Estudio de Proyecto Catamaran

Universidad de Chile
Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Departamento de Ingeniería Industrial
Informe 2: Evaluación proyecto turismo

náutico, Catamarán Superman
Integrantes: Alejandro Baeza - 21.037.506-6

Andrés Restrepo - 19.659.287-3
Benjamín Rojas - 21.069.182-0
Diego Riquelme - 21.023.927-8
Javier Zapata - 21.155.205-0
Sebastián Rubina - 21.022.046-1
Profesor: Alejandro Galvez
Luis Llanos
Auxiliar: Axel Ballesteros
José Dominguez
Ayudante: Nelson Cáceres
Carreras: Ingeniería Civil Industrial
Ingeniería Civil en Computación
Fecha de entrega: 07 de octubre de 2023
Santiago de Chile
Índice de Contenidos i
Índice de Contenidos
1 Resumen 1
2 Idea y descripción del proyecto 2

2.1 Tipo de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.2 Sector industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.3 Problema a resolver u oportunidad a aprovechar (situación con proyecto) . . . . . . . 2
2.4 Beneficios Cuantitativos y/o Cualitativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
2.5 ¿Cómo agrega valor al negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.6 ¿Qué variables medibles afectarían seriamente la rentabilidad del proyecto? . . . . . . 3
3 Análisis Externo e Interno y FODA 4

3.1 Análisis Externo, mediante las Cinco Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.1 Poder del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.1.1 Muelle Prat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.1.2 Muelle Barón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.2 Rivalidad entre competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.2.1 Muelle Prat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.2.2 Muelle Barón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.3 Amenaza de nuevos entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.1.3.1 Muelle Prat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.3.2 Muelle Barón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.4 Poder de negociación de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.4.1 Muelle Prat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.4.2 Muelle Barón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.5 Amenaza de productos sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.5.1 Muelle Prat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.1.5.2 Muelle Barón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.2 Análisis Interno, mediante la Cadena de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2.1 Actividades primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2.1.1 Logística de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2.1.2 Operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2.1.3 Logística externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3.2.1.4 Marketing y ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2.1.5 Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2.2 Actividades secundarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2.2.1 Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2.2.2 Administración de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2.2.3 Desarrollo tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2.2.4 Adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3 Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3.1 Fortalezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3.2 Oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3.3 Debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3.4 Amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Informe 2: Evaluación proyecto turismo náutico, Catamarán Superman IN3301-2 Evaluación de proyectos
Índice de Contenidos ii
4 Estudio de Mercado 11
4.1 Estimación demanda del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.2 Propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.3 Oferta del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.4 Oferta de los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.5 Proceso de comercialización del producto o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.6 Relación con los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y
proyectados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.7 Política de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5 Estudio técnico 15
5.1 Proceso productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.1.1 Pre-Operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.1.2 Operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.1.3 Post-Operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5.2 Unidad básica de medida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.3 Materias primas a utilizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.4 Función de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.5 Costos operacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.6 Grado de especialización de la mano de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.7 Escala y el tamaño del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.8 Localización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
6 Instrumentos Financieros – Contables 20

6.1 Balance para el periodo inicial (t=0) y año 1 (t=1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6.2 Estado de resultados del año 1 (t=1). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7 Flujo de caja proyecto puro y financiado mejorados 22

7.1 Demanda y Frecuencia para estimar los ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Flujo de Caja Proyecto Puro Mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.3 Indicadores de rentabilidad VAN y TIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.4 Flujo de Caja Financiado Mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7.5 Indicadores de rentabilidad VAN y TIR Proyecto Financiado . . . . . . . . . . . . . . 25
8 Estudio organizacional administrativo 26
9 Estudio legal 27
10 Estudio medioambiental 29
11 Indicadores de rentabilidad y cálculo tasa de descuento 31
12 Optimización 32
12.1 Momento óptimo de inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.2 Tamaño óptimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.3 Lugar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.4 Momento óptimo de reemplazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.5 Momento óptimo de término . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
iii
13 Análisis de sensibilidad 34
14 Conclusiones 35
15 Bibliografía 36
16 Anexo: Lista de Figuras 36
Resumen 1
1. Resumen
Idea y descripción del proyecto 2
2. Idea y descripción del proyecto

2.1. Tipo de proyecto
El proyecto es un estudio de mercado y diseño de modelo de negocios, pues es una investiga-
ción detallada y sistemática sobre un mercado o segmento específico para comprender su estructura,
tendencias, oportunidades y desafíos que luego se utilizará para informar decisiones estratégicas y
tácticas. Identificar oportunidades de mercado y comprender las necesidades y preferencias de los
clientes. Además, se estructura cómo la empresa creará, entregará y capturará valor, considerando
aspectos como los segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes
de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones y estructura de costos.
El proyecto claramente indica que se llevó a cabo un estudio del mercado de turismo náutico en
la provincia de Valparaíso. El objetivo era analizar la factibilidad de que la empresa Travel Traveling
pudiera incorporar una nueva nave, el Catamarán Superman, a la oferta de la zona. Además, se
buscaba proveer a la empresa un modelo de negocios adaptado a las condiciones del mercado. Por lo
tanto, el proyecto no solo investigó el mercado sino que también diseñó un modelo de negocio basado
en los hallazgos de ese estudio.
2.2. Sector industrial

Turismo náutico, pues el proyecto se centra en el mercado de turismo náutico en la provincia de
Valparaíso con el objetivo principal de analizar la factibilidad en que la empresa Travel Traveling
pueda incorporar su nueva nave, el Catamarán Superman, a la oferta turística náutica de la zona.
Dado que el catamarán es una embarcación diseñada para actividades en el agua y el estudio se centra
en cómo esta embarcación puede ser incorporada al mercado turístico de Valparaíso, es evidente que
el proyecto se trata del sector del turismo náutico.
2.3. Problema a resolver u oportunidad a aprovechar (si-

tuación con proyecto)
El objetivo es estudiar el mercado de turismo náutico en la provincia de Valparaíso y analizar la
factibilidad de que la empresa Travel Traveling pueda incorporar su nueva nave, Catamarán Super-
man, a la oferta de la zona. Se busca adaptar un modelo de negocios a las condiciones competitivas,
políticas, tecnológicas y sociales del lugar.
2.4. Beneficios Cuantitativos y/o Cualitativos

Beneficios Cuantitativos
1.- La empresa tiene la ventaja de poder ofrecer el servicio sin incurrir en ciertos costos, como la
contratación de un seguro de manera obligatoria, el pago de patentes de alcohol, cabaret, restaurant,
y la no necesidad de utilizar chalecos salvavidas a bordo de la nave. Sin embargo, esto implica asumir
ciertos riesgos y sus posibles consecuencias operativas y económicas.
2.- En ciertos escenarios, la empresa podría duplicar sus utilidades en el primer año de operación.
En un escenario optimista, se estima que la firma alcanzaría ingresos cercanos a los $400.000.000 en
el quinto año.
Idea y descripción del proyecto 3
2.5. ¿Cómo agrega valor al negocio?

Con una estrategia de diferenciación busca agregar valor, pues la empresa Travel Traveling intenta
entrar al mercado de Valparaíso utilizando una estrategia que tiene como objetivo captar un segmento
de mercado que no se siente atraído por la oferta actual. La idea es mejorar la propuesta de valor
que actualmente ofrece el Colectivo de Lancheros de Valparaíso y alcanzar o superar la calidad de
los paseos náuticos en general. Se propone incluir servicios adicionales que aumenten la valoración
de los clientes. Estos servicios buscan ofrecer una experiencia más completa y personalizada, lo que
a su vez puede atraer a un nuevo segmento de mercado. Además, al ofrecer un servicio diferenciado
y de mayor valor, la empresa puede evitar posibles conflictos con competidores directos. Esto es
especialmente relevante considerando problemas pasados existentes con la competencia.
2.6. ¿Qué variables medibles afectarían seriamente la ren-

tabilidad del proyecto?
Dependencia de la Armada: La empresa depende exclusivamente de la Armada, ya que es
el único organismo estatal que trata temas marítimos y otorga permisos. Cualquier cambio en las
regulaciones o decisiones de la Armada podría impactar la operación y rentabilidad del negocio, en
sí misma es una variable cualitativa, ya que se refiere a la relación y dependencia operativa y regula-
toria de la empresa con la Armada. Sin embargo, las consecuencias o resultados de esta dependencia
pueden manifestarse en términos cuantitativos o medibles que afectan directamente la operación y
rentabilidad del negocio.
Accidentes: Existe la posibilidad de que ocurra un accidente que provoque daños irreparables
a la nave y a algún cliente. Esto podría afectar significativamente el negocio, especialmente si no se
cuenta con un seguro adecuado para la nave o para los pasajeros.
Variables Ambientales: La empresa depende de variables ambientales, como el clima, viento

y mareas. Estas condiciones podrían impedir que el servicio se realice con normalidad en ciertos
periodos del año, especialmente durante la época estival.
Demanda: La demanda es una variable crucial para la rentabilidad. Se estima una demanda
anual de 40.392 clientes, que corresponde al 20,4 por ciento del mercado potencial. Cualquier desvia-
ción significativa de esta estimación podría impactar la rentabilidad.
Precio: Se realizó un análisis de sensibilidad del precio, determinando los precios de equilibrio
para cada paseo, según el escenario de demanda. Una variación significativa en el precio podría afec-
tar la rentabilidad.
Análisis Externo e Interno y FODA 4
3. Análisis Externo e Interno y FODA

3.1. Análisis Externo, mediante las Cinco Fuerzas de Por-
ter
Existen dos muelles en el sector en estudio, las cuales poseen colectivos de lancheros, por lo que
se analizará cada uno.
3.1.1. Poder del cliente

3.1.1.1. Muelle Prat
Mediano ya que no existen servicios sustitutos que entreguen un servicio similar al ofrecido por
los lancheros, lo que disminuiría el poder de los clientes, sin embargo, el declive en la demanda en
años recientes ha otorgado a los compradores un mayor poder. Esto se evidencia en las negociaciones
que realizan para adquirir servicios, resultando en una significativa reducción del precio por parte
de los lancheros. En donde se ha dado cuenta que, se puede reducir los precios hasta en $2.000 en el
caso del paseo compartido y en $10.000 en el privado.
3.1.1.2. Muelle Barón
Bajo ya que este servicio apunta a clientes del segmento de clase ABC1 y estos no se sienten
atraídos por la oferta actual por lo tanto no tienen cómo sustituir el valor entregado por el paseo
náutico en catamarán. Además, la presencia de turistas extranjeros disminuye el poder del cliente
ya que según estudios, el gasto que realizan los extranjeros es significativamente mayor que el de los
nacionales.
3.1.2. Rivalidad entre competidores

Muy baja ya que este muelle opera de manera colectiva bajo un gremio de lancheros por lo que
la rivalidad es prácticamente nula.
Media: El decrecimiento paulatino en la demanda de los servicios náuticos podría llevar a que el
Colectivo de Lancheros se vea afectado por la incorporación del catamarán a la oferta de turismo
náutico. Esto dependerá de si el catamarán atrae al mismo segmento de clientes que el Colectivo
de Lancheros o si atrae a un nuevo segmento. Si atrae al mismo segmento y los precios no son un
impedimento, podría haber una mayor rivalidad. Sin embargo, si el catamarán atrae a un nuevo
segmento de clientes y no afecta la clientela del gremio, la rivalidad debería ser baja.
3.1.3. Amenaza de nuevos entrantes

En general la amenaza de nuevos entrantes es baja ya que al ser una economía de escala, las
empresas establecidas tienen ventajas en sus costos debido a su nivel de producción.
Además se requiere una inversión inicial muy alta para poder entrar al mercado, en espacial para
competir con una nave como el Catamarán Superman por lo que se genera una gran barrera de
entrada para las nuevas empresas que quieran ingresar.
Existe una diferenciación actual entre las empresas establecidas, en donde se tiene productos reco-
nocidos y los posibles clientes son leales a la marca, lo que dificulta la entrada de nuevos entrantes.
Es complejo poder entrar en los canales de distribución, puesto que, las empresas establecidas pueden
tener acuerdos de exclusividad con sus distribuidores, lo que dificulta la entrada de nuevos competi-
dores.
Las regulaciones del gobierno de turno pueden dificultar la entrada de nuevos competidores al mer-
cado.

En el Muelle Prat la amenaza de nuevos entrantes es particularmente baja ya que este posee una
capacidad limitada de 63 naves, lo que conlleva que el mercado está saturado, solo se puede ingresar
a este espacio, comprándole los derechos a un lanchero y uniéndose al gremio, lo que es muy complejo
e improbable, en donde históricamente le gremio ha tenido políticas anticompetitivas frente a otras
naves que han intentado entrar al mercado.
No se tiene una capacidad tan acotada de naves, por lo que cualquier empresa podría ingresar a
operar en este lugar, lo que aumenta la posibilidad de nuevos competidores. De esta forma la amenaza
de nuevos entrantes es media-alta.
3.1.4. Poder de negociación de los proveedores

Existe un poder de negociación medio alto por parte de los proveedores ya que por un lado existen
aquellos que poseen una gran cantidad de sustitutos, como lo son, los combustibles, astilleros (encar-
gados de la mantención de las naves), provisiones de alimento, bebidas alcohólicas y analcohólicas,
productoras de eventos y profesionales expertos, pero por el lado de la provisión de espacio en el
muelle este copado por lo que no es posible su utilización además de que hay pocas alternativas de
muelles.
La única diferencia con el anterior es que el proveedor de muellaje no se encuentra copado, por
lo que existe la posibilidad de que otro competidor pueda utilizar sus instalaciones. Debido a esto,
su poder de negociación es alto, dado que puede aumentar los precios o incluso imposibilitar el
muellaje. Al ser esto último muy importante para la realización del proyecto, se concluye que el
poder de negociación de los proveedores es medio alto.
3.1.5. Amenaza de productos sustitutos

Baja ya que este muelle funciona mediante un gremio de lancheros por lo que las empresas no
compiten agresivamente entre si, si no que operan mediante un sistema colectivo.
Este muelle alberga una mayor cantidad de naves destinadas al turismo naútico que compiten con
el Catamarán Superman por lo que existe cierta amenaza de sustitutos. Sin embargo el Catamarán
Superman apunta a un segmento de clientes que no se siente atraído por la oferta existente por lo
que consideramos que la amenaza es media.
3.2. Análisis Interno, mediante la Cadena de Valor

3.2.1. Actividades primarias
3.2.1.1. Logística de entrada
Infraestructura del puerto: El muelle Barón posee dos puntos de embarque, en donde el pri-
mero es un embarcadero flotante en el sector del muelle, a cargo de la empresa Puerto Deportivo
Barón, utilizado por las empresas que ofrecen sailing y kayak, el otro punto de embarque, ubicado
en el sector norte, es propiedad de la empresa Valpo Sub y es utilizado por las empresas de turismo,
el que cuenta con infraestructura para realiza embarques de naves turísticas, sin embargo, debido a
sus características, las naves no pueden superar los 35 TGR de tamaño, para no ser afectados por
las corrientes del lugar.
Todo embarque se realiza en el muelle, en donde los turistas y pasajeros deben tomar el embarque
en el muelle y luego descender del catamarán en este mismo lugar.
Relación con proveedores: Es fundamental mantener una buena relación con la empresa Valpo
Sub, ya que es el único proveedor de muellaje disponible en el sector, por lo que se recomienda una
alianza estrategica con esta empresa.
Recursos y materiales: Se debe considerar la infraestructura necesaria para el funcionamiento

del catamarán, es decir, mesas, sillones, pinturas, combustible, adornos, amplificación, butacas, equi-
pamiento para la barra, en donde tanto la decoración como el layout del equipamiento son diseñas
con profesionales expertos en clientes ABC1 y grandes empresas.
3.2.1.2. Operaciones
Servicios a bordo: Se brindarán distintos servicios a bordo del catamarán, entre los cuales se
encuentran servicios culinarios y de entretención, los que son ofrecidos por el Catamarán Superman,
dejándolo a disposición de sus usuarios. Todo esto implica costos y gastos operacionales para su
funcionamiento.
Infraestructura del puerto: Como se mencionaba en la logística de entrada, es importante
considerar que para la operación es necesario contar con un puerto que garantice un muellaje sin
problemas, por lo que es importante generar alianzas con las empresas Valpo Sub, considerando el
tamaño del catamarán.
Costos y gastos operacionales: Existen gastos asociados a el mantenimiento de motores y

equipamiento, así como ferretería y subida a varadero.
Relación con proveedores y stakeholders: Se deben tener relaciones saludables con los ór-
ganos fiscalizadores, buscando mantener una supervisión de ventas y servicio sana.
Evaluación económica Es necesario realizar una evaluación económica para determinar la ren-
tabilidad y atractivo del proyecto.
3.2.1.3. Logística externa
Trasferencia de ticket: Es posible realizar una transferencia de ticket de entrada a un tercero,
entregando a la empresa en un plazo de una hora antes del embarque respectivo, los datos personales
de la persona a transferir.
Relación con el cliente: Se desea mantener con el cliente antes de entregar el servicio, en todo
lo que se refiere al proceso de ventas por internet, requerimientos de información, promociones y post
venta, una relación de manera personal, con contacto vía mail.
Servicio de transporte: Se tiene como primera opción trabajar con la empresa Valpo Sub, sin
embargo, a largo plazo, se busca externalizar el servicio con la empresa Puerto Deportivo Valparaíso,
según su disponibilidad y precios.
3.2.1.4. Marketing y ventas

Community manager: Su labor radica en la utilización de redes sociales para realizar labores
de promoción y relación con el cliente, tanto antes de la venta como post venta.
Canales de promoción: Se busca generar conocimiento de la empresa Travel Traveling por parte
del cliente objetivo y autoridades; y de esta forma, vender el servicio a estos mismos. La vía será in-
ternet, mediante redes sociales, buscador de Google y página web propia, el cual es el canal principal.
Como canales secundarios, se considera la entrega de folletos informativos vía promotores en las in-
mediaciones del Muelle Barón y puntos concurridos por el público objetivo durante el periodo estival.
Costos de marketing: Se considera la elaboración de trípticos, pendones y pasacalles, elabora-

dos por el diseñador gráfico de la empresa. Los costos de impresión fueron cotizados con la empresa
OP Market. Además, se planea pagar por el servicio de anuncios en Facebook, y la exhibición me-
diante gigantografías impresas.
3.2.1.5. Servicio
Relación con el Cliente: Durante la prestación del servicio, desde que el cliente embarca a
la nave hasta que desembarca, la relación debe ser personalizada, pero con interacción humana, al
momento de entregar cada servicio a bordo. La interacción con el cliente es vital para garantizar una
experiencia positiva y obtener retroalimentación directa.
Retroalimentación y Encuestas: Una vez que los clientes hayan disfrutado del servicio, al
siguiente día se les envía un mail con un link hacia la página, en donde podrán ver las fotos sacadas
el día del paseo respectivo, y una encuesta para evaluar el grado de satisfacción, aspectos positivos
y negativos, quejas y recomendaciones que el cliente tenga del servicio. Además, se pretende realizar
encuestas en la página web, Instagram y Facebook, para testear ideas innovadoras y obtener feedback
directo de los clientes.
3.2.2. Actividades secundarias

3.2.2.1. Infraestructura
Gerencia General: Principal responsable de la administración de la empresa, vela por el cum-
plimiento de la estrategia de diferenciación, audita la experiencia de los clientes, supervisa las ventas
y relación con el cliente, administra la logística y el inventario, diseña políticas de RRHH.
Gerencia de Finanzas y Ventas: Encargado de la administración financiera de la empresa,
lleva la contabilidad, remuneraciones e impuestos, maneja relaciones con órganos fiscalizadores.
Contador: Lleva las cuentas de las operaciones económicas y financieras, declara IVA mensual-
mente, realiza la declaración de renta anualmente.
Community Manager: Maneja las redes sociales,elabora estrategias comunicacionales, genera

interacción entre la empresa y los usuarios, realiza campañas de promoción y encuestas virtuales,
monitorea y analizar el comportamiento virtual de los usuarios.
3.2.2.2. Administración de recursos humanos

Administración y Ventas: Compuesto por personal que trabaja en oficina o lugar de embarque
y no realiza servicios a bordo de la nave. Incluye cargos como Gerente General, Gerente de Finanzas
y Ventas, vendedores, contador, amarradores y un community manager.
Personal a Bordo: Compuesto por personal que tiene contacto directo con el cliente durante
el recorrido. Incluye cargos como capitán de nave menor, tripulantes, maquinista, anfitriones, fotó-
grafo, bartenders y guía. Además, se consideran subcontrataciones de roles como músicos, garzones,
abogado, realizadores audiovisuales, diseñador gráfico, promotoras, entre otros.
Funciones y responsabilidades: Se destaca la importancia de determinar una política de retri-

buciones coherente, equitativa, competitiva y motivadora. También se enfatiza la colaboración en la
definición de la cultura de la empresa, la elaboración e implantación de la política de personal, y la
supervisión de la administración del personal para solucionar conflictos y desarrollar un buen clima
laboral.
Selección y Capacitación: Se resalta la importancia de una cuidadosa selección del personal

que estará en contacto con el cliente. Se pretende realizar reuniones y capacitaciones constantes para
solucionar errores, mejorar el nivel de atención e informar sobre la retroalimentación proporcionada
por el cliente. Los atributos deseados para el personal incluyen pro-actividad, trabajo en equipo,
trato amable, flexibilidad, responsabilidad, disciplina y compromiso.
3.2.2.3. Desarrollo tecnológico
Tecnología del servicio:
La tecnología principal del servicio se centra en las naves, las cuales son reconocidas como las
mejores de toda la oferta existente en San Antonio. En particular, el catamarán Superman se des-
taca entre las cinco primeras naves a nivel nacional de su tipo y TRG. En cuanto a la gestión, los
principales elementos tecnológicos que se utilizan son planillas de Excel para la contabilidad y una
página web para la promoción de servicios. Sin embargo, se da cuenta que la empresa se encuentra
poco tecnologizada en sus procesos.
Evolución de la industria marítima:

Se destaca la evolución tecnológica en la industria marítima, especialmente en la fabricación de
naves. Actualmente, hay una amplia oferta de embarcaciones que permiten ofrecer una variedad de
servicios a bordo, desde básicos como alimentación y alojamiento hasta servicios más específicos como
entretenimiento, turismo de intereses especiales e investigación científica. Estos servicios se ofrecen a
diferentes niveles de precio y calidad.
Áreas de mejora tecnológica: Se señala la necesidad de reforzar la tecnología utilizada en la

empresa, especialmente en áreas de gestión. Se sugiere la utilización de herramientas más avanzadas
para la promoción de servicios. Además, se identifica una falta de planificación y habilidades en
servicios que permitan a la empresa superar la estacionalidad de sus ventas, como la producción de
eventos o gastronomía.
3.2.2.4. Adquisiciones
Dada la naturaleza del proyecto, solo se necesita mantener las oficinas y la nave adquirida, por lo
que no se compran más insumos que los necesarios para el buen funcionamiento de estos dos puntos.
3.3. Análisis FODA

3.3.1. Fortalezas
• Experiencia y conocimiento de la empresa en paseos náuticos con una vasta experiencia profe-
sional en las áreas de navegación y mantenimiento de las naves marinas.
• Posicionamiento de la empresa.
• Tecnología del catamarán, en cuanto a diseño, tamaño y navegación. Recursos humanos confia-
bles, comprometidos y flexibles
3.3.2. Oportunidades
• Factibilidad para realización del proyecto en Valparaíso, vacío legal en la legislación chilena que
permite realizar el servicio sin pagar patentes comerciales.
• Interés mostrado por las autoridades de la región en promover el turismo náutico.
• Posibilidad de realizar el servicio adecuándose a la reglamentación de naves menores.
• No es necesario contratar un seguro tanto para la nave como para los pasajeros.
• Estabilidad económica chilena, por lo que hace interesante invertir en turismo.
3.3.3. Debilidades
• Inexistencia del uso de herramientas de gestión por parte de la empresa, falta de liquidez debido
a que los activos poseen dificultades de convertirse en efectivo.
• Falta de efectivo para inversión y capital de trabajo.
• Inexperiencia de la empresa en negociaciones de financiamiento y auspicio.
• Inexistencia de planificación para realizar servicios de gastronomía y producción de eventos.
3.3.4. Amenazas
• Dependencia exclusiva de la armada.
• Posibilidad de accidente con la nave o con algún cliente, que podría afectar negocio en caso de
no optar a seguros.
• Dependencia de variables ambientales como el clima, viento y mareas que podría impedir el
desarrollo normal en ciertos periodos del año de los viajes.
• Dependencia única del uso del muelle Barón, por lo que de no llegarse a acuerdo con Valpo Sub
(empresa encargada) no será posible llevar a cabo el proyecto en el corto plazo.
Estudio de Mercado 11
4. Estudio de Mercado
4.1. Estimación demanda del proyecto
Con el objetivo de obtener información del mercado del turismo náutico e identificar potenciales
clientes, se realizan dos entrevistas a participantes claves en la industria del turismo en la zona:
• Jefe de Naves Menores DIRECTEMAR Valparaíso
• Michael Pugh: Miembro del Colectivo de Lancheros de Valparaíso
A ellas se agregan entrevistas con personal del Departamento de Patentes y Concesiones de la

I. Municipalidad de Valparaíso; de la Oficina de Acceso a la Información Pública del SHOA; Mario
Campos, dueño del restaurant Club House Barón.
Con la información obtenida, se pudo cuantificar el mercado del turismo náutico en Valparaíso,
caracterizar a los clientes que realizan paseos turísticos náuticos en el Muelle Prat y, por último,
saber que es factible la entrada de un nuevo competidor en el mercado, pero sólo utilizando el Muelle
Barón como lugar de embarque.
La propuesta va dirigida a familias y turistas nacionales de nivel socioeconómico ABC1, y turistas
extranjeros que gustan del turismo náutico. Del que se reconoce ser un mercado total numeroso, con
un estimado de 192.000 personas que lo componen, de la cual se estima una demanda objetiva
de 113.280 personas. Los cálculos consideran que el "Tamaño Existente"se compone de la suma de
turistas nacionales y extranjeros que realizan actividades náuticas, mientras que el Tamaño Potencial
Total considera también el segmento ABC1 que no se siente atraído por la oferta actual.
Tabla 1: Cálculo Tamaño Mercado Objetivo Existente
Residentes
Concón Viña del Mar Valparaíso
Número Habitantes 44.601 369.303 318,434
ABC1 (15 % - 14,2 % - 4,6 %) 6.690 52.441 14.647
Realiza Actividades Náuticas (9,1 %) 608 4.772 1,332
Turista Nacional
Total Turistas 2.600.799
Turistas Valparaíso - Viña del Mar 541.097
ABC1 (24,7 %) 133.651
Realiza Actividades Náuticas (21,1 %) 28.175
Turista Extranjero
Total Turistas 1.796.607
Turistas Valparaíso - Viña del Mar 354.731
Realiza Actividades Náuticas (23,9 %) 85.105
Tamaño Extistente 113.280
Tabla 2: Cálculo Tamaño de Mercado Objetivo Potencial
Total Turistas Nacionales y Residentes ABC1 212.756

No se ven atraidos por la oferta actual (37 %) 78.720
Tamaño Existente 113.280

Tamaño Segmento ABC1 No Atraido 78.720
Tamaño Potencial total 192.000
4.2. Propuesta de valor

La propuesta que ofrece la empresa Travel Traveling al turismo local con el catamarán Superman
es la opción de realizar viajes turísticos por la zona, recorriendo los destinos de Laguna Verde, Viña
del Mar y la extensión del puerto de Valparaíso. Se diferencia de las otras alternativas existentes al
estar orientada al sector del publico con mayores ingresos (ABC1). Este es un sector que no se siente
atraído por la oferta actual, por lo que al ofrecer una alternativa destinada a un mercado nuevo se
evita la competencia con los actuales lancheros y se genera una nueva demanda en el mercado.
Los puntos a destacar de la propuesta y que la diferencian de otras alternativas son:

• Navegación: Una de las características importantes de implementar el catamarán Superman
es la capacidad que tiene de mantener una navegación tranquila, sin mucha agitación para
los pasajeros, lo que favorece enormemente el confort en el viaje, especialmente para aquellas
personas que pueden sufrir mareos por el vaivén de la nave.
• Tamaño: En este punto es donde el catamarán Superman ostentaría tener una ventaja compe-
titiva, dado que la capacidad maxíma de la nave es de 210 personas, lo que la supera en 90
pasajeros a la nave más grande de la competencia y por 180 al promedio de todas las naves
disponibles en el puerto.
• Tiempo: Debido a que la propuesta ofrece tres recorridos diferentes, la oferta se compone por
viajes de diferente duración y extensión de recorrido. Específicamente se ofrecen viajes de 30
min, 2 horas y 5 horas, a los destinos; puerto de Valparaíso, Viña del mar y Laguna Verde
respectivamente.
4.3. Oferta del proyecto

El catamarán Superman ofrece los siguientes distintivos:
Recorridos:
• Puerto de Valparaíso: El trayecto dura 30 minutos y comienza en el Muelle Barón, siguiendo
hacia el sur y navegando cerca de la costa. Se visitan varios lugares, como el Terminal de
Pasajeros, el Terminal 2, un islote con lobos marinos, el astillero SOCIBER, el Muelle Prat, y
el Terminal 1, que cuenta con grandes grúas y naves de carga. Luego, se pasa cerca del molo de
abrigo, que protege el puerto, y se admiran los cerros de Valparaíso antes de regresar al Muelle
Barón.
• Viña del Mar Este recorrido, que no se ofrece regularmente en la actualidad pero que fue
realizado por la nave Argonauta en la década de los ’70, ofrece una experiencia única. Comienza
con la lobera del Muelle Barón, un vestigio del antiguo Muelle del Carbón construido en 1914.
Luego, navega cerca de la costa, pasando por Caleta Portales y admirando la arquitectura de
las universidades locales. El trayecto incluye paradas en Caleta Abarca, donde se encuentra el
Hotel Sheraton Miramar, y pasa por puntos destacados como el Castillo Wolff, el Casino Enjoy
y el Muelle Vergara antes de regresar al punto de partida. La duración del viaje varía de 1,5 a
2 horas, dependiendo del guión turístico y la velocidad de navegación.
• Laguna Verde Este recorrido es factible en las tranquilas mañanas cuando los vientos están en
calma. Comienza a las 9 A.M. en el Muelle Barón y se dirige al sur, alejándose de la costa.
Luego de pasar el molo de abrigo, la nave se acerca a la costa, visitando lugares como Playa San
Mateo, Caleta El Membrillo y el Astillero de ASMAR. Se observan las universidades locales,
el Estadio Regional Chiledeportes, la Academia de Guerra Naval y el Faro Punta Ángeles.
También se disfrutan de miradores costeros y se exploran las quebradas de Playa Ancha, que
albergan diversa fauna marina. La travesía llega a la bahía de Laguna Verde, donde se aprecian
playas y humedales. La termoeléctrica de AES Gener marca el final del viaje antes de llegar a
la playa Las Docas. Aquí, la nave fondea para permitir a los pasajeros almorzar o, si la Armada
lo permite, bañarse en la playa. El tiempo estimado para esta travesía es de 5 a 6 horas, según
la velocidad de la nave, las condiciones del viento y la estancia en Las Docas.
Servicios extras:
• Servicios higiénicos: Las lanchas en Valparaíso, a excepción de las cuatro del Colectivo de
Lancheros que tienen una capacidad superior a 100 personas, carecen de servicios higiénicos. El
catamarán Superman se destaca por tener dos baños, uno para cada género, lo que le permite
ofrecer un servicio más completo y navegar durante varias horas, a diferencia de la mayoría de
las naves competidoras. Es importante mencionar que esto implica una inversión en limpieza,
higiene y mantenimiento de los baños.
• Alimentación: El amplio espacio interior del yate permite ofrecer servicios de alimentación y
bebida de manera cómoda. La empresa Club House Barón se encargará de proveer alimentos
y bebidas que se incluirán en el precio de cada paseo, así como mercadería adicional para la
barra. Esta colaboración es única entre los servicios náuticos disponibles, ya que ninguna otra
nave ofrece algo similar.
4.4. Oferta de los competidores

Podemos reconocer que la principal competencia del turismo en el puerto se produce de par-
te del Colectivo de Lancheros. Cuyo servicio se caracteriza por ser mas económico al contar con
embarcaciones más pequeñas, que flaquean en apartados como seguridad, alimentación, etc.
4.5. Proceso de comercialización del producto o servicio

• Venta en punto de embarque: La venta en el punto de embarque se lleva a cabo mediante un
cajero ubicado en una cabina cerrada cerca del embarcadero del Muelle Barón. Este cajero
está en funcionamiento todos los días de operación, desde las 8:30 A.M. hasta las 8:30 P.M.
Los clientes pueden comprar sus entradas en este punto de venta utilizando efectivo, tarjeta de
crédito o Redcompra. Sin embargo, deben hacerlo de inmediato y con un límite de tiempo de
hasta 10 minutos antes de que la nave zarpe para el paseo programado.
• Venta por internet: La compra de entradas se realiza a través de nuestro sitio web oficial, donde
los clientes pueden adquirir sus boletos hasta las 8:00 A.M. del mismo día del paseo programado
para evitar problemas y sobreventas. Las ventas en línea tienen prioridad sobre las ventas en el
punto de embarque y solo se pueden comprar antes de la apertura de las ventas en el punto de
embarque para ese día específico.
4.6. Relación con los proveedores y la disponibilidad y pre-

cio de los insumos, actuales y proyectados
La empresa Travel Traveling ha establecido alianzas estratégicas clave. La alianza más destacada
es con Valpo Sub, propietaria del embarcadero del Muelle Prat. Las conversaciones con Mery Salazar,
directora de Valpo Sub, no solo han sido valiosas para comprender el mercado del turismo náutico
y la factibilidad del servicio en Valparaíso, sino que también han sentado las bases para una futura
cooperación. Valpo Sub reconoce el valor del catamarán Superman para el sector. Además, su víncu-
lo con Mall Plaza permite la operación a largo plazo, independientemente del proyecto Mall Plaza
Barón.
En segundo lugar, Puerto Deportivo Barón y Club House Barón son aliados importantes, ya que
ofrecen servicios que complementan la oferta de Travel Traveling, como el transporte de pasajeros
hacia el catamarán y servicios de alimentación, respectivamente.
Tercero, mantener una buena relación con la Capitanía de Puerto de Valparaíso y la Empresa Por-
tuaria de Valparaíso es esencial. La Capitanía de Puerto otorga los permisos necesarios y supervisa la
operación, mientras que la Empresa Portuaria es la concesionaria principal y debe otorgar permisos
para fondear la nave cerca de sus instalaciones en caso de emergencia.
Por último, obtener el patrocinio de SERNATUR Valparaíso, el Departamento de Turismo y las
entidades gubernamentales regionales es beneficioso para ser reconocidos como parte de los servicios
turísticos respaldados por estas organizaciones.
4.7. Política de ventas

Se pretenden realizar variadas formas de promoción, en dónde la más importante es la vía internet,
mediante redes sociales, Google y página web propia. Como canales secundarios, se considera la
entrega de folletos informativos vía promotores en las inmediaciones del Muelle Barón y puntos
concurridos por el cliente objetivo durante el periodo estival únicamente; y mediante canales externos
como hoteles, hostales, puntos de información turística.
Estudio técnico 15
5. Estudio técnico
5.1. Proceso productivo
El proceso productivo se dividirá en 3 etapas, pre-operación, operación y post-operación
5.1.1. Pre-Operación
En esta etapa se busca planificar, conseguir y asignar los diversos recursos (insumos o RH) para
la óptima realización de la operación, por la naturaleza del proyecto esté tiene 3 ejes centrales,
maquinaria, humano y servicios. Dentro de la preparación de la maquinaria, cae la tarea de revisar
el estado de la nave, darle mantenimiento y asegurarse que no haya algún elemento o defecto que
pueda poner en riesgo la salud de pasajeros o trabajadores.
Para la preparación de recursos humanos será necesario contratar y capacitar a quienes estén de
servicio en la nave, los trabajos con bajo nivel de especialización como lo pueden ser los de tripulación,
pueden ser contratados cada periodo pre-estival y ser capacitados antes de comenzar la temporada,
mientras que otros cargos como el de capitán se busca que tengan mas permanencia, aun así habrá
capacitaciones generales en cuanto a seguridad y el trató al cliente.
En cuanto a planificación de servicios se encuentran las actividades principales, referidas a las que
busca proveer directamente este proyecto, como lo el propio paseo, con la presencia de un guía, en las
cuales se debe planificar la ruta, desviaciones, planes para emergencias, etc, y actividades secundarias,
como lo son el servicio de alimentación, estos servicios serán subcontratados, por lo que antes de la
temporada estival se deberá designar quienes proveerán estos servicios.
5.1.2. Operación
La operación en si comienza con la captación de clientes, mediante la propia nave, puesto que
por su tamaño es bastante visible, como por la presencia de promotores en el puerto, mientras los
clientes compran entradas y abordan la nave, llevados a esta por los amarradores, serán recibidos
por los tripulantes, el guía y el capitán, al mismo el maquinista se asegurara que haya suficiente
combustible para realizar el viaje, luego la nave partirá su recorrido, los tripulantes velaran por la
seguridad de los pasajeros, disponiéndose en los 2 pisos de la nave, además de comunicar las reglas
de seguridad y que hacer en caso de emergencia, el capitán estará encargado de dirigir y resolver
toda cuestión que se presente durante la navegación, y el maquinista menor además de velar por el
correcto funcionamiento de la sala de maquinas, adoptara también la responsabilidad de limpiar y
reponer los materiales de los baños.
5.1.3. Post-Operación
Una vez se haya completado el paseo, los pasajeros volverán a puerto nuevamente ayudados de
los amarradores, y se les alentara a visitar la tienda, además de darles la posibilidad de calificar su
experiencia, en base a eso se podrá mejorar el servicio prestado enfocándose en el trato con el cliente,
esto podrá ser implementado en los cursos de capacitación que se les prestara a los trabajadores,
además de hacer un aseo mas profundo y preparar la nave para repetir el proceso.
Estudio técnico 16
Figura 1: Proceso Productivo
5.2. Unidad básica de medida

La unidad básica de medida seleccionada sera de clientes por periodo estival (verano), medidos
por tickets de entrada vendidos, esto es, puesto que durante este periodo es en el que se concentran
las ventas anuales.
5.3. Materias primas a utilizar

Debido a que se ofrece un servicio de turismo náutico, la principal materia prima a utilizar
es petroleo, si bien también hay un servicios complementarios como por ejemplo de alimentación,
este sera realizado por una empresa externa, por lo cual no se consideraran los insumos de estas
actividades.
5.4. Función de producción

Dado que mediante el estudio de mercado se aproximo una cifra de 78.720 nuevos clientes, La
nave catamarán Superman tiene capacidad para 240 personas, asumiendo un viaje promedio con
90 % de la capacidad máxima, entonces se deberán hacer aproximadamente 4 recorridos por día para
satisfacer la demanda en periodo estival. Para esto se estima que el tamaño mínimo de la tripulación
para el funcionamiento de la nave consistiría en 1 capitán, 1 maquinista, 2 tripulantes, 1 anfitrión,
1 guía, 1 fotógrafo y 2 bar tenders, pero para una mejor experiencia y para cubrir la posibilidad de
ausencia en el puesto, se ha decidido contratar a más del mínimo, salvo en el caso de maquinista
y capitán puesto que de ser necesario el dueño y gerente de la empresa puede reemplazarlos de ser
necesario.
Estudio técnico 17
5.5. Costos operacionales

Por la naturaleza del proyecto, los mayores costos se asocian a sueldos, mantenimiento de la nave
y del tipo administrativo. Es importante destacar que se ha hecho la distinción entre periodo estival y
no estival puesto que en este último la demanda es más baja, lo que se traduce en mayor trabajo en la
temporada estival, así como mayor actividad. Debido a que la nave es nueva, los costos de mantención
de los primeros años se concentran principalmente en arreglos de ferretería, sin embargo también hay
una mantención obligatoria que se debe hacer cada 2 años en tierra y que posteriormente, esta
sea revisada por inspectores de la Armada. En cuanto a los salarios, además de hacer la distinción
entre periodo estival y no estival, en este ítem solo se consideran los trabajadores necesarios para la
realización del proyecto, dentro de una empresa ya en marcha, por lo tanto no se consideran puestos
que ya están siendo ocupados, como por ejemplo, gerente general, entre otros.
Tabla 3: Mantención
2015 2016 2017 2018 2019

Motores y Equipo 0 0 0 0 11.422.987
Ferretería 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 12.366.695
Subida a Varadero 0 5.758.000 0 5.758.000 0
Tabla 4: Administración y ventas
Gasto Mensual
Artículos Aseo y Baño 80.000
Teléfono y Luz 80.000
Internet 70.000
Tabla 5: Costos mensuales fijos
Periodo estival Resto del año

Fondeo y Muellaje 700.000 500.000
Petróleo 1.860.000 1.400.000
Estudio técnico 18
Tabla 6: Sueldos
Dotación Renta Mensual Renta Mensual Bruta no Estival

Bruta Estival
Capitán de Nave 1 800.000 320.000
Menor
Vendedor 3 500.000 430.000
Maquinista de Na- 1 420.000 180.000
ve Menor
Tripulante de Na- 3 330.000 150.000
ve Menor
Amarrador 2 205.000 120.000
Anfitrión 2 350.000 140.000
Fotógrafo 2 400.000 160.000
Bar tender 3 250.000 120.000
Guía 2 500.000 300.000
Promotor 5 15 % de sus 15 % de sus ventas
ventas
5.6. Grado de especialización de la mano de obra

• La empresa ya cuenta con amarradores con experiencia, por lo que no habrá que capacitarlos,
aunque cabe remarcar que no es necesaria capacitación externa (como cursos), sino que la
experiencia en su oficio cobra mayor peso.
• De los tripulantes, anfitrión y guía no es necesario que cumplan con estudios previos a su
contratación, haciendo la capacitación una vez sean contratados, esta última sera designada
por el gerente.
• En cuanto al fotógrafo y el bar tender, no se requerirá capacitación previa, solamente experiencia
laboral dentro de sus respectivas áreas.
• Para el maquinista y capitanes se espera que hayan realizado un curso de instrucción, de acuerdo
a su puesto, previo a su contratación.
• En cuanto a vendedores y promotores, se busca un perfil joven, como estudiantes, sin importar
la experiencia y con una capacitación ligera posterior a la contratación.
5.7. Escala y el tamaño del proyecto

Se espera que la empresa aumente su capacidad en un 170 %, es decir, aumentar su actual capaci-
dad de 60.000 a 162.000 clientes por temporada estival, viendo que la demanda máxima se estima en
192.000 personas, se podrá dar abasto al 84,37 % de la demanda total, en el caso que la demanda este
más cerca del escenario pesimista, de 113.280, entonces se podría dar abasto al 100 % de la demanda,
aumentando los clientes de la empresa en un 88 %.
Estudio técnico 19
5.8. Localización
El proyecto se realizara en San Antonio, Región de Valparaíso, en especifico se considera Puerto
Barón, puesto que ofrece muellaje de manera inmediata y por ventaja de infraestructura con respecto
a otros muelles, se considera también el muelle Pratt, aunque la alta concentración de lanchas y botes
pesqueros dificultaría las operaciones. Por último, los recorridos marítimos será entre Viña del Mar
y Valparaíso (incluyendo Laguna Verde)
Instrumentos Financieros – Contables 20
6. Instrumentos Financieros – Contables

6.1. Balance para el periodo inicial (t=0) y año 1 (t=1)
Figura 2: Balance para t=0 y t=1
Aquí podemos ver los balances para t=0 y t=1, en donde obtenemos los datos del disponible,
activo fijo bruto y el capital social en el t=0, siendo así como cumplimos con la preposición de que
el total de los activos es igual al de los pasivos y el patrimonio.
En el año t=1, tenemos un parámetro más respecto al anterior, el cual este es la depreciación de
los activos que se tienen, por lo que se anota en el balance también. Nuevamente se cumple con la
preposición del balance, por lo tanto concluimos que nuestros balances se respaldan entre ellos.
Instrumentos Financieros – Contables 21
6.2. Estado de resultados del año 1 (t=1).
Figura 3: Estado de Resultado
Respecto a los estados de resultados del año t=1, tenemos las variables de arriba, las cuales
se relacionan entre si para poder obtener todos los valores de la tabla. Se puede acotar que no se
aplican impuestos, puesto a que la utilidad del año t=1 es negativa. También los parámetros que
están subrayados son la suma de los valores de arriba de estos, hasta antes de otro valor subrayado.
(Ejemplo: Marketing + Gastos Operacionales + Recursos Humanos = Gastos de Administración y
Ventas).
Flujo de caja proyecto puro y financiado mejorados 22
7. Flujo de caja proyecto puro y financiado me-

jorados
7.1. Demanda y Frecuencia para estimar los ingresos
El apartado 7 que hace referencia al Flujo de caja se encuentra calculado en el Excel "Flujo
de Caja", donde aquí se encuentran desarrollados todos los procedimientos de los costos, ingresos,
depreciación, entre otros valores del flujo de caja los cuales son conocidos. Estos cálculos fueron
llevados en diferentes hojas del Excel, donde podemos ver que la mayor dificultad fue a la hora de
obtener los ingresos por venta y los costos de este proyecto, donde se consideraron desde los servicios
de limpieza hasta los gastos que se tenían que hacer el año 0 y año 1 para poder colocar el Catamarán
Superman en marcha. La principal suposición de este proyecto fue la demanda de este, ya que no se
conoce con certeza como va a ir fluctuando respecto a los precios establecidos a lo largo del tiempo,
los cuales son; a Valparaíso $5.000, a Viña del Mar $9.000 y por ultimo a Laguna Verde $17.000.
Asumiendo la siguiente demanda;
Figura 4: Demanda Total de los Usuarios
Otro supuesto que se llevo a cabo es la frecuencia con la que se hacen los viajes, ya que primero
en verano (Enero y Febrero) normalmente hay una mayor demanda, por lo tanto tienen que subir la
oferta, de tal modo que deben realizar más viajes durante la semana, a continuación se presenta los
datos asumidos;
Figura 5: Frecuencia de viajes semanales a los diferentes destinos
7.2. Flujo de Caja Proyecto Puro Mejorado

Este Flujo de Caja se caracteriza por no tener ningún tipo de financiamiento por lo que se
adjuntará una captura de sus resultados.
Figura 6: Flujo de Caja Puro Mejorado
7.3. Indicadores de rentabilidad VAN y TIR

Para contextualizar se va a explicar que miden estos dos indicadores, en primer lugar se tiene
el Valor Actual Neto (VAN), el cual es una herramienta financiera que permite determinar si una
inversión es rentable o no, y en segundo lugar tenemos la Tasa Interna de Retorno (TIR), el cual
es la tasa de descuento que hace que el VAN de una inversión sea igual a cero. Posteriormente se
asumió una demanda con un escenario normal, el cual considera que el catamarán se llena alrededor
de un cuarenta y cinco porciento de su totalidad;
Figura 7: Indicadores Económicos Proyecto Puro Escenario Normal
Luego de analizar los indicadores VAN, se puede concluir se va a perder dinero, por lo que no
es conveniente hacer el proyecto, además que el TIR nos indica que es muy baja la rentabilidad del
proyecto. En conclusión no debería llevarse a cabo por temas económicos.
7.4. Flujo de Caja Financiado Mejorado

Este Flujo de Caja se caracteriza por tener un tipo de financiamiento, en los cuales aparecen
términos como el préstamo, intereses, amortizaciones y las cuotas. A continuación se adjuntarán
unas capturas de como se costea esto y los resultados finales.
Figura 8: Financiamiento del Flujo de Caja Mejorado
Figura 9: Flujo de Caja Financiado Mejorado
7.5. Indicadores de rentabilidad VAN y TIR Proyecto Fi-

nanciado
Como se menciono anteriormente el Valor Actual Neto (VAN), es una herramienta financiera que
permite determinar si una inversión es rentable o no, y en segundo lugar tenemos la Tasa Interna
de Retorno (TIR), el cual es la tasa de descuento que hace que el VAN de una inversión sea igual a
cero. Siendo así como los indicadores son;
Figura 10: Indicadores Económicos Proyecto Financiado Escenario Normal
Es así como podemos comparar estos indicadores de rentabilidad con los del proyecto puro y
claramente podemos visualizar que el financiado tiene una mayor probabilidad de tener un mayor
índice de rentabilidad, por lo que es más beneficioso realizarlo con un préstamo, para así suavizarlo.
Estudio organizacional administrativo 26
8. Estudio organizacional administrativo

Habrá un gerente general a cargo de toda la compañía y luego esta se dividirá en dos áreas.
Una relacionada al funcionamiento de la nave que estará a cargo del Capitán y otra área de ventas
que estará a cargo del gerente de ventas. Bajo el capitán trabajan todos los empleados relacionados
directamente al funcionamiento del catamarán como lo son tripulantes, maquinista, anfitrión entre
otros. Por el lado de ventas está el community manager, un cargo importante dada la relevancia
actual de la promoción a través de redes sociales, además de los vendedores de entradas y el contador
quien está encargado de llevar el buen orden de las finanzas.
Figura 11: Organigrama de la empresa
Estudio legal 27
9. Estudio legal
Dentro del marco legal que abarca este proyecto, destaca principalmente la Ley de Navegación,
una normativa que regula todas las actividades vinculadas con este sector. Asimismo, se encuentra la
Dirección General del Territorio Marítimo y de Marina Mercante, la autoridad marítima encargada
de aplicar y supervisar el cumplimiento de la ley de navegación. Además, esta entidad se encarga
de hacer cumplir los convenios internacionales y las normas legales o reglamentarias asociadas con
sus funciones primordiales: la preservación de la ecología marina y la regulación de la navegación
en las aguas bajo la jurisdicción nacional, asegurando un entorno seguro y controlado. La Dirección
General del Territorio Marítimo dispone de diversos reglamentos para asegurar el cumplimiento de
estas responsabilidades.
Entre los reglamentos dispuestos por la Dirección General del Territorio Marítimo y Mercante,
los que afectan directamente al proyecto son:
• Reglamento de registro de naves y artefactos navales. [8]
• Reglamento sobre formación, titulación y carrera profesional del personal embarcado.[9]
• Reglamento de tarifas y derechos de la Dirección General del Territorio Marítimo y de Marina
Mercante.[10]
• Reglamento internacional para prevenir los abordajes. [11]
• Requerimientos para paseos náuticos, NCh3016. [12]
Todos estos reglamentos no solo definen los permisos necesarios sino que también establecen los
requisitos de seguridad indispensables al momento de registrar una embarcación para su utilización,
ya sea con fines comerciales o personales.
Estos documentos normativos también especifican las dotaciones mínimas de personal requeridas
a bordo, detallando los estudios y habilidades que dicho personal debe poseer. Además, delinean las
reglas de navegación que deben seguirse, las restricciones aplicables en diferentes zonas marítimas, los
procedimientos obligatorios a seguir durante la navegación y las tarifas asociadas. Cumplir con estos
requisitos y aportar los recursos financieros necesarios es esencial para poder zarpar por primera vez,
garantizando así un entorno marítimo seguro y regulado tanto para la tripulación como para terceros
involucrados.
El Certificado de Arqueo, por otro lado, desempeña un papel crucial al determinar el tonelaje
de registro grueso (TRG), la eslora, manga y puntal de la nave. La medición de su TRG es par-
ticularmente relevante, ya que permite clasificar la nave como mayor o menor, dependiendo de si
la embarcación supera los 50 TRG o se encuentra por debajo, respectivamente. La clasificación de
las naves en categorías menores o mayores se basa en diversos criterios, como la forma en que son
administradas, ya sea por una persona particular o un departamento.[10]
Además, se considera la cantidad mínima de dotación necesaria para su funcionamiento. Por ejem-
plo, en el caso de las naves mayores, se requiere personal altamente calificado de la Marina, como
patrones o capitanes, oficiales, tripulantes y maquinistas, a quienes se les debe proporcionar un sala-
rio mayor y proporcional a sus responsabilidades profesionales. Otro criterio de clasificación se basa
Estudio legal 28
en los costos y requisitos para operar las naves, siendo considerablemente más elevados para las de
mayor tamaño en comparación con las más pequeñas.
Esta disparidad se debe principalmente a que, en las embarcaciones de mayor tonelaje, los impues-
tos, permisos y certificados obligatorios son más numerosos, de mayor cuantía y requieren un mayor
nivel de rigurosidad. Además, los costos asociados con el mantenimiento, el gasto en combustible, el
equipamiento de seguridad, el equipamiento eléctrico, entre otros, son significativamente superiores
a los de las embarcaciones más pequeñas.
Por otro lado, las autoridades gubernamentales que se involucran en el proyecto y en su legitimidad
son:
• Ministerio de Salud: Encargado de fiscalizar las condiciones higiénicas tanto de la nave y su
infraestructura, como de las provisiones a comercializar. Por otro lado, son los encargados de
otorgar los permisos sanitarios correspondientes.
• Servicio de Impuestos Internos: Encargado de determinar y otorgar los distintos giros con que
operará el proyecto.
Mencionando un apartado relevante, se tiene que los permisos comerciales, como las patentes de
alcohol, de cabaret y de restaurante, son otorgados por las municipalidades correspondientes al lugar
físico donde se ubica la empresa o negocio. Sin embargo, cuando el negocio presta servicios en el mar,
queda fuera del ámbito regulador municipal, lo que limita la capacidad de las municipalidades, como
la de Valparaíso en este caso, para cobrar patentes, dado que la ubicación no se encuentra dentro
de su jurisdicción. En este contexto, los permisos necesarios deberían ser otorgados por la Capitanía
de Puerto de la zona; sin embargo, la única autorización que emite esta entidad es la de navegación.
Esto pone de manifiesto un vacío legal en las regulaciones chilenas, eximiendo a las empresas que
ofrecen servicios turísticos en el mar de la obligación de pagar patentes por la comercialización de
alimentos, bebidas alcohólicas y la realización de actividades comerciales.
Estudio medioambiental 29
10. Estudio medioambiental

Dado el efecto ambiental que produce la actividad humana, el Catamarán Superman debe adecuar-
se a la normativa medioambiental, en este caso, Chile cuenta con un marco normativo e institucional
robusto aplicado al sector de residuos sólidos [1].
La Política Nacional de Residuos Sólidos 2018 – 2030 del Ministerio de Medio Ambiente estable-
ce las directrices para la gestión integral de los residuos además de incorporar una promoción a la
cultura de reciclaje y responsabilidad ambiental. Lo anterior refleja un compromiso real del país con
el desarrollo sostenible y la economía circular. Además, la Ley 20.920 sobre el manejo de envases y
embalajes establece el marco para la gestión de residuos, siendo la responsabilidad extendida del pro-
ductor lo que implica que los fabricantes y distribuidores son responsables no solo de sus productos
sino también de los residuos generados por estos, fomentando al reciclaje [1] y [2].
Además, actualmente existe el Convenio internacional, el cual previene la contaminación por los
buques, (MARPOL) siendo el principal convenio internacional que versa sobre la prevención de la
contaminación del medio marino por los buques a causa de factores de funcionamiento o accidentales.
Estas normas abarcan desde la prevención de la contaminación por hidrocarburos hasta la regulación
de las emisiones atmosféricas de los buques. La adhesión a este convenio es crucial para el Catamarán
Superman, ya que garantiza que sus operaciones no contribuyan a la degradación del medio marino,
un aspecto vital en la conservación de los ecosistemas marinos y la biodiversidad [3].
El Ministerio de Salud de Chile junto con el reglamento Sanitario de los Alimentos en Chile contri-
buyen con la legislación sanitaria del país. Este reglamento establece normas estrictas para asegurar
que todos los procesos relacionados con los alimentos, desde su producción hasta su venta, cumplan
con los más altos estándares de higiene y seguridad. Para el Catamarán Superman, esto significa que
cualquier servicio de alimentación a bordo debe adherirse a estas regulaciones para garantizar la segu-
ridad y el bienestar de los pasajeros. El reglamento establece normas específicas para la manipulación
de alimentos, incluyendo la preparación, cocción, almacenamiento y presentación. Esto significa que
cualquier personal de cocina a bordo del Catamarán Superman debe estar adecuadamente capacita-
do y seguir estrictas prácticas de higiene para evitar la contaminación de los alimentos. Además, las
instalaciones de cocina deben diseñarse y mantenerse de acuerdo con los estándares de higiene, lo
que incluye el uso de equipos adecuados y la implementación de procedimientos efectivos de limpieza
y desinfección [4] y [5].
Existen diversas metodologías para la evaluación de impactos ambientales, una de las principales
y más reconocidas es la evaluación del impacto ambiental (EIA), el cual es un proceso crucial pa-
ra entender y mitigar los efectos negativos de cualquier proyecto en el medio ambiente. La Matriz
de Leopold es una herramienta clásica en este campo, que permite a los evaluadores identificar y
cuantificar los impactos de un proyecto en diversos factores ambientales. Esta matriz consiste en una
tabla de doble entrada donde se cruzan las acciones del proyecto con los posibles efectos ambientales,
permitiendo una visión panorámica y detallada de los impactos [3] y [6].
Por otro lado, la metodología de Evaluación de Impactos Ambientales de ERM se centra en un

enfoque más holístico y colaborativo. Esta metodología implica la participación de un equipo in-
terdisciplinario de expertos que pueden aportar diferentes perspectivas sobre los posibles impactos
Estudio medioambiental 30
ambientales de un proyecto. Este enfoque es particularmente útil para proyectos complejos como el
funcionamiento de un catamarán, donde los impactos pueden ser variados y abarcar desde la conta-
minación del agua y aire hasta los efectos socioeconómicos en las comunidades locales [3] y [6].
Además, la metodología ERM también enfatiza la importancia de la participación pública en el

proceso de EIA. Esto significa que se debe considerar la opinión y los conocimientos de las comuni-
dades locales y otros grupos de interés en la evaluación de los impactos ambientales. Esta inclusión
asegura que todas las voces sean escuchadas y que las decisiones tomadas sean socialmente respon-
sables y ambientalmente sostenibles [3] y [6].
Los catamaranes, como cualquier otro tipo de embarcación, pueden tener un impacto significa-
tivo en el medio ambiente marino. Este impacto puede ser causado por varias actividades, como la
emisión de gases de escape, la descarga de aguas residuales y basura, y el ruido submarino. Además,
los catamaranes pueden contribuir a la introducción de especies invasoras a través del agua de lastre,
lo que puede alterar los ecosistemas locales. Es importante que se sigan las regulaciones y las buenas
prácticas para minimizar estos impactos y se implementen procedimientos eficientes de gestión de
residuos y agua de lastre, además de reducir el ruido submarino. Para esto se pueden incluir tec-
nologías más limpias, implementando procedimientos de gestión de residuos y agua de lastre, y la
reducción del ruido submarino[7].
Indicadores de rentabilidad y cálculo tasa de descuento 31
11. Indicadores de rentabilidad y cálculo tasa de

descuento
Busa : Para el indicador del Beta del mercado norteamericano ocupamos la equivalencia mencio-
nada en la pauta, tal que este será igual al Beta del mercado Chileno. De todos los Beta dados, el
que mas se relaciona con el proyecto es el Beta de recreación por lo que ocupamos este, con un valor
de 1,42.
BCP10 : Para este indicador se utilizó el promedio de los últimos 10 años para que este tenga mas
fiabilidad, tomando el valor de 5,33.
IGP Aa : Para este indicador se utilizó el promedio de los últimos 15 años de la variación del
indicador de IGPA, tomando un valor de 0,49.
πe : Para el indicador de la inflación esperada, se utilizo el promedio de los últimos 10 años del
indicador IPC, tomando un valor de 4,21
Dado que la empresa tiene sus ingresos, costos e inversiones en el mercado chileno, ya que se trata
de una empresa de turismo náutico en la región de Valparaíso, se utilizo la formula indicada para
estas empresas, siendo la siguiente:
Pesos nominales: rp = BCP 10 + βusa (IGP A − BCP 10) (1)
1 + BCP 10 + βusa (IGP A − BCP 10)

Pesos reales: ru = −1 (2)
1 + πe
Tasa de descuente en pesos nominales: -1,5428
Tasa de descuento en pesos reales: -1,1041
Optimización 32
12. Optimización
12.1. Momento óptimo de inicio
Veamos que nuestra matriz de pagos se puede ver afectada principalmente por
1.Variación en la demanda
2.Variación en los costos
Si nos fijamos en la demanda, y remitiéndonos al punto 4.1 Estimación demanda del proyecto del
informe, podemos notar que no hay razones particulares para creer que la demanda aumentara o
disminuirá en los próximos años por si sola.
Ahora bien por el lado de los costos si bien tienden a aumentar cada año por la inflación, no
habría razón para pensar que afectaría de sobre manera el sector del turismo náutico, por tanto se
esperaría que los precios pudieran mantenerse a la par con la inflación.
Con esto podemos concluir que los pagos del proyecto no responden a cambios en la fecha de
inicio del proyecto, es decir, si por ejemplo se inicia el año 2024, el pago del año 2025 sera igual al
pago que se obtendría el año 2026 en caso de haber iniciado el proyecto el año 2025.
Aunque notemos que la matriz de pago si que varia dependiendo del periodo del año en el que se
este (estival y no estival), obteniéndose mejores pagos en el periodo estival, por lo cual el momento
óptimo de inicio no se da en ningún año particular pero si dentro del año que se elige, siendo el mejor
periodo de inicio el pre-estival (dejar margen de tiempo para iniciar operaciones contratar mano de
obra)
12.2. Tamaño óptimo

El tamaño del proyecto viene dado por la compra de la nave (naves en caso de querer ampliarlo)
y la cantidad de personal activo
Como se vió en el punto 5.4 Función de producción, en el estado actual del proyecto ya se da
abasto a gran parte de la demanda potencial del mercado, esto es en el escenario optimista, mientras
que en el escenario pesimista, se tiene la capacidad de abastecer el 100 % de la demanda, por tanto
no se recomienda aumentar el tamaño del proyecto, ahora para reducirlo, sabiendo que actualmente
solo se compraría una nave, la única forma seria reducir el personal, si bien esto es posible a simple
vista, siendo que se esta contratando un 50 % por sobre la capacidad mínima de operación del barco,
esta decisión es más que nada para que, en caso de ausentarse un trabajador por cualquier motivo,
el catamarán pueda seguir en operación ese día, aunque también permite hacer mas viajes por día.
Es por esto que el cambio en el tamaño del proyecto se estima inviable, por lo tanto el tamaño
óptimo del proyecto es el actual.
12.3. Lugar
En cuanto al lugar se consideraran como opciones viables solo las que estén dentro de Chile,
puesto que el proyecto se ha hecho dentro del marco legal de este país, por lo tanto los cambios que
habría que hacer en el proyecto para hacerlo viable rozarían el hacer un proyecto nuevo. Además
cabe recalcar que por el tamaño de la nave, se estima inconveniente (si no inviable) el hacer rutas
marítimas largas del tipo internacional.
Ahora dentro de Chile es importante reconocer donde se concentra nuestra demanda, como se vió
en el punto 4.1 Estimación demanda del proyecto, nuestro publico objetivo se ve concentrado en la
V región, dentro de esta los muelles que presentan la capacidad de albergar el buque se destacan,
Optimización 33
Puerto Barón y Muelle Prat.

Entre estos dos se opta como puerto principal a Puerto Barón, debido a que ofrece muellaje de
forma inmediata y tiene mejor infraestructura, además de tener más cerca al proveedor de alimentos
Club House Barón, y por último la alta presencia de lanchas y pequeñas embarcaciones en Muelle
Prat dificultarían algunas operaciones.
12.4. Momento óptimo de reemplazo

Debido a que el catamarán tiene una vida útil esperada de 36 años, se evalúa como poco practico
hacer un análisis hacia una frontera de tiempo tan lejana, puesto que hay muchas variables que no
controlamos (cambios en la demanda, legislativos, económicos, etc) y que podrían afectar nuestras
variables de decisión, por tanto consideraremos el proyecto como irrepetible
12.5. Momento óptimo de término

Basándonos en el flujo de caja de nuestro proyecto, que tiene un horizonte de tiempo a 5 años, a
partir de esta información se genera la siguiente tabla analizando los VANs asociados a la liquidación
del proyecto por año.
Con lo cual podemos ver que el momento óptimo de liquidación corresponde al segundo año, sin
embargo es importante volver a mencionar que este proyecto se estima a largo plazo, por lo cual seria
importante evaluarlo en un horizonte de tiempo mayor
Análisis de sensibilidad 34
13. Análisis de sensibilidad

Para hacer el análisis de sensibilidad, variamos las variables inciertas que componen el flujo de caja
y estudiamos como esas variaciones afectan al VAN. En este caso analizaremos el efecto de aumentar
y disminuir en 10 % la tasa de descuento, los costos fijos y la inversión inicial. En la tabla podemos ver
los resultados de este análisis. Notamos que la variable con mayor elasticidad es la inversión inicial.
Además de este análisis podemos hacer análisis de escenario, por ejemplo poniéndonos en el caso de
que haya una alza en el precio del petroleo. En este caso habría un alza en los costos de operación
del catamarán por lo que habría una disminución en las ganancias. Se podrían aumentar los precios
de los paseos pero veríamos una disminución en la demanda. Por otro lado todas las empresas de
paseos náuticos sufrían esta alza por lo que probablemente no veríamos una disminución en nuestra
participación de mercado pero sí en el tamaño total del mercado.
Tabla 7: Análisis de sensibilidad
Inicial +10 % -10 %

Valor 20 % 22 % 20 %
Tasa de descuento VAN -$202.663.476 -$227.222.144 -$175.874.597
Elasticidad 1,21 1,32
Valor -$269.445.653 -$296.390.218 -$242.501.088
Costos fijos VAN -$202.663.476 -$229.608.041 -$175.718.910
Valor -$525.221.909 -$577.744.099 -$472.699.718
Inversión inicial VAN -$202.663.476 -$255.185.667 -$150.141.285
Conclusiones 35
14. Conclusiones
En cuanto al proyecto en sí, si bien es cierto que se estima que una gran porción de la demanda
actual esta desaprovechada, el alto costo del catamarán hace que, incluso en un escenario positivo,
el proyecto no sea económicamente rentable (esto basándose en el flujo de caja mejorado), o tenga
una duración mucho mas breve de lo esperado (usando el flujo de caja con financiamiento, dio como
resultado que el tiempo óptimo de termino es el segundo año de operación, algo extraño siendo que
una inversión inicial tan grande indicaría un proyecto a largo plazo), y aunque bien el costo
Anexo: Lista de Figuras 36
15. Bibliografía
1. Servicio de Evaluación Ambiental. (s.f). Normativa ambiental aplicable. (http://si3.bcentral.c
l/siete).
2. Hidronor (s.f). Normativas Ambientales. (https://www.hidronor.cl/normativas-ambientales/).
3. Organización Marítima Internacional. (s.f). Convenio internacional para prevenir la contami-
nación por los buques (MARPOL). (https://www.imo.org/es/About/Conventions/Paginas/Int
ernational-Convention-for-the-Prevention-of-Pollution-from-Ships-%28MARPOL%29.aspx).
4. BCN. (2011) DECRETO 39 | ESTABLECE NORMA DE EMISIÓN DE MATERIAL PARTI-
CULADO, PARA LOS ARTEFACTOS QUE COMBUSTIONEN O PUEDAN COMBUSTIO-
NAR LEÑA Y PELLET DE MADERA. (https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=10
42254&idVersion=2014-03-04&idParte=).
5. Ministerio del Medio Ambiente. (2021) Reporte del Estado del Medio Ambiente 2021 da cuenta
del desempeño ambiental de Chile. (https://mma.gob.cl/reporte-del-estado-del-medio-ambient
e-2021-da-cuenta-del-desempeno-ambiental-de-chile/).
6. BCN. (1994) LEY 19300 | APRUEBA LEY SOBRE BASES GENERALES DEL MEDIO AM-
BIENTE. (https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=30667&idParte=9705635&idVersio
n=2021-08-13).
7. Armada de Chile. (s.f). Política Medioambiental de la Armada. (https://www.armada.cl/nues
tra-armada/politica-medioambiental-de-la-armada).
8. Armada de Chile. (2009) Reglamento del registro de naves y artefactos navales (https://www.
directemar.cl/directemar/site/docs/20170109/20170109173915/tm_005.pdf).
9. Armada de Chile. (1999) Reglamento sobre formación, titulación y carrera profesional del per-
sonal embarcado (colab.research.google.com/drive/1NV-uLEs76k5ccOjFgHTvxpiUo9B11xpe
?authuser=1&hl=es).
10. Armada de Chile. (2023) Manual de trabajo del reglamento de tarifas y derechos de la dirección
general del territorio marítimo y de marina mercante (https://www.directemar.cl/directemar
/site/docs/20200102/20200102092457/ds__m__427_2023__publicacion_actualizado_13_1
1_23_.pdf).
11. Organización Marítima Internacional. (1973) Reglamento internacional para prevenir los abor-
dajes (https://www.cameintram.org/documentos/convenciones/REGLAMENTO_INTERN
ACIONAL_PARA_PREVENIR_LOS_ABORDAJES.pdf).
12. Servicio Natural de Turismo. (2006)Paseos Náuticos - Requisitos (https://registro.sernatur.cl
/wp-content/uploads/biblioteca/calidad/Paseos-Nauticos-NCh3016-Oficial2006.pdf).
16. Anexo: Lista de Figuras

En este anexo, se proporcionan descripciones de todas las figuras que se han mencionado en el
informe principal.
Anexo: Lista de Figuras 37
1. Figura ??: Crecimiento de Chile versus Latinoamérica. Fuente: Datos obtenidos de Banco
Mundial (https://datos.bancomundial.org/).
2. Figura ??: Crecimiento de Chile versus Economías Avanzadas. Fuente: Datos obtenidos de
Banco Mundial (https://datos.bancomundial.org/).
3. Figura ??: PIB Encadenado. Fuente: Datos obtenidos de Banco Central de Chile (https:
//www.bcentral.cl/web/banco-central/areas/estadisticas).
4. Figura ??: Comparación de Inflación. Fuente: Datos obtenidos del Fondo Monetario Interna-
cional (FMI) (https://www.imf.org/external/datamapper/NGDP_RPCH@WEO/OEMDC/
ADVEC/WEOWORLD).
5. Figura ??: Precio y Producción del Cobre. Fuente: Datos obtenidos del Consejo Minero de
Chile (https://consejominero.cl/).
6. Figura ??: Participación de la Actividad Minera en el PIB. Fuente: Datos obtenidos del Consejo
Minero de Chile (https://consejominero.cl/).
7. Figura ??: Variación PIB Chile y el mundo. Fuente: Datos obtenidos del Fondo Monetario
Internacional (FMI) (https://www.imf.org/external/datamapper/NGDP_RPCH@WEO/OE
MDC/ADVEC/WEOWORLD).

Estudio de Proyecto Catamaran

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Universidad de Chile

Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

Informe 2: Evaluación proyecto turismo

Integrantes: Alejandro Baeza - 21.037.506-6

2 Idea y descripción del proyecto 2

3 Análisis Externo e Interno y FODA 4

6 Instrumentos Financieros – Contables 20

7 Flujo de caja proyecto puro y financiado mejorados 22

8 Estudio organizacional administrativo 26

11 Indicadores de rentabilidad y cálculo tasa de descuento 31

16 Anexo: Lista de Figuras 36

2. Idea y descripción del proyecto

2.2. Sector industrial

2.3. Problema a resolver u oportunidad a aprovechar (si-

2.4. Beneficios Cuantitativos y/o Cualitativos

2.5. ¿Cómo agrega valor al negocio?

2.6. ¿Qué variables medibles afectarían seriamente la ren-

Variables Ambientales: La empresa depende de variables ambientales, como el clima, viento

3. Análisis Externo e Interno y FODA

3.1.1. Poder del cliente

3.1.2. Rivalidad entre competidores

3.1.3. Amenaza de nuevos entrantes

3.1.3.1. Muelle Prat

3.1.4. Poder de negociación de los proveedores

3.1.5. Amenaza de productos sustitutos

3.2. Análisis Interno, mediante la Cadena de Valor

Recursos y materiales: Se debe considerar la infraestructura necesaria para el funcionamiento

Costos y gastos operacionales: Existen gastos asociados a el mantenimiento de motores y

3.2.1.4. Marketing y ventas

Costos de marketing: Se considera la elaboración de trípticos, pendones y pasacalles, elabora-

3.2.2. Actividades secundarias

Gerencia de Finanzas y Ventas: Encargado de la administración financiera de la empresa,

lleva la contabilidad, remuneraciones e impuestos, maneja relaciones con órganos fiscalizadores.

Community Manager: Maneja las redes sociales,elabora estrategias comunicacionales, genera

3.2.2.2. Administración de recursos humanos

Funciones y responsabilidades: Se destaca la importancia de determinar una política de retri-

Selección y Capacitación: Se resalta la importancia de una cuidadosa selección del personal

Evolución de la industria marítima:

Áreas de mejora tecnológica: Se señala la necesidad de reforzar la tecnología utilizada en la

3.3. Análisis FODA

A ellas se agregan entrevistas con personal del Departamento de Patentes y Concesiones de la

Tabla 1: Cálculo Tamaño Mercado Objetivo Existente

Tamaño Extistente 113.280

Tabla 2: Cálculo Tamaño de Mercado Objetivo Potencial

Total Turistas Nacionales y Residentes ABC1 212.756

Tamaño Existente 113.280

4.2. Propuesta de valor

Los puntos a destacar de la propuesta y que la diferencian de otras alternativas son:

4.3. Oferta del proyecto

4.4. Oferta de los competidores

4.5. Proceso de comercialización del producto o servicio

4.6. Relación con los proveedores y la disponibilidad y pre-

4.7. Política de ventas

Figura 1: Proceso Productivo

5.2. Unidad básica de medida

5.3. Materias primas a utilizar

5.4. Función de producción

5.5. Costos operacionales

2015 2016 2017 2018 2019

Tabla 4: Administración y ventas

Tabla 5: Costos mensuales fijos

Periodo estival Resto del año

Dotación Renta Mensual Renta Mensual Bruta no Estival