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Planteamientos como el de Kim y Mauborgne, entre otros, bien pueden inscribirse en lo que se ha dado en llamar la Nueva Teoría
Estratégica (NTE) desarrollada profusamente por Alberto Pérez y Sandra Massoni (2009). Esta nueva teoría considera necesario
transitar de enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma
tradicional de enfocar los conflictos. Por una parte, el conflicto ha pasado a ser percibido como el componente dinamizador de la
vida social. Por otra, y partiendo de la idea de que los conflictos han de gestionarse productivamente para el individuo pero
también para la sociedad, la preocupación se está desplazando del conflicto a la forma en que se gestionan: manejo de crisis,
mediación de dificultades, etc. Se ha aprendido que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para
generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión.
Los estrategas comenzaron a advertir las ventajas de tratar las situaciones como si de juegos de suma distinta de cero se tratase.
Situaciones en las que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores y en las que la cooperación y la negociación
pueden dar mejores resultados que la confrontación. La puerta se ha abierto a la solución negociada de los conflictos. Y por ella, a
principios de los 90, entra en escena una abundante literatura sobre negociación, mediación, coopetencia y consenso, cuatro
conceptos fundamentales para el nuevo enfoque. En general, se puede decir que este nuevo enfoque teórico nos remite a
conductas articuladoras (Klerkx and Leeuwis, 2009; Ruelas-Gossi y Sull, 2006), que tienen que ver con escuchar, armonizar,
reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles y en crear y coordinar redes para
capturar oportunidades que otros no ven. Esto nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados
fuertemente en la comunicación y el diálogo.
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Ahora bien, aunque parezca una paradoja decirlo, decir adiós al pensamiento disyuntivo (que separa) para dar la bienvenida al
pensamiento complejo (que compatibiliza) no significa negar al primero, pues eso solo se podría hacer a costa de negar al
segundo. Precisamente porque el pensamiento es complejo, en él caben las dos miradas: la mirada que ve la continuidad y la otra
mirada que ve las discontinuidades. Debemos saber unir las dos. Y por los mismos motivos que todo nuevo paradigma abarca al
anterior, la NTE no debería ser vista como una ruptura, sino como una refundación de la Estrategia.
La metodología de enseñanza-aprendizaje utilizada se basa en el método de casos, los cuales tratan situaciones reales con las
que cotidianamente se enfrentan las personas que están como responsables de la gestión diaria de las agroempresas. Estos
casos se complementan con notas teórico-metodológicas que buscan posicionar conceptos clave.
La evaluación se basa a la elaboración de reportes individuales de cada caso, la participación en grupos de discusión y sesiones
plenarias, así como la elaboración de un trabajo final de aplicación relacionado con el tema de tesis de cada estudiante.
1.2. 3 Metodología
Se emplea un método en el cual se utilizan situaciones reales con las que cotidianamente se enfrentan las personas que están
como responsables de la gestión diaria de las agroempresas. A dichas situaciones se les denomina casos, que no son otra cosa
que documentos escritos de no más de 20 cuartillas donde se narran los hechos y problemas reales que enfrentaron alguna vez
diversas personas involucradas en varias organizaciones y sobre las cuales tuvieron que tomar decisiones. De lo que se trata es
que los estudiantes asuman el rol de los personajes del caso a fin de que se vayan familiarizando con situaciones típicas o
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En cada una de las unidades temáticas se emplearán de uno a dos casos relacionados con el tema a tratar, además de una serie
de lecturas como notas técnicas, artículos, ensayos o libros que servirán de soporte para cada caso.
En cada unidad temática, a los estudiantes se les proporcionan los casos correspondientes, así como las lecturas de apoyo. Cada
estudiante lee los casos y lecturas. Posteriormente se realizan discusiones entre equipos de no más de cinco personas con el
propósito de enriquecer el punto de vista individual, más que para llegar a consensos. De cada lectura individual y grupal, se
entrega un reporte por cada estudiante que sirve de base para la evaluación final. Finalmente, se realiza una sesión plenaria entre
todos los estudiantes donde el profesor actúa como facilitador y conductor de la discusión, pudiendo cerrar cada sesión con una
pequeña exposición donde se refuercen algunos conceptos o lecciones que arroje cada caso.
Al inicio del curso se precisa el tema de investigación de cada estudiante y se les comunica la necesidad de ir
integrando/aplicando los conceptos y herramientas analíticas a su tema, ello con la finalidad de concluir el curso con un trabajo
final que será expuesto en una sesión especial.
Tanto para la lectura individual, como para el trabajo en equipo y la sesión plenaria se sigue una secuencia de tres grandes pasos;
a saber: (i) Análisis y síntesis de hechos, entendiendo por ello a todo lo que está escrito en el caso, (ii) Identificación del reto,
problema u oportunidad que plantea la situación y, (iii) Formulación de alternativas de solución, así como la evaluación de cada
una de ellas. Dependiendo de las dimensiones y complejidad de cada caso, esta secuencia puede cambiar.
Tarea/Ejercicios Tiempo, h
Lectura y reporte de 10
casos
Lecturas de apoyo 10
Trabajo final 20
Total 40
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Diseñar la estructura de la red de valor y empresa red a partir de la identificación de los grandes actores que la integran, así
como los roles desempeñados por cada uno de ellos en el proceso de creación de valor.
Reconocer la importancia de considerar el entorno en el que se desempeña una empresa como insumo para definir la
propuesta de valor.
Señalar la importancia de la definición de la propuesta de valor orientada a satisfacer necesidades de los consumidores,
además de posicionar a la organización en un mercado específico bajo un enfoque de hacer irrelevante a la competencia.
Analizar la importancia del desarrollo de proveedores bajo un enfoque ganar ganar y distinguir las diferentes modalidades
asociativas desde el punto de vista jurídico, financiero y técnico.
Valorar la importancia estratégica de los actores que brindan servicios complementarios con la finalidad de potenciar el
posicionamiento de la Empresa Red, los Proveedores y de la Red de Valor en su conjunto.
Explicar la relevancia de asumir el planteamiento que sostiene que la competencia en sectores congestionados no es la forma
de sustentar un alto desempeño, sino que la verdadera oportunidad es crear espacios de mercado no disputados.
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ACTIVIDADES PRÁCTICAS:
PRÁCTICA 1. 1
TÍTULO: Análisis de Caso: “Frigorífico y Empacadora del Papaloapan (FEP)”.
PROPÓSITO: Aplicar los conceptos red de valor, valor agregado y partes interesadas a través del análisis del caso FEP.
TIEMPO: 3 horas.
LUGAR: Aula 3.
PRÁCTICA 1. 2
TÍTULO: Análisis de Caso: “Los Grobo”.
PROPÓSITO: Aplicar los conceptos Empresa Red y Partes Interesadas a través del análisis del caso “Los Grobo”.
TIEMPO: 3 horas.
LUGAR: Aula 3.
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ACTIVIDADES PRÁCTICAS:
PRÁCTICA 2.1
TÍTULO: Análisis de caso: “Sociedad Cooperativa La Herradura”.
PROPÓSITO: Aplicar los conceptos entorno y propuesta de valor al análisis de un caso.
TIEMPO: 6 horas.
LUGAR: Aula 3.
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ACTIVIDADES PRÁCTICAS:
PRÁCTICA 3.1
TÍTULO: Análisis de caso: Avitex I y II.
PROPÓSITO: Aplicar los diferentes tipos de alianza, así como los incentivos pertinentes que disminuyan los riesgos de ruptura o caída de
productividad.
TIEMPO: 6 horas.
LUGAR: Aula 3.
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ACTIVIDADES PRÁCTICAS:
PRÁCTICA 4.1
TÍTULO: Análisis de casos: EMSARIM y Avendaño Montero y Asociados.
PROPÓSITO: Fundamentar los Modelos de Negocios e Ingresos de las empresas de servicios e identificar las actividades y
recursos clave a Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear (ERIC) con el propósito de mejorar el valor creado para la Red y la rentabilidad
para las empresas.
TIEMPO: 4 horas.
LUGAR: Aula 3.
PRÁCTICA 4.2
TÍTULO: Análisis de casos: Asociación Agrícola Mario Moreno, partes I y II.
PROPÓSITO: Distinguir los pilares de las organizaciones que perduran, así como los estilos de liderazgo que mejor contribuyen al
diseño y gestión de organizaciones que crean valor en favor de empleados y socios.
TIEMPO: 4 horas.
LUGAR: Aula 3.
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ACTIVIDADES PRÁCTICAS:
PRÁCTICA 5.1
TÍTULO: Análisis de casos: La disputa por el mercado.
PROPÓSITO: Analizar la estrategia seguida por dos competidores que se disputan un mercado con la finalidad de inferir que los
resultados en términos de cuota de mercado, rentabilidad y permanencia dependerán del enfoque de la estrategia diseñada e
implementada.
TIEMPO: 6 horas.
LUGAR: Aula 3.
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VI. ANEXOS
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