Agro

Universidad Autónoma Chapingo
Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y

Tecnológicas de la Agroindustria y la Agricultura Mundial
Fecha de Fecha de Fecha de

Clave Denominación de la Asignatura o Módulo
Elaboración Aprobación Revisión
MEA-608 Gestión de Redes de Valor Agroempresariales 03/10/2018 8/12/2023
Área del
Análisis de Sistemas Agroindustriales, Redes de Valor y Modelos de Negocio
conocimiento:
Periodicidad Anual
Prerrequisitos Ninguno
Responsable (s) del

Dr. Manrrubio Muñoz Rodríguez
Programa:
I.1 Distribución de Horas Formativas

Horas Semanales Horas Semestrales
Créditos
Estudio Práctica de Totales
Teoría Práctica Teoría Práctica Totales
independiente campo
3 2 2.5 48 32 - 80 3
Nivel Carácter Tipo Modalidad

Medio Superior ( ) Obligatoria (X) Teórico ( ) Presencial (X)
Licenciatura ( ) Optativa ( ) Práctico ( ) Mixto ( )
Posgrado (X) Electiva ( ) Teórico-Práctico (X) Virtual ( )
I.2 Contextualización y Caracterización General de la Asignatura o Módulo:

I.2. 1 Presentación
1

La estrategia está fuertemente influenciada por sus raíces en la estrategia militar. El propio lenguaje está imbuido de referencias
militares: “ofensiva”, “penetrar mercados”, “primera línea”… (Kim y Mauborgne, 2004). En efecto, uno de los gurús vigentes del
paradigma gerencial, Michael Porter (2008), afirma que “en esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la
competencia”. Sin embargo, existen cada vez más autores que aunque se ubican en el terreno del management, toman bastante
distancia de la visión de Porter cuando afirman contundentemente que “la mejor manera de derrotar a la competencia es hacerla
irrelevante, creando océanos azules de espacios de mercado no disputados” (Kim y Mauborgne, 2004). La lógica detrás de la
estrategia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado
existente.
Planteamientos como el de Kim y Mauborgne, entre otros, bien pueden inscribirse en lo que se ha dado en llamar la Nueva Teoría
Estratégica (NTE) desarrollada profusamente por Alberto Pérez y Sandra Massoni (2009). Esta nueva teoría considera necesario
transitar de enfoque conflictivo a otro más comprensivo y dialogante. Se trata de una verdadera revolución con respecto a la forma
tradicional de enfocar los conflictos. Por una parte, el conflicto ha pasado a ser percibido como el componente dinamizador de la
vida social. Por otra, y partiendo de la idea de que los conflictos han de gestionarse productivamente para el individuo pero
también para la sociedad, la preocupación se está desplazando del conflicto a la forma en que se gestionan: manejo de crisis,
mediación de dificultades, etc. Se ha aprendido que la dialéctica del conflicto puede ser aprovechada de modo positivo para
generar nuevas técnicas de consenso, de encuentro y de comprensión.
Los estrategas comenzaron a advertir las ventajas de tratar las situaciones como si de juegos de suma distinta de cero se tratase.
Situaciones en las que el conflicto va unido a interdependencias entre los jugadores y en las que la cooperación y la negociación
pueden dar mejores resultados que la confrontación. La puerta se ha abierto a la solución negociada de los conflictos. Y por ella, a
principios de los 90, entra en escena una abundante literatura sobre negociación, mediación, coopetencia y consenso, cuatro
conceptos fundamentales para el nuevo enfoque. En general, se puede decir que este nuevo enfoque teórico nos remite a
conductas articuladoras (Klerkx and Leeuwis, 2009; Ruelas-Gossi y Sull, 2006), que tienen que ver con escuchar, armonizar,
reconducir a un cauce común posiciones que inicialmente se presentan como incompatibles y en crear y coordinar redes para
capturar oportunidades que otros no ven. Esto nos aleja de la confrontación abierta y nos lleva a modelos estratégicos basados
fuertemente en la comunicación y el diálogo.
Por ello, la estrategia es concebida como ciencia de la articulación social, centrada en el aprovechamiento de las oportunidades y
en la búsqueda de mejores configuraciones de nuestra trama social. ¿Cómo? Articulando las percepciones plurales que existen
sobre una misma situación de modo que no entorpezcan el logro de dichas metas. Así, el planteamiento clave es pasar del actor
racional, al ser humano relacional, mismo que toma decisiones en entornos de incertidumbre, que se apartan de los principios
básicos de la probabilidad y racionalidad (Kahneman, 1973, 1982).
2
Ahora bien, aunque parezca una paradoja decirlo, decir adiós al pensamiento disyuntivo (que separa) para dar la bienvenida al
pensamiento complejo (que compatibiliza) no significa negar al primero, pues eso solo se podría hacer a costa de negar al
segundo. Precisamente porque el pensamiento es complejo, en él caben las dos miradas: la mirada que ve la continuidad y la otra
mirada que ve las discontinuidades. Debemos saber unir las dos. Y por los mismos motivos que todo nuevo paradigma abarca al
anterior, la NTE no debería ser vista como una ruptura, sino como una refundación de la Estrategia.
I.2.2 Resumen Didáctico

Asignatura ofrecida en el segundo semestre del primer año, en el periodo de primavera. Forma parte de las asignaturas con
carácter obligatorio dentro del plan de estudios de la Maestría en Ciencias. Está ubicada en la Línea de investigación Análisis de
Sistemas Agroindustriales, Redes de Valor y Modelos de Negocio. En esta materia se abordan los fundamentos teóricos, prácticos
e instrumentales que constituyen el proceso de gestión competitiva y sostenible de una red de valor.
La metodología de enseñanza-aprendizaje utilizada se basa en el método de casos, los cuales tratan situaciones reales con las
que cotidianamente se enfrentan las personas que están como responsables de la gestión diaria de las agroempresas. Estos
casos se complementan con notas teórico-metodológicas que buscan posicionar conceptos clave.
La evaluación se basa a la elaboración de reportes individuales de cada caso, la participación en grupos de discusión y sesiones
plenarias, así como la elaboración de un trabajo final de aplicación relacionado con el tema de tesis de cada estudiante.
1.2. 3 Metodología
Se emplea un método en el cual se utilizan situaciones reales con las que cotidianamente se enfrentan las personas que están
como responsables de la gestión diaria de las agroempresas. A dichas situaciones se les denomina casos, que no son otra cosa
que documentos escritos de no más de 20 cuartillas donde se narran los hechos y problemas reales que enfrentaron alguna vez
diversas personas involucradas en varias organizaciones y sobre las cuales tuvieron que tomar decisiones. De lo que se trata es
que los estudiantes asuman el rol de los personajes del caso a fin de que se vayan familiarizando con situaciones típicas o
recurrentes a las que seguramente se enfrentarán una vez que inicien su ejercicio profesional.
En cada una de las unidades temáticas se emplearán de uno a dos casos relacionados con el tema a tratar, además de una serie
de lecturas como notas técnicas, artículos, ensayos o libros que servirán de soporte para cada caso.
En cada unidad temática, a los estudiantes se les proporcionan los casos correspondientes, así como las lecturas de apoyo. Cada
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estudiante lee los casos y lecturas. Posteriormente se realizan discusiones entre equipos de no más de cinco personas con el
propósito de enriquecer el punto de vista individual, más que para llegar a consensos. De cada lectura individual y grupal, se
entrega un reporte por cada estudiante que sirve de base para la evaluación final. Finalmente, se realiza una sesión plenaria entre
todos los estudiantes donde el profesor actúa como facilitador y conductor de la discusión, pudiendo cerrar cada sesión con una
pequeña exposición donde se refuercen algunos conceptos o lecciones que arroje cada caso.
Al inicio del curso se precisa el tema de investigación de cada estudiante y se les comunica la necesidad de ir
integrando/aplicando los conceptos y herramientas analíticas a su tema, ello con la finalidad de concluir el curso con un trabajo
final que será expuesto en una sesión especial.
Tanto para la lectura individual, como para el trabajo en equipo y la sesión plenaria se sigue una secuencia de tres grandes pasos;
a saber: (i) Análisis y síntesis de hechos, entendiendo por ello a todo lo que está escrito en el caso, (ii) Identificación del reto,
problema u oportunidad que plantea la situación y, (iii) Formulación de alternativas de solución, así como la evaluación de cada
una de ellas. Dependiendo de las dimensiones y complejidad de cada caso, esta secuencia puede cambiar.
1.2.4 Estudio Independiente

El estudio independiente incluye la lectura de individual de casos y material de apoyo, así como la integración del trabajo final. Las
horas de estudio independiente se dividen de la siguiente manera:
Tarea/Ejercicios Tiempo, h
Lectura y reporte de 10
casos
Lecturas de apoyo 10
Trabajo final 20
Total 40
II. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA o MÓDULO

II.1 OBJETIVO (S) GENERALES (Máximo 3)
Analizar la estructura y dinámica de las redes de valor a fin de diseñar Modelos de Negocios innovadores capaces de crear y
entregar valor de manera rentable y de manera sostenible en un mercado específico, a través del diseño de estrategia concebida
como la ciencia de la articulación social.
4
II.2 OBJETIVO (S) ESPECÍFICOS
 Diseñar la estructura de la red de valor y empresa red a partir de la identificación de los grandes actores que la integran, así
como los roles desempeñados por cada uno de ellos en el proceso de creación de valor.
 Reconocer la importancia de considerar el entorno en el que se desempeña una empresa como insumo para definir la
propuesta de valor.
 Señalar la importancia de la definición de la propuesta de valor orientada a satisfacer necesidades de los consumidores,
además de posicionar a la organización en un mercado específico bajo un enfoque de hacer irrelevante a la competencia.
 Analizar la importancia del desarrollo de proveedores bajo un enfoque ganar ganar y distinguir las diferentes modalidades
asociativas desde el punto de vista jurídico, financiero y técnico.
 Valorar la importancia estratégica de los actores que brindan servicios complementarios con la finalidad de potenciar el
posicionamiento de la Empresa Red, los Proveedores y de la Red de Valor en su conjunto.
 Explicar la relevancia de asumir el planteamiento que sostiene que la competencia en sectores congestionados no es la forma
de sustentar un alto desempeño, sino que la verdadera oportunidad es crear espacios de mercado no disputados.
III. CONTENIDO. ESTRUCTURA BÁSICA DEL PROGRAMA
Unidad de aprendizaje No. 1 La red de valor y la empresa red

Horas teoría 8
Horas práctica 6
Objetivo (s) específico (s) de la Unidad de Aprendizaje:
Diseñar la estructura de la red de valor y empresa red a partir de la identificación de los grandes actores que la integran, así como los roles
desempeñados por cada uno de ellos en el proceso de creación de valor.
Contenido de la Unidad de Aprendizaje
1.1. Lectura y análisis de caso: “Frigorífico y empacadora del Papaloapan”.
a). Lectura y análisis de notas: La red de valor, Respuesta rápida y Dirección de la mercadotecnia.
b). Sesión de discusión grupal y plenaria para análisis de caso y asimilación de conceptos clave.
1.2 Lectura y análisis de caso: “Los Grobo, creando valor en los agronegocios del futuro”.
a). Lectura y análisis de notas: La sociedad red y La empresa red, Tesis Desarrollo informacional en América Latina.
5
Unidad de aprendizaje No. 1 La red de valor y la empresa red

ACTIVIDADES PRÁCTICAS:
PRÁCTICA 1. 1
TÍTULO: Análisis de Caso: “Frigorífico y Empacadora del Papaloapan (FEP)”.
PROPÓSITO: Aplicar los conceptos red de valor, valor agregado y partes interesadas a través del análisis del caso FEP.
TIEMPO: 3 horas.
LUGAR: Aula 3.
PRÁCTICA 1. 2
TÍTULO: Análisis de Caso: “Los Grobo”.
PROPÓSITO: Aplicar los conceptos Empresa Red y Partes Interesadas a través del análisis del caso “Los Grobo”.
TIEMPO: 3 horas.
LUGAR: Aula 3.
Unidad de aprendizaje No. 2 Análisis del entorno y propuesta de valor

Horas teoría 10
Horas práctica 6
 Reconocer la importancia de considerar el entorno en el que se desempeña una empresa como insumo para definir la propuesta de
valor.
 Señalar la importancia de la definición de la propuesta de valor orientada a satisfacer necesidades de los consumidores,
además de posicionar a la organización en un mercado específico bajo un enfoque de hacer irrelevante a la competencia.
6
Unidad de aprendizaje No. 2 Análisis del entorno y propuesta de valor

2.1. Lectura y análisis de caso: “Sociedad Cooperativa La Herradura”
a). Lectura y análisis de notas: Capacidades organizacionales; miopía del marketing y Co-creación de valor.
PRÁCTICA 2.1
TÍTULO: Análisis de caso: “Sociedad Cooperativa La Herradura”.
PROPÓSITO: Aplicar los conceptos entorno y propuesta de valor al análisis de un caso.
TIEMPO: 6 horas.
LUGAR: Aula 3.
Unidad de aprendizaje No. 3 Desarrollo de proveedores

Horas teoría 10
Horas práctica 6
Analizar la importancia del desarrollo de proveedores bajo un enfoque ganar ganar y distinguir las diferentes modalidades
asociativas desde el punto de vista jurídico, financiero y técnico.
3.1. Lectura y análisis de caso: “Avitex I”.
a). Lectura y análisis de notas: Capítulo de libro El próximo escenario global y Tipo de alianzas.
b). Sesión de discusión grupal y plenaria para análisis de caso y asimilación de conceptos clave
3.2. Lectura y análisis de caso: “Avitex II”.
a). Lectura y análisis de notas: Construir relaciones profundas con proveedores y La pirámide de necesidades de Maslow.
7
PRÁCTICA 3.1
TÍTULO: Análisis de caso: Avitex I y II.
PROPÓSITO: Aplicar los diferentes tipos de alianza, así como los incentivos pertinentes que disminuyan los riesgos de ruptura o caída de
productividad.
TIEMPO: 6 horas.
LUGAR: Aula 3.
Unidad de aprendizaje No. 4 El rol de los complementadores

Horas teoría 10
Horas práctica 8
Valorar la importancia estratégica de los actores que brindan servicios complementarios con la finalidad de potenciar el
posicionamiento de la Empresa Red, los Proveedores y de la Red de Valor en su conjunto.
Organización económica, gremial e interprofesional
4.1. Lectura y análisis de caso: “Asociación Agrícola Mario Moreno, I”.
a). Lectura y análisis de notas: Organizaciones que perduran; Pilares de las organizaciones rurales que perduran y
Liderazgo que obtiene resultados
4.2. Lectura y análisis de caso: “Asociación Agrícola Mario Moreno II”.
a). Lectura y análisis de notas: Organizaciones interprofesionales; Factores de competitividad de las cooperativas líderes
en el sector agroalimentario europeo y Comités Sistema-Producto de México
Prestadores de Servicios Profesionales

4.3. Lectura y análisis de casos: “EMSARIM, SPR” y “Avendaño Montero y Asociados, S.C.”.
a). Lectura y análisis de Guías y notas: Generación de Modelos de Negocios; Modelo de negocios e ingresos, Cap. 2 La
8
Unidad de aprendizaje No. 4 El rol de los complementadores

Estrategia del océano azul y Business Models: origin, development and future research perspectives.
c). Taller de análisis de Modelos de Negocios de varias industrias
PRÁCTICA 4.1
TÍTULO: Análisis de casos: EMSARIM y Avendaño Montero y Asociados.
PROPÓSITO: Fundamentar los Modelos de Negocios e Ingresos de las empresas de servicios e identificar las actividades y
recursos clave a Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear (ERIC) con el propósito de mejorar el valor creado para la Red y la rentabilidad
para las empresas.
TIEMPO: 4 horas.
LUGAR: Aula 3.
PRÁCTICA 4.2
TÍTULO: Análisis de casos: Asociación Agrícola Mario Moreno, partes I y II.
PROPÓSITO: Distinguir los pilares de las organizaciones que perduran, así como los estilos de liderazgo que mejor contribuyen al
diseño y gestión de organizaciones que crean valor en favor de empleados y socios.
TIEMPO: 4 horas.
LUGAR: Aula 3.
Unidad de aprendizaje No. 5 Análisis de los competidores

Horas teoría 10
Horas práctica 6
Explicar la relevancia de asumir el planteamiento que sostiene que la competencia en sectores congestionados no es la forma de
sustentar un alto desempeño, sino que la verdadera oportunidad es crear espacios de mercado no disputados.
9
Unidad de aprendizaje No. 5 Análisis de los competidores

5.1. Lectura y análisis de caso: “La disputa por el mercado”.
a). Lectura y análisis de notas: La estrategia del océano azul; Paradigma de la T grande; Las cinco fuerzas competitivas;
Qué es estrategia y Libro: Hacia una teoría general de la estrategia
b). Sesión de discusión grupal y plenaria para análisis de casos y asimilación de conceptos clave.
c). Taller de análisis estratégico
PRÁCTICA 5.1
TÍTULO: Análisis de casos: La disputa por el mercado.
PROPÓSITO: Analizar la estrategia seguida por dos competidores que se disputan un mercado con la finalidad de inferir que los
resultados en términos de cuota de mercado, rentabilidad y permanencia dependerán del enfoque de la estrategia diseñada e
implementada.
TIEMPO: 6 horas.
LUGAR: Aula 3.
IV. EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN
Elaboración y/o Unidades de aprendizaje y

Periodo o fechas Ponderación (%)
presentación de: temas que abarca
Reportes individuales de De cada caso, se realiza un reporte: De cada unidad de 30
casos uno por semana aprendizaje
Participación individual en Cada sesión en aula se valora la De cada unidad de 20
sesiones grupales y plenarias participación: una por semana aprendizaje
Trabajo final: aplicación de 15 día antes de finalizar el semestre Todas las unidades de 50
conceptos y herramientas deberá entregarse el trabajo final aprendizaje
analíticas
10
TOTAL 100%
V. PERFIL ACADÉMICO DEL DOCENTE
El perfil académico necesario del responsable de la asignatura es:

Grado de Doctor, con posgrado en ciencias socioeconómicas o áreas afines, otorgado por una universidad o centro de enseñanza
de nivel superior de reconocido prestigio.
Experiencia en actividades de docencia a nivel posgrado, así como en el desempeño profesional o de investigación orientado al
estudio de sistemas agroindustriales, redes de valor, modelos de negocio, políticas públicas e innovación.
VI. BIBLIOGRAFÍA GENERAL Y RECURSOS INFORMÁTICOS. (De la asignatura en su conjunto)
VI.1 Bibliografía Básica
Arcas, l., 2011. El gobierno de las cooperativas agroalimentarias. Factores de éxito. Fundación Cajamar, España
Artopoulos, Alejandro. 2015. Desarrollo Informacional en América Latina. Casos de Pioneros de Buenos
Aires (1980‐ 2014). Tesis Doctoral. Universitat Oberta de Catalunya, España
Barabasi, Albert-Laszlo. 2003. Linked: How Everything is Linked to Everything Else and What It Means for Business, Science, and
Everyday Life: New York: Plume.
Brambila, Jesús (2006). En el umbral de una nueva agricultura. Colegio de Postgraduados. México
Cadilhon., 2011. Organizaciones interprofesionales: una herramienta generalizada para gestionar las agrocadenas Centro de
estudios y prospectiva. Análisis N°31
Collins, Jim y Porras, Jerry (1995). Empresas que perduran. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia.
Castells, Manuel. 2001. La sociedad Red, Vol I. Siglo 21 Editores, México.
Chan Kim y Mauborgne, Renee (2005). La estrategia del océano azul: cómo crearse un mercado sin rivales y hacer que la
competencia sea irrelevante. Harvard Business School Press.
11
Ederer, Peer. 2013. Los Grobo, creando valor en los agronegocios del futuro. Wageningen University -EFAS
Fine, Ch., 2002. Respuesta rápida, en Gestión de Negocios. 2 (4), pp.
Hall, A. 2012. "Partnerships in agricultural innovation." in Improving Agricultural Knowledge and innovation Systems: OECD
Publishing.
Kahneman, D., Slovic, P. & Tversky, A. (eds.) (1982): Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. New York: Cambridge
University Press.
Kahneman, D. y A. Tversky (1973): «On the psychology of prediction», Psychological Review 80, 237-251.
Klerkx, L. Hall, A and Leeuwis, C. (2009). “Strenghtening agricultural innovation capacity: are innovation brokers the answer?”.
Int.J. Agricultural Resources, Governance and Ecology, Vol. 8, Nos.5/6,pp.409-438.
Kotler, Philip (1989). Fundamentos de mercadotecnia. McGraw-Hill. México.
León, Miguel (2000). “Nuevos modelos de negocio”, manuscrito. IPADE, México.
Levit, T., 2004. La miopía del marketing, en Harvard Business Review. Reimpresión _0407L-E
Liker, Jeffry y Choi, Thomas (2004). Construir relaciones profundas con los proveedores. Harvard Business School Press.
Muñoz, R., Santoyo, C., (1996). Tipos de Alianzas, en Visión y misión agroempresarial, 2da. edición. Universidad Autónoma
Chapingo. México
Nalebuff y Branderburger, 1997. Coo-petencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia.
Nash, 1950. «The bargaining Problem» en Econometrica 18.
(1953): «Two person, cooperative game» en Econometrica 21.
Osterwalder A. y Pigneur Y., 2010. Business Model Generation John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey.
Pérez, Alberto y Massoni, Sandra, 2009. Hacia una Teoría General de la Estrategia: el cambio de paradigma en el
comportamiento humano, la sociedad y las instituciones. Ariel, Barcelona, España.
Porter, M. E (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Editorial Vergara, Buenos Aires.
(2011). ¿Qué es estrategia? Revista Harvard Business Review, diciembre 2011.
(2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Revista Harvard Business Review.
(1985): Competitive Advantage, New York: Free Press.
(1980): Competitive Strategy, New York: Free Press. Ed. en castellano: Estrategia competitiva, CECSA, México, 1982.
Ruelas-Gossi y N. Sull, 2006. Orquestación estratégica: la clave para la agilidad en el escenario global. Revista Harvard Business
Review, noviembre 2006.
Ruiz, G., 2001. Capacidades organizacionales, en Revista Istmo-IPADE, 258, pp. 14-17
SHCP-SFP-CONEVAL, 2010. Guía para la construcción de la matriz de indicadores para resultados.
Sun Tzu, 2005. El arte de la guerra; los trece capítulos. Colección Los Pequeños Libros de la Sabiduría. Barcelona, España
Von Neumann J. y Morgenstern, O. (1944): Theory of Games and Economic Behavior, Pricenton, NJ. The University Press.
Wasserman, Stanley, and Katherine Faust. 1994. Social Network Analisys, Methods and applications: Cambridge University Press.
Wasserman, Stanley, John Scott, and Peter J. Carrington. 2005. Models and Methods in Social Network Analysis. New York, USA:
12
Cambridge University Press.

Wirtz, B., et al., 2016. Business Models: Origin, Development and Future Research Perspectives. Long Range Planning, 49:36-54.
VI.2 Bibliografía complementaria
Revistas de publicación periódica

Harvard Business Review.
Gestión de Negocios.
CNN Expansión
VI. ANEXOS
Anexo A. Relación de Practicas del Taller de Investigación I (DI-785)
Práctica 1.1 Análisis de Caso: “Frigorífico y Empacadora del Papaloapan (FEP)”.

Práctica 1.2 Análisis de Caso: Los Grobo.
Práctica 2.1 Análisis de caso: Sociedad Cooperativa La Herradura.
Práctica 3.1 Análisis de caso: Avitex I y II.
Práctica 4.1 Análisis de casos: EMSARIM y Avendaño Montero y Asociados.
Práctica 4.2 Análisis de casos: Asociación Agrícola Mario Moreno, partes I y II.
Práctica 5.1 Análisis de casos: La disputa por el mercado.
13

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Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y

Fecha de Fecha de Fecha de

Responsable (s) del

I.1 Distribución de Horas Formativas

Nivel Carácter Tipo Modalidad

I.2 Contextualización y Caracterización General de la Asignatura o Módulo:

I.2 Contextualización y Caracterización General de la Asignatura o Módulo:

I.2 Contextualización y Caracterización General de la Asignatura o Módulo:

I.2.2 Resumen Didáctico

I.2 Contextualización y Caracterización General de la Asignatura o Módulo:

1.2.4 Estudio Independiente

II. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA o MÓDULO

II.2 OBJETIVO (S) ESPECÍFICOS

III. CONTENIDO. ESTRUCTURA BÁSICA DEL PROGRAMA

Unidad de aprendizaje No. 1 La red de valor y la empresa red

Unidad de aprendizaje No. 1 La red de valor y la empresa red

Unidad de aprendizaje No. 2 Análisis del entorno y propuesta de valor

Contenido de la Unidad de Aprendizaje

Unidad de aprendizaje No. 2 Análisis del entorno y propuesta de valor

Unidad de aprendizaje No. 3 Desarrollo de proveedores

Unidad de aprendizaje No. 4 El rol de los complementadores

Prestadores de Servicios Profesionales

Unidad de aprendizaje No. 4 El rol de los complementadores

Unidad de aprendizaje No. 5 Análisis de los competidores

Unidad de aprendizaje No. 5 Análisis de los competidores

IV. EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

Elaboración y/o Unidades de aprendizaje y

V. PERFIL ACADÉMICO DEL DOCENTE

El perfil académico necesario del responsable de la asignatura es:

VI. BIBLIOGRAFÍA GENERAL Y RECURSOS INFORMÁTICOS. (De la asignatura en su conjunto)

VI.1 Bibliografía Básica

Cambridge University Press.

VI.2 Bibliografía complementaria

Revistas de publicación periódica

Anexo A. Relación de Practicas del Taller de Investigación I (DI-785)

Práctica 1.1 Análisis de Caso: “Frigorífico y Empacadora del Papaloapan (FEP)”.

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