Gestión de stocks: Modelos deterministas.

El inventario de un almacén incluye bienes y materiales usados en la logística de servicios de la empresa. Con el fin de satisfacer la demanda a tiempo, las empresas suelen mantener cierto nivel de inventario o stocks en sus almacenes. Para ayudar a enfocar esta previsión se desarrollaron una serie de modelos que nos pueden ser útiles a la hora de tomar decisiones sobre inventarios cuando la demanda es conocida. Básicamente, estos modelos intentarán dar una respuesta a las preguntas que normalmente se plantea el departamento de gestión de inventarios: ¿Cuándo lanzar una orden de producción o de compra?, y ¿Cuál debe ser el tamaño óptimo de dicho pedido? Distinguiremos cuatro tipos de stocks posibles según la función que éstos desempeñen: • Stocks de ciclo: Muchas veces no tiene sentido producir o comprar materiales al mismo ritmo en que son solicitados, ya que resulta más económico lanzar una orden de compra o de producción de volumen superior a las necesidades del momento, lo que dará lugar a este tipo de stocks. • Stocks estacionales: Algunos productos presentan una demanda muy variable a lo largo del año, aumentando mucho en determinados meses y disminuyendo en otros. Así, es lógico que la producción sea mayor que la demanda en determinados períodos, por lo que se generará un stock de carácter estacional. • Stocks de seguridad: Suponen una garantía frente a posibles aumentos repentinos de la demanda. • Stocks de tránsito: Su función es actuar cómo reserva a fin de mantener el flujo continuo de materiales entre las distintas fases del proceso productivo. Incluso en aquellos casos en que deseemos mantener un nivel de inventarios constante, dicho nivel variará cuando la demanda solicitada difiera de las previsiones o cuando la entrada de material no coincida con lo esperado. Tipos de Costes En la tabla siguiente presentamos los principales costes asociados a los inventarios: Coste de Adquisición Se compone de una parte fija (coste de lanzamiento o de emisión del pedido), y de otra variable. El coste de lanzamiento se refiere a la compra de material a un proveedor externo y a la preparación de los pedidos de artículos manufacturados en la misma empresa. El coste variable de adquisición resulta de multiplicar el valor unitario del artículo por el nombre de artículos

del pedido. Debido a la creación y mantenimiento de la capacidad del almacén, a la manipulación de material y trabajos administrativos, a los gastos derivados de los seguros internos y externos, a variaciones del valor de los bienes motivados por el desgaste, y al coste de oportunidad del capital. demanda Aparece cuando no es posible atender la demanda por falta de existencias (ruptura de stocks) .

Coste de Posesión

Coste por Insatisfecha

Modelo determinista
Para la utilización de este modelo supondremos las siguientes condiciones: -La demanda es constante, perfectamente conocida y regular en el período de tiempo estudiado. La llamaremos S y vendrá dada en unidades/unidad de tiempo. -El plazo de entrega o Lead-time (LT) es constante y conocido. -Todos los costes que intervienen son constantes y conocidos. -Agotamiento total del stock en cada ciclo. -Las entradas de materiales se efectúan en bloque. Los modelos deterministas pueden clasificarse en dos grandes grupos, en función de la existencia o no de ruptura. Así, suponiendo que no exista ruptura, gráficamente obtenemos un modelo en forma de diente de sierra.

Los costes que debemos tener en cuenta al analizar este modelo son basicamente dos: 1.-Coste de mantenimiento del stock, que crece con el volumen medio almacenado.

n C 1=C s · ·t 2 Donde Cs es el coste por unidad de mercancía y por unidad de tiempo t y n/2 es el stock medio almacenado. Debemos tener en cuenta al determinar su coste : El capital inmovilizado, que consta del coste de las existencias más los intereses derivados. Posible depreciación u obsolescencia de los materiales durante el período de almacenamiento. Gastos inherentes al almacenamiento, como son alquileres, luz y consumos en general. 2.-Coste de pedido, que decrece con el volumen medio almacenado, es decir al hacer pedidos mayores y menos frecuentes: C2=Cp Donde Cp es el coste de realización de cada pedido. Su determinación incluirá los siguientes conceptos: -Costes administrativos. -Costes de transporte y otros de carácter logístico. El coste C de la gestión de un lote de tamaño q resulta de la suma de estos dos costes: C=C1+C2 Y el coste global de la gestión será G(n)=k·C Donde k viene dado por k = n: tamaño de un lote. N: número de unidades demandadas durante el horizonte T. N T = n t

En resumen, pediremos una cantidad de n0 unidades en el momento preciso para que su llegada coincida con el agotamiento del stock. El coste y el número de pedidos a realizar serán entonces:

C 0=  2· C s · C p · N ·T

N 0=

C s · N ·T 2·C p

Un modelo determinista concreto es el dado por las llamadas fórmulas de Wilson.

A modo de ejemplo de modelo de gestión de stocks sin ruptura utilizaremos los pedidos de refrescos y aguas de un restaurante. En primer lugar vamos a establecer ciertas condiciones para nuestro estudio: 1. Utilizaremos un modelo estacionario a pesar de que en realidad el modelo de un restaurante será evolutivo. Esto es debido a que en nuestro estudio utilizaremos datos medios del mismo mes del año anterior, ya que dispondremos de nuestros libros de contabilidad. 2. El tiempo de pedido será conocido y los precios serán constantes. 3. Utilizaremos el mes de febrero como objeto de estudio. 4. Estamos en crisis. 5. Los costes de almacenamiento son prácticamente nulos. 6. No nos interesa optimizar nuestros pedidos ya que el excedente almacenado apenas pierde valor y se utilizará en el siguiente periodo.
7. No se producirá la ruptura del stock nunca (un restaurante no puede

permitirse quedarse sin productos).

Debido a que estamos viviendo una crisis, reduciremos nuestros pedidos ante la menor demanda, que gracias a nuestra estadística sabemos que ha disminuido un 20%. A pesar de esto mantendremos un margen razonable en previsión de algún problema (suministro, aumento con respecto a la previsión, etc.). Esto producirá un excedente que almacenaremos y que apenas perderá valor ya que forzaremos su salida en el siguiente periodo, con el consiguiente ahorro en el siguiente pedido. Es decir, las gráficas responden a la media, pero dado que trabajamos con el mes de Febrero, cabe esperar un aumento del trabajo a mediados de mes, coincidiendo con los carnavales, pero tendremos nuestro margen de seguridad con las mercancías, en primer lugar, del mes anterior, sobrantes, que tenemos almacenadas, y en segundo lugar, las sobrantes del pedido inmediatamente anterior. Como conocemos las LTs, que son de dos días para ambos productos, podemos observar en la gráfica que en el comienzo de estos dos periodos tendremos 100 y 150 unidades en stock. Esto sólo será así teóricamente, ya que cabe esperar un menor consumo durante la semana que irá creciendo durante el fin de semana, así que tendremos una mayor cantidad de stock al llegar el LT. Así obtendremos la siguiente tabla con valores aproximados.
Media semanal ventas (año ant) Refrescos Aguas 532 489 Precio unidad Consumo medio(día) Precio pedido Previsiones ventas (crisis,descenso 20%) 425 391 Excedente esperado Valor excedente 112.5 59

0.25 0.15

76 70

500 270

75 59

Los pedidos de productos, realizados al alza, provocarán un excedente, cuyo valor ascenderá a más del 20% de un pedido. Podríamos por ejemplo destinar parte de este excedente al almacenaje en previsión de problemas y otra parte al ahorro de nuestro siguiente pedido, conociendo claro las previsiones para el mes siguiente. En este caso, nuestra previsión dice que al final del mes tendremos un excedente de 300 unidades de refrescos (en teoría) que tendrían un valor de más de 400 euros. Cantidad considerable, teniendo en cuenta que nuestro pedido asciende a 500 euros. Por otro lado están aquellos modelos en los que sí existe ruptura: Esta sucede cuando la demanda no es satisfecha a tiempo debido a la falta de existencias (rupturas de stock). Cuando esto ocurre podemos estar ante una demanda con retraso, o bien ante una demanda perdida. Ambas opciones suponen un coste para la empresa, el cual es mucho mayor en el segundo de los casos (pérdida de la venta, posible pérdida de clientes, mala imagen, etc.). Sin embargo, si el cliente consiente en retrasar la entrega de su pedido, tiene sentido considerar posibles rupturas de stock de un tamaño determinado buscando que el coste de retrasar las entregas compense los costes de posesión de inventarios.

La imagen representa la evolución de los stocks cuando se considera la posibilidad de retrasar la demanda. Suponiendo que el lote entra de forma instantánea en nuestra empresa, el nivel del inventario variará entre un valor mínimo negativo, -M (máxima demanda insatisfecha) y un valor máximo igual a Q-M. Partiendo de este valor máximo, el nivel de stock se reduce de forma progresiva al ritmo que marca la tasa de consumo anual D. Después de un tiempo igual a (Q-M)/D años se llega al nivel 0, momento en que se produce la ruptura de stocks; durante un período igual a M/D años se dejan de servir unidades, y la posición del stock desciende hasta el valor mínimo –M; en este instante llega un nuevo lote de tamaño Q al sistema, se entrega la demanda retrasada y el nivel del inventario vuelve a su valor máximo.

En este modelo, el coste anual de lanzamiento viene definido por:

el coste anual de adquisición:

el coste anual de posesión, sin embargo:

Ello es debido a la variación en el nivel medio de posesión. Además, a la hora de calcular la función de coste total deberemos considerar el coste anual de diferir la demanda KD. El tiempo de cada ciclo (tiempo entre dos entradas consecutivas de un lote) es igual a Q/D años. Se pueden distinguir dos períodos por ciclo: el período sin ruptura tiene una duración igual a (Q-M)/D años, y presenta un stock medio de (Q-M)/2 unidades; por su parte, el período de ruptura es igual a M/D años y durante el mismo su stock medio es 0, oscilando el nivel de ruptura entre 0 y M. Así pues, 2 tendremos que el stock medio en cada ciclo será de (Q-M) / (2D) unidades, 2 mientras que el nivel de ruptura medio por ciclo será de M / (2D) unidades. 2 Como al año tendremos D/Q ciclos, el nivel anual medio de stocks será (Q-M) 2 / (2Q) , y el nivel anual medio de ruptura M / (2Q) . El coste anual relevante tendrá la siguiente expresión: 2 2 K(Q, M) = KL + KP + KD = CL * D/Q + CP * (Q-M) / (2Q) + CD * M / (2Q). Se puede demostrar que esta función multivariable es convexa, por lo que alcanzará su valor mínimo cuando: ∂K / ∂Q = ∂K / ∂M = 0. Resolviendo este sistema de ecuaciones obtenemos los tamaños óptimos del lote y del nivel de ruptura: Q* = [ 2CL D (CP+CD) / (CP CD) ] 1/2 M* = [ 2CL D CP / ( CD (CP+CD) ) ] 1/2

Si hacemos tender el coste CD a infinito, M* tenderá a cero y Q* tenderá al valor que se obtendría en la estimación inicial. Ello es lógico, dado que en tal caso el coste de diferir la entrega se haría prohibitivo y, por tanto, no sería factible considerar rupturas de stock. El stock de un producto se vacía cuando satisface las demandas que se presenta. Hablamos de ruptura del stock cuando su nivel desciende a cero, más estrictamente cuando se le presentan demandas de una magnitud que no puede ser atendidos por el stock. La gestión de stock debe ocuparse de este problema, controlando el número e importancia de las rupturas mediante la política que se decida. Pues bien, para ello se introduce un concepto de stock cuya finalidad es

regular las roturas. Al nivel general del stock dedicado a satisfacer la demanda que se presenta según el valor medio estimado con la previsión se le añade un stock de seguridad. Éste tiene la finalidad de actuar como stock de reserva para que absorba los posibles aumentos de la demanda real sobre la demanda media prevista. En aquellos periodos de tiempo en los que el stock no puede dar respuesta inmediata. ¿Cuál debe ser la magnitud del stock de seguridad? La decisión tiene que basarse en el conocimiento y valoración de los costes asociados a él y también de los costes causados de la ruptura del stock. Existen dos comportamientos de la demanda cuando ésta no es satisfecha: • Que la demanda se pierde porque el cliente se va a otra empresa. • O que la demanda espera a que el nivel del stock se reponga. Para distinguirlo hablaremos de situaciones de roturas de stock cuando la demanda se pierde y de situaciones de carencia de stock cuando la demanda espera. Para ilustrar esto estudiaremos el siguiente ejemplo: Se trata de una empresa de venta de juguetes. A mediados del mes de noviembre, y de cara a la campaña navideña se dispone a realizar los pedidos pertinentes. Mediante una serie de análisis y estimaciones anteriores, la empresa consigue determinar los siguientes costes diferenciales: -Costes de realización del pedido, Cp: 0,15 €/pedido. Están integrados por costes administrativos. -Costes de almacenaje, Cs: 0,05 €/día y producto. Costes de capital, seguros, impuestos, robos, obsolescencia del material así como de amortización de almacenes y personal. -Costes debidos a la ruptura, Cr: 0,8 € día y producto Son costes indirectos de falta de suministro. Migración de clientela a la demanda. Se realizarán pedidos en base a un stock de 2000 productos, cuya reposición será semanal. La duración del ejercicio será de 4 semanas, y se denota como T.

En primer lugar, debe determinarse la tasa de ruptura “r”, que constituye un índice que indica hasta qué punto es viable la ruptura, es decir, lo perjudicial que serán los costes derivados de no disponer de stock para satisfacer la demanda. r = Cr / (Cs + Cr) r = 0,80 / (0,05 + 0,80) = 0,941

Si r tiende a 1, indica que Cr, o costes de ruptura, son muy superiores a Cs, o costes de almacenaje, y por lo tanto no debe permitirse la ruptura. En este caso es así, r indica que la ruptura es crítica para la empresa, por lo que no podría permitirse el lujo de no disponer de stock. Por otro lado, la ruptura está vinculada con el tiempo de ruptura t2. Será tanto más grave cuanto mayor sea el tiempo. Análogamente se define el tiempo sin ruptura, t1, en el cual se dispone de stock suficiente. Juntos, constituyen el tiempo total entre pedidos “t”, en este caso, una semana. Debido a la crisis económica se da el fenómeno de que los clientes acuden a realizar sus compras con gran antelación, en plena campaña de aprovisionamiento. Esto supone la no disposición de stock suficiente para satisfacer la demanda, denominada “n” que se estabiliza en cifras de 2250 productos semanales. Si llamamos S a la cantidad de productos que integran los pedidos periódicos, n será la cifra S, más la demanda afectada por la ruptura, y que por lo tanto no se cubre. Vamos a determinar en primer lugar los tiempos t1 y t2: t1 = S x t / n = 2000 x 7 / 2250 = 6,22 días sin ruptura por semana de actividad. t2 = t – t1 = 7 – 6,22 = 0,88 días en ruptura. En el conjunto de la actividad, es decir, a lo largo de las 4 semanas de campaña, el coste total viene dado por la suma del coste total de pedidos, el coste total de almacenaje y el coste total de ruptura, y es función de n y S. Se le llamará G(n,S).

N = 2250 . 4 (semanas) = 9000 productos. T = 7 . 4 = 28 días. Coste de pedido = (N . Cp / n) = (9000 . 0,15/ 2250) = 0,60 € Coste de almacenaje = (½ S2 . T . Cs / n) = (½ 20002 . 28 . 0,05 / 2250) = 1244,44 € Coste de ruptura = (½(n - S)T . Cr/n) = (½(2250 - 2000)2 . 28 . 0,8/2250) = 311,11 € Y el total G(n,S) = (N . Cp / n) + (½ S2 . T . Cs / n) + (½(n - S)2 T . Cr/n) G(n,S) = (9000 . 0,15/ 2250) + (½ 20002 . 28 . 0,8 / 2250) + (½(2250 - 2000)2 . 28 . 0,5/2250) = 1556,15 € Analizando los costes de ruptura, generados por la no disposición en stock de 250 productos cada semana, se deducen 311,11 €. A esto debe añadirse el hecho de perder oportunidades de venta. Por lo tanto, en la medida en que logre reducirse la ruptura, se incrementará la productividad de la empresa gracias a la reducción de los costes

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