ADM I NISTRACION FARMACEUTICA FARMACIA IIISEMESTRE

L& §&dTPRffi§& V §-& Pffi*ffiü-§CC§ü'U

á" Áspectos generafes

La empresa es una organización humana, que de forma dinámica y creativa, está orientada a
producir bienes (denominados productos, cuando son empresas; o servicios) a cambio de una
ganancia o beneficio económico. Ganancia no tiene porqué implicar dinero (empresa sanitaria
de servicio público no gana dinero).

Una empresa capta recursos materiales y humanos del exteriory lo transforma en un producto
o servicio. Estos productos aportan un valor añadido para el cliente y deben tener el valor
suficiente para satisfacer las necesidades de los clientes. Tanto más apreciado será el valor
(dinero que vale) cuanto más necesidades satisfaga y, por tanto, mayor cantidad estará
dispuesto a pagar el cliente.

Una forma fácil de calcular el precio es lo que me cuesta producir + un margen de beneficio (el
que queramos tener). Sin embargo, el precio no es tanto lo que cuesta, sino cuánto está
dispuesto el cliente a pagar por tener eso (el valor máximo).

En definitiva, la finalidad última de la empresa se orienta a la creación de un beneficio (creación

de riqueza) que se concreta en satisfacer una necesidad demandada por la sociedad.

La riqueza puede ser un desarrollo social, económico o tecnológico (la sociedad avanza
tecnológicamente porque hay determinadas empresas que innovan y generan tecnologías).

Para una empresa, es necesario rentabilizar la inversión obteniendo un beneficio económico. El

beneficio va a ser el que nos permita tener unas eanancias {dentro de un margen), nos permite
que sobreviva la empresa, y también nos permite reinvertir en la empresa (la empresa crece y
se desarrolla). Además de obtener beneficio, la empresa debe satisfacer al cliente.

2. ürganizaciósr de la empresa
éCómo está organizada una empresa? La organización interna debe conseguir la máxima
eficiencia y rentabil¡dad. Las empresas se organizan en dos: las que tienen funciones básicas
(necesarias en toda empresa) y las que tienen funciones de crecimiento (que son las que
permiten a una empresa competir con el mercado, donde hay otras empresas que producen
productos similares).

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Las funciones básicas incluyen:

1. Una función de producción, derivada de la actividad tecnológica, y que abarca el

proceso de transformación.
2. Función de ventas, cuyo objetivo es incrementar la demanda de productos. Es necesaria
para los intercambios que se realizan en el mercado como consecuencia de la actividad
comercial (ventas).
3. Función de compras: pretende reducir los costes de la adquisición. Es necesaria para los
intercambios que se realizan en el mercado como consecuencia de las actividad
comercial (compras)

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4. Función financiera: écuánto dinero tenemos en nuestras cuentas y cuánto dinero

podemos pedir? Es necesaria para la obtención y el empleo óptimo del capital.
5. Función administrativa, control de operaciones v bienes.Es necesaria para controlar las

operaciones que repercuten en la administración de los bienes de la empresa.

La función directiva es común y organiza, coordina e integra las distintas funciones hacia los
objetivos de la empresa.

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Las funciones de crecimiento son 3: función de marketing, función de investigación y desarrollo

y función de calidad.

El marketing está orientado a conocer las necesidades de los futuros clientes y dar a conocer
nuestros productos. Conociendo lo que se necesita o lo que queremos ofrecer, está la función
de l+D, que se encarga de innovar sobre el conocimiento que ya tenemos para generar el
producto necesitado. La función de calidad hace que los productos que se producen
correspondan a las expectativas que hemos fijado (calidad suficiente, etc).

§. ead*r¡a *e vaÍmr de Ia *f§e§nffi dry Éarmaeia

La oficina de farmacia tiene dos partes, lo que el cliente ve (front) y lo que no ve (back).

El cliente ve (front) lo que vendemos (ventas), los servicios que le ofrecemos (atención al cliente
y otros servicios complementarios como análisis clínicos, medición de PA) y merchandising
(escaparates).

Lo que no ve (back) el cliente: el almacén, proveedores, atención a visitadores, aspectos de

tipo
administrativo (despacho con colaboradores) y aspectos económicos (contabilidad, facturas,
recetas)

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4. Orientación de la empresa hacia el mercado

áQuién elige entre los productoslservicios ofertados, el que mejor le satisface? Se plantean 3
preguntas, quién es el demandante (cliente) y el oferente {vendedor), y quién usa el producto
(usuario). En funcién del oferente, tenemos varias situaciones:

e Si el oferente es el laboratorio farmacéutico de medicamentos de prescripción, el

cliente es el médico y el usuario será el paciente.
¡ Si el oferente es un laboratorio de parafarmacia {productos venta en farmacías) el
cliente es el farmacéutico y el usuario es el ¿?.
r Si el oferente es una especialidad farmacéutica puhlicitaria, el cliente es el
farmacéutico, y los usuarios son los médicos.
. Si el oferente es un farmacéutico con oficina de farmacia, Ios clientes son lasper.sonas
que acuden a la farmacia {puede ser el paciente o no).
La estructura organizativa es el sistema estable de relaciones que coordina la ejecución de las
funciones y tareas definidas en la empresa, y proporciona las bases infoimativas para la toma
de decisiones.

El organigrama es un documento medíante el cual se refleia la esiiuctüra de la empresa (hay un

esquema más abajo sobre el organigrama de una estructura organizativa mixta). Para elaborar
un organigrama, deben seguirse una serie de criterÍos, a'.saber: las funciones deben estar
delimitadas y bien definidas {evitar solapamientos y lagu*as}, la estructura debe ser sencilla,
flexible y equilibrada, y toda función importg¡te.para conseguir un objetivo debe tener un
órga no especia izado in depen die nte para su eum irl miento.
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4.3. ?íp*rs e*e *struetura «rgani:ativa

Existen 3 tipos de estructuras, la funcional, la divisional y la mixta.

1,. Estructura funcional: las actividades se agrupan de acuerdo con las tareas comunes o
funciones básicas.

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2. Estructura divisional: la empresa se configura como un conjunto de pequeñas

organizaciones autosuficientes o unidades de negocio. Tienen como finalidad conseguir
una mayor flexibilidad en el mercado, sin embargo, presentan mayor dificultada para
alcanzar economías de escala. El problema es que la empresa se divide y se fragmenta
mucho.

*§ñ§e T*R S§RTCT*R *1sr{T**

ü:v!$§*fr I r}§V§§i**J '3 *I\JI§I*§* 3

3. Estructura m¡xta: es la más emp¡eada. Supone la mezcla de las dos anteriores (funcional
y divisional) con objeto de aunar las ventajas de ambas. Normalmente están organizadas
según el criterio de unidades autosuficientes (divisional) pero también hay funciones
que están centralizadas. Para que una función esté centralizada, debe ser relativamente
estable, generar altos niveles de economía de escala y tener un grado de especialización
elevado. Se dan en empresas grandes o que tienen muchos productos y/o mercados^ El

organigrama de este tipo de estructuras tiene el siguiente aspecto:

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4.2. tliferer:sias es¡xre ia esftuctura fur¡eionaiy divisiona*

Características / puntos fuertes / puntos débiles

5. ffi r:t*r** effi presariñl

Fuera de la empresa, se encuentra el entorno empresarial, que influye de forma directa en la

empresa.

El entorno de la empresa es el conjunto de elementos, externos a su estructura, que pueden

afectar a su supervivencia y su crecimiento.

El entorno se clasifica por capas: entorno específico o microambiente (el más cercano a la
empresa. Es todo aquello formado por individuos y otras empresas con las que nos relacionamos
de forma directa en el día a día. Por ejemplo, los proveedores que tienen la empresa y nuestros
clientes), el general o macroambiente (que tiene que ver con aquellos elementos que conforman
las características del contexto local donde la empresa desarrolla su actividad y que son
relevantes para la actuación de la misma donde la empresa está implantada aunque no se
relacionan en el día a día. Por ejemplo, factores socioculturales, políticos, tecnológicos y
económicos).

Entorno global o exterior, que incluye los elementos que conforman las relaciones comerciales
de la empresa derivadas de los factores socioculturales, políticos, económicos y tecnológicos de
ámbito supranacional.

El entorno específico es el que más nos repercute.

§.1" Gestíd¡r del entorno

iCómo gestionamos el entorno? La dirección de la empresa centrada en la toma de decisiones
basadas en la situación del entorno es lo que se conoce como dirección estratégica.

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Hay dos aspectos que van a condicionar el entorno: ia complejidad y el dinamismo (¿se modifica
con facilidad a lo largo del tiempo?. En función de estos dos aspectos, surge un tercer aspecto
llamado nivel de incertidumbre.

Hablamos de complejidad simple cuando son pocos los elementos externos que afectan a la
empresa. Si nos encontramos con una actividad empresarial que se ve influida por muchos
factores externos, que dependen unos de otros, decimos que estamos en un entorno complejo.

Lo mismo ocurre si el entorno es muy estable o cambia con el tiempo (dinamismo). Cuando el
entorno no varía con el tiempo o lo hace muy lentamente, hablamos de entorno estable. Sin
embargo, cuando cambia con frecuencia o lo hace de manera inesperada o sorpresiva hablamos
de entorno inestable.

Dependiendo del nivei de complejidad y dinamismo, aparece el nivel de incert-idumbÍe; que

indica el nivel de desconocimiento que puede tener la empresa de los elementos externos que
la afectan.

Ejemplo:

1 Simple Estable + Placido

2 Complejo Estable ++ ,Etolutiva

3 Simple lnestable +++ Reaeiivé

4 Complejo lnestable ++++

Orientación y toma de decisiones para cada uno de los entornos:

1. La empresa puede centrarse en meiorar el funcionamiento de su sestructura interna

para meiorar su productividad
2. ldentificar los elementos externos que afectan a la empresa y decidir cuales son los más
relevantes. Aumenta la incertidumbre al aumentar el número de factores externos que
afectan a la empresa. Hay que identificarlos. La empresa centra su estrategia de
crecimiento en los elementos relevantes que conducen esa evolución.
3. La empresa debe ser capaz de tomar una decisión rápida y no dejarse llevar por
estructuras rígidas. La empresa debe reaccionar con prontitud, con decisiones que
contrarresten esos cambios producidos por Ia mayor incertidumbre de los elementos
externos. Requíere alta flexibilidad en la dirección v estructura de la empresa (también
hay que contrarrestar la estructura de la empresa).
4. Alta incertidumbre. Aparecen fusiones entre empresas, absorciones, etc. Se caracteriza
por procesos dinámicos múltiples que provienen tanto del mercado como de la
competencia. Las empresas tienden a aunar esfuerzos para adaptarse al nuevo
escenario y actuar sobre él modificándolo (fusiones de empresas). La l+D es la principal

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herramienta de competencia: actúa generando tensiones de cambios tecnológico para

incrementar su competitividad y dominar el mercado.

S" ffier*efiei* y Rentahllidad

EI BENEFICIO de una empresa se mide por la diferencia entre los ingresos que genera y los gastos
que origina. El beneficio mide la ganancia de la empresa en términos absolutos.

Los ingresos son la facturación o el volumen de actividad (por ejemplo, ventas) y los gastos son
el coste de los recursos necesarios para su funcionamiento, los hay de 3 tipos: gastos fiios
(independientes del nivel de actividad de la empresa: personal, gastos del local, teléfono), gastos
variables (dependientes del nivel de actividad, a mayor actividad más gastos: compras a
proveedores, mercancía disponible, etc) y gastos semivariables o semifijos (cambian cuando se
alcanza un determinado nivel de actividad. Tienen una parte fija y otra variable: ampliar el local,
contratar más personal).

El beneficio bruto (BB) son los ingresos menos los gastos. Tamblén se denomina beneficio neto
de explotación (BNE). A este beneficio hay que restar cosas que debemos a otros (intereses
gestión financiera).

El beneficio antes de impuestos (BAl) es el beneficio bruto menos los intereses. A esto hay que
restarle los impuestos (gestión fiscal).

El beneficio neto (BN) es el beneficio menos los intereses menos los impuestos. Parte de este
beneficio se reinvierte en la empresa (beneficio retenido o BR) y lo que sobra son los dividendos
(reparto de beneficios).

La rentabilidad es un concepto mát

interesante que el de beneficio. La
rentabilidad es la capacídad que'.
tiene una actividad de generar
ingresos superiores a los que cuesta
su mantenimiento.

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La RENTABILIDAD mide la ganancia en términos relativos. Se miden desde dos puntos de vista:
económico y financiero.

La rentabilidad económica (rendimientol es el beneficio antes de intereses (BNE o

BAI). Este beneficio se ha generado debido a las inversiones que se han realizada. Es decir, que
se mide cuánto gana la empresa en relación a lo que ha invertido. Mide si Ia activídad económica
es rentable o no (¿nos está mereciendo la pena poner X dinero para obtener Y benefício?.
Rendimiento = BN E/activo.

La rentabílidad financiera {rentabilidad del capital) es un término más preciso que analiza el
benefício neto {después de intereses e impuestos} en relacíón con los recursos propios que es
el capital que han invertido los dueños de la empresa. Estamos viendo en más detalle el
beneficio final.

Con estos dos indicadores, veremos si nuestra empresa es rentable, la rentabilidad económica
es un concepto más general mientras que la financiera es un concepto más preciso.

El umbral de rentabilidad es el volumen de actividad en que los ingresos y los gastos son
coincidentes (punto crítico o punto de equilibrio). Es una técnica de gestión que permite evaluar
la rentabilidad de una empresa.

Los costes fijos (CF) son los necesarios para el negocio (nominas, alquiler, teléfono, agua), los
costes variables (CV) que dependen del nivel de actividad. Si sumamos los CF y los CV tenemos
los costes totales (CT). Todo lo que pase del punto crítico o punto de equilibrio generará un
beneficio, en el punto crítico las pérdidas son igual al beneficio.

En términos monetarios, necesitamos saber cuántos son nuestros costes fijos y variables, y
cuántos ingresos vamos a tener.

Si se venden (ingresos) unos 500.000€, y los gastos variables son 200.000 y los fijos 150.000, el
umbral de rentabilidad será: UR = Gastos fijos / t - (gastos variables / ingresos). UR = 150.000 /
1 - (200.000/500.000) = 250.000€. Alcanzando una cifra de ventas (actividad de 250.000 € se
consígue un beneficio igual a cero.

En términos de unidades vendidas, necesitamos saber el precio de venta unitario, el gasto

variable por unidad y los gastos fijos. En este caso el UR = gastos fijos / (precio venta - gasto
variable), queda que UR =150.000 / (30-25) = 30.000 unidades. Mientras no vendamos 30.000
no sobrepasaremos el umbral de rentabilidad.

Ejemplo: Ia unidad de mezclas lV de un hospitaltiene unos gastos fijos anuales de 12.000€ ¿Qué
número de mezclas debe preparar al año para obtener beneficio si por cada mezcla producida
se factura un coste adicional de 10€ (sobre el coste de los productos que constituyen la mezcla)
y los gastos variables por mezcla fabricada son 4€?

o CV= 4€lmezcla.
r Cada mezcla 6€ para amortizar gastos fijos"
o 12.00016 = 2000 mezclas

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7, fr[asificació** ntereamtd*
Lasempresas, en función del número de propietarios, pueden ser empresario individuai (1 sólo
propietario) o empresario sociai (más de uno).

El empresario individual actúa como único propietario de la empresa y es una persona física (sin
perder su personalidad jurídica), que responde a los bienes personales de las obligaciones
contraídas por la empresa. Es el que responde ante los problemas. El empresario tendrá todos
los beneficios pero también tendrá que cargar con todos los problemas.

En la empresa con varíos propietarios, cada uno de los propietarios responde como persona
física (si la empresa va mal, Ios socios tienen que dar la cara. Esto es igual que en la empresa
individual). Si tiene personalidad jurídica, es la empresa como persona jurídica, que actúa con
plena capacidad y autonomía.

Las Cooperativas son sociedades que con capitai variabie, y estructura y gestión democrática
asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, a personas que tienen intereses o
necesidades socioeconómicas comunes para cuya satisfacción y al servicio de la comunidad
desarrollan actividades empresariales.

Los resultados económicos se distribuyen entre los socios, una vez atendidos los fondos
comunitarios en función de la actividad cooperativa que realizan.

o Las sociedades cooperativas de producción están formadas por pequeños empresarios

que quieren hacerfrente a Ia concurrencia.
o Las cooperativas de consumo se agrupan en personas que quieren aprovisionarse al
menor coste.
. Las cooperativas de trabajo asociado asocian a personas físicas que mediante su trabajo
personal realizan cualquier actividad económica para terceros.
o Existen otras cooperativas: de viviendas, sanitarias, de seguros.

S. &n;*tisis d* ia s!te¡;*s}*m mctumi {S*ffie}

Es una herramienta de planificación estratégica, que nos permite hacer un análisis, y en base a
las conclusiones que se saquen, tomar una serie de medidas o decisiones. El beneficio que se
obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, asícomo
el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre proviene de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

8.1. Análisis lnt*rno"y externs de la erganiaaci*n

Para evaluar de forma interna una empresa, tenemos que conocer los puntos fuertes y débiles
que tiene (autoevaluación). De la autoevaluación surgen las fortalezas (puntos fuertes) y las
debilidades (puntos débiles). Conociendo los puntos fuertes y débiles sabemos la situación
interna de la empresa, de este modo, estaremos preparados para afrontar las amenazas
teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

Pero una empresa no sólo depende de nosotros, sino también del entorno. El entorno se evalúa
de forma externa, teniendo en cuenta que sobre el entorno vamos a poder influir poco (son
factores difíciles de modificar). Se presentan dos puntos: las amenazas (anticiparse) y las

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oportunidades (aprovechar). Si son cosas buenas, las aprovechamos y si son cosas perjudiciales,
las evitamos de tal forma que nos afecten lo menos posible.

L. Si tenemos una fortale¿a y en el horizonte aparece una amenaza, hay que adoptar una
estrategia defensiva, es decir, que proteja el punto fuerte frente a la amenaza que nos
e ncontramos.
2. Si tenemos una fortaleza y en el horizonte aparece una oportunidad, no hay otra cosa
que sumar, es decir, adoptar una estrategia ofensiva.
3. Si tenemos un punto débil y aparece una amenaza, la cosa se complica y la estrategía
debe ser de supervivencia. Hay que hacer todo lo posible para que nos afecte lo menos
posible.
4. Sl tenemos un punto débíl y aparece una oportunidad, hay que intentar que esa
debilidad se transforme en punto fuerte a partir de la oportunidad, Ia estrategia es de
reorientación.

r§ff*t*üias
d* resrlextmei**

El análisis DAFO lo realizqmos,sobre aquellos aspectos que más relevancia tienen sobre el
funcionamiento de la,empresa, concretamente sobre: los procesos estratégicos, los procesos
clave u operativosy losproceSos de soporte. En los procesos estratégicos se sustenta la empresa
para poder hacer áquetlo a lo que se dedica. Los procesos clave producen "lo que hace la
empresa", es decir. a Io que se dedica (el negocio). El proceso de soporte ayuda a la empresa a
hace1. o'+Uetiene que hacer (informática)
f

Ejer.nplé:,anáiisis de cómo están las personas de una empresa:

.".É:-+=,.=¡::i.:-:i:r.::,.¡,1...ir.r::-i., I .t: - ", r!-: !. .lrl irrr *r::.-i::r"ilf

Debilidades

Cualificación y formación del personal Eievacia edad merjia de la plantiiia

Tenemos tecnología ava nzada Descnnr¡cemos el sector

Programa de ayudas a empresas para Alta demanda en el ¡'nercadc de

formación y renovación de profesionales profesionales cualificados

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