Tescis Elaboracion Manual de Procedimientos

Tecnológico de Estudios Superiores de Cuautitlán Izcalli
Organismo Público Descentralizado del Estado de México
TESIS
DENOMINADA:
“ELABORACION DE UN MANUAL DE OPERACIONES EN EL AREA DE
VENTAS Y CONTABILIDAD DE LA EMPRESA CONSULTORIA Y
TRANSPORTES”
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA:
RODOLFO EMILIANO LEON LOPEZ
ASESOR TECNICO:
LIC. CLAUDIA GUZMÁN NAVARRO
ASESOR METODOLOGICO:
M. de A. IRMA HERNÁNDEZ BALDERAS
CUATITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MEXICO A NOVIEMBRE DEL 2016.

Contenido
PROTOCOLO ............................................................................................................................................1
ANTECEDENTES ..................................................................................................................................1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................................3
JUSTIFICACION ....................................................................................................................................4
DELIMITACION.....................................................................................................................................6
OBJETIVOS GENERALES .......................................................................................................................7
MARCO TEORICO .....................................................................................................................................8
FILOSOFIA DE DEMING ........................................................................................................................9
CIRCULO PHNA ..................................................................................................................................12
IMPLEMENTACION DEL CIRCULO DE DEMING A LA MEJORA CONTINUA ..........................................17
CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA...............................................................................................21
MANUALES, SU IMPORTANCIA Y SUS TIPOS ......................................................................................22
CONFORMACION DEL MANUAL ....................................................................................................23
DISEÑO DEL PROYECTO .................................................................................................................25
HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............................................................................................................26
ESTRATIFICACION ..........................................................................................................................26
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ...........................................................................................................28
SUJETO DE ESTUDIO ..............................................................................................................................30
HISTORIA DE LA EMPRESA .................................................................................................................30
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .....................................................................................................30
UBICACIÓN ........................................................................................................................................31
PRODUCTOS Y SERVICIOS ..................................................................................................................31
MISION Y VISION DE LA EMPRESA .....................................................................................................32
VALORES DE LA EMPRESA .................................................................................................................32
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACION ............................................................................................33
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS ACTUALES EN CADA AREA Y SOLUCION A SU PROBLEMATICA .33
PRESENTACION DEL MANUAL DE OPERACIONES POR AREA .................................................................47
MANUAL DE OPERACIONES PARA EL AREA DE VENTAS ....................................................................48
iNTRODUCCION .............................................................................................................................50
OBJETIVOS .....................................................................................................................................50
POLITICAS Y NORMAS DE OPERACIÓN ..........................................................................................51
ACTIVIDADES DEL PUESTO ............................................................................................................52
PROCEDIMIENTO DE COTIZACIONES Y NUEVOS CLIENTES ............................................................53
PROCEDIMIENTO PARA NUEVOS PROVEEDORES ..........................................................................55
PROCEDIMIENTO PARA CONCRETAR UN SERVICIO .......................................................................56
FLUJO DE INFORMACION ..............................................................................................................57
ANEXOS DEL MANUAL DE VENTAS ................................................................................................59
MANUAL DE OPERACIONES PARA EL AREA DE CONTABILIDAD .........................................................60
INTRODUCCION .............................................................................................................................62
OBJETIVOS .....................................................................................................................................62
POLITICAS Y NORMAS DE OPERACIÓN ..........................................................................................63
ACTIVIDADES DEL PUESTO ............................................................................................................64
PROCEDIMIENTO PARA CAPTURA DE GASTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LA OPERACION ........65
PROCEDIMIENTO PARA FACTURACION .........................................................................................66
PROCEDIMIENTO PARA REGISTRAR COBRANZA Y PAGOS A PROVEEDORES .................................67
PROCEDIMIENTO PARA PAGO DE OPERADORES ...........................................................................68
FLUJO DE INFORMACION ..............................................................................................................68
ANEXOS DEL MANUAL DE CONTABILIDAD ....................................................................................70
PROTOCOLO
ANTECEDENTES
Después de trabajar cinco años en esta empresa la cual se dedica a la renta
de equipo de transporte para fleteo y distribución desde mercancías generales,
mercancías perecederas hasta cargas sobredimensionadas dando servicios alternos
sub contratados como lo son seguros de mercancías, custodia de las mismas y renta
de grúas para maniobras voluminosas se han conocido muchas de las necesidades
de los clientes, actuales y pasados y se ha caído también en problemáticas al
momento de prestar los servicios, ya sea por falta de información esencial al
momento de darlos, por incongruencias de sus asociados, por incumplimientos en los
acuerdos, por deslealtad en las relaciones cliente proveedor o por falta de
experiencia en el personal que en esta empresa laboran. Estas problemáticas se
resumen en una mala imagen por parte de nuestros clientes, a su vez puede resultar
en una perdida, un servicio prestado sin ganancia o ganancias futuras que no serán
vistas. En la parte del proceso interno de la empresa también se cuenta con grandes
huecos que no permiten lograr un control eficiente de la operación, ya que me
encuentro desde los inicios de esta empresa, se ha coincidido en que desde sus
inicios de operaciones y como muchas empresas del ramo, la empresa comenzó
operaciones con las mentes en blanco, es decir sin tener bien fijo el que ni cómo ni
cuándo ni dónde actuar ante situaciones específicas o como llevar a cabo procesos
de flujo de información para llevar el control de las acciones así como también se ha
caído en el error también de buscar llevar un departamento de contabilidad in
eficiente cuando no se cuenta con el personal adecuado para estas actividades
No obstante a lo largo de esta carrera se ha tratado de concientizar y de

buscar soluciones a muchos de los problemas que se han presentado y cabe
mencionar que se han logrado algunos éxitos encontrando resultados externos en
esa búsqueda, es decir resultados económicos no tan tangibles pero si visibles y de
reconocimiento por la calidad de servicio por parte de los clientes y de igual modo
para con los asociados y proveedores tratando de mantener una sinergia entre estos
eficiente, dándose resultados también en gente satisfecha, sin embargo en la
1
actualidad seguimos contando con deficiencias en la operación específicamente en
los procesos de control, en el tráfico de la información, en la falta de personal, en la
falta de experiencia para realizar ciertas actividades, en las áreas de trabajo y
recalco mucho al departamento de contabilidad con el que no se ha logrado una
buena administración de parte de este.
Actualmente se sabe que un cambio siempre es bueno y se pueden aplicar

buenos métodos para inducir a las personas un cambio, es sabido también que no es
fácil ir contra las paradojas que actual mente existen por parte de la gente
involucrada en las distintas áreas de trabajo pero se cree que se puede trabajar poco
a poco y siempre será en pro de los asociados y de la empresa en sí. Se conocen
muchos métodos de administración con los que trabajan las empresas, cada una de
estos procesos de administración buscan ser aplicados a algunos específicos
modelos de empresas y otros son más generales.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la empresa Consultoría y Transportes se han encontrado distintos tipos de
problemáticas que aún no se ha logrado erradicar. Se ha decidido crear un manual
de operaciones que involucre al nivel operacional, específicamente a los
departamentos de ventas, y contabilidad.
¿Cómo a partir de un manual de operaciones se puede disminuir las fallas de

un servicio y beneficiar así a los clientes en medida de calidad de servicio y también
ver beneficiado el proceso interno en términos de eficacia y eficiencia?
3
JUSTIFICACION
La elaboración del manual de operaciones será de gran importancia para el
actuar de la empresa ya que contendrá la información necesaria para llevar a cabo
de manera precisa y secuencial las tareas y actividades operativas y administrativas
que serán o son actualmente asignadas a cada una de las unidades o
departamentos, también determinara la responsabilidad e identificara la
instrumentación para el adecuado desarrollo de las labores. Permitirá de manera
secuencial el flujo de la información a todas las áreas, departamentos o asociados
involucrados para hacer más rentable la operación y se pueda cumplir con la misión,
visión y objetivos de la empresa, los cuales en conjunto y en resumida forma son
prestar un servicio de calidad que le resulte rentable a la empresa en un ambiente
ordenado, con actividades y procesos bien definidos logrando también un ambiente
laboral estable para nuestros asociados buscando siempre crecer en pro de sus
servicios, capital y responsabilidad social. El manual que se elaborara, brindara
beneficios en lo social, económico y su cultura organizacional.
Parte social. Se podrá cumplir con las obligaciones que competen a la

empresa llevando una contabilidad sólida y pudiendo así cumplir con las obligaciones
fiscales que le competen en el rubro en el que se encuentra clasificada por parte de
secretaria de hacienda.
Parte económica. Se disminuirán los errores al momento de vender y comprar

servicios ya que se creara un protocolo de venta que procurará reducir los errores
humanos por falta de información o comunicación y contacto de este modo se
trataran de eliminar gastos innecesarios o gastos correctivos a los servicios que
vendemos. La tabla 1 nos mostrará estadísticamente los servicios realizados en un
mes y la cantidad en los que no se ha obtenido utilidad, en los que esta se ha visto
reducida o en el peor de los casos se ha tenido una pérdida económica así como
resumida mente los motivos de estas.
4
Tabla 1 Utilidades de la semana 1
No. De utilidad $ Utilidad, Razón

orden perdida,
tablas
249 -$4,240.00 Perdida No se dio el servicio con la unidad
adecuada, no se especificó la forma de
pago con el cliente.
250 1,500.00 ganancia Se obtuvo lo pretendido
251 500.00 Ganancia Se disminuyó la ganancia pretendida por
detalles en el servicio requerido por el
cliente
252 700.00 ganancia Se obtuvo lo pretendido
253 -6,000.00 Perdida No conocíamos al cliente y su situación
financiera a la fecha no ha podido liquidar
el servicio que se le realizo
254 1,000.00 ganancia Se obtuvo lo pretendido
255 0.00 Sin perdida ni Este servicio se cancelo
ganancia
*Información obtenida del archivo consecutivo de viajes.exe muestra 7 viajes en un
periodo de una semana 18/mayo/2013 al 22/mayo/2013
Parte cultural. Se va a adoptar una cultura organizacional dentro de la

empresa creando un ambiente laboral estable y especificando las actividades de
cada asociado deslindando responsabilidades y comprometiendo a los asociados
con la misión visión y los valores.
Con ayuda de algunas herramientas de calidad y el circulo Deming la empresa

planea elaborar un manual de operaciones, estableciendo objetivos, definiendo los
métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en
efecto, estos fueron logrados, la empresa implementa y realiza todas sus actividades
según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas
técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los
productos o servicios y el desempeño de los procesos clave.
5
DELIMITACION
Existen distintos tipos de manuales enfocados desde un proceso sencillo de
ensamble de una pieza hasta el proceso completo de la elaboración de un producto y
pienso que estos también pueden ser enfocados al proceso de venta de un bien o
servicio pudiendo abarcar desde la estrategia de venta hasta el servicio de postventa
haciendo de este algo más complejo ya que involucra a mas departamentos. Los
manuales se sub dividen en las áreas o procesos que desempeña cada operario o
una línea completa de producción, con herramientas específicas como pueden ser
diagramas, entre otras.
En nuestro caso vamos a elaborar un manual de operaciones enfocado al área

de ventas, y contabilidad que es donde más encontramos errores comúnmente.
Elaborando los documentos necesarios, estandarizando las actividades que

tengan relación con los departamentos involucrados y elaborando nuestro manual de
operaciones para así realizar funciones eficientes y eficaces que permitan a la
empresa llegar al objetivo deseado, sin descuidar el flujo de información que se tiene
que ir dando en el proceso de un servicio.
6
OBJETIVOS GENERALES
Elaborar un manual de operaciones para los departamentos de ventas, y
contabilidad con el fin de estandarizar los procesos de las distintas áreas logrando
optimizar los recursos y hacer eficaces las operaciones involucradas en dichas
actividades.
Beneficiar a los clientes externos, internos y a la misma empresa a cumplir con

los requerimientos de una manera eficiente, ordenada y rentable.
Informar a los asociados los motivos por los cuales se está elaborando dicho
manual de procedimientos, conocer sus necesidades y conocer las áreas de
oportunidad con las que contamos y comprometerlos con a realizar una sinergia
eficiente para lograr los objetivos.
Desarrollar paso a paso nuestro manual de operaciones en base a la

experiencia tratando de hacerlo lo más claro posible para que sea bien entendido y
así brinde eficiencia a la operación.
Investigar y conocer las deficiencias de cada departamento y sus integrantes

para hacer las modificaciones más convenientes.
7
MARCO TEORICO
Al identificarse México como nación, no contaba con una base cultural y
tecnológica que le permitiera un desarrollo económico sano, tal y como lo habían
iniciado las colonias inglesas en Norteamérica, lo que les permitió conquistarnos
tecnológicamente. Esteban Antuñano industrial poblano impulso la industria textil y
fue uno de los primeros pensadores que reflexionaron acerca de la economía
mexicana. Lucas Alemán, historiador, político mexicano, impulsor decidido de las
actividades industriales. En la época de la reforma, existían cerca de 60 empresas
manufactureras de tejidos de algodón, talleres artesanales y fábricas de papel.
Esteban Antuñano fue también uno de los pensadores que posibilitaron la
organización de la hacienda pública, escribió ideas vagas para un plan de hacienda
pública que establece 4 principios:
1º Administración de los gastos públicos
2º Fomentar la industria de sus súbditos.
3º Pedir prestado para pagar a largo plazo.
4º Fomentar tesoro con base en industria, minería, ganadería y agricultura.
El intento más importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura

de Porfirio Díaz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el teléfono, y muchas
fábricas de capital extranjero, bajo un liberalismo económico muy rancio que permitió
los abusos que nos relata la historia de esta época y que ocasiona la revolución
mexicana. No podemos tener en tela de juicio que debió haber sido esencial algún
método de administración inclusive adquirido o heredado de las empresas
extranjeras que se internaron en nuestro país mismos procesos o métodos de
administración que debieron ser modificados con el paso del tiempo para hacerlos
eficaces para sus propósitos.
W. Edward Deming afirmo: la administración se encuentra en un estado

estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual
y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual. Bajo este enfoque, la
8
empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos,
recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización.
Hace años W. Edward Deming presento a los japoneses el ciclo PHVA Planifique-
Haga-Verifique-Actúe. Los japoneses lo recibieron de buen agrado como una
metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen.
Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como un
ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado de Deming, en honor del
hombre que lo popularizo, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart
a comienzos del siglo veinte.
FILOSOFIA DE DEMING
Edward W. Deming nació en lowa en 1900. Estudio en Wyoming University.
Trabajo en el departamento de agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor
de la New York University, al terminar la segunda guerra mundial, fue enviado a
Japón a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este país, estuvo en
contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para enseñar la teoría
elemental de variación al azar y técnicas sencillas como graficas de control a cientos
de técnicos e ingenieros japoneses. Prácticamente vivió la evolución de la calidad en
Japón, y en esta experiencia desarrollo sus famosos 14 puntos para que la
administración lleve a la empresa a una posición de productividad y competitividad
(Deming, 1992). En este material, Deming resume en unas cuantas frases su
contribución al campo de la calidad total. Otros tópicos interesantes a incluir en la
relación con Deming son la estructura del premio Deming (Imai, 1983) y las “siete
enfermedades mortales”. El reconocimiento obtenido por Deming tanto en Japón
como posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el
Padre de la administración moderna. Deming murió en diciembre de 1993.
Deming, en su libro Calidad, productividad y posición competitiva (Deming,

1992) presenta los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad,
productividad y posición competitiva.
9
D1 Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio, con un
plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Nombrar a un
integrante de la alta administración como el principal responsable de lograr
este objetivo.
D2 Adoptar la nueva filosofía. En esta nueva edad económica no se puede vivir ya

con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y
mano de obra defectuosos.
D3 Terminar con la dependencia de la inspección masiva. En lugar de eso, se

debe requerir evidencia estadística de que la calidad está incorporada a los
procesos de los proveedores. Los administradores de la función de compras
tienen un nuevo trabajo, y deben aprenderlo.
D4 Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

precio. Junto con ello, se deben utilizar medidas significativas de calidad.
Además, es necesario eliminar a los proveedores que no pueden calificar con
evidencia estadística de calidad.
D5 Descubrir el origen de los problemas. Es trabajo de la administración trabajar

continuamente en el mejoramiento del sistema (diseño, materias primas,
composición de material, mantenimiento, mejora de máquinas, capacitación,
supervisión, readiestramiento).
D6 Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
D7 Poner en practica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de

producción. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de
números a calidad. La administración tiene que prepararse para tomar la
acción inmediata sobre los reportes de los supervisores relacionados con
barreras a la productividad y a la calidad.
D8 Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente para ella.
10
D9 Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. El personal de
investigación, ventas, diseño y producción tiene que trabajar como un equipo y
prevenir problemas de producción relacionados con los materiales y las
especificaciones.
D10 Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo

que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para
alcanzarlos.
D11 Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
D12 Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a
sentir orgullo por su trabajo.
D13 Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
D14 Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que
los 13 puntos anteriores se realicen.
Otro tema interesante relacionado con Deming es la estructura del premio

Deming (Imai, 1983), el cual incluye los siguientes puntos:
D15 Definición de la política de calidad de la compañía.
D16 Instrumentación de una organización funcional cruzada con una clara

conciencia de responsabilidad de todo el mundo hacia la calidad.
D17 existencia de un efectivo y extenso programa de capacitación.
D18 Organización de los siguientes subsistemas: administración de las utilidades,

control de costo, control de compras e inventarios, control de proceso de
producción, administración de las instalaciones, administración de personal,
programas de capacitación, desarrollo de nuevos productos, administración de
la investigación, canales de comunicación para que el cliente se queje,
relaciones con proveedores, incorporación de una retroalimentación hacia el
cliente con respecto a la calidad, servicio al cliente y relaciones con clientes.
11
D19 Evaluación de los resultados de calidad.
D20 Planeación a largo plazo en relación con la calidad total.
D21 Evaluación de los efectos tangibles relacionados con el programa de calidad.
D22 Evaluación de los efectos intangibles relacionados con el programa de calidad.
CIRCULO PHNA
Antes de entrar en detalle sobre la metodología Deming para la solución de
problemas que se presentaran en una sección, es necesario comentar lo que para
Kepner y Tregoe (1965) (autores de un procedimiento de solución de problemas que
tuvo mucho auge durante los setenta y ochenta) es un problema. Para ellos, un
problema es una desviación entre lo que se espera esté sucediendo y lo que
realmente sucede con la importancia suficiente para que alguien piense que se
deberá corregir la desviación. Por otro lado, para que ante la presencia de un
problema las personas puedan abocarse a su solución, es necesario que existan
opciones o alternativas de solución, que la alternativa seleccionada resuelva
realmente el problema, y que la solución sea aceptada por quien tiene la autoridad
para llevarla a cabo.
En la literatura existen diversos procedimientos para la solución de problemas;

sin embargo, se puede decir que la mayoría de ellos consisten en una serie de pasos
estructurados bajo el concepto del ciclo de mejoramiento de Shewhart (también
conocido como ciclo Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y
actuar. Este ciclo, junto con la “secuencia universal de mejora” de Juran y las siete
herramientas básicas de Ishikawa serán la base para la metodología de solución de
problemas.
12
A continuación referiremos la explicación de cada una de las etapas del circulo
Deming.
PLANEAR
En caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre

otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para análisis es
realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los
indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, una gran
cantidad de problemas, por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante,
nunca será tarea fácil.
Es importante que se realice una recopilación de datos bien orientada, amplia

e imparcial. Los datos que indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben
estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de
competitividad del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde
un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad de
mejoramiento, para que los demás grupos o equipos de menor nivel en la
organización realicen esfuerzos de mejoramiento en la dirección apropiada.
Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a
representarlos gráficamente para que el equipo de análisis pueda comprender mejor
la importancia, congruencia y relevancia de cada problema. Las herramientas que
pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de oportunidad para
mejoramiento son el histograma, la gráfica de control u el análisis de la tendencia
13
histórica de alguno de los indicadores de la empresa o del área en cuestión. Cuando
los problemas han sido analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un
diagrama de Pareto que permite visualizar cuál de todos los problemas es el más
importante. De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado para mejoramiento.
Posteriormente, el equipo directivo deberá formar el equipo de trabajo que se
abocara a la solución del problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el tiempo
disponibles. El equipo debe incluir personas directamente relacionadas con el
problema, así como con el efecto e influencia que se crea vaya a tener una solución,
además de cualquier persona que se piense pueda aportar información técnica o
ideas importantes para la solución.
HACER
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis

de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de
alternativas de solución, para después poder proporcionar a que considere más
apropiada para resolver el problema. Durante todo este proceso se recomienda que
se utilice la toma de decisiones por consenso y se sigan las reglas para el trabajo en
equipo.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del

problema bajo estudio. Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de lluvia o
tormenta de ideas (originalmente propuesto por Alex Osborn, 1963), cuyo objetivo es
producir una lista de ideas mediante la participación equilibrada de los miembros de
un equipo. La idea básica de este procedimiento es que la respuesta de una persona
sirve para estimular la creatividad de los otros participantes (Katzam, 1989). Uno a
uno, los miembros del equipo van respondiendo alguna pregunta de partida
relacionada con las causas que han dado origen al problema. La lista de ideas se
anota en una rota folios para que pueda ser vista por todos los miembros del grupo, y
el procedimiento continuo hasta que las ideas se agoten.
14
Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es
estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa-
efecto o de Ishikawa.
Cabe aclarar que esta lista de ideas refleja el sentir del grupo el sentir del
grupo en cuanto a las causas teóricas del problema. Por ello, el grupo se involucrara
en la tarea de probar cuales de dichas causas teóricas están realmente causando el
problema, así como el grado y fuerza con que esto ocurre. Aquellas causas que
tengan una correlación significativa con respecto al problema serán las que más
fuertemente influyan en la generación del mismo. Sin embargo, muchas de las
causas son difíciles de cuantificar por sí mismas, y más aún si se les quiere
cuantificar con relación al problema de estudio. En estos casos se puede recurrir a
un procedimiento utilizado en la técnica nominal de grupos (N+1)/2 causas, donde N
es el número total de causas, que a su juicio sean las que más fuertemente influyen
en el problema, ordenándolas por importancia, asignando (N+1)/2 puntos a la más
fuerte y un punto a las más débil de las seleccionadas. Finalmente, su suman los
puntos que acumulo cada causa y se ordenan de mayor a menor.
Las causas que se haya demostrado estadísticamente, o mediante NGT, que

son las que más fuertemente inciden en el problema son las que se deben considerar
como causas reales. De la lista de causas reales se deben seleccionar las más
importantes y variables para pensar en posibles soluciones.
De nuevo mediante una tormenta de ideas, se piensa en las posibles

soluciones de las causas seleccionadas. Es útil que las soluciones también sean
categorizadas y representadas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido
inverso; esto es, efecto-solución (el esqueleto de soluciones clasificadas al lado
derecho del problema). Debido a que la lista de soluciones podría ser mucho más
extensa de lo que permite el presupuesto para su aplicación, se debe decidir qué
soluciones tendrán un mayor efecto en el mejoramiento del problema. Para ello se
puede realizar un estudio que cuantifique el efecto en términos del mejoramiento de
los indicadores que se utilizaron para cuantificar inicialmente el problema, como por
ejemplo, los costos de calidad, indicadores de productividad, etcétera. Si acaso se
15
dificulta obtener esta información por ser muy costoso o por tomar mucho tiempo, se
puede utilizar de nuevo el procedimiento de NGT para que, según el criterio y la
experiencia del grupo, se decida qué soluciones recomendar.
Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien

corresponda (o en su caso rechazadas explicando las razones de esta decisión).
Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implantación de las
soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo
en forma exitosa. Este equipo debe realizar un plan de trabajo de implantación y
ejecutarlo.
VERIFICAR
Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para
evaluar y detectar las áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser
utilizadas durante esta fase. Los histogramas, las gráficas de control o graficas de
tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento
alcanzado con la implantación de las acciones aprobadas en la fase de hacer.
ACTUAR
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes

necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua
consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción. Después de
todo, lo que ahora no es considerado como un problema por tener cuestiones más
graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de competitividad sea mayor, será el
problema a resolver. En esta fase es importante garantizar que la experiencia
adquirida no solamente en el problema analizado, sino también en la capacidad y
habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para lograr una mayor efectividad en
la solución de problemas futuros. Se deben corregir acciones que no hayan resultado
apropiadas, así como experiencias adquiridas en el análisis, la solución y la puesta
en práctica de acciones de mejoramiento.
16
Por todo lo anterior podemos adicionar en la tabla 2 y resumir esto en los ocho
pasos para la solución de un problema
Tabla 2. Los ocho pasos para la solución de un problema
Etapa del Paso

Nombre del paso Posibles técnicas a usar
ciclo Núm.
Definir y analizar la Pareto, h. de verificación,
1
magnitud del problema Histograma, c. de control
Observar el problema, lluvia
Buscar todas las posibles
2 de ideas, diagrama de
causas
Ishikawa
Investigar cual es la Pareto, estratificación, d. de
Planear 3
causa más importante dispersión, d. de Ishikawa
Por qué… necesidad
que… objetivo
Considerar las medidas
4 donde… Lugar
remedio
Cuanto… tiempo y costo
Como… plan
Seguir el plan elaborado en
Poner en práctica las
Hacer 5 el paso anterior e involucrar
medidas remedio
a los afectados
Revisar los resultados Histograma, Pareto, c. de
Verificar 6
obtenidos control, h. de verificación
Estandarización, inspección,
Prevenir la recurrencia supervisión, h. de
7
del problema verificación, cartas de
Actuar control
Revisar y documentar el
8 Conclusión procedimiento seguido y
panear el trabajo futuro
IMPLEMENTACION DEL CIRCULO DE DEMING A LA MEJORA

CONTINUA
a) Entender la estrategia y planear su aplicación con base en el nivel de
madurez de la organización
Muy a menudo, las organizaciones deciden aventurarse a implementar una

estrategia de mejora continua sin establecer los niveles actuales de entendimiento y
madurez que se tienen en la empresa para tal iniciativa. Ante ello, antes de
aventurarse, es fundamental asegurarse de que los mandos superiores y medios
17
reconocen la necesidad de tal cambio, y que un grupo importante de ellos la apoyan.
De lo contrario, estos directivos no solo no apoyarían la iniciativa con recursos,
tiempo y convencimiento, sino que es posible que se conviertan en opositores e
incluso saboteadores de la misma, con lo que los esfuerzos, por más bien
intencionados que sean, fallaran. Por ejemplo, Koter (1995, pág. 51) establece que la
necesidad de que los directivos perciban la importancia del cambio y tengan una
actitud positiva hacia el mismo, y señala un individuo, por más poderoso que sea
dentro de la organización, puede siempre desarrollar la forma correcta, comunicarla a
una gran cantidad de gente, eliminar todos los obstáculos, generar los triunfos de
corto plazo, impulsar y administrar docenas de proyectos de cambio y lograr avanzar
en el cambio cultural de la organización. Si la estrategia es impulsada por un comité
débil, los resultados serán aún peores. Por ello, un comité directivo que guie la
iniciática u que sea fuerte siempre es necesario; este comité debe estar entregado en
forma adecuada, que genere credibilidad y que sus miembros compartan el objetivo.
La estructuración de este comité es siempre una parte esencial de los primeros
pasos para impulsar una estrategia de mejora en una organización. Este comité
puede apoyarse en un director que opere le estrategia, pero que todos los pasos
críticos cuenten con la comprensión y el apoyo del comité directivo. En particular, el
equipo directivo debe participar en el logro de las recomendaciones siguientes.
b) Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratégico y

establecer criterios para medir su éxito.
Cualquier puesta en práctica de una estrategia de mejora debe estar vinculada

y alineada al plan estratégico de la organización, ya que este plan indica la dirección
de la empresa a través de la declaración de su misión, visión, objetivos y metas
asociados, junto con los indicadores que miden el avance en la ejecución de dicho
plan. Por ello es necesario establecer claramente la menara en la que la estrategia
de la mejora a implementar contribuirá al mejoramiento del plan estratégico, la forma
en la que se alineara con otras iniciativas, el modo en el que se desplegara a través
de la organización y los indicadores estratégicos con los que se medirá el éxito de la
misma.
18
c) Asignar los recursos apropiados
Los esfuerzos de mejora requieren recursos para entrenamiento y para el desarrollo

de proyectos y aplicaciones específicas. Muchas organizaciones reconocen la
necesidad de mejorar y son capaces de ver los ahorros y beneficios que se
alcanzaran con la estrategia propuesta, ero son pocas las que están realmente
dispuestas a asignar los recursos necesarios, monetarios y humanos, para garantizar
el éxito. Durante la aplicación de la estrategia, los equipos de mejora o de proyecto
menudo tienen buenas ideas y entusiasmo, pero debido a las exigencias cotidianas
de su trabajo, algunas personas no pueden participar completamente en los equipos
o proyectos, o cual se traduce en un fuerte golpe al entusiasmo del resto del equipo.
Por ello, si en la organización no se logra reconocer que la mejora es parte integral
del trabajo, la participación se convierte en una elección y poco a poco la aplicación
de la estrategia se termina por diluir.
d) Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a

lograr un cambio cultural.
Para lograr una transformación exitosa, en la que las mejoras perduren, es

necesario que empleados y directivos cambien su forma de pensar y trabajar. Y es
que si el pensamiento no se modifica, no hay cambio que perdure. Usualmente, la
capacitación es el paso crítico inicial para iniciar el cambio cultural. A menudo, las
organizaciones intentan implementar la estrategia entrenando solo a algunos
empleados y directivos, para que estos comuniquen al resto de las personas; su
embargo, es necesario capacitar, en etapas, a todos los empleados y directivos, y
que cada uno de ellos tenga un conocimiento básico y claro de que se espera y
como se lograra el cambio.
e) Implementar el plan razonable
Cuando se aplica una estrategia de mejora no se deben esperar resultados

antes de que la estrategia este realmente implementada. Cualquier proceso de
19
mejora toma tiempo y no ocurre generalmente en un mes. Por ejemplo, en el caso de
Seis Sigma, el entrenamiento, la ejecución e implementación de los primeros
proyectos puede llevar de seis a ocho meces. Además, se debe considerar el
fenómeno de la curva de aprendizaje, en el que al principio hay muchos esfuerzos
pero pocos resultados, pero con el paso del tiempo, y a medida que se dé el
aprendizaje y el cambio cultural, vendrán los resultados.
f) Coordinar los esfuerzos dentro de la organización
A menudo se falla en coordinar adecuadamente que los esfuerzos de mejora

se den en toda la organización. Pero, cuando solo algunas áreas logran tener éxito
inicial en la puesta en práctica de un programa de mejora, esto no necesariamente
logra reflejarse en los resultados estratégicos y con ello el entusiasmo por la iniciativa
va disminuyendo tanto entre los directivos como en las áreas que lograron el éxito.
g) Difundir los resultados
A todo el mundo le gusta ser parte de historias de éxito y ser reconocidos en

los logros de la organización. Esto hace que cuando as historias de éxito se difunden
de modo adecuado, reconociendo apropiadamente a la gente participante, hay más
gente que desea ser parte y participar, incluso los directivos están dispuestos a
apoyar. Gracias a esto, se genera un círculo virtuoso y por ello deben preverse
acciones de comunicación y difusión de la estrategia en su, su avance y sus logros.
h) Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y

requisitos de promociones
La puesta en práctica a largo plazo de una estrategia de mejora requiere el

apoyo y la participación de las personas de una organización. Un aspecto
fundamental para que esto ocurra es el reconocimiento y la recompensa a la gente
que se involucra y participa en los proyectos específicos de mejora. Esto puede
hacerse, además de reconocer y difundir los logros de los equipos de mejora,
mediante bonos e incrementos anuales de salario ligados al desempeño en la
estrategia. Por ejemplo, uno de los aspectos clave de la implementación de Seis
20
Sigma en General Electric fue cambiar su forma de incentivos y ligar el 40% de estos
a resultados en Seis Sigma. Además, lograr éxitos en la aplicación de la estrategia
se convirtió en un criterio de promoción directiva.
i) Ser constante en el propósito, ser paciente y tener una visión a largo

plazo
Lograr que un proceso de mejora logre resultados en forma consistente

requiere tiempo; no puede ocurrir de la noche a la mañana. Por ello el equipo
directivo no debe desfallecer ni vencerse, debe seguir apoyando e impulsando los
proyectos y el entrenamiento. Cualquier transformación real es difícil y toma tiempo
lograr un cambio cultural significativo.
CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los
productos, servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad. Cuando hay incremento y desarrollo de
una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y
el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas
utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la
satisfacción en los miembros o clientes. En el caso de las empresas los sistemas de
gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para
conseguir calidad total.
El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y

evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podría ubicar
en el enfoque de Shewart acerca de que el mejoramiento continuo se orienta hacia la
reacción constante de la variabilidad de los procesos, ya que se consideraba a este
factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de
calidad en aquellos tiempos en que la estandarización comenzaba a este factor
principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos
tiempos en que la estandarización comenzaba a ser la plataforma para el despliegue
21
de la industria. Esta idea, como ya se sabe, fue reforzada después por Deming,
Taguchi y todos aquellos que han aplicado un enfoque estadístico para el control de
la calidad. Sin embargo, poco a poco creció la importancia de mejorar otros
procesos, (no solamente los productivos), para poder ofrecer un producto u n servicio
que satisficiera las necesidades u expectativas del cliente. Así es como Juran (1995),
desde principios de los años 50 ha impulsado la idea del “mejoramiento proyecto a
proyecto” en su suculencia universal de mejora, la que se estudiara posteriormente.
Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulsó al concepto de mejoramiento
continuo a través de Kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo, el cual
consideran se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en todas las
operaciones de la empresa, siempre con una orientación hacia la satisfacción del
cliente. El kaizen es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante
las cuales la empresa busca mejoramiento continuo en todos sus procesos
productivos y de soporte a la operación.
MANUALES, SU IMPORTANCIA Y SUS TIPOS

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
las actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener
información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,
maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al
correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia de los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
22
También el manual de procedimientos contiene una descripción precisa de
cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa. Ha de ser un documento
interno, del que se debe registrar y controlar las copias que los mismos realizan.
CONFORMACION DEL MANUAL

• Identificación. Este documento debe incorporar la siguiente información:
Logotipo de la organización, nombre oficial de la organización, denominación y

extensión, de corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la
misma, lugar y fecha de elaboración, numero de revisión (en su caso), unidades
responsables de su elaboración revisión y/o autorización, clave de la forma esta se
conforma en primer término de las siglas de la organización, en segundo lugar las
siglas de la unidad administrativa donde se realiza la forma y por último el número de
la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o diagonal.
• Índice o contenido. Relación de los capítulos y páginas correspondientes que

forman parte del documento.
• Prologo y/o introducción. Exposición sobre el documento, su contenido,
objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede
incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el
manual.
• Objetivos de los procedimientos. Explicación del propósito que se pretende
cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria;
simplificar la responsabilidad por fallas o errores, facilitar las labores de
auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia, que tanto los
empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además
de otras ventajas adicionales.
• Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos. Esfera de acción
que cubren los procedimientos.
23
• Responsables. Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
• Políticas o normas de operación. En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para
facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que
participaban en los procedimientos.
• Conceptos. Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización
requieren de mayor información o aplicación de su significado, para hacer más
accesible al usuario la consulta del manual.
• Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito,
en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se
realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuando, como,
donde, con qué y cuánto tiempo se hacen, señalando os responsables de
llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo
mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que
tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada
dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto del
responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias
opciones en una misma operación.
• Formulario de impresos. Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo se adjuntan como
apéndices. E la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia específica de estas, empleando para ello números
indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden
adicionar instructivos para su llenado.
• Diagramas de flujo. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales,
en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o
los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación
24
descrita... además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en
cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible al
manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su
comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o
gráficos simplificados.
DISEÑO DEL PROYECTO

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión,
toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para
no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los
consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de
sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos
los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del
trabajo.
• Responsables. Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un

manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la
conducción de las acciones en diversas personas, sino que debe designar a
un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe
encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación
y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y
presentación de la información.
Para lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente
que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que
conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura,
funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede
nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios
para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al
titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este
mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
25
• Delimitación del universo de estudio. Los responsables de efectuar los
manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su
universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar con él. Para ello es
necesario que se realice un estudio preliminar. Este paso es indispensable
para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el
área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la
estrategia global para el levantamiento de información, identificando las
fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del
proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las
acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un
conjunto de técnicas graficas identificadas como las más útiles en la solución de
problemas enfocados a la calidad de los productos o servicios. Se conocen como
“herramientas básicas”, ya que son adecuadas para personas con poca formación en
materia de estadísticas. Para el proyecto de manera breve dos de ellas.
ESTRATIFICACION
Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o
agrupándolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la magnitud
de los mismos, a fin de localizar buenas pistas para mejorar un proceso. Por ejemplo,
los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de fallas, métodos de trabajo,
maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro factor que proporcione una
pista acerca de donde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles son las causas
vitales.
La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita

entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una
situación problemática, de tal forma que se puedan localizar las fuentes de la
variabilidad y, con ello, encontrar pistas de las causas de un problema.
Ejemplo 1 Estratificación por tipo de defecto y departamento

26
En una empresa del ramo metal-mecánico se requiere evaluar cuáles son los
problemas más importantes por los que las piezas metálicas se rechazan cuando se
inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos. Ara hacer tal evaluación, los datos de inspección de la semana
reciente se agruparan por tipo de defecto o razón de rechazo y el departamento que
produjo la pieza. Esto lo representa la tabla 2, en la que se observa que el problema
más frecuente, independientemente del departamento, es el llenado de las piezas
(48% del total de rechazos), por lo que es necesario elaborar un plan que atienda
este problema.
Para profundizar el análisis del problema de llenado, se puede aplicar una

segunda estratificación, bien pensada, que ayude a conocer la manera en la que
influye los diversos factores que intervienen en el problema, como el departamento,
el turno, el tipo de producto, el método de fabricación, los materiales, etc. La misma
tabla 3 muestra la estratificación de problemas de llenado por departamentos, lo que
permite apreciar que esta falla se da con más frecuencia en el departamento de
piezas medianas, ya que, de 58 defectos de llenado, 33 se presentaron en tal
departamento. Por ello, para reducir los rechazos de piezas, conviene primero buscar
las causas del problema de llenado en el departamento de piezas medianas (para lo
cual se puede volver a estratificar o aplicar otras herramientas, como el diagrama de
causa-efecto). Una vez que ahí se encuentren las causas y se validen las soluciones,
se pueden investigar si esas mismas causas se presentan en los otros
departamentos.
27
Tabla 3 Estratificación de artículos defectuosos por tipo de defecto y departamento.
Razón de Depto. Piezas Depto. Pza. Depto. pozas. Total

rechazo chicas medianas grandes
Porosidad ///// // ///// ///// ///// / ///// ///// 33
Llenado ///// ///// // ///// ///// ///// ///// ///// ///// 60
///// ///// ///// ///
Maquinado // / // 5
Molde /// ///// / ///// // 16
Ensamble // // // 6
Total 26 58 36 120
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto es un gráfico que muestra las relaciones entre una
característica y sus factores o causas. Es así la representación gráfica de todas las
posibles causas de un fenómeno. Todo tipo de problema, como el funcionamiento de
un motor o una bombilla que no enciende, puede afrontarse con este tipo de análisis.
Generalmente el diagrama asume la forma de espina de pez, de donde toma en
nombre alternativo de diagrama de espina de pescado (Fig.6).
Figura 6
El análisis causa-efecto puede dividirse en tres grandes fases:
• Definición del efecto que se desea estudiar

• Construcción del diagrama causa-efecto
• Análisis causa-efecto del diagrama construido
28
La definición del efecto que se desea estudiar (fase 1) representa la base de un
eficaz análisis causa-efecto. Efectivamente, siempre es necesario efectuar una
precisa definición del efecto objeto de estudio. Cuanto más definido se encuentre
este, tanto más directo y eficaz podrá ser el análisis de las causas.
PARA QUE SIRVE

• Para representar todas las posibles causas
• Para determinar las causas importantes
• Para erradicar el fatalismo existente en la empresa
COMO SE APLICA
• Procede analizar el efecto que ejercen los sectores más altos del diagrama de
Pareto
• Las causas relacionadas deben ser muchas y deben analizarse desde
diversos puntos de vista
• Es un instrumento del grupo
• Exige la utilización de tres características fundamentales:
1) Creatividad: para enumerar todas las causas posibles
2) Experiencia: para seleccionar las causas más importante
3) Objetividad: para evaluar las causas reales mediante datos y la
experimentación
CUANDO SE APLICA
• En todo caso, después del análisis de Pareto
• En ocasiones, también antes de la recogida de datos, para definir los criterios
de estratificación que deben considerarse (cuando el tema analizado no
resulta de fácil encuadramiento)
ERRORES QUE DEBEN EVITARSE
• Pretender conocer a priori las causas del problema o peor su solución
• Contenerse a una pocas causas
• Ser rígido en la definición de las grandes categorías de causas
29
SUJETO DE ESTUDIO
HISTORIA DE LA EMPRESA
En 1997 se comienza la operación como permisionario de la empresa
denominada Transportes Jaguar adquiriendo una unidad tipo quinta rueda para
realizar servicios de fleteo de mercancías generales para importación y exportación
con los Estados Unidos siendo esta la actividad desempeñada al cabo de 9 años.
A lo largo de esta carrera se trabajó como permisionarios agremiados de

grandes empresas acreditadas y reconocidas en el territorio nacional.
En el año 2008 nace la idea de independizarse como un pequeño transportista

adquiriendo unidades automotores con remolques propios para brindar servicios
directamente a industriales, almacenadoras y re expedidoras de carga.
De este nuevo surgimiento nace el nombre “TRELL CONSULTORIA Y

TRANSPORTES TRELL” y junto con él, la necesidad de ampliar los servicios, a no
solamente servicios de fleteo de cargas generales, sino también de cargas sobre
dimensionadas, seguros de las mercancías, maniobras voluminosas, distribución,
desempeñando estas labores como una empresa intermediaria entre los servicios
ofrecidos y asesorando al cliente según sus necesidades.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
La empresa “TRELL CONSULTORIA Y TRANSPORTES” se encuentra
constituida como persona física con actividad empresarial en el régimen de medianos
contribuyentes bajo la actividad de Otros Servicios de Autotransporte de Carga Local
y Foráneo, esto según la clasificación que ha dado la Secretaria de Hacienda y
Crédito Publico
Los datos con los que la empresa se encuentra registrada son:
Nombre comercial: Consultoría y Transportes Trell
R.F.C.: LECR-460910-3B7
30
Domicilio Fiscal: Villa Guerrero #24, col. Cumbria, Cuautitlán Izcalli, Estado de
México, CP. 5470.
UBICACIÓN
Oficinas Generales: Villa Guerrero #24, col. Cumbria, Cuautitlán Izcalli, Estado de
México, CP. 54740.
Sucursal: Cedro No. 4, Bosques de San Juan, San Juan del Rio, Querétaro, CP
76803.
Patio: Antiguo camino a la Aurora s/n, San José Buenavista, Cuautitlán Izcalli, Estado
de México, CP. 54715.
Ciudades desde las cuales opera: Estado de México, Monterrey, Nuevo Laredo,
Guadalajara, Los Mochis, Querétaro, San Luis Potosí, León, Veracruz, Manzanillo
PRODUCTOS Y SERVICIOS
A continuación enlistaremos los productos y servicios que brinda la empresa
1) Fletes nacionales en unidades tipo:

- camionetas 3.5 ton con plataforma, redilas o caja seca.
- camiones torton con redilas o caja seca con capacidad de carga desde
5 a 15 ton.
- cajas secas o refrigeradas de 48 o 53 pies con capacidad de carga de
15 a 28 ton.
- plataformas de 40 y 48 pies con capacidad de carga de 15 a 28 ton.
- camiones tipo cama baja con capacidad de carga de 10 a 70 ton.
-camión chasis porta contenedor de 20 y 40 pies para terminales
intermodales en el interior del país.
31
2) Servicios de fletes internacionales desde y hacia Estados Unidos
3) Renta de grúas para maniobras voluminosas de variados tipos y usos con
capacidades de carga que van desde las 6 ton hasta 150 ton.
4) Custodias de mercancías
5) Pólizas de seguro para carga de todo tipo
MISION Y VISION DE LA EMPRESA

MISION: Buscamos consolidarnos en el mercado como líderes en servicios de
consultoría, logística y transporte.
VISION: Anticipar las necesidades del cliente y del mercado excediendo los
estándares requeridos a través de la creatividad y la innovación.
VALORES DE LA EMPRESA
• Nos comprometemos solo con lo que sabemos y podemos cumplir.
• Trabajamos con compromiso, dedicación, innovación, ética y transparencia.
• Honramos nuestros compromisos con clientes, proveedores y nuestro capital
humano.
32
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACION
Actualmente la empresa cuenta con un organigrama ineficiente implementado en el
año 2009, el cual mostraremos a continuación en la figura 8.
Figura 8 Organigrama utilizado actualmente.
MONITOREO
VENTAS
RASTREO Y
DOCUMENTACION
DIRECCION
CONTABILIDAD Y CREDITO Y
FINANZAS COBRANZA
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS ACTUALES EN CADA AREA

Y SOLUCION A SU PROBLEMATICA
Procederemos a identificar las características de las áreas involucradas de las
cuales elaboraremos nuestro manual, esto lo iremos realizando por departamento
identificando las causas de las problemáticas actuales, analizando las operaciones
de las áreas involucradas y ofreciendo procedimientos para la solución del problema
con ayuda de algunas herramientas de calidad basadas principal mente en la lluvia
de ideas
AREA DE VENTAS
La problemática actual con esta área o departamento incide a que en el momento de

realizar una venta a un cliente nuevo no se alcanza siempre a definir bien los
términos y condiciones de este, por lo que en nuestra hoja de verificación
33
encontramos los siguientes datos basados en los resultados de dos meses
(septiembre y octubre del 2013) para este departamento.
Tabla 4. Hoja de verificación para errores en el área de ventas
No hay venta por: Frecuencia Subtotal

Mala negociación ///// ///// 8
Falta de atención de ventas /// 3
Falta del proveedor //// 4
Cancelación del cliente / 1
Total 16
CAUSAS PROBABLES
Utilizaremos el diagrama causa-efecto o también llamado diagrama de Ishikawa para

determinar las posibles causas de cada una de las incidencias. Figura no. 9
Figura no. 9 causas probables de las incidencias en el departamento o área de

ventas
Mala Falta de
negociación proveedor
Falta de información del Por conciliación de Incumplimiento de
acuerdos Proveedores no
cliente cuentas
certificados
Información errónea del Por compromiso con el Proveedores no
cliente
VENTA NO
cliente confiables
SATISFACTORIA O
Falta de confirmación
Carga de trabajo CANCELADA
nuestra
excesiva Razones ajenas
Falta compromiso con el No cumple con los
vendedor requisitos
Falta de Cancelación del

atención de cliente
ventas
34
De acuerdo a nuestra hoja de verificación obtenemos por regla de tres los
porcentajes que corresponden a la cantidad de los errores de nuestra muestra:
Mala negociación 50.00 %

Falta de atención 18.75 %
Falta del proveedor 25.00 %
Cancelación del cliente 6.25 %
En la tabla 5 se muestra el análisis de las causas por las cuales no se obtiene

venta o se obtiene venta menor a la estimada. Determinamos si es posible o no
realizar cambios en el proceso o en la operación para disminuir o tratar de eliminar
estos errores.
Tabla 5. Análisis para la mejora de la problemática del área de ventas.
ANALISIS DE LA OPERACIÓN PARA SU MEJORA
¿Se puede realizar ¿Se puede ¿Se puede

¿Se puede
Principales la operación por realizar de otra diseñar alguna
implementar
causas una empresa manera para forma para la
una política?
externa? disminuir? mejora?
Mala negociación No No Si Tal vez
Falta de atención
de ventas No si No Tal vez
Falta de
proveedor No Si Si No
Cancelación del
cliente No tal vez No No
Para las preguntas a las cuales la respuesta fue “Sí” o “Tal vez” determinamos
paso a paso las mejoras a implementar.
35
Espina mala Negociación:
Según nuestro diagrama de Ishikawa y nuestro análisis, las espinas que

determinamos realizaremos la mejora se muestran en la figura 10.
Figura 10
Mala
negociación
Falta de información del Por conciliación de

cliente cuentas
Información errónea del Por compromiso con el
cliente cliente
Para realizar una cotización veraz brindar un servicio eficiente a nuestro cliente el
vendedor deberemos seguir los siguientes pasos:
Paso 1
Deberá solicitar vía correo electrónico al cliente los datos específicos del servicio que
requiere, dicho correo deberá contener la siguiente información no importando el
orden de la misma:
- Origen (de preferencia con código postal)

- Destino (de preferencia con código postal)
- Tipo de unidad a solicitar (tamaño de unidad, modalidad)
- Tipo de carga en dimensiones y peso
- Fecha estimada del servicio o si es para un futuro
- Si requiere maniobras de carga o descarga
- Nombre, teléfono y nombre de la compañía que solicita el servicio
- Valor de la carga (en caso de ser seguro de carga el caso de venta)
36
Paso 2
- Elaborar la cotización considerando toda la información que el cliente

proporciono resolviendo antes todas las dudas posibles de ambas partes
- Enviar el correo electrónico copiando a las áreas de dirección, tráfico y
contabilidad (tráfico de información)
- Ninguna cotización formal deberá de excusar las condiciones de servicio y en
estas se deberá ser muy claro la forma de negociación, las excusas, los
gastos adicionales que se pudieran ocasionar, la forma de pago en la que
deberá ser pagado el servicio, lo que aplica o no aplica con las tarifas
estipuladas, los riesgos y seguros que pudieran existir y sobre todo nunca
deberá excusarse en estas condiciones la venta sugestiva, el seguro de la
mercancía contra robo y/o accidente, indicando al cliente que su mercancía
viajara por su cuenta y riesgo y que es importante que compre su póliza con
nosotros. Este será un breve contrato de nuestro servicio.
Recordemos que los correos electrónicos copiados a todas las áreas involucradas
van a proporcionar a cada una de estas el momento de realizar oportuna mente
cada una de sus tareas al estar enteradas estas del proceso de la negociación y
de la evolución del servicio desde su inicio hasta su final.
37
Espina Falta de atención de ventas
En la figura 11 determinamos las espinas a las que podemos realizar cambios

según la tabla 5 (análisis para la mejora de la problemática del área de ventas).
Figura 11
Carga de trabajo
excesiva
Falta compromiso con el
vendedor
Falta de
atención de
ventas
Uno de los problemas con esta espina de nuestro diagrama es que

actualmente una persona de ventas realiza cotizaciones, ventas, tráfico y monitoreo
por lo que tiene excesiva carga de trabajo y no le es posible cumplir con su misión
que debería ser únicamente vender el servicio.
¿Por qué?
Según el análisis de la operación para la mejora y las respuestas fueron

positivas a las preguntas de ¿si es posible realizar la operación de otra manera? y
¿es posible implementar alguna forma para mejorar? Por lo que realizamos los
siguientes cambios a la forma de trabajo
1.- Se designara a una persona en específico para el servicio de postventa, es decir

la labor de esta persona será entre otras:
a) Dar el seguimiento al cumplimiento del servicio en forma y tiempo adecuados.
b) Cumplir con funciones de tráfico y monitoreo de las unidades para respuestas

oportunas al cliente.
38
Esto se puede resumir en dar un buen servicio al cliente sabiendo donde se
encuentran siempre sus mercancías o productos y el status de sus entregas
¿Cómo?
Al realizar una venta y una vez contemplada y aceptada la cotización por parte
del cliente, este deberá proporcionar vía correo electrónico la orden de compra o en
su defecto las instrucciones completas del servicio a realizar, estas deberán de incluir
la siguiente información:
- Nombre, dirección y teléfono de contacto del remitente

- Nombre dirección y teléfono de contacto del destinatario
- Fecha y hora en la que se requiere la recolección o servicio
- Fecha y hora en la que se contempla la entrega del servicio
- Datos de facturación
- Notas y comentarios
39
En el caso de tratarse de un servicio de importación o exportación de un TDU los
datos adicionales que se le requerirán al cliente son los siguientes:
- Tamaño del contenedor

- Tipo de carga (general, sobre dimensionada, perecedera, peligrosa) y su peso
- Nombre del beneficiario en el pedimento de carga
- Numero de contenedor y su número de folio de liberación
Una vez recibidos estos datos procederemos a revisar vía telefónica o vía intranet de
la terminar o puerto marítimo la situación actual del contenedor sea esta liberada o
que tenga algún pago pendiente o alguna revisión pendiente esto para evitar
pérdidas de tiempo y recursos.
Una vez realizados estos pasos y solo así se podrá proceder con el mismo proceso
que indica el flujo de información a los departamentos involucrados
Espina Falta del Proveedor
Para esta espina en nuestro análisis de la operación para la mejora

encontramos positivas las respuestas a las preguntas ¿se puede realizar de otra
manera? Y ¿se puede implementar alguna política?
La mejora la implementaremos en las espinas que muestra a figura 13.
Figura 13
Falta de
proveedor
Incumplimiento de
Proveedores no
acuerdos
certificados
Proveedores no
confiables
Del mismo modo en que nuestra política dice: “Honrar los compromisos con
nuestros clientes y proveedores” tenemos que hacer que nuestros proveedores
honren sus compromisos con nosotros. Esto lo lograremos mediante una
comunicación directa con ellos haciéndoles ver la gravedad de estar faltando a sus
40
servicios. Por lo mismo, en este caso lo que haremos será implementar una política
que nos permitirá depurar y medir la calidad del servicio de nuestros proveedores.
Política a implementar:
Proveedor que falte o quede mal a un servicio en tiempo y forma se le

castigara del siguiente modo:
1) No se le considerara para futuros embarques en un periodo de 1 semana a 15

días.
2) A la tercera falta será eliminado de la base de datos o únicamente se le dejara
como una última opción.
Se va a implementar la forma “cyt-dirven-01” con la cual mediremos bimestralmente

el desempeño de los proveedores más usuales que nos hayan servido en el
bimestre. Se realizara una forma para cada proveedor y los resultados se arrojaran
en una tabla de calidad de los proveedores la cual estará a la vista del personal para
determinar a cual recurrir en el mejor de los casos. La forma “cyt-dirven-01” es la que
se muestra a continuación.
41
RODOLFO LEON CONTRERAS
LECR 460910 3B7
01(55)58712372
trell@hotmail.es
EVALUACION BIMESTRAL DE PROVEEDOR
PERIODO:
Nombre del proveedor:
Cantidad de servicios: Cantidad de servicios que cancelados:
Equipo con el que cuenta:
Principales rutas:
Calificación
aspectos a calificar
muy bueno bueno regular Malo
puntualidad
asistencia
presentación
contacto
atención
retorno de documentos
Calificación del proveedor escala del 1 al 5 donde 5 es excelente y 1 es lo peor
Elaboró:
Fecha:
Cyt-dirven-01
42
AREA DE CONTABILIDAD
El problema no solo es de este departamento si no generalmente de toda la

empresa debido a que no cuenta con un sistema contable eficiente para conocer los
gastos de operación, es decir, trabaja bajo un sistema artesanal de contabilidad,
conocemos nuestras utilidades brutas pero no conocemos nuestros gastos y
tenemos principal mente dos problemas a los que se pretende realizar la mejora.
La figura 14 nos muestra el primer problema al que nos referimos y algunas de

sus posibles y principales causas.
Figura 14. Causas probables de la problemática del porque no se conocer los gastos
de operación.
No se
capturan
No hay capturista
NO CONOCEMOS LOS
No existe un
GASTOS
compromiso por parte
el equipo No se cuanta con una
política
No hay
No se contabiliza
compromiso
En la tabla 5 se muestra el análisis de las causas por las cuales no se conocen los
gastos operativos de la empresa. Determinamos si es posible o no realizar cambios
en el proceso o en la operación para disminuir o tratar de eliminar estos errores.
43
Tabla 6. Análisis para la mejora de la problemática de no conocer los gastos
operativos
ANALISIS DE LA OPERACIÓN PARA SU MEJORA
¿Se puede realizar ¿Se puede ¿Se puede

¿Se puede
Principales la operación por realizar de otra diseñar alguna
implementar
causas una empresa manera para forma para la
una política?
externa? disminuir? mejora?
No se contabiliza No Si Si Si
No se captura No si Si Si
No hay
compromiso No Si Si Si
Para las preguntas a las cuales la respuesta fue “Sí” o “Tal vez” determinamos
paso a paso las mejoras a realizar
Para la espina que dice No se Contabiliza
Elaboraremos un procedimiento para la espina que se muestra en la figura 15.
Figura 15.
No se cuanta con una

política
No se contabiliza
44
Procedimiento
1. Se debe informar en el momento del requerimiento de algún gasto

operativo al departamento de contabilidad en el momento que este se
requiere o en su defecto máximo en un lapso de 12 horas posteriores al
retiro del gasto. Vamos a entender por un gasto operativo los siguientes:
-rentas
-gasolinas y peajes
-paqueterías y mensajerías
-sueldos y salarios
-gastos de telefonía
-gastos adicionales de operación como pueden ser gratificaciones,
maniobras, alimentos, demoras a operadores, etc.
-refacciones e insumos de oficina
2. Los pagos a proveedores se capturan al momento de hacer la compra-

venta en el archivo que lleva por nombre “consecutivo de viajes” en la columna
de nombre “flete” (columna K).
Todo gasto operativo o no operativo deberá contabilizarse en archivos por separado

dependiendo de su naturaleza de acuerdo al siguiente orden:
a) Los gastos directos operativos como son proveedores, liquidaciones de

operadores, combustibles, peajes, maniobras, gratificaciones, demoras a
operadores, pensiones se reflejaran automáticamente en la columna “flete” del
archivo consecutivo de viajes.xml
b) los gastos indirectos de la operación como rentas, gasolinas y peajes de
automóviles, paqueterías, gastos de telefonía y rastreo, refacciones, insumos
de oficina y sueldos de empleados deberán reflejarse día a día en el archivo
de nombre gastos diarios.xml
45
Para la espina del diagrama que dice No se Capturan.
Uno de los problemas que vemos en la figura 16 es que actual mente existe
una persona designada en específico para hacer captura de los gastos que se
realizan o en otro caso no se le ha definido o asignado la labor formalmente. Esa
será la solución a este problema.
Figura 16
No se
capturan
No hay capturista
El mismo contador que realiza la captura de la facturación del mes deberá

realizar la captura de todos los gastos indirectos diarios que se realicen en el archivo
gastos diarios.xml. Los gastos directos operativos que se realicen día a día los
deberá capturar el vendedor en el archivo consecutivo de viajes.xml.
46
PRESENTACION DEL MANUAL DE OPERACIONES POR AREA
47
MANUAL DE OPERACIONES DE
VENTAS
MANUAL DE OPERACIONES PARA EL AREA DE VENTAS
Cuautitlán Izcalli, Estado de México a 10 de Octubre del 2016
Realizó: Rodolfo Emiliano León López.
Revisó: Mercedes H. López Velázquez.
Autorizó: Rodolfo León Conteras.
48
VENTAS
INDICE
Introducción
Objetivos
Políticas o Normas de Operación
Actividades del Puesto
Procedimiento de Cotizaciones y Nuevos Clientes
Procedimiento Para Nuevos Proveedores
Procedimiento Para Concretar un Servicio
Flujo de Información a los demás Departamentos
Anexos
49
VENTAS
iNTRODUCCION
El presente manual se ha creado debido a la necesidad que tiene la empresa por crear una cultura de
mejora continua, se ha diseñado con la finalidad de hacer eficiente la operación de este departamento
tratando de disminuir las fallas que se pudieran presentar al momento de realizar una venta y/o compra,
direccionando la información completa a las demás áreas de lo que se va a hacer y de esta manera
crear una sinergia entre los departamentos involucrados.
OBJETIVOS
Se van a determinar las actividades definidas de este puesto así como las políticas y los recursos
necesarios para desempeñar las labores que corresponden al puesto.
Determinar el flujo ideal de la información para que este puesto cumpla su función eficazmente y pueda
brindar a las demás áreas las herramientas que necesitaran para desempeñar sus respectivas labores.
50
VENTAS
POLITICAS Y NORMAS DE OPERACIÓN
1. Queda determinante mente prohibido realizar negociaciones con clientes, posibles clientes o
proveedores por parte propia de los vendedores. Esto será causa de baja inmediata.
2. Queda prohibido asistir al área de trabajo en estado de ebriedad o bajo enervantes.
3. Está prohibido crear relaciones con clientes y proveedores que puedan afectar los intereses de
la empresa.
4. Está prohibido ofender o agredir a clientes, proveedores y compañeros de trabajo.
5. Se deben respetar los horarios d trabajo en oficina, estos son de lunes a viernes de las 9:00
horas a las 18:00 horas y sábado de las 9:00 horas a las 13:00 horas.
6. Por ningún motivo sea cual sea la naturaleza de este está autorizada la compra de servicios a
proveedores que no se encuentren debida mente verificados anterior mente o no tengan
referencias comprobables.
51
VENTAS
ACTIVIDADES DEL PUESTO
• Realizar labores de ventas, búsqueda de clientes y proveedores de acuerdo a las necesidades

de la operación.
• Considerar opciones de mercadeo.
• Registro de servicios y gastos operativos de día a día al momento de realizar compra y venta
de servicios.
• Atención al cliente.
• Establece plazos de crédito y condiciones de pago.
• Realiza y direcciona las compras.
• Evalúa a proveedores bimestralmente en base a la “Cyt-dirven-01”. (anexos)
• Direcciona la información necesaria para que los demás puestos desempeñen sus labores.
52
VENTAS
PROCEDIMIENTO DE COTIZACIONES Y NUEVOS CLIENTES
Para nuevos clientes:
Es necesario determinar el tipo de servicio que requieren por lo que este tiene que estar bien
documentado para evitar posibles confusiones.
1. Dar la debida atención telefónica y solicitar datos de contacto (teléfono, nombre y correo
electrónico).
2. Deberá solicitar vía correo electrónico al cliente los datos específicos del servicio que requiere,
dicho correo deberá contener la siguiente información no importando el orden de la misma:
a) Origen (de preferencia con código postal)

b) Destino (de preferencia con código postal)
c) Tipo de unidad a solicitar (tamaño de unidad, modalidad)
d) Tipo de carga en dimensiones y peso
e) Fecha estimada del servicio o si es para un futuro
f) Si requiere maniobras de carga o descarga
g) Nombre, teléfono y nombre de la compañía que solicita el servicio
h) Valor de la carga (en caso de ser seguro de carga el caso de venta)
3. Esperar la devolución del correo debida mente contestado y proceder a realizar la cotización de
acuerdo a los criterios del cliente, ruta, tipo de servicio y comentarios del cliente, resolviendo
antes toda duda que pudiera surgir tanto para el vendedor y el cliente que se está atendiendo.
53
VENTAS
4. La cotización a realizar deberá de contar con las siguientes condiciones de servicio al pie de la
misma:
- La mercancía viaja por cuenta y riesgo del cliente, en caso de que desee asegurar su
carga este seguro tiene un costo del 1% sobre el valor que usted declare y le ampara
robo y/o accidente de tránsito. (es muy importante nunca omitir esta cláusula ya que en
ella estamos realizando una venta sugestiva).
- La tarifa incluye 12 horas para carga y 12 horas para descarga, después de este tiempo se
cobra un cargo x demora, el valor de este dependerá de la unidad que se está contratando
- No Incluye maniobras maniobras de carga y descarga (cuando sea el caso)
- Tarifa en pesos.
- Flete antes de impuestos
- Si no se cuenta con un crédito formalizado el pago tiene que ser al momento de la carga o
el 100% antes de la entrega del servicio.
- La unidad se tiene que solicitar con un mínimo de 24 horas.
- Esta tarifa tiene una vigencia de 15 Días.
- Este costo no aplica para exceso de dimensiones ni materiales y residuos peligrosos.
(dependiendo el caso)
Nota: pueden existir variaciones en estas condiciones de acuerdo a lo solicitado por el cliente.
5. El proceso de pago para nuevos clientes siempre debe de ser anticipado al servicio sin
excepción alguna a menos que exista un previo acuerdo comercial entre cliente y la empresa.
6. El cliente debe autorizar la cotización enviada vía por escrito en el correo electrónico para
proceder con el servicio.
7. En caso de que el posible cliente requiera de algún crédito será necesario recibir autorización
de un superior y realizar un previo análisis de la reputación de tal proveedor.
54
VENTAS
PROCEDIMIENTO PARA NUEVOS PROVEEDORES
Es necesario realizar el siguiente procedimiento para la contratación de nuevos proveedores
1. Verificar su procedencia.
2. Entrevista verbal.
3. Entrevista en persona en sus instalaciones de preferencia.
4. Solicitar la siguiente documentación:
- Carta de presentación
- Ife.
- Comprobante de domicilio.
- Carta de datos bancarios.
- Carta porte.
- Principales rutas.
- Datos completos de contactos: teléfonos de oficina o casa, celulares, nextel, correo
electrónico.
5. No asignar carga alguna si no se tiene pleno conocimiento del proveedor o si se tiene alguna
duda de su procedencia y si no se tiene su documentación completa y esta ha sido revisada a
través de las distintas herramientas cibernéticas así como sus referencias en caso de que estas
existan
55
VENTAS
PROCEDIMIENTO PARA CONCRETAR UN SERVICIO
Los procedimientos a seguir al momento de realizar una venta se enlistaran en forma de abecedario a
continuación:
a) Una vez que se ha realizado una venta y confirmado un servicio el cliente deberá proporcionar
completa la siguiente información:
- Nombre, dirección y teléfono de contacto del remitente
- Nombre dirección y teléfono de contacto del destinatario
- Fecha y hora en la que se requiere la recolección o servicio
- Fecha y hora en la que se contempla la entrega del servicio
- Datos de facturación
- Notas, comentarios e instrucciones adicionales
En el caso de tratarse de un servicio de importación o exportación de un TDU los datos

adicionales que se le requerirán al cliente son los siguientes:
- Tamaño del contenedor

- Tipo de carga (general, sobre dimensionada, perecedera, peligrosa) y su peso
- Nombre del beneficiario en el pedimento de carga
- Numero de contenedor y su número de folio de liberación
b) Información necesaria del proveedor:
- Marca de la unidad
- Color
- Placas del tractor y remolque en su caso
- Nombre del operador
- Teléfono del operador
c) Se debe asignar el número de orden con todos los datos que requiere el archivo de nombre
“consecutivo de viajes.xls”.
56
VENTAS
d) Una vez recolectados los datos estos tienen que ser direccionados a los demás departamentos
para que estos cumplan sus labores correspondientes por medio de un correo electrónico el
cual contendrá toda la información recabada
FLUJO DE INFORMACION
La información que se debe de transmitir a las demás áreas de departamento será la siguiente y por los
siguientes medios:
1. Trafico y Monitoreo: Por medio de correo electrónico y a través del archivo “consecutivo de
viajes.xls”
a) Datos completos del cliente y del proveedor
b) Los datos completos recolectados por parte del cliente
c) Fechas del servicio a realizar, tipo y números de contactos necesarios
d) En resumen deberá de proporcionar toda la información recabada del cliente y proveedor
para que este departamento tenga las herramientas necesarias y dar el seguimiento
adecuado al servicio.
e) Las condiciones acordadas del servicio para que en este no existan cambios que afecten a
la venta deseada y si fuera el caso este pueda actuar de manera oportuna para minimizar
el impacto o en su caso re negociar con el cliente
2. Contabilidad: Por medio de correo electrónico y a través del archivo “consecutivo de viajes.xls”
a) Tarifas acordadas con clientes y proveedores
b) Formas y métodos de pago
c) Datos para facturación
En el siguiente diagrama representaremos el flujo de información que debe de existir entre los usuarios
internos y externos del servicio, entiéndase como usuarios internos a los departamentos involucrados
de la empresa y como usuarios externos a los clientes y proveedores. Este diagrama es el mismo para
todas las áreas
57
VENTAS
58
VENTAS
ANEXOS DEL MANUAL DE VENTAS
EVALUACION BIMESTRAL DE PROVEEDOR
PERIODO:
Nombre del proveedor:
Cantidad de servicios: Cantidad de servicios que cancelados:
Equipo con el que cuenta:
Principales rutas:
Calificación
aspectos a calificar
muy bueno bueno regular Malo
puntualidad
asistencia
presentación
contacto
atención
retorno de documentos
Calificación del proveedor escala del 1 al 5 donde 5 es excelente y 1 es lo peor_
Elaboró:
Fecha:
Cyt-dirven-01
59
CONTABILIDAD
MANUAL DE OPERACIONES PARA EL AREA DE CONTABILIDAD
Cuautitlán Izcalli, Estado de México a 10 de Octubre del 2016
Realizó: Rodolfo Emiliano León López.
Revisó: Mercedes H. López Velázquez.
Autorizó: Rodolfo León Conteras.
60
CONTABILIDAD
INDICE
Introducción
Objetivos
Políticas o Normas de Operación
Actividades del Puesto
Procedimiento para captura de gastos directos e indirectos
Procedimiento para facturación
Procedimiento para registrar cobranza y pagos a proveedores
Procedimiento para pago de operadores
Anexos
61
CONTABILIDAD
INTRODUCCION
El presente manual se ha creado debido a la necesidad que tiene la empresa por crear una cultura de
mejora continua, se ha diseñado con la finalidad de hacer eficiente la operación de este departamento
llevando a cabo todo el registro contable de la empresa y así poder conocer todos las utilidades antes y
después de los diversos costos que la misma operación implica, recibiendo de las áreas implicadas toda
la información necesaria para poder llevar sus actividades a cabo.
OBJETIVOS
Se van a determinar las actividades definidas de este puesto así como las políticas y los recursos
necesarios para desempeñar las labores que corresponden al puesto.
Determinar el registro ideal de la información para que esta área cumpla su función eficazmente y
pueda brindar información contable y financiera a las áreas que lo requieran.
62
CONTABILIDAD
POLITICAS Y NORMAS DE OPERACIÓN
7. Queda determinante mente prohibido realizar negociaciones con clientes, posibles clientes o
proveedores por parte propia de los vendedores. Esto será causa de baja inmediata.
8. Queda prohibido asistir al área de trabajo en estado de ebriedad o bajo enervantes.
9. Está prohibido crear relaciones con clientes y proveedores que puedan afectar los intereses de
la empresa.
10. Está prohibido ofender o agredir a clientes, proveedores y compañeros de trabajo.
11. Se deben respetar los horarios d trabajo en oficina, estos son de lunes a viernes de las 9:00
horas a las 18:00 horas.
12. Por ningún motivo sea cual sea la naturaleza de este estará autorizada la compra de servicios a
proveedores que no se encuentren debida mente verificados anterior mente o no tengan
referencias comprobables.
13. Queda determinante mente prohibido registrar información falsa en cualquiera de los archivos
de contabilidad.
63
CONTABILIDAD
ACTIVIDADES DEL PUESTO
• Registro de gastos directos e indirectos de la operación día a día.
• Emisión de facturación.
• Registro y apoyo de cobranza junto con el área de ventas.
• Realiza pagos a proveedores.
• Depósitos de gastos a operadores.
• Direcciona la información necesaria para que los demás puestos desempeñen sus labores.
• Nóminas y pagos a operadores.
• Liquidación a operadores.
64
CONTABILIDAD
PROCEDIMIENTO PARA CAPTURA DE GASTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE
LA OPERACION
Identificación de gastos directos e indirectos:

Directos:
- Proveedores
- Liquidaciones
- Combustibles de unidades de transporte de carga
- Peajes
- Maniobras
- Gratificaciones
- Demoras
- Pensiones
- Reparaciones en el camino
Indirectos:
- Rentas
- Gasolinas de autos utilitarios de la oficina, sus gasolinas y sus peajes
- Paqueterías
- Telefonía y gps´s
- Refacciones
- Insumos de oficina
- Salarios de empleados
Los gastos directos deberán de registrarse día a día en el archivo consecutivo de viajes.xml en la
columna que se indica como flete proveedor, en caso de ser una unidad propia se debe registrar en esa
casilla y a manera de suma las comisiones, y gastos que conlleve realizar dicho servicio, en caso de ser
un servicio contratado única mente se registrara el costo de dicho servicio.
Los gastos indirectos se deberán de registrar en el archivo con nombre gasto diario.xml llenando
cada columna con la información solicitada, en este archivo se registran los salarios a empleados (no
incluyen las comisiones y adicionales pagados a los operadores ya que estos se han registrado ya en el
consecutivo de viajes.exe)
NOTA: todo gasto para que sea comprobable deberá venir acompañado de un comprobante fiscal
para que este sea reconocido al momento.
65
CONTABILIDAD
PROCEDIMIENTO PARA FACTURACION
El personal que se encuenrta a cargo de realizar la facturación debe conocer lo que por ley indica debe
ir llenada un comprobante fiscal digital de acuerdo a las estipulaciones mas recientes que el SAT da a
conocer a través de los distintos medios de difusión.
Adicional y por lo general cada cliente desea que su factura lleve adicional alguna información que para
ellos será útil, como puede ser, la cuenta de pago, el banco, el plazo del pago, algún número de orden
de compra, algún concepto especial en el servicio. Para proceder a realizar nuestra factura será
necesario seguir los siguientes pasos:
1. Por medio del correo electrónico solicitar al cliente dentro de la misma cadena que se va
manejando la negociación algún requisito en especial que deba llevar su factura así como sus
datos fiscales
2. Nuestras facturas deben llevar sin excepción alguna el siguiente contenido
- Número de folio
- Numero de consecutivo o load que encontraremos en la columna LOAD de nuestro archivo
consecutivo de viajes.exe
- El método de pago según el catálogo de formas de pago del SAT 01. Efectivo 02. Cheque
nominativo 03. Transferencia electrónica de fondos 04. Tarjeta de crédito 05. Monedero
electrónico 06. Dinero electrónico 08. Vales de despensa 28. Tarjeta de débito 29. Tarjeta de
servicio 99. Otros
3. El folio de nuestra factura debe ser asignado conforme al consecutivo que indica la columna
folio de nuestro archivo consecutivo de cfdi.exe y en este mismo deberemos llenar los campos
correspondientes de cliente, importe, fecha de elaboración y numero de load, a su vez el
numero consecutivo deberemos registrarlo en le columna factura de nuestro archivo
consecutivo de viajes.exe
4. Al momento de timbrar y guardar nuestros documentos, estos deberán ser guardados en la
carpeta de c://CFDIS con los siguientes formatos
- (cadena original).xml ejemplo: C3C502A5-C87E-4161-BAEF-16F393E200F7.xml
- (numero folio).pdf ejemplo: 1454.pdf
5. A continuación procederemos a enviar a nuestro cliente vía correo electrónico y bajo la misma
cadena que se ha llevado la negociación ambos archivos XML y PDF no olvidando ni el primero
ni el segundo ya que es de suma importancia para el proceso de nuestro pago.
6. A continuación para nuestro archivo imprimiremos el archivo PDF y este se integrara a la
carpeta de facturas por pagar.
Con este proceso damos por concluida nuestra facturación a clientes.
66
CONTABILIDAD
PROCEDIMIENTO PARA REGISTRAR COBRANZA Y PAGOS A PROVEEDORES
COBRANZA
La cobranza que se registra día a día se va verificando con la banca electrónica para poder proceder a
su registro.
1. Se registra en el documento consecutivo de viajes.exe y consecutivo de cfdi.exe en la columna

de fecha de pago en ambos archivos con la fecha en la que se está recibiendo el pago.
2. A continuación procedemos a fechar a mano nuestro documento impreso que se encuentra en
la carpeta de facturas por cobrar con la misma fecha en la que se está registrando el pago.
3. Lo que sigue es integrar dicho documento impreso a nuestra carpeta física llamada facturas
liquidadas. (esta es una sola carpeta para facturas de clientes y proveedores).
PAGOS A PROVEEDORES
Los pagos a proveedores se registran día a día conforme estos se van realizando y se realiza de la
siguiente manera.
1. Se registra en nuestro documento consecutivo de viajes.exe el número de factura de nuestro

proveedor en la columna de nombre factura de cliente y se registra la fecha del pago en la
columna fecha de pago.
2. Como nuestros pagos se realizan por medio de la banca electrónica, esta nos da la oportunidad
de referenciar con un concepto el pago que estamos realizando, en dicho concepto debemos
referenciar el número de consecutivo o load de nuestro servicio y el número de folio de la
factura de nuestro proveedor.
3. Una vez autorizada nuestra transferencia copiamos la pantalla y enviamos por medio de correo
electrónico a trell@hotmail.es dicha pantalla y en el concepto del correo debemos incluir
número de folio de la factura, numero de load y nombre del proveedor que estamos pagando.
67
CONTABILIDAD
PROCEDIMIENTO PARA PAGO DE OPERADORES
La liquidación de nóminas a empleados de oficina se realiza en automático semana con semana por el
gerente o director de la empresa. Para la liquidación semanal de los operadores se realizara el llenado
del documento cyt-dircont-01 que podremos encontrar en el apartado de anexos de este manual. Dicho
documento debe ser llenado conforme a los depósitos realizados día a día a los operadores y liquidados
semana con semana en cuanto ellos lleguen a la base, en casos aislados donde el operador en fin de
semana se encuentre fuera de la base por razones de trabajo, esta liquidación se hará vía remota, en
caso de que se encuentre fuera de la base por razones personales esta liquidación se realizara en
cuanto él se presente a la base.
En dicha liquidación incluiremos los siguientes conceptos:
- Combustibles y peajes
- Reparaciones en el camino
- Alimentos
- Gratificaciones y multas
- Comisiones
- Depósitos efectuados
FLUJO DE INFORMACION
En el siguiente diagrama representaremos el flujo de información que debe de existir entre los usuarios
internos y externos del servicio, entiéndase como usuarios internos a los departamentos involucrados
de la empresa y como usuarios externos a los clientes y proveedores. Este diagrama es el mismo para
todas las áreas.
68
CONTABILIDAD
69
CONTABILIDAD
ANEXOS DEL MANUAL DE CONTABILIDAD
LIQUIDACION SEMANAL A OPERADORES
Fecha:____________________
Nombre de operador_______________________________ Semana que comprende:____________
DEPOSITOS O EFECTIVOS REALIZADOS
FECHA METODO Y OBJETIVO IMPORTE

$
SUBTOTAL $
DEDUCCIONES
FECHA METODO Y OBJETIVO IMPORTE

$
SUBTOTAL $
SALDO TOTAL $
REALIZO NOMBRE Y FIRMA:
FIRMA DEL OPERADOR: cyt-dircont-01
70

Tescis Elaboracion Manual de Procedimientos

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Tecnológico de Estudios Superiores de Cuautitlán Izcalli

Organismo Público Descentralizado del Estado de México

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CUATITLÁN IZCALLI, ESTADO DE MEXICO A NOVIEMBRE DEL 2016.

No obstante a lo largo de esta carrera se ha tratado de concientizar y de

Actualmente se sabe que un cambio siempre es bueno y se pueden aplicar

¿Cómo a partir de un manual de operaciones se puede disminuir las fallas de

Parte social. Se podrá cumplir con las obligaciones que competen a la

Parte económica. Se disminuirán los errores al momento de vender y comprar

No. De utilidad $ Utilidad, Razón

Parte cultural. Se va a adoptar una cultura organizacional dentro de la

Con ayuda de algunas herramientas de calidad y el circulo Deming la empresa

En nuestro caso vamos a elaborar un manual de operaciones enfocado al área

Elaborando los documentos necesarios, estandarizando las actividades que

Beneficiar a los clientes externos, internos y a la misma empresa a cumplir con

Desarrollar paso a paso nuestro manual de operaciones en base a la

Investigar y conocer las deficiencias de cada departamento y sus integrantes

1º Administración de los gastos públicos

2º Fomentar la industria de sus súbditos.

3º Pedir prestado para pagar a largo plazo.

4º Fomentar tesoro con base en industria, minería, ganadería y agricultura.

El intento más importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura

W. Edward Deming afirmo: la administración se encuentra en un estado

Deming, en su libro Calidad, productividad y posición competitiva (Deming,

D2 Adoptar la nueva filosofía. En esta nueva edad económica no se puede vivir ya

D3 Terminar con la dependencia de la inspección masiva. En lugar de eso, se

D4 Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

D5 Descubrir el origen de los problemas. Es trabajo de la administración trabajar

D6 Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.

D7 Poner en practica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de

D10 Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo

D11 Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

D13 Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.

Otro tema interesante relacionado con Deming es la estructura del premio

D15 Definición de la política de calidad de la compañía.

D16 Instrumentación de una organización funcional cruzada con una clara

D17 existencia de un efectivo y extenso programa de capacitación.

D18 Organización de los siguientes subsistemas: administración de las utilidades,

D20 Planeación a largo plazo en relación con la calidad total.

D21 Evaluación de los efectos tangibles relacionados con el programa de calidad.

D22 Evaluación de los efectos intangibles relacionados con el programa de calidad.

En la literatura existen diversos procedimientos para la solución de problemas;

En caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre

Es importante que se realice una recopilación de datos bien orientada, amplia

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del

Las causas que se haya demostrado estadísticamente, o mediante NGT, que

De nuevo mediante una tormenta de ideas, se piensa en las posibles

Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes

Tabla 2. Los ocho pasos para la solución de un problema

Etapa del Paso

IMPLEMENTACION DEL CIRCULO DE DEMING A LA MEJORA

Muy a menudo, las organizaciones deciden aventurarse a implementar una

b) Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratégico y

Cualquier puesta en práctica de una estrategia de mejora debe estar vinculada

Los esfuerzos de mejora requieren recursos para entrenamiento y para el desarrollo

d) Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a

Para lograr una transformación exitosa, en la que las mejoras perduren, es

e) Implementar el plan razonable

Cuando se aplica una estrategia de mejora no se deben esperar resultados

f) Coordinar los esfuerzos dentro de la organización

A menudo se falla en coordinar adecuadamente que los esfuerzos de mejora