Gestión del talento

Desarrollo de los RR.HH.

Enrique Campomanes
Calleja
Socio Makeateam Inmark

A finales de los setenta, bajo el influjo de

la escuela conductista, se inició en EE UU
el debate sobre la necesidad de incluir la
ética en el mundo de los negocios. La Ethical
Business busca conjugar la búsqueda del be-
neficio, único objetivo empresarial, con unas
buenas prácticas profesionales y conseguir
equilibrar los fines y los medios.

LA ÉTICA EMPRESARIAL

A partir de entonces, las empresas se empe-

zaron a dotar de códigos éticos o de conduc-
ta, para establecer los límites de actuación y
tener patrones de referencia sobre la forma
y el fondo de cómo se debe gestiona la
empresa y cómo se realizan los negocios.
Estos códigos suelen regular las relaciones
con los clientes, empleados, proveedores
y sociedad; y ponen especial acento en las
relaciones de los empleados con los clientes.

Para actualizar las formas se cambiaron las

viejas palabras por nuevos conceptos. La
moral se empezó a llamar ética, las virtudes
pasaron a llamarse valores, las pasiones son
las emociones, la buena conducta pasó a lla-
marse excelencia profesional, los excesos de
actuación se convirtieron en malas prácticas a ser una parte imprescindible de la acción profesional. En
y las capacidades pasaron a ser competencias. palabras de Borja Vilaseca (2010): “Preguntarse si la ética
es rentable es absurdo e incluso vergonzoso. Es como si
De cualquier forma la ética aún está librando nos preguntáramos: ¿es agradable ser amable? De ahí que
la batalla de la visibilidad y del reconocimiento. el objetivo del nuevo paradigma económico emergente
Aún sigue sin poder desprenderse de la moral es que la ética y la rentabilidad vayan de la mano. Sobre
ni, por tanto, de la religión y del juego radical todo por cuestiones de eficiencia y sostenibilidad”.
de lo bueno y lo malo.Y estoy hablando de
ética, no de moral. De ética aplicada, de com-
portamientos éticos, no de normas, códigos LA DIRECCIÓN POR VALORES
de conducta o buenas prácticas.
En 1997 llegó a nosotros la dirección por valores de
La pregunta si la ética es o no rentable ya Salvador García y Shimon Dolan, y Blanchardy O’Connor.
está superada, porque la ética ya ha pasado La teoría conceptual y la aplicación práctica ya están a

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disposición del sector empresarial, pero la realidad es
que se sigue ignorando. Lo cierto es que los directivos
de la siguen dirigiendo por objetivos.
¿Cuál es el motivo de este rechazo? La clase empresarial cree
que es una forma de dirigir que no mejoraría, y probable-
mente perjudicaría, los beneficios finales. La mayoría la ven
como un estorbo para conseguir los objetivos económicos.
Como un adversario que en algunos casos es obligatorio
acompañar, pero que a la primera de cambio lo dejan
plantado aduciendo resultados, beneficios o productividad.
Además sería muy difícil de medir la contribución de
cada empleado a los resultados. Estamos hablando de la
Dirección ética
por valores
empresa del siglo XX, donde el único objetivo final es el
beneficio y la única herramienta de análisis es la medida
cuantitativa expresada en unidades monetarias.
LA CRISIS Y LA OPORTUNIDAD
La última crisis que afectó a la mayoría de los países in-
dustrializados, es decir occidentales, fue el nuevo revulsivo
que puso sobre el tapete la necesidad de los comporta-
mientos éticos en los negocios. Y, como ocurre cuando
hay un gran maremoto y luego se retira la marea, sale a
relucir todo lo que se ocultaba entre las aguas tranquilas
y rutinarias.Y lo que vimos nos dejó horrorizados. >
Nº 263 Marzo 2012 31
 Gestión del talento
> Si hay una cosa que brilló por su ausencia en los últimos
años fue la ética profesional: la Construcción generó mucha
corrupción, según hemos podido comprobar; la Banca se
llenó de malas prácticas y de clientes mayores que metían
sus ahorros, engañados, en productos de gran riesgo; y la
política, en muchos ca-
sos, era solo el medio
necesario para conse- Ipit volupta dis et et
guir la impunidad.
poreperitio beribus que
Todo ello generó una
enorme falta de con-
con nimus nonem inieniet
fianza en todos los eaquasp editam eos
sectores sociales.Y eso
puede tumbar los esta- alitatusa sandist, ab ilis
dos. Lo llaman “merca- moluptate et faceptiundae
dos” para puntualizar
su carácter anónimo,
pero la confianza es
una cualidad humana. Y cuando falta, el recelo, las creen-
cias más rígidas y los valores más pragmáticos surgen para
defender el clima envenenado que se respira en la comunidad.
Los estados volvieron a promulgar normas, moral legal,
para intentar atajar el agujero que había creado la salvaje
acción económica. La MIFID y otras directivas de abuso
de mercado, el blanqueo de dinero, la protección de datos,
los derechos de los usuarios, fueron solo algunas normas
prohibitivas o de obligado cumplimiento que se añadieron
a la pizarra de las recomendaciones. Papel mojado.
En el entorno empresarial se ha instalado la desconfianza. “Se habla de éticas aplicadas porque existen ámbitos donde
En el contexto político se ha instalado la desconfianza, tam- la validez tradicional ya no se sustenta y es imposible
bién presente en toda la sociedad. ¿Qué podemos hacer?
LA NUEVA EMPRESA
Sin embargo aunque en la dirección empresarial no ha habido
muchos cambios en los últimos treinta años, el papel de la
organización sí los ha tenido. Fundamentalmente me voy a
centrar en dos: por un lado la sensibilidad que ha adquirido
con la sociedad y que se centra en la RSC y, por otro, el cam-
bio de percepción de los clientes en los mercados después
de la última crisis de 2007, cuando se instaló la desconfianza. palabras ya no valen, las relaciones se tornan falsas y
Dos cambios que se complementan y que creo tienen la
suficiente fuerza para desencadenar, de manera irreversible, transita fluidamente entre las acciones comerciales. En
la nueva dirección por valores en las empresas.
La RSC incorpora la necesidad de tener siempre presente
todos los actores que, de manera directa o indirecta, están
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relacionados, y por tanto afectados, con las decisiones de la
empresa. Son los famosos stakeholders. Entre ellos están los
empleados y los clientes. El objetivo es gestionar la empresa
considerando dos nuevas dimensiones, la medioambien-
tal y la social, además de la económica, en la cuenta de
resultados. Es lo que
en lenguaje anglosajón
se conoce como Triple
Bottom Line (People, Pro-
fit y Planet). La variable
que está en juego es la
reputación que ha pa-
sado a ser una variable
frágil por la fuerza del
Internet.
Por otro lado, la des-
confianza se ha apode-
rado del mercado y de
las transacciones económicas, lo que dificulta enormemente
la venta ya que disminuye el valor de la persuasión.
Como señala Stephen R. Covey en el prólogo de “El factor
confianza”: “Ya se defina la confianza como una fe o una
lealtad mutua, o como una conducta ética, o se aborden
los frutos que aporta en forma de capacitación, trabajo
en equipo y sinergia, la confianza es la verdadera raíz y
fuente de influencia”.
La verdadera herramienta que permite recuperar la confian-
za es incorporar la ética en las transacciones económicas.
dejarse de preguntar que se está haciendo realmente. Son
áreas en las que urge la recuperación de la confianza y para
ello es necesario que encontremos un elevado grado de
‘expectativas garantizadas’. Esto ocurre, por ejemplo, en
ámbitos de la actividad profesional” (García-Marzá, 2004).
LA NECESIDAD DE LOS VALORES
EN LA EMPRESA
Estamos, pues, en un escenario de negocios donde las
los recelos se apoderan de los clientes. La desconfianza
consecuencia solo se pueden utilizar valores que diseñen
una actitud directa con el cliente para crear un ambiente
de confianza y entendimiento, es decir, aplicando com-
ponentes éticos.
Partamos de la base de que una empresa es una estruc- El cliente no busca solo calidad y utilidad del producto, o
tura humana poseedora de una cultura que se organiza un trato amable y proactivo. Además necesita confianza
para conseguir sus fines. Esto implica que los cambios y la seguridad de que la transacción sea profesional y
hacia una nueva empresa con mayor confianza implica libre de engañado de las tretas comerciales, la letra pe-
el cambio de sus personas, de sus procesos y de su queña o el mantenimiento del producto o servicio.Y esa
forma de dirigir. confianza y seguridad
solo puede llegar a
Howard Gardner, Cuptasperia dolorem aut partir de comporta-
recientemente ga- mientos éticos.
lardonado con el quate ducias moluptaque
Premio Príncipe de
Asturias de Ciencias
niminullita nam core, La ética llegó a las
transacciones comer-
Sociales, señalaba las conseque consenditat ciales para quedarse.
cinco formas mentales Ahora solo queda for-
para afrontar el futuro: eument et int reicieniet mar a todos los profe-
“Espíritu de disciplina, persperum quam aut sionales para que sean
capacidad de síntesis, más competentes y
creatividad, respeto consigan la excelencia.
y comportamiento
ético” (Gardner, 2007).
LA DIRECCIÓN ÉTICA POR VALORES
Como también indica Melé-Carné (2004), “en la actua-
lidad, cada vez es más compartida la creencia de que Así, hablar de valores empresariales es hablar de ética
comportamiento ético y actuación eficiente son los dos empresarial y de dirección por valores. Y, por tanto,
componentes inseparables de la excelencia profesional”. desarrollar procesos más transparentes y responsa-
bles, direcciones que primen la excelencia profesional,
es decir, que busquen incrementar el talento de sus
EL TALENTO, LA ÉTICA Y LA EXCELENCIA empleados y que éstos también consigan comporta-
PROFESIONAL mientos éticos.

La actuación de los profesionales se mueve en una línea Blanchard y O’Connor(1997) definen el proceso de la
muy definida. Entre el conflicto de intereses y la exce- dirección por valores en tres fases: Clarificar el objetivo
lencia profesional. Entre la prevalencia de mis intereses y los valores de la compañía / Comunicarlos / Alinearlos
sobre el de los clientes, aduciendo limitaciones técnicas, con las prácticas.
desajustes de los mercados o mala suerte y la prevalencia
de los intereses de los clientes, orientando todos nues- García y Dolan (1997) describen el modelo triaxial de
tros recursos, nuestra inteligencia, nuestra actitud a la valores, donde se equilibran tres tipos de valores em-
obtención de los mejores resultados para sus intereses. presariales: económicos o de control -orientación a
resultados, la simplicidad-, emocionales o de desarrollo
Para orientarnos a la excelencia debemos acrecentar el -creatividad, innovación-, disfrute personal y valores éticos
talento de los profesionales. Se habla mucho de talento. -responsabilidad, coherencia u honestidad-.
De las miles de definiciones que existen, una de las que
me gusta es: “El talento es la inteligencia motivada, es La dirección ética por valores indica que los valores éti-
decir, la inteligencia en movimiento, impulsada por una cos deben tener un mayor protagonismo que los otros
energía vital que se genera dentro de las personas. To- dos, ya que son condición necesaria para aumentar la
dos conocemos personas muy inteligentes que debido inteligencia de las actuaciones, fomentar su utilización en
a la indolencia, la pereza, el aburrimiento o un sinfín de los empleados y conseguir profesionales más eficientes.
obstáculos y no son capaces de poner su inteligencia al
servicio de la sociedad. Esa fuerza misteriosa que nos ¿Por qué la ética, construida exclusivamente por valores,
empuja a actuar, a movilizar todos nuestros valores e permite generar la confianza, aumentar la excelencia y
inteligencias para conseguir el fin es la actitud”. conseguir los mejores resultados del equipo profesional? ¾

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