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INDICADORES DE GESTIN Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de produccin,

se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestin o la administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logstico. Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables crticas para el xito del proceso, y con ello obtener una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la administracin y le permite evaluar el desempeo de la empresa. Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso. A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs de los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos. Slo de esta se garantiza que la informacin que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de redecisiones y se logre as mejorar los niveles de aprendizaje en la organizacin. Los indicadores gestin de presentan unos paradigmas a la ahora de la medicin: La medicin precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las organizaciones, las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los cuales participan, con toda seguridad rodarn cabezas. Muchos administradores utilizan las mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para sancionar al personal, lo cual crea un rechazo. En cambio lo que se busca con la medicin es generar rasgos de autonoma de decisiones y accin razonable para los empleados y debe ser liberadora de tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma eficiente este recurso y se establece un conjunto de patrones que definen el rango de autonoma de

la gestin de las personas y de las organizaciones, estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones miasmas. No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados piensan o tratan los indicadores de gestin, como un trabajo extra de sus tareas diarias; debido que no percatan que l mismo lleva a cabo los controles, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el indispensable para el desarrollo exitoso de la gestin, la medicin no cobrar su adecuada y definitiva dimensin de la efectiva herramienta de apoyo. Medir es difcil: la medicin es difcil segn como la persona ha emplear quiera que sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con emplear matemticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadsticos elementales. Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la medicin de algunos agentes, procesos, variables es sumamente compleja, pero hay que tener presente que existen la excepcin de la regla. Es ms costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden medir todos los procesos que se realizan en la organizacin; hay que tener presente que se deben medir las variables mas representativas o las que mejor tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa. QU ES UN INDICADOR DE GESTIN? Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situacin y las tendencias de cambio generadas por un fenmeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas. De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores, unidades, ndices, series estadsticas y entre otros; es decir, que es como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.

De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestin son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se encuentra la organizacin. Es un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un rea. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretacin se puede cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad Los parmetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistmico de gestin de una unidad u organizacin (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economa y calidad son parmetros de gestin. Los indicadores son referencias numricas que relacionan variables para mostrar el desempeo de la unidad u organizacin con relacin a uno de los parmetros de gestin. Las variables son representaciones cuantitativas de una caracterstica. A continuacin, matrcula, ingresos y graduados de postgrado. Los indicadores de gestin son por encima de todo una informacin, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificacin de la empresa; teniendo en cuenta que es una informacin, los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma individual como grupal. Segn Senn los indicadores de gestin posee los siguientes atributos de la informacin:

exactitud forma frecuencia extensin origen temporalidad relevancia oportunidad

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS


Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial PARA QUE SE UTILIZAN? Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su desempeo, de las reas que coronen la organizacin conforman el rea. El comportamiento de estos factores es probabilstico y no deterministico ya que estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la informacin registrada o captadar. Algunas de ms causas por las que se quiere obtener este informacin son:

la exposicin de la informacin la creciente complejidad de la administracin el ritmo rpido del cambio la nter pendencia de las unidades que conforman la organizacin el reconocimiento de la informacin como recurso la evolucin y la disponibilidad de la tecnologa y de telecomunicaciones la necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas POR QU SE UTILIZAN? Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los indicadores tren consigo una reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores

Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestin:

estimular y promover el trabajo en equipo contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organizacin general un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno de los negocios y entre otros factores. CMO ES SU COMPOSICIN? Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas:

Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador , por lo cual es muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad Formas de calculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la formula matemtica que se va emplear para el calculo de su valor, esto implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado por unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan. Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se encuentre documento o anexados trminos que especifican de manera exacta los factores que se relacionaran en el clculo del indicador. Qu medir? Al contestar esta pregunta es evidente que los dems interrogantes queden algo disueltos. Hay que tener presente que se encuentra una infinidad de mtodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestin. Pero una vez mas una organizacin debe elegir entre los mtodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido comn que tan poco se utiliza. Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnologa y su gestin interna; formacin, crecimiento, estrategia, gestin econmica, comportamiento financiero, etc.

Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del pilotaje de los procesos. HERRAMIENTAS GESTION PARA DESARROLLAR INDICADORES DE

Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno. Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa:

Su cliente externo es decir, el mercado objetivo. Clima organizacional. Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto. Planeacin estratgica. El cliente externo: La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el bien de las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por tal razn es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la organizacin en el mercado. La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio. Clima organizacional:

El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente a la organizacin jerrquica de la empresa; de misma manera es importante indagar al clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa. Si las cosas no estn funcionando no basta con saber que sali mal el desempeo de la organizacin, descargando la culpa con el departamento encargado o las reas que mostraron registros negativos; sino que hay que realizar una retroalimentacin para saber por que las cosas no estn funcionando de la manera adecuada Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestin correctos; para esto, hay que tener presente que un indicador de gestin es la medicin cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado actual de la empresa; de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentacin. Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una poltica que garantice que los jefes no llegarn a tomar medidas contrarias contra determinado empleado; ya que el objetivo primordial de una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa. Planeacin estratgica: Identificar los puntos ms representativos de la organizacin buscando en las dbiles, fortalezas, oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un anlisis DOFA, y con base en los resultados, definir los objetivos generales, por reas, y de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos. Sin planeacin no existe futuro, es como querer viajar sin saber a dnde se va, con cunto se viaja, cunto tiempo se estar en determinado sitio, cmo llegar etc. Una vez realizado un plan estratgico con todo lo que esto implica, haga seguimiento y control de las actividades. Recuerde que el futuro de la empresa est en manos de quienes la lideran. CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de utilizacin: Conciente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad Indicador de rendimiento: Conciente entre produccin real y la esperada Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la produccin y los esperados INDICADORES ORGANIZACIN TPICOS DE ALGUNAS REAS DE LA

A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestin, s existen algunos indicadores de uso generalizado. En esta parte final se presentan algunos de los indicadores ms utilizados en las reas de suministros, recursos humanos, finanzas, productos y servicios y medios de produccin. SUMINISTROS Inventario Inmoblizado Indicador de inmovilizacin = Ventas anuales Inventarios . Movilidad de los inventarios = Capital conable Costo de la materia prima y materiales Importancia de los suministros = Costo de fabricacin Materia prima empleada en el mes Rotacin de inventarios = Inventario de materia prima Compras anuales . Rotacin de crditos pasivos = Saldo promedio de los proveedores x 360 360 . Plazo medio de crditos pasivos = Rotacin de crditos pasivos

INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS

Produccin . Productividad de mano de obra = Horas-hombre trabajadas Horas-hombre ausentes . Ausentismo = Horas-hombre trabajadas No. De accidentes 1.000.000 Frecuencia de accidentes = Horas-hombre trabajadas Produccin . Productividad de mano de obra = Horas-hombre trabajadas No. de das perdidos x 1.000.000 ndice de severidad = Horas-hombre trabajadas No. de empleados de produccin ndice de tipos de trabajo = No. de empleados administrativos Salario pagado a obreros . ndice de tipos de salario = Salario pagado a empleados administrativos Salario pagado a obreros . ndice de tipos de salario = Salario pagado a supervisores Total salario pagados Importancia de los salarios = Costos de produccin Prestaciones pagadas ndice prestaciones-salario ndice prestaciones-trabajadores = Total salario pagado = Prestaciones pagadas incapacitantes x

Total trabajadores Indicador de trabajadores rotacin de Total de trabajadores retirados . = Nmero promedio de trabajadores Horas - hombre trabajadas . Indicador horas-trabajador = Nmero promedio de trabajadores Total horas extra . Indicador horas extra en el periodo = Total horas trabajadas Ventas totales . Indicador ventas-trabajador = Nmero promedio de trabajadores

INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA Capital de trabajo Indicador capital de trabajo = Activo circulante Total facturacin Indicador de recaudo = Total recaudado Punto de equilibrio Indicador punto de equilibrio = Ventas totales Gastos fijos Punto de equilibrio = Margen en porcentaje Obligaciones de corto plazo Obligaciones de largo plazo Activo circulante Indicador de poltica financiera = Activo fijo plazo

Capital contable Independencia financiera = Activo total Reservas de capital Autofinanciamiento = Capital social Gastos fijos . Punto de equilibrio = Margen en porcentaje

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Margen . Rentabilidad por producto = Total ventas Margen individual Contribucin por producto = Margen total Venta producto ndice de comercialidad = Ventas totales Total productos sin defectos Nivel de calidad = Total productos elaborados Total productos con defecto X Participacin de defectos = Total productos con defectos

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN Produccin . Productividad maquinaria Indicador Produccin mantenimiento= Horas mquina Costo de mantenimiento = Costo de produccin

RPS + PRD + HMP . Efectividad del mantenimiento = RPR + MNT + DSP + HMO

RPS: Costo de reposicin de la mquina o mquinas reparadas en el ao. PRD: Costo de la produccin obtenida con las mquinas. HMP: Horas mquina productivas o realmente trabajadas en el ao. RPR: Costo total de las reparaciones. MNT: Costo del mantenimiento preventivo. DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones. HMO: Horas mquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparacin. PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN ABASTECIMIENTO IMPACTO (COMENTARIO )

INDICADO R

DESCRIPCI N

FRMULA

Nmero y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin Calidad de los necesidad de Pedidos informacin Generados adicional.

Cortes de los problemas inherentes a la generacin errtica de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de para Productos Generados sin compras identificar y Problemas x 100 resolver _____________________ Total de pedidos problemas, incremento del generados costo de

mantenimiento de inventarios y prdida de ventas, entre otros. Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, Pedidos retrasos en la Rechazados x 100 produccin, coste _____________________ de inspecciones Total de rdenes de adicionales de Compra Recibidas calidad, etc. Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que estn afectando el nivel de recepcin oportuna de mercanca en la bodega de Pedidos Recibidos Fuera almacenamiento, de Tiempo x 100 as como su _____________________ disponibilidad para _ despachar a los Total Pedidos Recibidos clientes

Entregas perfectamente recibidas

Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor

Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en Nivel de la bodega de cumplimiento producto de Proveedores terminado TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA Comparativo Medir el costo Costo

IMPACTO (COMENTARIO) Transporte Sirve para tomar la

del Transporte unitario de (Rentabilidad transportar una Vs Gasto) unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.

propio por unidad __________________ Costo de contratar transporte por unidad

decisin acerca de contratar el transporte de mercancas o asumir la distribucin directa del mismo.

Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su Nivel de capacidad Utilizacin de instalada en los Camiones volumen y peso 3. INVENTARIOS

Sirve para conocer el nivel de utilizacin real de los camiones y as determinar la necesidad de optimizar la Capacidad Real capacidad instalada Utilizada y/o evaluar la ___________________ necesidad de Capacidad Real Camin contratar transporte (kg, mt3) contratado

INDICADO R

DESCRIPCI N

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO )

Proporcin entre las ventas y las existencias promedio. Indica el nmero de veces que el capital invertido ndice de se recupera a Rotacin de travs de las Mercancas ventas.

Las polticas de inventario, en general, deben mantener un elevado ndice de rotacin, por eso, se requiere disear polticas de entregas muy frecuentes, con tamaos muy Para Ventas Acumuladas x 100 pequeos. _______________________ poder trabajar con este principio es Inventario Promedio fundamental

mantener una excelente comunicacin entre cliente y proveedor. Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materializacin inmediata y que Inventario Final x 30 das esta corriendo con _______________________ el riesgo de ser _ perdido o sufrir Ventas Promedio obsolescencia. Se toma la diferencia en costos del inventario terico versus el fsico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribucin. Se puede hacer tambin para exactitud en el Valor Diferencia ($) nmero de _______________________ referencias y _ unidades Valor Total de Inventarios almacenadas

Proporcin entre el inventario final y las ventas promedio del ltimo perodo. Indica cuantas ndice de veces dura el duracin de inventario que Mercancas se tiene.

Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lgico valorizado cuando se Exactitud del realiza el Inventario inventario fsico 3. ALMACENAMIENTO

INDICADOR

DESCRIPCIN

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Sirve para comparar Consiste en el costo por unidad relacionar el costo almacenada y as del decidir si es mas almacenamiento y rentable el nmero de Costo de subcontratar el unidades almacenamiento servicio de Costo de almacenadas en ________________ almacenamiento o Almacenamiento un perodo Nmero de unidades tenerlo por Unidad determinado almacenadas propiamente. Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos Costo por operativos del Unidad centro de Despachada distribucin. Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancas a los clientes en cuanto a los pedidos Nivel de enviados en un Cumplimiento perodo Del Despacho determinado. Sirve para costear el porcentaje del costo Costo Total Operativo de manipular una Bodega unidad de carga en _________________ la bodega o centro Unidades Despachadas distribucin.

Nmero de despachos cumplidos x 100 __________________ Nmero total de despachos requeridos

Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribucin y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega. Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y as poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas

Consiste en conocer el valor de mantener un Costo por Metro metro cuadrado de Cuadrado bodega

Costo Total Operativo Bodega x 100 __________________ rea de almacenamiento

similares. 4. SERVICIO AL CLIENTE IMPACTO (COMENTARIO )

INDICADO R

DESCRIPCI N

FRMULA

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los Consiste en clientes. Sin duda, calcular el esta situacin porcentaje real Total de Pedidos no impacta Nivel de de las entregas Entregados a Tiempo fuertemente al cumplimiento oportunas y ___________________ servicio al cliente entregas a efectivas a los Total de Pedidos y el recaudo de la clientes clientes Despachados cartera. Generacin de retrasos en los Facturas Emitidas con cobros, e imagen Errores de mal servicio al ___________________ cliente, con la Total de Facturas consiguiente Emitidas prdida de ventas. Sirve para controlar los errores que se presentan en la por Total Notas Crdito empresa errores en la _____________________ generacin de la Total de Facturas facturacin de la empresa y que Generadas inciden

Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, Calidadde la y agregacin de Facturacin los mismos.

Consiste en calcular el porcentaje real Causales de de las facturas Notas Crdito con problemas

negativamente en las finanzas y la reputacin de la misma. Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por Total Pedidos Pendientes facturar y su por Facturar incidencia en las ____________________ finanzas de la Total Pedidos Facturados empresa

Consiste en calcular el nmero de pedidos no facturados dentro Pendientes por del total de Facturar facturas 5. FINANCIEROS

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Costos Logsticos

Los costos logsticos representan un porcentaje Est pensado significativo de las ventas para controlar los totales, margen bruto y los gastos logsticos costos totales de las en la empresa y Costos Totales empresas, por ello deben medir el nivel de Logsticos controlarse contribucin en ______________ permanentemente. Siendo el la rentabilidad de Ventas Totales transporte el que demanda la misma. de la Compaa mayor inters.

Consiste en calcular el porcentaje real de los mrgenes de rentabilidad de cada referencia o Mrgenes de grupo de Contribucin productos Ventas Consiste

Sirve para controlar y medir Venta Real el nivel de rentabilidad y as Producto tomar correctivos a tiempo ______________ sobre el comportamiento de Costo Real cada referencia y su impacto Directo Producto financiero en la empresa. Pedidos Se controlan las ventas

en Valor

Perdidas

determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

no Entregados _____________ Total Ventas Compaa

perdidas por la compaa al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reduccin de las ventas por esta causa

De cada 100 pesos que se Costos despachan, que Operativos Costo por porcentaje es Bodegas cada 100 atribuido a los _____________ pesos gastos de Costo de las despachados operacin. Ventas RATIO

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.

El ratio es cada una de las relaciones existentes entre las diversas magnitudes constantes en la empresa; entre los principales ratios se clasifican en financieros, tcnicos y comerciales

Ratios financieros: Estos tienen como objeto analizar la estructura financiera de la organizacin, desarrollar sus polticas de crdito, frente a la clientela, y medir la velocidad de circulacin de capitales que componen el fondo de mano de obra.

Ratios tcnicos: Los cuales pretenden tratan y proyectan el grado de actividad y de rendimiento de la empresa respecto a la mano de obra y la materia prima.

Ratios Materiales: Son los que sirven o se realizan con el fin de analizar las ventas y la estructura de la clientela desde percepcin o del parmetro de la solvencia la densidad. Estos son algunos de estos ratios que se utilizan en las organizaciones:

Ratio de solvencia: Ratio de fondo de mano de obra:

Ratio de crditos a clientes: Ratio de desarrollo de la clientela: Ratio de autonoma financiera: TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN ENSAYO CONCLUSIN BIBLIOGRAFA ANEXO Ejemplo De Indicadores De Gestin De Un Equipo De Ventas Capacidad utilizada Capacidad disponible Utilizacin = x 100 Rendimiento = Nivel de produccin real Nivel de produccin esperado esesperadpesperadodisponible x 100 Valor real produccin Valor esperado produccin Productividad = Activo total - amortizaciones Deudas totales Solvencia = Fondo de mano de obra =

Activo circulante Deudas a coto plaza x 90 das Crditos a clientes = Clientes + efectos no vencidos Cifra de negocios en los ltimos tres meses x 100 Clientes nuevos Total de clientes Desarrollo de la clientela = Capitales propios Deudas totales Autonoma financiera =

INTRODUCCIN
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros. El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin. La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales. Contenido

I.

LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN

II. LOS INDICADORES DE GESTIN


Significado del Desempeo. ndice e Indicador. Indicadores de Gestin. Por qu medir y para qu? Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Categoras de los indicadores. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin. Indicadores individuales. Indicadores globales.

III. DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES


Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin. Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores. Metodologa para la construccin de los indicadores. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin. Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores. Errores al establecer indicadores y como evitarlos Presentacin de los indicadores.

IV. INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO


Alcance del sistema de indicadores. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado. Indicadores de efectividad. Indicadores de eficiencia. Indicadores de calidad. Indicadores de productividad. Indicadores de apalancamiento. Indicadores de rentabilidad. Indicadores de riesgo. Indicadores de competitividad.

Indicadores de liquidez. Diseo de otros indicadores importantes.

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA UNIDAD I:

LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN: Marco Conceptual y Definiciones Bsicas


Cambio Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:

Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.) Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa) Revolucin Tecnolgica Exigencias del consumidor Conciencia Ecolgica

Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:

Sesgo hacia la accin Cercana al consumidor Autonoma y espritu empresarial Productividad a travs de la gente Empuje mediante valores Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor Diseo organizativo simple. Staff econmico Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas

Indicadores de Gestin y Gerencia

La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr uncomportamiento excelente o deficiente:

Planificacin Estratgica Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Everett Adams. La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:

Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, cambiante. Objetivos de la Planificacin Estratgica 1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores.

2. Adaptacin al medio ambiente 3. Identificacin de opciones para reducir riesgos. 4. Utilizacin optima de los recursos.

aprovechar

oportunidades

Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambiodeben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes. 6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. 7. Consecucin de metas. 8. Agregacin de valor a la empresa. Importancia de la Planificacin Estratgica Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones

flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Control y Gestin Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIN. Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y

bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. El Proceso de Control Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control Por qu es Importante del Control?

Existe el cambio El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportuno

Cunto Control?:

Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

Control de Gestin Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia. Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores.

Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin


Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente. Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema. Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las finanzas. Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio necesario. Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

UNIDAD II:

LOS INDICADORES DE GESTIN


Significado del desempeo Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organizacin. El "perfomance", traducido deficientemente al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:

El desempeo es un fenmeno real. Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.

LaS preguntas son:


Qu es el desempeo? Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)". La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management, como se conoce en su versin en ingls) "es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial". Los elementos fundamentales desempeo son tres:

de

un

sistema

de administracin del

Objetivos Competencias Indicadores de gestin

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas. ndice e Indicador Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

al

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo. La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones ointuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.

Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los

resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categoras de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento delprograma de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o

los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin. Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos. Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integra H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio. I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo. Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin:

Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin:

Subestimacin de metas. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar. Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos.

Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin:

Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas? Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? Qu unidades o reas deben generar indicadores? Cmo construir las formulas? Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias unidades? Disponibilidad de datos histricos. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin.

Errores al establecer indicadores y como evitarlos


ERORES COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestin que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la actividad en lugar del desempeo proveen organizacin, lo cual mantendr la atencin data menos til y una sobrecarga de en las metas esenciales. informacin. Focalizacin en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestin ayudan a expensas de objetivos de largo plazo, es asegurar la inclusin de objetivos de corto y inconveniente, debido a la presin por un largo plazo. desempeo inmediato. La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas resultados, pueden ocasionar que los medidas de resultados, aun cuando esto no indicadores de gestin sean utilizados es una tarea fcil

deficientemente. Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestin pueden comparados con los indicadores de calidad, utilizarse para establecer un balance por ejemplo, pueden ocasionar un adecuado. desempeo no equilibrado y descuidar reas esenciales. La manipulacin de los datos para mejorar el desempeo, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores. Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestin equilibrados, verificando la data involucrada en ellos.

Peligro al especificar los datos, porque puede Focalizar los indicadores de gestin en los ser interesantes en lugar de necesarios. objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". Riesgos de medir procesos de trabajo que Focalizarse en los objetivos clave y generar son fciles de controlar, en lugar de aquellos un efecto cascada hacia medidas de mayor que tienen mayor valor potencial. valor agregado. No comparara actividades similares, lo cual La calidad de los datos debe ser alta y puede ocasionar sentimientos de injusticias los principios para establecer comparaciones y falta de confianza en los indicadores de deben establecerse por consenso. desempeo.

Presentacin de los indicadores Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como:

Grficas Tablas Grficos con seguimiento Grficos de control

UNIDAD IV:

INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO


Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves: Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas funcionales de laempresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar decisiones. El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones. La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como

consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores. Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y operativos. El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor. Esquema de Valor de Mercado

Indicadores de efectividad La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):

Descripcin del Indicador

Variables Fundamentales

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de produccin. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de produccin, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logstica y el transporte.

Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumendespachado, tanto para el mercado nacional como para exportacin, as como el total. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de instalaciones. Eficiencia en la gestin comercializacin y ventas.

las de

Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Variables Fundamentales

Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.

nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%). NIVEL DE INVENTARIOS


Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en el uso de los insumos Determinacin optima de los niveles de reposicin. Efectividad en el pago a proveedores. Eficiencia en el tiempo de compras.

Indicadores de calidad

El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD

Variables Fundamentales

Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas prximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). CALIDAD DE USO

Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.

Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de losclientes. El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Atencin y verificacin en los reclamos de los clientes. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de productividad

5
Descripcin del Indicador PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Variables Fundamentales

Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. El indicador es medido en toneladas por hh-trabajadas.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN

Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. Es un indicador integral de productividad, y es medido en Bolvares por tonelada producida conforme.

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

Mide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolvar de activo.

Efectividad en el uso de instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de los activos.

las

Indicadores de apalancamiento

Descripcin del Indicador RELACIN DEUDA / CAPITAL

Variables Fundamentales

Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de rentabilidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a

todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Descripcin del Indicador RENTABILIDAD TOTAL

Variables Fundamentales

Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%). MARGEN NETO

Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El indicador es medido porcentualmente (%). ROTACIN DEL ACTIVO Mide las veces que en un ao se mueve el

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Control efectivo de los activos y pasivos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se estn utilizando. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%).

Indicadores de riesgo Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico Ingresos por Ventas (Q x Pv)

Costos Fijos Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

Descripcin del Indicador RIESGO OPERATIVO

Variables Fundamentales

Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar.

RIESGO FINANCIERO

Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

no pagar sus deudas.

Indicadores de competitividad Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

Descripcin del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO PRODUCTO

Variables Fundamentales

DEL

Indica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de lacompetencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).

Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos.

Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento programa de Ventas. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad.

VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).

Indicadores de liquidez Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

Descripcin del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO

Variables Fundamentales

Mide la reserva potencial de la caja del

negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos.

SOLVENCIA

Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces). El indicador es medido en veces.

PRUEBA CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces. PRUEBA SPER CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces.

Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Control efectivo de los activos circulantes:
o o o

Efectivo Inventarios Cuentas por cobrar

Diseo de otros indicadores importantes Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:

Rotacin de Cuentas por Cobrar Rotacin de Cuentas por Pagar )Valor Econmico Agregado (EVA Indicadores de Seguridad Industrial Frecuencia Accidentabilidad Severidad, y Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:

Los propsitos estratgicos contenidos en los planes.

La ejecucin de inversiones. Plan de compras. Planes de reduccin de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

Descripcin del Indicador

Variables Fundamentales

ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en das.

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de las cuentas por cobrar. Efectividad en las cobranzas.

ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar.

Control y efectividad en el Plan de compras. Control en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Control efectivo de las cuentas por pagar.

)VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA

Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo que se ganara al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.)

Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Nivel de inversiones. Costo de capital.

Indicadores de seguridad industrial

Descripcin del Indicador FRECUENCIA

Variables Fundamentales

Expresa el nmero de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un

Control en las Horas hombre trabajadas. Control de los accidentes y de los das perdidos por causa de ellos. Control de la fuerza laboral.

milln de horas-hombre. SEVERIDAD Est representado por el tiempo perdido, expresado en das, relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. ACCIDENTABILIDAD Incluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa. TASA DE RIESGO Expresa el nmero de das efectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

Conclusiones

Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de desempeo. Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema. El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables. Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeo de la organizacin.

BIBLIOGRAFA

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ANEXO
Casos Para Trabajar en Equipo CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO CASO N 1: Cul de los dos preferira conducir? Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas caractersticas mecnicas. En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos preferira conducir? CASO N 2: Laboratorio farmacutico multinacional El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto.

A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales. Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor. Cada visita tiene un costo de $12.000.oo Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo El grupo est compuesto de cinco vendedores

Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin que servirn de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el lder del equipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores. Se han establecido los siguientes factores clave de xito: Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas). Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales. Forma de establecer los rangos: Valor mximo 120% del Umbral Valor sobresaliente 105% del Umbral Valor satisfactorio 100% del Umbral Valor aceptable 95% del umbral Valor mnimo 90% del Umbral Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estndar normalmente el valor satisfactorio).

La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre. CASO N 3: Prez & Prez distribucin y ventas Durante el ao pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El seor Prez, presidente de la empresa, decidi tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Despus de hablar con varios amigos ntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tena gran respeto, el seor Prez formul sus planes para colocar a su empresa en una mejor posicin financiera. Cit a todos sus 42 vendedores para una reunin especial sobre estrategia de ventas. En varias sesiones de esta asamblea, el seor Prez anunci lo siguiente: 1. La empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuerzos ms agresivos por parte de los vendedores. 2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de mercados, a cargo del Dr. Ral Gonzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la cual opera la empresa. 3. La actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos. 4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecer intacto. La empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado). Especficamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencion antes, se facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos.

5. Se aadir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva lnea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos esfuerzos de venta. Esta nueva lnea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa. Las ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. Despus de esto, se clausur la asamblea. Seis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban declinado seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigacin de mercado y a los esfuerzos de promocin para el nuevo producto. Recientemente, el seor Prez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo se venci una objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa slo haba recibido una respuesta. El Dr. Gonzlez opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qu hacer. El seor Prez indic que si no se mejoraba la situacin pronto, se vera obligado a hacer algunos cambios drsticos. CUESTIONARIO 1. Cul es el problema al que se enfrenta la empresa? 2. Cules son sus reacciones respecto al seor Prez? Disctalo. 3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa. CASO N 4: Envos por correo, C.A.

Los negocios eran buenos para la Envos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequea, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo pareca insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. Tambin necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios. El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho Km. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por tres aos con un costo inicial de $ 110, ms pagos mensuales de $590. Esto podra proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se podra manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los pedidos. Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica dondequiera que hay espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las mercancas varan considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y nmero de artculos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. Las cantidades que se embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa (doce docenas) de artculos grandes y voluminosos. Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son por un solo artculo. El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los medios ms expeditos para manejar los negocios crecientes. Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas. Siete meses despus, al final del aofiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que las utilidades haban descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy poco capital de trabajo.

CUESTIONARIO 1. 2. 3. 4. Cul es el problema? Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa. Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio. Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu?

CASO N 5: Tiendas superior S.R.L. Una de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el pas, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa est ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero. Durante varios aos, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para prdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas prdidas aument al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidi al gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin para determinar la causa de este aumento y eliminarlo. En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo encontr en orden y correcto. Adems, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. Sin embargo, no encontr ni mermas ni deterioros excesivos. Simultneamente formul el reglamento de que todos los empleados tenan que ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea que esta medida impedira que los empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. No se descubri ninguna irregularidad. Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el gerente inform al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente

de la situacin. Revis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente informacin adicional. 1. El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y cerraba diariamente la tienda. No tena fianza. 2. Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos aos. 3. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. haca doce aos, y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio. 4. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses. 5. Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en esta tienda. Algunos tenan cinco, y uno tena casi ocho aos. El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo que hasta la fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no haba decidido qu hacer. CUESTIONARIO 1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda. 2. Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso? 3. Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el equipo.

CASO N 6: Seguros infalibles, C.A. Durante los ltimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las plizas de seguro sean mecanografiadas con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se crey que la situacin se rectificara por s misma, pero en vez de mejorar parece que est empeorando.

"Redaccin de Plizas A" es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el mecanografiado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o ms. En la mayora de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. Estas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas plizas deben ser de ejecucin perfecta, que causen una impresin favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una pliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos. Un clculo general demostr que un 22% de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a Redaccin de Plizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas ms comunes incluan: Porcentaje de Remecanografiado Total Faltas de ortografa . 34 Inserciones de tipo no centradas 23 Falta de uniformidad en el tecleo ... 32 Borraduras 11 La seora Luisa Martnez, supervisora de Redaccin de Plizas A, ha estado tratando de producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. Ha trabajado con la empresa 16 aos, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Est considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al promedio". En una poca, la supervisora de Redaccin de Plizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca ocho o nueve meses porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecan s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre haban sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de Redaccin de Plizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecangrafa revise su propio trabajo.

En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de plizas de seguro. La seora Martnez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de trabajo, que hace que ste sea demasiado limitado y montono. Al ser confrontada con el hecho de que las plizas de seguro siempre haban sido mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningn otro tipo de trabajo, y que no haba presentado serias dificultades sino hasta ahora, la seora Martnez afirm que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran antes. En parte, la seora Martnez se refera al aumento en el nmero de plizas que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascenda al 12% Y era el resultado de un programa de reduccin de costos que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana. Juana Rodrguez, que trabaja en Redaccin de Plizas A, comunic a su hermano, Jos Rodrguez, uno de los vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi inservible y no poda hacer mejor trabajo con ella. Al comunicrselo a la seora Martnez, Juana haba recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de operacin. Tambin se inform que la seora Martnez haba indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras mquinas de escribir". Jos Rodrguez inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. Tambin mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir automticas o computadoras. As, las plizas podran uniformizarse y se impulsara el uso de equipo de oficina moderno. El nico comentario de ste fue: "Muy bien, gracias, Jos. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la pliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido?" -S, seor-, respondi Jos Rodrguez".