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com

Alves, TCL, Martinez, M., Liu, M. y Scala, NM (2021). “Lenguaje, cronogramas y colaboración del
contrato de entrega del proyecto”.proc. 29elConferencia Anual del Grupo Internacional para la
Construcción Esbelta (IGLC29),Alarcón, LF y González, VA (eds.),Lima, Perú, págs. 33–42, doi.org/
10.24928/2021/0168 , en línea eniglc.net .

CONTRATO DE ENTREGA DE PROYECTO

IDIOMA, HORARIOS Y
COLABORACIÓN
Thais de CL Alves1, Manuel Martínez2, Min Liu3y Natalie M. Scala4

ABSTRACTO
La industria de la construcción ha desarrollado una variedad de métodos de entrega de proyectos,
arreglos contractuales y métodos de programación para facilitar la colaboración de las partes interesadas
para maximizar el rendimiento del proyecto. Es fundamental investigar cómo los métodos de entrega de
proyectos y los arreglos contractuales pueden influir en la colaboración durante la práctica de
programación. Comprender esta influencia puede ayudar a los gerentes a elegir/adaptar los métodos de
entrega de proyectos disponibles a sus necesidades y desarrollar estrategias para hacer cumplir la
colaboración cuando planifiquen proyectos futuros. Esta investigación revisó el lenguaje contractual en los
métodos de entrega de proyectos desde la perspectiva de cómo esos métodos se adaptan a la
colaboración de las partes interesadas. También se entrevistó a veintiséis profesionales para revelar sus
puntos de vista sobre cómo los arreglos contractuales influyen en las prácticas de programación
colaborativa. Las cláusulas del contrato se identificaron y categorizaron en función de su nivel de
cumplimiento o colaboración. Finalmente, los resultados de las entrevistas fueron comparados y
contrastados con el análisis de contratos para validación cruzada. Los resultados muestran que los
cronogramas se usan comúnmente como documentos contractuales, y existe la necesidad de mejorar los
arreglos contractuales para abordar la falta de aplicación del conocimiento colectivo para desarrollar,
revisar y validar cronogramas para proyectos de construcción, independientemente del método de
entrega utilizado.

PALABRAS CLAVE
Colaboración, transaccional, relacional, lenguaje, horarios.

INTRODUCCIÓN
Los métodos de entrega, o sistemas de entrega, son formas de organizar diferentes partes y sus
relaciones contractuales para entregar proyectos de construcción. Históricamente, la entrega de
proyectos se concentraba en manos de una sola entidad que trabajaba como maestro de obras y
estaba a cargo de múltiples aspectos del proyecto, incluidos, entre otros, diseño, construcción,
logística, programación, contratación de mano de obra y identificando la necesidad de oficios
especializados. Esta original forma de organizarse para construir proyectos

1
Profesor Asociado, Civ., Const. & Env. Ing. Departamento, Universidad Estatal de San Diego, San Diego, CA,
92182, EE. UU., +1 619 594-8289,talves@sdsu.edu ,orcid.org/0000-0001-7928-9190
2
Asistente de Investigación, Civ., Const. & Env. Ing. Departamento, Universidad Estatal de San Diego, San Diego, CA,
92182, EE. UU.,manamrt1@gmail.com ,orcid.org/0000-0001-6093-6212
3
Profesor Asociado, Civ., Const. & Env. Ing. Departamento, Universidad Estatal de Carolina del Norte, Raleigh, NC
27695, EE. UU., +1 919 513-7920,mliu2@ncsu.edu ,orcid.org/0000-0002-3070-7109
4
Profesor asociado y director del programa de posgrado, Towson Univ., Towson, MD 21252, EE. UU., +1 410
704-2773,nscala@towson.edu ,orcid.org/0000-0003-2851-134X

Gestión de contratos y costes 33

Lenguaje, cronogramas y colaboración del contrato de entrega del proyecto

construyó las pirámides egipcias, las catedrales europeas y la infraestructura y los caminos
que unían el Imperio Romano y la civilización Inca.
Sin embargo, a medida que los oficios se desarrollaron y formaron gremios y las profesiones se
volvieron más especializadas desde el diseño hasta la construcción, la necesidad de organizar el trabajo de
múltiples oficios se convirtió en una profesión propia y requirió más tiempo dedicado a la gestión de la
construcción. El papel del maestro de obras se dividió al menos en el de diseñador, constructor y gerente;
después de la Revolución Industrial iniciada en el 18elsiglo y se aceleró durante el siglo XIX, el papel de los
oficios lamentablemente comenzó a verse como prescindible, teniendo cada vez menos que ver con la
planificación general de las actividades del proyecto de construcción y más centrado en la puesta en
marcha del trabajo (Mulligan y Knutson 2000).
En este entorno, surgió el método de entrega tradicional de tener entidades separadas
a cargo de diferentes tareas y partes del proyecto, dando paso al método de entrega
Design-Bid-Build (DBB), con el que se comparan otros métodos (Sweet et al. . 2015). El
formulario es utilizado por diferentes métodos de entrega para organizar a las partes
interesadas del proyecto, definir sus derechos y responsabilidades, afectar la forma en que
las partes trabajan juntas y determinar si son más o menos colaborativas, lo que en última
instancia afecta el desempeño del proyecto (El Asmar et al. 2013). Investigaciones
anteriores han demostrado que el lenguaje de los contratos tiende a ser más prescriptivo,
transaccional y desprovisto de palabras que hagan alusión a la colaboración y prácticas
relacionadas en métodos de entrega más tradicionales que utilizan contratos diádicos.

Este estudio se basa en investigaciones previas sobre lenguaje contractual y centra

su investigación en el desarrollo e implementación de cronogramas. El objetivo de la
investigación es estudiar cómo el idioma en diferentes métodos de entrega de
proyectos y arreglos contractuales influye en la práctica de programación y la
colaboración entre las partes interesadas. Los autores documentaron informes de la
práctica, recopilados a través de entrevistas y lenguaje contractual para diferentes
métodos de entrega, utilizando una revisión de los contratos disponibles. La hipótesis
de trabajo de este estudio es que los métodos de entrega más tradicionales basados
en relaciones contractuales diádicas en general brindan pocas o ninguna oportunidad
o incentivo para que las personas colaboren, mientras que los contratos más
colaborativos y de múltiples partes tienen un lenguaje más específico que exige el
desarrollo de cronogramas colaborativos. .

MÉTODOS DE ENTREGA, PRÁCTICAS DE PROGRAMACIÓN Y

CÓMO ABORDAN LA COLABORACIÓN
Esta sección presenta una descripción general de los métodos de entrega en relación con este estudio,
enfocándose tanto en los métodos utilizados en el análisis de contratos que también fueron discutidos por los
entrevistados como en las prácticas comunes de programación.

DENTREGAMETROÉTODOS
El enfoque de este estudio se centra en los primeros cuatro métodos de entrega que se describen a
continuación y tres más que se mencionaron durante las entrevistas. Se proporciona una breve
descripción de cada uno para apoyar la discusión presentada (Sweet et al. 2015).
Diseño-Oferta-Construcción (DBB)representa el método de entrega tradicional en el que un propietario
contrata inicialmente a un diseñador para diseñar el proyecto, luego lo saca a licitación una vez que está
diseñado y finalmente contrata al contratista que generalmente ofrece el precio más bajo para construir el
proyecto. Mientras está en DBB, el diseño continúa desarrollándose a través de presentaciones después de su

34 Actas IGLC29, 14-17 de julio de 2021, Lima, Perú

 Thais da CL Alves, Manuel Martínez, Min Liu y Natalie M. Scala

premio (Pestana et al. 2012). Los diseñadores y constructores no trabajan juntos y están separados
por la existencia de contratos separados con el propietario o entre el contratista general y los oficios
especializados, que son contratados secuencialmente y no tienen participación en el diseño y poca o
ninguna participación en el proyecto. cronograma.
Gestión de la Construcción en Riesgo (CMAR)se utiliza cuando el propietario contrata los servicios
del contratista general como gerente de construcción (CMgr) para administrar el proyecto desde la etapa
de diseño y brindar asesoramiento durante la etapa de preconstrucción. Más tarde, el CMgr contrata
oficios adicionales para construir el trabajo según sea necesario. El CMgr y el diseñador podrían trabajar
con oficios adicionales brindando apoyo a través de contratos de asistencia en el diseño, como se describe
a continuación, y comenzar a colaborar en el desarrollo del cronograma.
Diseño-Construcción (DB)consiste en un método de entrega más colaborativo; el DB, y
más recientemente el DB progresista, reúne al arquitecto y al contratista general en un solo
contrato al principio, cuando se les adjudica el proyecto en equipo. En algunos casos, el equipo
DB podría optar por tener socios comerciales que trabajen con ellos desde el inicio del
proyecto; esto dependerá de cómo esté estructurada la solicitud de propuestas por parte del
propietario. Esto marcará la pauta en términos de cuánta colaboración ocurrirá entre las partes
involucradas desde el inicio del proyecto. Además, los contratos DB generalmente explican
métodos específicos para respaldar la colaboración en el cronograma (Willis y Alves 2019).
Entrega Integrada de Proyectos (IPD)es el más reciente de los métodos de entrega discutidos aquí. Los
proyectos de IPD se basan en contratos de múltiples partes en los que el propietario y las partes involucradas son
signatarios de un único contrato y comparten riesgos y beneficios. El acuerdo detalla los términos comerciales y
organizativos, que están presentes en los contratos para otros métodos de entrega, así como los términos
operativos. Los términos operativos en los contratos de IPD se basan en los métodos, las herramientas y los
principios de Lean Construction, tal como se propugna en el IGLC y en la literatura profesional promovida por las
organizaciones de la industria (Darrington et al. 2009, LCI 2021). Por lo tanto, la colaboración en el cronograma
está presente desde el inicio del proyecto.
Gestión de la Construcción (CM)se emplea comúnmente en un entorno donde el propietario
tiene múltiples contratos principales y contrata a un gerente de construcción para supervisar las
actividades. El CMgr en este caso representa al propietario pero no está en riesgo por el desempeño
del proyecto.
Ingeniería-Procura-Construcción (EPC)se utilizan a menudo en las industrias de petróleo y gas,
química y petroquímica y se parecen un poco a la organización del método DB. Esto podría deberse a
que una sola entidad, con un conjunto diverso de habilidades para realizar múltiples tareas, está a
cargo de diseñar el proyecto, adquirir sus componentes y construirlo o construirlo a través de
alianzas entre diferentes empresas como en DB.
Asistente de diseño (DA)involucra organizaciones especializadas que brindan experiencia según sea
necesario a medida que se desarrolla el diseño. Los diseñadores y contratistas contratados en base a DA
podrían no ser parte del equipo que finalmente construirá el proyecto. Proporcionan soluciones que
podrían terminar siendo construidas por otros.
Si bien existen otros métodos de entrega y variaciones de los presentados aquí, el alcance
de este estudio se limita a estos métodos que prevalecen en la industria de la construcción en
los Estados Unidos, donde se desarrolló el estudio.

SHORARIOPAGPRÁCTICAS
Teniendo en cuenta los métodos de entrega discutidos y cómo su organización y las relaciones
contractuales relacionadas afectan la colaboración, la forma en que se tratan los cronogramas y su
desarrollo varía entre los métodos revisados.

Gestión de contratos y costes 35

Lenguaje, cronogramas y colaboración del contrato de entrega del proyecto

Dada la prevalencia de DBB en la construcción en los Estados Unidos y en todo el mundo, los métodos
y herramientas que respaldan los mecanismos descritos en los contratos de DBB han estado a la
vanguardia de la investigación de gestión de ingeniería de la construcción (CEM) durante más de 70 años,
con el método de la ruta crítica. (CPM) ampliamente requerido en los contratos como el método de
elección para generar cronogramas, dominando este cuerpo de conocimiento y práctica (Olivieri et al.
2019). Excepciones considerando el uso de la línea de equilibrio para programar proyectos como el Empire
State Building (Willis y Friedman 1998), así como otros esfuerzos para llevarlo al frente de la programación
de proyectos de construcción a mediados o finales del 20elsiglo también se encuentran. La literatura de
CEM de larga data sobre el desarrollo y la gestión de cronogramas está repleta de desarrollo de algoritmos
para respaldar la generación de cronogramas, el uso de cronogramas para abordar reclamos y la
definición de métricas para administrar cronogramas (por ejemplo, método de valor ganado).

La comunidad de IGLC comenzó a ofrecer alternativas al uso de cronogramas de CPM para

gestionar proyectos de construcción desde principios de la década de 1990, basándose en el trabajo
fundamental de Glenn Ballard y Greg Howell con Last Planner System (LPS) (Howell y Ballard 1994,
Ballard 2000) , y más tarde de otros que se basan en trabajos relacionados con LPS (Gonzalez et al.
2009; Viana et al. 2011; Hamzeh et al. 2015), línea de equilibrio (Kemmer et al. 2008) y planificación
takt (Frandson et al. 2013), por mencionar algunos. La línea de trabajo adoptada por la comunidad
IGLC está muy centrada en la idea promovida por la LPS de que los proyectos de construcción son
sistemas sociotécnicos y deben ser tratados como tales donde la parte social, que implica
interacciones entre los participantes del proyecto y su compromiso, es tan importante como las
soluciones técnicas que están desarrollando (Ballard y Tommelein 2016).

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Esta sección describe cómo se desarrolló el estudio, incluidos los detalles del proceso de
entrevista y el análisis de los contratos.

IENTREVISTAS
Las entrevistas de uno o dos profesionales de la industria a la vez generalmente se realizaron utilizando Zoom o WebEx, con algunas cara a cara, por investigadores que

documentaron las declaraciones proporcionadas por los entrevistados. Tres investigadores principales participaron en el estudio, junto con dos estudiantes de posgrado. Uno de los

investigadores participó en todas las entrevistas, y al menos dos de estos cinco investigadores estuvieron presentes en cualquier llamada de entrevista. Posteriormente, las

transcripciones se proporcionarían a los entrevistados para su revisión y validación, así como para permitirles proporcionar comentarios adicionales si los tuvieran. De una lista más

larga de preguntas incluidas en la entrevista, las dos siguientes se analizan en este documento: (1) ¿Qué tipo de contrato/método de entrega se utilizó entre las diferentes partes

interesadas: propietario, contratistas, gerentes, subcontratistas? (por ejemplo, diseño-construcción, diseño-oferta-construcción, gerente de obra en riesgo); y (2) ¿Puede indicar algún

arreglo contractual y/o requisitos que puedan influir en cómo se lleva a cabo la planificación de este proyecto? (p. ej., certificación LEED del proyecto, uso de sesiones de

planificación, uso del diseño de valor objetivo durante la fase de diseño y objetivos de costos específicos compartidos durante la construcción). Las entrevistas se realizaron desde

agosto de 2019 hasta febrero de 2020. En total, 26 profesionales fueron entrevistados en 24 entrevistas. Los entrevistados tenían un total combinado de 604 años de experiencia,

con un mínimo de 5 años y un máximo de 50 años, e incluían propietarios (11), contratistas (7), consultores (6), contratista especializado (1) y proveedor (1) . Las entrevistas, que

también incluyeron preguntas adicionales sobre la colaboración de horarios, duraron entre 30 y 70 minutos. y (2) ¿Puede indicar algún arreglo contractual y/o requisitos que puedan

influir en cómo se lleva a cabo la planificación de este proyecto? (p. ej., certificación LEED del proyecto, uso de sesiones de planificación, uso del diseño de valor objetivo durante la

fase de diseño y objetivos de costos específicos compartidos durante la construcción). Las entrevistas se realizaron desde agosto de 2019 hasta febrero de 2020. En total, 26

profesionales fueron entrevistados en 24 entrevistas. Los entrevistados tenían un total combinado de 604 años de experiencia, con un mínimo de 5 años y un máximo de 50 años, e

incluían propietarios (11), contratistas (7), consultores (6), contratista especializado (1) y proveedor (1) . Las entrevistas, que también incluyeron preguntas adicionales sobre la

colaboración de horarios, duraron entre 30 y 70 minutos. y (2) ¿Puede indicar algún arreglo contractual y/o requisitos que puedan influir en cómo se lleva a cabo la planificación de

este proyecto? (p. ej., certificación LEED del proyecto, uso de sesiones de planificación, uso del diseño de valor objetivo durante la fase de diseño y objetivos de costos específicos

compartidos durante la construcción). Las entrevistas se realizaron desde agosto de 2019 hasta febrero de 2020. En total, 26 profesionales fueron entrevistados en 24 entrevistas.

Los entrevistados tenían un total combinado de 604 años de experiencia, con un mínimo de 5 años y un máximo de 50 años, e incluían propietarios (11), contratistas (7), consultores (6), contratista especializado (1) y pro

36 Actas IGLC29, 14-17 de julio de 2021, Lima, Perú

 Thais da CL Alves, Manuel Martínez, Min Liu y Natalie M. Scala

CCONTRATARAANÁLISIS
El interés de los autores en revisar los contratos para explicar cómo se abordan y desarrollan los cronogramas en
diferentes métodos de entrega comenzó con un comentario de un profesional sobre algunas reglas
contractuales relacionadas con los cronogramas que sofocan la colaboración: algunos propietarios dan a los
contratistas dos semanas para proporcionar y comprometerse con un cronograma completo una vez que se
otorga la adjudicación y eso les deja poco tiempo para desarrollar cronogramas en colaboración cuando los
socios comerciales aún no están a bordo. Con eso en mente, los autores analizaron un grupo de contratos,
recopilados previamente por la primera autora y sus alumnos, y destacaron las cláusulas relacionadas con el
horario.
Una vez que se identificaron las cláusulas, se clasificaron como cláusulas relacionadas
con el cronograma que respaldan uno de los tres propósitos: cumplimiento en términos de
(1) requisitos de respaldo del propietario, (2) requisitos de respaldo del gobierno o (3)
colaboración de respaldo. Las cláusulas que respaldaban el cumplimiento se clasificaron
además como responsabilidades y obligaciones contractuales relacionadas con la
provisión de un cronograma a efectos de tiempo y progreso (programa maestro), pago
(programa de valores), presentaciones (diseño), servicios (trabajo de consultor), materiales
y equipo. (adquisiciones) y procesos de resolución de disputas. El análisis se basa en un
modelo de madurez de programación colaborativa (CII 2021) que, entre otras áreas,
considera tres niveles de madurez al abordar el desarrollo e implementación de horarios
colaborativos.

Tabla 1: Niveles de Madurez y Preguntas Consideradas Durante el Análisis (CII 2021)

Pregunta Nivel de madurez

Bronce Plata Oro

Cronograma Para definir contractual Para definir contractual Permitir una sólida comunicación
creado Expectativas & Expectativas & y colaboración en la gestión de
ante todo… responsabilidades pero no se utilizan. responsabilidades pero no era proyectos a lo largo del proyecto.
utilizado por todo el proyecto equipo.
equipo.

Partes interesadas No se involucraron lo suficientemente se involucraron temprano Fueron apropiados e involucrados

temprano o no se consideraron en suficientes pero no todas lo suficientemente temprano en la creación de la

creación de horarios. adecuadas y necesarias. cronograma.

Había… Poco o ningún uso de la programación
herramientas y métodos utilizados
toda la empresa (más allá
software de programación, ej.
P6).
uso de adicional
herramientas/métodos para apoyar
colaboración durante
desarrollo del cronograma.
Actualizaciones frecuentes de la programación.
en todo el proyecto; documento
vivo e integrado con herramientas
y métodos apropiados utilizados (por
ejemplo, LPS, BIM, 4D, AWP
Planificación de Takt).

Se analizaron un total de 10 contratos DBB, 9 CM/CMAR, 9 DB y 10 IPD (acuerdos) y documentos

relacionados (por ejemplo, condiciones generales, apéndices). Se buscó la raíz “schedul” en todos los
contratos y los resultados se organizaron en hojas de cálculo de Excel. La hipótesis definida para esta
parte del estudio fue que los horarios y la tarea de programación son tratados de manera estática y
prescriptiva por métodos de entrega menos colaborativos y de manera más dinámica por métodos
de entrega colaborativos.

RESULTADOS
Esta sección presenta los resultados obtenidos a partir de las entrevistas y el análisis del contrato,
descritos anteriormente, y concluye con un análisis cruzado de los dos enfoques utilizados.

Gestión de contratos y costes 37

Lenguaje, cronogramas y colaboración del contrato de entrega del proyecto

IENTREVISTAS
La Tabla 2 indica los diferentes métodos de entrega empleados en los proyectos que
fueron utilizados por los entrevistados para las entrevistas; se nota la ausencia de
proyectos IPD. Cabe señalar que la primera línea enumera las menciones más
comunes hechas por los entrevistados, mientras que las otras líneas incluyen
comentarios adicionales sobre las diversas formas en que se entregaron los proyectos
en los que trabajaron. El tercer comentario es perspicaz ya que el entrevistado señala
la importancia de trabajar para impartir cambios en los métodos de entrega
alternativos que son más frecuentes como medio para cambiar la industria. Como se
muestra en la Tabla 2, los propietarios adoptan diferentes arreglos para adquirir y
adjudicar contratos y eso afecta la forma en que los equipos se ensamblan y trabajan
juntos.

Tabla 2: Métodos de entrega, tipos de contratos y algunas variaciones utilizadas para los proyectos
Discutido durante las entrevistas
Métodos de entrega (según lo informado)

Design-Bid-Build, Design-Build, Construction Management at Risk, Construction Management Design-Assist “puro”,

Ingeniería-Procura-Construcción.

Las empresas de ingeniería y construcción facturan al propietario por el trabajo realizado. Facturación en base a tarifa horaria+beneficio.
El costo más trabajo se define en paquetes de trabajo y luego se construye.

La mayoría son Design Build y CM en riesgo. DB es responsable de un poco menos del 40% en dólares de todas las construcciones no
residenciales en los Estados Unidos, y CM también está en riesgo. Trate de no concentrarse en IPD solo para obtener
los comportamientos de colaboración deseados porque no es donde el cambio ocurrirá más rápidamente.

Petróleo y gas, plantas de GNL y plataformas marinas: Suma global. Ahora se trata de proyectos más globales, incluidos los químicos.
plantas, refinerías y oleoductos largos; proyectos de costos reembolsables. En realidad, el propietario trabaja principalmente con EPC, a veces EP y C por
separado, y el propietario realiza algunas adquisiciones para artículos con plazos de entrega largos. En unos pocos casos ellos
hacer ingeniería internamente.

EP-C. Tienen un contratista de ingeniería y adquisiciones y un contrato reembolsable por separado para la
contratista.

El propietario actúa como administrador del programa y contrata directamente a los contratistas. También cuenta con 18 tripulaciones internas. Contratar la instalación. El
propietario tiene cuatro contratos de diseño con cuatro empresas. Utilice contratos generales válidos por 3 años y presente ofertas cada tres años. Tarjeta de puntuación
utilizada para ponderar los elementos relacionados con la calidad, el registro de seguridad, el costo, los proyectos anteriores y el uso
mejor valor.

Ingenieros de la alianza y contratistas de la alianza. Los ingenieros tenían un contrato y los constructores tenían otro
contrato.

El propietario tiene un grupo de gestión de la construcción, también involucrado desde el principio. Estimación y control de proyectos en
casa.

Teniendo en cuenta los diversos tipos de métodos utilizados por los entrevistados para entregar
proyectos, la Tabla 3 resume algunas de las respuestas dadas en términos de arreglos contractuales que
podrían haber influido en cómo planificaron el proyecto y desarrollaron sus cronogramas, vinculándolos a
los niveles descritos en la Tabla 1 (extracto del modelo de madurez). Los comentarios de los entrevistados
fueron editados para acortar pasajes largos mientras describían los arreglos pero reflejan sus experiencias
y percepciones con respecto al tema de los horarios colaborativos. No todos los entrevistados
respondieron esta pregunta en su totalidad, y algunos no conocían los detalles de los contratos vigentes.
Algunos comentarios dignos de mención abordan el hecho de que las personas no saben cómo trabajar en
colaboración para desarrollar cronogramas, a los propietarios no les importa cómo se construirá el
proyecto, uso de cronogramas con diferentes niveles de cumplimiento según el tipo de pago del contrato
(es decir, suma global/precio fijo, reembolsable), y lenguaje vago o completamente ausente con respecto a
cronogramas e hitos. En el lado positivo, algunos entrevistados señalaron que se agregó un lenguaje
específico a sus contratos que requería el desarrollo de cronogramas de colaboración.

38 Actas IGLC29, 14-17 de julio de 2021, Lima, Perú

 Thais da CL Alves, Manuel Martínez, Min Liu y Natalie M. Scala

Cuadro 3: Ejemplos de arreglos contractuales descritos en las entrevistas

Objetivo Ejemplo
/Madurez (método(s) de entrega relacionado(s) utilizado(s) como referencia por los entrevistados indicados en
Nivel paréntesis)
Colaboración La entrega del contrato es de diseño y construcción, lo que requiere un cierto nivel de colaboración.
/Oro Tienen lenguaje pull-planner/LPS, que es algo que introdujo en los contratos que tienen en
<ubicación>. En general, el contrato dice algo como: los miembros del equipo deben asignar dos
horas por semana para la planificación de extracción. Aun así, la reunión de capataces se centra en la
planificación e identificación de obstáculos. Durante las reuniones miran el plan “¿lo lograste o no”?
El programador o quienquiera que esté tomando notas captura las razones por las que no se completó y
agrega a un informe. (Diseño de construcción)

Dueño Tienen algún lenguaje legal estándar agregado a los documentos de los subcontratistas para seguir cómo
Requisitos ellos planean. A veces indican los requisitos de software y equipo (por ejemplo, iPads) para que las cosas funcionen.
/Oro (Diseño y construcción con algunas variaciones; DB en su mayor parte, en su mayoría variaciones
con contratos de colaboración como los IPD)

Colaboración 40-50% de los proyectos tienen algún tipo de lenguaje que requiere prácticas LPS en el contrato, algún lenguaje
/Plata muy menor. Dos de sus clientes están incluyendo la redacción de los contratos en términos de entregas justo a
tiempo, la participación de los capataces en los planes de trabajo semanales y la cantidad de horas requeridas para la
participación. Algunos contratos requieren que personas específicas participen en la semana
el plan de trabajo. (Principalmente CM en riesgo y CM puro)

Colaboración Hay una adenda en los contratos de los socios comerciales con el GC que requiere que los socios
/Plata comerciales participen y apoyen reuniones de planificación colaborativa a mediano y corto plazo.
niveles No a largo plazo, porque estos no son proyectos de IPD. Los socios comerciales se quejaban de
tener que hacer demasiado trabajo al asistir a estas reuniones; ahora esto es requerido en
contratos (En su mayor parte CM en riesgo)

Dueño Se ordenó el empaquetado de trabajo avanzado. Priorizar determinados sistemas en determinadas fechas, y el
Requisitos El propietario era bastante duro si no se cumplían. (EPC)
/Plata

Dueño Sorprendente cómo pocos proyectos ponen algo en los contratos con respecto a los horarios de colaboración y cómo
Requisitos pocos proyectos hablan de programación colaborativa formalmente en el proyecto. Muchos equipos
/Bronce hicieron una construcción de diseño progresivo, pero de 10 equipos, uno lo hizo bien para la colaboración y
2-3 lo estaban probando. La gente no sabe cómo trabajar de manera diferente, en colaboración. (Ante todo
diseño-construcción, pero también DBB y CM en riesgo)

Dueño Para cualquier propietario que requiera un cronograma detallado de CPM al inicio del proyecto, 30,000-
Requisitos 40,000 actividades muy detalladas con fechas adjuntas que no se materializarán. ¿Por qué planificar con ese
/Bronce nivel de detalle? es una locura Si se trata de un equipo de base de datos y no tienen todos los oficios
comprometidos, pueden armar la secuencia general de trabajo sin entrar en demasiados detalles. Tenga un
CM y un arquitecto en la sala para establecer un ambiente de colaboración. (La mayoría son Design Build y
MC en riesgo)

Dueño Muchos proyectos requieren el cronograma P6 y quieren un cronograma contractual. Al

Requisitos propietario realmente no le importa cómo lo harás y te deja pensar en los medios y métodos.
/Bronce (Diseño de construcción)

Dueño En el pasado, tenían un lenguaje de horarios que era vago y no significaba mucho. El propietario no pudo
Requisitos responsabilizar a nadie, y lo han revisado. Se centraron en refinar el lenguaje de planificación y programación
/Plata en los contratos para delinear la necesidad de horas y estimaciones, realmente
asegurarse de que los contratistas estén esperando para cambiar el proceso de pedido que puede obtener la
información de valor ganado necesaria semanalmente. […] Los contratistas saben que tienen un nivel de expectativa del
departamento de cronograma, y en la documentación, establecen las expectativas que tiene el contratista de
participar. En la carta de intención o financiación puente, las necesidades se describen en
estos documentos. (EPC)

Dueño Área más débil, en realidad no elaboran cronogramas ni ponen hitos en sus órdenes de compra. Hay niveles de
Requisitos ejecución planificados y los contratistas son penalizados si no están completando las actividades según los planes.
/Bronce Se requiere que los contratistas desarrollen y proporcionen el cronograma semanalmente. No se ponen hitos en los
contratos; la única palanca es que se basa en un índice de ejecución esperado, es decir, el número de actividades
completadas dividido por el número de actividades previstas. (CM Multi-
prime – Propietario como administrador principal)

Dueño No tenía nada en el contrato; había un contrato basado en incentivos basado en el costo. En
Requisitos En este caso, ya había confianza en que la GC daría el mejor horario. (Diseño-
/Bronce Construir)

Gestión de contratos y costes 39

Lenguaje, cronogramas y colaboración del contrato de entrega del proyecto

CCONTRATARAANÁLISIS
La mayoría de las cláusulas investigadas cayeron en el nivel más bajo (bronce) del modelo de madurez que se
muestra en la Tabla 1, con un enfoque en el cumplimiento y poca o ninguna mención de los esfuerzos de
colaboración o herramientas y métodos adicionales para respaldar el esfuerzo de programación. Estas cláusulas
se encontraron en todos los métodos de entrega analizados, ya que todos los contratos tienen cláusulas
comerciales que utilizan el cronograma como referencia para múltiples tipos de responsabilidades y obligaciones,
indicadas en la categorización antes mencionada. Ejemplos de contenido en tales cláusulas incluyen:

• El contratista deberá preparar/presentar/revisar el cronograma de <progreso, pago,

presentación, inspección, etc.> al propietario.
• El contratista/arquitecto deberá revisar el cronograma de <progreso, pago, presentación,
inspección, etc.> para el cumplimiento/conformidad.

• Menciones de los hitos y fases del cronograma más las obligaciones relacionadas con el
desarrollo de los trabajos, pagos, inspecciones y/o días justificados/inexcusables.
Las cláusulas que apoyaban la colaboración podrían haber caído en cualquiera de las designaciones
anteriores para el cumplimiento, pero tenían una diferencia principal: las cláusulas pedían claramente la
colaboración con otros participantes del proyecto para proporcionar información para desarrollar
cronogramas más allá de simplemente cumplir con el requisito de entregar los documentos como un
requisito o una obligación. Las cláusulas caerían en las categorías Plata y Oro del modelo de madurez
presentado en la Tabla 1. El cronograma se desarrollaría en un entorno más participativo que incluyera
como mínimo al propietario, el arquitecto y el contratista general, con diferentes herramientas y métodos
para apoyar su desarrollo en un tipo de entorno más dinámico. En este caso, el cronograma no se
reconoce únicamente como un documento de cumplimiento (estático); en cambio, evoluciona a medida
que los participantes se unen al proyecto y dan su aporte a su desarrollo constante (dinámica). Algunos
ejemplos que ilustran estas cláusulas incluyen menciones a:
• Las partes desarrollarán conjuntamente el cronograma, el costo objetivo, las metas del proyecto y las
definiciones.
• El grupo central se involucrará en <tareas específicas> y se reunirá regularmente.
• El equipo empleará la planificación de extracción para desarrollar el cronograma, desarrollando en colaboración
planes de trabajo semanales que se utilizan para realizar un seguimiento del progreso.

• La constructibilidad y la estructuración del trabajo son parte del proceso de diseño

colaborativo del proyecto y planificación de su ejecución (lo que impacta los paquetes de
trabajo y el flujo de actividades en los cronogramas).
• Las actividades y procesos de múltiples partes interesadas se incluyen en el cronograma y se
envían para su revisión, validación y aprobación por parte del grupo central.

Los contratos para proyectos DB e IPD mostraban una mayor frecuencia de cláusulas que exigían el
desarrollo colaborativo de cronogramas, mientras que estas cláusulas estaban virtualmente ausentes en
los contratos DBB y algo presentes en los contratos CM/CMAR. Los contratos DB e IPD también son
específicos en términos de qué métodos y herramientas adicionales se utilizarán para promover la
colaboración en la programación.

CROSS-AANÁLISIS YDISCUSIÓN
Los resultados de las entrevistas (Tabla 3), cuando se comparan y contrastan con el análisis de los
contratos, ofrecen algunas ideas en términos de la relación entre los métodos de entrega, el
desarrollo del cronograma y la colaboración. El análisis de los contratos ofrece apoyo a la hipótesis
de que los cronogramas y la tarea de programación se tratan de manera un tanto estática y
prescriptiva por métodos de entrega menos colaborativos y de manera más dinámica por

40 Actas IGLC29, 14-17 de julio de 2021, Lima, Perú

 Thais da CL Alves, Manuel Martínez, Min Liu y Natalie M. Scala

métodos de entrega colaborativos, como se define en el extracto del modelo de madurez compartido en la Tabla
1. Sin embargo, cuando se consideran los resultados de la entrevista, los entrevistados compartieron una amplia
gama de posibilidades (clasificadas en diferentes niveles de madurez) relacionadas con el desarrollo del
cronograma, independientemente de los métodos de entrega utilizados. como referencia para las entrevistas.
Además, algunos entrevistados indicaron conocimiento de las cláusulas contractuales y cómo apoyan el
desarrollo de cronogramas colaborativos, mientras que otros señalaron trabajo adicional por hacer en esta área.
Algunos contratos, como se informó, parecían guardar absoluto silencio sobre la colaboración de horarios.

En términos generales, según el análisis del contrato, los cronogramas todavía se consideran
documentos que deben producirse y enviarse al propietario para abordar el cumplimiento del
contrato y servir como línea de base para el seguimiento del progreso y el pago. Además, se pierden
oportunidades cuando los contratos se centran principalmente en la gestión de proyectos y no
exigen explícitamente el uso de prácticas colaborativas para desarrollar y ejecutar cronogramas en
la práctica para apoyar también la gestión de la producción (Olivieri et al. 2019). La falta de uso del
conocimiento colectivo y la experiencia de los equipos para desarrollar, revisar y validar los
cronogramas se pierde y sigue siendo un área que debe abordarse en los proyectos de construcción
modernos.

CONCLUSIONES
Este estudio entrevistó a profesionales y revisó contratos asociados con métodos de entrega de proyectos para comprender cómo el lenguaje asociado con estos métodos podría

ayudar a facilitar la colaboración de cronogramas entre las partes interesadas. Los entrevistados indicaron una amplia gama de formas (clasificadas en diferentes niveles de

madurez) en las que los contratos para diferentes métodos de entrega abordan o guardan silencio en términos de cómo promover la colaboración a medida que se desarrollan los

cronogramas. Dentro de este grupo, no hubo una indicación clara de que, por ejemplo, los proyectos DB tuvieran un lenguaje más específico sobre la colaboración en el

cronograma. Por el contrario, el análisis del contrato reveló que los proyectos DB e IPD, de hecho, mostraban una mayor frecuencia de cláusulas que exigían el desarrollo

colaborativo de cronogramas, mientras que estas cláusulas estaban virtualmente ausentes en los contratos DBB y algo presentes en los contratos CM/CMAR. Este contraste entre lo

que se observó durante las entrevistas y el análisis del contrato podría indicar que los participantes tienen la libertad de decidir cómo desarrollar e implementar sus horarios de una

manera más ad-hoc, lo que podría conducir o no a un trabajo colaborativo. Los autores no abogan por que se agregue a los contratos ningún lenguaje específico relacionado con la

colaboración en el cronograma. Sin embargo, silenciar esta área, o no dar motivos para incentivar la colaboración, podría seguir contribuyendo al uso de los cronogramas como

documentos de cumplimiento con su desarrollo por parte de profesionales aislados sin el apoyo del conocimiento colectivo disponible en los proyectos. Este contraste entre lo que

se observó durante las entrevistas y el análisis del contrato podría indicar que los participantes tienen la libertad de decidir cómo desarrollar e implementar sus horarios de una

manera más ad-hoc, lo que podría conducir o no a un trabajo colaborativo. Los autores no abogan por que se agregue a los contratos ningún lenguaje específico relacionado con la

colaboración en el cronograma. Sin embargo, silenciar esta área, o no dar motivos para incentivar la colaboración, podría seguir contribuyendo al uso de los cronogramas como

documentos de cumplimiento con su desarrollo por parte de profesionales aislados sin el apoyo del conocimiento colectivo disponible en los proyectos. Este contraste entre lo que

se observó durante las entrevistas y el análisis del contrato podría indicar que los participantes tienen la libertad de decidir cómo desarrollar e implementar sus horarios de una

manera más ad-hoc, lo que podría conducir o no a un trabajo colaborativo. Los autores no abogan por que se agregue a los contratos ningún lenguaje específico relacionado con la

colaboración en el cronograma. Sin embargo, silenciar esta área, o no dar motivos para incentivar la colaboración, podría seguir contribuyendo al uso de los cronogramas como

documentos de cumplimiento con su desarrollo por parte de profesionales aislados sin el apoyo del conocimiento colectivo disponible en los proyectos. que pueden o no conducir al trabajo colaborativo. Los autores no

EXPRESIONES DE GRATITUD
Los autores desean agradecer a los profesionales anónimos que participaron en el proceso de
entrevistas, al Instituto de la Industria de la Construcción (CII) por la financiación del proyecto y
a Dominique Hawkins y Vincent Schiavone por su apoyo durante las entrevistas. Los resultados
y análisis presentados reflejan el trabajo de los autores y no de la organización financiadora.

REFERENCIAS
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Gestión de contratos y costes 41

Lenguaje, cronogramas y colaboración del contrato de entrega del proyecto

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