FACULTAD DE INGENIERÍA

FISICA DE PLANTAS

PROYECTO GRUPAL FISICA DE

PLANTAS

CASO DE ESTUDIO

INTEGRANTES

Diana Zuley Bohorquez Pachon

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO

GRANCOLOMBIANO FACULTAD DE INGENIERIA,

BOGOTÁ, 2023
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FISICA DE PLANTAS

Contenido
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL........................................................................................ 3
1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS ...............................................................................3
1.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR ............................................... 3
2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO – TEIMPOS DE PROCESAMIENTO ................................... 3
3. INVESTIGACIÓN – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS DE
MANUFACTURA ........................................................................................................ 4
4. INVESTIGACIÓN – VARIABILIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA .................. 4
5. INVESTIGACIÓN – CÁLCULOS DE NÚMERO DE MÁQUINAS .................................. 4
6. ANÁLISIS Y RESULTADOS – DESEMPEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO .............. 4
7. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD –SISTEMA PRODUCTIVO .......................................... 5
8. CÁLCULO DE MÁQUINAS – PROPUESTA DE PROCESO ........................................ 6
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 6
9.1. CONCLUSIONES ................................................................................................ 6
9.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 6
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 7
ANEXOS ............................................................................................................................ 8
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1. INTRODUCCIÓN

Durante el proceso de empaque, es necesario analizar su sistema de producción,

debido a que la empresa trabaja para crear los circuitos integrados presentes en la
mayoría de los dispositivos que se utilizan en la actualidad, tiene un proceso
complejo que involucra múltiples componentes que pueden presentar la etapa final
de la empresa.
En este trabajo se explican los conceptos relacionados con el análisis de cuellos
de botella de los sistemas de fabricación y las causas de la variabilidad en el
proceso y su impacto en el rendimiento del sistema de producción, los tiempos de
espera y las ecuaciones del sistema para cálculos posteriores. A partir de
diferentes velocidades de proceso, ubique la estación identificada como el cuello
de botella y realice cálculos de tiempo de ciclo.
Con este tipo de análisis, desea comprender la capacidad de producción de la
planta y las diferentes opciones de optimización y encontrar los tipos de mejoras
que se pueden introducir en el proceso para reducir las restricciones o los tiempos
de espera, aumentar la velocidad del proceso y producir una mejor productividad.

1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Integrar todos los procesos que participan y pueden afectar la distribución de la

plata para los centros de distribución, con ello poder elegir la mejor forma para
todo fluya de una manera correcta, realizando los cálculos que se requieren para
que la planta produzca lo necesario y poder generar los ingresos que se requieren.

1.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS

- Ajustar procesos que faciliten la operación en operaciones futuras

- Realizar los cálculos necesarios para encontrar el punto correcto en un
nuevo centro de distribución
- Realizar el diagrama de flujo para los diferentes procesos
- Analizar costos para el nuevo centro de distribución
- Determinar el área que se encargara de los diferentes procesos de producción
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2. ANÁLISIS ESTADÍSTICO – TEIMPOS DE PROCESAMIENTO

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3. INVESTIGACIÓN – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS

DE MANUFACTURA

a) Cuellos de botella en sistemas de manufactura:

Un cuello de botella en la producción es una salida que coloca lento todo el

proceso de trabajo e impide o interrumpe un flujo de producción. Durante la
cadena de producción se denomina cuello de botella a aquellos elementos que
interfieren o disminuyen su capacidad de producción y su consecuencia es
aumentar el tiempo requerido para finalizar un proceso.
Causas del cuello de botella:

La falta de Materia o inadecuado: En la producción se requiere de insumos y

maquinarias que se encuentren en perfectas condiciones en calidad y
funcionamiento, Por ejemplo, un cuello de botella se puede producir si una
máquina se descompone, se le tiene que dar mantenimiento ahí se pierde tiempo
en a la producción. Igualmente, si no hay materiales suficientes, el proceso de
producción puede llegar a paralizarse.

Personal sin preparación adecuada: Se debe tener personal capacitado y con

conocimiento del cargo, debido a que si hay un empleado o algunos empleados
que desconocen cómo opera el sistema de producción o la maquinaria que se
utiliza, puede ocasionar que el proceso productivo

no se realice de forma óptima lo que produciría desperdicios y costos más altos.

incluso se podría poner en riesgo al personal por el uso inadecuado del equipo.

Falta de bodegas para almacenar: El espacio de almacenamiento constituye una

herramienta clave al momento de llevar todo a la bodega teniendo en cuenta que
no solo este espacio es importante ya que la organización y distribución del
espacio para evitarla pérdida de la mercancía el deterioro, sin embargo, el espacio
de almacenamiento debe ser concordante con la cantidad de material de
producción y productos a distribuir ya que si este es poco el espacio no requiere
ser amplio y viceversa.

Falta de responsabilidad Administrativa: Este es uno de los cuellos de botellas

más comunes que se presentan en una empresa manufactureras debido a que
una línea de mando desorganizada y desinteresada al acontecimiento relacionado
con la cadena de producción y los elementos producidos pueden llevar a la
empresa a un desnivel financiero que traerá consecuencias incluyendo los
cierres de las compañías.
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Falta de operarios: Cuando no se cuenta con el personal necesario para

la reparación de las maquinas o para realizar trabajos de mantenimientos, se
presentan los cuellos de botella.

Tiempos Muertos: Cuando una maquina debe ser reparada o remplazada, que se
suspende sus funcionamientos, demorando los tiempos de producción.
Eliminar cuellos de botellas en las empresas manufactureras: Muchas veces,
puede resolver fácilmente el cuello de botella asignando más recursos o personas
a esa etapa o proceso de trabajo. Las acciones básicas que puedes realizar para
desbloquear los cuellos de botella. Algunas de las acciones básicas que puedes
realizar para desbloquear los cuellos de botella son:

1. Aumenta la eficiencia del paso del cuello de botella.

2. Reducir la entrada en el paso del cuello de botella.
3. Nunca dejes inactivos el cuello de botella
4. Reducir la tensión en el cuello de botella.
6. Administra los límites de trabajo del cuello de botella
7. Agrega más personas y recursos en el cuello de botella

b) Causas de variabilidad y su efecto en el desempeño de sistemas

productivos (en el tiempo en cola y la ocupación del sistema).

Concepto de variabilidad: La variabilidad del proceso surge y desaparece con la

eficacia del análisis de datos. Un diagnóstico a distancia más fiable y en tiempo
real de la variabilidad del proceso es la clave para una ejecución más precisa,
sencilla y eficaz, y la inversión en la recogida de datos es el primer paso hacia esa
realidad. La variabilidad es la falta de uniformidad que tiene una serie de datos
con respecto a su media. En otras palabras, es la variación que tiene un producto
con respecto al valor medio o estándar definido por la organización.
Causas:
• Falta de formación e información de los empleados de la empresa.

• Falta de calidad en los materiales y componentes que provienen del

exterior, o bien en los productos elaborados en nuestra empresa.
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• Ausencia de estándares en el trabajo diario.

• Falta de mantenimiento en las máquinas y equipos de nuestra planta o

empresa.

• Ausencia de calibración y verificación en los elementos de control del proceso

• Falta de condiciones de trabajo adecuadas en el entorno.

• Falta de insumos y materia prima para llevar a cabo la producción

es necesario tener un punto de comparación para definir el nivel de variabilidad

que se presenta en el sistema. Por este motivo, se definieron rangos para los CV
con el objetivo de definir si la variabilidad del sistema es baja, media o alta, y con
ello identificar qué condiciones son las que afectan al sistema y cómo abordarlas.
Lo ideal en los procesos productivos es que la campana que describe el
comportamiento de los datos sea más cerrada, reduciendo el nivel de variabilidad
que pueda tener el proceso y, por ende, la varianza en los datos registrados. Sin
embargo, esto no es común en los sistemas productivos y es responsabilidad del
ingeniero de planta identificar y atender las situaciones que se presenten, con el
objetivo de evitar que el sistema se vea afectado por los procesos de alta
variabilidad

c) Cálculos de número de máquinas (también conocido como

balanceo de línea de producción).
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más utilizadas para la
gestión del flujo de un sistema de producción, dado que parte de la base teórica de
la fabricación equilibrada; de la cual depende el mejoramiento de ciertas variables
que afectan la productividad de un proceso,

variables tales como lo son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricación y las entregas parciales de producción.

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos

de trabajo en todas las estaciones del proceso. Establecer una línea de producción
balanceada requiere de una rigurosa consecución de datos, aplicación teórica,
movimiento de recursos e incluso inversiones económicas.
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Condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea

• Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para

cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de
preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen
proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el
proceso).

• Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar

un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles.
Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en
los equipos involucrados en el proceso.

• Variabilidad: Tal como se utiliza esta herramienta, parte desde la base de

unos tiempos determinísticos. La variabilidad es un fenómeno inherente a los
procesos, de manera tal que es muy probable que en la práctica los resultados
reales no se ajusten a los teóricos.

4. INVESTIGACIÓN – VARIABILIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

CAUSAS DE VARIABILIDAD Y SU EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE

SISTEMAS PRODUCTIVOS
La variabilidad forma cambios inevitables que tienden a modificar el proceso, cambios
que afectan consecutivamente al producto que se produce o al servicio que se ofrece.
La variación es el enemigo de todo proceso, la teoría de la variabilidad es una de las
cuatro que el Dr. Deming propuso a los japoneses dentro de su filosofía del
Conocimiento Profundo, otra teoría que complementa la anterior es la "teoría de la
causalidad", en donde plantea que todo efecto tiene una causa, todo defecto también.
La variabilidad es de mucha importancia, posiblemente más de la que nos podemos
imaginar, pues la variabilidad afecta al producto. La variabilidad es requerida para
modificar el proceso cuando se desea obtener resultados distintos ya sea para
mejorar o corregir un procesoque requiera ajuste. Kaoru Ishikawa decía que el 85%
de los problemas en un proceso son responsabilidad de la gerencia, el comentario no
fue bien recibido. Su afirmación se basa en que las variaciones de un proceso
generalmente se atribuyen a causas normales, según su capacidad diseñada, la cual
es responsabilidad de la gerencia.
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Principio de variabilidad del proceso: En un proceso de producción, el principio de

variabilidad es incuestionable, a pesar de que en este proceso se lleve a cabo la
misma operación, el mismo método de trabajo, la misma herramienta, la misma
maquinaria e inclusive el mismo operador nunca existirán dos artículos iguales. Tal
vez a simple vista sean iguales, incluso al sacar las mediciones de cada pieza, pero
no son completamente iguales, aunque para el caso sean útiles ambas. Esto se debe
a la variabilidad, es imprescindible la ocurrencia de que exista variabilidad, pero si
puede ser controlada, tal vez no de forma perfecta, pero si lo suficiente para cumplir
con las expectativas requeridas. La estadística como la vida, nos ha demostrado que
no hay dos cosas exactamente iguales, inclusive los dos ojos de una persona o bien
dos cabellos de una misma cabeza. Pero además nos ha demostrado la estadística
que las variaciones de un producto o un proceso pueden medirse con lo cual
podemos determinar el comportamiento del proceso o el lote de productos o los
tiempos de atención en el servicio. Las mediciones obtenidas de un proceso o un lote
de productos varían según una figura bien definida, que en procesos normales tiene
forma de campana, ya que generalmente de esas mediciones un buen número de
ellas tiende a agruparse alrededor de su valor promedio con lo cual la forma de la
curva puede ser calculada. Esto es lo que se conoce como una distribución normal en
donde la frecuencia de las mediciones va disminuyendo hacia los extremos conforme
se va alejando del promedio.

5. INVESTIGACIÓN – CÁLCULOS DE NÚMERO DE MÁQUINAS

Si un operario atiende a una sola máquina, no habrá problema alguno cada vez que ésta
exija su atención por cualquier causa, debido a la terminación del trabajo, avería,
colocación de nueva pieza, etc., porque el operario estará dispuesto a atenderla. Sin
embargo, cuando atiende a varias máquinas, cabe la posibilidad de que cuando alguna
de ellas se pare por cualquiera de las causas citadas y exija la presencia del operario,
éste no pueda acudir por encontrarse en ese momento atendiendo a otra máquina, que
también exige su presencia. Estos tiempos de trabajo que pierde la máquina son los que
se llaman tiempos de interferencias de máquinas. Cuando se trata de un operario que
atiende varias máquinas, existe un procedimiento para calcular el número de máquinas
que puede atender, considerado desde el punto de vista económico. Por supuesto, que
lo normal en estos casos, es decir cuando se trata de un operario que atiende varias
máquinas, es que las máquinas sean iguales, que es cuando podemos aplicar el método
del cálculo directo. Este método consiste en determinar primeramente el número de
máquinas que un operario puede atender, en función de las exigencias físicas de las
mismas, es decir, arranques y paradas, regulaciones, averías, engrases, cambios de
material, ..., Este número de máquinas lo podemos calcular mediante la siguiente
fórmula:
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• la suma de los tiempos de los trabajos que se pueden realizar sólo si la máquina
está parada.
• Tint: la suma de los tiempos de los trabajos que se pueden realizar mientras la
máquina está en funcionamiento:
• Tmáq: tiempo que la/s máquina/s está/n trabajando. Como ya hemos comentado
anteriormente, si le asignamos al operario más máquinas de las que puede
atender habrá interferencias de máquinas. El siguiente paso será comprobar si es
más económico que haya interferencias o no. Para ello calcularemos el tiempo de
ciclo (lead-time) con las siguientes fórmulas:

Una vez conocido el tiempo de ciclo podemos conocer la producción horaria, diaria

Por lo tanto, el coste de producir una pieza será:

Donde:
• Cmáq: Coste horario de la máquina

• Cop: Coste horario del operario

• Cmat: Coste del material, herramientas, ...

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6. ANÁLISIS Y RESULTADOS – DESEMPEÑO DEL SISTEMA

PRODUCTIVO

7. Hemos realizado el cálculo de las medidas de desempeño del sistema

productivo con el fin de identificar cuáles son los procesos de fabricación que
tienen cuellos de botella, teniendo en cuenta el tiempo de ciclo del sistema y
por ende donde se crean colas de espera para la producción de circuitos
integrados, todo esto relacionado en la tabla 1.

8. Respecto al desempeño del sistema en la tabla 1 es posible ver que la tasa

cuello de botella (unidad/hora) tiene el tiempo critico en los procesos de
oxidación, tiene lógica respecto a los resultados iniciales de promedio en el
sistema ya que tiene la mayor cantidad de minutos con respecto a los demás
procesos y esto también va relacionado con el contexto inicial del proceso
donde se implementa el uso de un horno ultra limpio solamente.

9. Las unidades en proceso (WIP) se toman como 1 a la vez dado que el proceso
es secuencial y el tiempo de ciclo corresponde a 23,06 minutos por tanto ese
tiempo corresponde a la fabricación de una pieza dentro de todo el sistema de
principio a fin.
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10. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD –SISTEMA PRODUCTIVO

De acuerdo con el análisis de los datos podemos concluir que la estación de

oxidación es el cuello de botella para este caso de estudio, debemos concentrar
nuestros conocimientos para solucionar la problemática. En la estación oxidación
es donde hay mayores oportunidades de mejoras la cuales deben de estar
enfocadas en controlar y eliminar el cuello de botella que hay en dicha estación.
RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES:
Se deben evaluar las herramientas y procesos que se están empleando en esta
estación, ya que este tipo de procedimientos químicos requieren equipos
sofisticados con gran capacidad y resistentes a altas temperaturas, se debe
garantizar una mejora en la producción para así incrementa la producción.

• Identificar la problemática en el punto especifico

• Implementar acciones de mejora
• Hacer seguimiento para evaluar los controles
• Tener un proyecto estratégico para alcanzar nuestros objetivos y
mejores ventas para nuestra empresa y así mantener estándares y
operaciones a un nivel alto.
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11. CÁLCULO DE MÁQUINAS – PROPUESTA DE PROCESO

Respecto al cálculo de máquina realizado se ha determinado que la tasa de salida y

llegada corresponde a 15 unidades por hora, teniendo en cuenta que no hay
desperdicio, mientras que la eficiencia y la disponibilidad de maquina se relacionan en el
100% de disposición dentro del proceso productivo como se relaciona en el paso 1.
Dadas las condiciones mencionadas se tiene que la tasa real es igual a la tasa de
proceso actual, sin tener cambio en la cantidad de maquinaria
TABLA 2 CÁLCULO DE MÁQUINA

En el número de máquina se evidencia que dos estaciones requieren más de

una máquina para el proceso de balanceo que permita cumplir con el nivel de
producción de
15 unidades por hora, los cambios se evidencian en las estaciones cuello de
botella iniciales teniendo 3 máquinas para la estación de oxidación y 2 máquinas
para la estación de metalización.
Una vez identificado el número de maquina por estación se realiza nuevamente
los cálculos por estación para identificar los cuellos de botella finales encontrando
que corresponde a una única estación siendo difusión con una tasa de proceso
16,1 unidades por hora como se evidencia en la tabla 3, se debe tener en cuenta
que esta estación no presento cambios en la cantidad de máquinas por tanto
es posible realizar de forma
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posterior un nuevo proceso de balanceo que permita identificar cual es la

configuración adecuada

12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1. CONCLUSIONES

Un cuello de botella en un proceso de manufactura es una demora que ocurre cuando

una parte del proceso se mueve más lento o más rápidamente respecto de los pasos
previos, hay que tener en cuenta que un cuello botella se puede generar por muchas
causas distintas:

• Velocidad de maquina incorrecta Falta de almacenamiento variable Falta

de operarios
• Tiempos muertos

12.2. RECOMENDACIONES

Realizar una investigación más profunda sobre el comportamiento estadístico de los

tiempos, identificar cuáles son los motivos que dan tanta variación en la toma de datos,
con el fin de encontrar un porcentaje de variación más bajo y así normalizar el
proceso.

BIBLIOGRAFÍA

• Andrade, A. M., A Del Río, C., & Alvear, D. L. (2019). Estudio de Tiempos y
Movimientos para Incrementar la Eficiencia en una Empresa de
Producción de Calzado. Información tecnológica, 30(3), 83-94.
• Quinteros, P. R. A., Zurita, M. C., Zambrano, N. C., & Manchay, E. L. (2020).
Automatización de los procesos industriales. Journal of business and
entrepreneurial studies: JBES, 4(2), 123-131.