Administración por objetivo (APO) y sus autores

La década de 1950, los neoclásicos desplazaron el foco de atención, hacia los objetivos y
finalidades de la organización. el enfoque basado en el proceso y la preocupación por las
actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque en los resultados y objetivos a ser
alcanzados (fines). el enfoque en el “cómo” administrar se cambia por el “porque” o “para
qué” administrar. el énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way) para
alcanzar la eficiencia se convirtió en el énfasis en hacer la actividad más relevante a los
objetivos de la organización para alcanzar la eficacia. Sus orígenes se identifican con el
espíritu pragmático y democrático de los neoclásicos. y su aparición ocurre en 1954,
cuando Peter Drucker (1909-2005) publicó un libro sobre la administración por objetivos
(APO), y fue por ello por lo que es considerado el padre de la APO.

El surgimiento de la APO
La APO surgió cuando la empresa privada norteamericana comenzó a sufrir presiones y
controles gubernamentales. los empresarios vieron caer sus márgenes de ganancia y
tuvieron que reducir gastos y enfocarse más en los resultados que en esfuerzos superfluos
Y costosos. eso generó una gestión por presión, que forzó a la empresa a endurecerse sus
controles. buscaron formas de equilibrar objetivos, descentralizar decisiones para
aumentarla participación de las personas, permitir el autocontrol y la autoevaluación,
mayor libertad y relajación de controles. de ahí surgió la administración por el resultado
para revertir el proceso: fijación del objetivo para cada área clave de la empresa,
descentralización de las decisiones y centralización de los controles. sí abolieron los
órganos de staff, quedando a cargo de cada departamento la creación de los servicios
necesarios para lograr sus objetivos, lo que fortaleció la autoridad de los respectivos
gerentes.

Características de la APO
La APO es un proceso por el cual los gerentes y los subcoordinadores identificar objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados
esperados y utilizan es estos objetivos como guías para sus actividades. La APO es un
método en el cual las metas son definidas en conjunto por el gerente y el subordinado, las
responsabilidades de cada uno se especifican en función de los resultados esperados, que
constituyen los indicadores o métricas de desempeño, bajo las cuales ambos serán
evaluados con objetividad, y, analizado el resultado final.
Dentro de esa concepción, la APO trabaja dentro del siguiente esquema:
A) El gerente y el subordinado se reúnen, discuten negocien y formulan los objetivos
de desempeño para él subordinado. la formulación de los objetivos es consensual
y participativa. ambos negocian los objetivos, metas y resultados.
 B) A partir de ahí, el gerente exige resultados, pero a su vez se compromete a brindar
apoyo, dirección medios y recursos (liderazgo, supervisión, capacitación, equipo,
etc.) para que el subordinado trabaje eficazmente y logre los objetivos planteados.
C) El subordinado trabaja para desempeñar las metas y exige del gerente los medios y
recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
D) El gerente y el subordinado se reúne periódicamente para una evolución conjunta
del progreso, de los resultados y del logro de los objetivos.
E) A partir de la evolución conjunta hay un reciclaje del proceso: en función de los
objetivos alcanzados, los objetivos son reevaluados o redimensionados, sea con el
apoyo, los medios y los recursos necesarios.
La APO presenta las siguientes características:
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior. Tanto el gerente
como el subordinado participa activamente del proceso de definir y fijar objetivos.
2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento posición. La APO está basada en
la definición de objetivos por puestos gerenciales. los objetivos deben cuantificarse y
tener plazos definidos. la mayoría de los casos admiten de a cuatro a ocho objetivos para
cada puesto específico.
3.- Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales. Los objetivos
de diversos departamentos involucrados deben estar estrechamente correlacionados.
4.- Énfasis en la medición y control de los resultados. el gerente y el subordinado trazan
los planes tácticos adecuados para alcanzar los objetivos establecidos. en ambos planes, la
APO enfatiza las cuantificaciones, medición y control.
5.- Evaluación continua, y reciclaje de los planes. la evaluación y revisión regular del
proceso y de los objetivos alcanzados permiten hacer correcciones y fijar nuevos objetivos
para el periodo siguiente. el ciclo de la APO involucra las siguientes etapas:
a) A partir de los objetivos organizacionales y del plan estratégico, el gerente del
departamento y su superior define los objetivos departamentales del primer año.
B) El gerente elabora el plan táctico para alcanzar los objetivos departamentales.
C) El gerente y sus subordinados elaboran los planes operacionales para la ejecución del
plan táctico en su departamento.
D) Los resultados de la ejecución de los planes son continuamente evaluados y
comparados con los objetivos fijados.
E) A partir de los resultados obtenidos, reproduce a la revisión, reajuste de los planes o
alteraciones en los objetivos establecidos.
F) En el ciclo siguiente, el gerente y su superior define los objetivos departamentales para
el segundo año, tomando como base los resultados del primer año.
G) Se repite la secuencia del ciclo anterior.
6.-Participación de las gerencias y los subordinados. existe una intensa participación del
gerente y los subordinados. el gerente define los objetivos, se los vende a los
subordinados, los mide y evalúa el progreso; entonces, el proceso se vuelve mucho más
un control por objetivos que una administración por objetivos propiamente dicha.
7.- Apoyo intensivo del staff. la implementación de la APO requiere del apoyo intenso de
un staff capacitado y preparado. no es aconsejable el enfoque del “hágalo usted mismo”,
porque la APO exige la coordinación e integración de los esfuerzos, lo que debe ser hecho
por el staff.
La administración por objetivos es un modelo de administración mediante el cual las
gerencias establecen metas para su administración al inicio de cada período, de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de las empresas, en con sanación con las
metas generales de la organización establecidas por las accionistas a través de la
dirección. un objetivo y un enunciado escrito sobre los resultados a alcanzar un período
determinado.
Los objetivos mas comunes son los siguientes:
A) Mejorar en la posición competitiva en el mercado.
B) Innovación y creatividad en los productos y servicios.
C) Aumento de la excelencia a través de la productividad, la eficiencia y la calidad.
D) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.
E) Taza de dividendos o índice de retorno de la capital invertido (lucro).
F) Mejora en la calidad de administración y desarrollo de los ejecutivos.
G) Responsabilidad pública y social de la empresa.
H) Satisfacción, encantamiento y fidelización del cliente.
I) Competitiva en el escenario globalizado de los negocios.
Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo
de los esfuerzos: los esfuerzos separan más de lo que se conjugan, y tiende a salir del
sistema. su multiplicación: la sinergia. la sinergia es el efecto multiplicador de la
combinación de los recursos, pues un Uso conjugado produce un efecto mayor que su
suma.
Convergencia
De ahí la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por los
departamentos, convergiendo los objetivos en una única dirección. es lo que destaca Lodi:
cuando los resultados chocan entre sí (porque el lucro choca con la productividad, la
innovación choca con el aspecto operacional actual y así sucesivamente), ningún objetivo
trabajar con el otro. el trabajo de la administración es compatibilizar los objetivos en
conflicto. en el fondo, toda empresa es un conjunto de conflictos que existe en un
equilibrio inestable. al enfocarse en una cosa, otra se deja de lado.

Apreciación critica de la APO

La APO no es una fórmula mágica. Como implica un proceso político (decisión política de
los propósitos que anima a la organización), un proceso de planeación es un proceso de
dirección (supervisión y ejecución), es común que uno o más de estos tres procesos no
funcionen bien. ahí comienza a surgir problemas.
Los pecados capitales de la APO
1.- No obtener la participación de la alta dirección ni de todas las personas.
2.- Adoptar la APO dentro de un programa de tiempo acelerado.
3.- Fijar solamente objetivos financieros y cuantificables.
4.- Simplificar al extremo todos los procedimientos.
5.- Aplicar la APO sólo en áreas aisladas, y no globalmente.
6.- Concentrarse en actividades individuales e ignorar el trabajo en equipo.
7.- Inaugurar el sistema y dejarlo andar solo, sin incentivarlo ni evaluarlo.
8.- Ignorar los objetivos personales de los gerentes y enfocarse solo en los objetivos de la
compañía.
Levinson destaca que:
La APO coloca al gerente en una posición parecida a un conejillo de indias en un
laboratorio ante dos alternativas: o acierta el camino por el laberinto y comer, o si no pasa
hambre. el proceso ideal debe tener contacto frecuente e incluso diarios la APO y los
procesos de evaluación del desempeño son inherentemente auto destructivos a largo
plazo, porque se basan en una psicología de premio y castigo que intensifica la presión
ejercida sobre cada individuo, por proporcionándole una elección de objetivos limitada.
Esas prácticas exigen elevados estándares éticos y un alto grado de responsabilidad
personal en la organización. La APO es un método capaz de obtener resultados por
encima de aquellos que suelen ser alcanzados por empresas que no formulan sus metas ni
buscan motivar a sus gerentes y directores. Actualmente, los programas de APO exitosos
incluyen los siguientes aspectos:
A) Énfasis consiente en la formulación de objetivos consensuales.
 B) Frecuente interacción y realimentación (feedback) Entre subordinados y superiores
en cuanto al progreso ante los objetivos, remoción de obstáculos o revisión de los
objetivos.
C) Oportunidades de participación incluso cuando las decisiones finales deben ser
tomadas en la cúpula de la empresa.
Todas las críticas a arriba expuestas se derivan de los abusos y de las malas
interpretaciones de las APO. en buenas manos, pueden llevar a la organización a lograr
una eficacia sin precedentes y hacer que las personas actúen.

Autores de la administración por Objetivos (APO)

Peter F. Drucker
THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definición válida de la finalidad de
la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas
económicas, sino los hombres de negocios.
George Odiorne
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Jhon W. Humble
Define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la
empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".
George Steiner
Uno de los padres de la planeación estratégica.