Taller de Adm. y Gestion Emp. I Unidad

TUTORIA
DE ADMINISTRACION
Y
GESTION DE EMPRESAS
Información General
Inicio Tutoría : 25-09-2017

Termino Tutoría : 07-10-2017
Lunes a Viernes : 19:10 a 23:20 horas.

Sábado : 08:30 a 14:10 horas.
Planificación 2017
Planificación 2017
Planificación 2017
Bibliografía.
I Unidad
La Empresa como Sistema y sus áreas Funcionales
Aprendizaje Esperado
1.- Realizar un análisis critico del modelo de

gestión de una Empresa.
I Unidad
Teoría General de Sistemas

• La Teoría de Sistemas es una rama específica de la Teoría General de Sistemas y
representa la plenitud del enfoque sistémico a partir de 1960. Se origina entre
1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy.
• Persigue encontrar un marco teórico amplio donde insertar una teoría científica o
un problema técnico sin que pierdan sus características esenciales.
Sistema:
• Conjunto de unidades u objetos entre los que existen relaciones.
• Siempre buscan uno o varios objetivos que alcanzarán mediante su actividad.
• La realización de la actividad exige unos inputs para lograr unos outputs.
I Unidad
• La teoría no soluciona problemas, pero produce teorías y formulaciones

conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.
• Afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse
significativamente en términos de sus elementos separados.
• La compresión de los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus partes.
• Se fundamenta en tres premisas básicas:
• Los Sistemas existen dentro de sistemas.

• Los Sistemas son abiertos .
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
I Unidad
• El objetivo, también entendido como un fin determinado del sistema se

refiere al producto o resultado de las acciones de las partes.
• Partes, que indica los elementos o acciones que pueden lograr el objetivo o
fin determinado.
• Relacionamiento e interacción, entre las partes. Este relacionamiento

necesariamente debe existir para que podamos referirnos a los sistemas. La
no presencia determinaría que el sistema no exista.
I Unidad
¿Por qué son tan importantes los sistemas?
Porque, como se dice regularmente, cada persona es un sistema que vive en un

mundo de sistemas y esto también es aplicable a las organizaciones. Una vez
que se ha conceptualizado a los sistemas y al pensamiento sistémico, debemos
identificar claramente las partes que lo componen, sus elementos pertinentes y
su relacionamiento; es así que se puede plantear la figura 1 como una
configuración básica de un sistema.
I Unidad
Existen muchas clasificaciones para los sistemas; nos interesa en particular

aquella referida al grado de interacción con otros sistemas y que contempla dos
tipos:
• Sistemas cerrados que son aquellos cuyas partes no se interrelacionan con su

ambiente.
• Sistemas abiertos que son aquellos cuyas partes interactúan dinámicamente

con su ambiente.
Un aspecto importante que se ya se había mencionado anteriormente, es tomar en

cuenta en los sistemas la interacción de las partes; esto determinará si un sistema
es simple o complejo. Los sistemas simples serán aquellos que tiene pocas partes
y pocas relaciones entre las partes; los sistemas complejos tendrán muchas partes
y permitirán que el sistema tenga muchos estados al interactuar unas partes con
otras.
I Unidad
La Empresa como sistema Abierto.

I Unidad
I Unidad
La Empresa como sistema Cerrado.

I Unidad
PRINCIPIOS GENERALES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
Independencia. Interrelación entre elementos, objetos o atributos. Si se

produce con el entorno, el sistema se define como abierto.
Totalidad. Importancia del sistema como un «todo», aunque compuesto por

partes interrelacionadas.
Plan común. Orientación del sistema a la posición de equilibrio por la que los
elementos buscan el plan común u «objetivo del sistema».
Relación entradas-salidas. Dicho plan depende de un conjunto de «entradas»,

que transforma en unas «salidas» que, a su vez, son «entradas» para otro
sistema. Si el sistema es cerrado estas se determinan de una sola vez, si es
abierto, pueden entrar cantidades adicionales.
Transformación. Función característica o proceso que «opera» sobre las

«entradas» para lograr las «salidas».
I Unidad
Entropía. Estado de un sistema en el que existe un máximo de desorden o de

indeterminación, lo que puede causar su destrucción. Estado que produce la falta de
información y de control.
Regulación. Proceso basado en un sistema de control para generar información que

permita corregir las desviaciones sobre los objetivos o replanificar el proceso
transformador.
Diferenciación. Los sistemas más complejos exigen que los elementos simples se
especialicen en determinadas funciones características.
Jerarquía. Los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes principales

y así sucesivamente (recurrencia). Ello implica una «relación de dependencia».
Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final

combinando «entradas» diferentes.
I Unidad
Otras características que comúnmente se suelen definir para las organizaciones desde
la perspectiva sistémica:
a) Mantienen una integridad.

b) En su interior se producen sinergias.
c) Están compuestas por subsistemas.
d) Presentan el fenómeno de entropía.
Integridad o Totalidad
El concepto de integridad se refiere a que la organización debe ser comprendida como

un todo, cuyo eje lo constituyen las relaciones que se dan entre sus componentes. En
este contexto, el análisis de partes no conectadas carece de sentido.
I Unidad
Sinergia
Es razonable pensar que deben existir incentivos que mantengan unidos a los componentes del
sistema. Dichos incentivos están dados por las sinergias que se producen en él. En términos
sencillos, sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes, es decir, que los
componentes del sistema valen más como una unidad a la cual llamamos empresa, que como una
unidad independiente, típicamente, se dice que 2+2 no son 4, más bien 5, 6 o cualquier otro
resultado mayor, etc. Es a partir de esto, justamente, desde donde surge el valor de las
interrelaciones.
Subsistemas
Los sistemas están compuestos, a su vez, por subsistemas. En el caso de una fábrica, por ejemplo,
el departamento de contabilidad y la sala de ventas, corresponden a subsistemas. Cada uno de
ellos se compone de distintos elementos relacionados entre sí. Por otra parte, cada uno de los
subsistemas interactúa con el resto, conformando una compleja red de interacciones en donde
cualquier decisión que afecte a una de sus partes, tendrá repercusiones en el resto de los
miembros del sistema.
I Unidad
Entropía
Un fenómeno que se observa con frecuencia en sistemas de distinta naturaleza es la entropía, la que se define,
en términos amplios, como el decaimiento natural de un sistema. Si se analiza al hombre como un sistema
compuesto a su vez de subsistemas, tales como los aparatos circulatorios, digestivo y nervioso, entre otros, se
puede observar que con el paso de los años su cuerpo comienza a decaer. El corazón trabaja con más
dificultad, las piernas pierden agilidad y la memoria se hace frágil. Una forma de atenuar los efectos de la
entropía en el cuerpo es a través de una vida y alimentación sana, ejercicio regular y chequeos médicos
periódicos.
De la misma forma, en la empresa es posible detectar síntomas de decaimiento o degradación del sistema. Los
edificios envejecen, las máquinas comienzan a fallar o se vuelven obsoletas y las ventas decaen, en las
relaciones interpersonales urge el conflicto, etc.
Para contrarrestar este proceso normal de degradación, quienes dirigen la empresa cuentan con herramientas
apropiadas. Algunas de las más efectivas son, probablemente, la inversión en activo fijo, el desarrollo de
nuevos productos y, sobre todo, la creatividad y la capacidad de innovación de los miembros de la
organización.
I Unidad
I Unidad
La Empresa como Sistema.

I Unidad
Empresa:
• La empresa es una entidad conformada básicamente por personas,
aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y
financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y
transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer
necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una
utilidad o beneficio.
I Unidad
La Empresa como modelo de Gestión.
¿Qué son los modelos de Gestión?
Arquitectura de Sistemas de gestión y control aplicados a un paradigma específico en una

empresa determinada.
No existe una empresa igual a otra.
• ¿Porqué modelar la Gestión?
Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”; esto significa en la
práctica una continua adaptación a los cambios, no solamente del mercado, del medio
ambiente, o de la organización, sino del propio gestionador que día a día va cambiando
imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial, su componente etéreo, su salud,
su entorno familiar y social, etc.
I Unidad
Actores de una Empresa

I Unidad
ÁREA FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Independientemente de su tamaño, para lograr sus objetivos toda empresa lleva a

cabo cuatro funciones básicas: elaborar producto, venderlo, manejar el dinero
para producirlo y las ganancias que obtiene y coordinar al personal para que
desempeñe sus labores.
Estas cuatro funciones son conocidas como áreas funcionales o departamentos

de la empresa, se les conoce comúnmente como Producción, Mercadotecnia,
finanzas, Recursos Humanos y Sistemas, respectivamente. La magnitud de
estas áreas y sus nombres, así como el número de personas que las integra varían
de acuerdo con la complejidad y las características específicas de cada empresa.
A continuación se analizar estas cuatro funciones básicas.
I Unidad
Finanzas
La finalidad de esta función es obtener recursos monetarios y utilizarlos

adecuadamente. La función financiera es indispensable ya que a través de ella se
maneja el dinero de la compañía, además de que se realizan las otras funciones
de la organización, como: inversiones, distribución, pago de obligaciones,
disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas
aquellas funciones tendientes a obtener los máximos rendimientos.
I Unidad
Recursos Humanos
A través de esta función se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las
experiencias de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su máxima
eficiencia. Se establecen mecanismos para trabajar al personal y lograr su óptimo desarrollo
dentro de la compañía. Contar con una planta estable y motivada de personal, es una de las
características fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.
Producción
La producción y la fabricación de un bien o servicio conforman la administración de

operaciones.
La función de operación comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la
materia prima hasta que esta convierte en un producto determinado. En las empresas de
servicio esta función es conocida como operación.
I Unidad
Mercadotecnia
Si existe un punto clave dentro de la dirección de una empresa, esta es la mercadotecnia. La

función de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y distribución desde la planeación del
producto hasta la investigación de mercados, el almacenamiento, el contacto con
distribuidores y la colocación del producto en los centros de distribución.
Sistemas
El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de la

información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal en incluirse en
algunas de las otras afeas funcionales, dependiendo de la magnitud y volumen de información,
así como de las características de la empresa. Las principales actividades que se efectúan en
esta área son: análisis y diseño de sistemas, banco de datos, procesamiento, edición,
mantenimiento de hardware y telecomunicaciones.
I Unidad
Entorno de una Empresa.

I Unidad
I Unidad
Diferencias entre dirección, gestión y administración de empresas
Aunque las diferencias pueden resultar sutiles en algunos casos, los

profesionales que quieran llegar a ocupar puestos directivos dentro de las
compañías deben saber distinguir entre dirección, gestión y administración
de empresas.
Estos tres aspectos del management están estrechamente vinculados y no

pueden darse el uno sin el otro. De hecho, suelen ser desarrollados por una
misma persona. Ahora bien, cada uno hace referencia a unas funciones y
misiones concretas de la actividad empresarial.
I Unidad
Administración de Empresas
En el caso de la administración de empresas, este concepto puede describirse como el

proceso de definición y organización de las funciones básicas de una compañía.
Para Henry Sisk y Mario Sverdlik, la administración de empresas consiste en “la

coordinación de todos los recursos a través del proceso de implantación, dirección y
control, a fin de lograr objetivos establecidos”. Por su parte, la American Management
Association define la administración como “la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”.
Entre sus misiones están las de prever, organizar, coordinar y controlar que todo el
engranaje organizacional funcione de acuerdo a las pautas marcadas y hacia la
consecución de los objetivos acordados.
I Unidad
Gestión Empresarial
Por su parte, la gestión empresarial pone el énfasis, no tanto en la organización de los recursos, como
en la planificación de los procesos para llevar a cabo los objetivos de la corporación. En este
sentido, Augusto Uribe concibe la gerencia corporativa como “el manejo estratégico de la
organización”.
¿Cuál es la diferencia entre gestión y administración de empresas? En términos generales, la idea

generalizada entre los distintos autores es que la gerencia lleva aparejado un punto de vista más
amplio y holístico de la organización, mientras que la administración de empresas se centra en
la estructura interna de la compañía.
Como declara la autora Clara Emilia Rodríguez Sifontes, en referencia a los estudios de Restrepe, “al
gerente le corresponde una mirada al entorno, de modo que la organización pueda generar desarrollo,
tomar recursos y producir más recursos, mientras que al administrador le corresponde más el
mantenimiento y la conservación”. Del mismo modo, el profesor Carlos Valencia explica que la
gestión empresarial se centra en los aspectos horizontales y transversales, mientras la administración
se encarga del desarrollo funcional y vertical.
I Unidad
Dirección de Empresas
Por último, la dirección de empresas consiste en la ejecución de lo planificado, en

poner en marcha las acciones acordadas a través de la administración y gestión. “Dirigir
implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales,
guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa”, define
Rodríguez Sifontes.
En la misma línea se pronuncian los autores Koontz y Lo’Donnell, para quienes la

dirección de empresas supone “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados”, mientras que Henri Fayol considera este ámbito del management como
“hacer funcionar el grupo social una vez constituido, obteniendo los máximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad en interés de la
organización”.
I Unidad
Administración:
Se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las

personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Gestión:
Enfatiza en el conjunto de acciones que se realizan para desarrollar un proceso

determinado. Se concibe como una función global e integradora de todas las
fuerzas que conforman una organización, hace énfasis en la dirección y ejercicio
del liderazgo.
I Unidad
Estos dos conceptos tienen una esencia común
En cuanto refieren actividades de planeación, organización, dirección, evaluación y control.

Sin embargo, difieren en sus orientaciones específicas:
• La administración, es una actividad que opera directamente en la coordinación de recursos.

Se fundamenta en la teoría organizacional, la dirección estratégica y el comportamiento
organizacional.
• La gestión es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas,

estrategias, planes y acciones relacionadas con la actividad central de la empresa, dirige su
estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecución de sus
objetivos organizacionales, debe cumplir varias etapas como la evaluación de la situación
de los entornos externos e internos en que se encuentra la empresa; La integración de las
estrategias globales de la empresa y fijar las prioridades en la inversión.
I Unidad
Gestión Empresarial
• Actividad que busca a través de todos sus trabajadores mejorar la

productividad de las empresas o negocios identifica los factores que influyen
en el éxito para mejorar resultados de la gestión que son: planeación,
organización, dirección y control.
I Unidad
¿Qué es la gestión empresarial?
• Actividad empresarial que busca a través de personas (directores institucionales,

gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y la
competitividad de las empresas.
• Una optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor… lo más importante es hacer
mejor las cosas correctas, por tanto es necesario
• identificar los factores que influyen en el éxito de la gestión.
I Unidad
EL OBJETIVO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
El objetivo fundamental de la gestión empresarial es mejorar la productividad,

sustentabilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo
plazo.
Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas que se

aplican a la administración de una empresa y dependiendo del tamaño de la
empresa, dependerá la dificultad de la gestión del empresario.
I Unidad
Clasificación de la gestión empresarial según sus diferentes técnicas:
• Análisis Estratégico: Diagnosticar e identificar los escenarios político,

económico y social internacionales y nacionales más probables, analizar los
agentes empresariales exógenos a la empresa.
• Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: Planificar con anticipación el

quehacer futuro de la empresa y fijar la estrategia, metas u objetivos a cumplir;
organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el
objetivo, estableciendo la autoridad y asignar responsabilidad a las personas que
tendrán a su cargo estas funciones.
I Unidad
Técnicas de Gestión Empresarial
• Gestión de la Tecnología de Información: Aplicar sistemas de información y

comunicación intra y extra empresa en todas sus áreas, para tomar decisiones
adecuadas en conjunto con el uso de internet.
• Gestión Financiera: Obtener dinero y crédito al menor costo posible, asignar,
controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr
máximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.
I Unidad
• Gestión de Recursos Humanos: Utilizar la fuerza de trabajo de

forma más eficiente preocupándose del proceso de obtención,
mantención y desarrollo del personal.
• Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y

distribución: Suministrar bienes y servicios que satisfagan
necesidades del consumidor, transformando materias primas, mano de
obra, energía, insumos, información. en productos finales
debidamente distribuidos.
• Gestión Ambiental: Contribuir a crear conciencia sobre la aplicación,

en la empresa, de políticas de defensa del medio ambiente.
I Unidad
Modelos de Gestión
El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse
en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias
sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es
susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o
de una realidad compleja.
El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción
y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción
implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
I Unidad
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración

de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administración pública.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para
desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión
del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el
primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.
I Unidad
I Unidad
Los Modelos de Gestión.
¿Qué son los modelos de gestión?
• Arquitecturas de sistemas de gestión y control aplicados a paradigmas específicos de una

determinada empresa.
¿Porqué modelar la gestión?
• Peter Drucker definió la gestión como: “hacer que las cosas sucedan”; esto significa en la
práctica una continua adaptación a los cambios, no solamente del mercado, del medio
ambiente, o de la organización, sino del propio gestionador que día a día va cambiando
imperceptiblemente en relación a su acervo experiencial, su componente etéreo, su salud,
su entorno familiar y social, etc.
I Unidad
Diferentes modelos de Gestión.
Gestión por Talentos.
• Se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral.

Busca básicamente destacar a aquella personas con un alto potencial y desarrollarlos
dentro de la organización con tal de obtener beneficios organizacionales de ello.
• Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación

competitiva.
• Administrar y definir sueldos competitivos.
• Generar oportunidades de capacitación y desarrollo.
• Establecer procesos para manejar el desempeño.
• Tener y mantener programas de retención.
• Administrar ascensos y traslados.
I Unidad
Gestión por Conocimiento.
• Tiene el fin de transferir el conocimiento desde el lugar dónde se genera hasta el

lugar en dónde se va a emplear e implica el desarrollo de las competencias necesarias
al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así
como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de estas.
I Unidad
En los últimos 20 años aproximadamente, han ido apareciendo nuevos modelos de gestión que ha
sustituido a los más tradicionales. Algunos de estos modelos ponen su énfasis en la capacidad
productiva, otras en el valor humano, pero todos tienen un objetivo en común:
la organización eficiente de la empresa y la mejora de su eficiencia y eficacia.
A continuación vemos cuáles han sido algunos de los modelos de gestión empresarial más
influyentes de las últimas décadas y que siguen siendo claves en el siglo XXI:
Modelo Zeitgeist Gerencial
El modelo Zeitgeist propone un cambio en las tradicionales estructuras piramidales y jerárquicas

verticales, a través de la creación de un modelo circular, en el que la empresa estará dividida en
diferentes áreas autosuficientes. Cada departamento estará gestionado por un delegado, de manera que
ningún área estará por encima de otras. Del mismo modo, al ser totalmente autosuficientes y eficaces,
se elimina la existencia de intermediarios y mandos intermedios que encarecen y entorpecen la
comunicación y toma de decisiones.
I Unidad
I Unidad
Kaizen
El método Kaizen surge en Japón en los años 50 y es el principal culpable del demoledor
éxito de empresas como Toyota. Este modelo se basa en la búsqueda de la calidad total,
mejor dicho, la MCCT (Mejora continua en busca de la Calidad Total). Se basa en una
mezcla de la inteligencia emocional de los orientales con la inteligencia racional de los
occidentales.
I Unidad
Benchmarking corporativo
El benchmarking se podría definir como una estrategia continuada que se basa en el análisis de los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones más destacadas del sector, con
el fin de autoanalizarse y establecer comparaciones con los productos, servicios y procesos de trabajo
propios. Se puede realizar a nivel interno (analizando la propia compañía), a nivel competitivo
(estudiando a las empresas que son competencia directa) o a nivel funcional (fijándose en las buenas
prácticas de compañías, independientemente de su ámbito de actuación).
I Unidad
Teoría Z
La teoría Z está cada vez más en boga ya que cada vez es más importante cuidar el capital humano de
las empresas, ahora que la tecnología es más accesible y es más difícil establecer ventajas en ese
sentido. Este modelo de gestión originario de Japón aboga por aumentar el sentimiento de
identificación y pertenencia del usuario a la empresa. Se basa en la confianza en los trabajadores,
el reconocimiento de su trabajo y la estabilidad laboral, además de poner énfasis en los pequeños
detalles y sutilezas de las relaciones humanas dentro de la empresa.
I Unidad
Balanced Scorecard (BSC)
Es un modelo de gestión que se centra principalmente en la importancia de la planificación estratégica

de la empresa. Fue diseñado por Robert Kaplan y David Norton en 1992. Este modelo se centra en
la importancia de destinar y orientar los esfuerzos de todos en una misma dirección. Asimismo, busca
identificar los indicadores clave para evaluar los resultados de la empresa, centrándose no solo en los
aspectos financieros, sino también en otros aspectos más intangibles.
I Unidad
Estos son solo algunos de los modelos de gestión más relevantes de la actualidad,
a los que les podríamos añadir otros como Kanbam, Seis Sigma o el modelo de
Empowerment Organizacional.
• A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).

• B.) Modelo de Werther y Davis (1996).
• C) Chiavenato.
• D) EFQM.
• E) ISO 9000.
• F) Balance Scorecard.
I Unidad
LA GESTION POR PROCESOS.
Ahora bien, seguramente el lector se preguntará, cómo poder gestionar un departamento,

área o actividad. Los ejemplos de modelos que antes vimos, son modelos de gestión
empresarial o de RRHH.
Para gestionar actividades en empresas que quizás no apliquen ninguno de estos modelos
necesitaremos de nuestra creatividad e innovación. Una de las formas que se puede
implementar es la gestión por procesos.
Los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen, como requisito la gestión
de los procesos. Los procesos se ejecutan en una organización, tanto si se gestionan
como si no. Se puede dar instrucciones a las personas y esperar que se ejecuten de forma
correcta; o mejor, se puede visualizarlos, analizarlos y gestionarlos.
I Unidad
Sistema de Gestión Integrado.

I Unidad
Objetivos de los Sistemas de Gestión.
• Orientar la gestión a la satisfacción del cliente.

• Situar la Calidad como un objetivo prioritario.
• Mejorar continuamente los procesos.
• Fomentar la participación de todos los involucrados.
I Unidad
Ventajas de los Sistemas de Gestión.
• Tener un punto de referencia frente a la misma organización y su competencia.

• Definir el rumbo hacia la Excelencia Empresarial.
• Obtener una visión del conjunto de la Organización así como visiones parciales de
la misma.
• Introducir criterios de autoevaluación en la Organización.
• Implicar a todos los estamentos y niveles de la Organización.
• Orientar y evidenciar la coherencia e incoherencia de la Organización.
• Estimular la mejora continua.
• Medir la evolución y progreso de la Organización.
• Compararse con otras Organizaciones.
I Unidad
RSE como Sistema de Gestión.
Esta es una herramienta que se basa en el equilibrio entre tres áreas el económico, el social
y el ambiental. La idea principal es generar ganancias con el menor perjuicio a la sociedad
en conjunto y las personas en particular y con el mínimo daño al medio ambiente. Además
de un comportamiento transparente y ético en todas sus actividades y políticas.
I Unidad
DEFINICIÓN DE PROCESO.
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto
de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido,
con miras a obtener ciertos resultados.
Otra posible definición: Gestión de todas las actividades de la empresa, que generan un valor añadido; o
bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e

instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso
define qué es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
I Unidad
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad
realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes
criterios:
- La actividad tiene una misión o propósito claro.

- La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y
producto final.
- La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
- La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión
por procesos (tiempo, recursos, costos).
- Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
I Unidad
DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS.
Un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos, que añaden
valor y que ofrecen un servicio a su cliente. Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno“ (otro
servicio) como un "cliente externo".
La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de organización diferente de la
clásica organización funcional, y en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la
organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se
basa la de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar
el flujo de trabajo, para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que
olvidar que los procesos los realizan personas y los productos los reciben personas y, por tanto, hay
que tener en cuenta en todo momento las relaciones entre proveedores y clientes.
I Unidad
TIPOS DE PROCESO
Los procesos de las organizaciones los podemos agrupar en claves, estratégicos y de soporte.
a) Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y, por
tanto, a la satisfacción del cliente externo.
b) Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la
organización, por ej. Desarrollo de Alianzas Estratégicas, Gestión de las relaciones con el Cliente,
Autoevaluación, etc.
c) Por último, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de laorganización
y que, sin embargo, no son considerados clave por la misma.
Los procesos pueden ser clasificados también en:

b) Procesos multidepartamentales: Sus actividades se realizan integrando varios departamentos,
servicios o unidades. Lógicamente, son los más complejos.
b) Proceso departamental o unifuncional: Aquel llevado a cabo por un solo departamento.

I Unidad
FLUJOGRAMAS
Para poder realizar gestión por procesos es fundamental identificar los distintos procesos que queremos
gestionar, una herramienta que nos ayuda son los flujogramas o la diagramación de los procesos.
Diagramar es representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de

todo tipo, por medio de símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o unidades
administrativas, así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos (Enrique Benjamín
Franklin, 2004).
Existen diferentes modelos que utilizan diversas simbologías para diagramar, por ejemplo, ISO 9000,
norma ASME; norma ANSI, norma DIN, etc.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos, que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de
fin de proceso.
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
I Unidad
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior
y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.

I Unidad
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo
y el final del diagrama. Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el
final, la entrada al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el
proceso a describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
Planificación 2017
II Unidad
Herramientas de Análisis de Gestión de Empresas
2.- Evalúan la gestión de empresas, utilizando

indicadores, variables y datos bajo una estructura
de concepción sistemática de esta.
3.- Construyen indicadores de gestión, aplicados a

los distintos ámbitos de la empresa, tales como:
Finanzas, Marketing, Producción y Personal.
II Unidad
Una Variable es un objeto con cierta identidad, pero el medio que lo rodea lo obliga

a variar en torno a las condiciones que se presentan. Una de las aplicaciones que más
se le da al término es en la matemática, ya que, cuando se nos presenta una ecuación,
es con el fin de darle un valor fijo y exacto a una o más variables, esta condición,
permiten que la resolución de problemas sean más sencillos. Las ecuaciones son las
vías más sencillas de operar matemáticamente situaciones complejas, en las que se
deben determinar cantidades exactas para valores precisos. Las variables son por lo
general, las respuestas que se le dan a los problemas.
II Unidad
• “Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es

susceptible de medirse u observarse. Ejemplos de variables son el género, la
motivación intrínseca hacia el trabajo, el atractivo físico, el aprendizaje de
conceptos, el conocimiento histórico sobre Alejandro Magno, la religión, la
resistencia de un material, la agresividad verbal, la personalidad, la cultura
fiscal y la exposición a una campaña de propaganda política.
• EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos, hechos

y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la variable
referida. Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a las personas
de acuerdo con su inteligencia; no todas las personas la poseen en el mismo
nivel, es decir, varían en ello.
II Unidad
• Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo de

semilla, la rapidez con que se ofrece un servicio, la eficiencia de un
procedimiento de construcción, la eficacia de una vacuna, el tiempo que tarda
en manifestarse una enfermedad, entre otros” (Hernández Sampieri,
Fernandez y Baptista, 2006).
II Unidad
• Datos son los hechos que describen sucesos y entidades. "Datos" es una palabra
en plural que se refiere a más de un hecho.
• Los datos son comunicados por varios tipos de símbolos, tales como las letras
del alfabeto, números, movimientos de labios, puntos y rayas, señales con la
mano, dibujos, etc. Estos símbolos se pueden ordenar y reordenar de forma
utilizable y se les denomina información.
• Los datos son símbolos que describen condiciones, hechos, situaciones o

valores. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información. Un dato
puede significar un número, una letra, un signo ortográfico o cualquier símbolo
que represente una cantidad, una medida, una palabra o una descripción.
II Unidad
• La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un

contexto, para convertirse en información. Por si mismos, los datos no tienen
capacidad de comunicar un significado y, por tanto, no pueden afectar el
comportamiento de quien los recibe. Para ser útiles, los datos deben convertirse
en información, para ofrecer un significado, conocimiento, ideas o
conclusiones.
• Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y

realizamos inferencias sobre los mismos, lo convertimos en información.
II Unidad
II Unidad
Los Indicadores de Gestión

• Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.
• Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma
de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta.
• El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la

filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.
II Unidad
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y
los Objetivos Estratégicos.
II Unidad
• Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y
los Objetivos Estratégicos.
• Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compañía.
II Unidad
• Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener

control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.
• Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el

avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son
más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya
que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma
oportuna.
• No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño
total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores
puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades
específicas entre otros.
II Unidad
BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
• Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la

implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente
• La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del

rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con
los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y
sean logrados los resultados deseados.
II Unidad
Monitoreo del proceso

• El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a
cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino
además para implementar las acciones.
Benchmarking
• Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.
Gerencia del cambio
• Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación
de que lo está realizando bien.
II Unidad
• 2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

• Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:
Simplicidad
• Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación
• Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
• Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
II Unidad
Participación de los usuarios

• Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este
es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
• Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
• Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para
poder actuar.
II Unidad
3. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.
Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos

estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y
estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la
misión.
II Unidad
4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

• Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
La Definición
• Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo
• El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que
se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
• El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola dirección.
Los Valores de Referencia
• El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se
cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los
siguientes valores de referencia:
II Unidad
Valor histórico:
• Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

• Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
• El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real,
actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
• El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
Valor estándar:
• El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

II Unidad
Valor teórico:
También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.
Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se
propone cumplir en un tiempo determinado.
Valor de la competencia:
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking);
es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala
hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo
a realizar.
II Unidad
Valor por política corporativa:

A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a
seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
Determinación de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores
históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar,
para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a
las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.
La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y
su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
II Unidad
Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas,
quiénes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y
confiabilidad en las medidas.
La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando
realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento
de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, si no también el nivel de referencia.
II Unidad
SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso
esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la
Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos
propuestos.
II Unidad
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a
que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la
organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido

resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable
su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la
organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario,
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.
II Unidad
Proceso
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar

un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en
forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está
soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que
consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
• Es fácil de medir?
• Se mide rápidamente?
• Proporciona información relevante en pocas palabras?
• Se grafica fácilmente?
II Unidad
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un

indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.
II Unidad
MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que

continuamente mejoran la calidad y la productividad.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto;
siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado por una
retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se sostiene
determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una
innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho
tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.
Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y
confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización, servicios de preventa y
postventa a los clientes y competitividad en un futuro.
II Unidad
Además hay reducción en:
• Los inventarios
• Los tiempos de respuesta a los clientes
• Los costos unitarios
• El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
• El espacio o la energía requerida.
• Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la
excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.
• La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento
y el logro de superiores niveles de desempeño.
II Unidad
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

II Unidad
• El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera

efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una
empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que
se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los
esperados y se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
• El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las

personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la
definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad),
especificaciones técnicas de proceso y procedimientos de operación.
II Unidad
La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:
• ·PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que

permitirán alcanzarlas.
• ·HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes
haber pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).
• ·VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de
los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación,
planeación).
• ·ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las
metas.
II Unidad
EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN
• El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento

corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde
cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y
crecimiento.
• Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las
circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.
• La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre
el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).
• La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participación en el
mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).
II Unidad
• La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es

expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de
pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de
producción, y otros).
• La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de

aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de
puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número
de innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
II Unidad
II Unidad
II Unidad
• Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición

dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas
organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes,
la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden
el desempeño de la gente sólo a través de indicadores financieros.
• El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva

financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de
negocios, pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de
mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los
empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo.
II Unidad
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la

visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas
de desempeño.
Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y

de desempeño; deben ser usadas para:
• Definir la estrategia del negocio

• Comunicar la estrategia del negocio
• Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una
meta común.
En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de

comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
II Unidad
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y entre
medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables.
II Unidad
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una

organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
II Unidad
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de

gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara
y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar
causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si
es posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.
• Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

• Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.
II Unidad
• Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la

responsable de las acciones que se deriven del mismo.
• Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
• Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.

• Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por
consenso en el grupo de trabajo.
• Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la

medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
II Unidad
BIBLIOGRAFÍA
• Rincón Bermúdez, Rafael David. “Los indicadores de Gestión Organizacional”.

Artículo, Una Guía para su definición.
• Pérez Jaramillo, Carlos Mario. “Curso Índices de Gestión”.

II Unidad
TIPOS DE INDICADORES.
• En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir qué está sucediendo con
las actividades y, en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso.
• También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
• Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una
gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
• Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en
el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
II Unidad
INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

• LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA
(FF.AA. EE.UU.)
• EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,
cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar
los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben
llevarse a cabo, para el cumplimiento de los objetivos formulados.
• EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En
este caso, estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles, para
lograr los objetivos deseados.
• EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el
logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más
razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún
desperdicio de tiempo o dinero.
II Unidad
De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia y eficacia
son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización,
independientemente del carácter de su actividad, es decir, sean labores comerciales,
intelectuales, de producción, de control, etc.
En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado

(expresado como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo
estimado y un tiempo specificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o
tarea. Pues bien, la combinación de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo,
permiten medir objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una área de la
organización, y hacer comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.
Generalmente, se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las

evaluaciones:
II Unidad
II Unidad
Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:
La eficacia es, simplemente, la comparación entre lo alcanzado y lo esperado

(RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de
ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más difícil de obtener. Es
decir, obtener una calificación de 5, no es simplemente hacer una labor cuatro
grados superior a la calificación de 1, es mucho más que eso. Normalmente,
niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen
mayores grados de dificultad.
II Unidad
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y

RE / CE * TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado.
Simplemente, en este caso, el resultado involucra dos variables críticas en la
obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la
ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con
el resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman
para obtener el objetivo esperado, mejor será el desempeño y viceversa.
Además, mientras más cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo
y de costo empleados, también se estará en una situación favorable. En
esencia, se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo
para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo
estimados.
II Unidad
El cociente entre ambos debería ser el más alto posible, lo cual sucederá
siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el estimado.
Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA /

RE), ponderadas por los factores tiempo y costo, de una manera inversa. Es
decir, una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia.
Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo.

Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean
efectivas. La aplicación de los índices de eficiencia y eficacia generan
múltiples beneficios:
II Unidad
1. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer

metas para su labor, lo cual, por sí sólo, constituye un gran valor en términos de
fijación de objetivos, establecimiento de prioridades, asignación de recursos,
medición de capacidades e integración de esfuerzos.
2. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones

globales sobre el tiempo y los costos de su operación, elemento esencial para
generar una racionalización sobre el uso de los recursos, expresado en los
costos y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo, expresado en el
cumplimiento oportuno de lo requerido.
II Unidad
3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de

la evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. Se pueden,
inclusive, realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los
generan (resultados, costo y tiempo), entre áreas con diferente vocación.
4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para

planes de estímulos económicos.
5. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce

como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es,
por sí mismo, un objetivo altamente deseable.
La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de
indicadores es una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.
II Unidad
CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES.

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras éste se realizará teniendo en
cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión
de una tarea, los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado
de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitudy la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea, con el mínimo de recursos, los indicadores de
eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de
inventarios.
II Unidad
II Unidad
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados, los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes
de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
A pesar de que no existe un catálogo de indicadores de gestión, sí existen algunos

indicadores de uso generalizado. A continuación, se presentan algunos de los indicadores
más utilizados en las áreas de la organización.
II Unidad
II Unidad
II Unidad
II Unidad
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos, ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido, fácilmente, por todos

aquellosque lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organización.
II Unidad
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la

organización o del proceso que se desea gestionar, que dé lugar a la formulación de las
siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades
principales, de tal forma que, de ser posible y con la ayuda de una plantilla, se logre
tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener
mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas

actividades que se consideren prioritarias. Para ello, se trata de establecer una relación
valorada (por ejemplo, de 0 a 10), según el criterio que se establezca, que permita priorizar
todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el
porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado
que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo
de la plantilla.
II Unidad
3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades, se

deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad

con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia
temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a

su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
II Unidad
ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN.

A continuación se muestra la metodología general, para el establecimiento de indicadores de gestión.
CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN). Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los
objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por
cuantificar un objetivo o estrategia, la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
• Atributo: Es el que identifica la meta.
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
• Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
• Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
• Fecha iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.
II Unidad
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
• Concepción.
• Monitoreo.
• Evaluación final de la gestión.
ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO.

• Después de identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia,
productividad, etc., es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo
antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Se debe
tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles para el desarrollo de la
actividad.
• Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron
los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
II Unidad
Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que probaron pruebas)

(Total de personas capacitadas)
DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE

GESTIÓN.
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión.
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo
que el indicador puede tomar.
II Unidad
DISEÑAR LA MEDICIÓN: Consiste en determinar las fuentes de

información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar
responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la
información.
DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS: La medición se incluye e
integra al desarrollo del trabajo, es realizada por quien ejecuta el trabajo. Esta
persona es el primer usuario y beneficiario de la información.
MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN.
La experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de
indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy
seguramente la primera vez que se efectúan las mediciones surgirán una serie
de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos.
II Unidad
• Pertinencia del indicador.

• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la información.
Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra
entre la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes, se
mejoraran las probabilidades de éxito.
ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR.
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión
entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es
durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los
manuales de indicadores de gestión del negocio.
II Unidad
MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE.
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en

los sectores y en las organizaciones. El sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es, básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de

indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. Es hacerlo cada vez
más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
II Unidad
REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O

SISTEMA DE INDICADORES.
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las

cuales se muestran a continuación:
• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa
sin probar y consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
• No sólo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear
procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a
la inversa.
II Unidad
LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN

EL USO DE INDICADORES
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base

para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. Tales
elementos se muestran a continuación:
• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los
pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica
del gasto.
II Unidad
POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES.
De igual forma, en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en
cuenta para que no se presenten a futuro. Tales dificultades potenciales se muestran a continuación:
• ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?

• ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
• ¿Cómo construir las formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias
unidades?
• Disponibilidad de datos históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
• financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la
evaluación.
II Unidad
II Unidad
II Unidad
PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES.
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que su análisis no se

convierta en un proceso engorroso, que en lugar de ahorrar tiempo, ocupe más
de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
• Gráficas.
• Tablas.
• Gráficos con seguimiento.
• Gráficos de control.
II Unidad
Planificación 2017
III Unidad
Gestión Estratégica de Empresas
3.-Realizan perfiles competitivos, caracterizando empresas según

condiciones de la industria.
III Unidad
Gestión Estratégica de Empresas.
LA INDUSTRIA
III Unidad
Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad

transformar las materias primas en productos elaborados de forma masiva.
Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican.
Por ejemplo, la industria alimenticia se dedica a la elaboración de productos
destinados a la alimentación, como el queso, los embutidos, las conservas, las
bebidas, etc. Para su desarrollo, la industria necesita materias primas y
maquinarias y equipos para transformarlas. Desde el origen del hombre, éste
ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza, para
poder aprovecharse de ellos. En sentido estricto, ya existía la industria, pero
es hacia finales del siglo XVIII, y durante el siglo XIX, cuando el proceso de
transformación de los recursos de la naturaleza sufre un cambio radical, que
se conoce como Revolución Industrial.
III Unidad
TIPOS DE INDUSTRIAS
INDUSTRIA PESADA: Utiliza fábricas enormes en las que se trabaja con

grandes cantidades de materia prima y de energía.
III Unidad
Siderúrgicas: Transforman el hierro en acero.
Metalúrgicas: Trabajan con otros metales diferentes al hierro, ya sea

cobre, aluminio, etc.
Cementeras: Fabrican cemento y hormigón, a partir de las llamadas rocas

industriales.
Químicas de base: Producen ácidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y

otras sustancias.
Petroquímicas: Elabora plásticos y combustibles.

III Unidad
III Unidad
INDUSTRIA LIGERA: Transforma materias primas, en bruto o

semielaboradas, en productos que se destinan, directamente, al consumo
de las personas y de las empresas de servicios.
III Unidad
Alimentación: Utiliza productos agrícolas, pesqueros y ganaderos, para

fabricar bebidas, conservas, etc.
Textil: Fabrica tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales,

como el lino y el algodón, y fibras animales, como la lana y sintéticas,
como el nailon y el poliéster.
III Unidad
III Unidad
LA INDUSTRIA NACIONAL
Las características de proceso de industrialización del país y la

distribución de los recursos naturales han influido en la configuración
espacial de la industria.
La tendencia a la concentración de la actividad industrial en áreas

determinadas y, por otro, en una cierta especialización de las diferentes
regiones del país.
III Unidad
La Industria Chilena en Cifras

Esta sección tiene por objetivo informar el grado de participación de las
diferentes actividades productivas que componen el PIB, así como su
estructura en la industria manufacturera chilena. También da cuenta de
la evolución que registra la producción física de la industria, el
comportamiento de sus exportaciones por sectores (cifradas en millones
de dólares) y sus principales mercados o bloques económicos de
destino.
III Unidad
III Unidad
III Unidad
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

III Unidad
Hax y Majluf realizan un análisis desde seis dimensiones, que a razón

de ellos, son dimensiones críticas que hacen al concepto de estrategia,
para luego definir:
Nicolás Majluf Arnoldo Hax

III Unidad
Estrategia “es un patrón de decisiones coherente, unificador e

integrativo; que determina y revela el propósito organizacional en
términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades
en la asignación de recursos; selecciona los negocios de la organización
o aquellos en los que va a estar; intenta lograr una ventaja sostenible a
largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo adecuadamente
ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y
fortalezas y debilidades de la organización; abarca todos los niveles
jerárquicos de la firma (corporativos, de negocios y funcional) y define
la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que
se propone hacer a sus grupos asociados” (Hax-Majluf, 1995).
III Unidad
A lo anterior agregan: “Desde un punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un

marco conceptual fundamental, a través del cual una organización puede afirmar su
continuidad vital, a la vez que facilita su adaptación a un medio cambiante”.
A modo de resumen podemos decir que, una estrategia es un plan de largo plazo, que
marca el camino a seguir, de manera de aprovechar fortalezas y oportunidades,
minimizando debilidades y amenazas, para poder atender de mejor manera la
subsistencia y entregar a sus stakeholders (desde el punto de vista empresarial, este
concepto se utiliza para referirse a los grupos de interés para una empresa.) los mayores
beneficios.
III Unidad
PLANIFICACIÓN
III Unidad
Es un proceso gradual y vital, por el que se establece el esfuerzo

necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo y
horario que se debe cumplir para que la planificación sea exitosa. Este
proceso permite, además, refinar los objetivos que dieron origen al
proyecto (Dinahuer et al.,1979).
Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación

de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir,
que será tomado como base durante la ejecución del mismo.
Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución

puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido
originalmente. Los mismos servirán de punto de partida para un nuevo
análisis y una nueva planificación de ser requerido.
III Unidad
FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN
Los factores involucrados en el proceso de planificación, son
encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales
operará una organización. La operación y ejecución de los planes puede
realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el
nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse.
III Unidad
El actor que planifica puede, en ocasiones, tomar todas las decisiones, e

igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente, es establecida una
estructura organizacional dentro de toda institución, y en ella se
establecen las normas y políticas de la organización, en donde se
definen las funciones, roles y alcances de los integrantes.
La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas

situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal, en organismos
que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La
planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la
mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos
de toda índole.
III Unidad
CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los
gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica
y la planificación operativa.
La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas
generales de la organización, mientras la planificación operativa, muestra
cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de
la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de
una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.
III Unidad
III Unidad
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: La planificación estratégica es

planificación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. Muy
vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los
siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo
formular una estrategia.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que se sigue para

que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de
acuerdo con dichos planes. En forma general, se piensa que el proceso de
administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a)
formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de
los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
III Unidad
CÓMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA: Es un proceso que consiste en

responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿a dónde se
dirige actualmente la organización?, ¿en qué tipo de ambiente está la
organización?, ¿qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los
objetivos organizacionales en el futuro?
PLANIFICACIÓN OPERATIVA: La planificación operativa consiste en

formular planes a corto plazo, que pongan de relieve las diversas partes de la
organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer, para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
III Unidad
PLANIFICACIÓN OPERATIVA O ADMINISTRATIVA: Se ha definido

como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las
maneras eficaces de alcanzarlo. El plan operativo se diferencia de una
organización a otra, pero en todos los casos, proporciona suficiente
documentación y datos para ser revisados por la empresa de
comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el
conjunto del plan de operaciones corporativas.
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA: En la planeación prospectiva se

determina el futuro deseado y se le diseña, creativa y dinámicamente, sin
considerar el pasado y el presente como trabas, y explorar los futuros
factibles y seleccionar el más conveniente.
III Unidad
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL: Puede definirse

como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de
metas y de programas que han de ordenar esos recursos, para atender
dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al
mejoramiento social del país.
PLANIFICACIÓN FÍSICA O TERRITORIAL: Podría ser definida

como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo
de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y, además, para el
crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
III Unidad
III Unidad
PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Cuando una empresa desea desarrollar su estrategia, debe realizar el

proceso de planificación estratégica, proceso de nueve pasos.
Paso I. Identificar misión, objetivos y estrategias actuales de la

organización. Toda organización tiene una misión (aunque ésta no
siempre está definida). La misión es el propósito de la organización y
responde a la pregunta: ¿en qué negocio o negocios estamos? Junto con
la definición de la misión, la empresa también debe definir su visión, es
decir, hacia dónde va o queremos que vaya la organización.
III Unidad
Paso II. Analizar el ambiente, lo que significa, por ejemplo, que está
haciendo o hará la competencia, que buscan los clientes, que se cree sucederá
con las variables del macroambiente, es decir, variables económicas,
culturales, etc. Es importante conocer las tendencias que pueden afectar para
bien o mal a la organización.
Paso III. Identificar oportunidades o amenazas que provienen del ambiente.
Paso IV. Observar el interior de la organización, en qué cosas somos buenos,

en cuáles podemos mejorar, cómo es nuestra cadena de valor, cuál es su
posición en el mercado, cuáles son las estrategias que utiliza, cuáles han dado
resultados y cuáles no.
III Unidad
Paso V. Identificar fortalezas y debilidades. La idea es encontrar la capacidad

diferenciadora respecto de la competencia, es decir, en qué somos mejores o
podemos ser mejores que la competencia.
Paso VI. Revalorar misión y visión, no es más que replantearse, a la luz de los
antecedentes recopilados, la misión y la visión.
Paso VII. Formular estrategias. Definir qué estrategia competitiva se utilizará,

liderazgo, costos, diferenciación o enfoque.
Paso VIII. Implementar estrategia. La implementación de las estrategias, es el

paso más difícil al que se enfrenta un gestor, el uso de los indicadores de
gestión, disminuyen dicha dificultad.
Paso IX. Evaluar resultados.
III Unidad
III Unidad
ANÁLISIS COMPETITIVO.
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa

con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se
diseñará la estrategia. Para ello, deberemos conocer o intuir lo antes posible:
• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
III Unidad
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes,
con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto,
nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro,
sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo público objetivo o consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro
del ocio.
III Unidad
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia que vimos
anteriormente, el cual responde a tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta, nos vemos abocados a

hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los
objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
III Unidad
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización

del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del

mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
• Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia

empresa y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
III Unidad
¿CÓMO SE HACE?
El análisis competitivo viene a aportar información necesaria para la
planificación estratégica y, en general, tiene los siguientes pasos:
III Unidad
PASO1. RASGOS ECONÓMICOS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA.

¿Cuáles son los rasgos económicos dominantes de la industria?
Para dar respuesta a la interrogante es necesario analizar:
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
• Alcance de la rivalidad competitiva.
• Número de competidores y sus tamaños relativos.
• Prevalencia de integración hacia adelante/atrás.
• Barreras de entrada/salida.
• Naturaleza y paso del cambio tecnológico.
• Características de los productos y clientes.
• Economías de escala y efectos de la curva de experiencia.
• Utilización de la capacidad y requerimientos de recursos.
• Rentabilidad de la industria.
III Unidad
PASO 2. FUERZAS COMPETITIVAS Y FORTALEZAS DE CADA FUERZA.

Objetivo: Identificar: Principales fuentes de fuerzas competitivas.
• Fortalezas de estas fuerzas.
• Herramientas analíticas claves:
• Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
III Unidad
¿Cómo hacerlo?
Valorar la fortaleza de cada fuerza competitiva (Fuerte? Moderada?
Débil? ).
• Rivalidad entre los competidores.
• Productos sustitutos.
• Potenciales entrantes.
• Poder negociador de los proveedores.
• Poder negociador de los compradores.
Explicar cómo cada fuerza actúa para crear presión competitiva.
Decida si la competencia total es brutal, feroz, fuerte,
normal/moderada, o débil.
III Unidad
1. Rivalidad entre los competidores:

Usualmente es la más poderosa de las cinco fuerzas.
Verifique cuál arma de los rivales es la más usada para conseguir
posición:
• Precio.
• Calidad.
• Propiedades de los productos.
• Servicio al cliente.
• Garantía.
• Publicidad/promociones.
• Red de distribuidores.
• Innovación de productos.
III Unidad
¿Qué causa que la rivalidad sea fuerte?
• Muchas firmas de igual tamaño y capacidades.

• Lento crecimiento del mercado.
• Condiciones de la industria tientan a algunas firmas a ir a la ofensiva para empujar el
• volumen y participación de mercado.
• Clientes tienen bajos costos para cambiarse de marca.
• Una o más firmas inician movimientos para mejorar su posición a expensas de los
rivales.
• Un movimiento estratégico exitoso lleva a un gran resultado.
• Es más costoso salirse del negocio que estar en él.
• Las firmas tienen diversas estrategias, prioridades corporativas, recursos, y países de
• origen.
III Unidad
2. Fuerza Competitiva de los entrantes potenciales.
Seriedad de la amenaza depende de:

• Barreras a la entrada.
• Reacción de las firmas existentes.
Barreras existen cuando:
• Recién llegados enfrentan obstáculos.
• Factores económicas colocan a los potenciales entrantes en desventaja
relativa a
• las firmas titulares.
III Unidad
Barreras de entrada más comunes:

• Economías de escala.
• Incapacidad de acceder a tecnología especializada.
• Existencia de efectos de curva de aprendizaje/experiencia.
• Preferencias fuertes de marca y lealtad de cliente.
• Requerimientos de capital y/u otros recursos especializados.
• Desventajas en costo independientes del tamaño.
• Acceso a canales de distribución.
• Políticas regulatorias, tarifas, restricciones al comercio.
III Unidad
Amenaza de entrada es grande cuando:

• Barreras a la entrada son bajas.
• Tamaño no es problema para los entrantes.
• Titulares no están dispuestos o incapacitados para contestar los
esfuerzos de
• los entrantes.
• Nuevos entrantes esperan ganar atractivos beneficios.
III Unidad
3. Fuerza competitiva de productos sustitutos.

Sustitutos existen cuando los clientes son atraídos por productos de
otras industrias.
• Anteojos v/s Lentes de Contato.
• Azúcar v/s Endulzantes artificiares.
• Plástico v/s vidro v/s metal.
• Diários v/s TV v/s internet.
III Unidad
Productos sustitutos son una fuerza fuerte, cuando:

• Ventas de los sustitutos crecen rápidamente.
• Productores de sustitutos están planeando nueva capacidad.
• Sus beneficios crecen.
La amenaza competitiva de sustitutos es fuerte cuando ellos están:
• Fácilmente disponibles.
• Con precios atractivos.
• Creídos que tienen propiedades comparables o mejores.
• Costos de cambio de los clientes es bajo.
III Unidad
4. Fuerza competitiva de los proveedores.
Proveedores son una fuerte fuerza competitiva cuando:
• El ítem es muy importante en el costo del producto, es crucial para el proceso de

• producción o afecta significativamente la calidad de producto
• Es costoso para los compradores cambiarse de proveedor.
• Tienen buena reputación y creciente demanda.
• Pueden suministrar el componente más barato que la propia fabricación por los
• miembros de la industria.
• Ellos no tienen que luchar con sustitutos.
• Las firmas comprantes no son clientes importantes.
III Unidad
Proveedores con una fuerza fuerte ejercerán poder sobre:
• Los precios cargados.

• Calidad/desempeño de los ítemes suministrados.
• Cantidad y tiempos de entrega.
III Unidad
Fuerza competitiva de los compradores.
Compradores son una fuerte fuerza competitiva cuando:
• Son grandes y compran una parte importante de los productos de la

industria.
• Compran en grandes volúmenes.
• Pueden integrarse hacia atrás.
• Los productos de la industria son estandarizados.
• Sus costos de cambio de marca son bajos.
• Pueden comprar de varios vendedores.
III Unidad
Compradores son una fuerte fuerza competitiva si pueden influenciar:

• Precio.
• Calidad.
• Servicio.
• Otros términos y condiciones de venta.
III Unidad
Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas
Ambiente competitivo es inatractivo cuando:

• La rivalidad es fuerte.
• Barreras a la entrada son bajas.
• La competencia de sustitutos es fuerte.
• Proveedores y consumidores tienen un fuerte poder negociador.
Ambiente competitivos es ideal cuando:

• Rivalidad es moderada.
• Barreras a la entrada son altas.
• No existen buenos sustitutos.
• Proveedores y compradores tienen un débil poder negociador.
III Unidad
PASO 3 POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS RIVALES.

PREDICCIÓN DE LOS MOVIMIENTOS DE LOS
COMPETIDORES.
• Una técnica para revelar las diferentes posiciones competitivas de los
rivales en la industria es el mapa de grupos estratégicos.
• Un grupo estratégico está compuesto por aquellos rivales con
aproximaciones competitivas similares.
III Unidad
Ejemplo: Mapa Estratégico de la Industria Minorista de Joyas

III Unidad
¿Cuáles son los probables movimientos estratégicos que los rivales harán
próximamente?
Los mejores movimientos estratégicos de una firma son afectados por:
• Las actuales estrategias de los competidores.

• Las próximas acciones que tomen los competidores.
Perfilar los rivales claves implica estudiar:
• Actual posición en la industria.

• Objetivos estratégicos.
• Aproximaciones competitivas básicas.
III Unidad
Prediciendo los movimientos de los rivales.
• Analizar su actual posición competitiva.

• Examinar pronunciamientos públicos acerca de lo que será exitoso en
la industria.
• Reunir información privada acerca de las actuales actividades y
cambios potenciales.
• Estudiar acciones pasadas y liderazgo.
• Determinar quién tiene flexibilidad para hacer cambios estratégicos
principales y
• quién está persiguiendo la misma estrategia básica.
III Unidad
PASO 4. CONDUCTORES DE CAMBIO EN LA INDUSTRIA

¿Qué fuerzas están trabajando para cambiar las condiciones de la
industria?
• Industrias cambian porque las fuerzas están conduciendo a los

participantes a alterar sus acciones.
• Las fuerzas conductoras son la principal causa de los cambios en la
industria y condiciones competitivas.
III Unidad
• Tipos comunes de fuerzas conductoras

• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria.
• Cambios en quien compra el producto y como lo usa.
• Innovación de producto.
• Cambio tecnológico e innovación de procesos.
• Innovación de marketing.
• Entrada o salida de firmas principales.
• Difusión de conocimiento técnico.
• Creciente globalización de la industria.
• Cambios en costos y eficiencia.
• Mercado cambia de productos estandarizados a diferenciados (o vice versa).
• Nuevas políticas regulatorias y/o legislación gubernamental.
• Cambios en aspectos sociales, actitudes y estilos de vida.
• Cambios en el grado de incertidumbre y riesgo.
III Unidad
En este paso, además, se debe realizar un análisis del macroambiente:

Definición: Monitoreo e interpretación de eventos sociales, políticos, económicos,
ecológicos y tecnológicos, que anuncian tendencias que podrían impactar
eventualmente a la industria.
Propósito: Crear conciencia en los gerentes acerca de potenciales desarrollos que
podrían:
• Tener impacto importante en las condiciones de la industria.
• Plantear nuevas oportunidades y amenazas.
III Unidad
Herramientas de análisis estratégico
Matriz de Ansoff
III Unidad

III Unidad

Matriz BCG
III Unidad

III Unidad

III Unidad

III Unidad
PASO 5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO.
¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo?
FCE son elementos competitivos que más afectan la habilidad de cada

miembro de la industria para prosperar en el mercado.
• Elementos estratégicos específicos.
• Atributos del producto.
• Recursos.
• Competencias.
• Capacidades competitivas.
III Unidad
FCE hacen la diferencia entre:

• Beneficios y pérdidas.
• Éxito competitivo o fracaso.
La respuesta a las siguientes preguntas precisa los FCE:
• ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas?
• ¿Qué debe hacer un vendedor para tener éxito competitivo? ¿Qué recursos
y
• capacidades competitivas necesita?
• ¿Qué supone para los vendedores alcanzar una ventaja competitiva
sostenible?
III Unidad
Los FCE consisten entre 3 - 5 principales determinantes del éxito

financiero y competitivo en una industria.
Ejemplo: FCE para la industria de cerveza.

Utilización de la capacidad de producción -- para mantener costos de
producción bajos.
Fuerte red de distribuidores mayoristas -- para ganar acceso a los minoristas.
Publicidad inteligente -- para inducir a los bebedores a comprar una marca en
particular.
Localización de las plantas cercano a los clientes -- mantiene bajo los costos
de despacho de los tarros vacíos.
III Unidad
• Habilidad para mantener los envíos dentro de distancias económicas.
Una estrategia sana comprende esfuerzos para ser competente en

todos factores clave de éxito y para ser superior en, al menos, un
factor.
• Una herramienta muy conocida para conocer cómo está la

organización respecto a los factores claves de éxito de una industria,
es la Matriz de Perfil Competitivo.
III Unidad
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y

debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la
empresa.
• Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.
• Los valores de las calificaciones son los siguientes:
• 1. Mayor debilidad.
• 2. Menor debilidad.
• 3. Menor fuerza.
• 4. Mayor fuerza.
III Unidad
III Unidad
PASO 6. CONCLUSIONES: ACTRACTIVO DE LA INDUSTRIA.
• OBJETIVO: Concluir si la industria y ambiente competitivo es atractivo o

inatractivo, ambos, en el corto y largo plazo, para ganar buenos beneficios.
• PRINCIPIO: Una firma bien ubicada en una industria no atractiva puede,

bajo ciertas condiciones, ganar inusuales buenos beneficios.
III Unidad
Cosas que considerar en la valoración del atractivo de la Industria:
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento potencial.

• Si las condiciones competitivas llevan a elevar o reducir la
rentabilidad de la industria.
• Las fuerzas competitivas se debilitan o fortalecen.
• Si la industria será impactada favorablemente o desfavorablemente
por las fuerzas conductoras.
• Potencial de entrada/salida de firmas grandes.
• Estabilidad//dependencia de la demanda.
• Severidad de los problemas que encara la industria.
• Grado de riesgo e incerteza en el futuro de la industria.
III Unidad
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
Una vez que la organización ha realizado el análisis de perfil competitivo y
revalorizado su misión, visión y objetivos, además de determinar si posee o
no una ventaja competitiva, está en condiciones de decidir las estrategias a
utilizar. Entre las más utilizadas son las estrategias competitivas de Michel
Porter.
Estrategias genéricas de Michael Porter
Las estrategias genéricas de Michael Porter son:

III Unidad
Liderazgo en costos:
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los
consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando
existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a
los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o
cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación
considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías
de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
III Unidad
III Unidad
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un

volumen alto de ventas, era el tema central de la estrategia. Por lo tanto,
la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y, muy particularmente, de los costos variables, eran
materia de escrutinio férreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la

minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada área de la
operación de la empresa.
III Unidad
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de
ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos.
III Unidad
Productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a
los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría
implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios
agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor
participación en el mercado. Por aquella época, la estrategias de liderazgo en
costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como: Briggs &
Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
III Unidad
Diferenciación:
Una estrategia de diferenciación se plantea cuando se introducen en los
productos o servicios características distintas a los de la competencia. La
estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular, que incluya los atributos deseados.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia, debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al
precio.
III Unidad
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e

involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del
producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
III Unidad
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo

de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que
podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de

diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca) y
Coleman (tecnología), entre muchas.
III Unidad
Enfoque:
La estrategia de Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las
organizaciones atienden a mercados muy segmentados y, generalmente,
pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas
orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados nicho
a los cuales puedan servir eficientemente, utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación.
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratégico más reducido, en forma más eficiente que
los competidores de amplia cobertura.
III Unidad
Las tres estrategias genéricas de Porter son alternativas, maneras

viables de enfrentar a las fuerzas competitivas.
III Unidad

Taller de Adm. y Gestion Emp. I Unidad

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TUTORIA

Inicio Tutoría : 25-09-2017

Lunes a Viernes : 19:10 a 23:20 horas.

1.- Realizar un análisis critico del modelo de

Teoría General de Sistemas

• La teoría no soluciona problemas, pero produce teorías y formulaciones

• Se fundamenta en tres premisas básicas:

• Los Sistemas existen dentro de sistemas.

• El objetivo, también entendido como un fin determinado del sistema se

• Relacionamiento e interacción, entre las partes. Este relacionamiento

¿Por qué son tan importantes los sistemas?

Porque, como se dice regularmente, cada persona es un sistema que vive en un

Existen muchas clasificaciones para los sistemas; nos interesa en particular

• Sistemas cerrados que son aquellos cuyas partes no se interrelacionan con su

• Sistemas abiertos que son aquellos cuyas partes interactúan dinámicamente

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La Empresa como sistema Abierto.

La Empresa como sistema Cerrado.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

Independencia. Interrelación entre elementos, objetos o atributos. Si se

Totalidad. Importancia del sistema como un «todo», aunque compuesto por

Relación entradas-salidas. Dicho plan depende de un conjunto de «entradas»,

Transformación. Función característica o proceso que «opera» sobre las

Entropía. Estado de un sistema en el que existe un máximo de desorden o de

Regulación. Proceso basado en un sistema de control para generar información que

Jerarquía. Los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o partes principales

Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final

a) Mantienen una integridad.

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