‭○‬ ‭Características individuales.
‭Unidad 1‬
‭Schvarstein: Psicología social de las organizaciones.‬
I‭nstitución: conjunto normativo que hace funcionar a la organización. Ej. Justicia, fútbol.‬
‭Determina las formas de intercambio social, son cuerpos normativos jurídico-culturales‬
‭abstractos.‬
‭ rganización: conjunto de personas que se organizan con un fin común. Ej. Corte suprema,‬
O ‭otra organización (sindicatos). Existencia del orden horizontal en las organizaciones‬
‭River Plate. Determina y es determinado por grupos, es mediador concreto entre individuo e‬
‭institución.‬
‭●‬ ‭Grupo-objeto‬‭: apegado a la norma. Está sobredeterminado por la dimensión vertical‬
‭y se puede considerar que solo sirve a los propósitos de la misma, está disociado de‬
‭lo afectivo.‬
‭●‬ ‭Grupo-sujeto‬‭: trabajo conjunto y coherencias internas. Aquel que muestra un‬
‭compromiso personal mayor con la tarea y con los demás miembros, con‬
‭preocupación reflexiva sobre los procedimientos internos. El sujeto y el grupo posee‬
‭como capacidad modificar y ser modificado por la organización a la que pertenece.‬
‭Grupo: personas con mutua representación interna.‬
‭●‬ ‭Paradigma de la‬‭verticalidad‬‭: Integración. Establece la causalidad del todo hacia las‬
‭partes, reina un orden jerárquicamente instituido y el grupo puede procesarse a sí‬
‭mismo dentro del marco normativo impuesto por la organización.‬
‭●‬ ‭Paradigma de la‬‭horizontalidad‬‭: Autonomía (ejemplo de traer facturas los viernes).‬
‭Establece la causalidad de las partes hacia el todo, la organización se considera un‬
‭conjunto de grupos y el orden establecido surge como proceso de intercambio y‬
‭negociación.‬
‭ elación institución-organización: es de determinación recíproca porque la organización‬
R ‭●‬ ‭Ideológica: concepción del mundo, del lugar de la organización y del lugar de uno‬
‭materializa el orden social establecido por la institución en un tiempo y lugar específico.‬
‭Serie: El atravesamiento de la organización sobre el grupo es absoluto.‬
‭ rupo: Son un conjunto de personas en tiempo y espacio que comparten una‬
G
‭representación interna.‬
‭●‬ ‭Principios organizadores: tarea en común y el proceso de internalización recíproca‬
‭(representación de uno y de los otros)‬
‭●‬ ‭Determinados por la organización en:‬
‭○‬ ‭Relación de la tarea con la tecnología central‬
‭○‬ ‭Ubicación en la estructura jerárquica‬
‭○‬ ‭Estratificación jerárquica dentro del grupo‬
‭○‬ ‭Carácter formal o informal‬
‭○‬ ‭Situación de la reunión‬
‭○‬ ‭Historia en la organización (nuevos: más dependientes / vs viejos: más‬
‭autónomos)‬
‭ ambio social: dialéctica entre lo instituido (normas sostén del orden social, cultura) e‬
C
‭instituyente (protesta a la norma y motor de cambio).‬
‭●‬ ‭Atravesamiento: determinantes verticales de las interacciones sociales, por la‬
‭institución (factores económicos o valores). Impone límites y condiciona la capacidad‬
‭de la organización en darse sus propias normas, entrecruzamiento de‬
‭atravesamiento vertical y valores horizontales de la organización. De este modo se‬
‭diferencian las organizaciones objeto y sujeto.‬
‭●‬ ‭Transversalidad: coherencias internas horizontales en una organización dada por‬
‭que posibilita la existencia de las propias coherencias internas. Cuanto mayor sea la‬
‭identidad, mayor será la significación de esta transversalidad y más fácil será‬
‭reconocer estar frente a una organización-sujeto.‬
‭ sicología Organizacional: enfoque que se utiliza para estudiar relaciones, grupos y‬
P
‭organizaciones, y su ambiente.‬
‭●‬ ‭Disciplina aplicada.‬
‭●‬ ‭Objeto: comportamiento humano en procesos individuales, interpersonales, grupales‬
‭y organizacionales.‬
‭●‬ ‭Objetivo: optimizar funcionamiento y resultados.‬
‭ acionalidades: valor o forma dominante de hacer. Identidad de la organización,‬
R
‭diferenciación. Ej. Coca Cola vs. Pepsi. Para poder localizar y resolver el conflicto en una‬
‭organización, hay que reconocer la racionalidad dominante (razón detrás de los conflictos).‬
‭Hay seis racionalidades que causan conflicto en la organización:‬
‭●‬ ‭Política: lucha por el poder y su correlato, deseo de conocimiento.‬
‭●‬ ‭Afectiva: estructura libidinal, integración o disociación de los afectos.‬
‭●‬ ‭Técnica: modos tecnológicos de producción determinan relaciones conflictivas.‬
‭●‬ ‭Económica: se priorizan las condiciones materiales.‬
‭mismo como razón de ser.‬
‭●‬ ‭Estructural: sostén de los principios organizativos necesarios para logro más eficaz.‬
‭Situación/Contexto: tiempo, lugar, etc.‬
‭ oles: participación de los individuos, estructurante. Son pautas de conducta estable,‬
R
‭constituida en reglas de la interacción de cada organización. Transforma al actor en‬
‭personaje. Es adjudicado (establecido), pero también asumido (asignado). Tienen función‬
‭(tarea) y status (responsabilidad y jerarquía). Tienen exigencias:‬
‭●‬ ‭Estáticas: estrategia de comportamiento estable para afrontar situaciones que se‬
‭repiten.‬
‭●‬ ‭Dinámicas: desempeño flexible‬
‭Institución salud:‬
‭●‬ ‭Sorrento, Italia: sistema público elemental y universal.‬
‭●‬ ‭Mount Sinai, EE UU: sistema privado, competencia entre hospitales y alto nivel de‬
‭tecnología.‬
 ‭●‬ ‭Austral, Buenos Aires: mixto.‬ ‭●‬ ‭1. Estructura social‬
‭○‬ ‭Los aspectos regulados o pautados de cómo relacionarse entre participantes.‬
I‭dentidad: relaciones, capacitación, capacidades existentes, productividad, propósitos, roles.‬ ‭Juega un rol en:‬
‭Convierte a la organización en singular y distinguible.‬ ‭■‬ ‭Normativo (deber ser de la org): valores, normas y roles‬
‭■‬ ‭Comportamiento (lo que es la org): conductas reales‬
‭Abordaje metodológico del psicólogo organizacional o consultor:‬ ‭■‬ ‭Formal: contrato‬
‭1.‬ ‭Pre-diagnóstico: recopilar datos y formular la primera hipótesis de necesidades y‬ ‭■‬ ‭Informal: lo que realmente sucede‬
‭capacidades de satisfacción.‬ ‭●‬ ‭2. Participantes‬
‭2.‬ ‭Análisis: darle significantes a estos datos.‬ ‭○‬ ‭Contribuyen con sus roles en pos de metas y en base a incentivos‬
‭3.‬ ‭Diseño: de la intervención. Encuadre, resolución de contradicciones, comunicación.‬ ‭○‬ ‭Son de inclusión parcial porque se suele pertenecer a más de una‬
‭4.‬ ‭Diagnóstico: explicación de hipótesis, causas, tipos de racionalidades, y pronóstico‬ ‭organización (iglesia, familia, amigos)‬
‭de lo esperable.‬ ‭○‬ ‭Traen diversidad por tener características personales‬
‭5.‬ ‭Intervención: posibilidad de cambiar algo necesario en la organización.‬ ‭●‬ ‭3. Metas‬
‭6.‬ ‭Evaluación: sobre los aspectos cualitativos y cuantitativos relacionados con los‬ ‭○‬ ‭Principal: razón de ser‬
‭cambios propuestos.‬ ‭○‬ ‭Definen la estrategia‬
‭○‬ ‭Justifican acciones pasadas‬
‭●‬ ‭4. Tecnología Procedimientos, herramientas y materiales que transforman recursos‬
‭Gil Rodriguez‬ ‭energéticos de los sujetos en resultados‬
‭Organización:‬ ‭●‬ ‭5. Entorno‬
‭●‬ ‭Es un sistema social estructurado compuesto por individuos coordinados y dirigidos‬ ‭○‬ ‭Nunca es autosuficiente, siempre hay relación de entorno con dos medios:‬
‭por conjunto de normas, donde hay diferenciación de roles, tareas y jerarquías, en‬ ‭■‬ ‭1. Interno: los miembros realizan sus acciones.‬
‭pos de objetivos.‬ ‭■‬ ‭2. Externo: físico, tecnológico, económico, cultural y social brinda‬
‭●‬ ‭Deben tener continuidad en el tiempo y delimitación espacial, tecnológica e‬ ‭diversas demandas a la organización, por las cuales deberá irse‬
‭instrumental‬ ‭adaptando para poder sobrevivir.‬
‭●‬ ‭Pueden ser:‬
‭○‬ ‭Abiertas: cumplen con las características recién mencionadas.‬ ‭ eoría de Sistemas Abiertos: organizaciones no son autosuficientes, sino que siempre‬
T
‭○‬ ‭Cerradas: la presencia no es voluntaria, sino que hay una imposición (de‬ ‭tienen ciclos de intercambios de inputs y outputs de retroalimentación con el entorno.‬
‭normas y objetivos) y socialización secundaria (cárcel o hospital psiquiátrico).‬
‭●‬ ‭Cambios en definición porque las estructuras de las organizaciones están‬ ‭ omportamiento organizacional: el estudio de conductas y actitudes en las organizaciones.‬
C
‭cambiando.‬ ‭Estar en la organización influye sobre conductas, actitudes, valores, expectativas y‬
‭●‬ ‭Las nuevas organizaciones:‬ ‭resultados de los sujetos y viceversa, porque moldea a la organización (es un ida y vuelta).‬
‭○‬ ‭Tienen estructuras descentralizadas, en forma de red interna con‬
‭comunicación electrónica.‬
‭○‬ ‭Basadas en comunicación abierta y apertura, confianza, participación y‬ ‭Unidad 2‬
‭compromiso‬
‭○‬ ‭Con división de trabajo informal (roles más abiertos y flexibles)‬
‭●‬ ‭Cuatro criterios:‬ ‭Morgan: Imágenes de la organización, Cap. 1 y 10.‬
‭○‬ ‭1. Quién: individuos y grupos‬ ‭Consideraciones generales:‬
‭○‬ ‭2. Por qué: objetivos/ tarea en común‬ ‭●‬ ‭Un manager eficiente sabe diagnosticar a la organización de acuerdo a escenarios‬
‭○‬ ‭3. Cómo: métodos, funciones diferenciadas (roles), coordinación‬ ‭mentales para entenderla mejor.‬
‭○‬ ‭4. Cuándo: organización debe tener una continuidad en el tiempo‬ ‭●‬ ‭Las teorías de las organizaciones se fundamentan en imágenes implícitas o‬
‭metáforas, implican una forma de leer a la organización.‬
‭ sicología organizacional: surge como rama de la psicología que es una disciplina básica‬
P ‭●‬ ‭Más allá de lo lingüístico: la metáfora nos permite comprender algo, pero a la vez‬
‭(construye conocimiento) y aplicada (en el campo laboral), que trabaja‬ ‭nos sesga ya que es incompleta por priorizar sólo una dimensión. Ninguna teoría‬
‭interdisciplinariamente, que evalúa el comportamiento de las personas dentro de la‬ ‭nos dará un punto de vista perfecto o total.‬
‭organización mediante procesos individuales, interpersonales y organizacionales.‬ ‭●‬ ‭El reto del manager es reconocer la metáfora adecuada para concebir el problema,‬
‭lo cual termina por determinar la solución.‬
‭El modelo de Leavitt ve complejidad en cinco aspectos:‬

‭El empleo de las metáforas en la comprensión de la organización.‬
‭●‬ ‭Mecanicista:‬
‭○‬ ‭Taylor, Fayol.‬
‭○‬ ‭Burocracias: se espera que la organización opere como una máquina‬
‭rutinaria, eficiente, predecible y deshumanizada.‬
‭○‬ ‭El manager concibe el diseño de la organización con roles bien definidos,‬
‭controlados, con énfasis en la estructura interna y la dimensión formal‬
‭idealista.‬
‭●‬ ‭Orgánica/Sistema viviente:‬
‭○‬ ‭Mayol.‬
‭○‬ ‭Sistema abierto, organización en intercambio con su contexto con enfoque‬
‭sistémico, en el cual la totalidad predomina sobre las partes por separado.‬
‭○‬ ‭Flexibilidad y el énfasis en el desarrollo de las competencias humanas, lo que‬
‭es apropiado para lidiar con entornos turbulentos y competitivos, como en el‬
‭caso de los ramos de alta tecnología.‬
‭○‬ ‭No tienen la capacidad de adaptarse en forma indefinida. El conflicto interno‬
‭característico de los sistemas orgánicos puede llevarlos a la extinción.‬
‭●‬ ‭Cerebro:‬
‭○‬ ‭Inteligencia y conocimiento esparcido, como en organizaciones de‬
‭investigación en universidades. Cada parte aprende por sí sola y es‬
‭autosuficiente, redes de conocimiento y retroalimentación.‬
‭●‬ ‭Cultura:‬
‭○‬ ‭Las organizaciones comparten visiones y perspectivas que afectan su toma‬
‭de decisiones. Es distinto una empresa de transporte que concibe a sus‬
‭pasajeros como carga, a otra que los concibe como clientes.‬
‭●‬ ‭Política / Gobierno:‬
‭○‬ ‭Intereses varios que compiten, de parte de departamentos, grupos, personas,‬
‭etc. y debe reconocerse la necesidad de compatibilizar de manera‬
‭democrática o autocrática los distintos intereses.‬
‭●‬ ‭Prisión psíquica:‬
‭○‬ ‭Personas limitadas a cumplir su rol, incapaces de pensar por fuera de la‬
‭organización. Es responsabilidad de los gerentes derribar estas barreras‬
‭mentales.‬
‭●‬ ‭Cambio y transformación:‬
‭○‬ ‭Relación dialéctica entre organizaciones y sus entornos, la incapacidad de‬
‭transformación vuelve ineficaz a la organización.‬
‭○‬ ‭3 lógicas:‬
‭■‬ ‭Sistemas auto-productores: se crean según la propia imagen.‬
‭■‬ ‭Son resultado de retroacciones positivas y negativas.‬
‭■‬ ‭Son producto de lógicas dialécticas y opuestas (retroalimentación).‬
‭●‬ ‭Poder / Instrumento de Dominación:‬
‭○‬ ‭Grandes emprendimientos como demostraciones de la utilización del poder‬
‭para auto-beneficiarse, muchas veces perjudicando a sus empleados, al‬
‭ambiente o a la sociedad.‬
‭Gore: Organizaciones y aprendizaje.‬
‭Cambios en la forma de trabajo de las organizaciones.‬
‭●‬ ‭La experiencia que se obtenga en las organizaciones debe poder transformarse en‬
‭contenido educativo.‬
‭●‬ ‭En los contextos organizativos algunos aspectos de la formación del individuo deben‬
‭poder ser más eficientes.‬
‭●‬ ‭Las escuelas deben orientar el aprendizaje a los contextos institucionales, no deben‬
‭pensarse como lugares en donde el aprendizaje se desarrolla solo.‬
‭●‬ ‭Conocimiento - aprendizaje - eficiencia.‬
‭ rganización: grupo humano estable que genera sus propias reglas que la caracterizan.‬
O
‭Distingue 3 tipos de organizaciones:‬
‭●‬ ‭Orientadas a educar a la gente.‬
‭●‬ ‭No especificadas a la educación, pero inintencionalmente cumplen el rol de educar.‬
‭●‬ ‭Creadas para mejorar una situación sin buscar educar.‬
‭Educación: proceso que va desde lo informal a lo formal.‬
‭●‬ ‭Informal: adquisición de conocimientos y habilidades en la vida cotidiana.‬
‭●‬ ‭No formal: educación desarrollada fuera de un sistema formal.‬
‭●‬ ‭Formal: sistema educativo estructurado de forma gradual, jerárquica y cronológica.‬
‭○‬ ‭Aspectos formales (jerarquización).‬
‭○‬ ‭Aspectos no formales (actividades extracurriculares).‬
‭○‬ ‭Aspectos informales (influencia de los compañeros de curso).‬
‭ organ sugiere que si los paradigmas (contextos en los que se forman las metáforas de las‬
M
‭organizaciones) pueden ser considerados “realidades alternativas”, las metáforas pueden‬
‭entenderse como diferentes escuelas de pensamiento fundadas sobre los mismos‬
‭supuestos propios del paradigma.‬
‭ l paradigma vigente hoy en día dice que las organizaciones son realidades concretas y‬
E
‭separadas del sujeto. Se la considera un objeto, y se discute qué tipo de objeto es, pero‬
‭nunca se discute que sea un objeto. En realidad la organización no existe como espacio‬
‭físico específico, solo existen manifestaciones de la organización.‬
‭ n vez de entender la organización en sí, deberíamos intentar entender cómo pensamos a‬
E
‭las organizaciones.‬
‭Potencial educativo de la realidad:‬
‭●‬ ‭Se aprende de la experiencia porque esta es contenido educativo de formación‬
‭personal y profesional. Las experiencias diarias forman capacitaciones en los‬
‭sujetos.‬
‭●‬ ‭Las organizaciones lo tienen al darle sentido a la realidad porque al usar‬
‭conocimiento lo redescubren al haber una relación entre conocimiento, aprendizaje y‬
‭eficiencia para mantenerse competitivo en el mercado.‬
‭ rganizaciones: son grupos humanos estables que pueden generar sus propias reglas; tres‬
O
‭tipos:‬
‭●‬ ‭1. Orientadas a educar a la gente (escuela, universidad)‬
 ‭●‬ 2 ‭ . Cumplen función educativa no intencional (organizaciones industriales, agencias‬
‭gubernamentales)‬
‭●‬ ‭3. Voluntarias, no específicamente educativas, creadas para mejorar situación de un‬
‭sector (sindicatos, sociedad vecinal)‬
‭La Belle:‬
‭●‬ ‭Modelo: educación es proceso continuo que va desde lo informal a lo formal‬
‭●‬ ‭Hay educación:‬
‭○‬ ‭Informal: adquirir conocimientos, actitudes y habilidades en experiencia y‬
‭contacto con medio (interacción social)‬
‭○‬ ‭No formal: toda actividad educacional, sistemática y organizada fuera del‬
‭marco formal (actividades extracurriculares)‬
‭○‬ ‭Formal: sistema educativo gradual, jerárquico y cronológico (jardín, primaria,‬
‭secundaria, universidad)‬
‭●‬ ‭Propone que en toda institución educativa se dan los tres circuitos de educación.‬
‭Metáfora‬
‭●‬ ‭Las personas comprenden a las organizaciones a través de las metáforas.‬
‭●‬ ‭Es la figura retórica que transporta el sentido de una palabra a otra.‬
‭●‬ ‭Ayudan a interactuar con fenómenos complejos, pero puede impedir llegar a‬
‭conceptualizaciones más amplias. Aprendizaje organizacional‬
‭●‬ ‭Para que haya, deben cambiar estructuras (organigrama) y procesos (de‬
‭comunicación)‬
‭●‬ ‭Cuando las organizaciones pueden hacer cosas que antes no podían‬
‭●‬ ‭Es productivo dado que al innovar se genera conocimiento‬
‭●‬ ‭Depende de la calidad del vínculo porque respetar conocimiento ajeno construye‬
‭aprendizaje‬
‭Schvarstein: La paradoja del cambio en las organizaciones.‬
‭Paradoja y Contradicciones:‬
‭●‬ ‭Generar cambios y estabilidad en una organización implica identificar puntos de‬
‭contradicción.‬
‭●‬ ‭Contradicciones actuales incluyen la virtualización de lo real, desinformación,‬
‭naturalización de lo artificial, entre otros.‬
‭Cinco Factores Constitutivos para la Estabilidad:‬
‭1. Acción organizada implica restricción a conductas posibles (previsibilidad).‬
‭2. Interacciones recurrentes generan valores y conductas estables.‬
‭3. Lógica de representación gobierna lo que representa.‬
‭4. Contrato significante impuesto a miembros.‬
‭5. Conjunto de soluciones en busca de problemas.‬
‭Operadores Básicos para Cambiar Conductas:‬
‭●‬ ‭Modificar espacio, tiempo, lenguaje, recursos, toma de decisiones, sistemas de‬
‭trabajo, políticas, etc.‬
‭●‬ ‭Operadores son internos y externos, deben orientarse a la eficacia y adaptación.‬
‭ imensiones del Cambio:‬
D
‭Sociopolítica:‬
‭- Relaciones y propósitos.‬
‭- Cambios con intereses particulares de miembros.‬
‭Cognitiva:‬
‭- Relaciones y capacidades existentes.‬
‭- Modificación de capacidades, reaprendizaje.‬
‭Administrativa:‬
‭- Propósitos y capacidades existentes.‬
‭- Capacitación para lograr propósitos.‬
‭Teorías Implícitas para Gestión de Cambios:‬
‭- Basadas en creencias de factores causales ICC que determinan modos de acción.‬
‭- El cambio debe ser congruente con contrato psicológico.‬
‭- Identificar factores de cambio y gestionar intencionalidad, encuadre y comunicación.‬
‭Paradojas del Cambio en las Organizaciones:‬
‭- Incremento de productividad vs. desempleo.‬
‭- Naturalización de lo artificial y artificialización de lo natural.‬
‭- Cambiar es organizar y reorganizar, demanda un nuevo modelo organizacional.‬
‭Resistencia al cambio = oportunidad de intervenir, no obstáculo.‬
‭Propuestas para el Cambio:‬
‭1. Restricción a la Variedad de Conductas: “Toda acción organizada implica una restricción‬
‭a la variedad de las conductas posibles de sus miembros”.‬
‭- Afirmación, negación, singularidad.‬
‭- Libertad de conductas vs. especificación de roles.‬
‭- Es paradójico que cuanto mayor es el grado de libertad de conductas, mayor es‬
‭el nivel de especificación de dichos roles; mientras más normativo es el grupo, más‬
‭flexibilidad hay en los grados de conductas individuales.‬
‭2. Interacciones Recurrentes Generan Estabilidad: “Infinitas interacciones recurrentes‬
‭generan valores y conductas muy estables en la organización”.‬
‭- Repeticiones + recurrencias.‬
‭- Adquisición de valores como competencia social organizacional.‬
‭3. Lógica de Representación en las Organizaciones: “Existe en las organizaciones una‬
‭lógica de representación que gobierna aquello que representa”.‬
‭- Tendencia a la homeostasis.‬
‭- Necesidad de manejar el cambio.‬
‭4. Imposición de un Contrato Significante: “Las organizaciones imponen a sus miembros‬
‭un contrato significante”.‬
‭- Cláusula organizacional como organizador semántico.‬
‭- Interpretaciones acotadas por el contrato significante.‬
‭5. Organizaciones como Soluciones en Busca de Problemas: “Las organizaciones son un‬
‭conjunto de soluciones en búsqueda de problemas”.‬
‭- Cambio requiere problemas que necesiten soluciones nuevas.‬
‭- Perturbar y reformular contratos significativos relacionados con el cambio.‬
‭Causas del Fracaso del Cambio:‬ ‭■‬ S ‭ e privilegia la ganancia personal, entonces la solución se basa en‬
‭- Falta de intencionalidad.‬ ‭repartir recursos.‬
‭- Fallas estratégicas, encuadre y comunicación.‬ ‭■‬ ‭Hay modelo ganar-perder o de suma cero (lo que uno gana, el otra lo‬
‭pierde)‬
‭ s un triángulo entre relaciones, propósito y capacidades existentes.‬
E ‭ ‬ ‭3. Constructivas‬
○
‭La relación entre relaciones y propósito es dimensión sociopolítica.‬ ‭■‬ ‭Construir convergencias mediante diálogo, pautas, cooperación con‬
‭La relación entre propósito y capacidades existentes es la dimensión administrativa.‬ ‭mirada en ganancias mutuas.‬
‭La relación entre relaciones y capacidades existentes es la dimensión cognitiva.‬ ‭■‬ ‭Hay modelo ganar-ganar (ambos ceden)‬

‭ egociación estratégica: busca limitar aspectos extorsivos, potenciar distributivos y alentar‬

‭Unidad 3‬
‭ ltschul, C. y Altschul, M. (2009) Construir tratos. Como la‬
A ‭decisión antes de negociar)‬
‭negociación estratégica supera las diferencias de cultura y de‬
‭poder. Buenos Aires. Granica. Capítulo 2‬
‭ egociación: enfrentamiento de partes interdependientes que invierten en procura de un‬
N ‭vínculo (beneficioso), + allá de la negociación‬
‭trato mutuamente satisfactorio que dé término a sus diferencias. Proceso a través del cual,‬
‭ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto, se investigan‬
‭oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias personales y‬
‭situaciones objetivas concretas, y se obtienen beneficios, imposibles de lograr por sí solos.‬
‭Toda negociación incluye prácticas extorsivas, distributivas y constructivas.‬
I‭nterna: No hay negociación exitosa con contrapartes externas sin apoyo sustantivo a nivel‬
‭interno. Y la negociación interna es más ardua que la externa. Para el fortalecimiento‬
‭interno tenga en cuenta ciertos elementos críticos.‬
‭– Una negociación interna inefectiva tiene ramificaciones previsibles.‬
‭– Estos efectos negativos pueden ser impedidos.‬
‭– Las negociaciones internas y externas tienen similitudes.‬
‭– La negociación interna efectiva genera los recursos, el alineamiento y el apoyo‬
‭requeridos para una negociación con contrapartes externas.‬
‭Negociación:‬
‭●‬ ‭Enfrentamiento no necesariamente conflictivo de partes para satisfacer intereses‬
‭propios.‬
‭●‬ ‭Se modifican ofertas y expectativas para llegar a un acuerdo y resolver problemas‬
‭●‬ ‭Es exitosa: si se respetan intereses, se administra conflicto de forma razonable, se‬
‭mantiene el acuerdo y se mejoran o mantienen las relaciones‬
‭●‬ ‭Tres tipos de prácticas posibles:‬
‭○‬ ‭1. Extorsivas‬
‭■‬ ‭Cada parte se afirma en su posición y amenaza en pos de la propia‬
‭voluntad.‬
‭■‬ ‭Hay modelo perder-perder (se gana menos de lo que se cree al‬
‭arruinar una relación y el otro cede entonces también pierde)‬
‭○‬ ‭2. Distributivas‬
N
‭constructivos, logrando que se beneficien ambas partes mediante acciones:‬
‭●‬ ‭Iniciales: Prevenir, explorar → recoger información para buscar coincidencias‬
‭●‬ ‭Decisorias: Disentir, afirmar → tema importante, desalienta negociación (tomar la‬
‭●‬ ‭Simbólicas: Conceder, limitar → tema de bajo interés, colaborar en el logro de fines‬
‭●‬ ‭Componedoras: Convenir, conciliar → tema de importancia relativa, se colabora‬
‭hasta cierto punto‬
‭●‬ ‭Integradoras: Desarrollar, avenirse → tema de especial interés, construcción de‬
‭Cinco resultados en acuerdos:‬
‭●‬ ‭1. Fracaso neto: Evitan tomar compromiso o actuar con malas artes (extorsión) = se‬
‭pierde el vínculo‬
‭●‬ ‭2. Compromiso simple: Llegar a una solución mínima satisfactoria‬
‭●‬ ‭3. Concesiones mutuas: Solución supera la del compromiso simple, pero no es muy‬
‭trascendental‬
‭●‬ ‭4. Adjudicaciones de contrapartidas: Se amplía el objetivo inicial‬
‭●‬ ‭5. Creación de nuevas alternativas: El problema original se transforma en uno más‬
‭ajustado a la nueva realidad‬
‭Fisher y Ury‬
‭ egociación: medio de comunicación de doble vía cuando hay intereses en común y‬
N
‭contrapuestos.‬
‭●‬ ‭Nunca hay que negociar desde las posiciones, sino desde los intereses porque si no‬
‭lleva a acuerdos insensatos basados en el ego.‬
‭●‬ ‭Tres tipos:‬
‭○‬ ‭1. Suave:‬
‭■‬ ‭No busca ganar, sino llegar a una solución amistosa‬
‭■‬ ‭Se siente explotado, cede ante la presión‬
‭■‬ ‭Suaves con las personas y con los problemas: para preservar la‬
‭relación‬
‭○‬ ‭2. Dura‬
‭■‬ ‭Objetivo: ganar sin ceder‬
‭■‬ ‭Son duros con las personas y con los problemas‬
‭○‬ ‭3. Según principios (Harvard)‬
‭■‬ ‭Es duro para los problemas y suave para las personas‬
‭■‬ ‭Busca ventajas mutuas con criterio justo‬
 ‭■‬ ‭Cuatro puntos:‬
‭●‬ ‭1. Separar personas del problema: no atacar, sino considerar‬
‭percepción, emoción y comunicación para negociar desde el‬
‭interés.‬
‭●‬ ‭2. Concentrarse en intereses, no en posiciones: descubrir qué‬
‭se quiere‬
‭●‬ ‭3. Generar opciones antes de decidir: cuatro obstáculos:‬
‭○‬ ‭A. Juicios prematuros‬
‭○‬ ‭B. Única respuesta para resolver las cosas‬
‭○‬ ‭C. Supuesto de pastel fijo: o todo o nada‬
‭○‬ ‭D. Creencia de que la solución es problema de cada‬
‭uno: centrarse en uno mismo‬
‭●‬ ‭4. Basarse en criterios objetivos: tienen mayor legitimidad y‬
‭son más difíciles de rebatir‬
‭Henry Mintzberg: Safari a la estrategia.‬
‭Cap. 1:‬
‭ .‬ E
1 ‭ scuela de diseño: estrategia como proceso de concepción.‬
‭2.‬ ‭Escuela de planificación: estrategia como proceso formal. Favorece las estrategias‬
‭premeditadas.‬
‭3.‬ ‭Escuela de posicionamiento: estrategia como proceso analítico.‬
‭4.‬ ‭Escuela empresarial: estrategia como proceso visionario.‬
‭5.‬ ‭Escuela cognoscitiva: estrategia como proceso mental.‬
‭6.‬ ‭Escuela de aprendizaje: proceso emergente. El modelo realizado de estrategia no‬
‭fue pretendido expresamente.‬
‭7.‬ ‭Escuela de poder: proceso de negociación.‬
‭8.‬ ‭Escuela cultural: proceso colectivo.‬
‭9.‬ ‭Escuela ambiental: proceso reactivo.‬
‭10.‬‭Escuela de configuración: proceso de transformación. Combinación de las primeras‬
‭9 escuelas, tomando en cuenta la transformación.‬
‭ rescriptiva:‬‭se enfocan en cómo deberían idealmente formarse las estrategias en la teoría‬
P ‭dentro de su propia subjetividad.‬
‭más que en la práctica.‬
‭Descriptiva:‬‭describe los aspectos del proceso de creación de estrategias en la práctica.‬
‭Grupal:‬‭busca extender las posiciones hacia grupos y otros actores más allá del‬
‭individualismo.‬
‭Definición de estrategia: 5 ps.‬
‭1.‬ ‭Proyectada/Plan: orientación hacia el futuro.‬
‭a.‬ ‭Señala un rumbo para que la organización pueda navegar con coherencia en‬
‭su ambiente.‬
‭b.‬ ‭Puede llegar a ocultar ciertos peligros por fuera del plan.‬
‭2.‬ ‭Patrón: coherencia de conducta en el tiempo.‬
‭a.‬ ‭Al concentrarse el esfuerzo se promueve la coordinación de actividades, las‬
‭personas empujan en la misma dirección.‬
‭b.‬ ‭Pero se pierde la apertura a nuevas posibilidades.‬
‭3.‬ P ‭ osición: la ubicación de determinados productos en mercados particulares. Es la‬
‭creación de una estrategia de posición única y valiosa, que contiene un conjunto‬
‭distinto de actividades.‬
‭a.‬ ‭Cuando la estrategia define a la organización se proporciona un método‬
‭sistemático para entender la organización y distinguirla de otras, brinda‬
‭significado.‬
‭b.‬ ‭Pero definir con tanta nitidez puede simplificar a la organización en exceso,‬
‭perdiendo las complejidades y la riqueza.‬
‭4.‬ ‭Perspectiva: mirada hacia el interior de la organización y la visión principal de la‬
‭empresa. Es la posibilidad de mirar hacia adentro de la organización y hacia arriba,‬
‭sobre la visión que la organización tiene.‬
‭a.‬ ‭La consistencia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporciona‬
‭orden. Funciona como estructura cognoscitiva para explicar y simplificar el‬
‭mundo.‬
‭b.‬ ‭Aunque la creatividad prospera en base a irregularidades. Las estrategias y‬
‭teorías son representaciones mentales, entonces pueden tener un efecto de‬
‭distorsión.‬
‭5.‬ ‭Estratagema / Pauta de acción: maniobra realizada con la intención de burlar a un‬
‭competidor.‬
‭ lasificación: la estrategia no debería ser ni puramente premeditada, porque no implica‬
C
‭aprendizaje al no haber adaptación al cambio, ni puramente emergente, porque no implica‬
‭control.‬
‭●‬ ‭Proyectada a futuro.‬
‭●‬ ‭Premeditada, planificada.‬
‭●‬ ‭Realizada, permite sacar conclusiones.‬
‭●‬ ‭Emergente, surgen sobre la marcha.‬
‭Cap. 8:‬
‭●‬ ‭Escuela de Poder: proceso abierto de influencia, subrayando el ejercicio del poder y‬
‭la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.‬
‭●‬ ‭Micropoder: juego de la política (legitimo e ilegitimo) dentro de una organización,‬
‭dentro de management estratégico, entre directivos y trabajadores, cada parte‬
‭●‬ ‭Macropoder: juego de la política de una organización con su entorno. La‬
‭organización puede adaptarse a las demandas de los actores externos y modificar‬
‭las demandas para el beneficio de la organización.‬
‭●‬ ‭Organizaciones: coaliciones de varias personas y grupos de interés.‬
‭○‬ ‭Diferencias perdurables en cuanto a valores, convicciones, información,‬
‭intereses y percepciones de la realidad.‬
‭○‬ ‭Las decisiones más importantes están relacionadas a la distribución de‬
‭recursos escasos.‬
‭○‬ ‭El conflicto reside en que el poder se convierte en el recurso más importante‬
‭al manejar los recursos escasos y las diferencias perdurables.‬
‭○‬ ‭El regateo, la negociación y las maniobras para ganar posiciones dan lugar al‬
‭cumplimiento de los objetivos y a la toma de decisiones.‬
‭JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES‬
‭●‬ J‭ uego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad, o bien‬
‭para producir un cambio en la organización; en general es jugado por "participantes‬
‭menores" (Mechanic, 1962), aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad‬
‭formal.‬
‭●‬ ‭Juego de la contra insurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y‬
‭se defienden con medios políticos, tal vez también legítimos (como la excomunión‬
‭en la iglesia).‬
‭●‬ ‭Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder, en este caso a‬
‭través de los superiores; el individuo se adjunta a alguien con más estatus, y le‬
‭profesa lealtad a cambio de poder.‬
‭●‬ ‭Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea, en‬
‭ocasiones expertos-quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para‬
‭generar una base de poder que les permita progresar en la organización.‬
‭●‬ ‭Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea‬
‭para generar bases de poder, no en cooperación con sus pares sino en forma‬
‭individual con sus subordinados.‬
‭●‬ ‭Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para‬
‭generar una base de poder similar al último juego, pero menos divisivo ya que la‬
‭recompensa son recursos, no posiciones o unidades per se, al menos no las de los‬
‭rivales.‬
‭●‬ ‭Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder, ya‬
‭sea haciendo ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el‬
‭aprovechamiento de las aptitudes y conocimientos técnicos, y utilizan el carácter‬
‭único, fundamental e irreemplazable de la pericia; los que no lo son juegan‬
‭procurando que su trabajo sea considerado experto, en general declarado así de‬
‭modo que nadie más pueda controlarlo.‬
‭●‬ ‭Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una‬
‭autoridad legítima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir, usando‬
‭el poder legítimo de maneras ilegítimas); un manager puede ejercer esta dominación‬
‭sobre un subordinado; un servidor público, sobre un ciudadano,etc.Juego de los‬
‭managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que existe‬
‭entre hermanos, practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para‬
‭derrotar a un contrincante; los managers de línea con autoridad para tomar‬
‭decisiones formales contra los asesores de personal especializados; cada lado‬
‭tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras ilegítimas.‬
‭●‬ ‭Juego de los rivales de campo: nuevamente, practicado para derrotar a un rival; en‬
‭general se produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios‬
‭generan dos bandos importantes; puede ser eljuego más divisivo de todos; el‬
‭conflicto puede darse entre unidades (por ejemplo, entre marketing y producción en‬
‭una fábrica), entre personalidades rivales o entre dos misiones que compiten entre sí‬
‭(como enlas prisiones, divididas por el conflicto entre algunos que abogan por la‬
‭custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros).‬
‭●‬ ‭Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una‬
‭organización; los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza‬
‭estratégica utilizando medios políticos.‬
‭●‬ ‭Juego del silbato: un juego breve y simple, también practicado para efectuar un‬
‭cambio en la organización; una persona de adentro, por lo general un participante‬
‭menor, usa información privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa‬
i‭nfluyente, informando que la conducta en la organización es considerada‬
‭cuestionable o ilegal.‬
‭ ‬ ‭Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a‬
●
‭pesar de los riesgos; un pequeño grupo de “pichones", cercanos al poder pero no en‬
‭su centro, procuran reorientar la estrategia básica de la organización, desplazar a‬
‭sus principales expertos, cambiar su cultura o desembarazarse de sus líderes.‬
‭ a construcción de la estrategia es un proceso afectado por el poder y la política. Las‬
L
‭transformaciones significativas en las relaciones de poder dan lugar a cambios importantes‬
‭y conflictos.‬
‭1.‬ ‭La estrategia tiende a ser emergente y a tomar la forma de posiciones y‬
‭estratagemas más que de perspectivas.‬
‭2.‬ ‭Micropoder: a través de la persuasión, regateo y confrontaciones directas, la‬
‭creación de la estrategia es la interacción entre intereses locales y coaliciones‬
‭cambiantes, sin que ninguno se vuelva dominante durante un lapso significativo.‬
‭3.‬ ‭Micropoder: la organización promueve su propio bienestar mediante el control o la‬
‭cooperación con otras organizaciones, a través del uso de las maniobras‬
‭estratégicas y las estrategias colectivas en diversas clases de cadenas‬
‭(organizaciones como complejas redes de interacciones con otros protagonistas y‬
‭organizaciones) y alianzas.‬
‭Unidad 4‬
‭Altschul: Estar de paso‬
‭Consultor = psicólogo‬
‭●‬ ‭Genera conceptos científicos (es investigador) y resuelve instancias problemáticas‬
‭(es consultor)‬
‭●‬ ‭Su meta: la intervención que provoca cambios estructurales, políticos,‬
‭procedimentales‬
‭●‬ ‭Es asesor de alguien que está en condiciones de elegir‬
‭●‬ ‭Debe tener: habilidades técnicas (temáticas), interpersonales (escuchar, apoyar,‬
‭disentir) y de consultor (cinco fases):‬
‭○‬ ‭1. Acceso y contrato: acceder a la organización‬
‭○‬ ‭2. Reunión de datos y evaluación: recopilación de información‬
‭○‬ ‭3. Información y decisión de actuar: diagnóstico de necesidades‬
‭○‬ ‭4. Puesta en práctica: llevar a cabo la intervención‬
‭○‬ ‭5. Ampliación, reciclaje y terminación: revisar faltas, y que mejoras perduren‬
‭en el tiempo‬
‭●‬ ‭Tiene tres responsabilidades que deben equilibrarse:‬
‭○‬ ‭1. Enseñar: nuevos caminos y alternativas, mostrar por qué es útil el método‬
‭de la profesión.‬
‭○‬ ‭2. Resolver: qué procesos y productos funcionan mejor, buscar soluciones‬
‭eficaces en cada caso‬
‭○‬ ‭3. Investigar: límites de la actividad, saber sobre el problema, crear vínculo‬
‭para encontrar soluciones, recoger información‬
 ‭‬ P
● ‭ uede preferir un vértice, pero siempre debe equilibrarlos‬
‭●‬ ‭Cada responsabilidad está condicionado por referentes que instauran tensiones en‬
‭el trabajo:‬
‭○‬ ‭Cliente: brindarle tranquilidad para encarrilar conflictos‬
‭○‬ ‭Comunidad académica: exigen poner a prueba hipótesis, llevar a cabo‬
‭teorizaciones, etc.‬
‭○‬ ‭Colegas: reclaman ocupación de espacio en el concierto político de las‬
‭profesiones‬
‭●‬ ‭Puede ser interno o externo (mismas dificultades, pero con menos intensidad)‬
‭●‬ ‭Es un proceso de investigación-acción (consultor e investigador al mismo tiempo) es‬
‭dinámico, todo puede suceder en simultáneo porque práctica y teoría pasan al‬
‭mismo tiempo.‬
‭ lloa (Ushoa): Cultura de la mortificación y proceso de‬
U ‭■‬ ‭Efectos tóxicos de los cuadros sobre el deseo. Fatiga.‬
‭manicomialización, una reactualización de la neurosis actual,‬
‭pp. 236-256.‬
‭Psicoanálisis y salud mental.‬
‭●‬ ‭Discípulo de Pichon Riviere.‬
‭●‬ ‭Salud mental y cultura (lugar común e ilusión del porvenir): encimamiento en‬
‭organizaciones institucionales en tanto se procesan los esfuerzos para obtener‬
‭bienes necesarios a la organización y subsistencia de las personas.‬
‭●‬ ‭Psicoanálisis en la pobreza: el psicoanalista en un principio apuntaba a la clase alta.‬
‭○‬ ‭Ámbito asistencial o educativo. Falta de recursos (presupuesto, equipamiento‬
‭y capacitación. Ofrecer el psicoanálisis en ámbitos pobres.‬
‭●‬ ‭El psicoanálisis puede impulsar ciertos rituales propios de los “ianismos,” olvidando‬
‭así los matices de los procesos ICC.‬
‭●‬ ‭La pobreza repercute en la psique (Freud), y frecuentemente estas personas son‬
‭desestimadas y el psicoanálisis subestimado.‬
‭Mortificación y manicomialización.‬
‭●‬ ‭Cultura: conjunto de normas restrictivas que mantienen a raya el Ello con el objetivo‬
‭de mantener el orden social. Costumbres, normas, rituales, etc.‬
‭●‬ ‭Cultura de mortificación: cuando se‬‭normaliza‬‭la costumbre del sufrimiento. Se‬
‭produce sufrimiento sistemáticamente y ataques a la psiquis constantemente.‬
‭●‬ ‭Cultura de la mortificación en instituciones: es más visible. Sujeto‬‭coartado‬
‭(suprimido) y al borde del‬‭idiotismo‬‭(no puede significar su situación de manera‬
‭clara y la normaliza). Disminuye el pensamiento crítico. Surge la queja pasiva que no‬
‭se convierte en protesta, suplicando la piedad del otro.‬
‭●‬ ‭Manicomio: nivel más terminal de la salud mental y la mortificación, maltrato‬
‭máximo, abusos consentidos en silencio. La familia abandona al sujeto, la locura‬
‭produce rechazo por parte de la sociedad y promueve el maltrato, se incrementan‬
‭mutuamente la locura y el maltrato. Provoca cuerpos sin vida.‬
‭●‬ ‭Mortificación: aparece en la vida cotidiana, no sólo en los manicomios.‬
‭○‬ ‭Síndrome de violentación institucional‬‭: legítimamente acordada que‬
‭permite su funcionamiento. El profesional pierde el sentido de su vocación y‬
s‭ e convierte en un automatismo sintomático. Existen 3 síntomas básicos que‬
‭hacen que el sujeto nunca salga del maltrato.‬
‭■‬ ‭Tendencia a la fragmentación: sujeto aislado en el nicho de su‬
‭quehacer.‬
‭■‬ ‭Renegación: impide advertir las condiciones del contexto en el que se‬
‭vive, negar que se está siendo negado. El sujeto no quiere protestar.‬
‭porque se niega a aceptar que sufre un maltrato.‬
‭■‬ ‭Desadueñamiento corporal: baja de estímulos libidinales, del placer y‬
‭la acción. Desgano y cansancio.‬
‭○‬ ‭Encerrona trágica: toda situación en la que alguien depende, por su‬
‭condición de vulnerabilidad, de un otro que lo destrata o maltrata.‬
‭○‬ ‭Neurosis Actuales: Freud.‬
‭■‬ ‭No se benefician con el análisis, sino que se debe suprimir la‬
‭conducta patógena.‬
‭■‬ ‭Cultura de la mortificación = cultura de las neurosis actuales.‬
‭ ‬ ‭Institución de la Ternura: inicial materno infantil. Protección y buen trato ante la‬
●
‭persona, generar conciencia y pensamiento crítico.‬
‭○‬ ‭Posicionamiento ante el sujeto para abordar el sufrimiento.‬
‭○‬ ‭Actitud hacia la acción.‬
‭ ardner, Howard (2008). Las cinco mentes del futuro (Edición‬
G
‭ampliada y revisada). Barcelona: Paidós Ibérica, 255 pp.‬
‭Howard Gardner: cognitivo, teoría de las inteligencias múltiples.‬
‭ inco tipos de funcionamiento mental: en el contexto de IA y globalización, que deben ser‬
C
‭fomentados en la sociedad.‬
‭1.‬ ‭Mente Disciplinada: en su autorregulación del aprendizaje, sabe utilizar las‬
‭principales áreas del conocimiento intelectual humano (matemáticas, historia, arte,‬
‭etc.) en su vida cotidiana y profesional, y busca comprenderlas en profundidad‬
‭continuamente para aplicarlas efectivamente.‬
‭2.‬ ‭Mente Sintética: capacidad subestimada y poco estimulada en la educación formal‬
‭para seleccionar y relacionar grandes cantidades de información, pero de gran‬
‭utilidad.‬
‭3.‬ ‭Mente Creativa: va más allá del conocimiento y la síntesis para plantear‬
‭innovaciones en las disciplinas establecidas. Requiere de juicios de calidad acerca‬
‭de la creatividad.‬
‭4.‬ ‭Mente Respetuosa: acepta la diversidad y la valora en todas sus formas.‬
‭5.‬ ‭Mente Ética: es consciente de su papel en las comunidades a las que pertenece, la‬
‭ética responsablemente entendida se valora por encima de los propios principios‬
‭morales.‬
‭Características de las mentes:‬
‭●‬ ‭Relacionado con las 8 inteligencias múltiples propuestas por el autor.‬
‭●‬ ‭No son consideradas entes aislados, sino como conjunto.‬
‭●‬ ‭Cultivar estas mentes es la responsabilidad de los estamentos sociales.‬
 ‭‬ E
● ‭ n general se dirigen a las mentes de los líderes del futuro.‬
‭●‬ ‭Centradas en aspectos cognitivos.‬
‭●‬ ‭Propuesta ambigua y amplia, el autor no ofrece maneras explícitas de desarrollar las‬
‭mentes, sino que describe estándares globales.‬
‭ olk, L. (2003). Coaching: el arte de soplar las brasas. Buenos‬
W ‭●‬ S
‭Aires: Gran ALDEA. Cap 1 y Cap 5‬
‭ uscar al maestro: ¿Dónde?; ¿quién?... Cualquiera, en todo lugar; en las personas y en la‬
B 🡪
‭naturaleza; me han enseñado los perros y las plantas. El aprendizaje no dependía del otro‬
‭sino de mis ganas de aprender, y para ello debía encontrar al aprendiz humilde dentro de‬
‭mí.‬
‭●‬ E
‭ l primer paso implica, en cierto modo, una herida narcisista. Es reconocer o‬
‭declarar que hay algo que “no sé” o “no puedo”.‬
‭o‬ E
‭ sta “herida” conlleva cierta cuota de sufrimiento, de dolor o al menos de‬
‭molestia.‬
‭o‬ T
‭ ransformación, junto con crecimiento, implica morir o alquímicamente‬
‭transmutar. “El duelo es el arquetipo de la transformación, la matriz de la‬
‭transformación.”‬
‭o‬ F
‭ rente a la transformación hay ambivalencia. Deseo y rechazo. El miedo a la‬
‭propia muerte es expresado como resistencia al cambio.‬
‭o‬ P
‭ odemos darnos cuenta y reconocer que hay algo que no sabemos, pero‬
‭aún así elegimos no querer saber, no aprender (porque no está en nuestro‬
‭campo de intereses, porque elegimos aprender otras cosas, por dificultades‬
‭de todo tipo, o por lo que sea).‬
‭●‬ E
‭ l segundo paso es “querer saber”, para lo cual tengo que atreverme al cambio y a‬
‭la transformación. En esta elección estamos transformándonos en co-creadores.‬
‭Co-creadores y co-autores de la transformación de nuestra vida. Implica‬
‭cuestionarnos en una travesía hacia el interior de nosotros mismos.‬
‭Coaching es una tarea de aprendizajes conjuntos.‬
‭●‬ L
‭ os participantes en las actividades que coordino generalmente son jefes, gerentes,‬
‭líderes, docentes, excelentes profesionales muy dedicados a sus tareas, aunque‬
‭tienen enormes oportunidades de aprender (expandir capacidad de acción efectiva)‬
‭en lo que son procesos humanos.‬
‭ uchas veces, las organizaciones y sus contradicciones entre el decir y el hacer son‬
M
‭generadoras de patología, enferman.‬
‭●‬ ‭En consecuencia, su gente, sus humanos con recursos, enferman.‬
‭●‬ P
‭ or lo general, el origen de esa patología es proyectada, es puesta en el afuera.‬
‭Cientos de explicaciones tranquilizadoras dan fe de esto:‬
‭o‬ ‭Si fuera por mí…‬
‭o‬ ‭Si no fuera por…‬
‭●‬ L
‭ a culpa es de: la cultura de la empresa, la vorágine del tiempo, la competitividad del‬
‭mercado, el malhumor de mi jefe, la presión de los accionistas, etc., etc.‬
🡪
‭ Para crecer y cambiar, para transformar, tenemos que estar dispuestos a revisar nuestros‬
‭sistemas de creencias, nuestros modelos mentales; estar “en la mente del aprendiz”.‬
‭ i la transformación es posible en el accionar dentro de determinados ámbitos,‬
‭debería ser posible también en otros. Pero así como seguramente este manager‬
‭encontró un contexto favorable en su hogar, las organizaciones deben también‬
‭comprometerse en el cambio en todos y cada uno de sus niveles.‬
‭ Una cosa es saber lo que es correcto y algo muy diferente es hacer lo que creemos que‬
‭es correcto.‬
‭●‬ M
‭ anagement se refiere a lo que hacemos, a la gestión; liderazgo hace a lo que‬
‭somos.‬
‭¿Por qué TransformaCción?‬
‭●‬ P
‭ robablemente la transformación más significativa que introdujo Moreno en su teoría‬
‭para la comprensión del ser y de las relaciones interpersonales pueda resumirse‬
‭diciendo: en principio fue la acción.‬
‭●‬ ‭Aprendizaje es experiencia. Es información + acción.‬
‭o‬ L
‭ a experiencia es breve, pasa; pero si aprendemos… Sus efectos duran toda‬
‭la vida.‬
‭o‬ ‭El lenguaje es acción.‬
‭o‬ ‭Emoción es acción.‬
‭o‬ E
‭ s una concepción activa del aprender y, como dice Maturana (1990), del‬
‭lenguajear. También del emocionar.‬
🡪
‭ En Coaching, el arte de soplar brasas hablo del poder generador y transformador del‬
‭lenguaje y digo que el lenguaje no sólo nos permite hablar “acerca de las cosas” sino que, al‬
‭ser generativo, “hace que las cosas sucedan”. El lenguaje, por su carácter generativo y‬
‭transformador, crea realidades y nos posibilita diseñar el futuro.‬
‭●‬ T
‭ ambién digo allí que el coaching apuntará no sólo a la expansión de la capacidad‬
‭de acción de una persona, sino que dicha expansión será consecuencia de una‬
‭modificación del tipo de observador que esa persona es. Transformando al‬
‭observador, abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas donde antes‬
‭no las había. A esto lo llamamos aprendizaje transformacional.‬
‭LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓN PERSONAL:‬
‭●‬ L
‭ iderar de una manera diferente en el siglo XXI requerirá de líderes que tengan los‬
‭conocimientos específicos de su quehacer técnico o profesional, pero que sepan que‬
‭eso solo no es garantía de resultados. Resultados diferentes requieren acciones‬
‭diferentes que a su vez requieren personas que piensen de manera diferente.‬
‭●‬ C
‭ reo que aun en este mundo tendenciosamente globalizador y uniformizante, hay‬
‭mucho por hacer y transformar. Es importante recuperar la subjetividad y aprender a‬
‭hacerse cargo de gestionar la singularidad de nuestro ser.‬
 ‭●‬ E
‭ s transformación personal, pero no solo transformación personal. Requiere de‬
‭acciones que generen el contexto para esa transformación. Los procesos los‬
‭construimos los humanos. Con rentabilidad, pero también con respeto, con‬
‭humildad, con valores y con dignidad. De no ser así, seguiremos promoviendo la‬
‭esquizofrenia organizacional, patología institucional de mensajes contradictorios. En‬
‭este sentido entiendo que el coaching es una oportunidad.‬
‭🡪 Las siguientes son preguntas que suelo formular a mis pacientes y coacheados:‬
‭●‬ ¿
‭ Quién vas a ser frente a las circunstancias a las que la vida te enfrenta?; ¿quién‬
‭elegirás ser: víctima o protagonista?; ¿qué posibilidades te darás para ser coautor?‬
‭●‬ ¿
‭ Cuáles son aquellos aspectos de ti mismo con los que no estás de acuerdo y‬
‭quieres modificar (transformar)?‬
‭●‬ E
‭ n la dialéctica de estos interrogantes el coach contribuye al despertar del nómade‬
‭dormido que hay en cada uno y soplar brasas para encender el fuego de la‬
‭migración para la travesía transformadora. Acompaña en el descubrimiento de‬
‭nuevos recursos para la transformación.‬
‭●‬ ‭La transformación es el camino, no es un destino final.‬
‭Reflexión:‬
‭●‬ P
‭ ara los miembros o participantes de un grupo: vale tener presente que ellos hacen‬
‭parte de la llama. Lejos del grupo pierden el brillo y el grupo pierde la generosidad y‬
‭el regalo de su presencia y energía.‬
‭●‬ P
‭ ara los líderes: vale recordar que son responsables de soplar las brasas y‬
‭colaborar para mantener encendida la llama de cada uno promoviendo la unión para‬
‭que el fuego sea fuerte, eficaz y duradero.‬
‭Unidad 5‬
‭ ewkowicz, I. (2004). Institución sin Nación. En Pensar sin‬
L ‭los sistemas a los cambios requiere tener un panorama de la situación interna (diagnóstico)‬
‭Estado. La subjetividad en la era de la fluidez. Buenos Aires:‬
‭Paidós, Cap. 2, pp. 40-51.‬
‭Violencia/malestar institucional.‬
‭●‬ ‭Cuerpos en la institución vs. Lugares ocupados por estos cuerpos, existe una‬
‭distancia irreductible entre los cuerpos y los lugares.‬
‭●‬ ‭El discurso preexiste a los miembros de la institución.‬
‭●‬ ‭Tipos ideales de instituciones (ideales en tanto son ideas con el valor interpretativo‬
‭de los fenómenos, y no de adecuación respecto de una realidad supuesta):‬
‭○‬ ‭Instituciones modernas‬
‭■‬ ‭Funcionalismo: Forman parte de un sistema de instituciones, son‬
‭funcionales al sistema del que forman parte. Un sujeto producido por‬
‭una, es necesitado por otra. Este sistema se encuentra dentro del‬
‭organigrama de la mega institución Estado-nación.‬
‭■‬ ‭Racionales/burocráticas: suponen una calculabilidad de la realidad‬
‭con la que tratan, confían en la razón, el orden del mundo y el‬
‭ rogreso. Piramidales, jerarquía vertical y privilegio de la deducción a‬
p
‭partir de un saber previo. Durabilidad.‬
‭ ‬ ‭Instituciones de la Modernidad Tardía: dice tardía en vez de posmodernidad‬
○
‭porque indica que se están descomponiendo los parámetros que‬
‭estructuraron la experiencia moderna del mundo pero que aún no afloran los‬
‭principios alternativos que organicen una experiencia nueva.‬
‭■‬ ‭Aislamiento: cada institución se comporta para sí misma, no toma ni‬
‭cede nada al exterior. La identidad viene dada por la institución‬
‭misma, que solo se sostiene en el interior de ese mundillo aislado‬
‭(reconocimiento mutuo de los miembros).‬
‭■‬ ‭Discurso congelado: la alteración o diferencia en el discurso se trata‬
‭como agresión externa al cuerpo común, y el discurso se estabiliza y‬
‭se presenta como verdad estable. La institución, en lugar de mediar‬
‭entre el discurso que interviene en una situación y la lógica de la‬
‭situación en la que interviene, se definen desde sí mismas con‬
‭prescindencia de un entorno que supuestamente solo provee‬
‭hostilidades.‬
‭ chlemenson A (2007) Para superar la crisis: ejes temáticos en‬
S
‭el análisis de organizaciones. En A. Schlemenson, Remontar‬
‭las crisis. El desenvolvimiento de las organizaciones en su‬
‭contexto (pp. 161-209). Buenos Aires: Granica.‬
‭ isión pragmática de carácter prescriptivo.‬
V
‭Análisis organizacional: describe un conjunto de acciones y dimensiones que se necesitan‬
‭para implementar para permitir la consolidación y el cambio creativo del sistema una vez‬
‭que este ha atravesado satisfactoriamente las etapas de la transición que el proceso de la‬
‭crisis involucra.‬
‭Cambio paradigmático: actualización del sistema en relación a ciertas dimensiones. Ajustar‬
‭en relación a estas dimensiones, a fin de modificar cada una de ellas en función de un plan‬
‭de acción coherente que permita la estabilización. Estas son:‬
‭1.‬ ‭Proyecto (estrategia y plan): alimentado de la experiencia y visión del mundo, y‬
‭consolidación de intencionalidad y metas (traducción operativa de la misión). Implica‬
‭necesidades (latentes, provenientes de los protagonistas, no necesariamente‬
‭asumidos pero determinantes de la conducta), proyectos y estrategia emergente‬
‭(realidad total resultante).‬
‭a.‬ ‭Mirar al contexto: amenazas y oportunidades. Incluye al cliente.‬
‭b.‬ ‭Mirar hacia la realidad interna: fortalezas y debilidades. Estructura, sistemas‬
‭y procesos, dotación humana, recursos.‬
‭c.‬ ‭Estrategia: misión (orientación más amplia del propósito por el cual la‬
‭organización existe, otorga identidad a largo plazo), visión (marco orientador‬
‭sobre las condiciones de liderazgo que contribuye a determinar metas‬
‭presentes y futuras, y la misión), posicionamiento, portfolio de negocios‬
‭(marca el área de actividades a las que el sistema va a dedicarse), valores‬
‭(los valores deben ser claros y explícitamente formulados para generar‬
 ‭ onfianza y credibilidad en la organización). El plan global de la organización‬
c ‭a.‬ L
‭es a largo plazo, el proyecto de reestructuración es a mediano plazo y los‬
‭planes más específicos son a corto plazo.‬
‭d.‬ ‭Asignación de tareas‬
‭2.‬ ‭Estructura (organigrama, responsabilidades, relaciones entre roles, estratos‬
‭gerenciales).‬
‭a.‬ ‭Organización manifiesta (la que figura en el organigrama oficial), supuesta‬
‭(presumida), existente (efectivamente funciona y puede ser relevada‬
‭mediante la indagación) y requerida (necesaria para la operación correcta).‬
‭b.‬ ‭A partir de la existente, se infiere la requerida, observando inconsistencias,‬
‭contradicciones, superposiciones y dificultades que se presentan.‬
‭c.‬ ‭Tomar en cuenta en el análisis de roles la importancia del buen liderazgo‬
‭gerencial, y de prácticas que fundamentan la definiciones de liderazgo‬
‭propias de la organización.‬
‭d.‬ ‭Trabajo en equipo > hiperespecialización.‬
‭e.‬ ‭Dimensión vertical (niveles ejecutivos necesarios) y horizontal ( relaciones de‬
‭trabajo colaterales).‬
‭3.‬ ‭RRHH: Gente y su correcta ubicación en la estructura.‬
‭a.‬ ‭Meritocracia: “condiciones de equilibrio socioeconómico”.‬
‭b.‬ ‭Satisfacción personal = nivel de capacidad + nivel de trabajo + nivel de pago.‬
‭Las 3 deben coincidir.‬
‭c.‬ ‭Evaluación de la capacidad:‬
‭i.‬ ‭Sistema de evaluación del potencial‬
‭ii.‬ ‭Sistema de evaluación de la efectividad‬
‭iii.‬ ‭Estructura salarial equitativa‬
‭4.‬ ‭Relaciones interpersonales: vivencias personales, deseos, necesidades,‬
‭motivaciones y modos de relacionarse. En la crisis se acentúan, y son dinámicas y‬
‭recíprocas a lo largo del tiempo.‬
‭a.‬ ‭Eje vertical: asimétrico, relación con el jefe, ambivalencia afectiva en tanto al‬
‭reconocimiento y la rivalidad, la dependencia y el rechazo a esta.‬
‭b.‬ ‭Eje horizontal: entre pares, identificaciones recíprocas, colaboración y‬
‭rivalidad‬
‭c.‬ ‭Confianza: promueve la colaboración y la dirección necesaria para remontar‬
‭la crisis, el que interviene y los gerentes deben generar confianza. Está‬
‭compuesta de contención de ansiedades, consolidación de vínculos,‬
‭capacidad para resolver problemas, innovación y creatividad, crecimiento y‬
‭desarrollo. Se consolida a través de la ecuanimidad y justicia y un‬
‭procedimiento ético.‬
‭d.‬ ‭Credibilidad del líder: capacidad (talento, formación necesaria) y consistencia‬
‭ética.‬
‭5.‬ ‭Grupos representativos de poder (‬‭stakeholders‬‭): grupo que comparte el poder y el‬
‭interés de mantener integrado el sistema.‬
‭a.‬ ‭Crisis: deben ser consultados en las primeras etapas de cambio para evaluar‬
‭beneficios y dificultades y modalidades de implementación, y facilitar los‬
‭canales de comunicación en el sistema en aras de conservar los intereses‬
‭comunes y la flexibilidad.‬
‭6.‬ ‭Conducción y liderazgo:‬
‭ iderazgo: ejercicio de la influencia de una figura en relación con un grupo‬
‭de individuos, con los cuales se halla vinculada, para el cumplimiento de‬
‭metas.‬
‭b.‬ ‭Gerente: rinde cuentas mediante subordinados o colaboradores. Rinde‬
‭cuentas ante su propio gerente (gerente del gerente) por su eficacia aplicada‬
‭al trabajo que se le ha encargado, por el resultado y el comportamiento de‬
‭sus subordinados, y por el ejercicio de su liderazgo gerencial, incluida la‬
‭constitución y el mantenimiento de equipos eficaces de trabajo.‬
‭c.‬ ‭Prácticas de liderazgo gerencial destinadas a su desarrollo: trabajo en‬
‭equipo, fijación de contexto, planificación, asignación de tareas, evaluación‬
‭de la eficacia, revisión de los méritos, entrenamiento en el rol (coaching),‬
‭selección, desafectación y despido, mejoramiento continuo. El gerente‬
‭también debe cumplir con la autoridad mínima requerida y respaldada por‬
‭políticas organizacionales, además de estar capacitado y valorar su rol‬
‭gerencial.‬
‭7.‬ ‭Contexto: es la primera en imponerse en el análisis porque da perspectiva,‬
‭significado y sentido a todas las demás dimensiones analizadas. Para las empresas‬
‭es el mercado.‬
‭a.‬ ‭Crisis: cantidad y ritmo vertiginoso de los cambios, complejas interrelaciones‬
‭establecidas con el ambiente, determinantes de restricciones además de‬
‭oportunidades nuevas. El cambio requerido es sistémico si o si, exige mirar a‬
‭la organización desde la perspectiva del contexto. Para modificar los‬
‭conflictos hay que cambiar integral y estructuralmente el sistema.‬
‭Rodriguez, D. M. Comunicaciones de la organización.‬
‭ utopoiesis: sistema que queda definido como una red de producción de componentes que‬
A
‭produce con su operar los componentes que la integran. Caracterizados por la autonomía.‬
‭●‬ ‭Orgánica: producción de células. (alter)‬
‭●‬ ‭Psíquico: produce pensamientos. (ego)‬
‭●‬ ‭Social: produce comunicaciones.‬
‭Comunicación: 3 selecciones, se abandona la metáfora de la transmisión.‬
‭●‬ ‭Selección de la información.‬
‭●‬ ‭Selección de la expresión o el modo a darla-a-conocer. Sistema orgánico.‬
‭●‬ ‭Selección de entenderla. Sistema psíquico.‬
‭La distinción entre información y el darla-a-conocer es lo que hace que el proceso se‬
‭considere una comunicación, y no una percepción.‬
‭Bateson:‬
‭●‬ ‭Territorio: la realidad objetiva que existe independientemente de nuestras‬
‭percepciones. En el contexto de la psicología organizacional, el territorio podría‬
‭representar la estructura real de una organización, sus procesos, sus recursos‬
‭humanos y materiales, entre otros aspectos tangibles.‬
‭●‬ ‭Mapa: la representación subjetiva y simbólica que creamos en nuestras mentes para‬
‭entender y navegar el territorio. Este es el aspecto subjetivo de la experiencia,‬
‭influenciado por nuestras percepciones, creencias, valores y experiencias‬
‭personales. En el ámbito de la psicología organizacional, los mapas pueden ser las‬
‭interpretaciones individuales o colectivas de la cultura organizacional, las relaciones‬
 ‭ ntre los miembros del equipo, y las percepciones sobre la dirección y los objetivos‬
e ‭ a negación en el lenguaje: da la posibilidad de considerar distintos potenciales en la toma‬
‭de la empresa.‬
‭El mapa no es el territorio; es una representación y, por lo tanto, puede no capturar‬
‭completamente la realidad. Las organizaciones pueden tener diferentes mapas o‬
‭interpretaciones de la misma realidad, lo que puede conducir a malentendidos, conflictos o‬
‭malas decisiones. Bateson advierte sobre la importancia de estar consciente de esta‬
‭diferencia y buscar alinear los mapas individuales y colectivos con el territorio real para una‬
‭comprensión más precisa y efectiva del entorno.‬
‭Watzlawick:‬
‭1.‬ ‭La imposibilidad de no comunicar: cuando una persona no está hablando, su‬
‭comportamiento, expresiones faciales, postura, y otros aspectos no verbales‬
‭comunican información. Incluso el silencio es una forma de comunicación.‬
‭2.‬ ‭La comunicación tiene un aspecto digital y analógico:‬
‭a.‬ ‭Digital: Se refiere a los componentes verbales y simbólicos de la‬
‭comunicación, como las palabras utilizadas.‬
‭b.‬ ‭Analógico: Se refiere a los aspectos no verbales, como el tono de voz, las‬
‭expresiones faciales y el lenguaje corporal.‬
‭3.‬ ‭La puntuación de la secuencia de eventos: La manera en que las personas‬
‭estructuran y perciben secuencias de eventos (interacciones) puede variar. La‬
‭"puntuación" se refiere a cómo se interpretan las acciones y reacciones en una‬
‭interacción. Diferentes personas pueden tener percepciones diferentes de quién‬
‭empezó un conflicto o quién tiene la culpa, por ejemplo.‬
‭4.‬ ‭La comunicación es simétrica o complementaria:‬
‭a.‬ ‭Simétrica: Las personas se relacionan de manera similar, como dos amigos‬
‭que comparten historias o dos personas compitiendo por la atención.‬
‭b.‬ ‭Complementaria: Las personas se relacionan de manera diferente, como un‬
‭jefe y un empleado que desempeñan roles distintos en una organización.‬
‭5.‬ ‭La comunicación es analógica de naturaleza: la mayor parte de la comunicación‬
‭humana es analógica, es decir, se basa en signos y símbolos que representan‬
‭experiencias, pero no son esencialmente idénticos a esas experiencias. La relación‬
‭entre el signo y el significado es convencional y puede variar culturalmente.‬
‭Acoplamiento estructural: la forma en que los individuos se relacionan entre sí de manera‬
‭que sus comportamientos y respuestas están interconectados y se ajustan mutuamente.‬
‭●‬ ‭En un sistema de comunicación con alto acoplamiento estructural, las acciones y‬
‭respuestas de una persona están fuertemente vinculadas y coordinadas con las‬
‭acciones y respuestas de otra persona. Esto implica una interdependencia‬
‭significativa en la comunicación, donde lo que uno dice o hace afecta directamente‬
‭la respuesta y el comportamiento del otro.‬
‭●‬ ‭Por otro lado, en un sistema con bajo acoplamiento estructural, las acciones y‬
‭respuestas de las personas están menos interconectadas, lo que significa que tienen‬
‭una mayor autonomía y sus comportamientos no están tan directamente‬
‭influenciados por las acciones del otro.‬
‭Código lingüístico elaborado vs. restringido: los grupos sociales cerrados utilizan un código‬
‭restringido porque al compartir tanto el contexto, pueden comunicarse sin la necesidad de‬
‭especificar lo comunicado, mientras que los grupos sociales abiertos que son más‬
‭propensos a enfrentarse a alguien de afuera elaboran códigos más elaborados.‬
L
‭de decisiones, simboliza el “no” sin eliminar ninguna opción, sino dejándola pendiente.‬
‭Sentidos de la negación:‬
‭●‬ ‭Objetual: un gato no es un perro.‬
‭●‬ ‭Social: yo vs. no-yo. Permite empatía.‬
‭●‬ ‭Temporal: operar en la simbolización del pasado y el futuro para planificar.‬
‭Redes sociales: esqueletos de la complejidad.‬
‭Aproximaciones del análisis de redes:‬
‭●‬ ‭Relacional: énfasis en el conjunto de vínculos que ponen en relación a una población‬
‭determinada.‬
‭●‬ ‭Posicional: énfasis en la posición de cada actor social en relación a su acceso a la‬
‭información.‬
‭Niveles de comunicación organizacional en redes sociales:‬
‭●‬ ‭Interacciones cara a cara.‬
‭●‬ ‭Comunicación interorganizacional, más allá de los presentes.‬
‭La jerarquización en las organizaciones obliga a la comunicación y la distribución controlada‬
‭del poder. Pero, se considera que el efecto de las redes sociales siempre hace que algunos‬
‭queden en las afueras de la comunicación por los vínculos informales que se generan.‬
‭La conectividad es la base para medir la cohesión estructural al interior de una red. Dentro‬
‭de toda organización existen actores clave que brindan capacidad a la red para mantenerse‬
‭conectada aunque otros actores sean removidos, pero si ellos fueran removidos habría‬
‭grandes cambios en la comunicación.‬
‭Unidad 6‬
‭ unes Molineri, M. (2010). Comunidades de Práctica. En‬
F
‭Posibles, 5, pp.45. Extraído de‬
‭http://www.forosalud.org.pe/PoSIbles5.pdf el 01/02/2011‬
‭ abla del autor Wenger (2001)‬
H
‭Comunidades de práctica: como aprendemos de y con otros en el desarrollo de nuestra‬
‭práctica y las representa como lugar de compromiso en la acción, espacio de relación con‬
‭otros, de conocimientos compartidos y empresas negociadas.‬
‭●‬ ‭Compromiso mutuo: representación conjunta acerca del mundo.‬
‭●‬ ‭Empresa conjunta: negociaciones colectivas en una determinada comunidad de‬
‭práctica.‬
‭●‬ ‭Repertorio compartido: productos (símbolos) alcanzados a lo largo de la historia que‬
‭constituyen la identidad colectiva.‬
‭Diversidad de modos de relación: las personas pertenecen a múltiples comunidades,‬
‭entonces los modos de relación varían y no están limitados a los límites institucionales.‬
‭●‬ ‭Prácticas limitaneas: dos comunidades de práctica que han debido trabajar en‬
‭conjunto para resolver problemas comunes.‬
‭○‬ ‭Objetos limetaneos: documentación, toda producción resultado de las‬
‭prácticas limitaneas.‬
‭●‬ ‭Superposición: aportes prácticos de otras comunidades.‬
 ‭●‬ ‭Periferias: interconsultas.‬
‭ orreduría (‬‭brokering‬‭): sujetos que sin pertenecer a ninguna comunidad practica, traducen,‬
C ‭obsoletos los conocimientos acumulados.‬
‭alinean, coordinan perspectivas diversas para fortalecer la comunidad, consultores.‬
‭Parámetros de diseño de la comunidad en práctica: aunque la realización del diseño va a‬
‭ser una respuesta basada en su contexto, no un resultado directo del diseño. Pares‬
‭dialógicos.‬
‭1.‬ ‭Participación (alcanzar acuerdos entre todos) / Cosificación (cristalización de la‬
‭identidad, institucionalización).‬
‭2.‬ ‭Diseñado (planificación) / Emergente (flexibilidad).‬
‭3.‬ ‭Local (alcances propios) / Global (contexto).‬
‭4.‬ ‭Identificación / Negociabilidad (como voy a saber negociar si no tengo identidad).‬
‭Factores a considerar dentro de estos parámetros:‬
‭●‬ ‭Compromiso: participación activa en la construcción de significados.‬
‭●‬ ‭Imaginación: capacidad de comprender la realidad a través de metáforas o‬
‭imágenes.‬
‭●‬ ‭Alineación: coordinación de esfuerzos para un propósito amplio.‬
‭ ore, E. (2003) Conocimiento colectivo. La formación en el‬
G ‭●‬ ‭La evolución puede ser pensada como un modelo de elección y descarte.‬
‭trabajo y la generación de capacidades colectivas. Buenos‬
‭Aires: Granica‬
‭ apacitación: actividades deliberadas de enseñanza en contextos organizacionales. Ritual‬
C ‭Weick: proceso de mercado. Concibe a las organizaciones como procesos continuos de‬
‭escolar descontextualizado.‬
‭Aprendizaje colectivo: más amplio y menos sistemático, construcción y transmisión de‬
‭capacidades colectivas.‬
‭Modelos evolutivos: explican por qué ciertas organizaciones se perpetúan en el tiempo‬
‭mediante el modelo darwiniano de la propagación o extinción de conductas en‬
‭organizaciones específicas.‬
‭●‬ ‭3 procesos en la evolución: variación, selección y retención.‬
‭○‬ ‭Variación: genesis. Le da sentido a la capacitación.‬
‭■‬ S ‭ e reconocen cambios en la corriente de experiencia que vuelven‬
‭■‬ ‭Se forma una red de conversaciones que trabaja sobre respuestas‬
‭distintas a la “normal” de la organización y da un sentido distinto a lo‬
‭que sucede.‬
‭■‬ ‭Las redes de acuerdos formadas declaran un problema y cambios‬
‭que son necesarios en la organización para actuar distinto; enuncian‬
‭un proceso de capacitación como forma de enfocarlo.‬
‭○‬ ‭Selección: implementación. Capacitación en sí.‬
‭■‬ ‭Aparece un problema de capacitación enunciado.‬
‭■‬ ‭Se construyen nuevas construcciones de sentido bajo la forma de‬
‭ideas y habilidades que normalmente no se ejercen en la‬
‭organización.‬
‭■‬ ‭La organización cuenta con un nuevo grupo de personas que‬
‭comparte un sentido diferente sobre algunos problemas.‬
‭○‬ ‭Retención: consecuencias posteriores.‬
‭■‬ ‭Hay una red de personas y un sistema de acuerdos que ha atribuido‬
‭sentido a un problema, imaginando requerimientos de acción conjunta‬
‭y nuevas posibilidades.‬
‭■‬ ‭Encuentran posibilidades o dificultades relacionadas con la calidad de‬
‭los acuerdos logrados, factibilidad técnica de recursos para aplicar lo‬
‭aprendido y con el cambio de contexto entre la situación de‬
‭aprendizaje y la de trabajo.‬
‭■‬ ‭La calidad de las redes de acuerdos creadas durante todo este‬
‭proceso y las nuevas que se puedan desarrollar, serán‬
‭condicionantes en lo que respecta a las posibilidades de responder a‬
‭las demandas que surjan al intentar actuar de manera diferente.‬
‭●‬ ‭Las variaciones en las conductas son azarosas y se retienen las que‬
‭momentáneamente resultan beneficiosas.‬
‭●‬ ‭Los procesos de variación y retención son opuestos.‬
‭●‬ ‭No hace falta un plan para explicar la marcha de la evolución.‬
‭●‬ ‭Todo orden que aparezca se debe a rasgos del sistema de selección y no a objetivos‬
‭previstos.‬
‭Variación: proceso de diseño racional (planeado, formal, jerárquico, gerencial, anticipatorio)‬
‭o proceso de mercado (no planeado, informal, abajo-arriba, no gerencial, guiado por‬
‭necesidades, emergente).‬
‭organización a partir de la noción de conductas interconectadas (Allport); interacción cíclica‬
‭entre 2 personas y no la conducta de una sola. Los individuos conectan sus conductas para‬
‭reducir el equívoco y conseguir cierto orden o previsibilidad. Organizar = construir sentido,‬
‭las personas no responden al contexto sino a su percepción.‬
‭Las variaciones generadas por la organización son construcciones actuadas, sociales y‬
‭cognitivas (‬‭enactments‬‭) seleccionadas a través de la asignación de sentido. (aprendizaje‬
‭colectivo)‬
‭ rdoñez, R. (2013) Cambio, creatividad e innovación. Desafío‬
O ‭ epetto, E. (2009). Formación en competencias‬
R
‭y respuesta. Buenos Aires: Granica. Capítulo 3‬ ‭socioemocionales. Madrid: La muralla. Módulo VI. Pág.‬
‭ eofilia: aceptación de lo nuevo, lleva a adoptar innovaciones solo por el hecho de ser‬
N ‭315-375.‬
‭innovaciones. Baumann, relaciones microondas, búsqueda de la novedad. Adolescencia‬
‭tempranísima y prolongada.‬
‭Neofobia: temor a enfrentar lo nuevo, vivir con los padres hasta los 30. Oposición al cambio.‬
‭La curva del cambio: Jaffe y Scott‬
‭1.‬ ‭Negación: ni se enteraron de la existencia de lo nuevo, o lo consideran algo ajeno‬
‭que no les afecta. Por ejemplo, la tecnología, nadie registra los cambios porque son‬
‭tan rápidos o porque no nos son funcionales.‬
‭2.‬ ‭Resistencia: pereza o miedo ante el cambio, racionalización de miedos ICC‬
‭manifestado en excusas simples, ejemplo caldo en cubos, se soluciona en la‬
‭masificación del producto o encontrando el temor verdadero.‬
‭3.‬ ‭Exploración: aceptación de que el cambio es necesario y disposición a tomar‬
‭iniciativa para ayudar en la transición. Métodos para atribuir un valor simbólico a un‬
‭producto nuevo: emulación (liderazgo horizontal, por recomendación o copiar a un‬
‭semejante) y diferenciación (consumo personalizado).‬
‭4.‬ ‭Compromiso: soltura para actuar en el nuevo entorno, pueden haber modificaciones‬
‭producto de amenazas de terceros (ejemplo Quilmes Isenbeck).‬

‭ ÓMO FUNCIONA UN GRUPO:‬

C
‭La formación del grupo y la participación de sus miembros:‬
‭●‬ ‭La formación de un grupo es un proceso complejo donde individuos con diversos‬
‭objetivos, valores y habilidades se transforman en un grupo productivo a través de la‬
‭comunicación interpersonal. Se descubren necesidades básicas mediante la‬
‭comunicación para determinar intereses comunes. Los grupos están influenciados‬
‭por fuerzas externas como la estructura social y valores, afectando su‬
‭funcionamiento.‬
‭LA DINÁMICA EXTERNA DE LOS GRUPOS‬
‭●‬ ‭Todos los grupos se constituyen y desarrollan inmersos en un complejo tejido social,‬
‭por lo que las fuerzas externas al mismo, como la estructura orgánica de la‬
‭sociedad, los valores y esperanzas de la comunidad, los valores institucionales, las‬
 ‭ filiaciones y controles de los grupos primarios, la competencia y la rivalidad‬
a ‭○‬ ‭Mesa redonda‬
‭intergrupales y el estatus y prestigio que alcanzan, afectan y condicionan‬
‭decisivamente su funcionamiento.‬
‭TÉCNICAS EXTENSIVAS O CENTRADAS EN LA TAREA PARA MEJORAR EL‬
‭FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS: todos contra el problema.‬
‭●‬ ‭Son procedimientos, maneras o medios sistematizados de organizar y desarrollar la‬
‭actividad de grupo: un grupo no puede funcionar si no crea una mínima organización‬
‭interna.‬
‭○‬ ‭Encontrarse con otros orientadores que hayan desarrollado de manera‬
‭positiva su propia labor.‬
‭○‬ ‭Debatir con sus iguales sus prioridades, sus prejuicios y las distintas vías‬
‭para encontrar soluciones.‬
‭○‬ ‭Reflexionar sobre la propia práctica.‬
‭○‬ ‭Aprender técnicas útiles para trabajar con grupos.‬
‭●‬ ‭Se requiere organización interna, y el coordinador puede asumir diversas funciones.‬
‭La selección de técnicas se basa en objetivos, madurez del grupo y tamaño.‬
‭○‬ ‭Según objetivos:‬
‭■‬ ‭discusión‬
‭■‬ ‭Entrenamiento en la toma de decisiones‬
‭■‬ ‭role-playing‬
‭■‬ ‭torbellino de ideas‬
‭■‬ ‭estudio de caso‬
‭○‬ ‭Según la madurez y entrenamiento del grupo:‬
‭■‬ ‭Algunas son fácilmente aceptadas por el grupo y otras provocan al‬
‭principio ciertas resistencias por su novedad.‬
‭■‬ ‭Para los grupos nuevos convendrá seleccionar las técnicas más‬
‭sencillas y acordes con las costumbres de los miembros del grupo.‬
‭○‬ ‭Según el tamaño del grupo:‬
‭■‬ ‭El comportamiento de los grupos depende de su tamaño. En los‬
‭grupos pequeños (15-20 personas) se da mayor cohesión e‬
‭interacción, existe mayor seguridad y confianza.‬
‭■‬ ‭En los grupos grandes es frecuente la división en subgrupos,‬
‭camarillas o corrillos. Las técnicas más adecuadas son aquellas que‬
‭involucran la presencia de expertos (simposio, panel); o las que‬
‭establecen subgrupos‬
‭●‬ ‭INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS‬
‭○‬ ‭Las técnicas pueden utilizarse de forma complementaria, integrándose en el‬
‭desarrollo de una reunión o actividad del grupo. Durante el desarrollo de una‬
‭técnica puede intercalarse otra más adecuada para ciertos problemas.‬
‭●‬ ‭TÉCNICAS EN LAS QUE INTERVIENEN EXPERTOS:‬
‭○‬ ‭Simposio‬
‭■‬ ‭Un equipo de expertos desarrolla diferentes aspectos de un tema o‬
‭problema de forma sucesiva ante un grupo. Se recurre a esta técnica‬
‭cuando se desea obtener información variada sobre un tema.‬
‭■‬ ‭Se reúne un grupo de especialistas (de tres a seis personas), cada‬
‭uno de los cuales expone sucesivamente al auditorio sus ideas,‬
‭buscando un panorama lo más completo posible acerca de la‬
‭cuestión tratada.‬
‭■‬ ‭Un equipo de expertos que sostienen puntos de vista divergentes o‬
‭contradictorios sobre un mismo tema exponen ante un grupo en forma‬
‭sucesiva.‬
‭■‬ ‭Se utiliza cuando se desea dar a conocer a un auditorio puntos de‬
‭vista divergentes de varios especialistas acerca del tema elegido.‬
‭■‬ ‭Los integrantes de la mesa redonda de 3 a 6- deben elegirse‬
‭sabiendo que han de sostener posiciones opuestas o no coincidentes‬
‭sobre el tema, ya sea individualmente o por parejas.‬
‭■‬ ‭La mesa redonda tiene un coordinador. Es conveniente que la‬
‭duración de la misma no se extienda más allá de cincuenta minutos‬
‭para dar lugar a las preguntas del auditorio.‬
‭○‬ ‭Diálogo o debate público‬
‭■‬ ‭Dos personas expertas conversan ante un auditorio sobre un tema.‬
‭■‬ ‭El diálogo permite obtener datos diversos de dos fuentes a la vez,‬
‭hace reflexionar a los espectadores y, por su propio desarrollo y‬
‭flexibilidad, mantiene despierta la atención del auditorio.‬
‭ ‬ ‭Técnicas en las que intervienen activamente todos los miembros del grupo:‬
●
‭○‬ ‭Debate dirigido‬
‭■‬ ‭Un grupo reducido trata un tema en una reunión informal con la ayuda‬
‭de una persona que conduce.‬
‭■‬ ‭Para que haya debate, el tema debe ser cuestionable, posible de‬
‭diversos enfoques o interpretaciones.‬
‭■‬ ‭La persona que conduce el debate debe preparar previamente las‬
‭preguntas que formular.‬
‭■‬ ‭Los participantes tienen que conocer el tema con suficiente antelación‬
‭para informarse y poder intervenir con conocimientos en las‬
‭discusiones. Se les puede facilitar previamente material de‬
‭información. El debate no es una improvisación.‬
‭■‬ ‭Es una técnica de aprendizaje por medio de la participación activa en‬
‭el intercambio y elaboración de ideas.‬
‭■‬ ‭El número de miembros no suele pasar de doce o trece.‬
‭○‬ ‭Pequeño grupo de discusión‬
‭■‬ ‭Un grupo reducido trata un tema o problema en discusión libre e‬
‭informal, conducido por un coordinador.‬
‭■‬ ‭Un número reducido de personas, entre cinco y veinte, se reúnen‬
‭para intercambiar ideas. Se trata de un encuentro para discutir un‬
‭tema, resolver un problema, tomar una decisión o adquirir‬
‭información, con la mayor espontaneidad y libertad de acción. No‬
‭obstante, el intercambio de ideas no debe ser caprichoso.‬
‭○‬ ‭Phillips 66‬
‭■‬ ‭Un grupo grande se divide en subgrupos de seis personas para‬
‭discutir durante seis minutos un tema y llegar a una conclusión. De‬
‭los informes de todos los subgrupos se extrae una conclusión‬
‭general.‬
‭■‬ ‭Es muy útil en grupos de más de 20 personas.‬
‭■‬ ‭Tiene los siguientes objetivos:‬
 ‭■‬ P ‭ romover la participación de todas las personas del grupo, por grande‬ ‭●‬ R ‭ euniones de progreso: El objetivo está en el propio grupo, buscando incrementar‬
‭que sea.‬ ‭su eficacia y cohesión.‬
‭■‬ ‭Obtener las opiniones de todas las personas en un tiempo breve.‬ ‭○‬ ‭Fase inicial o de orientación: Este momento inicial se caracteriza por la‬
‭■‬ ‭Llegar a la toma de decisiones u obtener información.‬ ‭incertidumbre y la ansiedad, y el responsable debe facilitar que lo conozcan‬
‭○‬ ‭Foro:‬ ‭los participantes y se conozcan éstos entre sí a través de una serie de‬
‭■‬ ‭La finalidad del foro es permitir la libre expresión de ideas y opciones‬ ‭técnicas‬
‭de todos los integrantes del grupo De todos modos, es necesario un‬ ‭○‬ ‭Fase de establecimiento de normas.‬
‭moderador que controle la participación.‬ ‭¿CÓMO CONSTITUIR GRUPOS EFICACES DE TRABAJO?‬
‭○‬ ‭Torbellino de ideas‬ ‭●‬ ‭Para conseguir eficacia es necesario combinar momentos de formación en trabajo‬
‭■‬ ‭En grupo reducido, los miembros intervienen con la mavor libertad‬ ‭de grupo con momentos de acción. Cada reunión debe ser aprovechada para‬
‭posible con el objeto de producir ideas originales o soluciones‬ ‭mejorar en el dominio de la metodología de la misma, planteando un proceso de‬
‭nuevas.‬ ‭evaluación que permita un análisis del grupo y un mantenimiento de la dinámica‬
‭■‬ ‭El torbellino de ideas es una práctica de grupo que parte del supuesto‬ ‭interna.‬
‭básico de que si se deja actuar a las personas en un clima totalmente‬ ‭●‬ ‭Definir con precisión objetivos, plazos, procedimientos y recursos es esencial para el‬
‭informal con libertad para expresar lo que se les ocurra, existe la‬ ‭éxito del grupo.‬
‭posibilidad de que aparezcan ideas muy buenas.‬
‭○‬ ‭Role-Playing‬
‭■‬ ‭Dos o más personas representan una situación de la vida real‬
‭asumiendo los roles del caso con el objeto de que pueda ser mejor‬
‭comprendida y tratada por el grupo. J. A. BENAVENT (2006):‬
‭Métodos y técnicas para la coordinación de grupos y el desarrollo de‬
‭reuniones de trabajo. (Documento uno)‬
‭TIPOS DE REUNIONES DE TRABAJO: La mezcla de diferentes tipos de reuniones suele‬
‭ser peligrosa para la consecución de los objetivos de participación, por el cambio continuo‬
‭de papeles que exige en los asistentes. La solución está en determinar desde el principio la‬
‭función esencial de la reunión, y clarificar cada una de sus partes, para que los participantes‬
‭tengan claro a lo que van. La definición clara de objetivos, contenidos, plazos y‬
‭procedimientos es crucial para constituir grupos eficaces.‬
‭●‬ ‭Reuniones para informar.:‬
‭○‬ ‭Objetivos de participación: Informar a los asistentes (papel pasivo) de‬
‭hechos, decisiones; Aclarar dudas en relación con esa información; Distribuir‬
‭tareas en función de la misma, si fuese necesario.‬
‭●‬ ‭Reuniones para obtener información: Objetivos de participación:‬
‭○‬ ‭Recoger información sobre un problema o tema.‬
‭○‬ ‭Conocer o delimitar los términos de un problema.‬
‭○‬ ‭Escuchar a las partes implicadas.‬
‭○‬ ‭Intercambiar información sobre un problema.‬
‭○‬ ‭Intercambiar información entre participantes.‬
‭○‬ ‭Evaluar.‬
‭●‬ ‭Reuniones para formar.‬
‭●‬ ‭Reuniones de análisis de problemas.‬
‭●‬ ‭Reuniones de búsqueda de soluciones y generación de alternativas.‬
‭○‬ ‭Objetivos de participación:‬
‭○‬ ‭Generar alternativas en grupo a un problema.‬
‭○‬ ‭Evaluar alternativas.‬
‭○‬ ‭Seleccionar alternativas.‬
‭○‬ ‭Evaluar el proceso.‬
‭●‬ ‭Reuniones para tomar decisiones.‬