GESTIÓN DE PERSONAS EN EL

SECTOR PUBLICO
UNIDAD Nº 2
Procesos organizacionales de gestión de personas

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 SEMANA 3

Introducción
En esta tercera semana de estudio, identificaremos los principales elementos del proceso
organizacional al interior de los servicios públicos, tales como el proceso de selección, de desarrollo
y el de medición de desempeño, relevantes para la toma de decisiones en materia de personas.

En este aspecto Chile, se ha destacado por establecer mejoras en estos proceso, creando
para el evento una institución general en este aspecto, pasando de solo ser una institución de ser
meritocrática a profesionalizar la gestión, tal es el caso de la creación de valor en este aspecto en
avances por ejemplo del establecimiento del Sistema de Alta Dirección Pública, que ha implicado
cambios relevantes desde su implementación desde el año 2003.

Por otra parte, el servicios públicos debe de atender mayor cantidad de requerimientos de
mayor calidad de las prestaciones; teniendo presente además la permanente evaluación sobre el
ejercicio de la función pública y el sostenido desafío de fortalecer el desempeño y la productividad
del aparato público, que lo han transformado, desde el ingreso al sector público en un proceso vital
en la conformación con alcances de ser el servicio público eficiente y eficaz. Los procesos de
reclutamiento abiertos, transparentes y efectivos han cambia y que permiten en el presente identificar
a los postulantes idóneos para desempeñar las nuevas funciones en el momento adecuado.

Desde el interior nace la condición que el servicio público debe de cumplir alto estándares,
por ello se debe de abordar con mejores condiciones de desarrollo del personal, preparándolo para
un entorno cambiante y que además debe el día de hoy ser competitivo.

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 Ideas fuerza
• Los ámbitos de selección y reclutamiento del persona del ámbito del sector púbico, deben de ser
tan competitivos como si se tratase de una empresa privada. Esta competitividad hace que sea
atractiva la inclusión de personal profesional adecuado para cumplir las labores que esta
institución desea.

• Reconocer las variables claves de desarrollo y detectar adecuadamente las necesidades de

capacitación y desarrollo es un proceso importante para las empresas del sector público, que hace
que esta tarea sea sistematizada y que ayude a un futuro plan de carreras que el organismo
público pude implementar.

• Los modelos de eficacia y eficiencia del personal no deben de ser aislado solamente a la empresa
privada, pues el sector público ha diseñado instrumentos de evaluación de desempeño que
permite tener sus propios estándares de alcance necesarios para poder desarrollar la actividad de
satisfacción de necesidades de los distintos usuario y guiar los parámetros de calidad a mejores
estándares.

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 Desarrollo

1.- PROCESOS DE SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DEL SECTOR

PÚBLICO.

En general podemos entender que el proceso de reclutamiento posee diversas fuentes de

desarrollo en la literatura, por ejemplo, para Idalberto Chiavenato (pp. 18, 1999) “El reclutamiento es
un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado
el proceso de selección”.
En un sentido estricto, y en otra interpretación bibliográfica el reclutamiento es una actividad
de difusión – ofrecimiento de empleo – para atraer de forma selectiva, a candidatos que respondan
a ciertas características asociadas a un desempeño exitoso para un determinado cargo dentro de
una organización, ya que tal como lo señala Saracho (2005), “las personas que cuentan con estas
características, permiten a la organización obtener resultados sobresalientes, y por lo tanto,
garantizar, mantener y mejorar el desempeño organizacional en un nivel superior”.
En otro ámbito también podemos definir el proceso de selección y podemos establecer que
es la actividad de evaluación posterior al reclutamiento, donde se escoge a aquellos postulantes que
se adecuen en mayor medida al cargo ofrecido, satisfaciendo las necesidades de la organización, en
concordancia con el perfil establecido. “En otras palabras, la selección de personal es un proceso de
toma de decisión sobre el ajuste de los candidatos a los puestos ofertados” (Salgado, pp. 2, 2010).
De esta forma, si el proceso de reclutamiento es una labor de acopio de la mayor cantidad
posible de candidatos que tienen el perfil requerido, la selección lo es en un sentido contrario, es
decir, una actividad básicamente de eliminación de estos, salvo del mejor o de los mejores de todos
ellos que tenga(n) el perfil requerido. (Porret, M, 2010).
Sobre la base de estas definiciones, para el Servicio Civil, “un Sistema de Selección
apropiado considera una serie de elementos y procesos articulados que deben ser ejecutados con
rigurosidad técnica para alcanzar su objetivo, cual es proveer a la institución de la persona adecuada,
en el momento oportuno, para el puesto correcto, vinculado a la estrategia organizacional. De esta
forma, el sistema de selección considera al menos lo siguiente:
• Está alineado con las declaraciones de Políticas señaladas por el Poder Ejecutivo
• Cuenta con una política de reclutamiento y selección.
• Tiene un procedimiento basado en evidencia.
• Busca predecir el desempeño futuro”.
En consecuencia, el Sistema de Selección que determina el Servicio Civil, releva la
identificación de predictores del desempeño como base de un Enfoque Basado en Evidencia,
permitiendo una mirada más profunda y amplia del cargo a proveer, al considerar además de las

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conductas esperadas en el desempeño, los desafíos que la estrategia de la institución imprime a
dicha posición, los predictores que aumentan la probabilidad de ejecución esperada de las conductas,
y las herramientas que específicamente permiten evaluar mejor los antecedentes o características
del postulante”.
Este modelo aplicado para el sector ámbito público, ayuda a construir un sistema que
comprende un conjunto de etapas, cuyo fin es el de reclutar y seleccionar a la persona más idónea
y competente, necesaria para satisfacer las necesidades de un puesto de trabajo determinado, en
términos proyectivos de desempeño, que implica el uso de un análisis discriminatorio de selección
adecuado.
Este enfoque requiere justificar las decisiones tomadas a partir de la mejor evidencia
disponible. Para poder gestionar dicha evidencia es necesario documentar el proceso y las
decisiones, de forma que se puedan realizar ajustes durante el mismo, aprender para futuros
procesos de reclutamiento y selección, o utilizar información resultante como un insumo para la
gestión del desempeño, formación y desarrollo del futuro ocupante del cargo.
En la medida que la información es simple, clara y útil, el sistema se respalda y aumentan los
grados de confiabilidad. En consecuencia, la toma de decisiones sobre los procesos de reclutamiento
y selección se perfeccionan y la organización aprende.
Es por lo señalado, que se ha optado por un Enfoque de Selección Basado en Evidencia, que
analiza cuatro componentes centrales del proceso de reclutamiento y selección: Recursos y
Contexto; Descripción del Cargo; Competencias y sus Predictores del desempeño y Herramientas de
Evaluación.

Imagen N° 1: Enfoque de selección basado en evidencia

Fuente: https://www.serviciocivil.cl

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Recursos

El modelo describe en primer lugar cuando hablamos de recurso, nos referimos a como dentro
del proceso y selección se logra reunir la información relevante y disponible para seleccionar o
escoger al mejor candidato, en arzón de un desempeño esperado de este. Podremos por tanto definir
el contexto, en términos de un procedimiento que recaba información del mercado o es de naturalezas
interna, en este último caso posee las características de promoción interna, condición que quizá se
encuentre establecida en las políticas organizacionales.
En segundo término, se debe de identificar las competencias predictoras, vale decir se debe
de “identificar la cultura de la organización como otro aspecto relevante, ya que a partir de ésta se
definen las características fundamentales del tipo de organización, lo que se debe tener en cuenta
para determinar las competencias y predictores más consistentes con el tipo de organización”
Los recursos necesarios representarán a evaluar adecuadamente si se dispone de éstos para
el financiamiento de los requerimientos del cargo (renta, tecnología, espacio físico, materiales, etc.),
como también, para implementar el proceso de reclutamiento y selección, tales como costos
involucrados en: la difusión de la convocatoria según la complejidad y urgencia del cargo, y en los
métodos de selección, lo que implicará analizar tanto su costo de desarrollo, como de aplicación. La
tecnología también es un factor que adquiere importancia, tanto desde la perspectiva de los recursos
como del análisis de contexto, ya que se puede usar internet como fuente de difusión y/o postulación,
o para aplicar evaluaciones a través de la red. Por tanto, es relevante un análisis respecto a la
disponibilidad de la tecnología para potenciales candidatos, a la fiabilidad del acceso, a la privacidad
y seguridad de la información, a los costos del uso de esta tecnología, entre otros aspectos.
El último recurso relevante a gestionar es el tiempo a invertir en el proceso de reclutamiento
y selección, el cual, debe considerar desde la detección de la necesidad hasta la contratación del
candidato calificado, pasando por las etapas de planificación, reclutamiento y selección. Esta gestión,
debe alcanzar un equilibrio entre el tiempo que se puede destinar a planificar y ejecutar un proceso
de reclutamiento y selección, y los costos y beneficios de una evaluación precisa.

Descripción del cargo

La descripción de cargo es un documento escrito en el cual se identifican sus propósitos y su

entorno, de acuerdo a la misión y objetivos de la organización donde se inserta, como también es
una herramienta que define y describe un puesto en función de sus cometidos, tareas,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. Es decir, se trata de un enunciado de
lo que un trabajador hace, cómo lo hace y por qué lo hace, y además caracteriza el lugar donde lo
hace. Disponer de un diseño del puesto de trabajo es un requisito para un adecuado proceso de
reclutamiento y selección, ya que éste informa acerca de lo que se espera que la persona haga para
contribuir al logro de las finalidades estratégicas de la organización.
Para identificar los requerimientos del cargo, se pueden abordar las siguientes preguntas:
• ¿Qué se debe hacer en este puesto, cuáles son sus objetivos, qué funciones y cómo
se deben ejecutar?
• ¿Cómo contribuye este cargo a lograr los objetivos institucionales o del área de
desempeño?

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 • ¿Cuál es su aporte de valor o desafío?

En este contexto, los desafíos del cargo deberán reflejar las prioridades que la organización
defina en un periodo de tiempo determinado. Para ello, en la definición de cada objetivo, debiese
identificarse qué acción se espera que sea realizada y para qué, lo que constituirá el desafío del
cargo. En consecuencia, este desafío se proyecta como una meta a cumplir. Lo anterior, muestra la
relevancia de revisar la descripción del cargo existente, en tanto está conectada directamente con la
misión institucional y con el aporte de valor que cada cargo puede otorgarle al cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Junto con ello, estos desafíos del cargo pasan a ser una herramienta para los
demás subsistemas de gestión de personas.

Competencias y predictores del desempeño:

Según Ryan & Tippins (2009), el concepto “Competencia” es otra forma de referirse a los
conocimientos, destrezas, habilidades y otras características que se requieren para efectuar un
determinado trabajo, lo que para el Enfoque de Selección Basado en Evidencia serían los predictores
del desempeño.

En ocasiones una “Competencia” comprende una serie de acciones o conductas necesarias

para realizar un trabajo que resultan de la interacción de diversos predictores, como la personalidad
y la motivación. Por lo tanto, si bien están íntimamente vinculados, competencias y predictores no
son lo mismo.

En base a lo anterior, en este análisis se identificará el concepto competencia con las

conductas observables en el desempeño de una labor, que resulta como consecuencia de múltiples
predictores que se movilizan en el cumplimiento de una función.

En este sentido, esta nueva aproximación para abordar los procesos de reclutamiento y
selección en el Estado incorpora un nivel adicional de análisis, que usualmente los modelos de
selección por competencias o similares no atienden: los predictores del desempeño. Esta
aproximación es compatible con los modelos y desarrollos ya existentes en los servicios públicos, por
lo que, más que refundar los esfuerzos que han realizado las instituciones del Estado, busca
profundizar la mirada y analizar críticamente, a través de un marco conceptual y herramientas
concretas, cómo aumentar el poder predictivo de los procesos de selección, maximizando el ajuste
de las personas y su puesto de trabajo.

Cabe recordar como premisa fundamental que todo proceso de selección aspira a predecir el
desempeño futuro. Lo anterior, está fundado y documentado en las más recientes investigaciones de
psicología organizacional (Barros, 2011).

Se entenderá como predictor en la selección de personas, desde el punto de vista de su

contenido, a aquellos antecedentes y características personales del postulante cuya presencia
permitan aumentar la probabilidad de ocurrencia de una conducta esperada. Esta conducta esperada

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será también conocida como variable de criterio. Por defecto, la ausencia del predictor reducirá la
probabilidad de ocurrencia de dicha conducta esperada. La idea de conductas esperadas
correlaciona altamente con las definiciones tradicionales de una competencia, al menos para los
modelos conductuales.

Hay autores que contribuyen al análisis y categorización de estos predictores. Al respecto,

Pucheu (2012), ha recopilado la evidencia disponible y construido un modelo compuesto por cinco
(5) constructos que permiten predecir el desempeño, el cual se utilizará como referencia:

Estos constructos teóricos son los siguientes:

a. Conocimiento declarativo: Se refiere a los modelos mentales que las personas usan para
procesar información y tomar decisiones.
b. Conocimiento procedural y habilidades: Las habilidades se identifican mediante los
componentes de la capacidad intelectual o inteligencia general.
c. Elecciones volitivas (motivación): Corresponden a las creencias y valores que determinan
la motivación.
d. Características personales: Integran la atribución de rasgos o estilos personales.
e. Información: Corresponde a la cantidad, confiabilidad y atingencia de la información con la
que las personas cuentan para tomar decisiones.

De esta forma, desde el esquema de predictores del desempeño, la ejecución de una

conducta como resultado, dependiendo de su contenido y complejidad, estará determinada por una
serie de antecedentes, la mayoría de los cuales pueden ser medidos directa o indirectamente en los
procesos de selección.

Las investigaciones actuales (Chamorro-Premuzic y Furnham, 2010; Pucheu, 2012) permiten

establecer con relativa precisión que los mejores predictores generales del desempeño son las
características de personalidad, las habilidades cognitivas generales y procedurales (inteligencia
general entre ellas), los conocimientos declarativos (o modelos de procesamiento de información) y
la motivación. Algunos autores incorporan además la cantidad, calidad y atingencia de la información
necesaria para la toma de decisiones.

Asimismo, desde el punto de vista de las herramientas, dependiendo del predictor de que se
trate, se encontrarán herramientas con mejor evidencia sobre su capacidad predictiva para medir
personalidad, habilidades, conocimientos y motivación.

A continuación, se presenta una figura que permite comprender de forma gráfica el esquema
de predictores del desempeño que se encuentra a la base del Enfoque de Selección Basado en
Evidencia

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 Imagen N° 2: Esquema de predictores de desempeño
Fuente: https://www.serviciocivil.cl

El esquema sugerido precisa un análisis estratégico de cada cargo a proveer, desde el punto
de vista de las capacidades o competencias que se requiere para el desempeño del cargo y sus
descriptores conductuales (variable criterio), el análisis específico de qué predictores determinan en
mayor medida la implementación de dichas conductas o desempeños esperados y, finalmente, la
selección de las mejores herramientas disponibles, desde el punto de vista de su validez y
confiabilidad para medir lo que estratégicamente se quiere medir.
A continuación, se muestra un ejemplo que identifica el cargo, su principal desafío, la conducta
esperada y sus predictores.

Imagen N° 3: Predictores de desempeño

Fuente: https://www.serviciocivil.cl

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Herramientas de evaluación

Considerando que el objetivo de todo proceso de selección es predecir la conducta futura de

los postulantes, es que toda prueba utilizado en selección de personal debiera disponer de evidencia
sobre su capacidad de predecir el desempeño laboral dentro de una organización determinada. De
esta manera, el resultado deseado es que la persona pueda hacer el trabajo de forma eficiente, con
menos errores o pérdida y mayor calidad (Ryan y Tippins, 2009).

Por lo anterior, las herramientas de evaluación son otro componente clave de un adecuado
proceso de reclutamiento y selección, porque permiten identificar a las personas que presentan un
mayor ajuste al perfil para un mejor desempeño del cargo. Para elegir estas herramientas, el primer
requisito es haber definido las competencias (conducta observable) y los predictores del desempeño
más relevantes para el trabajo.

La psicología, la educación y otras ciencias sociales intentan medir aspectos que no son
físicos ni directamente observables. Según Schultz (2002, en Chamorro-Premuzic y Furnham, 2010),
las técnicas evaluativas se distinguen por su grado de objetividad o subjetividad: algunas son
enteramente subjetivas y por lo mismo son susceptibles de sesgo. Los resultados obtenidos mediante
técnicas subjetivas pueden verse distorsionados por la personalidad de quien las aplica. Las mejores
técnicas deben cumplir con los principios de confiabilidad y validez.

En este contexto, si se quiere avanzar hacia un procedimiento de selección basado en

evidencia, se debe comenzar por investigar o consultar si las técnicas y/o instrumentos que se aplican
para evaluar las competencias y sus predictores, cumplen con estos principios o propiedades
(confiabilidad y validez), y en qué respaldo empírico se sustenta dicho juicio.

Aiken (1996) señala que ningún instrumento psicométrico puede considerarse de valor, a
menos que sea una medida consistente y confiable. En consecuencia “una de las primeras cosas que
será necesario determinar, acerca de una prueba de elaboración reciente, es si resulta lo
suficientemente confiable como para lo que fue diseñado para medir”. (Aiken, pp. 85, 1996).

Sin entrar en detalles en las maneras de establecer la confiabilidad, ya que existe diversa
literatura al respecto y textos que abordan la estimación empírica del coeficiente de fiabilidad, sí se
debe señalar que ésta no es una propiedad de las pruebas en sí mismos, sino de las interpretaciones,
inferencias o usos específicos que se hagan a partir de los datos y medidas que estos proporcionan.

Las prueba a aplicar desde el punto de vista de evaluaciones corresponde a:

Pruebas de habilidad cognitiva: Miden habilidades mentales tales como el razonamiento
verbal o matemático, comprensión de lectura, habilidades de percepción o analíticas. Las
capacidades cognitivas se pueden medir en una variedad de maneras, sin embargo, típicamente se
miden a través de preguntas escritas con respuesta de elección múltiple.
Entrevistas estructuradas: Miden una amplia variedad de predictores del desempeño a
través de la utilización de un conjunto estándar de preguntas y escalas de calificación para evaluar

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al solicitante. Las entrevistas estructuradas casi siempre se administran por vía oral por un
entrevistador individual o un grupo de entrevistadores, aunque de vez en cuando es posible observar
una entrevista escrita administrada a través de Internet que requiere respuestas por escrito.
Las entrevistas abiertas: Miden una variedad de predictores del desempeño utilizando
preguntas que varían de un solicitante a otro y de un entrevistador a otro entrevistador para el mismo
trabajo. Por lo general, la entrevista no estructurada no utiliza escalas de calificación para la
evaluación y casi siempre se administra por vía oral. Aunque se usan comúnmente, las entrevistas
no estructuradas no son un buen predictor del rendimiento en el trabajo como las entrevistas
estructuradas.
Muestras de trabajo: Miden una variedad de habilidades teniendo candidatos que realizan
tareas similares a las realizadas en el trabajo. Por lo general, las muestras de trabajo usan
evaluadores capacitados para evaluar el rendimiento y a menudo proporcionan controles o anclajes
conductuales para definir un desempeño aceptable.
Pruebas de conocimiento sobre el empleo: Miden el conocimiento requerido para un
trabajo. A menudo, una prueba de conocimiento del trabajo toma la forma de un examen de opción
múltiple o una prueba de ensayo, aunque a veces vemos pruebas orales que evalúan conocimiento
del trabajo. Las muestras de trabajo también pueden proporcionar evidencia de conocimiento del
trabajo.
Inventarios de personalidad: Miden una variedad de rasgos relacionados con el desempeño
laboral y otros resultados de interés. Las pruebas de personalidad son a menudo instrumentos de
elección múltiple que requieren indicar el grado en que la persona está de acuerdo con una
declaración o el grado en que una declaración representa a su comportamiento.
Información biográfica: A veces se denominan de datos personales y miden diferentes
predictores a través de preguntas acerca de las experiencias pasadas, la educación y los intereses.
Los datos personales (biodatos) se recogen a menudo a través de pruebas de elección múltiple,
aunque se pueden usar a veces registros de logros basados en datos de la postulación.
Las pruebas de juicio situacional: Miden una variedad de predictores mediante la
presentación de diversas situaciones o contextos relacionadas con el trabajo (ya sea en forma escrita
o en video) y múltiples respuestas posibles ante la situación. A continuación, se le pide al candidato
la respuesta más probable o más eficaz, la mejor o la peor respuesta, o la probabilidad de hacer cada
respuesta.
Las pruebas de integridad: Miden actitudes y comportamientos con respecto a la
honestidad, la confiabilidad o el comportamiento aceptable, normalmente a través de las múltiples
opciones o medidas de verdadero-falso.
Los centros de evaluación (Assesment center): Miden los predictores a través de una serie
de muestras de trabajo que normalmente se complementan con cualquiera de los otros predictores
descritos anteriormente. Incluyen múltiples evaluadores que sintetizan la información de todas las
herramientas utilizadas.
La verificación de referencias: Recopilan información sobre el rendimiento pasado de los
candidatos, con las personas que tienen experiencia laboral previa con ellos.
La educación y experiencia pasadas: Miden predictores indirectamente, infiriendo que las
personas con ciertas credenciales de educación o experiencia laboral tienen ciertos predictores.

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 Imagen N° 4: Herramientas de evaluación
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Componentes del Enfoque Basado en Evidencia y perfil del cargo

Como se señaló anteriormente, un proceso de selección basado en evidencia debe identificar

y analizar el contexto organizacional, el cargo, los predictores del desempeño y las herramientas para
evaluarlos. Con ello debemos de ser capaces junto con el perfil del cargo que se encuentra
compuesto por elementos tales como: identificación del cargo, requisitos legales del cargo, otros
aspectos necesarios a considerar (título profesional, estudios de especialización, capacitación
requerida, experiencia específica, etc.) objetivos del cargo, funciones, características del entorno,
equipo de trabajo, superior directo, clientes internos, clientes externos y competencias asociadas al
desempeño del cargo.

Si el perfil no permite identificar el desempeño esperado y sus predictores, se sugiere trabajar

la descripción del cargo para llegar a un nivel de análisis de los mejores predictores del desempeño,
a través de un revisión en detalle de la descripción del cargo actual con expertos internos,
observación a ocupantes exitosos del cargo, contraste con estudios, entre otros, para generar una
perspectiva común con respecto a los aspectos claves del desempeño esperado.

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 Imagen N° 5: Competencias y gradación
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El procedimiento, por tanto, quedará ejecutado en las siguientes etapas que permite
seleccionar adecuadamente un candidato para un puesto determinado:

Imagen N° 6: Procedimiento de reclutamiento y selección

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Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Cuál es la importancia de un predictor de desempeño para incorporar a nuevo

personal al servicio público?

ETAPAS EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:

Planificación del proceso

a) Detección de la necesidad: El proceso de reclutamiento y selección se inicia con la detección de

la necesidad de provisión de uno o más cargos. Habitualmente, la Unidad de Gestión de Personas (o
área que coordina el proceso de selección), recibe una solicitud formal, donde la unidad requirente
manifiesta la necesidad de cubrir un cargo. Luego se debe evaluar internamente la disponibilidad de
presupuesto y dotación, por parte de las unidades internas responsables de estos temas.
b) Conformación Comisión de Selección: Definida la necesidad de proveer un cargo, se recomienda
constituir una comisión de selección, cuerpo colegiado que se conforma por decisión interna del
servicio. Lo aconsejable es que esté integrado por tres (3) o más personas, pudiendo ser ellas un
representante del área de selección, de la unidad solicitante y de la Dirección o área de negocio,
dependiendo del cargo a proveer. La conformación de una comisión de selección integrada por
actores claves de la organización, aporta la perspectiva institucional y contribuye a dar transparencia
al proceso. Todas las actividades que se señalan a continuación estarán a cargo de esta comisión
de selección.
c) Elaboración y/o actualización del Perfil: Esta etapa contempla la determinación y/o actualización
del perfil de cargo, que como se indicó anteriormente, es el resultado de la interacción de los
componentes “Recursos/Contexto”, “Descripción del Cargo” y “Competencias y sus predictores”, ya
que permite entregar información significativa, tanto de las características del ocupante del cargo,
como de los requerimientos del puesto de trabajo, por lo cual revisar y/o actualizar el perfil es un hito
clave del enfoque basado en evidencia.
d) Definición de la metodología de selección: Otro aspecto central de esta instancia, es la definición
de la metodología de selección a aplicar a los candidatos (Componente “Herramientas de
Evaluación”), la que tiene que estar directamente relacionada con los predictores que se han
identificados como requeridos para el cargo en particular.
e) Definición de mecanismos de difusión: En esta etapa, se eligen los mecanismos de difusión de la
convocatoria, la que, dependiendo de la fuente de reclutamiento, puede ser interna, externa o mixtas.
La elección de las fuentes de difusión dependerá de la complejidad del cargo a proveer y de los
recursos disponibles para aquello.
f) Elaboración de la convocatoria

Reclutamiento
En esta etapa, se realiza la actividad de difusión de la convocatoria de acuerdo a los canales o medios
de difusión determinados en la etapa de planificación. Lo central en esta etapa es utilizar canales que
lleguen a los candidatos que potencialmente cumplan con el perfil del cargo.

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Selección
La etapa de selección considera la aplicación de una secuencia de filtros, que pueden ejecutarse en
forma sucesiva, simultánea o una combinación de ambos, lo que dependerá del diseño del proceso,
del tiempo que se tenga para la selección y de los recursos disponibles.

Decisión final
La autoridad facultada para hacer el nombramiento, o en quien ésta delegue, deberá elegir la persona
para proveer el cargo, a partir de la nómina entregada por la comisión de selección.

Cierre
Esta etapa considera la notificación personal al candidato elegido, la solicitud de antecedentes
requeridos para cursar su contratación y la definición de la fecha de su incorporación a la institución.
Además, se debe informar a todos los candidatos del término del proceso, indicando el resultado final
de la convocatoria.
Habiéndose definido la fecha de incorporación a la institución, corresponde que el encargado del
proceso de reclutamiento y selección informe al área pertinente de esta situación, para que se
planifique la ejecución del programa de inducción.

2.- PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAS APLICADO AL SECTOR PÚBLICO

En general el proceso de desarrollo de personas va de la mano con las políticas de recursos

humanos que se aplican en el sector público, que comprende y está a cargo de aplicar procesos de
acompañamiento desde la asesoría, capacitación y formación, monitoreo, encuentros, definición de
lineamientos y estándares en gestión y desarrollo de personas, con el propósito que los servicios
públicos puedan dar cumplimiento a la normativa y estándares establecidos, lograr mejores
resultados organizacionales y mejorar la calidad del empleo público.

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 Imagen N° 7: Gestión de desarrollo del sector publico
Fuente: https://www.serviciocivil.cl
El primer paso va de la mano con la incorporación de nuevas personas al servicio público
donde es necesario apoyarlo en la integración formal a su puesto de trabajo y que este se alinee a
los objetivos organizacionales.

- Inducción o Socialización:

Específicamente, un programa de inducción corresponde a un plan de actividades diseñado

y administrado por las instituciones públicas, implementado en un tiempo definido, que facilita la
incorporación y adaptación de las personas a la administración o a un nuevo cargo. Por tanto, un
programa de inducción debiera permitir a una persona una adecuada incorporación a su grupo de
trabajo, aportar información relevante del cargo asumido y de la institución, permitiendo clarificar
expectativas de rendimiento y aumentar las probabilidades de desempeño exitoso en el corto y
mediano plazo.

Algunos de los principales beneficios que trae consigo el desarrollo de este tipo de programas
son los siguientes:
• Atender adecuadamente la forma en la que se insertan y se adaptan las personas en una
organización.
• Incorporar de manera más efectiva a las personas a sus nuevas funciones, contexto y grupo
humano de trabajo.
• Favorecer el contrato psicológico entre las personas y la institución, esto es, entre las
expectativas del servicio y las que las personas tienen respecto a su desarrollo en el mismo.
• Contribuir al logro de los resultados de desempeño del nuevo funcionario/a.

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 • Posibilitar que las personas se sientan parte y se identifiquen con la institución.
• Dirigir todas las potencialidades de las personas hacia los objetivos institucionales.

Desde esta perspectiva, la inducción de una persona constituye un proceso estratégico para
la institución, cuyos objetivos son: Socializar, Orientar, Entrenar, Alinear y Fidelizar. En detalle, esto
significa:
La inducción permite socializar: Por socializar entenderemos al proceso a través del cual
el empleado o funcionario/a empieza a conocer e integrarse con las personas que forman parte de la
organización, y particularmente, con su equipo de trabajo. Considera la presentación, ya sea personal
o referencial de las autoridades del servicio.
Esto incluye:
• Presentar a los miembros de la institución, a la persona que se integra.
• Dar a conocer las funciones y expectativas de desempeño del nuevo funcionario/a.
• Apoyar la integración de la persona al grupo humano con quienes trabajará.
La inducción permite orientar: Por orientar entenderemos al proceso, a través del cual, se
apoya al funcionario/a para que empiece a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones
que se postulan en una organización y su contexto, lo que implica:
• Apoyar al funcionario/a a conocer la Institución y su contexto.
• Apoyar al nuevo funcionario a conocer su cargo.
La inducción permite entrenar: Por entrenar entenderemos el proceso que permite facilitar
el aprendizaje inicial del/la funcionario/a en las funciones propias, y como ellas se vinculan con las
funciones de su equipo y con la misión y objetivos institucionales.
Esto incluye:
• Facilitar el aprendizaje de las tareas, funciones, servicios y la gestión de éstos respecto del
cargo que asume.
La inducción permite alinear respecto al rol: Por alinear entenderemos el proceso de
vinculación del desempeño esperado del/la funcionario/a con las definiciones y productos
estratégicos de la institución, y sus propias expectativas al respecto, lo que implica:
• Facilitar la apropiación e internalización del conjunto de funciones, conductas y
responsabilidades que asume.
La inducción permite fidelizar: Por fidelizar entenderemos al proceso de fortalecimiento de
la identificación del/la funcionario/a con la función pública en general y con su servicio en particular,
y la generación y/o profundización de compromiso individual con sus funciones. Se busca, con esto,
que el/la funcionario/a incorpore los valores y la cultura institucional en sus prácticas cotidianas.
Esto incluye:
• Incentivar el compromiso del nuevo funcionario/a con sus funciones, el servicio y con la
función pública.
• Generar sentido de pertenencia de la persona con su equipo de trabajo, su institución, y con
el servicio público.

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- Capacitación y desarrollo:

La capacitación y formación continua es considerada uno de los subsistemas más importantes

en la gestión de personas en una institución sea pública o privada, ya que por una parte, permite
adecuar y fortalecer los conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas para la consecución
de los fines organizacionales, y por otra, genera condiciones para el desarrollo de las mismas, lo que
puede tener impactos relevantes en materia de satisfacción y motivación, además, de contribuir en
la adquisición de mayores competencias para que las personas puedan potenciar su empleabilidad.
La ley N°19.882, y su posterior perfeccionamiento a través de la ley N°20.955 del año 2016,
otorga al Servicio Civil la facultad de: impartir Normas de Aplicación General en relación a diversas
materias de gestión de personas, para los ministerios y sus servicios dependientes y/o relacionados;
velar por el cumplimiento de las Normas que imparta; solicitar información a las instituciones públicas
sobre estas materias e informar semestralmente a la Contraloría General de la República sobre los
incumplimientos; con la finalidad de avanzar hacia un nivel estratégico en estos ámbitos.
En ese contexto, la dictación de las Normas relativas a capacitación y formación tiene por
objetivo fortalecer en los servicios públicos estos aspectos como herramientas fundamentales en el
desarrollo de las personas, entregándoles un carácter estratégico, mediante un ciclo de gestión
institucional con proyección de mediano plazo y con un sentido integral que aborde tanto el desarrollo
de conocimientos, aptitudes y destrezas técnicas-específicas de cada servicio, como también,
aquellos que permitan una formación transversal y genérica común a la gestión pública. Lo anterior,
con el propósito que cada persona pueda desempeñar de mejor manera la función pública apoyada
por espacios de participación organizada desde los funcionarios, como una forma de promover su
compromiso con su propio desarrollo.
La capacitación y formación es una herramienta relevante y fundamental en el desarrollo de
las personas de las organizaciones en general, que tienen y deben estar sustentados en la misión,
visión y metas institucionales y contribuir al cumplimiento de la estrategia institucional.
Saber si se está capacitando en las habilidades o conocimientos centrales para cumplir los
objetivos y metas del servicio, si la capacitación está contribuyendo a mejorar la gestión institucional,
si la inversión en capacitación rinde los frutos esperados a partir de los desafíos de gestión y/o
brechas identificadas en las personas, son algunas de las preguntas centrales que deben plantearse
las Unidades de Gestión y Desarrollo de Personas para visualizar el aporte y el impacto de la
capacitación y formación en los servicios públicos y debieran guiar sus procesos e instrumentos para
lograr responder éstas y otras preguntas.
Sin embargo, más allá de esas interrogantes generales respecto a los resultados y el impacto
de la capacitación y formación, es relevante también hacer distinciones previas que permitan
contextualizar este ámbito antes de su implementación práctica. Estas distinciones permiten dar un
marco de orientación estableciendo que la gestión de la capacitación y formación se encuentran en
un contexto tanto operativo como estratégico, y que tiene un impacto significativo tanto para las
organizaciones como para las personas que las integran.
Considerando lo anterior, un primer elemento a distinguir es lo referido a los conceptos de
capacitación y formación. A priori, ambos producen efectos concretos en el desempeño de las
personas, sin embargo, estos términos poseen aspectos que difieren en su objetivo, temporalidad,
entre otras variables:

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 Capacitación: Actividad sistemática, planificada y permanente, que busca que las personas
adquieran conocimiento, siendo apto o esté habilitado para utilizarlo según sus funciones, para
mejorar el desempeño en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del
entorno. Su propósito se enmarca en lograr la realización individual y colectiva de las personas,
además de la consecución de los objetivos organizacionales. Su ámbito de aplicación es en
programas a corto plazo.
Formación: Etapa de desarrollo de una persona que se caracteriza por una programación
curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene, alcanzar niveles educativos cada vez
más elevados. En este sentido, se trata por lo general de programas a mediano y largo plazo. La
formación se vincula a preparar intelectual, moral o profesionalmente a una persona o a un grupo de
personas. Así, la formación supone desafíos más complejos, que demandarán mayor tiempo que una
capacitación.

De las definiciones planteadas, es posible establecer que la capacitación se ocupa del

fortalecimiento de competencias o el desarrollo de funciones puntuales en el cargo que ocupa o que
podría ocupar una persona al interior de la organización, por tanto, tiene una mirada conductual
(desempeño), de corto plazo y focalizada a tareas o funciones específicas. En cambio, la formación
está orientada al desarrollo integral de la persona que se desempeña en la institución, la que puede
abarcar diversas materias dentro de un ámbito y que contribuyen a proyectar un desempeño en
diversos contextos funcionales. Considerar este aspecto implica un desarrollo a mediano o largo
plazo dado su carácter cultural por sobre lo conductual. Al igual que la capacitación, la formación
también permite preparar a las personas para diversos cargos al interior de la institución, sin embargo,
posee un carácter más amplio dado que permitiría un desarrollo de carrera al interior de la
organización (en caso de que las condiciones de dicha organización fomenten y consideren este
aspecto). Estos aspectos mencionados no son antagónicos en la gestión al respecto de un servicio
público, dado que ambos se complementan a través de la generación de Planes Anuales de
Capacitación (PAC) y Planes Trienales de Capacitación (PTC). En el desarrollo del documento se
abordará cuál es la sinergia ideal que debiesen tener la Capacitación y la Formación para una gestión
de calidad al interior de una institución.
En este contexto, uno de los desafíos para las instituciones públicas es conjugar la
capacitación y formación, teniendo presente que la realidad de las instituciones revela que existen
avances que aún son necesarios de consolidar. Por otra parte, el contexto en el que se desenvuelven
las instituciones, esto es una ciudadanía más demandante en la calidad y oportunidad de atención y
prestaciones que se otorgan, requiere de personas mejor preparadas para dar respuestas a dichas
demandas. Para ese objetivo, la gestión de capacitación en estas instituciones ha seguido un modelo
global centrado en el cumplimiento de procesos e instrumentos, en los que cada servicio realiza la
gestión de capacitación y perfeccionamiento en forma descentralizada, vale decir, cada institución,
de acuerdo a ciertos estándares, tiene la responsabilidad de definir sus políticas, presupuestos,
programación y ejecutar la capacitación y formación según sus necesidades y prioridades. Esto
significa que cada servicio, en virtud de sus particularidades, pero a partir de estándares transversales
de gestión, implementa las fases del modelo tradicional de capacitación que considera detectar
necesidades, planificar, ejecutar y evaluar las acciones que se realizan.

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 Imagen N° 8: Modelo de gestión de capacitación y desarrollo del sector publico
Fuente: https://www.serviciocivil.cl

- Desarrollo Organizacional

Para la gestión de personas en el sector público, existen desafíos pendientes que pueden
generar valor a la gestión institucional y que requieren abordarse en este ámbito, tales como la
evaluación y la gestión estratégica de la capacitación y formación. El primero de ellos está referido a
la necesidad de fomentar el desarrollo de una gestión evaluativa, para una mejora de calidad e
impacto de la capacitación. El segundo está referido a cómo proyectar líneas formativas más allá del
ciclo anual de asignación de recursos.

Evaluar los procesos de capacitación en las instituciones permite generar información de

utilidad para optimizar la gestión y los procesos de aprendizaje con miras a fortalecer las
competencias de las personas, y hacer ajustes y mejoras a los procesos administrativos, además, de
trabajar en conjunto con los oferentes de capacitación. Mostrar el valor e impacto de la gestión es
uno de los factores que permiten movilizar y lograr adhesión (desde los directivos, jefaturas y los
participantes de las actividades) a la gestión de capacitación y formación. En este contexto, el valor
central es que la información que se genere sea utilizada eficiente y oportunamente para impactar en
este ámbito.
El segundo desafío es la gestión estratégica de capacitación y formación, siendo fundamental
que los servicios proyecten el desarrollo de las personas en el corto y mediano plazo, a partir de un
análisis exhaustivo de las necesidades y desafíos de la propia misión y visión institucional, y a su vez,
relacionar este ámbito con los otros subsistemas de Gestión y Desarrollo de Personas. En este
sentido, conocer y comprender hacia donde se dirige la organización, los factores ambientales que

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la impactan, entre otras variables, son de vital importancia para que la capacitación y formación sean
herramientas de apoyo en el logro de los objetivos estratégicos institucionales.
Por tanto, si una institución ha definido una ruta para los próximos años se requerirá que las
personas que la integran tengan determinadas habilidades y competencias que les permita cumplir
de manera idónea dicho itinerario. Visualizar una estrategia de gestión sólo desde las brechas de las
personas de la organización no es una visión integral de desarrollo, dado que no se está considerando
el contexto y evolución que se espera de la misma.
De esta forma, la generación de Planes Trienales de Capacitación es fundamental para
orientar el diseño e implementación de la planificación anual en la que deben participar activamente
todas las personas a partir de su visión y rol dentro de la organización, esto es alta dirección, jefaturas
intermedias, las personas de los distintos estamentos, entre otros de la institución.
Como producto final de este proceso la gestión de capacitación y formación deberá estar
supeditada y coherente a la misión, visión, estrategia, los objetivos estratégicos de la organización y
los productos y servicios propios de la institución para que cumpla la finalidad de apoyar el desarrollo
de esta y también de las personas que se desempeñan en ella.
La gestión de capacitación y formación cuenta con conceptos normativos que deben ser
considerados al momento de diseñar e implementar estrategias, actividades, procesos e
instrumentos, en miras a entregar servicio de mejor calidad.

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Por qué el desarrollo del sector público se debe de visualizar en el mediano plazo en la
roma de decisiones?

3.- MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAS EN ÁMBITO PÚBLICO:

La medición del desempeño es crucial para reconocer cuales son las acciones que se deben
de ejecutar en términos de cambios o mejoras a la consecución de objetivos organizacionales, lo que
implica que el personal debe de estar en las mejores condiciones para ello. Al hablar de gestión del
desempeño hablamos de acciones de corto plazo que involucra saber cómo se está llevando a cabo
el cumplimiento de tareas y objetivos.

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 Imagen N° 9: Planeamiento de la gestión de personas
Fuente: https://www.serviciocivil.cl

El ciclo de corto plazo en la gestión de personas o ciclo de gestión del desempeño busca que
los puestos de trabajo y la organización, estén provistos con individuos idóneos, con metas de
desempeño definidas, pertinentes y recompensadas, de manera que sea posible asegurar el logro
de los objetivos fijados.

-Objetivos

Este ciclo permite analizar la traducción y el alineamiento de las metas organizacionales a los
equipos y las personas, como también la calidad y disponibilidad de los recursos humanos para el
desempeño de las tareas, incluyendo la calidad del entorno en que se desenvuelven las personas en
la organización. Este ciclo da cuenta de los procesos y políticas de reclutamiento y selección de
personas; los criterios asociados; existencia de perfiles para seleccionar; indicadores de evaluación
del éxito de la selección. Así también, se considera la evaluación del desempeño; el proceso y los
contenidos de esta evaluación; la relevancia institucional de ésta; su relación con otros sistemas de
gestión de personas e indicadores de éxito o cumplimiento de la evaluación. Se consideran, además,
temas asociados a la inducción y capacitación para los puestos de trabajo; la existencia de
programas; las formas de detección de necesidades de capacitación y la existencia de indicadores.
Por último, es significativo en este ciclo analizar temas relacionados con el bienestar; calidad de vida;
compensaciones y condiciones de trabajo, es decir, a las cuestiones higiénicas y medioambientales
necesarias para el adecuado ejercicio de los cargos.

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 Imagen N° 10: Ciclo de gestión del desempeño
Fuente: https://www.serviciocivil.cl

-Modelos de calificación:

Se define como el “Conjunto de conductas que son relevantes para las metas de la
organización o de la unidad organizativa en la que la persona trabaja” (K.R. Murphy, 1990) o como la
“Conducta cognitiva, motora, psicomotora o interpersonal controlada por un individuo, relevante para
las metas de la organización y graduable en términos de habilidad” (J.P. Campbell, 1993).
Estas definiciones permiten traspasar la simple descripción de las conductas laborales, las
que corresponden a lo que una persona hace, sin incluir un componente evaluativo. En efecto, una
conducta laboral puede estar completamente desalineada de las prioridades estratégicas de una
institución. Por ello, entenderemos por desempeño según servicio civil “al conjunto de conductas que
un individuo realiza en un contexto laboral, y que constituyen, en mayor o menor grado, un aporte al
cumplimiento de los desafíos y metas organizacionales”

La evaluación del rendimiento:

La forma de evaluar el aporte de cada individuo a los logros institucionales puede variar
dependiendo de diversos factores. En el caso de Chile, las disposiciones legales impiden que en los
servicios públicos se utilice reglamentariamente la autoevaluación y la evaluación en 180 o 360°.
Según la ley, la precalificación es una función privativa de las jefaturas, y la calificación, facultad de
la Junta Calificadora, por lo que no correspondería a otros actores asignar puntajes.
Sin embargo, estos procesos pueden ser definidos e implementados (autoevaluación, evaluación en
180 o 360°) a partir de las definiciones de política institucional en la materia. Aun cuando no forman
parte formal del proceso calificatorio vigente, pueden resultar componentes que ayuden a dar mayor
objetividad y fortalecer el proceso de la evaluación, en tanto entregan una visión más completa en
distintas dimensiones del desempeño de una persona.
Respecto de la Evaluación en 180 o 360°, desde hace un tiempo vienen ganando espacio
estas herramientas que apuntan a obtener una evaluación más objetiva del desempeño individual,

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integrando múltiples perspectivas. Estas herramientas han sido impulsadas como grandes
innovaciones que permiten resolver los problemas que tiene una evaluación jefatura-funcionario.
Básicamente, estas técnicas apuntan a obtener –frente a un determinado desempeño individual-
opiniones generalmente cualitativas, no solo de la jefatura directa, sino de colaboradores, e incluso
clientes. Sin embargo, las definiciones de una u otra técnica se multiplican, confundiéndose en
ocasiones los alcances de cada una de ellas.
De hecho, en muchos casos la conceptualización de cada técnica parece diferir solo en si se
incluye en la evaluación la opinión de los clientes. Así, en las herramientas de 180°, se incorpora la
perspectiva de la jefatura directa, una autoevaluación, la de los pares y la de colaboradores; mientras
que en las de 360° se incluye la opinión de los clientes, ya sea internos y/o externos.
No obstante, en algunos sistemas de evaluación de 360°, los subalternos tienen la posibilidad
de opinar respecto del desempeño no solo de sus pares, sino también de su jefatura.
Cabe destacar que ninguno de estos dispositivos debe ser asumido como “la herramienta
ideal”. Por el contrario, la adopción de alguna de ellas debe estar subordinada a los objetivos del
proceso evaluativo (desde focos meramente administrativos, a otros enfocados al desarrollo laboral)
y a las condiciones o características del trabajo.
Finalmente, es necesario considerar que lo que en una organización opera como buena práctica, en
otra puede resultar conflictiva. Las evaluaciones en 360° no escapan a esta consideración, toda vez
que existen experiencias de éxitos y fracasos con esta herramienta, especialmente del mundo
privado.
Es importante destacar que los planes de mejora deben focalizarse sobre los
resultados/compromisos, operacional y conductualmente precisos. Esto, ya que a juicio del Servicio
Civil la evaluación de desempeño debe centrarse sobre resultados/compromisos, y no sobre
competencias. Lo anterior se funda en dos razones principales:
a. Las competencias no necesariamente explican el desempeño. Dicho de otro modo, aún con
cero brechas de competencias, el desempeño puede ser deficiente por múltiples factores.
b. Medir competencias es un proceso complejo, generalmente delegado a especialistas, que
aplican complejas pruebas que requieren un dominio disciplinario específico.

El modelo bajo esta naturaleza, junto con abordar las etapas de planificación, seguimiento,
evaluación y mejora del desempeño individual, debe estar en coherencia con los desempeños
colectivos de cada equipo, que a su vez están asociados a las metas estratégicas de la institución.
Se requiere, por tanto, hacer corresponsables a las jefaturas del rol de gestores del
desempeño de los colaboradores de sus equipos de trabajo, con las capacidades de:
a) Asignar (consensuar) metas individuales a cada uno de los colaboradores, alineadas con
los objetivos de la unidad, los que a su vez deben estar en correlato con los objetivos estratégicos de
la institución.
b) Hacer seguimientos, conducir el desempeño de los colaboradores. En razón de los cambios
o nuevas necesidades de la unidad, realinear los desempeños de o bien señalar las brechas
sostenidas para poder mejorar resultados.
c) Evaluar con sistemas no solo jerarquizados, incorporando, por ejemplo, la autoevaluación,
evaluación de pares o de clientes en la evaluación del colaborador para incorporar elementos
sistémicos en los logros del funcionario, cuando la función y los recursos lo permitan.

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 d) Tomar medidas ante las brechas como las oportunidades de mejorar desempeños
aplicando diferentes herramientas, una de las cuales puede ser la capacitación.

Lo anterior distingue al menos cinco acciones/condiciones necesarias para lograr el objetivo

del sistema, que es mejorar y desarrollar los desempeños funcionarios enmarcados:
• Definición estratégica
• Definición de los roles de jefatura y sus responsabilidades
• Ciclo de gestión del desempeño individual: Planificación, Seguimiento, Evaluación
y Mejora
• Medición de impacto en los resultados organizacionales
• Propuesta de mejoras al sistema

Modelo de Gestión del Desempeño debe de contener, para ser efectivo según servicio civil:

1. Cantidad de informes de desempeño: Con el objetivo de disminuir la carga de trabajo de los

precalificadores asociada a la elaboración de los informes de desempeño y su notificación, se
propone dejar solamente uno de éstos (o máximo dos para los servicios que actualmente tienen tres),
el que considere al menos 6 meses de desempeño del período calificatorio que se defina.
2. Metas de desempeño individual: Considerar el establecimiento de metas entre jefatura y
funcionario, lo que involucra el diseño de un instrumento auxiliar y su utilización para la gestión de
dichos compromisos o metas de desempeño individual, que estén alineados con los objetivos
estratégicos de la unidad y de la institución.
Esto supone la existencia de una metodología para su construcción, seguimiento y evaluación, lo que
podría incorporarse en forma más extendida en la Política de Gestión del Desempeño del servicio.
3. Retroalimentación: Definir la retroalimentación como un proceso permanente, de responsabilidad
directa de la jefatura, con el fin de orientar a los funcionarios en su desempeño, reconociendo sus
fortalezas y mostrando cómo mejorar sus debilidades.
Lo anterior implica también la existencia de una herramienta auxiliar donde registrar los puntos
centrales y acuerdos del diálogo sostenido para estos fines.
Estos acuerdos pueden estar vinculados directamente a las metas, o surgir a partir de compromisos
asociados a las competencias, ya sea para mantener, reconocer, reforzar u observar determinadas
conductas.
4. Escala de notas en Listas de Calificación: Utilizar una escala de notas que permita al menos 90
puntos de dispersión entre la persona calificada con la nota más baja (base lista 4) y la mejor
calificada (tope lista 1).
5. Categorías de valoración de factores y subfactores: Definir como máximo cinco categorías de
evaluación; su descripción debe ser clara (operacional) y permitir una evaluación objetiva.
6. Distribución de listas: Establecer la lista 1 con una representación de al menos el 40% del puntaje
posible (ejemplo: entre las notas 60 y 100).
7. Factores y Subfactores:
- Establecer un subfactor asociado al cumplimiento de las metas de desempeño individual,
recibiendo una ponderación superior o al menos al 30% del total de subfactores.

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 - Incorporar para las jefaturas y profesionales con personal a cargo, un subfactor asociado a
la capacidad de gestionar el desempeño de su equipo.
- Operacionalizar los subfactores en indicadores específicos claros y bien diferenciados.

El modelo de evaluación de desempeño queda establecido bajo los siguientes lineamientos:

Imagen N° 11: Pasos del modelo de evaluación del desempeño

Fuente: https://www.serviciocivil.cl

Por “proceso” entendemos una serie de actividades secuenciales o simultáneas y más o

menos coordinadas – dependiendo de los requerimientos y dinámicas cambiantes de la organización
– que en conjunto apuntan a la operacionalización de un determinado ámbito de gestión.
Los “componentes” vienen a ser los dispositivos claves que forman parte de los procesos,
tradicionalmente llamados Subsistemas de Gestión de Recursos Humanos, diseñados idealmente
para conectar entre sí y para que en conjunto logren abordar los desafíos que se imponen a la
organización.
Cada componente del Modelo de Gestión de Personas tiene asociado “indicadores de
gestión”. Estos indicadores corresponden a ámbitos de contenido específicos que permiten evaluar
cada componente.
Por “estándar” entenderemos especificaciones técnicas que garantizan el acoplamiento
eficiente entre indicadores, componentes y procesos, guiando la gestión hacia los resultados
esperados. El estándar, corresponde al estado óptimo o ideal al que una organización puede aspirar
y alcanzar en materia de gestión de personas.
Para efectos diagnostico se ha definido niveles de desempeño, en relación a un estándar. Se
han definido para la evaluación de desempeño 3 niveles en relación al estándar, donde el nivel 1, es
el nivel de desempeño más bajo y el nivel 3, el más alto.
En general en el sector público solo existe una medición del desempeño de personas de
manera subjetiva basada en factores de eficacia, no apostando en la actualidad a incorporar
elementos de medición de eficiencia que involucra incorporar elementos de productividad y calidad
en el desempeño individual.
La Gestión del Desempeño se basa en el principio de desarrollo y mejoramiento continuo,
disponiendo de herramientas y orientaciones adecuadas para mejorarlo, potenciando las fortalezas
y talentos de las personas, alineándolas y guiándolas de acuerdo a las necesidades organizacionales.

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 Los resultados del proceso de Gestión del Desempeño deben permitir fundar adecuadamente
decisiones de gestión en coherencia con otros subsistemas de gestión y desarrollo de personas.

Imagen N° 12: Niveles de desempeño

Fuente: https://www.serviciocivil.cl

Para lo anterior, el servicio debe implementar un sistema de Gestión del Desempeño que
considera como procesos claves, la planificación, gestión, retroalimentación permanente, evaluación
y mejora del desempeño de las personas, que permiten fortalecer prácticas de liderazgo y mejora
continua en el desempeño de las personas
Este sistema dispone de un procedimiento de retroalimentación de calidad y herramientas que
facilitan a todos quienes lideran personas, gestionar adecuadamente el desempeño de sus equipos
de trabajo, a fin de potenciar el alineamiento entre las necesidades de la institución y el desempeño
laboral, de acuerdo a las orientaciones del Servicio Civil.
El Reglamento Especial de Calificaciones, como una de las herramientas del sistema, dispone
de elementos que permiten evaluar el desempeño de las personas, considerando aspectos
relacionados con: la dignidad humana, buen trato, respeto y no discriminación, la evaluación del
cumplimiento del rol de jefatura, del estilo de liderazgo esperado y otras orientaciones específicas del
Servicio Civil.

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Cuál es la relevancia de establecer un buen proceso de medición del desempeño

a aplicar en el personal del sector público?

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 Conclusión
Los procesos al interior del sistema o servicios publico cumplen hoy una relevancia en
aras de cumplir objetivos de manera eficaz y eficiente, encontrándonos con propuesta de
desarrollo en todo ámbito involucrado a la gestión de personas.

En general un proceso de reclutamiento y selección podrá determinar al candidato, en

el cual en su integración será importante la calidad de la inducción, que dependerá en gran
medida, si existen procedimientos apropiados para recibir a las personas, facilitarles su
ingreso a la organización o a un nuevo equipo de trabajo y el entorno organizacional, como
también, para transmitirles principios, pautas de conducta funcionaria y las expectativas que
tiene su jefatura y la organización respecto a su desarrollo en la organización. Este proceso
hoy se basa en una selección por evidencia que da realce al los elementos proyectivos en la
contratación de personal.

Los procesos de desarrollo y evaluación de desempeño van de la mano a cumplir

expectativas de mejor servicio, que implica analizar con un detalle exhaustivo de que, y como
y cuando aplicar correctamente programas en este aspecto.

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 Bibliografía
Libros:

Chiavenato, Idalberto; (1993) Administración de Recursos Humanos. 2da. Edición. Colombia,

1993.

Werther W. y Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos. 4ta. Edición.

México, 1996.

Ley 18.575, “Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del

Estado”

Ley 18.834, “Estatuto Administrativo”

Ley 20.285, “Sobre Acceso a la Información Pública”

Orientaciones para el Diseño e Implementación de Programas de Inducción en los Servicios

de la Administración Civil del Estado, del Servicio Civil, año 2017.

Referenciales web:

https://modernizacion.gob.cl/

https://www.serviciocivil.cl/

https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=191865

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