EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.

CAPITULO 7.

La cultura y su influencia en los modelos de Gestión

Cualquier modificación que se quiera incorporar dentro de un grupo humano, estará condicionado por el fenómeno
cultural. La importante será una importante fuerza impulsora o restrictiva del cambio dentro de una organización,
imponiendo límites, o contribuyendo a que este cambio sea aceptado. El funcionamiento del proceso de absorción
cultural es el que determinara el éxito o fracaso de los cambios. Si el cambio es un éxito habrá existido entonces un
acople cultural.
Si la cultura es muy fuerte y eso generase una clausura con el exterior, este fenómeno puede poner en riesgo su
supervivencia llevando a la organización a su propia auto-extinción.
Los modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que están inmersos en ellos, hasta el punto de
transformar esa realidad en única. La única manera de adaptarse es construir una nueva realidad participativa.
Como idea fundamental debe entenderse que la organización se encuentra permanentemente en un equilibrio
dinámico y no estático, y como tal necesita fuerza, aceleración e inercia para mantenerse. Cuanto más flexible sea su
estructura, mejor podrá adaptarse a este tipo de equilibrio.
A este fenómeno se lo denomina dilema de los procesos culturales: necesitan cerrarse para sobrevivir, pero a la vez
necesitan abrirse, también para sobrevivir, donde la supremacía de cualquiera de estos dos estados anula el otro.
Hay muchos aspectos de la gestión de los RH que no se pueden abordar si no se explica, con detenimiento, el factor
cultural y su influencia en el comportamiento de las personas.

¿Qué es la cultura entonces?

La cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos
en un grupo de personas y en un momento determinado. Es el nivel más profundo de presunciones básicas y
creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visión
que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Las organizaciones tienen un estilo de comportamiento. Este
comportamiento es un aspecto constitutivo de la cultura. Es como una forma de ser, que está presente en todo,
condicionando el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra allí, dentro de ese marco
cultural será considerado como algo verdadero, y consecuentemente valido, o como algo falso, o inaceptable.

¿Cómo se forma la cultura?

La formación de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento
determinado. Es un fenómeno natural, donde siempre que exista gente congregada, existirá un proceso de
formación de cultura. La cultura puede ser modelada, o sea se puede actuar sobre este proceso de formación para
imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir.
La cultura tampoco estará ajena a la influencia, que sobre la organización ejercen los valores sociales. En el concepto
de cultura se incorporan elementos del medio social donde actúa la organización, y esta organización no tendrá
rasgos culturales que vayan en contra de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si
los rasgos culturales contradijeran los valores socialmente aceptados, se estaría frente a la presencia de una
contracultura, cuyos códigos no responden al entorno, pero ejercen influencia en mis miembros de una organización
con las mismas características y efectos que tiene cualquier otra cultura sana.
Es importante llevar a cabo una buena selección del personal enfocado no solo en sus capacidades técnicas, sino
también en sus aspectos actitudinales, que son los que permitirán generar en los futuros integrantes, un
determinado comportamiento esperado por la organización.

La cultura entonces:
 Se forma dentro de la organización, pero a través del intercambio con el entorno
 Si la persona la comprarte, estará socialmente aceptada
 No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en función de las creencias que
establece.
 Se instala por imitación, aprendizaje o interacción
 Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendrá influencia entre sus miembros.

Cultura y Organización

Cada entorno está definido por modos de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente
que lo integra, y que a su vez siguen generando modos de hacer las cosas. Cualquier observador que intente mirar
con detención una organización podrá distinguir a simple vista, indicios que le den la pauta de estar frente a una
determinada cultura, pudiendo hacer referencia incluso a determinados rasgos que se puedan encontrar en cada
lugar.

 Indicios Tangibles: decoración, uniformes, luminosidad, color de la pintura, arquitectura, ubicación de los
escritorios.

 Indicios intangibles: esquemas de poder vertical y horizontal, tipos de liderazgo, lenguaje, canales de
comunicación, formas de control, etc.

La cultura se Ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el hombre, la deja impreso su forma de ser, que
deriva de su forma de creer la realidad. Lo importante es identificar las características culturales para poder actuar
en consecuencia.

Aspectos que integran la cultura organizacional:

 Sistema de Valores

 Mitos y creencias

 Ritos y ceremonias

 Influencias del entorno

Resultados:

 Hábitos y comportamientos

 Roles y funciones

 Tipo de tecnología

 Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder

Categorización de los diferentes tipos de cultura: forma de abordar las características y definirlas para poder
entender su funcionamiento.

a) Intensa (cohesiva) o suave: intensidad con que se comparten las creencias y con qué fuerza se condiciona el
comportamiento dentro de una organización. Tiene relación con la afinidad de los valores que se comparten.
Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovación, la espontaneidad y la creatividad, pero a su vez
sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos. Imponen rituales como algo natural .La cultura suave
es lo contrario.

b) Congregada o Dispersa: Uniformidad con la que se manifiestan las características culturales en todas las
áreas de la organización.

c) Permeables o impermeables: Capacidad que tenga la organización de dejar incorporar factores externos a
ella, o que los rechace.

d) Singulares o determinadas: Serán determinadas, aquellas organizaciones que tienden a imitar a otras .La
cultura estará determinada por la cultura de la otra organización a la que intenta imitar. En cambio si surge
de manera espontánea a través del intercambio de sus propios componentes, será singular.

¿Cómo se sostiene? Preservación de la cultura

La preservación de la cultura depende de las políticas que la organización implemente para su mantenimiento. Las
políticas se entienden como decisiones permanentes que la organización elije en los distintos escenarios en que le
toca actuar. Son declaraciones escritas o no que definen cursos de acción. La preocupación principal será entonces
generar políticas que permitan conservar la cultura y que, por otro lado no atenten contra ella.

Es de vital importancia describir la visión, porque es allí a donde vamos, la misión, que es de dónde venimos y el
motivo de nuestra existencia, y teniendo en cuenta a estas dos dimensiones se podrán tener en cuenta los valores
con los cuales se deberá trabajar y que finalmente se materializaran en lo que se define como cultura organizacional.

El proceso de selección debe apuntar a definir a quien se quiere como futuro empleado. Elegir a la persona que más
se adapte al modelo cultural de la organización y que mejor responderá a la forma de trabajar y ver la realidad en
esa organización.

Todo el proceso de socialización en una organización responde a poder preservar sus esquemas culturales y hacer
que sus integrantes puedan tener una visión compartida de la realidad. La socialización es la internalización en los
individuos de los usos y costumbres vigentes en la organización, de manera tal que finalmente esos hábitos terminen
siendo familiares a todos los integrantes.

¿Cómo se transmite la cultura organizacional?

La única forma que existe para que la cultura trascienda y pueda ser transferida es a través de los procesos de
comunicación. Durante todo el proceso de socialización, se transmiten los rasgos culturales de la organización. La
comunicación debe entenderse no solo como proceso verbal sino también como un fenómeno pragmático. Esto
significa que el comportamiento es comunicación, y la comunicación implica comportamiento a la vez.

Los paradigmas se instalan como verdad absoluta, de la cual no se puede liberar, mostrando rigidez frente a nuevas
situaciones, no permitiendo ver otro escenario, inhibiendo la innovación y la espontaneidad. Las realidades son
formadoras de ritos, que luego se transformaran en mitos, pero es responsabilidad del observador verificarlos a
diario. En el transcurso de este proceso de verificación, estos paradigmas finalmente servirán.

Efectos colaterales de la Cultura

Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capacidades productivas. Ella debe
estar al servicio de la productividad en cualquier organización. Por lo tanto hay que capacitarse para poder
transformarla en base a nuestras necesidades.

Cambio Cultural

La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptación de la organización y por ende su
supervivencia.

Concepto de cambio cultural

El cambio es una tarea muy difícil de llevar adelante, ya que las personas están a sus formas de hacer y de pensar. El
equilibrio no debería estar observado solamente puertas adentro de la organización, sino también incluir la variable
del entorno que es la que, a través de sus permanentes cambios, obliga a buscar nuevos equilibrios sucesivos. A esto
se lo denomina equilibrio dinámico. La flexibilidad se va logrando con la capacidad de incorporar las variables del
entorno al punto tal que hoy no se concibe otro funcionamiento que no sea con el exterior.

Resistencia al cambio

La resistencia al cambio es la imposibilidad de adaptación, inherente a cualquier especie, y que seguramente tenga
que ver con el instinto de preservación, ya que implica dejar atrás lo conocido y lo utilizable, para comenzar a
relacionarse con lo desconocido hasta ese momento. La resistencia es física, psicológica y también cultural.

Etapas del cambio Organizacional:

  Forzar la inercia actual para interrumpir lo que venía dándose: se deberán dar a conocer las razones que
justifican la salida del equilibrio conocido y el camino a recorrer en la búsqueda de uno nuevo.

 Incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente: se instauran los procesos de aprendizaje y el rol
del líder es preponderante para poder llevarlos adelante.

¿Cómo opera el cambio cultural en las organizaciones?

Los procesos de formación cultural se dan a través de tres sub – Procesos

o Imitación

o Aprendizaje

o Interacción

Para lograr un cambio cultural se debe intervenir desde alguno de los siguientes mecanismos:

a) A través de la inducción: Proceso inicial de orientación de los empleados, destinado a que conozcan algunos
aspectos de la organización, establecer que cosas se espera de ellos y dejar sentadas las reglas del juego. Es
el momento donde se transmiten aspectos que tienen que ver con los usos y costumbres de la organización
y, por ende, la oportunidad de empezar a formalizar estos aspectos, o generar un cambio respecto de la
cultura establecida.

b) A través de la capacitación: Es una herramienta que articula los RH y establece nuevas formas de hacer.
Permite la incorporación de conocimiento aplicado a través del aprendizaje y de la imitación. Lo que se
transmite no son solo conocimientos, sino también nuevos comportamientos que se esperan de las
personas.

c) A través del liderazgo: El líder es la figura que hace y transforma la cultura todos los días. Los estilos de
liderazgo son transversales a los esquemas culturales, con lo cual la aplicación de un determinado liderazgo
debe neutralizar la inercia cultural para poder ser efectivo. Todas las exigencias a las que estará sometida la
organización para poder sobrevivir, dependerán de la capacidad de adaptación que la organización
demuestre, y esto a la vez dependerá de la habilidad del líder para lograrlo. Es aquí en donde la cultura deja
de ser un fenómeno social para transformarse en una herramienta de gestión destinada a generar resultados
previsibles a partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Los procesos
culturales son fenómenos naturales que surgen en la medida que las personas se relacionan, pero se puede
influir sobre ellos y este es el punto de conexión con los modelos de gestión y el gerenciamiento del cambio
en las organizaciones.

Conclusión:

Es muy difícil cambiar la cultura de una organización. El proceso de des aprendizaje es el obstáculo más importante a
vencer si queremos cambiar e incorporar lo nuevo. Aquí radica verdaderamente la resistencia al cambio. Si la cultura
no cambia, no sobrevive a los nuevos escenarios. Para que la organización pueda crecer, la cultura deberá ir
adaptándose e indefectiblemente deberá cambiar. Cuanto más expuesta este la persona al cambio, mejor
acostumbrada estará y lo vivirá como un proceso natural. El encargado de llevar adelante la gimnasia de cambio será
el líder, que como un buen facilitador, tendrá la tarea de adaptar las personas a las nuevas circunstancias. Sin cambio
no hay progreso, no se avanza.

CAPITULO 9.

1. Concepto de comunicación
El origen etimológico de la palabra comunicación deriva del latín communicare, que significa poner algo en común.
La comunicación se sirve de disciplinas como la psicología, la sociología, la cibernética y la pedagogía.

Es importante establecer la relación existente entre la información y comunicación, dado que la primera
complementa a la segunda. La información por si sola sin comunicación tendría otra relevancia, ya que la
comunicación estructura a la información y le da un marco de referencia. La diferencia principal reside en que la
información no requiere feedback mientras que la comunicación sí.

2. Funciones y leyes de la comunicación

a) Funciones de la comunicación
 Motivación
 Expresión
 Cooperación
 Control
b) Leyes de la comunicación (proposiciones de Paul Watzlawick)
 Es imposible no comunicarse
 Toda comunicación tiene un nivel de contenido
 Lo verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B

3. Modelos de comunicación

La comunicación debe ser entendida como un proceso dinámico y circular, sin principio ni fin.

 Emisor o codificador: es quien emite el mensaje y selecciona lo medios adecuados para transferir lo que
quiere brindar, los codifica para que el receptor lo pueda entender.
 Receptor o decodificador: es el sujeto al que va dirigido el mensaje.
 Mensaje: es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sentimientos emitidos por el
emisor y que trasmite al receptor.
 Canal: es el medio físico por el que pasa el mensaje.
 Retroalimentación: es una condición necesaria que surge del proceso de comunicación y se verifica cuando
se recibe una respuesta deseada o no.

4. Barreras y ruidos de la comunicación

Interferencias que distorsionan la comunicación

a) Temor reverencial: es el miedo que una persona siente por otra, no permite que la comunicación se
desarrolle libremente
b) Tendencia egocéntrica: impide la comunicación efectiva dado que una de las partes no podrá comprender el
mensaje si difiere de su postura
c) Muletillas: puede ser tanto una palabra como una frase que se repite por habito y hace que se centre la
atención en ella dado su repetición
d) Prejuicios: es una predisposición categórica para aceptar o rechazar a las personas por sus características
sociales reales o imaginarias
e) Defecto o sobrecarga de la información: un defecto es cuando el emisor al transmitir el mensaje no brinda
el caudal de información necesaria. En cambio en la sobrecarga el caudal de información excede la capacidad
de comprensión y procesamiento del receptor
f) Rumores: información no verificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se intentan dar por ciertas.

5. Proceso de comunicación
Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar que servirán de modelo para poder
establecer y lograr una comunicación efectiva:

 Que comunicamos: el objetivo

 A quien: el receptor
 Como: el medio
 Cuando: en qué oportunidad
 Calidad: relacionado al armado del mensaje

6. Dirección de la comunicación

La comunicación se establece tanto en sentido vertical como horizontal o lateral

a) Dirección vertical descendente: es la comunicación que se establece desde un nivel superior hacia un nivel
inferior.
b) Dirección vertical ascendente: es la comunicación que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior.
Sirve para suministrar información, dar a conocer problemas actuales, elevar quejas y sugerencias
c) Dirección horizontal: se establece entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización y entre los
integrantes de un mismo grupo o equipo de trabajo
d) Dirección lateral: este tipo de comunicación es utilizada para dar a conocer un mensaje, sin tener en cuenta
la cadena de mando formal.

7. Sujetos que intervienen en la comunicación

a) Comunicación intrapersonal: el emisor y el receptor son la misma persona (reflexiones personales)
b) Comunicación interpersonal: el proceso de comunicación donde interviene otra persona además del emisor
c) Comunicación intragrupal: es la que se da dentro de los integrantes del grupo en una organización
d) Comunicación intergrupal: se establece entre diferentes grupos.

8. Comunicación verbal y no verbal

a) Verbal: se establece de dos maneras, por un lado de manera oral que incluye palabras habladas y signos
orales, y de manera escrita por medio de representaciones graficas de signos
b) No verbal: es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras, a la que responden las personas. Tiene
distintas funciones:
 Sustituir: expresiones que pueden suplantar palabras u oraciones
 Reforzar: expresiones que acentúan la expresión oral
 Complementar: expresiones que añaden datos a lo que se está diciendo
 Regular o controlar: limitan el comportamiento
 Contradecir: gestos que contradicen las palabras o mensajes.

Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal:

 Kinesia: se ocupa de la comunicación no verbal que puede verse mediante los movimientos del cuerpo,
como las expresiones de la cara, los gestos, etc. Para la correcta interpretación de las distintas
expresiones de comunicación no verbal es importante tener en cuenta tres aspectos. En primer lugar, la
interpretación de los gestos debe realizarse en forma global y no sacarse de contexto. En segundo lugar
hay que tener en cuenta la relación entre lo que uno comunica verbalmente y corporalmente. Y en
tercer lugar es importante tener en cuenta Ruido
el ambiente en donde ocurre la comunicación.
 Paralingüística: estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz como puede ser el ritmo, el
tono y el volumen de la voz. El tono puede identificarse como un reflejo emocional, por lo que el tono
será la consecuencia de la situación en la que se presente la comunicación. El volumen por su parte
establece las actitudes de las personas que están comunicándose.
  Proxemica: estudia el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal (la distancia entre
una persona y otra)

9. La comunicación y…
a) Los colores: existe una relación entre los colores y la comunicación, por ello es importante como
organización la correcta elección de los colores y combinación de los mismos ya que pueden traer efectos
adversos
b) El discurso y el poder: dentro del esquema comunicacional clásico deben incluirse las relaciones de poder.
Para la dirección, el manejo del discurso es poder. Siendo así, se busca condicionar a los receptores de los
mensajes en cuanto a la interpretación y las posibles lecturas. Se espera que los individuos acepten las
pautas e interpreten los mensajes eficazmente, es decir, según el criterio prioritario de la dirección.
c) El liderazgo y el trabajo en equipo: hay una característica que debe poseer todo líder, la habilidad de
comunicar eficazmente. El líder debe tener la capacidad de poder establecer el dialogo en el equipo ya que
es común que surjan distintas posturas, pero para lograr exitosamente esta situación debe contar con la
destreza de ser flexible y de ser un buen comunicador, como también el saber generar la confianza necesaria
que le permita a los demás el intercambio de ideas.
El objetivo de los líderes es lograr consolidar una cultura abierta, flexible y compartida, centrada en los
resultados, las personas y el desarrollo de nuevos líderes comunicantes. El verdadero trabajo en equipo
implica potenciar conocimientos, habilidades y valores de los miembros a favor de todos, y con ello, cada
individuo aprende del otro, se corrigen errores y se descubren fortalezas y se descubren fortalezas que
conllevan al crecimiento del equipo.

10. Comunicación interna

 Orígenes:
En su primera etapa de la comunicación interna, la gestión formal se centralizo en transmitir verticalmente
información de solo tres tipos: laboral, operativa y organizacional. El objetivo era lograr y potenciar una
relación fluida ente las personas y facilitar el intercambio de información entre los distintos niveles. Luego la
gestión se hizo hincapié en la bidireccionalidad de la comunicación con marcado énfasis en la relevancia del
feedback.
La gestión actual se caracteriza por su visión integral y holística. Tiene un papel clave en los procesos de
cambio, en las crisis internas, en el desarrollo del liderazgo. El estilo de la comunicación interna de hoy es
multidireccional y multiformato, persiguiendo el objetivo de hacer más eficientes todos los procesos
comunicacionales.
 Concepto de comunicación interna:
Está dirigida al cliente interno, en este caso son los empleados que trabajan en la organización. L misma
surge para lograr la integración organizacional y la motivación del personal. Ayuda a transmitir la cultura
organizacional, a establecer un trato más personalizado, permite a todos los integrantes de la organización
poder expresarse y promueve una comunicación a todas las escalas.
 Herramientas de comunicación interna
 Circulares: es una herramienta que sirve para dejar asentado en forma escrita alguna información
que ataña a toda la organización, es de fácil distribución pero pierde personalización del mensaje
 Comunicación al personal: es realizada por medio de mail para brindar información al personal,
busca legalizar la información y evitar rumores.
 Cartelera: brinda información diaria de lo que sucede en la organización. Es una herramienta
económica pero que se debe mantener actualizada.
 Revista interna: es una publicación periódica generada por la organización y distribuida entre los
empleados para mantenerlos informado sobre distintos temas.
 Reuniones o desayunos de trabajo: son utilizadas para el tratamiento de temas específicos.
  Manuales de procedimientos: es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrollan en una organización. Determina la responsabilidad a asumir en situaciones en las que se
puede generar el interrogante de que área debe actuar.

CAPITULO 10

1. Conceptos generales sobre trabajo en equipo

a) Concepto de trabajo en equipo

El trabajo en equipo es una construcción conceptual que proviene de las ciencias sociales y, que muestra
antecedentes tanto en la sociología de las organizaciones como en la psicología social, l administración
genera y, más recientemente, en Recursos Humanos.

b) Diferencia entre equipo y grupo

Los grupos tienen características y competencias que le son propias y difieren de las que tienen los
individuos que los conforman, agregándoles valor a su gestión. La contribución de un grupo se espera que
sea superior a las contribuciones individuales de los miembros que lo componen.
Se formará un grupo cuando un pequeño número de personas comparta valores comunes y desarrolle un
patrón de relaciones que el grupo consolide. En el análisis del comportamiento grupal deben tenerse en
cuenta quienes lo componen y las relaciones de sus miembros.
Definimos equipo como: “la unión de personas que actúan juntas con o sin un propósito determinado”,
Mientras que el equipo es formado con un fin determinado, donde sus integrantes desempeñan roles
asignados y siguen reglas para optimizar su funcionamiento. Por lo tanto las diferencias esenciales entre
equipo y grupo son:
 El fin a perseguir
 El desempeño de roles
 Las reglas a seguir

c) Ubicación del TE en la gestión de recursos humanos

El modelo de pensamiento conocido como dirección estratégica de RRHH sitúa al TE o uno de los drivers
(conductores) centrales de dicha gestión. Los drivers que podemos mencionar son:
 La motivación
 La comunicación
 El liderazgo
 La participación
 El empowerment
 El trabajo en equipo
Los drivers tienen un rango superior al de cualquier herramienta de gestión de RRHH, son necesarios para
una adecuada gestión de dichos recursos y deben alinearse con la estrategia de negocios en materia de
RRHH.

d) Beneficios de trabajar en equipo

 Genera la aparición de
Aumenta la motivación
líderes

Mejores decisiones al
involucrar distintos
Aumenta la eficiencia intereses y al ser
sometidas a distintos
puntos de vista

e) Algunas razones del fracaso de los equipos

Muchos gerentes suelen sentir que el tiempo dedicado a las reuniones de equipos es un desperdicio, este
sentimiento se suele atribuir a algunas de estas razones:

Falta de confianza mutua entre los La formación del equipo depende tanto de la eleccion de sus integrantes como de
integrantes del equipo la relacion entrelos mismos generando confianza.

Falta de apoyo de la alta direccion Muchas propuestas que han sido fallidas en materia de implementación de un
al trabajo del equipo mejor modelo de gestion

Postura de los dirigentes acerca de

Se refiere a aquellos casos en los que en la reunion del equipo no se toman
que las reuniones no son trabajo decisiones ni se resuelven problemas
real

Los equipos no funcionan eficientemente porque no se hacen bien los deberes

Que las juntas no se manejan ni entre junta y junta y los integrantes no leen la informacion enviada antes de las
adecuada ni ordenadamente juntas como para poder tomar una decisión

Que falta de informacion para la Idem anterior

toma de decisiones adecuadas

Que las reuniones se ven como un Equipos que disfrutan mas de los procesos de relacion entre sus miembros pero
fin y no como un medio que no logran resultados valiosos para la organización

f) Razones del éxito de los equipos

Los equipos exitosos no dependen de solo una razón de éxito, sino que deben cumplir un conjunto de
requisitos y fundamentos
 Predominio de relacioes informales El poder reside en la persona y no en el cargo que ocupa, por ello el poder es
en la organizacion conferido por el grupo y al lider, no por la organizacion y al jefe

Si los integrantes del equipo se conocen, aclaran sus conflictos previos y tienen
Conformacion adecuada del equipo confianza mutua, la conformacion y la toma de decisiones sera mas facil

Fijar claramente las normas Fijar reglas de convivencia que le den organizacion al equipo

Si el equipo tiene clara la mision se focalizará en una meta especifica comprendida

Aclarar la mision por todos

Seguir estrategias para lograr

Los equipos deben reurnirse para resolver problemas que sean pertinentes al
resultados provechosos en la negocio de la organizacion
organizacion

Evaluar continuamente el trabajo Los equipos deben autoevaluarse y mejorar consecuentemente y de manera
del equipo continua, sus procesos de tarea y sus procesos de relacion y de toma de decisiones

2. Relaciones entre equipo y conducta

a) Contenidos y procesos en el trabajo en equipo
CONTENIDOS Y PROCESOS EN EL TP

Contenido En qué se trabaja

Proceso Como se trabaja

TIPOS DE PROCESOS DEL TE

Proceso de tareas
(cómo hacer la tarea)

Hay dos tipos

de procesos

Procesos de relación (cómo se

sienten los miembros
trabajando entre si)

b) Equipos y conducta
Trabajar con la conducta de los individuos es una de las misiones importantes que tiene la gestión de RRHH,
requiere observar, interpretar, analizar y tener habilidades de comunicación, para llegar bien a los agentes de la
organización.
Conocer las motivaciones de cada empleado, requiere de contacto, confianza y de llegada a la persona (cosa que
no todos los directivos tiene). El trabajo en equipo es un ambiente ideal para conocer las motivaciones de las
personas. En un equipo conocer las motivaciones y conductas resultantes de los demás, ayudar a interpretar
mejor sus necesidades y a maximizar sus aportes
 c) Conductas apropiadas
 Conductas apropiadas atinentes a la tarea a realizar
 Iniciar los temas
 Buscar acuerdos sobre determinados puntos
 Aclarar confusiones
 Obtener más datos
 Conductas apropiadas en el campo de las relaciones entre miembros del equipo
 Aplaudir las buenas ideas
 Mostrar interés
 Conciliar y armonizar diferencias
 Admitir errores
 Mitigar tensiones

d) Conductas inapropiadas
 Bloquear los esfuerzos del equipo, paralizar progresos
 Resistencia al cambio
 Distraer
 Centrar la atención en uno mismo
 Eludir los temas delicados

e) Equipos y comunicación
La buena comunicación entre los miembros de un equipo generará mayor confianza mutua y evitará que simples
malos entendidos se conviertan en conflictos de difícil resolución. En el equipo, el uso de mensajes y sus medios,
así como el adecuado estilo de comunicación se convierte en una herramienta de importancia para asegurar la
eficacia del equipo. El equipo deberá poner énfasis en optimizar os siguientes componentes:
 Generar escucha empática
 Dar lugar a las expresiones de todos los miembros
 Demostrar empatía, respeto y ser autentico
 Encontrar los canales más adecuados para comunicarse
 Evitar los ruidos que dificultan la comprensión de lo que se comunica

3. Equipos y mejora de proceso

La relación entre el trabajo en equipo y la mejora continua de procesos es evidentemente uno de los factores han
hecho del TE una herramienta eficaz para el funcionamiento confiable.

a) Refrescando algunos conceptos sobre mejoras de procesos

En sus obras, Deming destaco enfáticamente la importancia de los equipos para analizar fallas en los
procesos
 Los 14 principios de Deming:
 Firme propósito de mejorar el servicio
 Nueva filosofía, aprender responsabilidades y liderar el cambio
 No depender de una inspección para lograr calidad
 Premio sobre la reducción de costos
 Mejora continua de los sistemas para mejorar la calidad
 Instituir la capacitación en el trabajo
 El objetivo del liderazgo debe ser ayudar a las personas
 Eliminar los miedos
 Romper las barreras entre departamentos
 Eliminar los slogans
 Eliminar los estándares
 Eliminar la gestión por objetivos
 Instituir un programa vigoroso de educación y auto-mejora
 Poner a la organización toda a trabajar en la transformación
 La reacción en cadena de W. Deming (ver gráfico pág. 282)
  Método de mejora continua de procesos
 P – PLANIFICAR LO QUE SE NECESITA
 E – EJECUTAR UN CAMBIO A GRAN ESCALA
 V – VERIFICAR LOS EFECTOS DEL CAMBIO
 A – ACTUAR PARA CONFIRMAR O NO LA PRUEBA

4. Condiciones para trabajar en un equipo eficiente

a) Funcionamiento como sistema
Funciona como un sistema caracterizado por:
 Incluir una serie de funciones o actividades que trabajan en conjunto para lograr una meta necesaria
para la entidad
 Hay interdependencia de los componentes
 El resultado del todo es mayor a la suma de las contribuciones individuales de los miembros
 El resultado del todo es mayor a la suma de las contribuciones individuales de los miembros
 Mientras más interdependencia haya entre los componentes del sistema, mayor será la necesidad
de cooperación y comunicación

b) Optimización de las funciones

 Los equipos deben optimizar el sistema de funcionamiento y los recursos al mismo tiempo
 Su responsabilidad abarcara modificar los límites del sistema

5. Metodología del trabajo en equipo

Funcionamiento del trabajo equipo

Para el garantizar el funcionamiento eficiente de un equipo de trabajo, se recomienda seguir los siguientes
pasos:

Conformar el Aclarar la misión Evaluar el proceso

equipo del equipo del equipo

Fijar las normas Seguir una

para el equipo estrategia para
producir resultados

a) Paso 1: formación del equipo

Tanto el equipo como el grupo implican una unión transitoria de personas, pero lo que diferencia uno de otro es
la existencia (equipo) o no (grupo) de u fin común, junto a la organización interna que el equipo adopta para
lograr ese fin en común.
La formación del equipo es el paso inicial para lograr un equipo eficiente. En un equipo bien formado, los
esfuerzos individuales se complementarán para lograr el lucimiento del equipo como un todo. Estarán todos los
que realmente deben estar y cada uno cumplirá una función que redundará en beneficio del grupo.
¿Quiénes deben formar parte del equipo?: se debe buscar que el equipo sea heterogéneo para favorecer la
participación desde distintas perspectivas generando aportes multidisciplinarios.
También se buscará la homogeneidad de niveles, todos los integrantes deben tener el mismo nivel jerárquico.
¿Qué roles cumplirá cada uno?: la asignación de roles favorece la organización del equipo permitiendo una
respuesta amplia y satisfactoria ante las exigencias de la misión encargada. A su vez, si estos roles se cumplen en
forma rotativa se logra una mejor integración y un mayor compromiso.
 El rol del líder: será el responsable de que el equipo concluya la tarea de manera satisfactoria en el
tiempo y la forma en que fue requerida.

Tareas del líder

ANTES DE LA DURANTE LA LUEGO DE LA

REUNION REUNION REUNION
decide si hay que lleva el control del expresa
reunirse tiempo agradecimiento
ordena refrigerios enfoca al equipo da reconocimiento
orden del día dentro del tema
termina la reunion
con tono positivo

 El rol del facilitador: es un observador cuyo rol implica ayudar al equipo a superar obstáculos internos
para cumplir su tarea. Debe asistir, mantener al equipo armónico, producir cambios de comportamiento
sin desorganizar al equipo. Un cometido clave del facilitador es generar confianza entre él y os miembros
del equipo para que se apoyen en él y mejorar el funcionamiento como equipo. La generación de
confianza va de la mano con la escucha empática, pues las personas tienden a confiar más en las
personas que los escuchan realmente, ponen atención y le interesa realmente lo que dicen.
La buena comunicación será entonces un componente ineludible de la generación de confianza.
El líder se diferencia del facilitador porque el líder dirige los procesos de relación, centra su atención en
la tarea y da el respaldo necesario a los miembros del equipo. Mientras que el facilitador, va a ayudar al
líder a tratar los aspectos del proceso que puedan enfrentar entre sí a los miembros del equipo y puedan
generar conflicto.
Hay tres elementos que comprenden la labor que pueda considerarse como lograda por un facilitador:
 Generar confianza
 Observar las interacciones
 Intervenir eficazmente

 El rol del redactor: el redactor es quien toma nota de todas las contribuciones durante la reunión con el
fin de resumirlas y luego preparar la presentación ante el cliente del equipo
 El rol del presentador: es quien lidera la exposición oral ante el cliente
 El rol del miembro del equipo: son quienes hacen efectivamente la tarea (analizan el problema, buscan
probables soluciones, discuten y consensuan las mismas y llegan a una solución)

Tareas del miembro del equipo

ANTES DE LA REUNION DURANTE LA REUNION LUEGO DE LA REUNION
leer acta de la reunion llevar a la reunion el orden analizar la informacion de
anterior del dia cada acta con los
finalizar pendientes estar atento, escuchar compñeros del equipo
notificar al lider si no puede efectivamente
asistir hacer comentarios claros y
concisos
 El tamaño del equipo: dependerá del problema a solucionar y del número de involucrados, pero las
buenas prácticas para el trabajo en equipo indican que el número de integrantes no debiera ser inferior
a cinco ni superar los ocho.

b) Paso 2: Fijar normas para el equipo

 Cuánto dura la asignación de roles
 Acuerdo en tipos y profundidad de las presentaciones: el grupo debe acordar un estándar de
calidad de trabajo, es decir cuando darle el visto bueno a un trabajo como para que esté en
condiciones de ser presentado. Se debe consensuar la forma y estilo de presentación
 Frecuencia de las reuniones, fechas
 Lugar de las reuniones
 Mecánica de las reuniones: la mecánica de un equipo eficiente debe ajustarse según las
siguientes bases
Fijacion de fecha, Resumen de lo Lectura de la minuta,
DURANTE

DESPUES
ANTES

hora y lugar. analizado de la comunicar al lider los

Elaboracon del orden
del dia
Definicion y reunion
del material a
acumular y leer
Lectura por parte de
los integrantes de
dicha informacion
informacion desacuerdos o errores
Tratamiento de los que pudieran surgir
puntos de la orden
del dia
Redaccion de la
minuta
Definicion de fecha de
la reunion siguiente

 Reglas de conducta en las reuniones: son reglas de convivencia que procuran tornar agradable
el hecho de reunirse para tratar temas de trabajo
 Horario de comienzo y fin de las reuniones: respetar el horario de inicio y el horario de fin, para
respetar el tiempo de los otros
 Información previa a reunir
 Redacción del orden del día: debe contemplar todo los temas que se considere necesario tratar,
teniendo en cuenta la duración de la reunión
 Redacción de la minuta o acta de las reuniones: el redactor toma nota de las distintas
decisiones sobre los temas que se trataron en la reunión. Una vez redactada esta minuta, debe
ser revisada por el líder y enviada a todos los integrantes para que aprueben su contenido
 Sistema para la toma de decisiones
 Autocrática Uno decide por todo el equipo

La decisión es tomada por la persona que mas

Experta sabe del tema

Se elige la solución que sea mas satisfactoría para

Voto mas del 50% de los miembros del equipo

Todos los miembros del equipo respaldan la

Consenso decision grupal

Todos convienen y estan 100% satisfechos con la

Unanimidad solucion

c) Paso 3: aclarar la misión del equipo

Un equipo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre:
 Que tiene que hacer
 Para que lo tiene que hacer
 Para quien lo tiene que hacer
Es absolutamente necesario que el equipo tenga clara conciencia del objetivo para el que se lo convoco y
se plantee resolver, antes de comenzar la tarea ciertas pautas, como si tiene toda la información y los
recursos necesarios para encarar la tarea, y a su vez si todos los miembros del grupo comprenden la
consigna. Porque si no tiene claro lo que debe hacer, probablemente no se hará o se hará mal. Muchas
veces los equipos fracasan porque no los miembros no comprenden claramente la visión
d) Paso 4: seguir una estrategia para producir resultados
Para producir resultaos favorables serán vitales la mejora continua de los procesos, su aplicación al core
business y, sobre todo, la clara determinación y orientación al logro del equipo. Durante el proceso se
pueden usar herramientas como: flujogramas, estadísticas, arboles de decisiones, etc.
e) Paso 5: evaluación del trabajo del equipo
El facilitador y el líder deben evaluar permanentemente la tarea del trabajo del equipo, tanto en sus
procesos de tarea como de relación

CAPÍTULO 12

¿Qué es la participación?

La participación es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones grupales por el cual

contribuye a logro de objetivos. El involucramiento emocional y concreto de un individuo infiere en la implicación
significativa y personal que hace un sujeto.

1. Beneficios de la participación
Una correcta administración de la participación producirá múltiples beneficios, ya que si los empleados se sienten
participes estarán motivados para la realización de sus tareas, van a adquirir un mayor compromiso laboral y
mejorará el autoestima de los empleados ya que el sentirse parte en el proceso decisorio potenciará su creatividad,
realizará aportes y tendrá más ganas de cooperar.
La participación favorece la instalación de cambios y disminuye los conflictos personales.
Los beneficios se pueden resumir en:
 Mayor motivación
 Mayor satisfacción en el trabajo
  Reducción de ausentismo
 Reducción de tasa de rotación
 Reducción de conflictos
 Mejora del autoestima
 Mejora las ganas de cooperar
 Mejora la comunicación
 Mayor compromiso laboral
 Favorece la instalación de cambios

2. Requisitos de la participación
 Los intervinientes deben tener tiempo. Es necesario un espacio temporal para reflexiona, debatir y decidir
 La convocatoria a participar debe ser pertinente a los intereses de la organización y de los empleados. El
motivo debe encausar a los participantes a involucrarse y funcionar eficazmente
 Los integrantes deben poseer las competencias para participar
 La práctica de participar exige que exista un ámbito físico adecuado para tal fin
 La comunicación debe fluir en todos los sentidos y se deben fomentar canales formales e informales para
asegurar el intercambio de ideas
 El líder del grupo deberá moverse de su lugar central e influyente para permitir la horizontalidad de las
relaciones y la emergencia de la creatividad y la innovación en las organizaciones

3. Factores que influyen en la participación

Puede producir un ambiente restrictivo a la participacion,

impoibilitando la toma de decisiones y censurando la
TIPO DE CULTURA comunicacion
O puede favorecer la participacion fomentando espacios
comunes

Se pueden negar a favorecer estas practicas porque sienten

ACTITUD DE LOS que pierden poder de negociacion
Otros lideres sindicales pueden estar de acuerdo en estar en el
SINDICATOS proceso de elaboracion de las decisiones

Algunos gerentes pueden negarse al

COMPORTAMIENTO sentir que pierden poder y/o control de
DE LOS GERENTES los procedimientos

4. Esquema de implementación de la gestión participativa

a) Análisis previo: se debe realizar un análisis detallado de como incorporar la gestión participativa a la toma
de decisiones, teniendo en cuenta los efectos que producirá, que agentes pueden estar interesados y como
pueden incorporarse. Como paso fundamental se debe estudiar la cultura de la organización ya que está
según sus rasgos puede ser un impedimento a la gestión participativa.
b) Diagnóstico: una vez realizado el análisis se debe llevar a cabo un diagnostico donde se tendrán en cuenta
las consecuencias de llevar a cabo la participación
c) Definición de objetivos y estrategia: determinar los objetivos generales y particulares y la estrategia para
alcanzarlos. Asimismo deben identificarse los agentes relevantes para ayudar en el proceso
d) Comunicación: es una etapa clave. Se debe comunicar a todos los involucrados cual va a ser su rol en la
nueva gestión, que se espera de ellos, cuáles son sus atribuciones, cuáles son sus responsabilidades, el
compromiso asumido, el lugar en la toma de decisiones, la metodología, etc.
 e) Implementación: es la etapa donde se pone en juego la intención, el involucramiento y la lógica colectiva de
la participación activa. Es muy importante el papel del líder dado que debe alentar a esta forma de
funcionamiento, enseñar a los empleados su nuevo rol, corregir desvíos producidos por comportamientos
opuestos, explicar los beneficios, administrar el clima y generar autoconfianza. Asimismo debe estar atento a
todas las etapas por las que pasará el grupo (integración, euforia, ruidos, tormenta, decantación y
consolidación)
f) Monitoreo y revisión: se deben realizar reuniones periódicas para verificar el grado de cumplimiento de los
objetivos determinados y tomar las acciones correctivas si corresponde.

5. Programas de participación
Se denomina programas a la utilización de una práctica o una técnica o a un conjunto de ellas que llevan a
cabo las organizaciones en función de la participación.
a) Brindar información: se apoya en la utilización de los canales formales de comunicación interna. Por
medio de memorándums, información por correo interno y reuniones. Este método cubre la
insatisfacción de no recibir información pero es muy limitado en cuanto a la participación teniendo en
cuenta que la comunicación tiene un solo sentido y no hay aportación del saber y el hacer de los
empleados. Es una práctica de comunicación insuficiente.
7. Programas de sugerencias: son programas formales que se encuentran planificados, por medio de los cueles se
invita a los empleados, para que, voluntariamente, realicen recomendaciones de mejoras. La intención es fomentar
la iniciativa, y solucionar problemas y/o generar nuevas propuestas.

8. Círculos de Calidad: Son agrupamientos de personas que voluntariamente generan soluciones a problemas o
presentan ideas para mejorar la productividad. La intención es que el grupo elabore propuestas para luego elevarlas
a la dirección, que será la encargada de decidir su implementación.

9. Equipos auto administrados (auto dirigidos o independientes): son grupos de trabajo conformados por
empleados de distintos niveles jerárquicos, y diferentes especializaciones que poseen un alto grado de autonomía
para tomar decisiones y verificar el cumplimiento de los objetivos.

10. Participación en la propiedad: Si entendemos que el trabajo es el factor que transforma y genera valor será ético
que los trabajadores participen en el enriquecimiento de la propiedad. Pueden verse dos modalidades principales:

a) Planes de propiedad de acciones: Se decide proporcionar parte del capital para ser adquirido por los
empleados. La intención es que los empleados sientan como suya la organización. Estos planes generan una
mejor administración, un mejor clima laboral y en consecuencia alta productividad.

b) El modelo cooperativo: La propiedad está en cada uno de los socios cooperativistas, la participación es un
supuesto básico que trasciende la forma de tomar decisiones.

La Delegación: Es el proceso mediante el cual una persona que está facultada para disponer y/o efectuar acciones,
cede, deriva, u otorga una o más funciones y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la
responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y
los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar las funciones dentro de los
límites impuestos.

La responsabilidad no se delega. Aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o función, sigue siendo
responsable ante sus superiores del cumplimiento de la misma conforme al nivel de eficiencia establecido. La Razón
de existencia de la delegación surge de reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer
todo. El proceso de delegación recorre toda la organización, su sentido es vertical descendente, y va desde el nivel
máximo hasta los estamentos operativos. También se delega horizontalmente, o departamentalización. La
departamentalización es una división del trabajo en términos de agrupamiento y diferenciación de las distintas
tareas, y la delegación es una división del trabajo en lo atinente al grado de responsabilidad y autoridad.
Características de la delegación:

a. Asignación de Deberes: desde este enfoque la delegación es un proceso por el cual se asignan actividades, la
cesión de una función específica que conlleva la obligación del cumplimiento de un conjunto de actividades.

b. Autoridad: conjuntamente con la asignación de un deber, se debe conceder autoridad. Esta es una condición
inevitable para que exista delegación efectiva.

c. Responsabilidad: La responsabilidad última no se delega. El jefe sigue siendo responsable por el logro de los
objetivos y el delegado es responsable, ante su jefe, del cumplimiento de las funciones asignadas.

Estilos de Delegación: Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación. Existen 4
grandes grupos de estilos de delegación:

 El yo Supremo: personas que confunden la delegación con la asignación de tareas. Solo se dan directivas
sobre hechos a ejecutar con escasa información sobre las causas y los efectos. No se permite sugerir ni
cuestionar.

 El yo Supervisor: El jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho. El delegado debe consultar,
se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo. Genera reacciones conflictivas.

 El yo Creo: cede a sus colaboradores algunas funciones que él considera que deben estar en el espacio de las
decisiones de estos y para las cuales los delegados están en condiciones. Da información amplia de las
causas y efectos. Genera un crecimiento de sus colaboradores.

 El yo Descargo: se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las funciones despachan a sus
subordinados sin darles orientación. La comunicación es nula. Se generan conflictos permanentes.

COMUNICACION CONTROL CAPACIDADES PARA RESPONSABILIDAD

LA TOMA DE DEL DELEGADO
DECISIONES

EL YO SUPREMO ESCASA DETALLADO NULA NULA

EL YO SUPERVISOR PARCIAL Y SECUENCIA PERMANENTE ESCASA ESCASA

EL YO CREO AMPLIA DE GESTION AMPLIA COMPARTIDA

EL YO DESCARGO NULA HECHOS TOTAL TOTAL

Pasos para delegar efectivamente:

1) Predisposición para delegar: Delegar es dar, es confiar en el otro. La confianza entre los intervinientes es
fundamental.

2) Asumir riesgos: por la decisión propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado.
Implica capacidad de aceptar errores.

3) Determinar que se va a delegar: hay que analizar bien sobre que función y/o tarea se considera la
responsabilidad y la autoridad. Se delegan tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo
del colaborador.

4) Determinar a quién se va a delegar: debe evitarse la falta de motivación y de conocimientos en la persona a

quien se le va a delegar.
 5) Comunicar la tarea: sus especificaciones, límites y alcances y las razones porque debe ser llevado a cabo:
responsabilidad que implica, autoridad y elementos disponibles. Estos tres elementos del proceso de
delegación deben ser ampliamente conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de alguna
forma tienen relación con la función y la tarea.

6) Conceder la autoridad: no solo hay que comunicar, sino que hay que conceder la facultad en todo sentido.

7) Ayudar: Se le debe proveer la asistencia y la información necesaria al delegado.

8) Establecer un sistema de monitoreo: Implica el control de la delegación. No hay delegación efectiva sin
control. El monitoreo puede hacerse de diferentes maneras: personal, por medio de reportes, por muestreo,
etc.

9) Evaluación de la delegación: el delegante debe revisar permanentemente como se va desarrollando el

proceso.

¿Porque no se delega efectivamente?

 Por miedo a perder el poder: por características personales o por temor a perder el puesto.

 Necesidad de ser visto: predisposición íntima o falta de protagonismo en otros espacios.

 Por no confiar en el personal: por la personalidad de quien posee las facultades o por la falta de los
conocimientos necesarios de las personas a delegar.

 No hay tiempo para capacitar: no capacito, por la falta de tiempo, sin capacitación no puedo delegar, y sin
delegación no se pueden ceder las tareas de detalle.

 Priorizar lo operativo: El directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional o técnico por lo tanto va a
estar detenido en los detalles de su especialidad.

 El dilema de la delegación de Mintzberg: Los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a

comunicarse en forma verbal, concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisiones queden
en su memoria, Por lo tanto ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo.

Vicios de la delegación

1. Extrema delegación: La delegación hace a la fragmentación de la organización. Por lo tanto el abuso del
criterio de especialización vertical convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin
visión de la totalidad y sin responsabilidad final.

2. Delegación inversa: Proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del compromiso de su
cumplimiento. Se da porque las características personales de los sujetos intervinientes imposibilitan una
delegación efectiva. Se encuentra en ciertas organizaciones, donde imperan algunos de estos rasgos
culturales: falta de confianza en los colaboradores, carencia de conocimientos sobre la función por parte del
delegado, extrema concentración del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.

3. Redelegacion: se producen en cadena una serie de delegaciones sin generar valor alguno para la
organización. Se asigna el mismo deber con idéntica capacidad para tomar decisiones y responsabilidad a
diferentes personas que dependen unas de otras jerárquicamente. Este vicio no es igual a la extrema
delegación, en la re delegación se busca no comprometerse en la función encomendada, y en la extrema
delegación se intenta profundizar la especialización.

Importancia y utilidad de la delegación: Beneficios secundarios de la efectiva realización de la delegación:

 Mejora la comunicación interna

 Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. Hacen al crecimiento personal y profesional.

 Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organización al cumplimiento de los objetivos.

 Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dotados para llevarlas a cabo.

 Permite la extensión del campo de la ejecución y amplia el espectro del control.

 Formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo, dado que permite liberar parte del
tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que solo el directivo puede realizar.
LIBRO LIDERAZGO Y GESTION
81. Comentario sobre conflictos y negociación

Eliminar los conflictos no es posible, pero si es posible establecer un manejo inteligente, el cual lleva en el largo plazo
a reducir la cantidad de conflictos y a incrementar la eficiencia en general de la organización.

El buen manejo de los conflictos es una característica clave de las organizaciones exitosas. Hay organizaciones que
ocultan los conflictos, forzando a su gente a no expresarlos. Son organizaciones plagadas de conflictos ocultos, que
se convierten en bombas de tiempo.

En el otro extremo, están las organizaciones que dejan fluir libremente los conflictos, de manera anárquica, sin un
manejo inteligente y viven en conflicto explicito, en un ambiente agresivo.

Las organizaciones Eliminar los conflictos no es posible, pero si es posible establecer un manejo inteligente, el cual
lleva en el largo plazo a reducir la cantidad de conflictos y a incrementar la eficiencia en general de la organización.

El buen manejo de los conflictos es una característica clave de las organizaciones exitosas. Hay organizaciones que
ocultan los conflictos, forzando a su gente a no expresarlos. Son organizaciones plagadas de conflictos ocultos, que
se convierten en bombas de tiempo.

82. Cultura y cambio cultural

La mejora se puede producir en diferentes niveles.

La modalidad de mejora más rápida se produce a nivel de los objetos tangibles, por medio de la mejora o reemplazo
de recursos materiales. La implantación de mejoras a este nivel es relativamente simple y sus efectos son
perceptibles inmediatamente.

Si deseamos mejorar algo más profundo, debemos entrar en el nivel de los métodos y procesos, a este nivel se
requiere mayor estudio y análisis, pero los beneficios son más profundos y extendidos en el tiempo.

Si deseamos profundizar aun más la mejora organizacional, entraremos en la mejora de las competencias técnicas
del personal, es decir, a las capacidades de la gente para desarrollar los procesos de la organización.

Si vamos al siguiente nivel (más profundo) entraremos en los terrenos exclusivos de la gestión de comportamientos
humanos. Mejoras a este nivel implican la modificación de conductas fuertemente arraigadas, de las actitudes, las
cuales son el resultado de las competencias sociales.

Las actitudes surgen de los valores, y los valores imperantes en una organización conforman su cultura, la cultura
organizacional la cual nos lleva a concluir que lograr mejoran fundamentales en el funcionamiento de una
organización indefectiblemente requiere desarrollar mejoras en su cultura: conocido como cambio cultural.

Las mejoras superficiales son fruto de lo que se conoce como acciones de gestión hard, mientras que las mejoras
profundas son fruto de lo que se denomina como gestión soft.

Es importante destacar que el rol de los líderes de una organización, materializado en su ejemplo personal y sus
modalidades de conducción es determinante para impulsar o imposibilitar la mejora cultural.

(COMPLETAR GRAFICO CON PAG 159)

 Mejora de
objetos Material
Mejora de
metodos, procesos
y herramientas

Mejora de competencias
tecnicas
Psicológico

Mejora de actitudes

Inmaterial
Mejora de valores y motivacion (desarrollo
cultural)

CIMIENTOS DE LA ORGANIZACION

Pasos para la ejecución de un cambio cultural:

1) Concientización y voluntad genuina de cambio en los máximos lideres

2) Definición de la cultura deseada (valores a erradicar, valores a inculcar)
3) Adopción y exhibición continua de la nueva cultura por parte de los lideres
4) Desarrollo de un plan estratégico de comunicación interna
5) Implementación del plan estratégico de comunicación
6) Capacitación y coaching al personal para la comprensión y correcta aplicación de los nuevos valores
7) Implantación de un sistema de evaluación y reconocimiento de conductas, basado en los nuevos valores
8) Establecimiento y mantenimiento de los elementos que exteriorizan y fijan la cultura (manifestaciones culturales

83. Comentario sobre gestión del cambio

Realizar con éxito cambios complejos en las organizaciones, es probablemente el mayor desafío de la gestión de
RRHH. La disciplina que estudia cómo desarrollar con éxito cambios complejos en organizaciones se denomina
“gestión del cambio”

Todo cambio en una organización, aunque parezca puramente material, tiene impacto en las personas, y por lo tanto
siempre posee un componente de cambio cultural y si no es tratado como tal, entonces tendrá alto riesgo de falla.

84. Comentario sobre gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es una disciplina que estudia cómo lograr el máximo aprovechamiento posible del
conocimiento que poseen los integrantes de una organización. Implica inyectar el conocimiento humano
(transformado en información) en sistemas materiales que permitan, almacenarlo, organizarlo, protegerlo,
difundirlo y hacerlo accesible, de modo tal que pueda ser utilizado, como otros recursos de la organización.

El proceso de desarrollo del conocimiento tiene los siguientes objetivos:

 Identificar, recoger y organizar el conocimiento de las personas, transformándolo en información manipulable.

 Facilitar el acceso al conocimiento y la creación de nuevo conocimiento

La efectiva gestión del conocimiento debe llevar al aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional es un
proceso mediante el cual las organizaciones, adquieren y crean información y conocimiento, a partir del
conocimiento de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la
organización adaptarse a las condiciones cambiantes en su entorno o transformarlo.

Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En
el primer caso, el conocimiento que está en los trabajadores se identifica, se hace explicito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento organizacional existente se facilita para que sea adquirido por
los trabajadores.

85. Comentario sobre gestión del talento

La gestión del talento es el proceso de desarrollar, cuidar y aprovechar el talento disponible en una organización.

Se define como talento a una aptitud que puede o no llegar a desarrollarse, y desplegarse a un ritmo mayor o menor
en función de variables ambientales.

Las organizaciones que realizan gestión del talento son altamente cuidadosas en como atraen, seleccionan,
incorporan, capacitan, desarrollan, promocionan y rotan empleados en la organización.
LIBRO LA GESTION MODERNA
CAPITULO 12. CAPACITACION.

CONCEPTO.

Capacitación se entiende como una manera de brindarles a los empleados las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo con mayor eficiencia. Su función principal se basa en mejorar el rendimiento presente y
ayudar en la construcción de un futuro. Se hace referencia a un proceso que sucede en el corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, mediante la cual las personas aprenden y desarrollan nuevas competencias. Toda
capacitación genera y acompaña un cambio. El proceso de capacitación es una inversión y redundara en beneficios
para la organización y las personas beneficiadas. El planeamiento estratégico de Recursos Humanos permite
organizar las búsquedas y así poder contar con las personas adecuadas, con los conocimientos necesarios, en el
momento indicado. Muchas veces, los cambios ocurren y las personas ya están en la organización, en este caso,
habrá que desarrollar un plan de capacitación.

RELACION CON OTROS PROCESOS DE RRHH.

 ANALISIS DE PUESTOS: Permiten identificar aquellas competencias que las personas necesitan desarrollar
hoy.
 EVALUACION DE DESEMPEÑO: Permiten identificar aquellas competencias que el negocio requerirá en el
futuro.
 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: se puede detectar la ventaja de poder encontrar en el mercado perfiles
requeridos por la organización.
 PROMOCION INTERNA: como herramienta de poderosa acción motivacional.
 DESARROLLO DE CARRERA: se planifica un programa de formación que acompañe el desarrollo de carreras
de las personas y les permita transitar su carrera dentro de la misma.
 COMPENSACION: que la misma acompañe el crecimiento de las personas, tanto sea en cuanto a
promociones o a incorporación de nuevos conocimientos.

OBJETIVOS.

 Dotar a la empresa de RRHH altamente calificados en términos de conocimientos, habilidades y actitudes.

 Desarrollar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización.
 Lograr el perfeccionismo de las personas para el desempeño de sus puestos actuales.
 Lograr cambios de comportamiento de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel organizacional.
 Colaborar en el alcance de la visión y objetivos de la empresa.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN.

 Conduce a un crecimiento en la rentabilidad.

 Promueve un mejor ambiente de trabajo.
 Ayuda a las personas a identificarse con los objetivos organizacionales.
 Mejorar el conocimiento de las tareas en todos los niveles.
 Promueve el desarrollo.
 Contribuye a la formación de lideres.

BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS.

 Alimenta la confianza de las personas en el desarrollo de su puesto.

 Contribuye al manejo de conflictos y generación de soluciones.
 Aumenta el nivel de satisfacción de la gente en su puesto de trabajo.
 Promueve el logro de metas individuales.
PROCESO DE CAPACITACIÓN.

a. EVALUACION O DETECCION DE NECESIDADES

Grupos de necesidades de capacitación:
 POR DISCREPANCIA.
 POR CAMBIO.
 POR INCORPORACION.
Esta agrupación no define completamente nuestro plan y es necesario profundizar en el análisis de las
necesidades de capacitación. Analizar la necesidad ayuda a discernir si la misma corresponde a una carencia
de conocimientos (el saber), habilidades (una acción) o actitudes (el querer) o si es otro tipo de demanda.
Al trabajar el alineamiento de la capacitación con la estrategia de la compañía es que se sugiere la utilización
de un método triple para la detección de necesidades y así analizar las mismas desde tres enfoques:
 ANALISIS ORGANIZACIONAL
 ANALISIS DE TAREAS
 ANALISIS DE LAS PERSONAS
Cada organización puede realizar su relevamiento, de diferentes formas, dependiendo sus usos y costumbres
y su forma de relevar información.
Metodologías aplicables para el relevamiento:
 Análisis de descripción de puestos.
 Análisis del proceso de evaluación de desempeño.
 Entrevistas o encuestas con los responsables de las diferentes áreas.
 Encuestas a clientes externos e internos.
 Encuestas de clima.
 Auditorias y observaciones en el puesto de trabajo.
 Entrevista de salida.

b. DISEÑO DE PROGRAMAS.
Una vez identificadas las necesidades de capacitación, y como el mapa de posibles temáticas en mano, hay
que diseñar el plan de capacitación, que deberá estar acorde al trabajo realizado previamente, así como
también a los requisitos de la empresa. El plan es un mapa de ruta que permitirá diseñar e implementar la
capacitación respondiendo a la demanda adecuada para la organización.
Preguntas a formularse:
 ¿Que debe enseñarse?
 ¿Cuál es la audiencia que debe participar?
 ¿Cuándo debe realizarse?
 ¿Dónde debe enseñarse?
 ¿Cómo debe enseñarse?
 ¿Quién debe enseñar?
Métodos de capacitación:
 COGNITIVO: brinda información tanto oral como escrita a los participantes, comparte con los
mismos conceptos teóricos y las relaciones que existen entre las mismos y provee reglas acerca de
cómo hacer las cosas. Metodologías: Conferencias, Discusiones, Demostración, E-Learning.
 COMPORTAMIENTO: Involucra al participante en una práctica real o simulada. Metodologías:
Simuladores, Juegos de negocios, Juego de roles, Metodología de Bandeja de entrada, Estudio de
casos
 OTROS:
o CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO: Aprende mientras trabaja en su contexto real.
Técnicas: Coaching, Mentoring, Rotación de puesto.
o CAPACITACON EN AULA: Grandes grupos.
 o CAPACITACION AUTODIRIGIDA: Uso de manuales.

c. IMPLEMENTACION.
Ya se han identificado las necesidades, se ha diseñado el plan de capacitación acorde a ellas, y ha llegado la
hora de poner en marcha e implementar el mismo. En esta etapa se deben considerar los principios del
aprendizaje como la motivación, la participación activa de los asistentes y la retroalimentación.
Requerimientos en los procesos de aprendizaje, sobre personas con experiencia laboral:
 Exige propuestas que le permitan participar, compartiendo su experiencia propia.
 Necesita captar rápidamente cual será la utilidad del aprendizaje, encontrar líneas de acción para
resolver las problemáticas de su práctica profesional y laboral.
 Necesita reconocer un alto compromiso de los instructores y una interacción adecuada con ellos.
 Requiere de espacios para poder compartir sus experiencias.

d. EVALUACION.
La necesidad de evaluar de desprender de la necesidad de mostrar valor. Buscar darle credibilidad al proceso
y complementar un enfoque cualitativo con uno cuantitativo. La evaluación de la capacitación es un proceso
de análisis de acción formativa en términos sociales y financieros para obtener información sobre el logro de
sus objetivos y sobre el costo-beneficio global de la formación que oriente y facilite la toma de decisiones.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION DE LA CAPACITACION:
 Pedagógico
 Social
 Económico

COSTO DE NO CAPACITAR
 La gente sin capacitación tarda seis más en realizar su trabajo que una persona capacitada y motivada.
 La capacitación mejora la retención de los empleados, se sienten motivados, parte de una organización que
invierte, que los escucha, que genera nuevos conocimientos y mantiene actualizados los existentes.
 Los países que más invierten en capacitación son más competitivos.

CAPITULO 13. DESARROLLO DE CARRERAS.

Un plan de carrera de recursos humanos es una serie de acciones diseñadas y formuladas profesionalmente para
atender necesidades futuras que puede tener una organización y para que una persona conozca sus experiencias de
crecimiento en ella. Toda gestión integrada de recursos humanos exige contar con una planificación estratégica de la
movilidad de sus empleados donde las necesidades de la organización se vinculan con las necesidades de carrera de
la persona, de tal manera que confluya la efectividad y la satisfacción personal de los empleados con el logro de los
objetivos de la organización. Por todo ello es necesario sostener que un plan de carrera no es sistemáticamente una
serie de acciones sino que se trata de un programa dinámico por el cual se ajustan, tantas veces como sea necesario,
las necesidades de la organización con las de los empleados. Un plan de carrera es un programa dinámico que
contiene acciones diseñadas y formuladas profesionalmente que articula las necesidades organizacionales y los
objetivos individuales convirtiéndose en una técnica de desarrollo donde el empleado es un sujeto activo del
proceso. El entorno empresarial de profundos cambios, la incertidumbre sobre la marcha de los negocios y las
mutaciones en la motivación de las personas complican el diseño y la implementación de un plan de carreras.

PLANIFICACION DEL PLAN DE CARRERA DESDE EL INDIVIDUO.

Es muy importante para la gestión de RRHH conocer cuáles son las expectativas de los empleados en el desarrollo de
su carrera laboral. En función de este conocimiento podrá diseñar programas en donde coincidan las pretensiones
de los individuos y las perspectivas de la organización.
Las personas atraviesan cuatro etapas en la vida organizacional:
 1) EXPLORACION: en ella la persona trata de descubrir las oportunidades de crecimiento y al mismo
tiempo, sus fortalezas para desarrollarse.
2) AVANCE: el individuo refuerza su autoestima y desempeña tareas de mayor complejidad. Aumentan sus
responsabilidades y el espacio de toma de decisiones.
3) Tiene tres momentos:
a. CRECIMIENTO: lineal y continuo a la trayectoria del avance. El individuo progresa hacia puestos
más altos
b. MANTENIMIENTO: las personas se encuentran en una meseta para consolidarse en el puesto
alcanzado, pero necesitan adquirir mayores conocimientos y desarrollar competencias
pertinentes para continuar su carrera
c. ESTANCAMIENTO
4) DECLIVE – PRE RETIRADA.
Las expectativas de los individuos estarán centradas en encontrar oportunidades para que:
 Se atiendan sus intereses
 Se ajusten a su personalidad
 Estén de acuerdo a sus valores
 Tengan en cuenta su desarrollo

PLANIFICACION DEL PLAN DE CARRERA DESDE LA ORGANIZACIÓN.

Desde una visión estratégica, la dirección de la organización demandara movimientos que aseguren una localización
adecuada de los recursos humanos para mantener o superar la eficacia. La dirección de la organización al conocer los
escenarios futuros en que se desenvolverá y los desafíos a superar se deberán implicar en la política de gestión de
carreras contribuyendo a la definición de las competencias necesarias para que los comportamientos de sus
empleados sean funcionales a los desafíos.
Las expectativas de la organización estarán dirigidas a:
 Cubrir los puestos vacantes en el menor tiempo posible
 Atender las coberturas con los recursos mejor preparados para superar los desafíos.
 Tener una conducta proactiva ante los cambios
 Demostrar que el progreso en la organización es posible.

PLANIFICACION DEL PLAN DE CARRERA DESDE EL AREA DE RRHH

La administración de RRHH deberá incluir en un lugar central la gestión de carreras como una técnica que garantice
una mano de obra competitiva poniendo a disposición dos sus conocimientos y desplegando técnicas para
estructurar diseños exitosos. Bajo su responsabilidad estará el plan estratégico de recursos humanos, por lo tanto,
verificara los diferentes programas subordinados y asegura su cumplimiento.
Funciones:
 Diseñar puestos que tengan en cuenta las necesidades actuales pero que deben ser revisados
permanentemente para explicar las demandas de la organización en forma inmediata
 Formalizar procesos de búsqueda y selección que atiendan no solo la cobertura de las vacantes actuales,
sino que tenga en cuenta la proyección de los individuos en la organización.
 Aplicar evaluación de potencial.
 Implementar evaluaciones de desempeño
 Realizar las actividades de capacitación necesarias
 Mantener actualizado el inventario de RRHH
 Planificar los reemplazos
 Brindarles a los empleados los manuales de descripción de puestos
 Comunicar los mapas de carrera
 Formalizar planes de Mentoring para ayudar a los empleados
 Incorporar el plan de beneficios e incentivos variables.
TIPOS DE PLANES DE CARRERA

1. De movimientos verticales ascendentes

Son aquellos planes que están diseñados para que los empleados progresen en forma lineal ascendente en la
estructura organizacional. Son los más conocidos y utilizados en las instituciones burocráticas empresarias y
gubernamentales. Los movimientos verticales de un plan de carrera se sustentan en diferentes criterios
como ser: méritos, antigüedad, aptitudes, etc. La línea vertical ascendente como dirección de un plan de
carrera tiene como ventajas ser la más conocida, continua la idea de progreso que esta internalizada en el
sujeto desde su formación escolar, es predecible y cumple con el deseo de progresar.

2. De movimientos horizontales
Esta movilidad se denomina también rotación a otro puesto o cambio de funciones. Las personas mutan a
otra función sin modificar su categoría o estatus organizacional. Este movimiento funcional se relación con
los aspectos vinculados a las competencias del individuo. Si el cambio de funciones fue determinado por una
necesidad organizacional y, además, por una acción de desarrollo del empleado se confirma la articulación
necesaria y suficiente de un plan de carrera. El criterio rector de esta movilidad es la competencia que posea
el sujeto para la función a cubrir las competencias de las vacantes expectantes.

3. Movimientos radiales
Son aquellos provocados por acercamientos al núcleo de la decisión y que transgreden las líneas jerárquicas
de funcionamiento y los criterios inclusivos de los otros movimientos. Estos movimientos que son bastante
comunes en las organizaciones se producen cuando una persona pasa a ocupar un puesto que está más
cerca del poder y las razones están, sobre todo, motivadas por cuestiones no formalizadas y poco tangibles
como pueden ser la confianza o la amistad. Puede provocar un profundo malestar y por ende un mal clima
interno si la persona que ocupa el puesto se beneficia con una categoría superior y mejor remuneración,
pero no acompaña la promoción de conocimientos y desempeño eficiente. También cuando esta movilidad
se produce en un único caso o en pocas oportunidades puede ser tolerada por los demás integrantes, pero
cuando es una práctica laboral habitual se puede convertir en un rasgo cultural y las consecuencias pueden
ser funestas para la gestión de RRHH dado que ocasiona la perdida de personas talentosas y clase para la
organización.

SECUENCIA.
Hay que determinar cuáles son las diferentes POSICIONES a ocupar, el tiempo en cada una de ellas, las competencias
adquiridas, las competencias a adquirir, los méritos, etc. Como también el alcance o LONGITUD y su TECHO. El techo
de una carrera hace referencia al nivel máximo a que se podrá llegar, y la longitud indica por cuantas posiciones
habría que pasar para llegar.

DIMENSION.
DIRECCIÓN implica si los movimientos previstos serán fundamentalmente horizontales, verticales o una mezcla de
ambos. También debe planificarse la FRECUENCIA que es el porcentaje de movimientos respecto al total de
personas.

OTROS TIPOS DE PLANES

 Planes de Carrera ad-hoc: En algunas oportunidades y bajo ciertas circunstancias la gestión de RRHH se ve
obligada a diseñar y poner en ejecución planes especiales que provocan una movilidad con velocidad y
criterios diferentes a los ya establecidos.
 Planes para Jóvenes Profesionales: el objeto de estos planes es incorporar jóvenes talentosos bien
formados académicamente para cubrir vacantes gerenciales en el futuro, una práctica habitual en las
 grandes empresas nacionales o multinacionales. La buena formación académica es un requisito ineludible
teniendo en cuenta que la experiencia no es una exigencia. Otro punto clave es que la técnica de selección
debe poner foco en las capacidades potenciales que tenga el individuo y que estén relacionadas con las
competencias definidas por la organización.
 Planes de Sucesión: son los diferentes “mapas” ordenador que prevén la continuación planificada de una
persona por otra, con iguales o superiores características para asegurar la dinámica empresarial y la
permanencia en la organización. La sucesión es un evento inevitable, por lo tanto no se debe esperar que se
desencadenen los hechos para tomar las decisiones. La diferencia con los planes de carreras, es que los
planes de sucesión parten principalmente de la probabilidad de ocurrencia de una vacante.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACION DE CARRERAS.

 Alinea la cultura, la estructura, los procesos, los sistemas y las capacidades personales con el futuro de la
organización.
 Reviva las otras técnicas de gestión de RRHH.
 Logra la ubicación adecuada de una persona en su puesto de trabajo.
 Provoca el desarrollo pleno de las competencias adquiridas por los empleados y les posibilita generar otras
que estén en estado latente.
 Crea un sentimiento de confianza con respecto a los comportamientos de la organización por la
previsibilidad que otorga un plan.
 Evidencia una conducta proaciva de la organización anticipándose a los cambios.
 Ayuda al empleado a descubrir sus objetivos e intereses.
 Mantiene el entusiasmo y la motivación de los empleados
 Reduce o anula la obsolescencia de conocimientos y habilidades
 Aumenta la satisfacción en un puesto de trabajo al producir una adecuada localización.
 Conecta el deseo de progreso de todo individuo con sus ansias de reconocimiento.
 Promueve la mejora continua.

DIFICULTADES EN LA PLANIFIZACION DE CARRERAS.

 La cultura organizacional.
 Estructura de RRHH con cierta rigidez para la movilidad.
 Bajo involucramiento de la dirección de la organización.
 Necesidad de doble carrera.

CLAVES PARA DISEÑAR UN EFICIENTE PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA.

 Una cultura organizacional que tenga en cuenta el crecimiento de los individuos sustentado en los méritos y
en los conocimientos.
 Involucramiento de la Alta Dirección en consideración a la importancia del desarrollo de sus cuadros.
 Integrar las necesidades e intereses personales y organizacionales en los programas de desarrollo.
 Apoyo de gerentes, jefes y supervisores desempeñando un rol activo en todo el proceso.
 Igualdad de oportunidades para que todo el personal se encuentre en las mismas condiciones de competir
por un puesto o una posición.
 Utilizar las diferentes técnicas de RRHH para atender requerimientos actuales y futuros.
 Diseñar y recrear los métodos para identificar los puestos claves.
 Determinar las condiciones especiales que hacen talentosas a las personas y utilizar las técnicas adecuadas
para retener a las mismas.
 Comunicar el mapa de puestos y los diseños de puestos para que las personas se involucren en el proceso y
otorgar transparencia en los procedimientos.
 Incorporar algunas prácticas para permitir el desarrollo de un integrante de una pareja en el caso de doble
carrera.
 Interés del individuo como factor clave para propender a su avance en las diferentes trayectorias
organizacionales.
 Realizar una gestión de recursos humanos profesional.