01 Material Del Curso

Profesora: Rosario Chávez Ochoa
Curso: Introducción a la Gestión de Proyectos

Diplomatura de Especialización Avanzada de Gerencia de Proyectos y Calidad 2010 - I(2)
Introducción a la Gestión de Proyectos
Rosario Chávez, MBA, PMP

INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de
la Pontificia Universidad Católica del Perú.
SESIÓN 1
2
INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de
la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Instituto para la Calidad

Pontificia Universidad Católica del Perú -1-
Marco Conceptual de la Gerencia de

Proyectos
• Introducción al PMBOK.
• Definiciones y conceptos.
• Fundamentos de la dirección de proyectos y roles.
• Factores ambientales.
• Ciclo de vida de un proyecto.
3
INSTITUTO PARA LA CALIDAD © 2010. Prohibida su reproducción total o parcial sin permiso del autor y del Instituto para la Calidad de la Pontificia
Universidad Católica del Perú.
OBJETIVOS
Conocer la propuesta del PMBOK.
Conocer y entender la definición de Proyecto.
Comprender la importancia de la Dirección de
Proyectos, programas y portafolios.
Conocer los fundamentos de la Dirección de
Proyectos y Roles.
Conocer los procesos básicos en el ciclo de
vida del proyecto.
4

Algunos acuerdos de partida
El derecho de aprender incluye el derecho

de comprender.
Escuchar no significa estar de acuerdo.
Todos actuamos con lo mejor de nuestra
experiencia.
Estar aquí y ahora.
5
• ¿Cómo nacen los proyectos?.

• ¿Quién es el verdadero dueño del proyecto? ¿Para
quién?
• ¿Cómo lo hacemos???
• ¿Específicos? ¿Ambiguos?
• Personas, personas, personas
• Expectativas, prioridades,
intereses, necesidades.
Discusión:
• ¿Cómo nacen tus proyectos?
•¿Todos entendieron lo mismo?
6

Un Mundo….
•En proceso de desarrollo
•En proceso de construcción……
Universidad Católica del Perú. 7
• Porque no podemos controlar

todas las variables, aún
¿Por qué planificando , sólo podemos
conviene “GESTIONAR” los riesgos.
trabajar con
metodología?
•Sí es posible usar las

mejores prácticas para
alcanzar proyectos
exitosos.
8

¿Por qué la necesidad de Estándares, mejores prácticas y

certificaciones?
• 420K miembros en el 2009, 170
países
• Presencia de 250 chapters en 70
países
• 700 miembros en Peru, 230 PMP
• 420K miembros en el 2009, 170 países

• Presencia en 70 países- 250 chapters
• 700 miembros en Peru, 230 PMP
800
700
600
500
400
300
200
100
0
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20

Finalidad de la GUÍA del PMBOK®

Algo de Historia
• 1969: Fundación de PMI

• 1980: Primera certificación PMP
• 1990: Primera versión de PMBOK
• 2000: 50K miembros, 270K copias
PMBOK, 10K PMP
• 2008: 265K, 170 países, 2M copias
versión PMBOK:4ta edición- DIC 08
•Perú: Crecimiento de 35% anual en
Membresía.
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Objetivo del PMBOK
Identificar el subconjunto de Fundamentos de la

Dirección de Proyectos Generalmente reconocido
como Buenas Prácticas.
•Identificar: General vs, exhaustivo

•Generalmente reconocido:
Aplicable a la mayoría de los proyectos
La mayor parte del tiempo
Existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad
12

Objetivo del PMBOK

Buenas prácticas:
Acuerdo general en que la correcta aplicación de estas
habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar
las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos diferentes.
• Promueve el uso de vocabulario común o estándar.

• Referencia fundamental: Guía vs Metodología.
• Código de ética: Obligaciones básicas de
responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad.
• Cumplimiento de leyes, regulaciones, políticas
profesionales y de la organización.
13
¿Qué es el PMBOK?
Guía, marco • Normas
referencial,
lineamiento • Métodos
para la • Procesos
Dirección de
Proyectos • Practicas establecidas
Que NO es el PMBOK
Una metodología.
La construcción de la metodología es tu desafío…
¿Qué puedo conseguir con la metodología

y estandarización?

¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a
cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
(FUENTE: PMBOK 2008)
Un Proceso de Cambio
15
• ¿Características de un Proyecto?
• Temporal
• Productos, servicios o resultados únicos
• Elaboración gradual
Inicio-Fin
Pequeño-Mediano-Grande
Singularidad
Incrementos graduales
16

Proyectos para Crear Valor
• Un Producto
• Una Capacidad
• Un Servicio
• Un resultado
• Un Cambio
17
Ejemplos
• Edificio
• Fiesta de promoción
• Una nueva metodología
• Un libro
• Una revista
• Una nueva aplicación: ERP
• Migración de sistema de televisión por cable
• Parada de planta
• Diseño de auto
• Ciclo de la Universidad
• Campaña Publicitaria
• Una red de comunicaciones
• Incremento de cobertura
• Ampliación del Campus Universitario
18

Proyecto
• Producción de agua tratada
de 2000m3/día como mínimo
con pH entre 7 y 8,verificado
según las normas del INRENA.
19
Nuestros ejemplos…
• Producto tangible
• Servicio
• ¿Qué NO es un Proyecto?
20

¿Qué NO es un proyecto?
INICIO
• Por lo general, los • Transacciones vs
trabajos se clasifican en • emprendimientos únicos
proyectos y operaciones.
•Las operaciones son
Tiempo
continuas y repetitivas,
mientras que los proyectos • OPERACIONES • PROYECTO
son temporales y únicos.
• Eficiencia • Éxito
Operativa • Efectividad
FIN
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Conocimiento
(ciencia- Información, experiencia, PMBOK)
Habilidad
(Destrezas, competencias, el Ser, arte)
Herramientas
(Activos de la Organización- Instrumentos para automatizar
tareas -MS Project, planillas electrónicas, etc.)
Técnicas
(Cultura- Estimación de esfuerzos,
análisis de riesgos, etc.)

¿En qué consiste la dirección de

proyectos?
• Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros
y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas
concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costes: Capacidad de
Integración
Co
mp
sto
Tie
• Adaptar las especificaciones, Calidad
s
los planes y el enfoque a las
diversas inquietudes y Alcance
expectativas de los diferentes “triple restricción”

interesados. 23
• ¿Cómo se aplica la dirección de

Proyectos?
Integración de los 42 procesos de Dirección de
Proyectos, agrupados en foma lógica. (FUENTE: PMBOK
2008)
Áreas de
Mapa de Project Conocimiento
Procesos Management
•Alcance
Integración
• Inicio. •Costos
• Planificación. •Tiempos
• Ejecución •Calidad
• Seguimiento y •Recursos Humanos
Control •Comunicación
• Cierre. •Riesgos
•Adquisiciones
24

¿Qué es la dirección de Proyectos?
El director del proyecto es la persona responsable de

alcanzar los objetivos del proyecto.
•“triple restricción” Alcance, :

tiempos y costes del proyecto.
• La calidad del proyecto se ve
afectada por el equilibrio de la triple
restricción.
•SC, Prevención sobre la inspección,
responsabilidad de la dirección, Mejora
continua (TQM; 6Sixma)
• Gestión vs Incertidumbre .
• Código de ética.
Elaboración Gradual
• Iterativo
• Gradual
• Mas detallado
26

Relación entre Dirección de Proyectos ,

Programas y Portafolios.
27
Marco conceptual
Portafolio
Portafolio Proyectos Programa
Programa Proyectos Programa Proyectos Otros
Proyectos Proyectos Proyectos
28

Marco conceptual
Proyecto Programas Portafolio
Alcance más corto, entregables Alcance más amplio que puede Visión del alcance del negocio que
específicos cambiar para conseguir las cambia con los objetivos
beneficios esperados por la estratégicos de la organización
organización
El director del proyecto intenta El director del programa espera Los directores de portfolio siguen los
mantener los cambios en el mínimo cambios y los apoya cambios continuamente en un
entorno muy amplio
El éxito se mide mediante la entrega El éxito se mide mediante el ROI, El éxito se mide mediante el
de los productos en tiempo, y según nuevas capacidades y la producción rendimiento agregado de los
los presupuestos y especificaciones de beneficios. componentes del portfolio.
Liderazgo centrado en la realización Liderazgo centrado en gestionar Liderazgo centrado en añadir valor
de tareas y directivas para alcanzar relaciones y resolver conflictos. Los a la toma de decisiones sobre el
los criterios de éxito. directores de programas necesitan portfolio.
facilitar y gestionar aspectos
políticos de la gestión de los
stakeholders
Los directores de proyectos siguen y Los directores de programas siguen Los directores de portfolios siguen
controlan tareas y el trabajo para proyectos y trabajan de manera indicadores de valor y rendimiento
producir los productos del proyecto. continua mediante estructuras de
gobierno
29
Portafolios
• Conjunto de proyectos o programas y

otros trabajos, que se organizan para
cumplir con los objetivos estratégicos
de negocio.
Portafolio Proyectos
•Los componentes del 3.00
2.75 Proyecto 1
portafolio no
2.50 Proyecto 2
2.25
Proyecto 3
Alineación Estrag.
necesariamente
2.00 1
1.75 Proyecto 4
2
tienen que ser

1.50
3 1 Proyecto 5
1.25
1 Proyecto 6
interdependientes o
1.00
2 2
0.75 2
Proyecto 7
0.50
estar directamente 0.25
0.00
Proyecto 8
relacionados. -0.5 -0.1 0.3 0.7 1.1 1.5 1.9
ROI
2.3 2.7 3.1 3.5 3.9
30

Procesos de la Dirección de Portafolio.

Proceso de
planeamiento : Grupo de Procesos
Procesos
Plan estratégico Grupo de Procesos de Alineamiento Supervisión y
componentes
Actual Control
Plan estratégico Identificar

Priorizar los
componentes (4.1) Supervisar y
Actual componentes (4.5)
controlar riesgos Ejecución y
del portafolio reporte del
• Definición de Categorizar los Desarrollar las respuestas
(5.4)
a los riesgos del componente
metas y categorías componentes (4.2)
portafolio (5.3)
• Criterios clave de Procesos de la Direcció
Dirección de Portafolio. Revisar y
reportar el
Evaluar los desempeño del
desempeño componentes (4.3) Balancear el portafolio (4.9)
• Definición de la portafolio (4.6)
capacidad Seleccionar los Supervisar y

componentes (4.4) controlar cambios
Comunicar ajustes
al portafolio (4.7) en la estrategia del
Identificar los negocio (4.10)
riesgos del
portafolio (5.1) Autorizar
componentes (4.8)
Analizar los Cambios
estratégi
riesgos del cos
portafolio (5.2) No
Si
Planificación Ejecución y control 31
Programas( i)
• Grupo de proyectos relacionados cuya
dirección se realiza de manera coordinada
para obtener beneficios y control que no
se obtendrían si fueran dirigidos de forma
individual.
• Dirección coordinada y centralizada, de un
conjunto de proyectos para lograr los
objetivos y beneficios estratégicos de la
organización.
32

Programas(ii)
Interdependencia entre proyectos:
• Resolver restricciones de recursos.
• Ajustar la Dirección estratégica.
• Resolver problemas y cambiar la gestión
en modelo de gobierno compartido.
• Ejemplos: Revistas, servicios públicos,
lanzamiento de productos, sistema de
comunicación vía satélite.
33
Proyectos y Planificación
estratégica
• Demanda de mercado
• Necesidad estratégica o comercial
• Necesidad de cliente
• Tecnología
• Requerimientos legales.
Un medio para alcanzar metas y objetivos de la organización
34

Oficina de Proyectos (PMO)

UNIDAD de la Organización , que CENTRALIZA y COORDINA la dirección de proyectos
a su cargo. Supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de
ambos.
ENFASIS en: Planificación coordinada y Priorización y ejecución de proyectos y
subproyectos vinculados con objetivos generales de la organización (alinear)
VALOR: Terminología y metodología común y Gestión coordinada de recursos
PMO
Recursos de
Metodología Revisión(QA) Programas
Formación Gestión
y Soporte y Consultoría y Portafolio
de Proyectos
• Procesos • Competencias • Revisión del • Plan Estratégico y -Gerencia de Proyectos

• Metodologia • Entrenamiento cump. de la presupuesto -Analista de Proyecto
• Herramientas • Certificación Metodología • Selección y -Gerente de Proyecto
• Lecciones • Asesoría y Priorización -Gerente de Programa
aprendidas Consultoría • Seguimiento del
• Mentoring Portafolio (BSC)
35
PMO: Un puente para fortalecer el Negocio

Negocios Alcance
Empresa Proyecto
Clientes Empleados PMO

Costo Tiempo
Project Management Office (PMO)
GESTI
ÓN PROYECTOS PROGRAMAS PORTAFOLIO
DE:
Benefi Reduce riesgo Optimiza el uso de los recursos Contribuye al crecimiento
cios
Enfoqu Procesos de gestiónde Coordinación de programas , Optimización de las inversiones,

e proyectos gobernabilidad, comunicaciones realización de los beneficios
Alcanc Proyectos IT individuales Programas multi-proyecto Propuestas/ proyectos /activos

e
Habilid Implementación de procesos Administración del cambio Realización de beneficios
ades
Métric Desempeño del proyecto y del Desempeño del programa y uso de Desempeño del portafolio y la oficina
as gerente del proyecto recursos de proyectos
Enfoque: Táctico A Estratégico

36

El director del proyecto

Único responsable por resultado final.
Integrar: Poner las piezas del proyecto juntas en un
“todo” cohesivo (bien integrado), mientras gerencia
prioridades entre los diferentes objetivos del proyecto.
37
Entorno del Proyecto

Fundamentos de la
Dirección de Proyecto
• Entorno cultural
y social.
• Entorno
Guía de PMBOK internacional
y político.
• Entorno físico
Habilidades Conocimientos, normas
Interpersonales y regulaciones del área
de aplicación
Conocimientos y Comprensión
habilidades de la del entorno del
dirección general. proyecto
38

Fundamentos de la
Habilidades
Dirección de Proyecto Interpersonales
• Comunicación
efectiva.
Guía de PMBOK • Influencia en la
organización.
• Liderazgo.
• Motivación.
Habilidades Conocimientos, normas
y regulaciones del área • Negociación y gestión
Interpersonales
de aplicación de conflictos.
• Resolución de
problemas.
habilidades de la del entorno
dirección general. del proyecto
39

Conocimientos y
Fundamentos de la
Dirección de Proyecto habilidades de la
dirección general
• Gestión financiera y contabilidad
• Compras y adquisiciones
• Ventas y comercialización
Guía de PMBOK • Contratos y derecho mercantil
• Fabricación y distribución
• Logística y cadena de suministro
• Planificación estratégica,
Habilidades Conocimientos, normas y planificación táctica y
Interpersonales regulaciones del área de planificación operativa
aplicación • Estructuras y comportamiento de
la organización, administración
de personal,
Conocimientos • compensaciones, beneficios y
planes de carrera
y habilidades de Comprensión • Prácticas sanitarias y de
la dirección del entorno seguridad
general. del proyecto • Tecnología de la información.
40


Conocimientos ,
Fundamentos de la normas y
Dirección de Proyecto
regulaciones del
área de aplicación
Guía de PMBOK
Habilidades Conocimientos, normas y

Interpersonales regulaciones del área de
aplicación
habilidades de la del entorno
dirección general. Identificar las organizaciones que
del proyecto
regulan el área de aplicación
41
Relación entre el ciclo de vida del

producto y el ciclo de vida del proyecto
Actualización
OPERACIONES
DISPOSICIÓN
IDEA
Estrategias
Ciclo de vida
De del proyecto Ciclo de Vida del Producto
Negocio
42

Factores Ambientales
•Elementos tangibles e intangibles, internos y/o externos que
influyen en el éxito del proyecto.
•Pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el
Proyecto.
• Procesos, estructura, cultura Aumentan o
restringen las
• Normas de industria o gobierno. opciones.
• Infraestructura Pueden influir
de manera
• Recursos Humanos. positiva o
negativa en el
• Administración de personal. resultado del
• Condiciones de mercado proyecto
• Tolerancia al riesgo, clima político.

Identificar 10 factores
• Bases de Datos, Sistemas de información ambientales en un proyecto en la
selva/sierra- PTAR y Proy.
Minero.
43
Reflexionemos
1.- Que diferencia hay entre
operaciones y proyectos?
2.- Es suficiente entender la teoría de
PMBOK para ser un Director de
Proyecto?,Porqué?
3.- Que diferencias o similitudes hay
entre proyecto, programa y
portafolio?
44

Q&A
45
SESIÓN 2
46

Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
• Ciclo de vida del proyecto y la organización.
• Ciclo de vida de proyecto y de producto.
• Proyectos vs Trabajo Operativo
• Influencias de la organización en la Dirección de proyectos.
• Activos de los procesos de la organización
47
OBJETIVOS
Conocer los conceptos y aprender a
diferenciar proyectos, productos y sus
respectivos ciclos de vida.
Conocer las diferentes estructuras
organizacionales que soportan el
desarrollo de los proyectos.
Conocer los diferentes tipos de
interesados en el proyecto.
48

Ciclo de Vida del Proyecto
• Fases Determinado por:

• Secuenciales • La organización
• Superpuestas • La industria
• La tecnología
Estructura del ciclo de vida:

• Inicio
• Organización y preparación
• Ejecución del trabajo
• Supervisión y Control
• Cierre.
49
Ciclo de Vida del Proyecto: Costo y Dotación de

personal
Organización Cierre
y Ejecución
Costo y Nivel de dotación
preparación del trabajo

Inici
o del
Proy
ecto
de Recursos
Acta del Plan de Documentación

Salidas de la Entregables del proyecto
Proyecto- Gestión del aceptados archivada
Gerencia de
Project Proyecto
Proyectos
Charter
Tiempo
50

Ciclo de Vida del Proyecto: Costo y

Dotación de personal
•Al inicio del proyecto, los costos y dotación de personal
son bajos.
• Fases que conectan el inicio al fin del proyecto y en la
transición de una fase a otra, por lo general, está definida
por alguna forma de transferencia.
• Generalmente, los productos entregables de una fase se
revisan para verificar si están completos, si son exactos y
se aprueban antes de iniciar el trabajo de la siguiente
fase.
• Las organizaciones estandarizan o permiten al equipo de
dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más
apropiado para el proyecto del equipo.
51
Ciclo de Vida del Proyecto: Costo y

Dotación de personal
Los ciclos de vida del proyecto generalmente •Existe una única

definen: manera, que sea la
mejor, para definir
el ciclo de vida ideal
• El tipo de trabajo técnico que se debe de un proyecto?
realizar en cada fase.

• Cuándo se deben generar los productos
entregables en cada fase y cómo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable.
• ¿Quién está involucrado en cada fase?
• ¿Cómo controlar y aprobar cada fase?
52

Influencia vs Costo
La influencia de los interesados, el nivel de incertidumbre y el riesgo son
mas altos al inicio del proyecto. La certeza de terminar con éxito aumenta
gradualmente a medida que avanza el proyecto.
Una de las principales causas de este fenómeno es que el coste de los
cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida
que avanza el proyecto.
El poder que tienen los
Influencia de los interesados, riesgos e incertidumbres
interesados en el proyecto para
Alto influir en las características
finales del producto del
proyecto y en el coste final del
proyecto es más alto al
comienzo y decrece
gradualmente a medida que
Grado
avanza el proyecto.
Costo de los cambios
Bajo
Tiempo de proyecto
53
• Relaciones entre el ciclo de vida del

producto y del proyecto
El ciclo de vida del producto:
•Fases secuenciales y no superpuestas.
•Depende de las necesidades de fabricación y control de
la organización.
•El ciclo de vida del proyecto, normalmente esta
contenido dentro de uno o mas ciclos de vida del
producto.
Ciclo de vida de producto = Ciclo de vida de

proyecto
54

• Relaciones entre el ciclo de vida del

producto y del proyecto
• Ciclo de vida del servicio, productos y proyecto.

• Cuando el resultado de un proyecto esta relacionado
con un producto, existen muchas posibles relaciones
entre ambos: El producto mismo, adicionales, nuevos
modelos, I+D, evaluación, etc.
• Un producto puede tener muchos proyectos asociados,
es más eficiente si los proyectos relacionados se dirigen
colectivamente.
55
Fases del Proyecto

• Son divisiones dentro del mismo proyecto.
• Las fases constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto.
• Una fase de un proyecto, no es un grupo de procesos.
• Son secuenciales pero podrían superponerse.
• Facilitan dirección , planificación y control.
56

Fases del Proyecto

•La terminación de una fase
se relaciona con la entrega
de trabajo producido
(entregable) y se denomina
salida de fase, hito, puerta,
punto de decisión.
• Pocos proyectos son
idénticos, aunque hay
muchos similares.
•La gobernabilidad del
proyecto depende de su
naturaleza y el estilo del
equipo de proyecto o de la
organización.
57
Relaciones entre Fases del Proyecto
• Relación secuencial
• Relación de superposición
• Relación iterativa
58

Proyectos vs Trabajo Operativo
Proyectos u operaciones: INICIO

•Son realizados por • Transacciones vs
• emprendimientos únicos
individuos
•Están limitados por
restricciones
Tiempo
•Son planificados,
ejecutados, supervisados y
• OPERACIONES • PROYECTO
controlados
•Son realizados con el fin
de alcanzar objetivos de la
organización o planes
estratégicos. • Eficiencia • Éxito
Operativa • Efectividad
FIN
59
Proyectos vs Trabajo Operativo
•Las operaciones apoyan el ambiente de negocio

donde se ejecutan los proyectos. Ejm: Desarrollo de
rediseño de producto.
•El equipo de proyecto interactúa con los departamentos
operativos.
•En función de la naturaleza del proyecto, podrían
modificarse las operaciones existentes.
•Ejemplos: Nuevos productos o servicios, nuevos
productos o servicios que requieran apoyo continuo,
proyectos internos, etc.
60

Ciclo de vida de un proyecto
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo,
¿en qué fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?).
¿Cuándo se deben generar los productos entregables en cada
fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable.
¿Quién esta involucrado en cada fase (por ejemplo, la
ingeniería concurrente requiere que los implementadores estén
involucrados en las fases de requisitos de diseño).
¿Cómo controlar y aprobar cada fas?
61
Relación entre el ciclo de vida del

producto y el ciclo de vida del proyecto
Actualización
OPERACIONES
DISPOSICIÓN
IDEA
Estrategias
Ciclo de vida
De Ciclo de Vida del Producto
del proyecto
Negocio
62

Interesados del Proyecto

•Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma
activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la
ejecución del proyecto o de su conclusión.
•También pueden influir sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.
•El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus
requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación
con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.
Patrocinador
Otros Gerente de
interesados Operaciones
Equipo de proyecto Gerentes
funcionales
Gerente de Otros
Portafolio Equipo de la
Dirección miembros del
Dirección
de Proyecto de Proyecto
de Proyecto
Partners de
Gerente de negocios
Programa
Usuarios/
PMO Clientes
63
El Proyecto
•Los interesados en el proyecto Tienen diversas

responsabilidades.
•La identificación de los interesados es un proceso continuo y
puede resultar difícil.
•Los interesados pueden tener resultados positivos o negativos.
•Ejemplos de interesados:
Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el
proyecto.
Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el
producto del proyecto. Puede haber múltiples niveles de
clientes.
Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados
participan más directamente en el trabajo del proyecto.
64

Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo

del proyecto.
Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto que participan directamente en las actividades de
dirección del proyecto.
Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.
Influyentes. Personas o grupos que no están directamente
relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto,
pero que, debido a su posición en la organización del cliente u
organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o
negativa sobre el curso del proyecto.
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la
organización ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene
responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto
Culturas y estilos de la Organización
La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas

únicas y descriptibles.
Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores,
entre los que se incluyen:
•Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas
•Políticas y procedimientos
•Percepción de las relaciones de autoridad
•Ética laboral y horario laboral
•La Cultura de la organización es un FACTOR AMBIENTAL

de la empresa.
66

Personas o
Gobierno Grupo de
entidades Ecologistas
involucradas Gobierno Cultura y estilo de
Regionales la Estructura de
activamente organización Comunidad
la organización
con el Sistemas de la
Organización Sponsor del
Rol del PMO
proyecto, o proyecto
(basada en
cuyos Región proyectos?) Sistema de
intereses Director de Gestión de
pueden verse
Proyecto Proyectos
afectados de Alcaldías
manera Lider Equipo A Lider Equipo B
positiva o
Sub Equipo Sub Equipo
negativa por
la éxito o Sub Equipo Sub Equipo
fracaso del FACTORES
Sub Equipo Sub Equipo
mismo.
PROYECTO
67
Organización de Proyectos
Organización para el Proyecto (Estructuras)
POR PROYECTOS MATRICIAL FUNCIONAL
• El personal reporta • Reporta al Líder del • Varios responsables
directamente al Mando proyecto y al Mando
Superior funcional • Superior identificado
• Control total sobre el • Líder de proyecto de • Actúan por

presupuesto, recursos tiempo completo especialidad
materiales
• Autoridad y toma de • Enfoque fragmentado
• El Mando Superior tiene decisiones compartida
responsabilidad
administrativa sobre el
personal
• Puede disponerse de un
pool de recursos
68

Tipos de Organizaciones de proyectos

Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Coordinación del

Funcional Funcional Funcional Proyecto
Personal Personal Personal

Director
Personal Personal Personal Ejecutivo
Organización Funcional
Director Director Director
del Proyecto del Proyecto del Proyecto

Organización
Proyectizada Personal Personal Personal
Director
Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Director de

Funcional Funcional Funcional Directores del proyerto
Personal Personal Personal Director del Proyecto
Organización Matricial fuerte Coordinación del

Proyecto
70

71
Activos de los procesos de la

organización
•Planes
•Políticas
•Procedimientos
•Lineamientos.
Procesos y procedimientos: Base Corporativa de Conocimiento
•Procesos estándar •Bases de datos para la medición
•Plantillas de procesos.
•Procedimientos •Archivos del proyecto.
• Requisitos de comunicación •Información histórica.
• Procedimientos de control de •BBDD para la gestión de
problemas problemas.
• Procedimientos de control de • BBDD de conocimiento y
cambios Financieras
72

AREAS DE CONOCIMIENTO
73
Q&A
74

SESIÓN 3
75
SESIÓN 3
Procesos de la Dirección de Proyectos
• Descripción de los 5 tipos de procesos
• Interacciones comunes entre procesos de la Dirección de

proyectos.
• Grupos de procesos de la Dirección de proyectos.
• Grupos de Procesos de Inicio, Planificación, Ejecución,

control y cierre.
76

OBJETIVOS
• Conocer y comprender los tipos de procesos
principales de la Dirección de Proyectos.
• Conocer la información necesaria para iniciar,
planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y
cerrar un proyecto individual.
• Identificar los procesos de la dirección de
proyectos que han sido reconocidos como
buenas prácticas
• Desarrollar los principales procesos de la
Dirección de proyecto.
77
Dirección de Proyectos
Conocimientos
EJECUCIÓN
EJECUCIÓN
DE
DE
Habilidades Herramientas PROCESOS
PROCESOS
Técnicas de
Dirección
78

Definiendo Procesos
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas para obtener un producto, resultado o servicio
predefinido.
Entradas Herramientas Salidas
Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos

orientados al producto se superponen e interactúan durante el
proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto
si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear el
producto especificado. Proporcionan pautas y
criterios para adaptar
•Activos de los Procesos de la Organización los procesos a las
necesidades especificas
•Factores ambientales de la empresa. del proyecto
Pueden restringir las
opciones de la
Dirección de proyectos.
79
FCE del Proyecto: El equipo del

proyecto debe:
•Seleccionar los procesos adecuados, que
sean necesarios para cumplir con los objetivos
del proyecto
• Utilizar un enfoque definido que pueda
adaptar las especificaciones del producto para
cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
•Cumplir con los requisitos para satisfacer
las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados.
•Equilibrar las demandas concurrentes de
alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y
riesgos para producir un producto de calidad.
80

Categorías principales de proyectos
•Los procesos de la dirección de proyectos , aseguran el

avance del proyecto avance de manera eficaz durante toda su
existencia. Los procesos también pueden interactuar en
relación a las Áreas de Conocimiento.
• Los procesos orientados al producto especifican y crean el
producto del proyecto. Los procesos orientados al producto se
definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto y varían
según el área de aplicación.
•El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con
una comprensión básica acerca de cómo generar el producto
especificado.
81
Tarea Integradora del proyecto.
•Con frecuencia, las acciones

tomadas durante un proceso afectan
a ese proceso y a los procesos
relacionados.
Ejm: Cambio de alcance, puede
afectar el costo, pero podría no
afectar el plan de comunicaciones y/
o calidad.
•Las interacciones entre procesos

a menudo requieren que se hagan
concesiones entre los requisitos y
los objetivos del proyecto.
•Las concesiones específicas

de desempeño pueden variar
de un proyecto a otro, y de
una organización a otra.
82

Tarea Integradora del proyecto.
•Es posible que un

proyecto grande y
complejo tenga algunos
procesos que deban
repetirse varias veces
para definir y satisfacer
los requisitos de los
interesados, y para llegar
a un acuerdo acerca de
las salidas de los
procesos.
•El éxito de una dirección
de proyectos incluye la
gestión activa de estas
interacciones a fin de
cumplir exitosamente con
los requisitos del
patrocinador, el cliente y
los demás interesados.
83
Procesos de dirección de
proyectos.
Los proyectos existen

Organización en el marco de
referencia de la
organización y no
Requieren datos de pueden operar como
entrada procedentes un sistema cerrado
de la organización y
del exterior y
producen
capacidades que
vuelven a la
Proyecto
organización
84

Grupos de Procesos.
Define y refina los objetivos. Planifica el curso
Define y de acción requerido para lograr los objetivos
autoriza
el
Inicio y el alcance pretendido del proyecto.
proyecto
o una
fase del
mismo.
Planificación
Procesos
realizados para
completar el
Ejecución
trabajo definido
en el plan de
gestión del
proyecto. Seguimiento y Control
Procesos de seguimiento, análisis y

regulación del progreso y el desempeño Cierre
del proyecto, para identificar áreas en
las que el plan requiera cambios
Formaliza la aceptación del producto, servicio o

resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una
fase del mismo.
85
Grupos de Procesos.
•Inicio
•Planificación
•Ejecución
•Seguimiento y Control
•Cierre.
86

Grupos de Procesos.
•¿Cuántas formas de dirección de un proyecto, existen?

•Grupos de procesos sirven de guía para aplicar
conocimientos y habilidades.
•Aplicación iterativa y repetitiva de procesos.
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos de
Planificación
Procesos
Procesos
De
De
Cierre
Inicio
Procesos de
Ejecución
87
Grupos de Procesos.
•Superposición
•Salida de un proceso ,
entrada o entregable
de otro proceso.
•En proyectos de fases
múltiples, los procesos
se repiten.
•5 Grupos de procesos
con dependencias bien
definidas.
•Independientes del
sector y área de
aplicación.
88

Grupos de
Procesos.
•Los grupos de procesos no
son fases del proyecto.
•En proyectos de gran
tamaño, separados en fases o
subproyectos, todos los
procesos se repiten en cada
fase: Ejm: Estudio de
viabilidad, desarrollo
conceptual, diseño, prototipo,
construcción, prueba.
•Correspondencia entre los 42
procesos de Dirección de
proyectos, con los 5 grupos de
procesos y las 9 áreas de
conocimiento.
89
Grupos de Procesos de inicio
El Grupo de Procesos de Iniciación se compone de procesos

que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo
proyecto o una fase del mismo.
90

• El Grupo de Procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan

la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del
mismo.
• Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se
comprometen los recursos financieros esenciales.
• Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y
ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
• Si aun no fue nombrado, se selecciona el Director de Proyecto.
• Se elabora el acta de constitución del proyecto y registro de los
interesados.
• Se aprueba el acta de constitución del proyecto, quedando autorizado el
proyecto.
• La aprobación y financiamiento del proyecto se manejan fuera de los
límites del proyecto.
91
Gestión de Integración
del proyecto Gestión de Comunicaciones
del proyecto
4.1
Desarrollo 10.1
del acta del Identificación de
proyecto
Los interesados
92

• Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Entradas Salidas
• Enunciado del trabajo

• Acta de constitución
del proyecto (SOW)
del proyecto
• Caso de Negocio
• Contrato
• Factores ambientales
de la empresa
• Activos de los procesos
de la organización
93
• Identificar a los interesados
Entradas Salidas
• Acta de constitución del

•Registro de interesados
proyecto (Project Charter)
•Estrategia de gestión de
• Documentos de
interesados
Adquisición
• Factores ambientales de
la empresa
de la organización

Grupos de Procesos de planificación
•El Grupo de Procesos de Planificación

ayuda a recoger información de varias
fuentes de diverso grado de
completitud y confianza.
•Los procesos de planificación
desarrollan el plan de gestión del
proyecto.
•Estos procesos también identifican,
definen y maduran el alcance del
proyecto, el coste del proyecto y
planifican las actividades del proyecto
que se realizan dentro del proyecto.
•Como consecuencia de la naturaleza
multidimensional de la dirección de
proyectos se producen bucles de
retroalimentación repetidos que se
utilizan para nuevos análisis.
• Desarrollar el plan de Dirección del proyecto
Entradas Salidas
• Acta de constitución del • Plan de Gestión del

Proyecto (Project charter) Proyecto
• Salidas del proceso de
planificación
la empresa
de la organización
96

• Recolectar requerimientos
Entradas Salidas
• Project Charter • Documentación de

• Registro de requerimientos
interesados • Plan de gestión de
requerimientos
• Matriz de trazabilidad
de requerimientos
97
Grupos de Procesos de
planificación
• Definir alcance
Entradas Salidas
• Project charter. • Enunciado del alcance del

• Documentación de proyecto.
requerimientos. • Actualización de
• Activos de los documentos de proyecto
proceso de la
organización
98

• Crear la EDT
Entradas Salidas
• Enunciado del alcance • Estructura de desglose

del proyecto. del trabajo.
• Documentación de • Diccionario de la EDT.
requerimientos. • Línea base del alcance.
• Activos de los • Actualización a los
procesos de la documentos del proyecto.
organización.
99
planificación
• Definir las actividades

Entradas Salidas
• Línea base de alcance.

• Lista de actividades.
• Factores ambientales
• Atributos de
de la empresa.
actividades.
• Activos de los
• Lista de hitos.
procesos de la
organización
100

• Secuenciar las actividades

Entradas Salidas
• Lista de actividades.
• Diagramas de red de
• Atributos de actividad.
cronograma de
• Lista de hitos.
proyecto.
• Enunciado del alcance
• Actualizaciones de la
del proyecto.
documentación del
• Activos de los
proyecto
procesos de la
organización
101
• Estimación de recursos de las actividades
Entradas Salidas
• Lista de actividades. • Requerimientos de

• Atributos de actividad. recursos de actividad.
• Calendario de • Estructura de desglose de
recursos. recursos (RBS).
• Factores ambientales • Actualizaciones de la
de la empresa. documentación del
• Activos de los proyecto.
procesos de la
organización
102

planificación
• Estimación de la duración de las actividades
Entradas Salidas
•Lista de actividades.
•Atributos de la actividad. • Estimación de duración de
•Requerimientos de la actividad.
recursos de la actividad. • Actualizaciones de la
•Calendario de recursos. documentación el proyecto.
•Enunciado del alcance del
proyecto.
•Factores ambientales de la
empresa.
•Activos de los procesos de
la organización
103
• Desarrollo del cronograma

Entradas Salidas
• Lista de actividad.
• Atributo de actividades. • Cronograma de
• Diagrama de red de cronograma de proyecto.
proyecto. • Línea base de
• Requerimientos de recursos de la cronograma.
actividad. • Datos del cronograma.
• Calendario de recursos. • Actualizaciones de la
• Estimación de duración de la actividad. documentación del
• Enunciado del alcance del proyecto. proyecto.
• Factores ambientales de la empresa.
• Activos de los procesos de la
organización
104

planificación
• Estimación de costos
Entradas Salidas
• Línea base de alcance • Estimaciones de costos de

• Cronograma de proyecto las actividades.
• Plan de recursos • Soporte de la estimación.
humanos • Actualizaciones de la
• Registro de riesgos documentación del proyecto
la empresa
de la organización
planificación
• Determinar el presupuesto
Entradas Salidas
•Estimación de costo de
la actividad •Línea base de
•Soporte de la estimación rendimiento de costo
•Línea base de alcance •Requerimientos para
•Cronograma de proyecto la financiación del
•Calendarios de recursos proyecto
•Contratos •Actualización de la
•Activos de los procesos documentación del
de la organización proyecto.
106

planificación
• Planificación de la calidad
Entradas Salidas
•Línea base del alcance •Plan de gestión de calidad

•Registro de los interesados •Métricas de calidad
•Línea base de rendimiento •Listas de control de
de costo calidad
•Línea base de cronograma •Plan de mejoras del
•Registro de riesgos proceso
•Factores ambientales de la •Actualización de la
empresa documentación del
•Activos de los procesos de proyecto.
la organización
107
planificación
• Planificación de RRHH
Entradas Salidas
•Requerimientos de
recursos de la •Plan de recursos
actividad humanos
•Factores ambientales
de la empresa
•Activos de los
procesos de la
organiszación
108

• Planificación de las comunicaciones

Entradas Salidas
•Registro de •Plan de gestión de las

involucrados comunicaciones
•Estrategia de gestión •Actualización a los
de los involucrados documentos de
•Factores ambientales proyecto
de la empresa.
•Activos de los
procesos de la
organización
109
• Planificación de la gestión de riesgos

Entradas Salidas
•Enunciado del alcance del

proyecto. • Plan de gestión de
•Plan de gestión de costo riesgos
•Plan de gestión de cronograma
•Plan de gestión de las
comunicaciones
•Factores ambientales de la
empresa
•Activos de los procesos de la
organización.
110

• Identificar los riesgos

Entradas Salidas
de la empresa •Registros de riesgos
•Activos de los procesos
de la organización
•Enunciado del alcance
del proyecto
•Plan de gestión de
riesgos
•Plan de gestión del
proyecto
111
planificación
• Realizar análisis cualitativo de riesgos

Entradas Salidas
de la empresa •Registros de riesgos
•Activos de los procesos (actualizaciones)
de la organización
•Enunciado del alcance
del proyecto
•Plan de gestión de
riesgos
•Plan de gestión del
proyecto
112

• Realizar análisis cuantitativo de riesgos
Entradas Salidas
•Activos de los procesos de la

organización. •Registros de riesgos
•Enunciado del alcance del (actualizaciones)
proyecto.
•Plan de gestión de riesgos.
•Registro de Riesgos.
•Plan de gestión del proyecto.
• Plan de gestión del
cronograma del proyecto
• Plan de gestión de costos del
proyecto
113
• Planificar la respuesta a los riesgos

Entradas Salidas
•Plan de gestión de •Registros de riesgos

riesgos (actualizaciones)
•Registro de riesgos •Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
•Acuerdos contractuales
relacionados con el riesgo
114

planificación
• Planificar las adquisiciones

Entradas Salidas
•Factores ambientales de la empresa •Plan de gestión de las

•Activos de los procesos de la organización adquisiciones
•Enunciado del alcance del proyecto •Enunciado del trabajo del
•Estructura de desglose del trabajo contrato
•Diccionario de la EDT •Decisiones de fabricación
•Plan de gestión del proyecto directa o compra
• Registro de riesgos. •Cambios solicitados
• Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
• Requisitos de recursos.
• Cronograma del proyecto.
• Estimaciones de costos de las actividades.
• Línea base de coste.
115
• Planificar los contratos

Entradas Salidas
•Plan de gestión de las adquisiciones

•Enunciado del trabajo del contrato •Documentos de la
•Decisiones de fabricación directa o compra adquisición
•Plan de gestión del proyecto •Criterios de
•Registro de riesgos evaluación
•Acuerdos contractuales relacionados con el •Enunciado del
riesgo trabajo del contrato
•Requisitos de recursos (actualizaciones)
•Cronograma del proyecto
•Estimaciones de costos de las actividades
•Línea base de costo
116

• Planificar los contratos

Entradas Salidas
•Plan de gestión de las adquisiciones

•Enunciado del trabajo del contrato •Documentos de la
•Decisiones de fabricación directa o compra adquisición
•Plan de gestión del proyecto •Criterios de
•Registro de riesgos evaluación
•Acuerdos contractuales relacionados con el •Enunciado del
riesgo trabajo del contrato
•Requisitos de recursos (actualizaciones)
•Cronograma del proyecto
•Estimaciones de costos de las actividades
•Línea base de costo
117
Grupos de Procesos de Ejecución
El Grupo de Procesos de Ejecución

se compone de los procesos
utilizados para completar el trabajo
definido en el plan de gestión del
proyecto a fin de cumplir con los
requisitos del proyecto.
El equipo del proyecto debe

determinar cuáles son los procesos
necesarios para el proyecto
específico del equipo.
Este Grupo de Procesos implica

coordinar personas y recursos, así
como integrar y realizar las
actividades del proyecto, de acuerdo
con el plan de gestión del proyecto.
118

Grupos de Procesos de Ejecución
•Dirigir y gestionar la dirección del proyecto.

• Realizar aseguramiento de la calidad
•Adquirir el equipo de proyecto
• Desarrollar el equipo de proyecto
• Dirigir el equipo del proyecto
• Distribuir la información
•Gestionar las expectativas de los interesados
•Efectuar adquisiciones
119
Grupos de Procesos de Seguimiento

y Control
•Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto.

•Realizar control integrado de cambios
•Verificar alcance
•Controlar alcance
•Controlar cronograma
•Controlar costos
•Realizar control de calidad
•Informar desempeño
•Seguimiento y control de riesgos
•Administrar adquisiciones
120

Grupos de Procesos de Cierre
Gestión de Integración Gestión de procura

del proyecto del proyecto
4.6
12.4
Cierre del proyecto
Cierre de contrato
o fase
121
Grupos de Procesos de Cierre
•Cierre de proyecto
•Cierre de contrato
122

Q&A
123


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