Estudio
de Caso
La cadena de valor de Dell
Dell, el fabricante de computadoras personales
destacado en el Perfil global de una compañía
del capítulo 7, desarrolla relacionescercanas con
los proveedores. Los estimula para que se
enfoquen en sus capacidades tecnológicas
individuales y sostengan el liderazgo de sus
componentes. Los costos de investigación y
desarrollo son demasiados altos y los cambios
tecnológicos muy rápidos como para que
cualquier compañía pueda mantener el liderazgo
en todos sus componentes. Los proveedores
también están presionados reducir sus tiempos
de entrega, tamaños de lote e inventarios. Dell a
su vez, mantiene la investigación enfocada en el
cliente y la apalanca para ayudarse a sí mismo y
a los proveedores. Dell también implementa
páginas web especiales para los proveedores
con el propósito de que accedan a los pedidos de
componentes que producen, así como a los
niveles de inventario mantenidos en Dell. Esto
permite a los proveedores planificar su
producción con base en la demanda real del
cliente final; como resultado, se reduce el efecto
látigo. El intento es trabajar con los proveedores
para mantener la cadena de suministro
moviéndose rápidamente, con productos
actualizados y poco pedido de los clientes en
espera. Después, en colaboración con el
proveedor, Dell puede ofrecer las alternativas
más recientes, fabricar sobre pedido, y lograr
una producción rápida. La recompensa es una
ventaja competitiva, una participación creciente
en el mercado, y baja inversión de capital.
Por el lado de la distribución, Dell usa las
ventas directas, primordialmente por internet,
para incrementar los ingresos ofreciendo una
variedad virtualmente ilimitada de productos de
escritorio, portátiles y empresariales. Las
alternativas desplegadas en internet permiten a
Dell atraer clientes que valoran la oportunidad.
Los clientes seleccionan configuraciones de
producto recomendadas o las personalizan. Los
clientes de Dell colocan pedidos a cualquier
hora del día desde cualquier parte del mundo. Y
los precios de Dell son más bajos; las tiendas al
menudeo tienen costos adicionales por su
modelo de construcción y destrucción. Dell
también ha personalizado páginas web que
permiten a los clientes con grandes negocios
rastrear las compras pasadas y colocar órdenes
consistentes con su historial de compras y las
necesidades actuales. El ensamble comienza
inmediatamente después de recibir el pedido de
un cliente. Las compañías competidoras tienen
productos ensamblados con anterioridad que
llenan los canales de distribución (incluyendo
los anaqueles de los vendedores al menudeo)
antes de que un producto llegue al consumidor.
Dell, por el contrario, le presenta en internet un
nuevo producto a los clientes tan pronto como el
primero de esos modelos está listo. En una
industria donde los productos tienen ciclos de
vida que se miden en meses. Dell disfruta de la
enorme ventaja de llegar primero al mercado.
El modelo de Dell también tiene ventajas en el
flujo de efectivo. Las ventas directas le permiten
eliminar los márgenes del distribuidor y el
vendedor e incrementar su propio margen. Dell
obtiene el pago en cuestión de días después de
vender los productos. Pero Dell le paga a sus
proveedores de acuerdo con programas de
facturación más tradicionales. Dados sus bajos
niveles de inventario, Dell opera su negocio con
capital de trabajo negativo porque se las arregla
para recibir los pagos por sus computadoras
antes de pagar a sus proveedores por los
componentes. Estas cadenas de suministro más
tradicionales suelen requerir 60 días o más para
observar el flujo de efectivo del cliente al
proveedor una enorme ventaja para el capital de
trabajo.
Dell ha diseñado su procesamiento de pedidos,
productos, y líneas de ensamble para que todos
sus productos personalizados se ensamblen en
unas cuantas horas. Lo anterior le permite
aplazar el ensamble hasta que el pedido del
cliente esté confirmado. Además, mantiene
inventarios en forma de componentes que son
comunes para una variedad de productos
terminados. El aplaza- miento, los componentes
en módulos y la programación rigurosa
hacen posible un bajo inventario y apoyan la
personalización masiva. Dell maximiza el
beneficio del aplazamiento al enfocarse en los
nuevos modelos, para los cuales es difícil
pronosticar la demanda. Para los fabricantes que
venden por medio de distribuidores y minoristas
es casi imposible poner en práctica el
aplazamiento. Por lo tanto, los fabricantes
tradicionales suelen apegarse a configuraciones
que no se venden, al mismo tiempo que tienen
faltantes de las configuraciones que sí se
venden. Dell está más preparada para equilibrar
la oferta y la demanda.
Uno de los pocos aspectos negativos para el
modelo de Dell es que obtiene costos de
embarque más altos que en la venta mediante
distribuidores y minoristas. Dell envía
productos individuales a los clientes desde sus
fábricas; pero casi todos esos embarques son
pequeños (a menudo una o unos cuantos
productos), mientras que los fabricantes que
venden por medio de distribuidores y minoristas
embarcan con cierta economía de escala usando
grandes embarques en camiones para surtir
bodegas y tiendas donde el usuario final realiza
la última parte de la entrega. Los costos de
transporte que resultan para Dell son más altos,
pero, en relación con el precio del producto, el
costo de transporte es bajo (usualmente entre un
2% y un 3%) y su impacto en el costo global es
pequeño.
Lo que ha hecho Dell es construir una cadena de
suministro en colaboración y un sistema de
pedidos y producción innovador. El resultado es
lo que a Dell le gusta llamar su cadena de valor
una cadena que lleva valor desde el proveedor
hasta el cliente y le pro- porciona a Dell una
ventaja competitiva.
Preguntas para análisis
1. ¿Cómo ha usado Dell su modelo de
ventas directas y fabricación sobre
pedido para desarrollar una cadena de
suministro excepcional?
2. ¿Cómo ha explotado Dell el modelo de
ventas directas para mejorar el
desempeño de sus operaciones?
3. ¿Cuáles son las principales desventajas
del modelo de ventas directas de Dell?
4. ¿Cómo compite Dell con un minorista
que ya tiene un inventario en
existencia?
5. ¿Cómo enfrenta la cadena de suministro
de Dell el efecto de látigo?
Fuentes: Adaptado de S. Chopra y P. Meindl, Supply Chain
Management, 3ra. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2007); R. Kapuscinski, et. al., “Inventory Decisions in
Dell’s Supply Chain”, Interfaces 34, núm. 3 (mayo- junio de
2004): 191-205; y A. A. Thompson, A. J. Strickland y J. E.
Gamble, “Dell, Inc. in 2006: Can Rivals Beat Its Strategy?”
Crafting and Ejecuting Strategy, 15va. ed. (Nueva York:
McGraw-Hill, 2007).