TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO

ORGANIZATIVO

1. Parámetros de diseño de puestos.

2. Departamentalización.
3. Concepto de centralización y descentralización.
4. Sistemas de planificación y control.
5. Dispositivos de enlace: puestos de enlace,
directivos integradores y grupos de trabajo.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

• Saber definir e interpretar los parámetros que determinan el
diseño de los puestos.
• Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y
saber aplicar los diferentes criterios de departamentalización en
función de sus ventajas e inconvenientes.
• Saber identificar el grado de descentralización de una
estructura y determinar su nivel más adecuado en función de
sus caracteristicas particulares.
• Saber destacar la importancia de tener un comportamiento
estratégico y decisional coordinado.
• Entender la importancia de aplicar mecanismos de
comunicación transversal en estructuras complejas y conocer los
diferentes tipos.
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 MAPA CONCEPTUAL
PUESTOS DE
UNIDAD DE ENLACE
DECISIÓN
INFORMALES

DIRECTIVOS
SISTEMAS DE INTEGRADORES
PLANIFICACIÓN DISPOSITIVOS
FORMALES
Y CONTROL DE ENLACE

GRUPOS DE
TRABAJO

CENTRALIZACIÓN/ ESTRUCTURA ESTRUCTURA

DESCENTRALIZACIÓN MATRICIAL
ORGANIZATIVA

DISEÑO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN DEPARTAMENTO

PUESTOS

TIPOLOGÍA

ESPECIALIZACIÓN

BÁSICOS COMPLEMENTARIOS
HORIZONTAL

NÚMEROS
VERTICAL

MERCADOS TURNOS
FUNCIONES

FORMALIZACIÓN PROCESOS
PRODUCTOS

PREPARACIÓN ZONAS
GEOGRÁFICAS

ADOCTRINAMIENTO CLIENTES
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 PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

PARÁMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA

INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
DISPOSITIVOS DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
PLANIFICACIÓN Y CONTROL

2.1. PARÁMETROS DE DISEÑO DE PUESTOS

• Especialización
DISEÑO DE • Formalización
PUESTOS • Preparación
• Adoctrinamiento

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está

caracterizado por un cierto nivel de especialización horizontal
y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento

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 ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

• Nº de tareas diferentes • Libertad de actuación sobre las

desarrolladas en el puesto tareas del puesto

• Menor número de tareas diferentes • Menor libertad en la manera de realizar

en el puesto implica puestos más las tareas del puesto implica puestos
especializados en su dimensión más especializados en su dimensión
horizontal vertical

• Mayor número de tareas diferentes • Mayor libertad en la manera de realizar

en el puesto implica puestos menos las tareas del puesto implica puestos
especializados en su dimensión menos especializados en su
horizontal dimensión vertical

VENTAJAS INCONVENIENTES

• MAYOR PRODUCTIVIDAD: • Problemas de coordinación

• Mayor destreza • Desequilibrio en cargas de trabajo
• Menores pérdidas de tiempo • Problemas de motivación
• Métodos más eficientes
SOLUCIÓN

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIÓN HORIZONTAL
2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

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 ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Menor (1) Puestos directivos:

especialización
menor especialización
(2) Puestos profesionales:
- especial. horizontal alta y
(1) (1) vertical baja
(3) Puestos rutinarios: alta
espec. horizontal y vertical
(2) (2)

(3) (3)
+
• Mayor especialización horizontal
• La especialización vertical depende del tipo de puesto:
• Puestos profesionales: baja especial. vertical
• Puestos rutinarios: alta especialización vertical

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

FORMALIZACIÓN

• Uso de reglas y procedimientos en la organización

• Normalización de procesos

FORMALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN

Mayor formalización → Mayor especialización vertical

Tareas rutinarias → Formalizar

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 • Controlar el comportamiento del individuo
• Aumentar la eficiencia
MOTIVOS
• Mecanismo de seguridad de los empleados
• Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes

• Reducción de las relaciones personales

• Rechazo automático a ideas innovadoras
PROBLEMAS
• Mala atención a los clientes
• Menor motivación del trabajador

FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Menor
formalización (1) Puestos directivos:
menor formalización
(2) Puestos profesionales:
- menor grado de formalización
(1) (1) (3) Puestos rutinarios:
mayor grado de formalización

(2) (2)

(3) (3)
+
Formalización mayor aunque su grado depende del tipo
de puesto:
• Puestos profesionales: bajo grado de formalización
• Puestos rutinarios: alto grado de formalización

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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 PREPARACIÓN

• Obtención de los conocimientos relacionados al puesto

• Normalización de habilidades

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

ADOCTRINAMIENTO

• Parámetro de socialización de los trabajadores:

• Inculca la cultura de la empresa
• Manera de hacer las cosas en la empresa
• Estilo de adopción de decisiones en la empresa
• Normalización de la ideología

PREPARACIÓN, ADOCTRINAMIENTO Y
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

(1) La preparación es importante en puestos profesionales

(2) El adoctrinamiento es importante cuando se exige fuerte lealtad

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

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 2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Agrupación de puestos en unidades organizativas

DEPARTAMENTO

DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

VENTAJA • Facilita la coordinación DENTRO de las unidades

INCONVENIENTE • Dificulta la coordinación ENTRE unidades

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

BÁSICOS • Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS • Se aplican sólo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPOS
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

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 1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

• Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad

Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Esteban López Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Sánchez Osvaldo Giménez
Director organización Director producción Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibáñez Fernando Pérez

Sección confección Sección etiquetado Sección inspección

• Método de agrupación lógico

• Estimula la especialización funcional
VENTAJAS
• Facilita el desarrollo profesional de los especialistas
• Facilita la capacitación del personal

• Problemas de coordinación entre las funciones

• Difícil evaluar la contribución de cada función
INCONVENIENTES
• Estructura lenta en adaptación
• Dificultad para adiestrar directores generales

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 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

• Creación de unidades estratégicas de negocio (UEN):

• Poseen sus propios objetivos
• Operan en un entorno propio
• Elaboran sus propios planes estratégicos

Rosa García
Dirección general

Luis Rodríguez Carmen Rubio

Marketing corporativo RR.HH.

Manuel Sánchez Osvaldo Giménez

Compras Financiero y control de gestión

Antonio Pérez Rosa Lafuerza

Asuntos jurídicos Administración y sistemas

Eduardo Sánchez Matilde Sancho Esteban López

D. división alimentación D. división cuidado hogar y personal D. división helados y congelados

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

GRUPO EMPRESARIAL UNIDAD DE NEGOCIO ÁREA FUNCIONAL

Estrategia corporativa Estrategia de negocio Estrategia funcional
Organización del grupo Organización del negocio Organización de función

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 2.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de una línea de productos

• Se concentra la atención en líneas de productos

• Rápida respuesta a los mercados de productos
VENTAJAS • Mejor conocimiento de la aportación de cada línea
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite crecimiento y diversificación de productos

• Se exige personal con capacidad dirección general

• Dispersión de los especialistas funcionales
INCONVENIENTES
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección

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 2.2. DEPARTAMENT. POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

• Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente

• Cada departamento es responsable de una zona geográfica

• Se concentra la atención en los mercados geográficos

• Rápida respuesta a los mercados geográficos
VENTAJAS • Mejor conocimiento de la aportación de cada zona
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados

• Se exige personal con capacidad dirección general

• Dispersión de los especialistas funcionales
INCONVENIENTES
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección

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2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTE

• Propio de empresas grandes y diversificadas

• Cada departamento es responsable de un tipo de cliente

• Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes

• Rápida respuesta a los mercados de clientes
VENTAJAS • Mejor conocimiento de aportación de cada tipo de cliente
• Facilita la capacitación de directores generales
• Permite el crecimiento y la diversificación de mercados

• Se exige personal con capacidad dirección general

• Dispersión de los especialistas funcionales
INCONVENIENTES
• Multiplicidad de servicios funcionales
• Problemas de control por parte de la alta dirección

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 3. DEPARTAMENT. EN BASE A NÚMEROS SIMPLES

• Agrupación de puestos en función del número de individuos

• Niveles bajos de la organización
• Agricultura y construcción

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

• Agrupación puestos por turnos

• Niveles bajos de la organización
• Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

• Extender la jornada laboral

VENTAJAS • La utilización de procesos de producción continuos
• Acceder a ciertos segmentos mercado laboral

• Problemas de coordinación entre turnos

• Los cambios de turno pueden ser problemáticos
INCONVENIENTES
• Menor control en los turnos nocturnos
• Los costes elevados de los turnos nocturnos

5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

• Suele afectar al área de producción

• Asignar fases del proceso a departamentos

VENTAJA • Especialización tecnológica y humana

INCONVENIENTE • Problemas de coordinación

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 2.3. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

• Dispersión de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN
Consecuencia: filosofía organización proceso

• Decisiones delegar/concentrar
• Fijación de políticas
• Selección/capacitación personal
• Controles adecuados

MUCHA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD

ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA

ESTRUCTURA
CENTRALIZADA

POCA DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD

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 DESCENTRALIZACIÓN
• Numero de decisiones en niveles inferiores
INDICADORES

• Importancia de las decisiones delegadas

• Funciones afectadas por decisiones delegadas
DE

• Control ejercido por los niveles superiores

• Número de subordinados
• Departamentalización en base al mercado

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL

GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN

Favorecen la centralización Favorecen la descentralización

• El entorno es sencillo y estable • El entorno es complejo e incierto

• Estrategias adecuadas a E. Estables
• Decisiones importantes
• Dirección intermedia poco capacitada
• Estilos de dirección autocráticos
• Empresas de menor dimensión y
escasa diversificación
• Crecimiento al amparo de fundadores
• Ritmos de crecimiento lentos
• Dificultad para ejercer control
• La empresa se enfrenta a una crisis
• Estrategias competitivas flexibles
• Decisiones tratan aspectos cotidianos
• Dirección intermedia capacitada
• Estilos de dirección democráticos
• Empresas de mayor dimensión y mayor
diversificación
• Preferente crecimiento externo
• Ritmos de crecimiento rápidos
• Mecanismos de control efectivos
• La cultura empresarial favorece la
implicación de los directivos

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 MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

• Descarga a la alta dirección

• Fomenta la adopción de decisiones
VENTAJAS
• Adaptación a condiciones cambiantes
• Rapidez en la toma de decisiones
• Fomenta la capacitación de la dirección
• Facilita la diversificación

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE

• Pérdida de control del poder descentralizado

• Dificulta la aplicación de políticas uniformes
INCONVENIENTES
• Mayor complejidad y coste de coordinación
• Supone inversiones en capacitación
• Multiplicidad de costes de unidades
descentralizadas
DESCENTALIZACIÓN Y MECANISMOS
RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN-

Supervisión directa
AUTORIDAD NO DELEGADA GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN
GRADO DE CENTRALIZACIÓN

Normalización de procesos
DE COORDINACIÓN

Normalización de resultados

Normalización de habilidades

Normalización de la ideología

Adaptación mutua
AUTORIDAD DELEGADA

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 2.4. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PLANIFICACIÓN
• Diseño y puesta en práctica de planes (estrategias)
DE ACCIONES

CONTROL DEL
• Control del cumplimiento de puestos y/o unidades
RENDIMIENTO

ESTRATEGIA A UN NIVEL
ESTRUCTURA SIMPLE

PRODUCCIÓN ADMÓN

EMPRENDEDOR

VENTAS COMPRAS ESTRATEGIA A DOS NIVELES

ESTRUCTURA FUNCIONAL
DIRECCIÓN
ESTRATEGIA CORPORATIVA GENERAL

COMPRAS PRODUCCIÓN RR.HH. COMERCIAL FINANCIERO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA A TRES NIVELES
ESTRUCTURA DIVISIONAL
DIRECCIÓN GENERAL

MARKETING CONTROL DE
CORPORATIVO GESTIÓN

FILIAL 1 FILIAL 2 FILIAL 3

PRODUCCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA

FINANZAS
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
MARKETING

RR.HH.
ESTRATEGIA FUNCIONAL

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 -
+
DECISIONES ESTRATÉGICAS
PERÍODO DE PLANIFICACIÓN

Objetivos estratégicos

MECANISMOS DE CONTROL

NIVEL DE CONCRECIÓN
Planes estratégicos
NIVEL DE GLOBALIDAD

DECISIONES TÁCTICAS
Objetivos tácticos
Planes tácticos

DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos
Planes operativos

- PIRÁMIDE ORGANIZATIVA
+

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 2.5. DISPOSITIVOS DE ENLACE

• Párametros de diseño que estimulan los contactos laterales en

estructuras complejas
• Se incorporan a la estructura formal

• Contacto directo entre puestos

• Puesto de enlace
• Directivo integrador
• Grupo de trabajo
• Estructura matricial (TEMA 7)
carácter informal carácter formal

PUESTO DE ENLACE

• Puestos de coordinación lateral

• Carecen de autoridad formal
• Evitan los largos canales ascendentes
de comunicación

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 DIRECTIVO INTEGRADOR

Dirección
general

DIRECTOR
compras fabricación marketing
PROYECTO

• Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del

proyecto
• Debe emplear habilidades de negociación
• Se superpone a la estructura funcional

• Estructura resultante tiene características orgánicas

• Aumenta la proporción de directivos
• Puede aumentar el número de directivos

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 GRUPO DE TRABAJO

2. MANTIENEN UNA INTERACCIÓN

1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS
4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITÉS

3. CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

• Desempeñar tareas complejas

• Desarrollar funciones de coordinación
FUNCIONES
• Implantar decisiones complejas
• Forma de preparación y/o socialización

TIPOS

GRUPOS FORMALES
1. Departamentos
GRUPOS INFORMALES
2. Grupos de trabajo temporales
3. Comités

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 • Mayor calidad de las decisiones adoptadas
• Mayor probabilidad de ejecución
VENTAJAS • Mejora la coordinación entre puestos y unidades
• Facilita la capacitación de los subordinados
• Facilita la adopción de decisiones impersonales

• Se diluye la responsabilidad
INCONVENIENTES • Coste en tiempo y en dinero
• La adopción de acuerdos mediocres

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