El Valor de La Persona PDF

EL VALOR'
DE LA PERS~;it",~~,
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Casado
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NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DEL CAPITAL

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Prentlce Hall
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FIN.\NCrAL
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Madrid - Londres - Nueva York - San Francisco - Toranto - Tokyo - Singapur - Hong I<o~
A.
Pars - Miln - Munich - Mxico - Santaf de Bog~!~.:..Buenos Aires - Caracas
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;?/J J>N?tc7/f.
'1733/0'-/
"La obra que presenta Jos Manuel

pr:ctico y novedoso
Casado
sobre lo ms importante
contiene
un tratamiento
de la empresa:
las personas.
sera de gran utilidad
como libro de texro en las Escuelas Politcnicas
Economa,
e Ingenieras.
Negocios
Comparto
plenamente
la obsesin
por e1liderazgo,
rectivo sino de rodos ellos. Quien
coordina
pegado al presidente
quizcis la principal
nllSfllO.
y orienta
en los siguientes
el buen lide-
no es cuestin de un di-
las cuestiones
referentes a las
y al consejero
se 'gestiona'.
delegado.
Tambin
acuerdo con que un lder pueda crearse, siempre que, entre otras cuestiones,
puesto a convertirse
original,
Por ello,
y Masters de
naturalmente
con las personas,
personas debe estar materialmente

niveles se 'lidera',
en un generalista.
El buen lder siempre
dispone
En
tanro en su necesidad
Son muy acertadas
aprendizaje
como
con manifiesta
ms integrales
como en los mtodos
ponerse 'por decreto'.
y continuados.
Celebro
Casado da un toque de atencin
por conviccin
tema bsico. Siempre
falta de tica, antepongan
Asegura que la direccin
la direccin
del negocio e integrada
Llega a aseverar que 'si unimos
de tiempo
'apren-
su insistencia,
estaremos
No puede im-
que algunos
directivos
personales
a las de la
sus conveniencias
que los directivos recordaran

mayores obligaciones
nos derechos personales.
Pero, no se queda en una declaracin
en la operativa
vo-
estar cada vez ms cerca de
de! da a da. Pero. va m,s all.
a nuestros profesionales
y recursos
hu-
como clientes internos
para conocer, retener y fidelizar a nuestros
y en esta dinmica e! lder tiene un papel fundamenral.

y colectivo medianre
un futuro
menre,
posiblemente
porque
muy cercano,
el empleado,
con respecto a la
En sus manos esr el im-
la integridad,
el respero y la voca-
que, cuanto ms elevada es su posicin
deben asumir y, simultneamente,
recabar me-
Estn para servir y no para que les sirvan."

Clalldio Boada Villalonga
f/j
ni siquiera se denomine
propietario
de su propio capital
as. Fundamentalintelectual,
va a des-
plazar e! centro de gravedad de poder, desde el capital hasta el conocimiento.

Las empresas
que sean capaces de integrar la gestin de! desempeiio
ror del xiro en sus cuadros de mando,
Convendra
yem-
a sentir que la gestin
en el camino que marcar la diferencia
pulsar e! talenro individual
directivas
del
cin de servicio. Vamos camino de un nuevo modelo de relaciones laborales que, en
empresa.
en la empresa,
a las conciencias
de personas debed
las tcnicas que utilizamos
clientes externos,
comperencla' .
innovador
las reas de markeriHg, comunicacin
les aplicamos
y por ello deben formar parre del
me ha preocupado
luntarista.
claramente
tienen que comenzar
de personas es parte de su responsabilidad.
est dis-
que recomienda.
sus referencias a la tica y moral profesional.

Se practican
de este libro sea e! enfoque
manos en una sola, consideramos
El trabajo de Jos Manuel Casado dedica mucho espacio a la formacin,

mtodos
De enrrada.
aportacin
estoy de
desprecia el agobio.
dizaje', con nuevos
presariales al recordar que los directivos
razgo. y enfarizo que, todo lo relacionado
los primeros
.-
que sepa afrontar
nidades de mejora y que ofrezcan a sus empleados

como
retencin
de los mejores, sern las que salgan triunfadoras
ms competitivo
En resumen,
garanta
de empleabilidad
la posibilidad
nalmente
pero, sobre
todo,
de crecer profesiocomo
garanta
en un mercado
y en el que la excelencia ser la moneda

el libro podra ser considerado
como fac-
los cambios como Oportude
cada vez
de cambio.
como una llamada de arencin
pa-
ra cambiar, de una vez por todas, la cultura de las empresas en materia de gestin de
! I/OI-/OO!
"Un libro de lectura imprescindible
de la Sociedad de la Informacin,
el proceso determinante
para todos los que pensamos
la gestin del capital humano
que. en la era
se consagrar
como
del xito de las empresas."
personas.
Aspectos como la formacin,
directivo
van a ser las claves del nuevo modelo de relaciones laborales.
la evaluacin
del desempeo
yel lidetazgo
Las empresas
que sean capaces de disear ptopuestas de valor para el empleado evirarn que se
marchen los mejores y alcanzarn el xito basado en el factor humano como elemento diferencial."
\Iiguel Canalejo
Jos Antonio
"El libro de Jos Manuel Casado est centrado

tico de la organizacin.
discurso profesional
Finaliza haciendo
mencin
en la persona como elemento

a un lugar comn
cr-
en cualquier
de los ltimos aos: 'Las personas son el principal activo de una
empresa.
En sus conocimientos
permitir
alcanzar e! xito'. No por sabida, deja de ser evidente su afirmacin.
y en su compromiso
reside el factor diferencial
Carazo
que
pero
"El libro de Jos Manuel

de los principios
Casado puede considerarse
hoy imperantes
un compendio
El au[Or pasa revista a todos los aspecros que comprende

o, lo que es lo mismo,
actualizado
para la gestin de las personas.
del capital humano
de una empresa.
---
la gestin
del talento
Las personas son consi-
fJj
deradas como capital,
no como recurso, por constituir
una forma de riqueza capaz
de crear ms riqueza.
Desde un enfoque
innovador
sa revista a la evolucin
adentrndose
y de forma amena, didctica y sugestiva la obra pa-
de la empresa
en captulos
humana,
especialmente
mienro y gestin del desempeo,

pecro al aprendizaje
"Erudiro,
liderada
interesantes
aportando
siempre por las personas,
nuevas orientaciones
con res-
para las empresas

venido
Es una obra muy til para cuantos se interesan por el mundo empresarial
y quie-
Carlos Espinosa de los Monteros
en el vnice
una nueva concepcin
de la estrategia
cmo es posible potenciar
sobre la gestin de per-
y de las decisiones
e incrementar
dos a travs de las nuevas tecnologas

slo para los especialisras
de la informacin.
en Recursos Humanos,
empresariales,
el rendimiento
Una lectura necesaria
sino tambin
de los empleano
para la alta direccin
de las empresas."
un compromiso
debemos
probado
y causal izar la gestin del capital humano
sociedad y la empresa es un objetivo que rebosa ambicin

a la amenidad
es misin casi imposible.
Casado lo logra en esra obra que sorprende

flexiones, por su cautivadora
tividad y profundidad
Su mayor vinud
temente
quien
erudicin,
en el devenir histrico
y dificultad.
de la
Intentarlo
sin
La noticia es que Jos Manuel
gratamente
por la brillantez
de sus re-
por la sabia eleccin de los temas y la crea-
de su desarrollo.
reside quizs en el innovador
estudiado
por multitud
de expertos.
tratamienro
de un saber tan ex-
El auror argumenta
convincen-
el porqu y el para qu, y no slo el cmo, de las diversas facetas de la co-
rrecta gestin del capital humano

variables empresariales
raramente
contempladas
Es una obra amena y profunda

fleXin al profesor, al estudiame
lectura es igualmente
desde un espacio multidimensional
tal que garantice

ororgar confianza
y motivo de re-
empresa-
y tiene razn, que para pe-
como paso previo, y que ese paso de-
y que se usa sin generar
he dirigido
terminante
novedoso
en el desempeo
co de gestin de personas
de
corporaciones
y siempre he com-
J::
los
t:
en esta
e:
que son, a la postre, los que marcan
de las personas.
este libro -insisro,
erudiro
apuesta por una concepcin
Destierra el enfoque mecanicista
sobre la mxima
sistmica
clsi-
de relacin causa-efecto
mucho ms completa
las nuevas polticas de recursos humanos
y humana
sobre la que
que deben incorporarse
en las or-
ganizaCIones.
Las empresas
con mentalidad
que su futuro depender

tendrn
motivos
avanzada
que asuman
de la calidad humana
ms que suficientes
un libro brillante
Su
de
imprescindible
esta filosof~
y ameno que pasa revista al pasado,
para rodos aquellos
presente y
y que ofrece las claves para convenir
y fuente de ventaja competitiva.
marcar el rumbo de las empresas
entendiendo
de las personas que trabajan en ella,
para ser optimistas.
futuro de la gestin del capital humano
a este
Sin duda, un texro
sobre los que pesa la gran responsabilidad
de
y de la propia sociedad."
Cndido
t:
ha
ms valor) nunca
detrs de cada progreso empresarial,
y brillante,
sustentando
de la gesrin del capital humano.
Juan Soto
el mejor funcionamiento
pasa revista a rodos los aspecros que influyen de manera de-
a los directivos que tengan la inquietud
merecerse cada da el privilegio de liderar con xiro tangible sus equipos de trabajo."
un
a travs de
Algo que quizs la visin tradicional
y sus componamienros,
activo en un valor diferencial
y al profesional
ol-
como capiral supone
riqueza y a conseguir
Casado sostiene,
lo d primero.
Bajo un planteamiento
En definitiva,
con anterioridad.
que aporta nuevo conocimiento
muy recomendable
que incluye
e imponante
de nuestras empresas y hasta si me apuran sus destinos.
rea de conocimienros-
sustentar
de las empresas
a generar
que detrs de cada accin imponante,
resultados
haustivamente
enfocada
recurso (algo que es intercambiable

considerado.
estn las personas
renunciar
del facror humano
rial y asegure su futuro. Jos Manuel

be ser la empresa
de las cosas, a lo diferencial
Quiz por ser algo tan evidente es frecuenremente
de su gestin
dir compromisos
se ha con-
clave para lograrlo. El libro de Jos Manuel Casado es un lla-
A lo largo de mi vida profesional

Enrique Moya Francs
"Integrar
con la mejora de las rela-
La consideracin
las personas
sonas, situndola
hoy como imprescindible
no slo debe ser comparible
a la evidencia, al sentido comn
entendimienro
analizando
y social que rodos deseamos
espaolas,
que tienen las organizaciones.

vidado.
a los reros del momenro."
Casado desarrolla
y ameno, el auror genero-
de negocio.
econmico
en el elemenro
mamienro
que me
obra que,
ciones laborales en las mismas, sino que la gesrin de recursos humanos
disponibles.
"Jos Manuel
riguroso y arrevido son los calificativos
y escrita con un estilo atractivo
brinda a la comunidad
El desarrollo
como los referentes al rendi-
tambin
repleta de fundamentos
samente
y el papel que deben tener en el mismo las nuevas tecnologas
ren tener respuesta
diference, innovador,
vienen a la mente despus de haber ledo con gran placer esta entretenida
Velzquez-Gaztelu
e
e,
c:
A mis padres,
modelo y ejemplo,
cuyo valor
es incalculable
para mi corazn.
JOS IvIANUEL CASADO

El ,,for de la pmona
ToJos
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2003 respecto a la primera edicin ~n

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28006 Madrid
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Contenido
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Deudas de graticud
XVII
Prlogo
XIX
Captulo I
.~
LA EMPRESA
HUMANA
l. Un largo viaje
2. La persona: autora, protagonista o espectadora?

3. El ejemplo jonio
4. El salto de Occidente
8
13
13
16
21
22
4.1. Los primeros

4.2. La gran transformacin del conocimiento
4.3. Los ltimos
4.4. Cambio humano y cambio social. tica y derecho
5. Conclusin
25
Captulo 11
UN
NUEVO
TRABAJO
PARA
UN NUEVO
HOMBRE
Evolucin histrica de las formas de trabajo

2. Otra economa, otra sociedad, otra empresa
2.1. Cambio tecnolgico. Informacin y cO)1ocimiento
2.2. La convergencia de tres mundos: comunicaciones,
computadoras y contenidos
2.2.1. Comunicaciones
2.2.2. Computadoras
2.2.3. Contenidos
1.
--~--.-
ix
29
32
32
34
35
36
39
r::
2.3. Competencia, Clientes, Cambio

2.3.1. Competencia
2.3.2. Clientes
2.3.3. Cambio
2.4.
3. Una
3.1.
3.2.
Recapitulacin. El cambio empresarial

nueva forma de trabajar.
.
Introduccin. La tecnologa como mO(Qrdel cambio
.
Las nuevas modalidades de trabajo
3.3. Fenmenos sociales que inciden en la nueva realidad

laboral
52
3.3.1. Retraso en la edad de incorporacin al merCrldo

laboral
.
3.3.2. Incorporacin de la mujer al mercado de trabajo
4. Cmo ser la empresa del futuro?
4.1. Las caractersticas del puesto de trabajo
4.2. Los elementOs de una nueva estructura
4.3. La organizacin empresarial del futuro
4.4. Sociedad del conocimientO y organizacin del trabajo
40
41
42
42
44
46
46
48
52
53
55
5. Las nuevas expectativas profesionales

5.1. De la generacin baby boomer a la generacin
5.2. Las demandas de los nuevos profesionales
5.3. Aparece la generacin
6. Gobernar la gran paradoja
6.1. La gestin de personas en momentos de contradiccin
.
6.2. Ciruga para resfriados?
.
6.3. La guerra contina
.
6.4. Hiptesis de partida
55
56
59
60
61
61
66
70
72
72
74
75
77
79
7.
- -
Captulo
111
LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

EN LA EMPRESA: CAPITAL VERSUS RECURSO
83
l. Introduccin
2. El diagnstico de los economistas
. x .
85
3. El desempeo del capital humano como primera

preocupacin de la empresa
3.1. Los ejemplos de xiro
3.2. La opinin de los lderes
3.3. Las preocupaciones de los directivos
3.4. La fuerza de la razn. Los estudios tcnicos
3.5. La necesidad de cuantificacin: el nuevo valor
4. La bsqueda del desempeo. Factores de influencia
4.1. Factores individuales. Competencias. Motivacin
4.2. Factores organizativos. El comexto
4.2.1. Panorama generaL
4.2.2. Cultura corporativa
4.2.3. Comunicacin
87
87
91
93
94
95
102
103
103
103
105
106
4.2.4. Liderazgo
4.2.5. Aprendizaje y formacin
4.2.6 Soporte al rendimiento
4.2. 7. Estructura organizativa
4.2.8. Gestin del rendimiento
4.3. Sntesis
107
107
109
109
110
110
5. Investigacin en la empresa espaola

6. Conclusin
111
115
Captulo
IV
REQUISITOS PARA LA OPTIMIZACIN

HUMANO
DEL RENDIMIENTO
1. La necesidad de un modelo integral para la mejora

del desempeo
1.1. Introduccin
1.2. Niveles
1.2.1. Servicio integral excelente
1.2.2. Modelo de procesos..
1.2.3. Sistemas de informacin
1.3. Fases
1.3.1. Fase de diseo
xi
119
119
120
120
122
126
126
126
1.3.2. Fase de desarrollo
1.3.3. Fase de implantacin

2. La Gestin por Competencias
2.1. Introduccin
.
.
2.2. El desempeo
2.3. Modelo general. Dos gestiones paralelas
2.4. La necesidad de flexibilizacin
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
Cmo medir la flexibilidad?

Puesta en prctica del modelo
Preparacin
.
El cambio del modelo rerributivo
Colofn
3. La Gestin del Desempeo

3.1. Definicin
3.2. Fundamentos del proceso. El entorno empresarial en

el siglo XXI y los recursos humanos
3.3. Condiciones previas para el xiro de un sistema de
Gestin del Desempeo
3.3.1. Planteamiento genera!..
3.3.2. La naturaleza humana. Las creenciasde los
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
directivos, su estilo de gestin y el comportamiento

de los empleados
3.3.3. Culturas de controlfrente a culturas de desarrollo
3.3.4. Recapitulacin
Finalidad de la Gestin del Desempeo
Objero de la Gestin del Desempeo
3.5.1. Resultados o desempeos?
3.5.2. Criterios simples, mltiples o compuestos?
3.5.3. Rasgoso conductas?
Agentes de la Gestin del Desempeo
Insrrumenros de la Gestin del Desempeo
3.7.1. Tcnicas objetivas
3.7.2. Tcnicas escalares
3.7.3.
Tcnicas comparativas
xii
3.9. Fase de planificacin

3.9.1. Objetivos y competencias
3.9.2. Entrevista de planificacin
3.10. Fase de seguimiento
147
147
3.10.1. Observacionesgenerales
3.10.2. Entrevistas de revisin
3.11. Fase de evaluacin
3.11.1. Entrevista de evaluacinfina!..

3.11.2. Oportunidades de desarrollo
3.12. Recapitulacin
4. Elliderazgo como elemento crtico para la mejora del

desempeo
"
145
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
El actual panorama del mundo empresariaL

Perfil ideal delliderazgo
Pero qu es elliderazgo?
La softologa
Conclusin
163
163
165
166
166
166
167
167
169
170
171
171
.
.
173
175
176
180
f.
Captulo V
.
.
.
.
.
.
.
.
3.7. 4. La entrevista
3.7.5. Limitaciones de las tcnicassubjetivas

3.8. Fases del proceso de Gestin del Desempeo
127
128
130
130
132
135
136
139
140
142
143
143
144
144
149
151
153
153
154
154
155
156
157
158
158
158
159
159
160
161
UNA NUEVA ORIENTACIN EN EL APRENDIZAJE

ORGANIZATIVO
PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO
l. Introduccin
.jIIo'
2. El nuevo propietario
3. Gestin del conocimiento. Principios para una gestin eficaz ..
3.1. El nuevo bien del ciberespacio
3.2. Cambio de paradigma empresarial
3.3. De la informacin al conocimiento
185
188
190
190
192
194
Qu entendemos por Gestin del Conocimiento?
. 195
El valor de la Gestin del Conocimiento
196
Barreras organizativas en la Gestin del Conocimienro .... 197
Cmo deben las organizaciones gestionar el conocimiento? 199
Puesta en prctica
202
4. El e.learning: un nuevo paradigma de la formacin
205
4.1. Fundamenros del nuevo aprendizaje
205
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
xiii
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
El e-Iearning, una nueva revolucin

El papel de la tecnologa
La nueva concepcin del aprendizaje
Formacin, entrenamiento, desarrollo, aprendizaje .
educacin?
208
209
212
4.6. Principios para el buen diseo formativo

4.7. Cmo llevar los principios a la pr,ctica?
4.8. Los escenarios del aprendizaje. Performance Simulation
216
218
223
4.8.1.
4.8.2.
Conceptos generales
Desarrollo del Performance Simulation
4.8.3.
Cul es la utilidad de un Performance
223
232
234
238
243
PARA EL RENDIMIENTO
1.6. El papel del consumidor

2. Herramientas tecnolgicas para la mejora de la gestin
del capital humano
2.1. Nueva relacin entre estrategia empresarial
y tecnologa
2.2. Soluciones de RR.HH. Panorama general
2.2.1.
229
VI
1.3. Formacin integrada en la gestin

1.4. El diseo del sistema informtico
1.5. Hacer ms con menos
Soluciones globales integradas en paquetes ERP
xiv
277
Soluciones centradas en la colaboracin y gestin

de conocimientos..
281
248
254
262
248
263
259
256
259
.
.
.
VII
UNA PROPUESTA PARA LA INNOVACiN
225
4.9. Un futuro que ya es presente

4.10. Ventajas y beneficios del e-Iearning
5. Hacia el Porral del Empleado
6. Jaque a la formacin tradicionaL
7. Sntesis
l. Las tecnologas de la interaccin

253
1.1. Requisitos previos
251
1.2. Apoyo al rendimiento: satisfaccin,
atencin,
seleccin
263
Captulo
228
APOYOS TECNOLGICOS
Soluciones orientadas a aspectos especificos

Soluciones centradas en la gestin de reltlfiones
con los empleados
2.2.4.
214
Simulation?
Captulo
2.2.2.
2.2.3.
4.
l. Un nuevo paradigma para la gestin del capital humano

2. Talento y compromiso
3. Principios para al diseo de programas de retencin
de los mejores
3.1. Que Carlos Marx estaba en lo cierro
3.2. Que hay una nueva filosofa: del ahorrar y trabajar" al
"comprar y divertirse"
3.3. Que hay que acabar con las jerarquas
3.4. Que no se trata de gestionar sino de influir y liderar..
3.5. Que debemos olvidamos de la cabeza
3.6. Que debemos centramos ms en el acceso y menos en
la propiedad
5. 3.7. Que es trascendental crear el contexto adecuado
Por qu causas los mejores profesionales abandonan
la empresa?
Una propuesta para la innovacin
5.1. Contratacin y seleccin
5.2. Promocin
5.3. Compensacin
5.4. Desarrollo profesional
5.5. Facilitating
.
.
life
289
291
295
296
297
298
300
302
304
305
307
310
313
316
316
319
319
5.6. Desvinculacin
323
5.7. Gestin del compromiso

5.8. Formacin
324
326
5.9. Aprovechar de las ventajas de las tecnologas

de la informacin
328
. xv
5.10. Externalizar lo que no aporte valor a la lnea

de negocio
6. Ideas para poner en accin
328
335
Eplogo
339
Notas
343
Bibliografa
357
Algunas webs consultadas
363
Deudas
de
ratitud
111
espaolen est
replero
que ayudan
elrefranero
norte correcro
la vida.
Unodedeverdades
ellos asevera
que "es adeseguir
bien
nacido ser agradecido". Pues bien, para que esta obra pueda estar en sus
manos ha sido necesaria la accin y la ayuda de muchas personas con las
que tengo grandes deudas de gratitud.
En primer lugar, tengo una gran deuda con mi comprometido amigo

Fernando Fbrega, que ha pasado parte de su verano leyendo mi primer
manuscriro, revisando las pruebas ulreriores, sugirindome consideraciones y aportndome talenro.
Mi especial agradecimienro a Carlos Vidal, presidente de Accenture,
con quien he tenido la oportunidad de compartir y discutir los visos de
realidad de gran parte de los principios y tesis que se exponen en este texro. A l tambin le he "robado" parte de su tiempo veraniego con la lectura preliminar del libro y le he ocupado parte de su apretada agenda en
la redaccin de un prlogo que me ha llenado de satisfaccin.
Por supuesro, mi reconocimiento por su contribucin, para uno de
los profesionales ms cualificados en roda lo relacionado con Tecnologas
de la Informacin, como es Jos Manuel Cerecedo Lpez, que me ha
aconsejado y que voluntariamente me ha ofrecido su asesoramiento,
siempre presto, en roda lo relacionado con las herramientas tecnolgicas
para la mejora del desempeo.
Quisiera expresar tambin mi gratitud muy especial a un conjunto
de
1
hombres de empresa a los que rindo mi ms profunda admiracin y cuyas experiencias son fuente de sabidura; ni que decir tiene que su prestigio supera con creces las pocas virtudes que esta obra pudiera tener. Son
personalidades de las que siempre he aprendido y que no necesitan presentacin; su creacin empresarial habla por ellos mismos. Me refiero a
Claudio Boada Vilallonga, Miguel Canalejo Larrainzar, Carlos Espinosa
de los Monteras, Enrique Moya Francs, Juan Soro y Cndido
Velzquez-Gaztelu Ruiz. Todos ellos han ledo el libro, me han hecho
xvi
xvii
t:
t:
e
e
c:
crticas y han tenido la amabilidad de aportar su propia opinin; lo que

confiere a estas pginas un gran valor. Desde luego, sin sus enseanzas y
participacin este libro no sera lo mismo.
Ha hecho lo propio mi buen amigo Jos Antonio C;r;zo, director de
la revista CapitaL Humano, un gran especialista en estos tem;s y que tambin ha tenido la deferencia de incluir un comentario sobre el texto.
En este apartado de reconocimientos, no podra olvidar tampoco el
valor de la revisin realizada al primer manuscrito por mi buena amiga
Dbora Barrado, ni a John Cook por su disposicin permanente al contraste de ideas y reflexiones.
Un agradecimiento muy sincero para mis clientes -que en b mayoda
de las ocasiones son amigos- y a los que no citar por su nombre para salvaguardar la siempre necesaria confidencialidad profesional de nuestra
relacin; aunque estoy seguro de que la mayoda de ellos reconocern mi
gratitud y vern reflejadas sus aportaciones en las experiencias que inundan esta obra. De ellos siempre he aprendido ms de lo que yo les he podido aportar.
Singular reconocimiento personal merecen los que da a da conviven
conmigo y con los que disfruto; para Nines mi amiga y compaera, para mis hijos Mada y Kaqu, miembros de lo que denomino "generacin
pantalla"; quienes durante los fines de semanas no slo han sabido darme nimos y sacrificar parte de su tiempo en pro de este texto, sino que,
incluso, me han ayudado navegando por Internet y haciendo bsquedas
documentales en este medio que, para ellos, parece una forma natural de
vida.
Por lrimo, a algo ms etreo y abstracto como es Accenture, una organizacin llena de vida y de excelentes profesionales en la que se comparte desinteresadamente toda la informacin y experiencias, y que constituye, sin duda, una excelente atalaya para escudriar el pasado y prever
el fmuro.
Con todos ellos mantengo una gran ... deuda de gratitud.
Prlogo
t~
~ i1 Llfante los ltimos aos se han prodigado las obras ensaysticas en

el mbito de las ciencias sociales. El pensamiento en este campo,
ha evolucionado aceleradamente desde principios de los noventa -como
consecuencia del final de la guerra fra y del mundo bipolar que haba
forjado a lo largo de casi medio siglo; y ms tarde por la eclosin de las
tecnologas de la comunicacin y sus efectos-, estableciendo las bases de
lo que, con la denominacin genrica de gLobaLizacin, apuntaba como
un nuevo modelo de organizacin socia!. Los sucesos del 11 de septiembre de 2001 marcan -por ahora- la ltima etapa de este proceso de reHexin, en el que, despus de un perodo de exultante optimismo, reaparece la incertidumbre.
Durante casi diez arlos, el calificativo nuevo acompa a muchos de
los sustantivos relevantes en el entramado de nuestra civilizacin. La New
Ecol1omy adquiri derecho de cuo para significar, aparentemente, e! nacimiento de un escenario radicalmente distinto de! vigente desde la
Revolucin Industrial, en e! que la produccin, la oferta y el consumo de
bienes y servicios se configuraran en torno a los nuevos protagonistas
principales de un mercado global izado. La informtica, la informacin y
e! conocimiento aparecen como los nuevos personajes de ese escenario
casi virtual, que reemplazan al viejo maquinismo, agotado ya en sus posibilidades de evolucin. El supremo tribunal de los mercados de valores
dictaba su sentencia.
En ese marco de confianza casi ilimitada -en e! que se lleg a afirmar

e! fin de los ciclos econmicos y, en consecuencia, de sus crisis peridicas- dos entidades quedaron relativamente fuera de! foco de la profusa literatura proftica, a la zaga de aquellos actores principales: la empresa como instrumento de la organizacin de! trabajo, y la persona como
cerebro, sangre y msculo de aqulla.
Hoy, ese entusiasmo -como la misma economa- p;.recehaberse enfriado, al mismo tiempo que elevan su temperatura viejos fantasmas -in-
xviii
xix
seguridad, recesin- prematuramente enterrados. Asoma de nuevo la duda que, pese a contar con una prensa hostil, no es mala compaera para
la reflexin.
Los das que vivimos son, pues, especialmente aptos para analizar lo
sucedido en los ltimos diez o doce aos, en e! marco socioeconmico en
general y, particularmente, en e! mbito de la empresa. Son buenos tiempos para separar la paja de! trigo, consolidar lo verdaderamente nuevo y
valioso de la nueva revolucin incipiente, rescatar de! aparente olvido
ciertas verdades de sentido comn -que, como todos sabemos, es e! menos comn de los sentidos- y preparamos para afrontar el futuro en las
mejores condiciones. Este libro es un buen instrumento para realizar dicha tarea.
Partiendo de una interesante recapitulacin de los hechos y valores
claves que han jalonado la evolucin histrica de! hombre y sus creaciones -la sociedad, la economa, la empresa- hasta e! inicio del tercer milenio, Jos Manue! Casado ha llevado a cabo en estas pginas un profundo anlisis de los cambios irreversibles que la revolucin tecnolgica y de!
conocimiento han originado, y de! desafo que ello representa para nuestras organJz~Clones.
El autor resalta con acierto -y con pasin- cmo todos los cambios,
innovaciones y modificaciones trascendentales en ese campo siempre han
sido productos del talento y del trabajo humano. Las consecuencias de
esta premisa son decisivas, afectan a toda la estructura de la empresa desde su raz.
En la lnea sealada, Jos Manuel afirma con rotundidad que las personas deben ser consideradas en la empresa como un capital y no como un
recurso. Ello implica muchas cosas: desde la continua bsqueda, desarrollo
y valoracin del talento y la creatividad, hasta llna nueva concepcin de la
gestin de personas, pasando -{) concluyendo- por el tema esencial del
liderazgo corporativo y sus ine!udibles obligaciones.
El autor, apoyndose en numerosos estudios especializados, pero sobre todo -me consta- en sus convicciones y vivencias en este campo,
concluye que la mayora de las empresas no gestionan su capital humano
de la manera adecuada. Aun cuando muchas organizaciones sean conscientes de los desafos que origina la nueva revolucin del conocimiento
y -en lneas generales- del decisivo papel que las personas deben desem-
. xx .
pear en esta partida que decidir su supervivencia, ello no se traduce

an en la necesaria conviccin y en las decisiones consecuentes.
Jos Manuel Casado no se detiene en la descripcin de los problemas
que se advierten en el paisaje organizacional y en la crtica al estado de situacin; por el contrario, avanza sealando las lneas de actuacin ms
aconsejables y -con el respaldo de numerosos ejemplos exitosos de la realidad empresarial- formula propuestas concretas. Aun cuando no es este prlogo el lugar adecuado para dar cuenta pormenorizada de las mismas, no puedo dejar de resaltar algunas de las tesis expuestas por el autor,
todas ellas derivadas necesariamente de aquella premisa fundamental, ya
que las asumo y me propongo tenerlas presentes en mi quehacer como
gestor de empresa:
La gestin de personas no es responsabilidad exclusiva del rea de
Recursos Humanos, sino misin fundamental de toda la lnea. Esa gestin debe estar en correspondencia con la estrategia de la compaa, ms
an, debe formar parte de la misma.
Gestin de personas implica no slo -ni principalmente- control, sino un proceso integral de gestin orientado a la mejora de! rendimiento
de las personas y, en consecuencia, de los resultados de la empresa.
El establecimiento de un proceso permanente de optimizacin de! desempeo, adaptado a las caractersticas y objetivos particulares de cada
empresa, con virtualidad para producir una mejora medible en rendimiento y resultados, es hoy plenamente factible.
En ese proceso integral y continuo, la formacin y e! aprendizaje deben desempear un papel esencial, desarrollndose conjuntamente con e!
propio desempeo y estimulndose mutuamente con ste.
Las competencias, la imaginacin, e! talento, son las armas para vencer
en e! mercado global, y esas armas son patrimonio de las personas que las
poseen. La empresa necesita a los mejores profesionales: necesita caprarlos, promover e! desarrollo de sus capacidades y ganar su compromiso.
Para todo ello, debe comprender sus motivaciones y dar adecuada respuesta a sus inquietudes y demandas, que no slo son de orden retributivo, ni las que fueran en e! pasado.
Nada de lo anterior ser posible sin e! apoyo expreso y decidido, sin
flaquezas, de quienes ejercen e1liderazgo de la empresa. Mejor an ser
que ello tambin ocurra por su iniciativa. El compromiso de los profesionales poseedores de! talento requiere e! compromiso de sus lderes.
. xxi,
Lo evidenre no es siempre aquello de lo que ms nos ocupamos en

nuesrras empresas. Esra obra nos conciencia en el sencido de que, a fin de
cu<:nras y al final de roJo lo que planifiquemos
o queramos
hacer en nues-
rras empresas hay un hecho de senrido comn, quiz por dio muchas veces olvidado: son siempre las personas, los individuos, los hombres y mujeres de nuesrras organizaciones
las que hacen que las cosas sucedan;
que provocan con sus acciones, reacciones y comporramienros,
las
lo mejor y
lo peor de nuesuas organizaciones, los que configuran su idenridad.

El libro que el lector riene ahora en sus manos -por cuya aparicin
debemos feliciramos- es una cira con la evidencia, una invocacin al se nrido comn, una inviracin a la reflexin, una serie de propuesras concreras de acruacin y, en la base de todo ello, una apuesra por la defensa
de la persona como elemento fundamenral
y crrico de toda organizacin. No hay nada ms imporranre. Todo lo dems es accesorio o complemenrario.
humano
Slo hay un facror diferencial
ms capacitado
difcil de imirar: un grupo
que el de la competencia,
comprometido
con su
organizacin y con ms "ganas" de hacer que el de otras empresas en liza. sa es y ser cada vez ms la diferencia. Invertir en ella marcar el mejor de los designios.
Las empresas
de este recin nacido rercer milenio
dad y el deber de ganamos
tenemos
no slo la razn de nuesuos
la necesi-
profesionales,
si-
no rambin su corazn. Son los dos pilares de su compromiso.

Estamos
obligados a replanrear o, si me apuran, reinvenrar la forma de gestionar
nuestro principal
activo.
La empresa no slo es una mera organizacin de factores producrivos;

despus de muchas vicisitudes, la historia la ha colocado como herramienra bsica de la esrrucrura econmica, del orden social, de la consecucin del bien comn.
complejo,
una enridad
La empresa,
abstracra
para el desarrollo y el progreso
en el fondo,
conformada
es slo un insrrumenco
por personas,
un vehculo
del hombre.
Madrid,
diciembre
de 2002.
Carlos Vidal
Presidenre
. xxii
de Accenture
La empresa humana
r:::
1. U n largo viaje
...
II
','-,;"
\'
00 ...
n u_ _._ _.~
Un da cualquiera, en las mesetas de frica oriental, un grupo de primates vagaba en busca de comida. Como wdos los de su especie, utilizaban
sus cuatro extremidades para andar; no haca mucho tiempo -apenas
unos pocos millones de aos- que sus antecesores haban bajado de los
rboles. Un miembro de! grupo debi sorprenderse mucho al comprobar
que, con dificultad, era capaz de erguirse y caminar apoyado slo sobre
sus piernas. ProntO descubri las ventajas de la nueva postura y se adapt a ella: tena libres, a su disposicin, dos instrumentos que le permiran recoger ms fruws: las manos; luego le permitiran a sus descendientes muchas ms cosas. Los dems miembros del grupo no tardaron
en imitado, y ya nada fue igual. Comenz entonces una empresal que
cambiara e! mundo: la empresa humana. Los paleoantroplogos no pueden decimos quin fue aque!lder de los homnidos, pero nos aseguran
que esto ocurri hace 1,6 millones de aos, aproximadamente.
Parece mucho tiempo, pero e! Universo -hoy lo sabemos- es mucho
ms viejo. Otras personas muy competentes, los fsicos, afirman que hace 15.000 millones de aos todo e! espacio y la materia existentes estaban
concentrados en un punto infinitamente pequeo, sin dimensin fsica,
de pura energa. Ese pumo inverosmil explot y la energa liberada, al
expandirse y enfriarse, poco a poco fue transformndose: primero en parrculas e!ememales que al unirse formaron wmos de hidrgeno; stos
se atraan entre s y al cabo de un tiempo -unas decenas de, millones de
aos- se condensaron en grandes cmulos gaseosos bajo enorme presin,
inicindose fusiones nucleares que iluminaron el entonces oscuro universo: nacan las primeras estrellas. En e! interior de estos reacwres naturales e! hidrgeno se transformaba en he!io, carbono, oxgeno, distintos
nombres de una complejidad creciente. Las estrellas tambin moran; al
hacerlo, muchas explotaban liberando al espacio sus inventarios atmicos, con los que se iniciaba otro ciclo de condensacin y formacin de estrellas. Cuando los cmulos de materia condensada no tenan e! tamao
. 3 .
___
r::
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CAPTULO
La empresa
CAPTULO
humana
suficiente para convertirse en estrellas, deban conformarse con un puesto menor en la obra csmica: planeras .
--!.lee4.600 millones de aos, uno de esos cmulos de segunda o tercera generacin dio origen a nuestra estrella -el Sol- y a una corte de planetas. Entre ellos, parece que la Tierra tena algunas condiciones singulares. espeeialmeme idneas para convertirse en un enorme laboratOrio
donde los ,romos formaron molculas, y stas se unieron en estructuras
caJa vez ms complejas, hasta que una de ellas -una clula simple- fue
capaz de reproducirse a s misma por autodivisin. Comenz la vida, hace 3.600 millones de aos2. Se iniciaba la evolucin biolgica, un largo
proceso que -acelerado por el descubrimiento de otras formas mucho
m,s agradables de reproduccin- desemboc en aquel da en el que
a{f!,lIim se puso de pie y descubri sus manos.
L1S manos -herramienta primera- consiguieron ms y mejores alimentos, entre ellos protenas animales; con las protenas se desarroll el cerebro
y con ese cerebro nuevo se consolid una nueva especie. Los tomos de hidrgeno, despus de miles de millones de aos de cambios y adaptaciones,
se convirtieron en hombres y mujeres que adquirieron conciencia de s mismos y de su entorno, se plantearon pregumas y arriesgaron respuestas en un
ciclo sin fin, dominaron y transformaron la naturaleza y a ellos mismos.
La empresa humana -la primera y la mayor: todas las dems forman
parte de ella- ha domesticado el fuego y la energa nuclear, ha prolongado la vida y ha viajado al espacio, ha desarrollado enormemente el intelecto y tambin -algo menos- la compasin, ha inventado la rueda, el
lenguaje, la democracia, la computadora, la poesa ... En su trayecto, se ha
enfrentado a mltiples cambios, muchos por ella misma provocados, se
ha adaptado y seguido adelante. Para ello, ha desarrollado algunas formas
de organizacin social de xito: la familia, el Estado y -desde hace relativameme poco tiempo- una especial forma de organizar el trabajo y la
creacin de riqueza que tambin se llama empresa.
En la etapa actual de ese largo viaje, la incertidumbre asoma por el horizonte. Los cambios siempre han estado presemes, pero tal vez nunca
con la intensidad y la profundidad que ahora se vislumbra. Son momentos de prueba: para la empresa humana y para sus estructuras en general,
y en particular para esa organizacin llamada empresa a la que en gran
medida est asociado su futuro. Las dos son creaciones del ser humano,
y de l depende su xito.
. 4 .
La empresa
2. La persona:
I
humana
autora, protagon sta

o espectadora?
............. ,
-"
Es el hombre el artfice de su propio futuro? En l est la clave del xito frente a las dificulrades, desafos y cambios en el devenir histrico? As
lo hemos afirmado al final del epgrafe anterior, y as lo mantendremos
como base ltima de las tesis y propuesras que proponemos en este libro.
Sin embargo, nunca ha sido sta una cuestin pacfica; rampoco ahora.
A lo largo de ms de dos milenios, muchas teoras y doctrinas han rebajado -o ignorado- la relevancia esencial de la persona en la construccin de su propia historia. Frente al hombre -o por encima de l-, levantaban determinadas entidades abstractas, ms o menos difusas, como
verdaderas claves de una estructura o plan inmanente predetermi nado
que el individuo slo estaba destinado a seguir. Sus nombres variaba n con
los siglos, algunos todava hoy son pronunciados.
En el siglo IX a. c., Hornero -o los desconocidos poetas reunidos bajo este nombre mtico- cant la guerra de Troya como el escenario de una
disputa entre los dioses. Las claves de un hecho histrico -sabemos que
esos sucesos ocurrieron- son atribuidas en la llada a las rivalidades entre
Afrodita y Atenea, Poseidn y Apolo ... La inteligencia, la voluntad y la
accin de Agamenn, Pramo, Aquiles, Hctor y Ulises poco cuentan en
ese teatro. Son como hojas movidas por el viento que sopla desde el
Olimpo.
Desde entonces, los nombres de los dioses han cambiado pero el argumento an se mantiene, e influye. Arquetipos, planes divinos, estructuras econmicas y sociales, el Mercado y la Historia misma -con maysculas- y sus inflexibles leyes fueron reemplazando con los siglos al
viejo panten. Nos preguntamos por qu.
,
Samuel Taylor Coleridge (1772-1834) fue un poeta, ensayista y conferenciante ingls que cultiv todos los gneros, viaj asiduamente -en la
gran tradicin britnica- por el continente, y dej una extensa obra miscelnea en la que, adems de su poesa, destacan la crtica filosfica e histrica. Su prestigio y fama se mantienen hoy inalterados en los mejores
mbitos intelectuales de habla inglesa.
Coleridge ensay una respuesta a aquella pregunta, frecuentemente recordada por Borges3, que merece la pena resumir aqu. Observa
CAPTULO
CAPTULO
La empresa humana
La empresa humana
Coleridge que todos los hombres nacen platnicos o aristotlicos. Los primeros intuyen que las ideas son realidades; los segundos, que son generalizaciones producidas por nuestra inteligencia. Para el platnico, el
Universo es de algn modo un orden ineluctable; para el aristotlico, ese
orden puede ser un error o una ficcin de nuestro conocimiento parcial,
puede someterse a prueba, y ser modificado. A travs de las latitudes y de
las pocas, los dos antagonistas inmortales cambian de idioma, de nombre y de escuela. El platnico es Parmnides, Platn, Spinoza, Kant. El
aristotlico es Herclito, Aristteles, Locke, Hume.
En las arduas escuelas medievales, el debate se plantea por primera vez
con toda crudeza, y contina despus, atemperado por posiciones intermedias y bajo otras denominaciones. Aunque todos invocan a Aristteles,
el platonismo subyace bajo el "realismo" escolstico, en el que la realidad
debe acomodarse a unos presupuestos previos, inmutables e indemostrables. Enfrente, el nominalismo de Bacon y Occam pone en pie al individuo, y cuatro siglos despus su triunfo aparente es absoluto. Racionalistas
y empiristas invocan a la persona y a su libertad -es decir, a su inteligencia y a su voluntad-, pero en el fondo difieren en sus presupuestos y, sobre todo, en sus posibilidades y consecuencias. Despus de Hegel, la contradiccin vuelve a la superficie del pensamiento filosfico, poltico y
econmico.
Quizs la respuesta verdadera est dentro de la propia naturaleza humana. Tal vez cada hombre, de alguna manera, sea el escenario de una
lucha ntima y eterna, como la de los dos antagonistas interiores que
Stevenson inmortalizara en la ficcin de El extrao caso del Doctor Jeckyll
y Mister Hyde.
Las modernas investigaciones de la biologa coinciden en que el cerebro humano -aquel pequeo y no demasiado til rgano que las manos
convirtieron en lo que hoy es- evolucion en capas superpuestas, y todas
ellas se mantienen en funcionamiento. Desde la primera capa, interior,
propia de los reptiles -sede de los comportamientos ms primarios- hasta las externas de la corteza cerebral, propias del ser humano: aqu radican las funciones intelectivas y, en interaccin con stas, tambin las
emocionales, entre ellas el miedo.
El miedo ha acompaado toda la historia del ser humano. Miedo a las
fuerzas de la-naturaleza, a las bestias, a otros hombres: Tambin miedo
a lo desconocido, a lo insondable, a lo incomprensible:
. 6 .
la inmensidad
de la noche -con extraos puntos de luz brillando en la oscuridad del

cielo-, de las llanuras y de los mares. Miedo a la muerte. Todos los mitoS son frmulas para conjurar el miedo ancestral. Pero el ser humano,
poco a poco, con su creciente inteligencia, fue encontrando mejores formas de conjuro. Comenz inventando el lenguaje: el primer paso para
dominar las cosas es darles un nombre; el conocimiento echaba a an-
.;
,?
dar, en una marcha imparable hacia el futuro. El conocimiento libera.

Pero el miedo no se ha retirado, resurge siempre ante las dificulrades,
ante el cambio, ante lo desconocido; y con l vuelve la tentacin de los
antiguos conjuros, con otras formas, la misma finalidad y el mismo
efecto: la inmovilidad, la quietud, el resignado esperar a la actuacin de
quienes s pueden: la divinidad, la historia, el espritu protector de la
tribu, las leyes inmutables de entidades abstractas en un amplio
repertoflo.
Sin embargo, siempre ha habido una primera persona -muchas y sucesivas primeras personas- que no han tenido miedo; que se han formulado las primeras preguntas, han arriesgado las primeras respuestas, y despus han actuado .
Hubo un primer ser humano que, observando da tras da el cielo nocturno, comprob que determinados dibujos de formas luminosas -las
constelaciones estelares- se desplazaban, desaparecan y volvan a aparecer cada cierto tiempo; se pregunt por qu y encontr que haba un ciclo en la conducta del cielo, que meda con precisin -predeca-las pocas de calor y de fro, de lluvias y de sequa. Descubri un calendario, lo
us luego para decidir cundo sembrar y cundo cosechar, y con ello
cambi el mundo. Sucedi hace 7.000 aos, en algn lugar entre los ros
Tigris y Efrates, actual Irak. No sabemos su nombre.
En 1890, un joven de 20 aos y cabellos un poco largos paseaba por
el agradable paisaje campestre de la Toscana, camino de Pav\a. Sus profesores en Alemania le haban asegurado que nunca llegara a nada, que
sus preguntas destruan la disciplina de la clase, y que lo mejor era que se
fuera. Su organizacin -la escuela- lo haba echado sin contemplaciones;
en consecuencia, se dedic a vagabundear por el norte de Italia, disfrutando de una libertad que le permita meditar sobre materias alejadas de
las que le haban obligado a estudiar en su muy disciplinado colegio prusiano. Una de esas materias era la luz. Se llamaba Albert Einstein y sus
meditaciones y trabajos tambin cambiaron el mundo .
. 7 -
t::;
~
CAPTULO
CAPTULO
La empresa
La empresa humana
ciudades jnicas -fundadas unos siglos atrs como colonias con objetivos
mercantiles- aparecieron de pronto personas que crean que [Odo estaba
hecho de tomos, que los seres humanos y los dems animales procedan
de formas de vida ms simples, que las enfermedades no eran causadas
mana, de personas concretas, que no solamente no se oponen, sino que

confluyen como herramientas del cambio y del progreso. Dnde? En determinadas formas o estructuras de organizacin de conocimien[O y trabajo, que tambin son creacin humana, meros -pero importantsimosinstrumen[Os para la evolucin personal y social. La sociedad industrial
cre la ltima de ellas, la empresa. Mucho antes, hubo un ejemplo de sociedad en la que confluan naturalmente aquellas caractersticas.
por demonios o por dioses, que la Tierra no era ms que un planeta que
giraba altededor del Sol, y que las estrellas estaban muy lejos de nosotros.
Fue la primera revolucin del conocimiento: la naturaleza toda se puede
conocer, porque se comporta de una manera regular y revela sus secretos
al observador inteligente. Si hubiera fructificado, los decisivos cambios
ocurridos luego desde e! Renacimiento y el Barroco quiz se hubieran
adelantado dos mil aos.
Por qu en Jonia? Por qu en estas islas y ensenadas de un extremo
de! Mediterrneo, dedicadas al comercio martimo? Por qu no en las
grandes ciudades de la India, o de Egipto, de China, de Babilonia o incluso de Amrica, de la misma poca? China tena una gran tradicin astron mica, haba inventado e! papel y la imprenta, cohetes, relojes, seda,
porcelana y su comercio se extenda por todo el extremo Oriente; sin embargo, los historiadores afirman que era una sociedad demasiado tradicionalista, poco dispuesta a la innovacin. En India, entonces como aho-
3. ....El ejemplo jonio

"
""
",
", "
"."
En los epgrafes anteriores hemos descrito brevemente diferentes etapas

de la evolucin de la empresa humana, para concluir en que el pensamienco y la accin de la persona en libertad son los mo[Ores que mueven
los cambios, las adaptaciones y e! progreso.
La Antigliedad, en general y contrariamente a lo que se afirma con ligereza, no fue un perodo especialmente propicio para el desarrollo de
aquella empresa, al menos no mucho ms que los antetiores en e! tiempo histrico desde la invencin de la agricultura y la aparicin de los
primeros ncleos de poblacin sedentaria.
Las civilizaciones mesopotmica y egipcia alcanzaron notables xi[Osen
astronoma y dejaron monumentales evidencias arquitectnicas de su podero, pero s[Os xitos -limitados, si se mira bien- no alteraron e! ritmo
de evolucin en e! conocimiento y en su transformacin de la realidad.
De pronco, en e! siglo VI a. c., en e! mbito de la civilizacin helnica,
se produjo un glorioso despertar. No ocurri en todo e! territorio griego,
que era una comunin de lengua y cultura pero muy dividido geogrficamente, estructurado en mltiples unidades polticas independientes: las
ciudades y su entorno prximo. Sucedi en lo que denominamos Jonia,
es[Oes, e! conjunto de islas de! Mediterrneo oriental que bordean la costa de la actual Turqua y la franja costera de sta4 .
. 8 .
humana
Mientras en Atenas y en [Odas las dems ciudades de la Grecia continental continuaban los cul[Os a los dioses olmpicos. las interminables luchas polticas internas y las cclicas guerras entre ciudades vecinas, en las
Son las personas los autores y protagonistas de! cambio. Una largusima
lista de pioneros, y su ejemplo seguido ms carde o ms temprano por la mayora. est<detrs de la evolucin ye! progreso de la especie humana, en un
proceso concinuo de modificaciones, adaptaciones y nuevas modifIcaciones.
Pensamiento y accin; conocimiento y prctica; ciencia, tcnica yactividad econmica. La libertad en e! fondo. Produc[Os de la creacin hu-
""""" .."
ra, floreca e! talento matemtico -en genial concepcin, inventaron el O

como nmero, una expresin mensurable de la nada-; los historiadores
tambin dicen que su concepcin de un Universo absolutamente deter-
;t
minista tenda a la resignacin yal fatalismo. Los mayas tambin eran genios en matemtica y astronoma, pero parece que les faltaba la aptitud
para la invencin prctica: predecan eclipses pero no conocieron la rueda. En todas estas civilizaciones, como en Egipto y Babilonia .tambin
haba un denominador comn: un dominio poltico y religioso centralizado, poderoso, que controlaba toda la sociedad.
Los griegos de Jonia contaban con varias ventajas. Los numerosos ncleos de islas y ciudades costeras favorecan la diversidad. Adems, estaban
ubicados geogrficamente en una encrucijada de civilizaciones -griega,
egipcia, babilnica-, no en e! centro de ninguna de ellas. No haba concentracin de poder poltico y/o religioso, con lo que el libre examen
encontraba un campo propicio; e! poder poltico estaba en manos de mer-
. 9 .
CAPTULO
La empresa humana
caderes, que promovan activamente el progreso de la tecnologa sobre la

que descansaba su prosperidad. Esta situacin se repetira luego en las ciudades del norte de Italia, Flandes y Europa central durante el Renacimiento, con consecuencias anlogas.
En Jonia se adapt por primera vez el alfabeto fenicio al uso griego, lo
que hizo posible una amplia alfabetizacin; la escritura y la transmisin
del conocimiento dejaron de ser monopolio de sacerdotes y escribas, circunstancia que favoreci el debate de ideas. De nuevo la analoga con el
.Renacimiento: la invencin de la imprenta y sus efectos. Muchos de los
brillantes pensadores jonios eran hijos de marineros, de campesinos o de
tejedores. Estaban acostumbrados a hurgar, a reparar, a experimentar.
Quienes especulaban con las leyes de la naturaleza tambin conversaban
con los tcnicos y artesanos. A menudo eran los mismos hombres: conocimiento y prctica en una sola persona. En poco tiempo, la influencia
jonia lleg a la Grecia continental, a Alejandra y a las ciudades comerciales que los propios jonios fundaron en Sicilia.
El primer cientfico jonio fue Tales de Mileto, una ciudad costera situada frente a la isla de Samos. Haba viajado por Egipto y conoca la astronoma babilnica. Ide la forma de medir la altura de una pirmide a
partir de E110ngitud de su sombra y el ngulo del Sol sobre el horizonte,
mtodo utilizado veinticinco sigl~s despus para determinar la altura de
las montaas de la Luna. Fue el primero en demostrar teoremas geomtricos -los bachilleres de antes todava recordamos el que lleva su nombre-, codificados tres siglos despus por Eudides e instrumentos bsicos
de la matemtica hasta Newton. Tambin era un hombre prctico. Aristteles, en su Poltica, cuenta la siguiente ancdota: a Tales se le reprochaba su pobreza, lo que -al parecer- demostraba que su conocimiento
no serva para nada; un da, su destreza astronmica le permiti saber que
en el ao siguiente se daran las condiciones para una gran cosecha de
aceitunas; entonces, como dispona de algo de dinero, alquil con antelacin el uso de todas las prensas de aceite de Quios y de Mileto; despus
de la cosecha, como haba mucha demanda para utilizar todas las prensas disponibles, las realquil al precio que quiso, demostrando que el conocimiento genera riqueza; pero sus ambiciones eran de otro tipo.
Anaximandro de Mileto, colega y amigo de Tales, tuvo variados intereses: construy el pri-mer reloj de sol de Grecia, un mapa del mundo conocido; sostuvo que el Sol y las estrellas estaban hechos de fuego; afirm
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La empresa
I
humana
t:
que al nacer estamos tan desvalidos que si nos dejaran solos moriramos,
de lo que dedujo que los seres humanos proceden de otros animales cuyos hijos nacen ms resistentes; propuso el origen espontneo de la vida
en un barro primordial y en formas mucho ms simples. Tambin es el
autor del primer experimento que registra la historia: observando la sombra mvil que proyecta un palo vertical, determin con precisin la longitud del ao y de las estaciones. Una tecnologa simple -el palo- hasta
entonces utilizada para golpear, se reconverta para otros usos, y demostr su xito en ms de una ocasin.
Tiempo despus, Eratstenes de Alejandra ley en un papiro que en
Siena, una ciudad egipcia prxima a la primera catarata del Nilo, en el medioda del 21 de junio, un palo vertical no proyectaba sombra; era una observacin vulgar, que no pareca tener importancia como para llamar la
atencin de nadie, pero Eratstenes era un hombre curioso y creativo: en
el siguiente 21 de junio, plant un palo vertical en Alejandra -a una gran
distancia al norte de Siena- y comprob que ste s proyectaba sombra al
medioda. Se pregunt entonces por qu esa diferencia y encontr una sola respuesta vlida: la superficie de la Tierra est curvada, y cuanto mayor
sea la curvatura, mayor ser la diferencia entre las longitudes de las sombras; luego -con la geometra de Euclides- calcul que la diferencia entre
las mediciones de Alejandra y Siena haca necesario que la distancia entre
las dos ciudades fuera de unos siete grados a lo largo de la superficie de la
Tierra. Siete grados es, aproximadamente, una cincuentava parte de los
3600 que contiene la circunferencia entera; y como saba que aquella distancia era de unos 800 kilmetros -haba contratado a un hombre para
que la midiera a pasos-, multiplic 800 por 50: 40.000 kilmetros deba
medir la circunferencia terrestre. sa es la respuesta correcta al problema5
Unas pocas dcadas antes del primer viaje de Coln -a pesar de la continua observacin de que los mstiles de una nave son lo prime~o que aparece sobre el horizonte, y lo ltimo que desaparece tras l-, la opinin dominante era que la Tierra era plana, lo que tena la ventaja de hacer intil
la pregunta sobre la dimensin de su circunferencia.
En una poca en que nadie crea en la existencia del aire, en la que el
viento era atribuido al aliento de los dioses, Empdocles de Agrigento, de
profesin mdico, demostr su existencia con una simple c1epsidra -una
esfera de cobre con un largo y fino cuello abierto y pequeos agujeros en
el fondo-: si se saca del agua con el cuello sin tapar, el agua se sale por
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E
te
t::
CAPiTULO
CAPiTULO
La empresa humana
La empresa humana
los agujeros formando una pequea ducha; pero si se saca tapando e! cuello con un dedo, e! agua queda retenida hasta que se destapa e! cuello
(nuestras abuelas la usaban as para regar los tiestos); asimismo, si uno
trata de llenada con e! cuello tapado e! agua no entra. Hasta aqu e! difcil experimento, y ahora la conclusin de Empdocles: ha de haber
alguna sustancia que impida la entrada de! agua, no la podemos ver pero existe fsicamente, es e! aire.
Demcrito, inventor de! trmino "tomo" y creador de la primera
teora atmica, era oriundo de Abdera, una colonia jnica en e! norte de
Grecia, sobre cuyos habitantes circulaban en la literatura satrica de la
poca tantos chistes como hoy en Espaa sobre los ciudadanos de Lepe.
Seguramente, la inmensa mayora de los abderienses no eran tontos;
Demcrito no lo era, con absoluta seguridad. Dijo que todo est formado pOt tomos, incluso nosotros mismos, slo existen los tomos y e! vaco; utiliz frmulas para calcular e! volumen de la pirmide y e! cono,
que se quedaron llamando a las puertas de! clculo integral, creado por
Newton y Leibniz y base de! desarrollo de la fsica moderna; tambin
afirm que la mancha de la Va Lctea -que segn la opinin de la poca flua del pecho de Hera- estaba formada pOt infinitas estrellas.
El relato de los prrafos anteriores, aparentemente anecdticos, nos deja llna evidencia: en poco ms de dos siglos, se ampliaron enormemente
las fronteras del conocimiento. Los instt'umentos fueron la luz solar, palos, pies, c1epsidras, agua y el hombre: su inteligencia, su curiosidad para
observar y hacerse preguntas, su inconformismo con las viejas respuestas,
su voluntad de saber, su falta de miedo. El ambiente era favorable pero tan
slo fue e! escenario: los autores y protagonistas tenan nombre.
Hay ms nombres posteriores (Euclides, Arqumedes ...), pero poco a
poco e! impulso declina. Comienza una larga etapa en la que, paulatinamentc, e! misticismo -por un lado- y e! poder poltico -por e! otro- van
Si e! impulso jonio hubiera continuado, ese conocimiento especulativo quizs hubiera generado pocos siglos despus una tecnologa que a su
vez habra realimentado el proceso; para ello seguramente habran sido
necesarias otras cosas ms: una cultura y prcrica de libertad, la desaparicin de la esclavitud como base de la economa y el trabajo ... Si ello hubiese ocurrido, quizs e! ser humano habra pisado la Luna en la poca
de las Cruzadas. Pero esto es historia-ficcin.
Con el dominio romano, la Antigi.iedad concentra su talento en las
cuestiones bsicas relacionadas con e! poder: la poltica, e! Derecho, e! arte militar y la ingeniera a su servicio. En la poca en la que Roma consolida su civilizacin en todo e! Occidente -siglos II y 1I1 d. c.- e! conocimiento cientfico y tecnolgico que posee de manera viva es inferior al
de la poca de Alejandro, cinco siglos atrs. Cuando los pueblos germnicos se dividen e! viejo Imperio, casi trescientos aos despus, todo -incluido e! saber- est en ruinas.
En e! Oriente de! Imperio, convertido en provincia, e! talento humano se concentra en las disputas teolgicas de! joven Cristianismo triunfante. La nueva religin comienza a cambiar la vida espiritual y tica de!
hombre; mientras tanto, e! conocimiento acumulado en la edad de oro
griega se mantiene recluido en la biblioteca de Alejandra -lleg a tener
ms de 500.000 volmenes en pergamino y papiro-, sin crecer ni dar
fruto, al alcance de unos pocos sabios excntricos. Ornar, e! segundo califa de! Islam, destruye definitivamente la biblioteca en e! ao 640, y todo termina. El conocimiento especulativo de los pensadores griegos se
pierde. Eruditos islmicos conservan unos pocos trozos -en su mayora,
traducciones en rabe de originales griegos destruidos- que a travs de
Espaa llegarn a Occidente y servirn de acicate a un Renacimiento de!
conocimiento, a otro cambio fundamental de la historia.
Con ese cambio se inicia otra etapa de la empresa humana, con otros
hombres como creadores y protagonistas. La veremos a continuacin.
ganando terreno hasta dominar el conocimiento. Ya los pitagricos -eximios matemticos- eran tambin una secta religiosa que entenda sus
conocimientos como va de acceso a la divinidad, y por eso mismo los
mantenan ocultos; con Platn -tambin gran matemtico- e! h~mbre y
el mundo comienzan a ser slo e! reflejo de algo' superior e inaccesible.
4.1. Los primeros pasos
Aristte!es compila y comenta buena parte del conocimiento acumulado

y ya todo se acaba. Los creadores jonios pasan a ser conocidos -significalivamentc- como los "presocrticos" y sus aportaciones olvidadas.
Poco antes de! ao 1000, e! panorama de lo que luego sera Europa es

desolado y gris. En e! medio milenio transcurrido desde la desaparicin
12 .
4.
El
salto de Occidente
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La empresa humana
La empresa humana
del Imperio romano, los pueblos germnicos que se dividieron sus restos
apenas consiguen consolidar sus respectivos dominios, en medio de incesantes disputas territoriales. Han desaparecido las comunicaciones, los
intercambios, la cultura, el conocimiento. La mayora de las personas slo tienen una cosa en comn: el hambre. La religin de Cristo se expande entre la poblacin, muchas veces entremezclada con los viejos cultos
ancestrales. Unos pocos volmenes en latn, nicos vestigios de antiguos
logros de la inteligencia, estn bajo la custodia de los nicos que pueden
leerlos: los frailes de los incipientes conventos benedictinos. En contraste con ello, una joven civilizacin se ha asentado en la mayor parte de la
Pennsula Ibrica, y vive momentos de esplendor: el califato rabe de los
Omeyas -con la deslumbrante Crdoba como faro- abunda en arte y
cultura, tiene una agricultura desarrollada con innovadores sistemas de
riego, florece la artesana y el comercio, ofrece inauditoS servicios (alcantarillado, alumbrado pblico). Ha recogido una parte del conocimiento
antiguo, y en su traduccin y comentario se mantiene la vida intelectual.
Doblando el milenio, algo comienza a cambiar en este paisaje. Tmidamente, el hombre comienza a despertar. En todos los jvenes reinos
nace una lengua popular propia, desgajada del antiguo idioma imperial,
que se expande con la incipiente cultura cortesana. El principal signo es
una efervescencia espiritual -propia de las civilizaciones nacientes- que
se manifiesta en la sbita aparicin de una monumental arquitectura religiosa: los campos y aldeas se llenan de iglesias y conventos de un nuevo
y sobrio estilo -e! romnico- que denota nuevos aires de creacin. Aires
que soplan con ms fuerza en e! siglo XII, cuando las inverosmiles torres
de aguja de las catedrales gticas se disparan hacia el cielo. El ser humano comienza a crear algo nuevo. Lo hace de manera annima, en una comunin de varias generaciones. Los nombres que la historia registra an
son slo de los reyes y papas, nobles y santos.
Un siglo ms tarde, los sntomas del cambio son ms evidentes. Aparecen en el norte de la pennsula italiana, donde las luchas por el poder
entre el nuevo Imperio germnico y el Papado generan una gran diversidad de pequeas formas polticas urbanas. En las ciudades de Lombarda
y Toscana se desarrolla rpidamente la funcin de intermediacin de bienes escasos para una sociedad -reyes, aristocracia, clero- que asienta su
poder. Nacen las primeras empresas de Occidente, y a su vera crece la artesana especializada e incipientes industrias, principalmente la textil. El
. 14 .
.~,
comercio a distancia se dispara -en cifras que hoy nos pareceran insignificantes, pero descomunales para la poca- y con l e! trfico martimo,
la construccin naval y la tecnologa de la navegacin. Pero el comercio
a distancia plantea problemas tcnicos y logsticos: e! ms importante es
e! traslado de la moneda fsica -la medida de! valor de! intercambio- por
vas an inseguras. El hombre agudiza su inteligencia, crea las primeras
corresponsalas o sucursales y, con mucha mayor trascendencia, la letra
de cambio: una representacin meramente ficticia, virtual -una cantidad
escrita en un papel con una firma debajo- del valor econmico. De ah
al crdito hay un solo paso: nace la banca organizada, todava unida a la
funcin mercantil.
Toda esta actividad provoca, adems, serios problemas de registro de los
intercambios -de bienes, monedas y crditos- que colocan a la empresa
adolescente ante un desafo. Una persona, lamentablemente de nombre ignorado, responde con una invencin genial: la partida doble. Se inicia la
contabilidad moderna y, con ella, la organizacin de la empresa pisa suelo
firme.
Los mercaderes se organizan en gremios, que estructuran -y tambin
constrien- la organizacin de! trabajo. En el norte alemn y bltico forman ligas con poderes semejantes a los de los Estados.
Al otro extremo del norte italiano, los venecianos hacen de! comercio
una forma de vida, e incluso, de organizacin poltica. Tambin Gnova y
Pisa eligen ese destino, pero e! xito de Venecia es mayor, ms perdurable,
c.;:
con mayor trascendencia y con nombres propios. Los venecianos abrie~QR,el camino a los productos de! Oriente: con las sedas y tinturas, especias. Jr; :.~:,
metales, tambin llegaron ideas, conocimientos y herramientas nuevas,:li-: ...
bros y mapas. Los cambios ganaban velocidad. Entre 1271 y 1295, un j~_
ven miembro de una familia de mercaderes venecianos -Marco Polo- re,aliz un viaje que lo llev hasta el Imperio chino, donde permalleci largo
tiempo. Hubo muchos otros viajes y viajeros, pero slo l dej escrita su
experiencia y su nombre para la historia.
e :::
El conocimiento comenzaba a fluir, sobre todo desde el depsito de lacivilizacin arbiga, a travs de Constantinopla y de Espaa. En los conventos se multiplicaban las traducciones y volva Aristteles, 1.500 aos
despus de su muerte. El choque con la teologa cristiana estaba servido.
El escenario son los propios monasterios y las jvenes universidades, con
los poderes polticos y eclesisticos mirando atentos; los actores, los pro-
. 15 .
.3 .d
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La empresa humana
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La empresa
humana
pios hombres de la Iglesia. Frente al escolasticismo de raz benedictina.

son los ri-anciscanos de las Islas Britnicas -Bacon, Occam- quienes primero reivindican para el hombre la libertad de pensamiento. Ser una
larga confrontacin, con mltiples frentes y consecuencias, de la que an
hoy quedan escaramuzas en variados campos; pero en aquel momento se
abri una puerta que ya no se cerrara. Nos ocuparemos de esa evolucin
ms adeb.nre, en este mismo captulo.
No slo crece el conocimiento puro; tambin sus realizaciones prcticas. Aparecen tmidamente los primeros invenros mecnicos occidenrales:
la brjula, en el siglo XII, de forma independiente de la invencin china;
los relojes mecnicos, el primero, en Miln, hacia 1335 (el de la catedral
inglesa de Salisbury, de 1386, todava hoy sigue funcionando).
Estamos ya a las puertas del siglo xv, un momenro clave en la historia de Occidente y de la empresa humana.
miento se expande y exige nuevos saberes y resultados prcticos para dominar una nueva realidad.
4.2. La gran transformacin
La antigua lucha por la libertad de pensamiento desemboca en la Reforma religiosa y este hecho capital precipita los acontecimientos. Lutero
del conocimiento
"Renacimiento" es un trmino un tanto ambiguo para sintetizar lo que

ocurre en Europa a partir del Cuatrocientos. El vocablo -tcnicamentetiene un origen esttico, para denotar un cambio de gusto artstico que,
con epicentro en el norte y centro de Italia, afecta principalmente a la escultura y a la pintura. Las recin descubiertas ruinas de Pompeya sirven de
ejemplos de la Anriguedad que -en apariencia- son la causa eficiente
de las nuevas producciones de los artistas florentinos.
En el plano histrico, la poca es el marco de un notable impulso de
cambio, sobre un terreno que ya estaba sembrado en los siglos anteriores,
y que ahora germina con velocidad creciente. En materia de conocimiento y culrura, no es la antigua Grecia que vuelve, aunque e! descubrimiento de muchos frutos de su creacin en todos los rdenes avive las
rransformaciones.
El panorama se ampla: con la cada de! Imperio bizantino bajo el

dominio turco (1453), un torrente de conocimientos y experiencias -en
personas y en libros- se precipita sobre Europa occidental. Este hecho
tambin plantea nuevos retos: se interrumpen las vas de comunicacin
con Oriente, lo que obliga a buscar rutas alternativas. Con e! descubrimiento de! continente americano, la visin del mundo cambia radicalmente. Una nueva empresa surge como necesidad imperiosa, monopolizada por los Estados: la expansin poltica, la obtencin de recursos
-sobre todo metales nobles y especias-, la extensin de! Evange!io: espaoles en Amrica, portugueses en Amrica y exrremo Oriente, luego ingleses, holandeses y franceses. La empresa estatal se nutre de empresas
particulares, hombres ambiciosos que buscan su fortuna. El conoci-
y Calvino colocan al ser humano solo frente a Dios, sin intermediarios, y

le aseguran la salvacin slo por la fe. La persona individual ve que se le
ha dado la libertad de interpretacin de! mensaje evanglico -la llave de
la salvacin
de
lo menos.de su alma- y extrae conclusiones: e! que puede lo ms, pueA partir de aqu, e! proceso es imparable y transcurre a una velocidad
sin precedentes. La persona mira, piensa, duda, se hace preguntas, responde y vuelve a dudar, y Otro ciclo de interrogaciones y respuestas contina sin fin. El hombre conoce y comunica lo que sabe a orros hombres,
y la imprenta multiplica su efecto. La duda y la experimentacin -viejas
herramientas jnicas- reaparecen como instrumentos para saciar una
enorme sed de saber, en todos los rdenes. Leonardo da Vinci es e! ejemplo ms famoso. Nace la ciencia como hiptesis metdica wya validez
queda sometida a su demostracin y comprobacin, una creacin pura
del hombre de Occidente. La Universidad ser, gradualmente, su marco
de actuacin.
La lucha por la libertad de pensamiento ya estaba planteada desde dos

siglos arrs. La expansin de las actividades comerciales continuaba un
desarrollo ya iniciado. Los Estados nacionales se consolidan, sus lenguas
tambin, y e!larn va dejando de ser e! instrumento de la transmisin de!
saber. En torno a las ciudades, cada vez ms populosas, crecen las arresanas y la indusrria. Se consolida una forma de ser persona -e! hombre urbano- que en adelante llevar e! timn de las transformaciones .
a la vez que demandan conocimientos nuevos. Dos formas complementarias de creacin.
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La persona individual ya es la autora y protagonista de la historia. Son

hombres concretos los que impulsan el conocimiento, y son hombres
tambin los que luego lo aplican en la prctica para modificar la realidad,
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La empresa humana
Si alguna duda cupiera sobre e! papel de! ser humano y e! conocimienro como moror de los cambios, vulvase la mirada hacia una poca
de la vida de Isaac Newton. En 1663, con veinte aos, cursaba estudios de
bachiller en Cambridge cuando en una feria adquiri un libro de astrologa, slo por la curiosidad de ver lo que contena. Ley hasta llegar a una
ilustracin que no pudo comprender, porque no saba nada de trigonometra; compr entonces un libro de trigonometra pero enseguida comprendi que no poda seguir los argumentos geomtricos, de manera que
busc un ejemplar de los Elementos de geometra, de Euclides -suma de los
conocimientos matemticos de la poca y con una antigUedad de 2.000
aos- y se puso a leerlo. Dos aos ms tarde -y aprovechando que tuvo
que pasar un ao en cama por un brote epidmico- haba inventado e!
clculo diferencial e integral, e! instrumento esencial de la fsica moderna;
ese tiempo le alcanz tambin para hacer descubrimienros fundamentales
sobre la naturaleza de la luz y para establecer las bases de la teora de la
gravitacin universal y de! movimiento. Cuando le preguntaron cmo haba llevado a cabo sus descubrimienros, contest: "Pensando en ellos"6.
No es slo una ancdota real: es e! origen de todo el desarrollo de la fsica hasta Einstein y Planck y, por ende, de sus aplicaciones tecnolgicas -el
maquinismo- y lo que stas generaron: la Revolucin Industrial, una nueva forma de organizacin de! trabajo, una nueva forma de vida, un nuevo
mundo.
Por supuesto, Newton es e! estandarte de muchas otras personas, anteriores y posteriores, que en los tres siglos siguientes -en la fsica y las
matemticas, en la qumica y en la biologa- impulsaron e! conocimiento de la naturaleza hasta lmites nunca alcanzados, posibilitando su dominio y su transformacin. Personas que cambiaron la realidad.
Con anterioridad al genio de Cambridge, Kepler haba formulado las
leyes de! movimienro planetario, confirmando la hiptesis heliocntrica
de Coprnico; Descartes estableca los principios metodolgicos del pensamiento racional; y Pascal comenzaba a cambiar los postulados de las
matemticas. A su vez, Galileo fundaba la mecnica moderna, estableciendo la relacin entre fuerzas y aceleracin, a la vez que fabricaba telescopios que le permitieron distraerse observando por vez primera montaas y crteres en la Luna, los satlites de Jpiter y las fases de Venus. Ya
haban aparecido inventos prcticos como el barmetro, creado por
Torrice!li: la prediccin de! clima tena su primer instrumento .
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La empresa
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humana
Despus de Newton, el avance de la matemtica, la fsica y la mecnica contina imparable. Independientemente

del cientfico ingls,
Gottfried Wilhelm Leibniz tambin invent el clculo diferencial, e incluso construy una mquina para multiplicar. En 1701, el francs
Sauveur establece la relacin entre ondas sonoras y vibraciones: nace la
acstica. En la Francia de la ilustracin, Lagrange y el marqus de
Laplace convierten la matemtica -la lengua en la que est escrita la
Naturaleza, segn Galileo- en un idioma al alcance de pocos (algunos de
esos pocos, como Gauss y Cauchy, la llevarn durante el siglo XIX a extremos de sofisticacin impensables). En 1800, Herschel descubre las ondas infrarrojas, el planeta Urano y cien ros de estrellas; tres aos despus,
Dalton establece por primera vez un modelo atmico-molecular de la
materia. En 1831, el ingls Faraday y el estadounidense Henry, de forma
independiente, descubren que el magnetismo ptoduce electricidad: aparece una de las grandes fuerzas de la fsica -el electromagnetismo-, cuyas
leyes formula Maxwell en 1865. En 1846, lord Kelvin ya haba establecido las leyes de la termodinmica; en 1888, Hertz descubre las ondas de
radio; en 1895 Roentgen descubre los rayos X; dos aos despus,
Thomson descubre el electrn: el instrumento de la revolucin de finales del siglo XX ya ha aparecido.
La qumica nace y se desarrolla rpidamente. En 1755, Joseph Black
descubre el dixido de carbono; en 1799, Lavoisier descubre el oxgeno
y su papel en la combustin; tambin determina la composicin del
aire; entre 1807 y 1808, Dhabi descubre varios elementos qumicos: potasio, sodio, magnesio, bario, calcio, estroncio. A finales de siglo, el ruso
Mendeliev crea su famosa tabla peridica de los elementos qumicos y
predice que sus huecos sern ocupados por elementos an no descubiertos, cuyas caractersticas enumera; los experimentos de las dcadas posteriores confirman que tena razn hasta la ltima coma.
1
La biologa y la medicina siguen un ritmo ms lento, pero con descubrimientos de enorme alcance. En 1830, qumicos alemanes descubren
que el carbono constit~ye la base de los seres vivos; los tambin alemanes
Schwann y Schleiden formulan en 1839 la teora celular como base de
los organismos vivos. En 1856, el paso es de gigante: Louis Pasteur descubre las bacterias, microscpicas formas de vida que estn detrs de la
mayora de las enfermedades; se abre un camino que conduce directamente a las vacunas preventivas y a la invencin de la penicilina por
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La empresa humana
La empresa humana
Fleming (1928); tambin a la industria farmacutica. En aquel mismo

ao, Oarwin publica El origen de las especies y comienza un debate que
durad ms de un siglo. En 1860, el monje austraco Mendel sienta las
bases de la gentica. En 1889, el ruso Pavlov descubre que las acciones reflejas pueden ser condicionadas.
Pero no slo son cientficos los que desarrollan el saber e impulsan las
herramientas del cambio de la vida. En Occidente, desde antiguo, hay
una clase de hombres que, sin un gran bagaje terico, pero con informacin de los avances cientficos y una enorme curiosidad y gusto por la
experimentacin -una vieja receta jnica- alcanzan logros prcticos decisivos: son los inventores. Desde el final de la Edad Media se haban producido inventos importantes -ya hemos detallado algunos- en objetos y
procedimientos; respondan a la necesidad de superar una dificultad concreta y sus autores no son conocidos.
Desde finales del siglo XVIII y especialmente durante e! siguiente, se
desata la fiebre de la invencin. Son pocas optimistassobre las posibilidades de la razn humana, y la serie de descubrimientos desata la conviccin de que todo est al alcance. La serie es asombrosa. Algunos se
quedan en la ancdota; otros tienen una trascendencia enorme. En 1782,
el escocs Watt desarrolla una mquina de vapor, mejorando enormemente la eficiencia de una invencin de Newcomen de 1712; el invento
sienta las bases de una revolucin productiva, econmica y social. El vapor tambin est presente en un barco de ruedas, motores y en e! primer
dirigible (construido por Giffard en 1852). En 1799, Volta inventa la pila elctrica; en 1839 Fox Talbot y Daguerre, de manera separada, inventan la tcnica fotogrfica; en 1876 A. G. Bell inventa e! telfono, aunque
recientemente se han planteado dudas sobre su aurora; en 1883, mejorando experiencias anteriores, Daimler inventa un motor de combustin
interna y, dos aos despus, Benz construye e! primer automvil de tres
ruedas; el inventO tendra futuro y los apellidos tambin. En 1884, e! ingls Parsons construye e! primer generador elctrico de turbina de vapor;
en 1894 Guillermo Marconi, a los veinte aos, inventa la radio; pisando
ya el nuevo siglo, los hermanos Wright realizan e! primer vuelo con una
mquina equipada con motor de combustin interna.
El smbolo mximo de ese tipo de inventores es, claro est, Thomas
Alva Edison. Con una instruccin formal precaria, vivi tOda su existencia posedo por esa fiebre a la que antes aludamos, alcanzando resulta-
. 20 .
dos asombrosos. Lleg a patentar ms de mil invenciones, muchas de

ellas de enorme calado: desde sus primeras invenciones en telegrafa hasta las ltimas en telegrafa sin hilos, pasando por elementos de telefona,
[a construccin de la primera central elctrica, e! fongrafo y la que ms
lo identifica: la bombilla de luz incandescente. Tambin fue una persona
con coraje que se propuso -v consigui- desarrollar sus inventos, creando para ello su propia empresa.
4.3. Los ltimos pasos
A comienzos de! siglo xx, la generacin de conocimiento ciemfico contina de manera acelerada, y ms deprisa an evoluciona la tecnologa
que lo aplica. Simblicamente, con e! cambio de centuria, Planck (1900)
Y Einstein (1905) sientan las bases de la nueva fsica terica. Los cien
aos vividos desde entonces no hacen sino desarrollar esas bases, pero
con resultados nunca imaginados en todos los campos de la industria,
muchos de ellos nuevos: la aeronutica, los automviles, la ingeniera de
construccin, la metalurgia y maquinaria en general, las comunicaciones,
la energa nuclear, e! audiovisual, la robtica, la electrnica, la industria
espacial, la informtica ... En e! campo de la biologa, la qumica y la medicina, la evolucin es anloga: desde los amibiticos hasta las terapias
gnicas. Resumir brevemente logros y nombres resulta una tarea casi imposible.
,Detrs de todos los descubrimientos y avances de! conocimiento, yen
e! marco de las nuevas ideas sociales basadas en la libertad, aparecen despus -desde mediados de! siglo XlX- Otros hombres que comprendieron
e! alcance de las innovaciones y las convirtieron en palancas para la creacin de riqueza, ocupacin y progreso general. Lo hacen dentro de una
forma organizativa de! trabajo -la empresa- por ellos liderada, que transform e! conocimiento en bienes tiles que mejoran las condiciones de
vida, satisfacen viejas necesidades y crean otras nuevas.
La empresa, como forma de organizar e! trabajo humano y la produccin de bienes, tambin fue proragonista de! cambio. En e! capculo
siguiente hablaremos de ello. Bstenos aqu sealar que, desde su nacimiento con la Revolucin Industrial, su gran desarrollo subsiguiente no
afect a su filosofa original, que se mantuvo inalterable hasta el finales
de! siglo xx. Ese desarrollo fue esencialmente cuantitativo, sustentado en
. 21 .
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La empresa humana
La empresa humana
una maquinaria ms eficiente y las innovaciones tcnicas importantes

-como la cadena de produccin- no alteraron sustancialmente e! papel
de! hombre en la organizacin de! trabajo, que se mantuvo inmodificado hasta e! nuevo cambio tecnolgico que ahora vivimos.
Por e! contrario, la empresa fue e! escenario de actuacin de ese nuevo
tipo de hombre, con importancia tambin decisiva en la evolucin vivida
desde e! maquinismo y, especialmente, desde mediados de! siglo XIX. Es e!
empresario, creador y propietario de la organizacin. Un hombre que ve las
condiciones para generar riqueza, la quiere para s, crea la estructura para
conseguida y lucha con todos los medios a su alcance. Su nombre es marca e identificacin de la empresa; en alguna medida, l es la empresa. Con
una tipologa humana de muchas facetas -visionaria, racional, aventurera,
paternalista, ambiciosa y despiadada-, ese hombre es la estrella de una poca mtica irrepetible de la empresa -y no slo de la empresa- que en
Estados Unidos tuvo a sus figuras ms representantivas. Sus nombres: Ford,
Morgan, Rockefe!ler, Dupont, Vanderbilt... y cientos ms. Con e! presidente Theodore Rooseve!t comenzaron sus problemas, con la Ley5herman
contra los trust se agudizaron; otro presidente Rooseve!t -Franklin 0.y su poltica -el New DeaL- marcan e! inicio de su declinacin.
El poder de los propietarios de! capital tradicional de la empresa se difumina y debilita. Comienza la era de los empleados. Primero la de los
ejecutivos; luego -frente a ella estamos-, la de las personas en general,
propietarias de! nuevo capital valioso: e! conocimiento.
pensamiento, pero con e! tiempo fue mucho ms all: la libertad es un

valor indivisible. La idea de la persona como valiosa per se echaba a andar; de esa idea a la de! ser humano como sujeto de derechos individuales hay muy poco trayecto. Su recorrido dur mucho tiempo, y an contina.
4.4. Cambio humano y cambio social. tica y derecho

Los cambios no solamente han sido de conocimiento cientfico y tcnico.
Tambin las ideas sobre e! hombre y sus valores, sobte la sociedad y sus formas de organizacin, han evolucionado juntas, alimentndose mutuamente. La libertad -aun con las terribles experiencias de! siglo XX y otros
frentes que todava hoy se mantienen activos- ha ganado muchas batallas
desde e! inicio de la civilizacin occidental. Libertad para pensar, para
crear, para organizarse, para elegir y para actuar la propia vida. Tambin las
han ganado la justicia y la solidaridad.
Como recordbamos en un epgrafe anterior, una nueva concepcin
de! hombre comenz a vislumbrarse en medio de las disputas de la escolstica medieval. Se inici con una reivindicacin de la libertad de
. 22 .
5:
En la Edad Moderna, la tica no es ajena a la vorgine de las transformaciones. En medio de las tremendas guerras religiosas de la poca, nace
un humanismo que, junto a la libertad, invoca la tolerancia y la compasin. Erasmo de Ronerdam es su mayor representante. En ese ambiente,
empieza a hablarse de derechos de! hombre, una visin totalmente nueva
de la persona. Se trata de derechos naturales, es decir, preexistentes; no
constituyen una dacin graciosa de! poder, sino un reconocimiento obligado de ste. Y son individuales, de cada persona por e! solo hecho de serIo, no por pertenecer a una clase o a un gremio.
La idea es revolucionaria y de consecuencias incalculables. La famosa
Carta Magna de 1215, muchas veces mencionada como hito de la libertad, slo fue una concesin de! rey ingls Juan Sin Tierra a los nobles como clase, en e! sentido de que la Corona no los gravara con impuestos
sin su consentimiento. Ahora, los tiempos han cambiado. Estamos en e!
siglo XVI y crece la dimensin e importancia de una burguesa urbana
que no acta como clase -a diferencia de la aristocracia y e! clero, e incluso los gremios medievales- sino como conjunto de individuos; estos
hombres son los que con su esfuerzo y su talento mueven e! comercio,
apoyan viajes de exploracin, desarrollan la industria incipiente, demandan conocimientos nuevos e impulsan los cambios. Tienen ya cierta riqueza; pero quieren seguridad y no mercedes.
La lucha inmediata en e! terreno de las ideas dura dos siglos y en diferentes escenarios. En e! plano de la tica terica, campo de la filosofa,
la preponclerancia la llevan los pensadores continentales, desde Kant a
Rousseau; un camino que culmina en la declaracin de dere~hos de la Revolucin francesa: Libertad, iguaLdad, fraternidad es e! lema. En la realidad futura, ser ms influyente e! enfoque de los publicistas ingleses: ellos
ya han hecho su gran revolucin, ya han tenido sus guerras civiles, ya han
decapitado a un rey. Locke es su estandarte.
El proceso de lucha por e! reconocimiento formal de los derechos individuales culmina simblicamente con la Constitucin americana y, en
la Europa continental, con Declaracin francesa y -sobre todo- con e!
. 23 .
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CAPTULO
CAPTULO
La empresa humana
Cdigo Civil de Napolen, modelo para los restames pases. Derecho a

b vida, a la imegridad fsica, a la libertad, de opinin y de movimiemo.
Tambin derecho a la propiedad.
El hombre como individuo ya est reconocido legalmente. y buena
parte de sus derechos tambin. Los suficientes para respaldar a los actores
principales de los cambios originados por la Revolucin Industrial, y para
proteger tibiamente a los actores secundarios. La nueva organizacin polrica camina en paralelo: la soberana reside en el pueblo y el Padamemo lo
representa, pero elige una minora. El sufragio universal tardar algunas
dcadas. Los resabios del antiguo rgimen se acaban realmente con la guerra civil americana y el triunfo del Norte industrial sobre el Sur agrario y
escbvista.
Los cambios en ideas, conocimientos y formas de organizacin, en
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1.
C':'Il
..6
J .
f
educacin y en progreso material, generan tambin modificaciones en la

conducta personal y social que estimulan a nuevos cambios en un movimiento de impulso circular. Son los efectos de la libertad: ya todo tiene
que ver con todo. La tica individual y colectiva emra en colisin con seculares instituciones. El lapso que va desde la mitad del siglo XIX hasta
las postrimeras de! XX es poca de contradicciones, que se agudizan notoriameme en la ltima etapa.
En el mbito econmico, del trabajo y de la calidad de vida. los cambios no haban beneficiado a todos. Con base en esa realidad, a mediados del siglo XIX se desata la guerra ideolgica. De un lado, una filosofa
materialista de la historia volcada en teora poltica convoca a la gran masa humana fraguada por la Revolucin Industrial a la revolucin; tambin aporta -en su vertiente econmica- algunas observaciones certeras
'! crticas sobre el funcionamiento del sistema econmico. Marx es su figura representativa, pero hay ms nombres. De! OtrO,un enroque defensivo, en el que confluyen ideas antitticas: viejas concepciones de! antiguo rgimen junto con las doctrinas liberales que impulsaron el cambio,
ms el aadido de un aparato de teora econmica que invoca a Adam
Smith sin haberlo entendido.
La confromacin genera, con el tiempo, la continuacin del proceso
de cambio, al integrar en sus beneficios a la gran mayora de los actores
secundarios. Como ya ocurriera anteriormente, de la tica se pasa al derecho: se reconocen los derechos del trabajador, que alivian la tensin social y, lejos de perjudicar al sistema capitalista, aseguran su continuidad
. 24 .
La empresa
humana
y desarrollo. Pero tambin contribuye a la generacin de terribles males:

ap:lfecen los totalitarismos modernos, se agudizan las disputas nacionales. la libertad desaparece en media Europa, millones de personas muerc:nen dos espantosas guerras que tienen a todo el planeta como escenario. El mundo se divide en dos durante medio siglo.
Al filo de! siglo XX, cuando desaparece la vieja divisin, contemplamos a un hombre occidental que se ha hecho a s mismo en un proceso
de casi un milenio de cambios continuos, superando muchos obstculos
en su camino. La civilizacin por l fundada en una pennsula de Asia llamada Europa extendi sus valores humanos y logros tcnicos por otrOS
territorios y hoy, con Amrica como base principal de su impulso, ha creado un escenario de actuacin que comprende el mundo entero. La empresa humana contina.
5. Conclusin
Filosofa de libertad, conocimiento, tica personal, derechos individuales,
Revolucin Industrial y tecnolgica, han jalonado el decurso de los mil
aos de la historia de Occidente. En ese marco, e! ser humano ha alcanzado los mayores niveles de saber, calidad de vida y libertad personal conocidos en la historia de la humanidad. Todos esos logros han sido personales:
hombres y mujeres han sido los creadores y protagonistas de esa historia.
La civilizacin creada por e! hombre de Occidente ha alcanzado el xito en trminos histricos, yel xito histrico siempre significa expansin:
de su poder, pero tambin de sus logros y de las ideas y valores que lo han
hecho posible. La "globalizacin" avanza con pasos inexorables pero inseguros y desiguales, expande el progreso y a la vez genera incertidumbres, renaciendo atvicos miedos y confrontaciones. Junto a laeorizacin
-y prctica- de la "aldea global", se habla de "choque de civilizaciones" y
formas de terror desconocidas aparecen en escena.
Todo indica que estamos en e! umbral de una nueva era, cuyo protagonista tambin ser la persona: protagonista y objetivo final. En un mundo que se ha quedado pequeo, el hombre, actor principal de los cambios,
tiene mucho por hacer: asegurar e! progreso alcanzado, acrecentado para
el futuro y extender el desarrollo -en conocimiento, en bienestar y en libertad- por doquier, ponindolo al alcance de todos.
. 25 .
CAPTULO
La empresa humana
Para ese cometido, la preservacin, renovacin y adaptacin de uno

de sus instrumentos principales -esa organizacin llamada empresa- es
esencial e imprescindible. El valor que las personas tienen y deben tener
para ella, y la ms adecuada forma de gestionar ese capital, es el tema
de este libro.
Un nuevo trabajo
para un nuevo hombre
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. 26 .
1. Evolucin histrica de las formas de trabajo

La hisroria de la humanidad ha estado marcada por diversas formas de
realizacin de la actividad productiva, en funcin de la organizacin social y poltica de la comunidad humana, de la estructura familiar y de los
condicionamienros de tipo econmico y religioso que ha soportado.
La primera gran revolucin, acaecida en el Neoltico, supuso la aparicin fundamental de la agricultura y, con ella, una nueva organizacin de
la sociedad, basada en asentamienros estables y con una dedicacin del
tiempo de trabajo, de manera compartida, a la cosecha y a la cra de animales, a la caza y la recoleccin. Desde enronces, se han sucedido hasta
nuestros das diversas y muy variadas formas de trabajo.
La esclavitud ha constituido, histricamente y hasta fechas recientes,
un recurso muy utilizado como forma barata de mano de obra para la realizacin de las tareas menos agradecidas. En la Antigtiedad, el trabajador
esclavo era empleado como mera fuerza bruta para la realizacin de trabajos pesados al servicio de los Estados, de sus dirigentes o de las oligarquas dominantes. Las grandes construcciones de carcter religioso, civil
o militar, no hubieran sido posibles sin este recurso. No slo ellas: tambin el trabajo en la minera, ms tarde en el campo y otra serie de actividades -artesanales, comerciales, domsticas e, incluso, culturales- al
servicio de una minora, se desarrollaron bajo el rgimen de esclavitud,
hasta el punto de convertido en la base de muchas civilizaciones -Egipro,
Grecia, Roma- durante pocas muy diversas.
En la Edad Media occidental, la organizacin de la actividad productiva comienza a hacerse ms compleja. La servidumbre -una forma apenas atenuada de esclavitud- predomina en el trabajo agrcola. Sin embargo, y de manera paulatina, las actividades arresanales y comerciales
comienzan a cambiar el paisaje del mundo del trabajo. Tambin, el de la
actividad econmica, la estructura familiar, las relaciones de fuerzas polticas, y -con enorme trascendencia- del conocimiento. El mundo se ha-
. 29 .
CAPTULO
11
Un nuevo trabajo para un nuevo hombre
ce ms grande, el hombre crece con l, y con el hombre sus sistemas de

organizacin.
Aparecen los gremios -arresanales y mercantiles- como estructuras
organizadoras de la actividad productiva. Son grupos cerrados, con grandes parcelas de poder social y econmico. Representaban una organizacin
del rrabajo muy jerarquizada, de grupos poco mviles, con una base social formada por una clase trabajadora dedicada a la actividad manufacrurera y con diferencias en cuanto a la cualificacin profesional y estarus
social. Con el Renacimiento y la era de los descubrimienros, el comercio
martimo y la banca aportan nuevos elemenros de complejidad, pero la
esencia de la organizacin socioeconmica y laboral no se modifica. Sin
embargo, ya estn puestas las semillas -entre ellas la reforma religiosa y
el progreso de la ciencia- de lo que luego vendr.
El cambio significativo en la organizacin del trabajo y en los modelos productivos se produce con la Revolucin Industrial. En una primera etapa, el maquinismo y la energa del vapor enrran en escena con efectoS en rodos los rdenes: multiplican la produccin de bienes, fundan un
nuevo sistema econmico, cambian radicalmente el panorama social, etc.
Nace una nueva forma de organizacin que ser protagonista fundamental de lahisroria futura en rodos los mbiros (econmico, social, laboral,
incluso poltico y cultural): la empresa moderna.
En el aspecro que aqu nos interesa, aquella revolucin universaliz una
forma de trabajo que haba existido desde siempre, pero de forma limitada o anecdtica: el trabajo asalariado. Esta forma de prestacin de servicios
se ha converrido en el modelo de trabajo tradicional desde mediados del
siglo XIX hasta nuestros das y ha convivido con rodas las innovaciones y
adelantos tecnolgicos que se han producido desde entonces.
Al promediar el siglo XX, se crean e introducen en el proceso de produccin, a gran escala, mquinas completamente auromticas con una sola funcin, capaces de ejecutar una serie completa de operaciones sobre un
objeto determinado. Nace la "auromatizacin". Con este concepro se identifica a un desarrollo del sistema productivo que comenz a difundirse entre las dcadas de los cincuenta y sesenta del siglo XX, sobre roda en el sector industrial. Este sector constituy, en ese perodo, la fuerza impulsara
de todo el desarrollo econmico, hasta el punto de que rransform de forma espectacular la fisonoma y la forma de trabajar de la fbrica y dio lugar en pocos aos a espectaculares aumentos de productividad .
. 30 .
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11
Sin embargo, las innovaciones tcnicas fueron de poco alcance y

afectaron principalmente a los instrumentos y al equipo de rrabajo para
hacer ms fcil y menos rutinarias cierras tareas. La auto matizacin se
rop con secciones no automatizadas como las cadenas de montaje, en
las que el uabajo en cadena en movimiento segua siendo manual y su
estructura no haba sido sustancialmente modificada, pero estaba condicionada por las secciones automatizadas que hacan ms rgidas sus
condiciones.
La entrada en crisis de los sistemas de auto matizacin rgida para la
produccin en masa provoc la transformacin radical de los sectores en
los que se apoyaba dicha estructura y deriv hacia otras metodologas de
trabajo, entre las que cabe resaltar las denominadas "islas de montaje". El
objetivo de estas tentativas fue eliminar por lo menos los extremos de
embrutecimiento derivados de la escasa calificacin con falta de perspectivas de ascenso; de los ritmos elevadsimos condicionados por las exigencias inexorables de la cadena de montaje, que no permita ninguna
flexibilidad en el ritmo de trabajo humano; y de las malas condiciones
ambientales de trabajo.
La aplicacin de determinadas innovaciones tecnolgicas provoc un
salro cualitativo en la automatizacin y fue el arma utilizada para conseguir los objetivos empresariales de aumento de la flexibilidad y la recuperacin del control sobre el rrabajo.
Algunos expertos afirman que la flexibilidad "puede considerarse como una mayor adaptabilidad a las variaciones del mercado de salida de
los productos y una nueva forma de aplicar las tecnologas con respecto
a las ms recientes indicaciones de la organizacin del trabajo"I.
La posibilidad de unir la flexibilidad al funcionamiento automtico
de las instalaciones y la consecucin de elevados niveles de productividad
est condicionada por el desarrollo de la tecnologa, en parricular de la
electrnica, la microelecunica y la informtica. La imporrancia de fondo de estas tecnologas horizontales, que caracterizan prcticamente a todas las aplicaciones de la nueva automatizacin y se entrelazan con las
distintas tecnologas operativas, justifica que se hable de "fase tecnolgica", incluso a propsito de su intervencin en la organizacin de las nuevas formas de trabajo.
As llegamos a nuestros das, la poca en que la revolucin tecnolgica desemboca en la era de la informacin y del conocimiento.
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Un nuevo trabajo
CUADRO 1 Cambios
histricos
11
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en las ormas
Un nuevo trabajo
de trabajo
Neoltico
Cazador
Recolectar
,\ntigucclJd
Esclavo
Artesano
Gobierno
Edad Media
Gremios
Desarrollo
Fabricacin
Asentamientos
de tiles
de personas
oligrquico
del comercio
Trabajo asalariado
Automatizacin
Trabajador del conocimiento

Nuevas formas de empleo
Tecnologa de la informacin
Aceleracin de la innovacin
Industrial
Era de la inf"rmacin
tecnolgica
2. Otra economa,
otra sociedad,
2.1. Cambio tecnolgico. Informacin
otra empresa
conocimiento
Afirmar que hoy vivimos en una poca de cambio econmico y social no

es plantear una tesis, sino simplemente dar testimonio de un hecho. No
hay dudas sobre ello, como tampoco las hay sobre el carcter indito de
las mutaciones que se estn produciendo y sobre la velocidad vertiginosa
a la que ocurren. Este cambio tiene su origen en dos fenmenos que actan conjuntamente y se alimentan entre s:
. Por un lado, el crecimiento exponencial de conocimientOs en tOdos
los campos del saber (durante la ltima dcada se publicaron ms trabajos cientficos que en tOda la hisroria anterior).
1>
referencias culturales, las formas de consumo, la actividad econmica en

Elemento
conductor
Perodo
formas de trabajo
predominantes
Revolucin
11
Por Otro, un desarrollo tecnolgico general de proporciones geomtricas y, en concrero, la tecnologa de la infotmacin en su sentido
m;1samplio: tratamiento de daros y comunicaciones.
general, las formas de produccin ... Naturalmeore, tampoco la empresa.

Est naciendo ya una nueva relacin eorre empresa y trabajador, entre proveedor y clienre, que evoluciona da a da. La propia esencia de la
organizacin y de su sistema de valores est en entredicho. Frenre al antiguo binomio capital-trabajo, se alza con fuerza el valor de la informacin y del conocimieoro. Con este nuevo paradigma, una sola cosa queda garantizada: la permanencia del cambio. Comenzamos a recorrer un
camino del que no slo no vemos el final, sino que apenas alcanzamos a
vislumbrar sus etapas: no sabemos qu suceder cuando cieoros de millones de personas -ofertames y demanda ores de rodo tipo de bienes y
servicios, informaciones y conocimienros- interacten en tOdo el mundo y sobre una misma red. La adaptabilidad pasa a ser un requisitO para
la supervivencia exigible casi a diario.
La generalizacin de este cambio tecnolgico, de la mano de la informtica y las comunicaciones, se ha producido de forma discreta, casi imperceptible. Nace la now economy, la economa de ahora, una aleacin hecha en el preseore con un mix de componeores nuevos y tradicionales;
una nueva economa, pero tejida en gran paree con los mimbres de la economa tradicional, que fue la que la prohij, puso sus cimientOs -el
aprendizaje y la innovacin no se inventaron el mircoles pasado- y continuar aportndole un acervo valioso que debe servir para evitar errores.
A la vista de las recientes experiencias de las dot.com y del sectOr de las telecomunicaciones en general, y sus mltiples repercusiones de tOdo tipo,
la nueva economa no se ver perjudicada por una necesaria dosis de prudencia, responsabilidad y buen senrido, viejos valores sin fecha de caducidad.
Esta nueva revolucin no es solamente un avance tecnolgico que

afecte a la economa de produccin. Como tal vez nunca haya ocurrido
en la historia humana, los cambios tienen la potencialidad de alcanzar a
rodas las dimensiones de la existencia y transformar la vida privada y profesional de cientos de millones de personas. Nada est libre de la influencia de estos vientOs que ya soplan con fuerza: las relaciones interpersonales, los hbiros de vida, los sistemas y coorenidos educativos, las
Nos adentramos en una era signada por el conocimientO. A ella llegamos con un gran bagaje de saberes y experiencias que no ser4n abandonados, sino reconsiderados a fin de adaptados a las nuevas condiciones,
de modo que sigan dando frutO. Muchos conocimientos anteriores continuarn vigentes por s mismos o formando paree de nuevas doctrinas y
procedimientOs, otros desaparecern para siempre y mucho deber ser
aprendido de nuevo.
Las tecnologas de la informacin son las principales protagonistas de
esta nacieore era del conocimieoro. Su desarrollo se ha producido a travs de dos vas paralelas que se han alimentado mutuameore. De una par-
. 32 .
. 33 .
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Un nuevotrabajopara un nuevohombre
Un nuevotrabajoparaun nuevohombre
te, la ingeniera de sistemas, creando modelos, conocimientos, doctrinas,

mtodos de enseanza y lneas de investigacin que han hecho posible la
aplicacin de este campo del saber a todas las reas de la sociedad. Por
otra parte, la investigacin de los grandes fabricantes de hardware y software ha permitido mejorar las prestaciones de las mquinas hasta niveles
insospechados.
La evolucin de esta tecnologa ha sucedido hasta ahora a travs de dos
grandes ciclos. El ptimero de ellos ha sido la aparicin de los sistemas de
tiempo real: la posibilidad de tener acceso a los datos en cualquier momento supuso el primer gran cambio en la organizacin del trabajo, permitiendo desarrollar sistemas complejos que llegaron a todas las reas de la
empresa -produccin, ventas, finanzas ... - y a todos los sectores. El segundo ciclo se inici con la aparicin de los ordenadores personales. El hecho
de poner a disposicin de los usuarios -pequeas empresas, comercios, establecimientos educativos, administracin pblica y hogares- ordenadores
de gran capacidad y con un coste accesible ha permitido que lo que era patrimonio de grandes empresas e instituciones se haya convertido en algo de
uso comn, con enormes consecuencias transformadoras.
El futuro inmediato permite vislumbrar otrO gran salto cualitativo: la
integracin completa de la tecnologa en el puesto de trabajo y en los
procesos de formacin y aprendizaje. Los actuales puestos de trabajo comienzan a disearse pensando que la tecnologa es parte integrante de los
mismos, y no slo una herramienta de ayuda. La tecnologa permite, adems del acceso a la informacin necesaria para las transacciones, mantener el sistema de ofimtica, correo electrnico, procedimientos vigentes,
rambin las exigencias de adaprabilidad y respuesra rpida que esa nueva

realidad conlleva.
agenda electrnica, e incluso la recepcin peridica de formacin y enrrenamiento a travs del ordenador.
Se estn invirtiendo enormes cantidades en investigacin para mejorar e innovar en este campo. Pero, con qu fin?: para conseguir aplicaciones tan ajustadas a las capacidades cognirivas y de aprendizaje de las
personas que su operacin sea casi intuitiva ..
El vertiginoso devenir de los acontecimientos riene como escenario un

marco que podemos denominar como las "3 Ces", producido por la convergencia de tres mundos que hasta ayer se mantenan alejados: comunicaciones, computadoras y contenidos. Esras rres reas ahora convergen en un
gran concierto global, para crear una nueva realidad llena de oportunidades y amenazas, en funcin de las capacidades que los actores -la empresa
y quienes la dirigen- sepan desarrollar. Consrituyen lo que se ha dado en
llamar cyberespacio.
Comunicaciones
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Contenidos
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FIGURA
1 ~ El
nuevo fenmeno de la convergencia.
2.2.7. Comunicaciones
El mundo de las comunicaciones riene hoy un doble proragonismo: como soporte esencial de la nueva realidad en gestacin; y como sector econmico-empresarial especfico con un peso cada vez mayor, que factura
actualmente alrededor de seiscientos mil millones de euros en todo el
mundo.
Hemos destacado pginas atrs una nota fundamental. de esta nueva era
de cambio: su carcter permanente, continuo, a una gran velocidad; y
Telfono, fax, relevisin, cable de fibra ptica, satlires geosincrnicos que giran en el espacio a cien ros de kilmerros de la sl.\Perficie rerrestre, receptores miniaturizados y porttiles. stoS son los otros rganos
de nuestro cuerpo, sin los cuales hoy esraramos casi ciegos, sordos o mudos. Luz y sonido son ondas que se mueven por el espacio infinito, en
un ererno anonimato, hasta que un mecanismo sensible es capaz de captarlas. Nacimos con un mecanismo apropiado para ese fin, resulrado de
millones de aos de evolucin biolgica. Con orro producto de esa evolucin -el cerebro-, en apenas cien aos el ser humano ha mulriplicado
el alcance de sus sentidos .
. 34 .
. 35 .
2.2. La convergencia
computadoras
de tres mundos: comunicaciones,

y contenidos
t
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Las comunicaciones han impulsado el cambio en rodos los rdenes, a

un ritmo impredecible. Valga un ejemplo, por rodos: hace apenas dos
aos, nadie poda imaginar que una parte sustancial de los crecientes ingresos de las empresas de telefona mvil-secror cuya acrual dimensin, a
su vez, tampoco era imaginable hace diez aos- provendra de los mensajes intercambiados por nuestros hijos con sus amigos, varias veces al da y
en un lenguaje cifrado slo por ellos comprendido. Los mensajes publicitarios de las empresas de telecomunicaciones no tienen, actualmente, como principales destinatarios a los hombres de empresa, a los profesionales
liberales, a los comerciames: se dirigen -vanse tambin las abrumadoras
campaas de las lneas ADSL- a personas cuya obligacin principal es
aprobar sus cursos de ESO o de Bachillerato .
Ancdotas al margen -no son solamente ancdotas, naturalmeme-, lo
cierto es que todos estamos ya casi en comunicacin -en acro o en potencia- con rodos, en cualquier lugar y en cualquier momemo, de forma
prcticamente instamnea. La informacin y el conocimienro -general,
personal y profesional-, los planes y las estrategias, las rdenes y las sugerencias, los pedidos y las ofertas, las splicas y los deseos, el arte y la literatura, la voz y las imgenes, hasta el dinero y los semimiemos -esos
dos extremos- fluyen por la red que une la "aldea global".
Lampedusa pone en boca del prncipe Fabrizio Salina -protagonista
de El gatopardrr la famosa frase: "Es necesario que rodo cambie, para que
rodo siga igual". La revolucin garibaldina y la subsiguieme unificacin
nacional italiana -escenario de la novela- ciertameme cambiaron los fun-
Desde 1897, ao en que el fsico ingls J. J. Thomson descubre el

electrn -una de las partculas elememales que forman el romo-, ya esrn disponibles las letras para escribir el futuro:
1940: se inicia el desarrollo de las primeras computadoras -de vlvulas-, que ocupan edificios enteros.
1947: los norteamericanos Shockley, Bardeen y Brattain inventan el transisror, dispositivo fundamemal para la evolucin de las computadoras.
1948: se construye en el Reino Unido la primera computadora de vlvulas con memoria RA.t\1. Realiza 500 operaciones por segundo y
ocupa una habitacin pequea.
. 1957: ciemficos de IBM crean FORTRAN, primer lenguaje de programacin.
1958: Jack Kilby (EE.UU.) construye el primer circuiro imegrado
(microchip) a partir de una nica pieza de un elememo semiconducror de electrones.
~ 1964: en el Dartmouth College (EE.UU.), se crea el lenguaje de programacin BASIC, fundamemal en los primeros usos de las computadores personales.
. 1965: se fabrica en EE.UU. la primera computadora personal, que
puede colocarse sobre una mesa de oficina.
~ 1971: se produce el primer chip microprocesador, el Imel 4004, capaz de ejecutar 60.000 operaciones por segundo.
damemos en los que se asemaba la arisrocracia siciliana en las ltimas

dcadas del ochociemos. En la ficcin, no sabemos si rodo sigui igual:
esta otra novela no fue escrita y -tratndose de Italia, las afirmaciones taxativas no son aconsejables- nosotros no sugeriremos su trama.
Las comunicaciones no escribirn el argumemo de nuestro futuro.
Slo son el instrumento de un cambio cuyo alcance depende de nosotros,
las personas, las verdaderas protagonistas en el teatro de la aldea global .
. 1975: William Cates III (n. 1955) y Paul Allen (n. 1953) fundan
Microsoft, empresa que cambia la filosofa de la informtica, impulsando decisivamente el desarrollo e implamacin de la computadora
personal. El software -su sistema operativo DOS se impvndr en el
mundo emero- pasa a ser la clave.
. 1976: se construye la supercomputadora Cray-l. Aparecen los primeros procesadores de texro para computadoras personales. Nace la empresa Apple.
2.2.2. Computadoras
El mundo de la triloga est tambin conformado por las comp utaCJras,
vocablo ste que debera ser el utilizado en castellano para referimos a estas mquinas que ms que ordenar, lo que hacen es computar.
. 1977: se fabrican computadoras personales de forma masiva.
i~,
,'f.
. 1979: aparece Visicalc, una aplicacin de software para PCs. Un programa de hoja de clculo vende 100.000 unidades en su primer ao.
. 36 .
. 37 .
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11
11
. 1981: se produce el primer PC porttil, de tamao y peso similar al

de una mquina de coser. En ese mismo ao, IBM presenta su PC
y comienza la venta masiva en el mercado .
cindible adaptabilidad que esta evolucin les exige para afrontar con posibilidades de xito la nueva realidad. Como dicen las series de televisin
por episodios: "conrinuar".
. 1984: se lanza la computadora personal Apple Macincosh, la primera

con ratn y un interfaz grfico de fcil uso.
2.2.3. Contenidos
1985: Microsoft presenta su sistema Windows, un interfaz parecido al

del Macintosh que facilita el manejo del PC y rpidamenre ocupa casi codo el creciente mercado.
Hemos recordado algunos hicos fundamentales del desarrollo tecnolgico -y empresarial- de la informtica. Naturalmenre, la hiscoria continu y es familiar para codos nosotros. Todos sabemos cuntos ms gigas de almacenamiento tiene nuestro ligersimo PC porttil de este ao
con respecco al del ao pasado -menos, seguramente, de los que tendr
el del ao prximo-, la capacidad de la memoria RAM, las prestaciones
que hoy nos brinda el mvil y las de los nuevos modelos que se anuncian
para despus del verano prximo. El catlogo de programas y aplicaciones
comienza a' ser inabarcable.
Los circuitos construidos con molculas orgnicas, capaces de multiplicar por n la velocidad de procesamiento y la capacidad de archivo, ya
estn a la vuelta de la esquina: pequeos mini-cerebros a las rdenes del
cerebro mayor, el verdadero.
La evolucin de esta disciplina ha creado tambin una enorme industria que, unida a la de las comunicaciones, genera un negocio mundial
superior al del sector de auto mocin. Por poner un ejemplo, si la industria de la automacin se rigiera por la misma ley que la informtica -Ley
de Moore: cada 18 meses se duplica la capacidad de procesamiento de los
ordenadores-, un coche de gama media-alta costara hoy unos 12.500
euros, y alcanzara una velocidad aproximada a la de la luz.
Las computadoras han sido grandes protagonistas de las ltimas dos
dcadas en la vida de la empresa, cambiando notablemente las prcticas
profesionales y obligando a replantear aspectos esenciales de su organizacin: tareas, tiempos, procesos, definicin y canridad de puestos de trabajo; y tambin estrategias y estructuras. La empresa y el hombre estn de
alguna manera "sometidos" a su evolucin, en el sentido de la impres-
. 38 .
'~ij;
El ltimo de los tres elementos de conforman este mundo que venimos

analizando, es el de los conrenidos. En este mbito, tambin el panorama es radicalmente distinto del que se viva hace apenas diez aos. Hoy
casi toda la informacin est disponible para casi todo el mundo en cualquier momento, y el conocimienro la sigue.
A mediados de los ochenra, la aparicin del CD-ROM supuso el primer paso. Hasta entonces, las grandes y cenrralizadas bases de datos -pblicas y privadas- eran de uso restringido, bien por decisin de sus creadores y/o administradores, bien por las limitaciones y costes de acceso
que enconces presenraba el sistema de comunicaciones. Con el disco ptico, el equivalente a centenares de miles de pginas de informacin dacos y conocimientos on line, quedaba a disposicin de cada persona, que
en su propio PC tena la llave de acceso... a lo que el editor del CD presentaba en ese soporte. No obstanre, con la combinacin de ambos canales, la informacin disponible se multiplica.
La red configura el gran cambio. Inrernet es una herramienra, un canal, y al mismo tiempo un cambio de escenario y de filosofa. Con Internet se consolidan y generalizan viejos principios que estaban en la base
del progreso cienrfico y tecnolgico: que la informacin y el conocimiento no tienen -no deben tener- "propietario"; y que -fundamento del
anterior-la acumulacin, la "masa crtica", de conocimienros y personas
inreracruando generaba de forma casi aucomtica nuevos conocimientos.
La Universidad de Princecon (New Jersey) reclutaba, en la d1ada de los
treinra, a la crema de la ciencia fsico-matemtica mundial, en muy honorables condiciones, sin demasiadas exigencias concretas en cuanto a sus
obligaciones docenres y a sus objetivos de investigacin. Confiaban en los
efectos de la proximidad, de la empata intelectual y de la emulacin. Hoy
esco se revive, gracias a la tecnologa, a escala mundial.
Bibliotecas enteras, archivos y hemerotecas, en renovacin y depuracin constante, estn al alcance de un clic. Universidades, centros de investigacin pblicos y privados, organismos estatales, editoriales, archi-
. 39 .
'1
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-=
~
vos de todo tipo, innumerables peridicos y revistas. empresas de todos

los sectores y miles y miles de personas individuales, vuelcan hoy en la
red -y recogen de la misma- informaciones, datos y conocimientos que
abarcan todos los campos.
Es talla cantidad de informacin disponible que ya se habla -y con
fundamento- de exceso y de su consecuencia: e! "ruido". Como escribiera Machado, "distinguir las voces de los ecos". El problema comienza a
ser e! "discernimiento", e! encontrar la informacin o e! dato realmente
tily necesario entre mltiples opciones semejantes. La navegacin siempre ha tenido sus riesgos.
En cualquier caso, la informacin y e! conocimiento agilizan y mejoran nuestras tareas cotidianas. Un profesional bien informado tiene ms
recursos para planificar, resolver problemas y obtener soluciones que
aquel que no lo est. Bien mirada, la informacin no es otra cosa que e!
fruto de la experiencia humana, de! ejemplo de otros que intentaron llevar a cabo las mismas acciones que nosotros. Como dijo Popper, e! fundamento de todo conocimiento es la faLseabilidad, es decir, e! someter
una verdad a la prueba de! error, hasta obtener otra mejor que nuevamente es sometida a prueba, y as en un proceso sin fin.
Tambin e! mundo de los contenidos -como los anteriotes que hemos
abordado- est creando una enorme industria a su alrededor. Determinados sectores de servicios estn volcando su esfuerzo -y muchsimo dinero- en una oferta que abarca desde e! ocio y e! entretenimiento hasta
la informacin y e! puro conocimiento, pasando por casi todas las actividades de la vida diaria: banca, compras, Bolsa, etc. Grandes empresas de
los tres mundos -con los medios de comunicacin como banderas de enganche- estn movindose agitadamente en un baile de alianzas, fusiones
y compras cuya evolucin prxima y su probable desenlace no estn an
claros.
Lo que s est claro es que nuestra vida personal y profesional ya no
ser igual. Qu profundidad alcanzar e! cambio, es una pregunta para
cuya respuesta an slo tenemos indicios.
2.3. Competencia, clientes, cambio

Parale!amente a esos tres elementos de los que hemos hablado anteriormente, podramos dibujar un segundo grupo de "3 Ces", otra triloga de
. 40 .
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11
marcos que tambin eSt,n perfilando una nueva realidad: en este caso,
empresarial. Se trata de conceptos como la competencia, los clientes y
el cambio. Elementos crticos con los que -sobre e! poso de la economa tradicional- se construye hoy la nueva economa, que se traduce en
un nuevo orden de mercado y, por tanto, en una nueva forma de hacer
negoCios.
2.3.1. Competencia
En este primer aspecto, encontramos una seria dificultad al definir y acotar el mbito de la futura competencia. Las organizaciones, en este nuevo escenario ms competitivo y complejo, se enfrentan a varios retos:
profunda fragmentacin de las industrias; migracin constante del valor
entre competidores; convergencia entre industrias anteriormente no relacionadas; obsolescencia de los diseos de negocio; aparicin de nuevos
entrantes que hace unos aos no podramos haber imaginado; bajada
vertiginosa del umbral de comercializacin; recorte sistemtico del ciclo
de vida de los productos y servicios, as como una rpida comoditizacin;
desregulacin y liberalizacin generalizada de los mercados, desaparicin
de los monopolios y libre competencia; globalizacin de la actividad de
las empresas, de sus proveedores, de sus mercados potenciales y de sus
competencias; aumento de la especializacin, por un lado, y de la colaboracin entre empresas, por otro; trnsito de una economa de oferta a
otra de demanda -la balanza de! poder en e! mercado se est inclinando,
con una rapidez inusitada, hacia el consumidor-; creacin de empresas
efmeras; aparicin de una nueva paradoja, hasta ahora inexistente: las
empresas se ven obligadas a competir a la vez que a colaborar con sus
competidores directosJ
Ante el aluvin de nuevos escenarios, las organizaciones estn respondiendo con las herramientas que conocen y con frmulas nue,)as de reingeniera, entre otras e! outsourcing o el downsizing, algunas de las cuales no
obtienen buenos resultados. Asimismo, los fenmenos de concentracin
estn a la orden del da; las estrategias de alianzas, fusiones, adquisiciones
y colaboraciones ocupan las noticias econmicas de nuestros telediarios y
llenan las pginas "salmn" de nuesrros peridicos. Se estima que, en poco ms de cinco aos, de! 25 al 30 por ciento de los ingresos de las empresas provendrn de este tipo de actuaciones estratgicas.
. 41 .
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En este escenario, la competencia es cada vez ms eficaz, ms rpida y provee una mayor calidad. La flexibilidad para dar con las respuestas adecuadas es ya un requisito bsico de supervivencia empresarial.
2.3.2. Clientes
La clientela tambin se ha transformado. El progreso de la informacin
ciene estas cosas: tanto los consumidores finales -como tambin las organizaciones actuantes en el proceso de produccin y comercializacin
con respecto a sus proveedores- estn ms preparados e informados, exigen mayor atencin y cambian de prioridades con frecuencia. La libertad
de elegir no es incruenta.
Los elementos tcnicos o de producto estn dejando de ser cruciales
en la eleccin comercial de nuestros das; en cambio, otros como el servicio o la solucin completa, ganan peso con los aos. En la Now Economy
naciente, ya no se disocian calidad y precio; el cliente exige ambas cosas
y est dispuesto a compartir riesgos y beneficios con sus proveedores, y
hasta competidores.
Se produce una fragmentacin y sofisticacin de la demanda, y satisfacer las necesidades individuales de los clientes resulta cada vez ms
complicado. Hasta los valores de compra se modifican y aparecen condicionantes medioambientales y de solidaridad antes desconocidos. Se ha
llegado a decir que cada cliente es un mercado, en clara referencia a la
microsegmentacin de estos imprescindibles actores.
Todos estos marcos se retroalimentan entre s. Ms y mejor informacin, a travs de ms y mejores canales -comunicaciones-,
con mejores
medios para su procesamiento -programas informticOs Y computadoras-, amplan y mejoran la oferta -competencia- y ponen en manos de
un cliente -que sabe ms y pide ms- la evolucin del proceso, a una veCustomer,
Relationship,
locidad en aumento constante (C.R.M.:
Management).
A esto lo llamamos cambio permanente.
2.3.3. Cambio
Es la ltima
"c" de este segundo
11
11
grupo, la sntesis. "Slo el cambio per-
Su exactitud va ms all de la tecnologa y la economa: las modificaciones vividas en los ltimos tiempos a escala global nos sitan ante lo que
algunos autores han denominado como una poca de vrtigo histrico. Una
ley oculta de aceleracin de los ciclos histricos parece obrar en la profundidad de la vida: los descubrimientos, las invenciones y el desarrollo
cientfico y tecnolgico la impulsan y tambin son su mascarn de proa,
lo primero que vemos sobre la lnea del horizonte. El cambio de formas
y de valores sociales y personales ya es un hecho reconocible. Incluso la
organizacin poltica -Estados, soberana nacional y formas de representacin- estn en entredicho.
El lenguaje coloquial est lleno de frases que ilustran esta realidad:
"quin hubiera dicho que ... ?", "cmo podamos imaginar ... ?", "cmo
es posible ... ?", son locuciones que leemos y omos todos los das precediendo a la descripcin de hechos y situaciones inditas en la sociedad y
en la poltica, en las costumbres y en los conocimientos, en la vida toda.
El cambio no es ya un hecho, es un estado. Las empresas no deben enfrentarse a, sino vivir en el cambio. Es una radical modificacin del modelo de actuacin. Adaptabilidad, flexibilidad, y velocidad de reaccin,
son conceptos que aparecen como imprescindibles, a travs de estructuras giles y despiertas para vivir en lo inesperado.
La situacin actual, en esencia, no es nueva. Aunque nunca con la
profundidad y el alcance totalizador que hoy vislumbramos -y que, como hemos dicho, conforman un estado-, cambios ha habido siempre.
y ejemplos de lo que no hay que hacer -aprendemos con la experiencia
de los errores, de ser posible ajenos- tambin. Veamos algunos.
En 1935, la firma American ICE lideraba la distribucin de hielo en
EE.UU: poda poner una barra de hielo en casi cualquier lugar de ese pas
en tiempo rcord. Un da, alguien les ofreci un inverosmil ap'arato elctrico capaz de conservar alimentos. Se trataba del frigorfico. El consejo
de administracin de la compaa valor la oferta de este revolucionario invento y la rechaz sin contemplaciones, arguyendo que se acababa
de invertir una fuerte suma en la mejora del sistema logstica. "Al fin y
al cabo -pensaron- nuestro negocio es la distribucin de hielo a domicilio y
no la conservacin de alimentos': Dos aos ms tarde, esta compaa entr en crisis. Sus directivos no haban apreciado el cambio ni la oportunidad; otros s lo hicieron4
manece", dijo un filsofo, y hoy ms que nunca la sentencia se confirma .
42 .
. 43 .
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11
Algo parecido les ocurri a los relojeros suizos. En su da, dominaban

la industria mundial y sus producros eran reconocidos por su calidad y
precisin. Sin embargo, cuando apareci la tecnologa digitalla rechazaron porque no enrendan e! valor de una mquina que no tena engranaje, componentes visibles y desmonrables. Al poco tiempo, un grupo japons presenr en una clebre muestra el primer reloj digiral basado en
la tecnologa que orros despreciaron. Los suizos no le vieron utilidad a este desarrollo. Con el tiempo, perdieron buena parte del mercado en ciernes, y su oportunidad se convirti en su principal amenaza. Lo peor de
rodo fue que la idea de! reloj digitalla tuvieron los propios suizos; los japoneses slo tuvieron que copiada.
Similar apreciacin equivocada tuVOe! enronces Presidenre de IBM,
Thomas Watson, cuando en 1943 asever: "El mximo de computado~
~
ras que se podrn vender en el mundo es de cinco".

Hemos puesto rres ejemplos de cambio -y las consecuencias de una
respuesca equivocada- referidos a rres producros o tcnicas. Hoy son todos los productos, todas las tcnicas, todas las formas de servicios, rodos
los sistemas organizacionales, todos los conocimientos y prcticas asentadas, los amenazados en potencia. El universo de riesgo es global; el fracaso est mucho ms cerca, y el xito tambin.
2.4. Recapitulacin.
El cambio empresarial
Los dos grupos de "Ces" que acabamos de exponer estn transformando

nuesrro mundo en un pequeo pueblo. Como en todos los pueblos, todo est cerca de todo. Su nombre podra ser GLOV1COM, en alusin a
sus notas caractersticas: GLObal, V1rtual y COMplejo.
Los cambios que se producen en el mercado son cada vez ms rpidos, tienen un marco de afectacin mucho ms amplio y profundo, y,
adems, se dispone de menor tiempo para asimilados u ofrecedes respuestas. Las palancas tecnolgicas que sustentan esros cambios -revolucionando la informacin y el conocimiento- siguen evolucionando rpida y exponencialmente. Orros factores, como las tendencias econmicas,
la descentralizacin de la toma de decisiones, des regulaciones, privatizaciones, fusiones, alianzas o adquisiciones, contribuyen a reforzar las palancas tecnolgicas de! cambio. El mercado global -competencia, proveedores y clientes- ya no es e! mismo .
. 44 .
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11
No nos enfrenramos con unos hechos aislados; nos inrroducimos en

una situacin estable de cambio conrinuo y rpido. Por tanto, el signo de
los tiempos parece demandar dos cualidades fundamentales en la empresa: flexibilidad y especializacin. La primera, para adaptarse al cambio
permanente, porque, aunque la empresa tambin pueda influir sobre e!
entorno, es este ltimo el que condiciona sus esrrategias5; y la segunda,
para aprovechar y rentabilizar al mximo sus capacidades y fortalezas.
El cambio en s no es gestionable. Sucede por s mismo y es incontrolable. Otra cosa son las respuestas de gestin empresarial a esa situacin. En este sentido, casi rodas las empresas, de una u otra forma, estn
realizando esfuerzos para adaptarse y competir en la nueva era de! conocimiento. Este cambio empresarial u organizativo se puede realizar por
azar e intuicin, con e! riesgo de desaparecer en e! inrenro; o se puede realizar de un modo planificado y riguroso, con perspectivas de xiro mucho mayores.
Las preguntas clave son si socialmente nos podemos permitir la desaparicin de empresas incapaces de adaptarse a los nuevos tiempos; o si,
por e! contrario, existe e! deber irrenunciable -por parte de los dirigentes- de salvar e! patrimonio de habilidades, conocimientos y tecnologa
acumulados.
Si la respuesta es que ese deber existe, entonces e! cambio empresarial
-tal como lo hemos definido- no es slo una opcin a contemplar, sino
tambin una obligacin urgente que exige e! mximo inters de las cpulas directivas.
Ya dijimos que no existe empresa en el mundo que no est haciendo
algn esfuerzo por mejorar. En la mayora de los casos, los cambios son
forzados y de gran magnitud; mienrras que, en Otros, son ocasionados por
e! entusiasmo ante las nuevas tecnologas, o ante la esperanza de que una
nueva adquisicin, fusin o alianza mejore la situacin competitiva de la
empresa. Sin embargo, la realidad muestra que gran parte de esros cambios no tienen xito. Entonces, es cierto que los fracasos impiden los
nuevos cambios necesarios? La respuesta es rotundamente no. Por poner
un ejemplo: nunca hubo tantas fusiones y adquisiciones en e! mundo como en e! ao 2000. Todos sabemos que ms de! 50 por ciento de las mismas no darn los resultados esperados porque o bien fracasan, o bien su
beneficio no justifica e! tiempo y el dinero invertidos en ello.
. 45 .
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Un nuevo trabajo
-_
evolutivo, segn la situacin de la compaa (superacin de una crisis,

mantenimiento de una posicin de privilegio en el mercado, etc.). Por
eso, deben considerarse al menos tres aspectos: las etapas (todo cambio sigue unas etapas definidas y con una cierta secuencia), la forma de modificar el comportamiento individual y organizacional, y el deterioro competitivo. Las tres fases son importantes. Sin embargo, un mal diagnstico
lleva a una mala recomendacin. Ni siquiera la mejor propuesta sirve si
no hay una buena aplicacin.
En nuestro pueblo GLOV1COM, slo la imaginacin, la preparacin y
formacin de las personas marcar la diferencia entre vencedores y vencidos.
Las imprescindibles mejoras organizacionales son -slo, y nada menos- los
instrumentos necesarios para que el hombre tome la mejor decisin.
~_:__
~!:_~._~_~_~~~_!.?!._~_~_9_~~T~?~J~~
La tecnologa
como motor del cambio
La tecnologa -que, como elemento bsico para estructurar una forma de

organizacin del trabajo, ha estado presente desde la primera Revolucin
lndustrial- no slo se dirige a aumentar los beneficios elevando la productividad, sino a sustituir al hombre en la funcin de efectuar en tiempo real una cantidad creciente de tareas relacionadas con el proceso productivo. Todo esto est conduciendo a un nuevo papel del individuo en
Un nuevo trabajo
Pero a las organizaciones no les queda otra alternativa. La magnitud

del cambio puede ser grande o pequea; puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa; puede ser rpido y drsticO, o pausado y
3.1. Introduccin.
CAPTULO
11
11
_._~.~..._._
__
El cambio tecnolgico altera significativamente la distribucin del

empleo entre los diferentes sectores, industrias y empresas, provocando prdidas de puestos de trabajo en algunas reas y creando empleo
en otras.
La estructura y el contenido de los puestos de trabajo que surgen en el
proceso de innovacin tecnolgica se encuentran en constante cambio;
se crean nuevos puestos, se modifican otros y algunos desaparecen.
Relacionados con las repercusiones de las nuevas tecnologas en la organizacin del trabajo y la estructura y contenido de los puestos de
trabajo, se encuentran los efectos sobre los conocimientos exigidos al
personal empleado.
Las nuevas tecnologas tienen una incidencia importante en el sistema educativo y de formacin. Las empresas y las instituciones dedicadas a la enseanza y a la formacin intentan adaptarse a los cambios
en la estructura del empleo, en el contenido de los puestos de trabajo, en las ocupaciones y en los conocimientos requeridos.
En trminos globales, la estructura del empleo est experimentando
un proceso de cambio constante a medida que se introducen las nuevas
tecnologas.
Los cambios estructurales y tecnolgicos ocurridos en la economa, as
como las variaciones de las tasas de actividad de la mano de obra, especialmente las mujeres, han transformado significativamente la estructura
del empleo. Las actividades agrcolas -antes dominantes- han perdido
peso frente al sector industrial. En la actualidad, el proceso contina en
los pases industrializados, donde el empleo en el sector servicios se est
incrementando a costa del sector primario y, sobre todo, del secundario.
el trabajo y a una mayor responsabilidad en las tareas no directamente

productivas.
En esta funcin adquieren un papel muy importante las tcnicas de
tratamiento automatizado de la informacin, hoy en fuerte crecimiento.
La introduccin de las nuevas tecnologas, particularmente la microelectrnica, tiene una incidencia importante en el mercado de trabajo, ya que
provoca un descenso de la cantidad de mano de obra necesaria para obtener un determinado volumen de produccin y origina un cambio sustancial en las formas de trabajo que repercute sobre la calidad y cantidad
CUADRO 2 Influencia
de la tecnologa
en los puestos
Cambios
Consecuencias
1
"
Distribucin del empleo entre los

diferentes sectores
Estructura y definicin de los
puestos de trabajo
Cualificaciones
requeridas
Necesidad de adaptar los sistemas

educativos y formativos
: Trasvase de ocupaciones entre sectores'

I
y sus consecuencias sociales
I Aparicin
1
de los empleos disponibles:
. 46 .
de trabajo
. 47 .
de nuevas formas de empleo
CAPTULO
Un nuevo trabajo
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Estas transformaciones de la estructura econmica han tenido su corolario en cambios ocupacionales; si en el pasado estos cambios se traducan en trasvases de las ocupaciones rurales a las industriales, en la actualidad consisten en trasvases de las ocupaciones manuales de la industria a
ocupaciones de tipo administrativo en la industria y en el sector terciarIO.
3.2. Las nuevas
modalidades
de trabajo
La relacin entre tecnologa y trabajo, en el contexto de la produccin,

ha ido modificndose con las distintas fases del desarrollo capitalista y ha
cambiado profundamente en los ltimos aos, dando lugar a nuevas formas de trabajo.
El modelo de trabajo tradicional consiste bsicamente en un contrato
de trabajo de duracin indefinida y, en el caso especfico de la funcin
pblica, de un empleo garantizado para toda la vida.
Se trata de un empleo asalariado que se lleva a cabo en un lugar de
trabajo fuera del domicilio, ejerciendo una actividad regida por la legislacin o por convenios colectivos muy homogneos.
Este modelo, del que se encuentran vestigios muy antiguos en la historia de nuestras sociedades, se ha generalizado con la Re\'olucin Industrial para llegar a ser un verdadero modelo dominante en romo al cual se
ha organizado el conjunto de la sociedad.
Las innovaciones debidas en gran medida a las nuevas tecnologas
"la adquisi-aquellas que permiten, segn la definicin de FUNDESCOG,
cin, produccin, almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro
y representacin de datos e informaciones contenidos en seales de naturaleza acstica, ptica o e1ectromagntica"- han posibilitado el resurgimiento de formas de empleo "preindustriales", adaptadas a la evolucin
de una sociedad transformada en "postindustrial", y otras nuevas que algunos autores han encuadrado bajo el epgrafe de "empleos atpicos".
La opinin pblica percibe estos nuevos empleos como "atpicos" al
comparados con las formas tradicionales de empleo; sin embargo, como
se ver ms adelante, pueden ser el medio ms comn de trabajo en un
futuro prximo. Veamos las principales modalidades:
. 48 .
11
11
Un nuevo
trabajo
.; El trabajo a tiempo parcial se ha concebido, tradicionalmente,
como
un trabajo de media jornada, distribuido regularmente en la semana

de trabajo. Poco a poco, el tiempo parcial, que cubre un mnimo de
horas reconocidas por la legislacin o por un acuerdo, va adoptando
formas muy diversas: jornada completa en media semana, tiempo parcial que cambia en funcin de las imposiciones del servicio y, en ocasiones, tiempo parcial a lo largo de todo el ao. Esta modalidad est
cobrando progresivamente mayor importancia gracias a la flexibilidad
laboral que demanda el mercado de trabajo. Las empresas que utilizan este tipo de contratacin captan un sector de la poblacin que no
puede o no quiere trabajar a tiempo completo: estudiantes, amas de
casa, personas que prefieren compaginar empleo y ocio y no necesitan
grandes ingresos, aunque esta frmula tambin es vlida para profesionales que no disponen de empleo fijo. El trabajo parcial permite a
las empresas f1exibilizar sus plantillas, y a los trabajadores, moldear su
tiempo en funcin de actividades extralaborales.
,~ Por trabajo temporal debe entenderse el trabajo que est sujeto a una
duracin determinada. Sus formas jurdicas son variadas, y tienen en
comn la finalidad de satisfacer una necesidad concreta y limitada en
el tiempo. Esta forma de trabajo puede ser contratada directamente
con el trabajador, y tambin a travs de empresas especializadas en la
seleccin y colocacin de trabajadores de manera temporal en sus empresas clientes. Los contratos temporales fueron una forma de empleo
en alza, debido a que las empresas necesitan f1exibilizar sus plantillas
y consideran gravosos econmicamente los despidos de personal con
contratacin indefinida. En ese marco, las empresas de trabajo temporal se convirtieron en una figura relevante de cara a que ~I mercado
de trabajo cumpla su cometido de asignar recursos humanos a las empresas dotndolo de mayor flexibilidad. Sin embargo, lo que empez
siendo un boom, est experimentando actualmente una estabilizacin
en volumen, segn los datos estadsticos de los que se dispone; su desarrollo parece haber sido frenado por la difusin de los contratos de
duracin limitada (por obra, eventuales) que estn siendo realizados
de forma directa por las empresas contratantes con los trabajadores,
sin necesidad de intermediacin.
. 49 .
CAPTULO
CAPTULO
Un nuevo trabajo
1I
Un nuevo trabajo
11
Ouo tipo de trabajo "atpico" lo constituye la aparicin de prcticas

de empresas que, para tareas especficas y por una duracin determinada, recurren a un trabajador independiente para llevar a cabo esta
tarea. Esta clase de empleo implica por parte de las personas que lo
practican una gran disponibilidad Y supone una oportunidad de
aprendizaje real.
El avance de las nuevas tecnologas de la informacin est dando paso a una nueva forma de trabajar, el teletrabajo, que segn los expertoS ser uno de los pilares bsicos del mercado laboral del futuro, inuoduciendo un elemento ms de flexibilizacin. La aparicin del
teletrabajo es consecuencia de una serie de macrotendencias de tipo
poltico (descentralizacin del Estado, adquiriendo "lo local" una
nueva dimensin), econmico (consolidacin del Trabajo
sistema
de
econo- -- Jornada
On cal! completa
work' de empleos
work
Empresa
nica
reducida
a domicilio
Agrupamiento
Multiplicidad
de empresas
parcial
ma de mercado, ampliacin de las reas sometidas a las teglas del- Tiempo
mercado), mercadolgico (globalizacin de los mercados, ciclos de vida de los productos cada vez menores, donde la velocidad de respuesta y el acercamiento a los usuarios adquiere una importancia estratgica), tecnolgico (creacin de un nuevo paradigma tecnolgico que
integra'el sector informtico con el de las telecomunicaciones en una
plataforma multimedia, que interrelaciona el telfono, el ordenador y
la televisin).
Se piensa que el teletrabajo puede llegar a crear empleo, ya que mejora la competitividad de las empresas tradicionales, particularmente las
Pymes, puede catalizar un proceso de desarrollo local al incorporar
tecnologa y servicios en regiones desfavorecidas econmicamente, reduce el coste de inversin inicial para montar una nueva empresa y da
lugar a nuevas reas de producto-mercado.
El trabajo a domicilio -en el que las empresas ponen a disposicin un
equipo de ejecucin para fabricar un producto, o les ayudan a adquirido, y subcontratan con ellos ese trabajo--, o el trabajo de fin de semana, son otros ejemplos de la incidencia de la tecnologa como generadora de otras formas de trabajo.
Las empresas no son las nicas responsables de la creacin de empleos "atpicos". Los poderes pblicos, en sus acciones de lucha contra el
paro, favorecen o apoyan, asimismo, la creacin de empleos que tambin
podemos calificar como "atpicos". Por ejemplo, los contratoS de uabajo
de utilidad colectiva reservados a los jvenes parados; contratos reservados a determinadas categoras de empleado res: colectividades locales,
asociaciones, determinadas categoras de empleado res, etc.
Estos empleos se destinan a la vez a una poblacin y a unos empleadores especficos, pero tambin a trabajos especiales. Al haberse convertido el paro en una constante en e! mundo del trabajo, se puede pensar
que estas formas especiales de empleo no slo se mantendrn, sino que
tendrn una evolucin importante.
Estos cambios en el contenido de los puestos de trabajo, reflejo del incremento del trabajo no manual frente al manual, suponen una alteracin significativa de la estructura ocupacional en las empresas.
CUADRO 3 Tipologa
de los empleos
uevas formas de empleo en la vida familiar y en la

social",
RE/S,
n.o 38.
La sociedad postcapitalista, entendida como "sociedad del conocimiento", supone la aparicin de un nuevo fenmeno, la revolucin de la
gestin, en la que e! uso de las nuevas tecnologas tendr un poso especfico muy importante.
Hemos vivido la revolucin del taylorismo, que adapt las fuerzas de
trabajo a las capacidades y a las demandas de las mquinas; sigui la revolucin de la productividad; y ahora estamos ante la revolucin de! conocimiento, que implicar en el futuro otras formas de organizacin tendentes a la configuracin de una sociedad inteligente, en la que primar
e! dominio de! saber por encima del nivel productivo, y en la que el personal directivo y tcnico ver aumentar su participacin relativa en la es-
. 51 .
. 50 .
l
\
I
\
)1
"al'
- Trabajo
bajo determinada
contrato
lugar de desempeo - Trabajo
Duracin
indeinida
Clase
Trabajador
por
turnos
de
empleo
independiente
Contrato
de contrato
trabajo
- Trabajo
bajo
- Teletrabajo
Trabajo de i n de semana
- Trabajo temporal
en teleproceso
organizacIn
r::
CAPTULO
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Un nuevo trabajo
Un nuevo trabajo
11
11
3.3.2. Incorporacin
tructura ocupacional a costa de los trabajadores cualificados, no cualificados y semicualificados. Una sociedad en la cual el acceso a la informacin y el conocimiento ser ms importante que la propiedad lockenlana.
Uno de los hechos m:ls caractersticos del mercado laboral en las ltimas
dcadas es la progresiva incorporacin de la mujer al mercado de trabajo. La tasa de actividad femenina -mujeres que trabajan o que buscan
empleo- se ha visto incrementada de forma considerable en los ltimos
aos.
3.3. Fenmenos que inciden en la nueva realidad laboral

En los ltimos aos, se estn desarrollando de manera progresiva determinados fenmenos sociales que perf-llan un cuadro de estructura laboral sustancialmente diferente al observado hasta ahora. El acceso de los
jvenes al mercado de trabajo a una edad ms. tarda, y la incorporacin
masiva de la mujer a dicho mercado -de ambos nos ocuparemos seguidamente- no son las nicas manifestaciones de esa nueva realidad: juntO
a ellas, el envejecimiento de la fuerza de trabajo, el adelanto de la edad
de jubilacin y un largo etctera son como pinceladas cromticas que van
dibujando el boceto del nuevo cuadro.
3.3.1. Retraso en la edad de incorporacin
al mercado laboral
En pocas anteriores, el joven que no quera o no "vala" para estudiar,

poda incorporarse a la empresa slo con estudios primarios; en algunos
casos, ni siquiera ese requisito era necesario para ocupar puestos de trabajo que no exigan cualificacin. En la actualidad, la demanda de este
tipo de puestos se ha estancado y cada vez es ms necesario algn tipo
de capacitacin para acceder a la empresa, lo cual est provocando que
sea necesario un tiempo mayor de dedicacin a la formacin. Se est
produciendo, por tanto, un retraso en la incorporacin al mercado laboral.
Sin embargo, la formacin que se puede encontrar actualmente no es
adecuada, muchas veces, para la realidad laboral, por lo que la empresa
opta por requerir personal con eXperiencia, exigencia que va retrasando
an ms el acceso de los jvenes al mercado de trabajo.
El anlisis de los datos relativos a la incorporacin al trabajo de los jvenes no es fcil ya que, primero, la recesin econmica oculta de algn
modo e! fenmeno y, segundo, la propia naturaleza de! "trabajo juvenil"
(becas, trabajos temporales, compatibilidad con los estudios ... ) hacen difcil su investigacin .
52 .
de la mujer al mercado de trabajo
:\
Para un gran nmero de empresas, ciertas caractersticas de este colectivo -que normalmente abandonaba e! mundo laboral en el momento de formar una familia o de tener hijos- podan resultar interesantes.
Ello ha inducido a una poltica de atraccin: ha aparecido una oferta de
puestOs de trabajo que resultan ms atractivos para las mujeres que tienen obligaciones de tipo familiar. Estos puestos de trabajo se caracterizan
fundamentalmente por la flexibilidad de horario y por e! desempeo a
riempo parcial, permiriendo a las mujeres que as lo deseen comparibiliZJ.rsus obligaciones laborales y domsticas.
Hace tres o cuatro aos se estimaba que en e! ao 2010 el 50 por cientO de la fuerza de trabajo tOtal sera de sexo femenino. Nos hemos adelantado y, afortunadamente, hoy ya casi es as. Este crecimientO ser ma"or en pases como Espaa. En estos momentos y segn datos de la
ltima EPAs, por primera vez en la historia de! trabajo, la tasa de participacin femenina supera e! 40 por ciento, aunque an queda lejos de algunos pases europeos, cuya tasa de participacin femenina es, incluso,
de! 53 por ciento9.
Para gestionar esta diversidad hay que tener en cuenta los valores y necesidades especficas que tienen las mujeres. En este sentido, ya hace aos
que W'orking W'oman Magazinelo puso de manifiesto, en un estudio realizado entre 1.000 mujeres en puestos de alta direccin, que e! 56 por ciento
de las mismas cambiaron de compaa debido a una cultura que no tena
en cuenta su condicin de mujer ni sus necesidades familiares~Es evidente
que las diferencias entre hombre y mujer en e! trabajo se estn acortando y,
personalmente, estOy persuadido de que cuando dejen de existir, tanto la
empresa como la sociedad ganarn. En estos momentos observamos -y los
hechos nos lo demuestran- que los mejores expedientes acadmicos pertenecen, en un porcentaje mayor, a mujeres que a hombres. Adems, un estudio reciente] indica que las mujeres son ms perfeccionistas, ordenadas,
organizadas, constantes en el trabajo y ms comunicativas.
1
. 53 .
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1I
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Pero, adems, el sistema de direccin de las mujeres es ms de relacin

que de imposicin; podramos decir que la mujer dirige ms emocionalmenre, con el corazn, mienrras que el hombre lo hace ms racionalmenre, con la cabeza. La organizacin masculina M -o del miedo como
la denominan algunos, basada en lo racional, duro y agresivo- est cediendo enreros a favor de una organizacin F o femenina -familiar podramos decir- basada ms en la comprensin, la escucha, el dilogo y la
humanidad. No obstanre, ya pesar de una mayor presencia de la mujer,
la proporcin de stas en puestos directivos apenas llega al 4 por cienro.
En Espaa, los ejemplos de Mara Merced (Directora General de
Inrel para Europa), Amparo Moraleda (Directora General de IBM para
la Pennsula Ibrica), Isabel Tocino (ex minima y mxima ejecutiva de
Siebel para Espaa y Portugal), Magda Salarich (Directora Comercial de
Citroen Europa), Ana Patricia Botn (primera mujer que preside un banco, Banesto), y algunos otros, son todava insignificanres en nmero en
comparacin con los hombres. Quizs las razones sean las barreras culturales y sociales que pone la empresa y el modelo social imperanre.
Problema con el que estn sensibilizadas muchas empresas y que estn
inrenrado r~solver. En este senrido, un estudio de Catalyst (organizacin
norteamericana que lucha por el progreso de la mujer) realizado entre
600 directivos de grandes corporaciones mundiales, pona de manifiesto
que el mayor obstculo que tienen las mujeres para progresar en la carrera profesional con sus colegas masculinos eran "los estereotipos y la
concepcin errnea del papel y capacidad de la mujer"; el segundo obstculo fue la propia "escasez de modelos femeninos y la falta de experiencia en direccin"lz.
Una buena amiga, estudiosa de temas de liderazgo y autora de varios
textos de management, Alicia Kaufman, asegura que el modelo de gestin
femenino es mucho ms adecuado para dirigir en las pocas actuales. As,
sostiene que el modelo masculino es razn y se sustenta sobre la cabeza,
sobre la frialdad de la orden; mienrras que la mujer dirige ms desde el
corazn, gestiona los grupos como una red impregnada de afecto y emocin; algo dirigido ms desde el afecto y la intuicin.
En definitiva, sin querer establecer dogmas, yen funcin de lo que los
nuevos profesionales exigen, el estilo de direccin tradicional, masculino,
es cuando menos ms anacrnico que el femenino.
. 54 .
11
4. Cmo ser la empresa del futuro?
4.1. Las caractersticas
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del puesto de trabajo
El puesto de trabajo, tal como lo conocemos actualmente -un modelo

que data del siglo XIX-, tender a desaparecer, y ser sustituido por formas de empleo con menor "seguridad", pero con mayor nfasis en la persona que lo est realizando. El peso de la persona gana enreros en detrimento de la materia prima.
Las nuevas tecnologas y, consecuentemenre, las nuevas formas de trabajo tienden a transformar la empresa en un lugar que permitir un mayor
crecimienro de la persona: pero, a cambio de ello, disminuir la fuerza de
los lazos que unen a los individuos con la organizacin. Los trabajadores ya
no conseguirn un empleo y habrn solucionado su vida laboral hasta el final de la misma. En el futuro, los trabajadores desarrollarn una serie de
habilidades y conocimienros, en un entorno donde la formacin ser un
factor clave, que les permitirn participar en diferenres proyectos o tareas,
los cuales podrn tener lugar denrro de la misma organizacin o en otras
distinras.
En las nuevas organizaciones se tender a la desaparicin del puesto
de trabajo tal y como se ha entendido habitualmenre. No desaparecer el
trabajo; muy al conrrario, lo verdaderamente importanre ser el trabajo
que desarrolla la persona, no su puesto de trabajo. Esto dar como resul-
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g;
tado una mayor movilidad laboral, que necesariamenre deber ser regulada por una legislacin adecuada a estos cambios.
Esta forma de trabajo har que aparezca un nuevo trabajador, que ejecutar su tarea de la manera que le resulte ms favorable, al no exigrsele
su presencia en el lugar de trabajo, ya que no se conrratar su tiempo sino sus resultados. Podr llevar a cabo sus tareas -por ejemplo- desde su
casa, gracias a las nuevas tecnologas de telecomunicaciones.
Por otro lado, en la vida laboral de las personas se alternarn perodos

de gran actividad con otros en los que se dispondr de mucho tiempo libre. Estos perodos de tiempo libre, que no necesariamenre sern percibidos como una situacin negativa, permitirn a la persona adquirir nuevos conocimienros o disfrutar de los beneficios obtenidos durante los
perodos en los que trabaje y que, normalmente, le demandarn una de-
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dicacin absoluta. Las vacaciones perdern, probablemente, parte de su

significacin tal y como las entendemos actualmente.
Los contratos a tiempo parcial (media jornada, o durante determinados das de la semana) permitirn que personas que actualmente no se
plantean trabajar, porque no quieren dedicar todo su tiempo a una empresa, se incorporen al mercado laboral aportando sus capacidades. En la
nueva sociedad derivada de estos cambios nos encontraremos con personas que, voluntariamente, dispondrn de tiempo para dedicarlo a actividades distilHas al trabajo, desde incrementar su formacin (o actualizarla) a realiZ:lftrabajos de tipo social no remunerados.
Es indudable que estos cambios en la empresa tendrn una aha repercusin en la sociedad. Por ello es necesario que se articulen nuevos
procedimientos para fomentar el desarrollo intelectual de las personas teniendo en cuenta, adicionalmente, a las tradicionales instituciones dedicadas a la enseanza.
En la actualidad, pocas empresas estn preparadas para esta realidad
que se acerca. Por un lado, la legislacin vigente en Espaa no permite la
necesaria flexibilidad laboral, las empresas no contratan en funcin de sus
necesidades reales, se retraen de contratar nuevo personal. Por otro lado,
la poca implantacin de tecnologas impide que sea aprovechado su potencial para captar nuevos trabajadores distintos al tipo tradicional.
Los Fenmenos expuestos anteriormente harn que la organizacin
actual de la empresa pierda rpidamente vigencia. Se hace necesaria una
reingeniera profunda de la misma si se quiere conservar su competitividad a medio plazo. En este sentido, todos los facrores que primen la flexibilidad de la empresa habrn de incorporarse progresivamente.
En un mercado cada vez ms globalizado y ms tecnificado, la velocidad de reaccin ante los cambios puede significar la diferencia entre ganar dinero y garantizar la continuidad de la empresa, o la quiebra y el cierre. Las compaas han de reorganizar toda su estructura con el fin de
conseguir la mayor flexibilidad posible.
4.2. Los elementos de una nueva estructura
Segn el modelo propuesto por Charles Handy13, en el futuro las organizaciones empresariales tendern a estar formadas por tres fuerzas de trabajo muy diferenciadas: el ncleo de la organizacin, las empresas sub-
. 56 .
contratadas (lo que anteriormente hemos llamado outsourcing) y la fuerza de trabajo flexible.
Para Handy, las organizaciones del futuro estarn constituidas por tres
tipos de personas:
+ Por un lado, nos encontraremos con un grupo de personas que cons-
tituirn el ncleo de la empresa: son la base de la misma, son poseedoras del conocimiento organizacional que distingue a esa agrupacin de
Otras, son elementos valiosos y difciles de reemplazar. Estas personas
representarn el 20 por ciento de la fuerza de trabajo de la organizacin, pero realizarn el 80 por ciento del trabajo. Tendrn dedicacin
completa a la compaa, un alto nivel formativo, estarn altamente
cualificadas, muy motivadas y recibirn altos sueldos. Adems estas
personas no podrn ser tratadas como simples subordinados, ya que de
ellas dependern los resultados de la empresa.
Debido a que las organizaciones tienden a hacerse cada vez ms planas, es decir, con un menor nmero de niveles jerrquicos, las posibilidades de premiar mediante el ascenso, como se haca tradicionalmente, estarn muy limitadas, y por tanto en la mayora de los casos
estos miembros dispondrn de una participacin en los beneficios de
la empresa, sern socios de la organizacin. Estas personas, adems,
pretendern tener algn tipo de garanta, no slo referente al presente, sino tambin con respecto al futuro.
Otro grupo estar constituido por las empresas que se dediquen a dar
servicios de distinto tipo a la organizacin principal, es decir, diferentes tipos de subcontratacin. Estas empresas se dedicarn a realizar las
tareas que no son propias de la organizacin principal pero que es necesario que sean realizadas. Esas tareas pueden ser de muy diverso tipo y pueden abarcar desde la gestin de nminas hasta k absorcin
de todo el Departamento de Recursos Humanos o la gestin del Departamento informtico. En relacin con ellas, ms adelante, hablaremos con detalle del outsourcing y de sus ventajas.
Este tipo de empresas realizarn las tareas encargadas mejor que la
propia empresa subcontrante, ya que estarn plenamente especializadas en el trabajo al que se dedican. A su vez, estas empresas subcontratarn Otros servicios a terceras empresas, lo que dar lugar a una cadena de subcontrataciones .
. 57 .
CAPTULO
11
CAPTULO
El trabajo de estos subcontratistas deber ser pagado en funcin del

trabajo realizado; se ahorrarn costes de mantenimiento en el caso de
departamentos en los que se produzcan "picos" de trabajo, con lo que
transforman los costes fijos asociados a dichas tareas en costes variables.
El tercer grupo de personas estara compuesto por lafuerza de trabajo flexible, los trabajadores a tiempo parcial y los trabajadores temporales. Con este grupo se dar flexibilidad a la empresa para que sea
capaz de atender a la demanda segn se produzca. Este tipo de trabajadores no han sido, usualmente, atendidos debidamente en aspectos
como la motivacin o la formacin, se ha invertido poco en ellos. En
la nueva organizacin esta gente realizar trabajos a tiempo parcial por
eleccin, no por imposicin; pueden ser personas que necesiten tiempo libre para cuidar a su familia, o personas que no quieren dedicar todo su tiempo a la actividad laboral, ya que desean dedicarse tambin
a otros objetivos -por ejemplo, a aumentar su educacin-o Dentro de
este grupo estarn aquellas personas que posean varios trabajos flexibles, cuyo conjunto Handy denomina "portafolio", de tal manera que
el resultado final sea un trabajo a "jornada completa" pero con tareas
discontinuas, lo cual obligar a este tipo de trabajadores a desarrollar
una variedad de habilidades a partir de un cuerpo comn de conocimientos.
La sociedad, segn este modelo, tendr que acostumbrarse a la idea de
que no todas las personas quieren trabajar a tiempo completo, aun en el
caso de que hubiera plazas disponibles. Las formas de comportamiento
del ncleo no pueden ser las de la fuerza flexible. Habr, por tanto, difetentes necesidades de formacin, distintos sistemas de compensacin; en
definitiva, diferentes perspectivas de desarrollo profesional.
Estos tres grupos de personas configuran lo que Handy llama la Organizacin en trbol, en la que cada hoja agrupara a cada uno de los tipos
de personas que forman la organizacin.
Handy propone tambin la posible existencia de una cuarta hoja, que
es considerada por otros autores como un caso especial de subcontratacin. Consiste en que el cliente lleve a cabo una parte del trabajo: por
ejemplo, en el caso de las gasolineras con autoservicio. los cajeros automticos, la venta de muebles desmontados, etc.
. 58 .
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Fuente: Handy, Charles. La edad de la insensatez. 1991.
FIGURA 2 Modelo de Handy (Reparto de los Recursos Humanos),
4.3. La organizacin
empresarial
del futuro
La organizacin del futuro ser grande, con un conglomerado de empresas ms pequeas que funcionarn como un grupo federado, lo que dar
una gran flexibilidad a las organizaciones al permitirles adaptarse muy rpidamente a los cambios del entorno de negocio.
Proliferarn las instituciones Non Profity todo tipo de asociaciones; se
establecern convenios de actuacin, se formarn alianzas y las personas,
voluntaria o remuneradamente, colaborarn con ellas. Futurlogos de la
talla de John Naisbin'4 apuntan que la "encrucijada mundial es, en efecto, paradjica porque, en primer lugar, las grandes compaas, desde IBM
a Benenon, desde General Motors a Philips, no pueden sobrevivir ya en
el mercado si no se trocean en unidades pequeas y autnomas para colegiarse en confederaciones". Se trata de la simultaneidad de lo grande
con lo pequeo, de lo internacional con lo local.
Las organizaciones federales son aquellas organizaciones mltiples en
las que existir un centro que slo ser un instrumento de coordinacin,
consejo e influencia. Estarn dbilmente cohesionadas, el centro tomar
decisiones muy precisas para s mismo, mientras que para el resto solamente decidir gastos a partir de nuevos ingresos o cundo colocar al
. 59 .
CAPTULO
11
CAPTULO
.
nuevo personal. Esto le proporcionar medios para conformar la estrategia a largo plazo.
Eljederalismo no consiste en que e! centro tome las decisiones y deje
su instrumentacin a las partes; esto sera la descentralizacin. El centro
Jebe ser paree acriva de la organizacin, actuar en beneficio de las partes,
fijar las meras en concereacin con las unidades de la organizacin para
que sras sean plenamente aceptadas; no puede ordenar, debe consensuar
las mejores soluciones; de esta manera, se conseguir la mxima participacin de las unidades en la consecucin de las meras marcadas.
Normalmente, e! federalismo surge a partir de cenrros independientes que ceden paree de su poder a un grupo central para lograr obrener
beneficios comunes en algunas reas determinadas. El federalismo propuesro por Handy, sin embargo, es a la inversa: un grupo central cede e!
poder a los grupos ms pequeos y retiene e! papel de coordinador, y es
rambin el encargado de fijar las estrategias globales que puedan ligar las
parres independientes.
Este tipo de esrructura organizacional se empez a desarrollar en e!
momento en que los ncleos de determinadas organizaciones de gran tamao no eran capaces de procesar toda la informacin generada por las
diferentes parres de la misma; esto hizo que fuera necesario que cada parte tomara las decisiones que le afectasen de manera direcra.
4.4. Sociedad del conocimiento
del trabajo
y organizacin
En su libro Post-Capitalist Society (La sociedad post-capitalista), Drucker

analiza e! nuevo papel de los trabajadores y de la empresa en lo que lllama "la sociedad de! conocimienro", un tipo de organizacin mundial en
la que los nuevos arresanos son los que trabajan con la menee, no con las
manos.
En e! futuro, e! trabajo pasar, segn Peter Orucker, por subcontrarar
ms y ms tareas. Las empresas subcontratarn servicios externos para
muchas de las funciones que hoy desempean los trabajadores del conocimiento, lo que permitir a las compaas no tener que contratar y formar a rodas esas personas.
La subcontratacin ofrece ventajas como las derivadas de! hecho de
que subcontratando tareas que no son esenciales para la empresa, se
60 .
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crean oporrunidades para aquellos que las pueden llevar a cabo, no slo
para esa compaa, sino para muchas otras.
El trab,zjador del conocimiento se presenta de esta forma como un sujero activo de gran movilidad. Son rrabajadores que poseen sus propias
herramientas y pueden lIevrse!as donde quiera que encuentren lo que
necesitan. El problema para las empresas residira entonces en conservar
a sus empleados clave, conscientes de la especificidad de su rrabajo y la
misin que tienen en la misma.
Una de las ventajas del trabajador del conocimiento frente al trabajador
radica en su proximidad al cliente y e! conocimiento especfico sobre lo que le puede ofrecer, es decir, la urilizacin de sus conocimienros y el hecho de conocer e! sentido exacto de su aporracin a la empresa o cliente.
de produccin
Drucker aboga por una sociedad de! conocimiento basada en e! ejercicio de proFesionales, expereos conocedores de su rea de trabajo, y en la
utilizacin de las nuevas tecnologas.
En este sentido, la sociedad del conocimiento est implicando, por la
utilizacin de rrabajadores especializados, nuevas Formas de organizacin
de! trabajo en las que prima el conocimiento por encima del sector productivo, teniendo en cuenta que las habilidades productivas cambian
muy despacio mientras que el conocimiento se modifica rpidamente y
exige una aCtualizacin consrante.
Pero los nuevos rrabajadores del conocimiento poseen, tambin, arras
rasgos especficos y diferenciales del rrabajador rradicional, de especial relevancia para el Futuro de las organizaciones. Esos rasgos, derivados de sus
caractersticas generacionales -crianza, educacin, erc.- los hacen poreadores de una serie de valores, expecrarivas y demandas que analizaremos
en el siguiente epgrafe.
5. Las nuevas expectativas
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5.1. De la generacin
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profesionales
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baby boomer a la generacin X
Desde un pUntO vista meramente conceprual, y en un intento por diferenciar los dos grupos principales de profesionales que acrualmente conviven en las empresas, se suele hablar de generacin baby boomer y gene1964 como Fecha para separar los unos de los
racin X, estableciendo
. 61
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11
11
otros. De esta forma, los nacidos antes de ese ao seran los denomina-
ESADE,
dos baby boomer, personas que poseen valores materiales y que han sido
educados bajo el modelo referencial del yuppie. Son tambin tildados como trabajadores suit, en clara referencia a una esttica sustentada sobre los
valores morales del trabajo, el ahorro, la disposicin total y el sacrificio.
Por su parte, la generacin X estara integrada por aquellas personas
que, nacidas despus de 1964, asientan sus principios sobre unos valores
ms posmateriales. Son denominados talents, en virtud de una mentalidad
ms creativa; son profesionales ms comprometidos con su trabajo y profesin que con la empresa para la que trabajan. Se trata de individuos que
tienen otros valores y necesidades, que suelen estar mejor formados e informados, que aprovechan el conocimiento como palanca para su "empleabilidad" y pretenden mejorar no solamente para conseguir mayor retribucin y reconocimiento, sino como forma de autoafirmacin y de
realizacin personal.
Los trabajadores de esta nueva generacin X valoran en mayor medida
la calidad de vida que la carrera profesional y les importa menos el lugar
de trabajo que las jornadas de trabajo prolongadas. Una consecuencia directa es que cada vez es mayor el incremento de jornadas a tiempo parcial, independientemente del sexo. No se trata ya de una modalidad de
trabajo asociada a mujeres jvenes con hijos, sino a muchos profesionales de ambos sexos en busca de un nuevo modelo de trabajo que procure un equilibrio entre vida personal-profesionalI5.
En definitiva, y como ms adelante researemos, los nuevos profesionales demandan una mayor armona entre vida profesional y familiar.
Wrk & Life es un nuevo tema de gestin para las organizaciones. En esta direccin, las 100 Best Companies to Wrk in America -de la revista
Fortune- ofrecen todo tipo de polticas de ayudas para que los padres
puedan compaginar su actividad profesional a la vez que conseguir un
entorno familiar gratificante .
Las empresas de nuestro propio pas no son la excepcin y estn comenzando a otorgar a este aspecto el valor que realmente tiene. Es ms,
en Espaa y producto de una adaptacin de una iniciativa europea, se
aprob en noviembre de 1999 una Ley de Conciliacin de la Vida
Personal y Laboral de los Trabajadores. Adems, esta situacin de derecho tiene su correspondencia de hecho en la actuacin de algunas empresas. Segn las ltimas investigaciones llevadas a cabo por ESE y por
convencidos de que un buen equilibrio entre la vida personal y la laboral

beneficia tanto al individuo como a la empresa.
Un ejemplo de cmo pueden repercutir este tipo de acciones en los resultados de la empresa, podra ser el caso de Pfizer. Esta compaa farmacutica decidi hace dos aos crear en Espaa un equipo de ventas integrado por 70 personas que trabajasen solamente media jornada. Los
resultados de las ventas subieron cerca de un 5 por ciento, lo que ha hecho a la empresa extender esta accin a Otros 130 vendedores ms. La l-
62 .
el 95 por ciento por ciento de los directivos de RR.HH. estn
gica es aplastante: un empleado satisfecho que puede conciliar sus requerimientos profesionales con el cuidado y desarrollo satisfactorio de su
familia tiene una productividad mayor. Los estudios antes citados atestiguan que si se quitaran los sistemas de fichajes en las empresas y si la gente tuviera flexibilidad para organizar mejor su vida personal en relacin
con su trabajo, el rendimiento y la fidelidad del trabajador se duplicaran.
Adems, segn estos estudios, el 22 por ciento de las empresas espaolas
estn estudiando la posibilidad de poner en marcha este tipo de acciones,
aunque en estos momentos slo un 10 por ciento de las organizaciones analizadas tienen establecidas unas polticas de proteccin familiarl6.
La llamada generacin baby boomers (integrada por personas nacidas
entre 1946 y 1964), que viva para trabajar est llegando a su fin; y la
nueva generacin X (compuesta por los nacidos entre 1964 y 1985) que
progresivamente aumenta su cuota porcentual en el mundo laboral, reclama trabajar para vivir y selecciona el empleo en el que pueda tener el
mejor desarrollo profesional y personal.
Esta nueva generacin se caracteriza por los siguientes factores:
Trabajadores con mltiples estilos de vida: personas que prefieren, en

muchas ocasiones, trabajar desde sus casas, sus pueblos natales, la mitad del tiempo, fines de semana, dos das a la semana, etc. '
estructuras familiares: familias monoparentales, divorciados,
etctera. En los Estados Unidos ya existe un 25 por ciento de mujeres
con hijos que no estn casadas y ms de un 5 por ciento son hombres
con hijos. En relacin con estos datos, en nuestro pas el porcentaje
de trabajadores sin pareja estable y con hijos representa la mitad. En
el mundo, se estima que para el 2005 el 50 por ciento de los nios
pertenecern a una familia monoparental17
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Estilo
Retencin
Entornode direccin
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CUADRO 4 Diferencias
generacionales
en el trabajo:
suits versus talent"
Materiales
Fsico
Innovacin
Material
Proceso
Virtual
Posmateriales
Acceso
Jpor
5ervicios
Produccin
Trascendental
Control
lEstratgico
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Propiedad
Generacin
deGeneracin
Baby
bienes
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realizacin
Boomer
Salario
Trabajo
Diversin
ypor
seguridad
cuenta
ajena Xpropia
Apoyo
Tecnologa
Trabajo
Compaa
EnioCjue
RiCjueza
Rol de la tecnologa
Competencia
menre se producirn en el futuro, tendremos una sociedad mis diversa, e

incluso mestiza, con una composicin rnica ms plural en poco tiempo.
de fa fuerz.a de trabajo: acrualmente, cerca de! 15 por

cienro de la fuerza de trabajo tiene ms de 55 aos, y para el 2005 este porcentaje prcticamente se duplicar. Adems, dentro de los aspectoS de gestin de personas, habr de tenerse en cuenta que e! 40 por
cienro de los empleados tienen a su cargo una persona de la llamada
tercera edad, con necesidades concretas y especiales.
" Envejecimiento
<)
Cambios de actitudes: un esrudio realizado por Response Analysis de
New Jersey puso de manifiesro e! cambio de actitudes en e! trabajo de

los nuevos profesionales. Un 52 por ciemo de sros demandaban ser
y semirse responsables de! trabajo que realizaban, un 42 por cienro
deseaba que su trabajo fuese reconocido y que su contribucin sirviera para los fines de la empresa, y e! 39 por ciento reclamaba que sus
asignaciones tuvieran que ver y estuvieran en simona con su capacitacin profesional.
En definitiva, las empresas tendrn que gestionar una fuerza de trabajo con las siguiemes caractersticas: e! 75 por cienco rendr a su cargo
hijos de los que deber ocuparse, un 40 por cienro del coral cuidar a alguna persona mayor, y un 50 por ciento sern padre o madre sin pareja.
Tendrn que utilizarse polticas imaginativas y novedosas para retener a
unos trabajadores que no dudarn, como luego comentaremos, en abandonar la compaa por la familia.
En snresis, los baby boomers se centran en e! cmo, en el proceso, poseen unos valores materiales basados en e! dinero, la propiedad, la seguridad en e! empleo, ete.; estn acostumbrados a ir a trabajar a un lugar fsico determinado, consideran la tecnologa como un apoyo para desarrollar
la estrategia, su motivacin se mueve por e! salario, se centran en la produccin y estn acostumbrados al modelo de direccin de control, existiendo una clara diferencia emre los que piensan y ordenan y los que ejecutan y obedecen; conciben e! trabajo slo por cuenra ajena y de por vida
para una sola empresa, e imerpretan la riqueza nicamente como la tenencia materializada en propiedad de bienes fsicos.
. 64 .
Los profesionales pertenecientes a la generacin X, en cambio, se

cenrran ms en el resultado y conciben la innovacin como elemento
fundamental; consideran que su trabajo puede desarrollarse en cualquier lugar en que se encuentren sin necesidad de que concurran capital .v trabajo en el mismo sitio y a la misma hora. Estn familiarizado$D ~-<~
con la tecnologa como forma de vida, la consideran como estratgic~ ""en
~ 9:;
para el progreso de la empresa y de ellos mismos como personas; S4- ':' ~
motivacin est ms relacionada con valores menos materiales: calidad- .:DJ::
~.~
de vid,a, medio ambiente, solidaridad con los ms necesitados, etc~ ~.~
Ademas, conCIben la empresa como un lugar de paso en el que apren'fn [~
der, divertirse y autorrealizarse y estOs aspectOs les preocupan muchen ~ ~
f'"'1.-..i
/if)9
\i:
~a
ms que tener un trabajo fijo y de por vida; asimismo, su objetivo nq;.

es tantO la posesin de propiedades y bienes fsicos como la p~sibilidad
de tener acceso a los servicios que les interesan en el momemo que los
necesiran 18.
Evidentemente, y como antes comentbamos, estOs dos tipos de profesionales, bastante diferentes enrre s, estn conviviendo en las empresas
de nuestros das y la gestin equilibrada de estos dos grupos sustancialmente distintOs es, adems de un reto, otra de las grandes paradojas de
gestin, porque los valores, necesidades y demandas de unos y otros son,
en muchos casos, contrapuestOs .
. 65 .
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Un nuevo trabajo
5.2. Las demandas
11
CAPTULO
de los nuevos profesionales
Un nuevo trabajo
Los nuevos talentos

quieren ser tratados con nombre y apellidos, como individuos singulares, distintos, exclusivos y nicos, y teniendo en cuenta sus propias
e irrepetibles necesidades profesionales, emocionales y afectivas. En
definitiva, no quieren que se les trate como al nico profesional de la
compaa, pero s como a un profesional nico y diferente de todos
los dems.
Como las personas son nicas y diferentes,

tienen necesidades y expectativas tambin distintas. Dar a cada uno
-en cantidad y calidad- aquello que realmente necesita es una nueva
demanda organizativa. La mayora de las empresas estn intentando
hacerla, incluso algunas tienen un programa especfico para conseguirlo. Tal es el caso de Hewlerr Packard, que dentro de una iniciativa denominada "Diversidad" ha desarrollado un programa denominado Wrk Lift Harmony, que persigue que sus trabajadores puedan
compatibilizar sus objetivos personales y profesionales.
en primer lugar. El acuerdo y la satisfaccin en la pareja y/o con los hijos tienen una mayor imponancia que en pocas
pretritas, hasta el punto de que la consecucin de esta armona familiar es ms imponante que el compromiso de permanecer en una
determinada empresa. En esta nueva etapa social, los temas relacionados con la familia - Wrk & Lift- Y los beneficios asociados a este tipo de polticas desempean un papel nuclear, crtico y fundamental.
El razonamiento es sencillo: qu es lo que ms le preocupa al ser humano, por encima del dinero, del trabajo, etc.?; la respuesta no es difcil: su propia familia. Si esto es tan evidente, y ms all de dificultades coyunturales, por qu no somos ms coherentes?
Jerarquas "desarraigadas". Con este trmino se refieren los nuevos pro-
fesionales a la difuminacin de las jerarquas que, aunque sigan existiendo, no deben percibirse en la prctica. En un entorno de trabajo
como en el que nos encontramos, todo el mundo tendra que ser tratado de manera igual. En una poca como la actual, en la que el conocimiento es la nueva fuente de generacin de riqueza, el concepto
de mando basado en el poder de jerarqua est entrando en crisis y debe ser sustituido por el poder de relacin y conocimiento .
. Gestionar- /a. diversidad.
. "Personalizacin" del contrato de trabajo o contrato a /a carta. Se solici-
ta el establecimiento de contratos con condiciones particulares adaptadas a lo que cada individuo -en funcin de sus valores vitales, prioridades y expectativas- est dispuesto a comprometerse. Como si de
una cana de men se tratase, cuando todos los comensales tienen la
necesidad de comer, se trata de que cada uno pida el plato que no slo le quite el hambre, sino aquel que ms le satisfaga. En definitiva,
hay que ofrecer un paquete en el que la persona pueda elegir aquello
que ms le guste, interese, o mejor satisfaga sus necesidades.
66 .
Poner a la familia
Recientemente hemos tenido la oportunidad de companir ideas y reflexionar con un grupo de estudiantes que han destacado por su preparacin y sus dotes de liderazgo, acerca de "cul sera para ellos un lugar
ideal para trabajar". Las conclusiones de estos jvenes de ltimo ao de
carrera y de ltimo ao de programas master, de distintas y prestigiosas
instituciones educativas, no tienen desperdicio y son claras respecto a la
diferencia entre lo que ellos demandan hoy para el fututo y lo que sus
predecesores reclamaban en el pasado. En este sentido, los nuevos profesionales exigen:
Ser tratados como personas en toda su dimensin.
11
Conseguir una armona entre lo profesional y personal. La calidad de vida es un concepto subjetivo en alza y se basa en la diversidad compleja, que los nuevos profesionales demandan. A pesar de que calidad
de vida es difcil de definir como concepto generalizable a todas las
personas, es algo as como que cada uno, en funcin de sus expectativas, pueda armonizar los intereses profesionales con los personales
en su sentido ms amplio. Podra ser definido como la participacin
en un proyecto empresarial equilibrado con el propio proyecto personal en el que el conocimiento, la tecnologa y la innovacin se dieran cita dentro de un tiempo psicolgico satisfactorio qu~ puede ser
distinto al tradicional tiempo fsico.
El recibir feed-back, el reconocimiento de logros y esfuerzos mediante strokes, no siempre materiales, es un aspecto muy
apreciado y demandado de manera permanente a lo largo de la vida
laboral. Los amantes de la mitologa griega recordarn el famoso mito de Ssifo, condenado de por vida a empujar hasta la cumbre de una
montaa una enorme roca, que luego volva a caer por la ladera y de-
Reconocimiento.
. 67 .
CAPTULO
11
CAPTULO
Un nuevo
trabajo
ba ser nuevameme empujada hacia la cima, repitindose ambas secuencias en un permanente retorno. Seguro que el hasto de Ssifo y
su espritu yermo no hubieran sido tales, si de cuando en cuando hubiera recibido un reconocimiemo, una razn y un porqu de lo que
haca, que le permitiese creer que su esfuerzo se diriga hacia algo ms
que perperuar su propia condena estril.
Tener infrmacn
y sentirse parte del resultado. De nuevo recordamos
a Ssifo. Las personas necesitan saber qu es lo que hacen, por qu lo

hacen y para qu sirve lo que hacen; necesitan comprender cmo su
trabajo y su aportacin diaria comribuyen a un fin superior que les
trasciende. Necesitan tocar el producro, el fruto del esfuerzo de su trabajo. No deberamos olvidar lo que en su da dijo Einstein: ''A mucha
gente le gusta talar rboles, porque en esta actividad el resultado se ve
de inmediato".
Sigue siendo un aspecto importame, y los nuevos profesionales demandan ser compensados segn lo que cada uno vale. Sin
embargo, hoy ms que nunca, la retribucin es considerada corno una
parte higinica de la motivacin y no parece un aspecto determinante de cara a permanecer o no en una empresa. Segn un importante
estudio 19, el problema que supone para las empresas la rotacin del
personal permite comprobar que la remuneracin econmica, en s
misma, no es la solucin. Taxativamente, la retribucin no es la solu-
. Retribucin.
cin. En los ltimos tiempos hemos vivido una especie de caza furtiva, llegndose incluso a utilizar trminos como el poaching para caracterizar un mercado laboral sin reglas, en el que nicameme haba
que divisar la "pieza" y cazada costase lo que costase. De todas formas,
siempre habr una empresa que est dispuesta a pagar ms que otra;
pero, adems, con dinero podemos comprar "mercenarios" pero no
"apstoles" comprometidos.
. Nuevas tecnologas. El uso de nuevas tecnologas, el soporte que pue-
den dar al empleado y las nuevas formas de organizacin -como el teletrabajo- que stas facilitan, deben comenzar a ser exploradas en una
organizacin que desee poseer los mejores talentos. Algunos estudios
consultados aseguran que un profesional que elige volumariamente
este tipo de modalidad de trabajo puede conseguir hasta un 25 por
ciento ms de productividad.
. 68 .
Un nuevo trabajo
ti
.~ Formacin. De manera continua y permaneme, es otra de sus deman-
das. La "empleabilidad" y la valoracin por el mercado de los conocimientos y capacidades que el individuo tiene es algo que preocupa a
los trabajadores del conocimiento.
.} Imagen de ItI empresa. Ms que hablar, las organizaciones necesitan rea-
lizar acciones que contribuyan a crear una imagen atractiva y atrayente. Las empresas deben comenzar, como si de un producto o servicio se tratase, a definir cul es la value proposition que ofrecen a los
futuros profesionales, a los potenciales clientes imernos.
~ El estilo de liderazgo. Dirigir a este tipo de profesionales exige una men-
talidad y unos modelos de comportamiento direcrivos distintos a los

del pasado; ms cemrados en la parte ,-oft, o blanda, de la relacin que
en la hard, o dura, de la tarea. Necesitan semir que tienen autonoma,
independencia y empowerment para la toma de decisiones. Las recientes investigaciones han demostrado que la geme realmeme no abandona las empresas, sino a los jefes con los que trabajan. Uno de estos
estudios20 puso de manifiestO que el 50 por ciemo de la satisfaccin en
el trabajo est determinada por el carcter de la relacin que se produce emre el trabajador y su jefe inmediato. Mediame entrevistas realizadas a ms de 20.000 trabajadores norteamericanos que haban dejado reciemememe la empresa, la prestigiosa institucin responsable
del estudio mencionado descubri que la conducta pobre y poco sensible del jefe era la principal causa por la que las personas haban dejado la compaa.
Segn un estudio realizado recientememe -tambin por Accemure,
con una muestra de 500 altos directivos pertenecientes a diez sectores
distintos-, para vencer en la guerra por este nuevo talento las compaas
deben adoptar un enfoque que centre la atencin no slo en h comunicacin, sino tambin en la retribucin; no slo en las oportunidades,
sino tambin en las opciones de compra de valores; y no slo en el rendimiento, sino tambin en los beneficios adicionales21 Asimismo, las
empresas que quieran ganar esta guerra y no slo algunas de sus batallas,
estn obligadas a superar su incapacidad para medir las aportaciones concretas, en muchos casos no cuantificables, generadas por ese valor intangible que son los nuevos talemos, y ponerlas en relacin con los resultados financieros generales .
. 69 .
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En demasiadas ocasiones, los esfuerzos por conseguir la simplicidad

llevan a muchas organizaciones a medir slo los resultados cuantitativos,
aquellos a los que suelen estar acostumbradas y que son fcilmente objetivables, y cuando tienen entre sus filas a algn talento algo diferente de!
perfil tipo, personas que no son ordinarias como e! resto de la empresa,
sino extra-ordinarias22, no saben cmo cuantificar ni, por supuesto, reconocer sus contribuciones intangibles desde e! punto de vista de gestin
y apreciacin tradicional. Pero es evidente que las empresas que deseen,
de verdad, tener a los mejores, debern esforzarse por establecer procedimientos de reconocimiento para los organizadores que tengan un talento especial, animar a los que sean capaces de asumir riesgos controlados,
compensar a los que contribuyan a la mejora de la sociedad en general, y
tener en cuenta los sacrificios especiales que previamente hayan hecho las
personas para las empresas.
No debe olvidarse que la apreciacin de los sujetos -como su nombre
indica- es siempre subjetiva. Los procesos excesivamente objetivos slo
pueden evaluar los objetos, pero nunca a los individuos como sujetos en
toda su dimensin.
generacin X): altas y bajas de prosperidad, reestructuraciones empresa-
5.3. Aparece la generacin
Con la denominacin generacin y, algunos expertos identifican globalmente a los jvenes nacidos a partir de 1978, que ya empiezan a incorporarse al mercado de trabajo23. Los miembros de esta generacin se caracterizan por haber crecido en una poca marcada por los avances
tecnolgicos y la prosperidad econmica; a la mayora de estos jvenes,
sus padres les han dado una educacin muy programada -escuela, deportes, idiomas, actividades extraescolares, etc.- y su crianza ha sido prdiga en atenciones, comodidades y ayudas para reforzar su autoestima.
Estos novsimos profesionales -que tienen mucho en comn con los
ltimos integrantes de la generacin X- irrumpen con su propia voz y
una gran confianza en s mismos, poniendo sobre la mesa sus necesidades y convicciones profesionales. Son ms egocntricos que cualquier
otra generacin anterior; tienen una confianza y un optimismo provenientes de saber que se los necesita. Son rebeldes y al mismo tiempo realistas, por haber sido testigos de las vicisitudes econmicas y experiencias laborales de sus padres (baby boomers y primeros miembros de la
. 70 .
riales, despidos, etc.

Lageneracin Y, por caractersticas personales y laborales, es motivo de
preocupacin para los profesionales ya instalados, en su mayora miembros
de las dos generaciones anteriores ya descritas, y que en la actualidad ocupan la mayora de los puestos de responsabilidad en las organizaciones.
Por una parte, trabajar con los miembros de la generacin Y -al igual
que con los ms jvenes de la generacin X- presenta ventajas, casi todas
derivadas de su educacin: independientemente de su instruccin formal, estn acostumbrados a la actividad constante, a pasar de una labor
a otra a un ritmo frentico; han sido habituados desde nios a la planificacin de su tiempo y saben aprovechado, al haber crecido en un enrorno multitarea.
Por otra, e! trabajo con estos jvenes tambin presenta algunos inconvenientes, derivados asimismo de una infancia privilegiada: tienen
poca disposicin para realizar tareas mecnicas o secundarias propias de
los novatos; quizs por haber sido muy mimados y con una crianza muy
programada y con ayudas, parecen -en general- no haber desarrollado
suficientemente la capacidad de iniciativa, mostrndose algo desconcertados ante la asuncin de responsabilidades. Al mismo tiempo, estn
acostumbrados a conseguir lo que quieren; son muy ambiciosos: la euforia econmica de los noventa, de la que han gozado como adolescentes
estudiantes, tal vez sea la causa de que sus pretensiones retributivas sean
desde e! inicio muy elevadas. Como sus antecesores inmediatos, expresan
clara y libremente sus insatisfacciones, sin temor.
Estas notas identificatorias de las ltimas promociones de profesionales que ahora se asoman al mundo de la empresa significan un reto para
los responsables de las organizaciones. En efecto: en e! futuro inmediato,
la fuerza laboral de las empresas estar formada por miembros,de tres generaciones, de caractersticas, objetivos y valores dismiles. En los epgrafes anteriores hemos descrito las diferencias entre los integrantes de la generacin baby boomer y los de la generacin X, destacando la necesidad de
contemplar adecuadamente y con imaginacin las demandas de estos ltimos profesionales. La aparicin de la generacin Y -que, como hemos
dicho, comparte muchas de las caractersticas de los ltimos citados, con
importantes notas propias- refuerza esa necesidad. La convivencia en un
mismo seno de estas tres generaciones -y las tensiones que ello puede
. 71 .
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Un nuevo trabajo
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para un nuevo
Un nuevo trabajo
hombre
............................
. Si realmente los primeros niveles directivos son conocedores del problema, por qu no hacen nada nuevo? Hay una mxima empresarial
que deberamos aplicar a este asunto: si sigo haciendo lo mismo que
hago, continuar obteniendo los mismos resultados. Para conseguir
resultados distinros tengo que hacer cosas diferentes .
la gran paradoja
-.,
6.1. La gestin de personas en momentos de contradiccin24
Por qu no se cuantifica el valor del principal intangible? Segn diversas estimaciones, el proceso de bsqueda, seleccin y formacin de un
buen profesional del conocimienro -de un talenro- puede llegar a valer
casi dos veces el salario que cuesta25. Lo que no se mide no se gestiona.
La prueba de que este intangible marca la diferencia se puede apreciar
en el hecho de que la productividad empresarial se encuenrra cada vez
ms vinculada a las personas y menos a las cosas tangibles o recursos.
En este sentido, en tiempos de estabilidad burstil, los datOs revelaban
que, por trmino medio, el mercado valora 12,2 veces lo que las cifras
contables reflejan mediante su balance26. Las personas y su valor forman
parte, junro a la I+D, la publicidad, el desarrollo comercial, la satisfaccin de los clientes, etc., del complejo y valioso Fondo de 'comercio.
La Revolucin Industrial acab con un tipo de sociedad y una forma

de organizacin de la produccin en la que e! capital y trabajo eran las
energas fundamentales para la generacin de bienes y servicios. Con la
revolucin tecnolgica, esas dos energas productivas escn siendo sustimidas por la informacin y e! conocimiento. La nueva era est marcada
por seas de identidad distintas a las del pasado; entre otras cosas porque, por primera vez en la historia de la empresa, e! poder de! capital
-propietario de los medios de produccin- est dejando paso al poder
del conocimiento; hasta el puntO de que emerge vigorosamente el concepto de Employee Power, ya que es el empleado el principal propietario
de esa nueva energa generadora de valor y capital, lo que a su vez provoca que nos replanteemos la forma de gestionar a los nuevos "capitalistas del conocimiento". Pero, adems, el conocimiento tiene una caracterstica que lo hace sustancial mente distinto a los bienes del pasado:
puede utilizarse sin que se consuma; es decir, es reutilizable.
Por su parte, los modelos de organizacin y gestin tradicional de personas estn haciendo aguas. Las soluciones de ayer no sirven para dar respuesta a las demandas de un nuevo tipo de trabajador que -conocedor
de su poder- exige prestar sus servicios a una compaa que tenga en
cuenta sus nuevas prioridades. Las empresas contemplan atnitas cmo
. 72 .
su principal activo y fuente de generacin de riqueza abandona la organizacin sin que prcticamente puedan hacer nada. y, adems, quienes se
van suelen ser los mejores y suelen irse a donde ms dao pueden hacer:
a la competencia. Las respuestas de las organizaciones estn siendo demasiado reactivas, intentando -cuando ya prcticamente no hay solucin- resolver el problema a ltima hora medianre el ofrecimiento de
medidas higinicas que, como el salario, raramente suelen ser la raz etiolgica del problema. Ganar la guerra por el talento se ha convertido en
una enfermedad para la que los directivos no parecen encontrar terapia.
Sin embargo, hay comportamientos que no encajan, principios que
no casan y reacciones que parecen incoherenres:
provocar- debe gestionarse adecuadamente por los responsables, que hoy

por hoy son mayoritariamente baby boomers y primeros representantes de
la generacin siguiente. Las sealadas diferencias de valores y objetivos
no deberan hacer olvidar que estos nuevos jvenes, a medio plazo, constituirn la gran mayora de nuestros profesionales; son buena parte del
presente y casi todo el futuro de nuestras organizaciones.
El cambio es nota sustancial de la organizacin empresarial, porque
tambin lo es del entorno en que se mueve. Las empresas deben renovarse, est en su sino: esrrategias, procedimientos, sistemas, tecnologas y,
sobre todo, personas. No es una opcin, es un imperativo de vida. La renovacin inteligente no es otra cosa que incorporar talento, con las caractersticas personales que ste presente, y saber gestionado .
6. Gobernar-
11
11
Si aceptamos que el elementO distintivo y diferencial en esta poca

son las personas, porque todo lo dems se puede copiar o comprar,
por qu las organizaciones no estn haciendo con sus personas algo
realmenre diferenre a lo que estn haciendo sus competidores?
..
Si tOdo lo anrerior es cierto, por qu en situaciones de ralentizacin,

recesin o -incluso- crisis, como en el momento actual, se elige la ms
fcil de las opciones: despojamos del ms inrangible de los capitales?
. 73 .
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Un nuevo trabajo
11
Quizs por ese carcter de intangibilidad se recurra a aligerar la grasa de!

crecimiento mediante una dieta poco adecuada para la dismrfica silueta de la organizacin: despedir de manera bastame indiscriminada
a grupos de profesionales, entre los que suelen ir muchos que son muy
buenos y sin estimar siquiera cumo nos costar reemplazados cuando
e! ciclo econmico levante de nuevo e! vuelo de la recuperacin.
6.2. Ciruga para resfriados?

Ya hemos destacado reiteradamente que vivimos en una poca -en un estado continuo- de grandes cambios. No es una novedad ni una frase al
uso. Que asistimos a momentos de incertidumbre no es una opinin, sino la constatacin de un hecho, de una realidad irrefutable y tozuda. Tan
irrefutable como que hace poco ms de un ao se libraba una autntica
guerra por e! talento y, en estos momentos, nos encomramos inmersos en
un proceso de desvinculacin de profesionales, a la vez que nos vemos
obligados a mantener las mejores figuras de nuesrros equipos. Est demostrado .que en pocas de crisis los mejores, aquellos que marcan la diferencia, son ms necesarios que nunca. sta es la gran paradoja, y saber
cmo resolverla ser todo un reto en los prximos tiempos27.
CUADRO 5 Excedentes
aunque
sean excelentes
SECTOR TECNOlGICO
Continental
United
US
Airlnes
Alitalia
Air
Canada
5AS
Total
Northwest
Delta
Swissair
Boeing
Britsh
Airways
Cathay
Varig
Sector
tecnolgico
1.700
1.100
20.000
11.000
14.700
15.000
10.000
4.000
3.000
2.500
1.800
86.699
86.100
300
49
1.300
1.250
500
20.000
12.000
2.400
6.000
4.000
5.000
2.200
2.000
Sector lneas areas
CAPTULO
Un nuevo trabajo
I1
Creo que sta es una cuestin totalmeme coyumural, agudizada al mximo por los terribles acomecimiemos que azotaron la paz de! mundo en e!
corazn financiero de! World Trade Center, e! 11 de septiembre de 2001,
con consecuencias de incertidumbre y zozobra en e! mbito de la seguridad de proporciones desconocidas e imprevisibles, y est sacudiendo hasta los principios de la estructura econmica clsica.
A pesar de todo ello, repito, estoy convencido de! carcter pumual y
temporal de esta siruacin y de que, por tamo, la lucha por los mejores
profesionales no slo cominuar, sino -lo que es ms importame- se intensificar a poco que la economa recupere su tono muscular de crecimiento. As lo atestigua tambin la recieme acrualizacin de! famoso esrudio hecho por McKinsey en 1997 sobre la "Guerra por e! talemo". Esa
investigacin demuestra que este problema seguir siendo cada vez ms
importanre en las empresas, a pesar de la acrual recesin econmica y e!
final de! boom de las compaas dot.com. No en vano, ame los primeros
mensajes que atisban una probable recuperacin, la sensibilidad sobre este asumo est comenzando a brotar a flor de pie!; especialmente en aquellos sectores que -como e! de te!ecomunicaciones-, son especialmente intensivos en conocimiento y que han despedido a ms de 425.000
profesionales en los ltimos meses28. Este sector teme por su fururo, ya
que los programas de reduccin de costes puestos en marcha por cerca
de! 82 por ciemo de las empresas, podra convertirse en un boomerang
que golpee sus cabezas, generando heridas de prdida de competitividad
en cuanto la recuperacin econmica comience; pues padecern una falta de personal cualificado y que tenga conocimientos.
6.3. La guerra contina
Como ya hemos sealado, e! talento es un recurso crtico para las empresas y, adems, es y ser escaso. La guerra por e! talento no tendr fin
y cada vez se librarn mayores batallas; las causas habra que buscadas en:
El paso de la sociedad industrial a la sociedad de la informacin rraslada la preocupacin de lo tangible sobre lo intangible. Los trabajadores del conocimiento son ya ms de! 60 por ciento de la poblacin
trabajadora de los pases desarrollados y se prev que dicho porcentaje
siga creciendo .
. 74 .
. 75 .
t:::e:::
CAPTULO
11
CAPiTULO
1I
Por oua parte, la sociedad GLOVICOM que hemos definido y la propia complejidad que lleva asociada, requieren una intensidad de gestin para la que se necesitan personas con gran capacidad y talento.
cercano a las 600.000 personas3l y que para finales de 2002 ste se incrementar hasta 2.500.00032. Adems -segn los expertos- "la escasez
de mano de obra a partir del ao 2010 provocar un cambio en la orientacin de las medidas de poltica econmica relacionadas con el fomento de la natalidad, la inmigracin y la edad de jubilacin"33. El descenso
de [a natalidad permitir que la tasa de paro en Espaa se reduzca notablemente a partir del ao 2010. Segn estos datos, existir un claro ex-
Asimismo, existe una creciente tendencia a cambiar de compaa.

Antes se tena una vida para una empresa y hoy sta es para compartir con muchas empresas. Como aseguran Michael y Axelrod en su libro The \.VtzrFor Tlent, "el 50 por ciento de los directivos considera
bastante o muy probable dejar su empresa en un plazo de dos aos y
los jvenes directivos son un 60 por ciento ms proclives a abandonar
la compaa".
Adems, un estudio realizado por Wirthlin Worldwide29, a peticin de
Accenture, durante los meses de diciembre de 2001 Yenero de 2002, entre 150 ejecutivos de grandes empresas de entre la lista de Fortune 1000,
concluy que los ajustes de plantilla haban terminado y un 73 por ciento de los entrevistados apunt que la "Guerra por el talento" continuaba.
En el mismo informe se lee que un 24 por ciento dijo que ste era un tema que estaba temporalmente en wait and see; y tan slo un 3 por ciento
subray que la lucha por los mejores era una preocupacin de pocas pretritas. En este mismo estudio, y apostillando que la tendencia hacia la reduccin de la fuerza de trabajo haba finalizado, un 52 por ciento de los
participantes dijo que en el primer cuatrimestre del 2002 incrementaran
su contratacin de personas y un 23 por ciento seal que lo haran en el
tercer cuatrimestre del mismo ao. En dicho estudio Edward Jensen, socio de Accenture, sentencia que "es interesante observar cmo, a pesar de
las consecuencias del colapso de la nueva economa, contratar, desarrollar
y retener a profesionales y directivos con experiencias relevantes de trabajo ser crucial para los negocios del ao 2002 y los sucesivos"; y aade que
"el xito de las empresas de nuestros das depende hoy, mucho ms que en
tiempos pasados, de la calidad, destrezas y talento de las personas con responsabilidad de gestin".
Segn estimaciones fiables, en el ao 2008 habr 161 millones de
puestos de trabajo en EE. UU. y slo se dispondr de una poblacin trabajadora capacitada de unos 154 millones3o. El dficit de 7 millones ser uno de los grandes problemas. Por otra parte, y segn distintas fuentes, las previsiones europeas no son menos pesimistas, ya que se estima
que en estos momentos existe un dficit de profesionales cualificados
76 .
cedente de demanda de fuer~a laboral cualificada a medio plazo, imposible de satisfacer con los profesionales existentes en esa fecha. A su vez, el
descenso de [a natalidad puede llevar a un boom salarial que afectara a los
costes laborales de las empresas, que no se podrn repercutir al mercado
en forma de incremento de precios e impulsar a gestionar con mayor flexibilidad la retribucin (nuevos modelos de pago, retribucin "emocional", planes de pensiones, formacin, ete.).
Si esto finalmente va a ser as, por qu a las primeras de cambio las
organizaciones slo eligen la opcin de reducir costes y en cuanto aparecen los primeros problemas se "focalizan" en desvincular personas, en vez
de buscar el lado positivo de la crisis, e interpretar sta, ms que como
amenaza, como oportunidad para crecer en clientes y mercados nuevos,
que en condiciones econmicas estables pudieran estar en manos de los
competidores?
No ser que falta imaginacin empresarial para buscar polticas innovadoras? Deberamos recordar lo que dos de los ms importantes gurs del management -Drucker y Deming- nos han dicho hasta la saciedad: "las nicas funciones de una empresa deben ser crear valor para el
cliente e innovar".
6.4. Hiptesis de partida
Qu deben hacer las empresas en estos momentos? Como primera medida, establecer hiptesis de trabajo. Algo utilizado a diario en la investigacin cientfica y denominado en el mundo empresarial con la expresin business plan.
En este sentido, el primer paso debera consistir en asumir un cierto
riesgo y estimar la duracin y el impacto de la crisis sobre el negocio.
Posteriormente, y slo si se est convencido de que sobran trabajadores,
habra que considerar qu tipo de trabajadores son y qu perfil tienen.
. 77 .
CAPTULO
.......................................
~- ~~
_
..
11
CAPTULO
11

Asimismo, no se debera olvidar que, si se trata de un perfil escaso -trabajadores del conocimienro, profesionales con talenro por los que ha habido que luchar y pagar canridades astronmicas hace apenas unos meses-, el coste de sustirucin puede ser alrsimo; as lo demuesrran las
experiencias de despidos masivos de pocas ptetritas. Si no, consultemos
al prestigioso Alan Dows34, quien cree que los recortes y despidos masivos no hacen necesariamente ms eficiente a la empresa, sino que simplemente reducen la masa salarial. Este mismo especialista considera que
"el tiempo que se pierde gestionando los despidos, la cada de la productividad y la destruccin de la moral que provocan generan una serie de
costes oculros que pueden ser muy superiores a los costes que se espera
ahorrar con los despidos". O tambin podramos preguntar a empresas
como Pacific Gas & Electriciry, que despidi a 3.000 rrabajadores y luego ruvo que rectificar anre las fuertes lluvias que cayeron en la primavera del 1995 y que dejaron sin electricidad a millones de norteamericanos;
o a Merrill Lynch, que por la crisis asitica de 1998 despidi a muchos
de sus profesionales y, cuando la siruacin repunt, se encontr con enormes dificultades para conrratar a un tipo de profesional que poco tiene
que ver con el de la era industria35.
Volvamos "anuestra tesis de referencia. Partiendo de la base de que no
existieran causas objetivas de despid036, hagamos el siguiente planreamienro de reflexin: imaginemos que hemos decidido prescindir de unos
100 profesionales de los denominados "escasos" que cobran, por ejemplo, 48.000 euros al ao y que tienen una antiguedad media de 2 aos.
Partiendo de la base emprica de que el coste de sustirucin de este tipo de
profesionales es de 1,5 su salario, qu impacto direcro puede tener esta decisin sobre nuestra cuenta de resultados? Asmbrese, 7.784.000 euros;
entre unas cosas y otras, 8 millones de euros. Puede ser mucho ms que el
beneficio que nuestra empresa pueda obtener en uno o dos aos; sin considerar los costes psicolgicos y de oportunidad que esta decisin puede
tener para la empresa, as como el impacro sobre la imagen y el comportamienro de! consumidor final, amn de la prdida de un intangible fundamental: la lealtad de los trabajadores. Ello, sin valorar e! pernicioso efecro
que estas acciones ejercen sobre e! mercado de trabajo y la responsabilidad
social que la empresa tiene con la comunidad en la que opera.
Usted decide: o conserva y manriene el empleo o paga con talones de
oro su destruccin? Si, finalmente, su decisin es despedir a estos profe-
sionales, pero considera que tal vez no debera habedo hecho, no desespere: a pesar de roda, su actuacin ser celebrada por algn analista financiero. Aunque, en la acrualidad, hasta esro est cambiando. En este sentido, convendra repasar el informe que realiz en 1997 Stephen Roach,
por entonces Jefe de Anlisis de Morgan Stanley. Segn este documento, la
mayora de las empresas que recurrieron a despidos durante la pasada dcada "con la excusa de crear valor para e! accionista, fracasaron y lo ms
grave es que este proceder descapitaliz las compaas"37.
De todas formas, e independienremente de la decisin que tome y
de cmo le resulte la hiptesis de investigacin de su empresa, lo que s
deber hacer, necesariamenre, ser identificar a sus key people, a sus personas con ms talenro, a aquellos que son capaces de manrenerle en su
negocio, y planificar enronces un despido selectivo, pero nunca masivo. El caf para todos no funciona, y menos en una era de diversidad,
porque la diferencia que hay enrre una persona con talenro y otra que
no lo tiene no es de uno a dos, sino que puede ser de uno a cinco, diez
o CIen.
7. Sntesis
En la poca en que nos adentramos, marcada por una nueva situacin de
cambios permanente, la empresa se enfrenta a la necesidad de introducir
modificaciones sustanciales en su organizacin y en su sistema de valores, para tener posibilidades de xito en un entorno casi desconocido. En
relacin con ello, todos los expertos auguran -y los datos as nos lo indican- que en este siglo asistiremos a la muerte de la concepcin tradicional del trabajo.
Parte de la etiologa de esta muerte hay que buscada eI1 e! propio
avance tecnolgico, que genera un cambio de paradigma radical, no slo en la organizacin y sistemas de trabajo, sino en la propia interaccin
de! individuo con su medio social. Trabajar y hacer la compra desde casa, ver la pelcula que ms nos guste cuando deseemos y sin movemos de
nuestro silln, mandar un mensaje por nuestro telfono mvil, dejar
nuestro trabajo en el buzn de nuestro jefe un sbado a las 2 de la madrugada, etc., sern actos cotidianos. Este cambio provocar un modelo
de relaciones laborales totalmenre diferente -probablemenre ni se llame
" 78 .
. 79 .
CAPTULO
Un nuevo trabajo
de relaciones
laborales-,
social y de valores disrinw
11
que necesitar
estar sustentado
Las viejas formas de trabajar se estn desvaneciendo

saparecern,
por otro orden
al acrual.
lo que nos obliga a replantearnos
y muy pronw
y conformar
de-
el futuro, sin
que momentos de crisis -reales o coyunturales, como probablemente

sea
la vivida desde el 11 de septiembre de 2001- nos hagan confundir lo llfgeme con lo necesario. Mucho depender de aquellos hombres que diseen y dirijan las nuevas organizaciones.
Como afirma Handy, "son ellos
.~
...;.,
t
~
~I-
~-
y no nuesrros polticos los forjadores de nuestros desrinos".is. El protagonismo vendr marcado por ese nuevo profesional, con unas caractersticas y expectarivas distimas a las convencionales .
Las caractersricas de las nuevas generaciones de profesionales
-sus va-
lores. sus preferencias, sus objetivos de vida, sus demandas ... - conHuyen
con el cambio recnolgico y refuerzan la necesidad de un cambio organizativo antes de que sea demasiado
tarde. Ellos poseen el ralento, y ellos
son el capital ms valioso. Las empresas que quieran y sepan gestionado

de manera innovadora -reclutndolo,
formndolo,
conservndolo-,
podrn afrontar
con mayores garantas
los desafos que plantea un mundo
global izado y competitivo.

Estamos asistiendo a la gestacin de una nueva sociedad, que exige
nuevas maneras de organizacin, para -entre otros obje[ivos- estructurar
nuevas formas de trabajo acordes con los valores de un nuevo cipo de profesionales. Ello impone por tanto, necesariamente,
nuevos planteamientos en cuanw
a la gestin de personas.
A esa gestin dedicaremos
los siguientes
. 80 .
captulos
de esta obra.
La creciente importancia
de las personas
en la empresa: capital
versus recurso
1. Introduccin
A lo largo de la hisroria, las organizaciones siempre se han enfrentado a

la misma alcernativa: adaptarse a las exigencias de los nuevos tiempos, o
perecer. Aquellas que se adaptaron fueron las que crearon los procedimienros e inventaron las respuestas que la evolucin de las necesidades
-sociales y de mercado- planteaba.
La empresa invent la funcin de produccin para responder a la mayor demanda de bienes y servicios que requera una sociedad recin aterrizada en la edad indusrrial. Se decidi agrupar capital y trabajo en e!
mismo lugar y a la misma hora para aumentar la produccin. La conocida Organizacin Cientfica de! Trabajo de! viejo Taylor que luchaba contra la pereza de las personas, y los no menos importantes principios generales de la direccin de Fayol, que arremecan contra lo que podramos
tambin denominar como "pereza" de los materiales, supusieron sin lugar a dudas una gran ayuda en e! avance de la produccin. Tanro se avanz, que lleg un momento en e! que se fabricaban ms productos de los
que se podan consumirl. La produccin en masa fue una realidad. Este
hecho origin una creciente oferta de bienes y servicios en grandes cantidades y con capacidad para sobrepasar la demanda. De esta manera e!
problema se traslad de la produccin al consumo: se haca necesario un
mayor consumo para mantener la produccin e incluso para evitar e! colapso sociaF. El proceso termin cristalizando en una especie de tica
consumista, en la que e! prestigio social estaba estrechamente vinculado
al consumo de productos y a la posesin de bienes en propi~dad; la motivacin para trabajar se sustentaba, en gran parte, en dicho consumo y
propiedad.
En ese momento, la empresa se dio cuenta de que tena que buscar
nuevos procedimientos que ayudasen a crear nuevas necesidades en e! mismo nmero de consumidores. Fue entonces cuando la empresa hizo agudizar e! ingenio a sus personas y cre la funcin de marketing, que como
su nombre indica significa mercadear, crear mercado; intentar que alguien
. 83 .
.......
--
r
....
\.
CAPTULO
La creciente
importancia
que necesita comprar
II1
CAPTULO
de las personas en la empresa:
capital
algo adquiera otra cosa distinta,
te no la necesire o no sienta necesidad
de comprarla.
versus recurso
aunque
La creciente
inicialmen-
La masirlcacin
pronto
de
esta fase -en parte promovida
por los principios
pequeo
de las personas
mercado
en la empresa:
capital
local se convirti
versus recurso
en mundial;
una es-
pecie de gran bazar donde cualquiera puede comprar cualquier cosa, en

cualquier parte del mundo, a cualquier hora del da o de b noche, du-
b propia sociedad, referida al hombre de "masa" como eje central de la sociedad, y su sometimiento
a la propaganda y a las persuasiones subliminales, en muchos casos ocultas, se hace realidad3.
Una vez superada
nuestro
importancia
111
rante todos los das del ao y a cualquier suministrador

que casi sin inversin de capital puede ofrecer y vender un producto o una idea.
de
En el paso de pgina entre dos siglos, el producto
de la historia
ter-
poltica keynesial1a de la poca-, cuando el individuo ya esraba consumiendo m~s de lo bsicamente necesario, la empresa invem la funcinfi-
min plasmndose
slo la imaginacin
l1anciera: cmo conseguir
renciaL Agotado, en gran parte, el retorno de la inversin proveniente de

las inversiones en mejoras de las operativas imerna y externa, y realizadas
que alguien que hoy riene 1.000 euros pueda
en un contexto global, virtual y complejo, en el que

de las personas constitua un valor estratgico dife-
adquirir un bien que ya cuesta 10.000? La empresa lograba, de esta forma,

que muchas personas que no disponan de sufiEiente dinero para adquirir
un bien o servicio, pudieran hacerlo. El consumidor tena al alcance de su
las reingenieras precisas, la empresa comienza a descubrir que realmeme

su verdadera diferencia est en su gente, pero no en el sentido tradicio-
mano bienes que nunca habra imaginado poseer, aunque ello le produjese una cierta dependencia del sistema de consumo al que estaba sometido.
Debido a la influencia de los resultados de los experimentos de Hawthorne,
senrido ms complejo
tiv del negocio.
llevados a cabo por Elton Mayo, y otras investigaciones
similares
direccin de personal nacida en pocas pretritas y con un comenido meramente adminisrrativo

y sancionador. La corriente de pensamiento
de
en torno al hombre
frase de "mi gente es mi mejor recurso", sino en un

en el que el rendimiento
GeStin del(:apiti'
Humano l.~_'.'j
i
,t~
:Ji
'"
como el factor ms impor-
Q
Ji
tante para b empresa. Con ella, el concepto horno economicus como ser
individualista,
pasivo y racional, que acude a trabajar por el solo hecho
'"
-o
-o
'"
-o
de una contraprestacin
econmica -y que estaba en la base del taylorismo-, se hace trizas. Aparece la contemplacin
del individuo como horno
u
'"
"'"
Proceso
social, cuya motivacin est ms condicionada

por los aspectos sociales y
de relacin grupal que lo que anteriormente
se creyera. Las necesidades
sociales son consideradas
vacin, y este hecho
miento en el trabajo.
Poco despus,
como una poderosa
se consagra
como
1970
fuente de energa y moti-
comenz
a preocuparse
por cmo ser ms
eficiente y mejor que las otras organizaciones en liza en una competicin

cada da ms fuerte. Para ello analiz y mejor sus procesos y redefini
Descubri
entonces
daba drsticamente
a mejorar
cluso las relaciones.
La evolucin
la funcin
tecnolgica, algo que ayu-
los procesos, los productos,

tecnolgica
. 84 .
los precios e in-
nos sorprendi
a todos y de
FIGURA 1 La era de las personas.
i~
..
,'l!;.
.,~~
sus estrategias.
2000
1990
un factor bsico para el rendi-
$:
la empresa
y su mejora son el leit mo-
como
las realizadas por Warner y la escuela de Chicago, que son el origen de la

Escuela de Relaciones Humanas, aparecera poco despus la funcin de
reCltrsOJ"
humanos; una suerte de funcin tmidamente evolucionada de la
esta escuela se estrucrur
nal de la tan manida
.~~m~l?i~8~?~~i~?m?e
los economistas
Ya en 1776 -ao
Adam Smith,
de la Revolucin
al publicar
americana-,
su gran obra
. 85 .
The Wealth
el economista
01Nations,
clsico
ech por
CAPITULO
La creciente
importancia
111
capital
..............
versus recurso
CAPTULO
-
..........................
La creciente
rierra parre de los planreamienros imperanres de! mercanrilismo y de los

fisicraras4, advirriendo que la verdadera riqueza de los pueblos reside
fundamentalmenre en sus personas y su crearividad. Sin embargo, no es
hasra que e! Premio Nobe! Gary S. Becker comenzara a hablar de! concepro de capital humano, en los primeros aos de la dcada de los ochenra
de! pasado siglo, cuando se comienza a considerar a los individuos como
una posible fuenre de venraja competitiva en las empresas. Hasta enronces las personas se conceban casi como mercancas o recursos generadores de costes: un insrrumenro necesario para operar los activos rangibles
de la compaa, que -as se enrenda- eran los que verdaderamenre aportaban valor al negocio.
Pero es ahora, en esros momenros, cuando las empresas de vanguardia y lderes -por cuanro suponen un ejemplo de imitacin para sus
competidores-, comienzan a actuar como pioneros y a gestionar e! desempeo personal con un enfoque holsrico y sistmico. Ello supone
superar la miope concepcin rradicional de considerar a las personas
como un recurso (algo a lo que se recurre como apoyo), para pasar a
conremplarlas como capiral (acrivo urilizado para crear ms valor y riqueza).
Lo que hace un par de dcadas fuera adverrido por presrigiosos aurores, y que ha sido duranre casi veinre aos una mera declaracin de inrenciones, es ya hoy una realidad. As lo enfariza e! recienre Premio
Nobe! de Economa Lesrer C. Thurow: "Si puedo coger tus producros
y hacerlos ms bararos, si los recursos narurales pueden comprarse a precios asequibles y en rodo e! mundo, si nos pueden presrar capiral y la
recnologa puede copiarse, qu re queda?: genre preparada". Lo que
apunrara hace quince aos Vermor-Gaud -"lo que diferencia a una empresa que tiene xiro de otra que no lo riene son anre rodo sus personas,
su enrusiasmo, su crearividad; roda lo dems se puede comprar, aprender o copiar"5_, ha pasado de ser una quimera a converrirse en una plausible evidencia.
Hoy en da casi nadie discrepa de esre planreamienro. Sin embargo, si
esra es ya una premisa aceptada, debemos pregunrarnos: qu esroy haciendo yo con las personas de mi empresa que sea verdaderamente difereme de lo que hacen mis comperidores? Si esroy haciendo algo disrinro
y que les d valor diferencial, puede que mi compaa esr en e! buen camino; si no, debo comenzar a preocuparme.
. 86 .
3.
El
importancia
111
de las personas en la empresa: capital
versus recurso
desempeo del capital

humano
-~ ~ como
.............................................................
....................
, .....................
............... __
_._ .._ ...... ...... _
primera preocupacin de la empresa
"
u "
,,, , ,
_,.
El mundo empresarial comienza a reconocer, cada da ms, que sra es la

era de! capiral humano. El rrmino capital humano fue urilizado por primera vez por otro Premio Nobe! de Economa, Theodore W Schulrz6,
quien en 1961 public un artculo en la American Economic Review, bajo e! trulo "Invesrment in Human Capiral". Desde enronces esre concepro se ha popularizado y, de manera creciente, expertos, invesrigadores
y hombres de empresa en general, empiezan a elaborar sus tesis y sus discursos sobre la premisa de que las personas son una fuente de generacin
de riqueza, una inversin que puede marcar la diferencia enrre rriunfar o
perecer.
3.1. Los ejemplos
de xito
El panorama empresarial esr lleno de ejemplos de xito que demuesrran la

relacin direcra que exisre emre una acerrada gesrin del capital humano y
los resulrados financieros. Casos empresariales tales como los de Sears,
GTE, Sourhwe.srAirlines, Nonhwesr Morrgage, Glaxo We!lcome, Hewlerr
Packard, Motorola, ete., son slo algunos de los ejemplos.
Sears ha demosrrado, siguiendo la filosofa de que "un lugar convincenre para comprar, primero debe ser un lugar convincente para rrabajar", que slo un aumenro del 4 por ciento en la sarisfaccin de los empleados riene una repercusin direcra en los beneficios, haciendo que la
capiralizacin de mercado ascendiese de forma notable7. En esra empresa, el rea de RR.HH. ha podido demosrrar que una mejora de 5 puntos
en la acrirud de los empleados genera 1,3 punro de mejora en la sarisfaccin de los clientes, que a su vez influye en un 0,5 por cienro de mejora
en los beneficios de la compaa.
El objerivo de Sourhwesr Airlines es dar al cliente un servicio de alrsima calidad, con sensacin de calidez, amisrad, arencin individual y espriru de compaa. Para ello, se fomenran la crearividad y la innovacin.
Por encima de todo, la organizacin rrara a los empleados con la misma
consideracin, respero y cuidado con que espera que ellos rraren a cada
cliente. La empresa ha rediseado un proceso de contraracin exrrema-
. 87 .
CAPTULO
La creciente
importancia
CAPTULO
111
capital
versus recurso
damente selectivo, estableci una cultura muy participativa. sus directivos ven a las personas como ventaja estratgica y no como coste. y tienen
desarrollados planes de comunicacin y compensacin ligados a la estrategia de negocio. Los resultados no dejan lugar a duda: 26 aos consecutivos sin nmeros rojos. En octubre de! ao 2001, tras los atentados de!
I l de septiembre y a pesar de la crisis que vivan en ese momento las lneas areas, Southwest continuaba con sus vuelos llenos y pensaba seguir
obteniendo beneficios como siempre. Esta empresa ha conseguido que en
el perodo 1996-2000 e! valor de su accin se multiplicara por cinco, con
una rentabilidad anual del 38 por cientoS. Cul es su secreto? La respuesta es simple: la manera en que la empresa ha tratado a lo largo de su
historia a los empleados ha logrado que stos tengan una total identifiGlcin y compromiso con la compaa. Hasta e! punto de que, cuando
se necesita, un piloto puede ayudar a cargar equipajes, una azafata puede
despachar billetes, etc.
En Northwest Mortgage se manifiesta que "nuestro mayor valor es
nuestra creencia en las personas como ventaja competitiva. Nuestros productos podrn ser copiados. Nuestra capacitacin y tecnologa duplicada. Nadie, sin embargo, puede igualar gente tan responsable, de tanto talento y tan motivada. Estamos focalizados en desarrollar un portftlo de
sllls en las personas. stos sern crticos para tener xito con independencia del contexto econmico, ms que crear un portftlio de productos
que constantemente cambiarn por efecto de las fuerzas del mercado. La
diferencia de Northwest no son los productos que ofrecemos, sino la forma en la que nuestra gente y nuestros sistemas desarrollan y venden esros productos. No es tanto estrategia, sino ejecucin"9. Las iniciativas llevadas a cabo por esta empresa han supuesto una inversin de ms de
20 millones de dlares en informacin para sus asociados y un programa
de incentivos fuertemente alineado con objetivos de atencin al cliente.
Los resultados, como en e! caso anterior, son elocuentes: la satisfaccin
del cliente se ha incrementado sustancialmente, pasando del 81 al 90 por
ciento en apenas tres aos. Adems, esta compaa fue seleccionada como la nmero uno en calidad de servicio al cliente por la revista Fortllne.
En GTE -que ahora forma parte de Verizon- el capital humano es
uno de esos intangibles considerados fundamentales para su negocio.
Quizs por ello haya sido una de las primeras empresas en desarrollar un
cuadro de mandos de RR.HH. El propio Lawrence R. Whitman,
. 88 .
La creciente
importancia
de las personas
111
en la empresa:
capital
versus recurso
Subdirector de la empresa l0, ha expresado: "... Hay un estrecho vnculo

entre e! capital humano y los resultados ... que no es visible en la contabilidad tradicional". Sobre esta observacin volveremos ms adelante.
Glaxo Wellcome, una de las mayores empresas farmacuticas del
mundo y la ms grande del Reino Unido. ha conseguido desarrollar productos ms rpidamente que sus competidores, gracias a una poltica de
capital humano establecida en torno a la confianza y reciprocidad de trabajo en equipo de sus reas de investigacin, desarrollo, marketing y ventas. Toda su poltica de personas se estructur en torno a procesos y flujos de trabajo basados en la labor comn de las mismas.
En el caso de Hewlett-Packard, su xito se ha debido en gran parte a
la creacin de una "cultura inimitable"ll que establece una armnica sintona entre los aspectos de gestin tradicionales, o hard, y los blandos, o
soft, en la que la dignidad y el respeto por los individuos son la piedra angular para conseguir la confianza, e! compromiso y el orgullo de pertenencia necesario para garantizar los resultados rangibles.
La poltica de Motorola en China ha sido ejemplar y bien puede ser
considerada un ejemplo de best practices en e! rea de gestin de personas. China est destinada a convertirse en una potencia mundial en los
prximos aos, la rotacin de profesionales cualificados es altsima y a las
empresas les resulta casi imposible mantener un desempeo competitivo.
El principal reto en China es atraer, reclutar y mantener los conocimientos necesarios para la gestin. Sin embargo, Motorola es ajena a estos
problemas, sigue creciendo en China y es altamente rentable. Por qu?
Porque la multinacional norteamericana dise una estrategia de gestin
de su capital humano a largo plazo en la dcada de los ochenta. El ncleo de su estrategia fue crear una relacin muy cercana con la cultura del
pas y especialmente con las universidades chinas. El establecimiento de
la Universidad de Motorola en Beijing le ha ayudado enorrriemente en
este logro. La filosofa de esta universidad ha sido educar y desarrollar el
talento de los jvenes chinos, mediante la provisin de ayudas, e! seguimiento, el apoyo para la gestin ye! compromiso y la responsabilidad por
favorecer e! talento chino, sin fijar lmites a las aspiraciones de los chinos
nativosI2 El resultado ha sido sorprendente: cuando la mayora de las
empresas occidentales establecidas en China padecan por la falta de personal capacitado -hasta el punto de ser uno de los principales obstculos
. 89 .
CAPTULO
CAPTULO
111
La creciente importancia de las personas en la empresa: capital versus recurso
I11
para su crecimiento-, Motorola segua atrayendo a los mejores profesionales chinos y engrosando su cuenta de resultados. Segn los datos publicados por la empresa, por cada dlar invertido en e! desarrollo de sus
profesionales la rentabilidad ha sido de 30 a un 300 por cientol}.
Qu decir sobre la emblemtica General Elecuic que, de la mano de
Jack We!ch, se convirti en un emporio que multiplic su valor burstil?
Sus iniciativas, la filosofa de atencin a las personas, la obsesin por el
desarrollo de conceptos como Six Sigma, etc., han sido la clave de su xito. Ejemplo de empresa moderna donde las haya, esuuctura la organizacin de! trabajo sobre la base de! intercambio de ideas sin limitaciones
jerrquicas y con un estilo de participacin informal, cuyo principal enemigo es la burocracia organizativa. Su secrto: pasin y atencin por sus
personas como elemento fundamental de la compaa. Una prueba contundente de! inters por su gente es e! hecho de que e! propio Welch
dedicaba, hasta que se retir, ues semanas al ao a la evaluacin de! desempeo de sus profesionales.
Veamos ahora los casos -dismiles- de BP y She!l. En 1990 Bob
Horton, e! nuevo CEO de BP, se propuso conseguir que su empresa fuese la compaa de peuleo ms exitosa de! futuro. Bob se dio cuenta de
que las persrias podran ser la ventaja competitiva ms duradera. Ese
mismo ao, este CEO lanz un cambio cultural importante sobre la base de que la inversin en capital humano sera medida por e! xito de su
empresa en e! mercado; algo que consigui al superar con creces sus resultados respecto a los de sus competidores. Mientras tanto, Shell se
plante hacer un cambio fundado en la obtencin de beneficios a corto
plazo. Sin embargo, la resistencia que manifestaron los ejecutivos dio al
traste con su propsito. La falta de involucracin de! capital humano y la
ausencia de compromiso de los ejecutivos hizo que la transformacin fallara. El mercado apreci la diferencia: diez aos despus, la evolucin de!
valor de las acciones de BP Amoco superaba claramente a las de Shell
Transport & Trading.
Otros casos, como los de Virgin, Merck, Microsoft, ABB, Skandia,
etctera, son algunos ejemplos ms que demuestran que una gestin
adecuada de! desempeo de! capital humano marca la diferencia entre
unos resultados positivos o negativos. En definitiva, muchas empresas ya
han superado e! viejo dilema de si las personas son recursos o capital
y gestionan a stas como autntico capital, como fuente generadora de
. 90 .
FIGURA 2 Capital versus Recursos.
riqueza; en consecuencia, sus cifras de negocio se ven enormemente beneficiadas por esta nueva concepcin. Un recurso es algo intercambiable
que hace y vale siempre lo mismo, o menos cada da. Por e! contrario,
capital es un activo que segn su gestin puede generar ms valor y riqueza.
3.2. La opinin
de los lderes
Quizs por los exitosos ejemplos relatados en e! apartado anterior, muchos altos directivos de grandes compaas subrayan que la gestin de!
capital humano es la diferencia fundamental para tener xito en una
economa de incertidumbre competitiva. En este sentido, e! ~ropio Bill
Gates ha declarado que "si en nuestra empresa nos desprendisemos de
los cuarenta directivos de primer nivel, se hundira". Larry Bossindy, de
Allied Signal, ha sealado que "la ventaja competitiva no est en decidir
qu hacer. .. la ejecucin a travs de las personas es lo principal". En e!
mismo sentido, e! propio Jack Welch, en e! libro de sus memorias, asevera que "siempre he sido exagerado en muchos temas, pero ninguno de
ellos llega a la pasin que siento por convertir a las personas en e! corazn de la compaa" 14. Dave Ulrich, por su parte, asegura que" ... cada
. 91 .
CAPTULO
111
CAPTULO
La creciente
importancia
de las personas
en la empresa:
capital
L,l creciente
va ms, las formas tradicionales de competir pueden ser copiadas con
Tambin hay testimonios ms prximos, de nuestro pas. Podemos

citar e! de Alfonso de Senillosa, fundador de la cadena de reprografa
Workcemer, quien asegura que "e! personal es ms importame que los
dicmes"16; o e! de nge! Corcstegui -ex Consejero De!egado de un
b:tnco que ocupa a ms de 110.000 trabajadores-, quien aseguraba
que "e! compromiso de! empleado es la clave de! xito de! Banco
Ceneral Hispano"l7; o e! de Juan Pi Llorens, antiguo Presideme de
[BM para Espaa, quien ha manifestado que para su empresa es "ms
importante e! desarrollo de personas que la tecnologa"18; o e! de Jess
Fernndez, Consejero De!egado de! Grupo Vedior, quien sostiene que
"el xito empresarial se basa en los acrivos intangibles ... que son las
personas"19; o e! de 6scar Snchez, Director General de Lycos en
Espaa, que afirma que "la empresa tiene como fin, dar valor al accionista, pero siempre a travs de las personas. Por eso, si los empleados no estn comentos sern incapaces de transmitrselo a los cliemes
en su quehacer diario"zo; o e! de John de Zulueta, Consejero De!egado
de Sanitas, quien en e! seno de unas jornadas manifest que "los empleados son nuestro bien ms valioso"ZI; o e! de Jos Manue! Temio,
Consejero De!egado de! Grupo Antoln, quien, en e! seno de unas jornadas de reflexin estratgica, celebradas en marzo de 2002, asegur
que "e! apoderamiento creciente de nuestros equipos humanos, unido
a la formacin de los mismos, sigue siendo la clave de! xito de nuestra accin futura"; o e! de Carlos Vida!, presidente de Accenture para
Espaa, quien afirma que "Accenture es una empresa de personas y
para personas: nuestro xito depende fundamental me me de nuesua
gente".
Es curioso pero es as: cuanta ms experiencia y edad tienen los mximos ejecutivos, ms sensibles y mucha ms importancia atribuyen a la
correcta gestin de personas. Parece descubrirse en ellos un cierto discurso en forma de leccin de aprendizaje legada por e! paso de los aos y
que se podra concretar en una frase como sta: "si pudiera volver a empezar, comenzara desde e! principio con un enfoque centrado en e! individuo y en su capacidad de crecer".
importancia
de las personas
3.3. Las preocupaciones
Illayor facilidad. El arma clave competitiva que queda procede de la

;ompetencia de los empleados, la capacidad de aprendizaje y responsabilidad ... "15.
. 92
111
versus recurso
en la empresa:
versus recurso
capital
de los directivos
Parece evidente que todos los temas relacionados con la gestin de este capital intangible, estn teniendo cada vez mayor importancia. En este sentido, e! estudio La gestin empresarial en el ao 2001, subraya que "la gestin de personal son conocimientos que comenzaron a ser valorados en el
ao 1996, colocndose emre los conocimientos ms valorados a finales de
la dcada de los noveuta"Z2.Asimismo, en dicho anlisis se matiza que "la
gestin de personas (74,5 por ciento) y la comunicacin (60 por ciento)
siguen siendo los conocimientos ms importantes que los encuestados
consideran que debe poseer la aIra direccin".
A ms de ms, diversos estudios llevados a cabo por distintas instituciones reiteran el mismo mensaje. En esta diteccin, uno de ellos, que intemaba descubrir las principales preocupaciones de los altos directivos de
r, .
empresas a nivel mundial, resalt de nuevo la importancia de la gestin

de! capital human02} y concluy que e! 74 por cieuto de los ejecutivos encuestados subrayaron el desempeo humano, por encima de la productividad y la tecnologa, como una fuente de vemaja competitiva; de la misma manera, el 80 por ciento de los directivos emrevistados apuntaron que
la habilidad para atraer y retener a los mejores trabajadores ser el aspecto fundamental para poder competir en los negocios en el ao 2010.
Como puede apreciarse en la figura siguiente, la prioridad fundamental para los altos ejecutivos es disponer de una fuerza de trabajo altameme motivada; adems, en dlistado aparecen una gran cantidad de
Fuerza de trabajo Ivlotivada
Tecnologiil
4.17
Innovadora
4,03
Conocimiento
4,01
Capacidad Competitiva
,9
Competencias disponibles
.,,85
Clima Econmico
,79
Cultura Corporativa
3f78
3,46
Estrategia Expansionista
Costes de Estructura
1 = Poco importante
FIGURA 3 Prioridades
de los altos ejecutivos
. 93 .
3.32
4
5
= Muy
5
importante
CAPTULO
CAPTULO
111
111
aspectos (cinco de nueve) relacionados direcrameme con las personas, como son: conocimiemos de los crabajadores, competencias de los mismos,
cultura organizativa, estructura, etc.
Esta crecieme importancia por el factor humano se ve rambin reflejada en ocras investigaciones, como la que lleva por tculo La plantilla de alto rendimiento: separar vencedores y perdedores de la Economa Digital (The
High Performance Workforce: Separating the Digital Economy 's Winners from
Losers) realizada reciemememe encre Accemure y NOP Global Research
Limired24. La principal conclusin de esre anlisis es que el 80 por ciemo

de los directivos de grandes empresas considera que los temas relacionados
con el personal son ms importanres en la actualidad que hace tres aos.
3.4. La fuerza de la razn. Los estudios tcnicos

"Vencis por la razn de la fuerza pero no convencis por la fuerza de la
razn". Esta frase atribuida a don Miguel de Unamuno -pronunciada en
la Universidad de Salamanca al poco de rerminar la guerra civil espaola, anre la presencia de esrudiames y algunos de los milirares abanderados
del nuevo rgimen qU{!se acababa de imponer en e! pas-, es muy apropiada para ilustrar nuesrro mensaje.
Las reas de gesrin de personas deben comenzar a esrablecer relaciones emre sus acciones y e! bottom line de la cuema de resultados. Algo
a lo que estn ayudando invesrigadores y expertos -como e! propio
Jeffrey pfeffe?5- que demuestran, con datos empricos y con la fuerza de
la razn, cmo las empresas que gestionan a sus personas con un enfoque
sisrmico, amplio y comemplndolas como capital, obtienen beneficios
superiores -incluso en un 30 por ciemo- a los de sus competidores. Asimismo, un estudio sobre "prcticas de gestin de! rendimiemo humano"
moscr que la utilizacin de estas polticas daba como resultad026:
Incremento de! 7,05 por ciento en la facturacin.
27.044 $ de aumento de ventas por empleado.
18.641 $ de aumento de valor de mercado por empleado.
En la misma direccin, otro documento heurstica aseguraba que incentivar y recompensar al empleado por la atencin al cliente produca
13 dlares ms por persona en la cuenta de resultados27.
. 94 .
Tom Stewan, experto en capital ime!ecrual ya quien se le atribuye

la paternidad de este concepto, asegura que "e! valor marginal de invertir en rendimiemo humano es tres veces superior que invertir en maquinaria". Otros crabajos, como los realizados por e! profesor Carl
Larsen28, ponen de manifiesto que las organizaciones con altas comperencias en sus lderes obtuvieron un 25 por ciento ms en productos,
mgresos y programas.
El ya lT!encionado Gary Becker, Premio Nobel de Economa de 1992
y defensor convencido de! papel esencial que desempean los profesionales en las empresas de nuestros das, predijo, en e! seno de unas jornadas organizadas en nuestro pas en el mes de septiembre de 2001, que "e!
siglo XXI no ver el descenso de la importancia de! capital humano, sino
su expansin" y reclam que "las empresas deberan poner en marcha una
comabilidad especfica sobre sus inversiones en capital humano"29. Este
gran pensador aadi adems que "entre e! 25 y e! 30 por ciento de! PIE
mundial se dedica a la inversin en este capital humano, a travs de recursos de educacin y sanidad". Quizs estaba intentando decimos que
las empresas deberan dedicar un esfuerzo proporcional en porcentaje al
desarrollo de su capital humano.
3.5. La necesidad de cuantificacin:
el nuevo valor
"Lo que no se mide no se gestiona", reza una mxima empresarial; en

comra de la cual podra recordarse e! dicho de Einstein de que "no todo
lo que cuenta se puede comar, ni todo lo que se puede comar cuenta".
De cualquier manera, es cierto que quiz por ese carcter complejo de
cuamificar lo cualitativo, la plasmacin de! valor de la gestin de! capital humano ha sido un dficit histrico en la gesrin empresarial.
Sin embargo, e! valor de las empresas deja de ser un fiel reflejo de su
valor contable, y cada da observamos que e! valor de mercado de las
compaas -ms all de las vaivenes puntuales- no coincide con e! valor
de los recursos propios de las mismas. Es evidente que en la poca empresarial que nos ha tocado vivir --caracterizada por la globalizacin, la
complejidad, vinualizacin, rapidez, obsolescencia casi diaria de los productos, calidad de servicio y satisfaccin de una c1iente!a ms sofisticada,
desagregada y exigente-, resalta cada vez ms el valor de imangibles como la marca e imagen de la compaa, la innovacin, e! capital humano,
. 95 .
CAPTULO
111
CAPTULO
La creciente importancia de las personas en la empresa: capilal versus recurso
el capital esrructural y relaciona!. En definitiva, es especialmente importanre, en esta era, lo que Drucker y Deming, dos de los gurs del managenlt:nt, siempre han advertido: "\as nicas funciones de las empresas dehen ser crear valor para el cliente e innovar"3o. El capiral intelectual es el
moror de este nuevo siglo que acabamos de iniciar y es lo ms valioso y
codiciado. Los conceptos, las ideas, las imgenes -y no los bienes o producros (las cosas)-, son los que innovan y los aurnricos generadores de
valor en el mundo actual de los negocios.
La diferencia entre el valor contable yel valor de mercado es lo que se
conoce como ndice de proporcin Q, aspecto que fue es(Udiado por el
economista y tambin Ptemio Nobe! James Tobin, de la Universidad de
Yale. hace ya ms de treinta aos. Cuando los activos fsicos eran imporranres, esre ndice era una especie de barmetro para saber si alguna empresa tena sus activos sobrevalorados. Hoy da hay muchas empresas que
tienen un ndice Q exrraordinariamente elevado, pero son consideradas
como autnticas joyas, precisamente por e! valor de sus intangibles. En la
Figura 4, podemos observar una muestra de ejemplos.
111
Es una tesis cada vez ms aceptada la que afirma que nuestras empresas -como nuesrra sociedad- estn basadas en la mente. El poder de la
menre domina las empresas de nuesrros das. Una empresa como Ericsson
es, en un 50 por cienro, mente: conocimiento y servicio tcnico. En el caso de Hewlerr-Packard el porcentaje de meme sube hasta el 80 o 90 por
ciento. Microsoft es el ejemplo esrrella para evidenciar el cambio hacia el
valor de los intangibles. Microsoft, con slo 27.000 profesionales, no es la
empresa ms grande, pero s la ms valiosa en e! mercado. En 1993, cuando comaba nicamente con 14.000 empleados, rena unos beneficios de
3.750 millones de dlares3'. Ese mismo ao, General Morors (uvo unos
beneficios de 120.000 millones de dlares. A pesar de todo, al acabar 1993
Microsfor ya vala en el mercado ms que General Motors. Hace poco vala casi siete veces ms.
Es notable el contraste que existe enrre la capitalizacin y los balances' .
de Microsoft y otras compaas ms antiguas como IBM. En noviembre:~ ~de 1996, el valor en Bolsa de IBM era de 70.700 millones de dlares y'e( ,
1i<Y;~~
de Microsoft de 85.000 millones. IBM tena una propiedad de 16.6O
jf~:>ll_--'__
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millones de dlares entre instalaciones, equipos, ete., mientras que los ac- ~:
tivos fijos de Microsoft apenas eran 930 millones. Sin embargo, los ac- _
cionistas preferan pagar ms por las acciones de Microsoft que por las de}'" c...~
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98
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140
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IBM32. La gente paga ms porque compra ideas, imaginacin, talent9,~~

inrangibles y futuro; un fu(Uro con unas normas distintas a las de la ec6'-V;o
noma tradicional de bienes tangibles y en el que la mente es la riqueza.
Para hacemos una idea ms aproximada de lo que esto significa podramos citar e! caso de Dream Works SKG, una productora cinematogrfica
propiedad -enrre Otros- de Steven Spie!berg. Cuando esta empresa sali
a Bolsa se valor en 2.000 millones de dlares y la compaa no tena a
su nombre ningn capital ni bien fsico, slo unos hombres con ideas,
Volvamos a un caso citado anteriormente. En 1997 General Motors
IBM
Coca Cola
V.liOf del ncre.ldo

Fo(>nle:
LoJ
tercera
o ;~
en billones
Ola,
~J'.r1
Microsoft
de dl;ucs
AfV;tl Tur",
FIGURA 4 El valor real de la empresa.
96 .
McDonaJd's
IDl
.. '/1
Ford
factur 178.000 millones de dlares33, ocupando e! puesto nmero uno en

el mundo en cuanto a la generacin de beneficios; a pesar de lo cual su valor de mercado no llegaba a la mitad de la mencionada cantidad, General
lI
Balance visible
(acti ...,os tangIbles)
Balam.:e.invisible
(activos Intangibl~)
Morors es e! ejemplo de empresa que mejor simboliza el modelo de capitalismo empresarial: gran empresa, enormes cantidades de inversiones fijas
en equipos, plantas industriales, almacenes, ete. Es curioso, pero rodos estos activos parece que estn siendo ms un castigo que un premio. Resulta
paradjico observar que, aunque es la primera de! mundo en volumen de
. 97 .
~~'
CAPTULO
La creciente
importancia
CAPTULO
111
capital
versus recurso
ventas, su valor en Bolsa no la sita entre las cuarenta primeras. Sin embargo, su competidora Chrysler, que tiene todo descentralizado y que aparece como menos apetecible en e! modelo tradicional, est obteniendo
magnficos resultados y e! mercado lo ha apreciado.
En definitiva, podramos decir sin temor a equivocamos que e! xito
y la apreciacin de una empresa por parte de! mercado esrn cada vez ms
vinculados a las personas y a su mente, que a las cosas o recursos materiales; ms al capital humano y a su inteligencia que al capital fsico. La
negativa experiencia reciente de las dot.com y de! sector de telecomunicaciones, y las coyunturales oscilaciones burstiles, no pueden ocultar la
evidencia sino, en todo caso, propiciar que la opcin por las personas y
su ralento est regida por la prudencia y e! sentido comn; se trata de una
opcin inteligente, no de una aventura temeraria. Todas las experiencias,
estudios y documentos (entre los que cabe destacar mercado
los de Lev Zarowin
Fuente:
Informe
de 2000.
Coca-Cola
Intel
Inditex
General
Microsoft
Exxon
de Estados Unidos y los de! Dr. Caibano
yElectric
la Anuallnditex
Dra. Ayuso
de Espaa) sobre e! tema respaldan esas conclusiones.
Estos dos investigadores espaoles han sido los responsables de! proyecto MERITUM,34 que se ha desarrollado sobre la base de las mejores prc-
La creciente
importancia
de las personas
111
en la empresa:
capital
versus recurso
burstil- su valor de mercado con su valor contable. Las sorpresas seran

parecidas. Las diferencias tambin seran significativas y demostraran la
ineficiencia de! actual sistema contable. Las personas y su valor forman
parte, junto a la 1+0, la publicidad, e! desarrollo comercial, la satisfaccin
de los clientes, etc., de! complejo y valioso Fondo de Comercio.
El Fondo de Comercio es un concepto que hace referencia a aquella parte del valor de una empresa que no se deriva de los recursos tangibles.
Cuando se produce una fusin, adquisicin, etc., la parte que supera al valor de los recursos propios aparecidos en la contabilidad tradicional es, por
tanto, lo que se conoce como Fondo de Comercio. Muchas de las empresas
espaolas que cotizan en la Bolsa de Nueva York tienen reconocidos Fondos
de Comercios por sumas cercanas al 15 por ciento de sus activos tangibles.
Activos
Valor de
oculto"
72,2
21
31
797,3
169
119
Beneficios
19
61,5
148
43
113
138
(82%)
(94%)
"Valor
93,5
119
142
(96%)
82
0,25
(66%)
7,5
10
7,5 de125
8,5
1,7
(85%)
CUADRO 1112
+
Valor
mercado
Ingresos
y activos
netos
(en miles de millones
de dlares)
Compaa
ticas de ms..,4e 1QOempresas y en el que han participado ms de 70 expertos europeos. Este proyecto ha prerendido buscar e! mtodo para hacer
visible lo invisible, hacer tangible lo intangible, y ha establecido unos principios para conseguido sobre tres directrices que deberan ser difundidas:
Comunicar la visin de la empresa y sus objetivos estratgicos.
Recursos y actividades intangibles clasificados en tres categoras de capital (humano, estructural y relacional).
Sistema de indicadores intangibles.
pea E*Know-Net, que tiene como finalidad la prctica de estas directrices en la empresa.
Parte de los datos de las hiptesis heursticas concluyen que, por ejem-
Como podemos ver en el Cuadro 1, el valor oculto de la mayora de las

grandes empresas, representado por sus activos intangibles, supera ya en importancia al valor representado por los activos fsicos. Ante esta evidencia,
surge la necesidad imperiosa de contar con un sistema que pe~mita medir
los distintos componentes de estos activos intangibles o capital intelectual.
Como dice William Davidow, "los contables de la era de la informacin se
plo, en el sector farmacutico, e! mercado valora, por trmino medio,

12,2 veces35lo que las cifras contables revelan a travs de los balances; en
algunos casos, como en e! de pfizer (empresa que acaba de comprar Pharmacia Corporation), este ratio asciende a 18,2. Podramos citar tambin
otros casos de distintos sectores y analizar, por ejemplo, el caso de Microsoft, antes reseado y comparar -incluso en estos momentos de agitacin
enfrentan con e! reto difcil de: vivir con el viejo sistema contable y distorsionar la realidad o bien desarrollar un nuevo sistema que cargue con e! peligro de medir los intangibles; hace falta un nuevo sistema para evaluar los
negocios"36.Algo que la gente de Skandia est intentando. Apoyados en
este modelo, Malone y Edvinsson han propuesto un prototipo de informe
sobre capital intelectual como complemento a los libros tradicionales de
Como consecuencia de todo ello se ha puesto en marcha la red euro-
. 98 .
. 99 .
CAPTULO
La creciente
importancia
de las personas
CAPTULO
111
en la empresa:
capital
versus recurso
cucncas; aunque ellos mismos advierten que su propio modelo no abarca

todas las caractersticas que hacen que una empresa tenga xito.
Sin esta herramienta es muy difcil tomar decisiones sobre la gestin de!
capid inte!ecmal, al no poder prever su impacro en los resulrados mismos
de la empresa o su orden de magnitud. Existe una sensacin creciente de que
el b:tlance contable rradicional es inadecuado para tomar decisiones estratgicas. ste necesita ser ampliado o reemplazado por uno nuevo que incluya,
adems de los elementos de la contabilidad tradicional, indicadores como satisfaccin de los consumidores, empleados, eficiencia operativa, etc. En la
nueva economa e! capital fsico est pasando de la columna de activos a
la de los gastos, apareciendo ms como un coste que como algo valioso, y los
intangibles estn siguiendo e! movimiento contrario en los balances.
La gestin empresarial, por tanto, debe dar un paso ms e intentar comenzar a valorar esos intangibles de que dispone y que suelen marcar la diferencia entre e! valor contable y el de mercado. sta es una de sus grandes
asignaturas pendientes. Sin embargo, no es una tarea fcil, y menos an en
momentos como e! presente, en e! que han salido a la luz algunos evidentes
excesosde "creatividad" contable tealizados por ciertas empresas, los que, lejos de coadyuvar a percibir el valor real de las compaas -que es lo propugnamos- han significado un simple falseamiento de la realidad, perjudicando
la imprescindible credibilidad que debe sustentar e! mercado de valores.
La dificultad para conseguir un acercamiento entre el valor contable
tradicional y el valor de mercado tiene una etiologa mulrifactorial:
La creciente
importancia
de las personas
1I1
en la empresa:
capital
versus recurso
en un bien fsico (por ejemplo, maquinaria, mobiliario, etc.), se considera que su depreciacin ocurrir progresivamente a lo largo de un
nmero determinado de aos.
-J
Por ltimo, la cualificacin de muchos de los profesionales encargados de las reas de gestin de personas configura un perfil de directivos de RR.HH ms administrativo y/o negociador que financiero.
Est claro. Como dijera Lawrence R. Whitman -ya lo adelantamos

pginas atrs-, "existe una relacin directa entre el capital humano y los
resultados financieros que no es visible en la contabilidad tradicional", y
algo debemos hacer.
El sistema empresarial considera la inversin en capital humano (un

programa de capacitacin, por ejemplo), como un coste que debe ser
descontado en su totalidad en ese ao y se interpreta que se deprecia
en ese mismo perodo. Sin embargo, si se realiza la misma inversin
En los ltimos aos venimos constatando que, cuando trabajamos con

los equipos de alta direccin, realizando reflexiones estratgicas y analizando cules son los factores de xito de su organizacin, uno de los que no suele faltar y que siempre suele ser de los primeros en priorizarse es e! de "nuestro personal". Sin embargo, no es menos cierto que luego se hace muy poco
o nada para gestionar este factor de xito. Es frecuente comprobar que a los
dems factores de xito que definimos -<juizs por ser ms fciles de acotar-, la direccin no suele encontrar problemas para asociarles indicadores y
trasladarlos al cuadro de mando empresarial, a partir de! cual se establecen
objetivos y se sigue su evolucin. Sin embargo, no ocurre lo mismo con e!
factor humano. Por qu no se hace lo mismo con e! capital humano? Tal
vez porque al ser activos intangibles la relacin causa-efecto es ms difcil de
establecer y este hecho puede que dificulre la bsqueda de! consenso sobre
sus correspondientes indicadores, mxime cuando en los equipos de gestin
predomina la tpica mentalidad "ingenieril", en la que todo lo que no sea
abordado por la razn tradicional debe ser sometido a la descop.fianza.
En definitiva, las empresas deben comenzar a estructurar procedimientos que permitan asociar al capital humano -como factqr de xitoindicadores que faciliten e! establecimiento de objetivos y que relacionen
e! impacto de las iniciativas de ese capital en la cuenta de resultados. Ello
supone ser capaces de poner e! foco en e! desempeo organizativo, que
no es otra cosa que e! sumatorio de los desempeos individuales. Hay
que estimar hasta qu punto los posibilitadores37 de RR.HH. -desde
recruiting hasta desvinculacin- impactan en e! desempeo y apoyan la
consecucin de los resultados. Algo que los responsables de la gestin de!
capital humano deben comenzar a hacer, ayer mejor que hoy.
. 100 .
. 101 .
~ El propio sistema contable se dise pensando slo en la evaluacin

de recursos materiales; est preparado para controlar slo los bienes fsicos y tangibles.
. El capital humano es un intangible en e! que intervienen una serie de
aspectos de difcil cuantificacin con el esquema mental tradicional
de clculo.
Para los direC[ivos de las empresas es ms fcil centrarse en los indicadores tradicionales y finales de cifras que impactan en el ltimo rengln de la cuenra de resultados.
CAPiTULO
CAPTULO
111
4. _~~ _?_~_~g~_~?~_?~_I_9.~~~~E~_~~
..~ ~~..~.~~~~?_
de influencia
A nuestro entender, segn nuestra propia experiencia y tras la participacin en grandes proyectos en los que hemos utilizado tecnologas
del rendimiento humano, existen cinco grupos de factores que influyen en el desempeo, y de los que ste depende, en mayor o menor medida.
Como podemos apreciar en la Figura 5, estos cinco grupos son: indioperaciones, estrategia y entorno. Este modelo se construye con una serie de capas de dentro a afuera, de cal forma que cuanto
ms cerca estn estos facrores de las personas ms influyen en los resultados que ellas consiguen.
A continuacin, efectuaremos una primera aproximacin a los factores individuales y organizacionales ms relevantes. Todos ellos sern objero de amplio anlisis en los siguientes captulos de esta obra.
viduo, organizacin,
Entorno
111
4.1. Factores individuales.
Competencias.
Motivacin
Cualquier individuo est condicionado por muchos elementos de su propia personalidad, historia profesional y cultura, que inciden directamente
sobre su desempeo. Para este anlisis, los englobaremos en tres cacegoras.
Por una parte, los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida; por ocro, su experiencia, tanto vical como profesional; y, por lcimo,
sus habilidades, adquiridas o innacas. Estos cres elementos, unidos e indisolubles, integran las competencias profesionales del individu038.
Pero hay dos cipos de competencias. Por una parte, las cualidades profesionales del individuo, su capacidad de liderazgo, planificacin, coordinacin y colaboracin o las doces de comunicadoc que se adquieren
fundamentalmente con entrenamiento y prccica. Por oera, descacan los
conocimientos tcnicos relacionados con el negocio, con la marcha diaria de la empresa. Se trata de ocro cipo de "sabidura" que se obtiene,
principalmente, con la informacin y la formacin.
En definitiva, las competencias son los conocimientos y cualidades
que una persona aporta en su erabajo y que le permicen desempear una
carea correctamente.
En cambio, la motivacin es algo interno, propio, personal. La aporta
el individuo, depende prcticamente de l mismo y es tocalmente variable, ya que est relacionada con muchos ocros factores, a veces incluso
ajenos al propio trabajo. Para variar la motivacin, debemos tener en
cuenta factores de recompensa, relacin personal, trato, posibilidades de
progreso profesional, realizacin personal, etc. Resulta imposible en la
prctica actuar directamente sobre la motivacin personal de cada individuo, porque sca depende de su umbral personal como individuo nico, pero se puede escablecer un "sistema de motivacin" sustentado sobre
principios determinados que acten automtica y positivamertte sobre la
mayora de los miembros de un colectivo y/o empresa.
Estrategia
Operaciones
4.2. Factores organ izativos. El contexto

4.2.1. Panorama general
o Copyright Accenture
FIGURA
Modelo de Human
Performance
102 .
de Accenture .
El contexto es un elemento puramente organizacivo, referido a los sistemas utilizados en determinado colectivos para organizar el trabajo y es-
. 103 .
CAPTULO
La creciente
importancia
CAPTULO
111
capital
La creciente
versus recurso
rructurar la autoridad de! grupo. En l deben reflejarse los valores de
la
organizacin, las normas no escritas y la cultura propi:\ de la empresa.

Tener un buen ambiente o contexto de rrabajo adecuado y retador es
funJamenral en cualquier organizacin. En cierra ocasin, e! gur de la
gesrin, Sumantra Ghoshal, coment en una reunin mundial de direcrivos que "lo realmente fundamenral para una organizacin de nuesrros
das que quiere abordar e! futuro con posibilidades de xiw, es crear el
conrexto adecuado para que la gente se encuenue emocional mente dispuesra a hacer las cosas que precisa la empresa"; se debe buscar -insisrique "los comporramientos de las personas, a la posrre verdaderos generadores de resulrados, puedan producirse de la forma ms espontnea, posiriva y rentable para toda la organizacin"39.
El contexto ejerce una fuerza uemenda sobre los comporramientos de
rodos y cada uno de nosotros. Determina, en gran parre, las cosas que hacemos. De poco sirve que una persona est motivada para hacer algo
(quiera hacerlo) y que est preparada para hacerlo (sepa hacerlo); adems
necesita -y por encima de todo- que le dejen hacerlo (pueda hacerlo).
Este ltimo facilitador es el contexto.
Malcolm Gladwell explica la clave para que cualquier cosa se convierta en un fenmeno de masas; y explicita, con rigor y datos, cmo el contexto es determinante para alcanzar el xito o el desastre. La teora de las
"ventanas rotas" es un buen ejemplo para poner de manifiesto el poder
que el contexto juega en las actuaciones de las personas. Los autores de
esta teora, los criminlogos James Q. Wilson y George Kelling40, sostienen que "si se rompe una ventana y se deja sin arreglar, la gente que lo
vea deducir que a nadie le imporra el asunto. Si nadie se ocupa de arreglarla, al poco tiempo, aparecern otras ventas con los cristales rotos" hasta que ese contexto, o lugar, est hecho un desastre. Sin embargo, en e!
mundo de la empresa y, a pesar de la influencia de! contexto, tendemos
ms a inrerpretar las situaciones en funcin de la conducta de las personas y las "acusamos" de determinadas actuaciones, fijndonos ms en los
atributos esenciales de la persona determinada que en las pistas contextuales que condicionan sus actuaciones.
Dos psiclogos de la Universidad de Princeton, J. Darley y D. Baston,
se percataron de! poder del contexto y quisieron comprobar hasta qu
punto determinaba las actuaciones de los individuos. Para ello decidieron realizar el siguiente experimento: cogieron a un grupo de seminaris-
. 104 .
importancia
de las personas
111
en la empresa: capital
versus recurso
as -personas que haban decido dedicar su vida ayudar a los dems-, y

les dijeron que deberan ir a una plaza en la que tenan dar una charla, a
un grupo numeroso de personas, sobre el pasaje evanglico del buen samaritano. Les dijeron que deberan darse prisa porque la gente ya estaba
esperando para orles. En el trayecto que los seminaristas tendran que recorrer hacia la plaza en la que deban dar la charla, los dos psiclogos decidieron introducir cierras variables para alterar el conrexto. A tal fin, en
las calles del recorrido, situaron personas que simulaban estar necesitadas
de ayuda humanitaria: una mujer embarazada a punto de dar a luz, un
mendigo herido, un individuo sangrando, etc. La pregunta era cul de los
seminaristas se detendra a ayudar a los necesitados. Casi todos nosorros
diramos que todos lo hicieron, porque es difcil imaginar que personas
que tienen como principio de actuacin en su vida el ayudar a los dems,
no lo hicieran. Sin embargo, los resultados fueron muy distintos: apenas
un la por ciento de los seminaristas se par a "echarles una mano", el resto sigui deprisa para alcanzar e! objetivo que se les haba fijado (dar la
charla) y no se detuvo para ayudar a los necesitados. Lo nico que les alter su manera natural de proceder fue decides que se diesen prisa, que
haba personas que estaban esperndoles en la plaza. Este experimento
demuesua de manera evidente la fuerza del contexto en la actuacin de
las personas. A pesar de que los seminaristas saban qu tenan que hacer
y cmo deban realizarlo, slo una nfima minora se detuvo a cumplir un
cometido al que haban decidido consagrar el resto de sus das.
Esto, que pasa en la vida normal, sucede tambin en la vida de las organizaciones. A veces nos empeamos en decir a nuestra gente qu es lo
que tienen que hacer, pero existen facrores poderosos en el contexto o entorno prximo de rrabajo, que les impide llevado a cabo.
A continuacin, comentaremos algunos de los principales elementos
de contexro, factores organizativos que, bien o mal gestionado~, facilitan
o dificultan la obtencin de resultados positivos.
4.2.2. Cultura corporativa
La cultura es el conjunto de valores y creencias que se dan por supuestos
en la otganizacin. Esos valores, comparridos por los miembros de la corporacin, con frecuencia son asumidos de forma implcita y pueden pasar desapercibidos; sin embargo, son un potente regulador de su con-
. 105 .
CAPTULO
CAPTULO
~_._~_._.
La creciente
importancia
__
111
111
. 'H""
H_ .
_.H_ .. - .. -
....
capital
La creciente
importancia
de las personas
en la empresa:
duera y fundamentan en ltima instancia sus interpretaciones de lo que

ocurre en la empresa y de los fenmenos relevantes que le afectan. Es una
especie de pared invisible que no se puede cruzar y que determina las formas de hacer y comportarse de las personas. Segn algunos expertos, es
posible establecer diferencias entre culturas corporativas en funcin de su
resistencia al cambio, resistencia derivada de la visibilidad de sus elementos: cuanto ms invisibles, ms difciles de cambiar41
La cultura organizativa es uno de los factores valorados como ms importantes por la empresa espaola de cara a obtener un mayor desempeo, pero es tambin muy difcil de medir y gestionar.
La alta sensibilidad por esta cuestin abstracta nos brinda una cierta
tranquilidad de cara a no menospreciar el impacto que la cultura tiene en
la generacin de resultados en una situacin estable de gestin. Ese impacto puede ser determinante para el xito o fracaso en caso que las empresas decidan seguir alguna estrategia de concentracin -fusin, adquisicin, etc.-, ya que la gestin de cultura en los procesos de integracin
se ha revelado como el principal elemento para el xito o fracaso.
4.2.3. Comw:!icacin
Es ste otro elemento fundamental en la organizacin, cuya ausencia constituye uno de los males crnicos de las organizaciones. Mary B. Young y
James E. Post, profesores de Boston Universiry School ofManagement, estudiaron la actividad y condiciones de empresas lderes, y llegaron a la conclusin de que la capacidad de comunicacin era la cualidad ms relevante de las organizaciones con ms xito.
La comunicacin interna es, segn todos los estudios realizados, el aspecto ms demandado por las personas en el mundo empresarial. Si dirigir es influir, esta influencia se consigue sobre todo mediante la comunicacin. Al contrario que informar, comunicar requiere la participacin
de ms de una persona, es un acto bidireccional. Es, por tanto, mucho
ms que la mera transmisin de informacin. Peter Drucker ha dicho en
ms de una ocasin que ms del 60 por ciento de los problemas empresariales encuentran su etiologa en la falta de comunicacin.
Pero, adems, la verdadera comunicacin, aquella que genera realmente resultado y es apreciada por las personas, es la que se produce en-
versus recurso
de lo que lo hacen con las personas que les reportan, se manifiesra como
una exigencia necesaria y fundamental.
4.2.4. Liderazgo
Otro de los aspectos fundamentales de la organizacin es e11iderazgo, cuyo impacto en los resultados de la empresa resulta determinante. Entendemos por liderazgo "el proceso dinmico y complejo de influencia sobre las personas para conseguir resultados en una situacin concreta".
En los tiempos actuales, caracterizados por una transformacin radical en la forma de operar y hacer negocio, la imaginacin de las personas,
y especialmente la de los directivos, resulta determinante para ganar un
futuro, del que casi slo sabemos que ser distinto al pasado. Adems, para aadir mayor complejidad, asistimos a un momento histrico en el
que la mayora de los expertos consideran que, de todas las personas que
estn ocupando puestos de responsabilidad, apenas un 20 por ciento de
ellos pueden ser considerados como autnticos lderes: personas capaces
de crear y transformar contextos organizativos retadores y atractivos. El
resto son ms bien gestores, individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problemas nuevos.
Elliderazgo es un factor de influencia esencial en el xito de una empresa, y mucho ms an en un entorno de cambios profundos y vertiginosos. Las empresas no son mquinas conducidas por piloto automtico;
por el contrario, son organizaciones formadas por personas -su verdadero capital-, y son personas las que tienen la responsabilidad de llevar el
timn.
En el ltimo epgrafe del Captulo 4 de esta obra analizaremos detenidamente el actual panorama del liderazgo en el mundo empresarial,
desbrozaremos sus elementos ms importantes y nos extenderemos en la
capital importancia que e1liderazgo tiene para la mejora del re:ndimiento de las personas.
4.2.5. Aprendizaje y formacin
En nuestro modelo, este apartado se focaliza en proporcionar el conocimiento y las habilidades necesarias para el desempeo de las personas individuales y de los equipos por ellas formados. Incluye dos componentes
fundamentales:
tre jefe y colaborador. Por ello, que los superiores jerrquicos hablen ms
. 107 .
. 106 .
capital
versus recurso
CAPTULO
La creciente
..
:D
importancia
CAPTULO
111
capital
versus recurso
hace referencia al conjunto de medios a travs de los cuales se proporcionan al empleado nuevas destrezas o competencias: cursos, aprendizaje incidental, coaching, etc.
La creciente
importancia
de las personas
111
en la empresa:
capital
versus recurso
Formacin/entrenamiento:
4.2.6. Soporte al rendimiento
consiste en los modos en los que el conocimiento puede ser adquirido dentro de la organizacin.
Bajo esta denominacin general se incluyen todos los aspectos que ayudan al individuo en la obtencin de resultados. El concepro engloba elementos de diversa naturaleza. Gilbert afirma la imprescindibilidad de la
informacin, de las herramientas y de los incentivos43.
Apoyo al conocimiento:
El aprendizaje -trmino que, por las connotaciones de mejora personal que contiene, preferimos al de "formacin"- es una de las maneras
ms importantes de desarrollar conocimiento dentro de las organizaciones, en un entorno en el que el capital intelectual se ha convertido en el
principal activo.
Conceptos como el de "organizaciones del aprendizaje"42 estn cada vez ms en la mente de todos. De forma ideal, una "organizacin
del aprendizaje" es aquella que dispone de los medios no slo para incremenrar de forma continua los conocimientos de sus trabajadores
individuales, sino tambin los conocimientos de la propia organizacin.
Esre tipo de aprendizaje "individual/colectivo" se puede gestionar coordinando todas las iniciativas de aprendizaje en un modelo integrador, de
modo que ambas facetas se apoyen la una en la otra. Los empleados, antes de enfrentarse a un trabajo nuevo, adquieren las capacidades mnimas
para desarrollado, a travs de actividades de formacin. Durante el transcurso de su trabajo, hacen uso de las herramientas diseadas como apoyo a su labor, adems de poner en prctica los conocimientos y habilidades aprendidos durante la formacin. Por otro lado, deben ser capaces de
contribuir con sus innovaciones y actuaciones al conocimiento de la organizacin, lo que realimenta el ciclo de aprendizaje -individuallorganizacional-. Este modelo conduce a la "innovacin" dentro de las corporaclOnes.
Con el fin de obtener el mayor partido de este proceso innovador, es
conveniente que el sistema de aprendizaje est integrado en los propios
procesos de trabajo y en las aplicaciones que apoyan estos procesos. Si
este proceso de contribucin no est incluido en el propio workflow de
los procesos de trabajo, ser mucho ms complicado que esas ideas puedan llegar a compartirse con otros empleados .
En el Captulo 5 de este libro desarrollaremos extensamente los principios y tesis que acabamos de apuntar .
. 108 .
-----."---- -
Adems de los incentivos, elemento bsico de un proceso de gestin

del desempeo -lo veremos con detalle en el Captulo 4-, las personas
necesitan informacin sobre la misin y objetivos de su empresa, de su
propio departamento o grupo, de lo que se espera de ellos y de cmo deben llevar a cabo su labor. Igualmente, necesitan procedimientos, guas,
mrodos de trabajo, herramienras tecnolgicas.
Las nuevas tecnologas de la informacin, aplicadas adecuadamente,
permiten ofrecer un soporte inregrado al rendimienro, que facilita al trabajador la disposicin de la informacin que necesita, cuando la necesita y en la canridad en que la necesita. Todo ello, a su vez, denrro de un
marco general de aprendizaje conrinuo integrado -como hemos visro en
el epgrafe anterior- en los propios procesos de trabajo, de cara a la mejora del desempeo y de los resultados de la empresa. Sobre los elemenros tecnolgicos de apoyo el rendimiento nos explayaremos ms adelante, en el Captulo 6 de esta obra.
4.2.7. Estructura organizativa
Las estructuras o patrones formales de ioreraccin eorre individuos, grupos y funciones, son las que permiten consolidar los esfuerzos conjuntos,
faciliran -o dificultan- funciones como las de comunicacin y coordinacin, entre otras, y ayudan a llevar una direccin comn en pos de los
objetivos de la empresa.
El concepto hace referencia a las diferentes actividades ql1e implican
la seleccin de competencias necesarias para garanrizar la consecucin de
los fines estratgicos de la compaa, yel diseo de puestos, roles yequipos de trabajo que aseguren que dichas competencias pueden ponerse en
marcha.
Los componenres de este elemento organizacional son:
Planificacin de competencias.
Diseo de puesros y de tareas .
. 109 .
CAPTULO
...... ~_._-_
__
111
-.. --
CAPITULO
111

Diseo de equipos y/o grupos.

Planificacin de las necesidades de personal.
_?:~~~~_~~ig_~~i?~~~I~m~_~P_~~~_~_~S
pa O Ia
Hace poco tiempo, tuve la ocasin de codirigir, en colaboracin con dos
4.2.8. Gestin del rendimiento

Este factor organizacional es absolutamente decisivo para alcanzar e! xito empresarial en un entorno signado por una competencia feroz, derivada de la globalizacin y la revolucin de las comunicaciones y de! conocimiento. Al mismo tiempo, constituye un mbito en e! que casi todo
est por hacer.
El siguiente Captulo 4 est ntegramente dedicado a este tema, que
ser enfocado sistemticamente, en e! marco de los procesos formales
-Gestin de Competencias y, en especial, Gestin de! Desempeo- que
hoy ms que nunca resultan imprescindibles para conseguir una optimizacin de! rendimiento de las personas en la empresa, la verdadera llave
que abre la posibilidad de adaptarse a los cambios y garantizar e! futuro
de las organizaciones.
4.3. Sntesis
profesores de Comportamiento Humano del ESE, una investigacin que

tena como objetivo intentar establecer una cuantificacin y/o relacin entre los factores del rendimiento que aparecen en la Figura 5 y la generacin
de resultados de las empresas45. La metodologa de trabajo consisti en:
Anlisis de fuentes secundarias de informacin relacionadas con el desempeo.
Realizacin de un grupo de discusin con profesionales de la direccin de recursos humanos de distintas entidades espaolas.
Diseo de un cuestionario que se envi a una muestra de 1.200 compaas.
La base del estudio se estructur en torno a las variables que aparecen
en e! Modelo de Human Performance que ya hemos visto reflejado en
el grfico de la Figura 6, pero por razones del grado de impacto sobre
e! desempeo de los disrintos elementos se focaliz en torno a los niveles 1 (Individual) y 2 (Organizacin).
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Conseguir que las personas den siempre a la empresa lo mejor de s

mismas y maximizar e! desempeo organizativo supone superar e! reduccionista enfoque de gestin mecanicista, sustentado sobre la premisa de "causa-efecto". Para que esta nueva proposicin de valor pueda ser
un xito, debemos asumir que e! desempeo es e! resultado de un sistema complejo en interaccin, en e! que una cantidad significativa de
factores son los que determinan e! producto final. Implica, por tanto,
interpretar e! desempeo como e! output de un sistema complejo como
es e! empresarial. Los ms insignes representantes de la Teora General
de Sistemas -como e! propio Von Bertalanffy inicialmente y posteriormente ]ames Moor4, o incluso e! propio Peter Senge, entre otros- ya
nos han avisado: "e! xito de una organizacin depende de su capacidad para comprender y gestionar todas las interacciones que afectan a
su negocio".
El desempeo es, por tanto, e! resultado que obtenemos como consecuencia de la gestin de una serie de factores en relacin de interdependencia.
De dicha investigacin se obtuvo que:

Los resultados demuestran que aquellas empresas que a lo largo del tiempo desarrollan sistemas integrados de recursos humanos y tienen en cuenta los factores reseados, invirtiendo tiempo y esfuerzo en su ejecucin,
obtienen mejores resultados econmicos que aquellas que no lo hacen.
Aunque lo que sucede en los cinco niveles es de importancia vital,
ninguna empresa puede cumplir sus objetivos sin un correcto funcionamiento de los niveles ms bsicos: "Individual" y "Organizacin".
Son las personas y su entorno organizativo ms inmediato Lls que posibilitan e! correcto funcionamiento de los niveles "Operaciones",
"Estrategia", y adaptacin al "Encorno". Plantearse e! funcionamiento de la empresa en torno a estos Otros niveles, sin antes asegurar el
correcto funcionamiento de los niveles "Individual" y "Organizacin", es "empezar la casa por el tejado".
El modelo presenta una estructura y una base conceptual suficientemente slidas, que permiten interpretar el complejo fenmeno del
desempeo humano .
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CAPTULO
CAPTULO
La creciente
La creciente
importancia
de las personas
111
111
en la empresa:
capital
de las personas
en la empresa:
capital
versus recurso
A conrinuacin podemos ver la respueSta a estas pregunras en la tabla

de la Figura 7, que muestra las variables (numeradas del 1 aI18), en forma de columnas dobles. La primera columna de cada variable, en color
oscuro, muestra el porcentaje de empresas que considera la variable como "muy importanre", mienrras que la segunda columna de cada variable, en color claro, muestra el porcenraje de empresas que considera la variable como "poco importante".
Segn esta investigacin, y de cara a la mejora del desempeo de las

empresas, los nivelc:s de persona y organizacin son los m~simportanres,
los que tienen un mayor impacto y son, por tanto, aspectos a \05 que hay
que prestar especial atencin. Sorprende ver en la Figura siguienre que, de
cara a la mejora de los resultados, el grado de importancia de la estrategia c:smayor que el de las operaciones.
Como ya hemos rc:saltado, la investigacin se centr especialmente en
las 18 variables del modelo de Human Performance de la Figura 7, que
pertenecen a las dos dimensiones denominadas
"Organizacin", y que son las siguienres:
importancia
versus recurso
como "lndividual"
fiGURA
7 Valoracin
de las variables
11. Estructura Organizativa (planificacin e

implantacin de: seleccin de competencias,
diseo de puestos de trabajo, organizacin de
equipos).
12. Resourcing: reclutamiento-seleccin
y
asignacin de responsabilidades para poner en
{uncionamiento
la Estructura Organizativa.
13. Performance Management (evaluacin,
feedback, reconocimiento,
compensacin,
promocin, diseo de carreras, terminacin).
14. Aprendizaje t/earningltraininglknowledge
support).
15. Performance Support (herramientas concretas
para acceder al conocimiento necesario con el
(in de realizar el trabajo).
16. Liclerazgo.
17. Comunicacin.
1. Habilidades (skills).
2. Conocimientos.
3. Creatividad.
A. Nivel Individual: capacidad (habilidades, conocimientos, creatividad,

caractersticas fsicas y mentales); motivacin (valores, creencias, normas, relevancia, satisfaccin con el trabajo, conviccin con lo que se
hace, esfuerzo y disposicin por el logro).
4. Caractersticas
fsicas y mentales.
A.2. Sub-Nivel Motivacin

5. Motivacin (va/ueslbe/iefs/norms).
6. Relevancia.
7. Autoconfianza.
B. Nivel Organizacin: estructura organizativa (planiFicacin, reclutamiento y seleccin, diseo de ocupaciones o puestos, organizacin de
equipos, asignaciones, gestin del desempeo, evaluacin de competencias, promocin, compensacin, terminacin contractual, aprendizaje, soportes al rendimienro, liderazgo, comunicacin y cultura organizativa) .
8. Satisfaccin
9. Conviccin.
en Espaa.
B. Nivel Organizacin
A.l. Sub-Nivel Capacidad
Cmo responden las empresas en Espaa a las variables del modelo?

Valoran como realmente importantes todas y cada una de esas variables?
En qu medida?
por las empresas
A. Nivel Individual
con el trabajo.
10. Comfort (capacidad de sacrificio

por el logro de un objetivo
concreto).
18. Cultura organizativa.
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20%
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cNivel de estrategia
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20
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10
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6
10 11 12 13 14 15 16 17 18
Muy importante
fiGURA (, Impacto
de los distintos
niveles
en el desempeo
o Poco
. 113 .
112 .
importante
CAPTULO
La creciente
importancia
111
CAPTULO
capital
versus recurso
A la vista de los resultados del estudio, hay que destacar que, como no
poda ser de otra manera, no todas las empresas valoran al mximo las variables del modelo. Esto parece extrao a primera vista. Al fin y al cabo,
quin en su sano juicio no valorar mucho todas estas variables? Sin embargo, eso no es extrao desde el momento en que no estamos interesados en saber, en abstracto, si esas variables se consideran importantes o
no, sino en si realmente las empresas actan, en la prctica, dando importancia o no a esas variables (por eso el cuestionario preguntaba por la
medida en que cada variable se tiene en cuenta al tomar una serie de decisiones concretas, no por la medida en que esas variables se consideran
importantes sin ms). De hecho, si los resultados hubieran indicado que
la mayora de empresas valora mucho todas las variables, habramos concluido que el estudio no haba sido capaz de discriminar "el trecho que
va del dicho al hecho".
Se observa que solamente con respecto a tres variables (las nmero 7:
"Autoconfianza"; 8: "Satisfaccin con el trabajo"; y 9: "Conviccin"), la
mayora de empresas acta en contra de lo que establece el modelo. El
hecho de que las tres variables formen parte del Sub-Nivel "Motivacin", saca inmediatamente a la luz lo problemtico del tema de la motivacin de las personas. De nuevo, ello no es sorprendente, ante la evidencia de que ste es uno de los talones de Aquiles ms importantes de
las empresas, y un elemento fundamental-aunque
no sea el nico- a la
hora de explicar por qu tantas empresas no obtienen los resultados deseados.
Otro elemento que destaca es la gran importancia que la mayora de
empresas (en torno al 70 por ciento) concede en la prctica a las variables Resourcing, Performance Management, y Cultura Organizativa (nmeros 12, 13, Y 18, respectivamente). Esto tampoco resulta chocante, dada la claridad del convencimiento generalizado sobre la conexin entre
estas variables y la buena marcha de la empresa. En relacin tambin con
esta observacin, hay que destacar adems el hecho de que no slo estas
tres variables del Nivel "Organizacin", en particular, sino todas las de este Nivel, en general, son las ms valoradas del modelo en la prctica de
las empresas. Esto confirma la mayor complejidad del manejo de los temas que ataen ms directamente a la capacidad y motivacin de las personas, frente al de los procesos, sistemas, y recursos con que la empresa
se organiza.
La creciente
importancia
de las personas
111
en la empresa:. capital
versus recurso
Llegados a este pUnto, conviene no perder de vista cul era el objetivo de! estudio. No se trataba simplemente de obtener una descripcin del
estado de las empresas a la Luzdel modelo, sino de comprobar si, efectivamente, las que ms se ajustaban al modelo tenan mejores resultados
que las que menos se ajustaban. Para ello ordenamos las empresas, a modo de ranking, en funcin de su grado de ajuste al modelo, estableciendo el nivel de correspondencia entre esta ordenacin y la de empresas de
acuerdo con sus resultados econmicos.
Lo que resultaba crtico era verificar si las empresas que mejor valoraban e! modelo eran las que mostraban mejores resultados econmicos
(beneficios ms altos) y, al mismo riempo, comprobar tambin si las que
menos valoraban el modelo eran las que obtenan peores resultados (beneficios ms bajos). A la luz de los resultados del estudio, pudimos concluir que aquellas empresas que ms se acercaban y tenan en cuenta los
factores del modelo eran las que obtenan mejores resultados en tres indicadores bsicos de rendimiento organizativo: Beneficios sobre Activos,
Beneficios sobre Recursos Propios, y Beneficios sobre Ventas.
6. Conclusin
Como hemos visto, no existe una relacin lineal ni causal entre un nico factor y e! desempeo, sino que son muchos los factores que influyen
y de los que depende el mismo. El equilibrio entre ellos es fundamental
para que se produzca el resultado esperado. Es corriente encontramos
con directivos, en general, y de RR.HH., en particular, que se fijan slo
en alguno de ellos, siendo de esta forma difcil o imposible encontrar la
solucin adecuada al problema.
Deberamos concluir sealando que los factores que influyel"\en el rendimiento son variados y, en realidad, son capacidades o bienes tangibles o
intangibles relacionados con los trabajadores. Un ejemplo de factor de
rendimiento podra ser la productividad final, las ventas, la satisfaccin
y/o preparacin de los trabajadores. Pero dentro de! rendimiento debe tenerse en cuenta que existen factores que son posibiljtadores del rendimiento y otros que son inductores. Los factores posibilitadores son aquellos que refuerzan a los factores del rendimiento que, como ya hemos
expuesto, tienen una correlacin con el resultado final de la empresa;
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11
11
. 114 .
. 115 .
CAPITULO
111
mientras que los inductores son los que los provocan. Lo primero es posibilicar y lo siguiente es inducir.
Ser capaces de incluir en el cuadro de mandos de la organizacin el
desempeo como factor de xito y conseguir decerminar cules son los
factores que debemos maximizar para obcener los mejores resulrados, a la
vez que definir cules son los facrores posibilicadores y cules los inductores, conscicuye una carea compleja pero necesaria que implica, en primer lugar, asumir de una vez por rodas que el rendimiento es el resulrado de una serie de elementos en interaccin dentro de un siscema o
contexto como es la organizacin.
En el capculo siguiente analizaremos los proesos de Gescin por
Compecencias y de Gescin del Desempeo, herramientas que pueden
ayudamos a maximizar el rendimiento: verdadero objecivo para las direcciones de RR.HH. del cercer milenio.
116 .
Requisitos para
la optimizacin
del rendimiento humano
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.. 1.: ~.~.~~.~ ..
para la mejora del desempeo

1.1. Introduccin
En el capitulo anterior hemos insistido en la idea de que la existencia del
rea de gestin de capital humano slo tiene sentido en tanto y en cuanto sus acciones contribuyan a la mejora de los resultados de la empresa.
No interprete por ello el lector que nos estamos refiriendo slo a la parte material de la gestin. Est ms que demostrada la correlacin que
existe entre satisfaccin de empleados y resultados empresariales. Pero no
es menos cierto lo que muchas investigaciones en el campo de la mejora
del desempeo humano ponen de manifiesto: "las organizaciones no llegan a utilizar ms del 50 por ciento del potencial de sus empleados". En
el mismo sentido, estas investigaciones resaltan que hasta un 80 por ciento de los empleados de las grandes empresas americanas creen que estn
trabajando por debajo de su potenciaJl.
Asimismo, est tambin probado que aquellas organizaciones que poseen un modelo integrado de gestin de personas y tratan estas cuestiones unidas a la productividad, obtienen mejores resultados. Oennis J.
Kravetz -en The Human Resources Revolution-, basndose en un estudio
realizado sobre las quinientas empresas catalogadas por la revista Forbes,
demostr que existia una fuerte correlacin entre las politicas de gestin
de personas progresistas e integradas con el negocio, y la situacin financiera. Incluso algunos estudios cuantifican que aquellas empresas que
gestionan adecuadamente los comportamientos de sus profesionales y los
correlacionan con la productividad organizativa, obtienen unas cifras de
ventas superiores en un tercio que aquellas otras que no lo hacen2.
Por ello, y como ya hemos dicho, la principal misin de las reas de
personal es mejorar el desempeo de los miembros que integran la organizacin. Ello requiere de un enfoque de gestin integrado que tenga en
cuenta todos los elementos cuyas variaciones inciden directa o indirecta-
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CAPTULO
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Requisitos para la opIimiz.lCin
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Requisitos para la optimizacin del rendimiento humano
1rendimiento humano
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za(,/ .....
..."n modelo inregrado de gcstin dd (apital humano debe construirse (': :orno a los siguientes principios:
(,I:?ltrarse en el fin. El depanamenlO o funcin de Recursos Humanos

~.') es nunca un fin en s mismo; t'S sobre roda un medio para facili-
/;:U2r conectado a la realidad interna
.:..[ el desarrollo y progreso dd negoL'io.

y
(xtema de la empresa. Las reas de
%.':~[inde personas deben conocer 'pert~cramenre el negocio en el que

o?era la compaa; cosa que no siempre es as. Recuerdo que en un
f/royecto de organizacin en una empn:sa de bienes de equipo, en una
r:c las reuniones de lanzamiento del proyecro, el consejero delegado,
~jD mucha sensibilidad, en presenL'ia lkl propio direcrar de RR.HH.
(~<: la empresa, nos dijo (refirindose a ~ste): "a l no le hagis mucho
(/.I.so,no conoce nuestro negocio". El responsable de RR.HH llevaba
r:ls de ocho aos desempeando la funcin.
S,:r gestionado como un todo inte.gml y desde el planteamiento de consit-r:r a la organizacin como un sistt'lf/it complejo de variables en inte-
Es decir, teniendo en cuenta -como ya hemos sealado- que el output de un buen desempeo depende de un
COD unto de variables en inreracci('lll en un sistemasocial complejo.
Tt<ec:.npermanente.
Estar orientado a resultados y considerar que el rendimiento

es
U77
humano
no
gasto general que hay que gestirJ/l(/r. sino una fuente de valor y ri-
que::.a que es necesario desarrollar.
1.2.
i'. veles
Para in.tluir en el desempeo y su mejora. RR.HH. debera configurar su

operati"'a en tres niveles, que son: servicio integral excelente, modelo de
procesl':s y sistemas de informacin.
1.2.1. Servicio integral excelente
El servi.o debera estructurarse en funcin de las necesidades de sus clientes intemos, de acuerdo con una serie de criterios y polticas de RR.HH.,
conectJ.Jos con la estrategia de negocio y las necesidades del entorno, y
120 .
IV
materializado en Acuerdos de Nivel de Servicio con la lnea. Por ejemplo,

el departamento de RR.HH. puede ofrecer los siguientes servicios: valoracin de situaciones de trabajo, evaluacin del desempeo, gestin del
conocimiento, asignacin de recursos, pago de nminas y servicios bsicos, portal de empleados para consultas on-line de temas de administracin de personal, ete. Ello debe materializarse en un modelo de relacin
determinado, y para su prestacin ha de disponerse de una serie de herramientas tales como directorio de competencias, indicadores de desempeo, herramientas de gestin del conocimiento, assessment centres, etc.
Para ello hay que conocer y gestionar los resultados del rea de servicio El nivel de servicio ofrecido por el rea de RR.HH., as como los mecanismos de gestin interna, ete., se deben medir a travs de indicadores
que permitan valorar la excelencia del servicio y mejorar las prestaciones.
Para lo cual es menester contemplar al menos los relacionados con:
Clientes: miden la calidad de servicio y la satisfaccin del usuario o
cliente interno.
Resultados: miden los aspectos financieros del rea.
Procesos: miden la actividad y eficiencia interna.
Organizacin: miden la evolucin y capacidad de mejora.
Estos indicadores deben emanar de los objetivos que aparezcan en el
cuadro de mandos de la empresa y tienen que ser un input para verificar
la estrategia de la organizacin, suponer un feed-back para clientes internos, para la gestin econmica del rea de Recursos Humanos, para el
control de calidad y seguimiento de los planes de accin de RR.HH. yel
cumplimiento de sus objetivos, para el marketing interno del rea de
RR.HH., etc. Los indicadores de gestin resultantes de aplicar este modelo se expresarn en distintas unidades: grados de satisfaccin, unidades
monetarias, volmenes de personas, unidades de tiempo, unidades fsicas, ete.
Como ejemplo de cuadro de mando para el proceso de formacin, se
podran considerar los siguientes indicadores:
Clientes: horas de formacin por empleado, incremento neto del capital inteleccual, ete.
Procesos: porcentaje de cursos asignados a medida sobre el total de acciones formativas realizadas, esfuerzo dedicado por hora impartida, ete.
. 121
CAPTULO
IV
CAPTULO
Requisitosparala optimizacindel rendimientohumano
IV
Requisitospara la optimizacindel rendimientohumano
Resultados: coste medio de cursos por unidad de competencia, porcentaje de desviacin sobre el presupuesto, etc.
de procesos. En este sentido, lo primero debera ser partir de la misin de la compaa y, en funcin de ella, considerar la estrategia que
sta tiene, para pasar luego a los valores corporativos, los objetivos de
la empresa y sus competencias
Organizacin: tiempo en cubrir un curso, tiempo medio de desarrollo por unidad, etc.
Porcentaje de formacin on-line y presencial.
Un vez consideradas todas estas variables debe realizarse una planificacin del Capital Humano que garantice el cumplimiento de la
apuesta estratgica de la compaa.
Nivel de aplicabilidad apreciado por la lnea y vinculado a los sistemas

de evaluacin de competencias, etctera.
7.2.2. Modelo de procesos
El modelo integrado debe permitir agrupar los procesos y la actividad de
Recursos Humanos segn dos criterios fundamentales que son: la relacin del proceso con la estrategia de empresa, y los contenidos.
La relacin del proceso con la estrategia de la empresa se determina en
dos niveles:
a) Nivel estratgico: procesos influidos directamente por la estrategia y,
por tanto, prximos a ella.
b) Nivel tctico: procesos influidos indirectamente por la estrategia y,

por tanto, no tan prximos a ella. Estos procesos desarrollan y ejecutan las polticas, directrices y objetivos definidos por los procesos del
nivel estratgico. (Figura 2)
En el contenido de los procesos de recursos humanos se deben contemplar:
identifican, planifican y canalizan los requerimientos de
capital humano (centrada en la gestin de ocupaciones).
Demanda:
Oferta: identifican, evalan y desarrollan las disponibilidades de capital humano (centrada, por ejemplo, en la gestin de competencias de
los empleados) .
Mixtos: actividades que combinan demanda y oferta.
coiniet as Clave y a FUI,}o
Definicin
Estratgica de
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Gestin de la
Cu/tura de Empresa
Competencias
Objetivos de desempeo~'1
Alineamiento del
Desempeo
Organizativo
~'1;>.~:T"":"I
'",!~:-~":._~
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FIGURA
Todas las actividades, tanto del nivel estratgico como del nivel
tctico-operativo, se vertebran sobre un modelo de organizacin del
trabajo -como, por ejemplo, Modelo de Gestin por Competencias-,
que permite gestionar de forma integrada la adecuacin entre la oferta (capital humano disponible) y la demanda (capital humano necesario).
Nivelestratgico.
Estos procesos traducen la estrategia de negocio en estrategia de

RR.HH., estableciendo polticas, directrices y objetivos para el resto
122
A continuacin, y slo a modo ilustrativo, ofrecemos UJl esquema

de ambos niveles (Figura 2) y un mapa general de procesos de RR.HH.
(Figura 3) que, sin pretender ser exhaustivo, contempla la perspectiva
del modelo de integracin por la que venimos abogando.
Como podemos observar en la Figura 3, en su parte superior se establece el nivel estratgico y en la inferior el nivel tctico, en la parte izquierda se considera la gestin de la demanda de perfiles tipos y/o crticos
y en el de la derecha la gestin de la oferta. La combinacin armnica y
equilibrada resulta imprescindible para el xito de la gestin.
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7.2.3. Sistemas de Informacin
Nos limitaremos aqu a remarcar que la gestin eficiente del rea de

RR.HH. requiere de un soporte informtico adecuado, que automatice
las tareas administrativas y provea los datos y la informacin precisa para la gestin de cada uno de los procesos.
Adems, este sistema debe adecuarse a las necesidades del rea de RR.HH.
(por ejemplo: acceso descentralizado a la informacin ... ), soportar las
funciones bsicas del departamento, ser fcilmente adaptable a nuevas funciones o cambios en los procesos, proporcionar informacin de
gestin de manera flexible y mantener una interaccin adecuada con el
resto de aplicaciones y ERP (Enterprise Resources Planning) de la organizacin.
1.3. Fases
Establecer un modelo integral de gestin del capital humano exige, en no

pocas ocasiones, una reingeniera del rea de RR.HH., que al menos debe contemplar las siguientes fases:
1.3.1. Fase de diseo
En una primera fase, debe disearse un Modelo Conceptual de Gestin

Integrada de Recursos Humanos, adecuado a las necesidades de la empresa. Seguidamente, ha de definirse un Plan Director que permita -en
una fase posterior- desarrollar de forma detallada el modelo e implantar
progresiyamente los nuevos procesos de servicio de recursos humanos.
Ello exigir tambin establecer el modelo de relacin y organizacin del
servicio, determinando el tipo de prestaciones a ofrecer, los niveles de servicios generales requeridos para cada proceso de RR.HH. y los principales elementos y herramientas necesarios para ello.
Asimismo, debe definirse un cuadro de mando, con indicadores de seguimiento que resuman este modelo y los niveles de servicios definidos,
y que permita controlar peridicamente la situacin del capital humano y
apoyar la toma de decisiones.
Por otra parte, y de acuerdo con la direccin de la empresa, tienen que
identificarse las prioridades para abordar el diseo detallado e implantacin de los nuevos procesos .
Tambin debe realizarse el anlisis de los requisitos bsicos y la seleccin del sistema de informacin y gestin necesario para dar soporte integrado a la gestin de los recursos humanos de la compaa, segn el
modelo definido.
De esta primera fase hemos de obtener un Plan Director que oriente
la ejecucin de las fases ulteriores.
7.3.2. Fase de desarrollo
Tras el diseo deta\lado debemos abordar el desarrollo, para lo cual hay

que trabajar sobre:
a) Los aspectos de organizacin y control de gestin, lo que incluye:
El desarro\lo de la estructura organizativa (diseo organizativo, funciones, capacidades, etc.), integracin de los procesos.
Hacer una definicin pormenorizada de los servicios que se van prestar, estableciendo los objetivos, el acuerdo de servicios y la integracin
de los indicadores de gestin de los procesos.
Control de gestin y calidad, que incluye la dinmica de gestin que
se va a seguir, la generacin de informes de resultados, los puntos de
control, etc.
b) La integracin de losprocesos, que, en el caso que estamos ejemplarizando, utiliza la gestin de competencia como fundamento para la organizacin del trabajo (aunque evidentemente puede optarse por Otras
frmulas de organizacin del trabajo). Partiendo del directorio de competencias, deben especificarse los procedimientos de posicionamiento
y evaluacin de las personas, realizar la definicin de los perfiles tipos,
establecer las distancias entre persona y perfiles tipos por ocupaciones
y valorar las competencias de los profesionales para analizar los gaps de
competenCias.
..
c) La operativa de procesos es otra de las tareas concretas a desarrollar en

esta fase. Se trata de perfilar la operativa de los procesos de ciclo de vida de los recursos humanos de la empresa, entre los que pueden incluirse: seleccin, planificacin, formacin, evaluacin del desempeo, promocin, compensacin y beneficios, etc.
d) El soporte de sistemas, que necesariamente debe contemplar los siguientes pasos: definicin funcional, desarrollo y prueba.
. 127 .
126 .
CAPTULO
IV
CAPTULO
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IV
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7.3.3. Fase de implantacin

A partir del Cuadro
En esta fase, a rravs de una planificacin
marcha los desarrollos realizados.
La implantacin
detallada,
ha de perseguir e! establecimiento
deben ponerse
en
de objetivos esencia-
y crean una conexin
empresariales y e! rendimiento
ne que rransformarse
se y compararse
humano.
Cada objetivo de rendimiento
en comporramientos
tie-
que en la prctica tienen los pro-
nuestro
Cuando
tengamos
podrn
el Cuadro
de man-
de ese ao para cada FE-ID

cuadro del ao, proceder
rea-
que es e! proceso por el que se asignan
ser individuales
o de equipo.
Deben
provenir:
de! Cuadro de Mandos del Ao, que recogen la mayor parre de la carga de
trabajo de las personas asignadas a dicha funcin; y/o de la asignacin directa, que son aquellos que asigna directamente un jefe a su colaborador
especficos, que deben alcanzar-
con los comporramientos
de la funcin.
Los objetivos
directa entre los resultados
general se obtiene
concretos
lizar un despliegue de objetivos,

objetivos a una persona.
les de resultados, los cuales deben tener una correlacin asociada a competencias y comporramientos.
Los objetivos esenciales de! rendimiento son
susceptibles de medicin
de mando
do del ao, que fija los objetivos
como consecuencia
tivos de asignacin
de situaciones particulares. Es obvio que estos objedirecta deben ser la excepcin y no la regla.
fesionales. A parrir de la disparidad que se observe entre lo "ideal" y lo "real",

es preciso desarrollar programas especficos de mejora de! rendimiento.
Lo ideal es comenzar haciendo una reflexin con la alta direccin de la
En este sentido, si -por ejemplo- nuestros factores de xito empresarial fueran los clientes, los costes y capacidad de cambio, tal vez los indi-
empresa para identificar y analizar cules son los factores de xito de la com-
cado res de desempeo
paa. Por ejemplo, los factores de xito que un equipo directivo puede es-
reduccin de costes de operaciones,

e incremento
de la capacidad de
cambio. Para cada uno de estos indicadores habra que establecer una serie de objetivos que podran ser los que aparecen en el Cuadro 1:
pecificar son: rentabilidad, calidad de servicio, personal, etc. Los factores de

xito son aquellos que -maximizados,
minimizados u optimizados- determinan la gestin excelente en una funcin o actividad.
(1. D.) que configuran
e! Cuadro
de Mando
Je
CUADRO 1
los factores de xito, procede desagregarlos
de relacin
Conclientes
tomar
- Mejorade las
transaccionescon los
clientes entre ella Y el
en in-
15%.
dicadores de desempeo, que son aquellos ndices que permiten medir e!

grado de consecucin de los factores de xito. Los Factores de xito e
Indicadores de Desempeo de cada funcin deben estar incluidos, segn
- Aumentode las
resolucionesen primer
contacto entre el 20 y
su naturaleza,
- Aumentode la
satisfaccindel cliente
entre un 10 y un 15%
en alguna de las cuatro categoras
Operativos:
funcin.
asociados
siguientes:
de la actividad
ordinaria
econmico
de! desarrollo
clientes de la funcin
minados
Incremento de la capacidad
de cambio
- Incrementode la
calidad en de servicio
entre un 10 Y un 20%.
- Aumentode la
productividadentre un
5
10%.
- Disminucindel tiempo
de stocks entre un 15 y
20%.
- Reduccindel tiempo
de generacin de
competencias en
perfilescrticos de entre
un 20 y 25%.
- Incrementode uso del

conocimientoentre un
20
(internos
asociados
por los
y externos).
al desarrollo
de nuevos proyectos
a la mejora de los procesos de negocio.
25%.
- Aumentodel nivel de
satisfaccinde personal
con los cambiosentre
un 15 y un 2n%.
Etc.
Etc.
Etc.
de la fun-
y presupuestos).
Calidad de Servicio: referentes a la calidad de servicio percibida
Innovacin/mejora:
de la
el 30%.
Reduccin de costes
de operaciones
Econmicos: relativos al impacto

cin (rentabilidad
al ejercicio
con e! cliente,
Objetivos
Mejora
General de cada
una de las funciones de la organizacin. Posteriormente,

debemos
cada indicador y establecer los objerivos asociados al mismo.
Una vez establecidos
ser: mejora de la relacin
La medida de! de-
sempeo se obtiene a partir de los Factores de xito (E E.) e Indicadores

Desempeo
podran
enca-
De todas formas, y como ya se habr adivinado, el disponer de un

modelo integral de la Gestin del Capital Humano tiene sentido en la
medida en que nos centremos en la mejora y maximizacin
del rendimiento
humano
y especialmente
en el de nuestros
colectivos
crticos o
esenciales. En este sentido, y teniendo en cuenta lo anterior, los departamentos de RR.HH. deben ser capaces de analizar cules son los factores
128 .
. 129 .
CAPTULO
Requisitos
para la optimizacin
IV
CAPTULO
del rendimiento
humano
Requisitos
que posibilitan o facilitan e! rendimiento. Para ello, debe pensarse en

cules son las metas de comportamientos necesarias para conseguir los
objetivos y gestionados adecuadamente.
En definitiva, todas las acciones de los departamentos de RR.HH.,
han de apoyar y dar soporte a la generacin de una oferta de personas
comprometidas y cualificadas para hacer realidad e! flujo lgico de:
Factores de xito = Indicadores de desempeo = Objetivos = Metas de
comportamiento + Factores facilitadores y posibilitado res de generacin
de resultados.
*****
A continuacin nos vamos a centrar en aquellas herramientas de gestin de personas que pueden ayudar a conseguir una mejora significativa
en e! desempeo de la organizacin, mediante e! uso de un modelo de
gestin como e! que hemos definido. Hablaremos de algunos de los aspectos y procesos -herramientas, tcnicas o incluso, podramos denominar filosofas- que se han mostrado ms eficaces para la gestin de personas. Nos estamos refiriendo a procesos de gestin -como la Gestin
por Competencias y la Gestin de! Desempeo- que pueden ofrecer una
respuesta d valor a la organizacin, atendiendo por ltimo a otro de los
aspectos significativos en e! desempeo de nuestra empresa: los lderes
que las dirigen y que hacen posibles que dichas iniciativas se consoliden
en la organizacin.
2. La Gestin por Competencias
--.........................................................................................
' ............................................................
'
2.1. Introduccin
La palabra competencia se ha convertido en un tema de actualidad para un
buen grupo de tericos de! management. En los ltimos aos, casi parece
que se tratara de una nueva moda, y no hay manual de gestin que se precie que no incluya una visin al respecto. Este carcter de actualidad hace
que en muchas ocasiones se hable sobre co~petencias con cierta gratuidad y sin e! rigor y la seriedad que e! trmino competencias requiere.
En e! captulo anterior ya hemos adelantado algunas consideraciones
sobre e! tema. Vamos a intentar ahora, a lo largo de las pginas siguientes, ofrecer la dimensin correcta que e! concepto merece, intentando
. 130 .
para la optimizacin
IV
del rendimiento
humano
profundizar en la interpretacin de! Mode!o de Gestin por Competencias como instrumento ms adecuado para realizar una gestin integral,
dinmica y competitiva de! capital humano en la empresa moderna. En
nuestra opinin, no se trata slo de gestionar a las personas que trabajan
en una organizacin, por medio de sus competencias, sino de realizar una
gestin integral de la organizacin, considerando al capital humano como su eje fundamental. ste es e! planteamiento que a continuacin expondremos y que defenderemos como deseable para obtener e! mayor
potencial que la Gestin por competencias nos ofrece.
Las teoras actuales sobre Competencias convergen en diferentes mode!os que tienen un gran contenido comn.
Por un lado, existe una consideracin estratgica en e! concepto de
Competencia diferencia! (Core Competency), cuando se habla de aquellas
"cosas" (procesos, servicios, innovacin, gestin, etc.) que una empresa
domina mejor y por encima de sus competidores.
Por otra parte, existe una segunda lnea de opinin sobre e! tema defendida por aquellos que definen "competencia" como ese "algo" que un
empleado lleva consigo, pone al servicio de su empresa y aporta da a da
a su puesto de trabajo. Incluso, todos estamos de acuerdo en que ese "algo" es precisamente lo que le permite desempear correctamente la funcin que se le ha asignado en e! seno de la organizacin. Este primer acercamiento es comn -como dijimos- a la mayor parte de los manuales de
gestin que se editan en nuestros das. Sin embargo, cuando intentamos
precisar ese "algo", surgen respuestas contradictorias.
En la definicin de ese "algo" aparece la teora que identifica las Competencias como aquellos factores de xito que distinguen a unas personas
de otras; es decir, aquellos elementos o caractersticas que poseen las personas con xito y que estn corre!acionados con e! mismo. Se consideran
principalmente rasgos de personalidad que, aparentemente, qistinguen a
los triunfadores y que sera deseable reproducir en todos los empleados
de la organizacin.
Existe mucha literatura que centra su anlisis sobre las cualidades o
comportamientos generales y mencionan la iniciativa, la pro actividad
o la creatividad como elementos fundamentales. Todos estos rasgos son los
que una persona aporta a su puesto de trabajo y los que convierten a un
individuo en especial, distinto al resto de! mundo. Adems -dicen los defensores de esta corriente de opinin, entre los que se encuentran muchos
. 131 .
CAPTULO
IV
tericos de renombre-,
CAPTULO
IV
estas cualidades le diferencian del resto de las
personas y le permite desempear bien sus tareas. Este planteamiento

constituye buena parte -el 50 o el 60 por ciento- de las teoras escritas
sobre competencias que conocemos. La mayora se refieren nica y exclusivamente en estos aspectos.
Otros especialistas, en cambio, se centran en esa parte en la que intervienen aspectos como el high performance. Es decir, identifican a un tipo de
profesional que desempea su trabajo con un alto grado de calidad y que
aporta aspectos diferenciales con respecto a la gran mayora de sus colegas.
Esos aspectos diferenciales que aporta seran sus competencias clave.
Toda esta corriente de pensamiento, que nace en McLellan, constituye un buen punto de arranque, pero se sita en el mbito del management,
de aquellas situaciones de trabajo o roles que dependen de lo que llamamos puestos de gestin. Es decir, se refiere a directivos, mandos intermedios y jefes, pero no puede aplicarse con rigor al resto de la compaa. De
hecho, no hay nadie que lo aplique a toda la estructura de la empresa.
Sin desestimar el valor referencial y la calidad jntelectual de este argumento de anlisis terico, nosotros creemos que no abarca toda la organizacin, es parcial y, por tanto, no puede constituir los cimientos de
la gestin integral de los recursos humanos. Aunque interesante en s
mismo, habra que completado para obtener algo coherente que pudiera
adaptarse a toda la empresa. Por eso, nuestro inters se centrar en definir el modeLo de desempeo individuaL, el de cada empleado, para que
pueda ser aplicado a todo tipo de persona, sin excepciones y en cualquier
situacin de trabajo.
2.2. El desempeo
Entender el desempeo de una persona dentro de una situacjn determinada supone -intentando simplificar'e1 cuadro general (The Human
Performance Framework) (Figura 5) que reproducimos en el Captulo 3interpretar la dependencia de los tres factores que lo componen. Por una
parte, contamos con los conocimientos, capacidades o habilidades inherentes a cualquier persona. Por otra, debemos analizar el contexto, el ambiente en el que debe desenvolverse el trabajador. Y, por ltimo, tenemos
que evaluar la motivacin o las actitudes personales del individuo hacia su
trabajo.
132 .
s
'e
m
p
FtGURA4 Factores del desempeo.
El contexto es un elemento organizativo, que habla de los sistemas que

se utilizan en un determinado colectivo, de cmo estn organizados y de
la estructura de poder que se ha generado, a partir de los sistemas de toma de decisin existentes. De su anlisis, extraemos dnde se sita esa
persona, en qu proceso se encuadra, si tiene un proceso definido, si la
estructuracin de la compaa es funcional, por procesos o es mixta. Este
contexto es lo que el individuo se encuentra cuando comienza su trabajo. Es algo externo para l y que -como vimos en el Captulo 3- condiciona su actuacin.
En cambio, la motivacin es algo interno, propio, personal. La aporta
el individuo, depende prcticamente de l mismo, y es totalmente variable, puesto que est relacionada con muchos otros factores, a veces incluso ajenos al propio trabajo. Para variada, debemos tener en. cuenta aspectos como el sistema de recompensas, su propia situacin personal, la
relacin con sus c~mpaeros y jefes, etc. Por tanto, estos factores, ms individuales y autoevaluativos, quedan fuera del campo de las competencias, aunque es menester considerados y tenerlos en cuenta para completar el modelo de desempeo.
Todo parece indicar que la motivacin es algo que depende del umbral apreciativo e interpretativo que, de cada situacin de trabajo, cada
individuo realice. No podemos actuar directamente sobre la motivacin
. 133 .
CAPTULO
IV
CAPTULO
IV
personal de cada individuo en particular. Lo que s se puede, y por tanto

debe hacerse, es actuar indirectamente, mediante el establecimiento de
"sistemas de motivacin" que tengan una correlacin predecible sobre la
motivacin de cada persona. Por ello, si se quiere hacer una gestin sistemtica sobre el capital humano de la organizacin, debera trabajarse
en el elemento que integra los conocimientos, capacidades y habilidades. Es
aqu donde podemos actuar, ste tiene que ser nuestro campo objetivable y medible de actuacin.
Las personas, cualquier individuo, llevan consigo un conjunto de cualidades. Sin embargo, para este anlisis vamos a englobadas en tres categoras.
Por una parte, cuenta con una serie de conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida; adems, tiene una eXperiencia, tanto vital como profesional, que completa sus conocimientos. Ambos elementos le
confieren la capacidad de hacer, de actuar en determinadas situaciones,
de reaccionar de una forma personal. Tambin cuenta con ciertas habilidades que ha adquirido con el paso del tiempo o le eran innatas.
Estos tres componentes, unidos e inseparables, conforman las competencias de ese individuo. Sus reacciones laborales dependern del grado
de presencia que tengan los tres elementos en cada momento. En algn
caso, sus conocimientos sern claves. En otros, en cambio, su experiencia o su capacidad para hacer algo sern ms apreciadas. Por ejemplo, un
profesional que debe planificar los sistemas de informacin de una empresa deber contar, sobre todo, con unos conocimientos profundos y
unas cualidades muy especficas, aunque tampoco sera nada despreciable una mnima dosis de experiencia.
Esto nos lleva a pensar que hay competencias de dos tipos. Por una
parte, las cualidades profesionales que un individuo pone en marcha a la
hora de desempear su trabajo; por ejemplo: su capacidad de liderazgo,
de planificacin, su habilidad para interactuar con otros y gestionar recursos o sus dotes para comunicar. Est claro que ese tipo de competencias hemos de integradas en nuestro sistema. Pero, no debemos olvidar
otra serie de conocimientos, relacionados con nuestro negocio y el da a
da. Este tipo de "sabidura" se obtiene con la formacin y la experiencia,
y se traducen en capacidad de hacer.
En definitiva, lo que queremos decir es que las competencias son los conocimientos y cualidades que una persona aporta en su trabajo y que le permiten desempear correctamente esa tarea .
. 134 .
;---
---
FIGURA 5 Tipos de competencias.
2.3. Modelo general. Dos gestiones paralelas

Con la definicin de competencia que acabamos de realizar, llenamos de
contenido ese "algo" que dejamos entre interrogantes al principio. Ahora
ya podemos decir sin temor a equivocamos que contamos con un modelo general, con el que se puede barrer toda la organizacin, independientemente del tipo que sea y de los profesionales que trabajen en ella.
Tenemos un modelo universal que toma en cuenta los conocimientos
de los trabajadores, cualesquiera que sean, y evala las posibilidades que
tienen para hacer cosas.
A partir de este modelo, nos preguntamos' cmo determinados conocimientos pueden ser optimizados para que el individuo pueda realizar
mejor sus tareas diarias. Nos preocupa su capacitacin y adaptacin al
puesto y no su capacidad de liderazgo, sus dotes de gestor o sus cualidades de planificador, elementos stos que quedan para otro tipo de profesionales, que tambin estarn en la organizacin y que debern contar
con otras cualidades para afrontar sus competencias. Yes que, segn nos
vamos elevando en la organizacin, los conocimientos van perdiendo importancia y ganan terreno las cualidades. De hecho, en much~s ocasiones, conocemos empresas que cuentan con muy buenos tcnicos y especialistas, pero donde los buenos gestores brillan por su ausencia. La
mezcla de ambas cosas es fundamental y es lo que constituye la infraestructura de lo que hemos llamado competencias.
De lo expuesto anteriormente, se desprende que la gestin de competencias trata de poner al servicio de la empresa un conjunto de conocimientos y cualidades profesionales que se conviertan en el ncleo de
. 135 .
CAPTULO
IV
CAPTULO
IV
su actividad. Es decir, llegamos a la conclusin de que las competencias

SOIl,pOt un lado, algo que posee e! empleado y, por ouo, algo que necesita la organizacin. Separamos, de esta forma, dos grandes hitos de!
management uadicional: la gestin de las personas y la gestin de la organizacin.
Muchas veces, los especialistas en organizacin nos encontramos con

problemas para identificar las caractersticas de un puesto, porque ni siquiera se sabe si esa funcin existir maana, si habr cambiado, etc. En
ocasiones, cuando se identifica un puesto y se pasa a dotarlo de contenido, se da uno cuenta de que ese trabajo ya no tiene sentido en esa organizacin, o ha sido asumido por otro superior. Evidentemente, en los
tiempos que corren, los cambios se suceden con una velocidad de vrtigo y las organizaciones estn en un continuo proceso de adaptacin.
No ocurra lo mismo hace unos aos. Entonces, e! sistema de valora-
2.4. La necesidad de flexibilizacin

Si un directivo fuera capaz de gestionar, por una parte, a las personas y,
por otra, a la organizacin y, cuando juntara las dos, obtuviera un resultado perfectamente ajustado, tendra una empresa totalmente adecuada a
sus necesidades. Sin embargo, hasta la fecha, siempre se ha tomado a la
organizacin como algo fijo, cerrado e inmutable. Y todos los esfuerzos
realizados se centraban en adaptar los recursos humanos a este ente supenar.
Como consecuencia de este planteamiento, han surgido buena parte
de los problemas que vienen arrastrando muchas organizaciones de nuestro tiempo. Por ejemplo, la prctica imposibilidad de tener empresas flexibles y adaptables a las necesidades de! mercado; la angustia de las personas por adaptarse a un puesto fijo e inmutable; la inflexibilidad de
muchas organizaciones que se han quedado estancadas, sin asumir cambios esenciales; la obligacin de que los trabajadores tuvieran que asumir
roles para los que no tenan cualidades, etc.
Este tipo de planteamientos -que nadie duda que funcionaran en un
momento
.... determinado, en la dcada de los ochenta, por ejemplo-, hoy
ya no ttenen mnguna vigencia.
En nuestros das, las organizaciones deben cambiar y cambian casi a
diario, se adaptan al nuevo escenario de competitividad continuamente
e, incluso, hay instituciones que se consideran lentas porque cambian su
organigrama cada seis meses. Todava no vemos empresas que se atrevan
a prescindir de un organigrama fijo, pues parece un elemento indispensable para manejar la organizacin y para dar soporte a la gestin de sus
recursos humanos.
Con esta actitud inmovilista se estn estableciendo barreras insalvables a la organizacin por procesos, al trabajo en equipo, al aplanamiento de estructutas, etc.; es decir a todos los elementos de flexibilizacin y
orientacin al cliente que e! metcado actual exige.
136 .
cin de puestos de trabajo -por ejemplo- estaba asociado a la idea de que

esos puestos eran inmutables o iban a cambiar muy poco y, cuando 10 hicieran, sera producto de altas o bajas de la persona que lo ocupaba.
El mximo nivel de satisfaccin se alcanzaba cuando se consegua
ajustar perfectamente las personas a los puestos. La organizacin era una
madeja de puestOs estables, inmutables y perfectamente definidos. Asimismo, e! sistema retributivo respetaba perfectamente la vida interna de
la empresa y se adaptaba totalmente a este diseo bsico de los recursos
humanos.
Una vez que nos damos cuenta de que es necesario introducir un
cambio radical en la organizacin de nuestras empresas, surge un setio
problema. Los recursos humanos, las personas, evolucionan ms lentamente que las organizaciones. Nuestros comportamientos y conocimientos, nuestra adaptacin, son ms lentos. Debemos, por tanto, sincronizar
dos velocidades, la humana y la gerencia!. Pero 10 fundamental, lo realmente crtico, es destetrar la idea de una organizacin inmutable.
De hecho, hoy en da muchas organizaciones cambian a mayor ve!ocidad de la admisible por la mayora de las personas.
Ante esta situacin, e! retO reside en ser capaces de armonizar las capacidades de las personas y las de las empresas, partiendo de,la idea de
que existe un mercado de oferta de perfiles de competencias y otro de demanda. De esta forma, se establece un mercado interno en las organizaciones, en e! que se puede armonizar lo que la empresa espera conseguir
y lo que las personas aportan. En definitiva, adecuar la oferta y la demanda de empleo.
ste es e! nuevo desafo en la gestin de los recursos humanos y de la
organizacin, adecuar la oferta y la demanda, a pesar de que esta ltima
cambia muy rpidamente y puede llegar a ser muy novedosa.
. 137 .
CAPTULO
CAPTULO
IV
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Perfil de Competencias
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IV
FIGURA 6 + Mercado interno de la empresa,
Ya sabemos que el empleado tiene una competencia o un conjunto de

competencias que se adapta o se encuadra dentro de la organizacin y, si
evoluciona ese perfil de competencias, podr l tambin adaptarse a los
nuevos requerimientos de la organizacin. Es decir, contamos con empleados que pueden mejorar y ampliar sus capacidades y, cuando cambien los requerimientos de nuestra organizacin, podremos buscar personas que tengan o puedan tener capacidad de adaptacin, en un plazo
de tiempo razonable.
Este nuevo esquema nos permite ver, desde un doble punto de vista,
tanto la organizacin como los recursos humanos. Por una parte, como
entes separados y, por otra, como elementos que interactan, lo que facilita una gestin dinmica de ambos.
Tericamente, esto es un sistema de gestin de o por competencias .
Diferenciamos entre el de y el por en funcin de la cantidad de gestin
que se aplica a las competencias. Si, por ejemplo, estamos tratando de la
identificacin, creacin y mantenimiento de un nivel de comperencias
adecuado en la empresa mediante la seleccin, la formacin y el desarrollo de carreras profesionales que buscan la empleabilidad, estamos hablando de un primer estadio de la gestin de competencias. Si, adems, esas
competencias sirven como elemento infraestructural de estrategia de gestin de la organizacin, podremos hablar de gestin por competencias.
Entonces, construiremos organizaciones eficientes y de futuro a partir de
las competencias.
Ante este panorama, lo que antes podamos intuir, ahora ya se concreta ms. Ahora, necesitamos medir la capacidad de adecuacin -de la organizacin y de las personas- a la nueva configuracin, y tenemos que
encontrar el punto medio entre la oferta y la demanda de empleo .
138,
l
r
Incluso, se deben salvar otras barreras para adaptar la oferta de trabajo. Por ejemplo, la actual regulacin laboral no facilita esta accin y, en
muchas ocasiones, las empresas deben reciclar sus recursos humanos, lo
cual requiere un tiempo a veces prolongado.
A partir de esta situacin, nos enfrentamos a dos decisiones: por un
lado, la gestin de recursos humanos debe anticiparse a los cambios organizativos; y, por otro, los cambios organizativos deben afrontarse teniendo en cuenta las limitaciones que impone disponer de unos recursos
humanos determinados.
2.5. Cmo medir la flexibilidad?

El camino que venimos recorriendo nos empieza a acercar a nuevos conceptos, como el de flexibilidad, ya que cuanta mayor capacitacin alcanzan los empleados mayor flexibilidad tendr la organizacin en la que se
integran. Esta conclusin ya la conocamos; sin embargo, lo excepcional
de este modelo es que ahora nos permite medido. Y se es el siguiente paso, medir de forma fiable los avances de este proceso. Gracias a los nuevos
sistemas de gestin informatizada, podemos cuantificar este proceso e,
incluso, trasladado a todo tipo de empresas.
Adems, la posibilidad de separar organizacin y recursos humanos
nos abre un gran campo. Ya es posible trabajar con la organizacin, in-
l
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l
,
1
. 139 .
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11
CAPTULO
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IV
~~..."'H"H_'~
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......, .
CAPTULO
IV

dependiememente de las personas que la conforman, para luego ver si este modelo de organizacin es viable o no. Incluso, se abre la puerta a nuevas posibilidades, como poner una organizacin objetivo hacia la que se
quiere llegar, y trabajar para conseguida, adaptando el caudal humano de
forma constante y paralela.
Ya no es necesario poner en marcha un proceso de reingenjera en el
que las mejoras potenciales son enormes, pero que no se puede poner en
prctica por lo gigantesco de la aventura. Todos sabemos que cerca del 80
por ciento de las reingenjeras fracasan por ese motivo: son fantsticas,
pero las personas que forman la empresa no son capaces de llevada a cabo. Y todos sabemos que lo realmente crtico de cualquier teora de gestin es su puesta en prctica.
Con el Modelo de Gestin por Competencias que estamos exponiendo se puede, no slo poner en prctica la estrategia, sino tambin medir
el nivel de evolucin necesario para llegar a la reingeniera final. Incluso,
si contamos con la capacidad de dotar a las personas del capital necesario para afrontado, podemos determinar el momento idneo para poner
en prctica el modelo e identificar el esfuerzo que exigir en cuanto a
nuestros recursos humanos. Somos capaces de determinar qu nuevos
perfiles se precisarn en esta nueva etapa, qu conceptos sern clave, qu
conocimientos deberemos dominar y qu nuevas cualidades se imponen.
Una radiografa completa, ajustada y exacta. Slo ser necesario tener voluntad de hacedo.
2.6. Puesta en prctica del modelo

Sin embargo, la aplicacin de este nuevo paradigma debe ser gradual. Las
empresas deben adoptado poco a poco, superando etapas, como el que
aprende un nuevo idioma o aprende a jugar al golf.
Cuando queramos dar el siguiente salto, deberemos distinguir nuestroS procesos clave en la gestin de recursos humanos, esos factores que
afectan directamente a dichos recursos. se ser el primer paso.
Para ponedo en marcha, analizaremos el ciclo de vida de una persona, desde que entra en una empresa. En ese priIT\ermomento, tendremos
que seleccionar, reclutar y formar a ese individuo. A partir de ah, ese empleado cumplir un ciclo de desarrollo de su carrera dentro de la organi-
zacin, hasta que se marche. Este proceso es idntico en todas las personas y en todas las organizaciones.
Es entonces cuando debemos averiguar el perfil de ese futuro empleado, independientemente del perfil que busca la empresa. Es decir, tenemos que conocer los factores de su personalidad, los elementos que ese
candidato aporta, adems de los puramente profesionales. Ya veremos
cmo eso puede ser ms o menos adecuado, dependiendo de las organizacIOnes.
Incluso, la seleccin podra basarse en qu perfiles se requieren. De
hecho, sera bueno conocer el perfil que la empresa precisa hoy e, incluso, el que pueda necesitar maana y, a partir de ah, traducido en perfil
de competencias e incorporado en el proceso de seleccin.
Una vez que elegimos a la persona, tenemos que desarrollada. Entramos as en el concepto desarrollo. Esto significa que debemos mover a la
persona por la organizacin, para que viva su propia trayectoria profesional. Esta trayectoria podr durar los aos que sea. Mientras tanto, realizar una serie de tareas y funciones, con una estabilidad temporal. Es
decir, jugamos con dos factores: el perf1l del individuo y el movimiento
de adaptacin que puede sufrir. Con ello -y porque el marco regulador
laboral lo permite- podemos construir el marco de clasificacin profesional ms adecuado.
Este marco puede compararse con un tablero de ajedrez o, mejor, con
el juego mismo. El tablero lo constituyen las ocupaciones, o las situaciones de trabajo, pero clasificadas. Es decir, tenemos que valorar las situaciones de trabajo -unas valen ms y otras menos-, divididas, hacer una
matriz, ver cules se sitan arriba y abajo, por categoras, ramas profesionales, etc.
Luego, definimos las bandas en que puede dividirse la organizacin,
categoras o grupos profesionales. Ms tarde, situamos en el lado vertical
del tablero las divisiones, en funcin de los requerimientos comunes de
un conjunto de ocupaciones. Esos requerimientos se pueden volver a expresar en perfiles de competencias, tomando un conjunto de situaciones
de trabajo que requieren un perfil similar, aunque no igual.
Una vez que Contamos con diferentes macroperfiles o perfiles tipo, ya
disponemos de un marco de clasificacin profesional.
Se puede pensar que articular este modelo es lo mismo que tomar una
foto fija de la organizacin para, luego, dejada vivir por su cuenta. Sin
. 140 .
. 141
CAPTULO
CAPTULO
IV
IV
2.8. El cambio del modelo retributivo

embargo, estamos convencidos de que e! modelo se puede regular con la
informacin que aporta e! da a da, siempre y cuando mantengamos las
mismas reglas generales.
Despus de definir e! modelo o tablero, hay que colocar las piezas, que
en este caso son personas, pero que, como las figuras del ajedrez, se mueven de forma diferente, tienen capacidades distintas en funcin de su
perfil de competencias. Es decir, cada una tiene conocimientos y cualidades distintas, que le permiten ir ms deprisa o ms despacio, crecer hacia puestos de mayor responsabilidad o mantenerse. A partir de ellas, se
puede construir una trayectoria profesional.
El tercer elemento con el que se debe contar son los sindicatos, con
quienes hay que fijar las reglas del juego y arbitrar soluciones comunes.
Entre ellas, habr que determinar muy especficamente cmo se suceden
los cambios en la trayectoria de una persona, cmo dotamos a los empleados de capacidad de mejora. En definitiva, cmo les formamos y preparamos.
2.7. Preparlcin
La formacin es la principal palanca de desarrollo de las personas, siempre que no se entienda como un curso obligatorio que hay que superar
como un castigo, sino como un concepto integral, amplio y casi universal. Podramos llamarle, incluso, educacin (aunque en el captulo siguiente veremos que existen diferencias cualitativas). Como tal, debe
abarcar a toda la persona, no a un aspecto concreto y aislado o a un c
onocimiento particular. Con esa palanca, estamos en condiciones de
dotar de mayor capacidad de movimiento a las piezas, a las personas.
Cuanta mayor capacidad de movimiento tengan esas piezas, el tablero
se podr modificar ms rpidamente y se podrn recolocar las piezas de
forma adecuada.
Adems, el propio trabajador podr aprovechar esta formacin para
acceder a nuevos y mejores puestos en la empresa e incluso se le abrirn
nuevas perspectivas profesionales. Este elemento puede ser clave en e!
compromiso del personal, pero no debe ser e! nico. Uno de los aspectos
que debern tenerse muy en cuenta a partir de ahora es el referido a las
retribuciones econmicas .
. 142 .
La nueva orientacin de toda la compaa debe contar con los mecanismos de relacin laboral que se incluyen en cualquier convenio colecrivo.
La mayor o menor regulacin que se precise depende, en gran medida,
de la capacidad de negociacin con los sindicatos. En cualquier caso, habr que lograr el compromiso de todas las partes.
Una vez que contamos con e! desarrollo de! plan, la gente se pregunrar cul va a ser su recompensa por introducir todos estos cambios en su
vida laboral cotidiana. Por ral razn, es necesario establecer un nuevo
modelo retributivo que fomente la participacin. La motivacin de las
personas en este caso es fundamental. Para ello, el modelo retributivo
puede ser una baza fundamental y su configuracin resulta clave. Ya no
debemos basar todo e! peso de la retribucin en la valoracin de! puesto.
Este elemento debe ser 'uno ms en el modelo, a la misma altura que la
capacidad de! individuo, su iniciativa o su rendimiento.
La mejor solucin puede ser dividir e! sistema retributivo en tres partes que identifiquen qu es la persona, qu hace y qu consigue. Es decir,
sus resultados variables. Para medir qu hace y qu consigue, la mejor herramienta en RR.HH. es la Gestin de! Desempeo, tema de! que nos
ocuparemos ampliamente en el epgrafe siguiente y que vendra a cerrar
nuestra
... filosofa de gestin integral de RR.HH. para la mejora del rendimiento orgalllzanvo.
Al final, definiremos un sistema retributivo que constituye una nueva infraestructura, de acuerdo con e! nuevo paradigma de competenCias.
2.9. Colofn
Como se puede observar, hemos actuado sobre casi todos los procesos de
recursos humanos que intervienen en una organizacin. Con lo cual, al
final, tenemos un modelo integral que gestiona todo e! colectivo humano,
su capacidad, y que lo adapta a las necesidades de cada momento.
Es decir, conseguimos empresas ms dinmicas, cambiantes y flexibles. Incluso, encontramos vas para que las organizaciones puedan adaptarse a las personas y viceversa, adecuando la velocidad de cambio de
unas y otras. Llegamos a la gestin total de los recursos humanos.
. 143 .
r~
CAPTULO
CAPTULO
IV
'j'
e'
0110
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"
I1tos
IV
tina con e! seguimiento de! desempeo definido y culmina -en cada perodo- con la correspondiente evaluacin o apreciacin, palabra esta ltima ms apropiada desde e! punto de visra de la filosofa de Gestin de
Desempeo que, lejos de ser slo un medio de control, debe entenderse
como -y convertirse en- una herramienta de ayuda para la mejora de! desempeo de los individuos y de los resultados empresariales.
3.2. Fundamentos
del proceso. El entorno empresarial
en el siglo
y los recursos humanos
La Gestin del Desempeo es un procedimiento de gestin de recursos

humanos de larga data. Aparece en Estados Unidos hacia 1920, como un
medio que permite a las empresas la justificacin de una poltica retributiva vinculada a la responsabilidad de la funcin de los empleados y a sus
aportaciones al xito de la compaa.
Su desarrollo en Espaa comienza ms de medio siglo despus, en la
dcada de los ochenta, y su implantacin an no es mayoritaria. Esta tcnica todava es mirada con algn recelo en muchas empresas,circunstancia que, unida a ciertas dificultades lgicas de implantacin, han demorado su extensin precisamente en el momento en que es ms necesaria.
Llamamos desempeo a los resultados que una persona logra mediante la ejecucin de su actividad, es decir, al grado de xito con que un empleado cumple COnsu responsabilidad. Por tanto, la Gestin del Desempeo es el proceso que comienza con la fijacin de esa responsabilidad,
mediante un acuerdo inicial y revisable entre responsable y colaborador,
sobre los objetivos a lograr por ste en un perodo de tiempo y sobre los
comportamientos o competencias que se esperan de l. Ese proceso con-
La globalizacin de la economa y la innovacin tecnolgica son los dos

acontecimientos que han modificado radicalmente e! entorno en e! que se
mueven las empresas. Son dos cambios que han llegado para quedarse,
porque todo indica que seguirn condicionando -an ms- e! futuro de
la economa mundial. Y COnconsecuencias importantes, entre las que destacaremos dos: por un lado, la globalizacin conlleva un aumento de la
competitividad entre las empresas; por otro, el desarrollo tecnolgico
cambia abruptamente e! entorno de trabajo, con incidencias en todos los
niveles de la organizacin.
Globalizacin y cambio tecnolgico interactan entre s. La revolucin de la tecnologa es uno de los principales motores de la globalizacin, pues convierte al mundo en un mercado prcticamente nico. y la
mayor competitividad eXigida por la actuacin en ese escenario, impele a
una constante mejora en los procesos empresariales, lo que alimenta una
mayor demanda de desarrollos tecnolgicos que la hagan posible. ste es
el entorno actual y tambin el de maana. Hay que estar preparados para enfrentar/o. Cmo?
En un entorno dinmico, cuyos factores de cambio se alimentan entre s, la adaptabilidad de las empresas se configura como e! factor de xito. Mejora de la productividad y flexibilidad son conceptos que se manejan con profusin, y quizs con alguna ligereza. En este sentido,
muchas empresas se han lanzado a una poltica de reduccin de costes
-primordialmente los de personal- como forma de elevar la competitividad. Vieja receta, que supuestamente mejora los resultados financieros
-por cunto tiempo?-, pero que en e! fondo se aparta de la lucha por e!
futuro. Esa lucha -si se me permite la terminologa militar- es y ser una
"guerra" continua y no una "batalla" espordica. Las armas "reduccionis-
. 144 '
. 145 .
XXI
FIGURA 8 Elementos de las competencias,
3. La Gestin del Desempeo

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3.1. Definicin
CAPTULO
IV
CAPTULO
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"h _M
IV
tas" son eminentemente defensivas, su utilizacin ser sin duda necesaria

en ocasiones, pero el triunfo lo deparar una estrategia ofensiva. Lo importante es crear.
Las reducciones de plantilla realizadas en la ltima dcada no han mejorado los resultados empresariales. Los escasos' estudios que han analizado con rigor los efectos de esas polticas -por ejemplo, los de De Meuse,
Vanderheiden y Bergmann, en 1994 y 19993- as lo demuestran.
Se habla mucho de flexibilidad. Los ejemplos de aplicacin de este concepto, en la realidad empresarial, se concretan en subcontratacin de personal, contratacin temporal, mayor libertad de despido, flexibilidad de horario, multifuncionalidad, moderacin salarial, etc. Esto no es suficiente.
La cuestin del personal no debe centrarse nicamente -ni principalmente- en su coste, sino sobre todo en su eficiencia, en la mejora de su
rendimiento. Sobre nuestros empleados recaen mayores exigencias de esfuerzo, formacin, etc., dentro de un marco de medidas que repercuten
negativamente en su calidad de vida. La modificacin del desempeo es
necesaria, pero debe estar dirigida a facilitar la adaptabilidad de los recursos humanos a las nuevas circunstancias en cambio permanente, al
aumento de. la competitividad y a la obtencin de resultados. Hay que
hablar ms de conocimiento, de creatividad, de motivacin, de compromiso y, sobre todo, de mejora.
Naturalmente, ello conlleva un necesario cambio de enfoque: de la estimacin del personal como un coste -el viejo paradigma, que nos conduce a un callejn sin salida-, a asignarle una consideracin de autntico capital, fuente de valor y de generacin de riqueza, porque en las
personas estn los factores de xito de las empresas.
Una fuerza laboral competitiva es hoy aquella que no slo tiene conocimientos, habilidades y destrezas para desempear adecuadamente su
trabajo -requerimientos tradicionales-, sino tambin las competencias necesarias para ese desempeo. En otras palabras, que posea las actitudes y
motivaciones imprescindibles para actuar ante los cambios y dificultades
de un entorno competitivo y dinmico, aplicando con xito sus conocimientos y habilidades a una gran gama de situaciones a las que no se ha
enfrentado previamente, y persistiendo hasta su resolucin. No se trata
slo de cumplir con las tareas asignadas, sino de tener capacidad y voluntad de aprendizaje, de innovar y realizar conductas espontneas que
contribuyan al buen funcionamiento de la empresa. Ello requiere una al-
146 .
ta motivacin, es decir, identificacin con la:empresa e implicacin en la

consecucin de resultados.
El nuevo Contexto supone retos muy importantes para la gestin de
recursos humanos. As, la Gestin del Desempeo se convierte en una
prctica fundamental para conseguir esos niveles de competencia -implicacin, polivalencia, adaptabilidad- que requiere el entorno.
3.3. Condiciones previas para el xito de un .sistema

de Gestin del Desempeo
3.3. 7. Planteamiento
general
La literatura especializada sobre gestin y evaluacin del desempeo

abunda en promesas de beneficios y recomendacio.nes favorables. Esa
abundancia es equiparable al conjunto de dificultades y resultadqs adversos informados como consecuencia de su aplicacin. Una cosa es predicar y otra muy diferente dar trigo.
Unade las razones de este hecho paradjico es que -como tantas veces Ocurre en la gestin de recursos humanos- no hay una nica manera
de realizar la gestin del desempeo, aplicable a cualquier tipo de empresa. Por el COntrario, cada empresa debe decidir la forma que tendr su
sistema, de acuerdo con una previa valoracin del grado o medida en que
rene una serie de condiciones organizacionales relevantes para el xito
del sistema a implantar.
El proceso de Gestin del Desempeo debe permitir:
Alinear los objetivos personales con los generales.
Mejorar la gestin de los recursos humanos de la empresa, orientndo la a la consecucin de los objetivos y comportamientos deseados
por la organizacin.
Identificar las acciones de mejora, las necesidades de formacin y las
posibilidades de desarrollo de los colaboradores.
Motivar y vincular a las personas hacia la consecucin de los objetivos
y el desarrollo del negocio de la compaa.
Fomentar y facilitar la comunicacin entre responsable y colaborador.
Identificar y premiar en consecuencia a los colaboradores que ms contribuyen a los resultados de la empresa y a aquellos con un alto potencial.
. 147 .
CAPTULO
IV
CAPTULO
................................
Quijan04 seala una serie de factores que, de estar presentes, facilitarn el xito de un sistema formal de evaluacin, xito que se ver dificultado en caso de su ausencia.
adecuado en la evolucin de la empresa. Este factor toma
A) Un momento
IV
-
do, hoy sigue sin aplicarse; por el contrario, una empresa del sector de
automocin en la que su primer ejecutivo dio ejemplo en su ejecucin,
consigui resultados sorprendentes en poco ms de dos aos.
como punto de partida la propuesta de Besseyre Des Horts5 relativa a

las etapas por las que pasan las empresas:
C) Los fines de la Gestin del Desempeo deben ser claros y conocidos por todos. Es ste un requisito necesario para que el sistema a implantar tenga credibilidad para quienes van a participar en el mismo, condicin
Es la fase de nacimiento de una empresa. La comunicacin es frecuente e informal y la gerencia suele despreciar las actividades administrativas.
sta imprescindible para su xito. Es necesario definir para qu se va

a implantar un sistema de Gestin del Desempeo, cul es su finalidad (control, nueva filosofa de gestin de personas basada en la mejora de los individuos, etc.).
Emprendedora.
Crecimiento
Beneficios. Se caracteriza por la estabilidad de las actividades de la or-
La compaa se halla en plena actividad altamente rentable, aunque tanto la produccin como las ventas no estn
del todo consolidadas.
dinmico.
ganizacin. El objetivo fundamental es aumentar los beneficios mediante la reduccin de costes y la consolidacin de las ventas.
Los productos o servicios de la empresa se vuelven obsoletos, caen con fuerza las ventas y se desploma el margen de beneficios.
Liquidacin.
Cambio total. Se caracteriza por ser una reaccin ante la obsolescencia

y la prdida de rentabilidad. Se aplican drsticos programas de reduccin de costes, se desarrollan nuevos productos y se introducen innovaciones en la accin comercial.
Quijano y otros autores sostienen que la implantacin de un sistema

formal de gestin del desempeo no producir utilidades apreciables
a una empresa en Fase emprendedora o en Fase de liquidacin. S en el
resto de las fases.
clara y decidida por parte de la direccin. Lo ideal sera
que la demanda de implantacin de un sistema de gestin y evaluacin
del desempeo surja de la Alta Direccin. En todo caso, es imprescindible que sta d su asentimiento sin ambiguedades y preste su total
apoyo al proyecto. Y as 10 hemos comprobado. Dos ejemplos concretos: el caso de una compaa elctrica en la que, una vez desarrollado
el sistema y el da de su lanzamiento con el equipo de alta direccin,
su consejero delegado dijo "si no 10 aplicamos este ao lo haremos el
que viene", fue un fracaso total: despus de todo el desarrollo realiza-
B) Una voluntad
. 148 .
D) Un clima favorable y una cultura de participacin.
El clima significa un
conjunto de percepciones compartidas por los empleados sobre cmo
es esa organizacin. Un clima de confianza y buenas relaciones interpersonales favorecer la implantacin y el xito del sistema. Este xito tambin exige una Cl/ltura de empresa -valores, patrones de conducta, normas, etc., que establecen el modo de percibir y abordar los
problemas de la organizacin- que fomente la participacin, es decir,
que valore la opinin de los empleados, les haga partcipes en la toma
de decisiones, les invite a pensar por su cuenta, les implique en la marcha de la empresa, etc.
El xito de un sistema formal de gestin del desempeo requiere la

participacin de los empleados en la discusin sobre el diseo, en la
preparacin y en la realizacin del mismo.
E) A los factores anteriores, deberamos aadir uno ms: una determina-
una determinada concepcin del hombre y el trabajo. A qu nos referimos? El tema requiere un especial desarrollo, que abordamos en el siguiente epgrafe.
da filosofia sobre el trabajador,
3.3.2. La naturaleza humana. Las creencias de 105 directivos,

su estilo de gestin y el comportamiento de los empleados
Los directivos y otras personas con responsabilidades en la empresa, deben -en el desempeo de su tarea- formular polticas respecto del personal, proponer reglas para el funcionamiento de la organizacin, y tomar
mltiples decisiones. Para ello, consciente o inconscientemente, recurren
a sus propios principios y convicciones sobre la naturaleza humana .
. 149 .
CAPTULO
IV
CAPTULO
h
McGregor6
confront los supuestos bsicos de la corriente tradicional
y los de la corriente humanista acerca de ese tema, con las siguientes con-
clusiones.
La corriente tradicional (teora X) nace asociada al desarrollo industrial
de los primeros aos del siglo xx. Los supuestos de esta corriente podran
formularse as:
El trabajador es un hombre econmico, por lo que tolerar trabajo y
sufrirniento si el salario -a modo de recompensa- es suficientemente
grande o su pobreza -como castigo- es suficientemente ingrata.
En consecuencia, a las personas se las puede motivar con incentivos
econmicos y con el miedo a la pobreza (desempleo). Harn cualquier
cosa que les asegure una mayor ganancia econmica, o -frente a la
amenaza del desempleo- el mantenimiento de unos ingresos.
Los incentivos econmicos estn bajo el control de la organizacin, por
lo que sta valorar a los empleados \.-omo instrumentos pasivos, capaces realizar un trabajo y aceptar rdenes, pero no de llevar a cabo una
accin que implique iniciativa o de eiercer una influencia relevante.
Finalmel}te, los sentimientos del tr.lbajador son irracionales, motivo
por el que deben ser reconducidos p.."\rla empresa mediante una poltica de personal basada en el controL b autoridad y la obediencia ciega.
se desarrolla desde la dcada de los

La corriente humanista (teora
sesenta, a partir de anlisis como 10$ de McGregor, Argyris, Maslow y
Herzberg, entre otros. Sus principales :;;upuestos son:
La mayor parte de los trabajadores ~ capaz de afrontar y resolver problemas mucho ms complejos que los planteados por las tareas que
normalmente desempean.
La mayora de los trabajadores d~ ...~portar una contribucin eficiente y creativa para la consecucin ~ objetivos que comprenden y han
contribuido a determinar, y desean ,~ reconocida esa contribucin.
"
IV
~
mas rgidas que impondrn al personal subalterno7 por medio de una organizacin tambin muy rgida. En este caso, para lograr que el personal
se preocupe por la consecucin de los objetivos, los directivos recurren
a dos nicos mecanismos de estmulo: a) la remuneracin econmica;
y b) controles, amenazas y castigos.
Por el contrario, los directivos que tienen una visin de la naturaleza humana cercana a la teora Y considerarn que las personas deben ser estimuladas positivamente para que den de s todo su potencial fsico e intelectual,
en un ambiente de libre participacin, comprendiendo que su trabajo tiene sentido para ellas y sus valores y necesidades personales -que no son slo econmicas- se pueden integrar con los objetivos de la empresa. De
acuerdo con ello, los directivos se convierten en facilitadores de una contribucin mxima de los empleados a la organizacin, desarrollando sistemas,
procedimientos y mecanismos de compensacin idneos para tal fin.
En realidad, los comportamientos que describen ambas teoras no
son, en s mismos, consecuencia directa de la naturaleza humana, sino
que estn directamente vinculados a las ideas previas que los directivos
tienen sobre esa naturaleza. Es decir, el personal de una empresa actuar
-en lneas generales- en funcin de las directrices y estmulos que reciban de los niveles directivos.
3.3.3. Culturas de control frente a culturas de desarrollo

Los valores personales de los directivos antes reseados, puestos en prctica al ejercer la direccin, engendran una determinada cultura empresarial que incide en la gestin del desempeo. El sistema puede utilizarse
con el propsito de tener un mayor control sobre los empleados, a fin de
justificar ciertas decisiones de personal, o con el fin de desarrollar a los
empleados para que sus aportaciones a la empresa sean ms valiosas. As,
la puesta en prctica de un sistema que pr.etenda no slo -n1 principalmente- el control, sino el desarrollo de las personas, encontrar serias trabas en una cultura basada en el COntrol, es decir, en unos directivos que
gestionan desde los principios tradicionales.
La satisfaccin de esas expectatiV"JS.3~terminar una motivacin positiva y, por tanto, una mejora de I~ prestaciones y un estmulo al crecimiento.
Los principales valores que caracterizan a las empresas con culturas de

desarrollo, segn Garca y Dolan8, son:
Los directivos cuyos valores pe~~es

se corresponden con los postulados de la teora X (corriente tradici:'n~), se inclinarn por dictar nor-
Educacin y respeto en el trato a los empleados y en las relaciones inrerpersonales en general.
. 1'"
. 151 .
CAPTULO
IV
Conf1:lOza,comunicacin, apoyo mutuo y legitimacin de! aprendizaje

a partir de! anlisis de errores. El error no ha de ser principalmente un
motivo de bsqueda de culpables a los que castigar, sino que debe verse como una oportunidad de aprendizaje que facilite e! xito futuro.
Trabajo en equipo como medio de estimular la creatividad, la sinergia
productiva, el enriquecimiento del trabajo y el aprendizaje.
~ Disminucin de nive!es jerrquicos y autonoma responsable. Esto no
supone la desaparicin de una estructura bsica de nive!es de responsabilidad, sino que los empleados en contacto con clientes puedan tomar decisiones autnomas. El rendimiento est ms asociado con e!
autocontrol que con la supervisin externa. Cuando las personas son
traradas como responsables y capaces de set autnomas y creativas, es
muy probable que acaben sindolo ..
Inters genuino por la calidad de la vida profesional-que no se reduce a las condiciones de trabajo- de los empleados. Inters que incluso puede extenderse a determinados aspectos de la vida personal que
inciden en el desempeo.
Los directivos que se necesitan en una cultura de desarrollo deben tener un estilo de liderazgo y de gestin facilitador de! xito de sus colaboradores; que supere definitivamente la tendencia reactiva, "a la defensiva",
propia de gestores administrativos orientados al control jerrquico de
irresponsables, y se centre en la transmisin de valores y en la distribucin
y coordinacin de recursos. Deben tener capacidad de formular proyectos
y objetivos ilusionantes, as como de encauzar y cohesionar equipos.
Una frase muy conocida expresa que "en una empresa existen dos tipos de empleados que nunca progresan: los que no hacen todo lo que se
espera de ellos y los que slo hacen lo que se espera de e!los". Garda y
Dolan9 dicen que esta sentencia se basa en la creencia de que los buenos
empleados deben hacer algo ms de lo que la empresa espera. Ese algo
ms se conceptualiza as:
Todo puesto de trabajo tiene un nivel de rendimiento esperado.
CAPTULO
IV
Esfuerzo discrecional es e! que realiza un empleado por encima de! nive! mnimo requerido para mantener su puesto de trabajo.
Sin embargo, si todos los miembros de! personal se limitan a hacer slo lo que exigen sus puestos de trabajo, la empresa est condenada a no
progresar, a no crecer. La nica forma de lograr que todo e! personal quiera hacer algo ms de lo que se espera de l, es implantando mecanismos de
motivacin que acten eficazmente, dentro de una cultura de desarrollo.
Por todo lo expuesto, en una cultura de desarrollo, la gestin y evaluacin de! desempeo se convierte en una prctica esencial.
3.3.4. Recapitulacin
En conclusin, el primer paso para desarrollar e implementar un sistema
de gestin de! desempeo deber ser la determinacin de si la empresa est o no preparada para ello. La pregunta clave es: las condiciones organizacionales existentes facilitarn o dificultarn e! xito de! sistema a implantar? Si se piensa que ciertos elementos pueden dificultar su xito, hay
que decidir si se quiere y puede cambiarlos, o no, y en cualquier caso, si
se desea seguir ade!ante o si conviene renunciar a su implantacin.
Si la decisin es favorable a la implantacin, hay que tener en cuenta
que no existe una nica forma de medir e! desempeo, y que cada empresa debe e!egir la forma en que desea hacerla. Para ello, debern despejarse varios interrogantes, de los cuales los ms importantes son:
Fines y propsitos de la Gestin del Desempeo: para qu se va a utilizar?
Objeto de la Gestin del Desempeo: qu es lo que se va a evaluar?
Agentes de la Gestin del Desempeo: quin la llevar a cabo?
Instrumentos de la Gestin del Desempeo: cmo se va 'a evaluar?
3.4. Finalidad de la Gestin del Desempeo
Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre e! riesgo de ser

sancionado.
La mayor parte de los especialistas coinciden en que la Gestin del Desempeo puede perseguir uno o ms de los siguientes propsitos:
Si un empleado alcanza ese nive!, se asegura e! mantener su puesto de

trabajo.
1. Obtener infOrmacin para tomar decisiones administrativas en materia

de personal. Por ejemplo, sobre retribucin de los empleados, renova-
. 152
. 153 .
111
CAPiTULO
IV
CAPTULO
cin O no de contratos o cambio de su modalidad, despidos, promociones, movimientos laterales, etc. Este propsito encaja en la ya referida cultura de control de los empleados.
Evidentemente no hay una respuesta nica; cada empresa debe encontrar la mejor para ella. Sin embargo, podemos afirmar que en la mayora
de los casos ser preferible evaluar tanto resultados como desempeos o
procesos. No parece razonable evaluar slo estos ltimos, olvidando si
e!los llevan a buenos resultados; pero tampoco la sola evaluacin de resultados parece suficiente, al menos por dos razones:
2. Constituir una filosofia de mejora basada en el desarrollo de las personas.
A travs de este proceso, se puede: dar a los empleados informacin

sobre cmo estn realizando su trabajo -sus puntos fuertes y aquellos
en los que deben mejorar-; analizar los obstculos que encuentran en
su desempeo diario y que impiden conseguir sus objetivos; planificar conjuntamente acciones para mejorar e! desempeo, etc. Este proceso es tambin una buena oportunidad para reconocer e! buen trabajo realizado, para encauzar esfuerzos haci<! la consecucin de los
objetivos, para efectuar cambios en stos por variaciones de! entorno;
en definitiva, para e! desarrollo de los empleados y la mejora de su desempeo, de cara a la mayor competitividad de la empresa. El sistema
se convierte as en un magnfico medio de intercambio y comunicacin. Este propsito encaja plenamente en la ya descrita cultura de desarrollo, que es por la que abogamos
de gestin de RR.HH
Por
ejemplo;. los procesos de seleccin de personal utilizados, los programas de formacin, o las medidas dirigidas a aumentar la motivacin
de! personal. La informacin obtenida puede emplearse para mejorar
dichas prcticas de cara al futuro.
3. Evaluar la adecuacin de los procedimientos
En funcin de los fines perseguidos, e! sistema deber adoptar las formas ms adecuadas para la consecucin de los mismos.
Porque puede haber variables que escapen al control de los sujetos y

que, sin embargo, influyen en los resultados. Por ejemplo: tratndose
de vendedores, cuestiones de producto, de servicio o de mercado.
Porque slo analizando e! proceso -lo que e! empleado hace- podemos saber las razones de su xito o fracaso. Estas razones pueden ser
fundamentales para tomar decisiones que se perciban como justas; as
como para orientar a los empleados y desarrollar planes que permitan
obtener buenos resultados en e! futuro.
Si entre los fines de la Gestin de! Desempeo est e! de desarrollar a
los empleados, necesariamente la evaluacin de resultados deber complementarse con la evaluacin de procesos o desempeos.
3.5.2. Criterios simples, mltiples o compuestos?
El epgrafe se refiere a las diferentes medidas que, en una evaluacin determinada, vamos a aplicar para cada trabajador.
Criterio simple. Es una nica medida general de! xito del empleado,
indicativa de su valor global para la empresa. Por ejemplo: total de
vemas en euros; o un juicio de! superior sobre e! rendimiento de sus
empleados en una escala de O a 100.
Criterio mltiple. Es e! que rene diversas medidas de rendimiento,

referidas a otras tantas dimensiones de! trabajo que realiza e! empleado. Por ejemplo: cantidad de trabajo, calidad de! mismo, grado en
que e! trabajador posee ciertas competencias estimadas importantes
por la empresa (creatividad, adaptabilidad, disposicin, excepcionalidad, erc.).
Criterio compuesto. Como e! simple, ofrece una nica medida de! rendimiento, pero sta es e! resultado de combinar diferentes evaluaciones sobre distintos aspectos o dimensiones de! trabajo realizado .
3.5. Objeto de la Gestin del Desempeo

En este tema, la cuestin se centra en tres aspectos fundamentales, que
pasamos a analizar.
3.5.7. Resultados o desempeos?
Esta distincin tiene que ver con la diferencia entre lo que uno consigue
y lo que uno hace. La cuestin puede formularse as: es suficiente evaluar lo que e! empleado logra -o no- en e! trabajo, o esta informacin
debera completarse con la de lo que e! empleado hace y que no necesariamente se traduce directamente en buenos resultados?
. 154 .
IV
. 155 .
CAPITULO
IV
CAPTULO
IV
En principio, e! criterio simple es desaconsejable, por demasiado e!emental o intuitivo y poco fiable. Tiene la misma ventaja de! criterio compuesto, con las desventajas antedichas. Slo se justifica su uso cuando no
existen recursos -tiempo, personal, etc.- para utilizar criterios compuestos.
El criterio compuesto es e! ms completo ya que, por un lado, brinda
informacin por dimensiones -como e! criterio mltiple-, y, por e! Otro,
proporciona un indicador global -como e! criterio simple- til para tomar decisiones administrativas (por ejemplo, en materia retriburiva). El
principal problema deriva de la combinacin de la informacin y evaluacin de las diferentes dimensiones para obtener un indicador global,
por ejemplo: peso diferencial atribuible a cada una de ellas; posibilidad o
no de que valoraciones insuficientes en una dimensin sean compensadas por valoraciones muy buenas en otras, etc.
Cuando no sea necesario obtener un indicador global de! desempeo
-lo que ocurre cuando e! sistema slo tiene la finalidad de proporcionar
fted-back para mejorar e! desarrollo de los empleados-, lo ms adecuado
es utilizar e! criterio mltiple.
mejora. De esta forma, conseguimos unir la filosofa de Gestin por

Competencias con la de Gestin del Desempeo.
3.5.3. Rasgos o conductas?

Esta alternativa slo tiene relevancia si previamente se ha decidido evaluar desempeos y no -o no slo- resultados.
La evaluacin de rasgos o caractersticas de la personalidad contempla
cuestiones como, por ejemplo: espritu de superacin, extroversin, responsabilidad, diligencia, etc.; es decir, competencias que hemos calificado como cualidades.
La evaluacin de conductas atiende a teI?as como: aspecto externo
(vestimenta, higiene) y su adecuacin al puesto de trabajo, puntualidad,
ausencias y su justificacin, etc.
En general, parece ms adecuado evaluar la conducta -es decir. lo que
la persona hace- que evaluar lo que la persona es. Esto ltimo resulta poco fiable y de dudosa validez. No obstante, la evaluacin de rasgos -por
ejemplo. la evaluacin de! potencial_ puede ser conveniente en aquellas
circunstancias en las que se pretenda predecir el desempeo de la persona en una siruacin distinta -un futuro puesto- de la de su desempeo
habitual. Nuestra recomendacin es aplicar la Gestin del Desempeo para apreciar competencias e instrumentalizar planes personales de
156 .
3.6. Agentes de la Gestin del Desempeo

Tradicionalmente se ha entendido que el responsable de evaluar el desempeo de un empleado era su jefe o superior inmediato. Esto es claro y
debe ser as; desde luego. nunca es ni debe ser responsabilidad de RR.HH.
Sin embargo. la evaluacin puede ser realizada por varias personas: el propio trabajador, sus compaeros, sus subordinados e incluso -en algunos
casos- los clientes, los usuarios del servicio, los proveedores. etc.
Los mejores evaluadores son aquellas personas que: a) conocen los ob~
jetivos de! puesto de trabajo; b) observan frecuentemente la conducta
y e! rendimiento de! ocupante del mismo. y c) emiten juicios fiables y
vlidos.
Ya dijimos que normalmente son los superiores inmediatos -no vale

cualquier superior- las personas con e! deber de evaluar. Como muchas
veces la evaluacin slo se realiza con finalidades administrativas, nicamente a ellos se les atribuye la funcin de "juez". Sin embargo, este criterio admite dos objeciones: que no siempre la evaluacin persigue fines
administrarivos; y que tambin los jefes pueden incurrir en las distorsiones y errores de medida que afectan a cualquier evaluador. Por ello, en
cierras casos -cuando se pretenda un objetivo de desarrollo del personal,
e incluso cuando la finalidad slo sea administrariva- puede ser de gran
inters contrastar la informacin dada por e! jefe inmediato con la de
otras fuentes adicionales (compaeros, clientes, erc.). Los inconvenientes
de la pluralidad de fuentes radican en la fiabilidad de esas fuentes complementarias y en el criterio para combinar las informaciones de diverso
origen. Independientemente de que en este caso lo ideal es en<;;migode
lo bueno, recomendamos la evaluacin por e! jefe inmediato y la validacin de dicha apreciacin por e! jefe superior de este ltimo.
En esta lnea, muchas empresas optan por sistemas de evaluacin de
desempeo de 360, en los que -tericamente- cada empleado es evaluado por -y evala a- su superior, sus compaeros y sus colaboradores,
y en los que en ocasiones participan Otros agentes externos (clientes,
usuarios, proveedores). Citamos esta modalidad a manera de ejemplo,
pero no la recomendamos como solucin para un sistema de Gestin del
. 157 .
--------
.. '''- ..
--
-- --.
CAPTULO
IV
Desempeo, aunque en ocasiones est muy indicada para el desempeo

de directivos.
3.7. Instrumentos de Gestin del Desempeo

Existen dos grandes bloques de tcnicas para esta finalidad: las tcnicas
objetivas, y las tcnicas subjetivas o de estimacin de mriros.
3.7. 1. Tcn icas objetivas
Incluyen cualquier indicador del desempeo que pueda ser medido. Por
ejemplo: nmero de unidades de produccin por unidad de tiempo, nmero de errores, cantidad de ventas en euros, ndices de absentismo,
tiempo empleado en realizar una tarea, nme;o de accidentes e incidentes, nmero de sugerencias realizadas, etc.
En principio, podra pensarse que estas tcnicas son las ms adecuadas. Sin embargo, presentan algunas limitaciones:
A veces los indicadores estn "contaminados", por incluir aspectos no
controlables por la persona evaluada. Por ejemplo: el tiempo empleado en realizar una tarea por un auxiliar administrativo se ver influido por la herramienta de tr,abajo (ordenador nuevo y de grandes prestaciones, o antiguo y lento, que se "cuelga" fcilmente).
En ocasiones, no es posible contabilizar rodos los aspecros que constituyen el desempeo en un puesto. Hay acciones que contribuyen al
cumplimienro de los objetivos de la empresa y que no pueden ser medidas. Por ejemplo: cmo contabilizar el grado en que se ha desarrollado la competencia de "comunicacin"?
Por las razones antedichas, a menudo se recurre a tcnicas subjetivas
para la evaluacin del desempeo del personal. Pueden resumirse en tres
tipos, que a continuacin detallamos.
CAPTULO
IV
rencial semntica, las escalas grficas y/o numricas, las escalas de eleccin
forzada, las escalas de conductas observadas (BOS) y las escalas de conductas esperadas (BES).
Un ejemplo de tcnica escalar sera pedir al empleado que indique
-con una escala numrica de respuesta que va del 1 (completamente en
desacuerdo) al 7 (completamente de acuerdo)- su grado de acuerdo con
las siguientes afirmaciones relativas al comportamiento de su jefe o supervisor: rrasmite instrucciones con claridad; es receptivo a las sugerencias de su equipo; aclara las responsabilidades de cada uno; apoya a sus
colaboradores en momentos difciles; es capaz de discutir y negociar sin
imponer como criterio su mayor nivel jerrquico; tiene en cuenta las opiniones de su equipo a la hora de romar decisiones.
3.7.3. Tcnicas comparativas
Son aquellas en las que cada empleado es evaluado mediante la comparacin que se establece COnel resto de compaeros. Es decir, se utiliza un
baremo interno al grupo, en vez de un criterio absoluto e independiente
hasra cierto punto del grupo de sujetos evaluados.
Un ejemplo de esta tcnica sera el pedir al jefe o responsable que ordene -de mejor a peor- a sus colaboradores, en cada una de las dimensiones del puesro de trabajo que ocupan (cantidad de trabajo, calidad de
trabajo, capacidad de formar equipo, responsabilidad, etc.) .
Dentro de estas tcnicas se encuentran las de jerarquizacin simple,
jerarquizacin mltiple, jerarquizacin alternada, comparacin por pares. A mitad de camino entre las tcnicas escalares y las comparativas se
hallaran las tcnicas de distribucin forzada.
Evidentemente, la comparacin en el grupo y en la empresa es el mecanismo ms til para posicionar los desempeos, siempre y cuando el
proceso de Gestin del Desempeo est bien definido y se disponga de
la arquitectura de gestin adecuada.
3.7.4. La entrevista
3.7.2. Tcnicas escalares
Con estas tcnicas, los empleados son evaluados con base en un criterio externo, independiente del desempeo del resto de sus compaeros. Dentro
de estas tcnicas se encuentran: las listas de verificacin, las escalas de dife-
Aunque la Gestin del Desempeo es un proceso continuo, a menudo la

etapa ms importante del mismo se concreta en la entrevista de evaluacin. De hecho, cuando el objetivo del proceso de evaluacin es el desarrollo de los empleados ms que de control, la entrevista es clave para su
. 158 .
. 159 .
a:
CAPTULO
IV
CAPTULO
IV

xito. En general, tiene una periodicidad anual, aunque en ocasiones es

posible -y hasta conveniente- la reduccin de ese plazo.
La entrevista, en su forma ms corriente, afecta a dos personas -evaluador y evaluado- que tienen entre s una relacin de colaboracin jerrquica. Dada la complejidad e importancia de esta tcnica dentro del
proceso, los evaluadores deben tener formacin y entrenamiento adecuados.
Eficto espejo. Tendencia a evaluar de forma ms positiva a aquellas per-
sonas que tienen caractersticas, habilidades o criterios ms similares

o cercanos a los propios.
Primera impresin. Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que
se obtiene del colaborador, ignorando otras informaciones que permitiran modificar esa impresin. Tambin generalizar una impresin
positiva basada en una nica caracterstica, o una opinin negativa
producida por un rumor o un hecho pUntual.
3.7.5. Limitaciones de las tcnicas subjetivas

Las tcnicas que hemos descrito tienen limitaciones, derivadas de su
naturaleza subjetiva. Centrarse en la evaluacin de conductas y no de rasgos disminuye la subjetividad, pero no la elimina: en todos los casos, estas tcnicas dependen del sujeto evaluador, por lo que son susceptibles de
numerosos sesgos. Veamos algunos de los ms frecuentes:
No obstante, se pueden adoptar medidas para evitar en lo posible incurrir en estos sesgos. Para reducir el efecto halo, el eficto horn y el efecto
de contraste se pueden utilizar varios evaluado res, evaluar por separado cada una de las dimensiones, y cambiar el orden en que los empleados son
evaluados. El efecto de recencia puede reducirse acortando e! tiempo entre
evaluaciones, o concienciando al evaluador de la necesidad de hacer un
Efecto halo. Tendencia a valorar de forma positiva a un individuo en

la mayora de los aspectos por haberlo evaluado positivamente en alguno de los aspectos con un peso especfico importante.
seguimiento de! desempeo durante todo e! perodo. El efecto de parcialidad puede limitarse recurtiendo a las tcnicas de distribucin o de elec-
Efecto horno Es lo contrario al efecto halo. Es la tendencia a valorar de
forma negativa en la mayora de los aspectos a un individuo por haberle evaluado negativamente en alguno de los aspectos con un peso
especfico importante.
Efecto de parcialidad
sistemtica (generosidad o severidad). Tendencia a
enjuiciar permanentemente de forma distorsionada -positiva, negativa- (evaluado res "benvolos" frente a evaluadores "duros"). De esta
forma las evaluaciones que hace una misma persona son "homogneas" y comparables entre s, pero sin embargo no lo son con las realizadas por otro evaluador.
cin forzada.
Eficto de contraste. Tendencia a sobrevalorar a un colaborador, cuando
las evaluaciones realizadas inmediatamente antes han sido negativas, y

al contrario.
temporal parcial o de recen cia. Tendencia -positiva o negativa- a evaluar slo el perodo ms inmediato. As, el sentido positivo
o negativo de las ltimas acciones condiciona la evaluacin de todo el
perodo. En las evaluaciones debe responderse con una estimacin
que abarque todo el perodo evaluado.
Estimacin
160 .
3.8. Fases del proceso de Gestin del Desempeo

El proceso de Gestin de! Desempeo de un empleado sigue un flujo
continuo de: a) fijacin de objetivos de desempeo (resultados y comportamientos/competencias
esperados) para un periodo determinado;
b) seguimiento de! cumplimiento de dichos objetivos y, si es necesario,
redefinicin de los mismos, a travs de un adecuado soporte por parte de!
responsable, que permita al colaborador poner en marcha las medidas correctoras oportunas, y c) evaluacin del desempeo obtenido.
Adems de la labor de coordinacin y control, e! departfmento de
RR.HH. debera ser responsable de vincular los resultados obtenidos en e!
proceso de Gestin de! Desempeo con e! resto de polticas de RR.HH.
con las que guarde relacin: formacin, planes de carrera, compensacin,
competencIas ete.
Es la fase en la que e! responsable y e! colaborador establecen conjuntamente, a principio de! perodo, los objetivos de desempeo del colaborador (resultados y comportamientos/competencias esperados).
Planificacin.
. 161 .
CAPTULO
CAPTULO
IV
IV
na!. Ello as, por estar convencidos de que es esta orientacin la que mejores resultados puede deparamos.
PLANIFICACIN
3.9. Fase de planificacin
3.9.7. Objetivos
competencias
La fase de planificacin tiene lugar a comienzos del perodo de desempeo y se inicia con la fijacin de los objetivos de desempeo que el colaborador deber alcanzar en dicho perodo. Los objetivos son la expresin
concreta de los resultados que persigue la empresa, las unidades organizativas y los empleados. Indican los aspectos en los que se "han de concentrar los esfuerzos y los recursos (econmicos, materiales y humanos).
Los objetivos a fijar por e! responsable debern reunir las siguientes
caractersticas:
FIGURA 9 Fases de Gestin de Desempeo .
Proceso continuo de anlisis conjunto (responsable-colaborador) del grado de avance en el cumplimiento de los objetivos
marcados, a fin de ir tomando las medidas necesarias para su consecucin. Es un factor de motivacin, tanto si el desempeo es positivo
. Seguimiento.
como si hay problemas, ya que ayuda a detectar las reas de mejora

del colaborador y permite corregir su desempeo en caso necesario .
Este seguimiento ocurre tanto informalmente ("cmo van las cosas")
como de manera formal, mediante las entrevistas de revisin.
Por otra parte, estas revisiones del desempeo del colaborador pueden
implicar la modificacin de los objet'ivos fijados al comienzo del perodo en caso de que a lo largo del ao se produzcan circunstancias
que justifiquen dicha revisin o, si es necesario, la inclusin de objetivos nuevos.
Valoracin por parte del responsable, al final del perodo,

de los resultados conseguidos por el colaborador y comunicacin a este ltimo de los mismos y, en su caso, las correspondientes acciones
Evaluacin.
de mejora, formacin o desarrollo profesional.

En los epgrafes siguientes describiremos detalladamente cada una de
las fases de un hipottico proceso de Gestin de! Desempeo, cuya finalidad no sea solamente de control sino tambin de desarrollo del persa-
. 162 .
. Medibles. Debe ser posible verificar el grado de cumplimiento de los

objetivos as como su evolucin .
Alcanzables y realistas, esto es, acordes con las realidades del negocio
actual y no con deseos imposibles de cumplir.
+
Relacionados con los objetivos de la empresa y vinculados al cuadro

de mandos.
Temporalmente acotados, establecidos para un tiempo determinado.

. Especficos y concretos, de modo que identifiquen claramente e! resultado que se quiere conseguir.
En la fijacin de los objetivos, es necesario establecer el perfil que corresponde al colaborador. Por ejemplo: realiza funciones directivas, funciones gerenciales de nivel medio, o funciones operativas? Cada uno de
estos perfiles puede tener, a su vez, distintos niveles o especifi'caciones.
La divisin en grupos de perfil es necesaria por la diferente ponderacin que tienen las competencias a considerar en la evaluacin en cada
uno de estos grupos. Dichas competencias pueden dividirse a su vez en
tres grupos:
Competencias profesionales: comportamientos profesionales que la empresa quiere potenciar y que sern valorados en todos los empleados, independientemente del grupo de perfil al que pertenezcan. Por
. 163 .
CAPTULO
IV
CAPTULO
ejemplo: planificacin, participacin, proactividad, pensamiento creativo, disposicin al cambio, etc.

Competencias tcnicas: conocimientos que deben poseer las personas
para el adecuado desempeo de su trabajo y que variarn de un grupo de perfil a otro. Por ejemplo: procesos, capacidad analtica, conocimientos tcnicos y profesionales, etc .
Competencias directivas: slo sern objeto de valoracin en funciones

directivas y funciones gerenciales de nivel medio. Por ejemplo: liderazgo, delegacin, desarrollo de personas, negociacin, visin de negOCiO,etc.
Desde el puntO de vista de nuestro modelo de competencias, tanto las

profesionales como las directivas deberan ser catalogadas como cualidades.
Tambin es recomendable:
Asignar un nmero de objetivos anuales a cada uno de los colaboradores (el nmero ptimo de objetivos a fijar no debera exceder de 6).
+
Fijar objetivos cuamitativos o cualitativos, por una parte, y objetivos

individuales o de equipo, por otra. Para establecer los objetivos se deberan tener en cuenta los presupuesros anuales, los objetivos y estrategias de la empresa y/o la direccin, y las reas de mejora de rendimienro del colaborador identificadas en el anterior perodo de Gestin
del Desempeo.
Establecer el peso (importancia relativa) de cada uno de los objetivos

y de las competencias respecto al total.
Es necesario tener en cuenta que para las funciones operativas los objetivos a fijar sern fundamentalmente cualitativos. A medida que se asciende hacia las funciones directivas los objetivos cuantitativos irn alcanzando mayor preponderancia frente a los cualitativos. Es decir, para
las personas con funciones directivas, los objetivos que se fijen sern fundamentalmente cuantitativos y ligados a los resultados de la empresa. En
el perfil de mandos intermedios se podrn fijar tamo objetivos cuantitativos cQmo cualitativos.
IV
en los objetivos asignados. La carga de trabajo que requiera el cumplimiento de los objetivos asignados ha de ser, en general, equivalente para rodas las personas; no debera haber individuos
a) Homogeneidad
con objetivos cuyo cumplimiento requiriera mucho esfuerzo y ocras

con objetivos muy fciles de conseguir.
b) Delegacin autntica.
Los objetivos no slo han de ser realizables sino
tambin alcanzables por la persona a la que se le asignan, y para ello es

necesario que tenga poder de gestin sobre los recursos asignados. El responsable debe ser consciente de que al asignar el objetivo delega con
ello el "poder" necesario, es decir, la capacidad de gestin y roma de decisiones sobre los recursos (personas, tiempo, dinero, etc.) para que las
acciones dirigidas a su consecucin puedan ser llevadas a cabo.
3.9.2. Entrevista de planificacin
Aprobados los objetivos de cada empleado, tendra lugar la entrevista de
entre el responsable y cada uno de sus colaboradores directos, de manera individual.
planificacin
Los motivos para esta entrevista son dos:

El primero es, por un lado, la comunicacin por parte del responsable
de los objetivos a alcanzar por el colaborador en el perodo de desempeo, as como la importancia relativa de sros; y, por ouo, la aceptacin de los mismos por el colaborador. Tambin deben quedar clarificados los indicadores con los que se medir el grado de consecucin de
dichos objetivos. La imposicin de unos objetivos no pactados conlleva una baja probabilidad de que sean conseguidos. Es conveniente preguntar al colaborador los medios o ayuda que necesita para alcanzar dichos objetivos, y comprometerse a proporcionar los medios y ayuda
necesarios, dentro de las posibilidades presupuestarias.
'
El segundo motivo es el asesoramiento proporcionado por el responsable al colaborador sobre las competencias y comportamientos sobre
los que se le va a evaluar.
A! finalizar la entrevista, el colaborador deber tener claramente identi-
Una vez fijados los objetivos, sros deberan ser aprobados por el superior del responsable, con el propsiro de comprobar que se cumplen
los dos requisitos fundamemales para que los objetivos constituyan un
mecanismo de incentivo para las personas:
ficados los objetivos sobre los que centrarse durante el perodo y sus prioridades, los indicadores de desempeo por los que se le va a medir y las competencias y comportamientos que se esperan de l, as como su significado.
. 164 .
. 165 .
11
"
CAPTULO
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IV
3.10. Fase de seguimiento

3. 10. 1. Observaciones
genera les
La fase de seguimiento se prolonga desde e! final de la fase de planificacin hasta la fase de evaluacin. Esta fase debe ser concebida como un
proceso continuo, que trata de identificar e! avance en e! cumplimiento
de los objetivos marcados y resolver las incidencias que vayan surgiendo,
con vistas a la consecucin de aqullos.
Esta fase es esencial para e! xito de la Gestin de! Desempeo. Est
demostrado que muchos sistemas de medida de! desempeo fracasan por
estar basados en un perodo de evaluacin re!ativamente largo (aproximadamente un ao), sin proporcionar durante e! mismo e! seguimiento
adecuado, y asumiendo, por tanto, que e! desempeo de los colaboradores
es constante y consistente. Esto puede suceder porque e! propio sistema no
proporciona la informacin adecuada y por ausencia de entrevistas de revisin donde responsable y colaborador discuten y buscan soluciones a los
problemas que surgen a lo largo de! perodo de Gestin de! Desempeo.
De lo anterior se desprende que e! seguimiento efectivo de la evolucin en el cumplimiento de los objetivos y competencias acordados implica tantas entrevistas de revisin como sean necesarias. Pero, aunque
pueden realizarse varias entrevistas de revisin, se debera dejar constancia formal al menos de una de ellas, que, idealmente, debera tener lugar
a mitad de! perodo de Gestin de! Desempeo.
3.10.2.
Entrevistas de revisin
En estas entrevistas se realiza un repaso a los objetivos fijados y para ello

se debe disponer de! grado de consecucin de los objetivos a la fecha,
adems de realizar una valoracin de las competencias. Por otra parte, estas revisiones de! desempeo de! colaborador pueden implicar la revisin
y modificacin de los objetivos fijados a comienzo de! perodo, en caso
de que a lo largo de! ao se produzcan circunstancias que justifiquen dicha revisin, o la inclusin de objetivos nuevos. La modificacin de objetivos debera realizarse de comn acuerdo con los responsables que participaron en la fijacin de los mismos.
Antes de la entrevista de revisin, convendra dejar constancia formal
de la evolucin de! desempeo -grado de cumplimiento
166 .
IV
de objetivos Y
competencias-, ya que para que e! seguimiento cumpla su propsito es

necesario que se apoye sobre informacin objetiva y til.
Durante la entrevista es conveniente: preguntar al colaborador cmo
valora su desempeo hasta la fecha en cuanto a los objetivos fijados, realizando una comparacin con lo conseguido hasta e! momento; analizar
la tendencia seguida y la posibilidad de cumplir con los objetivos establecidos, preguntando al colaborador las dificultades encontradas hasta e!
momento, las que considera probable encontrar hasta e! final de! perodo, y las acciones que va a poner en marcha para e!iminar o disminuir estas dificultades y tratar de conseguir los objetivos fijados; si es necesario,
modificar los objetivos fijados a comienzo de! perodo, siempre que las
circunstancias as lo justifiquen; proponer recomendaciones y obtener e!
compromiso de mejora de! colaborador. Todo ello es tambin aplicable a
la revisin de las competencias.
3.11. Fase de evaluacin
3.11.1.
Entrevista de evaluacin
final
Esta ent~evista, que constituye la ltima fase de! proceso de Gestin de!
Desempeo, debera tener lugar coincidiendo con la entrevista de planificacin de! perodo siguiente.
La fase de evaluacin tiene una funcin sintetizadora de la actuacin
de! colaborador en e! perodo, ya que contempla -de forma integradano slo la consecucin de resultados, sino los pasos seguidos, las dificultades superadas, los recursos utilizados y todo cuanto ha sido programado y previsto en e! plan de accin de! perodo, as como los cambios y reorientaciones que fue preciso introducir para conseguidos.
En esta entrevista, adems, deben afrontarse las posibles vas ~e accin
ante los resultados conseguidos por e! colaborador. Si e! desempeo no
ha sido e! esperado, hay que averiguar las razones o problemas encontrados para poder afrontados y superados en e! ao siguiente. Es importante que responsable y colaborador analicen las causas y establezcan medidas correctoras, de cara a la mejora continua de! desempeo personal.
Antes de llevar a cabo la entrevista de evaluacin, es conveniente que
e! responsable prepare por escrito su evaluacin de! colaborador y que sta sea revisada por su superior. Tambin, que e! responsable pida al cola-
. 167 .
CAPTULO
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IV
IV
borador que realice una autoevaluacin del desempeo alcanzado durante el periodo, para ser contrastada con la evaluacin realizada por el responsable durante la entrevista.
La evaluacin debe realizarse sobre los objetivos deftnidos al principio
del perodo o, en su caso, sobre las modiftcaciones realizadas a los mismos. Para ello, es necesario valorar el grado de consecucin de cada uno
de ellos, segn las pautas -entre ellas, el "peso" de cada objetivo- establecidas al efecro en la etapa de planifIcacin. De igual manera, deben
evaluarse las competencias.
Si se utilizan baremos numricos en la valoracin, la puntuacin global debera constiruir solamente una gua para ayudar al responsable a romar una decisin ftnal sobre la evaluacin global del desempeo del colaborador y, por tantO, sobre el nivel de desempeo al que ttnalmente se le
propone. Es conveniente tener en cuenta las valoraciones parciales obtenidas en los diferentes objetivos y competencias. Con ello, se pretende
evitar que el colaborador pueda compensar la obtencin de calificaciones
"insuftcientes" en algunos aspecros con la obtencin "excelentes" en otros.
Una vez aprobadas las evaluaciones por rea, tendra lugar la entrevista de evaluacin con el colaborador, en la que el responsable debe:
Dejar claro e! propsito de la entrevista. Si e! colaborador tiene algn
tipo de duda o no est de acuerdo en algo, conviene aclarar las dudas
existentes, antes de continuar con la entrevista.
Repasar con e! colaborador los objetivos establecidos a principio de!
perodo de Gestin de! Desempeo.
Comprobar e! grado de consecucin por e! colaborador de dichos objetivos.
Repasar las competencias demostradas por e! colaborador a lo largo
del ao.
Comunicar e! nivel de desempeo alcanzado por e! colaborador en
funcin de la evaluacin realizada.
Comentar las correspondientes acciones de mejora, formacin o desarrollo que se proponen para el siguiente perodo de Gestin del
Desempeo.
Para el buen desarrollo de la entrevista de evaluacin -tambin de las
entrevistas de las anteriores fases- es recomendable que e! responsable
tenga presentes algunas recomendaciones: al principio de la entrevista,

conectar con e! colaborador para que ste se sienta cmodo (roda entrevista, independientemente de! carcter que tenga, puede generar cierro
nerviosismo en aqul); mostrar inters por e! colaborador; dejar hablar al
empleado, realizando para ello frecuentes preguntas abiertas que le permitan recoger informacin relevante de! evaluado; evitar hacer "juicios
crticos" de! colaborador; realizar referencias a ejemplos/siruaciones concretas de trabajo para objetivar e! feed-back que se proporciona al colaborador; escuchar activamente, para lo cual es importante reformular de
vez en cuando lo que e! colaborador ha comentado.
Por otra parte, y como anteriormente ya hemos apuntado, resulta recomendable mantener con e! colaborador una reunin de preevaluacin,
con una antelacin prudencial -por ejemplo, dos meses-, en la que se comenten a grandes rasgos los resultados alcanzados en cada uno de los objetivos, as como e! desempeo en cuanto a competencias se reftere. Esta
reunin debe cubrir los siguientes propsiros:
\\
11
Permitir la participacin de! colaborador en e! proceso de evaluacin.

Al proporcionar un input al colaborador de! desempeo alcanzado en
los distinros e!emenros que componen la evaluacin, ste podr suministrar informacin complementaria que pueda matizar la valoracin de los diferentes aspecros que ha realizado e! responsable.
Facilitar la aceptacin, por e! colaborador, de la evaluacin que le ser posteriormente comunicada, al haber tenido ste la oportunidad
de discutida previamente con el responsable en esta entrevista de preevaluacin.
3.77.2. Oportunidades
de desarrollo
Es aconsejable que, durante la entrevista de evaluacin con e!' colaborador, se deje constancia formal de los aspecros en los que e! colaborador
ha destacado, como de aquellos en que debe mejorar para conseguir los
objetivos esperados, y/o de los aspecros que pueden ser potenciados para conseguir incremenros de desempeo. Para ello, si se percibe un escaso rendimienro del colaborador, responsable y colaborador deberan
detectar y analizar las causas que lo han provocado, para despus establecer planes o acciones concretas que favorezcan una mejora en e! rendimiento.
. 169 .
. 168 .
\I
\
CAPTULO
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IV
IV

t:
Aun en e! caso de que se haya conseguido un buen rendimiento, pueden recomendarse ciertas acciones formarivas que se consideren apropia,1<
das para e! mantenimiento o incremento de! desempeo de! colaborador.

Esto es de vital importancia para la mejora continua de! colaborador en su desempeo profesional, ya que e! responsable le orienta fijndole
acciones concretas de mejora, y le anima y gua a mejorar su rendimiento.
Por otra parte, tambin se deberan recoger por escrito la opinin y
comentarios de! trabajador sobre e! proceso de Gestin de Desempeo,
as como sus expectativas y preferencias respecto a su desarrollo profesional dentro de la compaa.
Como cierre de la fase de evaluacin, e! responsable debera enviar a
la Direccin de Recursos Humanos un informe completo sobre e! proceso de Gestin de! Desempeo, con e! objeto de que sea archivado y tenido en cuenta para las decisiones posteriores referentes a formacin, desarrollo profesional y compensacin; y entregar copia al colaborador. Ese
informe es la base para e! prximo perodo de Gestin de! Desempeo.
Por supuesto, ni que decir tiene que este flujo de informacin puede y
debe ser informatizado.
P~E~I~~~j?~~9~1~~~~~P~~?
4.1. El actual panorama del mundo empresarial
La existencia de un grupo directivo capaz de influir en su gente de una
manera positiva y de abanderar las polticas de RR.HH. es uno de los aspectos que se han mostrados ms relevantes y en relacin ms directa con
la maximizacin del desempeo humano.
La necesidad de desarrollar lderes nunca ha sido tan acuciante como
Estamos convencidos de que la gestin de! desempeo es una herramienta

fUndamental para que las empresas se enfrenten con garantaS de xito a los
desafos que plantea un entorno marcado por la globalizacin, la competencia y e! Cambio permanente.
Talentos, habilidades, conocimientos y compromiso personal. stos
exigencias de una economa que evoluciona a un ritmo vertiginoso, marcado por la revolucin de la tecnologa, de la informacin y de! conocimiento. Los propietarios de ese capital -actual y potencial- son las personas. Gestionado adecuadamente es un imperativo de supervivencia.
Siendo ello as, resulta imperioso concluir que la gestin de! personal
es un punto fundamental de la estrategia corporativa, que debe imbuir a
todo e! cuadro de mandos de la empresa. Esto implica la necesidad de
una verdadera filosofa de gestin -no es casual que en e! trnscurso
de los epgrafes que anteceden hayamos hablado reiteradamente de gestin
170 .
;------.
La gestin del desempeo no es una apuesta a ciegas. Propiciar e! desarrollo de! talento personal y conservado dentro de la organizacin produce resultados cuantificables. Numerosos ejemplos de xito -de muchos
de ellos damos cuenta en esta obra- as lo atestiguan. Pero exige convencimiento pleno y decisin para su puesta en prctica.
De ah que no sea sta una tarea que incumba slo -ni siquiera principalmente- a los departamentos de RR.HH. Por e! contrario, es una responsabilidad que atae a roda la lnea y, muy especialmente, a la alta direccin
de la empresa. Es, en ltima instancia, una prueba de! valor de!liderazgo.
4.. ~IIi9~~~~g?~<?~?~I_~~~~~?~~~~i~()
3.12. Recapitulacin
son los signos identificado res de una nueva concepcin de! capital primordial de la empresa, imprescindible para adaptarse a las nuevas
y no slo de evaluacin-, que ponga e! acento no en las antiguas yexclusivas funciones de control, sino en e! desarrollo y la mejora permanente de! desempeo de los colaboradores.
,i
lo es en este paso de pgina entre dos siglos. El mundo est inundado

de dinero pero tiene una gran falta de talento directivo que sea capaz de
combinar los retos de la globalizacin y el avance de las nuevas tecnologas con una -cada vez ms- necesaria cultura emprendedora.
La convergencia producida entre tres elementos hasta ahora separados -comunicaciones, contenidos y ordenadores- est creando un mundo global, virtual y mucho ms complejo. Esto provoca un cambio en
cascada en los clientes, competidores y en las propias empresas, que estn incluso reinventando su forma tradicional de hacer negocio para poder ganar e! mercado. Para ello, estn implementando estrategias de bsqueda de eficiencia (downsizing, reingeniera, outsourcing), de sinergia
(reestructuracin, consolidacin, globalizacin), y de reduccin de riesgos (joint ventures, alianzas, fusiones, adquisiciones, etc.)
. 171
CAPTULO
Requisitos
para la optimizacin
IV
del rendimiento
CAPTULO
-
................................
humano
Requisitos
IV
.
para la optimizacin
del rendimiento
humano
En esta nueva situacin, de transformacin radical en la forma de

operar y hacer negocio, la imaginacin de las personas, y especialmente la
de los directivos, resulta determinante para ganar e! futuro, de! que casi
slo sabemos que ser distinto al pasado. Sin embargo, la mayora de los
expertos coincide en que nuestra poca padece la ausencia de autnticos
lderes, hasta e! punto de estimar que apenas una quinta parte de las personas que estn ocupando puestos de responsabilidad revisten aquel carcter: hombres y mujeres capaces de crear y transformar contextos organizativos retadores y atractivos. La mayora de ellos debe ser considerados
ms bien como gestores: individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problema nuevos. Kotter ha llegado a decir, en clara alusin a este dficit que sufre e! mundo de las organizaciones, que "no se puede dirigir empresas de! siglo XXl, con estructuras
de! siglo XX y directivos de! siglo XIX".
En esta direccin, e! mundo~mpresarial ha comenzado a reconocer de
manera manifiesta lo que hasta hace muy poco haba sido un hueco discurso: "la necesidad de que las empresas estn dirigidas por lderes y no
por gestores". Obviamente no lo ha admitido porque a algn gur se le
haya ocurrido que sta es una buena idea, sino al comprobar la tozuda realidad demostrada por la contundencia de los datos. En este sentido, diversos estudios -como e! realizado por Kotter y Heskett10- han demos(fado que, durante un perodo de diez aos las empresas que han sido dirigidas por lderes han llegado a alcanzar una capitalizacin burstil de un
900 por ciento, frente al slo 74 por ciento que consiguieran aquellas'
otras que fueron dirigidas por directivos carentes de capacidad de influencia y liderazgo sobre las personas. Como ejemplo podramos citar a
General Electric, cuyo mximo ejecutivo, Jack We!ch, ha conseguido multiplicar su capitalizacin burstil por 40 desde que llegase a la posicin de
lder en 1981. Esta misma empresa, slo en e! ltimo ao de permanencia de Welch en su puesto, increment e! valor de su accin en ms de un
50 por ciento. La incertidumbre burstil de los ltimos meses no alcanza
a oscurecer estos datos de la realidad .
que permanecan sus predecesores. Es evidente que los datos no slo se

refieren al primer ejecutivo de las compaas, sino a todos aquellos que
conforman su alta direccin, entre los que se hallan los mximos responsables de las reas funcionales de la empresa: directores econmico-financieros, de marketing, produccin, de RR.HH., etc.
Se estima que en torno a un 85 por ciento de las empresas han emprendido, en los ltimos aos, procesos de cambio significativo; y que
cerca de un 40 por ciento de estos procesos fracasaron. Si a ello aadimos
que la causa primera por la que dichos cambios fracasaron fue la falta de
iderazgo, e! resultado sale redondo: los directivos son e! elemento fundamental y crtico de cualquier empresa. La frase de Bill Gates que ya hemos apUntado -"si los 40 primeros directivos dejaran mi empresa, sta se
hundira"- ve confirmada su exactitud.
4.2. Perfil ideal delliderazgo

El liderazgo es un tema de amplio debate y objeto de mltiples estudios;
no en vano se realizan gran numero de congresos, simposium, investiga-
Perfiles delliderazgo
Promedio
en el mundo por perodo de tiempo
~ .J.
de clasificaciones
generales
.J
:.J
'
.J
./.
~
Desarrolla y faculta a las personas

Aprecia la diversidad cultural
Construye el
aSOCiaCiones
trabajo
en equipo y las
Adopta el cambio
~_
...~.
.
.).J.
,', .):~.
Demuestra
conocimientos
Alienta
el reto
constructivo recnolgicos
'. o,:
Garantiza la satisfaccin del cliente
. -.,.)
Pero la nueva realidad, mucho ms exigente en cuanto a la consecucin de resultados, hace que la permanencia media en los puestos de alta direccin se est reduciendo drsticamente en los ltimos tiempos.
Diversas investigaciones ponen de manifiesto que los directivos duran en
sus puestos de alta responsabilidad menos de la mitad de! tiempo de lo
Crea una visin compartida
del futuro
.J'.
,.:!I
del lder mundial
Piensa globa/mente
Prev Oportunidades
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:::
Dimensiones
..
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l!I'-~I~."', ; ..
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Copyright Accenture
FIGURA 10 Perfiles
""l'-:.j , _.
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delliderazgo
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Oemu'estra maestrfa"'personaJ":'
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I erazgo
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Vive. de acuerdo con los valores":-:::
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. 172 .
. 173 .
'-V"
~.
CAPTULO
IV
CAPTULO
IV
ciones, etc., que centran su objeto en este abstracto pero decisivo fenmeno. Una de las investigaciones lillldamencadasl1, subraya catorce caractersticas esenciales para dirigir en e! futuro una empresa global.
Como podemos ver, estos catorce rasgos han sido y son importances,
pero lo sern aun ms en e! futuro. En la Figura 10 ancerior destacan aspectos como e! de pensar globalmence, ser capaces de crear una visin
compartida, fomencar e! trabajo en equipo y crear una red de relaciones
efectiva, garancizar la satisfaccin de! clience y vivir de acuerdo con unos
valotes.
za de trabajo global alrededor de una nica visin de propsito, demostrando integridad personal, previendo las oportunidades y utilizando las
redes de liderazgo compartido. Estos lderes requerirn equipos de lderes colaboradores, cada uno de los cuales deber poseer muchas de las habilidades que se requieren para ser lderes globales eficaces.
Hay algunos aspectos de este estudio que, por su carcter novedoso,

llaman especialmence la atencin y estn siendo motivo de preocupacin
empresarial. As, la capacidad para dirigir la empresa compartiendo e! poder es una de las nuevas caractersticas que emergen como ms necesarias
para tener xito en e! futuro. Elliderazgo compartido se convierte en una
manifiesta necesidad a medida que las fusiones y alianzas crean encidades
globales de un tamao sin precedences. Elliderazgo ejecutivo se est alejando de ser un papel unipersonal. Ya estn surgiendo los codirectores generales, lo que hace diez aos habra sido impensable. En esta lnea, los
futuros direGtores generales tendrn que crear un entorno en e! que otros
lderes, que suscriben una visin y un fin comn, puedan tomar decisiones ms eficaces a travs de la colaboracin en vez de mediance esfuerzos
unipersonales.
Adems, en este mismo estudio se destaca que los lderes empresariales de! futuro debern poseer ciertas cualidades para preservar la lealtad y
la confianza de sus empleados; es decir, ser capaces de generar compromiso, nica receta idnea para garancizar resulrados sostenibles. Si los lderes empresariales no poseen estas cualidades, la empresa podra perder
a miembros valiosos de su personal. En una situacin en la que e! talento es tan importante, los consejos de administracin y los directores generales debern esmerarse en formar y retener a sus futuros lderes, puesto que e! riesgo de la empresa de perder a sus empleados ms capacitados
Mencin especial merece e! tema de la personalidad, que ser uno de

los factores a tener ms en cuenta. De acuerdo con la investigacin referida, e! lder global deber ser digno de confianza, deber conducirse por
unos valores ticos y personales esenciales y, con frecuencia, casi espirituales. En este sentido, dirigir y vivir de acuerdo con unos principios que
inspiren la toma de decisiones en funcin, no slo de! fcil beneficio econmico, sino de un tambin mejor bienestar social, sern aspectos determinantes y crticos para e! xito de las organizaciones que dirijan.
Pero si hay algo fundamental y de lo que los directivos deben no slo
preocuparse sino tambin ocuparse, es de ser responsables de la gestin
de personas en la lnea. Ello requiere conocimiencos y habilidades y sobre todo sensibilidad y voluntad de hacer. Ningn proceso de Re!aciones
Humanas, ninguno, funciona sin e! apoyo e implicacin de la direccin.
De no estar convencidos, es mejor no empezar.
4.3. Pero ... qu es elliderazgo?
Hay miles de estudios y libros que hablan sobre e! tema de liderazgo y
que pueden ofrecemos una definicin ms o menos aproximada sobre
este trascendental fenmeno. Nosotros concebimos e! concepto de liderazgo como un proceso dinmico y complejo de influencia para alcanzar objetivos mediante una eficaz combinacin de recursos y personas en una
situacin concreta. Tal y como lo encendemos -y como lo observamos en
las empresas-, aun teniendo que ver con la parte tcnica o hard de! indi-
ms inteligentes emocionalmente, estar culturalmence sincronizados y

-lo que es ms importante, como antes ya apuntamos- dispuestos a compartir la autoridad y la toma de decisiones. Pero los lderes futuros debern tambin poseer una capacidad extraordinaria para unificar una fuer-
viduo, dicho concepto tiene mucho ms que ver con la parte soft o de
comportamiento de la persona. Bajo e! principio de que e! liderazgo es
algo que es reconocido y apreciado por las personas que se relacionan con
e! directivo, son sus rasgos softs los principales responsables de la influencia positiva o negativa sobre los colaboradores; y son stos y no otros los
que ayudan a ganar la razn y e! corazn de los miembros de la empresa.
En Geek and Geezers, la ultima obra de Warren Bennis y Robert Thomas,
se rescata de la biologa un nuevo termino para e! management; se trata
. 174 .
. 175 .
~s mucho mayor de lo que fuera hace diez aos.

Asimismo, los lderes de! maana debern ser menos controladores,
CAPTULO
IV
de la neotenia, que significa "conservacin de las caractersticas juveniles en

los adultos de una especie"12;esta sustancia acta sobre los que nos rodean
con un efecto tranquilizante, calmante y relajante y produce en ellos una
especie de bienestar. Segn Bennis y Thomas, cuando los nios sonren
producen en el adulto una hormona calmante que se llama oxitocina, que
es una especie de antdoto para el estrs. Parece ser que este tipo de elixir
de la eterna juventud es la que distingue a los lderes de los directivos.
Pero adems, los lderes deben cuidar especialmente sus actitudes.
David Maister, experto en liderazgo, llev a cabo una investigacin entre
6.500 profesionales en 15 pases y lleg a la conclusin -aunque quizs
sera mejor decir que su conclusin refuta vigorosamente un resultado ya
conocido- de que "las actitudes determinan los resultados financieros y
no al revs". Algo tambin compartido por muchos expertos de prestigio
y ejecutivos -como Juan Carlos Cubeiro (socio de Eurotalent), Santiago.
lvarez de Mon (profesor del IESE), Jos Cabrera (primer ejecutivo de
Sun Microsysten en Espaa)- e incluso polticos, con los que coincidimos en el seno de un ciclo sobre el "El reto del lder de hoy", organizado por ICADE durante el primer semestre de 2002. Todos estuvimos de
acuerdo en que liderar es servir; o como asegura Cubeiro, "cuando ellder, en lugar de controlar, imponer y acotar, impulsa el talento individual
y colectivo desde la humildad, la integridad y el respetO, desde la vocacin de servicio, consigue cotas insospechadas" 13.En el mismo sentido
Hunter, en su obra Lq paradoja, pone de manifiestO que los principios del
liderazgo son tan simples que a veces se nos olvidan totalmente. Hunter
asegura que los lderes confunden autoridad con poder, respeto con miedo, lo que crea una relacin de temor e imposicin. El mismo autor afirma que, "paradjicamente -de ah el ttulo de su obra- para mandar, para dirigir, hay que servir a los dems"14.
4.4. La softologa
Sin entrar a discutir la idoneidad del trmino, ni por supuesto sus races
semnticas, ni si depende o no de la anteriormente reseada neotenia, el
significado de softologa hara referencia al arte o parte de la ciencia que
trata de estudiar, analizar y describir los comportamientos directivos
agradables y las habilidades blandas que tienen una influencia positiva
sobre las personas.
. 176 .
CAPTULO
IV
La softologa es la estrella de este inicio de milenio, elleit motiv de inspiracin en el desarrollo de sus lderes y, en consecuencia, la generadora
de la confianza y compromiso; requisitos crticos para e! xito empresarial en el siglo XXI.
Como antes habamos sealado, son muchos los tratados que se esfuerzan por describir y enumerar los rasgos que conforman lo que es o
no es un lder. Nos centraremos aqu slo en algunos de aquellos comportamientos y habilidades de interaccin, utilizados de manera especial
por lderes contrastados -vase e! Captulo 3 de esta obra-, que tienen
un impacto positivo sobre la gente y que a modo de declogo softolgico
comentamos.
l. Conocersea s mismo. Los griegos decan que e! "autoconocimiento es
el primer paso a la sabidura". EstO es especialmente importante para e! directivo, cuyas reacciones, en todas las ocasiones, tienen un
impacto significativo sobre los dems.
2. Tener una actitud mental positiva. Solemos decir que la "actitud mental positiva determina nuestro xitO". Si e! directivo no es positivo
nadie lo ser, si l no ve las cosas positivamente ninguno de los colaboradores lo har.
3. Comunicar. Es la principal palanca que tiene e! directivo para influir
en sus colaboradores. Peter Drucker ha llegado a afirmar que "el
70 por ciento de los problemas empresariales tienen su origen en la
comunicacin". sta es especialmente crtica en los directivos. Algunos estudios demuestran que a medida que se avanza en la escala
directiva se dedica ms tiempo a la comunicacin y menos a otras
cosas. Se ha llegado a estimar en un 90 o 95 por ciento el tiempo que
un alto directivo pasa comunicando. Por otra parte, segn nuestra
experiencia, gran parte de los problemas de comunicaciqn se resue!ven satisfaciendo la demanda de un colaborador de que "e! jefe hable ms conmigo".
4. Crear e innovar. En una poca como en la que estamos, slo la imaginacin y las nuevas ideas pueden marcar la diferencia. Como deca
Pablo Picasso, "la inspiracin existe, pero cuando llega debe encontrarte trabajando". Segn una reciente investigacin, todos somos
creativos, pero las ideas nuevas nos llegan: en primer lugar en la fase de! sueo prxima al despertar; en segundo lugar, cuando estamos
. 177 .
CAPTULO
Requisitos
para la optimizacin
IV
del rendimiento
CAPTULO
humano
en la ducha; en e! tercer lugar, en e! trayecto de nuestra casa a la oficina; yen ltimo lugar -es curioso- cuando estamos en nuestro despacho.
5. Teamworkear. ste es otro ttmino que nos sirve para expresar que
debemos ser capaces de trabajar en equipos distintos integrados por
personas de culturas y con valores diferentes y que, en la poca que
estamos, los lderes deben hacerlo en una situacin de igualdad y de
relacin no jerrquica. Parafraseando a Montesquieu, "para hacer
grandes cosas no hace falta ser un gran genio, no se ha de estar por
encima de los hombres, sino entre ellos".
6. Energetizar. Lo que significa movilizar e! caudal de energas que cada individuo lleva dentro. Supone saber asignar responsabilidades y
tareas en funcin de la formacin e intereses de los colaboradores.
7. Apreciar. Practicar e! reconocimiento y saber utilizarlo es fundamental para que los colaboradores aadan todo su talento al trabajo que
ejecutan. Ser generosos en su uso y utilizar la felicitacin ms que e!
agradecimiento es primordial para animar e! esfuerzo y materializar
los logros.
8. Apoderar. Un directivo debe aplicarse la mxima de San Francisco de
Ass: "Haz pocas cosas, pero hazlas bien". Saber delegar, transferir
poder y posibilitar la decisin en funcin de la tarea y la madurez de
los colaboradores, es esencial para dirigir a unos empleados cada vez
ms capacitados y preparados.
9. Arriesgar. Para conseguir resultados distintos debemos hacer cosas
distintas; si seguimos haciendo lo que hacemos continuaremos obteniendo los mismos resultados. Si realmente queremos estar por delante de los dems, hemos de realizar algunas cosas diferentes a lo
que hacemos habitualmente; lo que siempre supone un cierto riesgo
que es preciso controlar. Como dice Mintzberg, "un directivo est en
e! mundo para calcular sus riesgos y asumirlos".
1O. Iusionar. Ser un poco mago, capaz de ilusionar a los colaboradores
con una idea o visin trascendente y atractiva, es vital para que la
gente se sienta un.ida a la empresa. En e!liderazgo la gestin de la impresin es fundamental para conseguir la ilusin de los otros; algo
que los lderes que hemos puesto de ejemplo tambin hacen especialmente bien.
. 178 .
Requisitos
para la optimizacin
IV
del rendimiento
humano
Cinco das antes de la ya histrica fecha del 11 de septiembre, aunque

un ao despus, en e! 2002 Y con motivo de una reunin de directivos de
mi empresa celebrada en Orlando, tuve la oportunidad y e! placer de escuchar a un hombre ilustre que desempe un papel decisivo en los trgicos acontecimientos que convulsionaron al mundo e!ll de septiembre de
200]; se trata de! ex-alcalde de Nueva York Rudy Giuliani, quien nos ofreci, de una forma amena y divertida, su particular visin sobre e!liderazgo en momentos de dificultad. Puedo asegurarles que su forma de actuar
e influir en una audiencia compuesta por ms 2.500 directivos procedentes de todas las partes de! mundo, as como e! contenido de su discurso, se
sustent tambin en esa parte ms softolgicay esencial de! directivo. Este
hombre, conocido por sus grandes logros y popularizado como consecuencia de su intervencin en la situacin de emergencia de los desgraciados acontecimientos ocurridos en la fecha sealada, apunt los grandes
rasgos que debe tener un lder para tener xito en situaciones de incertidumbre como las que ahora vivimos en e! mundo de la empresa.
En primer lugar, resalt la importancia de tener un conjunto de creencias. Segn l, cada uno debe conocer qu es realmente importante para
l y comprometerse con esos principios rectores: "si t sabes cules son
tus creencias y principios, t siempre podrs recurrir a ellos en los momentos ms difciles".
Otro rasgo fundamental apuntado por Giuliani, y re!acionndolo con
la importancia de mantener la calma en momentos de crisis, para poder
pensar ms all de la presin de! momento, fue el optimismo. "Los directivos estn obligados a ver la cara positiva de todas las cosas, incluso
en los momentos ms trgicos".
El tercer rasgo, que e! insigne orador seal, fue e! coraje. De acuerdo con sus palabras, los directivos deben "aprender a gestionar sus miedos para poder hacer frente a aquello que deben hacer en los .nomentos
ms crticos; e! coraje real -aadi- se tiene cuanto sientes la experiencia
del miedo, pero lo controlas y haces lo que debe ser hecho".
En cuarto lugar, subray la importancia de tener una preparacin impecable. Aadiendo, una vez ms, algo que en este texto hemos defendido: "los grandes lderes no nacen ... se hacen", pero se hacen trabajando
duro su propia preparacin.
No dej de destacar Giuliani, en quinto lugar, la trascendencia de
trabajar en equipo. "Como lder debes reconocer tus propias debilidades
. 179 .
CAPTULO
.. ~_
--
IV
-.~..-
y balancear tus debilidades con las fortalezas de otros miembros de!

equipo".
Por ltimo, hizo un nfasis especial en la necesidad de comunicar, algo de lo qu l a lo largo de su charla demostr gran maestra. Aconsej:
"T tienes que comunicarte contigo mismo. Las personas slo te seguirn si t les dices lo que piensas y lo que crees. Habla con las personas ...
y hazlo francamente".
En fin, todo un repertorio de aspectos fundamentales para garantizar
resultados incluso en los momentos de mayor ambiguedad y presin exterior; porque e! liderazgo no puede ni debe entenderse sin ellos.
Comparto con Ulrich, Zenge! y Smallwood que liderzgo es igual a atributos por resultados (liderazgo = arributos X resultados) 15. Cada elemento de la ecuacin multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.
4.5. Conclusin
Existen multitud de ejemplos de lderes que podran ser considerados
como maestros de este sutil pero difcil arte y cuya referencia argumentativa ms contundente puede encontrarse en sus cuentas de resultados.
Ya los hemos mencionado en e! curso de esta obra. Sin embargo, no est de ms volver a citar algunos nombres: Jack Welch, lder de General
Elecrric durante veinte aos; Richard Branson, creador de la emblem-
CAPTULO
Por ltimo, insistir en una buena noticia y anticipada en estas pginas, aunque para algunos pueda ser polmica. En la comunidad de estudiosos sobre el fenmeno de!liderazgo se ha llegado al convencimiento
de que el lder no nace, sino que se hace; pero eso s, por procedimientos
un poco distintos de los que hasta ahora han seguido las empresas. Y se
hace a pesar de que su formacin y preparacin pueda ser eminentemente tcnica; porque se est llegando a la conclusin de que, dadas unas
caractersticas personales similares, lo importante para ser lder o no, reside sobre todo en que realmente e! individuo quiera serio y est dispuesto a esforzarse por ello. Ya sabemos lo de que "nadie da duros a peseta" y somos plenamente conscientes de que todo lo bueno cuesta. Se
trata slo de cuestin de voluntad, entrenamiento y perseverancia.
No deberamos finalizar sin antes brindar una nueva oportunidad a las
reas de RR.HH., oportunidad que justifica plenamente la inclusin de la
cuestin delliderazgo en este captulo, y que consiste en convertirse en facilitador de aquella formacin esencial y 50ft de los directivos en la lnea.
RR.HH. puede conrribuir a poner las bases de unos lderes ms sensibles
y capacitados en la gestin de! capital ms valioso de las empresas: sus personas. Advertimos de que no ser tarea fcil convencer a un grupo de directivos educados y formados con una base ms cuantitativa -o, si se me
permite, "ingenieril"- que humanstica, pero merecer la pena. Ello supone abordar un proceso de aprendizaje, de cambio y de mejora. A esa
gestin del aprendizaje organizativo dedicaremos e! prximo captulo.
tica Virgin como uno de los mayores imperios de viajes y comunicaciones; Percy Barnevik, de ABB, quien realizara una de las mayores fusiones
empresariales al incorporar al grupo de ingeniera sueco ASEA los recursos de su competidor Brown Boveri; George Bethune, que ha hecho
de Continental Airlines una empresa de gran xito; Herb Kelleher, creador de Southwest Airlines, aerolnea que a pesar de la ltima crisis de
fmales de! 2001 no slo no se ha resentido, sino que ha seguido creciendo y marcando la diferencia; y un largo etctera.
Nuevamente debemos resaltar que, desde el punto de vista del propsito de esta obra, los directivos tienen que comenzar a sentir que la gestin de
personas es parte de su responsabilidad. Basta ya de culpar a un nico departamento -RR.HH.- cuando las cosas van mal y de ensalzar al resto de la
lnea cuando las cosas van bien. Insistimos: ninguna estrategia, proceso o
poltica de RR.HH. funciona adecuadamente sin la implicacin de la lnea.
. 180 .
IV
181
Una nueva orientacin

en el aprendizaje
organizativo para
la mejora del desempeo
1. Introducciri
J.
't
Vivimos tiempos turbulentos. El cambio continuo es la nota dominante

en este ptincipio de siglo. Todo a nuestro altededot patece tambalearse, se
ve cuestionado. Quizs estemos viviendo e! momento ms trascendental
de nuestra historia, al borde de una nueva era capaz de transformar nuestras ms arraigadas creencias. Momentos como la Revolucin Industrial
de! pasado siglo, incluso e! Renacimiento, pueden compararse a esta nueva
etapa que afrontamos. Pero con una diferencia esencial: las redes de comunicacin y la tecnologa actuales reducen a cuestin de das la divulgacin
y extensin de cualquier nueva idea, lo que confiere a esta "tevolucin" un
carcter global, adems de vertiginoso.
Si tuvisemos que buscar un referente histtico, de anloga magnitud e
impacto comparable, deberamos retroceder hasta e! siglo xv, y concretamente al ao 1450, fecha de! descubrimiento de la imprenta por alemn
Johannes Gutenberg. Desde aquel momento, y en poco ms de medio siglo, ms de dos millones de libros se distribuyen en toda Europa. De pronto, hay una gran cantidad de personas que saben de otras experiencias y de
Otros lugares que hasta entonces ignoraban; e! conocimiento se comparte,
se expande y crece de manera exponencial. El impacto de este hecho produce un cambio cualitativo en la organizacin social y de! trabajo y en la
historia de la propia especie humana: es e! comienzo de la modernidad.
En estos momentos, se est produciendo una situacin similar. Hablamos de revolucin porque la nueva situacin supone un,cambio importante en e! estado de las organizaciones y genera e! efecto de revolverse contra una situacin anterior, entre los que se encuentra e! modelo de
educacin y formacin creado por la propia Revolucin Industrial.
La etiologa de este gran cambio la encontramos en un fenmeno relativamente reciente, hasta hace muy poco desconocido, que es e! producido por la convergencia entre ordenadores, comunicaciones y contenidos, lo que est originando una autntica revolucin en e! aprendizaje
y gestin de! conocimiento social y empresarial .
. 185 .
CAPTULO
CAPTULO
en el aprendizaje
organizativo
Qu va a ocurrir cuando
nectadas,
compartiendo
miles de millones de personas quedemos
experiencias,
conocimientos,
tecnologas,
coetc.?
Qu va a pasar cuando e! conocimiento

de todo e! mundo est disponible para cualquier persona que viva en este planeta? Ser un cambio
monumental,
la imprenta
una autntica
a mediados
parecido
xv que
de! siglo
ya sus primeros
pasos, las nuevas tecnologas
que ponen
supuesto-,
bocanadas
las respuestas
in-
rradicionales,
los modos de gestin,
formacin
empresarial.
co, u hojear una revista especializada,

un artculo, comentario,
o portales
de seminario
sobre e-learning,
de empleados.
para que de pronto,
hable, por ejemplo,
de un peridi-
para que nos demos de bruces con
estudio o anuncio
gestin de! conocimiento

Qu est pasando
en el aprendizaje
de la noche a la maana,
to-
de e-Iearning? Qu es y de qu se rra-
organizativo
...
Las tendencias son claras y las evidencias hablan por s mismas y demuestran la magnitud y envergadura de esta tremenda transformacin.
El mercado
de la formacin
est cambiando
radicalmente;
de la forma-
cin presencial se est pasando a la formacin basada en la tecnologa.

Tan es as que segn IDC "en 1998 la formacin presencial con instrucror supona e! 77 por ciento de! mercado y en e! 2004 est cantidad ser
slo de! 35 por ciento".
Esta misma fuente estima que e! sector del e-Ie-
arning en Europa crecer a un ritmo cercano al 100 por ciento, hasta alcanzar los 4.000 millones de dlares en e! 2004.
Se estima que hacia e! 2004 las empresas americanas
33.6 billones de dlares anualmente
No hace falra ms que buscar en las pginas."salmn"
do e! mundo
con
y e! XXI ensa-
nos ofrecen soluciones
en jaque y cuestionan
de las que no escapan -por

y aprendizaje
al que se produjo
dio origen a la Edad Moderna.
e! siglo XX acaba de dat sus ltimas
Cuando
novadoras
revolucin,
..
en formacin
gastarn
ms de
de sus empleados
y la
mayora de est inversin se realizar mediante lnternet-based learning.

The Garner Group prev que para e! 2003 e! modelo de formacin tradicional en aula representar menos de! 30 por ciento de todos los programas de formacin en empresas '.
Adems,
segn IDC2 y considerando
e! perodo
1996-2002, se ob-
ta? Es una nueva moda de! management o es algo ms? Qu rienen de

verdad e! e-learning, la gestin de! conocimiento
o los portales de em-
serva que frente a la formacin va Enseanza Asistida por Ordenador

(EAO) con un incremento estimado de! 33,6 por ciento o la Formacin
a Distancia con un 3,4 por ciento, tanto la Formacin basada en Internet
pleados? Cmo pueden ayudar a las organizaciones

turo?Cules son sus ventajas y beneficios? Erc.
como en Intranet alcanza porcentajes de crecimiento

ciento y 135 por ciento, respectivamente.
Para empezar,
a competir
en e! fu-
gran parte de las viejas recetas de lo que llamaremos
c-training debe ser cuestionadas.

rrollando
las organizaciones,
ganizativa
exige estrategias
La formacin,
tal y como la estn desa-
sirve para muy poco. La nueva realidad orde actuacin
sustancial mente
distintas
a las
de! pasado.
Por no hablar de los problemas
de comunicacin
la gran mayora de las organizaciones.
por ciento la causa de falta de comunicacin

blemas empresariales.
este mismo captulora tratar esta patologa
Algo parecido
presas-,
Los portales
interna
Peter Drucker
cuanrifica
en la generacin
de empleados
-que
que padece
en un 60
de los pro-
analizaremos
son sin duda uno de los mejores medicamentos
pasa con e! conocimiento
y en los modos
ms autnomos
y preparados.
est siendo
-e! nuevo capiral de las em-
de hacer de unos profesionales
por los gobiernos
de los
Europea
acaba de aprobar
un plan de accin de e-learning que adapte los
sistemas de educacin a las nuevas recnologas. A la VE le preocupa la escasez de personal cualificado en este sector. Actualmente hay un dficit
de mano de obra cualificada en TI (Tecnologa de la Informacin)
que
asciende a 1,4 millones personas, cifra que aumentar a 1,7 miUones en
e! 20033.
El plan de la Comisin
Europea
cada vez
engloba cuatro lneas de accin diriy equipamientos
para que en e! 2002
todas las aulas tengan acceso a Interner, dotar de cultura digiral a todos
los escolares antes de! 2003, desarrollar servicios y contenidos de calidad
y crear una red interconectada
entre todas las escuelas de Europa.
Inglaterra, Suecia y Holanda parten con ventaja porque cuentan con mayores niveles de penetracin
. 186 .
apreciado
pases que ven en esta nueva situacin una fabulosa oportunidad

para
aplicado y mejorar e! sistema educativo. En este sentido, la Comisin
gidas a: mejorar las infraestructuras
vital se cifra en apenas un lustro y que reside
en la memoria
este cambio
en
pa-
de las empresas.
cuya obsolescencia
Incluso
estimados del 165 por
en Internet
. 187 .
y e! dominio
de! ingls les faci-
CAPTULO
CAPTULO
Una nueva orientacin en el aprendizaje organizativo ...
lita el acceso a los contenidos. El mercado espaol es prcticamente virgen, aunque est despertando y tenemos ejemplos espaoles que pueden
ser paradigmticos para muchos extranjeros.
En este captulo trataremos tres temas, que sern abordados por separado, pero sobre los que es difcil trazar su lnea divisoria. Podemos separar lo que es e-learning de la gestin del conocimiento o sta de los portales o puntos de entradas informativas o formativas de los empleados?
Creo que se puede hacer slo conceptualmente, pero es casi imposible
hacerlo desde el punto de la practicidad.
que empresarial. Sin embargo, aparecen nuevas limitaciones para poder

hacerlo con el enfoque tradicional de formacin presencial o, como se
ha dado en llamar, de c-training (formacin en clases); de esta forma la
propia deslocalizacin de los profesionales, la globalizacin de las compaas, la cada vez mayor cantidad de conocimiento y la rpida obsolescenca del mismo, son slo algunos de los nuevos obstculos que las empresas deben superar.
2.
El
nuevo propietario
..........................
La Revolucin Industrial dio nacimiento a una nueva sociedad, estructurada en torno a una forma de organizacin de la produccin en la que
el capital y trabajo eran las energas fundamentales para la generacin de
bienes y servicios. La revolucin tecnolgica est sustituyendo esas dos
histricas energas productivas por la informacin y conocimiento. La
nueva era est marcada por seas de identidad distintas a las del pasado;
entre otras razones porque, por primera vez en la historia de la empresa, el poder del capital -propietario de los medios de produccin- est
dejando paso al poder del conocimiento. Ello es as, hasta el punto
de que est emergiendo vigorosamente el concepto de Employee Power, ya
que es el empleado el principal propietario de esa nueva energa generadora de valor y riqueza, lo que nos obliga a replantear la forma de gestionar a los nuevos "capitalistas del conociminto o artesanos de servicios
intangibles". Pero, adems, el nuevo bien o servicio, que es el conocimiento, tiene una caracterstica que lo hace sustancialmente distinto a los
productos del pasado: puede utilizarse sin que se consuma; es decir, es
reutilizable.
En esta situacin, los nuevos trabajadores propietarios de su principal activo, que es el conocimiento, saben que la erosin del mismo es
muy rpida y fcil, dan una importancia extrema a la formacin y son
conocedores de que estn a cargo de su propia formacin. Por otra parte, las propias empresas, inmersas en una feroz guerra por el talento, son
tambin conscientes de que para retener y contar con los mejores necesitan proveerles de un conocimiento que les d valor personal a la va
188 .
Como acabamos de apuntar, el empleado comienza a sentir que est

a cargo de su propia formacin. El uso de tecnologas para facilitar el
aprendizaje no es algo nuevo puesto que, de alguna manera, las tecnologas han sido usadas durante aos en distintos campos del aprendizaje.
Empero, las tecnologas de e-learning de hoy da difieren de las del pasado en un aspecto fundamental: con Internet el poder y control de aprendizaje cambia de protagonista; pasa del profesor e instructor al empleado
o persona que aprende. Existe, pues, un cambio de enfoque del tradicional push -la empresa empujaba y obligaba a recibir los cursos-, al pull: es
el trabajador el que sabe que tiene que aprender y realiza aquella formacin que mejor se adapta a sus necesidades y segn lo relevante y significativo que pueden ser las enseanzas para l dentro de su contexto diario
de trabajo, en un momento especfico, segn sus mapas cognitivos de
aprendizaje y sus destrezas y habilidades.
En definitiva, el aprendizaje comienza a ser responsabilidad del propio trabajador, como tambin es responsabilidad de la empresa proveer
los contenidos en los soportes adecuados para que sus colectivos puedan
mejorar en sus conocimientos y skills profesionales fundamentales. En
vez del modelo tradicional "uno para muchos", aparece el modelo "muchos para uno"; el trabajador puede acceder a contenidos que l mismo
selecciona y que pueden proceder de distintos proveedores de contenidos. Imaginemos, por ejemplo, que se presenta un problem.a con un
cliente y no tenemos la solucin; podemos solicitr ayuda y en un entorno colaborativo obtener, casi de inmediato, cinco o seis soluciones que
nos sean enviadas por distintas personas. De esta manera, se construye un
entorno de aprendizaje organizativo altamente efectivo y los resultados
son netamente superIores.
La adquisicin de ms conocimientos y habilidades, con menos tiempo, esfuerzo y mayor alineamiento con la realidad actual del mundo laboral, se torna en factor crtico de xito. En este sentido, segn los ltimos
. 189 .
CAPiTULO
CAPiTULO
Una nueva orientacin en el aprendizaje organizativo.
estudios4, ms del 70 por ciento de las mil primeras compaas de Fortune
El hombre slo puede conocer a travs de los sentidos y e! infocosmos

o ciberespacio parte del supuesto de que el consumo nicamente se puede virtualizar por medio de los sentidos visual y auditivo. Con esas limi-
mencionan la falra de entrenamiento de sus profesionales como la barrera

nmero uno para mantener su crecimiento en el futuro. Adems, los nuevos trabajadores demandan ms autonoma, independencia y responsabilidad y les molesta una supervisin demasiado cercana y rgida. En esta direccin, suelen preferir ser responsables de su propia formacin y desean
recibida cuando y como la necesitan y no cuando la empresa lo decide.
Las empresas comienzan a luchar contra la erosin de su capital ms
valioso -que es el humano- y empiezan a realizar acciones tendentes a
que ste tenga cada vez ms valor. sa es, por ejemplo, la intencin de
Skandia, grupo asegurador sueco con sede en Estocolmo, que no slo tiene inventariado el valor de su capital intelectual, sino que, adems, tiene
un seguro de competencia o empleabilidad tendente a prevenir la erosin
de su capital intelectual. Para ello cre lo que ha dado en llamar como
Centro de Futuro, cuya misin es formar y propiciar el fomento e intercambio de conocimientos y estimular los sentidos y emociones de sus
profesionales con el fin de prepararles y que definan cmo ser el lugar
de trabajo del maana. Lo mismo han hecho General Electric con su
centro de entrenamiento en Crotonville; Motorola con su Universidad
en Beijing, China, etc.
Pero, cunto tiempo tardar el ciberespacio en estar implantando en la

mayora de los hogares? Casi ya est. Teniendo en cuenta que sus inicios se
sitan en la dcada de los cincuenta, los expertos consideran que a lo largo
de esta dcada estar listo para penetrar en la mayora de 105 hogares.
Dentro de este universo de informacin, estn operando proveedores
de contenidos, empresas de comunicaciones, faciliradores de acceso, fabricantes informticos y proveedores de contexto. Estos ltimos sern los
que suministren e! "pegamento" del ciberespacio.
3. Gestin del conocimiento.
La actividad y la planificacin para hacer realidad el infocosmos hoy

se desarrolla en su mayor parte en e! "lado proveedor" de la tubera, pero ya se est produciendo el mismo movimiento, con el mismo nivel de
Princi
os
pa ra~~~~~~_t.L~~..~!i~_~~_
3.1. El nuevo bien del ciberespacio
Los ltimos avances tecnolgicos estn creando las bases de una futura
realidad para el siglo que acabamos de estrenar, en la que todo ser nuevo y distinto: la forma de trabajar, de divertirse, de vivir. Nos referimos
al fenmeno de las grandes redes de comunicacin (por cable y por satlite; a travs de la televisin, el telfono o los ordenadores). Algunos lo
denominan carreteras o autopistas de la informacin. Otros lo llaman
"infocosmos" o "ciberespacio". El conocimiento ser un posibilitador clave dentro del ciberespacio, ser uno de los medios con los que el ciberespacio enriquecer nuestra vida en el trabajo, en el hogar y en todas nuestras actividades.
. 190 .
:...
----.
taciones, tres son las clases de interaccin que pueden experimentarse o

consumirse a travs de los sentidos de! odo y la vista:
l. Interaccin con personas: conversaciones, conferencias, asesoramiento, charlas, relatos ...
2. Interaccin con lugares: clases, museos, celebraciones, pases extranjeros, centros comerciales, galeras, salas de conciertos ...
3. Interaccin con cosas: pelculas, libros, datos, dinero, juegos ...
actividad, en el lado de la demanda. Cuanto ms plenamente cubramos

las necesidades de los usuarios, mayor xito alcanzar la red. Este nuevo
siglo traer consigo difciles problemas ticos y morales relativos a este tipo de tecnologa. Sin embargo, si no participamos en la creacin de los
nuevos sistemas, si no los entendemos y si no nos anticipamos a ellos, seremos sus vctimas.
,
Peter Drucker afirma que estamos atravesando una profunda transformacin, parecida a las que supusieron la creacin de las ciudades medievales, la invencin de la imprenta y el alborear de la era industrial. Las ltimas dcadas han sido testigos de una transformacin en el modo de
trabajar; de dar importancia a la tierra y al trabajo, hemos pasado a dar
importancia al conocimiento y a las capacidades. De una concepcin de
la empresa basada en la divisin entre la direccin y los trabajadores, a una
nueva divisin, entre trabajadores intelectuales y trabajadores servidores .
. 191 .
CAPTULO
CAPTULO
Una nuevaorientacinen el aprendizajeorganizativo

...
Unanuevaorientacinen el aprendizajeorganizativo
...
valor futuro de la empresa en general y de su capacidad de innovacin en

particular.
El capital de conocimientos es cada vez ms reconocido como un valor diferencial para las empresas. En ese contexto, un ejecutivo de Shell
Gil expres categricamente que "nuestra capacidad para aprender ms
rpido que nuestros competidores es la nica fuente de ventaja competitiva que nos queda".
lo soporta. La tecnologa, que al inicio serva simplemente como soporte al proceso de datos, ha evolucionado hacia sistemas de informacin cada vez ms complejos y con una funcionalidad ms completa.
3.3. De la informacin
al conocimiento
Antes de analizar el concepto de "Gestin del Conocimiento" y sus implicaciones, es importante resaltar la diferencia que existe entre informacin y conocimiento. El trmino conocimiento se refiere a algo ms elaborado que un
dato o que simplemente informacin. En este sentido, un dato es una descripcin digital de un hecho, mientras que informacin es un conjunto de
datos comprensibles situados en el contexto apropiado. Conocimiento es un
tipo especial de informacin que contiene la suficiente inteligencia yestructura como para permitir la accin y la resolucin de problemas de negocio.
La evolucin del concepto a lo largo de las ltimas dcadas -como se
describe en la figura siguiente- ha sido paralela a la de la tecnologa que
3.4. Qu entendemos
por Gestin del Conocimiento?
El capital de conocimiento de una organizacin puede definirse, a su vez,

como el conocimiento que posee una organizacin y que contribuye a la
realizacin de su misin corporativa. Este capital, en gran paree intangible a simple vista, estara compuesto por5:
l. Capital humano. Conformado por el conocimiento y las capacidades
de los empleados de la empresa. Esta paree del activo est en la mente de los trabajadores. quienes se lo llevan consigo cuando vuelven a
sus casas o cuando dejan la compaa.
2. Capital estructura!. Es esa parte del activo que permanece en la em-
presa aunque los empleados abandonen la misma. Est integrado por

la propiedad intelectual de la empresa como las patentes, marcas, etc.,
el conocimiento no patentado como el know-how, metodologas, contratos, bases de datos, secretos comerciales, diseos, nuevas ideas sobre productos, informacin externa, data warehouses, rutinas organizativas, cultura, etc.
__ ..
---------.
Del procesamiento de datos a la Gestin del Conocimiento
-~-"-------'._._.-----_.
70s
~--~.....-......---'90s
"Aportar
conocimiento"
"Recolectar
datos"
Proceso de Dalos.
Soporte al negocio
el negocio
'OOs
"Aplicar el
conocimiento"
Sistemas de
Informacin
Tecnologas de la
Informacin
Cambiar
-:-..,.,"'--,...T'""":r
...
Desarrollar
..-. '_'.WI'I""~
__ ' .........
La Gestin del Conocimiento tiene como objetivo sacar el mximo

provecho de este capital de conocimiento. Para ser ms precisos, definimos la Gestin del Conocimiento como un enfOque sistema1ico para incrementar el valor de la "inteligencia colectiva" de una organizacin. Este
enfoque implica la identificacin, captura, evaluacin, sntesis, organizacin, distribucin y aplicacin del capital de conocimiento de la organizacin,
Geslin del
Conocimiento
Dominar
el negocio
,~. -.- ~.-...
~.
__
el mercado
__
.;~; .;-er.ci""cl." (Reduccin de costes) Eficacia (\Ientaja Competitiva) ,'.. ,
relaciona!. Hace referencia a las relaciones que la empresa

mantiene con sus stakeho/ders, entre los que se deberan incluir -aparte de los clientes, proveedores, etc.- los aliados en los procesos de colaboraciones e 1+0,
3. Capital
""
./
Cada uno de los pasos del enfoque persigue un objetivo concreto:

Saber cul es el tipo de conocimiento que ayuda en la
consecucin de los objetivos corporativos. Es el primer paso.
Identificacin.
FIGURA
Del procesamientode datos a la Gestindel Conocimiento.
. 194 .
. 195 .
CAPTULO
CAPTULO
en el aprendizaje
organizativo
Toma de posesin y registro de! conocimiento existente.

Cuando e! conocimiento no existe en la organizacin es necesaria una
etapa previa de creacin de! mismo .
. Captura.
Evaluacin.
Determinacin del grado de relevancia de! conocimiento.
. Sntesis. Combinar, refinar y clarificar las formas de conocimiento.

. Organizacin.
. Distribucin.
...
Proporcionar estructura al conocimiento.

Dispersin inteligente del conocimiento en la organiza-
cin.
Uso eficiente del conocimiento para la resolucin de problemas de negocio.
organizativo.
.~ El nivel de competencia alcanzado por los empleados es mayor y se logra en menor tiempo .
Para entender mejor e! valor de la Gestin de! Conocimiento, hay que
analizado atendiendo a sus tres dimensiones bsicas:
." Ingresos: incremento de la base de clientes, mayor frecuencia de ven-
tas, aumento de! volumen de transacciones y desarrollo de nuevos

productos y servicios.
\} Costes: reduccin de costes de producto y costes de desarrollo, mayor
El conocimiento es un activo dinmico y como tal hay
que gestionado; revisado y actualizado es un requisito imprescindible.
en el aprendizaje
. Aprendizaje antes de haber tenido la experiencia .

~ Reduccin de la necesidad de entrenamiento formal.
. Aplicacin.
. Actualizacin.
eficiencia de produccin, mejor planificacin y gestin.

">
Cuenta de resultados: inversin ptima de capital y menores necesida-
des de capital.
3.5. El valor de la Gestin del Conocimiento
Sobrevivir en la situacin actual del mundo empresarial exige focalizarse
en tres frentes distintos y crticos: eficiencia, calidad y mejora en e! proceso de toma de decisiones.
La Gestin del Conocimiento aporta a las empresas valor medible:
agiliza la disposicin del conocimiento adecuado, en la cantidad y en e!
momento necesarios; facilita e! proceso de toma de decisiones durante
e! proceso, al mejorar la resolucin de problemas; y acelera el aprendizaje individual y colectivo.
La mejora en la resolucin de problemas se consigue:
. Aumentando la consistencia y la calidad de productos, servicios y procesos.
~ Creando productos o servicios que permitan ahorrar tiempo a los
clientes.
. Permitiendo encontrar ms rpidamente soluciones innovadoras.
. Aumentando la eficiencia y efectividad de! proceso de trabajo.
Reduciendo el time to competency de los empleados.
La solucin que se ha generado se basa en experiencia probada y no
es consecuencia de una decisin impulsiva.
La aceleracin de! aprendizaje se plasma en:
. 196 .
Cuando una organizacin es consciente de! valor de su capital de conocimientos, debe centrarse en aumentar e! valor de ese capital, lo que
incluye tareas tales como: incrementar los conocimientos existentes, facilitar su accesibilidad, aumentar la velocidad de circulacin de! mismo y
potenciar la reutilizacin de dicho capital.
3.6. Barreras organizativas
en la Gestin del Conocimiento
Uno de los mayores problemas al que se enfrenta una organizacin es no

ser consciente de lo que realmente sabe y que el conocimiento de! que
dispone no est accesible para las personas que lo necesitan. En esta situacin podramos hacemos dos preguntas esenciales: dnde reside e!
conocimiento de la organizacin?; qu tipos de comportamientos organizativos dificultan que e! conocimiento sea compartido?
,
Desde e! punto de vista conceptual, existen dos tipos fundamentales
de conocimientos en las organizaciones: tcito y explcito. El conocimiento tcito es e! que reside en las cabezas de las personas y se convierte en explcito a travs de conversaciones, escritos o creaciones. Es en este punto de interseccin entre e! conocimiento tcito y explcito donde
comienza e! proceso de aprendizaje.
Kad-Erik Sveiby, profesor de la univrsidad de Queensland (Australia), hace ver que la competitividad de las empresas radica en su conoci-
. 197 .
CAPTULO
CAPTULO
I
miento tciro, no en su conocimienro explciro. Es crtico para una empresa convertir su conocimiento tciro en conocimiento explciro porque
cuando un experro abandona la empresa, sta pierde tambin su knowhow o conocimiento tciro.
Sveiby tambin resalta que slo un enfoque de Gestin del Conocimiento orientado a las personas puede ser exiroso en el largo plazo, porque los enfoques basados nicamente en soluciones de tecnologa de la
informacin pueden ser copiados o imitados fcil y rpidamente por
la competencia.
Qu tipos de comportamiento
dificultan el compartir conocimientos?
Difusin (t tambin lo has hecho?).
Implica una duplicacin de esfuerzos para llevar a cabo la misma tarea. El riesgo de difusin aumenta a medida que las empresas se hacen ms grandes y globales. Se combate estableciendo actividades formales para compartir el conocimienro, por medio de formacin
centralizada, organizando comunidades de prctica o foros virtuales
en
.. los que se comparta informacin, y creando una estructura intuinva y atracnva.
Amnesia (cmo resolvimos este problema la ltima vez?).
Es ms preocupante el caso de "amnesia organizativa", cuando la empresa no recuerda que un trabajo est hecho. Para evitar este problema. cada proyecro debe estar inventariado. tener documentados sus
xiros, fracasos, fuentes urilizadas, etc.
Exceso de trabajo (no tengo tiempo para explicrtelo).
El problema surge cuando el compartir conocimienros no es un tema

prioritario, y hacerlo no forma parte de la cultura corporativa. Todos
los empleados deben estar implicados para tener xiro. Para lograrlo
hace falta un compromiso explciro de la alta direccin, establecer dedicacin a esta tarea, incentivar y reconocer las contribuciones y filtrar estas ltimas para asegurar su utilidad.
trabajo sea tranquilo y adecuado, celebrar reuniones de gestin de conocimienro, disponer de reas entre departamenros que f<r\iorezcanel
comparnmlenro, etc.
. 198 .
~ Estilo de liderazgo autoritario (no te preocupes por eso, ya lo pienso yo).
,*'
Los ejecutivos auroritarios contribuyen a crear una atmsfera de poca

participacin, o incluso de temor. en la que es difcil que se produzca
un intercambio productivo de conocimientos. El compromiso con la
gestin del conocimienro debe nacer en la alta direccin de la empresa y transmitirse hacia abajo a rodos los niveles. Por otra parte, que los
managers se comporten como menrores y asesores de sus empleados,
favorece el compartir los conocimientos.
~'
3.7. Cmo deben las organizaciones

el conocimiento?
tt-
gestionar
Una organizacin que favorezca la creacin de conocimiento, necesariamente debe ser capaz de diseminar el mismo por roda la empresa lo ms
rpidamente posible, porque: el ritmo de innovacin del mercado ha aumentado; la presin competitiva obliga a responder con la mayor celeridad; se est reduciendo el tiempo de adquisicin del conocimienro; las
altas tasas de rotacin de los trabajadores del conocimienro provocan una
prdida, en muchos casos insustituible, de este activo.
Pensemos ahora en los comportamienros y procedimientos proactivos
que permitan gestionar adecuadamente el conocimienro y favorezcan la
introduccin del mismo en la organizacin. Las preguntas claves podran
ser: cmo puede una organizacin gestionar el conocimienro de una manera efectiva? cules son los componentes clave de Gestin del Conocimienro? cmo podemos establecer la mejor solucin de Gestin del
Conocimienro en nuestra empresa?
'
La Gestin del Conocimiento es, en esencia, un proceso que puede
abordarse desde un punto de vista merodolgico. Las cuatro tareas principales para gestionarlo de forma eficiente son:
Obtencin del conocimiento. Adquisicin o creacin de nuevo conoclmlenro.
Captura del conocimienro. Identificando
apropiado para la empresa .
. 199 .
Diseo del entorno de trabajo (no consigo pensar aqu) .
El enrorno de trabajo puede dificultar el compartimiento del conocimiento. Algunas organizaciones estn creando reas especiales donde
la gente pueda pensar y concentrarse mejor. Para promover la creacin
yel compartimienro del conocimienro, es necesario que el entorno de
el tipo de conocimiento
CAPTULO
CAPTULO
Una nueva orientacin en el aprendizaje organizativo .
Aplicacin del conocimiento. Proporcionando e! contexto adecuado y

consiguiendo que e! conocimiento est accesible para todas las personas cn la organizacin.
Rcutilizacin de! conocimiento para lograr incrementar su valor.
Para una mejor comprensin sobre cmo puede incrementarse el valor del conocimiento a travs de su reutilizacin, podramos emplear e!
modelo de la "Espiral de! conocimiento" ideado por Nonab y Takeuchi. Las etapas de este modelo tambin reflejan e! paso de conocimiento
tcito a explcito.
Por ltimo, deberamos resaltar e! hecho de que, para que la implantacin de un modelo de Gestin de! Conocimiento en una empresa sea
exirosa, es necesario que exista una estrategia clara en esa direccin .
Dicha estrategia debe incluir:
Un reconocimiento manifiesto y compartido por la alta direccin
de! valor que e! capital de conocimiento tiene para e! xito de la empresa.
~ Garantizar e! compromiso de la direccin de la empresa y su liderazgo en esta IlllCtattva.
. Transmitir y comunicar a todos los colectivos la necesidad de esta estrategIa .
. Propiciar una cultura generosa en cuanto a compartir e! conocimiento se refiere, estableciendo procedimientos que refuercen aquellos
comportamientos que la fomenten y aplicando discriminaciones a
aquellos otros que la dificulten .
o,
Creacin del
c0n,ceptos
J_ .~'
ti
~t4~,}i",!;
;'"
InternalizaCin
-Acceder al
conocimiento codificad
- Formacin basada
.~ Reconocer el conocimiento como activo estratgico estableciendo un

presupuesto suficiente para e! correcto desarrollo de! proceso.
Ser pacientes, puesto que no se trata de una implantacin rpida de
medidas, sino de un cambio a largo plazo en e! comportamiento y
mentalidad de los miembros que integran la empresa.
en objetivos
FIGURA 2 . Modelo
. Disponer de la estructura organizativa y tecnolgica necesaria para garantizar la accesibilidad de todos y facilitar las contribuciones y/o
aportaciones de todas las personas afectadas.
de la "Espiral del conocimiento"
(Nonaka y Takeuchil.
Como podemos ver en la Figura 2, las cuatro etapas de la "Espiral del

conocimiento" son: socializacin, externalizacin, combinacin e internalizacin. Una vez finalizada la cuarta etapa de internalizacin comienza
otra vez la primera etapa de un nuevo ciclo de adquisicin de conocimiento.
. 200
Para terminar, deberamos subrayar que la Gestin de! Conocimiento

solamente tiene sentido en la medida en que incremente la competitividad de la empresa. Su estructuracin y gestin debe interpre~arse como
una accin que tiende a ofrecer un apoyo de informacin estratgico para
que la persona disponga de! conocimiento preciso, en la cantidad y forma en que lo necesite, para una correcta y efectiva toma de decisiones en
el momento de la verdad: e! de dar valor al cliente.
Bajo esta perspectiva, la Gestin de! Conocimiento supone un apoyo
imprescindible para la mejora de! rendimiento humano y se plasma e impacta directamente en la mejora de la cuenta de resultados .
. 201 .
CAPTULO
3.8. Puesta en prctica

El concepto de Gestin del Conocimiento est muy extendido y existen
ejemplos conctetos de empresas que lo estn abordando adecuadamente.
Sin embargo, ocurre en menos casos de los que creemos o de los que se
dicen, a pesar de que cuando a la empresa se le pregunta si est gestiona~do el conocimiento, la mayora de ellas -lgicamente- contesta que
s. En este sentido, parece que en torno al 44,9 por ciento de las empresas espaolas han implantado o estn desarrollando proyectos de gestin
Esta misma fuente seala que las empresas lo hacen
del conocimient06.
porque estn convencidas de que las ayudar a desarrollar su negocio;
adems, se subraya algo que ya hemos sealado: que para que este tipo
de iniciativas fructifiquen deben estar apoyadas al mximo nivel directivo, y que su implantacin requiere un cambio cultural en la empresa.
Personalmente, creemos que son datos demasiado optimistas. Como
en casi todo, es ms fcil decirlo que hacerlo. Los resultados de una buena gestin del conocimiento son excelentes, pero los esfuerzos para conseguir que esta iniciativa funcione no deben ser menospreciados
Un ejemplo de xito en Gestin del Conocimiento, que por razones
de nuestro rrabajo profesional conocemos perfectamente bien, es el caso de Accenture. A finales de los ochenta, Accenture tom conciencia de
que la gestin de la informacin revolucionara la forma en que trabajaramos. La organizacin estaba -y est- convencida de que el valor que da
a sus clientes es el conocimiento que posee su gente y ste es el capital
fundamental que debe estructurarse para generar soluciones de valor a la
velocidad adecuada.
En marzo de 1991 el Knowledge Xchange (KX, nombre que se dio al
sistema de Gestin del Conocimiento) fue anunciado camo parte integral de nuestra estrategia Horizon 2000. En 1992 nuestro CEO, con su
mayor compromiso y convencimiento, lanza el Knowledge Xchange. Hoy
en da es utilizado por ms de 75.000 personas dispersas por todo el
mundo en ms de 46 pases.
En estos momentos, la filosofa de la gestin del conocimiento de
Accenture es anytime and anywhere, es decir, que los profesionales dispongan de toda la informacin en cualquier momentoy en cualquier lugar en que se encuentren. Existe la regla 24 X 7, que es veinticuatro horas al da por siete das a la semana. Su principio estratgico es que la
. 202
CAPTULO
gestin del conocimienro debe ser el motor de transformacin de las ideas

en soluciones de valor empresarial. Asimismo, la misin del KX es "dirigir la identificacin, creacin, adquisicin, sntesis, entrega y actualizacin del conocimiento de mercado para mejorar la prestacin de servicios profesionales y aumentar la generacin valor en los clientes".
Actualmente, la empresa dispone de un AIR Portal, que da acceso a
todos los empleados mediante un Knowledge Wrker Toolset que sintetiza
no slo la informacin que cada categora profesional necesita, sino tambin las vas ms rpidas de acceso. A travs de este portal, los profesionales de todo el mundo pueden acceder a merodologas de trabajo, a
expertos de la red mundial en temas cancreros, a tendencias y pensamientos de vanguardia, a investigaciones realizadas por temas, a centros
de investigacin con los que existen acuerdos, a informes de anaJistas, a
comunidades de inters, ete.
Su organizacin incluye unos 400 KMPs (Knowledge Management
Professionals), profesionales distribuidos alrededor del mundo que orde-
nan, estructuran y sintetizan el conocimiento, e incorporan informacin

de fuentes externas. De ellos, unos 220 estn alineados con industria; en
torno a otros 140 estn dedicados al soporte de investigaciones prcticas;
y otros 40 profesionales desarrollan su trabajo en un centro de soluciones que soporta y define tcnicamente la infraestructura del sistema de
gestin del conocimiento.
Tcnicamente, el Knowledge Xchange contiene ms de 7.000 bases de
datos Lotus Notes, que incluyen aplicaciones de la infraestructura global,
equipos y grupos de trabajo de bases de datos y otras herramientas de colaboracin. Asimismo, hay unos 350 repositorios de informacin (aplicaciones que incluyen 14 bibliotecas mundiales, unas 600 pginas web,
mltiples websites, herramientas de discusin y colaboracin, expertos y
herramientas locales).
Para hacemos una idea del uso del sistema, por ejemplo, en un mes se
producen unas 400.000 rdenes o peticiones de informacin y unas
2.000 contribuciones nuevas. Si se imprimiera toda la informacin del
KX habra unos 2.000.000 de pginas con conocimiento crtico para el
negocIO.
La primera leccin que podemos sacar de este modlico ejemplo, es
que la alta direccin debe creer a "pies juntillas en el proyecto". El CEO
anterior de la organizacin -George Shaheen- y el actual-Joe Forhand-
. 203 .
CAPTULO
CAPTULO
siempre rechazaron hacer un Business Case del KX. Estn totalmente convencidos de su gran utilidad y saben que su negocio depende de cmo se
gestiona su conocimiento. Son conscientes de que su ventaja competitiva principal es: su gente con el mejor conocimiento en e! momento de
dar valor al cliente.
comportamiento y mejorar e! rendimiento es esencial para la empresa de

nuestros das, y que una adecuada gestin de! conocimiento puede contribuir de manera decisiva a este objetivo.
La segunda leccin que podemos sacar de! caso Accenture es que para que la gestin del conocimiento funcione, sta debe estar pegada al ciclo de vida de! negocio; es decir, lo primero es analizar cmo funciona
nuestro negocio, dnde se toman decisiones, en qu fases se necesita informacin, qu tipo de informacin, en qu cantidad y qu colectivos lo
necesitan.
4.
La rercera leccin es que hay que buscar un common language o lenguaje comn, desde e! principio y no slo en cuanto a idioma -que si es
una empresa global con presencia en varios pases debe estar desarrollado
en el idioma ms usado por los miembros de la corporacin, habitualmente e! ingls-, sino tambin en cuanto a conceptos y estndares de informacin.
Una cuarta leccin, es que hay que ser exigentes con las contribuciones, revisadas adecuadamente y rechazar aquellas que no aporten valor, a
la vez que fomentar aquellas que sean valiosas mediante los procedimientos que ms motiven a los individuos.
Asimismo, debe aprenderse que se necesita de una infraestructura tcnica y organizativa que ha de ser considerada desde e! principio; y que a
las personas dedicadas a este tema debe otorgrse!es e! valor y reconocimIento que merecen.
Los resultados de la gesti.n del conocimiento en esta organizacin
mundial son elocuentes: lder mundial en consultora, que ha mantenido crecimientos de dos dgitos en los ltimos aos.
En definitiva, y siguiendo al insigne Chris Argyris7, estamos convencidos de que lo importante en la gestin de! conocimiento, como en todo,
son las personas, y que stas actan para aprender o para obrener un resultado. Asimismo, defendemos "a pies juntillas" que no es posible actuar
sin utilizar la mente; por elfo, todo nuestro conocimiento debe generalizarse y moldearse de forma que la mente pueda utilizado de forma
"accionable" y activa. La gestin de! conocimiento que se haga en cualquier empresa no debera olvidar nunca esta aseveracin. Podemos afirmar, por ltimo, que la capacidad de aumentar e! aprendizaje, cambiar e!
204 .
e-/earning: un nuevo paradigma

de la formacin
El
..-.
--,.,"--.".,
. "'_'m.,',
4.1. Fundamentos del nuevo aprendizaje

El propsito de! e-Iearning es conseguir que: "Cualquier persona, en cualquier momento, desde cualquier lugar y a la velocidad exigida por e! negocio, pueda realizar las acciones formativas necesarias para desarrollar
las competencias que le permitan alcanzar un rendimiento ptimo en su
trabajo".
Nos referimos a que todas las personas, desde cualquier puesto de trabajo, con flexibilidad de acceso en riempo y lugar y a la velocidad exigida por e! negocio, puedan realizar las acciones formativas necesarias para
desarrollar todas las competencias (conocimientos y habilidades) con e!
objetivo de maximizar su desempeo ye! de la propia organizacin.
Llegados a estas alturas deberamos responder a la siguiente cuestin:
qu emendemos por e-Iearning?
E-Iearning es e! aprendizaje que se produce por va electrnica, incluyendo Internet, Intranet, Exrranet, emisin por satlite, audio/vdeo, TV
interactiva y CD-Rom. E-Iearning podra ser considerado como un sinnimo de aprendizaje basado en la tecnologa. En este sentido, se suele hablar de Online Iearning o Web-based learning como la parte de! e-Iearning
que se realiza va Internet, Intranet y/o Exrranet; adems, se suele hablar
de e-training o Corporate e-Iearning para referirse a aquellos programas corporativos llevados a cabo por el soporte electrnico de la red empresarial.
El e-Iearning surge porque existe una demanda y una oferta que coinciden. La demanda se caracteriza por una rpida obsolescencia de! conocimiento y la formacin, la emergente necesidad de formacin just-in-time, la bsqueda de mtodos rentables para atender las necesidades de
aprendizaje de plantillas dispersas a nivel mundial, porque las diferencias
de conocimientos y los cambios demogrficos fuerzan la necesidad de crear
nuevos modelos de aprendizaje y porque existe una exigencia creciente de
. 205 .
CAPTULO
CAPTULO
en el aprendizaje
organizativo
acceso veloz y flexible a un aprendizaje til para la competitividad de! negocio. Por otro lado, la oferta se caracteriza porque e! acceso a Internet se
est convirtiendo en algo estn dar en e! trabajo y en e! hogar, los avances
en las tecnologas digitales permiten la creacin de contenido interactivo
y rico en medios; e! aumento constante de ancho de banda y la presencia
de plataformas apropiadas hacen de! e-Iearning una opcin cada vez ms
sugerente. El aumento en la eleccin de productos y servicios de e-Iearning
de alta calidad por parte de las organizaciones y los estndares tecnolgicos emergentes facilitan la compatibilidad y la utilizacin de los productos e-Iearning y confieren a este enfoque un halo atractivo.
Pero e! e-Iearning supone un cambio en e! paradigma de la formacin,
en la manera de concebida y de gestionada.
CUADRO 1 Nuevo
Problema
es el fin
cursos slo
disponibles
imparten
cuando
se
El aula es imprescindible
"El contenido
Nuevo paradigma
no es
Experiencia'
"El conocimiento
me
llega tarde"
Conocimiento
El desempeo es el fin
~~/
Cuando lo necesito:
Cursos just-in-time
Esludianles
Cualquier sitio es
bueno para formarse
l/Aqu tienes un curso":

la misma formacin para
todos e impartida al
mismo ritmo
"Slo me sirve el mdulo
"Aqu tienes la respuesta":

formacin individualizada
El timing puede no ser el adecuado
y cada uno a su propio

ritmo
Coste alto. bajo nivel de retencin
"Modelos
"Cmo se aplica esto a

mi trabajo?"
Herramientas
mi trabajo
"Quin me ayudar
cuando termine el
Papel relevante del alumno;

el alumno es el rey.
centrada en el hacer y
acceso a expertos on-fine
de referencia"
Excesos de
clases; el instructor
es el
rey
segundo"
curso?"
"Y todo lo que est

pasando y cambiando
cundo lo vemos?"
Contenidos
diario
actualizados
Evaluacin basada en la
"Me servir para hacer

mejor mi trabajo?"
Evaluacin
basada en el
" Le est pasando esto

mismo a otros?"
Comunidad
asistencia y en el smife
test
UEnsear
cosas a
y aplicabilidad
de lo aprendido
FIGURA 4 El pasado.
desempeo y en la medida
del test del cI iente
El nuevo paradigma pone al estudiante en e! centro de un proceso

continuo, cubriendo tres aspectos clave de! ciclo de desemperro: aprendizaje, desempeo e innovacin. El objetivo es capacitar a las personas
para aprender, permitiendo al individuo Controlar e! proceso de aprendizaje, hacer la formacin cuando se necesita, a peticin de! alumno, y con
un alto nivel de retencin y aplicabilidad.
En esta direccin, e! nuevo paradigma de la formacin pretende sustituir e! modelo tradicional de formacin por un nuevo enfoque de
aprendizaje, mediante la aplicacin de nuevas tcnicas de formacin como e-Iearning, online learning, e-Training,
. 206 .
las personas"
Sujeto a asistencia presencial
tiles para
Contenidos actualizados
anualmente
Individuo
...
Tradicin Presencial
"Asistir"
"La formacin me aleja

de mi trabajo"
Instructores:
organizativo
La formacin ha sido hasta e! momento una especie de panacea a la

que recurrir cuando no se saba muy bien qu hacer, una especie de asignatura "mara" slo a realizar en pocas de bonanza empresarial, una accin cuya evaluacin se basaba en e! smile test, en ocasiones una especie de
recompensa para gratificar a algunos trabajadores. En definitiva, e! enfoque rradicional de formacin pone al individuo al final de proceso formativo, limitando su capacidad y la de la organizacin para adaptarse a las
exigencias que surgen da a da. Pretende ensear cosas a personas exigiendo una presencia fsica y aunque sta no sea relevante para e! negocio.
relevante para las

demandas de mi trabajo"
Planificado:
en el aprendizaje
paradigma
Viejo paradigma
La formacin
...
. 207 .
etc. Permite, adems, integrar
CAPiTULO
CAPiTULO
e-Learnng
"Iniciar"
-1.
....
~,,~.
~~.
~(l
"Capacitar a las personas para aprender"

Permite al individuo controlar su propio aprendizaje
A peticin en el momento en el que se necesita

<OCopyright
Acccnture
FIGURA5 + El iuturo de la formacin.

, I
la formacin con la gestin del conocimiento, creando valor mediante

una mayor accesibilidad a mejores contenidos, una distribucin de la responsabilidad de creacin y gestin de los mismos, fomentando su U[ilizacin y aplicacin por parte del individuo, a travs de los diversos grupos y hasta la totalidad de la organizacin.
4.2. El e-Iearning,
lit!
una nueva revolucin
Por qu hablamos de e-learning como de una nueva revolucin? Porque,

por una parte, existe una necesidad cada vez mayor de rpido aprendizain times, bsje y adquisicin de nuevos conocimientos, formacinjust
queda de mtodos eficientes que se ajusten a las necesidades reales de los
empleados y empleadores; y, por tanto, de un modelo de formacin yentrenamiento de fcil acceso y flexible en el tiempo. Por otra parte, los accesos a Internet son cada vez ms comunes, tanto desde la oficina, como
208 .
Una nueva orientacin en el aprendizaje organizativo ..
desde el hogar; los avances en la tecnologa digital facilitan la interactividad y el uso de productOs muhimedia; gracias a las mejoras en el ancho
de banda, el e-learning se convierte en un servicio cada vez ms atractivo; asimismo, es patente la mejora cominua de productos y servicios de
e-learning;, y adems, las tecnologas emergemes facilitan la "usabilidad"9
y compatibilidad de dichos productOs.
El e-learning no slo hace posible que cada trabajador aprenda cmo,
cundo y dnde quiera; adems, permite disminuir sustancialmeme los
tiempos de emrenamiemo de una gran red de profesionales que pueden
estar dispersos por tOdo el mundo, a la vez que reducir enormememe los
costes. Asimismo, facilita homogeneizar conocimientos, repetir los comenidos cuantas veces se desee, garantiza un mayor aprovechamiemo y reduce la curva de aprendizaje puestO que es el propio individuo quien busca, explora y profundiza segn su modelo memal y sus propios imereses.
En la misma lnea, podramos apuntar que la formacin on-line mejora la
colaboracin e interaccin entre los trabajadores que se estn formando,
puestO que los entOrnos tecnolgicos actuales permiten recrear, en un contexto deslocalizado, un escenario de negocio repleto de imgenes, datos,
sonidos, etc., donde pueden realizarse y U[ilizarse estudios de casos, historias y simulaciones de negocio, vdeos, ayudas, coaching y mentoring personalizado, grupos de discusin, chat rooms, boletines, tutoras, etc.
y sobre todo, hablamos de revolucin porque supone cuestionar radicalmente y revolver la forma y manera segn las cuales las personas
aprendemos y nos formamos.
4.3. El papel de la tecnologa
Como ya se ha comemado, uno de los cambios ms importantes de los
ltimos tiempos ha sido la aparicin y el desarrollo tan verttginoso que
ha tenido la tecnologa. Las nuevas tecnologas nos permiten entender y
gestionar de forma diferente la formacin tradicional.
Como ejemplo de cmo est evolucionando la tecnologa valga esta
reflexin: en un captulo de la serie Start 'Trek los navegantes viajan a la
tierra en el ao 1995, con la intencin de conseguir un antdoto para una
horrible plaga que les asolaba. En un momento del film, uno de los viajeros estelares debe usar un ordenador con la intencin de encomrar una
frmula. Para ello se acerca al ordenador y dirigindose a la mquina le
. 209
CAPTULO
en el aprendizaje
CAPTULO
organizativo
...
dice "Ordenador, imprime la formula X". El terrcola encargado de! laboratorio, un poco azorado, le dice "no, no", y le seala e! ratn de la
computadora. Spock, moviendo la cabeza, asienre a las instrucciones recibidas y tomando e! ratn en la mano le susurra "ordenador, ordenador ... la frmula X".
Quiz la forma en que actualmenre nos comunicamos con los ordenadores nos parezca, en e! futuro, limitada y tosca. De igual manera, si
miramos desde la perspectiva actual los orgenes de la informtica, sta
nos parecera primitiva y rudimentaria. Lo cierto es que la evolucin de
la informtica, desde e! punto de vista de! usuario, ha sido formidable. Se
tiende hacia formas de comunicacin ms inruitivas y naturales. Los iniciales interfaces que utilizaban los 3270 basados en caracteres (CUI o
Character User lnterfizces), dejan paso en apenas un decenio a los entornos Windows y Macintosh, y posteriormente a las aplicaciones multimedia basadas en interfaces grficos de usuario (GUI o Graphical User
lnterfizce). La evolucin no se detiene aqu y ya se trabaja con interfaz
MUI (Multimodal User lnterfizce) que emplea, enrre otras tcnicas, e! reconocimiento de! lenguaje natural, la realidad virtual, etc.
Hasta hace poco tiempo e! ordenador era una sofisticada herramienta volcada en facilitamos la realizacin de nuestro trabajo. Hoy existe una
tendencia creciente en las empresas a utilizar los ordenadores como medio para impartir formacin. Esta tendencia se debe en parte a factores
tcnicos: ordenadores ms potentes y ms fciles de usar en manos de los
usuarios. No slo los factores tcnicos sustentan esta nueva forma de im-
partir formacin. Los ordenadores ofrecen ventajas sobre otros medios

ms tradicionales, tales como:
Capacidad de impartir la formacin de manera descentralizada, incluso en e! mismo puesto de trabajo: cada trabajador puede realizar
los cursos planteados de manera independiente y a su propio ritmo.
Normalizacin de los conrenidos formatvos y facilidad de actualizacin.
Difusin a gran escala, estrategias educativas antes aplicables slo a
grupos ms pequeos.
La tradicional EAO (Enseanza Asistida por Ordenador) se ha abierto camino, gracias al empleo de aplicaciones multimedia, desde una for-
210 .
en el aprendizaje
organizativo
...
macin ligada a los sistemas de informacin hasta una formacin inregral

tocando conrenidos como ventas, recursos humanos o management. No
slo debemos mencionar aqu a los ordenadores; la formacin que utiliza
las redes informticas de comunicacin tambin se est abriendo paso como otra estrategia vlida para conseguir los objetivos anres mencionados.
La base sobre la que se apoya esta nueva forma de impartir enseanza, y uno de sus mayores beneficios, es la inreractividad 10. Esta formacin, en comparacin con Otros medios, permite que la persona participe de forma activa en e! proceso de aprendizaje. El usuario responde a
diferenres estmulos procedenres del ordenador, tales como pregunras,
eleccin de opciones, repeticin y aclaracin de conceptos, etc. El ordenador obliga a la persona a decidir, en vez de limitarse a ser un mero observador pasivo.
Esta venraja de la inreractividad permite crear aplicaciones ms efectivas, flexibles, y por tanro, ms tiles para nuestro objetivo ltimo, que
es la asimilacin de nuevos conceptos por parte de la persona que se est educando. Si, adems, incluimos en el curso la utilizacin de diferentes medios (sonido, imgenes, vdeo, animacin, etc.) el curso pasa a ser
ms atractivo y real para e! estudiante; aunque esto exige tambin un nive! mayor de complejidad en e! diseo de la interactividad.
Est demostrado que la interactividad est directamente relacionada
con e! aprendizaje y que es una de las mejores maneras de aprender mediante e! descubrimiento de lo nuevo. Pensemos, por ejemplo: cmo
puede un estudiante entender mejor y aprender sobre la historia de los dinosaurios?, sobre libros o asistiendo a un museo en e! que pueda ver, or
e, incluso, tocar? La respuesta es evidenre y e! resultado para e! aprendizaje contundente, porque es la manera ms natural de adquirir y aprehender
nuevos conceptos.
Pero, adems, las nuevas tecnologas nos permiten aumenCH la eficacia de ciertos talentos que, siendo parte de la empresa, tienen limitaciones determinadas para adquirir los conocimientos en la forma y manera
en que la empresa les provee. Pensemos, por ejemplo, en personas con
ciertas discapacidades -sordos, ciegos, e incluso daltnicos-, que no
aprenden de la misma manera y que necesitan estmulos distintos para la
adquisicin de conocimienros y el fomento de habilidades. Los sordos
necesitan ms la transmisin de informacin a travs de imgenes, los
ciegos mediante sonidos, los daltnicos mediante codificaciones de colo-
. 211 .
CAPTULO
res, formas de letras, smbolos, etc. Los avances recnolgicos son tan
grandes que, ya en estos momentos, existen herramientas que hacen que
el e-learnig pueda ser tambin una realidad para ellos. En este sentido, y
slo a modo de ejemplo, podemos citar a Bobby, una herramienta fabricada por la empresa Cast, que permite analizar los contenidos y que los
diseado res puedan aadir informacin para que los navegado res emitan
estmulos diferentes y funcionen con eficacia para garantizar el aprendizaje de estos colectivos con limitaciones sensoriales.
4.4. La nueva concepcin
del aprendizaje
"Si realmente el cambio es aprendizaje y las organizaciones eficaces necesiran cada vez ms gente inteligente, si las carreras son ms breves y ms
variables, sobre todo, si crece el nmero de personas que necesiran ser autosuficienres durante la mayor parte de sus vidas, entonces, la educacin
tiene que convertirse en la inversin ms importante, que le permira a
cualquier persona manejar su propio destino".
Charles Handy inicia de esra forma un captulo de su libro La edad de
la insensatezl1 dedicado a lo que l llama "reinventar" la educacin. Esra
propuesra nos sirve como punto de partida desde el cual intentar comprender por qu la educacin necesira cambiar en su forma y en su fondo, cules son las variables que deben guiar este cambio y cmo podemos
emprender acciones que nos lleven a esa "reinvencin" de la formacin
actual en las organizaciones.
Pero no nos engaemos, el uso de la tecnologa no deja de ser una estrategia diferente de la que se vena empleando con unos beneficios importantes, pero no suficientes para llevar a cabo los objetivos planteados
anteriormente como objetivos de la nueva formacin en la empresa. Adems, es necesario que los mtodos que utilicemos en la enseanza:
CAPTULO
mita aumentar las competencias necesarias para el desempeo estar

condenada al fracaso.
~ Deben responder a los intereses y preocupaciones de cada persona. El
apoyo y la comunicacin como partes integrantes del proceso de formacin desempearn un papel fundamental en la implantacin de
nuevas estrategias y mtodos formativos. Segn John Newstron, independientemente del estilo de aprendizaje que tengan las personas
adultas, existen una serie de <Lxiomasque contribuyen a que el proceso de aprendizaje gane en eficacia. Estos principios son:
Feed-back. Las personas adulras aprenden mejor si poseen una evaluacin y un control especficos, personales y en el tiempo adecuado, sobre su proceso de aprendizaje.
El refuerzo positivo sobre su desempeo en la formacin es viral para motivar la repeticin de un comportamiento.
Reinforcement.
Practice. La puesra en prctica de los nuevos conceptos e ideas que

se quieran ensear es, para la mayora de las personas, la mejor forma de aprender. Esra urilidad prcrica de las enseanzas debe estar relacionada de forma unvoca al desempeo en el puesto de trabajo.
Involvement. Involucracin de las personas en el proceso de aprendizaje. La Rexibilidad en las acciones y el traspaso de responsabilidad hacia e! trabajador son las claves a rener en cuenta.
La inversin en formacin de! tiempo de

las personas en las organizaciones tiene que ser relevante y enfocada en la prcrica.
Relevance and practica!ity.
Persona! gain. Tiene que haber una ganancia personal en toda ac-
cin de formacin. Los beneficios de la acci~ deben ir por delante.
Correspondan y estn basados en las formas naturales de aprendizaje

que todos utilizamos en el da a da 12.
Behaviora!
Provean al estudiante de objetivos relevantes que permitan crear un

marco de referencia y motivacin til para adquirir nueva informacin. Recordemos que los tres elementos de los que depende el grado
de aprendizaje son: la inteligencia, la atencin y la motivacin de los
participantes. La formacin que no est basada en la prctica y per-
El entorno de la formacin y la utilidad de

la misma debe ser considerado por los promotores de las acciones
de formacin.
. 212 .
models. El proveer mode!os de referencia est probado

como uno de los mtodos ms eficaces en la formacin de adultos.
Supportive
environment.
La confianza y la autoestima deben ser cuidadosamente tratadas en todas las actividades de formacin .
Selfesteem.
. 213
CAPITULO
CAPITULO

...

...
Methods and visual aids. La adecuada relacin emre las estrategias
de aprendizaje y los materiales de ayuda permiten crear buenos enrornos de aprendizaje.

En smesis, podemos decir que la formacin no slo debe preocuparse de la preparacin de una serie de cursos con su consiguieme rrulo aparejado. La comunicacin yel apoyo continuo a los participames denrro
de su enrorno de rrabajo son necesarios para tener xiro en las acciones
que se emprendan en este campo. La comunicacin imerna y externa, los
procesos de coaching, counseling, mentoring, y la conviccin yel apoyo firme y decidido de la direccin pasan a ser -una vez ms- imegrames crticos de la nueva visin de la formacin.
4.5. Formacin, entrenamiento,
FIGURA 6 El
desarrollo,
crculo del aprendizaje natural.
aprendizaje ...
educacin?
aplicarlo a mi situacin particular de trabajo? Esta reflexin final suLa formacin constiruye una parte imegrame en la promocin de los diversos tipos de aprendizaje y desarrollo humano y conrribuye, de forma
muy importame, a la eficacia empresarial. Es convenieme distinguir el
concepro de frmadn de arros trminos afines y esrrechameme relacionados como aprendizaje, educacin y desarrollo.
La formacin consiste en el esfuerzo sistemtico y plan ificado para modjflcar o desarrollar el conocimiento. las tcnicas y las actitudes a travs de
la experiencia de aprendizaje y conseguir la acruacin adecuada en una detetminada actividad. Su propsiro, en el mundo empresarial, es capacitar
al individuo para que pueda realizar convenientemente su trabajo.
El aprendizaje es el proceso por el que los individuos adquieren conocimientos, tcnicas y actitudes a travs de la eXperiencia, la teflexin, el
estudio o la instruccin. Es decir, el aprendizaje es como un proceso de
cambio personal que supone el cumplimienro de cuarro pasos bsicos:
+ Plantearnos una preguma: cmo puedo hacer una cosa?
Buscar un marco de referencia: encomrar la teora o explicacin de

cmo se hace algo.
+
Testat: ensayar o probat paso a paso el contenido de la teora.
Reflexionar: cmo han sido los resultados? Lo que hace que surja una
nueva cuestin: qu debo hacer para hacerlo rodava mejor o para
214 .
giere nuevas preguntas que vuelven a iniciar el ciclo del aprendizaje.

De este modo, miemras el aprendizaje es el proceso para adquirir el conocimiemo y/o desarrollar una nueva capacidad, la formacin es el medio para su adquisicin.
La educacin consiste en una serie de actividades orientadas a capacitar al individuo para asimilar y desarrollar conocimiemos, tcnicas, valores y comprensin, factores que se relacionan no slo con un campo de
actividad reducido sino que permiten definir, analizar y solucionar una
amplia gama de problemas. La educacin es la base estructural necesaria
e imprescindible que permite acelerar o frenar el proceso de aprendizaje
que puede conseguirse con la formacin.
El desarrollo supone el incremento y la imensificacin de las tcnicas
y capacidades del individuo mediante el aprendizaje conscien~e e inconsCIente.
Resulta evidente que tamo la formacin como la educacin guardan
una estrecha relacin entre s. Por una pane, la capacidad de un individuo para adquirir conocimientos, tcnicas y actitudes en un proceso formativo est relacionada directa o indirectamente con la experiencia educacional previa del individuo. Del mismo modo, las tcnicas que un
individuo adquiere en un proceso formativo influyen en su educacin y
pueden ayudarle a mejorar en otra situacin de aprendizaje posterior.
. 215 .
CAPTULO
CAPTULO
La educacin debe evitar la enseanza de respuestas, para concentrarse en la enseanza de hiptesis con e! fin de que e! alumno pueda encontrar sus propias respuestas y pueda razonar personalmente. Scrates
nos deca que "e! autorazonamiento vale ms que mil razonamientos
ajenos". Este es uno de los requisitos bsicos para que las personas
aprendamos.
Aplicada al mundo empresarial, una formacin integraL debera dotar

al individuo de los conocimientos y destrezas necesarios para desempear
con eficacia las tareas propias de su ocupacin y, adems, transmitirle el
sistema de valores, comportamientos, normas Y actitudes imperantes en
su organizacin.
Conseguir esta formacin integral es uno de los objetivos claros hacia
el que la empresa actual debe tender. Si una organizacin consigue implantar un plan de formacin integral, tal y como la hemos definido,
puede obtener una serie de beneficios que permitirn amortizar las inversiones realizadas:
aspecto mucho ms importante en nuestros das.

. Por ltimo, la formacin es un factor decisivo a la hora de crear una
cultura corporariva.
Claramente, la formacin puede permitir alcanzar estoS tres objetivos en
mayor o menor medida, pero siempre que se realice de una manera adecuada.
4.6. Principios
para el buen diseo formativo
El cambio que proponemos en la formacin empresarial debe pasar por

establecer unos principios de partida, que guen la puesra en marcha de
las acciones adecuadas. En este sentido, todo diseo formarivo (en e! diseo es donde reside e! valor) debe perseguir:
La capacidad de razonamiento. Debemos ensear a las personas a razonar. Con este objetivo en mente, debemos ensear qu
l. Incrementar
constituye una buena pregunta, una buena respuesra y un buen razonamiento. Los trabajadores deben tener la oportunidad de practicar
estas habilidades en situaciones reales, con contenidos imporranres
para su crecimiento profesional.
216 .
La capacidad de autoaprendizaje.
Sera deseable ensear al
trabajador a aprender. Por ejemplo, ante una situacin de negocio
cualquiera, podemos ensear a memorizar cmo funciona un proceso, o bien ensear a usar unos manuales en los que se describe e! proceso, o por ltimo ensear cmo funciona e! proceso y motivar a la
persona a crear sus propios manuales.
Este tipo de aprendizaje supone a su vez ayudar a los individuos a desaprender. En una poca donde las procesos son efmeros y los conocimientos voltiles!3, tan importante como aprender cosas nuevas es
desaprender cosas viejas que ayer nos daban resultados posirivos pero
cuyo empleo, maana, nos dar resultados negarivos. Alvin Tomer,
uno de los ms prestigiosos futuristas, ha llegado a decir que "e! analfabeto de! futuro no va a ser aquel que no sea capaz de leer o escribir,
sino aquel que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender
otras nuevas".
2. Aumentar
. Por una parte, la formacin debe permitir e! logro de unos niveles deseados de desempeo, mediante e! fomento y provocacin de comportamientos eficaces.
. La formacin constituye una fuente de motivacin para los que la reciben, al contribuir a su desatrollo personal y profesional. Impacra directamente sobre e! aumento de la empleabilidad de las personas;
';'-l
~'"
a LosaLumnos. La formacin de-
3. Proveer de mtodos de descubrimiento
be contener en s misma la "enseanza" de dnde se puede encontrar

ms informacin. Se debe impulsar a responder las preguntas sin respuesta como medio para propulsar la creatividad dentro de las organizaciones. La enseanza de cmo se encuentra la informacin y cmo se maneja de manera adecuada, ayuda a crear comportamientos
que redundan en la utilidad de! conjunro de la organizacin.
Se trata
de que cada trabajador disponga de la informacin que necesita,

cundo la necesita y en la cantidad que necesita para que pueda decidir y seleccionar la alternativa ms favorable.
4. Enseanza
de casos y experiencias y su vaLor para resoLver nuevas situa-
ciones. La mejor manera de formar a un vendedor en tcnicas de ven-
ta es a travs de la experiencia de otros vendedores. Es importante ensear casos pretritos pero no slo con la idea de que no se repitan
errores anteriores. La finalidad de ensear mediante casos es que la
. 217
CAPTULO
CAPTULO
en el aprendizaje
organizativo
..
persona aprenda a adaptados de forma creativa. Una persona eficiente es aquella que es capaz de adaptar sus experiencias pasadas para encontrar b solucin ms adecuada a un problema nuevo.
Para cumplir con estos principios la formacin debe transformarse,
producindose un cambio fundamental en la forma de entender e! proceso fornurivo. La visin actual de la formacin viene represenrada por
e! "moddo de transferencia", tambin llamado de "esponja". El insuuctor transmite conocimientos, y e! estudianre recibe y absorbe la mxima
informacin posible. Se considera su menre como un espacio "vaco" en
e! que dd)cmos inrroducir nuevos conocimientos.
En cambio, en la visin emergente del aprendizaje cambia el paradigma h;Ki~luna nueva forma de contemplar e! proceso de formacin. Para
que el aprcndizaje sea efectivo e! alumno debe hacer uso de sus conocimienros y experiencias anreriores, conectando estos c6nocimienros con
los nuevoS conceptos. Es decir, se debe intentar construir nuevas estructuras cogniti\'as tomando como marco de referencia conocimientos e ideas
que poseemos.
Los alumnos son parte activa en e! proceso de enseanza, y su tarea de
aprendizaje no se limita a una clase o aula de formacin, sino que es una
activid~ldconstante que se manifiesta en todas las facetas de su vida, tanto laboral como personal.
4.7. Cmo llevar los principios
a la prctica?
L'l forma de crear, impartir y evaluar la formacin actual en la empresa,
es la consecuencia de una serie de factores que tienen su base en la

Revolucin Industrial.
En el proceso de adaptar la formacin a las necesidades de las organizaciones y de la sociedad en general, se crea una serie de mtodos de impartir la enseanza basados en una filosofa de! proceso de aprendizaje.
El entl)que que utilizamos para analizar y estudiar la educacin tiene
como base las investigaciones y estudios que Accenrure est realizando en
todo el mundo con distinros centros especializados en formacin de adultoS. En estas instituciones se comparten las experiencias provenienres de
campos como la Inre!igencia Artificial, la Psicologa Cognitiva y la
Infom1;tica, con la finalidad de buscar nuevos medios de inreraccin en-
. 218 .
en el aprendizaje
organizativo
...
ue mquinas y personas. La investigacin pasa de! lado puramente acadmico al mbito de la empresa, ayudando a las organizaciones a alcanzar nuevos niveles de capacidad de aprendizaje.
Este enfoque cuestiona las formas establecidas sobre e! proceso de
aprendizaje para -desde un anlisis previo sobre qu se enriende por
aprendizaje- construir los mtodos necesarios con e! fin de realzar lo que
llamamos las formas "naturales" de aprender. La base de estas ideas provienen de! estudio de! papel de la memoria en e! proceso de aprendizaje.
Por aprendizaje se enriende e! proceso por e! cual se alteran las estructuras de conocimiento de nuesua memoria. Esta alteracin es e! resultado
de cuauo grandes tipos de actividades:
l. Fallo en [as expectativas. En general, aparece cuando algo inesperado
sucede v nos preguntamos interna o externamente e! porqu de ese
determinado fenmeno o accin. Cuando esto ocurre, nuesuo conocimienro, que se estructura en la memoria en forma de "guiones"14, se
transforma, producindose e! aprendizaje.
2. Motivacin interna. Ocurre cuando, por causas determinadas, tenemos
un inters por un tema en concreto. En estos casos la persona quiere
aprender algo, y utiliza su motivacin como motor de aprendizaje.
3. Motivacin externa. Unas circunstancias determinadas nos obligan a
aprender sobre un tema en concreto, en' cierta forma "tengo" que
aprender algo. Con este tipo de aprendizaje se crean nuevos "guiones", por conuaste o por reestructuracin 15 de los guiones existentes.
En e! mundo de la empresa se produce cuando, por ejemplo, sta exige a sus profesionales e! conocimienro de algn contenido especfico
para la realizacin de su trabajo.
4. Aprendizaje accidental. Ocurre cuando aprendemos algo sin damos
cuenta. Por ejemplo, leyendo e! peridico nos enteramos d~ que existe
un nuevo deporte. La infotmacin adquirida de esta forma se aprender realmente si somos capaces de recordada y aplicada en nuesuos
esquemas de conocimientos. Esto nos lleva al mismo lugar que e!
punto antenor.
Las diferentes estrategias formativas empleadas tanto en la formacin
tradicional como en la formacin asistida por ordenador, deben encaminarse a profundizar en estas formas de aprendizaje.
. 219 .
CAPTULO
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El objetivo, como ya se ha mencionado, debe ser crear mtodos educativos que aprovechen la potencia de estas formas "naturales" de aprendizaje. Estos mtodos estaran en consonancia con e! nuevo paradigma de
la formacin que hemos mencionado anteriormente, y dejara a un lado
el tradicional "mode!o de transferencia", que hemos llamado tambin de
"esponja" o "pasivo".
En todo proceso de aprendizaje, ya sea la forma de utilizar un nuevo
sistema de compras o la enseanza de habilidades de gestin empresarial,
e! proceso en e! que se transforman nuestras estructuras de la memoria es
parecido. Cuando un nuevo conocimiento es necesario que sea asumido
e! proceso que seguimos sera e! llamado Learning Waterfiz!! (cascada de
aprendizaje) .
i;
>-
~
~
Una de las principales aportaciones de los centros con los que colaboramos son las llamadas Learning Architectures (Arquitecturas de Aprendizaje), principios que deben guiar la creacin de entornas de aprendizaje por ordenador y que guardan estrecha relacin con el modelo de
aprendizaje "natural".
(Aprender haciendo)
Adoptar un
objetiw
(Failure-driven
learning)
(Aprender pensando)
(Case-based
Desarrollar
teaching)
(Aprender buscando)
una respuesta
FIGURA
,~ G~~:;:n:a )
~
u~::~::
")
Learning Waterfall y efectos sobre el aprendizaje.
Cuando queremos generar un objetivo que gue e! aprendizaje, las arquitecruras tiles son:
haciendo, o dicho de otra forma, "la experiencia es la mejor
maestra". Cuando hacemos algo creamos un objetivo relevante que
gua e! proceso de aprendizaje. Aprender haciendo es una forma muy
potente de captar la atencin -y la motivacin- de! alumno. La crea-
Aprender
FIGURA 7 Learning Waterfa11.
Cuando aprendemos adoptamos un determinado objetivo que, como

veamos anteriormente, viene propiciado por una de las cuatro formas
anteriormente tratadas (interno, externo, accidental y fallo de expectativas). De forma automtica generamos una "pregunta" o enunciado de cara al exterior o de forma interna. Esta pregunta gua e! desarrollo de una
respuesta que ser e! contenido de! aprendizaje.
En la actualidad la formacin presenta estas respuestas en primer lugar y alrededor de ellas estructura sus contenidos. sta es la causa ltima
de! olvido de los contenidos de formacin y de su falta de eficacia, ya que
no responde a la estructura "natural" del aprendizaje de las personas.
. 220 .
cin de simuladores de negocio (entornas de aprendizaje que colocan

al estudiante en una situacin real, en la que con ayuda adecuada y
con la informacin necesaria a su alcance e! estudiante practica un
proceso de negocio), es un ejemplo de esta arquitectura de aprendizaje. Se basa en algo tan simple como la antigua mxima de Confucio:
"Oigo y olvido, veo y comprendo, hago y aprendo", que es e! procedimiento que garantiza la mxima retencin.
Aprender de nuestros errores. Cuando nos equivocamos es cuando ms
propicio resulta e! aprendizaje16
El objetivo que en este caso gua el
. 221
CAPTULO
CAPTULO
aprendizaje, es la creacin de una hiptesis vlida que explique el posible fallo de nuestras expectativas. Un ejemplo de esta arquitectura de
aprendizaje es la creacin de aplicaciones en las que el alumno debe
dilucidar en una situacin concreta -por ejemplo, la llamada de un
cliente-, cul es la causa del problema y cul es la solucin ms adecuada, disponiendo para ello de la informacin necesaria.
En el siguiente paso del Learning Waterfall, la creacin de tina pregun-
ta, encontramos la arquitectura de:

aprendizaje producido a travs de la reflexin.
Cuando el alumno se pregunta la causa de un error o est realizando
alguna actividad relevante, la creacin' de un entorno que le permita
reflexionar potencia el proceso de aprendizaje. Estos entornas se crean segn las preguntas formuladas al alumno. Un ejemplo de esta arquitectura es la creacin de lo que llamamos sistemas de preguntas
(Ask Networks), entornas en los que se simula la conversacin con un
experto. Las posibles preguntas proporcionan un acceso a la informacin guiado por el inters del alumno.
Aprender pensando,
pio objetivo del alumno gue el aprendizaje. La creacin de entornas

de exploracin en los que se almacene, con un interfaz innovador, el
conocimiento de varios expertos sobre un tema es un ejemplo de esta
arquitectura de aprendizaje.
El factor comn de estos principios de diseo est en proveer al estudiante del control sobre el medio. l o ella debe ser quien tome el primer
paso en la bsqueda de la informacin porque un contexto determinado
lo provoque, y este contexto ha de servir, adems, como marco de referencia para asimilar la nueva informacin en su memoria .
Estas ideas trascienden el campo de la enseanza asistida por ordenador para llegar incluso al diseo de cursos convencionales. En muchos de
nuestros proyectos utilizamos ideas de Role Playingy Goal-Based Scenario,
para impartir cursos de formacin funcional a los consultores. En estos
cursos al alumno se les asignan roles y objetivos dentro de una situacin
de negocio simulada. Las habilidades asignadas como objetivos de formacin se aprenden al desempeadas dentro de este escenario simulado,
en el que interactan diferentes grupos al mismo tiempo pero con roles
diferentes.
+ Es el mism() caso que se da en la vida real cuando un problema nos
preocupa y el hablado con una persona que nos hace las preguntas
adecuadas nos ayuda a entender lo que antes era complicado. La curiosidad, o la motivacin, se convierten en instrumentos que dan uni-
4.8. Los escenarios de aprendizaje.
dad a un grupo de actividades.
Todas las arquitecturas de aprendizaje antes tratadas pueden ser desarrolladas de forma independiente, creando mtodos que permitan potenciar
la experiencia formativa. Otra solucin es englobadas en una estrategia
de formacin conjunta que permita sacar el mximo provecho a estas ideas.
Esta estrategia de formacin es el Goal-Based Scenario (GBS), quiz ms
conocido como Business SimulationI1 y que nosotros preferifI\os denominar como Perftrmance Simulation, porque permite simular cmo sern
los resultados como consecuencia de nuestras acciones a travs de nues-
Por ltimo la generacin de respuestas puede ser potenciada con las arquitecturas de:
mediante casos, en la que la fuerza de las historias y experiencias pasadas nos ayudan en situaciones actuales. Las historias, por
su propia estructura, son memorables y contienen en s mismas las enseanzas provenientes de la experiencia. La creacin de un entorno de
historias en formato mulrimedia, que son presentadas al alumno en el
momento que le son relevantes, es un ejemplo de implementacin de
esta arquitectura de aprendizaje.
Enseanza
por exploracin. En el momento de generar las respuestas

al objetivo de nuestro aprendizaje, la posibilidad de dejar que el alumno "explore" la informacin relevante a su caso posibilita que el pro-
Aprendizaje
. 222 .
Performance Simulation
4.8.7. Conceptos generales
tra intervencin o actuacin en una situacin de no riesgo, simulada.

GBS es un marco idneo para crear entornas de aprendizaje participativos. La idea principal de este concepto es que las habilidades o destrezas
necesarias se aprenden mejor cuando estn incluidas en el desarrollo de
una tarea interesante para el alumno, en vez de aprender los conocimientos de forma independiente.
. 223 .
CAPTULO
(PS) se define como un enwrno de aprendizaje en e! cual, con e! propsito de conseguir un objetivO re!evame, los
alumnos practican los comenidos y la informacin de! curso, ayudados
por una estructura de apoyo rica y motivadora.
Como en un iceberg, e! tamao y poder de! PS reside en las estructuPerfOrmance Simu/ation
ras subyacemes.
Objetivo
(Cover Story)
Procesos e Informacin
Estructuras de apoyo
FIGURA 9 Estructura de los escenarios.
El objetivo del PS crea e! motivo, alcanzable y medible, que tendr

que conseguir e! alumno demro del curso.
Este objetivo se establece en un comexw relevante, cohereme y motivador para e! alumno. Se pretende, por un lado, propiciar la participacin de los asistentes y, por otro, imegrar prctica e instruccin en una
misma experiencia formativa.
Para alcanzar e! objetivo planteado, e! alumno tendr que realizar una
serie de actividades, conseguir informacin re!evame y practicar las habilidades de negocio. El comenido convencional de! curso es presentado
cuando la argumentacin de! caso lo requiere. Con un PS los comen idos
se recordarn ms, ya que son presentados demro de una argumentacin
re!evame para los alumnos .
. 224 .
CAPTULO
La estructura de apoyo enriquece y presema la informacin necesaria

utilizando diferemes medios como audio, vdeo, animaciones, grficos en
dos y tres dimensiones y tratamiemo fotogrfico, para la presentacin de
los comen idos. El uso de mulrimedia e hipertexto crea una estructura flexible de apoyo que ilustra y enriquece los contenidos de! curso, y adems
permite disponer de opiniones relevantes en vdeo digitalizado.
Un PS est enfocado, por tanto, a la adquisicin de habilidades y al
aprendizaje de procesos por parte de! alumno.
Emendemos por habiLidad (skill) la destreza que tiene una persona
cuando sabe hacer algo. Las habilidades se adquieren por la prctica. Leer,
conducir, escribir, etc., son habilidades. Las personas con la prctica llegan a desarrollar estrategias, a veces muy complejas, que mejoran el desempeo de una habilidad.
Por proceso entendemos un sistema de relaciones entre diversas emidades con el objetivo de producir un resultado. Ejemplos de procesos seran e! modo en que funcionan los automviles, la democracia, e! capitalismo, la venta de un servicio, ete. Un proceso no es lo mismo que un
hecho o un dato; la diferencia estriba en que, conociendo e! proceso, podemos establecer predicciones sobre sus consecuencias, es decir, conocemos sus debilidades y fortalezas. En cambio, cuando conocemos un hecho simplemente estamos diciendo que podemos recordado.
El aprendizaje de procesos habitualmeme degenera en una simple memorizacin de datos. Para conocer bien un proceso es necesario que la
persona emienda su finalidad y lo utilice. La fuerza de PS radica en que
e! alumno requiere de una serie de habilidades, aplicadas a un proceso
concreto, para obtener un fin, inherente al propio proceso. Si alentamos
e! uso de habilidades para ensear procesos, estamos animando al alumno a aprender haciendo, la forma ms til de aprender algo.
4.8.2. Desarrollo del Performance Simulation
No es suhcieme definir las habilidades necesarias para desempear un proceso concreto. Es necesario que la persona tenga la oporrunidad de desarrollar estas habilidades en un entorno adecuado y con una finalidad deseada y
realista. Incluso si establecemos una seleccin de objetivos, esto no garantiza
que el alumno est motivado para ucilizarlos. Hace falta que se plantee una
misin o situacin adecuada para que se puedan conseguir estos objetivos.
. 225
CAPTULO
CAPTULO
te, la misin que guiar e! PS tendr algo que vet con los problemas de
esa compaa.
Las partes de este desarrollo son:

A) MISION: Objetivo general que se intenta conseguir al final de! PS.
La misin se enuncia al principio de! PS y servir para guiar al alumno durante e! curso. La consecucin de este objetivo debe motivat al
alumno en la i~teraccin con e! PS y, a la vez, requiere de! alumno o
trabajador la adquisicin de los conocimientos y de las habilidades necesarias. Podemos establecer ms de una misin, tanto de forma independiente como escalonada. La misin debe ser realista. Debe consistir, por tanto, en una serie de objetivos que e! alumno tenga en
mente o sea capaz de adoptar de forma natural.
B) ENFOQUE:Es la aproximacin o forma en la que e! alumno va a desempear su trabajo en e! PS.
Cuatro son las grandes ideas en las que podemos desarrollar e! enfoque de un PS. Si la misin, por ejemplo, es que e! alumno haga de
chef, lgicamente e! enfoque tendr que ver con la creacin o e! diseo de algo. Diseo sera, pues, uno de los posibles enfoques. Si la misin es ser un entrenador de ftbol, e! enfoque tiene que ver con lo
que llamamos control. Si, en cambio, deseamos que e! alumno nos d
un consejo u opinin, e! enfoque que estamos dando es e! de explicacin de algn fenmeno o e! diagnstico de algn problema. Por ltimo, si nuestro enfoque es e! de descubrimiento, la misin de! PS ser
e! descubrimiento de reglas generales o e! reconocimiento de oponunidades de actuacin, etc.
Resumiendo; cuatro son los posibles enfoques: diseo, explicacin,
control y descubrimiento. El enfoque debe intentar que e! alumno tenga un sentido de propiedad sobre lo que est haciendo y, como ya hemos destacado, debe estar centrado en los procesos. El alumno, al descubrir, dirigir o crear algo, est practicando na serie de procesos que
van ms all, incluso, de lo que queremos ensear.
C)
COVER STORY: Titulares o situacin de panida.

La misin se enuncia en lo que se llama "titulares" o Cover Story. Este
titular es la premisa bajo la cual la misin se intenta conseguir. Los titulares deben sugerir de forma natural la misin que perseguimos en
e! PS. Un ejemplo de titular sera e! decide al alumno que ha sido designado director de una compaa con ciertos problemas. Lgicamen-
. 226 .
La situacin de panida se compone de tres elementos:
Role: Papel que va a jugar e! alumno en el PS.
Escenarios: Provee detalles y localizaciones para que la premisa
lid PS
sea entendida. Esta situacin debe responder a las siguientes preguntas: Por qu la misin es importante? Con quin estar trabajando?
Qu herramientas tendr para completar la misin? Por qu e.~asherramientas y no otras? Dnde tendr lugar e! desarrollo de! PS? Que
obtendr cuando consiga mi objetivo?
La Cover Story de un PS debe ser coherente con e! role y los escenarios
elegidos.
Adems, debe existir una buena red de apoyo para poder sustentar la situacin que decidamos.
D) OPERACIONES:
Acciones o actividades que e! estudiante debe desarrollar en e! PS.
Las operaciones que e! alumno debe desarrollar en un PS dehcn ser
relevantes, coherentes y sencillas para conseguir e! objetivo planteado.
El lazo de unin entre las acciones y sus consecuencias debe ser claro.
Estas acciones han de permitir al alumno expresarse de forma natural.
El alumno debe pensar que las cosas que puede hacer son lgicas y
coinciden con lo que l hubiera hecho en una situacin parecida en la
vida real. De todas maneras, no hay que intimidar al alumno Con demasiadas opciones que le confundan y "paralicen".
E) DECISIONES:Toma de decisiones por e! trabajador a lo largo de!
curso.
La toma de decisiones permanente y la posibilidad de aprciar d impacto que stas tienen sobre e! resultado, es fundamental para que e!
trabajador -que se est formando- entienda la importancia de los
contenidos y los porqu de los mismos y sus formas. La toma de decisiones y sus aciertos y/o fallos, acarrea consecuencias que e! alumno
observa y aprecia sobre los resultados. El aprendiz tiene la posihilidad
de tomar decisiones alternativas e intentar cosas distintas y ver los
efectos sin temor al ridculo que pudieran suponer sus fallos delante
de otros .
. 227 .
CAPTULO
CAPTULO
en el aprendizaje
organizativo.
4.8.3. Cul es la utilidad de un Performance
Motivador.
entorno
Las habilidades
Gran cantidad
de un PS.
libre de riesgos
los conocimientos
se aprenden de forma conjunta
no disociada
de recursos
Permita la reflexin
Los alumnos tienen la libertad de elegir su propio camino
para conseguir
el objetivo
planteado
Retador tanto para noveles como para expertos
Nunca es de la misma forma, permite interacciones
distintas
La estrategia de! PS se podra resumir en la siguiente frase: "El inters

es algo demasiado valioso para ser desperdiciado". Se debe dar responsabilidad a los alumnos sobre e! proceso de aprendizaje como mrodo para
conseguir una mayar efectividad en las acciones de formacin que se emprendan. La responsabilidad de la formacin ha de pasar de los formadores a los alumnos. PS permite realizar este cambio al crear enrornos que,
basados en las estrategias naturales de aprendizaje, pongan al alumno en
el "medio" de una situacin o contexto que le provea de la morivacin y
el inters suficientes para aprender a su propio ritmo y segn sus mapas
cognitivos. El cmo deben ser las acciones y situaciones que se plantean al
alumno son la metodologa que se ha desarrollado en las pginas anteriores. Si no se realizan de forma adecuada, esta estrategia de aprendizaje se
convierte en un mero juego, sin control sobre los contenidos y mensajes
que queremos dar a los alumnos.
Cuando recordamos buenos profesores de nuestros tiempos de estudiante, suelen tener caractersticas similares: capacidad para involucrarnos y hacemos partcipes en lo que estaban explicando, personalizacin
de los problemas generales, etc. A menudo eran unas personas que contaban historias y ancdotas relevantes al tema que queran explicar y que
an hoy seguimos recordando. En esros momentos, gracias a estrategias como PS, tenemos la capacidad de crear entornos de aprendizaje
. 228 .
en el aprendizaje
organizativo
..
divertidos y atractivos para e! estudiante, y altamente efectivos para el

desempeo.
En la actualidad existen ya incluso empresas dedicadas nica y exclusivamente a la produccin de PS; tal es e! caso de lnde!iq, empresa especializada en soluciones de e-learning basadas en simulacin de negocio.
Esta empresa lo nico que hace es desarrollar soluciones sofisticadas y
cuJ"tomizadaJ" para cada cliente. En este sentido, comercializa cursos off
the-J"helfbasados en soluciones previas probadas, merodologa y herramientas para que las empresas puedan desarrollar sus propios cursos y
conseguir el mantenimiento de las soluciones de aprendizaje.
Las soluciones de lnde!iq se basan en e! concepro de learning by doing
y permiten sumergirse en un enrorno de trabajo on-line, animando a los
usuarios a romar riesgos mientras desarrollan J"killJ"como efectividad de la
fuerza de ventas o conocimienros bancarios. Se ha comprobado empricamente que mediante la formacin basada en simulacin, e! usuario
aprende mucho ms rpido; lnde!iq estima que e! ratio de tiempo utili~
zado entre simulacin vemtJ formacin presencial est alrededor de 1:39l ~c<::
Simulation?
El cuadro siguiente nos muestra las caractersticas que debe reunir un PS

para ser efectivo y poder aprovechar todas las ventajas que ofrece.
CUADRO 2 Caractersticas
':
pudiendo llegar al: 7; asimismo, e! coste de desarrollo de las soluciones:, ~ ~

6
tambin est alrededor de 1:3 con respecro a la formacin presencial, ar ~
:o:
lo que habra que aadir e! ahorro de tiempo de! apartado anterior.
- ~~
Algunos de los cursos en Perfimnance Simulation que ofrece lnde!iq O ~ ';;
son, por ejemplo: Principios de la Comunicacin Eficaz, Suppiy Chain -i ~~
Legislacin Laboral, Servicio y Atencin al Cliente, Gestin ~ ~ ~
de proyecros, Management & Leadenhip, Team Effectivenm, Recruiting & )?
Interviewing, Entrepreneurship, Marketing, Finanzas, Calidad, Estrategia
Tecnolgica, Alliances & Partnerships, y un largo etctera.
NIanagement,
~a
4.9. Un futuro que ya es presente
-i;.~
,,-.;~
Competicin dura, altas tasas de rotacin y una gran demanda por los
mejores servicios son reros con los que la mayora de las organizaciones
de nuestros das tienen que luchar. Muchas empresas exirosas estn utilizando como arma de combate e! aprendizaje y entrenamienro de sus personas.
Cuando James L. Donald lleg como CEO a Pathmark Srore, una
gran cadena de supermercados establecida en Caneret, N.J., la empresa
se encontraba en una situacin casi de bancarrota. Sin embargo, en poco
. 229 .
CAPTULO
CAPTULO
menos de cuatro aos Donald ha conseguido dar la vuelta a la organizacin y transformar los nmeros rojos en una atractiva cuenta de resultados de un color mucho ms agradable para los accionistas. Qu hizo
Donald para conseguido? Simplemente poner el focus en el fomento y
desarrollo de skil/s de sus empleados. Para ello estableci una estructura
de mentoring en su organizacin y cambi totalmente el enfoque de
aprendizaje para sus empleados. Destruy todos los manuales fsicos de
formacin tradicional y adopt un enfoque basado en el e-learning. Para
Donald "la formacin no es una cosa extra o accesoria; el capital humano es el recurso ms importante y el aprendizaje es la clave para desarrollar y potenciar este trascendental activo; es la mejor manera de que cada
uno progtese en la direccin de lo que ejecuta y/o realiza", asegura el propio Donald .
Otro caso digno de mencionar es el de Autodesk, empresa de diseo de sistemas situada en San Rafael, California. Cuando en 1992 Carol
Jack Welch ha sealado que "la habilidad de una organizacin para aprender y trasladar este aprendizaje a la accin cotidiana de la compaa es la
variable fundamental para mantener una ventaja competitiva estable".
En Espaa ya hay tambin experiencias al respecto. Una de ellas ha tenido lugar en una empresa del sector textil, en la que hemos llevado a cabo una completa accin de capacitacin con el objetivo de formar en conocimientos y desarrollar habilidades al personal de nueva contratacin,
para su inmediata integracin en las tiendas del grupo. Asimismo, se pretenda facilitar el reciclaje del conocimiento del personal veterano en las
tiendas, reforzando la cultura de atencin al cliente, a travs de un nuevo enfoque de aprendizaje (Performance Simulation) centrado en:
Atencin al cliente y tcnicas de venta.
Informacin del grupo.
~ Contenido y actualizacin de productos.
Bartz lleg a la empresa como mximo ejecutivo, trajo consigo una visin
estratgica del aprendizaje organizativo y se dio cuenta de que Autodesk
no tena una filosofa clara de management. Estableci un programa de
entrenarrento focalizado en el desarrollo de lderes como necesidad para completar la formacin tcnica y de productos. Su estrategia se ha centrado en Web-based learning y ha incluido formacin en remoto y seminarios on-line. Construy una especie de universidad virtual y estableci
los procedimientos necesarios para facilitar la propia interaccin humana entre sus profesionales. En definitiva, cre una cultura de aprendizaje
en la que la actitud de los primeros niveles ejecutivos ha sido esencial.
Segn palabras de la propia Carol Bartz, "el aprendizaje efectivo requiete esfuerzos y cambio, pero los resultados merecen la pena. Invierte tiempo y dinero en la formacin de tu gente y tu empresa ser compensada
con creces". Su filosofa ha sido la de que las personas necesitan ser refrescadas intelectualmente y est accin ser el mejor premio para la empresa. Con esta filosofa, en los ltimos seis aos se han formado ms de
5.000 personas, incluidos Bartz y su equipo ejecutivo; como consecuencia, su cuenta de resultados ha mejorado significativamente.
En este contexto de acelerado cambio que viven las organizaciones, la
obsolescencia de la formacin se incrementa y -como ya hemos apuntado-Ia media de vida del conocimiento slo sirve para unos cinco aos, pasados los cuales hay que volver a aprender cosas nuevas. En este sentido,
. Reduccin del tiempo de aprendizaje (25 por ciento) y aumento del

grado de retencin (35 por ciento) .
. 230 .
. 231 .
Colecciones y merchandising.
~ Operativa de la tienda.
<)
Para ello se estudi el proceso de venta, se analiz pormenorizadamente en qu fases del proceso se tomaban decisiones y cmo stas afectaban al resultado final. Se dise un programa de Performance Simulation
basndonos en las caractersticas de aprendizaje de la audiencia, se elaboraron los rboles de toma de decisiones y se desarrollaron los contenidos
en una plataforma de PS.
Los beneficios no se han hecho esperar y la accin se ha traducido en:
Aumento de la satisfaccin de clientes, a travs de una fuerza de ventas con mayor capacidad de atencin al cliente.
) Incremento de las ventas, a travs de la potenciacin de la venta completa (mayor nmero de prendas por compra).
'
Homogeneidad
mento.
de los mensajes corporativos desde el primer mo-
. Reforzamiento del sentimiento de identidad de grupo.

Acceso rpido y local a los conocimientos bsicos sobre cmo hacer
su trabajo mediante una EAO desarrollada para tal efecto.
onales
de procesos
CAPTULO
CAPTULO
en el aprendizaje
organizativo
...
4.10. Ventajas y beneficios
U O
'6
e! de-
del e-Iearning
FIGURA 11 ~ Beneicios
y ventajas.
de
realizacin
deena laTransforma habilidades
se
Acceso
inmediato
Aumento
Nuevas
Reduccin
Los
skills
fuentes
en
adecuados
en
time-toeltasa
de
timeReutilizacin
No
"reinventa
de
eficacia
la
costes
"activos
lalaboral
de
de
productividad
las
decisiones
nuevas
to-market
de
ideas
de
el
tiempo
"activos
coste
realizacin
de
formacin
del
conocimiento"
Formacin
just-in-time
calidad
de
Aumento
ventas
Menor
deintelectual
coste
ingresos
el
momento
adecuado
innovacin
establecidas
de
inicio
de
nuevos
Mejora
informacin
en
en
clima
el
la
eiiciencia
relacin
time-toy
Acceso
ala de
desarrollo
vpor
ingreso
infraestructura
ainmediato
travs
deen
dedicado
competence
proyectos
y"no
experiencias
tiempo
competence
Aprovechamiento
expertise
rueda"
del
conocimiento"
-o
productivo"
operativos
ejecucin
de
ypor
de
proyectos
mejores
prcticas
provocado
errores
::l'"
Refuerzo
cultural
.::
Mayor del
rapidez
mejora
trabajoy en capital
la retencin
de los
mismos
conenclientes}'
aumento
fr
Las ventajas para e! individuo, para e! grupo y para la propia empresa son
claras. Evidentemente no se trata slo de reducir coste. Se trata de ofrecer
al empleado la formacin que necesita, cuando la necesita y en la cantidad que necesita. Las nuevas tecnologas brindan la posibilidad de que la
gente se forme justo en el momento oporruno. Usando estrategias de W'ebbased training las personas pueden seleccionar el curso o mdulo formativo que precisan o establecer una conferencia ad hoc para intercambiar
. 232 .
en el aprendizaje
organizativo
...
conocimientos. Adems, metodologas como PerfOrmance Simulation permiten situar a los que aprenden en una situacin y un contexto realistas,
usando escenarios de aprendizaje simulados, interactuando permanentemente y ganando experiencia sin correr ningn riesgo de cometer errores
en la ejecucin de! trabajo real.
Adems, como James L. Donald, un gran nmero de CEOs estn
considerando e! e-learning como una poderosa herramienta para reducir
OtroS ejemplos espaoles los podemos encontrar en e! sector financiero, en e! de bienes de equipo, en e! de bebidas, etc. Los resultados de
los mismos reafirman las ventajas y beneficios de esta merodologa de PS,
parre fundamental de e-learning, que mejora signitlcativamente
sempeo y por ende los resultados de la empresa.
los costes de la formacin tradicional. Segn diversas estimaciones, realizadas por reputadas instituciones, la cantidad que se puede ahorrar usando como estrategia e! e-learning puede ser, incluso, superior a la mitad de!
presupuesto dedicado a la formacin. Podramos decir, por ejemplo, que
la rentabilidad de un PS est demostrada siempre que exista un volumen significativo de trabajadores a formar. La cifra crtica est en unas
200 personas, por encima de las cuales las estrategias de PS son siempre
ms que rentables .
Con e! e-learning se eliminan todos los costes indirectos asociados a la
formacin. Por ejemplo, para entrenar a una gran fuerza de ventas en un
nuevo producto, las empresas tienen que pagar a los formadores, hoteles,
salas, medios de proyeccin, viajes, etc., en ocasiones de cientos o incluso miles de personas, transcurriendo adems un gran perodo de tiempo
-que puede ser vital para la supervivencia de la empresa- desde que se
comienza la formacin hasta que llega al ltimo lugar de la empresa. Con
soluciones basadas en W'eb-based training este tipo de costes desaparece y
la formacin se provee de manera instantnea y en un corro perodo de
tiempo, para todos a la vez, y cada alumno puede repetido tantas veces
como lo necesite.
Pero como antes dijimos, el ahorro de costes es slo uno de los beneficios. Quizs e! beneficio ms claro lo encontremos en que se reduce sustancialmente el tiempo que los trabajadores rardan en mejorar l~ destrezas
que necesitan. Por ejemplo, British Te!ecommunications ha establecido un
programa de formacin basado en entorno Web dirigido a ayudar a los empleados a sentirse cmodos con la utilizacin de Internet. Alrededor de
18.000 empleados completaron exitosamente el programa en menos de 16
semanas y e!feed-back recibido por los parricipantes demostr que el 50 por
ciento de los mismos increment considerablemente sus conocimientos y
habilidades en el uso del e-Commerce. Asimismo, Be!IShouth ha creado un
programa para incrementar la velocidad y el desempeo de las personas que
. 233 .
CAPTULO
CAPTULO
trabajan en sus CaLLCenters. Los empleados realizaron un programa de 16 a

24 horas de duracin, que haba sido diseado y desarrollado bajo la filosofa de PerfOrmance SimulatiQn, estableciendo los escenarios ms habituales
sobre cmo atender y gestionar las llamadas de los clientes. Este esfuerzo
permitir ahorrar a BellSouth ms de 52 millones de dlares en los prximos cinco aos y reducir e! tiempo de entrenamiento para la generacin de
estas capacidades en casi un 15 por ciento.
Por otra parte, este tipo de estrategias emergentes de e-learning permiten aumentar la retencin de! conocimiento. Otra de nuestras experiencias ha tenido lugar en General Electric, donde hemos desarrollado,
tambin con metodologa de simulacin, un Programa de gestin financieta. Tras la elaboracin de distintos indicadores de desempeo, y realizando e! programa formacin con grupos de similares caractersticas en
las dos modalidades -presencial y e-learning-, hemos comprobado que e!
grupo que utiliz estrategia de e-learning increment e! aprendizaje en cifras mucho mayores a lo que lo hizo elgrupo de individuos que recibi
la formacin presencial. La razn es muy clara: en la formacin presen.cial e! individuo tiene un papel pasivo, es una especie de "esponja" que
asimila aquell que puede de lo que e! formador explica y dice; en e! (learning basado en simulacin, e! trabajador tiene un papel activo, toma
decisiones, aprende equivocndose y comprueba cmo sus actuaciones
influyen en e! resultado que consigue.
En definitiva, los sistemas de e-learning pueden generar un nivel de
disciplina al capital humano y ayudar a las empresas, en la misma direccin que lo han hecho los ERP18 con la gestin financiera y operaciones.
Segn David Ellet, Presidente de Docent19, "e-learninges la estrategia ms
inteligente para gestionar los activos ms importantes de la empresa.
~.~~~.~i~_c:.I~~~!~!._~~.~.~~_E!.~~?~
Podramos decir que e! Portal de Empleado es la ventana que integra.
desde un nico interfaz de usuario, e! acceso a las fuentes de informacin.
a las herramientas, aplicaciones y a los procesos ms utilizados por la organizacin y sus personas ..
'7
Si e! e-learning y e! conocimiento se proveen mediante la plataforma
de un e-Portal, los empleados disponen de un unificado y sencillo punto
. 234
de acceso, va Intranet corporativa, para usar herramientas de referencia

:' establecer foros de discusin. De esra forma, todos los empleados pueden adaptar perfectamente sus necesidades y estilo de aprendizaje.
En e! ltimo ao hemos pasado de la euforia de las compaas dot.com
al pesimismo sobre las mismas, de las expectativas a las realidades. Hemos
presenciado e! nacimiento y muerte prematura de un gran nmero de
empresas que se lanzaron a la conquista de un mercado global y virtual,
pero que lo hicieron sin un modelo de negocio claro, sin un equipo ejecutivo experimentado y, sobre todo, porque no tuvieron en cuenta que
tras la venta haba que hacer la entrega fsica de! producto. Esto ha sido
una cruda realidad que ha hecho a las empresas e inversores ser ms consef\'adores y prudentes en e! destino de sus recursos financieros.
Sin embargo, nadie puede ignorar que a pesar de esta dolorosa experiencia para los bolsillos de muchos, los avances tecnolgicos y la con\'ergencia en "3 Ces", que venimos apuntando desde e! principio, permiten que la informacin y e! conocimiento se gestionen y provean a travs
de la red en tiempo y fotma hasta ahora inimaginables. La razn vuelve
a ser sencilla: e! conocimiento no es un recurso fsico y no necesita ser entregado en mano.
Ello explica e! surgimiento de los e-Parral, Parrales de Empleados o
B2E como una de las soluciones fundamentales que estn ayudando a
cambiar y mejorar la forma de gestionar a las personas en las empresas.
En la situacin que nos ha tocado vivir, en que la fuerza de! trabajo
est em'ejeciend020 y es escasa21, en la que las personas son e! principal
activo y en la que los profesionales quieren sentir que la compaa en la
que trabajan est trabajando para ellos, e! xito de la organizacin est
basado cada vez ms en una gestin estratgic<l de! capital humano, en la
que la movilizacin y asignacin correcta de los talentos llegar a ser e!
elemento diferencial y crtico para e! xito de! negocio.
,
En este sentido, los Parrales de Empleado son una potente solucin para ayudar a las empresas a gestionar mejor su principal activo. En e! 2001,
ms de! 50 por ciento de las empresas de vanguardia aseguraban disponer d.e
un portal de empleados22 Por otra paree, META Group, una empresa de investigacin sobre temas de tecnologas de la informacin, subrayaba que e!
78 por ciento de las empresas que haban participado en una reciente investigacin23, incluan en sus planes la realizacin de esfuerzos de diseo y construccin de Parrales de Empleados por considerar a su capital humano uno
. 235 .
CAPTULO
V
CAPTULO

Una nueVJ orientacin en el aprendizaje orgJnizativo ..
de sus principales activos. Las mismas fuentes proyectaban que el 60 por

ciento de las empresas Global 2000 tenan una primera versin de e-Portal
en el ao 2001 Y una segunda versin ms robusta y completa en el 2002.
-""
,.,
,.
"
...
.'
Nminas
'
'
Fmpleo
Compras
"
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l.
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,"
,"'"-
'.
De!><lrrollo
8ibliole<'"
----------:::::~~..:
personal/proff!'Siooal
Gestin
Una zona ms es la que relaciona Empleado con Empleado y que permite compartir conocimientos y experiencias por comunidades de inte-
cOf"pc'Kativ.Jo
rs, en funcin de contenido de trabajo, categora. especialjzacin y/o

funcin. Por ejemplo, todos los gerentes de una empresa, jefes de proyectos, etc., pueden compartir sus experiencias de una forma sencilla y
rpida a travs de esta rea.
conocimiento
Calendario
"
...
"
Copyright
'.
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....
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/Empleado
.' .~~<;a~
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Comunicacin
general
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\ . \
comp,::cnolog,a.,
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" ~. ,"
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II
."
~"
Accenture
FIGURA 12 El Portal del Empleado.
Podramos resumir los objetivos de un e-Portal en:

-t
tales como nmina, vacantes en la empresa, vacaciones, cuentas personales, evaluaciones, retribuciones, stock options, planes de carrera, etc. El
empleado, y slo l, tiene acceso a una informacin confidencial desde
cualquier parte ya cualquier hora.
c(M'"porati~
(omunicaciCJOe'S
"'o~mf>i,e~~o\
>."'\, '. \, \ ...
"\lid.a'l'eisoo~aj,
.'
La primera es la referida a la relacin Empleado con la Compaa. Esta

zona cubre muchas de las tradicionales funciones del rea de RR.HH.,
" .. 1"
~__~"'" ' ....
Ilbro&v1ale'!i
personales
,
,.
Beneficios
Fm3nzas
Bienestar
'
FaM\'loa,
Documentos
confidenciales
".
Desde nuestro punto de VISta, para maximizar el potencial de un

Portal de Empleados deben integrarse las cuatro zonas que aparecen en la
Figura 12.
Conectar e integrar los procesos con la informacin, la experiencia y

los sistemas en ~oda la organizacin.
" Facilitar a los empleados un nico punto de acceso a la informacin,

a las experiencias existentes y a las aplicaciones y herramientas necesarias para trabajar de forma eficaz y eficiente.
Mejorar el uso de los recursos, utilizando el conocimiento y la experiencia colectivos para mejorar la toma de decisiones y los resultados.
. Disponer de una plataforma tecnolgica flexible.
. Facilitar una plataforma de comunicacin y colaboracin que incremente el conocimiento colectivo y fortalezca el compromiso con tOda la organizacin.
. 236
Otra zona es la que denominamos Empleado con Vida Familiar. A travs de ella la empresa puede dar acceso a los empleados a links internos o
externos que faciliten la vida de sus profesionales y familiares, tales como
viajes, compras de bienes, prstamos en condiciones especiales, cursos de
ingls, incluso reservas de espectculos, erc.
Finalmente, dispondramos de la zona que denominamos Empleado
a Empleo. En ella se incluiran todas las herramientas e informacin de
apoyo para la mejora del rendimiento de las personas. En este sentido,
estara toda la informacin relativa a los clientes, precios de productos,
condiciones especiales, promociones, gestin de viajes, anticipos a
cuenta, bases de datos de conocimiento y la parte ms importante: la
formacin. Aunque en la actualidad no son muchas las que lo hacen,
estamos convencidos de que la mayora de las grandes orgadizaciones,
con personal deslocalizado, gesrionarn y facilitarn la mayor parte de
formacin a travs de un e-Portal. Es la solucin ms lgica, rentable
y efectiva.
En definitiva, el e-Portal es una solucin que facilita la plataforma que
permite un marco de integracin de herramientas y aplicaciones, procesos e informacin y contenidos de formacin.
Estamos convencidos de que el futuro va por estos derroteros. Cuanto
antes comencemos mejor situados estaremos .
. 237 .
CAPTULO
CAPTULO
Unos dicen que existe y lo han visto, otros que no existe, nunca lo vieron. Como nadie puede saber con certeza quin tiene razn, no es lo
ms inteligente estar preparado para cazar al oso ... si existiera?24.
Esta ancdota, que alude al perodo de la "guerra fra" con la antigua
Unin Sovitica, es aplicable al momento que vivimos. El oso puede ser
hoy una metfora de la creciente competencia y globalizacin de los mercados, y nos sugiere que debemos preparamos, mejorar y buscar frmulas que nos permitan vencer en este nuevo entorno.
Quizs los cambios que vaticinamos no se produzcan, quizs no sean
tan radicales y profundos. Aun as, lo ms sensato -por si ocurrieran- es
prepararse. Estar alertas, preparados, vigilantes y dispuestos nos permitir aprovechar la oportunidad cuando el cambio se produzca; por el contrario, si no nos preparamos, sucumbiremos ante la frustracin y el fracaso. Pasaremos a engrosar la lista de la firma Royal Dutch Shell que, en
1983, indic que un tercio de las firmas ms grandes del mundo haban
desaparecido en poco ms de una dcada porque no estuvieron preparadas para responder a los cambios. Algo parecido a lo que ha ocurrido con
ms del 90 por ciento de las empresas catalogadas como excelentes por
Tom Peters en su best seLLer de los aos ochenta25.
6. Jaque a la forma(!in tradicional
~._
"
En e! ttanscurso de esta obra hemos sealado que si estamos de acuerdo

en que la verdadera diferencia competitiva estaba en nuestra gente -porque e! resto de las cosas pueden ser copiadas o imitadas por nuestros competidores-, deberamos planteamos la siguiente cuestin: qu est haciendo nuestra empresa con su gente que sea verdaderamente diferente de
lo que hacen nuestrOS competidores? Tambin afirmbamos que si estbamos haciendo algo que fuera realmente diferencial, que aadiera valor
y mejorase la preparacin de nuestra fuerza de trabajo, estaramos en e!
buen camino; de lo contrario, deberamos comenzar a preocupamos.
Pues bien, hay algo especialmente importante, que en la mayora de
las organizaciones es susceptible de mejora, y que adems puede ser e!
medio ms adecuado para marcar esa diferencia de futuro. Hablamos
de la herramienta de la formacin o -denominacin que preferimos- del
aprendizaje como proceso de cambio personal.
Es un hecho reiteradamente destacado que, en un entorno como el
actual, en el que los cambios se suceden a velocidad de vrtigo en un escenario que ibarca todo el globo terrqueo, el disponer del conocimiento oportuno para actuar puede ser decisivo. En una situacin en la que
lo que ocurre a miles de kilmetros de distancia repercute en cuestin de
minutos -incluso segundos- en e! otro extremo del planeta, slo la capacidad y rapidez de respuestas de la empresa puede ser la variable que
transforme en oportunidad para nuestra compaa lo que para otras pueden ser autnticas amenazas. Para conseguido es necesario disponer de
una fuerza de trabajo realmente preparada, y para ello la formacin y su
acertada gestin es una herramienta estratgica.
Las organizaciones tienen e! reto de empezar a gestionar el aprendizaje de su principal diferencia competitiva -sus personas- de otra forma. Ya
no sirven los esquemas del pasado, es necesario inventar un nuevo orden,
con reglas y capacidades distintas. Entonces, qu deben hacer las organizaciones y sus responsables para afrontar este enorme reto y sobrevivir
en e! agitado comienzo de! tercer milenio?
Un anuncio televisado de Ronald Reagan, en 1984, deca: "Hay un
oso en los bosques. Algunas personas pueden vedo fcilmente, otras no
distinguen nada. Unos dicen que es grande y fiero, otros que es pequeo
y manso. Algunos dicen que est domesticado y otros que es salvaje:.
Las organizaciones tienen una excelente oportunidad para prepararse

y ofrecer respuestas rpidamente: consiste en la optimizacin de la gestin de su aprendizaje. Quiz por ello las empresas en general y la mayora de las de nuestro pas en particular, realizan actividades formativas.
Segn nuestros datos, en torno al 88 por ciento de las empresas realizan
inversiones en formacin y como media invierte el 1,8 por ciento de su
masa salarial. Adems, se observa que, en los ltimos aos, las empresas
han aumentado su inversin en formacin en cifras prximas al 20 por
ciento anuaJ26. Aunque la empresa espaola todava invierte,menos que
sus homnimas europeas o americanas, se observa una creciente preocupacin y -si nos permiten- fe en la formacin como elemento imprescindible en las organizaciones.
Hasta aqu las buenas noticias. Pero, como todo en la vida, tambin
la formacin tiene su lado oscuro; todo tiene su cara y su cruz, y la cruz
del aprendizaje viene marcada porque:
La formacin -en general y en un nmero de empresas mayor al que
nos imaginamos- no se gestiona, slo se provee. Es decir, parece exis-
. 239 .
. 238 .
CAPTULO
tir un listado de cursos ms o menos inventariados sobre cuyos efectos

en la mejora del desempeo se sabe muy poco. Parece que slo importa el nmero de horas al ao, el test de sonrisa que realizamos tras los
cursos, responder a las peticiones expresas de la lnea aunque no sirva
para mucho o sean antojos caprichosos, que todo e! mundo haga formacin sin saber bien para qu, que se impartan clases -por ejemplode ingls aunque esa lengua no se vaya a usar nunca en el trabajo, etc.
Parece pasarse por alto la evaluacin del impacto de la formacin sobre los resultados empresariales. No podemos entender por qu en la
inmensa mayora de los casos no se miden sus resultados mediante
-por ejemplo- los sistemas de gestin de! desempeo o gestin por
competencias que algunas empresas tienen instrumentalizados.
. Asimismo, la mayora de las organizaciones no tienen vinculada la esuategia de formacin con la estrategia de la empresa. Cul es nuestra
misin?, qu queremos conseguir en los prximos tres o cinco aos?,
cules son nuestros valores?, qu comportamientos debemos fomentar?, qu resultados queremos obtener?, de qu colectivos dependen
fundamentalmente estos resultados? Responder a estas preguntas, y a
otras parecidas, ser esencial para que la formacin tenga los efectos deseables y contribuya como factor facilitador de la estraregia.
. Por orra parte, no encontramos casi empresas que tengan estimado e!
ROl (Return On lnvestment) de la formacin. Basta ya de realizar slo un smile test y evaluar al profesor o las aulas; midamos cmo la formacin mejora el rendimiento, y evaluemos e! retorno de la inversin
que ella produce. Pasemos de las palabras y los deseos a las acciones.
Partamos de una base, elaboremos los criterios que queramos y consideremos importantes para nuestra empresa y su estrategia, y confeccionemos indicadores que luego midamos: tiempo medio de generacin de competencias crticas, valor de desarrollo de competencias,
disminucin de time to competency, ete.
Tambin son escasas las compaas que elaboran un Business Case de
su actividad de formacin. Hay que demostrar con la fuerza de los nmeros la conveniencia de nuestra estrategia formativa. Lo que estoy
haciendo tiene sentido?, puedo hacerla de una manera ms eficiente?,
la metodologa que sigo es la ms apropiada?, puedo hacerla de otra
manera?, cmo?, estoy utilizando adecuadamente los medios que las
. 240 .
CAPTULO
nuevas tecnologas nos ofrecen?, qu contenidos son susceptibles de

repetir o que afecten a un colectivo numeroso?, he evaluado los costes? Segn nuestros datos, las estrategias de e-learning en una empresa grande y distribuida geogrficamente pueden suponer una disminucin de costes de entre un 50 y un 70 por ciento. Repensemos qu
hacemos, cmo y por qu lo hacemos.
'. En torno a la formacin se producen otros hechos que tambin deberan preocupamos. Por ejemplo, la formacin es una de esas actividades que, en la mayora de las empresas, suele estar subcontratada a distintos proveedores, cada uno de los cuales disea, desarrolla e imparte
el programa especfico que se le haya encargado; lo hacen con el mximo nivel de desarrollo y calidad, procurando conseguir esto slo a
base de que la gente que asiste al curso salga "contenta", de que e! curso les haya gustado o se lo hayan pasado bien durante las jornadas de
duracin del programa. Ningn proveedor, sin embargo, se implica
en la generacin de resulrados, v ni siquiera la empresa hace un seguimiento del impacto de la formacin.
. Muchas empresas entienden la formacin como una forma de incrementar la motivacin o comunicar determinados mensajes, y no -principalmeme- como una herramiema de capacitacin, rransformacin y
mejora de su fuerza de rrabajo. Ko sostendremos que aquello no deba
hacerse, porque todo proceso formativo es comunicacin y una consecuencia de sta puede ser e! aumento de la motivacin. Nuestra tesis es
que deberamos ser capaces de distinguir el objetivo fundamental de
nuestras acciones formarivas y no contabilizar como formacin aquellas
actividades que persiguen otros objetivos distintos a la capacitacin.
. Adems, la formacin es una de esas actividades que no son core para
la empresa y sobre la gestin de la misma la mayora de 1..., empresas
suelen tener un responsable; sin embargo, dentro de la empresa, estas
reas no suelen rener todos los conocimientos necesarios para dar una
respuesta acertada. Evidememenre, para explorar de forma adecuada
las respuestas de formacin se necesitan perfiles especializados en
aprendizajes muy variados: expertos en diseo insrruccional, especialistas en desarrollo, expertos en diseo grfico, conocedores en soportes tecnolgicos, facilitadores presenciales, tutores on-line, ete.; algo
difcil de tener en una sola empresa.
. 2";1
II[
I
I
CAPTULO
CAPTULO

..

...
Las nuevas respuestas de la formacin deben emanar de la conjuncin

acertada de tres elementos fundamentales de los que, en gran parte, depende: contenidos formativos,
gestin de la operacin y arquitectura
tecno-
lgica.
Cuando hablamos de contenidos formativos
nos referimos a esa infor-
macin que -estructurada adecuadamente- se transforma en conocimientos, los que, a su vez, bien diseados y desarrollados, deben tener
un impacto en la mejora de! rendimiento de nuestros profesionales. El
mercado est lleno de proveedores de contenidos, podramos poner
,~
~
ms adecuado, hacen un seguimiento de todas las acciones y hasta proveen

de un servicio de hosting para la formacin on-line.
Creemos que cada vez ms, las corporaciones harn outsourcing de la
funcin de formacin. En el ltimo captulo de este libro, profundizaremos en las tendencias y realidades de la externalizacin de funciones de
RR.HH., de las que no escapar la formacin. Es ms, estamos convencidos que la funcin de formacin es una de las ms claras candidatas para este tipo de respuesta y que, si se hace bien, dicha accin ser sumamente rentable para aquellas empresas que apuesten por estas flexibles
soluciones.
y la consideracin de los mapas cognitivos tpicos de la audiencia son

aspectos esenciales.
La formacin y su concepcin y gestin tradicionales estn en jaque.

Saber mover la pieza adecuada ser determinante para la preparacin y
mejora de la fuerza de trabajo. Ganar o perder la partida de la competitividad puede venir de la mano de lo que hasta ahora era un simple pen
-la formacin-, pero que en el acrual escenario empresarial est adquiriendo la forma de reina del tablero.
Por gestin de la operacin debemos entender e! cmo hacemos el seguimiento de la accin formativa y cmo lo relacionamos con los procesos de RR.HH. que pueda tener la empresa, como por ejemplo: generacin y migracin de competencias, nuevas posiciones de trabajo,
progreso profesional, etc.
En definitiva, se trata de ofrecer una respuesta completa que engarce

operativamente la tecnologa, el rendimiento, la productividad y la satisfaccin de los trabajadores, para mejorar el rendimiento global de la empresa. Y esto ya puede hacerse. Las soluciones que hemos analizado en e!
presente captulo son una buena prueba de ello.
ejemplos mil de empresas dedicadas slo y exclusivamente al desarrollo de contenidos. Sin embargo, e! valor real de! contenido va a de-
.,
pender del diseo instruccional que se haga con l, del desarrollo y de

la metodologa aplicada para su difusin. La atractividad, la amenidad
Mencin especial merece la arquitectura tecnolgica para optimizar la

gestin de la formacin. Las nuevas arquitecturas tecnolgicas -de las
que hablaremos en e! captulo siguiente- permiten hacer una administracin completa de la formacin de la empresa. Los nuevos LMS
(Learning Management Systems), CMS (Content Management Systems),
etctera, facilitan acciones que van desde la creacin de cursos hasta el
seguimiento de las personas que estn haciendo un determinado programa, ver los resultados que se estn obteniendo, etc.
Quizs por todas estas razones, un gran nmero de empresas estn comenzando a externalizar la funcin de formacin a organizaciones especializadas en su gestin y que disponen de todos los expertos, contenidos
e infraestructuras tecnolgicas q~e la formacin requiere. Estas organizaciones analizan la situacin de la formacin en la empresa que sea, determinan cul es la mejor estrategia, estudian las necesidades, seleccionan, disean y desarrollan los contenidos, establecen el mtodo de instruccin
242 .
7. Sntesis
Conocimiento, formacin y comunicacin tienen su sopo.rre tecnolgico. En el prximo captulo analizaremos las infraestructuras tecnolgicas
que pueden facilitar su gestin.
Sin embargo, no deberamos finalizar este captulo sin s~brayar que
construir un entorno organizativo de aprendizaje requiere ms que tecnologa. Exige, sobre todo, que los lderes de la organizacin entiendan
perfectamente que este cambio de paradigma se ha producido. Sin su
comprensin y apoyo cualquier iniciativa de e-Iearning tendr escasas posibilidades de xito. Recuerdo una corporacin en la que habamos construido una accin formativa basada en Business Simulation y en la que haba un par de directivos que se dedicaban a decir a sus colaboradores que
dejaran de jugar con el ordenador cuando realmente estaban formndo-
. 243
CAPTULO
se. Evidentemente, no haban entendido nada de lo que su empresa estaba intentando hacer.
Aunque todo tiene su cara y cruz, sus ventajas e inconvenientes. Es
evidente que e! nuevo enfoque de la formacin supone una verdadera revolucin porque rransforma radicalmente la forma de gesrionar la preparacin de los profesionales. Podramos seguir avanzando razones que resaltaran las virtudes de! e-learning; que subrayaran por qu hablamos de
revolucin y que, desde luego, cuando menos, pondran en cuarentena e!
modelo tradicional de formacin. Pero no es se nuesrro propsito.
Deseamos solamente llamar la arencin sobre una nueva oportunidad
que tienen las corporaciones de gestionar sus ralentos, de una manera
ms eficaz y rentable, utilizando las posibilidades que la~ recnologas nos
ofrecen. Como ya dijimos, no se trata tanto de llevar a las personas a que
se formen como de llevar la formacin a las personas, lo que supone una
revolucin
que cambiar la forma de ensear, aprender e incluso de re!a...
ClOnarnos y VIVir.
Decididamente, la formacin futura no ser de! ripo que todos nosotros hemos conocido, el anticuado aprendizaje tradicional, o la vieja concepcin britnica de aprendizaje como algo que debe ser desechado ran
pronto como uno decentemente pueda hacerlo. La formacin futura debe promocionar y apoyar al rrabajador del conocimiento. La formacin
integral, como mtodo que llena de contenido e! concepto de empleabilidad, es actualmente la inversin ms rentable que pueden realizar la empresa y e! individuo en la sociedad que vivimos.
Para finalizar, podemos volver a las palabras de Hand;/': "El aprendizaje es algo que sucede toda la vida, a menos que lo impidamos. Por
tanto, las organizaciones necesitan conscientemente convertirse en organizaciones de aprendizaje, lugares donde e! cambio es una oportunidad,
donde las personas van creciendo mientras trabajan". sra es la nueva
orientacin en e! aprendizaje organizativo y de ella depender, en gran
medida, la mejora de! desempeo de las personas y de los resulrados de
la empresa .
. 244 .
Apoyos tecnolgicos
para el rendimiento
Es frecuente or en distintos foros y leer en diferentes tribunas que "las

personas son el elemento diferencial y fundamental en las organizaciones". No s si lo que se dice es del todo verdad, si se cree en ello o si,
cuando se rrara de la gestin del capiral humano y de la mejora de su rendimiento, "encontrar la solucin al problema es habitualmente fcil, pero ponerla en prctica suele ser frecuentemente imposible".
En la mayora de los casos no se consiguen los resulrados que se esperan porque el contexto no permite hacer aquello que se debe hacer o porque los individuos no disponen de los medios necesarios para hacerla.
Puede que nuestras empresas estn integradas por personas altamente capaciradas e incluso motivadas y, sin embargo, ello no garantiza realizaciones superiores a las de nuestra comperencia.
Thomas F. Cilbenl, considerado como el padre del rendimiento humano, nos ha asegurado que las personas necesitan cieno apoyo o sopone para funcionar con efectividad. La arquitectura de sopone debe ser
puesta a disposicin de las personas por la empresa. Estos apoyos son
los que integran lo que podramos llamar la "Teora de las 3 1": Informacin, Instrumentos e Incentivos. Orros expertos -como los insignes
miembros de la Internationa Society fir Perfonnance Improvement (ISPI)sosrienen los mismos planteamientos: una persona informada y con instrumentos de gestin a su disposicin puede conseguir hasra un 50 por
ciento ms de resulrado que orra persona con la misma preparacin y acritud, pero sin apoyo.
Esramos de enhorabuena: las nuevas recnologas aplicada~ a la mejora del rendimiento humano estn ya al alcance nuestras manos 'y podemos disear, casi sin problemas tcnicos, los sopones necesarios para que
roda nuestra organizacin esr mejor preparada e informada y los instrumentos de gesrin estn slo a la distancia de un die de ratn.
Crear un entorno de trabajo que sea un autntico AIR (Apoyo
Integrado al Rendimiento2),
de manera que el trabajador disponga de la
informacin que necesira en el tiempo y en la cantidad precisos para ser
utilizada oponunamente (cuando genera valor al cliente externo o inter-
. 247 .
CAPTULO
VI
Apoyos tecnolgicos para el rendimiento
no), es el primer paso; y es slo cuestin de decisin y de priorizacin de

IOverSlOnes.
El AIR requiere tres condiciones imprescindibles: centrar la atencin
en el rendimienw de! trabajador, dar apoyo a ese rendimiento -a solicirud
del trabajador y en e! momento en que lo necesite-, e integrar los medios
de apoyo en rodos los sistemas que e! trabajador tiene a su disposicin,
1. Las tecnologas . de la i nteraccin

.
"
"
---
1.1. Requisitos previos

Insistimos. En esta sociedad de la informacin, caracterizada por las nuevas formas de organizacin de! trabajo e integrada por nue\'os perfiles de
trabajadores, e! conocimiento se consagra como la variable determinante
de! xito de las empresas. Para las organizaciones es fundamental -como
venimos destacando a lo largo de esta obra- gestionar e! desempeo de sus
miembros, superando e! concepto de productividad tradicional -asentado
histricamente sobre la visin tangible de los bienes y servicios- \. llegando al de productividad, en torno a la gestin de los conocimientos,
Muchos directores de empresa han fracasado en el intenro de ele\'ar la
productividad de sus medios materiales y humanos, por el nico medio
de la tecnologa informtica. Aunque abundantes libros sealaban las
ventajas de utilizar este nuevo milagro de la tcnica -tesis que compartimos y de la que estamos convencidos-, numerosas experiencias prcticas
se han demostrado como estrepitosos fracasos. Creemos que los nuevos
medios que nos ofrece la tecnologa no son ni buenos ni malos en s.
Todo depende de! uso que les demos, del provecho que saquemos de
ellos, dentro de nuestra organizacin.
Pese a que muchos de los expertos que trabajan en sistemas de informacin aseguran que stas deben llamarse tecnologas de la relacin o
tecnologas-R, yo creo que deberan calificarse como tecnologas de la interaccin humana, puesto que su finalidad es facilitar una relacin interactiva entre persona-ordenador, persona-persona, ordenador-persona.
Por ello, debera cambiarse e! enfoque de orientacin de las recnologas
de la informacin, que inicialmente se daba por sentado, por un enfoque
que se centre en e! ser humano y en la interaccin de ste con la plataforma informtica.
. 248 .
CAPTULO
VI
Miche! Schrage, de! Centro Sloan pata la Coordinacin de la Ciencia

de! MIT, recomienda: "es preciso que cambiemos la idea de tecnologa
como gestin de la informacin por otra nocin que presente a la tecnologa como medio para la re!acin"3. En la misma direccin opina el economista francs Albert Bressand, quien dice que lo se que procesa en los
ordenadores no son bienes o productos materiales, sino relaciones y transacciones'. Lo que facilitan, en definitiva, es e! establecimiento de redes
de intercomunicacin y relacin entre proveedores y usuarios.
El primer requisito para que las tecnologas supongan un verdadero
apoyo interactivo es que estn diseadas para el usuario, para el trabajador, y por ello deben ser usables o amigables. La usabilidad de los medios
tecnolgicos, por parte de las personas que trabajan en una organizacin,
es de capital importancia; sin embargo, muy pocos tericos le han dedicado suficiente atencin y no siempre las empresas lo tiene suficientemente en cuenta.
Si esrudiamos la historia de los sistemas informticos en las ltimas
dcadas, comprobaremos que los medios fsicos han rebasado la capacidad de los medios lgicos, que no estn a la alrura de la potencia de los
primeros. En cambio, estos mismos medios lgicos han superado la capacidad de las personas para utilizados de forma eficaz. En el mundo de
la tecnologa informtica, se ha implantado rpidamente e! ciclo innovacin-cambia-mejora; y la moderna empresa, e! moderno centro de trabajo, es e! lugar donde primero se ponen a prueba la mayor parte de esas
inno\'aciones. Para bien o para mal, e! trabajador moderno ha parricipado en e! gran experimento de comprobar los efectos de la tecnologa
informrica sobre la productividad, la eficacia y la calidad. Pero las potentes tecnologas informticas tienen un impacto positivo sobre el rendimiento de los trabajadores, slo si son diseadas desde e! puntO de vista de! ser humano.
Ms que reorganizar la empresa, reinventar la fbrica o redisear los
procesos empresariales, lo que hay que hacer es reinventar la forma de
trabajar. Para ello, hay que ayudar a los empleados para que rindan al mximo nivel, de manera que toda la empresa pueda ofrecer tambin e! mejor resultado posible.
Lo que debemos hacer es aprovechar los medios tecnolgicos existentes, de forma que apoyen e! trabajo que se hace ahora, introduciendo
nuevas herramientas, en e! momento preciso y en la cantidad e intensi-
. 249 .
CAPTULO
Apoyos
tecnolgicos
VI
para el rendimiento
dad que necesita el trabajador. Sin embargo, puesto que las exigencias y
necesidades de los trabajos crecen, es necesario establecer, para el futuro,
llna infraestructura de conocimiento que ayude al trabajador a aprender,
a desarrollarse y a cambiar, en lnea con las demandas del mercado. En
definitiva, apoyar ahora a las personas de la empresa y ayudarlas a prepararse para el futuro, algo que hemos recalcado en el captulo anterior.
Este apoyo ya puede hacerse hasta personalizado, en funcin de los
objetivos de trabajo, de la formacin, de la capacidad o de las preferencias del propio individuo. Los portales de empleados son un buen ejemplo de ello. Incluso, la tecnologa proporcionan al trabajador intelectual
los medios necesarios para cumplir una tarea concreta, aunque no la haya realizado antes. El sistema le apoya para que pueda ejecutarla correcta
y rpidamente.
EstOSapoyos se estn haciendo cada vez ms necesarios en la empresa;
ya que las exigencias a las que cada da se enfrentan los trabajadores son
mayores. Por una parte, deben ofrecer bienes y servicios de mayor calidad.
Por otra, es necesario servir cada vez mejor y ms rpido al cliente.
Este servicio al cliente, no obstante, es uno de los conceptos de mayor complejidad dentro de una empresa. Cada persona tiene su idea al
respecto y muchos trabajadores estn abrumados ante la gran cantidad de
informacin que deben conocer -o a la que deben tener acceso- para
atender a los clientes de forma adecuada. Por si estO fuera poco, en las organizaciones actuales, es necesario hacer bien las cosas a la primera, no
est permitido aprender a base de errores y de tiempo. Tampoco hay que
olvidar que el empleado debe realizar una gama cada vez ms amplia y
compleja de tareas, que es necesario reducir costes de supervisin y control de calidad, que hay que adaptarse continuamente a los cambios, que
es necesario alcanzar cuanto antes buenos niveles de competencia y que esa
productividad hay que alcanzarla cada vez con menos personal. Soluciones como CRM (Customer Relationship Management) son excelentes instrumentos tecnolgicos que nos permiten dar una atencin personalizada y adaptada a las necesidades de nuestros clientes.
La diferencia ms importante entre las empresas de hoy y las de dentro de diez aos no estar fundamentalmente en los productos que fabriquen, en los servicios que presten ni en el equipamiento que empleen. La
verdadera excelencia radicar en la forma de trabajar de sus empleados.
en el nivel de responsabilidad que tengan, y en el apoyo que se les ofrez-
250 .
CAPTULO
Apoyos
tecnolgicos
VI
para el rendimiento
ca. En sntesis: en su capacidad para emplear eficazmente el conocimiento como medio de produccin.
La experiencia histrica ha demostrado que la ciencia descubre, la industria aplica y el hombre se adapta. Por encima de teoras tecnolgicas y
de nuevos sistemas informticos ms potentes y eficaces, la gran verdad es
que la tecnologa debe ayudamos a trabajar mejor, a aprender mejor y a vi\ir mejor. Si no lo hace, tOdos los tericos y gurs de este nuevo siglo y del
pasado habrn fracasado, ya que deberemos admitir que las mquinas con
las que trabajamos son ms importantes que las personas que las utilizamos.
1.2. Apoyo al rendimiento:
satisfaccin,
atencin,
seleccin
El directOr general de la empresa McCaw Cellular Communications
ha
sealado que la satisfaccin del personal es una de las principales ventajas de los sistemas tecnolgicos de apoyo. "Los empleados se sienten frustrados cuando no cuentan con recursos de apoyo en el momento en que
los necesitan. Esta frustracin se hace mayor cuando se les introduce en
un entOrno ms dinmico y cambiante. Y la frustracin conduce inevitablemente a la insatisfaccin".
Por ello, debemos utilizar la tecnologa de forma que cubra las necesidades del empleado y le permita trabajar mejor. Los sistemas de apoyo
al rendimientO han de disearse pensando en los momentos de creacin
de valor de los trabajadores; y, luego, ofrecer una amplia gama de servicios, adaptados a la medida del usuario, para apoyar y posibilitar la accin de stos. "Diseo centrado en el usuario" es el trmino que un expertO como Donald A. Norman, autOr de la obra The Design ofEveryday
Things, ha acuado para denominar este conceptO que est tras la idea de
la "informtica transparente", tan eficaz que ya no nos damos cuenta de
que existe. Aqu, por tanto, la atencin debe estar centrada en realizacin del trabajo.
Harold Salzman, del Instituto de Investigacin Urbana de la Universidad de Louisville, ha estudiado el impacto de la tecnologa en el centro
de trabajo. "La futurista visin del acceso inmediato a la informacin de
todo tipo -ahrma- se ha convertido en una excesiva carga de trabajo.
Ahora la gente necesita selectividad al analizar una informacin. La verdadera empresa de servicios del futuro se centrar en la forma de seleccionar la informacin".
. 251 .
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CAPTULO
VI
Est~iclaro que lo que necesitamos es algo que transforme la informacin catica en conocimiento y ese mecanismo de intercambio de ideas
lo puede proporcionar un enfoque de oriemacin tecnolgica que se estructure pensando en las necesidades de quienes van a usarlo y evitando
las redundancias de informacin.
Es frecueme encomrarnos con empresas que tienen la informacin que
necesitan para hacer e! trabajo de una forma apropiada, pero no es menos
cieno que esta informacin, este conocimiento, est disperso en distintas
cabezas . en distimas Intranets. En los dos o tres ltimos aos, yal socaite de !J. llegada de Imernet y la consecueme emergencia de las Imranet
corporativas, han proliferado en las organizaciones multitud de iniciativas
auspiciadas por los direc6vos que imeman dar respuestas parciales o de su
departamento a problemas globales o de la empresa. El resultado, una catstrofe: multitud de pginas webs que contienen informacin parcial y
que no permiten resolver un problema de trabajo en una situacin concreta. Hasta tal punto esto es as, que autores como Davenpon y Beck hablan dd "estrs informativo" y nos dicen que e! verdadero reto en esta sociedad sobreinformada es "gestionar la atencin"5. En ocasiones, a la
empresa le cuesta separar lo imponame de lo trivial, lo que nos hace a veces actuar sin haber tenido tiempo suficiente para reflexionar y, por ello,
adoptar soluciones parciales o errneas. La sobreinformacin es un hecho,
la sobrecarga de informacin hace que perdamos la perspectiva sobre qu
es y qu no es trascendemal. Para hacernos una idea de! momento de saruracin que vivimos, Davenport y Beck nos aseguran que una edicin
dominical de The New York Times conriene ms informacin que todos los
libros disponibles para un ciudadano en e! siglo xv.
El caudal de informacin a que estamos sometidos en las empresas hace que nuestro dispositivo natural para separar lo que vale de lo que no,
se ve-.lsobrepasado. Este dispositivo natural se llama atencin, un bien
escaso que tratan de atraer para s las organizaciones. Los autores antes
reseados afirmar que en un mundo saturado de oferta, triunfan slo
las que son capaces de llamar la atencin al mayor nmero de individuos.
Seleccionar la informacin que da valor al negocio, invemariar e! conocimienr06, actualizarlo y ponerlo a disposicin de los trabajadores mediame un soporte tecnolgico que llame la atencin de los trabajadores,
es -como expusimos en e! Captulo 5 de esta obra- todo un reto que las
nuevas hetramiemas tecnolgicas pueden ayudarnos a afromar.
. 252 .
VI
1.3. Formacin
integrada en la gestin
Cuando los puestos de rrabajo tenan estabilidad, la formacin que se daba al trabajador, una sola vez al iniciarse en un nuevo trabajo o responsabilidad, poda ser suficienre. Pero ahora, que el entorno de trabajo se
ha hecho ms complejo, que los trabajadores necesitan tener ms conocimiemos y que las exigencias que sobre ellos reeaen son mucho mayores, e! modo tradicional de formacin no es ya un medio de apoyo
adecuado. En la actualidad, esra necesidad de formacin no se est satisraciendo de forma adecuada, como demuestran muchos estudios especializados. Se da demasiada informacin a los trabajadores al principio,
cuando seguramenre no tienen capacidad para enmarcarla en e! contexto de su trabajo real. Luego, cuando los uabajadores adquieren ms
experiencia, se les ofrece muy poca formacin, por lo que les resulta exuemadamente difcil enfremarse a los cambios que se dan en la empresa
y en el mercado. Insistimos. la formacin no se est gestionando, slo se
est proveyendo.
Ya hemos expuesto -en el Captulo 5 de este libro- que las nuevas tecnologas permiten gestionar la formacin y hasta convertir e! enfoque
tradicional de sta. El e-Ieaming es una solucin que -como all sealamos- permite que e! trabajador tenga los conocimiemos que precisa al alcance de la mano. Los ordenadores estn adquiriendo cada vez ms protagonismo, como auxiliares en los programas de formacin, pero en
algunos crculos todava hay resistencia a considerar a los medios tcnicos como un elemento facilitador de la educacin.
Dos elememos importantes en la formacin son la imencionalidad (la
formacin se imparte con unos rInes determinados) y la previsibilidad (se
puede establecer una relacin segura enue las mejoras de rendimiemo
que quieren obtenerse y las acciones formativas pertinemes). El enfoque
de integracin de sistemas de informacin para que sirvan d~ apoyo real
al rendimiento debe ser capaz de recrear lo que podramos denominar un
ambieme de aprendizaje, en e! que existan redes y recursos para asegurar
una formacin continua. En esra situacin, la formacin estar en funcin de las necesidades y preferencias de! trabajador.
. La ltima crisis econmica que ha sacudido nuestra "aldea global",
como ocurri en la crisis de 1993, ha tenido como consecuencia -emre
otras- e! despido masivo de trabajadores, lo que ha socavado y mermado
2-
CAPTULO
VI
CAPTULO
VI
e! tesoro de la lealtad y motivacin de muchos profesionales. Como en la

aneerior crisis, la inseguridad se ha hecho palpable en la sociedad y se ha
extendido un ambieme de tensin al mbito general de! trabajo. Por si
esto fuera poco, las proyecciones demogrficas sealan que las empresas
tendrn que seguir durame bastame tiempo haciendo ms con menos.
Ahora las empresas no podrn permitirse e! lujo de cultivar a los rrabajadores hasta hacerlos sumamenee expertos en una o dos tareas. Los pro-
Pero la empresa slo podr hacer ms con menos si sus sistemas informticos capran y ponen a disposicin de los empleados, en todo momento, lo mejor de la pericia y e! conocimiento existentes dentro de ella.
Para que e! rrabajador pueda dar lo mejor de s mismo, todo e! acervo de
conocimiemos de la empresa debe estar a su alcance inmediato. El sistema no slo deber ensear e informar, sino tambin prever y asesorar.
Mas no debemos olvidar que la imroduccin de esta nueva tecnologa
ha de ser imerprerada como un cambio fundameneal en la forma de trabajar de los profesionales. En los aos ochenea, las empresas de EE.UU.
invirtieron un billn de dlares en tecnologa informtica y, a pesar de
ello, muchos usuarios renunciaron a ella, porque impeda e! normal desarrollo de sus tareas cotidianas. Aunque est demostrado que la tecnologa
mejora los procesos productivos de las empresas, muchas de ellas no se
han comprometido de modo adecuado en la reforma de los procesos yen
la gestin del cambio; de ah que se encuentren estadsticas con las que demosrrar que la mejora de productividad no se ha hecho realidad. Segn
algunas cifras barajadas, en los aos ochenta, e! sector de servicios obtuvo
un aumento de slo e! 1 por cieneo en productividad, a pesar de los
800.000 millones de dlares invertidos en tecnologas ..
Sin embargo, tambin ya se han visto muchas de aquellas mejoras.
Por ejemplo, un anlisis realizado a 400 grandes empresas, desde 1987
a 1991, muestra que la rentabilidad de los sistemas informticos ha sido
de! 54 por ciento en las empresas industriales y de! 68 por cieneo en e!

total de las encuestadas. Sin embargo, para esa mejora de la productividad, tan importames o ms han sido las iniciativas de gestin aplicadas y
de cuya convergencia ha nacido e! concepto ames reseado de Apoyo
lneegrado al Rendimiento (AIR)
Parece evidente que la clave para conseguir mayores aumentos de la
productividad por medio de la tecnologa, est en enfocar debidamente
e! diseo, la implaneacin y la utilizacin de la tecnologa informtica, a
fin de que sta sirva para alcanzar los objetivos de! trabajo. Desde e! punto de vista de las personas, e! rrabajo tiene prioridad sobre la tecnologa,
las necesidades de! puesto son las que deben inspirar e! diseo de los sistemas informticos; e! hombre propone y la tecnologa se adapta. El enfoque que proponemos sobre e! diseo y la implantacin de sistemas de
apoyo, conduce a que e! personal sepa ms, a que e! individuo pueda hacer ms, porque los sistemas estn diseados desde e! punto de vista de!
hacer, y a que las personas quieran hacer ms, porque han sido e!iminados los tradicionales obstculos a las nuevas tecnologas.
Todos conocemos a personas que se resisten a afronear el reto de la
tecnologa y desarrollan un efecto de rechazo. Hay que tener claro que
cualquier novedad, aunque sea tan sencilla como un ratn, necesita tiempo para que e! individuo se adapte a ella. Por eso, al introducir una tecnologa hay que ser consciente del impacro que produce sobre e! ser humano que la ha de utilizar. sta es una sencilla verdad, que ahora est
obteniendo cada vez mayor reconocimiento. En esta cuestin, e! reto ms
evidente que se plantea es e! de! diseo de las interfaces de! sistema y de
los procedimientos de interaccin.
Los ordenadores han cambiado nuesrra forma de concebir e! propio
trabajo. Con las primeras tecnologas y aplicaciones, las empresas decan
a sus trabajadores que hiciesen su trabajo, dentro de las limitaciones e imposiciones de! sistema. Hoy en da, esto ha cambiado y se ha v~e!to a una
forma natural de rrabajar. Se empieza analizando el trabajo que se debe
realizar y, luego, se disea un sistema que permita al trabajador hacer ese
trabajo de un modo natural. Est claro, si se observa la conducta de los
empleados, que los ms jvenes se adaptan mejor a la tecnologa que
los dems. No se trata de un problema de inteligencia, sino de entorno, de
educacin. Los nacidos despus de 1964, la generacin X han vivido
siempre en la era espacial y se han visto inmersos en la tecnologa, de una
. 254 .
. 255 .
pios empleados debern preocuparse por ser -adems de especialistas en

algo- generalistas7 y, por este motivo, necesitarn sistemas informticos
que les ayuden en una gran variedad de tareas, ya que, aunque tengan
una gran destreza en un rea concreta, sta puede desaparecer maana
y ser reemplazada por orra que exija nuevas competencias profesionales.
1.4. El diseo del sistema informtico
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VI
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VI
forma desconocida para los trabajadores ms antiguos, Adems, muchas

veces, los hbitos de trabajo se convierten en obstculos. A menudo, las
nuevas tecnologas se enfrentan a la inercia de los antiguos usos y los empleados desconfan de estos mtodos. Para evitarlo, es conveniente disear un camino hacia la tecnologa que no slo suponga una mejora respecto a los sistemas existentes, sino que parezca mucho ms auactivo.
Debemos esforzamos en conseguir un diseo centrado en e! rendimiento, en la realizacin de! trabajo. El sistema de apoyo al rendimiento
se orienta hacia e! hacer, si se quiere, hacia e! ser humano en movimiento. Por eso, defendemos que e! sistema pueda identificar a la persona que
lo est utilizando y adaptarse por s mismo a las especiales necesidades
y objetivos propios de esa persona. Que e! sistema pueda identificar e!
uabajo que ha de realizar esa persona y que esa persona pueda modificar la estructura de ese trabajo, si cambian las condiciones o circunstancias. Que los servicios de apoyo, asesoramiento, herramientas, referencias
y formacin estn a disposicin de esa persona, en cualquier momento y
lugar en que lo necesite. Y lo ms imponante, que e! sistema prevea las
necesidades de! trabajador y que se adelante a ofrecerle consejo y ayuda.
En definitiva, que e! trabajador tenga a su disposicin todo lo que necesita para realizar su trabajo a la perfeccin y, si e! uabajador no lo sabe,
hacrse!o saber.
Cuando e! mercado quiere menos coches, GM reduce' su tamao para

amoldarse mejor a la demanda. Pero la reestrucruracin y la reduccin de
tamao slo significan: hacer menos con menos. La reingeniera, por
conua, significa hacer ms con menos". Los trabajadores podrn hacer
ms, pero siempre que se les d apoyo y autonoma para ello.
En EE.UU., de! toral de empresas que pusieron en prctica programas de reduccin de plantillas desde 1988, menos de la mitad han aumentado beneficios; solamente un tercio de esas empresas presentaron un
aumento de productividad. Estos resultados son consecuencia de que muchas no cambiaron e! trabajo de sus empleados, simplemente redujeron
excedente y aumentaron las responsabilidades de los que se quedaron.
Los sistemas de apoyo fundamentados en e! rendimiento representan
e! fururo de la tecnologa, una auto matizacin con rostro humano y una
tecnologa para ser utilizada por todos en la mejora de la productividad,
A pesar de estos sistemas, muchas firmas se vern obligadas a reducir su
plantilla. No obsrante, estos apoyos mejorarn e! rendimiento de los trabajadores que se queden e impedirn que se ponga en peligro e! empleo
de todos.
1.5. Hacer ms con menos

Esta realidad descrita en los apanados precedentes est motivada por la
necesidad de las empresas de hacer ms con menos. Compaas con una
esuuctura delgada ofrecen en ocasiones una respuesta ms eficaz y directa que otras grandes mulrinacionales poderosas. Por este motivo, muchas
grandes firmas se estn reestructurando, a fin de lograr una estrucrura
ms plana. Segn avance e! cambio de lusuo, muchas ouas las seguirn.
La tendencia apunta hacia plantillas menores, sin pirmide jerrquica y
con divisiones horizontales y no venicales.
No obstante, no hay que confundir este proceso de reingeniera con
las reducciones de plantilla. Autores como Michae! Hammer y ]ames
Champy dejan claro que "la reingeniera no es ni reestrucruracin ni reduccin de tamao. Estos ltimos trminos se emplean cuando se reduce la capacidad productiva, para amoldarse al descenso de la demanda.
. 256 .
Es posible que algunas empresas intenten utilizar las tecnologas simplemente como medio para reducir la plantilla, y luego como medio para controlar a los trabajadores que queden. Sin embargo, se estarn equivocando. Reiteramos: la actirud de valorar ms el capital humano que e!
monetario -y e! hecho de considerar a los uabajadores como capital que
hay que desarrollar y no como costes que hay que reducir- ser fundamental para la supervivencia de las empresas en la economa mundial.
Para ello, ser necesaria una ingente labor de replanteamiento de las prioridades de la empresa acrual, as como de algunos de los problemas morales que c.onllevan las nuevas capacidades tecnolgicas.
Estamos convencidos de que la productividad de! trabajaqor es algo
que est muy relacionado con e! hecho de la persona tenga respeto, dignidad, perspectivas y empleabilidad. En los casos de reduccin de plantilla de forma radical e inmediata, la empresa debe estar preparada para hacer frente al descenso de moral que suelen producir los despidos. Es una
autntica prdida de energa y de valor que a wdos interesa minimizar.
Pero tambin la necesidad de hacer ms con menos conduce a la idea
de estimular e! trabajo en equipo, y sta es una de las muchas ventajas
que aporta e! sistema de apoyo al rendimiento .
, 257
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VI
Adems, disponer de unos equipos de trabajo bien capacitados es uno

de los ms importantes objetivos de la reestructuracin de las empresas,
reestructuracin tendente hacia lo que se suele denominar "organizacin
horizontal". En esta lnea, los autores del libro Workplace 2000 afirman
que una estructura organizativa plana ser la marca distintiva de las empresas prsperas del prximo siglo. La organizacin horizontal tiene
menos directores, sobre todo en la zona media de la pirmide. Pone su
acento sobre el trabajo en equipo, la autogestin, la capacidad y conocimientos multidisciplinarios de los trabajadores y el asesoramiento. Las estructuras planas estimulan la autogestin yel sentido de responsabilidad.
Adems, las nuevas tecnologas facilitan el rrabajo en equipo. La informtica de grupo o groupware est cambiando la forma en que los equipos realizan el trabajo conjunto. Esta tecnologa apoya las tareas de los
miembros del equipo, en el marco de los proyectos de colaboracin, y hace posible que la informacin y el conocimiento circulen de forma eficaz.
Estas herramientas de colaboracin refuerzan la naturaleza dinmica
del trabajo en grupo, ya que apoyan la participacin de cada miembro,
le permiten ver y manejar las aportaciones de los dems, facilitan la recogida de informacin y ponen a su disposicin todo tipo de medios. Las
comunidades de prctica o inters se han puesto de moda y estn dando
resultados espectaculares. Este tipo de informtica es fundamental para
conseguir una gestin eficaz del da a da y aprovechar las potencialidades de cualquier empresa.
Sin embargo, estos sistemas no podrn parar realidades del futuro que
algn visionario ya ha adelantado. Por ejemplo, Peter Orucker prev un
nuevo conflicto de clases en el siglo XXI, que enfrentar a los trabajadores intelectuales y los trabajadores servidores (knowledge workers y service
workers, respectivamente).
Todas las naciones del mundo se enfrentarn al problema de cmo
mantener la dignidad de la segunda clase -los trabajadores servidores- en
lo que Orucker llama "sociedad postcapitalista". Los trabajadores servidores carecern de la formacin necesaria para ser trabajadores intelectuales, pero hasta en los pases ms adelantados constituirn la mayora
de la poblacin. Para paliar este problema, algunas empresas como Ford,
GM, Polaroid y Prudential se han convertido en educadoras sustitutas,
pues ofrecen a sus trabajadores la educacin que deberan haber recibido
en la escuela .
. 258 .
VI
En un ciptulo sobre la "empresa basada en la responsabilidad", Orucker

afirma que la nueva sociedad del conocimiento exige que las empresas tomen a su cargo la responsabilidad social; concepto este en el que se encuentra, por supuesto, el aumento del nivel educacional de la fuerza de trabajo.
1.6. El papel del consumidor
Otra de las principales tendencias del mercado de hoy en da y que se intensificar a lo largo de la dcada es la de transferir trabajo al consumidor.
Esto es, siempre que las empresas automatizan y reestructuran sus operaciones, tienden a dar empleo al cliente. Como hemos visto anteriormente en el Captulo 2 de esta obra (tallo o cuarta hoja del trbol del modelo
de Handy), le encomiendan tareas que antes realizaban sus empleados. En
el siglo XXI, los negocios no tendrn siempre lugar en un sitio fijo (oficina, centro comercial, supermercado). Se podrn hacer operaciones en todo momento y en todo lugar. Para ello, los sistemas informticos debern
ser manejables por todos, incluso por los que utilizan ese sisrema por primera vez. Tambin el cliente debe disponer de "apoyo" y probablemente
lo necesita tanto o ms que los trabajadores.
Est claro que uno de los retos ms grandes para los sistemas informticos de este siglo XXI consistir en lograr que la interaccin hombreordenador sea natural, garantizar que la nueva propiedad, el "acceso", sea
fcil. Aqu, la facilidad con la que el consumidor pueda maniobrar y moverse a travs del sistema ser el mayor determinante del xito econmico de las empresas.
Esta misma filosofa sobre la recnologa de la informacin debe imperar para aquellas herramientas destinadas a aumentar o mejorar el desempeo.
2. H ~~~~~i~~~~~m~~_~~_~1~i~~~_E~~~lamejora
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p it~!_~~~_~.0_?
2.1. Nueva relacin
entre estrategia empresarial y tecnologa
Hasta hace muy poco, las empresas conceban una estrategia y desde
ella determinaban cul era la tecnologa que deban usar. La tecnologa
. 259 .
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VI
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Estrategia
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Tecnologa
FIGURA 1 La tecnologa en el diseo estratgico.
era un facilitador y estaba a merced de la intencin estrateglCa. Este

principio, dado como vlido durante muchos aos, ha quedado obsoleto.
Aunque e! impacto de la nuevas tecnologas es difcil de predecir a
priori, y menos hacerlo en toda su dimensin, parece claro que debere-
mos formular las estrategias en funcin de las implicaciones que aqullas

tengan en nuestro negocio. Resulta impensable, en estos momentos, imagin::u una empresa que quiera competir y tener xito, por ejemplo, llevando viajeros de Madrid a Londres en carros de! siglo pasado o utilizando bicicletas. Probablemente la empresa tenga que hacerlo pensando
en tener los mejores aviones, con las mejores rutas y utilizando los mejores pilotos o -por qu no, tal vez en un futuro- contando con la te!etransportacin.
Hoy e! paradigma ha cambiado y las empresas han de tener un nuevo
eje de reflexin para disear sus planes de negocio. Actualmente, la pregunta que deben formularse es: con las tecnologas que existen, cul debe ser nuestra estrategia?
En la misma direccin tienen que actuar las distintas reas de la empresa y, por supuesto, RR.HH. no puede ser una excepcin. Afortunadamente, existe en e! mercado un sinfn de soluciones tecnolgicas y
estrategias de RR.HH. que pueden ayudar a estos departamentos a convertirse en generadores de valor. Adems de! outsourcing o externalizacin
de funciones transaccionales de RR.HH. -que analizaremos ms ade!ante-, existe un nmero significativo de herramientas tecnolgicas que reducen ostensiblemente los tiempos y esfuerzos de todas las tareas administrativas y transaccionales que, da a da, aprisionan a estas reas con
acciones rutinarias, burocrticas y de escaso valor.
. 260
FIGURA 2 Funciones y procesos de RR.HH.
Sin pretender ser exhaustivos y con la menor intencin publicitaria,

pero intentando cubrir la mayora de los procesos de los que se ocupa
RR.HH., comentaremos a continuacin algunas de las herramientas y
soluciones tecnolgicas para la gestin de personas, que estn dando magnficos resultados a muchas empresas.
Para la interpretacin de estas soluciones y para tener en cuenta las facilidades que cada una de ellas ofrece, utilizaremos como referente la
Figura 2, que cubre, en lneas generales, los procesos centrales de un rea
de RR.HH .
. 261 .
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2.2. Soluciones
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VI
VI
de RR.HH. Panorama general
4. Soluciones centradas en la comunicacin y capacidades de colaboracin )' gestin de conocimientos, como Lotus. Pueden considerarse tambin en esta categora las soluciones orientadas a la creacin de porrales de empleados, como Yahoo! o SAP Portals.
Al igual que en otros mbitos de negocio, la rpida evolucin tecnolgica de los ltimos aos ha facilitado e! desartollo de una gran variedad de
soluciones y herramientas, orientadas a resolver diferentes requerimientoS de gestin y adaptadas a mltiples entornos tecnolgicos. El panorama de decisin es a menudo cambiante y complejo, por lo cual trataremos de centrar las descripciones que siguen, no tanto en los detalles de
productos y servicios actualmente disponibles en e! mercado, sino en los
aspectos claves que diferencian las posibles soluciones y que pueden convertirse en criterios decisivos entre una solucin u otra.
En primer lugar, desde e! punto de vista de la infraestructura rcnica
que da soporte a estas soluciones, existen a disposicin de los responsables de RR.HH. dos posibles planteamientos:
. aplicaciones in-house, integradas sobre la infraestructura de Sistemas
de Informacin propios de la empresa y basadas en la adquisicin de
paquetes de software disponibles comercialmente o en desarrollos a
medida sobre sistemas existentes, y
,. aplicaciones externalizadas, basadas normalmente en paquetes de software disponibles comercialmente, pero ofrecidas por provedores externos especializados (Application Service Providers, o ASPs), de forma
que para hacer uso de la solucin la empresa no necesita realizar una
inversin en adquisicin, desarrollo e integracin de sistemas.
Centrndonos en las soluciones hoy disponibles, y atendiendo a su evolucin ya las facilidades que ofrecen, podemos clasificar las soluciones tecnolgicas para la gestin de! capital humano en las siguientes categoras:
1. Soluciones globales para la gestin de RR.HH., integradas en paquetes comerciales ERP (Enterprise Resources Planning) como Oracle HR,
Meta 4, PeopleSofr, SAP 4.6C, JD Edwards, etc.
2. Soluciones orientadas a aspectos especficos de la gestin de RR.HH.,
como Perform, Personic, Novient, Enthusian, Trilogy, Aurora, Docent,
lnde!iq o Interwise.
3. Soluciones centradas en las capacidades de gestin de relaciones con
empleados, evolucionadas a parrir de sistemas CRM (Customer Relationship Management),
como Siebe! o Workbrain .
262 .
Teniendo en cuenta la clasificacin anterior -aunque sin aplicada con

excesiva rigidez, dada la evolucin de los productos y la incorporacin
gradual de diferentes capacidades-, resumiremos a continuacin los aspectos claye de estas soluciones a travs de ejemplos ilustrativos de productos y servicios actualmente disponibles en e! mercado.
2.2.1. Soluciones
globales integradas en paquetes
ERP
Slo diremos que los ms imporrantes en e! mercado espaol son Oracle

HR, Mera 4, PeopleSoft, SAP 4.6C y JD Edwards.
Todos ellos, y otros como Cezanne, ayudan en la gestin y e! seguimiento efectivo de las personas y en e! proceso de toma de decisiones, facilitan la gestin descentralizada de los recursos mediante una mayor
asuncin de responsabilidades en materia de RR.HH. por parte de los
centros de trabajo y de los propios trabajadores, y homogeneizan y simplifican sustancialmente las funciones de carcter administrativo.
Adems, hoy la mayora de los ERPs de RR.HH. son altamente compatibles, bastantes flexibles y escalables, con una funcionalidad general
bastante amplia, fcilmente usables (casi intuitivos) y tienen una gran capacidad de gestin de informacin y tareas.
Esros ERPs permiten a las empresas hacer una gestin planificada de rodos los procesos asociados al ciclo de vida de los RR.HH. en la compaa:
retribucin fija y variable, provisin de informacin al empleado sobre temas personales de RR.HH., adaptacin a la legislacin vigente, rodas las
tareas de la tpica administracin de personal, seleccin y planifkacin, etc.
Por otra parte, desde e! punto de vista de las capacidades indicadas en la
Figura 2, en algunos aspectos las soluciones generales ofrecen funcionalidad
muy bsica que puede complementarse con soluciones especficas.
2.2.2. Soluciones
orientadas a aspectos especficos
Durante los ltimos aos, aprovechando la evolucin tecnolgica, en

.parricular en e! entorno de tecnologas web, han venido desarrollndose
. 263 .
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VI
soluciones con funcionalidad muy avanzada centradas en aspectos especficos de la gestin de RR.HH., que las soluciones generales ERP no
proporcionan. Como ejemplos ilustrativos de estas soluciones, y sin pretender ser exhaustivos, hemos considerado soluciones de:
La solucin de gestion de rendimiento de Perform facilita, por tanto:

la gestin del desempeo con fijacin y seguimiento de objetivos en base a puestos tipos o perfdes de competencias, evaluacin 3600 o upward
feed-back, crear y cumplimentar encuestas a travs de la red, organizar y
gestionar la estructura de mentoringy coaching, establecer y seguir los planes de carrera y sucesin con simulaciones, compartir el conocimiento
entre los empleados y facilitar la comunicacin e intercambio entre los
mismos. La solucin consiste en un conjunto de mdulos que se pueden
implantar de forma integrada (solucin completa) o bien independientemente.
., gestin del desempeo (Perform),

, gestin del capital humano y e-Recruiting (Personic),
optimizacin de procesos de servicio (Novient),
.~ gestin de competencias y talento corporativo (Enthusian),
. gestin de compensaciones (Trilogy),
gestin de consultas de empleados (Authoria), y
~ gestin del aprendizaje (Docent, rnterwise).
A) PERFORM
Las soluciones de Perform rne. (www.perftrm.com)

aparecen en e! mercado en 1996. Centran su funcionalidad, como su nombre indica, en facilitar la gestin de! desempeo, adems del desarrollo profesional, e!
desarrollo de encuestas en la organizacin, y en general la administracin de RR.HH. Las principales soluciones disponibles se denominan
Performance Advantage y PerformHR. La primera es la solucin completa
de gestin de! rendimiento; la segunda se orienta a facilitar la administracin y gestin de informacin de RR.HH., tanto por parte de los responsables de RR.HH. como por los propios empleados, a travs de funciones de autoservicio.
La filosofa de la solucin se apoya en la premisa de que una gestin
eficaz de! desempeo permite e! logro de objetivos superiores de la empresa y de los empleados. La gestin del desempeo se define como un
proceso dinmico de establecimiento de objetivos y criterios relacionados
con el desempeo (competencias) entre los mandos y empleados, seguido de discusiones continuas y coaching en desempeo y logro de objetivos. Este enfoque ofrece ventajas significativas sobre otros sistemas actuales que slo permiten la evaluacin al final del ao y ponen poco
nfasis en el seguimiento continuo del desempeo, aspecto este sobre e!
que hemos insistido en e! Captulo 4 al exponerel proceso de Gestin de!
Desempeo.
. 264
'.
Al igual que otros proveedores, Perform ofrece su solucin como producto software que el cliente puede implantar sobre sus propios sistemas,
y rambin como va de servicio externo (en modo ASP) en que la aplicacin y los datos residen en servidores de Perform. Cuando se utiliza la solucin de forma externalizada, los nicos requisitos son los de comunicacin de datos con los servidores de Perform (por ejemplo, a travs de
Internet), y la disponibilidad en los puestos de trabajo de navegado res como Internet Explorer o Netscape Navigator.
Se trata de un sistema con una arquitectura tcnica en tres niveles, servidores web, servidores de aplicacin, y bases de datos, que incorpora mecanismos estndar de seguridad como SSL, y soporra mltiples lenguas.
B) PERSO:\IC
Las soluciones y servicios de esta empresa (www.personic.com). enfocados

en el e-Recruiting y la gestin del capital humano, cubren de forma integral el proceso de identificacin, reclutamiento, contratacin y retencin
de talentos: desde el anuncio de una aferra de empleo hasta la transferencia de datos de un nuevo empleado al sistema general de RR.HH. de
la compaa. Como suministrador de servicios, Personic puede proporcionar la infraestructura de base de datos y comunicaciones para conectar los e!ementos clave en el proceso de contratacin: candidato, empleado, head hunter y directivo encargado de la contratacin.
Las prestaciones de Personic son tambin capaces de integrarse con los
sistemas de RR.HH. existentes en empresas, compaas de head hunting
y organizaciones del sector pblico, gracias a la plataforma abierta y extensible sobre la que estn construidas. Permiten adems aumentar las
. 265 .
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VI
posibilidades de tener una mejor relacin y valoracin de candidatos y

empleados, lo que proporciona un desarrollo y una gestin sostenidos de
la plantilla .
En general, esta solucin facilita la reduccin de costes mediante la automatizacin de la captura de datos de curricula internos y externos, as
como las tareas de gestin, seguimiento y generacin de documentacin,
incrementando la velocidad del proceso. Asimismo, elimina cuellos de botdla en el procesamiento de curricula y en la asignacin automtica de
mrricula a vacantes, la generacin de d"ocumentacin, el seguimiento de
candidatos, la generacin de informes, ete. En definitiva, adems de la reduccin de costes, permite una mayor calidad en la identificacin de candidatos vlidos de forma automtica a travs de toda la organizacin o de
roda la base de datos de curricula.
Personic ofrece dos productos principales: e-Recruiter para empresas
privadas o pblicas y e-Professional para empresas de headhunting y de
servicios de recruiting.
Entre las principales funciones de estos productos estn: la creacin
de peticiones y anuncios de empleo (en redes internas, o a travs de Internet); la bsqueda de curricula en bases de datos segn skills determinados; la revisin y feed-back de nuevos curricula; la obtencin y captura de
daros del candidato; la programacin de entrevistas y captura de feedbtlck; la revisin de las referencias del candidaro; la realizacin de ofenas;
el seguimiento de status de peticiones, entrevistas y ofenas; el cierre de
peticiones; las alenas sobre demoras en el proceso y la generacin de avisos automticos sobre las tareas decisivas en los momentos crticos del
proceso.
Adems de los mdulos bsicos, Personic ofrece mdulos opcionales
con funcionalidad complementaria, como:
para la bsqueda de curricula apropiados para el puesto a
travs de Internet.
IntellAgent,
EPIC, para el reconocimiento
y traduccin de curricula en mltiples
formatos (texto, imagen, PDF, e-mail o htm\).
Consolidate Job Posting, como gestor de ofertas de empleo; recopila tOdas las ofertas y las manda automticamente a los medios elegidos
(peridicos, web, ete.) .
. 266 .
VI
E-Ptlrtner e-Xchange, que permite comunicaciones B2B con socios co-
merciales, head hllnters, y otras entidades.

. A[tllltlger's WebBench, como forum
de trabajo basado en Intranet, que

pone en contacto a mandos y personal de recrlliting de RR.HH.
E-Candidate,
otro forum
de contacto con candidatos, consulta de
pues ros disponibles, aviso auromtico en caso de ajuste, ete.

E-Reports, que permite gestionar informes de productividad,
y resultados.
tiempo
Como en otros casos, toda la funcionalidad de Personic e-Recruiter est disponible a travs de servicios externos ASP (Personic Workflow OnLine. e-Recruiter on-line, etc.), de forma que los nicos requisitos son los
de comunicacin de datos con los servidores de Personic (por ejemplo, a

trays de Internet), y la disponibilidad en los puestos de trabajo de navegadores como Internet Explorer o Netscape Navigator.
Tcnicamente, las "soluciones de Personic se apoyan en sistemas gesrores de base de datos de Oracle y motores de bsqueda Veriry. Ofrecen
adems facilidades de integracin con sistemas ERP de RR.HH. como
PeopleSon, SAP o JD Edwards.
Por ltimo, cabe resaltar que las soluciones de Personic estn muy ampliamente implantadas, gestionando slo en EE. uo. alrededor de un
milln :' medio de empleos al ao, el 4 por ciento de rodas las transacciones de empleo en dicho pas.
C) l\O\lE~T
NO\~ent (www.novient.com).
recientemente adquirida por Solution 6, proporciona soluciones denominadas como de Optimizacin de los Procesos
de Servicio (Service Process Optimization, o SPO), vlidas para toda la organizacin, y orientadas a optimizar los procesos de negocio de compaas de servicios y a facilirar la colaboracin entre los miembros de la comunidad de servicios.
Desde el punto de vista de RR.HH., estas soluciones ofrecen claridad

para la demanda de trabajos y de skills requeridos en los futuros proyecros, servicios o actividades de soporte, Adems, recoge, compane y facilita el acceso al conocimiento a travs de roda la empresa. Tambin facilira
el trabajo en equipo durante todo el ciclo de vida del proyecto, aumenta
. 267 .
CAPTULO
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VI
VI

la satisfaccin del cliente final, identifica el personal adecuado y capacitado para cada proyecto -departamentos, sucursales y unidades de negocie-; adicional mente, incrementa la satisfaccin de la plantilla al permitir a los empleados aportar informacin sobre su trayectoria y desarrollo
profesional.
En general, como beneficios aadidos, se consiguen: la maximizacin
de ingresos mediante la priorizacin de proyectos; la minimizacin de los
costes del proyecto, a travs de la optimizacin del uso de los recursos; la
mejora de la capacidad de retencin de! empleado; y e! aumento de la satisfaccin del cliente final gracias a la captura de conocimientos y mejores prcticas.
Las soluciones de Novient se dividen en tres componentes bsicos:
e-Services, como componente base de gestin de procesos de servicios,
i-ServerNet, que hace posible conectar el personal interno de la organizacin con sus socios de negocio, contratistas independientes, head hunters
y clientes finales, independientemente de su localizacin; y nSight, como
herramienta de optimizacin de recursos.
En particular, i-ServerNet ofrece una infraestructura colaborativa, distribuida y escalable. Se basa en una arquitectura uno-a-uno, que facilita la colaboracin dentro de una "comunidad virtual de servicios" -as,
distintas instituciones, grupos o empresas pueden interactuar mientras
mantienen sus propios procesos de negocio y nomenclatura-,
que puede
integrarse con los buscadores estndar de Internet y que garamiza la total seguridad, privacidad y control en todos los puntos del proceso.
Como en otrOS casos de herramientas orientadas a aportar gran funcionalidad en aspectoS especficos de la gestin de RR.HH., Novienr es
compatible e integrable con otras soluciones ms generales como las de
ERP (SAP, PeopleSoft) o CRM (como Siebel).
Para ofrecer sus soluciones de forma externalizada, como servicio ASP,
Noviem ha llegado a acuerdos con proveedores de servicios ASP como
USinternerworking.
Esta solucin ha sido adoptada por empresas tan importantes como
Hewlett Packard, SAP-AG, Nortel Nerworks, Accemure, Computer
Science Corporation (CSe), o Capco, entre otras, con ms de 160.000
usuarios en 48 pases. Las empresas ms adecuadas para la adopcin de
esta solucin son las grandes compaas, organizadas por proyectos de
alta complejidad, con empleados imernos y externos de formacin avanzada.

Novient es considerado uno de los primeros proveedores de soluciones
de optimizacin de procesos apoyadas en el uso de Internet, y en mayor
medida tras su fusin con Solution 6, otro de los principales proveedores
de soluciones software para organizaciones de servicios profesionales.
D)
ENTHUSIAN
Esta empresa (www.enthusian.com). a travs de su principal producto

TafentAxis, ofrece fundamenralmenre una solucin para mejorar la forma
en la que las compaas adquieren, desarrollan y retienen talemos de calidad. A travs del concepto de Tfent Continuum, del uso de nuevas tecnologas en la seleccin de personal y de una mayor eficiencia en el proceso de definicin de requerimientos de! puesto, puede conseguirse
mejorar tanto las decisiones de contratacin como la propia productividad de la organizacin, normalmente afectada por las limiraciones en la
gestin del talemo corporativo, por ejemplo en la gestin de vacames.
Asimismo, esta herramienta agiliza la toma de decisiones y disminuye e!
plazo de asignacin y ocupacin de puestos, gracias al acceso ampliado a
candidatos y a la automatizacin e incremento de fluidez de! proceso.
En definitiva, esta aplicacin permite reducir esfuerzos y tareas administrativas que a veces deben realizarse manualmente, y reduce costes directos mediante la efectiva utilizacin de fuentes de candidatos de menor coste, facilitando e! aprovechamiento de empleados existentes y e! uso de
herramientas como los tablones de anuncios. Adems, esta solucin puede
conseguir reducciones significativas en e! tiempo requerido para la seleccin
de candidatos, disminuir ostensiblememe los errores de recruiting, amn de
aminorar los costes totales de se!eccin y retencin de! talento, alfacilitar e!
filtrado automtico de candidatos y la definicin de manera ajustada de los
puestos de trabajo u ocupaciones. En la Figura 3 se representan reducciones tpicas de costes a travs de! uso de soluciones como sta.
Como en otros casos, Enthusian ofrece tanto soluciones externalizadas, en modo ASP, como productos que la organizacin pueda implantar lDternamente.
Emhusian ha sido proveedor de soluciones de gestin en el rea de
RR.HH. durame ms de 53 aos y actualmente es uno de los mayores
. 269 .
. 268 .
CAPTULO
...._
~~
_
..
...
VI
-
... _ ... ....._ ... ....._ ..._ ...-~ ......
CAPTULO
VI
En este sentido, las soluciones de Trilogy pueden servir de ejemplo de

nuevas respuestas para opnmlzar:
Reduccin
10-33%
Proceso
Indirecto
Coste Directo
A travs de una interfaz muy intuitiva, que

permite disear e implementar planes de incentivos alineando el desempeo con los objetivos del negocio.
+ Planes de compensacin.
El sistema proporciona informacin actualizada, a los profesionales y directivos, sobre las promociones e incentivos activos, as como seguimiento del desempeo de forma individualizada.
+ InfOrmacin sobre desempeo.
"" ..
10-35%
La herramienta ms interesante que ofrece esta empresa puede que sea

Management
SoLution, con un conjunto de mdulos sobre
tecnologa web que pueden instalarse en todos los canales de distribucin
con el fin de disear, validar e implementar, fcil y rpidamente, diferentes programas de incentivos. De esta forma, se pueden alinear de forma sencilla el desempeo y los objetivos estratgicos de negocio.
Concretamente, los principales mdulos incluidos en la solucin son:
FIGURA3 Coste total de contratacin.
Distributor
proveedores de software en el mundo, con ms de 1.000 oficinas en 12 pases. El Saratoga Instirute, reconocido centro de investigacin en RR.HH.,
es paree integrante de esta empresa.
E) TRlLOGY
Esta compaa (www.triLogy.com) ofrece soluciones orientadas a industrias especficas como las de Automocin (para la gestin del ciclo de vida del cliente, o la gestin de informacin de productos), Telecomunicaciones (Compass, para la gestin de ventas de equipamiento, o CSP, para
proveedores de servicios de comunicaciones), Informtica (herramientas
para la gestin de ventas de equipamiento informtico), o de Servicios
Financieros (Distributor Management SoLution, para la gestin de canales
de distribucin). Es quiz el principal proveedor de software de gestin
de canales de distribucin de empresas, as como de clculo de comisiones y retribuciones en general. Trilogy ofrece asimismo soluciones de interaccin entre persona y ordenador (Human-Computer
Interaction, o
HCI), usabilidad, formacin y soporte tcnico.
Es evidente que los sistem?s de compensacin estn experimentando
una transformacin significativa, desde un esquema rgido y estructurado por categoras y/o grupos profesionales, a otro ms complejo basado
en mltiples conceptos aplicados casi individualmente de "retribucin a
la carra".
. 270 .
Gestin de compensacin e incentivos. Categoriza y ordena las jerarquas

y roles en el proceso de venta; y disea, implementa y gestiona pagos
de comisiones y bonus de acuerdo a cualquier tipo de KPI.
Cuadro de ControL. Facilita a toda la red de ventas y socios comerciales la consulta de todos los incentivos aplicables, el seguimiento del 10gro de objetivos comerciales y productos preferentes. A travs de una
intuitiva interfaz se pueden consultar tambin lneas de crdito de
ventas y actualizaciones.
,. Gestin de La cuota comerciaL. Permite a los directivos comerciales ges-
tionar las Cuotas de venta de sus equipos de acuerdo con un plan de

incentivos comn. Este mdulo facilita adems el anlisis sobre el desempeo de los equipos comerciales respecto al objetivo establecido.
+
Gestin TerritoriaL. Gestiona informacin presente y proyecciones de

venta por territorios reasignando CUOtasy reestructurando fcilmente
zonas comerciales.
Simulaciones de pLanes de incentivos. Ayuda a realizar proyecciones de

ventas segn cambios en el mercado, promociones profesionales y algoritmos de simulacin generales .
. 271 .
CAPTULO
CAPTULO
......
VI
"
VI
.) Ajustes y cancelaciones. Permite la recuperacin de comisiones prepa-
gadas y la posibilidad de ajustes manuales.

Tcnicamente,
esta solucin de Trilogy est basada en tecnologas web
y construida en Java. Puede implantarse sobre diferentes plataformas, in-
cluyendo platafotmas UNIX o Microsoft Windows, servidores de aplicacin como IBM WebSphere, y diferentes gestores de bases de datos como DB2 u Oracle.
Esta solucin ha sido adoprada por grandes corporaciones como Prudential, American Express Financial Advisors, o Nationwide, entre otras,
y cuenta con ms de 250.000 usuarios conectados a sus aplicaciones.
F) AUTHORlA
Las soluciones
Authoria
de esta empresa (www.authoria.com)
HR Suite como producto software y Authoria
-que incluyen
Outsourcer Suite,
orientada a proveedores de la solucin de Authoria de forma externalizada,

en modo ASP- son aplicaciones basadas en Internet. Se utilizan principalmente para dar respuestas a las preguntas de empleados sobre polticas y
beneficios de RR.HH., habitualmente desde cal! centers corporativos, desde los propios departamentos de RRHH, o desde pginas web de autoservicio de informacin de RR.HH.
Authoria ofrece una base de datos con ms de 5.500 temas relativos a
RR.HH. y hace posible integrar la informacin de los ERPs de la ~mpresa con los procedimientos disponibles en una base de datos propia. Es
una herramienta particularmente apropiada para organizaciones con planes de beneficios complejos.
Su propuesta de valor consiste en mejorar la calidad y la consistencia
del servicio de informacin a empleados y directivos, mediante la creacin de autoservicio personalizado para cada empleado y directivO; adems, incrementa la percepcin de valor del emplead09. Por otra parte, esta solucin contribuye a la reduccin de costes de administracin, ya que,
planes de beneficios disponibles, lo que conduce a una mejora en la toma de decisiones personales.
Pero quizs lo ms relevante es -en concordancia con la resis tantas veces subrayada en el presente libro- que esta solucin permite al departamento de personal gestionar objetivos estratgicos de RR.HH., en lugar
de emplear la mayor parte del tiempo en funciones administrativas. Una
herramienta como Authoria puede liberar a los empleados del rea de
RR.HH. de hasta un 80 por ciento de su trabajo diario, permitindoles
enfocarse en otros objetivos ms importantes, como la captura y retencin
del talento y programas de mejora del desempeo en la lnea de negocio.
La herramienta de Auchoria dispone de mdulos con funcionalidad
en las siguientes reas: beneficios, salud y bienestar (seguros de vida, mdicos, incapacidad laboral, ete.); planes de pensiones (diferentes opciones): planes de ahorros (planes de compra de acciones por los empleados,
etctera); polticas de RR.HH.; servicios al empleado (becas, descuentos,
servicios a la comunidad, ete.); gestin de tiempo no trabajado (bajas por
enfermedad, vacaciones, ete.); gestin del empleo (ofertas, despidos, recolocacin, ete.); relacin con el empleado (polticas de conducta, vestimenta, confidencialidad, ete.); compensacin (bonus, evaluaciones, pagas
extra, ete.); nmina (seguridad social, deducciones, impuestos, etc.); o
gastoS (alquiler de coches, telfono, etc.), entre otros.
Tcnicamente, se trata de una solucin integrable con cualquier suite de
ERP y base de datos de personal para la obtencin y personalizacin de informacin, aunque preferentemente con las aplicaciones de PeopleSoft
(el 80 por ciento de los clientes actuales de Auchoria tienen PeopleSoft, el
producto est pre-integrado con el mdulo e-Benefits de PeopleSoft 8).
Es una solucin que puede ser recomendable para empresas grandes, de
3.000 empleados o ms, }' con alguna solucin estndar ERP.
Entre sus principales clientes (ms de 50 de ellos dentro de la lista de
Fortune 500) estn McDonalds Corp., Merrill Lynch, Compaq, T. Rowe
Price, Wells Fargo, International Paper, Sprint, Union Pacific Railroad,
Allied Signal y Johnson.
por ejemplo, reduce llamadas de telfono para consultar estndares, etC.

Segn otro estudio, las empresas pueden gastar alrededor de 1.800 euroS
al ao en atender consultas de sus empleados relacionadas con polticas
G) DocENT
y beneficios de RR.HH.1O
Por otra parte _y no menos importante-,
Se trata de una empresa (www.docent.com)

centrada en el desarrollo de
soluciones de formacin virtual, en el e-Learning, y puede decirse que
Authoria permite a los em-
pleados realizar simulaciones grficas y comparaciones entre diferentes

. 272 .
CAPTULO
VI
......
CAPTULO
VI
- .............................
............ ........
ofrece una de las mejores plataformas disponibles actualmente en e! mercado para la gestin de la formacin.
La solucin Docent proporciona una infraestructura flexible y escalable que se puede usar tanto para crear cursos on-line como para importar
y publicar contenidos formativos externos y facilitar que stos se lleven a
cabo. Permite adems: planificar la formacin en funcin de la organizacin de! trabajo y los gaps de competencias por perfiles tipo; planificar
curricula formativos y programas que cubran necesidades formativas individuales y de toda la organizacin; dar de alta a estudiantes de forma
on-line en cursos basados en web o presenciales; distribuir actividades formativas a cualquier empleado que disponga de un navegador estndar;
certificar competencias; adecuar y finalizar procesos de certificacin y
medir e! efecto de la inversin en formacin on-line en las ventas, en la
satisfaccin de! cliente y en los beneficios.
Esta solucin para la gestin completa de la formacin se compone de
varias herramientas, que trabajan de forma conjunta para ayudar al diseo y construccin de cursos on-line (mdulos) y otras actividades formativas, as como para hacer disponible dichas actividades a todos los empleados a travs de! catlogo on-line. La herramienta integrada de creacin
de contenidos, Outliner, se usa para crear la estructura de los cursos, importar contenido (lecciones o cuestionarios) y publicar mdulos a travs
de la herramienta de distribucin, denominada Content Delivery Server.
Una vez que un mdulo ha sido publicado en e! sistema de distribucin -Content Delivery Server-, se puede hacer disponible a uno o varios
sistemas de gestin -Learning Content Management Server- que permiten
administrar todas las actividades formativas de la organizacin (tanto
on-lne como presencial), recursos e informacin de los estudiantes. Este
sistema incluye funciones de registro on-line, catlogo de cursos, alta de
estudiantes en cursos, monitorizacin de resultados, gestin por competencias y reporting.
Docent proporciona tambin e! medio para que los trabajadores
-estudiantes- puedan completar sus cursos sin estar conectados a la red
corporativ.a y/o Internet; por ejemplo, un vendedor puede descargar varios cursos y completados durante sus viajes, y cargar en e! sistema de
gestin los resultados cuando regrese.
En cuanto a sus caractersticas tcnicas, se trata de una herramienta
construida sobre tecnologas web, soportada sobre diferentes plataformas.
tanto UNIX como Microsoft, servidores web y sistemas de gestin de bases de datos, incluyendo SQL Server y Oracle.
Otra de las ventajas de esta plataforma es que puede integrarse con facilidad en la mayora de sistemas ERP y CRM, incluyendo PeopleSoft,
Oracle, Meta4, SAp, Siebe! y Vantive entre Otros. Asimismo, puede integrarse perfectamente en los pOrtales corporativos existentes, ya sean
Yahoo!
desarrollados a medida o mediante productos estndares como Corporare
La nueva versin, Docent 6.0, incluye un mdulo especial y nuevo,
denominado Docent Live, que l1eva ya incorporado lnterwise -herramienta coJaborativa de formacin sncrona que analizaremos a COntinuacin- as como Otras funcionalidades ms avanzadas.
Docent tiene ms de veinte alianzas esrrargicas con proveedores de
contenido y soluciones tecnolgicas, incluyendo SmartForce,
Skillsofr, DigitalThink, Mil1er Heiman, Richardson, Learning
IBTfinancials, C3i, etc.; y tiene como clientes a muchas de las
empresas de! mundo, entre el1asAXA, Nike, Ford, Accenture,
Packard, etc.
Well Fargo, Boeing, Compaq,
Madrid,
H)
NET g,
Action,
mayores
Hewlett
Ariba, Merrill Lynch, Caja
INTERWSE
Esta empresa (wzuw.interwise.com) aparece acrualmente como e! proveedor lder de herramientas de comunicacin, colaboracin y formacin
interactivas y en tiempo real dentro de la empresa, a travs de una plataforma
integrada (Interwise Enterprise Communication Platform, o
ECP).
Interwise ofrece una solucin integrada que da soporte a las comunicaciones empresariales a travs de herramientas web estndaDSe trata de
un sisrema fcilmente accesible, muy escalable y diseado para facilitar
comunicaciones sin fisuras, en directo o previamente grabadas. A travs
de una interfaz muy simple, que se adapta automticamente al tipo de
evento en e! que se participa, se cubren todas las posibilidades de comunicacin empresarial desde uno a uno a uno a miles.
La solucin Interwise facilita cinco tipos diferentes de interaccin en
unadesola
plataforma que adapta su interfaz automticamente segn el tipo
acto:
. 274 .
. 275 .
CAPTULO
VI
CAPiTULO
soporte al usuario y mentoring (uno a uno).
/-Mentoring.
/-Meeting.
/-Class: actos formativos (usualmente 1 a 25).
/-Seminars:
/-Cast: emisiones masivas en directo o segn demanda (lino a miles).
comunicaciones masivas (uno a cientos).
Reduccin de costes de formacin
y comunicacin;
por ejemplo, confe-
rence calls mediante el uso de una plataforma unificada que da sopor-
te a diferentes eventos. Gracias a la estandarizacin de la interfaz y la

simplificacin de los requerimientos tcnicos, se consigue una reduccin significativa de costes as como una mejora del desempeo de la
organizacin y, en definitiva, una reduccin del time-to-market.
al facilitar la creacin de repositorios de conocimiento
mediante la edicin, publicacin y distribucin del contenido de cada
evento.
Reusabilidad,
Escalabilidad,
mediante servicios externos adicionales, en modo ASP,
que facilitan un gran nmero de servidores distribuidos en todo el

mundo y accesibles a travs de Internet (infraestructura B:pressWay).
Interwise permite de esta forma desarrollar eventos de manera rpida,
segura y fiable para miles de participantes distribuidos por todo el
mundo. La arquitectura tcnica del servicio distribuye auromticamente la carga minimizando el trfico y aumentando de esta forma la
calidad de servicio al usuario.
Mediante Gztalog PortaLs se puede asimismo publicar eventos para un

grupo predeterminado de usuarios, garantizar acceso a usuarios internos
y externos, integrar Contenidos diferentes y relacionados con el evento
grupos pequeos y videoconferencias (I a 10).
Sus ventajas pueden resumirse en:
El valor aadido para la formacin viene

dado porque permite formar a grandes grupos de usuarios dispersos
en poco tiempo y establecer diferentes tipos de objetivos formativos
soportados por diferentes tipos de eventos: percepcin (i-Cast), entendimiento (i-Seminar), Skills (i-Class) y Experto (i-Mentoring).
Posibilidades
VI
o noticias y datos del evento

jes especficos.
personalizar e! ponal con logos o mensa-
Como antes se ha subrayado, se trata de una solucin utilizada habitualmente en modo ASP, accesible desde cualquier navegador estndar,
con muy escasos requerimientos tcnicos, de uso muy sencillo e ideal para empresas muy deslocalizadas y dispersas geogrfica mente.
Interwise es una empresa fundada en 1994 en Israel. En la actualidad tiene su centro de operaciones en EE. Uo. y ms de 1,2 millones de puestos
de trabajo utilizan sus aplicaciones. Posee una Cuota de un tercio de! mercado de e-Learning "Iive': Tiene clientes en veinte pases y entre ellos destacan Accenture, Inte!, Volkswagen, Unisys, SAP, Oracle, PeopleSoft, Saba,
Microsoft, Docent, Lockheed Martin, Siemens, NvIEX, Bank Leumi, Ford
Motor Credit, etc.
2.1.3. Soluciones centradas en la gestin de relaciones

con empleados
Como ejemplos ilustrativos de soluciones originalmente centradas en la
gestin de relaciones con clientes. que se han adaptado a la gestin de relaciones con empleados, pueden destacarse Siebel y Workbrain, entre
Otras.
A)
SIEBEL
de e-Learning.
Se trata de una empresa (wIUll'.siebel.com) ampliamente reconocida como

lder en el desarrollo de soluciones de gestin de relaciones con clientes
(ClIstomer Relationship lv/anagement, o CRl\tf). A su vez, cuqIta con ms
de 2.500 clientes, entres los que se incluyen 18M, Marriott, ABN AM-
RO Bank N.V, Citigroup Ine., Commerzbank

Nykredit A/S, PNC Bank, Societ Gnrale, ete.
AG, ING
Group,
Otra funcionalidad de esta solucin es la de portal personalizable de acceso a eventos, denominado /nterwise Communication Center (ICC), que
permite: acceder de forma automtica a eventos (en directo o ya grabados)
a travs del Calendario Oudook o por invitacin mediante correo electrnico, publicar contenidos a travs de Catalog Portals para toda la empresa,
crear eventos de forma instantnea, o buscar eventos por diferentes claves.
Como extensin del concepto de CRl\1 a la relacin con empleados,

Siebel ha desarrollado soluciones denominadas de ERM (Employee
que ofrecen una respuesta completa para la
Re!ationship Management),
gestin de personas, incluyendo formacin, colaboracin, gestin, soporte al desempeo, informacin, ete.
. 276 .
. 277 .
CAPTULO
VI
CAPTULO
En este sentido, esta solucin facilita a los profesionales de la empresa el acceso a toda la informacin relevante sobre la organizacin (polticas, procedimientos, cultura, valores, etc.) y a su oferta de productos,
servicios y beneficios para los empleados. Adems, incrementa la productividad del empleado, ya que a travs de una pgina web personalizable aqul no tiene que perder tiempo buscando informacin como contactos, proveedores, competidores, noticias o datos de mercado a travs
de diferentes buscadores, ya que ofrece posibilidades de combinar informacin de proveedores internos y externos.
Desde el punto de vista de soporte para la gestin del desempeo, permite la fijacin y discusin de objetivos con el restO de miembros de!
equipo, as como autOevaluaciones que pueden enviarse a los supervisores
para su aprobacin. El sistema hace posible adems ponderar las evaluaciones numricamente segn e! peso de cada objetivo asociado, estructurando en el tiempo el proceso de evaluacin del desempeo. Asimismo,
esta solucin incluye herramientas de e-Learning, con un sistema de gestin de aprendizaje (Learning Management System) integrado que localiza la formacin relevante para cada peticin y crea, analiza y gestiona planes curric4lares, asistencia a cursos, etc. La herramienta facilira tambin
la realizacin de cursos de formacin colaborativos as como la formacin
desde el propio puestO de trabajo. Finalmente, tiene asociado un esquema de monitorizacin de la formacin que enva los resultados a supervisores y a los propios empleados.
La solucin dispone tambin de un Help Desk integrado que gestiona
las solicitudes de soporte, de tal forma que el usuatio puede chequear el
estado de sus solicitudes en una base de datos centralizada. Da soporte a
peticiones relacionadas con los sistemas de informacin, RR.HH. y cualquier otra relacionada con el empleado. Asimismo, la solucin facilita la
gestin de tiempos y gastos, mediante la generacin automtica de informes.
Esta respuesta tecnolgica tambin contribuye a conseguir una eficiente gestin de proyectos, ya que a travs de la plataforma los empleados pueden preparar y gestionar de forma centralizada toda la informacin relacionada con los mismos: objetivos, recursos, planificacin,
riesgos, etc. El sistema permite tambin a los empleados la creacin de
noticias con un sistema parametrizable de gestin y aprobacin de contenidos previamente a su publicacin.
. 278 .
VI
El sistema ERP de Siebe! est sopOrtado por la arquitectura estndar

de Siebel, eBusiness Architecture, perfectamente probada, que enlaza fcilmente con cualquier Otro ERP del mercado. Utiliza adems otras caractersticas de la arquitectura e-Business como son:
~ Personalizacin por usuario y perfil. Segn este perfil se permite al
usuario la personalizacin de su puesto de trabajo con informacin
profesionalmente relevante.
. Definicin de reglas, procedimientos y establecimientos de flujos de
trabajo vlidos para cada unidad organizativa.
Gestin dinmica de pginas. Los administradores del sistema (sin necesidad de la participacin de programadores), pueden aadir contenido (estructurado o no) a la aplicacin de diferentes fuentes y formatos.
. Conexiones en tiempo real para usuarios remotos o a travs de mvil,
generando alertas automticas a dichos usuarios.
~ Actualizaciones automticas de la aplicacin (contenido, /ook and
fiel, etc.).
Adems, la solucin facilita la creacin de una visin general del empleado, ya que a travs de la integracin con e! resto de aplicaciones de
Siebel e-Business de la compaa, garantiza e! acceso directo a cualquier
informacin relevante para el empleado con e! fin de cubrir todas sus necesidades profesionales y/o personales.
B) WORKBRAJN
Workbrain (www.workbrain.com)
es otra de las empresas lderes en solu-
ciones CRM y ERM. Como en e! caso de Siebe!, ofrece soluciones para

facilitar al empleado, a travs de un solo punto de contacto,' e! acceso a
toda aquella informacin que necesita o le interesa y en e! momento en
que la necesita.
La solucin consta de seis mdulos bsicos:
Workbrain Analytics. Provee mtricas de produccin, asignaciones de

plantilla para la produccin, previsin de demanda, planificacin
de recursos, modelos de contratacin laboral, anlisis corporativo e
informes, etc .
. 279 .
CAPTULO
CAPTULO
VI
Facilita la gestin de tiempos, asistencias, vacaciones, ausencias, horas exrras, gestin de contratistas y
comrataciones, formacin y desarrollo de skills y gestin del desem-
} Workbrain
Workftrce Management.
peo.
,
W/orkbran Toolkit. Permite la gestin de empleados, el manrenimien-
ro de organigramas, la creacin de procedimienros, libreras de conocimienros, mejores prcticas, etc.
Workbrain
Cornmunity.
Se rrata de una solucin que puede ser recomendable para importantes empresas que cuenran con un gran nmero de empleados geogrflcameme dispersos. Enrre sus principales clienres se encuenrran British
Airways, Sainsbury's, TVA. Russell Athletics, Levi's y C&S, y Wholesale
Grocers, enrre otros.
2.2.'--.
Soluciones centradas en la colaboracin

de conocimientos
y gestin
Configura un ponal de equipos de trabajo y

Soluciones como las de Lorus, Yahoo!, o SAP Portals, orientadas a la co-
un moror de encuestas.
~ W/orkbrain Interaction.
VI
Facilita la comunicacin por correo elecrrni-
co, la gestin de daros personales, la realizacin de nminas y retenciones, beneficios sociales, gestin de gasros, generJcin de bases de
daros de conocimienro, inrercambio de tareas y conocimienros, con-
laboracin y gesrin de conocimienro, facilitando el desarrollo de "portales Inrranet corporativos", son en muchos casos complemenrarias con
las herramiemas presenradas anreriormeme.
A) LOTUS
figuracin de la inrerfaz de usuario, etc.

Ofrece un moror de procesos inregrado, un servidor y base de daros de la aplicacin, un adaptador a comunicaciones mviles WAP, inregracin con otros ERPs, adaptador IVR e
imerfaz con direcrorios LOAP.
Workbrain
Platform.
En resumen, su propuesta de valor se esrructura en romo a:

Reduccin de costes administrativos, ganancias en productividad en
"segundos pedidos", reduccin de tiempo en procesos. reduccin de
costes de infraesrrucrura tcnica, mejora de capacidades de imeraccin, gestin rpida de la fuerza de trabajo, etc.
t Enfoque a tareas de valor aadido medianre una menor distraccin

del empleado en tareas administrativas, mayor nfasis en operaciones
por parre de los supervisores, menor tiempo utilizado en procesamienro de errores e incidencias, menor tiempo gastado en quejas por
errores en nminas y horas exrras, ete.
) Mejora en la toma de decisiones, gracias a un ma:,or rigor en los anlisis de operaciones, costes y renrabilidad, sopone a la roma de decisiones del supervisor, anlisis de conrraros laborales. ete.
. Satisfaccin del empleado, ya que existe una involucracin directa del
mismo, facilita evaluaciones temporales del desempeo, mejora en la
comunicacin, hace una distribucin equitativa de las horas exrras,
posibilita el establecimienro y funcionamienro
. 280 .
de
communies11,
ete.
Uno de los productos ms adaptados a la gestin de conocimientos de esta empresa lder en colaboracin y mensajera (www.lotus.com). es el denominado Knowledge Discovery System, que est compuesto bsicamenre
por Knoruledge Discovery Server y K-Staon (Corporate Portal). Proporciona un nico punto de conracto para que personas o grupos localicen informacin en diferemes bases de datos y documenros, as como expertos
en diferemes reas de la organizacin:
,
KI/owledge Discovery Sen'er. Permite categorizar, extraer, clasificar y lo-
calizar conrenidos. Con una exhaustiva capacidad de bsqueda, este

servidor facilita la navegacin a travs de cualquier tipo de conrenido
(esrructurado o no) con el fin de extraer, organizar o almacenar cualquier conocimienro til. Posibilita tambin rastrear la actividad del
usuario, as como localizar a aquellas personas que mejor pueden dar
soporte a determinadas actividades, relacionando personas y conrenido. Este sistema se ha diseado como el back-end de K-Staon aunque puede usarse con cualquier orro portal corporativo.
Es el portal corporativo accesible desde navegador, que
proporciona un acceso comn a recursos corporativos compartidos, a
travs del cual los usuarios pueden adquirir, compartir o transferir conocimienros corporativos. Permite, tanto a usuarios como a desarroliado res, la creacin y personalizacin de espacios de trabajo compartidos a travs de Inrernet mediante facilidades de chat en tiempo real.
+ K-Staon.
. 281 .
CAPTULO
CAPTULO
VI
En trminos generales, este sistema posibilita que diferentes equipos

puedan modificar su entorno de trabajo a travs de! portal segn sus necesidades de colaboracin, contenido y contacto profesional; localizar,
categorizar y resumir automtica y rpidamente contenidos, expertos y
fuentes especficas para las necesidades de cada equipo de trabajo; acceso
dinmico a orros sistemas corporarivos (ERPs) a travs de portlets; crear
reas de rrabajo potentes pero flexibles para cada equipo; mantener reuniones sncronas y eventos a larga distancia; mejorar la eficiencia y la efectividad de las conexiones entre "gente, lugares y cosas", y dar e! soporte
necesario para mejorar e! sentimiento de "comportamiento colaborativo"
enrre los miembros de la organizacin.
Los componentes fundamentales de! sistema son Messaging and Collaboration y Knowledge Management:
VI
Lotus Discovery Server, herramienta de categorizacin de contenidos

y know-how organizativo sobre rres pilares: personas, tareas y contenido no estrucrurado.
Lorus, fundada en 1982, con ms de 8.000 empleados y 80 millones

de usuarios en todo el mundo, proporciona una slida base para estos
productos complementarios, aunque independientes de su producto base Lotus Votes.
B) Y-\HOO!
En el rea de empresas, Yahoo! (www.yahoo.com) es sin duda e! portal de

mayor penetracin en portales corporativos (70 por ciento). Adems, posee las siguientes lneas de negocio:
incluye:
Lotus Notes: acceso desde navegador, interfaces de correo e!ecrrni-
-; CorpoTate Yahoo! Portal de informacin, comunicacin e interaccin con
co y rplica local, acceso remoto y calendario.

Domino (Notes Server): plataforma integrada para e! desarrollo de
Yahoo! Broadcast Services. Proveedor de comunicaciones empresariales,

audio/vdeo para lanzamiento de productos, formacin a distancia,
reUl1lones, ete.
. Messaging and Collaboration
aplicac.iQns:sde colaboracin y mensajera (repositorios, servidores

Internet o Intranet, motores de bsqueda, desarrollo de aplicaciones, workflow, etc.).
Quickplace: herramienta de creacin de entornos de trabajo basada
en web. Discusiones, proyectos, equipos, tareas, ete.
incorpora chat, pizarras, uso compartido de aplicaciones

y documentos, audio/vdeo, ete.
Mobile & Wireless: extensin de las capacidades de Notes y Domino
a telfonos mviles, PDAs, etc.
Sametime:
. Knowledge Management
incorpora:
Suite, que tiene capacidad de conexin

con los principales ERPs, integra diferentes tipos de aplicaciones,
bases de datos y plataformas con tecnologa estn dar.
Lotus Enterprise lntegration
para la gestin de documentacin (propuestas, reportes, presupuestos, etc.).

Domino Search, motor de bsqueda con capacidad de indexacin.
Domino.doc,
Loms Workflow,
para e! desarrollo y gestin de procedimientos de
trabajo .
. 282 .
empleados, clientes y accionistas sobre una plataforma segura y escalable.
t Yahoo.''s Small Business. Servicios tecnolgicos a PYMEs (servidores,

dominios, etc.)
.~ Yahoo! Fusion Marketing.
Servicios integrados de marketing
(media,
e-commerce, marketing directo y comunicacin).

Corporate Yahoo! proporciona una plataforma para agregar contenido
corporativo interno y externo a travs de una interfaz muy familiar y
amigable. Esta solucin incluye e! software de! servidor, acceso a los contenidos y servicios de Yahoo!, as como soporte .
Las principales caractersticas de esta plataforma residen en su arquitectura abierta y escalable, y en su facilidad de adaptacin a las caractersticas de la compaa, permitiendo que cada individuo personalice el
contenido y e! formato. Est construida con tecnologa de integracin de
aplicaciones (TIBCO) y permite -tambin-la
integracin de contenidos
corporativos (HTML, XML, bases de datos, aplicaciones corporativas).
El interfaz de uso es sencillo, y obviamente la integracin entre e! portal
corporarivo y My Yahoo! es direcra; asimismo, las herramientas de administracin son muy intuirivas y accesibles desde navegador. Otra de sus
. 283
CAPTULO
CAPTUlOVI
VI
ventajas
eS que gran parre de los conrenidos
\'el corporati\'o
Como
ponible
provienen
ya hemos
que se pueden
ofrecer a ni-
de Yahoo!
reseado,
roda el conrenido
a travs de YalJoo Porta!Builder
de
Jvfy
Yahoo! esr dis-
tenidos
como adminisrrador
y qu inrerfaz estar disponible
sonas. En concreto
del sisrema se puede paramerrizar

por grupos
Conmltas de bases de datos. Presenracin

formacin acrualizable en cada acceso.
Integracin
bien accediendo
directamente
los de integracin,
con sentencias
mientas
con in-
ripo web o
PeopleSoft,
de navegacin), acceso a categoras

les de usuario, ete.
de integracin
muy sencillas e intuiri-
rambin
la secuencia
de conrenido,
dinmica
definicin
de perfi-
internas
Incluye
de Yahoo!,
de bsqueda
as como gesrin
Unificado
incorpora
renidos de diferenres
incorporando
ms conocida
en el
miento,
etctera),
Yahoo! posee canales de transacciones
de 2.000 clientes-
Auctions,
erc.) as como canales de contenido
(Sports, Movies, News, erc.).
y categorizacin
de contenidos
(EUP).
Adems
la funcionalidad
Adems,
Ascential
RT.\LS
SAP Porrals
es una empresa
para desarrollar
cios relacionados.
Tier
(innovador
porciona
Acrerna,
porrales
subsidiaria
corporarivos,
de SAP (www.sap.com).
as como para proporcionar
Con la creacin de SAP Porrals y la adquisicin

proveedor
componenres
de funcionalidad
tecnolgicos
de porrales
para my5AP
. 284 .
creada
Sourh,
capacidad
en repositorios
esra empresa
a rravs de
rambin
capa-
de contenidos
web.
de la funcionalidad
Drag
& Relate
de
enrre con-
flujos de informacin
conti-
californiana
-con
riene una imporrante

Baan,
que tienen
BOC-Gases,
CCH
Phillip Morris,
gesrionar
de caregorizacin
el conoci-
y bsqueda
de in-
unos 700 empleados
y ms
centralizados.
(data warehouse),
Enrre los clienres

C) SAP Po
toda la funcionalidad
Tiene incorporadas
ERPs, permiriendo
proporcionando
formacin
(Shopping,
contenidos
nuados entre diferentes fuenres y deparramenros.

SAP Porrals proporciona inrerfaces con muchos sisremas como Baan, PeopleSoft, Oracle,
Siebel, ete.
mundo, con 200 millones de usuarios en 24 pases y en 12 lenguas diferentes. Aparre de los servicios de comunicacin
(Messenger, Mail, Chat,
comerciales
con
direcra a
por perfiles y herra-
A rravs de Retrieva!~Vare, SAP Porrals permire

Yahoo! es sin lugar a dudas la marca de Internet
conexin
con los ERPs corporarivos
cidades
Porta! Corporativo
rambin
(ECP). Incluye
o esrndar.
ms porenres
un puntO nico de
y personalizacin.
Co!aborativo
los ECP, tambin
de
y sitios web exrernos
de informacin
i- Views personalizadas
corporativos,
Siebel, ete.
del porral se puede llevar a cabo por cada uni-
paramerrizar
limirada.
personalizada
.~ Porta! Corporativo
SQL. A rravs de mdu-
de! porta!. Gracias a inrerfaces
pueden
de bsqueda
servicios as como disponibilidad
de contenidos
dad de negocio en lo relarivo a: definicin de categoras de contenido, !ook and Jee! dinmico (a rravs de planrillas HTML donde los
adminisrradores
capacidad
(EIP). Proporciona
de fuentes
de los EIP adems de conexin
se puede acceder a SAP/R3,
vas, la administracin
a informacin
la plaraforma
con aplicaciones. Bien que ya tenga interfaces
+ Administracin
contacto
y/o per-
a rravs de planrillas
de par-
que ofrece rres posibilidades:
Porta! Corporativo InfOrmativo
Corporate Yahoo! soporra:
Pginas web. Diferenres procesos de personalizacin

web as como de actualizacin de los mismos .
del grupo de lderes en desarrollo
Al igual que en el caso de Yahoo!, SAP Porrals facilita la creacin

un porral del empleado
qu con-
de usuarios
con fuerza dentro
rales corporativos.
SAP posee ms de la millones de usuarios a travs de
ms de 30.000 insralaciones en todo el mundo.
como ..Carego ras" . Dicho conte-
nido pblico se puede inregrar con orro conrenido corporarivo, as como

esrabkcer
un enlace directo con el correo elecrrnico
de /VIy Yahoo!
Adems,
posicionado
IBM,
la solucin
(Wolrers
alianza con Yahoo!, ~ orras con

Microsofr
y Tealeaf Tech, ere.
de SAP Porrals se encuenrran

Kluwer),
Equilon,
Ercot,
Grid
PR!, enrre Otros.

*****
servide Top
y que ya pro-
Workp!ace), SAP se ha
Podramos
que pueden
conrinuar
ayudar
con ms ejemplos
a conseguir
mejoras
. 285 .
de soluciones
significarivas
recnolgicas
en la informacin
CAPTULO
VI
y gestin de la "gestin de personas") pero no es necesario. Slo hemos

intentado describir aquellas que nos han parecido ms ilusrrativas. Lo hemos hecho con el nico propsito de incitar a la reflexin sobre la necesidad imperiosa que tienen las reas de gestin de personas de utilizar las
tecnologas de la informacin para generar ms valot a las propias personas y a los resultados de negocio. El desempeo de las personas y los propios resultados de la empresa estn condicionados por ellas. Seleccionar
las que nos ayuden y adaptadas en funcin de y para el usuario es un imperativo para el negocio futuro y una necesidad para situar la gestin de
RR.HH. en el mismo lugar de desarrollo que otras reas funcionales.
\~~(- to;;
.. ~.
.:~i:'.
Una propuesta
para la innovacin
286 .
1. Un nuevo .................
paradigma para la gestin
-
" ..
del capital humano

En una sociedad GLOVICOM -global, virtual y compleja-, slo la imaginacin marca la diferencia. Es sta una afirmacin que venimos repitiendo a lo largo de todo el libro. La imaginacin es algo que no est en
las mquinas, ni en los aparatos, incluso ni en la tecnologa; reside slo y
exclusivamenre en las personas. La imaginacin es la capacidad de los individuos para adivinar respuestas nuevas a los problemas que da a da se
nos presenran en el mundo de los negocios.
Imaginacin es un concepto estrechamente relacionado con la innovacin; podramos incluso decir que es el requisito para la innovacin, y
la innovacin, en nuestra poca de agitacin de creencias, de replanreamienros y cuestionamientos del pasado, se est convirtiendo en uno de
los elementos crticos para e! progreso empresarial. Imaginacin fue lo
que tuvo en 1928 Alexander Fleming para cultivar bacterias e inventar la
penicilina. Imaginacin e innovacin fue lo que necesit Thomas Alva
Edison para inventar la bombilla de luz incandescente mediante la utilizacin de! filamento de fibra de carbn. Imaginacin fue lo que tuvieron
todos los hombres protagonistas de la evolucin y de las mejoras sociales
y empresariales.
El inters y la preocupacin de y por la innovacin en las empresas no
son algo nuevo, pero tambin es cierto que este inters nunca ha sido tan
alto. Quiz se deba a que se est cuantificando en la cuenta de resultados
e! valor que ella tiene, ya que se asevera que e! valor de la inversin es e!
grado de innovacin de la empresa. En este sentido, y segn tentadoras
estadsticas procedentes de diversos estudios y fuentes especializadas:
+
Las empresas innovadoras son capaces de conseguir crecimientos superiores al 20 por ciento .
Las organizaciones que generan el 80 por ciento de sus ingresos a partir de productos nuevos, duplican su valor de mercado cada cinco aos .
. 289 .
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
Cerca del 83 por ciento de los direcrivos a nivel mundial considera

que sus empresas van a depender en mayor medida de la capacidad de
innovacin que rengan sus profesionales.
po medio hasta e! prototipo", con lo que mide e! tiempo que se tarda desde la generacin de la idea hasta la maqueta. Microsoft utiliza la medida
"a un dic de distancia", etc.
La innovacin, en empresas de alra recnologa, es lo que justifica los

incrememos de salarios de entre un 15 y un 23 por ciemo para los altos direcrivos'.
Estoy persuadido de que la innovacin depende de la imaginacin de

las personas; pero tambin estoy convencido de que la imaginacin no es
fruto de la casualidad ni del azar, sino de! trabajo duro y en colaboracin,
y de la construccin de un contexto organizativo que la haga factible. Las
reas de RR.HH. tienen una imporranre misin que cumplir para que la
innovacin sea posible y deben ser las primeras en innovar y gestionar de
manera distinta a sus talentos, a esos profesionales singulares que trabajan con conocimientos altameme especializados y que marcan la diferenCia.
Esta preocupacin se manifiesta rambin hasta en los discursos que

los altos direcrivos dictan en los foros pblicos. En esta direccin, en
1999 el Informe Anual de William Dunk aseguraba que la innovacin
era la cuestin ms mencionada por los presidentes y consejeros delegados de empresas.
Convencidas de la trascendencia de la innovacin, no pocas organizaciones tienen en marcha procesos tendentes a recoger y aprovechar la
imaginacin de su capital humano. Tal es el caso de BP, que con la iniciativa Quick Hits traslada de forma rpida (en menos de 90 das), y barata (iniciarivas que cueste poner en marcha entre 5 y 15 mil dlares) las
mejoras identificadas en resultados de explotacin. Su filosofa reside en
e! principio_de que quienes esrn ms cerca de! trabajo, los que esrn da a
da en la operacin, son los que conocen mejor la problemtica y son los
ms adecuados para proponer mejoras. A modo de ejemplo, en un plazo
de slo dos semanas se presentaron ms de 300 ideas, se aprobaron 50,
generando muchas de ellas sustanciosos beneficios. Tal es e! caso de la sugerida para rerirar las restricciones de algunos pozos; idea que produjo un
aumento de 140 metros cbicos al da por pozo, lo que se tradujo en un
beneficio anual de 750.000 dlares. Adems de esta iniciariva, BP tiene
2. Talento y compromiso
Conforme con la definicin del profesor D. Ulrich2, por talento deberamos entender el producto de multiplicar competencia por compromiso.
Competencias son el conjumo de conocimientos, capacidades y experiencias necesarias para desempear bien una funcin. El compromiso,
que es e! factor multiplicador de las consecuciones, es e! grado de voluntad que e! individuo est dispuesto a poner en la tarea. El compromiso es
el factor diferencial. nge! Corcstegui explic la poltica laboral de! grupo bancario al que emonces perreneca diciendo, durante la celebracin
de unas jornadas, que "e! compromiso de los empleados es la clave de!
xito de! Samander Central Hispano"3.
otras en marcha, como la denominada "Sesiones para aprender a acruar":

su objetivo es orientar la capacidad de innovacin hacia los retos fi.lturos
de la empresa, intentando crear una cultura de innovacin permanente.
Estas sesiones tienen una dinmica determinada que -bsicamente- consisre en definir un gran desafo de la empresa, identificar la oportunidad
ye!egir 10 o 12 profesionales con background y experiencias variadas que
formen un equipo, y hacer que dicho equipo busque y proponga, mediante un plan empresarial argumentado, la solucin.
Pero sre es slo un ejemplo; otros casos como los de 3M, Sony,
Microsoft, etc., son muy conocidos. Adems la innovacin hay que medida. Sony utiliza como indicador de medicin lo que denomina "tiem-
De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith4, deberamos distinguir diferentes tipos de compromiso, como son el afectivo, e! continuisra y el normativo. El compromiso afictivo se da en aque40s trabajadores que estn en la empresa porque quieren y desean hacerla, porque
para ellos es e! mejor lugar para trabajar; e! compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continan en una organizacin porque no
tienen otra opcin; por ltimo, el compromiso normativo se aplica a aquellos orros que esrn en la compaa porque creen que as deben hacerla.
Est demosrrado que los profesionales con alro compromiso afecrivo
son menos propensos a abandonar la empresa, esrn mucho ms entre-
. 290 .
. 291 .
gados a su trabajo, rrabajan pensando ms all de lo que significa la rarea
CAPTULO
T1Ii'
VII
CAPiTULO
VII
Una propuesta para la innovJcin
UnJ propuesta para la innovacin
que estn haciendo en el da a da, son ms Hexibles y receptivos, menos

oporrunisras, ms alrruisras en las relaciones con otros empleados, y estn m.s dispueseos a emregar no slo sus manos, sino adems su talenro
y esfuerzo en pro de la empresa para la que rrabajan. En este semido, el
compromiso es el resulrado de la aceptacin y creencia de los empleados
en los fines y valores de las empresas.
La Gestin del Compromiso es una de esas nuevas reas de preocupacin para las empresas que quieran tener xieo. Aunque todava no se
dispone de una medida estndar, ya existen las denominadas High Trust
OrganiZlltions o Citizen Corporations, las cuales estn consiguiendo resultados superiores a sus competidores. La revista Fortune utiliza una medida llamada The Creat Place to Wrk Trust Inde.\. para distinguir a las 100
mejores empresas americanas en Gestin del Compromiso. En esta relacin, en los ltimos aos, aparecieron -por ejemplo- empresas como
Southwest Airlines, Microsoft, Merck, Hewlert Packard, etc. Pero no de-
A pesar de todos los esfuerzos que algunas empresas han hecho, los estudios demuesrran una escasa confianza en las empresas y sus directivos.
En un arrculo publicado por Business \Veek en 1998, Aarn Bernsrein resalraba los datos de una investigacin que no tienen desperdicio. La confianza de los profesionales haba disminuido hasta situarse por debajo del
50 por ciento en 1997. Lo peor de todo: los ateos directivos crean yestaban convencidos de que sus empleados confiaban en ellos.
Es evidente que el primer paso, generar confianza, debe darlo la empresa. A este respecto, hay que destacar, adems, que el talento comprometido, ms que dinero, busca significado. Podramos decir que todo hombre busca permanentemenre sentido a su vida y lo consigue
mediante el significado que otorga a las cosas que hace da a da. El significado es el motor que inspira nuestras decisiones y nuestros comportamientos, est en la puerta de salida de nuesrros valores individuales y se mueve en funcin de nuestras expectativas. Los designios de
una empresa estn en funcin de los resultados que consigue, y stos
son el fruto de una secuencia que se produce en la actuacin de la gente. Desde este planreamienro, todas las personas tenemos una serie de
valores (V) y ante cualquier aconrecimieuro en nuestra vida le otorgamos un significado (S); segn sea este significado y su impacto en nuestro patrn de valores, las personas adoptamos un comporramiento (C)
u otrO; y segn sea ste -positivo o negativo- se produce un resultado
(R) correlativo y alineado -o no- con los inrereses de la empresa. Si
ambos imereses coinciden, los designios y el futuro (F) de la empresa
sern los deseados.
bemos olvidar que para obtener resultados en la gestin del compromiso

tenemos que haber sido previameme capaces de generar confianza. La
confianza es el requisito previo para conseguir el compromiso, o acaso
cualquiera de nosotros se compromete con alguien en quien no tenga
confianza?, iniciaramos una avenrura empresarial con alguien en quien
no confisemos?, nos uniramos afectivamente con una persona en la
que no tuviramos depositada toda nuesrra confianza? No. Entonces,
por qu hemos de emregar nuestro talento y lo mejor de nuesrras vidas
a una empresa en la que no confiamos?
Podramos decir que la confianza sera algo as como la capacidad para hacerse imerdependiente de otra persona al estar convencidos de que
puede cumplir lo que dice y ser capaz de mamenerlo. Confiar significa
dar liberrad de actuacin y control sobre lo que hace la otra persona; es,
de alguna forma, ponerse en manos del otro. Pero no debemos olvidar
que, para confiar en otro, lo primero que tenemos que conseguir es ser capaces de confiar en nosotros mismos. Algo nada fcil y que parece que
cuesta un gran esfuerzo a muchos directivos de nuestras empresas. Quien
es desconfiado, desconfa de s mismo. La confianza es una cualidad con
la que deberan comar, al menos, codos [os directivos. Estoy convencido
de que la confianza es la base y el principio de la empresa, e incluso, de
la comunidad social. Por ello, quizs la actual desaceleracin econmica
tenga algo imporrame que ver con la prdida de confianza.
. 292 .
V+S+C+R=F
Desde nuestro punto de vista, tal es el proceso de generacicin de comportamiemos, y stos son crticos para conseguir resultados positivos. El
que los comportamientos apoyen, toleren o incluso vayan en conrra de
lo que la empresa quiera conseguir, depende fundamentalmenre del compromiso de los rrabajadores.
Cmo conseguir el compromiso de los nuevos talentos, de las personas
extraordinarias, es -como ya hemos sealado- otro de los grandes retos de
nuestros das. Sin embargo, no es fcil. Peter Senge5 asegura que "el 90 por
ciento de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profe-
. 293 .
1111
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
sionales, no es compromiso sino conformidad", y aade adems que "las

personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas
con nada de nada en toda su carrera".
Tal vez las empresas debamos comenzar a dar ms importancias a cosas que generen un compromiso afectivo, y para ello empezar a plasmar
visiones empresariales acorde con los principios y valores emergentes de
la sociedad actual. Ello supone seguir determinadas acciones que a ms
de algn empresario, centrado en e! corto plazo, pueden parecer innecesarias o, incluso, intiles.
En este sentido, es muy conveniente:
a) Preguntar a las personas para que ayuden a crear planes y a proponer
objetivos de abajo arriba. Es plausible que esta rendencia esr dando
resultados satisfactorios; as se desprende, entre otros, de un estudioG
llevado a cabo mediante entrevistas realizadas a 500 altos ejecutivos
de compaas de ocho pases diferentes, entre ellos Espaa. Segn esra investigacin, la compaa que actualmente mantiene los ndices
de permanencia ms altos entre sus profesionales lo consigue, entre
otras causas, porque utiliza un enfoque "inclusivo"? en el desarrollo
de la estrategia a todos los niveles de la organizacin, haciendo partcipes a los empleados en los procesos de toma de decisin de la compaa. De hecho, un 60 por ciento de los ejecutivos, que describieron
a sus compaas como "lderes" en e! cambio, afirmaron que utilizan
este mtodo "inclusivo" para e! desarrollo de su estraregia. En lo que
se refiere a Espaa, las empresas estn muy divididas en cuanto a sus
tcnicas de desarrollo de estrategia: un 48 por ciento asegura que sus
empresas cuentan con un enfoque "inclusivo" y continuo, mientras
que e! 37 por ciento confa en los altos cargos para gestionar la estrategia global de la compaa a fin de, a continuacin, ir familiarizando al resto de la plantilla con dicha estrategia.
Es imprescindible que los directivos estn previamente comprometidos con los valores y objetivos que predican. Es imposible convencer a nadie de aquello en lo que nosotros mismos no creemos. Por
ello, que la direccin est comprometida con la visin de la compaa es un requisito previo para que e! resto de la empresa haga lo
propiO .
. 294 .
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
b) "Hacer que nuestros profesionales se sientan libres para e!egir"8. Si un

profesional de nuestros das se siente coaccionado, puede ql1e manifieste conformidad, pero no compromiso.
c) Demostrarles una preocupacin sincera y desinteresada por aquellas
cosas que ms les importan -principalmente sus familias- y darles
apoyo en los momentos de crisis o sufrimientos familiares (separaciones, prdida de seres queridos, etc.).
Volviendo a una de nuestras reflexiones, preguntmonos: cuando tomamos la decisin de prescindir de trabajadores, estamos vulnerando la
confianza y matando e! compromiso de nuestros profesionales?; y si pensamos en intentar recuperar la confianza -para cuando vuelva la poca de
bonanza-, cunto dura la memoria de una empresa?, cunto se tarda en
confiar en alguien cuando ste nos ha fallado?
?m~~i~~iEi?~mP~r~m~lm9i~~~.
?m9~E~?g~~r-r:as.
de retencin de los mejores

En tiempos de dudas e incertidumbre como los que estamos viviendo, de
ralentizacin econmica, recesin o incluso crisis, con los efectos colaterales -como se dice ahora- de despidos, debemos actuar siendo an mucho ms precisos en cuanto a la seleccin de aquellos que son buenos y
de los que son extraordinarios.
Ya dijimos anteriormente que la relacin uno a uno no existe y que la
diferencia entre una persona con talento -es decir, comprometida y competente-, con respecto aquella otra que no lo tiene, puede ser de dos, tres
o tres mil. Algunos estudiosos de! tema aseguran que "cinco ingenieros
de primera categora pueden rendir ms que doscientos ordinarios" o que
"un directivo con talento puede ser entre el 50 y e! 130 por ciento ms
productivo que uno medio"9. Ya hemos subrayado que en los momentos
de turbulencia econmica, contar con los mejores es ms necesario que
nunca. No olvidemos que, con crisis o sin ella, los mejores siempre tendrn un sitio en la competencia.
Habida cuenta de que con e! paso de! tiempo, una vez superado este
perodo de zozobra, habr que seguir luchando por e! talento y continuar
intentado contar con los mejores en nuestras filas, y dado que existir
. 295 .
'.
----
.....
I
,
'!lr':'I'l
...-
CAPTULO
VII
cada vez una mayor proporcin de trabajadores de las generaciones X e Y
derrocada y suprimida por una revolucin mundial de la clase obrera que

culminara con e! establecimiento de una sociedad nueva. En definitiva,
y un3. menor proporcin de baby boomers, y puesto que adems, por la forma rradicional de responder a las crisis, las organizaciones optarn por e!
equivocado parcmetro de la edad, y decidirn adelgazar sus estructuras
por el fcil -pero errneo- camino de los mayores o aquellos que tengan
una relacin conrractual temporal, las empresas que deseen tener enrre sus
filas a las auttnricas estrellas, aquellas que hagan brillar a la empresa en e!
escenario comperirivo, deberan rener en cuenta los siguientes principios.
~~
3.1. Que Carlos Marx estaba en lo cierto
.1
.1
VII
CAPTULO
Cuando cambian las bases de una economia, cambian tambin los que
controlan la riqueza. En las pocas en las que la economia de las naciones era agrcola, los dueos de las tierras poseian y controlaban la riqueza. Luego, lleg la industrializacin: quienes tenan e! capital eran amos
de las fbricas y poseian, en consecuencia, e! poder y la riqueza. En la ltima etapa de la era industrial, aparecen los gerentes profesionales, que,
aunque no son los dueos de la empresa, controlan las decisiones y, de
alguna manera, controlan la riqueza. Llegamos a la era de la informacin
y, de prontO, de la noche a la maana, el conocimiento se convierte en e!
activo fundamental y quien lo posee ostenta e! poder; es el propietario de
la riqueza y la controla. Las fortalezas pasan a manos de aque!las empresas
que tienen a los mejores talentos, y son stos quienes realmente poseen el
poder sobre un intangible en torno al cual las empresas estn intentado
edificar su estrucmra de gestin para generar riqueza. En definitiva, en la
situacin acma!. quien posee el conocimiento es e! nuevo propietario. Es
histrico: de repente, y por primera vez en la histotia de la humanidad, e!
capital est en manos de! trabajador.
El autor de! \1anifiesto comunista tenia razn, estaba en lo cierto. Es
ms que probable que en estos momentos est frotndose las manos en
la tumba al comprobar que su anhelado sueo se est cumpliendo.
Segn las tesis mantenidas por Marx en el Manifiesto comunista y formuladas posteriormente en la Crtica de la economa poltica (1859), "e!
sistema econmico dominante en cada poca histrica, por e! cual se satisfacen las necesidades vitales de los individuos, determina la estructura
social y la superestructura poltica e intelectual de cada periodo". Como
se recordar, Marx concluy en e! Manifiesto que la clase capitalista sera
. 296 .
la teora marxista sostena que los trabajadores deban poseer los bienes
ms preciados, los bienes de produccin clave; tendran que ser los propietarios de los medios de produccin. Algo que hoy ya ocurre.
En esta nueva realidad, e! concepto de nueva propiedad est haciendo que las emptesas cada vez otorguen ms propiedad -en e! sentido tradicional- a los propios trabajadores. Desde e! punto de vista empresarial,
aquello "de! poder para e! pueblo" es ya prcticamente una realidad. La
mayor parre de las empresas pioneras comparren la riqueza y la propiedad con sus trabajadores en lugar de aumentar el capital de una sola
persona. Kodak, Amgen, Merck, General Milis, Procter and GambIe,
Accenrure, Te!efnica, Cisco, y otras muchas ms, tienen algo en comn:
ofrecen acciones (stock options) en condiciones ventajosas para sus empleados. Comparrir la propiedad es cada vez ms habitual. En General
Electric ms de 20.000 empleados pueden comprar acciones a un precio
inferior al de! mercado, cuando en 1996 slo 200 podian hacerlo. La reflexin que deberiamos hacemos seria: si Marx no estuviera en lo cierro
y si el conocimiento no fuese el principal activo y no lo tuviesen los profesionales, esto seria asi?
3.2. Que hay una nueva filosofa:

"comprar y divertirse"
del "ahorrar y trabajar"
al
Nuestros programas empresariales han estado sustentados en torno a unos

principios que fueron acuados hace cinco siglos, con el advenimiento de
la Reforma protestante, y que estaban incrustados en una tica elaborada
en torno al ahorro y el trabajo como forma de vida. Se promulg,aba que e!
mundo se rega por estos principios y el trabajo, el ahorro y e! celibato
eran el mejor camino para alcanzar e! progreso econmico y la salvacin
espiritual. La disciplina y el comporramiento responsable con estos axiomas eran obligaciones para los morrales, reflejo, en gran parte, de la influencia del fundador de este movimiento .
Lutero, e! iniciador de la Reforma protestante, fue educado con gran
rigor en su casa y en la escuela; l mismo ha narrado cmo su madre le
azot hasta hacerle sangrar por haber comido una nuez sin permiso. Ello
. 297
CAPTULO
CAPTULO
VII
VII
nos indica el carcter disciplinar que inspir su obra y que ha impregnado ulteriormente, Y durante mucho tiempo, gran pane de la sociologa
del trabajo.
Para Lutero, que derrib la tradicional distincin entre ocupaciones
sagradas y seculares, los seres humanos trabajaban para s mismos y para
el mundo cualesquiera que fuesen sus ocupaciones (que l llam vocaciones) "como madres, padres, gobernantes o sbdiws, carniceros o panaderos; wdos son instrumentos de Dios, que trabaja en el mundo a travs de ellos".
Aos ms tarde, Calvino llev a extremos ms rgidos esta tica del
trabajo, con profundas consecuencias en los principios que sustentaron
el desarrollo de la economa occidental a panir de la Edad Moderna.
En nuestrOS das, los pilares del ahorro y el trabajo se estn derrumbando. Ahora la gente lo que quiere es comprar Y divenirse. El placer y
el ocio son los pilares de la nueva realidad. Se espera una gratificacin inmediata. Hoy la gente trabaja para enriquecerse, para divertirse, para conocer gente nueva, para viajar y visitar lugares nuevos Y para realizarse,
para tener experiencias vitales nicas.
Pero ya.no se trabaja porque se deba y porque se sienta moralmente
obligado a hacerlo. El trabajo ya no se considera algo bueno en s mismo.
La motivacin no se da por sentada. Hemos pasado del debo al quiero, de
la obligacin a la eleccin. Las empresas son ms bien objetos fungibles
y desechables, no espacios vitales en los que pasar toda la vida. podramos
casi decir que hoy ya, y cada vez ms en el futuro, la gente contrata a las
empresas y no al contrario. "El mercado, ms que de los propietarios de
las empresas, comienza a ser de los vendedores de talento"IO, de los trabajadores.
3.3. Que hay que acabar con las jerarquas

Hace ms de 1.500 aos el filsofo neoplatnico Dionisio -conocido
despus como Pseudo Dionisio, para diferenciarlo de Dionisio Areopagita- introdujo el concepto de jerarqua. El trmino significa literalmente dominar a travs de Lo sagrado. Siguiendo una lgica que probablemente slo l conociera, Dionisio lleg a la conclusin de que el cielo estaba organizado jerrquicamente. Es ms, aseguraba que haba nueve
niveles. Dios era el presidente, los arcngeles eran el consejo de direccin
298 .
y Jesucristo ocupaba un puesw a la derecha de Dios. Pero para l tambin el infierno era jerrquico y la estructura era muy similar. Los escritos de Pseudo Dionisio tuvieron gran xito: influyeron notoriamente en
los filsofos escolsticos -Toms de Aquino incluido-, en Dante -recurdese la jerarqua de cielos e infiernos que relata la Divina comedia-,
en Milton -su Paraso perdid(}- y en los primeros humanistas ingleses.
Las jerarquas eran tiles para entornos estables, con procesos predecibles y en los que los resultados nos venan dados. Pero en estos momenws, sabemos acaso dnde nos encontramos, qu hacer y qu ocurrir con
los competidores, los clientes, los proveedores, la tecnologa, la ofena, los
empleados, etc.? Si lo supiramos sera una estupide7. cambiar la organizacin. Sin embargo, deberamos tener serias dudas de que esw ocurrir.
Jack Welch describe a una empresa jerrquica como aquella que mira
de frente al presidente y da la espalda al cliente. La mayora de las veces
agradar al jefe parece ms importante que servir al cliente. El propio
Welch llama a esto la burocracia y cree que es el DrcuLa de la empresa.
La tesis de socilogo britnico Anthony Giddens es que las sociedades
pos tradicionales se caracter7.an por el papel cada menos importante que en
ellas desempean la rradicin y las jerarquas como factores que determinan las actitudes y los comportamientos de las personas. Liberados de los
pesados grilleres de la tradicin, el hombre descubre nuevas formas de acruar y siente libertad de eleccin a la hora de tomar decisiones vitales.
Somos muchos los que pensamos que la empresa jerrquica, en el sentido tradicional, no supondr ningn problema en el siglo XXI, porque
no existir. Las nuevas empresas sern "heterrquicas"ll porque tendrn
jerarquas de distintas clases.
Todas las empresas tienen tres sistemas de organizacin; a saber: de
posicin, de proceso y de profesin. La estructura de posici.n es la agenda
con los telfonos de la gente, es el quin es quin, es el o~ganigrama; la
de profesin es la ms confusa, y proporciona informacin acerca del
background y las habildades de los empleados; y la de proceso muestra lo
que la gente est haciendo en realidad, en el da a da, y va ms all de los
lmites de la empresa. En los tiempos que vivimos y con la cantidad de
colaboraciones y relaciones que estn forjando las empresas, deberamos
aadir una nueva estructura que podramos denominar de reLacin, y que
sera el grado de influencia y poder que pueden tener en una empresa los
acuerdos, colaboraciones, alianzas, etc., que ella misma establece .
. 299 .
CAPTULO
CAPTULO
Una propuesta
Una propuesta
para la innovacin
para la innovacin
CUADRO 1 Liderar
Uno de los errores histricos de la empresa ha sido reconocer solamente la estrllCmra de posicin: los directivos dirigan la estrllCmras,
conuolaban los procesos Y se consideraban omnipotentes. Los jefes suelen est3.r obsesionados con saberlo y controlarlo todo, y son los nicos
que parecen estar en posesin de la verdad, SIl verdad; v cuando un colaborador les aporta algo o se aueve a corregirles -si es que se acreve- no
VII
VII
oyen lo que deben or, sino lo que quieren.

Hay demasiados directivos que han ledo el instructivO cuenro El traje
nuevo del emperador, del afamado Hans Christian Andersen, pero se lo
han aplicado al pie de la leua, sin ser capaces -o mis bien sin querer- sacar lecciones de su moraleja; quizs por eso hay demasiados presidentes
desnudos.
3.4. Que no se trata de gestionar sino de influir
y liderar
Se uata de influir y permitir que el que ms sabe y tiene el poder del conocimiento -el trabajador- sienta libertad de acmacin. El viejo paradigma del "ordeno y mando", sustentado sobre el principio organizativo
de que unos piensan y otros ejecutan, est agotado, aunque muchas de
nuesuas organizaciones estn an llenas de caducas normas de conuol y
reporting innecesarios.
Parece que la propia palabra managernent (gestin) proviene del italiano managgio/maneggiare, que es el ruedo en el que giraban los caballos
motivados por el ltigo de su enuenador. Qu ocurrira si de prontO los
caballos aprendiesen a moverse por s mismos?, qu pasara si dijesen que
hay cosas ms interesantes que hacer que girar en crculos? En esros momentos, algunas empresas ya se han dado cuenta: si se intenta dominar a
personas inteligentes, stas se rebelarn y no aceptarn ser sometidos como los caballos del ruedo, tal como estaban acostumbrados los gerentes
del pasado. Nos darn una coz y nos abandonarn para irse a correr Ypacer en otros pramos empresariales en los que puedan crecer en liberrad
y se les reconozca su valor.
En el momento actual los directivos deben dejar de ser gestores en el
sentido uadicional y comenzar a actuar ms como influidores Y facilitadores capaces de orientar, tolerar, demostrar inters y prestar una sensible atencin a las personas. Tienen que tener ms en cuenta el alma y el
sentimiento que la mente o la razn.t2
versus gestionar
LDER
GESTOR
Alma
Mente
- VisionMio y apasionado
- Innovador y emocional
- Flexible e imaginativo
- Le gust.) cambiar y experimentar
- Interdependiente
- Busca el riesgo controlado
- Delegativo
- Desarrolla una visin de futuro
e identiiica
Racion.)1 y fro
Persistente y analtico
Inflexible y estructurado
Le gusta mantener y repetir
Independiente
Prudente
Autoritario
Plantea los pasos de detalle y controla

su seguimiento
estrategias de cambio
Hoy son ya muchas las compaas que estn considerando, en la promocin y progreso de sus directivos, la variable de gestin de personas;
aunque rodava siguen siendo mayora las que no tienen en cuenta este
aspecto en la promocin y compensacin de sus directivos. En este sentido, parte de la culcura de General Elecuic contempla considerar las habilidades de gestin soft como una de las responsabilidades bsicas de sus
direcrivos!3. Algo con lo que tambin estn muy sensibilizados lderes
de la talla de Fred Hassan, alguien que ha conseguido hacer de Pharmacia & Upjohn una empresa envidiable por la que nadie "daba un duro"
cuando l lleg. Y lo consigui, entre otras cosas, rerribuyendo aquellos
comportamientos direcrivos que fomentaban el aprovechamiento de las
capacidades de las personas de la empresa. Literalmente, este lder ha dicho: "convenc al consejo de administracin de que me permitiese basar el
35 por cienro del incentivo anual destinado a los alros directivos en su
aponacin a la creacin de esta nueva culcura (de trabajo en equipo, sin
tribus y silos). Por lo general, los incentivos se pagan nicamente en funcin de las aportaciones a las ventas y a los beneficios. Nosotros modificamos ese sistema de retribucin y el 35 por ciento dep'ende del comportamiento"!4. Para apreciar y gestionar los comportamientos definidos como
deseables la empresa ha puesto en marcha, entre otras iniciativas, un sistema de evaluacin 36015. Otro caso de xito es el de Entex Corporation,
que redujo sus costes de rotacin en aproximadamente 3 millones de dlares, basando el 20 por ciento del bonus y la posibilidad de progreso de
sus directivos en el mantenimiento de una baja rotacin en sus reas de responsabilidad 16. Algo parecido est haciendo Federal Express, que ha establecido el programa LEAP (Leadership Evaluation and Awareness Process),
301 .
. 300 .
CAPTULO
VII
cuyo objetivo es identificar si sus excelentes tcnicos, que estn a punto

de promocionar a posiciones de management, poseen el suficiente talento como para liderar personas. Pero hay muchos ms casos que pretenden fomentar un management capaz de tener en cuenta la gestin de los
nuevos profesionales. En First Virtual, por ejemplo, la habilidad para
contratar nuevos talentos es considerada como uno de los criterios fundamentales para la promocin. Otro caso es el de Prudential, que tiene
como principio estratgico un programa denominado "construyendo un
management capacitado", que integra y tiene en cuenta las capacidades de
sus directivos para recruiting, y los esfuerzos en training, retencin, etc.
La escasez de talento para liderar es un hecho. John Kotter ha llegado a
cuantificar que "slo un 20 por ciento de los actuales directivos que gestionan las empresas tiene talento de lderes"I? En relacin con este tema,
un estudio sobre planes de sucesin en la empresa, realizado con una muestra significativa de las mismas, puso de manifiesto que, si las empresas tuvieran de nuevo la oportunidad, slo volveran a contratar a un 62 por
ciento de sus directivos actuales, porque stos no tienen habilidades para
gestionar a su gente; y el 44 por ciento de dichas empresas manifest que
no evaluabah o compensaban a sus directivos por los esfuerzos que hacan
para gestionar bien sus equiposl8. Contradicciones por doquier, altamente
frecuentes en este etreo pero atractivo asuntO de la gestin de personas.
3.5. Que debemos olvidamos
de la cabeza
Las mejores y las peores cosas en nuestra vida tienen que ver ms con el
mundo de los sentimientos que con la lgica de la razn: amor, alegra,
pasin, emocin, cario, sensualidad, miedo, etc. A pesar de ello, las empresas se empean en comunicar con su gente a travs de la razn, aun
sabiendo que e! hombre antes de pensar, sientel9. Segn los neurlogos,
tenemos dos tipos de <;erebro -o dos partes diferenciadas-: e! sistema
lmbico, que sera e! encargado de gestionar nuesrras emociones, y el
neocrtex, que vendra a ser la parte encargada de racionalizar la vida;
pues bien, cuando e! ser humano recibe un estmulo, ste es percibido
por e! sistema lmbico y slo despus pasa al neocrtex. Esto puede ayudamos a entender mejor, por ejemplo, por qu en las grandes ciudades.
cuando vamos conduciendo y en un semforo se nos cae la mano encima de! claxon, aparecen miradas de miles de conductores dispuestoS a
. 302
CAPTULO
VII
quitamos la vida. No han racionalizado e! sonido de! claxon y slo han

percibido una especie de ofensa que la mayora de los estresados conductores estn dispuestos a vengar.
Empero, hoy existen ya algunos lderes, incluso organizaciones, que
son conscientes de la necesidad de establecer relaciones con sus profesionales basadas ms en la emocin que en la razn10. Es ms, muchos lderes hablan de la significancia de la gestin de impresiones, en clara referencia a generar en las personas estmulos sorpresivos ms emocionales
que racionales.
Existen cuatro formas bsicas de comunicar y relacionamos con nuestra gente: apelar a la razn, al afecto, a la intuicin y al deseo. La razn
es una cuestin lgica, estructurada; e! afecto tiene que ver con e! amor,
la intuicin es una apreciacin afectiva, y e! deseo corresponde a la exci[acin, a la sensualidad y a las ganas instintivas.
La nica forma de obtener autnticos beneficios es atraer la parte
emocional de la gente: clientes y empleados movidos por los sentimientos e imaginacin, y no tanto por la razn. Eso nos hace muchas veces
decir "no entiendo lo que est pasando, no es lgico". Pero eso es viejo,
es anacrnico, ya est desfasado. La forma de lograr instalarse en el mercado de los talentos es olvidamos un poco de la cabeza y centramos en el
resto del cuerpo, en el corazn de la gente para conseguir su afecto, su
disposicin intuitiva y su deseo.
Ello significa tratar a nuestra gente como "estrellas" y hacerles sentir
emociones, como por ejemplo hacerles sonrer. Cuntas veces re la gente en nuestras reas?; cuando sale de su despacho o sube en e! ascensor,
ve a la gente sonriendo y alegre?, aprecia sentimiento, vitalidad y entusiasmo? se es e! mejor barmetro del estado de salud y emocin organizanva.
Dirigir e! resto de! cuerpo supone dar significados a las perstlnas y utilizar e! mismo tratamiento que emplean las organizaciones para crear las
marcas. Hay muchas organizaciones que son conscientes de ello. Esto
puede observarse fcilmente en el efecto de tranquilidad y seguridad que
provocan las marcas, -denominadas por algunos como el "valium" de la
aldea globalzl-, en el comporramiento de los que las percibimos. A pesar
de las crticas que sobre el tema puedan hacerse22, las marcas producen
sentimientos. El que fuera presidente de General Motors, Pierre Du Pont,
deca que "las empresas, al igual que las naciones y los hombres, tienen
. 303 .
.,'
CAPTULO
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Una propuesta
Una propuesta
VII
VII
para Id innovacin
para la innovacin
ni
Se est produciendo una mercantilizacin de la cultura humana que

trae consigo un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo y e! empleo. En la era industrial, e! trabajo estaba ligado a la produccin de bienes y servicios. En la era de! acceso, las mquinas inteligentes, en forma
de software y wetware, sustituyen de manera creciente e! trabajo humano
en la agricultura, la industria e incluso en e! secror servicios. La mquina
reemplaza al hombre y, segn previsiones, quizs a mediados de este siglo que acaba de nacer slo se necesitad un 5 por ciento de la poblacin
para mantener e! funcionamiento de la produccin total.
Desde este paradigma interpretativo, e! acceso -y no la propiedad- se
est convirtiendo en la necesidad ms importante de los nuevos profesionales; rasgo que puede observarse en los ms jvenes, la generacin y,
que algunos tambin llaman generacin punto.com, y que vendra a ser
esa parte ms joven -casi adolesceme- de la denominada generacin Y,
que vive una vida virtual sentida a travs de las pantallas.
alma". Las marcas acarician nuestra alma, ofrecen significados e influyen

en nuestro inconsciente para que tengamos determinados comportamienros conscientes. Nos provocan un deseo no racional de compra; trabajan
el subconsciente para que las personas adoptemos un comportamiento
que se materialice en la compra de un producto u otro.
Un ejemplo puede ser el de Harley Davidson. Qu es lo que nos
transmite esta marca? Sin duda nos provoca nostalgia, autonoma, libertad, independencia, poder, xito, ete. OtrO caso significativo puede
ser e! de Body Shop, que con su filosofa de la mujer, la tica de la economa y su poltica de productos cosmticos naturales que respetan a los
animales, nos transmite cierto narcisismo y belleza, salud, amor por la
naturaleza, respeto por e! medio, ete. Otro ejemplo puede ser CocaCola. Qu es lo que vende?, agua azucarada o vitalidad, aventura, alegra de vivir, "la chispa de la vida"? O incluso Toyota, empresa bastante
sensibilizada con la gestin de emociones23, que est tratando de crear
rboles capaces de absorber los gases txicos de los motores como forma
de corresponsabilizarse con el medio en que opera. Igual pasa con Nike,
Calvin Klein, Lacoste, Benetton y otras tantas. Ninguna de esas empresas trabaja con la razn, todas apelan a la emocin, a la parte ms afectiva e inconsciente, Y lo hacen de una forma muy sutil y subliminal. Lo
mismo debemos hacer con nuestros profesionales: trabajar sus sentimientos, su parte ms subliminal, su parte ms inconsciente, afectiva
yemotlva.
En definitiva, nuestras empresas deben realizar una proposicin de va-
3.7. Que es trascendental
lor que se base en aspectos capaces de provocar emociones, sentimientos,

afectos, ms all de la mera razn que, a veces, slo entiende la direccin
de la empresa.
3.6. Que debemos centrarnos ms en el acceso

y menos en la propiedad
Debemos comenzar a tomar conciencia de que cada vez ms nos encontraremos con personas que prefieren tener experiencias antes que propiedades. En este sentido, de acuerdo con Jeremy Rifkin -el autor de Fin
del trabajl}-, "la mercantilizacin de! tiempo y la experiencia son la su-
peracin de la aventura capitalista que comenz con la mercantilizacin

de bienes y servicios y la tenencia de propiedades"24 .
"
crear el contexto adecuado
A lo largo de este texto hemos hablado de! contexto como uno de los e!ementas determinantes para la mejora del desempeo organizativo, y hemos defendido que su creacin es una de las tateas fundamentales de la
alta direccin. Preocuparse y ocuparse por la configuracin de un contexto empresarial que sea atractivo y que acte como facilitador de la liberacin de la energa de los talentos ser una tarea sin fin.
En este sentido, es necesario que dicho contexto ofrezca libertad y estructura para que los individuos tengan la autonoma necesaria. Las nuevas generaciones de profesionales cualificados se sienten tan motivados o
ms por su disfrute con e! trabajo como por las recompensas externas que
reciben por su ejecucin. Las grandes cosas, las innovaciones que nos distinguen de la competencia, surgen siempre de la pasin por la creatividad, la originalidad y e! descubrimiento. Douglas Dayron, que dirige la
galardonada empresa de diseo IDEO, ubicada en Boston y que, entre
otras cosas, es la creadora del ratn de Apple y de la Palm Y, explica que
en su empresa la gente trabaja por su disfrute personal y por el reconocimiento pblico de los productos que crea ms que por e! dinero.
Otro ejemplo de libertad es e! de Sun Microsystems. Esta empresa ha
puesto en marcha e! programa "red de lugares", que aspira a crear un en-
. 305 .
. 304 .
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torno de trabajo y una infraestructura que dar a la mayora de sus

39.000 empleados de todo el mundo una mayor libertad para elegir en
qu momento y lugar trabajan, y cmo se relacionan con sus colegas. La
idea es que estos trabajadores del conocimiento, muy preparados e independientes, trabajen en cualquier lugar, en cualquier momento, con cualquier plataforma tecnolgica, en productos que son esenciales para la misin estratgica de la compaa.
Sun cree que adems de aumentar la satisfaccin de sus empleados, este programa ofrecer a la empresa una ventaja sobre los competidores
-como Cisco Systems- a la hora de contratar y conservar a los mejores
talentos tecnolgicos y, quizs, permitir reducir un tiempo valiossimo
en su proceso de desarrollo de producto. Actualmente, la empresa contrata gente sin tener que preocuparse de dnde la ubicar; algo importantsimo en una empresa que crece a un ritmo anual de cerca del 30 por
ciento. Sun calcula que con este programa evitar la construccin de una
sede empresarial que costara unos 300 millones de dlares. Con slo un
10 por ciento de la plamilla en el programa, Sun ahorra ya unos 12 millones de dlares al ao en gastos inmobiliarios; y lo que es ms, el 60 por
ciento de los participantes en el programa estn muy satisfechos.
Algo parecido, para posibilitar que cualquiera pueda trabajar en cualquier lugar y a cualquier hora, es lo que ha hecho British Telecommunications, que tiene 50.000 profesionales que pueden trabajar desde
cualquier lugar a travs de una LAN sin cable. British ha construido el
mayor sitio Intranet de Europa y dispone de un sistema de servicios de
apoyo on-Line y off-Line que est operativo las 24 horas del da.
El segundo aspecto a considerar para la creacin de un contexto exitoso es adaptar eL entorno a La tarea, de tal manera que dicho comexto
sea capaz de captar las pasiones creativas a la vez que reflejar los objetivos
que deben alcanzarse. Algo que hace, por ejemplo, la empresa Fideliry
Investments, que analiza los procesos de trabajo de los distintos grupos
profesionales ames de disear el entorno en que operan. Otros ejemplos
podran ser los de Nortel Networks e Intel, que agrupan a los profesionales del conocimiento en un pequeo nmero de categoras basadas en
criterios de movilidad, trascenden.cia del trabajo que realizan, cantidad de
VII
Pero en la conformacin de un contexto excitante para el trabajo y

tambin talentoso, tenemos que ser capaces de compatibilizar las necesidades de aislamiento con las de relacin. Necesitamos facilitar la extroversin necesaria para la idea como la introversin imprescindible para la
creacin. Privacidad, tranquilidad y relajacin son indispensables para
dar viabilidad y forma al mundo de las ideas. Este tipo de profesionales
que trabajan con conocimiento necesitan concentracin y abstraccin y
a la vez lugares para compartir resultados y logros.
Hay una gran empresa espaola que est intentando poner en prctica un sistema de gestin del conocimiento para que sus ingenieros, repartidos por todo el mundo, puedan compartir sus conocimientos y experiencias -iniciativa estratgica-, pero cuyo presidente ha prohibido
que dichos ingenieros tomen cafs y compartan sus experiencias vitales
en torno a las mquinas en las que se expenden -miopa int,ratgica-. Es
curioso. Lo que el presidente entiende como prdida de tiempo es una
evidente generacin de capital y riqueza colectiva.
Quizs este presideme debera visitar la empresa de publicidad TBWNChiat/Day, que alberga a todo su personal de Los ngeles en lo que ha
llamado la "Ciudad de la Publicidad", gran almacn reacondicionado para
tal efecto y que incluye instalaciones de recreo, parques, una calle mayor y
otros muchos lugares para que sus profesionales puedan mantener relaciones informales. Mientras que SllS profesionales no denominados como creativos, los que visitan y venden a cliemes, trabajan en lo que ellos llaman "vecindarios", sus profesionales crearivos trabajan en el centro de la ciudad, en
parejas, en oficinas privadas, para que se puedan concentrar y, tambin, salir a los lugares comunes para relacionarse con aquellos que pueden darles
las ideas que ellos tendrn que dar vida y poner en el mercado.
,
~.'J~?r.g~~~~~~~~I?~~_~L?r.~~E~?!eS
ionaIes
abandonan
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la empresa?
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trabajo, tipo de proyectos que llevan a cabo, etc. Intel ha llegado, por
ejemplo, a clasificar a estos grupos, segn sus caractersticas, en "sedentarios, trotamundos y profesionales de equipo"25.
Son muchos los estudios e investigaciones que en los ltimos tiempos

han intentado descubrir, e incluso cuantificar, cules son las races etiolgicas responsables del abandono de las empresas.
Hasta hace muy poco tiempo, podramos decir que la situacin se caracterizaba porque:
. 306 .
. 307 .
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VII
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Cada mes, ms del 13 por ciento de los trabajadores abandonan la

empresa para ocupar orro puesro de rrabajo distinro26
Las empresas pierden la mirad de sus empleados cada cuatro
VII
aos27
El 25 por ciemo de los rrabajadores estadounidenses piensan frecuentememe o planean dejar sus empresas cada ao.
Las compaas cada vez tienen ms dificulrad para seleccionar a sus
profesionales, lo que se observa en la media de tiempo que se tarda en
incorporar a un buen profesional. Se ha pasado de 41 a 51 das.
Asimismo, las empresas gastan una media de 10.000 a 50.000 dlares
en reemplazar a un empleado que han perdido.
Por otra parte, la mayora de las empresas ven incrememarse drsticameme la rotacin de sus empleados ms crticos, y slo un 9 por ciento de ellas estn obteniendo resultados en sus esfuerzos28
En esta situacin paradjica, -que se volver a reperir- lo que realmeme debe preocupar a la empresa es roda aquella rotacin que no sea
deseada, es decir, la rotacin de los profesionales excelentes, que se suele
producir por alguna de las siguientes causas28:
Los profesionales no ven claramente la relacin entre su desempeo y
lo que reciben a cambio. Los mejores profesionales -top performersque deciden dejar las organizaciones lo hacen por una serie de factores -push ftctor- que les empujan a abandonadas, como son las pobres relaciones con sus jefes, falta de justicia y equidad distributiva,
ausencia de reros, y falta de relacin emre su desempeo y la compensacin que reciben. Los mejores profesionales se desmotivan cuando trabajan ms y mejor que otros y reciben una paga o promocin
menor que sus pares .
profesionales estn inmersos en una fase de un proceso o en una serie

de tareas y nadie les explica cul es el producto final y cmo su trabajo contribuye a conseguido.
. Cuando ven que la empresa no utiliza adecuadamente su talento natural. A muchas empresas lo que les preocupa es tener una persona que fsicamente est en un sitio haciendo aquello que la empresa
cree que debe hacer, pero no se preocupan tanto de explorar si la persona que lo est haciendo podra hacer otra cosa para la que tenga ms
competencias y/o apetencias.
Tienen expectativas poco claras o poco realistas. Muchos recin licenciados que se incorporan al mercado de trabajo pueden sentirse tenrados a aceptar cualquier tipo de rrabajo y en cualquier empresa, slo
por el hecho de tener un primer rrabajo; esto puede hacedes tener expectativas de retos inmediaros y avances rpidos, en no pocas ocasiones poco realistas.
1-
Los top perfirmers toleran muy mallas abusos de sus superiores o los
ambientes poco agradables. Es evidente que la pasada "cultura del sacrificio" -caracterizada por excesivas demandas de sacrificios personales, crisis continuas, disponibilidad las 24 horas al da y todos los das de la semana, etc.- est de "capa cada". Los abusos sistemticos (por motivos
culturales), estructurales (presiones del mercado) y deliberados (por los
directivos), ya no se toleran. Los resultados de los abusos y la cultura del
sacrificio se materializan en:
Empleados "quemados" (burnout), estresados, deprimidos. Personas
que fsicamente estn presentes en la empresa, pero que mentalmente estn ausenres.
. Aumento del absentismo laboral, accidentes de trabajo ms frecuenres y errores costosos.
No perciben posibilidades de crecimiemo u oportunidades para avanzar. Lo crtico en este caso es la percepcin que los profesionales tengan, aun cuando esas posibilidades existan. En la mayora de las ocasiones estas situaciones se producen porque el jefe directo no se ha
tomado el tiempo suficiente para explicar al trabajador qu puede esperar y cundo se producirn los hiros fundamentales.
Retencin pasiva. compromiso continuista y empleados dependientes29.
No ven la importancia de su trabajo o no aprecian que su contribucin sea reconocida y valorada por los superiores. Muchas veces los
BoicOts y conductas disfuncionales en COntrade la empresa.

Etctera.
308 .
Falta de energa para las ideas, ausencia de creatividad y no asuncin

de riesgos.
Pobre calidad de vida y conflictos familiares.
- 309 -
~,_.:.._..:-o.""'~
.. ~
-~~-----
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VII

Los directivos deben aprender a tracar a las personas como tales. En este semido, nuestro buen amigo y experto en management Javier Fernndez
Aguado afirma: "cuando una persona (directivo) se comporta de forma
correcta, poco a poco transforma su entorno, porque el bien tiene un
atractivo que lleva a que otros imiten esas acciones".
5. Una propuesta para la innovacin

M _M. __
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H..............
.H.H
..........
.. .. . . - ...
A estas alturas del captulo quiz algn lector pueda pensar: "esto es un
poco absurdo". Le recomendaramos que no fuese excesivameme escptico y le recordaramos lo que un da dijo Albert Einstein: "si al principio
la idea nos es absurda, no hay ninguna esperanza de que prospere". En
esta poca que nos ha tocado vivir, puede que los directivos de RR.HH.
deban pensar ms como fsicos que como directivos si quieren innovar y
hacer prosperar la siempre cuestionada y comrovertida gestin de los
RR.HH. Adems, le researamos ejemplos de grandes ideas y xitos que
fueron rechazados porque en su momento parecan absurdos.
Decca Records -como otras grandes firmas discogrficas- rechaz la
oportunidad de comratar a los Beades en 1964 porque pens que la msica de guitarra ya no tendra ningn fururo. Slo George Martin, un
atrevido produccor sin experiencia, se arriesg a apostar por ellos y recogi las mieles del triunfo. Otro buen ejemplo es el del telfono. En 1876
Western Unin declar que el telfono, con todas sus limicaciones, no tena ningn valor. De igual manera, en 1977, Ken Olsen, fundador de
Digical Equipmem Corporacon, estaba convencido de que no exista
ninguna razn para que la gence quisiera cener ordenadores personales
en sus casas. De la misma forma actu el profesor de economa de
la Universidad de Yale, Fred Smich, quien otorg a regaadiemes un
aprobado raspado a la idea que posteriormeme acabara siendo Federal
Express, diciendo que este negocio nunca sera rentable comercialmente
habland030.
Debemos quitamos la venda de los ojos, superar las restricciones de

nuestro paradigma y mirar al futuro con las lemes limpias de la innovacin. Por ello, quizs en estos momemos, lo que deben hacer las organizaciones es reflexionar sobre qu es y qu significa su personal?, constituyen recurso o capical?, y hacerlo con mayor energa, vicalidad y asumiendo
. 310 .
una cierta dosis de riesgo, para superar lo tradicional. Esta primera reflexin puede parecer crivial pero es indispensable para realizar una gescin
moderna de capical humano, pues ello supone superar la miope concepcin cradicional de considerar a las personas como un recurso (algo a lo
que se recurre como apoyo), para pasar a comemplarlo como capital (accvo urilizado para crear ms valor y riqueza). Si a las personas las consideramos realmeme como lo que son, estaremos hablando de capical, de una
fueme generadora de riqueza y, por ramo, debemos morgar a su gestin la
prioridad y el valor escracgico que verdaderameme le corresponde.
Estoy totalmeme convencido de que los problemas nuevos que preseman los acmales profesionales no se resolvern con las soluciones viejas. Por ello, es importame que las propuescas que hagamos las realicemos
desde un pumo de visca difereme e innovador.
En primer lugar, debemos erradicar, cuamo ames, el viejo principio
de que la gescin de personas es slo y nicameme responsabilidad del
rea de RR.HH. La gescin de personas es crcica y debe residir en la lnea de negocio; quizs deba cominuar exisciendo un rea central que,
con una filosofa de oferta, faciliracin y ayuda, provea de herramiemas
a la lnea para la mejor gescin de los profesionales; pero debe ser un rea
delgada, fina, pequea y con pocas personas, pero muy cualificadas; profesionales capaces de ofrecer soluciones de valor al negocio que es donde
realmeme el trabajador vive y estn los problemas de operaciones.
En definiciva, y como requisito, la Gescn de Personas deber estar
progresivameme, no slo ms cerca de la direccin del negocio, sino incegrada en la operaciva del da de da de la empresa. De lo comrario, no
se percibir su aportacin y se perder una oportunidad tamo para esta
rea como para la direccin general, puesto que la organizacin no escar en disposicin de ucilizar su capital humano como vemaja compeciciva diferencial.
,
En segundo lugar, estoy persuadido de que si unimos las reas de marketing, comunicacin y RR.HH. en una sola, consideramos a nuescros
profesionales como cliemes imernos y les aplicamos las ccnicas que ucilizamos para conocer, retener y fidelizar a nuescros cliemes excernos, estaremos en un camino que marcar la diferencia respecto a la compecencia.
En cercer lugar, y como ya hemos dicho, es hora de que las reas de
Gestin de Personas ucilicen las soluciones que las tecnologas de la informacin ofrecen para mejorar la relacin, comunicacin, sacsfaccin y
. 311 .
CAPTULO
VII
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desempeo de los profesionales. No se puede competir

el lrca de RR.HH. no es una excepcin.
sin tecnologa
En cuartO lugar, debemos ser capaces de buscar la relacin enue los resultados del negocio y la gestin del capital humano.
emocional
es el factor crtico para conseguir
Gestionar
la motivacin
el capital
de los emplea-
dos, y las empresas deben ser conscientes de ello. Aque!bs empresas que
lo estn haciendo bien han generado en torno a un 25 por ciento ms de
dividendos
para sus accionistas
que aquellas ouas que no lo hacen; ade-
m,is, segn diversos estudios, estas organizaciones que apuestan por la gestin del capital emocional como un elemento clave para su xito, obtienen un 15 por ciento ms de beneficios que sus competidores.
La gestin
del conocimiento y del capital emocional no es tampoco funcin de un rea

o departamento
nico, sino de todas las reas de la organizacin, pero es
una oportunidad
para los expertos en gestin de personas. Es una prioridad
de negocio, en la que RR.HH. puede desempear un papel clave.

Por ltimo, y para poder hacer bien aquello que la organizacin
cesita -resolver problemas de rendimiento-,
tin de personas pueden y deben comenzar
cesos adminisuativos
ingentes
cantidades
VII
ne-
los departamentos
de gesa externalizar todos los pro-
y transaccionales en los que estas reas invierten

de tiempo y dinero y apenas les producen valor; se
estima que, como media, ms del 60 por ciento del riempo
de las perso-
nas que trabajan
en estas reas se dedican a funciones
transaccionales,
ta-
reas meramente adminisuativas31.

Los departamentos
de gestin de personas estn obligados a dar un salto cualitativo importante en su forma
de operar. Es urgente redisear las funciones de la uadicional
rea de
RR.HH. y abordar
una perspectiva
En definitiva
el ciclo de vida de las personas en la empresa desde

ms holstica y coherente con el momento actual.
y de forma inmediata,
los departamentos
de gestin de
personas, tendrn oportunidades

concretas de contribuir a este nuevo paradigma de organizacin,
trabajando con nuevos enfoques y modelos,
y soportando
sus polticas y acciones sobre las arquitecturas
tecnolgicas que permiten aprovechar las posibilidades y ventajas que las tecnologas de la informacin y sus herramientas asociadas nos ofrecen.
5.1. Contratacin
y seleccin
Se tender a una evolucin
ms rpida, forzada por la dificultad
de acce-
der a recursos humanos cualificados escasos, y se utilizarn modelos muy

variados y concretos, buscando habilidades actuales ms que potencial futuro. La seleccin de los profesionales deber continuar basndose en criterios tcnicos, pero dando mucha mayor importancia al perfil psicogrEco (cmo siente, piensa y vive e! fururo empleado). En este sentido, los
de recmiting deben ser revisados. Se estima que el perfil
de aproximadamente
un 80 por ciento de los profesionales que se incorporan a las organizaciones,
en trminos de habilidades naturales o auto-
procedimientos
motivacin necesaria, no se ajustan a los requerimientos

de! puesto como
para garantizar un buen desempe032. Por ello, los procesos de seleccin
deben comenzar
a otorgar
ms importancia
a las propias entrevistas
y s-
tas deben ser un poco distintas a las que comnmente se tealizan que, en
muchas ocasiones, son slo un intento por descubrir e! pote:cial sin una
base emprica slida. En este sentido, las entrevistas debern basarse ms
en "anlisis de conductas" en situaciones de trabajos similares a las que va
a realizar el nuevo profesional en nuestra empresa. Las entrevistas conTecnologa de la informacin
D Copyright
FIGURA
Accenture
Ciclo de vida de
105
RR.HH. en la empresa.
312 .
ductuales intentan descubrir si el candidato puede hacer y va a querer hacer el trabajo que se le va a asignar. Este tipo de entrevistas conductuales
es hoy usado casi por una cuarta parte de las empresas estadounidenses
y
su filosofa consiste en predecir lo que el profesional puede hacer basndose en lo que hiw en situaciones similares en el pasado.
. 313
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
Las empresas dedican demasiados esfuerzos y ganas a su proceso de

recruiting, pero una vez que e! trabajador entra en la organizacin suele
olvidarse la necesidad de tener planes de acogida que ayuden a los nuevos empleados a integrarse perfectamente en la empresa. Es ms, en no
pocas ocasiones, y como consecuencia de ello, se generan expectativas
que en muchos casos son defraudadas.
Hay un cuento que, a modo de metfora atribuida a Pat Perkins y relatada por Leigh Branham33, refleja muy bien esta situacin, tan frecuente como frustrante, que se produce en demasiadas ocasiones en muchas organizaciones.
Un da, mientras caminaba por la calle, una mujer ejecutiva de xito fue atropellada por un autobs y muri. Su alma subi al Cielo y
se encontr a las puertas de ste con e! mismsimo San Pedro.
-Bienvenida al Cielo -le dijo San Pedro-o Antes de pasar e instalarte definitivamente tenemos que resolver un pequeo problema. Es
bastante extrao ... pero nosotros, hasta ahora, nunca nos habamos
encontrado con una situacin similar: una mujer ejecutiva de tan alta responsabilidad y realmente no sabemos qu hacer en este caso.
-No hay problema, djame pasar y ya est -dijo la mujer.
-Bien, de veras me gustara, pero tengo rdenes ms altas que debo
cumplir. Lo que vamos a hacer es dejarte que pases un da en e!
Infierno y otro en e! Cielo, y despus podrs elegir libremente dnde quieres pasar tu vida eterna.
-Realmente, nunca he tenido dudas en mi mente al respecto ... yo
prefiero estar en e! Cielo.
-Lo siento, pero tenemos unas reglas.
Despus de decir esto, San Pedro puso a la mujer ejecutiva en e! ascensor y ella baj, baj y baj hasta e! Infierno. Las puertas de!
ascensor se abrieron y de repente ella se encontr pisando un cuidado
csped y realizando un estupendo curso de golf. Al fondo de! magnfico campo se vea un precioso club y de pie, frente a ella, estaban
todos sus antiguos amigos y directivos con los que haba trabajado,
perfectamente vestidos y aplaudiendo su llegada. Todos corrieron
hacia ella, le dieron un beso de saludo y comenzaron a hablar de los
viejos tiempos. Jugaron un excelente partido de golf y por la noche
314 .
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
fueron todos a cenar al club, donde ella tom un delicioso filete y

una fresca langosta. All se encontr con el Demonio, un hombre
atractivo que iba vestido de forma muy elegante. Ella pas un rato
muy agradable, contando chistes y bailando. Fue un magnfico da;
no recordaba haberlo pasado nunca tan bien. En el momento de
marcharse, todo e! mundo la despidi afectuosamente y le dijeron
adis. Por fin, entr de nuevo en e! ascensor.
Subi durante un largo tiempo, hasta que e! ascensor se detuvo y de
nuevo la puerta se abri. San Pedro estaba esperando su llegada.
-Ahora, antes de decidir, debes pasar un da en e! Cielo -le dijo-o
Ella pas las siguientes 24 horas en e! Cielo sin hacer nada ms que
pasear por las nubes, tocar e! arpa y cantar. Fue un da tranquilo y
agradable y antes de darse cuenta e! tiempo fijado ya haba transcurrido y San Pedro vino a verJa.
-Ya has pasado un da en e! Infierno y Otro en e! Cielo. Ahora debes elegir cmo quieres que sea tu vida eterna -le dijo-o La mujer se
qued callada unos segundos y contest: -Bien, yo nunca pens que
dira esto ... quiero decir ... e! Cielo ha sido una plcida y bonita experiencia, pero ... creo que lo he pasado mejor en e! Infierno. La verdad es que me atrae ms.
Dicho esto, San Pedro la acompa de nuevo al ascensor y otra vez
la mujer baj y baj hasta e! Infierno. Cuando las puertas de! ascensor se abrieron, ella se encontr de pie en medio de un desolado
descampado lleno de basura y suciedad. Vio a sus antiguos amigos
y compaeros vestidos con harapos, que recogan la basura de! suelo y la introducan en un viejo saco. El Demonio se le acerc y pas su brazo alrededor de sus hombros.
-No lo puedo entender -balbuce la mujer-, ayer yo est~ve aqu,
hice un magnfico curso de golf y en e! edificio de! club me com
una exquisita langosta, contamos chistes, bailamos ... me lo pas fenomenal. Ahora todo esto es un descampado lleno de basura y mis
amigos parecen verdaderos miserables.
El Demonio la mir y sonriendo le dijo:
-Ayer, estbamos intentando
nuestros empleados .
reclutarte ... hoy t ya eres uno de
. 315 .
li
CAPTULO
Una propuesta
CAPTULO
VII
Una propuesta
para la innovacin
sed la vida y e! rrabajo en la organizacin. De no ser as, crearemos falsas

expectarivas y nuestros profesionales tendrn la sensacin de que han sido
engaados y no dudarn en abandonamos a las primeras de cambio.
5.2. Promocin
Se habr de considerar la posibilidad de revisar los criterios cradicionales
de carrera, establecer posiciones de especializacin -landing positions34-,
promocionar no slo por criterios de contribuciones econmicas, sino
por aportaciones cualitativas que ayuden en la misin de la compaa,
premiar los aspectos cualitativos diferenciales de gestin de personas, etc.
Hemos analizado y ofrecido ejemplos concretos de empresas que ya estn teniendo en cuenta la capacidad de gestin de personas para promocionar a los individuos a puestos directivos y hemos visto que stas estn
obteniendo magnficos resultados.
Asimismo, los procedimientos de promocin deben ser justos, estar
totalmente claros y ser conocidos por todos y cada uno de los miembros
de la empresa. De igual manera, deben basarse en apreciaciones progresivas establecidas a lo largo de! ao; no vale con una sola evaluacin
anual. Adems, los procesos de gestin asociados a la promocin, como
la Gestin de! Desempeo, deben ser tomados muy en serio por la direccin. Una vez ms recordaremos que e! propio Jack Welch, artfice del
Elliderazgo sensible y de alta calidad.

.~ Las prestaciones mdicas.
despegue de General Electric, dedicaba tres semanas de su tiempo anual

a evaluar a su gente. Su modelo y compromiso con la evaluacin era e!
mejor ejemplo y mensaje para e! resto de la empresa.
A lo largo de este libro hemos hablado largamente de determinadas
herramientas -Gestin por Competencias, Gestin de! Desempeo- que
nos pueden ayudar a mejorar nuestros sistemas de promocin.
t
1
La compensacin debe ser tambin reinterpretada. La satisfaccin de los

crabajadores con la compensacin econmica ha pasado de significar
. 316
para la innovacin
e! 58 por ciento en 1970 al 40 por ciento que supone ahora]'. De todas

formas, la mayora de los estudios realizados ponen de manifiesto de forma reiterada que la retribucin econmica no es la panacea, sobre todo
para un ripo de profesional distinto al de pocas pretritas. Sin embargo,
la mayora de las empresas, para mejorar sus polticas de rerencin, slo
esrn haciendo esfuerzos en este tema36. Quizs la razn resida en la simplicidad de hacerlo, aunque pueda tener un coste alto.
En una investigacin realizada por Thomas Wilson37 se solicit a los parricipantes que relacionasen qu era lo que realmente valoraban de su trabajo, resaltndose ms de 75 aspectos. La informacin de este estudio se proces por grupos en funcin de criterios de edad, educacin y gnero. Las dos
caracrersticas en las que los grupos establecidos coincidieron fueron:
Creo que el proceso de seleccin es, sin lugar a dudas, el ms imporrame de los procesos de RR.HH. Con l se elige la savia nueva, se se!ecciona a los arrfices de nuescro futuro. Por ello, esre proceso debe estar perfecramente diseado, ser claro y reflejar de manera realista lo que luego
5.3. Compensacin
VII
Aunque la mayora de los directivos siempre ha recibido gratificaciones

especiales, en los ltimos cinco aos e! porcentaje de empresas que ofrecen
primas a sus profesionales y directivos ha pasado de! 50 al 70 por ciento,
y en e! caso de empleados por horas y adminisrrarivos se ha pasado de! 27
al 45 por ciento. Algo similar ha sucedido con los planes de opciones sobre acciones, pasando del 66 al 74 por ciento en las empresas en el caso de
profesionales y directivos, y de! 20 al 29 por ciento en los administrativos
y trabajadores por horas38.
En e! enfoque innovador que proponemos, debe rratarse de compaginar la retribucin emocional con la econmica. Desde un punto de vista econmico, tenemos que buscar frmulas que permitan compartir la
propiedad; en esta direccin, la retribucin variable y e! establecimiento
de profit sharing, amn de las cuestionadas stock options, son polticas a
considerar porque pueden aumentar e! sentido de propiedad 4e! profesional con la empresa. De todas formas, actualmente las compaas estn
utilizando distintas frmulas retriburivas como, por ejemplo, premios
especiales en dinero por contribuciones exrraordinarias y no consideradas
en la planificacin, pagas variables individuales y grupales, winsharings o
premios por contribuciones en beneficios, calidad de productos, valor al
cliente, proyectos especiales de carcter social, etc.
Estamos hablando de polticas imaginativas plasmadas en planes de
compensacin flexibles y personalizados. Este tipo de planes lo que per-
. 317 .
CAPTULO
VII
CAPTULO
..........................
VII
- ....
siguen es que e! empleado, en funcin de su situacin personal, de sus necesidades y expecrarivas, proponga cmo quiere percibir su salario, lgicamente respetando la legislacin vigente, segn la cual la retribucin en
especie no puede superar e! 30 por ciento de la retribucin cotal. Este porcentaje puede dar cabida a servicios determinados que e! trabajador puede estar contratando y solicitando a ttulo individual. Dentro de escos servicios podran contemplarse seguros de vida y/o de salud, coche, telfono
mvil, ordenador, acceso a Internet, gimnasio, asesoramiento financiero,
sastrera, etc. Este tipo de retribucin tiene importantes ventajas fiscales
para e! propio trabajador, amn de los ahorros por la adquisicin de servicios que se pueden conseguir por un mayor poder de negociacin de la
empresa. Estos costes son descontados de! salario bruto del rrabajador,
aumentando, de esta manera, su retribucin neta. Este tipo de polticas,
casi siempre de carcter voluntario por p~rte de! trabajador, son especialmente atractivas para los profesionales que tengan un salario de alrededor
o superior a 50.000 euros. Estas estrategias retributivas, a pesar de tener
un origen estadounidense y ser bastante incipientes en nuestro pais, estn
ya siendo aplicadas por algunas empresas en Espaa. Casos como los de
Chupa Ch~ps, Unin Fenosa, Guiness UDY o Bimbo podran ser un
buen ejemplo de este tipo de iniciativas novedosas39.
En definitiva, se trata de disear un paquete de compensacin que demuestre al profesional que la propia organizacin tiene un compromiso
con l. En este sentido, se deberan considerar:
Elementos variables asociados al conocimiento u ocupacin, a la obtencin de resultados y al crecimiento y beneficio de la empresa.
Complementar la retribucin econmica con otro tipo de ventajas,
como planes de pensiones a partir de cierta edad, seguros mdicos familiares, apoyos en manutencin, tiempo libre, etc.
Ofrecer planes de retribucin flexible acordados entre empresa y profesional a partir de determinados niveles retributivos.
Contribuir mediante otros e1emencos ms "emocionales" al concepto
tradicional de compensacin; por ejemplo, mediante e! uso de la felicitacin, de! feed-back y de! propio proceso de evaluacin formal.
Facilitar e! acceso a la informacin y a las experiencias vinuales:
Internet, conexiones y link a webs de inters especial, etc.
5.4. Desarrollo
profesional
Incorporar elementos de desarrollo de personas al tradicional enfoque de

desarrollo de carreras. Por ejemplo, mediante tcnicas como e! counseling,
coaching, mentoring, la planificacin de la asignacin a distincos puescos
o reas a lo largo de la carrera, la evaluacin sincera de! empleado y de ste hacia arriba, la comunicacin clara de expectativas de rendimiento, etctera.
John Paul Kotter, en su clsico artculo "El Contraco psicolgico"40,
seala que ste puede romperse porque las expectativas de! trabajador y
la empresa no casen. En este sentido, y segn Kotter, los profesionales
con talenco tienen las siguientes expectativas:
Oportunidades de progreso rpido.
Nive! de responsabilidad.
Crecimiento personal y formacin.
Seguridad en e! trabajo.
Poder tener independencia.
Coaching y mentoring.
Oportunidades para hacer cosas creativas.

Aun entendiendo que alguna de ellas, como la seguridad en e! empleo, pueda ser difcil de garantizar en e! contexco empresarial que nos ha
tocado vivir, e! resto siguen siendo elementos fundamentales para la satisfaccin de los nuevos profesionales.
Un poco ms adelante, al abordar e! tema de la gestin de! compromiso, volveremos sobre estas cueStiones.
5.5. Facititating
tife
Es ste un campo esencial, en e! que las empresas -no me explico por

qu- no estn haciendo ms. Estoy convencido de que sta debe ser un
rea de gestin en la empresa moderna.
Si bien las actuales circunstancias -desaceleracin econmica, incertidumbre, crisis burstil- pueden no ser las ms favorables para la adopcin de medidas novedosas en este campo, la necesidad de captar y retener a los mejores permanece invariable y, ms an, es esencial para
. 318 .
. 319 .
VII
CAPTULO
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
Una propuesta
afrontar con xito un presente difcil y estar en primera lnea de salida de

la carrera por e! futuro.
Se trata de facilirar a los empleados nuevos servicios de apoyo, a medio camino entre lo reuiburivo, e! desarrollo profesional y la realizacin
y disfrure personal. En este concepto se incluyen muy variados aspectos
inherenres a la calidad de vida, como: asesoramiento legal, fiscal, financiero e inmobiliario; faciliracin de vacaciones y arras acrividades de ocio
y descanso; colaboracin en marerias como cuidado y educacin -en todos los niveles- de los hijos, asistencia y cuidados a personas ancianas, sanidad familiar; deportes; servicios y equipamiento para e! hogat, educacin familiar en Internet, apoyo escolar para los hijos, ete.41
Ejemplos exisren por doquier. Veamos unos cuantos42
para la innovacin
ete., de ral manera que dejar la empresa significa abandonar la red de

relaciones sociales que la compaa parrocina.
Intersil, una empresa de semiconductores, ha esrablecido lugares de
trabajo en pequeas localidades en las que la calidad de vida es mejor
que en las grandes ciudades y los protesionales con nios pequeos
estn aceprando y apreciando e! modelo; su roracin ha pasado del
20 al 2 por cienro y sus Costes se han reducido norablemente.
El desarrollador de software SAS Instirute, de Cary, Carolina del

Norte, que en 1999 ocup el tercer puesto de la lisra de "Las 100 Mejores Compaas para Trabajar en Amrica" de la revisra Fortune, est obteniendo unos magnficos resultados econmicos, adems de no tener
problemas de rotacin; su cifra es menor del 4 por ciento, lo nunca visto en la indusrria del software. Adems de horarios flexibles,guardera en
la empresa y cuidado de los nios en vacaciones escolares, los empleados
disfruran de una amplia gama de beneficios en bandeja, como los programas de educacin sobre salud y bienestar, cuidado de ancianos, educacin en temas vinculados a la problemtica de la adolescencia, no establece lmires en las bajas por enfermedad, decora sus oEcinas con obras
de arte en todas sus paredes, cada mircoles distribuye M&Ms entre sus
empleados, ofrece servicios de lavandera, clases de baile, caferera con
msica de piano, billares, ping pong, etc. En dehnitiva, facilita la vida a
sus empleados y les hace sra ms fcil, cmoda y divertida.
Un estudio realizado por Steward Friedman y Ellen Galinsky43, puso

de manifiesto que las principales empresas esradounidenses estn haciendo esfuerzos e instrumental izando polticas integrales adaptadas a
las necesidades de los empleados con hijos pequeos con e! objerivo
de hacerles la vida ms fcil.
,. Empresas como Glaxo, Merry Lynch, ete., incluyen programas de
guarderas, campamentos de veranos, ayuda a personas mayores o dependientes, centro de asesoramiento para educacin de los hijos, apoyo al pago de marrculas, reembolso de los gastos de adopcin y educacin parental. Adems, tambin ofrecen centros de arencin a la
familia, programas exrraescolares, bajas por necesidades familiares,
programas de voluntariados, de apoyo a mujeres, ete.
Un caso curioso puede ser tambin el de Extensiry, proveedor de software en Silicon Valley, que ofrece a sus profesionales tanto dinero como diversin; con esre espritu sus profesionales, por ejemplo, pueden
disfrutar de una cabaa en las montaas.
Compaas como Allstate, Verizon Communicarion, ECS y otras, han

diseado programas flexibles con objeto de satisfacer diversas necesidades de sus empleados: campamentos de verano, das libres por enfermedad de algn familiar, asignaciones econmicas para el cuidado
de personas dependientes, instalaciones de lactancia, seminarios y materiales para la formacin en paternidad, gesriones y ayudas para
adopciones, centros de recursos y asesoramiento, son slo algunas de
sus polticas facilitadoras.
Intentado ampliar la lista de acciones innovadoras, rendentes ~ solucionar los problemas y ganar el afecto de los trabajadores, que estn llevando
a cabo empresas del selecto grupo que integra la presrigiosa lista de "Las
100 mejores compaas para trabajar en amrica" de la revisra Fortune, podramos aadir, a modo de ejemplo y como curiosidad, los casos de:
AutoDesk, en California, ofrece seis semanas sabticas cada cuatro
aos a sus profesionales.
AG Communicarion Systems ha esrablecido un programa a rravs de!

cual fomenta la relacin social fuera del trabajo. Organiza campeonatos de frbol, una liga de golf, tiene acuerdos con clubes deportivos,
Computer Associates, de Nueva York, sirve a sus empleados un desayuno gratis diario.
J,---,1
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. 320 .,"
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,~J
. 321 .
CAPTULO
VII
CAPTULO
Quantum, en California, sita a sus empleados de los niveles medios

y bajo en oficinas con ventanas a la calle, mientras que sus directivos
ocupan los espacios interiores de las oficinas.
Podramos seguir poniendo ejemplos de polticas que pretenden hacer ms cmoda y divertida la vida a los empleados, pero slo se trata de
resaltar -con casos concretos-'que son muchas las cosas que se pueden
hacer para ganar e! corazn y la razn de los empleados y garamizar que
tenemos entre nosotros a los mejores talentos.
Bureau of National Affairs, en Washington, ofrece a las mujeres embarazadas, y a partir de la semana treinta y tres, aparcamiemo gratis
en -o cerca de- las oficinas en las que trabajan.
La existencia de esta funcin de RR.HH. que estamos describiendo,

se basa en las necesidades emergentes: demandas y exigencias que los trabajadores de la generacin X e Y reclaman para trabajar en una empresa
u otra. Adems, ya estn surgiendo las primeras empresas especializadas
en prestar este tipo de servicios; incluso en nuestro pas ya existe alguna.
La filosofa es muy sencilla y muy vinculante en e! plano afectivo: se
MBNA, de De!aware, pone a disposicin de los trabajadores que se

casan una limusina, les regala 500 dlares en e! da de su boda y una
semana ms de vacaciones. Adems, esta misma empresa ofrece una
tintorera, una tienda de reparacin de calzado y servicios de belleza
para sus trabajadores.
trata de ayudar a los trabajadores en lo que ms les importa -su propia

familia, ms que su trabajo-, y tambin facilitarles su vida privada, para
que sta se concilie con su vida profesional. Las empresas deben reconocer que e! trabajo es slo una parte de la vida de sus profesionales _y desde luego ya no es la ms importante- y, por ello, tienen que reconfigurar
sus prcticas tradicionales. El trabajo se ha convertido en una experiencia y procurar que sta sea gratificante y placentera es un esfuerzo por ganar la voluntad de las personas y comprometer sus comportamientos.
Pfizer, en Nueva York y Eli Lilly, en Indianpolis, ofrecen medicamentos, recetados por la empresa, de forma totalmente gratuita para
sus empleados. Lo ms notable es que entre estos medicamentos se incluyen algunos como Prozac o Viagra.
Finova, de Phoenix, facilita servicios de recados caseros, masajes, etc.
WRQ, en Seattle, ofrece horario flexible al 95 por ciento de sus empleados y ciertas habitaciones especialmente preparadas para que la
gente pueda echarse una pequea siesta despus de la comida.
5.6. Desvinculacin
Google -empresa de motores de bsqueda en Internet- asegura que

trata a la familia, e! ocio y e! bienestar como elementos trascendentales de la vida de sus empleados e intenta facilitarles aquellas cosas que
les hacen la vida ms fcil. En esta empresa los trabajadores pueden
acudir al trabajo con sus hijos, disfrutar de un partido semanal de
hockey sobre patines, traerse al despacho su bicicleta o sus mascotas,
ponerse en forma en e! gimnasio de la empresa, despus tomar una
sauna y un masaje, pasar un rato al piano de! bar, etc.
Valassis Communications, en Livonia (Michigan), ofrece sustitucin
de coches cuando e! de! empleado est en e! taller y servicio de hogar
y gourmet para llevar comida a la casa de sus empleados en situaciones
excepcionales.
JM Family Enterprises, en Florida, provee servicios de pe!uquera y
manicura; dos gimnasios, una piscina cubierta abierta todos los das
de! ao y e! uso de! jet privado de la compaa para emergencias familiares.
. 322 .
VII
-'
Dar una salida a aquellos trabajadores que no son un buen ejemplo para
los dems es tambin, aunque desagradable, una tarea necesaria; eso s,
siempre sin olvidar la responsabilidad que la empresa pueda tener en sus
propios errores de recruiting. De todos modos, debemos recordar que
cualquier tipo de salida ha de ser gestionada adecuadamente.
Hay que reconsiderar nuestro sistema de evaluacin de salidas; en es-
te semido, las entrevistas de salida, que las empresas realizan a' las personas en los momentos en que stas estn abandonando la empresa, rara
vez ofrecen informacin valiosa y til. Aunque ms de! 95 por ciento de
las compaas realizan entrevistas de salida, ms de! 30 por ciemo de stas fallan en los remedios o en los planes de accin. En e! mismo sentido, un 42 por ciemo de las compaas que realizan estas emrevistas de
salida aseguran que este proceso no es efectiv044
Ninguna persona inteligente que abandona una organizacin, en e!

momento de su salida -firmando su finiquito- dir lo que realmente
. 323 .
\.
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
siente. Planea sobre ella el temor de que, si lo que dice no le agrada a la

compaa de la que se marcha, sta pueda pasar a la que va a ser su nueva empresa una informacin que no le beneficie. Resulta ms vemajoso
y til establecer reuniones con ellas cuando han pasado dos o tres meses
desde que han abandonado nuestra compaa. La informacin que pueden reportamos cuando ya no tienen vnculos con la nuestra empresa ser: ms libre, veraz Y til para analizar las causas reales de desercin.
Tambin en este aspecto hay que ser innovadores, Y algunas compaas lo estn intentando, aunque rmidamente. Despus de la salida y el
abandono de una empresa, se pueden seguir manteniendo comunicacin
y relaciones con quienes se han marchado; es posible que algn da vuelvan a nuestra organizacin.
5.7. Gestin del compromiso
Cuanto ms estudio y reflexiono sobre el compromiso, ms convencido
estoy de que su gestin ser fundamental para garantizar el xito de la
empresa. Creo ptofundamente que ser capaz de generar confianza es el
paso previo para ganar el compromiso, y que ste es fundamental para las
empresas que se propongan gobernar las olas de cambio que, cada vez. se
sucedern con mayor frecuencia y nos acarrearn nuevas y grandes paradojas. En el transcurso de esta obra -y concretamente en el apanado 2 de
este captulo- ya nos hemos referido a ello.
Muchos anlisis tcnicos y casos concretos de la vida empresarial respaldan esta tesis. Sirvan, como ejemplo, los estudios de realizados entre un
gran nmero de profesionales y llevados a cabo por Caigan Carbn -experto en capital humano-, que aseguran que por cada aumento del 1Opor
ciento en confianza, la empresa puede conseguir enrre un 20 y un 30 por
ciento de aumento en resultados financieros en un plazo de dos aos".
En el mismo sentido podramos resaltar el caso de Verizon Commu-
CAPTULO
Una propuesta
VII
para la innovacin
siete pregumas, que permita obtener una medida del comportamiento

de los empleados en su relacin con los clientes. Verizon comprob que
un aumento de! 1 por ciento en su ndice de "compromiso de los empleados"se traduca en e! incremento de un 0,5 por ciento en el grado de
satisrJccin de los clientes con sus servicios.
Las empresas, necesariamente y con carcter prioritario, deben comenzar a disear los procedimientos necesarios para medir esta nueva
magnitud. Ya hemos sealado que muchas compaas estadounidenses lo
estn haciendo, e incluso hemos referido que la revista Fortune utiliza una
medida de Gestin del Compromiso para determinar las denominadas
empresas de alra confianza.
Esos procedimientos no slo deben detectar e! compromiso afectivo
de nuestra gente, sino que -por supuesto- han de fomentarlo y premiarlo. Ello implicar vincular este nuevo aspecto a nuestros sistemas de evaluacin y corre!acionarlo con los sistemas de promocin y compensacin.
Deberamos recordar que e! compromiso no se compra, no se alquila, no
se eXIge,se merece.
Cuando un trabajador se incorpora a la empresa se establece una relacin conrractual mediante un documento escrito. Este conrrato formal es- (ll-nc
~z
_s".2
;;en
tipula los elementos bsicos de la relacin, pero no concreta los porme(llo.::P
o.Ul
nores del trabajo que el empleado va percibiendo da a da. Son una serie
,,,,es
::p:P
_~o
de obligaciones y derechos que se basan en percepciones y que constitu'"
o%'~
yen lo que se ha dado en llamar "contrato psicolgico" o social. Cuando
~"'c
----I~G1
_:p
una organizacin incumple e! contrato psicolgico los empleados se dan
",,::OZ
cuenta de inmediato.
t" g-:P
o~'E
~~
En los lrimos riempos, y sobre todo a raz de la crisis de! 2001, mu-
nication -empresa ya citada-, en el que su unidad de servicio de red.

compuesta por ms de 60.000 empleados, lleg a la conclusin de que su
cuota de mercado estaba en relacin y dependa de la valoracin que de
su servicio hicieran los clientes, lo que a su vez depe~da de cmo les trataran a stos los empleados de Verizon. Esta empresa elabor un instrumento de medida que denomin "ndice de compromiso de los empleados", basado en un indicador cuantificado en torno a una estructura de
chas empresas han roto ese contrato implcito. La seguridad en e! empleo

ha desaparecido y las empresas solicitan compromisos a sus trabajadores
sin darles ninguna otra cosa a cambio. En esta situacin en que la seguridad laboral deja de ser un hecho, en la que la feroz competitividad
exige como requisito la flexibilidad y en la que los despidos y las reesrructuraciones de plantillas estn a la orden de! da, qu pueden hacer
las empresas para recuperar la confianza de sus profesionales?, qu deben
hacer para ganarse e! corazn y la razn de su principal activo?
Las respuestas vienen de la mano del desarrollo profesional, de la inversin en la formacin y capacitacin de nuestra gente, de lo que en su
momento se dio en llamar empleabilidad4G
. 324 .
. 325 .
1"11
JI'~O
CAPTULO
CAPTULO
VII
VII

filosofa en la materia: una verdadera gesrin de! conocimiento, en e!

marco global de la gestin del desempeo de nuestra fuerza de trabajo
que tienda a la mejora del rendimiento, y en lnea con los objetivos estratgicos de la empresa. Hemos afirmado con rotundidad que la formacin tradicional esr "en jaque", y dimos las razones que apoyan tal conclusin. No obstante, es necesario insistir.
Para ello, evidentemente, las empresas no slo deben invertir en capacidades especficas que slo benefician a la propia organizacin, sino
tambin en capacidades genricas que ponen e! acento en la formacin y
preparacin general y mejoran e! nivel profesional de! empleado, abriendo e! abanico de sus posibilidades de empleo. Los profesores C. Galuni y
En e! siglo del conocimiento, la formacin y -ms que sta- el aprendizaje, se convierte en una de las armas fundamentales para la competitividad de las empresas y sus personas. Prefiero ms hablar de aprendizaje que de formacin; es un concepto ms amplio y completo y lleva
implcita la idea de cambio. El objetivo de cualquier proceso formativo
debe ser conseguir un cambio en el comportamiento de! que aprende. La
mayora de las acciones que se realizan en e! mbito empresarial no estn consiguiendo tal propsito. Como ya hemos dicho, en la mayor parte de las organizaciones, el aprendizaje no se gestiona: slo se provee formacin.
J. Weeks aseguran que las investigaciones por ellos realizadas confirman
esta tesis; en este sentido, un estudio realizado en entidades de seguros

dio como resultado que las inversiones en formacin genrica aumentaban considerablemente e! compromiso de las personas con la empresa, lo
que se tradujo en mayor grado de satisfaccin de los empleados, mayor
rentabilidad y aumento de beneficios47.
Ser generosos con las inversiones en comperencias genricas supone
hacer a nuestrOS trabajadores ms empleables, lo que entraa e! riesgo de
que puedan irse ms fcilmente a la competencia. Sin embargo, hay fundadas razones para considerar que es un riesgo limitado. Aquella generosidad es muy probable que refuerce notablemente e! compromiso afectivo de las personas con la empresa. Como dice e! antroplogo Maree!
Mauss, "la generosidad crea obligaciones"; Y est comprobado que cuando los empleados reciben algo de valor, lo devuelven con creces a la or-
1
\
ganizacin que se lo procura.

As lo atestigua e! ejemplo de British Airways. Durante la presidencia
de Colin Marshall, puso en marcha un programa denominado Managing
People First, que se estructur en torno a la generacin de competencias
genricas de liderazgo y desarrollo personal. Dicho programa fue determinante para aumentar la dedicacin de los empleados en la transformacin y reinvencin de la propia empresa, que pas de ser una compaa
por la que nadie "apostaba un duro" a convertirse en una de las ms admiradas y deseables desde e! puntO de vista empresarial48.
5.9. Formacin
.-l
J
Nuestra preocupacin e inters por este tema, su incidencia en e! rendimiento y la necesidad de un cambio profundo y sistemtico en su concepcin y gestin estn presente a lo largo de casi todo este libro. En el
Captulo 5 -ntegramente dedicado a este asunto esencial- hemos analizado detenidamente e! estado de situacin actual, manifiestamente me-
Muchas empresas utilizan la formacin casi como una panacea, sin un

propsito claro. Entiendo que las empresas deben comenzar a gestionar
la formacin bajo la filosofa de transformar la fuerza de trabajo y buscando el ROl (retttrn on investmem) de las acciones. Incluso, gran parte
de compaas que presumen de tener una poltica de RR.HH vanguardista, lo nico que hacen es planes de formacin sin considerar, en muchos casos, e! impacto que stos tienen en su estrategia de negocio. Para
hacerlo adecuadamente es necesario replantear la funcin para vincular
las acciones de aprendizaje a la estrategia de la organizacin.
Ello nos obliga a planteamos cuestiones como las siguientes: tienen
los empleados las capacidades que demanda el mercado?, se sabe el grado de aplicabilidad directa en el puesto de trabajo que tienen las acciones de entrenamiento que se realizan?, conocemos la rentabilKiad de las
iniciativas?, cules son nuestros colectivos crticos y cmo contribuye la
formacin a su mejora de resultados?, y est alineada la estrategia de formacin con la estrategia de negocio?
La formacin bien gestionada puede y debe ser una de las palancas
fundamentales para repercutir en la mejora de! rendimiento y, por ende,
en los resultados de la empresa. Es y ha de ser e! arma fundamental para
la transformacin y mejora de nuestra fuerza de trabajo.
jorable, as como los principios y vas para llevar a la prctica una nUeva
. 326 .
. 327 .
CAPTULO
Una propuesta
CAPTULO
VII
Una propuesta
para la innovacin
5.9. Aprovechar las ventajas de las tecnologas

de la informacin
80 -
para la innovacin
Tipo de ro~ Trabajo
nn
tiP.5!.
iO
60
Segn un estudio publicado por J piter en Estados Unidos, RR.HH. es

ya, junto con Compras, la segunda rea de la empresa en cuanto al uso
y utilizacin de las nuevas tecnologas, siendo el Departamento de marketing el que ms uso hace de las mismas. De acuerdo con los datos de
este informe, el 52 por ciento de las reas de RR.HH. de las compaas
estadounidenses estn soportando la gestin de su capital humano sobre
un uso extensivo de las TI. En Europa este porcentaje baja ostensiblemente hasca el 31 por ciento y desciende, an m~is, en el caso espaol
hasta situarse en un tmido 23 por ciento.
En verdad, no s si este informe ha sido demasiado generoso con el ca-
su "(l
de
Tiempo empleado
40 3020 -
ul
AdminiSfrati\,o
Cenera/ista
AdminislrJtivo
Slo un 10% de las contribuciones
de rol: Trabajo
Estrategia
que no aaden ningn valor especial a la
estr.1tegia de la empresa."
FIGURA 3 Tipo
Especitllista
_ Ejecucin
actuales de Recursos Humanos aaden valor_
El otro 90% son tareas transaccionales
so espaol, ya que la realidad que se vive en las empresas espaolas parece

ms alejada que prxima a ese 23 por ciento. De cualquier manera, es evidente que no se puede competir como empresa sin tecnologa, ni puede hacerse lo propio sin aplicar y aprovechar los avances tecnolgicos en las distintas teas que confotman la organizacin. Desde luego e! Departamento
de RR.HH. no debe quedatse atrs. En esros momenros, muchas de las herramientas tecnolgicas disponibles pueden resolver, de maneta inmediata
y eficiente, parre de los grandes problemas que padecen las reas de personal. Lo hemos visto en el Captulo 6 de esta obra y hemos subrayado que
existen soluciones tecnolgicas para los procesos centrales de RR.HH.
Respuestas como los porrales de empleados que facilitan que el profesional
disponga de la informacin que necesita, en el momento y cantidad que
necesitan, oftecen un sinfn de posibilidades para la mejora de resultados.
En e! mismo sentido, las soluciones de e-Learning -que analizamos en e!
JJCFitz-Enz
SMJtoga
Institute
tipo_
lbamos que, como media, en torno al 60 por ciento de las tareas que en
la actualidad llevan a cabo estos deparramentos son transacciones que 110
tiene mucho sentido efectuar y que pueden ser ejecutadas por otros especialistas en el tema.
Pero. como podemos ver en la Figura 3, hay estimaciones incluso mayores_ En un reciente estudio de! Instituro Saratoga se ha llegado a cuantificar en 90 el porcentaje de tiempo y recursos que las reas de gestin
de RR.HH. dedican a tareas transaccionales, incluso cuando el capital
humano se considera un factor estratgico para la empresa.
Dave Ulrich relata, en uno de sus arrculos49, que un ejecutivo de
RR.HH_ realizaba el siguiente planteamiento lgico: "Si conseguimos
desplaz.ar el trabajo de RR.HH. 400 metros, seremos capaces de desplazado 3_000 kilmetros". Es evidente que una gran parte de este trabajo
puede ser subcontratado y sacado al exterior.
La expresin inglesa outsourcing hace referencia al recurso a fuenres
externas para lograr el fin deseado. En este sentido, el outsourcing se presenta como una oportunidad para incorporar a la empresa una serie de
capacidades de las que no se dispone5o.
Por ello, muchas empresas, principalmente grandes, comienzan ha realizar oUlSOurcing de la funcin de RR. HH. Ejemplos de esta nueva ten-
Captulo 5- posibilitan a las organizaciones reconsiderar su enfoque tradicional de formacin, desarrollar las competencias necesarias en un tiempo
rcord y ahorrar costes imporrantes.
En resumen: existen multitud de herramientas tecnolgicas que facilitan la maximizacin de la gestin y la reduccin ostensible de tareas transaccionales. Estn ah, a tan corra distancia como quiera nuestra voluntad.
5.10. Externalizar lo que no aporte valor a la lnea de negocio
Ya hemos destacado que una gran parte de las careas que realizan las reas de gestin de personas no aportan valor; en este mismo captulo sea-
. m .
___
VII
1
', ~
.m .
CAPTULO
Una propuesta
VII
CAPTULO
para la innovacin
Una propuesta
dencia son British Telecom., Bp, Avaya, Michelin, HSBC, Intel, Open
Universiry, Cable&Wireless,
Marconi y British Gas, etc. Todas ellas han
realizado un outsourcing completo
nales de RR.HH.
o parcial de sus gestiones
La empresa que realiza el outsourcing a las compaas sealadas es

Accenture HR Services que, en la actualidad, cuenta con ms de 1.500
empleados (1.000 en el Reino Unido). La mayor parte de su servicio radica en Gran Bretaa, pero tambin tiene centros en los Estados Unidos
y en Australia. Esta empresa da servicio a ms de 200.000 empleados y
380.000 afiliados a planes de pensiones, y realiza ms de 1.000.000 de
transacciones al ao.
Bsicamente,
Accenture
HR Services se configura
como un operador
de outsourcing de RR.HH., basando su estrategia en el ahorro de costes

y la transformacin
del servicio en esa funcin empresarial.
Para ello,
proporciona
servicios de atencin al cliente -empleadosoptimizados
(call centers, autoservicio,
soporte
procesos de administracin
plificado
a datos de personal,
gicas de R!Z.HH.,
La propuesta
-t
Cobertura
RR.HH.
de primer nivel, etc.), opera todos los
de RR.HH.,
facilita un acceso rpido y sim-
provee de las ltimas plataformas
tecnol-
etc.
de valor de estos outsourcers suele basarse en:
de servicios bsicos: seguridad
de
oportunidades
transferidos
Con el outsourcing de RR.HH.,

/tj
los responsables
tran en aquellas tareas que aaden

cin al ofrecimiento
y flexible en lo relativo al "precio por el
de soluciones
rpida: una gran inversin
do realizada, permitiendo
a un ritmo muy superior
cualquier
en infraestructura
la transformacin
de la funcin de RR.HH.
al que podra desarrollarse internamente
por
asegurado,
mente con best practices as como inversiones
alimentado
en tecnologa
constantey nuevos
en RR.HH.
Mejora de la productividad de la plantilla: a travs de una relacin con

la funcin de RR.HH. totalmente transformada.
Incremento de laflexibilidad:
te.
acceso 24 X 7 y cultura de servicio al dien-
de valor cuyo objetivo
su dedica-
es mejorar
el
desempeo humano de la organizacin.

No olvidemos que ofrecer valor,
transformarse en un autntico consultor del rendimiento,
debe ser uno
de los cometidos
sonas.
fundamentales
Segn una investigacin

tuvimos
oportunidad
de los responsables
finalizada
en septiembre
de participar5!,
de gestin
de per-
de 2002, en la que
un 90 por ciento de las empresas
comprendidas
en el estudio estaban realizando outsourcing de algn tipo
de funcin. Asimismo, y de acuerdo con los resultados de dicho estudio,
los sectores en los que el outsourcing est ms extendido son el financiero
y el de industria, servicios y consumo, frente a los sectores de electricidad,
agua y gas, que son los ms reacios a este tipo de externalizacin.
De acuerdo con los resultados de nuestro estudio, las funciones
sos Humanos
-en la mayora
De todas formas, considero

sos Humanos
est an muy extendida.

Juan Quintana,
o ser-
son objeto de outsourcing son los Recur-
de los casos (58 por ciento)-,
seguidos
por
en la misma medida.
que el outsourcing de funciones
de Recur-
es un campo an sin explotar en Espaa. En dicha rea, la
Director
sirve para reducir puestos de trabajo
Pero hay quienes

de Desarrollo
defienden
y Gestin
lo contrario.
As,
de Recursos Humanos
es mejor en esa actividad.
Al mismo tiempo, es forzoso reinventar
para no
dejar a la gente de dentro de la empresa vaca de contenidos"52.

Segn los datos de nuestro estudio, las funciones de Recursos Humanos en las que se est haciendo
en la mayora
outsourcing en las empresas espaolas son,
de los casos, la Seleccin y la Asesora legal laboral. Les
siguen la Formacin tradicional, el Reclutamiento,

ral. Otras funciones,
330 .
de estas reas se cen-
de la Caixa, opina que "el discurso que hay que defender es ,que con el
outsourcing se generan puestos de trabajo, ya que se contrata a gente que
empresa con cada individuo.
+ Futuro asegurado: Servicio continuo
enfoques
ya ha si-
profesiode especia-
valor al negocio y vinculan
idea de que el outsourcing solamente

.~ Transftrmacin
de desarrollo
a una organizacin
Servicios Jurdicos y los Sistemas Inftrmticos
y en el nivel de servicio acordado.
,~ Reduccin de costes: predecible

servicio".
nal para los profesionales

listas en RR.HH.
vicios que con mayor frecuencia
en la administracin
para la innovacin
Desarrollo profesional: mejores
transaccio-
VII
como la Administracin
. 331 .
y la Salud e Higiene labo-
de personal, el Outplacement,
Ii
CAPTULO
Una propuesta
Una propuesla
para la innovacin
de RRH H objeto de outsourcing en Espaa
Funciones
CAPiTULO
VII
Seleccin
O Asesora legal
lB Formacin
tradicional
O Reclutamiento
[} Salud/Higiene
Admn.
personal
[j] Ourp/acement
O e-Learning
Gestin Compels
Desarrollo
O Compensacin
BO
Planif. de plantillas
Otras
O Comunic.
interna
Relaciones sindicales
600~
20%
100%
40%
80%
0%
Fuente:
IReO
Inlern.1{onal
FIGURA 4 Funciones
Research
Cen/er
on
de RR.HH.
Organiz.1tiolls),
objeto
de
IESE. Accenture.
septiembre J002.
outsourcing
en Espaa.
e! e-Learning y la Gestin por competencias son en menor medida objeto de

outsourcing, pero comienzan a despegar.
Como se desprende del estudio reseado y ouos similares, y de la observacin de la realidad, el outsourcing de las funciones de RR.HH. se
consagra como una tendencia imparable.
Qu ventajas ofrece el outsourcing de RR.HH? Evidentemente, una
de las ventajas que apuntan los profesionales de Recursos Humanos es la
reduccin de costes. En este sentido, se obtiene una flexibilizacin del
coste de! servicio conuatado, puesto que ste pasa de ser un servicio interno con unos costeS fijos, a ser un servicio externo, trasladando los costes fijos a un tercero53. Esta ventaja se apuntaba como la "razn tctica
para e! outsourcing de recursos humanos" por parte de un gran nmero
de participantes en e! estudio reseado .
. 332 .
VII
para la innovacin
Asimismo, oua de las ventajas que apuntan los expertos en la materia

de olltsollrcng de RR.HH. es la mayor calidad en e! servicio, debido a
que el olltJOllrcer est especializado o su core business es, precisamente, e!
ejercicio de la acrividad objeto de outso11 rcng. El valor aadido o la mejora de calidad se extiende, no ya al servicio concreto que est prestando
e! OIWOllrcer, sino al hecho de que la empresa contratante pueda beneficiar al personal de recursos humanos que se queda en la compaa, al permitir reorganizarlo de manera que se dedique a tareas comprometidas
con la estrategia de la empresa y a la generacin de resultados, contribuyendo a su desarrollo profesional. Ese valor aadido se traslada a la propia naturaleza de la relacin de outsourcing, que es de carcter proactivo,
y se materializa en la mejora continua de! servicio prestado, ya que e!
cliente y e! outsourcer trabajan da a da para adaptarse a las nuevas necesidades de la organizacin. Esta ventaja se hace notar especialmente en lo
que se conoce como outsourcing colaborativo y business transJOrmation
outsourcing (BTO), ya que se transforma un centro de coste interno en
un centro de beneficio que puede responder de forma ms proactiva a las
exigencias de un mercado cada vez ms competitivo.
Otra de las "ganancias no intencionadas" que debemos mencionar es la
de la asuncin, por parte del outsourcer, de determinados riesgos, de manera que la empresa queda liberada de los mismos. En estos casos, se produce
una "sindicalizacin de! riesgo por patte de la compaa de outsourcini'54.
Adems, Otrasde las ventajas estratgicas que ofrece este tipo de operaciones
son: el aprovechamiento de! tiempo de la direccin para concentrarse en el
desarrollo de las aptitudes que afianzan la ventaja competitiva y que, consecuentemente, proporcionan barreras contra los competidores presentes y futuros; as como la accesibilidad a capacidades de primera lnea y al valor aadido de experiencias relevantes, amn de poder disponer de los ltimos
avances tecnolgicos gracias a la especializacin del outsourcer.
En conclusin: la externalizacin a terceros de las tareas transaccionales de las reas de RR.HH. es una oportunidad para que los profesionales
de dichos departamentos se impliquen en la solucin viable de problemas reales de desempeo que ocurren da a da en la lnea.
Estoy convencido de que los profesionales de RR.HH. tienen ante s
la oportunidad y e! reto de convertirse en autnticos consultores del rendimiento, y que deben hacerla. Ello supone evolucionar del actual papel
reactivo, en e! que la lnea de negocio pide lo que cree que necesita -que
. 333 .
CAPTULO
VII
CAPTULO
no siempre suele ser lo que necesita- para solucionar un problema, y Recursos Humanos hace lo que se le pide, para pasar a desempear un papel
ms proactivo
y generador
de valor, y as, ante un problema
"el anlisis es un requisito,
Como
la
de
en interaccin
que entran
ejemplo- la demanda de un curso de formacin para solucionar un problema y que esta respuesta, en muchas ocasiones, lejos de solucionar el
mismo, lo que haga sea agravarlo.
-out-
de la empresa. Actuaciones estrargicas de este tipo sern las que contribuirn a justificar la necesidad de la funcin de RR.HH. Todo lo dems
ser factores
etiolgicos y desencadenantes
de dichos problemas: Es frecuente que a
los Departamentos
de Personal se les plantee por parte de la lnea -por
en la Figura 5, este tipo de proceder
.-.,!
no es una opcin"54. A lo largo
en juego, los que pueden
observar
en la provisin de servicios de calidad de RR.HH. y en todas aquellas acciones que incrementen

el desempeo y mejoren la cuenta de resultados
de esta obra hemos visto que los problemas de desempeo no tienen una
relacin nica de causa-efecto, sino que son muchas las causas y los elementos
podemos
sourcing- har que se reduzcan los recursos y esfuerzos absorbidos por las
tareas de administracin
de personal, lo que permitir que nos centremos
de desem-
peo, actuar, no proveyendo la peticin demandada,

sino analizando
situacin o el problema para ofrecer la mejor solucin de negocio.
Como nos aconsejan los Robinson, a la hora de resolver problemas
rendimiento,
VII
puede ser realizado por terceros, que pueden hacerlo mucho mejor que
nosotros porque, como ya hemos sealado, esas funciones son el core business del negocio de los outsourcers.
6. Ideas para poner en accin
de
Qu estn haciendo las mejores empresas? Ni ms ni menos que lo que

hemos venido diciendo a lo largo de esras pginas: primero, considerar a
gestin de gran parte de los responsables de las reas de RR.HH. y tener

una visin ms amplia de la complejidad
de la empresa como sistema
abierto y compuesto por mltiples elementos en interaccin.
su personal como autntico capiral, otorgando a sus necesidades y su satisfaccin la prioridad nmero uno en su gesrin; y, en consecencia, conocer a sus personas y darles lo que realmente necesiran, en vez de ofre-
Ello supone,
como antes afirmamos,
superar
el actual paradigma
cerles lo que la direccin
As-Is
To-Be
cree que necesitan.
Ello significa gesrionar
el
capital humano como un elemento esrructural y crtico y no como un aspecto coyuntural del que slo ocuparse cuando las cifras de resulrados
nos van bien. La empresa debe esrar segura de que, si no lo hace as, sus
profesionales terminarn notndolo.
Parecera, aparentemente,
que el primer paso es decidir quines estn
primero: los clientes o los empleados? sta -nadie lo dude- es una falsa
disyuntiva.
Otorgar
a los clientes externos
ms prioridad
que a los em-
pleados, de tal manera que la pretendida satisfaccin de los primeros justifique una actuacin que puede aparejar desinters o abuso. de los se-
RR.HH
es una
serie de
actividades
RR.HH. gestiona
bien la
Las personas
reciben calidad
administration
de servicio del
fortuitas
Departamento
de RR.HHH.
gundos, no slo admire reparos ricos. Es un error de estrategia.

Son nuestras personas las que rraern a nuestros clientes y los mantendrn con nosotros. Son ellas, y con ellas: sus conocimientos,
sus habilidades, su compromiso y su rendimiento.
tenta esta idea general.
Est comprobado
mo su principal
FIGURA 5 Eectos del
outsourcing de RR.HH.
334 .
que las compaas
prioridad
gresar. Los estudios
Todo lo expuesto en este libro susque tratan a sus empleados
son las que tienen ms posibilidades
tcnicos
demuestran
. 335 .
que aquellas empresas
co-
de proque si-
CAPTULO
VII
CAPTULO
VII

Una propuesta par,] la innovacin
tan a sus trabajadotes en primer lugar. obtienen ratios de retencin de

clientes en un 10 por ciento superiores a sus competidores y su rotacin
no deseada se sita por debajo de un 10 por ciento55. No se trata de posibilidades tericas o sustentadas en la esperanza, sino medibles. como se
reAeja en las investigaciones especializadas y -sobre todo- en los resultados empresariales y en la apreciacin de! mercado.
Desde e! convencimiento de que e! bienestar de los trabajadores produce resultados superiores, gran nmero de empresas -como la mayora
de la lista de Fortune de "Las 100 mejores compaas para trabajar en
Amrica"-, incluyen polticas vanguardistas que ponen su acento en la
preocupacin por e! bienestar de sus profesionales. Hemos dado muchos
ejemplos provenientes de esas compaas -y de otras grandes empresasen e! apartado 5.5 de este captulo.
El bienestar de nuestra gente es fundamental; las dificultades de la coyuntuta econmica no alteran la veracidad de esta afirmacin. Por sorprendente que parezca, se est hablando de bienestar de los empleados en
todas sus dimensiones. Segn Marilynn Barr, catedrtica de Bienestar en
la Southern Methodist Universiry of Dallas, ese concepto comprende,
adems de salud fsica. bienestar emocional e incluso espiritual. Para la
doctora Barr, que imparte programas de bienestar para ditectivos, "e! bienestar es mucho ms que sentirse bien -fsicamente- porque uno corre
tres kilmetros cada maana; supone tener unas relaciones sociales gratificantes; incluye aspectos emocionales, como saber manejar la tristeza o
la ira y contempla una dimensin espiritual, que es la ms importante, ya
que implica encontrar significado y propsito en nuestra vida profesional y personal" 56..
La empresa norteamrica NIIT, es una de las que se ha sumado a la iniciativa de la profesora Barr y ha aplicado programas de bienestar en sus tres
dimensiones: social, emocional y espiritual, e incluso recompensa a los profesionales que alcanzan un estilo de vida equilibrado. Como consecuencia
de esta iniciativa y alguna otra, ha conseguido rebajar su rotacin de! 20 por
ciento -la media de! sector- al 5 por ciento. Su presidente sostiene "que si
uno da e! 10 por ciento obtendr 10 veces de retorno en lealtad".
Otro caso vanguardista es Patagonia Inc., empresa fabricante de indumentaria informal con sede en Venture, California. Su lema es hacer ne-
~'
social y ambienral, la orientacin familiar y otras preocupaciones ticas, de

modo t:ll que la vida familiar y profesional son panes inseparables de un
todo conrinuo. Adems, conceda a sus empleados dos meses de vacaciones cada ao para que militen en sus causas ideolgicas favoritas.
Skandia es tambin otro ejemplo de xito. El grupo asegurador sueco
con sede central en Estocolmo tiene cuantificado el valor de su capital
humano; adems, tiene un seguro de competencia o empleabiJidad tendente a prevenir la erosin del capital intelectual, y ha creado el Centro de Futuro, cuya misin es estimular los sentidos y emociones de sus
individuos con e! fin de que describan cmo ser el lugar de trabajo del
maana.
American Express Financial Advisory ha hecho algo parecido. En 1994
puso en marcha un programa de competencia emocional. Desde entonces sus ventas han aumentado ms de un cien por cien.
Evidentemente, muchas son las acciones que puede desarrollar la empresa para ganar el compromiso -es decir, la razn y el corazn- de sus
empleados y retener a sus mejores talentos. Ello supone ser capaces de realizar una Value Proposition que sea emocionalmente atractiva. Segn el
Consorcio de Investigacin sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones (CREIO), "las empresas de los Estados Unidos pierden entre
5.600 y 16.800 mil10nes de dlares en productividad por no manejar el
dores"57.
estrs emocional y subrayar la competencia emocional entre sus trabajaLos ejemplos podran seguir, pero hay que poner un punto final. Por
lo dems, han abundado a lo largo de este libro. Con el1os,he tratado de
hacer an ms evidentes las tesis sustentadas desde sus primeras pginas.
Las personas son el principal activo de la empresa. En sus conocimientos y en su compromiso reside el factor diferencial que permitir alcanzar el xito en este siglo apenas iniciado, y de su valor depend~r nuestro destino empresarial.
gocio tico y sostiene que la creacin de un ambiente familiar adecuado

comribuye a retener e! talento. Por ello, la empresa estimula e! activismo
. 336 .
-------------~"'--------
. 337 .
~eLlgg~_.
a gestin del capital humano es algo mucho ms complejo de lo

que consideran la mayora de las organizaciones; es una gestin
mucho ms difcil que la del mero salario. Las personas son el alma de la
empresa; como tal se sabe que existe y, sin embargo, apenas se conocen
su naruraleza, sus problemas y sus remedios, como tampoco reconocemos su gran imporrancia para el cuerpo empresarial.
Sorprende -y preocupa- que se hable tanro de la imporrancia del capital humano y que se sepa tan poco acerca de cmo gestionado. Parece
un discurso vaco, hueco, sobre un tema del que hay que ocuparse slo
en momenros de bonanza econmica; una especie de retrica empresarial
a usar en foros y acros pblicos cuando las cosas van bien. Yo no lo creo
as. Preveo que hasta que las empresas no consideren a sus activos humanos -en roda la amplia y compleja dimensin de este calificativo que en
realidad es un sustantivo- como autntico capital, y le ororguen tanta imporrancia como al capital financiero, no avanzaremos. Seguiremos sumidos en la gestin de paradojas casi esquizoides que minarn la confianza,
impedirn el compromiso y disociarn el alma, la razn y la voluntad de
nuestra ms imporrante ventaja competitiva: nuestras personas.
Quiz los tiempos de dificultad econmica que atraviesan las empresas, en los momenros en que agotamos la tinta de los ltimos renglones
de este libro, atemperen en parte la fuerza de alguna de las tesis de defensa que promulgamos en esta .obra o hagan un poco menos urgente
-que no imporrante- su discurso; pero le aconsejamos que no se deje llevar en exceso por la coyuntura del momento. No olvide que cuando el
propio ciclo econmico supere la prediccin de Kondrat'ev -el que hasta
hace muy poco pareca olvidado por el crecimiento continuo de la economa-, y las siete vacas gordas del faran comiencen a rumiar de nuevo
en los prados de la abundancia, los mismos planteamientos de este libro
exacerbarn su imporrancia y volvern a ocupar un lugar prioritario en la
agenda de preocupacin de las compaas. Est seguro de esta realidad.
----.-------_______________
-------IIII~
. 339
.
- .
EPlOGO
EPlOGO
A lo largo de la historia, y en la vida misma, nunca se ha hecho nada, y

nada va hacerse en el fururo, sin la accin decidida del factor humano.
Este libro ha querido
mentos
ser una invitacin
decisivos a los que se enfrenta
la organizacin
econmica
bre la imporrancia
vida empresarial;
y, asimismo.
miento
y del compromiso.
estn llamadas a ser las estrellas destacadas.
por conseguir entradas preferentes para no perderse detalle de la puesta

en escena del valor de las personas en la configuracin del nuevo futuro.
a la reflexin sobre los moun llamado de atencin
Madrid,
ya desde su ttulo.
-propietarias
auroras de los cambios,
del conoci-
protagonistas
ro- tienen para que la nave empresarial capee los temporales,

segura a la mar gruesa y contine rumbo hacia el fururo.
Las pginas que ahora se cierran abundan
so-
tiene -y debe tener- en la
un alegaro. anunciado
que las personas
del xi-
se enfrente
en razones y ejemplos
que
jusrifican ese valor. como cualidad ntima y esencial que hace a su poseedor necesario; y. asimismo, como riqueza medible, traducida en beneficios.
Pero hay una tercera forma de valor que hoy se revela imprescindible
para la supervivencia de las organizaciones en un entorno de competencia global. El valor de la persona, como factor fundamental
del valor de
la empresa medido
en resultados,
exige el valor de sus lderes -coraje,
lenta, asuncin de responsabilidadtionar su desarrollo.

Ha llegado el momento
para reconocedo.
estimulado
de elegir. En El arte de la prudencia,
va-
y gesun exce-
lente libro para la vida publicado por primera vez en 1647, Balrasar
Gracin reflexiona sobre algo que hoy puede ser ms vlido que nunca y
que es saber romar la eleccin adecuada. "Vivir es saber elegir" -asegura
Gracin-. "Se necesita buen gusto y un juicio rectsimo. pues no son suficientes el esrudio y la inteligencia. No hay perfeccin donde no hay
eleccin.
Ella tiene dos ventajas:
con una inteligencia
poder escoger y elegir mejor. Muchos
rica y sutil, con un juicio riguroso.
culrura amena se pierden cuando
El texto est escrito y la invitacin
de equivocarse.
y de
Por ello. s-
est hecha, la eleccin de la accin
son slo suyas, como suya es la obligacin
lidad de provocar
esrudiosos
tienen que elegir. Siempre se casan con
lo peor; tanto que parecen hacer ostentacin

te es uno de los mximos dones del cielo".
y la decisin
y la responsabi-
y hacer que las cosas. que desea y que cree que mere-
cen la pena, ocurran.
Usted es el protagonista
su propia obra empresarial,
Esfurcese
la empresa como ncleo bsico de
y social; tambin,
que la gestin de personas
sobre el valor fundamental
el que sus personas
principal
y casi nico de
escrita en un guin global y competitivo
en
. 340 .
341
~~
diciembre
de 2002
Notas
Captulo
1
1.
La empresa humana
Diccionario de la Lengua Espaola, primera acepcin: "Accin ardua y dificulrosa que valerosamente se comienza" (la cursiva es nuesrra).
Sagan, C. "Life". Encyc!opaedia Britannica. Londres, 1970 y ediciones posrenores.
Borges, Jorge Luis. Otras inquisiciones. Buenos Aires, Emec, 1951. Tambin
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----------.-.
--------~
Trabajo de carcrer espordico que responde a una pericin expresa del c1ienre (empresa o panicular) para la realizacin de un rarea puntual .
. 343 .
_-lIIiiiiiiiiiiiiiiiiiii-----------------
NOTAS
NOTAS
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2001.
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Ya que en este caso la empresa podra ir a un expediente de regulacin de empleo e indemnizar con 20 das por ao trabajado.
37
Revista Actualidad Econmica. Op. cit.
.lB
Handy, Charles. La edad de la insensatez. Mxico. Noriega-Limusa,
lnrerim Services,
Captulo
"
.... ................. ,
21
Revista Accenture Outlook, n.O 1, 2001.
'
' ..................
111.La creciente
importancia
personas en la empresa: ---capital

...
22
2.\
Ntese que la diferencia entre extraordinario y ordinario es la de un inapreciable prefijo, pero es el que marca la gran diferencia.
Cates, Karen L. y Rahimi, Kimia A. "Lecciones de lgebra para los trabajadores de ms edad". Diario Expansin, 16 de mayo de 2002.
Algunas de las ideas expuestas en este epgrafe han sido publicadas por el auwr en Harvard Deusto Business Review, maRo-abril 2002, n.O 107 .
.l
2>
26
27
Buckingham. G. "Directivos
Febrero de 2000.
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People Management
Rev(w.
4
de intangibles". 21 de noviembre de 200\.
Los daws de la figura "Excedentes aunque sean Excelentes" fueron publicados en el diario Expansin el 21 de noviembre de 200 l .
. 344 .
de las
versus recurso-
El prestigioso socilogo -y amigo- Amando de Miguel resalta en un libro reciente que la produccin es una de esas profecas que s se cumplieron en el
siglo XX (Las profecas no se cumplieron. Oviedo, Ediciones Nobe~, 2001).
24
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Mean Much". Revista Forbes, abril de 1997.
37
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38
Diario Expansin, 8 de noviembre de 2001.

Diario Expansin, 20 de septiembre de 2001.
19
-'3
David Ulrich es profesor de la Universiry of Michigan School of Business y

toda una personalidad en el rea de conocimienro de Capital Humano.
17
Investigacin realizada con 500 altos ejecutivos de compaas de ocho pases diferentes, entre ellos Espaa. Marzo de 200 l.
de intangibles". Diario Expansin, 21 de noviembre de 2001.
20
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21
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un despus en el aprendizaje de las organizaciones.
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NOTAS
NOTAS
11
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Advertimos que hablar de subalterno o subordinado -expresiones frecuentes

en el mundo de la empresa- es como hablar de subpersona, de alguien inferior en tOdo, lo cual ya dice mucho sobre cualquier empresa.
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University School y creador de la llamada "perspectiva de la teora de la accin". Algo que expone magistralmenre en su obra Knowledge for Action.
A Guide to Overcoming Barriers to OrganizationaL Change (San Francisco,
Jossey Bass, 1993).
~ Garda, S. y Oolan, S. Op. cit.

10
Kotter, J.P. & Heskett, J.L. Corporate CuLture and Peformance. Nueva York,
The Free Press, 1992 .
. 348 .
En la poca de la produccin just in time, la propia la formacin just in time

llega ser un elementO crtico para el xitO de las organizaciones.
. 349 .
i
I
"
NOTAS
ID
NOTAS
Usability es el trmino urilizado para denominar la amigabilidad y facilidad

de uso de los soportes informticos.
La interacrividad es uno de los principios fundamentales necesarios para la
reforma del sistema educativo incluso para expertos e intelectuales de la talla
de Goery Delacote. Punset, Eduardo. Manual para sobrevivir en el siglo XXI.
Barcelona, Crculo de Lectores, 2000.
11
Handy, Charles. La edad de la insensatez. Mxico, Noriega-Limusa,
12
Schank, Roger. Aprendizaje virtual. Mxico, MacGraw-Hill,
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14
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16
17
18
19
lO
24
2>
Peters, Tom y Aus[in, Nancy. In Search o/ Exceffence. Harper
26
Accenture. Anlisis de la formacin en la empresa espaola. Junio de 2002.
27
Handy, Charles. Op. cit., en nota 11.
Aprendizaje por reestructuracin o por contraste son trminos utilizados por

J. Piaget.
Uno de los vicepresidentes de uno de los hombres ms exitosos y ricos del

mundo, Bill Gates, haba hundido una gran empresa. Preguntado por qu le
haba contratado, Gates dijo: "el error es la mejor fuente de aprendizaje. No
volver a cometer el mismo error."
Gilberr, Thomas F. Human Competence: Engineering Worthy Perftrmance.

Inrernational Sociery For Performance Improvement. Tribute Edition.
United States, 19%.
Winslow, Charles D. y Bramer, William L. La nueva organizacin del trabajo:
Sistemas de informacin en la economa del conocimiento. Bilbao, Deusto, 1995.
Kelly, Kevin. New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategy for a
Connected Wolrd. Nueva York, VikJng, 1998.
Schwarrz, P. "R- Tech". Wired Review, 1998.
Por conocimiento, como dijimos en el captulo anterior, hay que entender aqueUa informacin esrructurada y con suficiente inteligencia para n!solver un problema de negocio. se es el tipo de conocimiento que debemos gestionar.
ERP: Enterprise ResourcesPlanning.
Docent es una empresa situada en California y especializada en soluciones de

e-Ieaming. Su solucin y software gestiona y administra la formacin [anto
presencial como virtual en funcin de parmetros y curricula, pfannings de
categoras y/o perfiles tipo.
Las estads[icas del Departamento de Trabajo de los EE. UU. estiman que el
nmero de trabajadores de 25 a 44 aos bajar del 51 % al 44% en el 2008.
Row, 1982.
Davenporr, Thomas, H. y Beck, John. Attention Economy.
Business Simufation o Simuladores de Negocio. Esta estrategia comenz a utilizarse inicialmente con los pilotos de aviacin por lo cOStoSOy arriesgado que
era que los principiantes en el pilotaje de aviones realizasen prcticas reales.
. 350
&
~~E~~~I?YI:~P?Y?~ te~~?I<?gi~?~m
para
el rendimiento
organizadas de manera que en cada momento podemos predecir qu va ocurrir en una determinada secuencia. Tenemos expectativas. Cuando vamos a
un restaurante sabemos que es un lugar en el que me sentar en una mesa,
una persona vendr y me ofrecer una carta, etc. Estos guiones pueden llegar a ser muy complejos. Cuando ocurre algn acto que no contemplamos
en el "guin", es el momento en el que se ptoduce el aprendizaje.
15
Accenture. Optimizing Humtln Perftrmance: New Technology and Satrategy

for CEO's Greatest Chaffenge. Febrero de 200 l.
1997.
Script, goals, plans and understanding (vase Schank, Roger. Aprendizaje virtual. Mxico, McGraw-Hill, 1997). Estas estructuras en la memoria estn
Garnet Internet.
23
1992.
Actualmente, se estima que la vida media de cualquier conocimiento es inferior a 5 aos, y que de los conocimientos que hoy poseemos, y pasado este tiempo, apenas el 10% de ellos nos sern tiles.
Se estima que en Europa hay un dficit superior a 1.400.000 rrabajadores del

conocimiento y que est cifra crecer significativamente en el futuro.
Es lo que podramos denominar "modelo hongo". El tallo representa la especialidad yel paraguas la generalidad.
Winslow, Charles D. y Bramer, William L. Op. cit.
Segn un estudio reciente, las empresas gastan unos 15.000 euros/ao en beneficios para los empleados. Sin embargo, stos valoran los beneficios recibidos en un 50 por ciento de su coste .
35>
NOTAS
NOTAS
De acuerdo a los resultados de orra invesrigacin rambin recienre, las em-
10
presas gasran aden1<suna ingente cantidad de dinero en arender consultas de

sus empleados relacionadas con polricas y beneficios de RR.HH.
14
15
[nrerprrese por community los grupos ms o menos informales que comparren un inrers o afinidad comn de ripo profesional.
!I
Captulo VII. Una propuesta para la innovacin

__ .
_ ,..
...
Branham, Leigh. Op. cit.
17
IR
I~
D. Ulrich es profesor de la Universidad de Michigan y aurar de un gran nmero de rexros sobre capital humano.
20
.\ Diario Expansin, 20 de sepriembre de 200 l. ngel Corcsregui era enrances Consejero Delegado del BSCH.
Accenrure y NOP Global Research Limired. "The High Performance

Workforce". Separating The Digital Economy's Winners from Losers, marzo de
2001.
Enrindase por inclusivo aquel enfoque que considera y tiene en cuenra las
efecriva de los disrinros niveles de la empresa.
opiniones y panicipacin
21
~ Michaels,
Enfoques,
10
Handfield-Jones
n.O
y Axelrod. "The
War For Talenr".
Hall,
Los amanres de la conrabilidad rradicional, as como los de la economa re-
Riddersrrale, J. y Nordsrrom,
K. Op. cit.
22
Si se desea rener una visin crrica sobre la consrruccin de marcas lase:

Klein, Naomi. NOLOCo. Barcelona, Paids Conrexro, 2001.
23
Recurdese que cuando Toyora cre Lexus, su gama de lujo, se' dio cuenra de
la imponancia de rransmirir a su genre y al mercado emocin ms que razn, y su lema fue "BMW", que significaba "Bear Mercedes or Wharever",
es decir, ganar a Mercedes o a cualquier orro de su nivel como BMW.
Revisra
6, 2002.
Riddersrrale, J. y Nordsrrom,
2001.
Jeric, Pilar. La gestin del talento. Madrid, Financial Times-Prenrice

2001.
renran sus hipresis sobre la economa experimenral y la psicologa de mercado. Su propuesra es unir la psicologa con la economa para poder ser ms
repdicrivos respecra al comporramienro de los consumidores, proveedores,
c1ienres, empleados, erc. Ahora, despus de muchos siglos nos esramos convenciendo que sobre rodo y por encima de rodo las personas somos seres
emocionales y afectivos; y que las personas, decidimos frecuenremenre en
funcin de la emocin y de nuesrra inruicin. Somos ms senrimienro que
pensamienra. Algunos hablan incluso de revolucin humanista (Expansin,
10 de ocrubre de 2002).
Senge. Perer. La quinta disciplina. Barcelona, Granica, 1996.
s Branham, Leigh. Keeping The People Who Keep You In Business. Nueva York,
Anacom, 2001.
"Development Dimensions Internarional research on succession planning" .

Ti'aining & Development Extra, abril 14, 1999.
rica que susrenraban rodas sus resis sobre la razn, no lo deben esrar pasando muy bien esros das, mxime cuando los galardonados con el Premio
Nobel de Economa de esre ao, Vernon Smirh y Daniel Kahneman, sus-
Meyer, J. p, Allen, N. J. y Smirh, C. A. "Commirmenr ra Organizarions and

Occuparions: Exrension and resr of rree-componenr conceprualizarion".
Journalol Applied Psychology, 1993.
Una evaluacin 360, o IIpward feedback, es una rcnica de apreciacin por

la cual un sujera es evaluado por sus superiores, iguales y colaboradores. Es
especialmenre ril para observacin de comporramienras y como paso previo para la realizacin de los procesos de coaching.
16
Ziegler, Reinhard. Revisra Accentllre Olltlook, n. 1, 2002.
Revisra Accentllre Out/ook. Op. Cit.
K. Funky Business. Madrid, Prenrice Hall,
11
Riddersrrale, J. y Nordsrrom, K. Op. cit.
24
Rifkin, Jeremy. Op.cit
12
25
Davenpon, Thomas. " El ane del rrabajo". Accenture Out/ook, n.O 1,2002.
El propio Jack Wellch dedicaba ms de 20 das laborables al ao a la evaluacin de sus direcrivos
26
13
e, .
Clark, Kim. "Why Ir Pays ro Quir". Us. News and World Report. Annual
Career Cuide 2000, 1 de noviembre de 1999.
. 353
NOTAS
NOTAS
Reichhe!d, Frederik. The Loyalty Effect: The Hidden Force behind
27
o e! de JP Morgan Change que ha retirado e! caf de las reuniones de los empleados; en la misma direccin e! grupo Ford ya no pone galletas en las reuniones de los empleados; en la misma direccin e! grupo Ford ya no pone galletas en las reuniones de sus directivos, e! gran grupo de servicios financieros
Citigroup solicitado a sus ejecutivos que no carguen los gastos de lavandera
originados mientras estn de viaje de negocio. ("El miedo al gasto empieza a
pasar factura". Expansin, 10 de octubre de 2002.)
GIVW1.
Pro/m and Lasting Value. Cambridge, Mass., Harvard Business School Pn:u,
1996.
28
Fishman, Charles. The Mzr for Talent. Fast Company, agosto de 1998.
29
Branham, Leigh. Op .cit.
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Smye, Marrin y Wright, Lesley. Corporate Abuse: How Lean M(,Qn. Nuc:v;a
York, Macmillan, 1996.
43
Mannarelli,
44
Steward Friedman es professor de la Wharton School de la Universidad de

Pensilvania y Ellen Galinsky es presidenta del Families and Work Institute.
45
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Saratoga patrocinado por la American Management Association, Nueva
York,1999.
46
Davenport, Thomas. "El arte de! trabajo". Accenture Outlook, n.O 1,2002.
47
Entindase por empleabilidad la posibilidad de que cualquier profesional tenga permanentemente posibilidades incrementales en e! tiempo de conseguir
trabajo en e! mercado.
48
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empresa?". Diario Expansin, 15 de mayo de 2002.
49
Galuni, C. y Weeks, J. Op. cit.
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Expansin, 14 de mayo de 2002.

32
33
34
35
De acuerdo con Jac Fitz-Enz, fundador de! Saratoga Institure, "tan slo el
10% de las funciones de! departamento de RRHH de las empresas aporta valor. El otro 90%, son funciones de carcter transaccional".
Greenberg, H. y Greenberg, J. "Right People in Right Job Is Key to Success.
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Branham, Leigh. Keeping The People Who Keep You In Business. Nucva York,
Anacom, 2000.
Posici(~r~esde carrera de cierto nivel, en las que e! empleado no "progresa" en
trminos tradicionales de carrera, pero en las que desarrolla plenamcme sus
la
capacidades y es retribuido en funcin de su (alto) grado de especializacin.

36
Clark, Kim. "Why It Pays to Quit". u.s. News and World Report. Annua/
Career Guide 2000, 1 de noviembre de 1999.
37
Accenture y NOP Global Research Limited. Op. cit.
38
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mayo de 2002.
39
Wilson, Thomas B. Op. cit.
40
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lidad Econmica, enero de 2002.
41
42
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Korrer, John Paul. "The Psychological Contract: Managing the Joining - UP.
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Los ejemplos referidos en e! texto se corresponden con datos recogidos en el
ao 200 l. Sin embargo, parece que en la situacin actual e! miedo a incurrir
en demasiados gastos est haciendo que algunas empresas tomen drsticas medidas. Tal es e! caso de Goldman Sachs que ha eliminado la cesta de la fruta
. 354 .
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EL VALOR'

NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DEL CAPITAL

"La obra que presenta Jos Manuel

sera de gran utilidad

como libro de texro en las Escuelas Politcnicas

rectivo sino de rodos ellos. Quien

con las personas,

personas debe estar materialmente

El buen lder siempre

como en los mtodos

ponerse 'por decreto'.

Casado da un toque de atencin

tema bsico. Siempre

falta de tica, antepongan

Asegura que la direccin

del negocio e integrada

Llega a aseverar que 'si unimos

que los directivos recordaran

nos derechos personales.

Pero, no se queda en una declaracin

estar cada vez ms cerca de

de! da a da. Pero. va m,s all.

como clientes internos

para conocer, retener y fidelizar a nuestros

y en esta dinmica e! lder tiene un papel fundamenral.

En sus manos esr el im-

que, cuanto ms elevada es su posicin

deben asumir y, simultneamente,

Estn para servir y no para que les sirvan."

plazar e! centro de gravedad de poder, desde el capital hasta el conocimiento.

que sean capaces de integrar la gestin de! desempeiio

ror del xiro en sus cuadros de mando,

a sentir que la gestin

en el camino que marcar la diferencia

pulsar e! talenro individual

cin de servicio. Vamos camino de un nuevo modelo de relaciones laborales que, en

las tcnicas que utilizamos

las reas de markeriHg, comunicacin

y por ello deben formar parre del

tienen que comenzar

de personas es parte de su responsabilidad.

sus referencias a la tica y moral profesional.

de este libro sea e! enfoque

manos en una sola, consideramos

El trabajo de Jos Manuel Casado dedica mucho espacio a la formacin,

dizaje', con nuevos

presariales al recordar que los directivos

razgo. y enfarizo que, todo lo relacionado

que sepa afrontar

nidades de mejora y que ofrezcan a sus empleados

de los mejores, sern las que salgan triunfadoras

y en el que la excelencia ser la moneda

los cambios como Oportude

como una llamada de arencin

para todos los que pensamos

la gestin del capital humano

del xito de las empresas."

Aspectos como la formacin,

van a ser las claves del nuevo modelo de relaciones laborales.

"El libro de Jos Manuel Casado est centrado

en la persona como elemento

de los ltimos aos: 'Las personas son el principal activo de una

alcanzar e! xito'. No por sabida, deja de ser evidente su afirmacin.