Universidad Central de Venezuela

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración y Contaduría
Asignatura: Análisis de Estados Financieros II
Profa.: Samantha Rosales

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN OPERATIVA: CERÁMICAS CARABOBO S.A.C.A Y

COMPAÑÍAS FILIALES

Realizado por:

Andrade Génesis C.I 25.367.706

Contreras Juan C.I. 25.376.433
Fandiño Virginia C.I.
Salomón Leidmar C.I.
Gerardo C.I.
 GESTIÓN OPERATIVA - CERÁMICAS CARABOBO, C.A.
Consultores Anconfasavi, C.A., estamos para brindar asesoramiento y servicios
especializados en la gestión y análisis de los estados financieros de las organizaciones,
siendo nuestro objetivo principal ayudar a comprender y analizar de manera efectiva la
información financiera, manteniendo registros financieros precisos, cumpliendo con las
regulaciones contables y fiscales, a través de la toma de decisiones, basadas en los datos
financieros; utilizando una metodología de una evaluación inicial, un análisis y un
diagnóstico, diseño de soluciones para su implementación y seguimiento; teniendo un
alcance de poder abarcar desde la revisión, mejora de los procesos contables hasta la
ejecución de sistemas contables completos, presentando informes financieros con un
excelente asesoramiento fiscal, regulatorio y con asistencia en auditorías externas.

Cerámicas Carabobo, S.A.C.A., fundada en 1956 y desde entonces pionera en la

industria de cerámica a nivel nacional. En la actualidad es de las mayores fabricantes de
productos cerámicos y refractarios en el país. Para el año de estudio la situación
venezolana se caracteriza por un ambiente de tensión e inestabilidad económica, política y
social. Al evaluar el año finalizado en 2001, específicamente las variaciones de la utilidad
bruta y gestión operativa con base su matriz y su entorno, podemos observar que el total de
ventas generadas al cierre de 2001 fueron de 63.582 millones de bolívares, donde su costo
de venta representó el 82,32% y la utilidad bruta el 17,68%, reflejando una estructura similar
en el comportamiento de estas variables en el periodo anterior de 82,84% y 17,15%,
respectivamente.

En cuanto al entorno la inflación para el año 2000 y 2001 fue de 13,4 % y 12, 30,
respectivamente. Se presentó un deterioro de las reservas internacionales para el año 2001
de 18.523 millones de dólares con respecto al año 2000 que se situaron en 20.471 millones.
Asimismo, hubo un crecimiento de la tasa activa en el año 2001 de 25,64% y en el 2000 de
23,91% a la vez una disminución en las tasas pasivas de 14,13% para depósitos a corto
plazo y de 2,40 para ahorro en el 2001, que comparando con el año 2000 las tasas pasivas
eran de 14,80% y 3,35%, respectivamente.

El margen bruto para el año de estudio de cerámicas Carabobo, presentó una

magnitud que se considera baja con un 17%. Se puede evidenciar que las ventas de
63.582.110 Bs superan levemente los costos de mercancía vendida en 52.341.125 Bs, ya
que la base de los costos fue más elevada. Debido a esto, unes necesario un ajuste en el
precio de venta para que la magnitud pueda aumentar. En cuanto a la tendencia, se
evidencia una mejora del 3%, la cual es poco significativa. Con respecto al año anterior
ambos factores; precio y costo, disminuyeron en un 5% y 6% respectivamente, sin embargo,
el margen bruto sigue siendo proporcional al del año anterior.

Con respecto al margen de seguridad de la empresa, el mismo no se genera, ya

que se requiere de un 3% adicional de ventas para alcanzar el punto de equilibrio. Aunque
los niveles de venta son de 63.582.110 Bs permiten generar un alto margen bruto del 17%,
no son suficientes para cubrir los gastos operacionales que suman en total 11.580.221 Bs.
En cuanto a la tendencia, se evidencia una mejora significativa del 76% ya que se requiere
una menor proporción de ventas que falta para alcanzar el punto de equilibrio. A pesar de
que hubo un decremento del 5% de las ventas con respecto al año anterior, se evidencia
una mejora leve del margen bruto del 3% y una disminución de los gastos operativos de la
compañía en un 10%, es decir, el doble que la disminución de las ventas.

En el caso de la rotación de las inversiones operativas se evidencia que es lenta

al ubicarse en 0.5064 veces al año. Esto es debido a un uso deficiente de los fondos
invertidos en activos circulantes, es decir el nivel de ventas 63.582.110 Bs es notablemente
menor al de los Activos Operativos 125.567.454 Bs. Sin embargo, la tendencia de la
rotación de activo operativo presentó una leve mejora del 1%, esto fue producto de la
desmejora del 5% de las ventas con respecto al año anterior, a pesar de ello no afecta de
manera significativa a la rotación de activos operativos.

Cerámicas Carabobo presentó una descapitalización de la inversión operativa del

27%, esta descapitalización fue efecto de una lenta rotación de activos operativos de 0.5064
veces al año, una falta de una leve proporción en ventas para alcanzar el punto de equilibrio
del 3%, un margen bruto bajó del 17%. Sin embargo, la tendencia mejoró significativamente
en un 75%, debido a la notable mejora de 75% en la porción en ventas que falta para
alcanzar el punto de equilibrio, pues requiere de menor porcentaje de ventas para lograrlo
con respecto al año anterior.

Recomendaciones para optimizar la gestión operativa

Sobre el margen bruto:

● Realizar un análisis de los costos operativos, identificando áreas donde se puedan

reducir gastos innecesarios, optimizando los recursos como lo ha venido haciendo.
●
● Evaluar los precios de venta, con la finalidad de que sean competitivos y rentables
para lograr aumentar las ventas.
●
● Optimizar la gestión de inventarios para evitar el exceso u obsolescencia mejorando
su rotación y flujo de efectivo.

Sobre el margen de seguridad:

● Contar con diversificación de productos sin tener dependencia, buscando siempre

reducir los costos de materia prima.
● Implementar nuevas tecnologías con el fin de reducir costes de mano de obra y
margen de error.
● Asegurarse de que la calidad del producto ofertado, esto genera posicionamiento de
mercado y fidelidad de los clientes.

● Buscar negociaciones con proveedores de calidad para generar confianza en el

producto.
 Sobre la inversión operativa:

● Seguir trabajando en la optimización de los activos operativos, para generar ventas,

con enfoque en la calidad de las cerámicas, cumpliendo con los estándares
normativos con el objetivo de superar las expectativas del cliente.

● Identificar la rentabilidad de cada producto, analizando aquellos que están más

cerca en el margen de mayores y menores ventas, además de siempre innovar para
ser tendencia en el mercado.

Sobre otros aspectos de la empresa y del entorno vinculado a la gestión

operativa:

● La atención, tanto en plataformas de comunicación como en la organización, debe

ser clara y precisa, logrando captar la atención del cliente, generando satisfacción.
● Tener buena presentación en el entorno interior, despertando curiosidad y deseos de
conocer el producto ofrecido.
● Contar con las herramientas necesarias para que el tiempo de entrega sea rápido y
con seguridad.
● Mantener el reconocimiento a nivel regional, con la finalidad de expandir el negocio y
posicionamiento en el mercado venezolano.

Resultados
 MATRIZ DOFA BÁSICA
ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Buena reputación en el mercado Capacidad de producción limitada

Eficiente distribución Dependencia de proveedores

Variedad de diseños Altos costos de producción

Capacidad del producto Limitación en exportación

ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Competencia de productos similares a Innovación tecnológica

menor costo

Precios cambiantes y elevados de materia Demanda de mercado

prima

Inestabilidad económica Oferta de diseños

Crisis político-económica Posibilidad de expansión a nivel

internacional

MATRIZ DOFA AMPLIADA

ESTRATÉGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Invertir en investigación de mercadeo para Mejorar la experiencia operativa para

descubrir nuevas tendencias aprovechar oportunidades de crecimiento

Valerse de su reputación local para lograr Invertir en tecnología tanto de producción

expansión a nivel nacional e internacional como de gestión empresarial para tener
mejores resultados

Mejorar la experiencia del cliente en cuanto Crear programas de fidelización para atraer
a la atención brindada por la organización y conservar clientes

ESTRATÉGIAS FA ESTRATÉGIAS DA

Ampliar la gama de productos con la Mejorar la gestión financiera para tener

finalidad de tener un mayor alcance y como responder ante posibles hechos
satisfacer las necesidades de los clientes fortuitos

Utilizar estrategias de marketing para Implementar estrategias que logren reducir

destacar entre la competencia. los costos para enfrentar la competencia de
precios.

Fortalecer relaciones con proveedores con Investigar riesgos y contingencias para

calidad de materia prima y mejores costos enfrentar amenazas externas