Cultura de

Calidad
ING. VICTORIA PATIÑO
Liderazgo para el cambio hacia una
cultura de calidad
El liderazgo tiene dos tareas fundamentales en las organizaciones: por un lado, debe definir su
rumbo presente y futuro, lo cual queda plasmado en la tarea y visión, que son la base para el plan
estratégico en el que se establece la forma (qué y cómo) de pasar de la posición competitiva
actual a la necesaria en el futuro para garantizar el crecimiento que soporte la permanencia de la
empresa.

La administración debe poseer un alto grado de habilidad tanto conceptual como técnica en
relaciones humanas, no sólo para dirigir y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino
también para comunicar la información relevante de manera clara, oportuna y confiable (Chruden,
1976):

Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad.

Importancia de los individuos.

 Mecanismos para regular la cultura
organizacional
La cultura organizacional se materializa al definirse las normas y políticas congruentes con el
conjunto de valores que sus líderes han determinado como factores de crecimiento y
permanencia. Una vez que se define la cultura deseada, ésta se crea y regula mediante diversos
mecanismos de reforzamiento, positivo o negativo. A continuación se presentan algunos de estos
mecanismos con el propósito de ejemplificar; sin embargo, cada organización podría utilizar otros
según sus costumbres y cultura propia.

Políticas y normas de comportamiento

Las políticas definen, de forma general, el comportamiento deseado en la organización,
mientras que las normas establecen de manera especifica lo que esta permitido y lo que
esta prohibido.
 Reforzamiento positivo y negativo
Como seres humanos aprendemos de experiencias a lo largo de nuestra vida. Estas experiencias
pueden provenir de información que se nos presenta o de hechos que nos toca vivir asociados a
ciertas circunstancias. Las experiencias se acumulan, pero sólo se convierten en aprendizaje
cuando, asociadas a cierto hecho, conllevan alguna consecuencia positiva o negativa.

Cultura de Calidad Personal

Este nivel se relaciona con el individuo, que posee una cultura y en determinado
momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde con sus
necesidades. El efecto de esta decisión se refleja, en primer lugar, en el grupo social al
que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo.
Decalogo del Desarrollo
La cultura de calidad personal deberá estar relacionada de manera estrecha con la práctica de una
vida moralmente equilibrada.

Mavila identifica 10 principios que, aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo. A
estos valores los llamó decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores

Orden

Limpieza

Puntualidad

Responsabilidad

Deseo de superación

Honradez

Respeto a los derechos de los demás

Decalogo del Desarrollo
Respeto a la Ley

Gusto por el trabajo

Afán por el ahorro y la inversión

Tan importante es este decálogo para desarrollarse y obtener la riqueza que, incluso, si
supusiéramos que un mago con un poder infinito tocase con su varita mágica los Andes y en ellos
abundase el oro, tocase los ríos de nuestra selva y por ellos empezase a correr petróleo y tocase
nuestros mares y se repletasen de peces, aun con toda esa riqueza seguiríamos siendo
subdesarrollados, ya que no habría principios ni valores que normaran el comportamiento. Y algo
más, cuando esa riqueza se terminase, porque toda riqueza es finita, volveríamos a ser pobres.
Las 9´s de la Calidad
La metodología de las 9 S es una técnica para la gestión del trabajo que
tiene como objetivo alcanzar una mayor productividad con un mejor
ambiente laboral. Es una filosofía basada en el trabajo organizado y
ordenado que pretende alcanzar un nivel de máxima calidad y su impacto se
observa a largo plazo.

Se originó en Japón con la marca Toyota, que estableció como objetivo

lograr una nueva cultura del trabajo de manera permanente. Para llevarla a
cabo se requiere del compromiso de la dirección de la organización.
Se basa en dos reglas básicas: “empezar por uno mismo” y “educar con el
ejemplo”. El mantenimiento de la nueva cultura del trabajo se basa en la
disciplina y la constancia.
Las 9´s de la Calidad - Origen
En 1960 surgió una metodología japonesa que se llamó “filosofía de las 5 S” y constaba de cinco
principios denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. En su traducción al español
significan: “separar lo innecesario”, “situar lo necesario”, “suprimir a suciedad”, “señalizar
anomalías” y “seguir mejorando”.

La traducción de los nombres varía un poco entre un idioma y otro, pero los propósitos de cada
principio se mantienen y se expresan de manera muy similar a su versión japonesa original.

Al poco tiempo de su publicación, la metodología fue actualizada para incorporar cuatro

principios más con el objetivo de estimular al individuo para que adopte los buenos hábitos como
una costumbre (es decir, a que adopte la filosofía de las cinco S previas).

Los nuevos principios se denominaron: shikari, shitsukoku, seishoo y seido que, en su traducción
al español significan: “seguir una línea de acción”, “ser perseverante”, “saber coordinar” y
“estandarizar las normas”.
Las 9´s de la Calidad - Origen
Durante la década del sesenta la filosofía oriental aplicada al trabajo alcanzó una gran repercusión
en las empresas occidentales porque resultaba una acción de muy bajo costo, permitía optimizar
los recursos y ahorrar presupuesto, reducir la cantidad de accidentes laborales y mejorar la calidad
de la productividad.

Los nueve principios fueron incorporados en el sistema de gestión de calidad a nivel mundial,
denominado “Norma ISO 9001”, elaborado en 1947 por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO por sus siglas en inglés: International Standardization Organization),
organismo independiente, no gubernamental, que reúne a empresas y organizaciones de todo el
mundo.

En sus orígenes, la Norma ISO estaba estructurada en cuatro grandes etapas que permitían ser
implementadas en cualquier tipo de actividad empresarial e industrial, ya que no se identificaba
con un producto o servicio en particular. Al incorporar los principios japoneses, la Norma ISO
cobró mayor reconocimiento y logró ser más compatible con otras normas implementadas en
otros países.
Las 9´s de la Calidad
La metodología promueve nueve principios para que sean aplicados de manera constante y
puedan convertirse en una forma de trabajo diario. Los principios son:

Seiri (separar lo innecesario). Consiste en clasificar los objetos que no resultan necesarios o
que no se utilizan con frecuencia y separarlos para decidir si serán almacenados, vendidos,
reciclados, regalados o desechados.

Seiton (situar lo necesario). Consiste en ordenar el espacio de trabajo de manera eficaz para
identificar las clases de objetos, designarles un lugar definitivo y ahorrar espacio con el fin de
obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible.

Seiso (suprimir suciedad). Consiste en mejorar la limpieza a partir de una idea más grande que
solo mantener la pulcritud. Cada individuo es responsable de la limpieza de su espacio de
trabajo debido a que limpiando se encuentran situaciones anormales y se mantienen en buen
estado los insumos.
Las 9´s de la Calidad
Seiketsu (señalizar anomalías). Consiste en estandarizar o mantener las tres primeras S,
entendiendo que deben aplicarse de manera conjunta, a fin de señalizar y repetir los
procedimientos para que sean una costumbre. Esto permite detectar o reducir posibles
problemas.

Shitsuke (seguir mejorando). Consiste en ser disciplinado, es decir, en darle continuidad y

seguimiento al cambio de hábito según las 9 S. La persona que se apega al orden y al control
de sus actos es prudente y evidencia que es capaz de generar trabajo de calidad y que se
esfuerza por mejorar.

Shikari (constancia). Consiste en la voluntad de mantenerse firme en una línea de acción y

con la mente en positivo hacia el desarrollo de una actividad. Por ejemplo, al mantener los
buenos hábitos en la práctica diaria, a través de la planificación y control permanente de las
tareas, de la limpieza, del orden o de la puntualidad constante en su vida.
Las 9´s de la Calidad
Shitsukoku (compromiso). Consiste en cumplir con lo pactado, en hacer todo el esfuerzo por
cumplirlo. Es una actitud que nace desde el convencimiento y se manifiesta en entusiasmo día
a día. Para ser posible, el compromiso debe manifestarse en todos los niveles de la
organización.

Seishoo (coordinación). Consiste en una forma de trabajo en conjunto, donde todos los
individuos trabajan al mismo ritmo y hacia los mismos objetivos. Esta manera de trabajo se
logra con tiempo y dedicación, manteniendo la buena comunicación entre todos los
empleados.

Seido (estandarización). Consiste en adoptar como costumbre los cambios que se consideran
beneficiosos para la empresa o aquellas actividades que contribuyan a mantener un ambiente
de trabajo óptimo, a través de la implementación de normas, reglamentos o procedimientos.
Las 9´s de la Calidad
 Enfoque y Valor al Cliente
Es posible que los clientes sean el recurso más importante con el que puede contar una empresa. Como bien se sabe, los
esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las
expectativas de los clientes; de ser así, éstos la favorecerán con su compra constante. L. Valdés (1995) comenta que los
únicos activos que deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales; sin embargo, el desarrollo de tales
características de los clientes es responsabilidad de la empresa. La lealtad incondicional en los clientes no existe; son leales
mientras estén satisfechos con los productos y servicios que adquieren, pues cuando encuentren una opción que les ofrezca
mayor valor cambiaran.

La rentabilidad se obtendrá mediante un proceso de calidad que permita operar con un nivel de costos, de tal forma que se pueda
obtener un margen atractivo de ganancia. Es imposible que una sola organización que opera en un mercado altamente competitivo,
pueda fijar condiciones en éste.

Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicios las determinan los consumidores.

En la cultura organizacional, el valor del cliente debe tener un significado muy alto. Todos en la empresa deben estar conscientes de la
importancia de dejar satisfecho a un cliente y de tratarlo con calidad. Siempre se necesitan clientes y se requiere hacer todo lo
indispensable para que ellos también necesiten de la empresa, de tal manera que se forme una relación permanente de interés mutuo.
 Enfoque y Valor al Cliente
Como dice Deming, “un cliente repetitivo deja 10 veces más beneficios financieros que un cliente convencido mediante
campañas publicitarias”. Un cliente satisfecho, además de repetir sus compras en el futuro, será la mejor publicidad que
puedan tener los productos y servicios.

Las empresas deben estar seguras de que sus empleados encargados de atender clientes cuentan con el entrenamiento apropiado;
pero, sobre todo, que tengan una cultura de calidad hacia el servicio. Para ello es importante tomar en cuenta que “un empleado
satisfecho es igual a un cliente satisfecho” y que una fuerza laboral comprometida con la excelencia, tanto en las operaciones internas
como externas, creará las oportunidades de rentabilidad que necesitan las empresas (Band, 1991). En su interés por lograr clientes
satisfechos, la empresa trata de identificar a sus clientes y las necesidades de éstos para desarrollar procesos y estrategias que
permitan ofrecerles valor mediante sus productos y servicios.
 Identificación del Cliente
Los clientes son aquellos que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organización. Esto es cierto, pero
no son los únicos clientes a los que se debe prestar atención: existen otros en la cadena de valor que también deben
atenderse con igual esmero; por ello, para distinguir a unos de otros.

En general, cliente es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor.

Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado de una larga cadena en la cual, mediante
diversos procesos, los insumos reciben valor hasta llegar (si ha existido calidad en todo el recorrido) a lo que finalmente
desean, necesitan y esperan los consumidores. Lograrlo requiere descomponer todos los eslabones mayores de la cadena
en procesos y subprocesos que, relacionados entre si, aseguraran que el consumidor reciba el valor que espera y requiere.

La decisión de adquirir un producto o un servicio no siempre corresponde por completo a los consumidores quienes
finalmente lo utilizaran. En este proceso intervienen otros agentes, por ejemplo: en los alimentos para animales domésticos
el dueño de estos decide qué marca y tipo de alimento comprar; respecto a los pañales para bebés, sus padres decidirán
cuáles utilizar, y si se trata de una persona enferma, su médico dirá qué medicamento es el más conveniente para su
tratamiento. Los papeles que adopten estos agentes son en mayor medida el resultado de la mezcla de necesidades fisio-
lógicas y psicológicas del consumidor, así como de factores culturales que influyen en el proceso de evaluación y selección
de lo mejor.
Proceso de adquisición o compra de un
producto
Identificación o creación de la necesidad.

Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.

Análisis y Evaluación de las opciones.

Decidir la adquisición al seleccionar la mejor alternativa.

Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio.

Uso del producto o recepción del servicio.

Segmentación de Consumidores
Se hace mediante el agrupamiento de las necesidades de éstos, según su grado de similitud; sin embargo en algunos
mercados, sobre todo en el sector de servicios, la segmentación puede basarse en la similitud entre los hábitos y
procedimientos de decisión de compra de los consumidores.

Garvin (1988) sugiere que, desde el punto de vista de la calidad, los mercados se segmenten de acuerdo con criterios
basados en la necesidad más importante para un mismo grupo de consumidores.
Segmentación de Consumidores
Los consumidores se pueden segmentar según sea su interés general por el producto o servicio en relación con:

• Las funciones operativas básicas.

• Las características adicionales o los servicios especiales asociados.
• El cumplimiento de estándares.
• La durabilidad o vida total.
• El servicio y trato a los consumidores.
• La apariencia estética del producto o, en el caso de servicios, de las instalaciones.
• La imagen y reputación del producto o, incluso, del proveedor.
Proceso de valor del Cliente
El valor es forzosamente una combinación de aspectos tangibles e intangibles. Por un lado, algunos
clientes tienen la capacidad y el conocimiento para cuantificar el valor aportado por el producto desde el
punto de vista técnico o económico.

Desde el punto de vista cuantitativo, el valor económico se puede definir en términos del beneficio económico que el
producto aporta al usuario menos el costo total del ciclo de vida del producto (Juran, 1993).

Valor económico = beneficio económico − costo total del ciclo de vida

El beneficio económico es fácil de cuantificar en caso de que el producto o servicio se utilice con
fines comerciales, pues se relaciona con los ingresos o ahorros económicos adicionales generados por
su uso.
Proceso de valor del Cliente
Cuando el concepto de valor incluye aspectos no cuantificables debe considerarse que es un valor apreciado, el cual se
define como la diferencia entre los beneficios percibidos y los sacrificios realizados para su obtención (Bounds et al., 1994).
Esta diferencia puede ser ponderada por el factor de relación o imagen que el consumidor tiene respecto al proveedor.

Valor apreciado = (beneficios − sacrificios) − factor de ponderación

Estrategias valor del Cliente
El valor que un cliente supone que recibirá de un producto o servicio es el factor que lo convencerá de adquirirlo
para satisfacer alguna necesidad. La consecuencia de esta adquisición implica la transferencia de recursos
económicos del que asume el costo por el consumidor hacia el proveedor.

Mintzberg afirma que el término estrategia es el patrón que siguen varias deci- siones entrelazadas. Las estrategias pueden
ser deliberadas, como resultado de un proceso de planeación estratégica, o emergentes, cuando surgen desde los niveles
inferiores de una organización o del exterior (Mintzberg, 1985). En lo que respecta a las estrategias orientadas a crear valor
para el cliente, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar a que aparezcan de forma espontánea. La creación de
valor para el cliente debe ser el resultado de un proceso planeado en base a la plena identificación de las necesidades y
expectativas del cliente.

El proceso de planeación estratégica se enfoca a partir de cuatro cuestiones básicas:

• ¿Qué somos?
• ¿Dónde estamos? (Misión.)
• ¿Dónde deberemos estar en el futuro para garantizar nuestra permanencia? (Visión.)
¿Qué planes debemos establecer para dirigirnos allá?
Misión

Estatuto de misión Resultado del análisis de los grupos de influencia internos y externos, que
ejercen presión sobre el direccionamiento de la organización.

Grupos de influencia internos Aquellos que tienen un interés directo en los resultados de la
empresa: accionistas, administradores y empleados.

Grupos de influencia externos Aquellos que tienen interés en los resultados, pero sólo pueden
ejercer presión sobre las decisiones de la empresa de forma indirecta por medio de los clientes
externos: proveedores, acreedores, competidores, gobierno y grupos sociales.
Misión

La misión debe definirse con base en este balance, pero desde la perspectiva de la satisfacción
del consumidor. La redacción del estatuto de misión debe incluir de manera explícita tres
aspectos:

Las necesidades que satisfacen los productos elaborados o los servicios ofrecidos en los
diferentes segmentos de mercado que se atienden.

La descripción genérica de la tecnología utilizada para ello.

La forma global como se enfoca a satisfacer las necesidades de todos los grupos de influencia.
Visión

Define a dónde deberá ir la organización en el futuro, desde una perspectiva global en cuanto a
los conceptos presentados en el estatuto de misión.
Posicionamiento Estratégico

Es un proceso en el que la misión define qué es la organización, en tanto que la medición de su

cumplimiento permite conocer dónde está; además, la visión marca el rumbo que se desea y los
valores corporativos imponen límites en ese camino.

El proceso de posicionamiento estratégico llevará a una sólida posición para la creación,

selección e implantación de estrategias de valor al cliente. Las estrategias deben ser claras y
susceptibles de implantar de acuerdo con las posibilidades y la situación actual de la empresa.

Existen tres estrategias genéricas que se pueden seguir independientemente del tipo de
industria:
1. Liderazgo en costo. Se refiere a que todos los esfuerzos de la organización deben
concentrarse en lograr una operación líder en costo, lo cual no implica que ofrezca el menor
precio al consumidor, aunque es lo que ocurre de manera habitual.
Posicionamiento Estratégico

En general, las empresas con esta estrategia genérica se enfocan en mercados que compran el
producto o servicio por su precio bajo, pasando las características del producto a un segundo
término. Esto no significa que la calidad no sea importante, pues cuando un competidor ofrezca
un producto con el mismo precio pero con mayor calidad, el consumidor aceptará esta opción.

2. Estrategia de diferenciación. Se orienta a conseguir que el consumidor perciba un producto

o servicio como algo especial o único y, por tanto, esté dispuesto a pagar más por él (Booth,
1994; Snyder, 1995). Esto lleva a las empresas a innovar constantemente los diseños del
producto para agregar operaciones, mejorar la apariencia y características funcionales, etc. Esta
innovación tiene un costo, por lo cual es difícil que una empresa pueda desarrollar ambas
estrategias a un mismo tiempo: o se busca la diferenciación o se persigue el liderazgo en costo.
Posicionamiento Estratégico

3. Estrategia de enfoque. Se orienta a atender las necesidades de un grupo en especial o un

nicho de mercado bien caracterizado. Esta estrategia se puede combinar con las otras dos, lo
cual da como resultado las estrategias de enfoque con liderazgo en costos y la de enfoque con
diferenciación. En la primera, la empresa atiende un nicho específico de mercado, pero a un
menor costo que los competidores. La política de cobro de entrada a museos reducido para
estudiantes y maestros (nicho específico) es un ejemplo. La estrategia de enfoque con
diferenciación se presenta cuando se atiende el nicho de mercado mediante un producto
diferenciado; por ejemplo, las plumas Mont- Blanc o los relojes Rolex que se enfocan a nichos
muy especiales con un producto muy caro pero diferenciado.
Diseño e Innovación de Productos y
Servicios
Una vez que la organización ha determinado el segmento de mercado al que se enfocará, y
conoce el proceso mediante el cual el cliente valora las cualidades de un producto por la
satisfacción de sus necesidades y expectativas, éstas se convierten en el impulsor de todos los
esfuerzos de calidad que desarrolla la empresa. Las cualidades de un producto pueden ser
tangibles, como sus características físicas, sus propiedades químicas, su color, textura y
temperatura, entre otras; o intangibles, como su apariencia estética, la rapidez con que se
entregó o el servicio proporcionado por el vendedor, entre otras. Desde un punto de vista
amplio, los productos que se obtienen a la salida de un proceso pueden ser bienes tangibles,
reportes, servicios e incluso una decisión o una orden.
Calidad en el Servicio

La calidad en el servicio requiere conocer de modo profundo la naturaleza de la producción de

servicios.

Un servicio es una actividad o un conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible

que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones fisicas de
servicio, a fin de satisfacer un deseo o necesidad del usuario.

En servicios, las experiencias e imagen previas influyen bastante en el juicio de calidad y

satisfacción del cliente.
Calidad en el Servicio
Según Bounds, las dimensiones mas importantes de la calidad del servicio son:

Tiempo

Totalidad

Cortesia

Consistencia

Accesibilidad y Comodidad

Exactitud

Flexibilidad
Recurso Humano y el Servicio
La administración de los clientes desde el punto de vista humano se puede enfocar desde tres
perspectivas (Zemke y Bell, 1990):

• La conveniencia de tener la presencia física del cliente.

• Involucramiento del cliente en la operación y administración.

El grado de involucramiento del cliente en el diseño y proceso del ofrecimiento del servicio.
Calidad Total en Empresas de Servicios
Las empresas de servicios, al igual que las manufactureras, deben establecer programas de
calidad total. En general, estos programas tienen la misma estructura que la utilizada en
empresas de transformación. Sin embargo, conviene asegurarse de incluir los siguientes
aspectos de un programa de calidad (Tschol, 1991):

• Involucramiento y liderazgo de la alta administración.

• Plan estratégico de servicio, como ya se comentó.
• Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente con un enfoque de
valor que permita diseñar el producto o servicio que satisfaga al consumidor.
• Infraestructura de servicio para respaldo y atención al cliente como garantía de servicio que
promueva su credibilidad y confianza.
• Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente, basados en encuestas periódicas,
así como en la documentación de experiencias (buenas y malas) en la relación y trato al cliente.
• Sistema de evaluación de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad en el
servicio.
Sistemas de mejoramiento de la calidad en el servicio
Medición de la Satisfacción
Las empresas que tienen reputación de contar con clientes satisfechos no sólo se fijan
estándares muy altos para los parámetros operativos del negocio que crean valor al cliente, sino
también cuentan con métodos para medir en qué medida cumplen las expectativas del
consumidor. Los métodos de investigación del grado de satisfacción de los clientes deben tener
tres objetivos:

Ayudar a aclarar el entendimiento de la relación histórica entre la empresa y sus clientes.

Servir para evaluar la satisfacción del cliente.
Entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del cliente.

La medición de la calidad de servicio se realiza comúnmente por medio de cuestionarios,

aplicados de manera directa, al consumidor los cuales deben considerar tanto aspectos
cualitativos como cuantitativos.
Medición de la Satisfacción
Medición de la Satisfacción