ADMINISTRACION POR OBJETIVOS - APO

1.- GENERALIDADES:
La APO surgi en la dcada de los 50 con Peter Drucker, cuando la presin econmica de la poca gener
dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes condujo a
tener control sobre los resultados a travs del establecimiento de metas.
En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso:
mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO surgi como
mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido
Es un sistema que se basa en la fijacin de metas.
En general, la administracin por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados
acuerdan la rutina de estos, la orientacin de los proyectos, y los objetivos personales del ao siguiente
y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.
La libertad que se concede a los empleados en un sistema APO les ofrece oportunidades para que
satisfagan sus necesidades de crecimiento.
2.- DEFINICIONES:
o Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo
de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los
miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada rea de una organizacin. (Reyes, 2005)
o Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser
completados dentro de un espacio de tiempo. (Ponce, 2002).
o Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente
y compensador de administracin de empresas. (Chiavenato, 2000)
3.- CICLO PROCESO APO:

1) Fijacin conjunta de objetivos por el empleado y supervisores.

2) Acuerdo para medir el alcance de los objetivos.
3) Desempeo del empleado en el trabajo.
4) Revisiones intermitentes del desempeo en curso, segn se requieran.
5) Revisin del fin del periodo por el empleado y supervisor.
6) Preparacin por el empleado de los objetivos del periodo siguiente.

Psicologa del Desarrollo Organizacional Mg. Teresita Aldave Herrera

4.- CARACTERSTICAS DE LA APO:

Establecimiento conjunto de objetivos.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.
Participacin activa de la direccin.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.

5.- CRITERIOS PARA ESTABLECER BUENOS OBJETIVOS:

Especificidad, deben ser claramente estipulados: "El reporte debe ser entregado el prximo lunes a las
4 de la tarde en la direccin general".
Aceptabilidad, debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cual debe estar de acuerdo
en que debe cumplirlo.
Flexibilidad, debe ser diseado de tal modo que pueda ser modificado en caso de ser necesario. "El
transformador que suministraba de energa a la fbrica se da, por lo cual la planta dej de operar por 2
das. Se requiere un reajuste de los objetivos fijados anteriormente porque, en su estado actual, no se
pueden cumplir."
Mensurabilidad, debe ser susceptible de medicin, es decir, debe ser cuantificable para que sea
realmente motivador para el personal. "Se deben entregar 500 pares de zapatos esta semana".
Accesibilidad, es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no utpicos porque ello desmotiva al
colaborador. Por ejemplo si una persona se fija la meta de lograr hacer 500 pares de zapatos en un da,
indudablemente no podr lograrlo.
Congruencia, deben estar "amarrados" con otros, orientados en la misma direccin, cuyo logro est
relacionado con la consecucin de los primeros.

6.- TIPOS DE OBJETIVOS:

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Los objetivos deben ser en lo posible verificables, se debera medir su resultado.

Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el sistema de medicin, ya que se
verifican cantidades, nmeros, etc. Pero los objetivos cualitativos son de difcil medicin ya que median
cualidades de una meta.

* Ejemplos de objetivos no verificables y verificables:

Objetivos No Verificables Objetivos Verificables

a) Lograr utilidades razonables a) Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% al finalizar el
presente ao fiscal
b) Mejorar la comunicacin b) Publicar un boletn mensual de noticias, de dos pginas, a partir del
1 de julio 20001, que no requiera ms de 40 horas de trabajo como
tiempo de preparacin
c) Mejorar la productividad del c) Aumentar la produccin en un 5% para el 31 de diciembre de 2001,
departamento de produccin sin costo adicionales y conservando el nivel actual de calidad
d) Desarrollar mejores d) Disear y dirigir un programa interno sobre los aspectos
gerentes fundamentales de la administracin, que deber estar terminado
para el 1 de octubre de 2001 y que no requerir ms horas de 2000
horas de trabajo de los asesores de desarrollo administrativo y que
por lo menos el 90% de los 10 gerentes aprueban el examen
especifico
Psicologa del Desarrollo Organizacional Mg. Teresita Aldave Herrera
 e) instalar un sistema de control computarizado en el departamento de
e) Implantar un sistema de produccin para el 31 de diciembre de 20001, que no requiera ms
computacin de 500 horas de trabajo de anlisis de sistema y operacin con no
ms del 10% de paro durante los primeros tres meses y el %
despus.

7.- REQUISITOS PARA EL XITO DE LA APO:

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que est la administracin con el empleo de la APO;
sin considerar cmo se la utilice, esta herramienta requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los
administradores, ya que est diseado para evaluar el desempeo administrativo de estos ejecutivos ms
que sus cualidades personales y su potencial.

En esencia, la APO destaca la importancia de la fijacin de objetivos especficos (con la ayuda y

concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego
medir el desempeo con el estndar de los objetivos actuales.

En sus aplicaciones ms exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos hasta

constituir un proceso de planeacin y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con el
programa general de desarrollo de la organizacin.

En trminos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos organizacionales
que luego sern traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente,
stos deben desarrollar sus propias metas especficas y someterlas a un anlisis conjunto con sus
superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado, por lo general de seis meses o un
ao, se compara el desempeo real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evala del
desempeo de cada persona y se lo analiza con ella. Por ltimo, los subordinados son recompensados
financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.

8.- VENTAJAS Y DESVENTAS DE LA APO:

VENTAJAS DESVENTAJAS

Segn el libro de Samuel Certo, seala las Segn el libro de Samuel Certo, seala las
siguientes ventajas: siguientes ventajas:

Los programas APO enfatizan siempre lo que
debe hacerse en la empresa para alcanzar los
objetivos organizacionales.
El proceso APO asegura un compromiso del
colaborador para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los
subordinados han desarrollado los objetivos
juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
La elaboracin de los objetivos puede consumir
mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los
empleados menos tiempo para hacer el trabajo
en s.
La elaboracin de objetivos por escrito, la
comunicacin cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeo detallada que
requiere un programa APO, aumenta el
volumen de papeleo en una empresa.

Psicologa del Desarrollo Organizacional Mg. Teresita Aldave Herrera

 Segn el libro de Harold Koontz, seala las
siguientes ventajas:
Mejora de la administracin, todas las ventajas
de la administracin por objetivos se pueden
resumir diciendo que da por resultado una
administracin muy mejorada. No se pueden
establecer objetivos sin planeacin y la
planeacin orientada hacia resultados es la
nica clase que tiene sentido. La administracin
por objetivos obliga a los gerentes a pensar en
la planeacin para obtener ciertos resultados,
ms que simplemente planear actividades o
trabajos.
Clarificacin de la organizacin, otro beneficio
importante de la APO es que obliga al gerente
a clarificar los papeles y las estructuras
organizacionales. Los puestos se deben
construir en base a los resultados
fundamentales que se espera tengan las
personas que los desempean.
Estmulo al compromiso personal, una de las
grandes ventajas de la APO es que estimula a
las personas a comprometerse con sus metas.
Desarrollo de controles efectivos, en la misma
forma en que la APO produce una planeacin
ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar
controles efectivos.
Psicologa del Desarrollo Organizacional
Segn el libro de Harold Koontz, seala las
siguientes ventajas:
Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: a
pesar de lo sencilla que pueda parecer la
administracin por objetivos, los gerentes que
la llevarn a la prctica tienen que
comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que
explicar a los subordinados qu es, cmo
trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la
evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo
se pueden beneficiar los participantes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de
establecer las metas: al igual que cualquier otro
tipo de planeacin, no puede operar si no se
dan las normas necesarias a quienes se espera
que fijen las metas.
Dificultad al establecer metas: las metas
realmente verificables son difciles de
establecer, en particular si necesita tener el
grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre
tras trimestre, ao tras ao.
Insistencia en las metas a corto plazo: los
gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a
ms de un ao y con frecuencia por un trimestre
o menos. Es evidente que existe el peligro de
poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a
expensas del largo plazo.
Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los
gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Mg. Teresita Aldave Herrera