Taller de Adm. y Gestion Emp. II Unidad

TALLER DE
ADMINISTRACION
Y
GESTION DE EMPRESAS
Información General
• Inicio modulo : 08-03-2017

• Termino modulo : 05-05-2017
• Horario de Clases.
Miércoles y Viernes : 19:10 a 21:10 horas.

Sábado : 08:30 a 11:10 Horas.
Contacto Docente : mo.docente.aiep@gmail.com

: mauricio.ocaranza@correoaiep.cl
: +59 9 68452399
Planificación 2017
Evaluaciones
• Marzo:
24-03-2017 Evaluación ELA.

31-03-2017 Evaluación Sumativa N°1 (1° unidad)
• Abril:
12-04-2017 Evaluación Parcial N°2

21-04-2017 Evaluación Sumativa N°2 ( 2° unidad)
28-04-2017 Evaluación Parcial N°3
• Mayo:
03-05-2017 Evaluación Sumativa N°3 ( 3° unidad)
• Examen 05-05-2017 ( Las 3 Unidades)

II Unidad
Herramientas de Análisis de Gestión de Empresas
Aprendizaje Esperado
2.- Evalúan la gestión de empresas, utilizando

indicadores, variables y datos bajo una estructura
de concepción sistemática de esta.
3.- Construyen indicadores de gestión, aplicados a

los distintos ámbitos de la empresa, tales como:
Finanzas, Marketing, Producción y Personal.
II Unidad
Una Variable es un objeto con cierta identidad, pero el medio que lo rodea lo obliga

a variar en torno a las condiciones que se presentan. Una de las aplicaciones que más
se le da al término es en la matemática, ya que, cuando se nos presenta una ecuación,
es con el fin de darle un valor fijo y exacto a una o más variables, esta condición,
permiten que la resolución de problemas sean más sencillos. Las ecuaciones son las
vías más sencillas de operar matemáticamente situaciones complejas, en las que se
deben determinar cantidades exactas para valores precisos. Las variables son por lo
general, las respuestas que se le dan a los problemas.
II Unidad
• “Una variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es

susceptible de medirse u observarse. Ejemplos de variables son el género, la
motivación intrínseca hacia el trabajo, el atractivo físico, el aprendizaje de
conceptos, el conocimiento histórico sobre Alejandro Magno, la religión, la
resistencia de un material, la agresividad verbal, la personalidad, la cultura
fiscal y la exposición a una campaña de propaganda política.
• EI concepto de variable se aplica a personas u otros seres vivos, objetos, hechos

y fenómenos, los cuales adquieren diversos valores respecto de la variable
referida. Por ejemplo, la inteligencia, ya que es posible clasificar a las personas
de acuerdo con su inteligencia; no todas las personas la poseen en el mismo
nivel, es decir, varían en ello.
II Unidad
• Otros ejemplos de variables son: la productividad de un determinado tipo de

semilla, la rapidez con que se ofrece un servicio, la eficiencia de un
procedimiento de construcción, la eficacia de una vacuna, el tiempo que tarda
en manifestarse una enfermedad, entre otros” (Hernández Sampieri,
Fernandez y Baptista, 2006).
II Unidad
• Datos son los hechos que describen sucesos y entidades. "Datos" es una palabra
en plural que se refiere a más de un hecho.
• Los datos son comunicados por varios tipos de símbolos, tales como las letras
del alfabeto, números, movimientos de labios, puntos y rayas, señales con la
mano, dibujos, etc. Estos símbolos se pueden ordenar y reordenar de forma
utilizable y se les denomina información.
• Los datos son símbolos que describen condiciones, hechos, situaciones o

valores. Los datos se caracterizan por no contener ninguna información. Un dato
puede significar un número, una letra, un signo ortográfico o cualquier símbolo
que represente una cantidad, una medida, una palabra o una descripción.
II Unidad
• La importancia de los datos está en su capacidad de asociarse dentro de un

contexto, para convertirse en información. Por si mismos, los datos no tienen
capacidad de comunicar un significado y, por tanto, no pueden afectar el
comportamiento de quien los recibe. Para ser útiles, los datos deben convertirse
en información, para ofrecer un significado, conocimiento, ideas o
conclusiones.
• Cuando reunimos una serie de datos, lo adaptamos, los interpretamos y

realizamos inferencias sobre los mismos, lo convertimos en información.
II Unidad
II Unidad
Los Indicadores de Gestión

• Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso.
• Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma
de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta.
• El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la

filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón.
II Unidad
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y
los Objetivos Estratégicos.
II Unidad
• Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de

los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la
toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores
debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y
los Objetivos Estratégicos.
• Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compañía.
II Unidad
• Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener

control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.
• Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el

avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son
más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya
que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma
oportuna.
• No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño
total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores
puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades
específicas entre otros.
II Unidad
BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
• Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la

implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente
• La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del

rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con
los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y
sean logrados los resultados deseados.
II Unidad
Monitoreo del proceso

• El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a
cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino
además para implementar las acciones.
Benchmarking
• Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.
Gerencia del cambio
• Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación
de que lo está realizando bien.
II Unidad
• 2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

• Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:
Simplicidad
• Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación
• Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
• Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
II Unidad
Participación de los usuarios

• Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este
es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
• Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
• Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para
poder actuar.
II Unidad
3. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.
Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos

estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y
estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la
misión.
II Unidad
4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

• Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
La Definición
• Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo
• El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que
se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
• El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola dirección.
Los Valores de Referencia
• El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se
cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los
siguientes valores de referencia:
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Valor histórico:
• Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

• Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
• El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real,
actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
• El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
Valor estándar:
• El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

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Valor teórico:
También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.
Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se
propone cumplir en un tiempo determinado.
Valor de la competencia:
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking);
es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala
hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo
a realizar.
II Unidad
Valor por política corporativa:

A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a
seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
Determinación de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores
históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar,
para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a
las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.
La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y
su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
II Unidad
Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas,
quiénes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y
confiabilidad en las medidas.
La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando
realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento
de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, si no también el nivel de referencia.
II Unidad
SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso
esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la
Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos
propuestos.
II Unidad
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a
que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la
organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido

resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable
su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la
organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario,
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.
II Unidad
Proceso
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar

un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en
forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está
soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que
consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
• Es fácil de medir?
• Se mide rápidamente?
• Proporciona información relevante en pocas palabras?
• Se grafica fácilmente?
II Unidad
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un

indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.
II Unidad
MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que

continuamente mejoran la calidad y la productividad.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto;
siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado por una
retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se sostiene
determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una
innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho
tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.
Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y
confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización, servicios de preventa y
postventa a los clientes y competitividad en un futuro.
II Unidad
Además hay reducción en:
• Los inventarios
• Los tiempos de respuesta a los clientes
• Los costos unitarios
• El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
• El espacio o la energía requerida.
• Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la
excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.
• La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento
y el logro de superiores niveles de desempeño.
II Unidad
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura 1.

II Unidad
• El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera

efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una
empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que
se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los
esperados y se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
• El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las

personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la
definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad),
especificaciones técnicas de proceso y procedimientos de operación.
II Unidad
La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:
• ·PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que

permitirán alcanzarlas.
• ·HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes
haber pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).
• ·VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de
los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación,
planeación).
• ·ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las
metas.
II Unidad
EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN
• El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento

corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde
cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y
crecimiento.
• Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las
circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.
• La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras (utilidades sobre
el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).
• La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participación en el
mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).
II Unidad
• La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es

expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de
pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de
producción, y otros).
• La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de

aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de
puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número
de innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
II Unidad
II Unidad
II Unidad
• Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición

dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas
organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes,
la competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden
el desempeño de la gente sólo a través de indicadores financieros.
• El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva

financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de
negocios, pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de
mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los
empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo.
II Unidad
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la

visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas
de desempeño.
Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y

de desempeño; deben ser usadas para:
• Definir la estrategia del negocio

• Comunicar la estrategia del negocio
• Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una
meta común.
En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de

comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
II Unidad
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo,
entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y entre
medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables.
II Unidad
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una

organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).

2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
II Unidad
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de

gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador, para
permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara
y complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar
causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si
es posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.
• Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

• Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.
II Unidad
• Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la

responsable de las acciones que se deriven del mismo.
• Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
• Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.

• Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por
consenso en el grupo de trabajo.
• Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la

medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
II Unidad
BIBLIOGRAFÍA
• Rincón Bermúdez, Rafael David. “Los indicadores de Gestión Organizacional”.

Artículo, Una Guía para su definición.
• Pérez Jaramillo, Carlos Mario. “Curso Índices de Gestión”.

II Unidad
TIPOS DE INDICADORES.
• En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir qué está sucediendo con
las actividades y, en el segundo, se quiere medir las salidas del proceso.
• También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
• Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una
gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
• Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en
el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
II Unidad
INDICADORES DE EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

• LOS CONCEPTOS DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA
(FF.AA. EE.UU.)
• EFICACIA: Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,
cuánto de los resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar
los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben
llevarse a cabo, para el cumplimiento de los objetivos formulados.
• EFICIENCIA: Es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En
este caso, estamos buscando un uso óptimo de los recursos disponibles, para
lograr los objetivos deseados.
• EFECTIVIDAD: Este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el
logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más
razonables posibles. Supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún
desperdicio de tiempo o dinero.
II Unidad
De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de eficiencia y eficacia
son susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización,
independientemente del carácter de su actividad, es decir, sean labores comerciales,
intelectuales, de producción, de control, etc.
En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado

(expresado como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo
estimado y un tiempo specificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o
tarea. Pues bien, la combinación de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo,
permiten medir objetivamente el grado de eficiencia y eficacia de una área de la
organización, y hacer comparaciones entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.
Generalmente, se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las

evaluaciones:
II Unidad
II Unidad
Del cuadro anterior, se pueden hacer algunos comentarios:
La eficacia es, simplemente, la comparación entre lo alcanzado y lo esperado

(RA/RE). Los niveles superiores de eficacia corresponden a porcentajes de
ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más difícil de obtener. Es
decir, obtener una calificación de 5, no es simplemente hacer una labor cuatro
grados superior a la calificación de 1, es mucho más que eso. Normalmente,
niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e imponen
mayores grados de dificultad.
II Unidad
En los indicadores de eficiencia se distinguen el cociente entre RA / CA * TA y

RE / CE * TE, lo cual es de nuevo lo alcanzado frente a lo esperado.
Simplemente, en este caso, el resultado involucra dos variables críticas en la
obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado para la
ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con
el resultado es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman
para obtener el objetivo esperado, mejor será el desempeño y viceversa.
Además, mientras más cantidad de resultado se obtenga por unidad de tiempo
y de costo empleados, también se estará en una situación favorable. En
esencia, se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo
para ser comparado con el resultado esperado por unidad de tiempo y de costo
estimados.
II Unidad
El cociente entre ambos debería ser el más alto posible, lo cual sucederá
siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el estimado.
Nótese que la fórmula de eficiencia combina las variables de la eficacia (RA /

RE), ponderadas por los factores tiempo y costo, de una manera inversa. Es
decir, una alta eficiencia presupone que exista una alta eficacia.
Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo.

Esto es lo que, en el fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean
efectivas. La aplicación de los índices de eficiencia y eficacia generan
múltiples beneficios:
II Unidad
1. Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer

metas para su labor, lo cual, por sí sólo, constituye un gran valor en términos de
fijación de objetivos, establecimiento de prioridades, asignación de recursos,
medición de capacidades e integración de esfuerzos.
2. Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones

globales sobre el tiempo y los costos de su operación, elemento esencial para
generar una racionalización sobre el uso de los recursos, expresado en los
costos y la necesidad de emplear adecuadamente el tiempo, expresado en el
cumplimiento oportuno de lo requerido.
II Unidad
3. Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de

la evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. Se pueden,
inclusive, realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que los
generan (resultados, costo y tiempo), entre áreas con diferente vocación.
4. No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para

planes de estímulos económicos.
5. La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce

como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es,
por sí mismo, un objetivo altamente deseable.
La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de
indicadores es una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.
II Unidad
CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES.

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras éste se realizará teniendo en
cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: Sobre la base de que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión
de una tarea, los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado
de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitudy la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea, con el mínimo de recursos, los indicadores de
eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo de fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de
inventarios.
II Unidad
II Unidad
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados, los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes
de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
A pesar de que no existe un catálogo de indicadores de gestión, sí existen algunos

indicadores de uso generalizado. A continuación, se presentan algunos de los indicadores
más utilizados en las áreas de la organización.
II Unidad
II Unidad
II Unidad
II Unidad
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES Y TIPOS DE INDICADORES.
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos, ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido, fácilmente, por todos

aquellosque lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la

organización.
II Unidad
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la

organización o del proceso que se desea gestionar, que dé lugar a la formulación de las
siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? Con esto se pretende que la organización describa sus actividades
principales, de tal forma que, de ser posible y con la ayuda de una plantilla, se logre
tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener
mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir? A continuación debe realizarse la selección de aquellas

actividades que se consideren prioritarias. Para ello, se trata de establecer una relación
valorada (por ejemplo, de 0 a 10), según el criterio que se establezca, que permita priorizar
todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el
porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado
que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo
de la plantilla.
II Unidad
3. ¿Quién utilizará la información? Una vez descritas y valoradas las actividades, se

deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad

con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia
temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a

su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
II Unidad
ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN.

A continuación se muestra la metodología general, para el establecimiento de indicadores de gestión.
CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN). Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los
objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por
cuantificar un objetivo o estrategia, la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
• Atributo: Es el que identifica la meta.
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
• Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
• Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
• Fecha iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.
II Unidad
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO.

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
• Concepción.
• Monitoreo.
• Evaluación final de la gestión.
ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO.

• Después de identificar los factores críticos de éxito asociados a la eficiencia, eficacia,
productividad, etc., es necesario establecer un indicador que permita realizar el monitoreo
antes del proyecto, durante éste y después de la ejecución del proceso respectivo. Se debe
tener establecida la capacidad de gestión y los recursos disponibles para el desarrollo de la
actividad.
• Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron
los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
II Unidad
Nivel de Aprobación de Pruebas. = (Total Personas que probaron pruebas)

(Total de personas capacitadas)
DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE

GESTIÓN.
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión.
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTIÓN: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo
que el indicador puede tomar.
II Unidad
DISEÑAR LA MEDICIÓN: Consiste en determinar las fuentes de

información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar
responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la
información.
DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS: La medición se incluye e
integra al desarrollo del trabajo, es realizada por quien ejecuta el trabajo. Esta
persona es el primer usuario y beneficiario de la información.
MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN.
La experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de
indicadores no se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy
seguramente la primera vez que se efectúan las mediciones surgirán una serie
de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos.
II Unidad
• Pertinencia del indicador.

• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información.
• Destinatario de la información.
Cuando se tiene claro que la precisión del sistema de indicadores se logra
entre la cuarta y quinta medición, con los correspondientes ajustes, se
mejoraran las probabilidades de éxito.
ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR.
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión
entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es
durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los
manuales de indicadores de gestión del negocio.
II Unidad
MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE.
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en

los sectores y en las organizaciones. El sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es, básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la
empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de

indicadores de gestión agrega a las personas usuarias. Es hacerlo cada vez
más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
II Unidad
REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O

SISTEMA DE INDICADORES.
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las

cuales se muestran a continuación:
• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa
sin probar y consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
• No sólo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear
procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a
la inversa.
II Unidad
LECCIONES APRENDIDAS SOBRE LA BASE DE EXPERIENCIAS PREVIAS EN

EL USO DE INDICADORES
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base

para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias. Tales
elementos se muestran a continuación:
• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los
pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica
del gasto.
II Unidad
POTENCIALES DIFICULTADES EN LA ELABORACIÓN DE INDICADORES.
De igual forma, en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en
cuenta para que no se presenten a futuro. Tales dificultades potenciales se muestran a continuación:
• ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?

• ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
• ¿Cómo construir las formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias
unidades?
• Disponibilidad de datos históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
• financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la
evaluación.
II Unidad
II Unidad
II Unidad
PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES.
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que su análisis no se

convierta en un proceso engorroso, que en lugar de ahorrar tiempo, ocupe más
de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:
• Gráficas.
• Tablas.
• Gráficos con seguimiento.
• Gráficos de control.
II Unidad
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