OTRA COMUNIDAD

ES POSIBLE
 José Cristo Rey García Paredes

OTRA COMUNIDAD
ES POSIBLE
Bajo el liderazgo del Espíritu
“El contenido de esta obra está protegido por la Ley, que
establece penas de prisión y/o multas, además de las co-
rrespondientes indemnizaciones por daños y perjuicios,
para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o co-
municaren públicamente, en todo o en parte, una obra
literaria, artística o científica, o su transformación, inter-
pretación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de
soporte o comunicada a través de cualquier medio o pro-
cedimiento, comprendida la reprografía y el tratamiento
informático, sin la preceptiva autorización”

Otra comunidad es posible

© Publicaciones Claretianas, 2018
Juan Álvarez Mendizábal, 65 dpdo, 3º
28008 Madrid
Tel.: 915 401 267
Fax: 915 400 066
http://www.publicacionesclaretianas.com
Correo-e: publicaciones@publicacionesclaretianas.com
comercial@publicacionesclaretianas.com

ISBN: 978-84-7966-612-5
Depósito Legal: M-1048-2018

Impreso en España–Printed in Spain

Imprime: Estugraf
 Estamos en la sociedad del cambio, de la reorganiza-
ción permanente. La vida consagrada, a pesar de su tra-
dición de siglos, no se ha visto exenta de ese movimiento.
También a ella le ha tocado el momento de reorganizarse.
Y ha abordado este tema con discernimiento, sabiduría y
generosidad, a pesar de las normales resistencias internas
al cambio.
Son muchos los institutos de vida consagrada que, en
estos últimos años, se han sometido a procesos de re-
concentración, denominados también de reorganiza-
ción o de re-estructuración. Han consistido en fusión
de provincias, supresión de comunidades, abandono de
algunas obras, optimización de recursos. Todos conoce-
mos las causas: una de las principales es el descenso de
nuevas vocaciones y el consiguiente envejecimiento de
los miembros de los institutos; otra de las causas es la
secularización de las sociedades y el descenso del aprecio
por las instituciones religiosas tanto de educación, como
de sanidad. No pocos institutos, al ver la poca viabili-
dad apostólica de las grandes instituciones benéficas, han

7
optado por el abandono y la concentración en obras de
mucho más calado misionero, en especial con la atención
a las periferias y la marginación, como expresión de una
decidida opción por los más pobres.
El hecho es que las circunscripciones que hasta aho-
ra definían a los institutos (provincias o inspectorías) se
concentran en unidades más amplias. Lo cual permite
reducir los centros formativos, optimizar el personal de-
dicado al gobierno o liderazgo y replantearse en términos
más amplios la acción misionera y la actividad económi-
ca.
Las dificultades que surgen de esta nueva situación
tienen mucho que ver con la cultura que cada una de
las comunidades provinciales o regionales precedentes
generaron. Cada circunscripción no era únicamente geo-
gráfica, sino también cultural. La fusión hace que esas
culturas puedan chocar entre sí en momentos peculiares,
sobre todo en la toma de decisiones, en la elección de los
nuevos líderes y en la nueva constitución de las comu-
nidades. No obstante, los institutos han ido mostrando
una notable magnanimidad y generosidad para arrostrar
esas dificultades e intentar superarlas; especialmente las
generaciones mayores, dado que las jóvenes –quizá por
coincidencias formativas o de otro tipo– suelen ser más
adaptables.
A esta primera re-organización, a mi modo de ver,
debe suceder otra re-organización no de tipo estructu-
ral, sino interna o interior (teológica y espiritual), tan-

8
to a nivel de comunidades como de personas. “Vivir en
comunidad” hoy no es fácil. A veces es tan difícil que
preferimos “tolerar” nuestras diversidades mostrándonos
complacientes con un creciente individualismo, con de-
jar a cada persona en su zona de confort, con tener las re-
uniones prescritas, pero que poco nos implican personal-
mente, dado que en ellas abordamos temas superficiales
y de mera gestión. Hay una tendencia a que cada uno se
cree su propia comunidad virtual, con la cual se relaciona
y conecta a través de internet, de la telefonía móvil, en
constante intercambio.
¿De qué nos sirve la reorganización institucional si no
abordamos seriamente la reorganización en la propia co-
munidad local? Es éste el objetivo de las reflexiones que
ofrezco, después de unos años de experiencia y reflexión
no sólo en Europa, sino también en América, Asia y Áfri-
ca. Por lo cual juzgo que mis propuestas pueden ser váli-
das en cualquier lugar.
A esta “otra reorganización” comunitaria deseo dedi-
car las siguientes páginas. Al referirnos a “una comuni-
dad bajo el liderazgo del Espíritu” –susbtítulo del libro–,
empleamos una doble intención: el Espíritu como el
gran protagonista de la comunidad, y los miembros de la
comunidad colaboradores de ese liderazgo del Espíritu,
cada cual según su propio don y ministerio.
En este libro trataré seis temas, que me parecen más
importantes e interconectados:

9
 1) Comunidades configuradas por la Misión.
2) Comunidades-morada: espacios de comunión.
3) Comunidades organizadas: el nuevo paradigma.
4) Comunidades lideradas por el Espíritu: líderes y
colaboradores.
5) Comunidades ante el conflicto: reconciliación
transformadora.
6) Comunidades en transformación: volar, viajar,
contemplar, soñar.
En mis reflexiones soy deudor de una amplia biblio-
grafía –quizá no muy accesible– de pensadoras y pensa-
dores de otras latitudes y también de otras confesiones
cristianas que me ha ayudado a realizar mi propia sínte-
sis.

José Cristo Rey García Paredes, cmf

10
 Capítulo 1
Comunidades configuradas por la misión

I. El “porqué” de la comunidad

Cuando se constituye una comunidad religiosa, ¿en

qué se piensa? ¿En el “cómo”, en el “para qué”, o en el
“por qué”?1 Tengo la impresión de que, en no pocas oca-
siones, las comunidades son el resultado parcial –al me-
nos– del acomodo de personas un poco difíciles y tam-
bién de la necesidad de cubrir puestos de trabajo.

1. Las biocenosis (comunidades de vivientes) en nuestro

planeta

Es cierto que nuestro planeta es el hábitat de millo-

nes y millones de comunidades. Allí donde los seres hu-
manos vamos, creamos comunidades. Las comunidades
nos dan identidad, nos definen: mi tribu, mi familia, mi

1
Simon Sinek, un estudioso de la antropología, en su libro Start with Why
(trad. como La clave es el porqué) expuso en 2009 su teoría sobre el modo
de convertirse en líderes efectivos que inspiran el cambio; él lo denominó
“el círculo de oro”: Cf. Simon Sinek, La clave es el porqué: Cómo los gran-
des líderes nos inspiran a actuar, Madrid: Atalaya, 2013.

11
ciudad, mi trabajo, el club al que pertenezco, mi escue-
la, mi iglesia, mi templo… mi comunidad online. Hay,
además, comunidades de seres vivientes. La ecología nos
habla de “biocenosis” –comunidades de vivientes– y de
“biotopos” –lugares donde están los vivientes–. El cam-
po semántico de la palabra “comunidad” se extiende en
nuestro tiempo y se aplica con muchísima frecuencia al
mundo de los negocios, de la política, de la universidad,
del arte, de las nuevas tecnologías2.
En la vida consagrada vivimos ordinariamente en co-
munidad. En los inicios hablábamos de “ceno-bios”, que
es la misma palabra que “bio-cenosis”. El nivel de satis-
facción por parte de quienes las formamos no es hoy, or-
dinariamente, muy elevado. A pesar de la extraordinaria
resistencia de la institución comunitaria, el grado de dis-
frute y de pertenencia no es –sin embargo– demasiado
alto. Se le atribuye a san Juan Berchmans (1599-1621)
aquella frase “mea maxima poenitentia vita communis (mi
máxima penitencia es la vida común)”. ¿Deberá ser así?
¿Sigue siendo así?
Quisiera lanzar algunas propuestas que nos ayuden a
poder cantar con el salmo 133 la belleza de la comuni-
dad de hermanos y hermanas, a descubrir el camino y el
método para constituirla como espacio de pertenencia,
maduración personal, inspiración, compromiso y gozo.

2
Cf. Jono Bacon, The art of Community. Building the new age of participa-
tion, Sebastopol, Reilly, 2012.

12
 Nuestras comunidades locales y provinciales necesitan
entrar en una nueva fase de re-organización interna, de
genuina refundación; y no para hacer más difíciles las co-
sas. Propio de la “innovación” es siempre facilitar, hacer
todo más sencillo, más accesible, posibilitar lo que, por
diversas circunstancias, parece imposible. Y una vez más
me pregunto: ¿cuál es el auténtico porqué de una comu-
nidad de vida consagrada?

2. La comunidad, “presencia misional”

El auténtico porqué no es aquello que la comunidad

hace por Dios, sino lo que Dios hace por la comunidad y
con ella. Dios quiere que sus comunidades se hagan pre-
sentes en nuestro mundo, en la sociedad, en los pueblos
y ciudades, en los caminos, en las comunicaciones.
Nos preguntamos: pero ¿qué tipo de presencia? Y
la respuesta es: “misional”. El adjetivo “misional” reci-
be diversos significados: para unos, hace referencia a las
“misiones” tal como tradicionalmente se han entendido;
misional se refiere a lo que la Iglesia hace por los no cris-
tianos, los alejados, los pobres; para otros, “misional” es
simplemente la última moda inventada para hacer crecer
a la Iglesia (en el ámbito de algunas iglesias de la Refor-
ma); finalmente, el término “misional” hace referencia a
algo básico y profundo: a lo que la Iglesia es, a su ser más
íntimo. Y sólo desde ahí se comprende el sentido de lo
que la Iglesia hace.

13
 Hay, pues, dos formas de presencia cristiana y religio-
sa: a) una que se caracteriza por la presencia de Iglesia y
responde a lo que la Iglesia “hace”: esta forma de presen-
cia es la más frecuente; la sociedad nos reconoce como
gente de iglesia, gente de religión por lo que hacemos;
b) otra que es la “misional” (¡no digo misionera para dis-
tinguirla de la presencia “misionera” en el sentido más
clásico!), que se refiere a la presencia de Iglesia que trans-
parenta la “Misión de Dios”, lo que Dios está haciendo
y cómo lo está haciendo; es la comunidad testigo de la
acción del Espíritu de Dios.
El primer modelo de presencia es eclesio-céntrico. El
segundo es teo-céntrico y trinitario. En el paradigma ecle-
sio-céntrico la comunidad queda configurada por sus pro-
pias acciones, servicios, proyectos a favor de Dios y de su
Reino. En el paradigma teocéntrico la comunidad se deja
configurar por la missio Dei, o missio Spiritus: su objetivo
es “dejar a Dios ser Dios” en medio de nuestro mundo
y colaborar con Él en la medida en que Dios se lo pida.
Este modo de presencia de una comunidad cristiana o
religiosa es el gran recurso de nuestro Dios para la evan-
gelización de la sociedad.
Es la missio Dei –misión que tiene a nuestro Dios-
Trinidad como gran protagonista– la que configura y
ofrece la razón de ser de la comunidad. La misión divina
florece como “reino de Dios” ya presente en el mundo.
Pero no es que Dios lo haga todo: la Iglesia es llamada a
ser “cómplice”, “agente”, colaboradora de la missio Dei y

14
no la actriz principal3. La misión no se realiza, sin más,
construyendo iglesias, creando comunidades eclesiales,
fundando comunidades religiosas en determinados luga-
res. De lo que se trata no es de comunidades que “ha-
cen”, que protagonizan la misión; sino de comunidades
afectadas, comprometidas con la Misión que el Espíritu
está realizando por doquier4. David Bosch reconoció, ci-
tando a Jürgen Moltmann, que emerge un paradigma
ecuménico y misionero:
“Hoy, uno de los más fuertes impulsos para la renovación
del concepto teológico de Iglesia proviene de la teología de
la misión”5.

3. La comunidad, gracia y arte: en la danza de la Trinidad

Dios es comunidad trinitaria, y una comunidad en

incesante y misteriosa correlación que los Padres de la
Iglesia expresaron con la palabra perichóresis. Esta pala-
bra nos habla de una permanente “mutua relación”, de la
danza divina en la cual cada persona se vuelca en la otra
y se define dándose y recibiéndose6. En la vida consagra-

3
Cf. J. C. R. García Paredes, Cómplices del Espíritu: el nuevo paradigma
de la misión, Madrid: Publicaciones Claretianas, 2015.
4
Cf. J. Hull, Mission-shaped Church. A theological response, London, SCM
Press, 2006; José Cristo Rey García Paredes, Cómplices del Espíritu: el
nuevo paradigma de la Misión, Madrid, Publicaciones Claretianas, 2015.
5
J. Moltmann, The Church in the power of the Spirit, London, SCM
Press, 1977, p. 7.
6
Cf. Richard Rohr, Danza divina. La Trinidad y tu transformación, Whi-
taker House, 2017,

15
da, la comunidad pretende ser imago Trinitatis, como la
Iglesia. Es una comunidad elegida por Dios (¡aconteci-
mientos vocacionales!), que no nace de la carne ni de la
sangre, sino del Espíritu. La mantiene unida el hecho de
que sus miembros comparten un mismo carisma con el
que han sido agraciados y, desde él, la misión compartida
con la Santa Trinidad.
Ser comunidad “ad instar Trinitatis” es gracia y arte. Es
un don que sólo se aprecia cuando se cultiva y uno está
dispuesto a dejarse penetrar y transformar por él. Vea-
mos algunos aspectos de la comunidad en esta misteriosa
perspectiva.
El “ethos compartido” es una causa ética por la que
merece la pena entregarse, compartir con otros u otras,
apasionarse; es una causa que entusiasma, afecta interior-
mente y aglutina. Es una “causa” por la que se vive y se
lucha. Es “una razón de ser”. Hay comunidad allí donde
existe un ethos que congrega. En la vida consagrada lo
denominamos “carisma”. Y es que todo carisma compor-
ta una dimensión ética, aunque no pueda ser reducido
únicamente a esa dimensión.
El carisma colectivo es reconocido como un don del
Espíritu que hemos heredado y que ahora se despliega
y expande entre nosotros. Entendemos que el carisma
no es solamente una tarea a realizar (atención a los po-
bres, o tareas educativas o sanitarias), sino, ante todo,
una forma de sentir a nuestro Dios y sentirnos ante Él:
en unos casos es el Dios-Misericordia, Compasión; en

16
otro, el Dios-Palabra y Buena Noticia; en otros, el Dios-
liberador…. Es una experiencia de Dios compartida que
nos hace comunidad a su imagen y semejanza, dentro de
la limitación de la experiencia carismática. Esa peculiar
forma de sentirse ante Dios nos sitúa en un peculiar es-
pacio eclesial y social, en el contexto. El espacio social y
eclesial de unas comunidades es el de la marginación; el
de otras, la educación o la sanidad; el de la evangeliza-
ción explícita, el de otras; el de la contemplación…
El ethos compartido genera comunidades extendidas
de vivencia y de acción transformadora. Todo auténtico
carisma contiene un elemento “mágico” no fácilmente
descriptible que enamora, asombra, polariza, hace soñar
y moviliza para que los sueños se hagan realidad. Lo que
se expande y contagia no es una teoría sobre el carisma,
sino su magia misteriosa, que apasiona. Lo que constitu-
ye una comunidad no es el trabajo que realiza, sino aque-
llo que la aglutina mágicamente para que sus miembros
caminen juntos, codo con codo, hacia una meta común.
Quienes comparten un ethos, un carisma, son perso-
nas diferentes, libres, imprevisibles. La complejidad de
las libertades humanas en comunión es tal, que de ella
no se pueden esperar resultados ciertos; no vale en esos
casos el “¡tiene que ser así!”, sino únicamente el “¡podría
ser así!”. El arte de crear comunidades no genera certi-
dumbres, sino el complejo y misterioso resultado de una
interacción de libertades. No ocurre así con el lenguaje

17
informático de la programación: éste ha de ser exacto,
preciso, riguroso, y sus resultados, totalmente previsibles.
Lo que construye una comunidad, o la genera, no es
el grupo bien programado –aunque esto es importante–,
sino, sobre todo, las interacciones dentro de él. El Es-
píritu de la diversidad carismática y de la comunión es
acogido en toda auténtica comunidad cristiana7.
Dios está activo y vivo en el mundo, en las congrega-
ciones y en la misma gente. Y el Espíritu nos introduce
en la perichóresis trinitaria, que no solamente es ad intra,
sino que acontece también ad extra. Se trata de la danza
divina de la Misión.

II. “Comunidad”: “oikos” y contexto

El redescubrimiento de la missio Dei nos ha hecho

reconocer que no es la comunidad la que tiene un pro-
grama misionero, sino que es Dios, el Dios de la mi-
sión. Él cuenta con la comunidad para llevar a cabo su

7
Para Newbigin, la Iglesia debe ser entendida como “creación del Espíritu
Santo”. Ella existe en el mundo como un signo del reino creador y reden-
tor de Dios, que está presente en el mundo. La Iglesia actúa como señal
anticipatoria del futuro escatológico de Dios y del Reino redentor que ya
ha comenzado. Al mismo tiempo, la Iglesia actúa como un instrumento
del liderazgo del Espíritu para que surja el Reinado redentor en todas las
dimensiones de la vida: J. E. L. Newbigin, The Open Secret: An Introduc-
tion to the Theology of Mission, B. Eerdmans Publishing, 1995; cf. Craig
van Gelder, The essence of the Church: A Community created by the Spirit,
Baker, Grand Rapids, 2000; Craig van Gelder, The Ministry of the Mis-
sional Church: A community led by the Spirit, Baker, Grand Rapids, 2007.

18
programa misionero8. Esta comunidad se caracteriza por
ser un grupo humano que ha sido escogido por Dios a
través de un acontecimiento vocacional para formar con
ellos o ellas una comunidad de discípulos-misioneros de
Jesús, ungidos por el Espíritu. La missio Dei es mucho
mayor que cada comunidad local, la cual es uno de los
instrumentos vivos de los que Dios se sirve para realizar
su misión en la historia. Se espera, por tanto, que en cada
comunidad misional se vea de alguna manera reflejada la
Trinidad misionera que salva al ser humano y a la crea-
ción, e instaura su Reino. Y de aquí surge una cuestión
decisiva para identificar una comunidad cristiana: ¿cómo
constituir y formar comunidades que colaboren en la
missio Dei? ¿Qué procesos hay que abrir para que esto
sea posible?

1. Comunidades de Dios, configuradas por el contexto

En la Iglesia-madre de Jerusalén se afirmaba apodícti-

camente el protagonismo de Dios en la constitución de
la comunidad:
“Todos los días el Señor agregaba para ello a los que habían
de salvarse” (Hch 2,47).
Era el Señor quien –como protagonista– configuraba
la comunidad de “un solo corazón, una sola alma y todo
en común” (Hch 4,32).

8
Cf. José Cristo Rey García Paredes, Cómplices del Espíritu: el nuevo
paradigma de la Misión, Madrid, Publicaciones Claretianas, 2015.

19
 Las nuevas comunidades no eran “clones” de la comu-
nidad de Jerusalén. Cada una de ellas quedaba configura-
da según el contexto: una era la comunidad de Antioquia,
otra la de Éfeso, otra la de Tesalónica, otra la de Corinto,
etcétera9. Prevaleció el modelo de la Iglesia como oikos,
casa familiar, familia extendida10. Después se comenzará
a hablar de ­“par-oikia”, es decir, de parroquias.
Esto quiere decir que cada comunidad ha de encon-
trar su propia “forma”: ha de estructurarse y configurarse
siguiendo el modelo inspirado por el Espíritu en cada
momento y adecuada al contexto.

9
Cf. Richard, N. Longenecker (ed.), Community Formation in the Early
Church and in the Church Today, Peabody, Hendrickson, 2002; Justin
Smith, “Missional Communities and Community Formation: What
does the New Testament have to say”, Missio apostolica 21 (2013) 190-
202. Richard Ascough prueba que Tesalónica era una comunidad “seme-
jante en su constitución y estructura a una asociación profesional volun-
taria”: cf. Richard Ascough, “The Thessalonian Christian Community
as a professional voluntary association”, Journal of Biblical Literature 119
(2000) 311-328; Philip A. Harland, Associations, Synagogues and Con-
gregations: claiming a place in ancient mediterranean Society, Minneapolis,
Fortress Press, 2003.
10
Mike Breen, Leading Misional Communities: rediscovering the power of
living in mission together, Pawleys Island, 3 Dimension Ministries, 2013.
La casa familiar era el espacio de las relaciones padre, madre, hijos, escla-
vos, trabajadores, negocios, asociados. La “Iglesia de la casa” (Flm, 1Co
16,19; Rm 16,6; Flp 2). Una dificultad era que las “oikos” estaban sepa-
radas unas de otras y también económicamente, de ahí la palabra “oiko-
nomía”. Si –según se pensaba– compartir recursos podría arruinar a la
propia casa, el Nuevo Testamento defendía otro modelo: el de compartir
recursos, enseñanzas, el de la koinonía. Y todas las cosas bajo el único Pater
Familias que resucitó a Jesús de entre los muertos.

20
 La comunidad emerge como organismo vivo con
enorme capacidad de adaptación. Por eso, no responden
a este modelo de comunidad las costumbres que impiden
cualquier innovación basadas en la socorrida expresión:
“siempre se ha hecho así”, “ya se ha intentado otras veces
y no ha resultado”.
La comunidad que renuncia a anquilosarse, en la que
no tienen cabida personas que se arrogan privilegios de
veteranía y de propiedad, es una comunidad abierta a la
innovación, a la asunción de una forma “nueva”, aquella
que el Espíritu quiere concederle en este momento, en
este lugar, con estas personas, para que sea una digna
cómplice en su Misión.
Para que esto sea posible, la comunidad ha de ser con-
ducida a través de un doble proceso: de crecimiento en
relaciones mutuas entre todas las personas que la cons-
tituyen –¡sin excluir a ninguna!– y en interacción con el
medio ambiente –urbano o rural, cultural, biorregional,
eclesial– en el que la comunidad está ubicada y al que ha
sido enviada.
Lo que no debe pasar es que el contexto interno de las
personas cambie y todo siga igual, como si nada hubiera
ocurrido; o que el contexto ciudadano, social, eclesial,
cambie y la comunidad siga siendo la misma, la de siem-
pre. Ser la misma implica hacer que la ley, las normas
pasadas, los proyectos de comunidad anteriores, se im-
pongan ante cualquier novedad; que “lo establecido” sea
más importante que las personas concretas.

21
2. “Oikos”: la casa de la Misión

La expresión neotestamentaria “oikos” no sólo hacía

referencia a la familia nuclear, sino al sistema de “familia
extendida”. La “oikos” fue para las comunidades del Nue-
vo Testamento un auténtico centro de misión11.
La “oikos” era el centro litúrgico, por así decirlo: la
familia extendida se reunía en torno a la mesa para la “ac-
ción de gracias”, para celebrar la eucaristía. Era el lugar
y el momento de la reunión comunitaria o la “ekklesia”,
pero también el punto de lanzamiento misionero.
“Oikos” es la palabra griega para hablar de la familia
extendida que funciona con un objetivo (propósito) co-
mún. En la Iglesia primitiva, el discipulado y la misión
giraban siempre en torno al florecimiento de la “oikos”.
Ella fue el vehículo que facilitó la dinámica de las rela-
ciones y posibilitó que la Iglesia sobreviviera en medio de
la persecución y las dificultades durante cientos de años.
¿Por qué no decir que la “oikos” le ayudará también
hoy a la Iglesia a sobrevivir y superar cualquier tipo de
persecución o dificultad? En los últimos cien años, Occi-
dente ha ido perdiendo el sentido de familia extendida.
La casa es la casa de la “familia nuclear”: por diversas
razones hemos abrazado la fragmentación de la familia
extendida y el individualismo consiguiente que compor-
ta una comprensión nuclear de la familia. A lo cual se
11
Cf. Mike Breen, Leading Missional Communities: Rediscovering the power
of living in mission together, Pawleys Island, 3 Dimension Ministries, 2013.

22
añade el dato terrible de la proliferación de familias “mo-
noparentales”. Y como resultado, ahí está la soledad, la
depresión, el estrés y la superocupación. Mucha gente
siente que sobrevive sumergida en un mar de inmensas
tareas con la cabeza emergiendo del ahogo y buscando
ansiosamente algo semejante al sentido de la vida. Por
eso, más que nunca, necesitamos “la casa”, la familia ex-
tendida.
Hablar de “comunidad misional” es descubrir la Igle-
sia como “oikos”, como familia extendida “en misión”: en
ella cada uno contribuye a la misión y cada uno es soste-
nido y apoyado por la comunidad. Quienes seguimos a
Jesús tenemos la oportunidad de reconstruir la sociedad
por medio de familias extendidas, es decir, comunidades
basadas no en la carne ni en la sangre, sino en Jesús.
Ser iglesia “oikos” es algo que hay que aprender: ser
familias que funcionan juntas en misión con Dios. La co-
munidad como “oikos” es la propuesta del Espíritu de
Dios para nuestro tiempo, para la vida consagrada, para
la misión de Dios en nuestro tiempo que intenta restau-
rar la habilidad de la Iglesia para dar mucho fruto.
El objetivo no es hacer funcionar un programa lla-
mado “comunidad misional”, sino aprender cómo fun-
cionar siendo familia extendida en misión. Es algo que
cualquiera puede aprender. La “oikos” es el vehículo que
nos lleva. Pero es necesario saber “hacia dónde” y “cómo
conducirla, liderarla”. ¡Nunca olvidemos que un peque-

23
ño grupo de gente entregada seriamente puede cambiar
el mundo!

3. Comunidad es verbo, no sustantivo

Un pequeño grupo de personas, unidas no principal-

mente por la carne y la sangre, sino por la llamada de
Dios a seguir a Jesús y el Espíritu no es un dato de la
naturaleza, es un proceso. La comunidad no surge por
generación espontánea, ni queda contituida de forma
permanente. Se necesita entrar en un proceso de mu-
tuas relaciones, de acomodación de unos con otros, de
creación de sinergias. Cuando esto no se consigue y sólo
persisten las divisiones, las críticas, las luchas de poder, la
comunidad no se forma, sino que se deforma, se vuelve
monstruosa.
Cada vez que se constituye una comunidad, se da un
nuevo inicio. Dentro de la vida consagrada, este momen-
to suele coincidir con la elección de un nuevo líder, a
cuya guía se confía la comunidad o incluso la integración
de nuevas personas en ella.
El proceso de formación de la comunidad debería ini-
ciarse, siempre, con un mutuo reconocimiento vocacional.
Todos los miembros de la comunidad son reconocidos
en cuanto personas llamadas y convocadas por el Espí-
ritu para formar una comunidad de discípulos y misio-
neros. Nadie queda excluido. A todos se les reconoce
en su dignidad de llamados por Dios y ungidos por el

24
Espíritu12. Este proceso de formación de la comunidad
requiere cuidado, atención, liderazgo; y obviamente, más
al principio que al final13. Es necesario crear el entrama-
do de las personas, el cuerpo con todos y cada uno de los
miembros, sin mutilaciones.
Después, sería necesario ubicar y reubicar la comu-
nidad en el proyecto general del instituto, provincial de
la provincia y local, en donde se encuentra. La comu-
nidad no es un ente absoluto que ha de ser convertido
en centro intangible de la ciudad, de la parroquia, de la
diócesis. La comunidad es, por esencia, misionera. Hay
que configurarla como comunidad de “enviados” desde
la peculiaridad de un determinado carisma. Ha de res-
ponder a la idiosincrasia del pueblo, de la biorregión en
la que se encuentra inserta. Por eso, la comunidad no es
una realidad abstracta, una especie de cosa que se repite
aquí y allá. La comunidad es necesariamente diferente
cada vez que se constituye y en cada lugar en que queda
ubicada.
De este modo, la comunidad va gestando una espi-
ritualidad propia, una experiencia de Dios compartida,
una misión conjunta: si esto no acontece, la comunidad

12
En las primeras comunidades no sólo eran necesarios Pedro, Pablo…
también Bernabé, Silas, Priscila y Aquila, Juan Marcos, Timoteo, Tito. En
Rm 16 podemos ver con cuántas personas contaba Pablo.
13
Cf. Mike Breen, Leading Missional Communities, 3 Dimension Minis-
tries, Pawleys Island, 2013.

25
pierde su razón de ser como comunidad del Espíritu, co-
munidad de Jesús, comunidad religiosa.
Nuestra pequeña comunidad, fruto de las relaciones
de comunión, es algo a través de lo cual hacemos mejor
la gran sociedad, nuestra Iglesia, nuestro instituto. Nues-
tras comunidades necesitan asumir un nuevo rostro, ser
lugares de paz, de alegría, de capacidad creadora. No está
mal hacernos una llamada a la refundación comunitaria.
Los pasos hacia esa profunda renovación podrían ser
los siguientes:
—— ¡Inauguremos nuestra comunidad! Constituyá-
mosla como comunidad elegida por nuestro Dios.
Relancémosla a su utopía, a su misión. Preparemos
su navidad, celebremos su navidad. Se inaugura la co-
munidad con la preparación de un proyecto comuni-
tario serio. En este proyecto están los nombres de cada
persona. Todas son reconocidas como miembros de
pleno derecho, como elegidas de Dios, seguidoras de
Jesús, ungidas por el Espíritu.
—— ¡Cuidemos las raíces de la comunidad local! Evo-
quemos su historia anterior, las personas que antes la
constituyeron. Valoremos su ubicación geográfica: el
lugar en que se encuentra, las calles que la rodean, el
lugar donde se ubica. Ese espacio es importante. Ha de
convertirse en bio-topo, lugar de vida. Contemplemos a
nuestros vecinos, las casas que nos rodean, las comuni-
dades humanas con las que compartimos el espacio, la

26
ciudad en que nos encontramos. Todo ello merece ser
aludido, al menos, en nuestro proyecto.
—— ¡Hagamos lo posible por crear un yo colectivo!, un
“nosotras” o “nosotros”, en el que nadie quede fuera,
en el que todas las diferencias sean asumidas e inte-
gradas. Luchemos por la belleza y la armonía del con-
junto haciendo del amor nuestra arma más poderosa.
Que tengamos por axioma la participación de todos,
el respeto a todos, la búsqueda de la amistad. Y Jesús
aparecerá en medio de nosotros, en ese espacio psíqui-
co común.
—— ¡Cuidemos la casa y cada una de nuestras habi-
taciones! ¡Llenémosla de vida y de recatada belleza!
Hagamos de ella nuestro “habitat” añorado, nuestro
hogar. Bendigamos cada habitación, cada sala, cada
oficina, cada pasillo. Pongamos en el centro la Morada
de nuestro Dios, el tabernáculo, la Casa del Encuen-
tro. Aquello que no sea “mi casa”, que me sea ajeno,
que me esté prohibido o cerrado, queda sustraído a la
belleza de la casa común.
—— Que nuestra casa-comunidad no sea una fortaleza
inexpugnable, sino un espacio para la hospitalidad y
el encuentro, la casa de las puertas abiertas, de la aco-
gida.
—— Instauremos en la comunidad un ritmo celebrati-
vo y lúdico, en el que podamos festejar la gratuidad
y llenar de sentido nuestro tiempo: fiestas, descansos,

27
 celebraciones… Que nuestra comunidad pueda ex-
presarse en un signo, en un símbolo, en una imagen.
Y esto vale también para las comunidades contempla-
tivas. La elección de una nueva priora o abadesa, prior o
abad, es la oportunidad para re-iniciar, re-fundar la co-
munidad. Es eso también lo que se espera de la Iglesia
con la elección de un nuevo Papa, o de la diócesis con la
elección de un nuevo obispo, o de una parroquia con la
elección de un nuevo párroco.
Es así como el Espíritu “re-nueva”, “re-funda”, “re-
inicia”, “re-forma” una comunidad.

4. Comunidades inter-ministeriales al servicio de la “única

misión”

“Hay en la Iglesia unidad de misión y pluralidad de

ministerios” (Apostolicam actuositatem, n. 2). Por eso, en
una comunidad no hay diversas misiones, sino una sola.
Lo que sí hay son diversos ministerios. La educación o
la sanidad no son dos misiones distintas, sino dos mi-
nisterios al servicio de la única misión. Por lo tanto, una
comunidad configurada por la misión, puede estar for-
mada por personas que la llevan adelante desde diversos
ministerios. El elemento unificante de la comunidad es
la “única misión”.
Una comunidad misionera no se confunde con el gru-
po de aquellas personas a las que se les ha confiado una
tarea, un ministerio. Lo propio de una comunidad de

28
discípulos y misioneros es que todos, sin la menor excep-
ción, se saben y sienten colaboradores y cómplices de la
misión del Espíritu. Por eso, es muy importante recono-
cer en cada comunidad los grupos ministeriales.
Estructurar una comunidad es una de las tareas pri-
mordiales para descubrir aquello de lo que una comu-
nidad es capaz. ¿Y cómo estructurarla? ¡En equipos!
¡Haciendo de la división la oportunidad para la mutua
colaboración! Un equipo es una unidad competente para
realizar algo. Por ejemplo, unas personas pueden ser un
equipo de oración y súplica; otras personas pueden for-
mar un equipo de hospitalidad y acogida; otras forman
un equipo educativo, o sanitario, o de evangelización.
Como unidad de competencia, un equipo es parte de
una comunidad más amplia que persigue una finalidad
conjunta. Los equipos han de conjuntarse como las pie-
zas de un puzzle: para ello necesitan comunicación de
ideas, compartir relatos, influencia mutua.
No es lo mismo un equipo que un grupo de “amigos
o amigas”, o que un lobby de poder y presión. Esos sí que
son una amenaza para la comunidad. Mientras que los
equipos favorecen la transparencia comunitaria, los gru-
pos y lobbies funcionan desde la opacidad y el rumoreo.
La comunidad se constituye como grupo de personas
apiñadas en torno a una única misión compartida.
El flujo de información o comunicación entre grupos
es complejo y difícil. Es importante que los grupos se

29
comuniquen desde el corazón del carisma, desde el ethos
compartido. Es importante que todos sientan que con-
tribuyen a la realización del sueño carismático. Y que se
cree un clima de confianza y adecuado para que la comu-
nidad pueda desarrollarse.
“Ponerse juntos es un comienzo. Mantenerse juntos es
progreso. Trabajar juntos es éxito” (Henry Ford).

III. Comunidades de discipulado

¿Por dónde empezar? ¿Qué necesitamos conocer?

¿Cuáles son las herramientas prácticas que necesitaremos
para tener posibilidades de éxito?
Hay cuatro principios fundamentales no negociables.

1. Comunidades de discípulos para hacer discípulos

Es un error pensar que estas comunidades son un

modo de obtener gente para los proyectos de servicio de
vez en cuando. Deben ser comunidades donde el disci-
pulado acontece; si no, nunca serán oikos ni se multipli-
carán sanamente. Son una familia donde se intenta crear
una cierta forma de cultura: cultura de discipulado (dis-
cipling culture). Esta cultura es como el agua para el pez,
la tierra para la planta: el medio en el que todo existe.
Y así como hay terrenos más fértiles que otros, así ocu-
rre también con las culturas de discipulado. El discipulado
es como un “ecosistema” para las comunidades en misión.
Si esta cultura existe, el gran proyecto será “hacer discí-

30
pulos”. El gran mandato misionero es “hacer discípulos”.
Pero Jesús dijo que Él “edificará su Iglesia” (Mt 16,18).
La tarea que el Señor resucitado nos encomendó es
“hacer discípulos” (Mt 28,19-20). Solemos pensar y
actuar al revés: edificamos la Iglesia para después hacer
discípulos. Es lo contrario: lo nuestro es “hacer discípu-
los” y lo propio de Jesús es construir su Iglesia. Estamos
llamados a las dos cosas: ser y hacer discípulos de Jesús.
Aprendemos a confiar y a seguir a Jesús en todas las
áreas de nuestra vida, creciendo en ser cada vez más como
él en nuestro carácter (lo que somos), en nuestras habili-
dades (lo que podemos hacer). Y, en cuanto que hacemos
esto, invitamos a los demás a la vida de discipulado, cre-
ciendo en la esperanza de la irrupción del Reino en todas
las áreas de nuestra vida. Cultivamos nuestra identidad
como gente “enviada”.
La cultura del discipulado nos impulsa a cultivar el
desarrollo de nuestro estilo de vida misionero y no tanto
a organizar eventos misioneros. Eso ocurrió con la co-
munidad de quienes estaban con Jesús. “Yo os digo la
verdad”: “Quien cree en mí hará las obras que yo es-
toy haciendo e incluso obras mayores, porque yo voy al
Padre” (Jn 14,12). La misma dinámica se ve en la vida
de Pablo: plantaba comunidades llevando consigo un
equipo (1Co 4,14-16). Pablo quería que los corintios lo
imitaran como los niños imitan a su padre o su madre.
Pero dado que él no podía ir a Corinto les envía a Timo-
teo, que les recordaría el estilo de vida de Pablo. Ésta es

31
la forma de hacer discípulos de Cristo. El leader de una
“comunidad en misión” ha de tener como objetivo de su
animación y orientación “hacer discípulos”, y no tanto
organizar eventos.
Jesús creó un lenguaje común entre sus discípulos: las
parábolas del Reino. Ellas le permitieron crear un len-
guaje cultural entre sus seguidores. El lenguaje crea cul-
tura. Si queremos una cultura del discipulado, hemos de
emplear un lenguaje utilizado regularmente y que todos
entiendan y puedan recordar. Un lenguaje de configura-
ción vital que cree una cultura del discipulado.

2. Comunidades con visión

La visión es como un imán. Atrae, seduce, ilumina.

Una “oikos” con visión es un foco de luz para la gente,
es un punto de fuerza, de dinamismo, de generación de
algo nuevo. Por eso, es tan importante que una comuni-
dad tenga “visión”. Y, obviamente, visión misionera.
Le es concedida la visión misionera a quien se ve acu-
ciado por el celo. Quien siente en su corazón la pasión
por comunicar el Evangelio de Jesús y hacerlo norma de
vida entra en un eco-sistema desde el cual todo adquie-
re sentido: comienza a hacer y a decir, a actuar y a ha-
blar; descubre milagros y seduce con parábolas. La visión
misional significa que tienes un deseo y una pasión por
comunicar la Buena Noticia de Jesús con un grupo de
gente específico a través de tus palabras y acciones. Ver

32
y articular con claridad esta visión es el imán que atrae
a la gente a la comunidad y el motor que mantiene a la
comunidad en movimiento.
Es bueno darle un nombre específico a la comunidad
misional que esté relacionado con la visión. Por ejemplo:
“Pan para todos”… Así el grupo se ve a sí mismo impli-
cado en una misión que los supera y que, por lo tanto, es
un camino arriesgado14.
Liderar una comunidad misional no debería ser una
tarea demasiado pesada: se trata de construir una familia
extendida en misión, de manera que sea guiada por el
“ritmo de familia”. Se trata de aprender a vivir un estilo
de vida misional juntos y no de asistir a una serie de
eventos misionales.
Es necesario ser un líder responsable. Líderes con vi-
sión. Líderes que son apoyados por el liderazgo más am-
plio de toda la Iglesia.
Las comunidades misionales centran sus ritmos de
crecimiento en su relación con Dios, con aquellos a quie-
nes llegan y con los demás. Ésta es la comunidad de vida
centrada en el Gran Mandamiento y en la Gran Misión:
“Amarás al Señor tu Dios con todo tu corazón, con toda
tu alma, con todas tus fuerzas” (up), “amarás a tu pró-
jimo como a ti mismo” (in), “Id y haced discípulos de
todas las gentes” (out).

14
Ian Hirsch, The Forgotten Ways: Reactivating the Missional Church, Bra-
zos Press, 2009.

33
IV. Siete rasgos de una comunidad, configurada
por la Misión

La misión ¿cómo ha de configurar la comunidad? Pre-

sento varios rasgos, inspirados en textos bíblicos15.

1. Comunidad de aprendizaje misionero16

Jesús nos llama en comunidad y no sólo como indi-

viduos. Aprender a ser misioneros es un ejercicio comu-
nitario y no individual. Jesús entrenó a sus discípulos en
comunidad (Lc 9,1-10; 42). También Pablo lo hizo (Hch
13,1-4; Flp 2,19-30).
Un aprendizaje de la misión en el que todos colaboran
potencia las comunidades: es una especie de colegialidad.
No es suficiente un aprendizaje informativo; es necesario
también un aprendizaje práctico y saber compaginar los
carismas en la “misión compartida”, sin excluir a nadie.

15
Inspiro mi reflexión en un valioso artículo de Darren Cronshaw, “Re-
visioning Theological Education: Mission and the local Church” Mission
Studies 28 (2011) 91-115 (especialmente las páginas 95-115). El autor
se refiere, sobre todo, a la formación teológica desde la perspectiva de la
misión; yo intento aplicarlo a la comunidad en proceso formativo de cara
a su aportación a la missio Dei.
16
“Jesús eligió a doce –y los llamó apóstoles– para que estuvieran con él y
para enviarlos a predicar” (Mc 3,14).

34
2. Comunidad que conversa17

También es necesaria la conversación, como expresión

de un aprendizaje activo y colaborador. Una comunidad
en la que no se conversa sobre los grandes temas de la mi-
sión, en la que no hay comunicación de experiencias, in-
cluso de contrastes y diferencia, no responde al sueño de
Aquel que la eligió. Nadie tiene en monopolio el Espíri-
tu. Ni siquiera los más ilustrados, o quienes por un título
desprecian la opinión de los simples. En la conversación
y discusión, Jesús se hace presente, como les ocurrió a los
discípulos de Emaús. También Jesús dijo: “Donde dos o
tres estáis reunidos en mi nombre, allí estoy yo en medio
de vosotros” (Mt 18,20).
En la conversación pueden surgir perspectivas nuevas.
En la conversación se crea el espacio en el que se practica
la obediencia a la verdad. Quien se ejercita en la conver-
sación comunitaria lleva a la praxis misionera ese estilo
conversador. No es dogmático. No impone. Escucha y
propone. Busca la verdad y no impone su verdad. Quien
conversa en la comunidad conversa después en la mi-
sión18.

17
“Mientras ellos hablaban y discutían estas cosas el uno con el otro, Jesús
mismo vino y se puso a caminar con ellos” (Lc 24,15).
18
Cf. Humberto Maturana, Transformación en la convivencia, Caracas-
Montevideo-Santiago de Chile, Dolmen Ediciones, 1999. Aquí el autor
aborda extraordinariamente bien –a mi parecer– el tema de la conversa-
ción: el ser humano se construye y transforma a través del lenguaje, tiene
una estructura “lenguajeante”.

35
3. Comunidad en el contexto19

A san Pablo no le importaba su carnet de identidad

nacional, sino su identidad como enviado y mensajero
de Jesucristo. Por eso, se hacía todo a todos. Dios ama a
todo el mundo, pero coloca a cada uno, a cada pueblo,
en una cultura peculiar –marcada por el lugar–, en una
determinada vecindad con otros pueblos. El Dios de lo
global es también el Dios de lo local. El Espíritu quie-
re configurar sus comunidades en esa tensión en la cual
no se elimina lo global ni lo local. Pero la comunidad
está llamada a “encarnarse”, a identificarse dentro de un
determinado contexto, a hablar su lengua, a valorar sus
símbolos, a arremangarse para colaborar en la solución
de sus problemas. Este modelo de comunidad hace creí-
ble la misión.
La contextualización hace a la comunidad sumamente
interesante: por una parte, atenta a los desafíos de los
lugares, de los tiempos, de las iglesias locales, de los con-
textos ciudadanos o rurales; pero por otra, consciente de
los desafíos globales, mundiales, de la catolicidad. Así,
son agentes del Espíritu contra cualquier forma de na-
cionalismo excluyente o de universalismo que destruye
la biodiversidad. En un mundo culturalmente diverso,
la comunidad está llamada a comunicar la fe y expresar
el culto en formas culturalmente significativas. De ahí la

“Me he hecho todo para todos, para salvar de cualquier manera a algu-
19

nos” (1Co 9,22).

36
importancia, para una comunidad, del análisis cultural
para encontrar las respuestas de Dios a ese desafío. En
cambio, una comunidad descontextualizada se vuelve
neutra, no suscita interés, no es testigo de nada. A través
de ella, el Espíritu enmudece; no es el Espíritu de las
lenguas diferentes.

4. Comunidad trans-cultural y global20

Cada vez somos más multiculturales y estamos llama-

mos a ser cada vez más “interculturales” y “transcultura-
les”. Visitar las periferias, las fronteras culturales, entra
dentro de la vocación misionera de una comunidad; pero
también el que esté integrada por hermanos o hermanas
de otras culturas, razas y pueblos. Si Abraham fue una
bendición para todas las naciones, ¿no lo seremos noso-
tros, discípulos y misioneros de Jesús? ¿No estamos lla-
mados a unirnos con gente “de toda nación, tribu, pue-
blo y lengua” (Ap 7,9)? Hemos recibido una misión de
reconciliación de todos los pueblos (Ga 3,28).
También en nuestro espacio, Jesús nos envía a todas
las naciones. Por eso, una comunidad no debe cerrarse en
sí misma, en su propia localidad. Ha de ser generosa y no
impedir los sueños de quienes sienten la llamada de otros
países para evangelizar.

20
“Recibiréis la fuerza del Espíritu Santo, que descenderá sobre vosotros,
y seréis mis testigos en Jerusalén, en toda Judea y Samaría, y hasta los
confines de la tierra” (Hch 1,8).

37
5. Comunidad que forma el carácter21

La comunidad, en cuanto tal, es un espacio formativo

o un espacio tóxico y deformativo. Cuando la comunidad
es un espacio “formante”, cada persona crece en indivi-
dualidad, mejora sus rasgos personales, modela mejor su
carácter, crece en su espiritualidad peculiar, hace que la
presencia de Jesús y del Espíritu en ella sea cada vez más
consistente y embellecedora. La comunidad es el espacio
donde mejor se detectan los siete pecados capitales; pero
también el espacio donde más amenazados están.
La superación de los malos vicios nos da nobleza, nos
vuelve virtuosos, le da solidez a nuestro carácter. Es así
como el misionero o la misionera mejoran también en
la misión. Hay quienes se preguntan: “¿Qué tipo de mi-
sión tiene Dios reservada para mí?”. Pero esa no es la
pregunta acertada. La verdadera cuestión es otra: ¿Qué
tipo de “mí” quiere Dios que colabore en su misión, que
cuenta con una comunidad? En la comunidad se deba-
ten a veces muchos egos. Y no es fácil armonizarlos. Pero
cuando cada ego comienza a des-absolutizarse, a relacio-
narse, cuando aprende el arte de la humildad y el servi-
cio, entonces se perfecciona nuestro “yo”. En ese caso, los
“yoes” diversos se armonizan, se vuelven generosos y no
envidiosos, amables y no iracundos.

21
“Seguid mi ejemplo, como yo sigo el ejemplo de Cristo” (1Co 11,1).

38
6. Comunidad contemplativa y litúrgica22

Es muy importante, para ser comunidad misionera,

conocer a Dios, contemplarlo en el silencio, adorarlo y
celebrar su presencia. La missio Dei que define nuestra
forma misionera y comunitaria debe convertirse en el
gran centro de nuestra contemplación. Esto tiene mucho
que ver con la liturgia comunitaria. Una liturgia con-
figurada por la missio Dei da forma, nutre y envía a la
comunidad misional: “Como el Padre me envió, así os
envío yo” (Jn 20,21)23.
A veces pensamos que lo más importante en la liturgia
es volverla atractiva, que responda a los gustos de la gen-
te. La liturgia no debe ser manipulada en ese sentido. No
es teatro, ni pasarela de personajes que se ganan a la gente
por sus destrezas y artes. Se trata de una liturgia en la que
el Espíritu crea visiones alternativas, relata el querer de
Dios sobre nuestro mundo y nuestra historia concreta24.
Una liturgia configurada por la misión –y me refiero no
sólo a la Eucaristía, también a la Liturgia de las Horas, a
la celebración comunitaria del perdón– es aquella en la
cual la comunidad es pasiva y activa al mismo tiempo.
Es el gran momento contemplativo, adorador y silencio-

22
“Guarda silencio y reconoce que yo soy Dios. Seré exaltado entre las
naciones. Seré exaltado sobre la tierra” (Sal 46,11).
23
Cf. András Lovas, “Mission-Shaped Liturgy”, International Review of
Mission 95 (2006) 352-358.
24
Cf. Timothy Miller (ed.), Spiritual and Visionary Communities: out to
save the World, Burlington, Ashgate, 2013.

39
so en el que se reconoce al único Señor. La comunidad
en estado de liturgia es asamblea de cristianos en misión
con Dios, cómplices del Espíritu Santo, que encarnan el
Evangelio de Jesucristo25. El ite missa est debe ser no una
fórmula rutinaria, sino el envío diario que configura la
comunidad.

7. Comunidad siempre “identificada”, “identificable” y

atractiva

La falta de identidad hace que reine el “caos” en una

comunidad. Quienes nos visitan pueden darse cuenta del
grupo humano con el que están, de las inquietudes que
lo mueven, de quién se enseñorea de sus vidas. Desgra-
ciadamente, a veces las comunidades no son tan “reli-
giosas” como su nombre indica. Se dejan llevar por la
“mundanidad espiritual” (EG 93-97) o la “acedia egoís-
ta” (EG 81-83).
Quienes nos visitan pueden encontrarse con un gru-
po de gente maja, pero que ni menciona a Dios ni lleva
a apasionarse por la Alianza con Él. ¡Serían comunida-
des secularizadas y secularizadoras! ¡Comunidades que
no confiesan su fe fuera del ritualismo! O puede haber
otro tipo de comunidades en las cuales el lenguaje reli-
gioso sea la rutina, no comunique ninguna emoción ni
lleve a la transformación o al deseo de cambio. Nuestra
verdadera identidad nos es concedida como una “nueva
Tim Suttle, Public Jesus: exposing the nature of God in your community,
25

Kansas City, The House Studio, 2012.

40
creación”. El Espíritu de Dios Padre y de Jesús nos hacen
nacer de nuevo si de verdad lo deseamos. Esta identidad
ha de funcionar cuando nos encontramos en el espacio
público. Ahí es donde podemos mostrar que existe “una
forma nueva de ser humanos”.
¿Qué es lo que hace que un joven quiera integrarse
en una comunidad carismática, en una congregación,
y que se una a personas que nunca ha conocido? ¡Las
inter-acciones que hay dentro de él y los sentimientos de
pertenencia que se van anudando! Cuando no hay perte-
nencia, no hay comunidad. No se pertenece por un acto
voluntarista. La pertenencia nace de una alianza mutua
entre todos. Nadie se siente dueño. Todos se sienten co-
propietarios. Todos participan de los beneficios. Todos se
comprometen en las cargas. Pertenencia es la recompen-
sa a una fuerte relación de co-propiedad carismática. En
cambio, cuando algunos se apoderan del carisma, roban
a los demás la pertenencia y los vuelven personas someti-
das, ajenas al patrimonio común.
El sentido de pertenencia es como un río que fluye.
Nunca se detiene. Lo que mueve el río es la comunica-
ción, la información, la transparencia. Mueve el río de
la pertenencia el compartir historias, relatos, mitos. La
pertenencia requiere confianza. Cuando la confianza se
pierde, las palabras y las promesas no tienen ya sentido.

41
Conclusión

Los miembros de la comunidad deben poder realizar

sus sueños, cumplir sus mejores ambiciones, pero, sobre
todo, tener un sueño colectivo que realizar. Todo bajo el
señorío del único Señor y bajo la energía y potencia crea-
dora e innovadora del único Espíritu. Y todos hermanos
y hermanas, porque sólo hay un Padre de todos.
En el fondo, cada persona de la comunidad es como
un “email de Dios”, en quien el Espíritu escribe su men-
saje y lo envía una y otra vez donde quiere. ¡Qué im-
portante es dejarse enviar! ¡Y no quedarse siempre en la
bandeja de salida… sin salir! Pero, sobre todo, ¡qué agra-
ciadas serán las personas que reciban al “enviado”, a la
“enviada”!
Lo que aquí proponemos es un auténtico cambio de
paradigma comunitario. La pereza –¡pecado capital que
no consiste en no hacer nada, sino en hacer mucho para
no cambiar!– será el demonio que lo bloquee e impida.
Pero el Espíritu está muy interesado en contar con comu-
nidades cómplices en su Misión. Si no lo consigue entre
nosotros, encontrará otros grupos, otras comunidades
dóciles. El cambio de paradigma es de vida o muerte.
Sobrevivirán las comunidades en missio Dei.
La cuestión no está en preguntar: ¿quién es el Señor
del Mundo?; sabemos que lo es Jesús, sino ¿por qué no se
hace patente este señorío en nuestra sociedad, en nues-
tro planeta, en nosotros? La respuesta a esta cuestión de-

42
termina nuestra vida comunitaria: ¡organizarnos de tal
manera que se refleje el señorío y liderazgo de Jesús en
nosotros! Y hacer para que desde nosotros se manifies-
te en la sociedad, en las culturas, en las estructuras de
este mundo. El regalo que podemos hacerle al mundo es
encarnar en nuestras comunidades el Reino que viene,
anticiparlo. La misión implica el modo en que estructu-
ramos nuestras vidas y cómo abrazamos nuestra vocación
de cuidadores de la humanidad y de la creación26.

26
Tim Suttle, Public Jesus: exposiong the nature of God in your community,
cap. 1.

43
 Capítulo 2
Comunidades-morada:
espacios de comunión

La comunidad de vida consagrada está llamada a ser

“casa”, “hogar”, “morada”, espacio de intimidad.

I. ¿Lugar o “no-lugar”? ¿Morada o residencia?

1. La alternativa y la opción

Lo que es la casa se descubre mejor cuando contem-

plamos la realidad que le sirve de contraste: los no-lu-
gares1. Nuestra sociedad se caracteriza por la existencia
de “no-lugares”. Muchos de los espacios en los que nos
movemos sólo tienen que ver con individuos: son lugares
para clientes, pasajeros, usuarios, oyentes; pero aquello
que los caracteriza no es ser lugares donde uno adquiere
identidad personal o social. En esos no-lugares se sabe
dónde está la entrada y dónde la salida. Son lugares para
el anonimato.

1
Cf. Marc Augé, Los no lugares, Madrid, Gedisa-Cultura, 2017.

45
 Un lugar, en cambio, es un espacio para la persona,
para vivir en relación, en sociedad, para generar historia,
para vivir de verdad, para el encuentro.
Puede haber casas-residencia, casas-no-lugares, don-
de habitan transeúntes, donde se entra y se sale sin que
haya dentro un espacio de humanización. La casa-lugar
es aquella que, poco a poco, se convierte en espacio para
soñar la utopía, en espacio generador de personalización,
donde cada uno emerge con su propio rostro.
Pero hay algo más que la casa como lugar de identi-
dad. Es la morada2. El lugar del recogimiento. En la casa
realizamos esa obra fantástica de recogernos. No consiste
en un mero pasar de fuera a dentro; sino en volver sobre
uno mismo después de haber salido de sí; en re-encon-
trarse después de haberse desparramado, en refugiarse
después de haberse expuesto a los influjos externos.
El recogimiento, sin embargo, no nos lleva a la ab-
soluta soledad, sino a la hospitalidad, al recibimiento. A
recibir al Otro con mayúscula, cuya presencia es una dis-
creta ausencia. Existir es morar.

2. ¡Entre el bello sueño y la mediocre realidad!

No me resisto a transcribir, ya al principio de esta re-

flexión, la constatación del salmo 133:

2
Cf. Emmanuel Lévinas, “La demeure”. En: Totalité et Infini. Essai sur
l’extériorité, Kluwer Academic, Martinus Nijhoff, 1971, pp. 162-189.

46
 “¡Ved qué bueno, qué grato
convivir los hermanos unidos!
Es como el ungüento exquisito en la cabeza,
que baja por la barba;
la barba de Aarón, que baja
hasta el cuello de su vestimenta.
Es como el rocío del Hermón,
que baja sobre las colinas de Sión,
pues allí el Señor concede la bendición,
la vida para siempre”.
Sin embargo, los más bellos sueños vocacionales se
estrellan contra la prosaica realidad de la convivencia
comunitaria. Las comunidades reales en las que vivimos
difícilmente responden a este ideal de comunidad que
todos llevamos dentro.
Con el paso del tiempo, uno se resigna y se acostum-
bra a una tolerable mediocridad que recuerda el “ni frío
ni caliente” del Apocalipsis (Ap 3,15-16). Quienes in-
tentan mejorar el estilo comunitario suelen encontrar
muchas dificultades y obstáculos. Las comunidades más
acostumbradas, o más envejecidas, se atienen a las cos-
tumbres y tradiciones de siempre y no muestran deseos
de cambio. Las comunidades más jóvenes intentan, tal
vez, introducir cambios que son interesantes, pero que
–como frecuentemente no tienen profundidad– pronto
fracasan o se diluyen en un alarmante individualismo.

47
 Por otra parte, el tema de la “comunidad” es hoy tan
apremiante que exige una reacción de discernimiento y
decisión.
¿Qué podemos hacer? Las cosas no debieran ser así. Si
en algún lugar debiéramos sentirnos bien, a gusto, habría
de ser en la comunidad: es el espacio familiar que Dios
nos concede a quienes profesamos el celibato profético.
En cambio, el lugar de la dificultad, de martirio, de su-
frimiento es, o debe ser, para nosotros, misioneras y mi-
sioneros del Reino de Dios, las dificultades que nos salen
al paso en el ámbito de la Misión. Los sufrimientos que
Jesús hubo de afrontar venían de sus enemigos, no de sus
amigos. En su comunidad, Jesús hallaba el descanso, el
espacio para la conversación amigable, para el encuentro
entre amigos y amigas: “Vosotros sois mis amigos” (Jn
15,14-16); “Amaos como yo os he amado” (Jn 13,34).
La unión entre hermanas y hermanos, la con-vivencia,
es un espectáculo bello, agradable, bueno. La historia bí-
blica nos habla de serias confrontaciones entre herma-
nos: Caín y Abel, Jacob y Esaú, luchas fratricidas entre
las doce tribus de Israel. Por eso, ¡qué contraste de be-
lleza y de bondad se desprende del espectáculo de “los
hermanos unidos”! Es un acontecer de derramamiento
del Espíritu… bajando, consagrando. Es como el rocío
que todo lo fecunda y bendice para que brote la vida. La
comunidad es casa de Dios cuando en ella hay caridad y
amor. Es bello, bellísimo, aquel espacio en el que todos
intentamos tener “un solo corazón, una sola alma y todo

48
en común” (Hch 4,32). Nuestros textos constitucionales
nos exhortan a construir cada día esa realidad gozosa y
bendita de la sororidad, de la fraternidad, y a disfrutar
de ella.
¿Es posible este sueño o habrá que resignarse y dis-
ponerse a “abrazar la cruz”? ¿Será posible un camino de
rehabilitación, de reconstrucción, de refundación de
nuestras comunidades?
¡Claro que sí! Éste es un momento propicio. Sólo hay
que hacer una llamada a la buena voluntad. Hay que
decir un ¡no a la guerra! y un ¡sí a la paz! Jesús resucitado
nos visita con un estremecedor: ¡la Paz sea con vosotros!
Y sabemos que su Palabra es eficaz, transformadora, crea-
dora de una nueva realidad.
Esta reflexión intenta ser un “no” a la resignación y
un “sí” a la posibilidad de dar un nuevo impulso a la re-
fundación y re-organización comunitaria. Intenta ser un
“no” al optimismo fácil y un “sí” a la esperanza paciente.
Un “no” a pensar que, obedeciendo, todo se arregla y un
“sí” a los procesos que nos implican a todos y que, con-
tando con todos, nos permiten soñar lo imposible para
así llegar a lo imprevisible (J. M. R. Tillard).

3. El camino: desde la comunión a la comunidad

Me parece acertada esta expresión: ¡de la comunión a

la comunidad! La comunidad es fruto de la comunión.

49
Pero no de una comunión meramente legal, jurídica,
sino auténticamente orgánica.
Para ello, la comunidad tiene que ¡organizarse! Y para
ello el paradigma es el “organismo vivo” que, siguiendo
las leyes de la vida, se organiza, se reorganiza, es –como
dicen los dos científicos chilenos Humberto R. Maturana
y Francisco J. Varela– “autopoiético”3. En la re-organiza-
ción comunitaria intervienen muchos factores y agentes:
el contexto, el liderazgo colaborativo, estratégico, inclu-
sivo, la mutua relación e imbricación entre líderes y se-
guidores. “Reinventar las organizaciones”, dijo Frederic
Laloux; reinventar las comunidades, decimos nosotros.
“Comunidad” no es sustantivo, es verbo. Es acción
permanente, un fluir incesante. La comunión está siem-
pre en marcha, en construcción. Es lo que ocurre en todo
organismo vivo: pasa de un estado a otro con enorme
facilidad; de la armonía al desequilibrio, de la salud a la
enfermedad, de la paz a la guerra, de la quietud al vérti-
go... y viceversa. La comunidad es entonces un ser frágil
y vulnerable que entre todos damos a luz, o entre todos
amenazamos de muerte, o matamos, o entre todos hace-
mos revivir, renacer.
Los lazos y las relaciones de comunión mantienen viva
la comunidad, la hacen existir y la sacan constantemente
de la nada. Mantener lazos y relaciones de comunión no

3
Cf. Humberto R. Maturana-Francisco J. Varela, Autopiesi e cognizio-
ne. La realizzazione del vivente, Venezia, Marsilio Editori, 1985.

50
es, sin embargo, nada fácil. Cuando uno se relaciona,
relativiza lo propio. Relativiza sus opiniones, sus senti-
mientos, sus convicciones, su propio bienestar y como-
didad, su autovaloración. Hacerse relativo a los demás es
algo así como en-redarse (entrar en la red comunitaria),
es com-plicarse e im-plicarse. El solista sólo se preocupa
de sí mismo y de su espectáculo. Quien forma parte de
un coro o de un equipo ha de renunciar a su exclusividad
e individualidad para hacerse miembro del todo.
Entrar en comunión no es tarea fácil en un mundo
como el nuestro en el que tanto se defiende el derecho a
ser diferente, a tener la propia cultura, a escoger la pro-
pia religión, a votar al partido que más nos convenza…
La comunión de lo plural es enormemente rica, pero
también enormemente difícil. Construir una red de re-
laciones fuertes, intensas entre hermanas o hermanos de
diferentes generaciones y mentalidades, de diversas razas
o culturas, o de distintas ideas y sentimientos es enorme-
mente dificultoso. Es verdad que, en nuestra sociedad,
esto se intenta en las empresas, en los grupos políticos,
en el concierto de las naciones. ¡Cuánto no ha habido
que dialogar para que diferentes ideologías políticas se
pongan de acuerdo en una misma Constitución o Carta
Magna, o en la elaboración de una ley que afecta a todos!
No surge la maravilla de la comunidad sin relaciones
de comunión, sin hacernos relativos mutuamente, rela-
cionales. Jesús nos lo dejó no sólo recomendado, sino
mandado:

51
 “Os doy un mandamiento nuevo: que os améis los unos a
los otros. Que, como yo os he amado, así os améis también
vosotros los unos a los otros. En esto conocerán todos que
sois discípulos míos: si os tenéis amor los unos a los otros”
(Jn 13,34-35).

II. Comprender la bio-diversidad: la comunidad

como ecología humana

1. Ante todo, ¡afirmemos la diversidad!

Es difícil la comunión entre nosotros simplemente

porque somos diversos. Y el Espíritu Santo es el causante
de esta santa y bendita diversidad. Ya sé que podemos
darle a estos adjetivos un tono irónico o humorístico. A
través de su Santo Espíritu, el Abbá creador derrochó en
nosotros fantasía desbordante y nos creó con “toques de
distinción” y de singularidad. Además de los rasgos co-
munes que compartimos como especie humana, hay en
cada uno de nosotros una misteriosa individualidad que
Dios –nuestro Abbá– ha diseñado a través de su Palabra
y movido por su Espíritu: ese rostro único, ese espíritu
singular, esa voz y gestos inconfundibles que nos consti-
tuyen. El Espíritu es la fuente de tanta diversidad.
“A cada cual se le otorga la manifestación del Espíritu para
provecho común A uno se le da… a otro… a otro” (1Co
12,7ss).
Nuestro Dios, Trinidad de personas diversas, nos
quiere también a nosotros diversos, diferenciados:

52
 “Hay diversidad de carismas, pero el Espíritu es el mismo;
diversidad de ministerios, pero el Señor es el mismo; diver-
sidad de operaciones, pero es el mismo Dios que obra en
todos” (1Co 12,4-6).
A veces tenemos demasiada prisa en buscar la uni-
dad. Y no nos detenemos en la contemplación de esta
admirable diversidad. No se puede pintar bien un cuadro
pluricolor si antes no distinguimos y apreciamos la diver-
sidad de colores. No se puede formar un coro polifónico
si antes no aprendemos y perfeccionamos las diferentes
voces. La perfección de la individualidad redunda en el
resultado del conjunto.
Es verdad que el apóstol Pablo asume la alegoría del
Cuerpo para hablarnos de la Iglesia. Pero, aunque es im-
portantísima la unidad corporal, no menos importante
es la individualidad, distinción y autonomía de cada uno
de los miembros:
“Así también el cuerpo no se compone de un solo miem-
bro, sino de muchos” (1Co 12,14).
La búsqueda de la unidad queda pervertida cuando
no es el resultado de la correlación entre todos, sino de
la imposición de la voluntad de unos pocos. Decía con
humorismo Chesterton: “Al final se hicieron uno. Yo me
pregunto: ¿cuál de los dos?”. La comunión no consiste
en someterse todos a la voluntad de uno, sino en uni-
ficar todas las voluntades. Lo primero es más fácil, más
efectivo; lo segundo requiere el arte y el sufrimiento de
la comunión:

53
 “Si todo fuera un miembro, ¿dónde quedaría el cuerpo?
¡Muchos son los miembros, pero uno el cuerpo!” (1Co
12,19-20).
Partamos, por lo tanto, del derecho a la diversidad.
Demos carta de ciudadanía en nuestras comunidades a
la diversidad. Honremos la diferencia. Dejemos espacio
para que cada persona sea ella misma y no tenga que
renunciar a la peculiaridad con que fue creada. ¡Que-
jémonos ante el Creador que así la hizo, pero no ante
ella y los demás! Lamentémonos de nuestra ignorancia e
incomprensión, de nuestra intolerancia y unilateralismo.
¿Qué ocurriría si los miembros de nuestro cuerpo se
movieran todos al unísono y en la misma dirección? ¡Per-
dería su belleza, su dinamismo! ¡Se convertiría en un me-
canismo ridículo! Lo mismo acontece cuando los miem-
bros de una comunidad dejan las decisiones en manos
de uno o de unos pocos, cuando algunos renuncian a
exponer sus puntos de vista y sus ideas y sentimientos, o
cuando se bloquea y condena al diferente, al que piensa
distinto.
Éste es el primer paso hacia la comunidad: reconocer y
honrar la diversidad, la diferencia entre nosotros. Si no lo
hacemos, la comunidad se construye en falso: se le impo-
ne una fachada que no es la suya. Queda interiormente
minada y desencajada por la desunión de sus miembros.
Todo en ella resonará a falso, inauténtico, impropio.

54
2. Los niveles de bio-diversidad y de comunión

Detengámonos un momento en la contemplación de

esta diversidad o, mejor, biodiversidad que nos caracteri-
za. Así la comprenderemos y la honraremos. Así no nos
sentiremos dolidos y sabremos excusar y convivir con los
diferentes.
Cada uno de nosotros es una realidad compleja. No
sólo somos espíritu, alma, mente, cuerpo animado…
también hay en nosotros una dimensión animal, vegetal,
mineral. Y así funcionamos. Tomamos minerales (me-
dicinas, por ejemplo, o agua) para alimentar y mante-
ner equilibrada y activa nuestra mineralidad. En nuestro
cuerpo hay una dimensión “vegetativa” y funcionamos
como los vegetales (los árboles, las flores, los arbustos…).
También nos caracteriza la dimensión animal o zooló-
gica: funcionamos no pocas veces como animales, sen-
timos y reaccionamos como ellos (mono, león, perro,
gato, águila, pez…).
a) Como un jardín de piedras
Cuando olvidamos estas dimensiones tan elementales
de nuestra individualidad, perdemos las claves para com-
prendernos mejor unos a otros en nuestra convivencia
comunitaria. No todo funciona entre nosotros desde la
buena, mala o indiferente voluntad. Hay reaccciones que
se activan en ese ámbito preconsciente y prevoluntario.

55
 Así, decimos que entre determinadas personas hay
“buena” o “mala química”. Hay personas que, ante de-
terminadas situaciones, en seguida “explotan”. En otras
descubrimos un proceso de depresión creciente que se
parece a una progresiva mineralización de su ser, pérdida
de vitalidad, de espiritualidad. Cada uno tiene su quí-
mica, su volumen y su peso. No es extraño que, mien-
tras unas personas necesitan comer unos alimentos, otras
necesiten otros; mientras unas personas quieren aire y
ventilación, otras prefieren lo cerrado y resguardado…
b) Como un campo plantado de árboles o un jardín
También nos descubrimos como una foresta de árbo-
les diferentes, como un jardín con distintas flores y hier-
bas o arbustos. Los árboles están totalmente expuestos a
los elementos y obtienen su poder de todo lo que les ro-
dea. Con sus raíces llegan a grandes profundidades en la
tierra. Se elevan hacia arriba para recibir la luz. Sus tron-
cos fibrosos están llenos del flujo de la vida. Obtienen su
fuerza de la tierra, del agua y de la lluvia, del espacio que
les rodea. También nosotros, nuestros cuerpos, son un
campo de energía. Se nutren de lo que nos rodea. Somos,
en nuestra comunidad, como diversos árboles que com-
parten un espacio vital, un mismo suelo. Cada uno tiene
su peculiaridad. Jesús se comparó con la vid y a nosotros
con los sarmientos. Se enfadó con la higuera que no daba
fruto. Unos son árboles frutales, otros tal vez de adorno
que acogen, cobijan bajo su sombra y embellecen la casa.
Unos, como las flores; otros, como las hortalizas. El sabio

56
refranero utiliza esta simbología: “los árboles más viejos
dan los frutos más dulces” (proverbio alemán), “del árbol
del silencio pende el fruto de la seguridad” (proverbio
árabe). La aceptación de la diversidad vegetal nos lleva a
“no pedir peras al olmo” y a ser conscientes de que “en la
variedad está el gusto”.
c) Como un zoológico singular
Hay también en nosotros una biodiversidad animal.
Cada uno vive la animalidad a su manera, dentro de la
común condición de la especie humana. El principio
zoológico nos constituye. Por eso decimos de determi-
nadas personas que están siempre “como el perro y el
gato”; o de otras, que parecen el jefe de la manada, o
incluso, de algunas, que son rapaces o parásitos. ¿No de-
cimos de Jesús que es como un “manso cordero”, o el
“león de Judá”? ¿No llamaba Jesús a Herodes “zorro”, o
a sus discípulos, “mis corderitos”? ¿No hay en nuestra
sociedad “animales de carga”, leones carniceros, palomas
y halcones? Podríamos decir, utilizando el buen humor,
que nuestra comunidad tiene algo de zoológico, con las
reacciones más sorprendentes en nuestras relaciones, en
nuestra forma de alimentarnos, de subsistir y resistir. El
instinto animal, de conservación, de perpetuación, de
afirmación es muy fuerte.

57
 d) En comunidad espiritual: “bajo la mirada del otro”
La biodiversidad psicológica, mental y espiritual es
aquella que más nos caracteriza. Ese mundo del alma y
del espíritu nos torna más misteriosos e imprevisibles.
En cada uno de nosotros brilla la llama del espíritu, una
peculiar sensibilidad, un misterioso mundo de afectos,
amores, sueños, miedos y complejos. Cada uno de noso-
tros es un ser libre, dotado de conciencia, agraciado con
la vida eterna. Sólo tenemos acceso a nuestra intimidad a
través de símbolos, de pequeñas y progresivas relaciones,
de empatía. Es fácil que la verdadera realidad de la otra
persona nos pase desapercibida.
Vivimos en nuestro propio cuerpo, pero sólo comen-
zamos a existir de verdad bajo la mirada del otro4. Sin co-
munión existencial la vida se apaga. Todos nacemos dos
veces: en la naturaleza nacemos a la vida y en la sociedad
nacemos a la existencia. Es cierto que somos animales,
pero ¡no sólo eso! No sólo buscamos el placer; ante todo,
buscamos la relación que nos asegura nuestra existencia.
Deseamos la relación –el amor, el calor, el reconocimien-

4
“El niño busca captar la mirada de su madre no solamente para que
ésta acuda a alimentarle o reconfortarle, sino porque esa mirada en sí
misma le aporta un complemento indispensable: le confirma en su exis-
tencia... Como si supieran la importancia de ese momento –aunque no
es así–, el padre o la madre y el hijo pueden mirarse durante largo rato a
los ojos; esta acción sería completamente excepcional en la edad adulta,
cuando una mirada mutua de más de diez segundos no puede significar
más que dos cosas: que las dos personas van a batirse o a hacer el amor”:
T. ­Todorov, La vida en común, Madrid, Taurus, 1995.

58
to–, y no algo que la relación pueda darnos. La mirada
del otro que nos reconoce es como el oxígeno del alma,
como el aire:
“Ningún castigo más diabólico podría ser concebido, si
fuera físicamente posible, que ser abandonados en la so-
ciedad y pasar totalmente desapercibidos para todos los
miembros que la componen”5.
Ésta es la posición del marginal, del excluido. Los po-
bres son aquellos a quienes nadie observa:
“El pobre entra y sale sin que se le note y, en medio de una
muchedumbre, se encuentra en la misma oscuridad que
enclaustrado en su choza…”6.
La vejez es no sólo una disminución de las fuerzas vi-
tales, sino también de la existencia. Su causa primera es
el aumento de la soledad. «Yo comencé la muerte por so-
ledad», escribía Víctor Hugo. La existencia puede morir
antes de que la vida se apague.
La vida en comunidad es una forma de vivir siempre y
constantemente bajo la mirada del otro, de los otros. Es
una forma permanente de vida existencial. Los problemas
comunitarios surgen precisamente cuando este requisito
existencial no se produce y cuando las relaciones sólo ope-
ran a nivel animal, vegetal o mineral, cuando dejamos de

5
W. James, Principles of Psychology, I, New York, Holt, 1904.
6
A. Smith, The theory of moral sentiments, Oxford, Clarendon Press,
1976.

59
vivir bajo la mirada de los otros. Entonces nos sentimos
marginados, excluidos.
e) La nostalgia del Infinito y la experiencia de “incom-
plétude”
La comunión existencial no llena todas las exigencias de
comunión que percibimos en nuestro ser. La incomplétude
del ser humano hace que deseemos mucho más de lo que
–de hecho– podemos darnos unos a otros. El reconoci-
miento mutuo, el crecer bajo la mirada del otro, es fre-
cuentemente insuficiente. Necesitamos ser reconocidos
por el mismo Dios, sentirnos justificados por su gracia
y sabernos hermanados con todos por Él. La dimensión
espiritual es, para nosotros, la más misteriosa. Se expresa
en las ideas, los sentimientos, los sueños, las utopías, la
creatividad incesante... La comunión en ese ámbito es
inagotable, es siempre susceptible de más. Nunca se ve
satisfecha del todo. Hay en nosotros una sed infinita que
nunca se sacia y nos hace sentirnos esencialmente menes-
terosos. Esa incomplétude nos sitúa delante de la nostalgia
de lo infinito o de aquello que lo simboliza.
La nostalgia del Espíritu, del Todo, alimenta en noso-
tros una búsqueda incensante. La comunión que se pro-
duce a ese nivel es enormemente intensa. Y ésa es, preci-
samente, la razón de ser de nuestra comunidad religiosa:
buscar a Dios, situarnos ante el umbral de lo Infinito.
Pero vivimos en fe, en oscuridad y no en luz, en camino
y no en la patria.

60
III. La comunidad dentro de la “perichóresis”
divina

Los religiosos y religiosas –como todos los cristianos,

pero también desde nuestra vocación particular– estamos
llamados a vivir en comunión no sólo en la dimensión
mineral, vegetal, animal y psicológica o anímica, sino
también en otra dimensión misteriosa y trascendente.

1. Lo “divino” que nos habita

Jesús oró por nosotros para que “seamos uno”. Vo-

luntad de Jesús, que nos eligió para la misión, es que
seamos una sola cosa entre nosotros como el Padre y Él
(Jn 17,11b19); pues Él vino para “reunir a los hijos” que
estábamos dispersos (Jn 11,52).
Fuimos creados para el amor, pero el amor enfermó,
dejó de circular en las relaciones humanas, fraternas. El
pecado original y los pecados personales deterioran el
amor, la amistad, lo bloquean. El amor se encuentra en
condiciones de inferioridad y de contradicción en nues-
tro mundo. Todo sueño de amor se muestra afectado por
la limitación humana y por el contagio del mal.
Jesús vino a redimirnos del pecado. Él podía muy bien
decir: “Yo soy el Amor”, “quien me ha visto a mí ha visto
al Amor”. El camino que Jesús siguió resulta paradigmá-
tico a la hora de entender cómo redimir y curar nuestro
amor enfermo. Jesús emprendió un camino de olvido de
sí y de entrega sin condiciones. Jesús nos mostró que el

61
camino hacia la comunión y el amor fraterno también
pasa por la cruz, por la negación de uno mismo como
individuo y la afirmación de los demás como personas.
Jesús no sólo nos dio ejemplo, sino que intercede ante
el Padre, también hoy, para que seamos preservados del
mal y vivamos en el amor. Nos envía su Santo Espíritu.
Derrama sobre nosotros el don divino del Amor. Inte-
grados en su Cuerpo, circula por nosotros el Amor del
Cuerpo, el Espíritu del Cuerpo. En el Cuerpo de Jesús,
en constante crecimiento, crecemos también en el amor.
Nuestros carismas se convierten en gracia para los demás;
construyen la Iglesia, desarrollan el cuerpo, lo enriquecen
y embellecen. Jesús es la vid y nosotros los sarmientos.
Participamos de la misma savia, la misma vida, el mismo
amor. Injertados en Él, producimos fruto abundante.
Nuestra comunidad es la expresión consciente de esta
realidad misteriosa y sublime. No deberíamos olvidarlo.
Tomar conciencia de ello es fuente de esperanza, de gozo
íntimo. Ésa es la razón última de ser de nuestra comu-
nidad. Por eso, qué bello es contemplarnos juntos ante
nuestro Señor Jesús en la capilla, en la Liturgia de las Ho-
ras y, sobre todo, en la celebración de la Eucaristía. ¡Qué
bello vernos reunidos en torno a la mesa, agradeciendo
al Abbá los dones con que nos alimenta! ¡Qué bello con-
templar la comunidad dispersa en misión, pero unida en
el corazón y en el proyecto misionero!

62
2. Vivir el amor de la Alianza: comunidad de seguimiento

Vivimos en comunidad porque hemos sido llamados

por Jesús a seguirlo y a seguirlo “juntos”, a compartir su
misión y compartirla “juntos”. No lo seguimos material-
mente por los caminos de Galilea y Judea pero sí que nos
sabemos llamados a reproducir –en otras circunstancias
históricas y geográficas– el proyecto y el estilo de vida
que Él inició en Galilea con sus discípulas y discípulos:
“¡Volved a Galilea, allí el Señor aguarda!”.
El Evangelio es nuestra regla suprema. La comunidad
no tiene otro guión para interpretar en cada momen-
to. Así se convierte en parábola, milagro, icono. Como
la comunidad primitiva de Jerusalén, también nosotros
creemos que vivimos el Evangelio cuando vivimos en el
amor, en la Alianza.
El mandamiento del amor nos pide que amemos a
Dios –a quien no vemos– “con todo el corazón, con toda
el alma y con todas las fuerzas (es decir, con todo lo que
tenemos)”. El mismo mandamiento principal se hace
verdadero cuando amamos a los hermanos o hermanas
–que sí vemos– “con todo el corazón, toda el alma y todas
nuestras posesiones”. Resultado de ello es: tener un solo
corazón, una sola alma y todo en común (Hch 4,32).
Jesús nos dice también –como se lo dijo a los Doce–:
“A vosotros que me escucháis, os digo: ¡Amad..!” (Lc 6,27).

63
 Este amor habría de extenderse a los malvados, a los
enemigos y a los desconocidos. Ha de ser filoxenia, amor
al extranjero; por eso hay que excluir cualquier tipo de
xenofobia. Es curioso advertir que filoxenia es el nombre
bíblico para hablar de la hospitalidad. La discípula o el
discípulo de Jesús ha de amar de tal manera que:
• domine su ira (Lc 6,29);
• sea paciente ante las injurias y los malos tratos (Lc
6,27);
• responda con dulzura y bondad a la malevolencia o
maledicencia (Lc 6,29.31);
• sea respetuoso con sus adversarios y les manifieste
respeto (Lc 6,28);
• esté dispuesto incluso al sacrificio de sí mismo.
Cuando ama de esta forma, el discípulo de Cristo se
hace perfecto, como el Padre, como Jesús. El Abbá es
compasivo y misericordioso, también Jesús (Lc 7,13). El
discípulo ha de ser misericordioso y compasivo, de modo
que, como el samaritano, sienta en sus entrañas la sacu-
dida del amor.

3. Si el Señor no construye la comunidad…

Por eso, la construcción de nuestra comunidad no

depende sólo de la buena voluntad de quienes la forma-
mos. No es el simple resultado de una buena organiza-
ción o dirección, o de nuestras dinámicas e iniciativas.
En nuestra comunidad habita un misterio que podemos

64
denominar así: ¡la fuerza del Evangelio!, ¡La utopía del
reino de Dios!
En cualquier comunidad nuestra, aun en la más pobre
–en el sentido humano–, es posible detectar este miste-
rio. Nuestra comunidad no es lo que nosotros queremos
que sea, sino lo que nuestro Dios –que nos ha elegido a
todos– quiere que sea. Dejar a Dios ser Dios en nuestra
comunidad es discernir y acoger el sueño de comunidad
que Él nos ofrece y, por ello, renunciar a nuestros propios
sueños de comunidad. La reunión de los hermanos sepa-
rados no es fruto de nuestros esfuerzos de reconciliación;
es un don para el que hay que tener las manos abiertas
y en espera. Quien se sienta muy mal en la comunidad
piense que, en algún momento, llegará la Gracia y será
posible lo que nunca previó.

4. El amor: don primero y más necesario

Para que haya comunidad se hace necesario un prin-

cipio unificador. Donde este principio no existe, hay
discriminación. Una comunidad en la que cada uno
esté excesivamente especializado, en la que falten metas
colectivas, se convertirá poco a poco en un grupo des-
centrado, en una colectividad de personas solas, en una
reserva de intereses.
Sin embargo, cuando hay metas de grupo, ilusión por
un proyecto conjunto, surgen “círculos de entendimien-
to” y una prontitud constante a preocuparse por la otra

65
persona. En ese caso se conocen –sin tener que ser reque-
rido para ello– cuáles son las necesidades de los demás
que hay que atender.
a) Como Dios-Amor
La única fuerza interior de que disponemos para en-
trar en comunión es el amor, que llamamos “caridad”, o
incluso “amistad”. La caridad a Dios y a los hermanos
(Mc 12,29-31) ha sido derramada en nuestros corazones
por el Espíritu Santo (Rm 5,5) y edifica nuestra comu-
nión. Quien ama:
• toma sobre sí las enfermedades y dolencias de sus
hermanas o hermanos (Mt 8,17);
• alivia a los que están cansados y agobiados (Mt
11,28-30);
• vigila para mantener su corazón en la mansedum-
bre y humildad;
• se siente familia de quienes cumplen la voluntad de
Dios (Mt 12,50; Mc 3,35; Lc 8,21);
• se hace amigable, ama y se entrega (Ga 2,20).
San Pablo menciona la caridad con mucha frecuencia
en contextos de oración7. Con ello nos quiere decir que
no podemos comprar el amor (“si alguien ofreciera todos
los haberes de su casa por el amor se granjearía desprecio”
Cnt 8,7), sino sólo suplicarlo: “la caridad viene de Dios
7
Cf. 1Ts 1,23; 2,12; 2Ts 1,3; 2Co 13,11-13; Col 1,34; Flm 47; Ef 1,34;
3,14-19; Flp 1,9.

66
Padre” (Ef 6,23); “el amor es fruto del Espíritu” (Ga 5,22);
“la caridad de Dios se ha derramado en nuestros corazones
por virtud del Espíritu Santo, que nos ha sido dado” (Rm
5,5).
Cuando nos vemos incapaces de amar, estamos enfer-
mando. Y si ante cualquier enfermedad enseguida acudi-
mos al médico, ¿porqué no hacerlo, porque no intensifi-
car nuestra súplica, cuando adolecemos de falta de amor?
“La gente se arregla todos los días el cabello, ¿por qué no el
corazón?” (proverbio chino).

b) Los porqués del amor entre hermanos y hermanas

Nos surge el amor ante el lado amable de las cosas, de
las personas. Cuando no vemos esto, el amor es forzado
e inauténtico. Pero no ver el lado amable de la realidad
puede ser debido tanto a su ausencia, como a la carencia
de visión por nuestra parte.
Podemos amar a nuestras hermanas y hermanos por-
que hay un lado auténticamente amable a pesar de todos
los pesares: ¡porque en cada una de ellas, en cada uno
de ellos, está la imagen de Dios! Son imagen y reflejo de
Dios (2Co 3,3.18).
La mayor riqueza de cada una de nuestras comuni-
dades, de nuestro instituto, son las personas. Cada una
de ellas es valiosa por lo que tiene de autobiográfico e
intransferible. Dice la doctrina de la Iglesia que el pecado

67
original no fue capaz de destruir en nosotros la imagen
de Dios, aunque sí la afeó y deterioró.
Quien contempla con ojos sacramentales a cada uno
de sus hermanos verá en ellos una zona amable y no le
resultará difícil amar esa bondad. A nadie le gusta ser
amado por obligación; es, además, imposible. El amor
surge como gracia, como acontecimiento. Decía santo
Tomás que Dios nos ama “haciéndonos amables”. Y Juan
de la Cruz nos dice: “Y tu gracia, en mí tus ojos impri-
mían”. Dios ama la gracia, la amabilidad que crea y des-
cubre en nosotros. También a nosotros se nos ha dado la
capacidad de crear. “Quien te cree, te crea”. Una persona
puede comenzar a renacer bajo nuestra mirada, nuestra
confianza, nuestra amabilidad. El amor nace, como un
regalo, de la contemplación y lleva a la contemplación,
pues permite ver a las personas con otros ojos8. La mira-
da amable es también creadora. A nadie debemos dar por
perdido. A nadie hemos de negar la palabra, la credibili-
dad, la confianza.
Una segunda razón para amar a nuestras hermanas
y hermanos es que formamos un solo Cuerpo. Quiénes
estamos vinculados a Cristo Jesús formamos un solo
Cuerpo con Él: “pues somos miembros de su Cuerpo”

8
“La comunidad religiosa es en sí misma una realidad teologal, objeto de
contemplación: como familia unida en el nombre del Señor es por natura-
leza propia, el lugar en donde la experiencia de Dios debe poder alcanzarse
particularmente en su plenitud y comunicarse a los demás” SCRIS, Di-
mensión contemplativa de la vida religiosa, n. 15.

68
(Ef 5,30) y nadie ha odiado nunca su propio cuerpo.
Comprender y experimentar esta realidad es un regalo
del Espíritu. Frecuentemente nuestra experiencia voca-
cional, tanto cristiana como carismática, es fragmenta-
ria. Sentimos más la vocación que la convocación; nos
sentimos más miembros que cuerpo. El individualismo
de nuestra época acentúa esta situación. Hacer la expe-
riencia del Cuerpo de Cristo es una gracia del Espíritu,
es una gracia de contemplación. Es descubrir que somos
imagen de Dios, “imagen según la Imagen, que es Cris-
to”, siendo Iglesia. Éste fue el don que Pablo recibió en
el camino de Damasco: ¡que Jesús se identificaba con su
comunidad!
No debemos odiar, ni marginar, ni desahuciar a nin-
gún miembro de nuestro cuerpo. Repercute en nuestro
bien darle espacio, liberarlo, para que sea él mismo “den-
tro del cuerpo”. Tal vez necesite estímulos para integrarse
en el organismo; tratándolo con delicadeza, como cuan-
do tenemos un brazo contusionado, podremos recupe-
rarlo.
La ley interna de Dios es el amor, porque Dios es
Amor. Esa es la ley interna de quienes estamos llamados
a ser en libertad sus imágenes vivas. Sin el amor nos de-
gradamos, perdemos nuestra capacidad de inmortalidad,
de perennidad. Porque el que no ama permanece en la
muerte. Esa ley interior nos mueve a amar en las situa-
ciones más difíciles y contradictorias. Quien tiene un
profundo amor-amistad a Jesús y con él se siente aliado,

69
percibe dentro de sí, en su propia conciencia, la ley del
espíritu que obliga seductoramente a todo su ser a amar,
hasta las últimas consecuencias, incluso cuando parece
imposible.
c) Amor holístico: coordina y construye
Construyen la comunidad ciertas actitudes que son
sumamente importantes: la palabra humilde y llena de
caridad, la amistad, el no juzgar, el perdón mutuo.
La palabra es un gran medio de comunión y comuni-
cación. Palabras humildes y llenas de caridad dan calor
a las relaciones fraternas. Hay comunicación cuando las
palabras transmiten no sólo ideas, sino también senti-
mientos y aquello que pensamos, sentimos y creemos.
Las palabras arrogantes se vuelven insoportables. La gra-
cia de la comunión se le niega a los soberbios. La persona
orgullosa no abre su corazón, no comunica su “yo” pro-
fundo y se aísla.
La amistad crece cuando hay relaciones cálidas y de
comunión verdadera entre hermanas y hermanos. Aquel
que nos dijo “ya no os llamo siervos, sino amigos” nos
pide que también nosotros podamos afirmar lo mismo
con respecto a nuestros hermanos de comunidad. La
amistad es un don de Dios que está sembrado entre no-
sotros y que hemos de cultivar, no impedir su crecimien-
to. Es diabólico crear enemistades y dis-cordias.

70
 No juzgar: el dicho popular “piensa mal y acertarás”
implica una visión muy rastrera de la persona, porque no
es únicamente aquello que es, sino, sobre todo, aquello
que puede ser. Nadie nos ha constituido jueces de nues-
tros hermanos: “No juzguéis y no seréis juzgados” (Lc
6,37). La esperanza cristiana nos lleva a esperarlo todo
“porque para Dios nada hay imposible”, porque “amor
lo espera todo”. Las excomuniones que brotan del cora-
zón hacen imposible la vida de comunión y revelan una
gran autosuficiencia, un fariseismo antievangélico. No
somos ángeles, sino seres humanos: espirituales, sí, pero
también animales, vegetales, minerales. Con un montón
de piedras se puede hacer un jardín de piedras (como
en Kioto); con diversos vegetales, un huerto florido; con
diversos animales, un mundo nuevo donde el león pace
con el cordero y el niño juguetea con el áspid.
El perdón mutuo: somos comunidad de pecadores a
quienes Jesús ha llamado. Él sabía que podríamos ofen-
dernos muchas veces, por eso nos pidió que perdonára-
mos hasta “setenta veces siete” (Mt 18,22).
Hay que ayudar a nuestras comunidades a:
• suscitar y hacer crecer en ellas la conciencia de su
cultura interna y de la influencia –consciente o in-
consciente– de las diferencias culturales (lenguajes,
generaciones, procedencias…) en la vida comuni-
taria;

71
 • incrementar la conciencia de la necesidad de cam-
bios de actitud cuando se une a la comunidad una
persona de otra cultura (extranjera, joven) o cuan-
do uno trabaja con alguien de otro ámbito cultural;
• reconocer y apreciar la experiencia de cada indivi-
duo (los que advienen y los que están en la comu-
nidad), especialmente los sentimientos de incerti-
dumbre, amenaza y miedo;
• descubrir e iniciar una curación de heridas del pa-
sado y de acciones fallidas o fracasadas.
Nuestras comunidades necesitan una especie de tera-
pia y de re-educación para crear en ellas círculos de hospi-
talidad: son aquellos ámbitos en los cuales nos sentimos
escuchados, acogidos y seguros: hermanos y hermanas
pueden comunicarse con seguridad y confianza. No obs-
tante, ¡con qué facilidad se genera un clima de descon-
fianza en el que nadie se siente seguro y todos desconfían!
Cuando dudamos de la inteligencia de la otra perso-
na, de su integridad, de su buena voluntad; cuando psi-
cologizamos su punto de vista y pensamos que si tuviera
una mentalidad más sana o abierta no pensaría así; cuan-
do sospechamos que nos está ocultando algo realmente
importante, entonces nos estamos des-conectando de ella.
Nos da seguridad creer que todos somos hijos e hijas
de Dios, bautizados en Jesús, consagrados por el Espíritu
y que estamos comprometidos por el Evangelio a procu-
rar el bienes­tar de los hermanos.

72
 Muchas veces no entenderemos por qué o cómo al-
gunas personas mantienen ciertas posturas; pero nos he-
mos comprometido a escuchar sus historias y a entender
mejor sus puntos de vista. En el nivel más profundo les
damos un voto de confianza y suspendemos nuestras du-
das sobre sus motivaciones; vemos en ellas a hermanas
y hermanos que intentan caminar por el sendero de la
verdad. Sin este nivel de confianza, la comunicación no
es posible.
El círculo de seguridad ha de convertirse también en
un círculo de hospitalidad. Nos aceptamos unos a otros
como hermanos y hermanas en Jesús. Reconocemos que
todos somos pecadores e imperfectos, pero también que
intentamos ser fieles discípulos del Señor. La raíz de la
palabra “disciplina” debe ser entendida como el arte de
ser discípulo. Estamos necesitados de aprender unos de
otros.
Un aspecto importante de la hospitalidad es que el
gesto de bienvenida sólo es efectivo cuando la persona
que lo recibe lo experimenta como bienvenida “para
ella”. En otras palabras, la bienvenida tiene que significar
algo para quien recibe la bienvenida, no sólo para quien
la da. Experimentar la auténtica bienvenida es como ex-
perimentar la gracia de Dios. Como creyentes, tratamos
de crear aquella atmósfera donde la gracia de Dios puede
ser experimentada.
Los círculos de seguridad y hospitalidad son los que
fundamentan los círculos de la escucha. Para entender

73
cómo funcionan los círculos de la escucha, sólo hay que
recordar las reglas fundamentales de la comunicación.
Pero ya no voy a entrar en este tema.

Conclusión

Albert Camus suscitó una de las más dolorosas y emo-

cionantes cuestiones de nuestro tiempo:
“¿Cómo puedo yo sentirme en casa?”.
Muchos buscan hoy tener una casa en la comunidad,
o tener una comunidad que sientan como su casa.
Nuestros bellos sueños pueden hacerse realidad. Con-
virtámonos y creamos en la Buena Noticia.
Esto es posible gracias a Jesús, nuestro Señor, que vino
y se fue para prepararnos una Morada. Y, sobre todo, de-
rramó sobre nosotros su Santo Espíritu: el Espíritu de la
bio-diversidad y de la admirable y milagrosa comunión.

74
 Capítulo 3
Comunidades organizadas:
el nuevo paradigma

Además de la misión, hemos de hablar de la organi-

zación interna de nuestras comunidades. No somos, ni
mucho menos, perores que en el pasado. Nuestra vida
consagrada –aunque parezca arriesgado afirmarlo– no
se encuentra hoy en una grave crisis. Sí se encuentra en
un cambio de época. Y este cambio de época requiere
que nos organicemos de otra manera. Hay modelos or-
ganizativos que están quedando obsoletos. Y es así cómo
vemos “tanta hermosura en tanta guerra”. Propio de los
seres vivientes es la autopoiesis, es decir, la capacidad de
renacer a través de la re-organización. Y, por esto, nos
preguntamos ¿cómo abrir procesos autopoiéticos en las
comunidades? Y, obviamente, procesos que respondan a
lo más genuino de nuestra fe. Creo que el Espíritu nos
está respondiendo a través de lo que Él inspira también
a nuevos profetas laicos de un nuevo paradigma orga-
nizativo. “¡Hay que reinventar las organizaciones!”1. De

1
Cf. Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating
Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Brussels,
Nelson Parker, 2014; Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones, Bar-

75
seguro que Jesús diría: “No están lejos del reino de Dios”
(Mc 12,34).

I. Nuevo paradigma organizativo y su lectura

evangélica

El cambio de época ha caído a contrapié a gran parte

de una vida consagrada envejecida, cansada, agobiada,
desapasionada; la situación de comunidades e incluso
institutos des-animados y que no saben cómo salir de
sus círculos viciosos, nos preocupa. ¿Qué se puede hacer?
¿Es posible recuperar la imaginación, el empuje de otros
tiempos mejores? ¿Es posible nacer de nuevo como orga-
nizaciones comunitarias, congregacionales “en misión”?
¿Es posible re-encantarse? ¿Qué función han de tener en
ello quienes ejercen el liderazgo y qué función cada uno
de los miembros? ¿Existen formas de organizarse de otro
modo?
Para poner en acto una organización con alma, con
sentido, con imaginación profética, en este tiempo, de-
bemos esforzarnos por implantar un nuevo modelo or-
ganizativo –en nuestras comunidades y congregaciones–
que vuelva obsoleto el modelo actual. Y esa implantación

celona, Arpa Editores, 2016; J. Daniel, A mente organizada: como pensar

com clareza na era da sobrecarga de informação, Rio de Janeiro, Objetiva,
2015; Norman Wolfe, The living Organization: transforming business to
create extraordinary results, Quantum Leaders Publishing, 2011; Douglas
Caulkins-Ann T. Jordan (eds.), A Companion to Organizational Anthro-
pology, Chichester, Wiley Blackwell, 2013.

76
requiere un paso hacia adelante: una nueva expansión de
nuestra conciencia.
Leyendo lo que no pocos autores y autoras actuales
que dicen respecto a los nuevos modos de organización,
de trabajo en equipo2, de liderazgo y seguidorazgo3, de
autogestión, de holocracia4, uno percibe que sus pro-
puestas –por muy extraño que parezca– nos acercan al
sueño de Dios sobre la humanidad.

2
Cf. Alessio Surian (ed.), Open spaces for interactions and learning Diver-
sities, Rotterdam, Sense Publishers, 2016;
3
Cf. Simon Sinek, Leaders eat last: why some teams pull together and others
don’t?, New York, Portfolio/Penguin, 2014; C. Otto Scharmer, Theory
U: leading from the future as it emerges. The social technology of presenc-
ing, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 2009; Marc Hurwirz-
Samantha Hurwitz, Leadership is half the story: a fresch look at follow-
ership, leadership and collaboration, Toronto-Buffalo-London, University
of Toronto Press, 2015; Jocelyn Bérard, Accelerating Leadership develop-
ment: practical solutions for building your organization’s potential, Canada,
John Wiley & Sons, 2013; Bob Thomson, Don’t just do something, sit
there: an introduction to no-directive coaching, Oxford, Chandos Publish-
ing, 2009; Dave Gibbons, The monkey and the fish: liquid leadership for
a third-culture Church, Zondervan, 2009; Dick Wills, Walking to God’s
dream: Spiritual Leadership, and Church renewal, Abingdon Nashville,
1999; Bill Robinson, Incarnate Leadership, 5 Leadership Lessons from the
Life of Jesus, Zondervan, 2009; Margaret J. Weathley, Finding our way:
leadership for an uncertain time, San Francisco, Berret-Koehler Publishers,
2007; Margaret J. Weathley, So far from Home: lost and found in our
brave new world, San Francisco, Berret-Koehler Publishers, 2012; Mar-
vin Weisbord-Sandra Hanoff, Don’t just do something, stand there! Ten
principles for leading meetings that matter, San Francisco, Berret-Koehler
Publishers, 2007;
4
Cf. Brian J. Robertson, Holacracy: the new management system for a
rapidly chaging world, New York, Henry Holt and Company, 2015.

77
 La propuesta de Frederic Laloux en su libro Re-inven-
ting organizations” (re-inventar las organizaciones)5 es –a
mi modo de ver– una adecuada respuesta a esta situación
y, por lo tanto, es perfectamente asumible por la vida
consagrada. Pero, además, puede ser re-considerada y
completada como un instrumento válido para re-tradu-
cir organizativamente los grandes postulados del Evange-
lio en nuestro tiempo. Él nos pregunta:
¿De qué color es la organización –la orden o congregación
religiosa– a la que pertenezco?, ¿es “turquesa” o rojo, ám-
bar, naranja, verde?
El paradigma “turquesa” (teal, en inglés) propone
unos valores que no sólo responden al momento evo-
lutivo actual de la conciencia humana, sino también al
movimiento que el Espíritu Santo despliega en nuestro
tiempo para llevar adelante el proyecto del reino de Dios
y la liberación que Jesús nos trajo. Lo vamos a compro-
bar.

1. Descripción del nuevo paradigma

Entre los diversos modelos organizativos que Fréderic

Laloux elenca y que designa con diferentes colores6, pro-
5
Cf. Frederic Laloux, Reinventing Organizations: A Guide to Creating
Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Brussels,
Nelson Parker, 2014. Cf. Parte 1, capítulo 3: “Evolutionary-Teal”, donde
desarrolla este modelo paradigmático que después verificará con no pocos
ejemplos en la parte 2: “The structures, practices and cultures”.
6
El rojo-impulsivo (dictatorial, mafias, pandillas, lobo-manada), el ám-
bar-conformista (pirámide jerárquica, etnocéntrico, armada-ejército), el

78
pone uno que es el adecuado –según él– para el momento
de desarrollo en que se encuentra la conciencia humana:
es el paradigma organizativo “turquesa-holístico”. Dado
que cada etapa genera su propio modelo, éste último es
el más evolucionado y complejo.
El paradigma “turquesa” holístico-integral7 considera
la organización como un sistema viviente, un organismo
vivo, en contraposición a los paradigmas anteriores (ma-
nada, ejército, máquina, familia). En cuanto organismo
vivo, está siempre en proceso de cambio y desarrollo,
adquiriendo mayor belleza y complejidad. Los cambios
provienen de todas las células, de todos los miembros, sin
necesidad de un mandato central ni de un control. Se
confía en la fuerza de la vida hacia un misterioso porve-
nir –que no controla el futuro, pero sí cree en sueños y
visiones, en la exuberancia de la vida–.
El paradigma “turquesa” parte de la conciencia de que
la Vida quiere vivirse a través de nosotros: “¡Deja que tu
Vida hable! ”. Este modelo organizativo favorece la vida
con espíritu, con alma. Se trata de una vida diferente del
“yo” de nuestra conciencia diaria; se trata de una vida
que trata de vivir a través del “yo”, que es su recipien-
te. Nos descubrimos entonces como expresión de algo

naranja-competitivo (competitividad, lucro, transnacional, máquina),

verde-pluralista (pluralista, postmoderno, familia extendida).
7
Ira, vergüenza y culpa son frecuentemente escudos de nuestro “ego”,
pero pobres maestros para el alma.

79
que nos supera, como seres interconectados, inmersos en
múltiples relaciones que nutren nuestra alma.
El paradigma “turquesa” contempla la vida como un
camino hacia la realización personal y grupal (y, por ser
camino, comprende las limitaciones, errores y desvíos
como posibles, pero también superables). Cada persona
no es un problema, sino un potencial en espera de desa-
rrollo. El ego está entonces bajo control.
En este paradigma de organización, las relaciones son
“entre iguales” y no “jerárquicas”, se funciona desde la
auto-gestión, se comparte una visión holística y una en-
trega que reclama no sólo una aportación física, sino in-
tegral (intelectual, emocional, espiritual) que da felicidad
y plenitud. En esta mentalidad “turquesa-holística” se res-
petan todas las opiniones.
Esta nueva conciencia nos ofrece la oportunidad de
recrear la comunidad, las organizaciones, desde un nuevo
fundamento: la escucha mutua desde lo que somos y la
visión de totalidad, en comunión con la vida y la natu-
raleza.

2. Clave evangélica: relectura del nuevo paradigma

organizativo

El paradigma “turquesa” defiende valores que –como

diría Jesús al escriba que le supo responder adecuada-
mente– “no están lejos del reino de Dios”. Esos valores
son los que ya asume la vida consagrada más evangélica,

80
más abierta al movimiento del Espíritu en nuestro tiem-
po. Sin embargo, conviene tomar conciencia de que es
así, especialmente donde todavía se mantiene un tradi-
cionalismo rígido, que defiende a ultranza modelos de
organización que con el cambio de época se han vuelto
obsoletos y en el momento actual de la evolución huma-
na resultan perniciosos.
El paradigma “turquesa” considera la organización
como un sistema viviente, un organismo vivo, en contra-
posición a los paradigmas anteriores (manada, ejército,
máquina, familia). San Pablo también consideró a la
comunidad cristiana como un organismo vivo: “¡Sois el
cuerpo de Cristo!”8. En la primera Carta a los Corintios,
Pablo lo expresa magníficamente en los siguientes térmi-
nos:
“Aunque es cierto que los miembros son muchos, el cuer-
po es uno solo… Y los miembros del cuerpo que nos pa-
recen más despreciables los rodeamos de mayor respeto; y
los menos decorosos los tratamos con más decoro… Pues
bien, Dios organizó el cuerpo dando mayor honor a lo que
carece de él, para que así no haya división en el cuerpo,
sino más bien todos los miembros se preocupen por igual

8
“¿No sabéis que vuestros cuerpos son miembros de Cristo?... El que
se une al Señor es un espíritu con Él” (1Co 6,15.17). “Siendo muchos
formamos un solo cuerpo” (1Co 10,17). “Porque quien come y bebe sin
discernir el cuerpo come y bebe su propia condenación” (1Co 11,29).
“Pues lo mismo que el cuerpo es uno y tiene muchos miembros y todos
los miembros del cuerpo, a pesar de ser muchos, son un solo cuerpo, así es
también Cristo” (1Co 12,12).

81
 unos de otros… Pues bien, vosotros sois el cuerpo de Cris-
to” (1 Cor 12, 20-27).
En cuanto organismo vivo, la comunidad cristiana
está siempre en proceso de cambio y desarrollo, adqui-
riendo mayor belleza y complejidad. El deutero-paulinis-
mo proclamará:
“¡Que la paz de Cristo reine en vuestro corazón: a ella ha-
béis sido convocados en un solo cuerpo!” (Col 3,15).
O también:
“Y lo dio a la Iglesia como Cabeza sobre todo. Ella es su
cuerpo, plenitud del que llena todo en todos” (Ef 1,22-
23).
Los cambios provienen de todas las células, de todos
los miembros, sin necesidad de un mandato central ni
un control. Se confía en la energía del Espíritu, que nos
llevará hacia la plenitud. El capítulo 4 de la Carta a los
Efesios puede considerarse como anticipación profética
–dentro de la comunidad cristiana– del paradigma “tur-
quesa”. De él extraigo el siguiente texto:
“Despojaos de viejos paradigmas (el hombre viejo), co-
rrompidos por sus apetencias seductoras; renovaos en la
mente y en el espíritu y revestíos de la nueva condición
humana creada a imagen de Dios. Por lo tanto, dejaos de
mentiras, hable cada uno con verdad a su prójimo, que
somos miembros unos de otros” (Ef 4,22-25).
El paradigma “turquesa” parte de la conciencia de que
la Vida quiere vivirse a través de nosotros: “¡Deja que tu

82
Vida hable!”. En nuestra interpretación cristiana, Cristo,
que vive en nosotros, ha de expresarse y hablar a través de
nosotros. Este modelo organizativo –interpretado en cla-
ve cristiana– favorece la vida con espíritu, con alma. Nos
descubrimos entonces como expresión de algo que nos
supera, como seres interconectados, inmersos en múlti-
ples relaciones que nutren nuestra alma.
La común igualdad y dignidad de todos: este principio
coincide con la utopía de nuestro Maestro, que nos dijo:
“A nadie llaméis jefe, señor… todos sois hermanos” (Mt
23,9).
Y, de hecho, en la primitiva comunidad cristiana la
denominación común era de “hermanos”, “hermanas”.
La presunción de inocencia y de bondad respecto a todo
ser humano, mientras no se pruebe lo contrario:
“No juzguéis y no seréis juzgados” (Lc 6,37).
La convicción de que los asuntos corporativos que nos
afectan pueden ser abordados desde diferentes perspectivas:
“Ver la paja en el ojo ajeno y no ver la viga en el propio”
(Lc 6,42).
La constatación de que trabajar juntos y responsable-
mente, contar con todos, sin violencia, fuerza o coacción
es fuente de gozo y creatividad:
“Cargar unos con las cargas de los otros” (Ga 6,2).

83
 El líder es el facilitador –no el mediador– en la resolu-
ción de conflictos:
“Si tu hermano te ofende…” (Lc 17,3-4).
Hay una finalidad (un propósito) a la que toda orga-
nización debe responder. Ella es fuente de entusiasmo y
de complicidad para todos los que la forman. En clave
cristiana y religiosa, esa finalidad es la misión, el carisma
recibido. Misión y carisma son no tanto el “qué”, ni el
“cómo”, sino el “porqué” de todo. Este “porqué” ha de
presidir todo lo que se piensa, se inventa, se hace. Jesús
lo expresó así:
“Buscad ante todo el reino de Dios y su justicia y todo lo
demás se os dará por añadidura” (Mt 6,33).
Cada carisma colectivo en la vida consagrada es un
peculiar modo de buscar, ante todo, el reino de Dios y
su justicia.
No es difícil ver, tras estos presupuestos de toda or-
ganización “turquesa”, la imagen paulina del “Cuerpo”:
“Sois el Cuerpo de Cristo… y miembros los unos de los
otros”. La vida consagrada necesita reconocerse a sí mis-
ma como cuerpo de Cristo y a cada una de sus personas
–consagradas en el bautismo y por el carisma recibido
del Espíritu– como miembros de ese cuerpo, de ese or-
ganismo vivo. La organización “turquesa” adquiere, bajo
la imagen paulina del cuerpo de Cristo –perfectamente
aplicable a la comunidad religiosa–, una profundidad

84
sorprendente: todos iguales, en mutua relación, dinamis-
mo y colaboración.
Pero ¿cómo hacer operativa –en clave de organización–
esta conciencia de “ser cuerpo” y “miembros los unos de los
otros”?

II. Hacia la “conversión organizacional” en la

vida consagrada

La organización “turquesa” funciona desde el interior.

No puede ser impuesta a nadie. No es una organización
que se despliega desde el control y la imposición. Su icono
no es la manada, ni el ejército, ni la máquina, ni siquiera
la familia, sino el organismo vivo en el cual se expresa,
actúa y se regenera la Vida. ¿Cuáles son las condiciones
necesarias para hacer que surja en la vida consagrada una
organización “turquesa”? La gran cuestión es: ¿se puede
transformar en “turquesa” una organización previa?
“Una transformación interna radical y un ascenso a un
nuevo nivel de conciencia podrían ser la única esperanza
real que tenemos en la actual crisis global, provocada por
el dominio del paradigma mecánico de Occidente” (Sta-
nislav Grof ).
¿Qué podemos hacer para ayudar a un instituto o una
comunidad tradicional para que introduzca estructuras y
prácticas “turquesa”?
Necesitamos líderes que capten la idea, que vean la
realidad a través de la lente “turquesa”, organizaciones

85
vivas que cambien de manera progresiva y explorar “el
porqué”, es decir, la razón carismática que da sentido a
la comunidad y a su organización. A partir de aquí será
más fácil aceptar el cambio en las demás dimensiones.
Con todo, cada líder verá por dónde es más adecuado y
fecundo comenzar.

1. Líderes con liderazgo moral

Frederic Laloux cree que no todo depende del lideraz-

go, o al menos tal como se entiende, porque también el
liderazgo ha de cambiar de paradigma:
“Existe hoy demasiada focalización en el liderazgo, y prin-
cipalmente a causa de que se piensa que esa es la clave
del éxito económico. De hecho, el grado en que un líder
pueda influir actualmente en la configuración técnica ha
sido sustancialmente superado… Por otra parte, se ha mi-
nusvalorado demasiado la importancia y el impacto de un
liderazgo moral en la vida y éxito de una organización”9.
Para dar el salto hacia el nuevo paradigma organizati-
vo es absolutamente necesario que la persona que ejerce
la función de liderazgo se identifique, apoye y comparta
el paradigma “turquesa”; es decir que adopte su peculiar
cosmovisión, que contemple la realidad a través de esa
lente10:

9
Dennis W. Bakke, Joy at Work: a revolutionary approach to fun in the Job,
Pear Press, 2010.
10
Pero si siguen viendo la realidad con la lente ámbar o naranja, o ver-
de, todo intento será inútil, no confiarán en el modelo; intentarán ver

86
 “El nivel a través del cual los líderes tienden a ver el mun-
do determina el nivel en el cual opera una organización”
(Frederic Laloux).
Este paradigma pretende realizar una auténtica re-
fundación organizativa de la comunidad local o general.
Se trata de un cambio de paradigma; y, por lo tanto, de
una expansión de la conciencia –en uno mismo y en los
demás–, de un proceso complejo, misterioso, espiritual,
sistémico, emocional, intelectual11.
• El líder en la vida consagrada debe contemplar el
mundo con la lente color “turquesa” para que sus
prácticas puedan florecer en el instituto. En este
modelo, su función es mucho más determinante
que en los modelos tradicionales: le corresponde
crear y mantener el espacio “turquesa” en la organiza-
ción, ser mecenas del modelo.
• Pretende hacer funcionar la auto-organización. El
líder “turquesa” no retocede ante las dificultades
que surgen y no por ello desconfía del modelo,
ni permite que otros desconfíen. Para no privar al
si funciona para, en caso negativo, retornar al modelo previo; en última
instancia, considerarán el experimento “turquesa” como frívolo o incluso
peligroso. Quienes asumen el liderazgo han de estar convencidos de que el
modelo funciona: y deberán convencer a los demás compartiendo relatos,
organizando visitas a quienes actúan desde ese modelo.
11
Cf. Fredy Kofman, La empresa consciente, Alfaguara, 2010; Miguel
Ruiz, Los cuatro acuerdos: un libro de sabiduría tolteca, Urano, 1998; Mar-
shall Rosenberg, Comunicación no-violenta: un lenguaje de vida, Gran Al-
dea editores, 2006; Anthony J. Gittins, Minsitry at the margins: Strategy
and Spirituality for mission, Orbis Books, 2002.

87
 modelo de credibilidad, el líder renuncia a los me-
canismos de control12; protege una cultura basada
en la dignidad, el mérito y la honestidad de cada
hermano o hermana de congregación.
• Quien ejerce el liderazgo tiene la responsabilidad
de hacer creíble el nuevo paradigma y anunciarlo
como una buena noticia; su liderazgo moral es ab-
solutamente necesario para que la organización se
autogobierne. Asume –como fundamento de au-
togestión– aquel principio del antiguo Derecho de
Justiniano “quod omnes similiter tangit, ab omnibus
comprobetur (lo que a todos afecta, sea tratado por
todos)”.
• El líder no es un hércules que carga con el mundo so-
bre sus hombros. Es, ante todo, un facilitador que
ayuda a crear espacios en los que los demás puedan
expresarse con toda su energía y poder. Con esta
autoridad moral, el líder configura profundamente
la organización.
• La persona que ejerce el liderazgo no toma una de-
cisión sin asesorarse, sin consultar a quienes afec-
tan sus decisiones, o a quienes cuentan con una
experiencia relevante. Cada cuestión innovadora
que se presente, va a afectar a muchas personas. En

12
Cuando surge un problema, este liderazgo confía en la capacidad de
quienes se sienten afectados: convoca para que se intenten y ofrezcan so-
luciones. Esta confianza es hoy contracultural, pero es un paso cualitativo
hacia adelante.

88
 las organizaciones tradicionales, todas esas decisio-
nes se toman “desde arriba”. En las organizaciones
“turquesa”, se requiere que un amplio grupo de
personas sea consultado. ¿Pero cómo puede hacerse
esto? Si la organización es pequeña, acercándose a
cada uno… Si es amplia, se puede abrir un blog
donde cada uno pueda poner su post. Si la iniciati-
va todavía no está madura, es necesario refinarla y
proponerla de nuevo.
• Lo que parece arriesgado en una organización tradi-
cional es maravillosamente eficiente en una “turque-
sa”. Se equivocarán en alguna ocasión, pero no de-
ben nunca ocultarse bajo una máscara profesional,
porque entonces los demás no asumirán el riesgo
de mostrarse sin máscaras. Los líderes con humildad,
confianza, coraje, candor, vulnerabilidad y autentici-
dad, invitan a los demás a asumir los mismos riesgos.
• Quienes ejercen el liderazgo en la vida consagrada
recuerdan constantemente a los otros que están al
servicio de un carisma recibido del Espíritu a través
de los fundadores o fundadoras y no de su propio
proyecto o causa, de su “ego”. Se trata de un caris-
ma colectivo que los trasciende como individuos.
Lo importante no es buscar el éxito como un fin
en sí mismo, ni entrar en competición con otros,
sino ponerse incondicionalmente al servicio del ca-
risma heredado y vivo, que es la razón de ser de la
organización.

89
 Este tipo de liderazgo rencontrará normalmente bue-
na acogida en quienes están en los niveles inferiores de
decisión: les agrada que se confíe en ellos y se les amplíe
el espacio de toma de decisiones, en lugar de que siem-
pre se les diga lo que deben hacer. Aquí puede acontecer
aquel dicho evangélico: los ciegos ven, los sordos oyen,
los cojos caminan, los indecisos toman decisiones.
Por lo demás, el líder en la vida consagrada es un her-
mano entre hermanos.
Si un líder quiere realmente que el cambio tenga lugar
y ofrece la presencia necesaria, el cambio ocurrirá. Ob-
viamente, al inicio, encontrará resistencia por parte de las
estructuras y las prácticas, por parte de los mandos altos
e intermedios, no acostumbrados a la autogestión. Pero
también se puede esperar que, si comprenden y confían
en las intenciones del líder, la mayoría de las personas
esté a la altura de la oportunidad que se les ofrece para
que la organización se re-invente.

2. Fuentes de energía para una organización viva

Para que una congregación o una comunidad se com-

porte como una organización viviente debe extraer su
fuerza de tres campos energéticos que funcionen simul-
táneamente13:

13
Cf. Norman Wolfe, The living organization: Transforming business to
create extraordinary results, Quantum Leaders, 2011.

90
 • la actividad de los miembros de la comunidad, que
aporta la energía de aquello que se hace y de cómo
se hace;
• las relaciones e interacciones mutuas de los miem-
bros de la comunidad, que son otra fuente de ener-
gía a través de aquello que se comunica y del modo
de comunicarlo;
• y, finalmente, el contexto en el que la comunidad
se ubica, que tiene mucho que ver con la misión
carismática que es su razón de ser y de actuar.
El contexto es el campo energético más importante y,
tras él, las relaciones mutuas.
La combinación de estas tres fuentes energéticas abre
a una comunidad el camino hacia “lo mágico”.

3. El poder del contexto: los pingüinos, criaturas extrañas

Frederick Laloux extrae de la naturaleza una imagen

enormemente aleccionadora que puede servir de exce-
lente metáfora para explicar el poder que tiene el contex-
to. Nos habla de “los pingüinos, criaturas extrañas”:
“Con piernas demasiado cortas para ser cómodas, en lugar
de caminar avanzan a saltos, con el peso del cuerpo sobre
un pie y luego sobre el otro. ¡Animal torpe! Son nadadores
extremadamente dotados; rápidos, ágiles y joviales debajo
del agua; pueden nadar más de 4.000 millas con la ener-
gía de un galón de combustible (2.000 km por litro). En

91
 términos de eficiencia no existe máquina humana que se
les acerque”14.
La lección es la siguiente: quien en un contexto parece
enormemente torpe, en otro contexto es genial. Eso mis-
mo les ocurre a las organizaciones, a las comunidades: en
determinados contextos son torpes, pesadas; pero en su
auténtico contexto muestran una enorme vitalidad, jo-
vialidad, fluidez… la vida en el agua de los pingüinos. En
el paradigma “turquesa”, la gente tiene una motivación
intrínseca para hacer lo correcto según valores y presu-
puestos internos.
Buena parte de lo que llamamos management consiste en
hacerle más difícil el trabajo a otra gente (Peter Drucker).
Lo que es difícil o imposible en un paradigma, es fácil o
hasta trivial en otro (Joel Barker).

14
F. Laloux, o.c.

92
 Capítulo 4
Comunidades lideradas por el espíritu:
líderes y colaboradores

El tema del liderazgo en la vida consagrada no se redu-

ce a aquello que los expertos laicos en el tema nos dicen,
que ya es muchísimo; alguien ha afirmado con humor
que, si nos dedicásemos a leer todos los libros que apare-
cen en Amazon.com sobre el liderazgo, pasaríamos toda
una vida leyendo y aún no habríamos acabado. Al aplicar
a la vida consagrada el concepto de “liderazgo”, hay que
tener en cuenta los elementos que nuestra fe aporta. Son
fundamentalmente dos: el liderazgo del Espíritu y el segui-
miento de Jesús, nuestro Señor.
Liderazgo y seguimiento son correlativos. Sorpren-
dentemente, son cada vez más los expertos que entien-
den el liderazgo como una compleja interacción entre
líderes y seguidores; el liderazgo necesita la colaboración
entre ellos y, de ese modo, se van difuminando –cada
vez más– las delimitaciones entre ambas realidades.
¿Significará esto que quienes así piensan el liderazgo y el
seguimiento “no están lejos del reino de Dios” (cf. Mc
12,34)?

93
 Esta reflexión intenta ofrecer claves de actuación para
una mejor organización de nuestros grupos y comunida-
des y una misión más incisiva y eficaz. Para ello me pre-
gunto: ¿cómo entender la condición de líder y de segui-
dor, hoy, ya en la segunda década del siglo XXI? ¿Cómo
aplicarlo a la Iglesia y, en concreto, a la vida consagrada1?
¿Cómo ejercer un liderazgo asociado y subordinado al
Espíritu, inspirador y alternativo, en nuestro tiempo y en
la situación en la que se encuentran nuestros institutos?
Y ¿cómo coordinarlo con quienes son los destinatarios de
ese liderazgo: quienes siguen al líder o a la líder?
Dividiré mi reflexión en cinco partes: 1) Liderazgo in-
clusivo y colaboradores: cambio de paradigma; 2) Líde-
res y seguidores: hacia una identidad creativa, narrativa;
3) Hacia el liderazgo del porqué: asociados al liderazgo
del Espíritu; 4) El liderazgo en la Iglesia y en la vida con-
sagrada; 5) El método apreciativo (Visión).

1
Hace unos años publiqué en la revista de la Unión Internacional de
Superioras Generales (UISG) un artículo en el que abordé el tema del
liderazgo en el Espíritu desde cinco porqués: 1) el cambio de lenguaje: de
gobierno a liderazgo; 2) el cambio de centro: de visión eclesiocéntrica a
teocéntrica; 3) el cambio de modo: del liderazgo jerárquico al participati-
vo; 4) el cambio de perfil: del liderazgo ejecutivo a un liderazgo simbólico
y transformador; y 5) el cambio de objetivo: de un liderazgo de mero
gobierno, al liderazgo de servicio y autoridad. Cf. José Cristo Rey García
Paredes, “El reto del liderazgo en la vida consagrada: una visión teológica
para nuestro tiempo”, UISG 149 (2012) 24-39.

94
I. Liderazgo inclusivo y colaboradores: cambio de
paradigma

1. El paradigma que se vuelve obsoleto

La visión tradicional de un líder que manda, que es

jefe y director, responde ya a un paradigma caduco2.
Emerge un nuevo paradigma que implica tanto a líderes
como a seguidores y los modifica. Lo requiere nuestro
mundo cambiante y caótico. Ha llegado el momento de
abrazar una nueva forma de pensar y de actuar; de asu-
mir lo que es un nuevo paradigma: un nuevo sistema
de conceptos, presupuestos, valores y métodos o técnicas
para construir una comunidad en dinamismo misionero.
El paradigma obsoleto pone su foco en la persona del
líder como individuo, casi como un héroe. Y el resulta-
do es: una persona se convierte en líder (controlador de
eventos y de la gente) y los demás se convierten en segui-
dores, subordinados, súbditos, muchedumbre, o masa
que sigue al líder. Se supone que un líder de este tipo es
inteligente y confiado en sí mismo, toma decisiones, es
íntegro, sociable, fuerte mental y psíquicamente, hábil
para afrontar los problemas y dificultades. Y, correlati-
vamente, los seguidores o seguidoras de este líder, deben
ser leales, moldeables, asistentes, servidores, inferiores,
2
Ernest L. Stech, “A new Leadership-Followership paradigm”. En: Ronald
E. Riggio-Ira Chaleff-Jean Lipman-Blumen (eds.), The art of Follower-
ship: how great followers create great leaders and organizations, San Fran-
cisco, B-Jossey-Bass, 2008, pp. 42-52.

95
subordinados, dependientes, de segundo rango. Si el lí-
der es fuerte, el seguidor es maleable, si el líder es activo
el seguidor es pasivo.

2. El paradigma alternativo: liderazgo colaborativo

Un nuevo paradigma se ha iniciado con la propuesta

de grandes propugnadores de un cambio en la compren-
sión y configuración del liderazgo3.
Aunque en los últimos años se ha escrito bastante so-
bre el “seguidorazgo” (followership) como el término co-
rrelativo a “liderazgo” (leadership)4, no pocos piensan que
la denominación de “seguidores-seguidorazgo” es inade-
cuada, como “melodía discordante con la melodía que
resuena en nuestra cultura y en las culturas de muchas
partes del mundo” y un concepto “fuera de moda”5. Este
lenguaje de “líderes” y “seguidores” puede suponer que el
seguidor no ejerce ningún liderazgo, ni el líder ninguna

3
Cf. J. C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century, Westport, Prae-
ger, 1993; Id., “An outmoded Concept”. Presentation at the Kravis-de
Roulet Rethinking Followership Conference Claremont, California,
2006; M. J. Wheatley, Leadership and the New Science, San Francisco,
Berret-Koehler, 1999; Id., Turning to One Another, San Francisco, Berret-
Koehler, 2002; A. Maslow, Maslow on Management, Hobojen, Wiley,
1998.
4
Harriet Harries, “Authority, followership and humbition”, Modern Be-
lieving 54 (2013) 3.12.
5
Joseph Rost, “Followership: an outmoded concept”. En: Ronald E.
Riggio-Ira Chaleff-Jean Lipman-Blumen (eds.), The art of Followership:
how great followers create great leaders and organizations, San Francisco, B-
Jossey-Bass, 2008, pp. 53-64.

96
forma de seguimiento; el que es seguido no forma parte
de la definición del seguidor, aunque no todos los autores
consideran la correlación líderes-seguidores de esa mane-
ra6. Comparándolo con la imagen bíblica, uno es el pas-
tor y otras son las ovejas; comparándolo con el lenguaje
tradicional en la vida religiosa, uno es el superior y otros
son los súbditos. Los seguidores –en este modelo– nunca
participarán en la toma de decisiones del líder –a quien le
corresponden la última palabra y decisión–.
Pero el mundo real del siglo XXI nos ofrece a “segui-
dores” críticos, activistas que no acatan las directrices del
líder y hacen surgir a su vez “otros liderazgos”. En la eco-
nomía postindustrial del siglo XXI, el liderazgo se define
como una relación mutua en la que líderes y seguidores
colaboran, porque ambos están mutuamente implicados
en la misma dirección y porque son interdependientes en
un proceso común. El concepto de “seguidor es disfun-
cional e incluso destructivo. Y se prefiere utilizar la pa-
labra colaboradores o liderazgo colaborativo como nombre
del nuevo paradigma”7. La palabra “colaboradores” suena
más inclusiva, más activa, influyente y responsable. Si
tanto líderes como seguidores llevan adelante el proceso

6
Cf. Ronald E. Riggio-Ira Chaleff-Jean Lipman-Blumen (eds.), The
art of Followership: how great followers create great leaders and organizations,
San Francisco, B-Jossey-Bass, 2008.
7
Joseph Rost, “Followership: an outmoded concept”. En: Ronald E.
Riggio-Ira Chaleff-Jean Lipman-Blumen (eds.), The art of Followership:
how great followers create great leaders and organizations, San Francisco, B-
Jossey-Bass, 2008, p. 57.

97
del liderazgo, es obvio que no es necesario hablar de un
proceso separado de “seguidorazgo”.
Conectan con el espíritu de nuestro tiempo canciones
que ya en el pasado movilizaron a “aquella juventud revolu-
cionaria” como el Power to the People, el Give Peace a Chance
de John Lennon, o el coro final del musical Les Misérables
–superaplaudida en muchísimas representaciones por
todo el mundo–, que clama así:
“¿Oyes al pueblo cantar? ¡Perdido en el valle de la noche!
Es la música de un pueblo que está subiendo hacia la luz...
Hay una llama que nunca se apaga. La noche más oscura
acabará. El sol se erguirá de nuevo. Vivirán de nuevo en
libertad en el jardín del Señor… ¿No oyes cantar al pue-
blo? Es el futuro que ellos traen, cuando el mañana llega,
el mañana llega”.
Muchas otras canciones de la cultura popular apun-
tan hacia lo mismo. Y este espíritu no concuerda con la
palabra “seguidor” de un líder. Los movimientos popu-
lares de los últimos 50 años no animan a la gente a ser
seguidores, sino más bien a reconocer su dignidad, sus
derechos civiles, su liberación, su dimensión ecológica e
interrelacional. Invitan a la gente a reivindicarse, a pedir
respeto a la diversidad. El mismo Concilio Vaticano II
llamó al pueblo de Dios a ser Iglesia y no jerarquía. El
liderazgo ha de ser llevado hacia delante no sólo por el
líder, sino también por todos y entre todos, en colabo-
ración.

98
 No es ésta una llamada a la “anarquía”. No se dice que
los líderes no sean necesarios; pero sí que solos nunca
podrán hacer nada importante. Estos movimientos po-
pulares nos dicen que es necesario transformar las or-
ganizaciones, los gobiernos, las culturas, las iglesias, las
religiones. Ninguno de los movimientos actuales llama
a los líderes para que les diseñen el futuro; más bien,
convocan a todos para colaborar como pueblo activo,
responsable, asertivo, transformador, en la creación del
futuro mejor.
Como decía Thomas Friedman en su best-seller The
World is flat (El mundo es plano)8: si el mundo es plano
no hay sitio para superiores e inferiores, líderes y segui-
dores; la implicación de la gente en procesos dinámicos
de transformación es sentencia de muerte para jerarquías,
autoritarismos, elitismos y poder derivado de la riqueza y
la corrupción.
Con todo, no podemos negar que persiste el movi-
miento conservador que llama al pueblo a ser obediente,
a confiar en los valores y tradiciones y a sacrificarse por
las causas de los líderes. Se trata de ese contexto que dice:
“No hagas preguntas; haz simplemente lo que digo”. Es
la forma de reinstaurar el “seguidorazgo”.
Aquí nos debemos preguntar: ¿qué se espera de los
no-líderes en las relaciones de liderazgo? ¿Podría alguien

8
Thomas L. Friedman, The World is flat, New York, Farrar, Straus & Gi-
roux, 2005.

99
que no es líder convertirse episódicamente en líder? Y
¿podría algún líder convertirse episódicamente en no-
líder? ¿Existe en nuestros modelos de liderazgo la posibi-
lidad de que un grupo de liderazgo original proponga un
cambio significativo?
Necesitamos un cambio en nuestra visión del lide-
razgo para cambiar nuestra visión de los denominados
“seguidores”. El liderazgo colaborativo pide más de los
líderes que de los seguidores. Hoy es ampliamente acep-
tado que el liderazgo no puede ser totalmente compren-
dido si no se considera la función de los seguidores en
el proceso9. Se supone que la identidad del líder y de los
seguidores son constructos sociales, entrelazados entre
sí que pueden transformarse el uno al otro10. Líderes y
seguidores están inextricablemente conectados en la co-
construcción de lo que es ser líder y seguidor.
Y desde aquí es importante afirmar que el liderazgo
ha de ser “inclusivo” y no excluyente: ¡sin distinciones
de género, raza, tendencia, partido! Hay que superar los
estereotipos del líder, como, por ejemplo, que la palabra
“líder” evoque inconscientemente a “hombres”11.

9
M. Uhl-Bien, R. E. Riggio, K. B. Lowe, & M. K. Carsten, “Follow-
ership theory: A review and research agenda,” The Leadership Quarterly 25
(2014) 88 (83-104).
10
S. D. Baker, “Followership: The theoretical foundation of a contempo-
rary construct”, Journal of Leadership & Organizational Studies 14 (2007)
50-60.
11
Cf. M. C. Bligh-A. Ito, “Organizational processes and systems that af-
fect women in leadership”. En: S. R. Madsen (ed.), Handbook of research

100
II. Líderes y seguidores: hacia una identidad
creativa-narrativa12

Cuando un grupo, una comunidad o una organiza-

ción actúa creativamente, la identidad grupal, comu-
nitaria u organizacional se ve sometida a un cambio
permanente, a una remodelación, reconfiguración, reor-
ganización. En momentos de creatividad hay realidades
que cambian y evolucionan y, por tanto, repercuten en
la identidad colectiva. La identidad emerge como múlti-
ple y contextual, rupturista y fragmentada; en estado de
creatividad, las identidades están siendo continuamente
reconstruidas y negociadas13.

on gender and leadership, Edward Elgar Publishing, 2017, pp. 287-303;

S. Braun-S. Stegmann-A. S. Hernandez Bark-N. M. Junker-R. van
Dick, “Think manager-think male, think follower-think female: Gender
bias in implicit followership theories”, Journal of Applied Social Psychology
(2017); S. A. Haslam-M. Ryan, “The road to the glass cliff: Differences
in the perceived suitability of men and women for leadership positions in
succeeding and failing organizations”, Leadership Quarterly 19 (2008) 530-
546.
12
Heather Round, “Leaders and Followers: Co-constructing a creative
identity”. En: Sujana Adapa-Alison Sheridan (eds.), Inclusive Leadership.
Negotiating Gendered Spaces, Armidale, New South Wales Australia, Pal-
grave Macmillan, 2018, pp. 150-178.
13
Se ha demostrado que el trabajo que los individuos hacen, y en parti-
cular el rol en el trabajo que los ocupa, tiene un impacto significativo en
cómo se autodefinen e identifican.

101
1. Creatividad e identidad narrativa

La identidad no es estática, la identidad es “narrativa”

(Paul Ricoeur); es un relato constante. De ahí la impor-
tancia de la creatividad como generadora de identidad.
El líder es aquella persona que cuida de la identidad na-
rrativa y promueve la capacidad creadora que surge “en-
tre todos”.
Durante mucho tiempo, la capacidad de creación ha
quedado confinada a las artes y a las ciencias. Última-
mente también se habla de capacidad creadora en el ám-
bito de las organizaciones; la creatividad por medio de
nuevas tecnologías y estrategias es crucial para su super-
vivencia. Creatividad e innovación están profundamen-
te conectadas: para ello es necesario que la creatividad
organizacional cuente no sólo con personas que aporten
su fantasía e imaginación (soñadoras), sino también con
personas que resuelvan las dificultades que el diseño del
sueño implica (diseñadoras, plasmadoras, solucionado-
ras de problemas emergentes).
Las personas con especiales dotes para la creatividad
–¡y es importante que los líderes lo tengan en cuenta!–
necesitan independencia personal, poder y el adecuado
estado emocional. Los líderes interesados en acrecentar
el nivel de creatividad de su comunidad u organización
han de prestar atención a la conexión entre identidad y
conducta y considerar el impacto del liderazgo en am-
bos. Si la conducta creativa es vista como vital para la

102
organización, entonces hay que saber que, allí donde hay
más altos niveles de diversidad y de complejidad, hay
más oportunidades para actuar creativamente. Propio
del líder es, por tanto, cuidar de la identidad creativa,
narrativa; y por eso intenta promover la creatividad de
los seguidores o colaboradores. Líderes y seguidores o co-
laboradores están implicados y conectados en la co-cons-
trucción del liderazgo, aunque con diversas funciones.

2. Seguidores responsables crean cambio y cambian a los

líderes

¿No influyen los estudiantes en las políticas univer-

sitarias, los obreros en las políticas empresariales, la so-
ciedad civil en los gobiernos? Existen mutuas relaciones
entre líderes y seguidores, seguidores y líderes. Se influ-
yen mutuamente. A la entrega del líder responden segui-
dores que dan lo mejor de sí mismos. A la indolencia del
líder responde una indolencia generalizada. Un grupo
entusiasta transforma a su líder. Un grupo deprimido lo
manipula, lo ridiculiza, lo des-energiza. Por eso es tan
importante la formación para un seguimiento responsable.
¡Podemos también imaginar lo importante que es esto
en la configuración y actuación del grupo de consejeros
o consejeras en de los gobiernos generales, provinciales
o locales!
El liderazgo se configura de una u otra manera según el
contexto. Quien es líder en la comunidad puede dejar de
serlo cuando está reunido en un nivel distinto (provincial

103
o general). ¿No hay ocasiones en las que un niño tiene
pendiente de sí a toda su familia y todos le siguen? Tam-
bién los líderes se convierten en seguidores dependiendo
del espacio que ocupen. A veces no se sabe quién lidera
realmente: puede que lo sea un consejero con sus pro-
puestas enérgicas o con sus silencios; un administrativo
con sus gestiones o sus ultimátums... En las instituciones
religiosas nadie se erige como última instancia; somos
parte del cuerpo de la Iglesia. Jesús nos decía: “a nadie
llaméis Señor, uno solo es vuestro Señor” (Mt 23,8-9).
Para que el liderazgo sea efectivo, es preciso establecer
una conexión de alianza con los seguidores y no una co-
nexión de imposición unilateral. El antropólogo y sacer-
dote católico Anthony Gittins cuenta una historia que le
ocurrió cuando atendía a un grupo de mendigos en Chi-
cago. Él mismo les elegía el menú y les ofrecía la comida.
Con extrañeza, observó que los mendigos se enfadaban.
Él les preguntó: “¿No os gusta la comida?”. Y una ancia-
na le respondió:
“El problema es que tú no nos preguntas. Si lo hicieras,
la comida sería de nuestra elección y no sólo de la tuya”14.
Este hecho le llevó a replantearse su estilo de servicio
y autoridad. Tuvo la valentía de denominarlo “estilo-co-
lonial”. Reconoció que, entre los mendigos, él era un ex-
traño, un advenedizo; pero en su ansia de ayudar y servir

14
Cf. Anthony J. Gittins, Ministry at the Margins: Strategy and Spiritual-
ity for Mission, Maryknoll, Orbis Books, 2002, pp. 155-156.

104
actuaba como el anfitrión que determina las normas de
su hospitalidad, como un colono en tierra indígena.
Cuando uno se siente anfitrión, tiende a “tenerlo todo
bajo control”, “a tener la iniciativa”, a convertir al hués-
ped en rehén.
Ha sido frecuente en estos últimos años hablar del li-
derazgo de servicio (servant leadership); no sólo se ha apli-
cado al liderazgo en el cristianismo, sino también en los
negocios y en instituciones no religiosas. Esta forma de
entender el liderazgo me evoca la clásica fórmula de la
missio ad gentes; cuando es explicada como ir al otro a
servirle la verdad, el Evangelio, la liberación, la luz, sacar-
lo de la pobreza, de la ignorancia, etc. La missio ad gentes
resulta ofensiva cuando no se reconoce, al mismo tiem-
po, que el Espíritu actúa ya previa y permanentemente
en quienes van a ser evangelizados y que éstos también
“evangelizan”: en ellos y ellas están las “semillas del Ver-
bo”, “la presencia del Espíritu”; por eso, el episcopado
asiático ha preferido la expresión missio inter gentes et
cum gentibus.
La misión inter gentes se despliega como diálogo de
vida, de sentimientos: hay que respetar la dignidad del
“otro” y aquello que Dios suscita en “lo otro”. Lo mis-
mo que en la missio ad gentes puede suceder con el anfi-
trión, que determina lo que hay que ofrecerle al huésped
sin contar con él, en lugar de la expresión “liderazgo de
servicio” (servant leadership), se prefiere la de “liderazgo
transformador” (transformational leadership).

105
 Este tipo de liderazgo invita a una mayor participación
de todas las partes15. No designa a los “seguidores” como
aquellos que han de ser servidos, sino como aquellos con
quienes se está en Alianza.

3. El liderazgo transformador, humilde y ambicioso

El liderazgo transformador no concede al líder el mo-

nopolio de la transformación. Suscita iniciativas y lleva a
los seguidores más allá de las supuestas competencias y a
interpretar las situaciones, a veces, incluso con insubor-
dinación. Seguidores responsables son aquellas personas
que se caracterizan por ser activas, críticas, y por saber
discernir cuándo es necesario, de forma independiente,
lo que debe hacerse en determinadas circunstancias.
Cuando Jesús, líder y maestro, lavó los pies a sus dis-
cípulos en la Última Cena, dejó de lado el espacio del
liderazgo. Lo que deberían hacer los seguidores, o al me-
nos alguno de ellos, no lo hicieron, probablemente por el
código mediterráneo del honor y la vergüenza. Ninguno
querría mostrarse como inferior a los otros. Jesús asumió
ese rol y generó un momento transformador, subversivo.
Si lo hubiera realizado una de las mujeres discípulas no
habría tenido tanta fuerza subversiva. ¡Era, desgraciada-
mente, lo que se esperaba de ellas!

15
También este tipo de liderazgo puede malinterpretarse cuando el adjeti-
vo “transformador” se aplica al viejo paradigma de liderazgo: cf. la crítica
de Dennis Tourish, The Dark Side of Transformational Leadership. A criti-
cal perspective, New York, Routledge, 2013.

106
 La correlación entre líder y seguidores no implica la
renuncia a la propia identidad. Jesús la perdió al actuar
como Siervo; sin embargo, sus discípulos –entre ellos Si-
món Pedro– pensaban la de Jesús de otra manera, como
incompatible con ese tipo de servicio:
“Jesús se levantó de la cena, y se quitó su manto y, toman-
do una toalla, se la ciñó. Luego puso agua en un lebrillo, y
comenzó a lavar los pies de los discípulos y a secárselos con
la toalla con que estaba ceñido. Entonces llegó a Simón
Pedro; y Pedro le dijo: ‘Señor, ¿tú me lavas los pies?’. Res-
pondió Jesús y le dijo: ‘Lo que yo hago, tú no lo entiendes
ahora; pero lo entenderás después’. Pedro le dijo: ‘No me
lavarás los pies jamás’. Le respondió Jesús: ‘Si no te lavo,
no tendrás parte conmigo’ (…). Así que, después que les
hubo lavado los pies, tomó su manto, volvió a sentarse a la
mesa y les dijo: ‘¿Sabéis lo que os he hecho? Vosotros me
llamáis Maestro y Señor; y decís bien, porque lo soy. Pues
si yo, el Señor y el Maestro, he lavado vuestros pies, vo-
sotros también debéis lavaros los pies los unos a los otros.
Porque ejemplo os he dado, para que así como yo os he
hecho, vosotros también hagáis. El siervo no es mayor que
su señor, ni el enviado es mayor que el que le envió. Si
sabéis estas cosas, bienaventurados sois si las hacéis’” (Jn
13,3-8,12-17).
Jesús no les lavó los pies como servicio sin más, sino,
sobre todo, para iniciar en sus discípulos un proceso de
transformación: “Os he dado ejemplo para que vosotros
hagáis lo mismo”. Éste es el liderazgo transformador.

107
 Necesitamos un liderazgo que nos inspire y nos haga
partícipes apasionados de un sueño y no un liderazgo
que nos exija simplemente sumisión a un plan pre-esta-
blecido y nos convierta en forzados colaboradores que
sólo se atienen a lo prescrito o contratado; tampoco un
liderazgo paternalista o maternalista que asuma aquellas
obligaciones que son propias de quienes son auténticos
colaboradores y colaboradoras. Necesitamos líderes a
quienes seguir no por obligación, sino por amor a una
causa, por implicación en un “ethos comunitario”, por
amor al reino de Dios: no porque “tenemos que”, sino
porque “queremos”.
En ese “querer” deben estar implicadas dos virtudes
aparentemente contrapuestas: la ambición y la humil-
dad. El filósofo alemán Walter Kaufmann, en su libro La
fe de un hereje, decía que estas dos realidades, “ambicion”
y “humildad”, no están en contraposición: necesitamos
una ambición con las alas de la humildad y una humil-
dad con las alas de la ambición. Por ello, inventó la pala-
bra “humbition”16.
Hay personas religiosas que se precian de no tener
ambiciones. En otros contextos, como los negocios o la
industria, la ambición es bien vista, no es vergonzante e

16
Walter A. Kaufmann, The Faith of a Heretic, Princeton and Oxford,
Princeton University Press, 2015. “Ambition and humility are not two
virtues: taken separately, they are not admirable. Fused, they represent the
first cardinal virtue. Since there is no name for it, we shall have to coin
one –at the risk of sounding humorous–: humbition”.

108
impresiona. En cambio, en la Iglesia, hablar de ambición
no se considera correcto. Se valora la humildad y la man-
sedumbre: “aprended de mí que soy manso y humilde
de corazón”; “el que quiera ser el primero que se haga el
último y servidor de todos”.
Respecto a la ambición, hay que decir, como de todas
las pasiones, que tiene un lado luminoso. Los lados os-
curos emergen cuando se peca por exceso o por defecto.
Entonces la ambición pasa de angélica a diabólica. ¿No
nos enseñó Jesús a hacer producir los talentos recibidos,
a hacer germinar la semilla, a no ocultar la propia luz, a
ser sal de la tierra, o a ser como las vírgenes sabias y no
como las necias?
Ambición y humildad no son palabras contradicto-
rias. Existe una ambición con las alas de la humildad y
una humildad con las alas de la ambición. No sólo hay
que decir “no juzgues y no serás juzgado”, sino también
“juzga, y arriésgate a ser juzgado”, es decir, a verte por los
ojos de los demás17.
Hay una humildad que es cobardía, pusilanimidad,
ocultamiento de la propia luz. La mansedumbre fue para
Jesús la forma de configurarse su audacia18.

17
Walter Kaufmann, The faith of a Heretic, Garden City, Anchor Books,
1963, p. 305.
18
Penny Jamieson, Living at the Edge: Sacrament and solidarity in Leader-
ship, London, Mowbray, 1997.

109
III. Hacia el liderazgo del “porqué”: asociados al
liderazgo del Espíritu

1. Comencemos con un relato

Wm. Paul Young, en su novela La cabaña, retradu-

ce de forma literaria y sencilla aquella gran verdad de la
doctrina tradicional trinitaria de la “perichóresis”. Mues-
tro aquí dos textos.
En el primero, Mack –protagonista de la novela– ex-
presa su experiencia del Dios-Trinidad con estas palabras:
“Nunca había visto a tres personas departir con tanta sen-
cillez y belleza. Cada uno parecía más atento a los demás
que a sí mismo… Me gusta cómo se tratan. Ciertamente,
no esperaba que Dios fuera así”19.
En el segundo, el Espíritu le ofrece a Mack la siguien-
te explicación
“Mackenzie, no tenemos ningún concepto de autoridad
suprema entre nosotros, sólo unidad. Estamos en un círcu-
lo de relación, en una cadena de mando, o ‘gran cadena del
ser’, como la llamaron tus antepasados. Lo que ves aquí es
relación sin ninguna capa de poder. No necesitamos poder
sobre el otro, porque siempre buscamos lo mejor. La jerar-
quía no tendría ningún sentido entre nosotros. En reali-
dad, éste es vuestro problema, no el nuestro”20.

19
Wm. Paul Young, La cabaña, editorial Planeta Mexicana, 2009, pp.
176-177.
20
Wm, Paul Young, La cabaña, pp. 177-178.

110
 El liderazgo religioso brota del Dios Tri-uno. Dios
es la fuente del liderazgo cristiano. No lideramos por
Dios ni en nombre de Dios, sino participando en el
liderazgo de Dios. Graham Buxton escribió muy acer-
tadamente:
“Tener una visión del ministerio es tener una visión de
Dios en su ministerio”21.
Éste es el gran porqué del liderazgo cristiano, del cual
seguidamente voy a hablar siguiendo la línea de pensa-
miento de Simon Sinek.

2. ¿Dónde situar el liderazgo?

Él se pregunta: ¿cuál es el secreto de un liderazgo

inspirador, movilizador, revolucionario? Simon Sinek,
un estudioso de la antropología, en su libro Start with
Why (La clave es el porqué) expuso en 2009 su teoría
sobre el modo de convertirse en líderes efectivos que
inspiran el cambio; él lo denominó “el círculo de oro”:
nos pide que imaginemos tres círculos concéntricos; el
más exterior es el círculo del “¿que?”, el intermedio es
el círculo del “¿cómo?” y el más interior es el círculo del
“¿por qué?”.

Cf. Graham Buxton, Dancing in the Dark: The privilege of participating

21.

in the ministry of Christ, London, Paternoster, 2001, p. 252.

111
 a) El liderazgo del “qué” y del “cómo”: ¡resultados!,
¡modos!
Hay un liderazgo totalmente volcado en la obten-
ción de resultados y en el crecimiento: del número, de
la economía, del prestigio, de la presencia social … El
liderazgo de los resultados moviliza a la gente por obliga-
ción; se sirve del chantaje del poder (“si no te implicas en
esto, ¡atente a las consecuencias!, luego no pidas favores”,
“si no colaboras con el sistema, el sistema no colaborará
contigo”). Quienes tienen en mente ese tipo de lideraz-
go, cuando piden cuentas, lo hacen únicamente en clave
de resultados.
Este tipo de liderazgo está presente en la Iglesia, en la
vida religiosa. Hay grupos que “crecen” en número, que
multiplican sus actividades, que buscan buenos resulta-
dos económicos. Los efectos de tal forma de gobierno
sorprenden, pero no ilusionan. Dejan siempre víctimas
en la cuneta. Los dóciles son muy bien vistos por la ins-
titución; se vuelven imprescindibles. Quienes admiran
este tipo de liderazgo aducen siempre “resultados”, éxi-
tos. Lo importante en este tipo de liderazgo es “lo que se
hace”.
El otro modelo de liderazgo se fija más en el “cómo”,
en la estética, en la capacidad de comunicación. Se inte-
resa mucho por la forma. Ése es el liderazgo que se vende
a través de un cuidado marketing. Se invierte bastante
en ello. Se presentan los planes de gobierno en precio-

112
sos diagramas, se hacen de ellos bellas presentaciones. La
gente asiste al espectáculo ofrecido, pero ¿se siente movi-
da a implicarse en algo diferente?
Podemos decir que un tanto por ciento de las insti-
tuciones y la personas centran su atención en “cómo lo
hacen”. Cuando los resultados no son del todo satisfac-
torios, se reconoce al menos que “se ha hecho todo lo
que se ha podido”. Pero las instituciones y sus líderes se
mantienen en el nivel del “cómo”.
Dentro de la vida religiosa, tenemos nuevos equipos
de gobierno que han revolucionado el “cómo” ante la
admiración de las viejas generaciones, que reconocen no
saber presentar las cosas así. Surge, sin embargo, la cues-
tión: ¿y todo eso, para qué?
El “qué” y el “cómo” no bastan: ni siquiera son el cami-
no. Hay que llegar a ellos pero en sentido opuesto: desde
el “¿por qué?” hacia el “¿cómo?”, para llegar al “¿qué?”.
b)El liderazgo del “porqué”
Muy poca gente se pregunta por qué hace lo que hace,
también muy pocos líderes. Aunque no se esté del todo
convencido, se sigue haciendo lo que se hacía. La pre-
gunta por el “porqué” resulta incómoda, peligrosa, rom-
pedora con el pasado. Por eso, las instituciones tienden a
evitar esas preguntas radicales.
La pregunta del porqué es fundamental para la vida
religiosa: ¿Cuál es nuestra misión? ¿Quién determina nues-

113
tra misión? ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Por qué es im-
portante para el mundo, para la sociedad, nuestra iglesia,
nuestra congregación, nuestra comunidad? ¿A qué estamos
llamados? Ningún instituto o comunidad tiene vocación
de fotocopia. La pregunta por esa identidad es vital.
Éste es el liderazgo que responde a una vocación, a
una creencia. Lo que se pretende no es “ganar el mundo
entero”, sino “salvar el alma, la vida, la inspiración”, rea-
lizar un sueño. Sólo la fe mueve montañas. La fe requiere
el “no dudar” para no hundirse.
Descubrir el “porqué” tiene mucho que ver con la
inspiración, no simplemente con un proceso discursivo.
La innovación necesaria en determinados momentos es
concedida como carisma, como don. Quienes se dejan
llevar por la auténtica inspiración, por los sueños apa-
rentemente imposibles, por una causa, una creencia, un
ideal, fácilmente encuentran otros soñadores o soñadoras
que compartan el sueño, que “deseen” participar en su
realización. Lo importante para ellas y ellos no es planifi-
car inmediatamente, sino dejar que el sueño los movilice
hacia lo imposible.
El liderazgo del porqué introduce en las instituciones,
en las organizaciones, preguntas y respuestas innovado-
ras, capacidad para descubrir milagros y no focalizarse en
los problemas.
Los líderes inspiradores, las organizaciones inspiradas
–independientemente de su tamaño, de su ubicación–

114
no dan la primacía a los resultados, para después pregun-
tarse por el cómo y finalmente el porqué, sino que parten
del porqué para descubrir después el cómo y finalmente
los resultados. Desde dentro hacia afuera. Podemos con-
cluir con Simon Sinek:
“Si contratas a gente simplemente porque pueden realizar
un trabajo, trabajarán, pero por dinero. Pero si cuentas
con personas que creen en aquello en lo que tú crees, ellas
colaborarán contigo aunque les cueste sangre, sudor y lá-
grimas”.
Martin Luther King, Jr. hizo un discurso sobre “¡Ten-
go un sueño!”, y no sobre “Tengo un programa”.

IV. Liderazgo en la Iglesia y en la vida consagrada

Este planteamiento, aparentemente tan sencillo y ob-

vio, me permite reflexionar sobre la necesidad de pasar de
un liderazgo convencional en la Iglesia y en la vida religiosa,
a un liderazgo inspirador y alternativo.
Nuestra mayor dificultad a la hora de “renacer” como
iglesias particulares e institutos religiosos depende de la
presencia o ausencia de un liderazgo inspirador. No nos
bastan los programas: hemos de responder a la gran cues-
tión: “¿por qué?”. Lo que más nos debe preocupar en el
liderazgo de la Iglesia actual, en el liderazgo de la vida
consagrada, no son ni los resultados ni el cómo, sino des-
cubrir el “porqué” de nuestras instituciones religiosas en
el momento actual del mundo.

115
1. El “discernimiento comunicativo”

En el Concilio Vaticano II se formuló esta pregunta:

Iglesia, ¿qué dices de ti misma? Hoy la cuestión es dife-
rente y más compleja: Iglesia, ¿qué dicen de ti “los otros”?
¿Iglesia, hacia dónde te lleva el Espíritu? ¿Qué es lo que te
dice el Espíritu en este momento?
La respuesta adecuada a estas cuestiones tan funda-
mentales no puede ser dada por una sola persona, ni si-
quiera por un grupo aristocrático de líderes. No es creí-
ble el individuo que impone su deseo diciendo: “A mí el
Espíritu me pide que…”. El Espíritu Santo habla a “las
iglesias”, a las comunidades. No basta el discernimiento
individual, se necesita también el discernimiento “comu-
nicativo”, es decir, aquel que nace de la comunicación
con los hermanos y hermanas.
El liderazgo para una comunidad misional del siglo
XXI requiere realizar un proceso hermenéutico que pon-
ga en diálogo el Evangelio, la Iglesia y el mundo22. Para
ese proceso hermenéutico o interpretativo es necesario
instituir procesos de “discernimiento comunicativo”. ¿Y
qué se entiende por discernimiento comunicativo?

22
Craig van Gelder, The Ministry of the Missional Church: A Community
Led by the Spirit, Grand Rapids, Baker, 2007. La premisa fundamental de
este libro es que, en medio de este proceso en las instituciones religiosas,
cada grupo tiene que comprender el significado del ministerio del Es-
píritu. Dios quiere frecuentemente servirse de esos cambios –directa o in-
directamente– para mover a un grupo hacia un nuevo horizonte, o nuevas
direcciones para un ministerio más significativo en el Espíritu (o.c, p. 48).

116
 Llega el momento en el que sólo escucharemos la voz
del Espíritu tras un esfuerzo revolucionario por instituir
una gran asamblea de hermanos y hermanas que repre-
senten todas las formas de ministerio y de vida; dispues-
tos no a imponer las propias ideas, privilegios y reivin-
dicaciones, sino a escuchar lo que el Espíritu le dice a la
Iglesia hoy. Y lo mismo cabe decir a la vida consagrada.
No es cuestión de que se salven algunas congregaciones o
institutos de la casi cierta desaparición, sino que se salve
la vida religiosa en su conjunto a partir de un “nuevo sue-
ño compartido”. Se trata de un discernimiento que no es
sólo individual y personal; tiene que ver con aquello que
es el corazón de una comunidad: la misión; es el discer-
nimiento propio de las comunidades misionales. Éstas
son sistemas con varios niveles de complejidad, a veces
de altísima complejidad. Katryn Tanner, una teóloga
que proviene de la antropología cultural, ofrece ideas de
cómo las congregaciones crean identidad: las congrega-
ciones están abiertas, son sistemas complejos, y son cul-
turas que están siempre trabajando para crear significado
en su contexto. Crean y recrean su propia identidad23.
Margaret Wheatley invita a los líderes a adoptar una
nueva visión del mundo “porque las viejas formas de
relacionarse con los demás ya no aguantan”24. Hay una
23
“The need for a complex process of testing and discernment in com-
munity”: Katryn Tanner, Christ the key, Cambridge, University of Cam-
bridge Press, 2010, p. 285.
24
Cf. Margaret Wheatley, Leadership and the new science: discovering order
in a chaotic world, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, 2005, p. X.

117
visión newtoniana del mundo que lo ve como una má-
quina con partes separadas. En esta visión, el caos y el
cambio se dan simultáneamente. El liderazgo requiere
nuevas destrezas (skills) de adaptabilidad para dar res-
puesta al cambio. El liderazgo ha de atender al todo y no
tanto a las partes. Tiende al desarrollo y la atención a la
identidad fundamental y pide relaciones dentro y fuera
de la organización.
Tratar los problemas como cuestiones técnicas ha sido
el acercamiento al tema de los líderes de la Iglesia cuando
han tenido que afrontar el cambio. Pero la nueva visión
del mundo sugiere algo totalmente diferente. Hay que
intentar otra adaptación a los cambios. En la medida
en que la Iglesia está llamada a cambiar de una visión
eclesiocéntrica a una teocéntrica, los líderes de la Iglesia
tendrán que cambiar su forma de pensar desde el cambio
técnico al cambio adaptativo, y desde el liderazgo-solo
al liderazgo-participativo. Con una postura adaptativa
al cambio, los líderes no son expertos que abordan los
problemas, sino convocadores de la gente que está direc-
tamente afectada por el problema. Propio de los líderes
misionales es obtener de cada persona sus mejores dones
y reconocer la acción del Espíritu en sus hermanas o her-
manos.

118
2. Una visión misional del liderazgo: la danza trinitaria
de la misión

El liderazgo misional requiere una re-invención. No

es fácil ser líder en un mundo en cambio, y mucho me-
nos con el viejo paradigma de liderazgo. El líder misional
ha de cultivar su imaginación y promover en los demás la
creatividad: los relatos bíblicos ofrecen claves imaginati-
vas que energizan al líder.
Se puede contemplar desde cuatro perspectivas: cul-
tivo, cambio, multidimensionalidad y promoción de la
comunidad cristiana25.
• El cultivo: trabajar la tierra de la comunidad, crear
un ambiente adecuado para que el pueblo de Dios
pueda discernir lo que el Espíritu está haciendo en
medio, con y entre los que forman la comunidad.
Un liderazgo que cultiva las semillas del Verbo y
del Espíritu en la comunidad es orgánico y fluido,
más un arte que una habilidad o destreza. El culti-
vo no es un proceso lineal, sino la permanente obra
misionera del liderazgo. Cultivar la conciencia, co-
aprender en redes modos de acceder a la Palabra
de Dios con frescura, nuevas prácticas, hábitos y
normas. Y el cultivo lleva a crear –entre todos– una
cultura misionera-comunitaria.

25
Cf. Alan Roxburg-Fred Romanuk, The missional Leader, Equipping
Your Church to Reach a Changing World, San Francisco, B-Jossey-Bass,
2006.

119
 • El liderazgo misional se define, además, por el cam-
bio. El líder guía y acompaña el cambio en medio
de un conjunto de sistemas en cambio permanen-
te. Roxburg y Romanuk reconocen tres zonas en el
proceso de cambio: a) el cambio adaptativo que es
necesario, b) identificar las destrezas y competen-
cias que se requieren en cada ámbito de la misión
comunitaria, y c) ofrecer la ayuda necesaria a la co-
munidad para comprender su lugar dentro de un
mundo, una sociedad, una Iglesia en cambio26.
• En tercer lugar, el liderazgo misional se explicita
en múltiples dimensiones: cultural, social, política,
económica, religiosa, espiritual, organizacional.
• En cuarto lugar, promueve la comunidad cristiana:
ayuda al pueblo de Dios a vivir como cristianos –a
no perder su identidad carismática– dentro y fuera
de la comunidad.
3. Liderazgo en el Espíritu: “Creo en el Espíritu Santo”

Las teólogas feministas han contribuido mucho a en-

tender la actividad de Dios en el mundo. Lo hacen con
un nuevo lenguaje, nuevas metáforas tomadas de las ex-
periencias de las mujeres. Elizabeth Johnson y Catherine
LaCugna proclaman que la Trinidad habita en los seres
humanos como partícipes en sus relaciones. Nuestro
26
Alan Roxburg-Fred Romanuk, The missional Leader, Equipping Your
Church to Reach a Changing World, San Francisco, B-Jossey-Bass, 2006,
p. 40.

120
Dios existe en las relaciones. Dios existe para nosotros y
con nosotros. Cada ser humano y toda criatura tiene su
origen en una persona que, por definición, no es solita-
ria, sino que está en relación con otra.
Esta nueva visión de la comunidad es la que nos ayu-
da a configurar una imaginación misional. Comenzamos
por ver el mundo de Dios como parte de su comunidad,
donde todos los partícipes somos iguales y existimos por-
que estamos en relación mutua. Una iglesia misionera
es algo que existe junto con el mundo, no para el mun-
do, sobre él o contra él. En lugar de dar el Evangelio a
los otros, también nosotros somos quienes recibimos de
ellos a Dios. Somos misioneros mutuos. No sólo somos
dadores de hospitalidad, sino que también la recibimos
hospitalidad.
El servicio de un líder religioso (hombre o mujer) se
basa en la confesión de fe: “Creo en el Espíritu Santo”.
La fe en el Espíritu Santo no se reduce únicamente a la
convicción de que existe en Dios una tercera persona,
además del Padre y del Hijo. El tercer y último artículo
del Credo explicita nuestra fe en el Espíritu Santo dicien-
do: Señor y dador de vida, que habló por los profetas, la
Iglesia –una, santa, católica y apostólica–, la comunión
de los santos, el perdón de los pecados, la resurrección de
la carne y la vida eterna. El Credo es un “Gloria al Padre,
al Hijo y al Espíritu Santo” explicitado.
Cuando un superior confiesa “creo en el Espíritu San-
to”, se pone en contacto con la gran fuente de energía

121
que necesita, con la realidad que le llevará a donde ni
siquiera se imagina. Al decir “Creo en el Espíritu Santo”,
confiesa que es Él o Ella (la santa Ruah) es el protago-
nista, el primer actor que guía y moviliza en orden a la
misión, que genera comunión y que da identidad caris-
mática. Y descubrirá mejor que nunca que ser superior
es ser actor de reparto, secundario, colaborador en un
gran proyecto. Decir “sí” a la elección no es únicamente
asumir una grave responsabilidad: es decir “sí” a asociarse
con el Espíritu Santo.
“Creo en el Espíritu Santo” quiere decir “creo en la
misión del Espíritu” en nuestro mundo contemporá-
neo, en su liderazgo en la Iglesia, en la humanidad, en
el cosmos, y ¿cómo no? en mi instituto. Hemos dado
por supuesto que, tras la misión de Jesús, tiene lugar la
misión de la Iglesia, y hemos dejado de lado el hecho de
que, tras la misión del Hijo, tanto el Abbá como el Se-
ñor Resucitado abren la etapa de la misión del Espíritu
Santo. En Pentecostés, el Espíritu se derrama sobre la
comunidad reunida con María y los apóstoles; después,
como proclama Pedro en su primer discurso, se derrama
sobre los jóvenes y los ancianos, sobre los hijos e hijas de
los judíos, sobre “toda carne”. Jesús nos lo prometió: “Os
conviene que yo me vaya… vendrá el Espíritu… hablará
de mí… os llevará hacia la verdad completa”.
“Sólo hay dos caminos para vivir tu vida. Uno es como si
nada fuera un milagro. El otro es como si todo fuese un
milagro” (Albert Einstein).

122
IV. El método apreciativo (la Visión)

El Hno. Emili Turù (superior general de los Maristas),

me permitió compartir sus archivos sobre el “apprecia-
tive Inquiry” (indagación desde el aprecio). Su lectura
me ha impulsado a reflexionar desde ahí sobre nuestra
espiritualidad personal, comunitaria y la necesaria con-
versión institucional u organizativa27.
En 1982, investigadores de la Universidad de Wiscosin
realizaron un estudio del proceso de aprendizaje. Graba-
ron en video el juego de dos equipos. Al equipo A le pi-
dieron que analizaran los errores que habían cometido. Al
equipo B le pidieron que analizaran sólo los aciertos. Am-
bos equipos jugaron de nuevo y mejoraron. Pero el equipo
B duplicó su tanteo con respecto al equipo A.

1. El modelo del déficit

Cuando llega la noche –también en otros momentos,

como en un día de Retiro o Ejercicios Espirituales–, ha-
cemos examen de conciencia. Indagamos en todo aquello
que nos pesa, que hemos hecho mal. Nos arrepentimos,
pedimos perdón y prometemos ser mejores. La desazón

27
Cf. Jane Magruder Watkins, Bernard Mohr, Ralph Kelly, Appreciative
Inquiry: change at the speed of imagination, Pfeiffer, San Francisco, 2011;
Diana Whitney y Amanda Trosten-Bloom, The power of appreciative In-
quiry: a practical guide to positive change, BK Publishers, San Francisco,
2003; Sue Annis Hammond, The thin book of Appreciative Inquiry, Thin
Book Publishing, Bend, 1996.

123
nos viene cuando descubrimos ¡qué pocas expectativas
de progreso se nos abren!
También hacemos exámenes de conciencia colectivos.
Nuestras organizaciones y quienes las lideran, nuestros
Capítulos Generales y provinciales, suelen partir de los
problemas. El análisis de la realidad nos confronta con
problemas sociales, políticos, religiosos, económicos,
eclesiales, congregacionales, personales...Tras ese abani-
co de problemas, nos detenemos en analizar sus causas.
Después intentamos buscar soluciones y programar la
forma de llevarlas a cabo. Lo mismo ocurre cuando se
programa la misión: nos preguntamos por las deficien-
cias, los problemas de nuestro mundo, tratamos de diag-
nosticar el porqué y después ofrecemos nuestra solución
y la forma de implementarla. El resultado suele ser ¡“más
de lo mismo”! Es ésta la fórmula para cambiar que la tra-
dición nos ha transmitido: indagar nuestros problemas,
diagnosticarlos y encontrar soluciones. Ponemos nuestra
atención en aquello que está equivocado o roto. Y como
aquello que indagamos son problemas, problemas es lo
que encontramos.
Suponemos que está en nuestras manos arreglarlo
todo y que cada problema tiene su solución. ¿No son
muchos los líderes que piensan que su función consiste
en resolver problemas? ¿No somos muchos los que pen-
samos que nuestro avance en la vida espiritual consiste en
resolver nuestros problemas, en superar nuestras malas
tendencias (las concupiscencias) y en evitar el pecado y

124
hacer propósito de la enmienda? En este modelo de cam-
bio focalizamos nuestra atención en lo deficitario. Con
esto se asume que una persona en camino espiritual, una
comunidad, una institución, una obra de misión es, ante
todo, una realidad problemática. En cambio, a lo que no
causa problemas, apenas se le presta atención.

2. El modelo del aprecio

Podríamos, deberíamos adoptar otra perspectiva. Re-

cordemos la constatación de san Pablo: “Donde abundó
el pecado, sobreabundó la gracia” (Rm 5,20). Y si esto es
verdad, ¿no deberíamos indagar, más bien, aquello que
da vida a los sistemas humanos? ¿No deberíamos pregun-
tarnos cuáles son esas fuentes vitales en nosotros mismos,
en las comunidades y en las organizaciones, en el mundo
al que somos enviados? Y a partir de ahí, ¿no podría-
mos visualizar un futuro mejor de relaciones positivas
con nosotros mismos, con los demás, en nuestras orga-
nizaciones? Se ha constatado que actuando así mejora la
capacidad del sistema para colaborar y para cambiar. El
primer requisito para este nuevo modelo es cambiar nues-
tra mirada: de una mirada despreciativa –hacia lo que
está o funcional mal–, a una mirada apreciativa –hacia
aquello que está y funciona muy bien–. Para una mirada
apreciativa el yo, la comunidad, la organización son ex-
presiones de belleza y de espíritu. Somos –en los distin-
tos niveles, personal, comunitario y organizacional– un
todo orgánico. Esto significa que cada una de las partes

125
se define por el todo. No podemos pensar en una or-
ganización prescindiendo de sus piezas, en una persona
prescindiendo de todo lo que la constituye. “Tanto amó
Dios al cosmos que le entregó a su Hijo” (Jn 3,16), a ese
mundo que Dios ha creado para que subsista, sin veneno
mortal (Sab 1, 12-13). Esta mirada positiva nos llevará
a hacer un examen de conciencia de aquello que fun-
ciona en nosotros, en la comunidad, en la organización,
en la misión. Encontraremos una serie de constataciones
que describen dónde queremos estar, cuáles son nuestros
sueños, cuáles han sido nuestros momentos mejores, de
dónde nos han venido las mejores energías, qué métodos
o caminos nos han ayudado más.

3. ¿Cómo cambiar de modelo? ¡Acabar con “lo que se da

por supuesto”!

Hay en nosotros ciertos resortes que nos bloquean

constantemente y hacen imposible el cambio. Se trata
de algo, aparentemente sin importancia: “aquello que
damos por supuesto” y que nunca sometemos a crítica,
porque suponemos que es así. Las suposiciones tienen
una función muy importante en nuestra conducta, en
nuestra forma de pensar, en el funcionamiento de nues-
tras comunidades u organizaciones:
“Suposiciones son el conjunto de creencias compartidas
por un grupo que lo hacen pensar y actuar de una de-
terminada manera” (Diana Whitney y Amanda Trosten-
Bloom).

126
 Suponemos, por ejemplo, que un perro sin cadena es
peligroso, que un ateo es una persona a la que hay que
evitar, que la tendencia homosexual es una desviación…
Las suposiciones funcionan a nivel inconsciente. Son mu-
chas. Nos hacen actuar sin pensarlo, sin re-evaluarlo. Son
muchas las suposiciones que funcionan a nivel incons-
ciente. Las suposiciones bloquean una nueva visión. Nos
impiden aprovechar oportunidades para mejorar. Por lo
cual, necesitamos desenmascarar todo ese mundo de su-
posiciones, verbalizarlas, visibilizarlas, discutirlas. No vale
decir que “siempre se pensó así”: es necesario descubrir si
son válidas y ciertas hoy. Esto sucede, por ejemplo, con el
hábito al que se le asigna una eficacia casi infalible en la
misión; con ciertas prácticas de oración o de retiro, que
no se pueden discutir (retiros mensuales o ejercicios espi-
rituales anuales)… Las suposiciones nos explican cómo
funcionamos, o cómo funcionan los grupos.
a) Parada en el camino: evocar lo mejor del pasado
(“memoria”)
Hay momentos en que debemos hacer una para-
da en el camino para recuperar energías, orientarnos y
proseguir. En esa parada es bueno hacer memoria de los
momentos más energizantes de nuestra vida, de nuestra
historia –como persona, como comunidad, como orga-
nización–. La memoria no es un mero recuerdo; es una
actualización del pasado que vierte su energía en el pre-
sente. La memoria compartida es sinergia. Cuando nos
cargamos de esa energía, descubrimos nuestra capacidad

127
de volver a soñar lo que parecía imposible y de generar
algo nuevo. En todo esto actúa el Espíritu.
¿No decía Jesús que vendrá el Espíritu y nos recordará
todo… y nos llevará a la verdad completa (Jn 14,6.26)?
Cuando sólo vemos problemas, también nosotros so-
mos parte del problema. Y cuando sólo vemos problemas
irresolubles, nosotros somos quienes no tenemos solu-
ción. “¡Apártate de mí, Señor, que soy un pecador!” (Lc
5,8), le dice Simón Pedro a Jesús; “¿Hombre de poca
fe, porqué has dudado?” (Mt 14,31), le responde Jesús
a Pedro. Se puede caminar por las aguas, sin hundirse.
Estamos obsesionados con aprender de nuestros errores.
Pero, ¿porqué no permitimos que nuestros éxitos se mul-
tipliquen lo suficientemente que nos lleven a desalojar
los fracasos? Que se desdibujen las penas de nuestros ros-
tros y emerja la sonrisa de quienes tienen la esperanza de
que algo nuevo viene al mundo. Una persona se renueva,
cambia y se activa cuando se siente involucrada en la at-
mósfera del Espíritu, tocada, penetrada y activada por
Él. No debe detenerse demasiado en leer y estudiar el
diagnóstico de sus enfermedades, sino en acoger la Gra-
cia superabundante que se le ofrece. Una organización
se renueva, cambia y se activa cuando todas las personas
que la constituyen, en lugar de centrar la mirada en todo
aquello que está enfermo o muere, acogen el Espíritu que
les lleva a compartir memorias positivas y sueños aparen-
temente imposibles, que llevan a lo imprevisible.

128
 b) Abrazar el milagro
Las cuestiones que nos planteamos nos cambian; y
depende de cuáles sean para constatar si son para mal o
para bien. Personas y organizaciones que indagan pro-
blemas y dificultades se encasquetan en lo de siempre;
personas y organizaciones que se plantean cuáles son sus
fortalezas, cómo pueden hacerse más capaces y hacen re-
vivir sus sueños, transforman los sistemas.
“Sólo hay dos caminos para vivir tu vida. Uno es como si
nada fuera un milagro. El otro es como si todo fuese un
milagro” (Albert Einstein).
“Nuestro mundo no es un problema que hemos de resol-
ver, sino un milagro que hemos de abrazar. Si cada día
tomásemos conciencia de esto y nos diéramos cuenta de
aquello que da vida a los sistemas humanos, contribuiría-
mos al proceso de construir una vida mayor y mejor” (Da-
vid Cooperrider)
Y esto vale para cada uno de nosotros y también para
nuestras comunidades y organizaciones u organismos.
Cuando acogemos todo con una mirada de aprecio, en-
tonces es posible que encontremos milagros y los abra-
cemos. Nos mostramos abiertos a dialogar con todos y
todo; a recuperar lo mejor de nuestro pasado, a poner
en acción todos nuestros recursos e implicar a todas las
personas –a quienes les afecta– en el cambio; a construir
una visión para el futuro que podemos compartir y en la
cual podemos colaborar todos.

129
 Cuando uno ha experimentado la limitación, la inca-
pacidad, incluso el pecado, no necesita profetas de des-
gracias que lo machaquen, lo denuncien, lo condenen; ni
volverse contra sí mismo y auto-acusarse, auto-castigar-
se; ni recurrir a alguien que le resuelva su problema. Lo
que necesita es una profecía de las buenas noticias que
le lleve a reconocer lo mejor de él mismo y de su mun-
do: afirmar su pasado y su presente con sus fortalezas,
éxitos y potencialidades, percibir su manantial de vida,
el sistema de virtudes que –a pesar de la limitación– lo
caracteriza, honrar en su misma persona la gracia que
supera con mucho su pecado. Para ello hay que indagar
dónde se esconde o acaece la Gracia, desde dónde actúa
el Espíritu interior y hacía dónde nos lleva. “Una pasión
sólo se vence con una pasión mayor”, decían los Padres
del desierto. ¡Abracemos el milagro!
Cuando una organización ha experimentado sus limi-
taciones y su incapacidad, no necesita culpabilizarse, ni
profetas de desgracias que le anuncien su fin. Necesita la
consolación que viene del Espíritu; necesita ser abrazada
y que se le anuncie que tiene capacidad auto-poiética,
que puede “nacer de nuevo”: juntos podemos descubrir
nuevas oportunidades y posibilidades, gestar innovacio-
nes, pensar diferente, transformar nuestros sistemas, ge-
nerar “sentido”. Los cuatro pasos que se nos sugieren son:
• descubrir lo mejor de nosotros mismos, o de nues-
tras instituciones;

130
 • soñar y visualizar los procesos que funcionarán
bien en el futuro;
• diseñar, planificar y priorizar lo que podrá funcio-
nar bien;
• implementar y ejecutar el diseño realizado.
“Ningún problema puede ser resuelto a partir del mismo
nivel de conciencia que lo creó. Tenemos que aprender a
ver el mundo de nuevo”.

c) Cambiar nuestro lenguaje

El lenguaje que usamos configura nuestra realidad.
Un lenguaje despreciativo configura una realidad des-
preciable; un lenguaje apreciativo construye una realidad
valiosa, apreciada. “Para un martillo todo es clavo”. Para
una persona problemática todo son problemas, todo ha-
bla de problemas. Cada vez utilizamos más el lenguaje
clínico para hablar de nuestras instituciones: “enferman”,
“mueren”, “necesitan cuidados paliativos”… Si una or-
ganización escucha siempre qué enferma está y cuánto
necesita ser sanada, los miembros se comportarán como
si la organización estuviera enferma. Aquello en lo que
focalizamos nuestra atención, aquello de lo que siempre
hablamos se convierte en nuestra realidad. Si ponemos
nuestro punto de mira en lo erróneo o equivocado, o en
aquello que se ha perdido, tenderemos a verlo todo desde
ese filtro.
Una planta no crece encerrada en sí misma, sino vuelta ha-
cia la luz. El cerebro no oye el “no”. Si yo digo “no pienses

131
 en elefantes” el cerebro sólo escucha “piensa en elefantes”
(fascinante investigación sobre el cerebro).
Con nuestro lenguaje y nuestra indagación creamos
una realidad. Cuando dialogamos de verdad, cuando
asumimos otros puntos de vista, nos encontramos con
que la realidad es múltiple, que existen diversas realida-
des al mismo tiempo. Y que, por lo tanto, hay muchos
más caminos de los que imaginamos.
La indagación nos lleva a hacernos preguntas que van
a influir en el resultado de alguna manera. Las cuestiones
que nos planteamos nos desencarrilan, nos desubican,
nos hacen descubrir mundos nuevos. Lo propio del ge-
nio es crear cuestiones:
“¿A qué se parecería el universo si yo cabalgase en la cola
de un rayo de luz a la velocidad de la luz?”
Cuando llegue la inspiración nos sentiremos como
artistas de lo nuevo. Las organizaciones deben ser como
las obras de arte. La imagen, la visión inspirarán nuestra
forma de actuar, nuestro futuro. Cuestiones positivas lle-
van a un cambio positivo; extraen lo mejor de nosotros
mismos, generan atracción, campos magnéticos, que nos
hacen superar cualquier tipo de desmoralización.
A uno le preguntaron: “¿cómo definirías al buen líder?”. Él
respondió: “muy sencillo. La tarea de un líder es crear un
reajuste tal de las fuerzas que vuelva irrelevante la debili-
dad de la gente”.

132
 Todo esto resulta muy humano. ¡Pero también muy
divino! ¿No creemos que la Gracia nos habita? ¿Que
donde abundó el pecado, sobreabundó la Gracia? ¿No
creemos que Dios mantiene su Alianza y que su Espíritu
todo lo activa y a todo le da futuro hasta llegar a la verdad
completa? ¡Todo está interconectado! Nada se resuelve
sin entrar en relación. En la apertura a la relación todo
renace, se vuelve poético. En el todo se salva cada parte.
La pasión por el todo nos hace descubrir el milagro.

Conclusión

En nuestra reflexión sobre el liderazgo de nuestros

institutos hoy, en el siglo XXI, y en el contexto de la
red mundial que teje la vida consagrada, hemos podido
llegar a cuatro importantes conclusiones:
• No todo se puede ni debe esperar del líder. Hay
que evitar la idolatría del liderazgo, a la que el
boom de este tema puede conducir hoy. Líder y
seguidores forman un conjunto interrelacionado.
Dependen el uno de los otros y viceversa. “Te-
nemos los líderes que merecemos”, se dice; pero
también podemos decir, tenemos los seguidores
que merecemos. La distancia entre líder y se-
guidores es cada vez menor. El rol del líder esta
sometido a una cierta circularidad. Es necesario
establecer la Alianza, abrirse a la correlación. Por
eso, un mero liderazgo de servicio podría con-
vertirse en “colonial”. El liderazgo debe facilitar

133
 acontecimientos de transformación que afecten al
líder y a los seguidores. Hay que contar con to-
dos y no servir sin contar con otros. Se necesita la
formación conjunta: de líderes y seguidores para
crear equilibrios. Jesús en la última Cena ejerció
el liderazgo del servicio, pero también el liderazgo
transformador. No solo el liderazgo de la humil-
dad, también el liderazgo de la buena ambición,
que pretendía dar buen ejemplo para la transfor-
mación de los modelos de poder.
• El liderazgo puede ejercerse en niveles distintos.
Existe un “círculo de oro” (Simon Sinek) que in-
dica tres modelos de liderazgo: el qué, el cómo y
el porqué. Lo más importante del liderazgo es par-
tir del porqué; sólo desde ahí adquieren sentido el
cómo y el qué. Jesús dijo: “Os he elegido (el por-
qué) para que vayáis (el cómo) y deis mucho fruto
(el qué).
• El liderazgo religioso tiene una especial conciencia
del porqué. Jesús se lo insinuó a Pilato: “no ten-
drías poder sobre mí si no te hubiera sido dado”.
El porqué del liderazgo está anclado en la “misión
del Espíritu Santo”: Él es el principal actor de la
misión evangelizadora, de la conversión. Los lí-
deres cristianos son actores o actrices de reparto.
No es adecuado a esta conciencia un liderazgo que
“suplanta” al Espíritu y lo convierte en “mero ayu-
dante”. El líder religioso entra en alianza con el Es-

134
 píritu y su confesión de fe es: “creo en el Espíritu
Santo”. Desde esa fe, su liderazgo queda desposeí-
do de autosuficiencia, del influjo de otros malos es-
píritus. La participación en la misión del Espíritu,
que hace memoria de Jesús, lleva al líder a seguir el
estilo del liderazgo histórico del mismo Jesús. La
vuelta a los orígenes del liderazgo ofrece perspecti-
vas seductoras. Cada parábola ofrece posibilidades
para entender de modo humano-divino la función
de líder, como por ejemplo, la parábola del padre
y de los dos hijos: son tres formas elocuentes de
ejercicio del liderazgo.
• El método inteligente es aquel que no se basa en
el modelo del déficit, de la búsqueda de problemas
para solucionarlos; sino aquel que actúa desde la
“mirada apreciativa”. El cambio de modelo no es
fácil. Hay que acabar con muchas “cosas que se
dan por supuestas”, pero que podrían ser supera-
das. El modelo apreciativo no desdeña la tradición:
de ella escoge y hace memoria permanente de “lo
mejor”. Tampoco le da importancia al mal. Pero
sí trata de descubrir los “milagros” que acontecen,
que advienen sin prepararlos… porque el Espíritu
actúa antes que nosotros. Quien sigue este mode-
lo, cambia su lenguaje. Es un liderazgo que “habla
de otra manera”, que “expone la realidad de otra
manera”. Ese sí que es un liderazgo inspirador. Y si
diagnostica la presencia del mal, que ciertamente

135
actúa, es para descubrir su impotencia a pesar de
su ostentación de poder y para mostrar cómo llega
a nosotros “Aquel que es más poderoso” y todo lo
hace nuevo.

136
 Capítulo 5
Comunidades ante el conflicto:
reconciliación transformadora

“La transformación no es hacer mejor lo que ya se está

haciendo, sino hacer algo completamente diferente. La
transformación tiene lugar en la misión. La transforma-
ción supone asumir riesgos y es muy desafiante. Para ser
transformados, primero debemos conocer a la gente que es
diferente, no a nuestros familiares, amigos y vecinos que
son como nosotros. Conozcámonos a través de las diferen-
cias –intelectuales, culturales, nacionales, raciales, religio-
sas y de cualquier tipo–”1.
Nos encontramos con situaciones conflictivas con más
frecuencia de las que desearíamos. Acontecen en los ám-
bitos más variados: conflictos en la política (polarización
de partidos que se niegan a dialogar y entenderse y ge-
neran enfrentamientos de consecuencias incalculables),
conflictos de identidades nacionales (que se vuelven cada
vez más virales y generan guerras psicológicas e incluso
armadas); conflictos cotidianos en las relaciones interper-
sonales, tanto en la convivencia ciudadana como en el

1
Hermano Robert Schieler, Carta pastoral a los hermanos: Una experiencia
del Evangelio fuera del Campamento, 25 de diciembre de 2015, p. 32.

137
trabajo o en la familia que frecuentemente se resuelven
por vía judicial. Este mundo conflictivo también está
presente en las comunidades de la Iglesia, en las activida-
des pastorales y las misiones.

I. “Como quien ve el rostro de Dios”:

paradigmática reconciliación de dos hermanos

Un caso paradigmático de conflicto e itinerario hacia

la reconciliación transformadora –para quienes nos sen-
timos hijos de Abraham (judíos, cristianos y musulma-
nes)– lo encontramos en el relato del Génesis 25-33 so-
bre el conflicto entre dos hermanos, Esaú y Jacob2. Isaac
y Rebeca –los padres– hubieron de esperar el milagro de
la gravidez. En su seno habían concebido a dos mellizos
que se entrechocaban:
“Dos pueblos hay en tu vientre, dos naciones que, al salir
de tus entrañas se dividirán. La una oprimirá a la otra; el
mayor servirá al pequeño” (Gn 25,23).
A partir de ahí comienza la división en la familia:
• el mayor goza del aprecio de su padre, el menor del
de su madre.
• Rebeca morirá con una familia rota.
• Isaac es un anciano que no se puede levantar de su
cama, que no puede ver. Hubo de decirle por tres
2
Cf. John Paul Lederach, Reconcile: conflict transformation for ordinary
Christians, Harrisonburg, Herald Press, 2014; cf. el cap. 2: “Turning to-
ward the Face of God: Jacob and Esau”.

138
 veces a su hijo preferido que ya no tenía bendición
para él. Su familia entró en el caos y la ruptura.
• Esaú lloró de rabia y se sintió profundamente de-
cepcionado y frustrado por la injusticia que se ha-
bía cometido contra él.
• Jacob es un fugitivo, consciente del mal que había
realizado; sin familia y trabajando arduamente para
conseguir formar el hogar que anhelaba.
Los cuatro se podían preguntar: ¿por qué a mí? ¿A
dónde ir? ¿Por qué, Dios mío?
Este conflicto familiar paradigmático surge de la hu-
millación: el padre Isaac y el hijo Esaú son humillados y
no se les reconoce en principio su dignidad como seres
humanos. Y esto mantiene separados a los hermanos por
un largo tiempo, casi 25 años. Hasta que Dios se dirige
a Jacob y le dice:
“Vuelve a la tierra de tu padre. Estaré contigo” (Gn 31,3).
Jacob se encamina hacia su hermano Esaú, que viene a
su encuentro con cuatrocientos hombres. Decide enfren-
tarse con su mayor conflicto. Por eso le suplica a Dios:
“Oh Dios de mi padre… Líbrame de la mano de mi her-
mano, porque le temo, no sea que venga y nos mate a la
madre junto con los hijos” (Gn 32,10.12).
La confianza en Dios no priva a Jacob de sus incerti-
dumbres y dudas. Ante el encuentro, Jacob:

139
 “Se inclina en tierra siete veces hasta llegar donde su her-
mano. Esaú, a su vez, corrió a su encuentro, lo abrazó y se
le echó al cuello, lo besó y lloró” (Gn 33,3-4).
“El sol salía” (Gn 32,32).
Y Jacob instó a su hermano Esaú para que acogiera los
regalos que le ofrecía con estas magníficas palabras que
reflejan el misterio de toda reconciliación:
“Si te alegras de verme, toma el regalo que te doy, ya que
he visto tu rostro como quien ve el rostro de Dios y me has
mostrado gracia” (Gn 33,10).
La transformación reconciliadora acontece en un lu-
gar, que se convierte en “lugar de memoria”: donde, con-
templado el rostro del hermano, se contempla el rostro
de Dios y uno se contempla a sí mismo con una nueva
identidad.
Este magnífico relato nos muestra que la reconcilia-
ción es un camino que va desde el conflicto entre herma-
nos hasta la transformación, que es un encuentro y que
es un lugar donde aparece el sol, donde amanece un día
nuevo. Y la dignidad del humillado se ve restaurada.

II. Oportunidad de transformación

A partir de este relato mi intención –en esta reflexión–

no es hablar del conflicto en cuanto tal, sino de la “opor-
tunidad de transformación”, de reconciliación, que todo
conflicto nos ofrece. Y, para ello, voy a presentar unos
criterios –basados en la sabiduría que el Espíritu derrama

140
en nuestro tiempo3 y contemplados a la luz de las ense-
ñanzas de Jesús, nuestro Maestro–.

1. Es normal que existan conflictos, aunque el pecado los

envenena

El conflicto emerge fácilmente en nuestras relacio-

nes con los demás. El Creador nos quiso diferentes y
no clones. Él valoró –ya desde el inicio– la diversidad
y la libertad. El conflicto no es, en sí mismo, pecado.
Pero el pecado trata de entrometerse cuando abordamos
nuestras diferencias interpersonales: el pecado nos hace
creernos superiores al otro, ególatras que odian y tratan
de imponerse.
El conflicto nos acompaña a lo largo de nuestra vida
porque nosotros mismos, y las relaciones que estable-
cemos con los demás, son muy cambiantes. No somos
estatuas. Nuestras relaciones se tensan o destensan, van
y vienen como las olas dentro de un mar en constante
movimiento y, muchas veces, impredecible. El conflicto
nos desestabiliza, nos puede volver violentos, nos hace
sufrir, se torna a veces destructivo.

3
Me mueve a ello una reciente lectura de John Lederach, profesor de
procesos internacionales de paz en la Universidad de Notre Dame, que
ha influido en intentos de reconciliación y paz tanto en América Latina,
como en Asia, África y Norteamérica: cf. John Paul Lederach, The Little
Book of conflict transformation, New York, Good Books, 2014; Id., Recon-
cile: Conflict Transformation for ordinary Christians, Harrisonburg, Herald
Press, 2014.

141
2. Bueno es resolver los conflictos, pero ¡mejor transformarlos!

Resolvemos los conflictos cuando superamos cada

“episodio” con una solución que lo desactiva. Recurri-
mos a veces a soluciones drásticas, como alejar a quienes
viven el conflicto: “muerto el perro, se acabó la rabia”
–dice nuestro refranero–. Ese alejamiento quizá resuel-
va el conflicto, pero no transforma a sus protagonistas.
Jacob y Esaú se separaron. Desapareció el conflicto exte-
rior. Pero no el conflicto interior. La transformación del
conflicto es otra cosa.
“Los conflictos existen siempre; no tratéis de evitarlos,
sino de entenderlos” (Lin Yutang).
Y, para entenderlos, necesitamos descubrir que detrás
de cada uno de ellos hay alguna razón; y ¡es ahí donde
está la clave no sólo para resolverlos, sino para conver-
tirlos en oportunidad de transformación, en motor de
cambio! Es necesario pasar del “episodio” al “epicentro”
que genera un conflicto y después otro y otro. Albert
Einstein apuntaba a ello cuando decía:
“Se requieren nuevas formas de pensar para resolver los
problemas creados por las viejas formas de pensar”.
El conflicto está, ante todo, en la mente, en la con-
ciencia que se tiene de la realidad, en el sentido que se
le da. Cuando se adoptan nuevas formas de conciencia,
de pensamiento, se ataca el conflicto en su misma raíz,
en su epicentro. La solución precipitada y meramente
exterior del conflicto acaba con él, pero no transforma ni

142
nos encamina hacia una situación nueva, más dinámica
y creadora.
Cuando nos situamos en el “epicentro” del conflicto
podemos adquirir una visión global que nos permite ver
las cosas de otra manera y generar –desde ahí– un nuevo
sistema de relaciones y de conducta.
Para Jesús, el “epicentro” estaba no tanto en la acción
exterior, cuanto en el corazón: ¡qué bien lo entendió Jesús
cuando ante un paralítico o una pecadora exclamaba: “Tus
pecados te son personados” (Mt 9,5; Lc 7,48; Jn 8,11)! El
“no peques” sonaba en la boda de nuestro Maestro como
una invitación a entrar en el reino del amor: “ama a Dios
con todo tu corazón, toda tu alma, toda tu mente y al
prójimo como a ti mismo” (Lc 6,36; Mt 22,37). El reino
de la “triple y única referencia amorosa”: Dios, prójimo
y yo. En el reino de la Vida se adquiere la capacidad ex-
traordinaria de ver y saludar en el “otro” e incluso en “uno
mismo” la presencia de “lo divino”, de “lo sagrado”. Es así
como se produce un cambio real en nuestras relaciones y
pasamos de la tensión a la dis-tensión, del enfrentamiento a
la co-laboración creadora. ¡Amanece un nuevo día!

3. Diseñar el mapa del conflicto: nueva conciencia y

apertura al milagro

Este diseño
• se inicia describiendo la historia del conflicto, des-
de el pasado hasta el presente: en sus episodios y en

143
 su epicentro, en los modelos de relación que nos
han determinado;
• se continúa orientándose hacia un horizonte soña-
do y deseado: este horizonte podrá ser visto, pero
nunca tocado ni controlado;
• se finaliza trazando un camino concreto que nos
permita abrirnos y acoger el porvenir transforma-
dor4.
Para diseñar el mapa del conflicto es importante desa-
rrollar la capacidad de pensar dos realidades –aparente-
mente opuestas– “al mismo tiempo”. Es necesario reco-
nocer que es legítimo que dos personas sean diferentes.
Hay que aprender a reformular las cuestiones para ver
las dos partes. Así se descubren energías que están por
debajo y que pueden confluir para hacernos superar las
aparentes incompatibilidades. Así se maneja la comple-
jidad5. Así se adquiere una nueva conciencia. En la con-
ciencia se inicia el cambio, la transformación.
El relato de los padres “Isaac y Rebeca” y de los dos
hermanos “Jacob y Esaú” es para nosotros un modelo de
4
Hablo de “porvenir” y no de “futuro” porque, como acertadamente dice
Jacques Derrida, el futuro es aquello que va desde nosotros hacia delante,
el porvenir es aquello que nos sobreviene desde adelante hacia nosotros: el
futuro está bajo nuestro control y posibilidades; el porvenir es incontrola-
ble; es necesario estar abierto a él en su imprevisibilidad.
5
No es lo mismo “lo complicado” que “lo complejo”, como explica Edgar
Morin. Lo complicado responde al esquema causa-efecto. Lo complejo
responde al reino de la libertad, lo imprevisible e im-programable: así es
la vida, la libertad humana.

144
análisis de las raíces del conflicto (¡no sólo de los episodios
conflictivos, sino del epicentro del conflicto!).
• Esaú y también Isaac sufrieron una gran humilla-
ción. Esaú se vio privado del reconocimiento de su
dignidad e identidad de primogénito. Fue víctima
de exclusión y humillación. No hay conflicto ma-
yor que aquel que surge por el no-reconocimiento de
la identidad del otro. De ahí surgió la violencia, el
caos, las amenazas de muerte, la huida, la soledad
de todos los personajes. Para superar el conflicto
es necesario desarrollar la capacidad de escuchar y
comprometerse con las voces de la identidad, tanto
a nivel de grupos como de personas individuales. Y
como la identidad está siempre en proceso, es nece-
sario tener una especial sensibilidad para apreciarlo
y reajustar las relaciones al compás de ese proceso.
• La aventura interior de Jacob –encuentro con su
conciencia, su lucha con Dios y consigo mismo– le
llevó a inclinarse siete veces ante su hermano Esaú,
reconocer así su dignidad, “dignificarlo como her-
mano” y acoger el milagro de verlo venir corriendo
–conmovido– hacia Él y abrazarlo y besarlo. En él
descubre Jacob el rostro de Dios.
La transformación que se produce entre los dos her-
manos es presentada por el Génesis como un largo cami-
no. Camino es todo proceso de reconciliación, de trans-
formación. En él encontramos a Dios, a los otros y a

145
nosotros mismos. En el camino todo se va reajustando
en la conciencia y en la conducta.
Ésta es también la metodología de Dios en su misión
reconciliadora. Este camino es la esencia del Evangelio.
Nuestra misión consiste en alinearnos con Dios que “re-
concilió consigo todas las cosas” (Col 1,20; Hch 3,20-
26).

4. “En espiral”: así es el movimiento hacia la

transformación

El movimiento hacia la transformación –que se inicia

en el epicentro– no es ni circular ni lineal, sino “en es-
piral”.
• Uno no se reconcilia cuando quiere, sino cuando
le es concedido. La reconciliación no es “futuro”
–creado por nosotros–, sino apertura al “porvenir”
–que nos es concedido–.
• Alienta nuestro deseo de reconciliación la promesa
de Dios: “¡No temas, estoy contigo!”. El “porvenir
transformador”, sin embargo, no nos anula, sino
que la gracia, el milagro, cuenta con nuestra com-
plicidad y colaboración, el deseo activo: “nada es
imposible para el que cree”.
• Para que el conflicto se convierta en transforma-
ción se requiere un paciente movimiento “en espi-
ral”. No hay que temer al “dar vueltas y más vuel-
tas”. Así se produce el progresivo desplazamiento

146
 hacia el sueño deseado: ¡sin prisas, sin parálisis, sin
ansiedad, sin miedos! Hay que saber combinar el
corto con el largo plazo.
• El epicentro del conflicto se convierte entonces en
una especie de trampolín que permite saltar y lan-
zarse –enérgicamente y en constante diálogo circu-
lar– hacia la superación. Y al saltar nos arriesgamos,
como Jacob se arriesgó al salir audaz y humildemen-
te al encuentro de su hermano, que llegaba acom-
pañado de cuatrocientos hombres, mientras que él
sólo iba acompañado de su familia (mujeres e hijos).
Sin asumir riesgos nunca nos acercaremos al milagro
de la transformación reconciliadora.

III. Liderazgo para abordar los conflictos

1. Las grandes cuestiones

Las grandes cuestiones que el liderazgo estratégico

para tiempos turbulentos6 plantea son:
• ¿Cuáles son las dinámicas organizacionales y las
tensiones ambientales que los líderes estratégicos
tienen que equilibrar cuando intentan realizar la
visión y el objetivo global de sus organizaciones?
• ¿Cuáles son las formas genéricas de liderazgo a
disposición de los líderes estratégicos y cómo ellas
6
Mark Kriger-Yuriy Zhovtobryukh, Strategic Leadership for turbulent
times, Oslo, Palgrave Macmillan, 2016.

147
 facilitan u obstaculizan un liderazgo efectivo estra-
tégico en tiempos cada vez más turbulentos?
• ¿Cuáles son las fuerzas que llevan adelante y los
medios para equilibrar formas individuales y colec-
tivas de liderazgo estratégico?
• ¿Cuáles son las competencias requeridas, los mo-
dos de conocimientos y los caminos para dar senti-
do a la oportunidad-desafío para moverse desde el
siempre cambiante presente hacia el desconocido,
y frecuentemente irreconocible, futuro?
• ¿Cuáles son las fuentes de sabiduría para los líderes
estratégicos en la creación de decisiones efectivas a
largo plazo?
Esta reflexión es diferente de otras sobre el liderazgo
estratégico:
• Habla del liderazgo estratégico implicando a nu-
merosos líderes en muchos niveles de la escala, des-
de lo micro a lo macro.
• Tiene en consideración los valores personales y or-
ganizacionales y la habilidad para percibir cambios
de variación en los contextos internos y externos
del instituto y el desarrollo de la sabiduría.
• Trata procesos de estrategia como inherentemente
recurrentes: continuamente redefinen y actúan so-
bre anteriores versiones de sí mismos y revisan sus
propias normas y procesos y el actual paradigma.

148
2. Liderazgo estratégico en turbulencias comunitarias7

Se trata de navegar en un mar de señales cambian-

tes. En una organización, el líder recibe muchas señales y
mensajes: visibles, invisibles, audibles, silenciosos, subli-
minales y además siempre cambiantes. Por ello, el líder
necesita habilidades para captarlas, descifrarlas y respon-
der a ellas con discernimiento. Los líderes estratégicos
no sólo dan dirección, ponen estrategias y visiones de
largo plazo y objetivos, sino que también son altamente
emocionales y saben jugar, a veces, de forma apropiada
a la situación.
Ése es el aspecto tácito del liderazgo estratégico, por-
que el liderazgo surge de un conjunto complejo de pen-
samientos tácitos, no articulados y sentimientos, y no
sólo de una función racional o procesos racionales. La
clave para crear una estrategia compartida es generar en
otros un conjunto común de sentimientos, valores com-
partidos, percepciones y creencias y articularlas en un
conjunto de propuestas y directrices. Esto requiere no
“pensar despacio”, sino “pensar deprisa”8.

7
D. V. Day-P. Gronn-E. Salas, “Leadership in team-based organizations:
On the threshold of a new era”, Leadership Quarterly 17 (2006) 211-216;
G. Edwards, “Concepts of community: A framework for contextualizing
distributed leadership” International Journal of Management Reviews 13
(2011) 301-312; K. E. Weick-K. Sutcliffe, Managing the unexpected:
Resilient performance in an age of uncertainty, New York, Wiley, 2012.
8
Lou V. Gerstner, Who says elephants can’t dance? Inside IBM’s historic
turnaround, London, Harper Collins, 2002.

149
 Sólo el ejercicio por líderes previsores y el uso de la
imaginación creativa puede provocar valiosos escenarios
que preparen las organizaciones para lo inimaginable.
Ante las turbulencias se necesita un liderazgo estraté-
gico ambidiestro.
• Conciencia de múltiples lógicas y procesos causa-
les.
• Conciencia de múltiples niveles de la escala.
• Existencia de múltiples formas de conocimiento.
• Presencia de tensiones paradójicas y valores compe-
titivos en una organización.
• La función clave de los líderes de nivel medio en la
creación de un efectivo liderazgo estratégico.
Para todo esto se necesita
• Usar múltiples canales de información para ser ca-
paz de reunir y discernir las señales clave del con-
texto interior y exterior.
• Mezclar diversas perspectivas y experiencia para
dar sentido a estas señales y desarrollar adecuadas
respuestas estratégicas.
• Movilizar y empoderar a los empleados a lo largo
de unidades organizacionales y a diferentes niveles
de jerarquía para implementar respuestas estratégi-
cas de forma correcta.

150
3. Lecciones generales para líderes estratégicos
• Efecto mariposa: pequeños y aparentemente insig-
nificantes cambios en una conducta individual y
decisiones pueden tener amplia eficacia en la ejecu-
ción estratégica de una organización.
• Cualquiera puede ser líder en la situación adecuada
o en las circustancias y el tiempo adecuados.
• Muy pequeñas respuestas a oportunidades y desa-
fíos.
• Desarrolla y utiliza tus redes sabiamente.
• Atención a la conciencia individual y colectiva de
los competidores, de las subunidades o grupos, de
las capacidades y debilidades.
• Afirmar conductas que corresponden a los valores.
• Desarrollar la “ambidestreza”.
• Crear una visión estratégica a largo plazo.
• Cultivar múltiples modos de investigar lo desco-
nocido.

IV. Hacia la transformación del conflicto

Existen diversas formas de afrontar los conflictos.

• Unos tienden a no abordarlos a causa del miedo o
el disgusto que les producen. Permanecen pasivos y
asumen la dosis de sufrimiento que causan.

151
 • Otros asumen el desafío del conflicto, lo encaran,
se comprometen con él siguiendo el camino que
acabamos de exponer.
• Hay finalmente otros que, ante el conflicto, descu-
bren cómo se despierta en ellos o ellas el lado más
batallador y polémico y deciden afrontar el conflic-
to no para transformarse, sino para resolverlo por
la vía de la victoria destruyendo al otro.
Cuando observamos la realidad de nuestra humani-
dad, en este momento histórico, descubrimos que nos
envuelve una gran y seria conflictividad global: política,
económica, religiosa. Todos somos hermanos y hermanas
y, sin embargo, ¡cuánta desigualdad!, ¡cuánto desconoci-
miento y desatención mutuos! La misma conflictividad
se descubre en las familias, donde se esconde tanto su-
frimiento anónimo. La conflictividad está también pre-
sente en el trabajo, en las organizaciones, y se muestra en
relaciones sumamente deterioradas y excluyentes.
La conflictividad está también presente en la Iglesia
y en sus comunidades. La historia de Jacob y Esaú sigue
presente. A pesar de que ¡todos somos hermanos y her-
manas!
Como los conflictos son tan omnipresentes, ¿no será
el momento de acentuar muchísimo más en nuestra mi-
sión la dimensión reconciliadora? O dicho quizá mejor:
en este momento el Espíritu Santo nos pide que colabo-
remos en su misión reconciliadora, que seamos facilita-

152
dores de reconciliación allí donde estemos, en los con-
textos más difíciles de la humanidad9.
Entremos progresivamente en el camino de la recon-
ciliación transformadora, que Dios no espera para hacer
posible el milagro. Es el momento del let go - let come.
Del salto del trapecista que abandona la tabla en la que
se balancea para arrojarse el vacío y esperar la llegada de
la otra tabla que le hará continuar su balanceo.
“Que brille en nuestro rostro la irradiación de la compleji-
dad, que los vientos del cambio bueno soplen en nuestras
espaldas, que nuestros pies se encaminen por sendas de
autenticidad, que la red del cambio comience ya” (John
Paul Lederach).10

9
Cf. Robert J. Schreiter, Reconciliation: Mission and Ministry in a chang-
ing social order, Maryknoll-New York, Orbis Books, 1992; Robert A. Ba-
ruch Busch-Joseph P. Folger, The promise of Mediation: the transforma-
tive approach to Conflict, Jossey-Bass, 2005.
10
J. P. Lederach, Little Book of Conflict Transformation. Conclusion.

153
 Capítulo 6
Comunidades en transformación:
volar, viajar, contemplar, soñar

“Superemos los límites, vayamos más allá de las fronteras y

situémonos en las periferias. La visión de la ‘Declaración’
involucra a los hermanos para llevar a cabo una acción de
renovación asignando objetivos, sugiriendo estrategias…
e insistiendo en que los hermanos sean agentes de dicha
acción transformadora”1.
La vida no se detiene. Los organismos vivos están
siempre en movimiento: evolucionan, crecen, cambian,
asumen formas nuevas sin perder su identidad. Los pro-
cesos vitales son imparables. Pero cuando el movimiento
se vuelve más lento y acostumbrado, cuando en lugar
de la evolución hay involución y en lugar de la trans-
formación viene la deformación, entonces se inician los
procesos de muerte. Esta constatación vale también para
la vida en el espíritu. No hay espiritualidad sin procesos
vitales de transformación. El no progresar en la vida es-
piritual es retroceder.

1
Hermano Robert Schieler, Carta pastoral a los hermanos: Una experien-
cia del Evangelio fuera del Campamento, 25 de diciembre de 2015, p. 32.

155
 Lo mismo podemos decir de los grupos proféticos, a
los cuales sin duda pertenece la vida consagrada, sus ins-
titutos, sus comunidades. Ellos son “organismos vivos”.
La vida en ellos no debe detenerse. Por lo tanto, han de
estar constantemente abiertos a procesos de transforma-
ción, de otra forma comenzarán las fases de deterioro y
deformación o incluso de muerte.
Lo expresó muy bien san Pablo en Rm 12,2:
“Y no os amoldéis (μὴ συνσχηματίζεσθε) a este mundo,
sino, por el contrario, transformaos (μεταμορφοῦσθε) con
una renovación de la mente (ἀνακαινώσει τοῦ νοός), para
que podáis discernir (εἰς τὸ δοκιμάζειν) cuál es la voluntad
de Dios, qué es lo bueno, agradable y perfecto”2.
Amoldarse al sistema, al esquema de un mundo des-
viado del proyecto de vida que Dios ofrece, es disponerse
a morir. Pablo les suplica a los cristianos de Roma que se
conviertan en unos antisistema; que renuncien a la for-
ma acomodada para asumir otra “forma”. Y esta forma
se inicia con un proceso de innovación en la mente, en
la conciencia. O dicho con palabras de nuestro tiempo:
la innovación comienza en una “nueva conciencia”. A
partir de ahí, sí es posible descubrir lo que la Vida nos
ofrece, el porvenir que Dios nos concede, la voluntad de
Dios.

2
David A. de Silva, Transformation: The Heart of Paulus Gospel Snapshots.
Bellingham, Lexham, 2014.

156
I. ¿Programación o procesos de transformación?

En el último capítulo general de los misioneros cla-

retianos (Roma, 2015) se nos plantearon dos caminos
de futuro: el método de la programación o el de los pro-
cesos de transformación. Tras un largo discernimiento,
los capitulares optaron por el segundo. Pero todavía hay
quienes se preguntan: ¿y qué es eso de los “procesos de
transformación” en el ámbito de la misión, la casa (co-
munidad, oiko-nomía), la espiritualidad-formación?
El proceso de transformación es un viaje hacia el futu-
ro emergente: el que buscamos y el que se nos concede.
Y requiere aprender tres cosas: abrir la mente (trascender
los límites de nuestro conocimiento), abrir el corazón
(trascender los límites de nuestras relaciones) y abrir la
voluntad (trascender los límites de nuestra voluntad pe-
queña).
Una cosa es organizarse “en clave de programación” y
otra es organizarse “en clave de transformación”. En clave
de programación partimos de un análisis de la realidad y
sus desafíos; ofrecemos después claves de respuesta; fi-
nalmente ofrecemos respuestas a través de opciones, prio-
ridades y acciones con sus responsables. Posteriormente se
irán evaluando los resultados para lograr así el resultado
programado.
“En clave de transformación” nos proponemos realizar
un viaje que quiere desatar en nosotros, en nuestras co-
munidades, en nuestras instituciones, procesos de vida.

157
¡Es lo peculiar de los organismos vivos! En su itinerario,
el organismo es pluri-direccional: recibe influjos internos
y externos, espirituales, ambientales, contextuales y, se-
gún ellos, va cambiando y mejorando su “forma”.
Dos grandes científicos biólogos, Umberto Matu-
rana y Francisco Valera, explicaron los procesos vitales
con la categoría de “autopoiesis”. Así se auto-organizan
y re-organizan constantemente los seres vivos: desde el
dinamismo interior y el influjo exterior (bio-topo, bio-
sistema) 3. Y lo aplicaron también –sobre todo el filósofo
de la comunicación Marshall McLuhan– a los sistemas
sociales. La “autopoiesis” es el proceso fundamental de
la vida para crear y renovarse a sí misma, para crecer y
cambiar: “Un sistema vivo es una red de procesos en
los que cada proceso contribuye a los demás procesos”4.
Cualquier sistema vivo es “una estructura que nunca
descansa, que constantemente busca su propia auto-
renovación”5.
Si nos consideramos “organismos vivos”, inteligentes
y emocionales, en cuanto personas, comunidades y or-
ganizaciones, hemos de prestar atención a aquellos pro-
cesos en los cuales nuestra interacción con el ambiente
3
“Los seres vivos son redes de producciones moleculares en las que las
moléculas producidas generan con sus interacciones la misma red que las
produce”. Maturana: Transformación en la convivencia (1999).
4
Cf. Margaret J. Wheatley, El liderazgo y la nueva ciencia, Granica, 1997;
Id., Leadership and the new Science: Discovering Order in a Chaotic World,
Berrett-Koehler Publishers, 2006.
5
Erich Jantsch, Pronósticos del futuro, Alianza, 1994.

158
y el contexto exterior nos regeneran y transforman. Es
así como nos abrimos no sólo al futuro, sino también al
porvenir6: al futuro que podemos prever y promover, al
porvenir que nos puede llegar –y que en clave teológica
llamamos “adviento”–. Esa apertura del organismo vivo
podemos denominarla “esperanza activa”. Si, por otra
parte, “creemos en el Espíritu Santo, Señor y dador de
vida”, experimentaremos cómo todo proceso de trans-
formación acontece en alianza con Él. No excluimos las
necesarias programaciones, como responsabilidad ante
la vida; pero no las absolutizamos, sino que las subordi-
namos a los procesos transformadores, que siempre las
superan7.

II. Volar: como un trapecista (“dejar pasar”, “dejar

venir”)
Cuando se transformó en una mariposa, el gusano no ha-
bló de su belleza, sino de que aquello era increíble. Desea-
ba que volviese a su estado anterior. Pero la mariposa tenía
alas (Dean Jackson).

6
Jacques Derrida distingue con acierto entre “futuro” y “porvenir”. El
futuro lo programamos y realizamos desde nosotros mismos. El porvenir
es “lo sorprendente”, lo improgramable, aquello que nos viene, que nos
es dado.
7
Cf. Oliver Davies, Theology of Transformation: Faith, Freedom, and the
Christian Act, Oxford, Oxford University Press, 2013. Se trata de una
obra que nos hace reflexionar sobre la fundamentación teológica del cam-
bio ético en diálogo con teólogos y místicos medievales, con teólogos con-
temporáneos e incluso con la teología política actual.

159
 El relato de la vida consagrada se encuentra en un mo-
mento de tránsito. Nadie se imaginaría hace años una
vida consagrada que intenta conectar su relato con la his-
toria del universo o el feminismo, o la teoría cuántica,
o la ecología, o los sistemas políticos y económicos. Si
en el pasado basábamos nuestras convicciones en auto-
ridades intelectuales o religiosas –que resolvían nuestras
cuestiones teóricas– hoy día intentamos pensar por no-
sotros mismos y prestamos una atención peculiar a lo
que afecta no sólo a nuestra razón, sino también a nues-
tras emociones, a nuestra psiché. Estamos en un increíble
momento de evolución de nuestra especie, llegando a un
nuevo modo de conciencia. Vemos ya la realidad de for-
ma diferente: nos sentimos parte de la comunidad biótica
de la tierra, reconocemos que “todo está interconectado”;
por eso, estamos logrando una nueva perspectiva para
describir nuestra identidad, nuestra cultura, nuestra fe.
Tal situación de transición produce en unos depre-
sión; en otros, entusiasmo. En los últimos cincuenta
años ha habido mujeres y hombres religiosos que se han
implicado en los avances de la sociedad desde un arrai-
gamiento contemplativo en el Espíritu y en la oración
(Madeleine Delbrel, Mary Daly, Thomas Merton, Papa
Francisco…). Ellas y ellos han comprendido que no sólo
pueden contribuir al futuro de la vida religiosa, sino tam-
bién a la solución de asuntos cruciales de nuestro planeta
y la humanidad.

160
 En momentos de tránsito como éste hemos de apren-
der de los artistas circenses del trapecio: es preciso dar el
salto y, para ello, dejar el apoyo, lanzarse al vacío y espe-
rar que se nos dará un nuevo apoyo que nos permita no
caer. Por eso, es necesario, por una parte, “dejar pasar”
(let go) –lo cual suena a veces como “morir”–; y, por otra,
lanzarse al vacío, esperar y acoger lo nuevo que viene y
nos es dado (let come). El momento de tránsito es trans-
formador si nos lleva a cambiar el lugar interior desde el
que actuamos y asumir una nueva perspectiva.
El miedo, la duda y la desconfianza nos impiden el
salto. Desconectan nuestro yo, o a nuestras comunida-
des, de la naturaleza, de la sociedad, de la espiritualidad
y de la cultura. Se producen así unas brechas o desco-
nexiones (ecológica, social, espiritual-cultural) que no
nos atrevemos a superar8. Una vida consagrada desco-
nectada mantendrá modos inadecuados de entender la
modestia, la separación del mundo, la vida interior, la
comunicación. Sin conexión con el contexto no hay pro-
cesos de autopoiesis, sino de entropía y muerte; la vida se
empobrece, se desconecta y poco a poco se ahoga. Así
mismo, cuando la relación con el ambiente es de mime-
tización, de identificación total, sin procesos de autono-

8
Esta brecha creciente entre nuestras acciones y lo que somos realmente
queda patente en la cifra creciente de personas agotadas y deprimidas no
sólo en la humanidad, también entre nosotros. Según la Organización
Mundial de la Salud (OMS), en el año 2000 hubo el doble de muertes
causadas por suicidios que por guerra.

161
mía y personalización, perdemos identidad, dejamos de
ser autopoiéticos.

III. Viajar: desde el ego-sistema al eco-sistema

“En comunidad descubrimos quiénes somos en realidad
y de cuánta transformación estamos todavía necesitados.
Por esto, yo estoy irrevocablemente entregado a los peque-
ños grupos. A través de ellos, podemos llevar a cabo la
obra que Dios nos ha confiado de transformar a los seres
humanos” (John Ortberg).
“De poco sirve lo rápido que vayas, si corres en di-
rección equivocada”. Y esto ocurre, sobre todo, cuando
estamos centrados en nuestro “ego” individual o colecti-
vo: no hay camino, ni aventura, ni novedad, sino un loco
dar vueltas en torno al mismo círculo o plaza, en cuyo
centro estoy yo, reafirmando hasta la saciedad mi identi-
dad. Entonces nos preguntamos: ¿cómo realizar el viaje
desde el ego-sistema al eco-sistema?, ¿cómo dejar que se
produzca la transformación necesaria?
Otto Scharmer describe de forma sencilla las etapas de
un proceso de transformación que nos libera de nuestro
ego-centrismo. En lugar de mirar a los demás, hemos de
aprender a vernos a través de los ojos de los demás y del todo.
Cuando uno se despoja de su ego-visión, se adentra en la
zona invisible desde la que es posible recomenzar de nue-
vo; guiados sólo por nuestro modo habitual de pensar,
solemos decir: “Ya, sí, ya lo sé ” y nos cerramos a cual-
quier nuevo conocimiento. En cambio, cuando abrimos

162
nuestra mente a “lo otro”, nos admiramos: “Oh, mira
eso”. Cuando contemplamos la realidad con el corazón
abierto al otro, con empatía, decimos: “sí, ya compren-
do cómo te sientes”. Cuando contemplamos la realidad
desde su fuente o desde lo más profundo de nuestro ser,
con nuestra voluntad abierta, entonces decimos: “lo que
experimento no se puede expresar en palabras; me siento
conmovido y en calma; me conozco mejor; estoy conec-
tado con algo que me supera”. En este nivel se percibe
que uno no es la misma persona antes de la experiencia
que después9.
Si observamos el mundo que nos rodea, si adoptamos
el punto de vista de otras personas –y no sólo el nuestro–,
si escuchamos lo nuevo, veremos oportunidades emer-
gentes y sintonizaremos con ellas. La insistente apelación
del papa Francisco a ser una Iglesia –o vida consagrada–
“en salida” y hacia “las periferias” tiene mucha razón de
ser en este contexto. ¡Las oportunidades emergentes se
muestran primero en las periferias!
Cuando sólo nos vemos a través de nuestros ojos, sólo
“lo nuestro” es urgente y apremiante: ¡nunca tenemos
tiempo para lo demás!; como en la parábola de Jesús,
todo son excusas: no puedo ir a la reunión, no puedo
participar porque… “he comprado un campo… me he
casado… tengo mucho que hacer” (cf. Mt 22,1-10; Lc
9
Cf. esta preciosa reflexión en Otto Scharmer, Theory U, Leading from
the future as it emerges, San Francisco, Berret Koehler Publishers, 2009:
Introduction: Shifting the structure of our attention.

163
14,16-24). A esto se le añade el cinismo: el cínico ade-
más se excluye diciendo que poco importa lo que él haga.
O el vacío de la depresión: ¡nada puede cambiar!, ¡puede
ser un fracaso!
Cuando nos vemos a través de la mirada de los otros
y en el contexto del todo –y por eso nos preocupamos
del calentamiento global, la crisis financiera, el creciente
consumismo, el fundamentalismo, la emigración, los re-
fugiados, el desorden amoroso, etc.– nos volvemos más
inclusivos y transparentes, nos organizamos mejor para
servir al bienestar de todos. Cuando se desdibuja la fron-
tera entre el ego- y el eco- aparecen aportaciones sorpren-
dentes, resultados innovadores, cambio de mentalidad y
conciencia10. Y se produce una “revolución desde den-
tro”, una transformación contemplativa.

IV. Contemplar: otra forma de ser y actuar

La contemplación es una forma de oración, pero es

también una forma de ser y actuar. Contemplar no es
cerrar los ojos, mirar hacia dentro, imaginarse asuntos
trascendentes que apenas tienen que ver con los asun-
tos que preocupan hoy a la humanidad. Y “si tanto amó
Dios al mundo que le envío a su Hijo único”, ¿cómo
vamos a llegar a su contemplación desconectados de este
10
Otto Scharmer-Katrin Käufer, Liderar desde el futuro emergente: de los
egosistemas a los ecosistemas económicos. Cómo aplicar la teoría U para trans-
formas los negocios, la sociedad y uno mismo, Barcelona, Eleftheria, 2015
(apartado “Conocimiento del egosistema frente a realidad del ecosistema)

164
mundo? La “mística de los ojos abiertos” (J. B. Metz),
nos dice que no se encuentra a Dios “excavando fosos en
el alma” (Erich Przywara), ni alejándonos o liberándonos
del mundo real, sino trasladándonos a otros niveles de
percepción. Pero ¿cómo hacerlo?
La postura contemplativa es aquella que nos abre a la
ambigüedad, a la paradoja y a lo desconocido; nos separa
de un conjunto de modos preconcebidos de ser y pen-
sar. Entrar en contacto con nuestro Dios, seguir a Jesús
y estar abiertos al Espíritu es hacer uno de los trabajos
interiores más difíciles, pero esenciales. Nos lleva a amar
al mundo como Dios lo ama. “Es difícil ver el cuadro
entero cuando tú formas parte de un fragmento en él”
(Ralph Powell). Nunca vemos el cuadro entero, pero el
Espíritu Santo, sí. El universo no está todavía termina-
do: “Soy un peregrino hacia el futuro en un camino que
viene enteramente del pasado”.
Buscar seriamente a Dios en nuestro mundo real es
una aventura exigente y peligrosa: significa exponerse a
Dios en una realidad humana que muchas veces lo cues-
tiona y lo niega; porque Dios es cuestionado y negado
allí donde hay injusticia, violencia, salvajismo, muerte,
catástrofes naturales, enfermedad, depresión… Dietrich
Bonhoeffer buscó a Dios en tales circunstancias –¡en el
campo de concentración y el contexto de la guerra mun-
dial!– y lo encontró en el sufrimiento; por eso, se dijo a
sí mismo: “Sólo un Dios que sufre me puede salvar”. Ex-
periencia contemplativa y mística fue también la de Etty

165
Hillesum, en la fase última de su estancia en el campo de
exterminio de Auszchwitz que le permitió escribir en su
diario: “Y si Dios no me ayuda ya para seguir adelante,
yo tengo que ayudar a Dios”11.
La vida consagrada es contemplativa cuando descubre
a Dios –entristecido, sufriente, marginado, descartado–
en las víctimas; cuando, identificada con el Crucificado,
grita “Dios mío, Dios mío, ¿porqué me has abandona-
do?”; es contemplativa cuando descubre la energía divina
por doquier, en torno a nosotros y a través de todo: como
una dinámica personal que se manifiesta en la reciproci-
dad, la creatividad, la inclusión, la hospitalidad. En no-
sotros se encarna esa energía. Todo es como una pieza
del misterio de cómo Dios está desde toda la eternidad
haciendo nacer: porque es “padre eterno-madre eterna”.
La energía de Dios está siempre actuando en favor de la
creación12. Vive contemplativamente quien se siente fun-
damentado en Dios, incorporado a Jesucristo, quien deja
que el Espíritu Santo respire y se mueva a través de él o
ella. El deseo de vivir más contemplativamente es obra
del Espíritu en este tiempo.
La contemplación abre nuestro corazón a un tipo de
hospitalidad que consiste en escuchar y acoger a “los
otros” de verdad, sin focalizarnos en aquello que quisié-
ramos oír o recibir. En el espacio contemplativo perde-
11
Etty Hillesum, Diario, 11 de julio de 1942.
12
Cf. Anna Hunt, What are they saying about the Trinity, Australia, Pau-
list, 1998.

166
mos el control del otro y descubrimos que no siempre
está en nosotros la mejor respuesta. Esto parece muy
simple, pero puede ser muy duro. Cuando nos volvemos
más contemplativos somos más capaces de darnos cuen-
ta de las diferencias y comprenderlas, sin ponerles una
etiqueta despectiva. Uno aprende a “negarse a sí mismo”
(Mt 16,24), que es una condición indispensable para se-
guir a Jesús.
Vivimos tan acelerados, con tanto frenesí, que nos
negamos la contemplación por falta de tiempo personal
y colectivo. La contemplación requiere tiempo ¡y no lo
tenemos! Ordinariamente, ante las situaciones “reaccio-
namos”, pero no “respondemos” porque decimos que no
tenemos tiempo. ¿Cómo respondemos ante la tristeza,
el sufrimiento, la inseguridad, la situación de miseria de
los otros?
No entramos en espacios de contemplación porque
nos da miedo quedar paralizados, sin actividad, sin amor
al trabajo. Y sin embargo, lo cierto es que la auténtica
contemplación es fuente de capacidad creadora y gene-
rativa. Los místicos y los contemplativos saben que la
verdadera contemplación acaba en la acción y que fre-
cuentemente la acción es más radical porque tiene en ella
su raíz.
La contemplación no nos permite utilizar códigos
agresivos en nuestro lenguaje, sino que nos suaviza, pre-
para espacios de encuentro, nos lleva más a los “porqués”
que a los “cómos” o “qués”. La orientación a los “por-

167
qués” no se realiza sólo en el ámbito intelectual, también
en el emocional.
La atmósfera contemplativa hace surgir reuniones “di-
ferentes” en las que hay pausa, quietud y no inmediata
necesidad de hablar, de tomar el micrófono; pero nunca
hay pasividad, pasotismo, inquietud. Contemplación no
es estar callados, enclaustrados en nuestros pensamien-
tos: es dejarse tocar por el Espíritu, dejar que se derrame
en nuestro corazón y lo transforme (Rm 5,5). Y esto re-
quiere una cierta disciplina. Hay sinergia cuando nos ol-
vidamos de nosotros mismos y escuchamos con cuidado
y amor a los demás.
En los textos paulinos encontramos exhortaciones
como éstas: “No entristezcáis al Espíritu Santo” (Ef
4,30), “no sofoquéis o extingáis al Espíritu Santo” (1Ts
5,19); y es que podemos impedir que el Espíritu respire
y sople en y a través de cada uno nosotros. La Iglesia es
la esfera de influencia del Espíritu Santo: “donde está el
Espíritu, allí está la Iglesia; y donde está la Iglesia, allí
está el Espíritu” (san Ireneo).
La tan conocida frase de Karl Rahner de que un cris-
tiano del siglo XXI será un místico o no será nada, apli-
cada a la vida consagrada, nos invita a emprender el viaje
hacia la mística para que nuestra vida tenga sentido y
atractivo.

168
V. Soñar en tiempos de oscuridad

William Johnston dijo que el mundo necesita gente

en cuyo ser se reflejen los conflictos y sufrimientos del
mundo. El mundo vibra en ellos, ellos respiran su aire, y
sienten sus frustraciones, cargan con la cruz. Esta tarea se
realiza en comunidad, en congregación.
Constance FitzGerald, carmelita contemplativa, nos
relata el sueño de su comunidad, que consistió en rein-
terpretar la tradición de su instituto en los tiempos en
que nos encontramos y vivimos13.
Nosotras soñamos –como comunidad–, desde hace ocho
años, tener nuevos miembros. Hicimos de este sueño
nuestro principal objetivo. Sabíamos que teníamos entre
5 y 10 años para atraer a nuevos miembros o, si no, acaba-
ríamos como comunidad. Comenzamos a imaginar cómo
cumplir este objetivo. Todas las Hermanas de la comuni-
dad –sin excepción– nos implicamos en este proceso. Di-
vidimos la comunidad en cinco grupos de edades. A cada
uno de ellos le pedimos qué podían hacer –como grupo–
para contribuir a la vida y formación de nuevas candidatas.
Cada grupo vino con ideas bien definidas respecto a lo que
ellas podían ofrecer para atraer a jóvenes a la comunidad
contemplativa y, además, qué podrían hacer para apoyarlas
en su perseverancia.
13
Constance FitzGerald, OCD, “Pursuing our dreams in times of dark-
ness”. En: Transformational Leadership. Conversation with the Leadership
of Women Religious, New York, Orbis Books, 2015, pp. 9-18. El texto
pertenece a una entrevista del año 2006, cuando la autora era priora del
Monasterio Carmelita de Baltimore.

169
Lo más significativo fue que cada grupo fue capaz de man-
tenerse en su propósito y en su específica contribución.
El proceso iniciado afectó profundamente a la conversión
de las hermanas. La comunidad comenzó a transformarse.
Entramos en un auténtico proceso de renovación, según el
deseo del Vaticano II. Para realizar nuestro sueño tuvimos
que hacer algunos sacrificios. Necesitamos una especie de
trans-cendencia para poder recibir a nuevos miembros. Yo,
por ejemplo, tuve que desprenderme de mis libros, de mis
escritos, para poder atender más personalmente a la for-
mación de los nuevos miembros. Y lo mismo las demás
hermanas.
Quizá algunos grupos consideren que estos costes son de-
masiado altos o que se trata de proyectos irrealizables. La
verdad es que no llegarán a la comunidad nuevos miem-
bros y, sobre todo, no perseverarán, si la comunidad no
está dispuesta a asumir sacrificios personales significativos.
Todo esto es parte del sueño. Y todo sueño tiene conse-
cuencias. Todo sueño requiere pagar un precio. Nosotras
asumimos esos sacrificios por una pasión y una causa que
era más grande que nosotras mismas.
Ahora, con seis nuevos miembros (una tercera parte de
nuestra comunidad), nuestras hermanas más ancianas es-
tán en lo mejor de ellas mismas, dispuestas a transmitir
nuestra tradición carmelitana en una comunidad muy
unida y que mira esperanzadamente el futuro.
Educación y estudio jugaron una importante función en
nuestro sueño. Ellos son los instrumentos para dar a nues-
tras religiosas los instrumentos, la sabiduría, la visión y el

170
 coraje necesarios para imaginar nuevos sueños y hacerlos
realidad. No se puede soñar en el vacío. La imaginación
tiene que ser alimentada, la función de soñar necesita nu-
trición. La educación y el estudio ayudan a la comunidad
a estar disponible cuando llegue el momento decisivo de
la acción.
Además, las comunidades necesitan tener al menos unos
pocos individuos con una capacidad imaginativa excepcio-
nal que pueda integrar todo el impulso de una comunidad
y pueda visionar el futuro cambiante y emergente. La ima-
ginación es la función integradora que permite tomar la
tradición y hacerla revivir con nuevas dimensiones y pers-
pectivas. Se necesitan facilitadores que integren el sueño y
la aportación de todos.
Cuando esto no acontece, el miedo comienza a actuar. La
cuestión es que, a pesar de las dificultades… ¡hay que seguir
soñando!
Quienes tienen función de liderazgo en las comuni-
dades deberían preguntarse, a la hora de adoptar decisio-
nes: ¿A qué se parecería esto si…? Expresiones imaginati-
vas como ésta nos llevan a los límites, nos hacen verificar
e identificar nuestras convicciones y nuestras mejores y
peores posibilidades.
El proceso de transformación nos evoca la tarea de un
jardinero paciente. Hay que aprender a plantar el sueño;
esperar después a que la semilla crezca. Se trata de una
planificación que es progresiva, incremental, inteligente.
Los cambios proféticos necesitan este paciente esperar.

171
No se puede realizar un sueño apenas recibido. Todo
sueño necesita una reflexión extendida, personal y co-
munitaria, y discernimiento compartido. El proceso de
germinación es increíblemente importante.
Necesitamos aceptar la posibilidad de un futuro sin
nosotros. La ética no consiste principalmente en atenerse
a las normas del pasado, sino también y principalmente
en preparar un mundo mejor, una Iglesia mejor, una co-
munidad mejor a las nuevas generaciones.
Mantenernos siempre fieles a lo que somos en un de-
terminado momento es renunciar a nuestra auténtica
identidad. La identidad es siempre “narrativa”, histórica,
creadora (Paul Ricoeur). Por eso, hemos de estar abiertos
a la experimentación y evitar el miedo de perder nues-
tra identidad. Si somos capaces de soñar nuevos sueños,
hemos de continuar en apertura a nuevos caminos, sin
permitir que el miedo nos paralice.
No toda comunidad será capaz de tomar la vida con-
sagrada y llevarla a una nueva visión. Pero sí que puede
dar un pequeño salto que permita abrir un horizonte
más amplio. Unas comunidades pueden ejercer la fun-
ción de soñadoras para otras y expresar lo que otras no
son capaces de expresar. La colaboración entre comuni-
dades religiosas será esencial. Estamos en el tiempo de
“constelaciones que sueñan”.

172
Conclusión

Si no pocos de nuestros contemporáneos piensan y

siente que “otro mundo es posible”, ¿no lo será la comu-
nidad, plasmada en pequeñas comunidades extendidas
por todo el mundo? ¿No serían ellas gérmenes que de
verdad dicen que “otro mundo” es posible?14.
En el nuevo modelo comunitario desaparecen las re-
laciones de dominio; todos nos sentimos implicados en
la misma aventura. Aunque la meta parezca lejana, la
dirección es clara. El camino ya lo hemos emprendido.
¡Demos cuerpo a la utopía, al sueño! Las aparentes con-
tradicciones son superables cuando las abordamos desde
el “porqué” y en el contexto del “todo”. El respeto y la
valoración de las diferencias nos acerca al “Shalom”, a la
paz, al Reino al cual todos somos convocados. Llega el
momento de un largo pero cierto proceso de transforma-
ción en nuestro planeta, en nuestra humanidad. ¿Cómo
no en nuestras comunidades?
¡Qué distinto es contemplar a un instituto religioso
en proceso de programación o en proceso de transfor-
mación! Estos procesos –aquí abordados de modo más
fundamental– se traducen en transformación de la mi-
sión (un nuevo paradigma), de las comunidades (gru-
pos proféticos y contemplativos), de la organización y
las instituciones (un nuevo modelo autopoiético), de la

14
Cf. Marc Augé. Un altro mondo è possibile, Torino, Codice Edizioni,
2017.

173
espiritualidad y formación (formación transformadora),
de las personas (en camino hacia la mística de los ojos
abiertos).
Estamos en un momento en el que necesitamos sue-
ños, visión y audacia. Y en el que hemos de exorcizar el
miedo, el cinismo, la duda. “Hombres y mujeres de poca
fe (oligopistía), ¿por qué dudáis?” (Mt 14,31). La vida es
imparable. ¡Otra comunidad es posible!

174
 Índice

Capítulo 1. Comunidades configuradas

por la misión.................................................................. 11
I. El “porqué” de la comunidad ................................... 11
1. La biocenosis (comunidades de vivientes)
en nuestro planeta.................................................... 11
2. La comunidad, “presencia misional” ..................... 13
3. La comunidad, gracia y arte: en la danza
de la Trinidad ......................................................... 15
II. “Comunidad”: “oikos” y contexto .......................... 18
1. Comunidades de Dios, configuradas por
el contexto ............................................................... 19
2. “Oikos”: la casa de la Misión ................................ 22
3. Comunidad es verbo, no sustantivo ....................... 24
4. Comunidades inter-ministeriales al servicio
de la “única misión” ................................................ 28
III. Comunidades de discipulado ................................ 30
1. Comunidades de discípulas/os para hacer
discípulos/as ............................................................ 30
2. Comunidades con visión....................................... 32

175
 IV. Siete rasgos de una comunidad, configurada
por la Misión .............................................................. 34
1. Comunidad de aprendizaje misionero ................... 34
2. Comunidad que conversa ..................................... 35
3. Comunidad en el contexto .................................... 36
4. Comunidad trans-cultural y global........................ 37
5. Comunidad que forma el carácter ......................... 38
6. Comunidad contemplativa y litúrgica ................... 39
7. Comunidad siempre “identificada”, “identificable”
y atractiva ............................................................... 40
Conclusión.................................................................. 42
Capítulo 2. Comunidades-morada: espacios
de comunión.................................................................. 45
I. ¿Lugar o “no-lugar”? ¿Morada o residencia?.............. 45
1. La alternativa y la opción..................................... 45
2. ¡Entre el bello sueño y la mediocre realidad! ........... 46
3. El camino: desde la comunión a la comunidad ...... 49
II. Comprender la bio-diversidad: la comunidad
como ecología humana ............................................... 52
1. Ante todo, ¡afirmemos la diversidad!...................... 52
2. Los niveles de bio-diversidad y de comunión .......... 55
III. La comunidad dentro de la “perichóresis” divina .... 61
1. Lo “divino” que nos habita ................................... 61
2. Vivir el amor de la Alianza: comunidad
de seguimiento ......................................................... 63
3. Si el Señor no construye la comunidad................... 64
4. El amor: don primero y más necesario ................... 65
Conclusión ................................................................. 74

176
Capítulo 3. Comunidades organizadas: el nuevo
paradigma ...................................................................... 75
I. Nuevo paradigma organizativo y su lectura
evangélica ................................................................... 76
1. Descripción del nuevo paradigma.......................... 78
2. Clave evangélica: relectura del nuevo paradigma
organizativo ............................................................ 80
II. Hacia la “conversión organizacional” en la vida
consagrada .................................................................. 85
1. Líderes con liderazgo moral .................................. 86
2. Fuentes de energía para una organización viva ...... 90
3. El poder del contexto: los pingüinos, criaturas
extrañas .................................................................. 91
Capítulo 4. Comunidades lideradas por el espíritu:
líderes y colaboradores .............................................. 93
I. Liderazgo inclusivo y colaboradores: cambio
de paradigma .............................................................. 95
1. El paradigma que se vuelve obsoleto ...................... 95
2. El paradigma alternativo: liderazgo colaborativo ... 96
II. Líderes y seguidores: hacia una identidad
creativa-narrativa........................................................ 101
1. Creatividad e identidad narrativa ....................... 101
2. Seguidores responsables crean cambio y cambian
a los líderes ............................................................. 103
3. El liderazgo transformador, humilde y ambicioso .... 106
III. Hacia el liderazgo del “porqué”: asociados
al liderazgo del Espíritu.............................................. 110
1. Comencemos con un relato .................................. 110
2. ¿Dónde situar el liderazgo? .................................. 111

177
 IV. Liderazgo en la Iglesia y en la vida consagrada ...... 115
1. El “discernimiento comunicativo” ........................ 115
2. Una visión misional del liderazgo: la danza
trinitaria de la misión ............................................ 118
3. Liderazgo en el Espíritu: “Creo en el Espíritu
Santo” ................................................................... 120
V. El método apreciativo (la Visión) ........................... 123
1. El modelo del déficit ........................................... 123
2. El modelo del aprecio .......................................... 125
3. ¿Cómo cambiar de modelo? ¡Acabar con
“lo que se da por supuesto”! ...................................... 126
Conclusión ................................................................ 133
Capítulo 5. Comunidades ante el conflicto:
reconciliación transformadora ................................ 137
I. “Como quien ve el rostro de Dios”: paradigmática
reconciliación de dos hermanos ................................. 138
II. Oportunidad de transformación ........................... 140
1. Es normal que existan conflictos, aunque el pecado
lo envenena ............................................................ 141
2. Bueno es resolver los conflictos, pero ¡mejor
transformarlos! ....................................................... 142
3. Diseñar el mapa del conflicto: nueva conciencia
y apertura al milagro .............................................. 143
4. “En espiral”: así es el movimiento hacia la
transformación ....................................................... 146
III. Liderazgo para abordar los conflictos ................... 147
1. Las grandes cuestiones ......................................... 147
2. Liderazgo estratégico en turbulencias
comunitarias .......................................................... 149

178
 3. Lecciones generales para líderes estratégicos ........... 151
IV. Hacia la transformación del conflicto ................... 151
Capítulo 6. Comunidades en transformación:
volar, viajar, contemplar, soñar ................................ 155
I. ¿Programación o procesos de transformación? ........ 157
II. Volar: como un trapecista....................................... 159
III. Viajar: desde el ego-sistema al eco-sistema ........... 162
IV. Contemplar: otra forma de ser y actuar ................ 164
V. Soñar en tiempos de oscuridad .............................. 169
Conclusión ................................................................ 173

179
“Cada cristiano y cada comunidad discernirá
cuál es el camino que el Señor le pide,
pero todos somos invitados
a aceptar este llamado:
salir de la propia comodidad
y atreverse a llegar
a todas las periferias
que necesitan
la luz del Evangelio”.

Evangelii gaudium, 20