Guia Serveis Digitals - Castella - 30 1 23

Guía de servicios digitales
Metodología para identificar,

diseñar, implantar,
mantener y evaluar
los servicios digitales
Metodología para identificar,
diseñar, implantar,
mantener y evaluar
Colección Administración Digital

Volumen 1

Sumario
Metodología...................................................................................................................................................... 5
1 Nuestro reto: diseñar y mejorar los servicios digitales
con los ciudadanos ............................................................................................................................................ 7
2 Los once principios del diseño de servicios digitales
en la Generalitat de Catalunya................................................................................................................ 15
3 Diseñar servicios digitales.......................................................................................................................... 21
4 Implementar el servicio diseñado....................................................................................................... 41
5 Observar para mejorar .................................................................................................................................. 48
Anexo................................................................................................................................................................................. 53
Herramientas prácticas para diseñar y mejorar servicios
con los ciudadanos
1 Diseñar servicios digitales. Comprensión................................................................................. 56
2 Diseñar servicios digitales. Redefinición del servicio.................................................. 72
3 Diseñar servicios digitales. Ideación.............................................................................................. 86
4 Diseñar servicios digitales. Prototipos......................................................................................... 92
5 Diseñar servicios digitales. Validación.......................................................................................... 97
6 Implementar el servicio diseñado.
Construcción, implantación y mantenimiento...................................................................... 99
7 Observar para mejorar. Evaluación y revisión....................................................................... 100
Bibliografía........................................................................................................................................................................... 105
Glosario.................................................................................................................................................................................... 106
3
Metodología
1 Nuestro reto:
diseñar y mejorar
con los ciudadanos
El Decreto 76/2020, de 4 de agosto, de Administración digital establece los criterios

que deben cumplir los servicios digitales de la Generalitat de Catalunya y, para facilitar
que dichos criterios se apliquen al diseño de los servicios, define un instrumento: la
Guía de servicios digitales. Esta Guía determina la metodología para identificar, diseñar,
implantar, mantener y evaluar los servicios digitales de la Generalitat de Catalunya.
La Guía se ha elaborado con la colaboración de varios departamentos de la Genera-

litat de Catalunya y se publicó inicialmente en 2020. Esta Guía es la segunda edición,
actualizada a partir de la experiencia de los proyectos desarrollados y del impacto de
la pandemia, que trajo consigo nuevas formas de trabajo que se han ido consolidando.
La Guía pretende explicar a los ciudadanos y a los trabajadores de la Generalitat qué

implica y cómo debe realizarse el diseño de los servicios que ofrece la Administración,
teniendo en cuenta:
• La importancia de priorizar la experiencia de las personas usuarias. El diseño del
servicio debe estar centrado en facilitar su uso.
• La relevancia de actualizar la forma de proceder de los trabajadores públicos para
superar las tareas que hayan dejado de tener sentido en el contexto digital.
Esta Guía se estructura en los siguientes apartados:

• Principios, que guían cómo debe ser un buen servicio público digital y cómo debe
diseñarse.
• Pasos, fases y etapas del ciclo de vida del servicio.
7
• Herramientas mediante las cuales se aplica la metodología. La imagen característica

de estos métodos es la de murales de papel o pizarras digitales donde las personas
que participan en el diseño pegan y recolocan notas adhesivas, o la de prototipos del
servicio realizados en pocos minutos con rotuladores y tijeras o herramientas digitales.
En definitiva, herramientas muy ágiles y que facilitan tocar el servicio. El anexo ofrece
un repertorio básico de estas herramientas o técnicas, así como recomendaciones
para escoger la más adecuada para cada caso. Los empleados de la Generalitat de
Catalunya pueden encontrar plantillas para muchas de estas herramientas en el es-
pacio intranet de esta Guía. Si trabajáis en otra Administración pública y os interesan,
poneos en contacto con administraciodigital.presidencia@gencat.cat.
• Un glosario con la definición de los principales términos utilizados en la Guía.
1.1 ¿Digitalización o transformación digital?

La revolución tecnológica surgida en los últimos años se ha trasladado de forma in-
completa a los servicios públicos, ya que, hasta ahora, se ha aprovechado solo una
parte del potencial que ofrece el mundo digital. Dicho en otras palabras, en muchos
casos se han digitalizado documentos, pero aún nos queda mucho camino para lograr
una transformación digital real.
Aunque a priori pueden parecer lo mismo, digitalización y transformación digital son

dos conceptos bastante diferentes, aunque, en cierto modo, complementarios.
¿En qué consiste cada concepto?

• La digitalización puede definirse como la simple sustitución de los documentos en
papel por documentos electrónicos que ha permitido que los ciudadanos puedan
acceder desde sus casas a los servicios de la Administración, pero que no aprove-
cha todo el potencial de la era digital porque ha reproducido mecanismos propios
de trabajar en papel que en el mundo digital ya no son necesarios.
• La transformación digital, en cambio, conlleva un cambio de paradigma basado
en el hecho de que, en el mundo digital, los condicionantes físicos han desaparecido
y, por lo tanto, es preciso repensar los servicios públicos para superar limitaciones
únicamente mentales que impiden prestar un mejor servicio a la ciudadanía. Es ne-
cesario asumir que los documentos están abandonando su concepción tradicional,
en un proceso de desmaterialización, datificación y distribución en los sistemas de
información, producto del uso intensivo de tecnología y de una gestión que se orien-
ta cada vez más a los datos.
8
Metodología 1 Nuestro reto: diseñar y mejorar...
En consecuencia, la transformación digital implica necesariamente la digitalización,

pero la digitalización por sí sola únicamente es uno de los componentes de la trans-
formación digital.
Esta Guía pretende impulsar el cambio de la digitalización hacia la transformación digi-

tal y aprovechar todo el potencial que ofrece el mundo digital para mejorar el servicio
a la ciudadanía.
1.2 La experiencia de usuario

de los ciudadanos, en el centro
Y, precisamente, la mejora del servicio a los ciudadanos es el otro pilar fundamental
que desea impulsar esta Guía.
¿Y cómo puede impulsarse la mejora del servicio a los ciudadanos

mediante una guía de diseño de servicios digitales?
En realidad, la respuesta es sencilla: a través de los usuarios de los servicios. El servi-
cio a los ciudadanos es la razón de ser de la Administración y la motivación que mueve,
día tras día, a los trabajadores públicos. Siempre se ha trabajado para conseguir servi-
cios que resulten satisfactorios para los usuarios del servicio pero pocas veces se ha
puesto en el centro su punto de vista en el momento de diseñarlos. Es decir, que, en
cierto modo, se ha actuado recordando la máxima del despotismo ilustrado de «todo
para el pueblo, pero sin el pueblo». Por ello, para impulsar la mejora del servicio, es
necesario situar en el centro la visión ciudadana.
¿Qué implica situar en el centro la visión ciudadana?

Las tendencias de diseño de servicios de los últimos años, abanderadas por el marco
de trabajo del pensamiento de diseño (design thinking), dan prioridad a captar la visión
ciudadana, proponiendo a los diseñadores de servicios públicos que se cuestionen
sus suposiciones sobre qué hará el ciudadano con sus servicios, preguntándole di-
rectamente:
• Qué necesidades tiene.
• Qué pasos da.
• Qué piensa y siente cuando utiliza los servicios públicos.
En la Generalitat ya ha habido experiencias positivas en este sentido, por ejemplo, en

las conceptualizaciones de las áreas privadas de empresa y de ciudadanía en la Sede
electrónica.
9
Marco internacional: aprender de los que ya saben y, a ser posible,

de los mejores
Como la incorporación de la visión del ciudadano en el diseño es tan importante, mu-
chos gobiernos en el mundo entero se han dado cuenta de que es necesario definir
una nueva forma de diseñar los servicios públicos digitales. Muchos de los principios
que adoptó inicialmente el Gobierno británico (2011) y, posteriormente, el norteameri-
cano, el australiano y el neozelandés, los asumió la Unión Europea en la Declaración
de Tallinn en octubre de 2017.
Deberán tenerse en cuenta las experiencias de los gobiernos que han ido incorporan-
do estos principios para garantizar el éxito de los servicios digitales de la Generalitat
de Catalunya.
1.3 Los grandes pasos para la creación

de los servicios
El diseño y la mejora de un servicio público digital implica la ejecución de cinco gran-
des fases, que constituyen el ciclo de mejora continua:
• Diseño, desde el encargo inicial hasta que se acuerda cómo será el servicio.
• Construcción de las piezas.
• Implantación de las piezas y preparación de los equipos que las utilizarán.
• Mantenimiento, durante toda la vida activa del servicio.
• Evaluación y revisión del servicio, identificando qué debe mejorarse y volviendo
a empezar el ciclo.
Cada fase conlleva una serie de etapas y pasos necesarios para conseguir un servicio
digital que, de la forma más sencilla posible, dé respuesta y satisfaga plenamente las
necesidades ciudadanas.
Como se ha explicado anteriormente, un servicio público debe cocrearse con los

usuarios. Ello implica que los ciudadanos deberán intervenir en las fases de diseño
(empatía y validación) y en las de mantenimiento, evaluación y revisión, aportando con-
sultas, quejas y sugerencias.
10
El diseño de los servicios digitales: las cinco etapas de la fase de diseño

en un vistazo
Herramientas
Etapas Preguntas clave Propósito recomendadas
1. Comprensión: Análisis interno: Recoger y sintetizar • Lienzo de negocio

¿Qué implica ¿Qué sabéis del las características del (canvas)
el servicio? problema que servicio. • Mapa mental
queréis resolver? • Modelo de datos
2. Redefinición del
• Glosario
servicio
3. Ideación Empatía: Acceder a la • Entrevista

¿Qué sienten los experiencia de los • Reunión de grupo
4. Prototipos usuarios? usuarios. (focus group)
5. Validación • Observación
cercana
(shadowing)
Recoger la • Viaje del usuario

experiencia de los • Mapa de empatía
usuarios.
Tendencias: Estar al día de las • Caza de tendencias

¿Cómo se resuelve tendencias. (coolhunting)
esto en el mundo?
Aprender de cómo • Benchmarking
se han resuelto • ApLab
problemas parecidos.
Herramientas
1. Comprensión Puesta en común: Sintetizar la • Viaje del usuario

¿Qué habéis información obtenida • Personaje
2. Redefinición
descubierto? en la etapa anterior. • Historias de usuario
del servicio:
¿En qué os Priorización: Decidir a qué • Votación por puntos
centraréis? ¿Qué redefiniréis y qué problemas debe dar • Clasificación
no? respuesta el servicio obligatoria
3. Ideación
y a cuáles no. • Matriz de decisiones
4. Prototipos multicriterio
5. Validación • Compra una función
• MoSCoW
Redefinición del reto: Establecer los • Definición del reto

¿Qué queréis facilitar pilares que deben • Preguntas de
con el servicio y a quién ser la razón de ser comprobación
va dirigido? del servicio.
11
Etapas Preguntas clave Propósito Herramientas recomendadas
1. Comprensión Generación de Recordar en • Viaje del usuario

ideas: qué pasos se
2. Redefinición
del servicio ¿Qué soluciones precisan mejoras.
podéis dar a la
Generar • Lluvia de ideas (brainstorming)
3. Ideación: necesidad que se
soluciones. • Opuestos
¿Cómo os plantea?
• Sería / No sería
resolveréis
el reto? • Extremos
4. Prototipos Toma de Escoger • Votación por puntos

decisiones: las mejores • Clasificación obligatoria
5. Validación
¿Qué ideas hay soluciones. • Matriz de decisiones multicriterio
que priorizar y • Compra una función
cuáles pueden • MoSCoW
esperar o cabe
Documentar las • Viaje del usuario
descartar?
decisiones.
Herramientas
1. Comprensión Concreción del Materializar los • Prototipo en papel

diseño: elementos digitales. (wireframe)
2. Redefinición
¿Qué aspecto deben • Maqueta (mockup)
del servicio
tener las diferentes • Prototipo
3. Ideación piezas que formarán
Hacer tangible el • Guion ilustrado
4. Prototipos: parte del servicio?
procedimiento. (storyboard)
Tocad la • Ensayo de servicios
solución digitales
propuesta • Viaje del usuario
5. Validación
Herramientas
1. Comprensión • ¿Cómo interactúan Iterar hasta que sirva a Sesión de validación

los usuarios con los los usuarios.
2. Redefinición
prototipos?
del servicio Alinear con los criterios Validación de órganos
• ¿Cumplen con
3. Ideación corporativos. de Administración
los criterios
corporativos? digital
4. Prototipos
5. Validación
¿Resuelve la
necesidad?
12
Implementación del servicio: las fases de construcción,

implantación y mantenimiento de los servicios digitales en un vistazo
Herramientas
Fases Preguntas clave Propósito recomendadas
Construcción • ¿Qué elementos Explicar el servicio a Lienzo de negocio

hay que construir? quien deba construir (canvas)
• ¿Quién y cómo sus elementos.
construirá cada Construir las piezas • Viaje del usuario
elemento?
que hagan realidad • Metodologías
• ¿Se puede hacer
las historias de ágiles
con herramientas
usuario. • Historias de
corporativas?
usuario
Implantación ¿Qué necesitan Explicar el servicio Lienzo de negocio

conocer los agentes a las unidades que (canvas)
implicados? deban prestarlo.
Poner en marcha Viaje del usuario
todo lo que se ha
definido en el viaje
del usuario para
garantizar que los
agentes implicados
podrán ofrecer el
mejor servicio a los
ciudadanos.
Mantenimiento ¿Funciona? Detectar incidencias. Registro de cortes de

servicio
¿Qué opinan los Detectar problemas • 012 y teléfonos
ciudadanos? de funcionamiento o departamentales
de comprensión del • Consultas, quejas
servicio. y sugerencias
(CQS)
• Oficinas de
atención
ciudadana
¿Hay que actualizar Determinar Diario Oficial de
el servicio? necesidades de la Generalitat de
actualización. Catalunya (DOGC)
13
Observar para mejorar: las tres etapas de la fase de evaluación

y revisión en un vistazo
Herramientas
Recogida ¿Cómo funciona el • Monitorizar • Cuadro de

servicio? el correcto mandos
indicadora
¿Qué opinan los funcionamiento del • Consultas, quejas
afectados? servicio. y sugerencias
• Conocer el grado (CQS)
de satisfacción • Encuesta de
de los usuarios, satisfacción
trabajadores y • Cuestionario de
ciudadanos. satisfacción
• Análisis de
sentimientos en
redes sociales
¿Qué funciona Identificar aspectos • Retroalimentación
correctamente de mejora por parte integrada en las
y qué debería de las personas herramientas de
mejorarse según que cuentan con un gestión
los trabajadores del conocimiento diario. • Entrevistas
servicio? • Observación del

trabajo diario
Establecimiento ¿Qué servicio os Comunicar el Cartas de servicios

de podéis comprometer compromiso para
a ofrecer? que los ciudadanos
compromisos
sepan qué pueden
esperar y para
impulsar la mejora
del servicio.
Revisión ¿Qué hay que Publicar los Revisión anual

periódica mejorar en el compromisos del
próximo ejercicio? servicio.
Utilizar los
indicadores para
guiar mejoras.
14
2 Los once principios
del diseño de servicios
digitales en la Generalitat
de Catalunya
Para conseguir prestar el mejor servicio a los ciudadanos y hacer el salto de la digitali-
zación hacia la transformación digital, la Administración ha trazado los once principios
de diseño de servicios digitales, que se exponen brevemente en las próximas páginas.
2.1 Servicios digitales: diseñamos servicios,

no implantamos trámites
La Administración es propiedad de los ciudadanos y su razón de ser es prestarles ser-
vicio. Pero las administraciones clásicas estructuran gran parte de su funcionamiento
en baterías de trámites, que son procedimientos que se ofrecen o exigen al ciudada-
no en relación con un aspecto concreto. Les atienden unas unidades especializadas,
de tal modo que, para obtener respuesta a alguna necesidad de su vida, a menudo
deben llevar a cabo una larga secuencia de trámites.
Es necesario realizar un cambio de paradigma para pasar a prestar servicios en vez de

centrarse en los trámites. El inicio de estos servicios no empieza con un formulario y
finaliza una vez se notifica su resolución, sino que empieza cuando el ciudadano perci-
be una necesidad vinculada a un hecho de su vida y termina cuando la tiene resuelta y
comunica su experiencia con el servicio.
15
 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

• Diseñar solo un formulario y • Pensar cómo el usuario navegará por la web hasta llegar
unas plantillas. al formulario.
• Suponer solo el caso más fácil. • Tener en cuenta todo lo que puede fallar.
• Recoger la opinión de los usuarios.
2.2 Empatía: empezamos por las

necesidades de los usuarios
El diseño de los buenos servicios tiene como punto central la empatía, mediante la cual
podrán identificarse las necesidades de los usuarios, tanto externas como internas. Sin
empatía no existen buenos servicios. Por este motivo, el diseño no puede basarse en
suposiciones, sino en la práctica de hablar con los usuarios. Sin embargo, la cocrea-
ción de los servicios no es que los usuarios definan cómo debe ser el servicio, ya que,
si bien conocen sus necesidades, quizás no conocen la mejor forma de resolverlas.
El equipo profesional propone un diseño tras haber escuchado a algunas personas
usuarias y haber dado respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿En qué contexto necesitan el servicio?
• ¿Cuáles son sus puntos de dolor?
• ¿El servicio les genera confianza?

• Suponer que sabemos qué • Hablar con algunos usuarios.
necesitan los usuarios. • Averiguar qué hacen, qué ven, qué les preocupa
• Preguntar a los usuarios las • Contar con la colaboración de los trabajadores de las
soluciones en vez de los oficinas presenciales para recoger directamente las
problemas. necesidades de los usuarios.
2.3 Accesibilidad: es para todo el mundo

Los servicios que diseñamos deben ser entendibles y utilizables por parte de todas las
personas, independientemente de su condición física, capacidad económica, nivel de
alfabetización digital y conocimiento de la Administración. Este principio deberá apli-
carse a todos los elementos en los que se hace tangible el servicio, que no únicamente
incluye los portales web, sino también los formularios y los actos administrativos. Por
16
Metodología 2 Los once principiosdel diseño de servicios...
lo tanto, todos los elementos deberán ser comprensibles, con un lenguaje claro y un
estilo fácil y directo, es decir, es necesario diseñarlos para la accesibilidad.

• Asumir que la accesibilidad es • Comprobar la accesibilidad web.
cosa del proveedor. • Utilizar un lenguaje claro.
• Mantener los textos como • Diseñar servicios intuitivos, que se expliquen solos.
siempre. • Emplear recursos gráficos para destacar las ideas.
• Asumir que los usuarios • Comprobar si los usuarios lo entienden.
leerán los manuales o fichas
• Ofrecer la información en la lengua de los usuarios.
informativas.
• Prever acciones para facilitar el acceso a las personas
• Reproducir preceptos legales en
con dificultades especiales.
vez de explicarlos.
• Dar por hecho que «se entiende
porque yo lo entiendo».
2.4 Omnicanalidad: a través del canal

que escojan los ciudadanos
El servicio digital deberá diseñarse pensando en todos los canales, no solamente en
el telemático, de forma que los ciudadanos puedan cambiar de canal o dispositivo
en cualquier momento. La gestión del servicio no puede separarse entre los varios
canales (multicanalidad), sino que es necesario contar con una visión unificada de las
interacciones entre la Administración y cada ciudadano, independientemente del canal
(omnicanalidad).

• Diseñar y probar solo para • Diseñar y probar en cualquier dispositivo electrónico que
ordenador. sea viable (ordenador, móvil, tableta, etc.) y en papel.
• Asumir que «si el usuario ha • Integrar todos los canales en un mismo sistema de
presentado una solicitud de un gestión y seguimiento.
servicio en papel, no la podrá • Prever que el usuario puede pedir el cambio de canal en
consultar telemáticamente». cualquier momento de la prestación del servicio.
• Activar el servicio por tramitación atendida, mediante la
habilitación de las oficinas de asistencia en materia de
registros.
17
2.5 Simplificación: hagámoslo fácil

Suprimir documentos, pasos y trámites innecesarios implica modificar herramientas y
normativa. Un servicio debe ayudar a los usuarios; por consiguiente, es necesario di-
señarlo de tal modo que solo tenga elementos que aporten valor para los ciudadanos.

• Entregar un informe al usuario • Proporcionar al usuario lo que necesita sin que deba
para que lo lleve a otro órgano. realizar más trámites.
2.6 Datificación: una vez y listos

La Administración debe ser consciente de los datos de qué dispone y evitar pedirlos
más de una vez a los ciudadanos. Los datos solo deben introducirse una vez en el
sistema. Para hacerlo posible, es necesario que la gestión administrativa evolucione
desde la gestión basada en documentos, que no facilita la adecuada explotación de
los datos que contienen, hacia una gestión preferentemente basada en datos.

• Solicitar datos al usuario • Mostrar los datos que ya obren en poder de la
que ya estén en poder de la Administración para comprobar si el usuario debe
Administración. modificarlos.
• Limitar la búsqueda interna • Buscar los datos internamente (con consentimiento del
de datos a las consultas de usuario, si es preciso).
interoperabilidad disponibles.
2.7 Compartir y reutilizar:

los datos y las herramientas
son de toda la Administración
Los datos son de los ciudadanos, y las administraciones deben cooperar para que los
datos entren una sola vez y puedan ser reutilizados por las unidades que los requieran,
así como por parte de los ciudadanos (datos abiertos en formatos reutilizables). Hay
que aplicar el mismo criterio a las herramientas informáticas de las administraciones,
que deberán compartirse para que los desarrollos informáticos se paguen una sola vez
y evitar duplicidades insostenibles.
18
Metodología 2 Los once principiosdel diseño de servicios...

• Crear servicios con un portal • Prever nuevas posibilidades de intercambio de datos
propio, cuyos datos solo se entre administraciones, en entornos cerrados y seguros.
alojen allí. • Usar herramientas corporativas siempre que sea posible.
• Las herramientas propias, si existen, deben alimentar
con datos los sistemas corporativos.
2.8 Proactividad:
hagámoslo antes de que nos lo pidan
La Administración cuenta a su alcance con información suficiente para adelantarse a
las necesidades de los ciudadanos y sus peticiones, y evitar así que, año tras año, los
ciudadanos tengan que presentar la misma solicitud. Prestar un buen servicio significa,
entre otras cosas, anticiparse a estas necesidades.

• Quedarse pasivos, asumiendo • Buscar pistas de qué precisarán los ciudadanos.
que no podemos anticipar qué • Pedir consentimiento para actuar proactivamente, si es
querrán los ciudadanos. necesario.
• Hacer proactivos los procesos que se repiten
periódicamente.
2.9 Personalización: una persona,

una necesidad
La Administración tiene que ser objetiva e imparcial y ayudar a toda la ciudadanía por
igual, pero debe ser consciente también de que las necesidades de cada persona son
diferentes. En este sentido, es necesario aprovechar posibilidades como las que ofre-
cen las tecnologías emergentes, como los bots de conversación, para innovar prestan-
do servicios que puedan ajustarse a las necesidades de cada ciudadano.

• Utilizar formularios que • Ofrecer información personalizada.
muestran campos que no se • Utilizar formularios dinámicos.
aplican en todos los casos. • Utilizar plantillas comprensibles y dinámicas, o crear una
• Tratar de cubrir todas las para cada caso.
posibles casuísticas con una • Garantizar la asistencia presencial y remota.
sola plantilla o circuito.
19
2.10 Prototipos: dejemos de escribir,

vamos a mostrarlo
El método clásico para diseñar servicios complejos requiere la redacción de largos
documentos de diseño de carácter técnico. Esta metodología retrasa la puesta en
marcha de los servicios en un contexto que requiere cada vez más agilidad; además,
dificulta la participación interdisciplinaria, especialmente la de las personas usuarias,
externas e internas, que son quienes más podrían ayudar a afinar el diseño.
Por eso, debemos evolucionar hacia una cultura del prototipado rápido, en la que las
ideas se visualicen desde el principio y se apliquen iteraciones de mejora tantas veces
como sea necesario.

• Creer que es mejor no convocar a usuarios • Marcar qué partes del servicio son
para evitar generar frustración si desean susceptibles de retroalimentación.
cambiar cosas que hay que mantener igual. • Mostrar la materialización de la idea antes de
• Mostrar a los usuarios el servicio cuando ya construirla.
está construido. • Dejar que los prototipos se expliquen por sí
• Argumentar los beneficios de los prototipos solos y observar la reacción de los usuarios.
a las personas a quienes se muestran.
2.11 Mejora continua e innovación del

servicio: la satisfacción de los
ciudadanos, nuestro compromiso
La Administración debe evaluar y revisar periódicamente los servicios para adecuarlos
a las expectativas o nuevas necesidades de los ciudadanos, que pueden cambiar en
el tiempo. Y, para ello, es necesario captar permanentemente la voz de los usuarios,
mediante la recogida de consultas, quejas y sugerencias y de la medición de su satisfac-
ción, tanto en los canales que establece la Administración como en las redes sociales.

• Asumir que el servicio se ha • Revisar el servicio anualmente.
diseñado tan bien que no • Organizar el seguimiento de los indicadores por parte de
deberá modificarse. los responsables.
• Creer que el servicio funciona • Captar activamente la opinión de los usuarios.
correctamente sin comprobarlo. • Recoger la experiencia de usuario en el uso de los
• Dar por hecho que, si no ha portales y en las oficinas presenciales.
llegado ninguna queja, es que el • Analizar las quejas, sugerencias y experiencias de
servicio funciona correctamente. usuario para incorporar mejoras en el servicio.
20
3 Diseñar
servicios digitales
Las tendencias de diseño y creación de servicios de los últimos años dan prioridad
a captar la visión de los ciudadanos, especialmente en la fase de diseño. Esta fase,
para servicios sencillos, puede llegar a recorrerse en tres días según una variante de
metodología denominada esprint de diseño (design sprint), aunque, en función de la
complejidad del servicio y de la disponibilidad de agenda del equipo de diseño, puede
alargarse más en el tiempo.
En la Generalitat de Catalunya, la metodología de los esprints se ha adaptado hacia

un formato en el cual el diseño se completa en cinco sesiones del equipo de diseño,
de cuatro horas cada una, con un ritmo aproximado de una sesión semanal, lo que
permite llevar a cabo tareas individuales de recogida de información y preparación
entre sesión y sesión. Cuando el proyecto es más complejo y requiere más diseño, se
añaden iteraciones adicionales de cinco sesiones cada una. Así, pues, el diseño se
inscribe dentro de una metodología ágil que pretende aportar valor lo antes posible y
aumentarlo de forma gradual.
¿En qué consiste la fase de diseño?

Según la disciplina del pensamiento de diseñador (design thinking), el proceso de dise-
ño se concreta en unas etapas perfectamente establecidas:
1. Comprensión. A partir de un encargo inicial, hay que descubrir o identificar todas
las implicaciones del servicio.
21
2. Redefinición del servicio. Consiste en acotar cuál es el reto o necesidad que

quiere resolverse.
3. Ideación. Se buscan diferentes formas de resolver el reto, seleccionando la más
adecuada.
4. Prototipos. Se concreta la solución escogida en la etapa anterior, que se materiali-
za con el grado de concreción necesario para que sea entendible y que los usuarios
puedan validarla.
5. Validación. Se comprueba con potenciales usuarios que la solución a la cual se ha
llegado es válida. De ser así, se cierra la fase de diseño y se inicia la de construcción.
Una de las claves del éxito de la aplicación de esta metodología de diseño radica en
el hecho de tener claro que el objetivo de las dos primeras etapas (comprensión y
redefinición del servicio) es detectar cuál es el problema o necesidad a solucionar y
conocer cómo se ha resuelto esta necesidad en otros casos, pero no buscar una solución. A par-
tir de la etapa de ideación, una vez ya se ha definido claramente la necesidad a la que se requiere
dar respuesta, se empiezan a buscar soluciones. Seguir esta pauta es fundamental para ga-
rantizar que no se acaba dando una respuesta correcta a una necesidad equivocada.
Gráficamente podría representarse así…
Comprender Redefinir Idear Prototipar
Encargo inicial Reto Validación
Etapas del proceso de diseño según la disciplina del pensamiento de diseñador

(design thinking): comprender, redefinir el reto, idear, prototipar y validar.
En este esquema del doble rombo:

• En el primer rombo se piensa en el problema; en el segundo, en la solución.
• Las partes más anchas representan las etapas en las que existe una diversidad de
opciones.
• En las etapas divergentes (comprender e idear), se amplía el abanico de posibilida-
des, mientras que en las etapas convergentes (redefinir y prototipar) se reduce, con
el fin de definir el problema y concretar la mejor solución posible.
22
Metodología 3 Diseñar servicios digitales
• El proceso puede ser iterativo. La validación de un prototipo inicial de alto nivel pue-
de conllevar la construcción y validación de uno o dos prototipos más detallados,
mientras que una validación fallida conllevará rehacer el prototipo e incluso, tal vez,
la ideación.
Siguiendo las etapas establecidas en esta fase de diseño y trabajándolas bien, podréis:
• Garantizar que tenéis en cuenta todas las implicaciones de la necesidad planteada.
• Acotar claramente el alcance de la necesidad que pretendéis resolver con este ser-
vicio.
• Establecer la forma en que prestaréis el servicio.
• Validar que dicha propuesta responde al problema tal y como lo experimentan los
ciudadanos, que es asumible por parte de las unidades que deben prestar el servi-
cio y que encaja también con los criterios corporativos de prestación de servicios.
Por lo tanto, si seguís cada etapa, tendréis prácticamente garantizado que el servicio
resultante contribuirá a la transformación digital de la Administración. Veamos las eta-
pas en detalle.
3.1 Comprensión
La viabilidad del diseño o rediseño de un servicio exige tener la respuesta a la pre-
gunta: ¿Qué implica el servicio? Tener una comprensión profunda de la necesidad a
satisfacer es el pilar sobre el que debe fundamentarse el servicio a diseñar.
Pero al inicio del proyecto esta comprensión nunca no es completa para ninguna de
las personas que lo impulsan. Por eso, es necesario contar con un equipo de trabajo
multidisciplinario que:
• Esté formado por representantes de las unidades competentes, de organización,
del área de tecnologías de la información y la comunicación (área TIC), de gestión
documental, de la asesoría jurídica y de cualquier otra unidad que sea relevante para
el servicio.
• Ponga en común lo que conoce y que lleve a cabo la necesaria investigación para
comprender el reto planteado y sus condicionantes.
23
¿Cómo debe hacerse esta investigación?

Para asegurar la realización de una investigación exhaustiva y precisa, debéis centra-
ros en tres grandes ámbitos, cada uno de los cuales deberá daros la respuesta a unas
cuestiones específicas:
1 2 3
Análisis interno Empatía Tendencias
+ +
¿Qué sabéis ¿Qué sienten ¿Cómo se resuelve
del problema los usuarios? esto en el mundo?
a resolver?
Comprensión
3.1.1 Análisis interno:

¿Qué sabéis del problema a resolver?
Las unidades de la Generalitat de Catalunya son expertas en la prestación de servicios
públicos y cuentan con una gran cantidad de información relevante que puede resultar
muy útil en determinados contextos. Para que así sea, es necesario tener muy pre-
sente qué información debe utilizarse, dónde se encuentra y cómo puede explotarse.
¿Cómo puede garantizarse un buen análisis interno?

Es importante tener en cuenta los siguientes consejos:
• Empezar la etapa de comprensión con una reunión del equipo interdisciplinario
y realizar entrevistas en profundidad a las unidades responsables para poner
sobre la mesa los diferentes aspectos del servicio, como, por ejemplo:
– ¿En qué consiste el servicio? ¿Por qué se hace?
– ¿A quién va destinado? ¿Qué unidades colaboran?
– ¿Qué valor social o qué ahorro puede implicar?
• Explorar los datos sobre el servicio:
– Disponibles en los sistemas de información de la unidad responsable.
– Vinculados a las consultas, quejas y sugerencias recibidas en relación con el ser-
vicio. Esto os facilitará conocer cómo se percibe el servicio, y este conocimiento
os será muy útil en el momento de implantar acciones destinadas a mejorar el
grado de satisfacción de los usuarios.
• Identificar los datos que formarán parte del servicio. La Generalitat de Cata-
lunya ha iniciado el camino para convertirse en una administración basada en datos.
24
Para lograrlo, es fundamental que, en la etapa de comprensión de cualquier servicio,

se elabore una primera versión del modelo de datos, en el que deberá reflejarse:
– Quiénes son los sujetos y objetos clave para gestionar el servicio.
– Qué atributos de los actores y objetos son relevantes.
– Quién y cuándo cumplimenta actualmente cada atributo.
Ejemplo de posibles datos que deberían tenerse en cuenta en un modelo de datos de

un servicio de sanciones:
Sujetos Atributos de los

y objetos clave actores y objetos Quién y cuándo cumplimenta cada atributo
• Denunciante • Fecha de los hechos • Fecha de los hechos: los Mossos-Policía de

• Infracción • Reincidencia Cataluña, en el momento de la denuncia.
• Importe de la • Importe de la sanción: lo propone el instructor
sanción en el acuerdo de inicio.
¿Qué herramientas podéis utilizar para recabar información?
Herramientas
recomendadas ¿Qué os permite el hecho de utilizarlas?
Lienzo de negocio (canvas) Visualizar a simple vista las principales características del servicio.
Mapa mental Recabar y sintetizar información de propósito general.
¿Qué herramientas podéis utilizar para definir y tratar los datos a tener
en cuenta en la definición del servicio?
Herramientas
Modelo de datos Clarificar los conceptos que intervienen en un servicio o sus relaciones y
atributos. De este modo, se evita que se aporten más de una vez.
Glosario de datos Definir cada atributo e identificar su tipología y quién es su responsable.
3.1.2 Empatía: ¿Qué sienten los usuarios?

Para diseñar buenos servicios es necesario conocer en profundidad cómo los viven
los usuarios del servicio en cuestión; es decir, debéis averiguar cuáles son sus nece-
sidades, motivaciones y dificultades. Sin embargo, el asunto a investigar puede variar
un poco según si se trata de:
25
• Una mejora o rediseño de un servicio, por ejemplo, si estáis digitalizando un

servicio que hasta entonces ha sido presencial. En dicho caso, deberéis investigar
cómo experimentan los usuarios el servicio actual.
• Un nuevo servicio. En dicho caso, deberéis averiguar cómo resuelven los usuarios
en la actualidad la necesidad o necesidades semejantes.
¿Qué debe hacerse para conocer qué viven y qué necesitan los usuarios
de un servicio?
El proceso consta de cuatro pasos que deben recorrerse para lograr empatizar con
los usuarios:
1. Determinar los perfiles de usuarios más relevantes. Para ello, es necesario
tener en cuenta que:
– Deben tenerse presentes tanto a los usuarios externos (la ciudadanía, propietaria
de la Administración) como a los internos (los trabajadores públicos que tienen
que hacer posible un servicio de calidad).
– Los registros administrativos y los sistemas de explotación de estos da-
tos pueden facilitaros la confección de este primer perfil o perfiles.
2. Buscar a personas de los perfiles definidos. Para llevar a cabo un estudio cua-
litativo, tres o cuatro personas representativas de cada perfil pueden ser suficientes.
Para encontrarlas, podéis recurrir a:
– Ciudadanos:
A través de las unidades gestoras o las oficinas de atención ciudadana.
Entre los que hayan presentado consultas, quejas o sugerencias sobre el ser-
vicio.
Mediante los Espacios de Experiencia Ciudadana.
– Trabajadores públicos o colaboradores externos del servicio.
3. Preparar la dinámica óptima según los perfiles definidos. Esta dinámica
deberá facilitar poder alcanzar el elemento clave de la empatía, es decir, averiguar
en qué contexto usan el servicio, qué pasos siguen, qué hacen cuando algo sale
mal y, para cada paso, qué esperan, qué piensan y qué les preocupa.
4. Convocar a los participantes explicándoles la convocatoria para la que se les
requiere.
26
¿Qué herramientas podéis utilizar para investigar las expectativas

y experiencias de los usuarios?
Herramientas
Entrevista Conocer en profundidad la experiencia de un usuario.
Test de usuario Observar el comportamiento de los usuarios frente a los diferentes

elementos del servicio, tales como formularios y documentos.
Reunión de grupo Conocer y contrastar la diversidad de experiencias y opiniones sobre el

(focus group) servicio.
Observación cercana Observar de primera mano qué hacen los usuarios del servicio y cómo
(shadowing) reaccionan.
¿Qué herramientas podéis utilizar para documentar el resultado

de la investigación?
Herramientas
Viaje del usuario Identificar todos los pasos desde que el usuario se plantea acceder al
servicio hasta que lo obtiene. Se trata de una herramienta de gran utilidad,
ya que aportará información y facilitará ampliarla durante toda la fase de
diseño. Por este motivo, os recomendamos especialmente que la uséis
desde esta primera etapa de la fase de diseño del servicio.
Mapa de empatía Sistematizar en un documento único las acciones, pensamientos y

necesidades del usuario ante el servicio.
Aunque todas las herramientas que os presentamos en cada etapa son realmente
útiles, queremos hacer un énfasis especial en la utilidad de utilizar el viaje del
usuario, ya que os acompañará durante todo el proceso de diseño y os facilitará
enormemente la posibilidad de conseguir un diseño acertado del servicio.
3.1.3 Tendencias: ¿Cómo se resuelve esto en el mundo?

Como ya se ha mencionado con anterioridad, es importante aprender de los que ya
saben… sobre todo de los que más saben. Es precisamente en esta etapa de com-
prensión cuando es necesario realizar el esfuerzo de buscar referentes para conocer
cómo se resuelve vuestra problemática en el mundo, aunque sea en ámbitos de activi-
dad muy diferentes al vuestro. En este sentido, deberéis explorar sobre:
• ¿Qué hacen las personas que son referentes en este ámbito?
• ¿Qué opinan otros expertos?
27
• ¿Cuáles son las tendencias principales en relación con la problemática o la oportu-

nidad que habéis detectado?
¿Cómo se realiza un análisis de tendencias? ¿Qué se analiza?

Como pistas más detalladas para iniciar la exploración de tendencias, podéis tener en
cuenta, por ejemplo, estos ámbitos de experiencia:
Expertos Tendencias Proyectos referentes Tecnología
• Academia • Sociales • Bancos de prácticas • Proveedores

• Publicaciones • Económicas • Empresas líderes • Empresas
• Blogs • Mediáticas • Premios de referencia • Congresos
• Redes • Grupos de usuarios y de referencia
especializadas consumidores
¿Qué herramientas podéis utilizar para explorar tendencias?
Herramientas recomendadas ¿Qué os permite el hecho de utilizarlas?
Caza de tendencias (coolhunting) Estar al día de las tendencias, conocer hacia dónde va el
mundo.
Benchmarking Aprender de cómo se han resuelto problemas semejantes.
3.2 Redefinición del servicio

Gracias a toda la información recabada por los miembros del equipo multidisciplinario
de diseño del servicio en la etapa de comprensión, habréis conseguido dos grandes
objetivos:
• Identificar todas las implicaciones del servicio; por ejemplo, servicios complementa-
rios en los que quizás no habíais pensado inicialmente, pero que deben tenerse en
consideración.
• Poner de manifiesto descubrimientos importantes a tener en cuenta, como podrían
ser, por ejemplo, que buena parte de los usuarios de aquel servicio son personas
extranjeras o que lo utilizan de forma reiterada.
Con esto ya disponéis de todos los elementos que necesitáis para poder pasar a la
etapa de redefinición del servicio, en la cual deberéis dar respuesta a la pregunta clave:
¿En qué os centraréis?
28
¿Cómo se redefine un servicio?

Para garantizar que la redefinición a la que se llega es la acertada, deben seguirse tres
pasos, cada uno de ellos con su propio objetivo:
1 2 3
Poner en común Priorizar, Redefinir el reto
+ +
los resultados… entre el conjunto a afrontar…
¿Qué habéis de necesidades ¿Qué queréis facilitar
descubierto? relacionadas, a cuáles con el servicio y a quién
se dará respuesta… va dirigido?
¿Qué redefiniréis y qué no?
Redefinición del servicio
3.2.1 Poner en común: ¿Qué habéis descubierto?

En este paso se tiene que recopilar toda la información recogida en la fase de com-
prensión y presentarla de forma clara y comprensible a todo el equipo. Puede ser un
proceso laborioso, que se simplifica drásticamente si en la etapa de comprensión se
han utilizado las herramientas que lo facilitan, como el lienzo de negocio (canvas), el
viaje del usuario o los mapas mentales.
¿Qué herramientas podéis utilizar para sintetizar la información?
Herramientas
Historias de usuario Poder identificar quién tiene una necesidad o deseo, qué requiere, en
qué contexto y por qué motivo.
Asentar las bases para las etapas de ideación, validación y
construcción.
Técnica del personaje Poder crear un retrato robot de cada perfil cuando consumen el
servicio diferentes tipologías de usuarios.
Mapa de afinidad Sintetizar grandes cantidades de ideas en distintas categorías.
3.2.2 Priorizar: ¿Qué diseñaréis y qué no?

La fase de comprensión debería haber hecho aflorar una serie de problemas o casuís-
ticas que, de una forma u otra, están conectados con el servicio que queréis abordar.
Todo ello puede hacer que deba ampliarse el alcance previsto inicialmente para esta
fase o bien realizar un cambio de planteamiento. No obstante, no todos los problemas
detectados deberán formar parte del reto que debe solucionar el servicio.
29
¿Cómo hay que priorizar cuáles son las casuísticas que deberán formar
parte del alcance del servicio y cuáles no?
A la hora de priorizar, hay que tener en cuenta que el alcance del servicio deberá coincidir
plenamente con un hecho vital, ya que la esencia de la Administración es resolver necesi-
dades surgidas de hechos de la vida de los ciudadanos, por lo que su alcance deberá dar
respuesta completa a uno de estos hechos. Es decir, debe evitarse que el usuario tenga
que recurrir a varios servicios públicos para obtener respuesta a un solo hecho.
¿Qué es un hecho vital?
 No es un hecho vital… Es un hecho vital…

La solicitud de un informe para otra Administración. El hecho de abrir una empresa.
La petición de un permiso de construcción. La remodelación del hogar del usuario.
Para dar respuesta a cualquier hecho vital, como los que se muestran en esta tabla,
la Administración moviliza a varios órganos y utiliza varios elementos (licencias que se
conceden, carnés que se renuevan, informes de un órgano hacia otro, etc.), pero un
servicio bien definido nunca deberá limitarse a la actuación de uno de estos órganos
o a la emisión de uno de estos elementos que ayudarán a conseguir el resultado final.
Un servicio bien definido debe cubrir el todo de un hecho vital y, por consiguiente,
requiere de una Administración digital proactiva que trabaje para evitar que los ciuda-
danos tengan que acudir a diferentes lugares a comunicar un mismo hecho vital para
obtener partes del servicio que requieren.
¿Qué herramientas podéis utilizar para priorizar qué debe entrar dentro
del servicio y qué no?
Votación por puntos Ordenar según un criterio de priorización la lista de

necesidades detectadas.
Clasificación obligatoria Priorizar las necesidades según dos criterios (típicamente,

impacto y coste).
Matriz de decisiones multicriterio Priorizar las necesidades cuando deben tenerse en cuenta
más de dos criterios.
Compra una función Escoger funcionalidades teniendo en cuenta costes y

beneficios.
MosCoW Decidir qué requisitos deben atenderse primero, cuáles

después y cuáles es necesario excluir.
30
3.2.3 Redefinir el reto: ¿Qué desea facilitarse

con el servicio y a quién va dirigido?
Una vez realizada la priorización, el alcance del proyecto habrá quedado redefinido
con una frase que deberá dar respuesta como mínimo a los siguientes interrogantes:
• ¿Qué se quiere facilitar? Es decir, cuál es la problemática a la que debe dar res-
puesta el servicio.
• ¿A quién? O sea, quiénes son los destinatarios del servicio.
• ¿Qué hay que tener especialmente en cuenta? O dicho en otras palabras, des-
cubrimientos o constataciones relevantes.
¿Cómo podéis saber si el reto ha quedado bien definido?

Solo existe una forma: comprobándolo. Para ello, deberéis plantearos las siguientes
cuestiones:
• ¿Es una necesidad o una solución? El reto deberá ser la descripción de una ne-
cesidad y nunca deberá llevar asociada una solución preconcebida. Vuestra tenden-
cia natural como trabajadores públicos con ganas de mejorar la Administración es
buscar soluciones desde el primer minuto del proyecto, pero uno de los rasgos clave
de las metodologías del pensamiento de diseño es no buscar soluciones hasta que
no se hayan consensuado los problemas, ya que, en caso contrario, podríais estar
planteando soluciones correctas para problemas equivocados. Las soluciones, ya
las buscaréis en las etapas posteriores.
• ¿Se entiende cuando lo explicáis? Deberéis comprobar que alguna persona ex-
terna, que no haya colaborado en la definición del reto, lo entiende. Solo podrán
encontrarse soluciones adecuadas si se entiende qué es lo que hay que solucionar.
Ejemplo de reto bien redefinido
¿Qué quiere
facilitarse? ¿A quién? ¿Qué hay que tener especialmente en cuenta?
El ejercicio en Personas que • Gran parte de los destinatarios entienden poco el

Cataluña de una han cursado catalán y el castellano.
profesión que se ha estudios no • Algunos lo solicitarán desde el extranjero.
estudiado fuera de universitarios • Otros no cuentan con NIF o NIE.
España. fuera de España.
 Reto resultante bien definido

Facilitar el ejercicio profesional en Cataluña a personas que han cursado estudios universitarios
fuera del Estado español, teniendo en cuenta que una gran parte entiende poco el catalán y el
castellano y que algunos lo solicitarán desde el extranjero sin NIF o NIE.
31
Ejemplo de un reto mal definido

(porque incluye la solución en su definición, cuando es posible que la mejor solución al
problema planteado sea otra diferente).
 Reto resultante mal definido

Crear una aplicación móvil (app) de reserva de plaza de aparcamiento para facilitar el
desplazamiento a los trabajadores del departamento.
3.3 Ideación
La etapa de ideación es el momento creativo del proyecto, un momento en el que hay
que dar respuesta a la pregunta: ¿Cómo resolveréis el reto?
Ahora sí, ya podéis empezar a generar ideas para encontrar soluciones al reto que
habéis definido previamente y, entre las alternativas planteadas, deberéis tomar deci-
siones que marcarán las características del servicio.
A esta etapa se la conoce también como diseño inicial, de alto nivel o de arquitectura,
ya que en este punto del proceso aún no hay que centrarse en los detalles, que se
determinarán en la etapa de prototipado.
En la etapa de ideación, deberéis seguir los siguientes pasos:
1 2
Generación de ideas… Toma de decisiones…
+
¿Qué soluciones podéis dar a la ¿Qué ideas hay que priorizar
necesidad planteada? y cuáles pueden esperar o deben
descartarse?
Ideación
3.3.1 Generación de ideas: ¿Qué soluciones podéis dar

a la necesidad que se os plantea?
El objetivo de esta etapa es plantear alternativas mejores que las actuales para so-
lucionar el reto planteado y, por lo tanto, requiere buscar diferentes alternativas para
resolver el problema. Cuanto más complejo sea el problema a solucionar, más habrá
que profundizar en la ideación, teniendo siempre en cuenta que es más fácil encontrar
soluciones nuevas con la ayuda de personas de perfiles diferentes.
32
¿Cómo deben ser de realistas las ideas?

Es probable que surjan ideas que podrían mejorar el servicio que se ofrece, pero que,
en la Generalitat de Catalunya, no sean viables a corto plazo debido a diferentes con-
dicionantes. A pesar de todo, muchas de estas limitaciones se irán superando gracias
al despliegue de la Administración digital y la actualización de la normativa sectorial.
Lo que hay que hacer no es limitar las ideas, sino gestionar los
condicionantes:
• Detectad qué factores limitadores deberían cambiarse (entorno digital insuficiente-
mente preparado, normativa obsoleta, etc.).
• Comprobad si su superación está planificada a escala corporativa, si procede; de lo
contrario, incluidla en los instrumentos de transformación correspondiente de vues-
tro ente (especialmente en el plan de transformación digital y en el plan normativo).
• Separad vuestras ideas para los servicios en dos pilas. Por un lado, las que podrían
hacerse efectivas hoy mismo, en una primera versión del servicio. Por otro lado, las
que podrían incorporarse en próximas revisiones anuales del servicio, cuando se
hayan superado los factores que las impiden en la actualidad.
¿Qué herramientas podéis utilizar para inspiraros y crear ideas

innovadoras?
Herramientas
Viaje del usuario Solo en el caso de que se haya trabajado en la etapa de comprensión,
podrá utilizarse como hilo conductor de todo el proceso de diseño, ya que,
mediante la experiencia de usuario, pueden generarse ideas para mejorar.
Lluvia de ideas Romper las limitaciones habituales en el pensamiento y producir un

(brainstorming) conjunto ingente de ideas.
Opuestos Identificar los puntos de dolor de los usuarios del servicio y generar ideas
transgresoras para contrarrestarlos.
Sería / No sería Aportar ideas que ayuden a definir los aspectos más generales del servicio
que queréis transformar, a partir de analogías.
Extremos Generar ideas aún más disruptivas que en la lluvia de ideas (brainstorming).
33
3.3.2 Toma de decisiones: ¿Qué ideas deben priorizarse

y cuáles pueden esperar o deben descartarse?
Una vez ya hayáis formulado las ideas de diseño y contéis con una lista, es necesario:
• Priorizarlas, separando qué ideas:
– Aplicaréis en una primera versión del servicio para llegar al mínimo producto viable.
– Trabajaréis más adelante.
– Rechazaréis.
• Documentar las decisiones de diseño plasmándolas en un documento para que el
equipo las pueda compartir y aprobar.
• Decidir y documentar cómo se usarán los datos para el servicio.
¿Qué herramientas podéis utilizar para priorizar ideas y tomar

decisiones?
Las mismas que se han visto para el paso de priorizar en la etapa de ideación, es decir:
Herramientas
Votación por puntos Acotar de mutuo acuerdo las necesidades detectadas.
Clasificación obligatoria Poder priorizar las necesidades según dos criterios preestablecidos.
Matriz de decisiones Priorizar las necesidades cuando deben tenerse en cuenta más de
multicriterio dos criterios.
MosCoW Decidir qué requisitos deben atenderse primero, cuáles después y

cuáles deben excluirse.
¿Qué herramientas podéis utilizar para documentar las decisiones?
Herramientas
Viaje del usuario Solo en el caso de que se haya trabajado en la etapa de comprensión,
podréis continuar utilizándolo. Si el rediseño del proceso provoca que los
pasos varíen, deberá crearse una nueva versión del viaje del usuario. En
dicho caso, se contará con dos versiones: una de cómo será el servicio
(as-is) y otra de cómo se quiere que sea (to-be).
Cuidado: ¡Recordad la importancia de los datos!

Una parte fundamental del flujo de cualquier servicio digital consiste en la introducción
de datos por parte de los diferentes actores. Hay que basarse en el principio de dato
único, es decir, que cada dato solo debe introducirse una vez en la Administración, y
34
que no pueden solicitarse a los ciudadanos datos que la Administración ya tenga cus-
todiados, siempre que el usuario solicitante autorice la consulta.
En la etapa de comprensión, quizás ya recogisteis el uso que se hace actualmente

de los datos en el servicio, en forma de un modelo de datos o un glosario de datos, y
probablemente también identificasteis algún aspecto a mejorar. Ahora, en la etapa de
ideación, deberéis decidir cómo usaréis los datos:
• Así, después de haber elaborado una primera versión del modelo de datos del ser-
vicio que refleje la situación actual, en la etapa de ideación, deberéis decidir los
datos: ¿Qué datos utilizará el servicio? ¿Qué valores podrán tener? ¿Cómo estarán
relacionados?
• ¿Cómo se gestionarán? ¿Quién los introducirá y cuándo lo hará?
• ¿Qué indicadores hará falta recabar, del modo más automático posible, para saber
cómo está funcionando el servicio?
¿Qué herramientas podéis utilizar para definir y tratar los datos que
deberán tenerse en cuenta en la definición del servicio?
Igual que en la etapa de comprensión, las herramientas recomendadas son:
Herramientas
Modelo de datos Clarificar los conceptos que intervienen en un servicio o sus relaciones y
atributos. De esta forma, se evita que se aporten más de una vez.
Glosario de datos Definir cada atributo e identificar su tipología y quién es su responsable.
Viaje del usuario Identificar, para cada paso, qué datos se aportan y quién lo hace (es
necesario añadir una fila en el viaje del usuario).
3.4 Prototipos
En esta etapa de la fase de diseño, ya tendréis claros los siguientes puntos clave:
• A qué necesidad tiene que dar respuesta el servicio.
• A quién va destinado.
• Qué diseño se ha escogido.
Por lo tanto, ha llegado lo que podríamos denominar el primer momento de la verdad,

la hora de tocar lo que habéis ideado. Es momento de encontrar una respuesta a la
35
pregunta: ¿Qué aspecto tendrán las diferentes piezas que formarán parte del servicio?
Es decir, es el momento de concretar el diseño mediante prototipos.
3.4.1 Por qué y cómo hay que prototipar

El objetivo de cualquier prototipo es mostrar, de forma clara y visual, el diseño de cada
parte que compone el servicio para que los validadores puedan hacerse una misma idea
de la solución planteada, evaluar si será lo suficientemente funcional y corregirla. Cuanto
antes se materialice el diseño, antes aflorarán los errores y antes podrán corregirse.
Por consiguiente, los prototipos deberán ser versiones simplificadas del producto final,
al cual van aproximándose por refinamiento sucesivo. Elegid el tipo de prototipo según
el grado de fidelidad que precisáis alcanzar en cada caso.
3.4.2 Qué hay que prototipar

En cuanto a los servicios públicos digitales, será necesario prototipar y validar:
• El procedimiento. Es indispensable que mostréis gráficamente los pasos que debe-
rán seguir los ciudadanos desde que inician el procedimiento hasta la obtención del
resultado final.
• Las pantallas que deberéis construir para vuestro servicio digital.
• Los formularios.
• Los textos que visualizarán los ciudadanos en la documentación:
– Ficha informativa del servicio.
– Plantillas más significativas, por ejemplo, un acuerdo de inicio y una resolución
favorable.
¿Qué herramientas podéis utilizar para tangibilizar gráficamente

el procedimiento?
Herramientas
Guion ilustrado Mostrar la secuencia de pasos de un servicio de forma que se entienda

(storyboard) a simple vista.
Ensayo de servicios Comprender y explorar los patrones de interacción, los

digitales comportamientos, los procesos y las motivaciones de los usuarios, de
forma iterativa hasta que el diseño resulte satisfactorio.
Viaje del usuario Comprobar si se han recogido las iniciativas previstas para mejorar la
experiencia de usuario (es necesario añadir los prototipos en la última
fila del viaje del usuario).
36
¿Qué herramientas podéis utilizar para prototipar un elemento físico del

servicio?
Para prototipar un elemento físico, por ejemplo, una pantalla, podéis usar, en función
del grado de detalle que sea necesario en el punto del proceso de diseño en que os
encontréis, las herramientas siguientes.
Herramientas
Prototipo de baja Conocer la estructura de la pantalla, sin concretar ni los detalles gráficos
fidelidad ni los de los textos. También se designa con el anglicismo wireframe.
Prototipo de Visualizar todos los detalles gráficos como si se tratase de una fotografía,
fidelidad media sin funcionalidad alguna. También se designa con el anglicismo mockup.
Prototipo de alta Visualizar una maqueta interactiva detallada que reproduce el

fidelidad comportamiento de la interfaz de usuario del producto final.
A menudo se denomina, simplemente, prototipo.
Los formularios y su transformación digital

Como ya se ha visto al inicio de la presente Guía, la transformación digital conlleva un
cambio de paradigma, que va mucho más allá de la simple digitalización de documen-
tos. Uno de los ámbitos en que más debe aplicarse y potenciar este cambio de filosofía
es en el de los formularios.
Para ello, es fundamental que tengáis en cuenta que una de las diferencias más impor-
tantes entre un formulario en papel y uno electrónico es que en el segundo los ciuda-
danos no cuentan con trabajadores públicos de atención presencial que les ayuden a
interpretarlo; por consiguiente, deberá ser comprensible por sí solo.
Esto obliga a cambiar el diseño: los formularios electrónicos no deberán concebirse

como un examen, sino como un diálogo ordenado entre la Administración y el usuario
que lo cumplimenta.
¿Qué deberá tenerse en cuenta en el diseño de un formulario?
En cuanto a la estructura… En cuanto a los atributos…
• Tiene que estar estructurado • Para cada objeto deberán mostrarse los atributos que
por bloques. hay que especificar en aquel paso. Pueden ser campos
• Cada bloque de la estructura en blanco, o bien campos con valores previamente
tiene que corresponderse con cumplimentados que el usuario puede modificar.
un concepto u objeto del modelo • Adicionalmente, pueden mostrarse, en modo de lectura,
de datos del servicio. otros atributos necesarios para que el usuario pueda
cumplimentar el formulario.
37
En cuanto a la documentación, ¡Cuidado! ¡El lenguaje cuenta!

Si en el procedimiento que habéis definido deberán generarse varios documentos para
remitirlos a los solicitantes, es importante prototipar también la redacción, teniendo en
cuenta que en todos deberá aplicarse la transformación digital. Por eso, es fundamen-
tal que tengáis presente que:
• Los ciudadanos no utilizan el lenguaje que se emplea en el ámbito administrativo.
Por lo tanto, deberéis adoptar un lenguaje claro, que minimice las dificultades de
comprensión para todos aquellos usuarios de los documentos.
• Vivimos en un mundo infoxicado. Por este motivo, una de las metas de la Adminis-
tración digital debe ser el transmitir la información fundamental a los usuarios, de
forma que sea entendible a simple vista, y que solo sea necesario consultar a fondo
aspectos concretos. Esto requiere del uso de un lenguaje directo y de recursos grá-
ficos, como esquemas, destacados e infografías.
Para conseguir una comunicación clara adaptada a la era digital:

• Deben seguirse los criterios corporativos, como los de la guía web GenCat guiaweb.
gencat.cat, y buscar, si es necesario, inspiración en otras iniciativas del movimiento
global para el lenguaje sencillo, como en la web de lenguaje simple del Gobierno de
los Estados Unidos (plainlanguage.gov) o el proyecto de Comunicación clara del
Ayuntamiento de Madrid, que ofrecen pautas sobre cómo transformar los documen-
tos para que todo el mundo pueda entenderlos con facilidad.
• Validad los documentos trabajados presentando muestras a usuarios del servicio.
Para que esta práctica sea fiable, es importante no ofrecerles ninguna explicación
adicional. Así comprobaréis si los textos se entienden bien o si hay que hacer alguna
mejora.
3.5 Validación
Una vez tengáis los prototipos, iniciad la última etapa de la fase de diseño de vuestro
servicio: la validación. La pregunta clave a la cual deberéis dar respuesta en este punto
es: ¿El servicio diseñado resuelve la necesidad?
Para poder responderla, es necesario que personas externas al equipo de diseño

comprueben que el diseño del servicio se corresponde con las necesidades.
38
¿Qué colectivos debéis tener en cuenta para validar el diseño?
1 Ciudadanos…
2 Trabajadores
3
Órganos
+ +
usuarios públicos… de la
del servicio que intervendrán Administración
directamente en la digital
prestación del servicio
Validación
3.5.1 Validación con los ciudadanos

La validación con los ciudadanos es importante, ya que, viendo cómo interaccionan
los usuarios con los prototipos, averiguaréis si el servicio será efectivo. Hay que tener
en cuenta que el objetivo no es recoger opiniones, sino observar estas interacciones
de forma directa.
¿Qué herramientas podéis utilizar para llevar a cabo la validación con los
ciudadanos?
Herramientas
• Sesión de • Ver cómo los ciudadanos interaccionan con los prototipos relacionados
validación con la experiencia de usuario.
• Comprobar si el servicio ha sido diseñado correctamente y si debería
realizarse alguna mejora.
3.5.2 Validación con los trabajadores públicos

Deberéis tener en cuenta que una parte de los usuarios de los elementos que harán
posible el servicio son los trabajadores públicos que intervendrán directamente en la
prestación del servicio en cualquier punto del viaje del usuario. Por consiguiente, será
necesario compartir los prototipos y validar las experiencias de usuario con cada uno
de los perfiles de trabajador público que intervendrá en el servicio, ya sean jefes o
gestores de la unidad.
El objetivo es claro: si los trabajadores públicos que prestan el servicio no se encuen-

tran cómodos con el diseño que se ha hecho, no podrán prestar un buen servicio a
los ciudadanos.
39
¿Qué herramientas podéis utilizar para llevar a cabo la validación con los
trabajadores públicos?
En este caso, os será también muy útil la sesión de validación, como en el caso de la
validación con los ciudadanos.
3.5.3 Validación con los órganos de la Administración

digital
Cada servicio debe adaptarse a las necesidades de los usuarios, pero todos forman
parte de una oferta coherente de servicios que tiene que cumplir con determinados cri-
terios corporativos, establecidos y garantizados por el sistema con el que se organiza
la Administración digital en la Generalitat.
Si la implantación del nuevo servicio no puede realizarse sobre los sistemas actuales,
tanto los específicos del departamento como el de uso genérico para el conjunto de
la Administración de la Generalitat, el nuevo sistema de información deberá incluirse
dentro del plan de transformación digital del departamento o ente que impulse el servi-
cio, que habrá que someter a la aprobación del Consejo Estratégico de Administración
Digital según los criterios del Modelo de Administración digital aprobado por el propio
Consejo. Por otra parte, si requiere incorporar un nuevo trámite o una modalidad de
trámite en la plataforma de tramitación corporativa, deberá seguirse el procedimiento
establecido.
40
4 Implementar
el servicio diseñado
Transformar el diseño
en una realidad: la implementación
del servicio diseñado
En este punto, ya tenéis el servicio analizado y diseñado. Así que ha llegado el momen-
to de transformarlo en una realidad. Para hacerlo posible, es necesario recorrer tres
fases:
1 2 3
Construcción Implantación Mantenimiento
A continuación os explicamos brevemente en qué consiste cada fase.
41
4.1 Construcción
El propósito de esta fase es construir todas las piezas del servicio que se han previsto
en la fase de diseño. Para ello, deberán tenerse en cuenta las siguientes preguntas
clave y darles respuesta:
1 2
+
¿Qué elementos hay ¿Quién y cómo construirá cada elemento?
que construir? ¿Puede hacerse con herramientas corporativas?
Construcción
4.1.1 Elementos a construir

En esta fase deberán construirse todos elementos necesarios para garantizar la expe-
riencia de usuario desde que se inicia su relación con el servicio hasta que se completa
y se recaba la opinión sobre el servicio, como se pone de manifiesto en el viaje del
usuario. Lógicamente, dichos elementos variarán según el servicio que hayáis diseña-
do. En una licencia de pesca, por ejemplo, podrían ser:
• Carteles y folletos informativos para las tiendas de artículos de pesca.
• Página web informativa dirigida a las personas que deseen pescar.
• Ficha web sobre el trámite de la licencia.
• Carta personalizada para las personas titulares de licencias.
• Formulario de solicitud.
• Plantillas de todos los documentos.
• Sistema de monitorización de opiniones sobre el servicio en redes sociales.
• Encuesta de satisfacción de los usuarios.
• Etc.
¿Qué herramientas podéis utilizar para facilitar la construcción de los

elementos necesarios?
Herramientas
Lienzo de negocio Explicar el servicio a quien tenga que construir las piezas.
(canvas)
Viaje del usuario Solo en el caso de que lo hayáis trabajado en la fase de diseño, podréis
continuar utilizándolo para concretar todas las piezas que deberán
crearse.
42
Metodología 4 Implementar el servicio diseñado
4.1.2 Construcción de elementos tecnológicos

En la fase de construcción del servicio digital, cuando implique nuevos elementos tec-
nológicos, deberá llevarse a cabo un trabajo colaborativo:
¿Quién decide la estrategia tecnológica ¿Quién elabora la definición funcional de la

a seguir? aplicación?
• El área de tecnologías de la información • La unidad sectorial, con el apoyo del área de

y la comunicación (área TIC) del organización.
departamento o ente, en consenso • El área TIC deberá participar en la recogida
con el área de organización y la unidad de requerimientos y diseño de prototipos para
sectorial afectada, alineándose con las detectar posibles limitaciones tecnológicas,
directrices definidas por los órganos plantear alternativas e identificar sus costes.
transversales con responsabilidades sobre
administración digital.
En la recogida de requerimientos funcionales es importante identificar qué necesita

el usuario, sin entrar a definir la forma en que la aplicación dará respuesta a esta
necesidad, lo que corresponde a los responsables tecnológicos (proveedor y Centro
de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información, CTTI).
Ejemplo de qué es y qué no es un requerimiento funcional:
 No es un requisito Es un requisito funcional

funcional… (historia del usuario)…
Que en la misma página desde la que se El hecho de que el trabajador público que gestiona
creen los requerimientos de pago exista un el expediente pueda practicar la notificación
botón que permita hacer la notificación. del requerimiento de pago en cuanto lo haya
generado.
¿Qué metodologías pueden utilizarse para desarrollar el software?

Existen dos grandes familias de metodologías. El área de tecnologías de la información
y la comunicación (área TIC) es la encargada de decidir cuál es la más adecuada a par-
tir de una serie de parámetros, como las características tecnológicas de la aplicación o
la urgencia del servicio. Si lo considera conveniente, puede incluso optar por combinar
metodologías para beneficiarse de las ventajas de cada una de ellas:
43
Metodologías ¿Qué implican?
Metodologías clásicas Empezar todo el desarrollo una vez ha finalizado el diseño de todo el
(desarrollo en software.
cascada o top-down)
Metodologías ágiles Hacer un planteamiento general de lo que hará todo el software, dividir
toda la funcionalidad en paquetes de historias de usuario, y diseñar y
desarrollar cada paquete en breves rondas (p. ej., 15 días para cada
uno).
¿Qué herramientas pueden utilizarse para recoger los requerimientos

funcionales?
Herramientas
Historias de Recopilar los requerimientos funcionales y trasladar a los nuevos equipos las
usuario especificaciones de lo que deben hacer.
4.2 Implantación
Una vez el servicio está diseñado y construido, debéis poner en marcha todos sus
elementos, tal y como se han definido en las fases de diseño y construcción. En esta
fase debéis formularos y dar respuesta a una pregunta clave: ¿Qué necesitan saber los
diferentes agentes implicados?
Es imprescindible que los agentes implicados en el servicio tengan todos los conoci-
mientos necesarios para poder ofrecer el mejor servicio a los ciudadanos.
Tened en cuenta que, para que un servicio bien definido y construido funcione, es
fundamental que quien debe prestarlo sepa qué debe hacer y cómo debe hacerlo.
¿Qué personas deben formarse?

Evidentemente, esto variará según las características de vuestro servicio, pero, en tér-
minos generales, deberíais tener en cuenta:
• El personal de las unidades gestoras.
• El personal de las oficinas de asistencia en materia de registro (OAMR) que, en
el caso de los servicios de tipo administrativo, ofrecen la opción de la tramitación
atendida.
44
• Los equipos del 012. De forma general, la información que proporciona este servicio
de atención telefónica está basada en el contenido del sitio web gencat.cat, pero, si
un ámbito temático específico lo requiere, los equipos del 012 pueden ofrecer servi-
cios adicionales para los cuales pueden basarse en guías adicionales esquemáticas
o sesiones formativas a cargo del departamento impulsor del servicio.
• El personal de los servicios de información o atención sectorial.
• Demás colaboradores externos, como federaciones sectoriales o colegios de ges-
tores, para los cuales pueden hacerse comunicados o sesiones informativas.
¿Qué herramientas pueden ayudaros a formar a los agentes en la fase

de implantación?
Herramientas
Viaje del usuario Tomar consciencia de todas las personas que intervendrán en la
prestación del servicio, teniendo en cuenta todos los elementos que se
han previsto.
Lienzo de negocio Explicar el servicio a las unidades que deberán prestarlo.

(canvas)
4.3 Mantenimiento
Una vez el servicio ya está activo, hay que poner en marcha los mecanismos nece-
sarios para mantenerlo y garantizar su correcto funcionamiento durante toda su vida
activa.
Un correcto mantenimiento implica disponer de los siguientes subprocesos, con los

que podréis dar respuesta a las tres preguntas clave de la fase de mantenimiento:
1 2 3
Gestión de la Atención Modificaciones
+ +
indisponibilidad… ciudadana… de parámetros
¿Funciona? ¿Qué preguntan del servicio…
los ciudadanos? ¿Hay que actualizarlo?
Mantenimiento
45
4.3.1 Gestión de la indisponibilidad

Todo servicio digital se presta por medio de plataformas que pueden tener momentos
de indisponibilidad, ya sean programados o inesperados. Por este motivo, es indispen-
sable proporcionar a los usuarios medios para:
• Dar de alta incidencias.
• Consultar avisos y cortes de servicio.
¿Qué herramientas pueden utilizar los ciudadanos en caso

de incidencia?
Buzón de contacto (CQS) Pedir apoyo en caso de incidencia.
Registro de cortes de servicio Consultar las indisponibilidades de los servicios digitales.
¿Qué herramientas podéis utilizar para gestionar las incidencias?
Registro de cortes de servicio Consultar las indisponibilidades de los servicios digitales

para determinar qué debéis responder a las reclamaciones
recibidas por este motivo.
4.3.2 Atención ciudadana

Habilitar canales de atención ciudadana es fundamental en cualquier servicio digital,
ya que atendiendo las cuestiones de los usuarios y escuchándolos podréis detectar
si existen problemas no solo de funcionamiento del servicio, sino también de com-
prensión de la información del servicio. Gracias a ello podréis generar actuaciones de
mantenimiento del servicio para corregir las deficiencias o mejorar la información:
¿Qué herramientas pueden utilizar los ciudadanos para formular

consultas, quejas y sugerencias?
Herramientas
012 y teléfonos Proporcionar a los usuarios las vías necesarias para poder ponerse
departamentales en contacto directamente con un trabajador público, a quien puedan
manifestar sus inquietudes.
46
Herramientas
Buzón de contacto Proporcionar a los usuarios un medio para dar de alta consultas, quejas
(CQS) y sugerencias (CQS).
Oficinas de atención Poner a disposición de los ciudadanos una vía presencial mediante la
ciudadana que den cual se canalicen consultas, quejas y sugerencias relativas al servicio.
apoyo al servicio,
puntos de información
del departamento y
(eventualmente) de la
unidad gestora
4.3.3 Modificaciones de parámetros del servicio

Mientras el servicio está activo, pueden producirse acontecimientos normativos u or-
ganizativos que requieran su actualización. Aunque a menudo se tratará de actualiza-
ciones de datos que no implicarán un rediseño del servicio, deberán tenerse presentes
y reajustar los parámetros cuantas veces sea necesario.
¿Qué acontecimientos podrían ocasionar un reajuste de los parámetros?

Ejemplos de los tipos de acontecimientos que deberéis tener en cuenta:
• Actualización de tasas.
• Nuevas convocatorias.
• Actualización de referencias normativas.
• Cambios de direcciones de oficinas prestadoras.
¿Qué herramientas podéis utilizar para estar al día de los cambios

normativos?
Herramientas
Diario Oficial de la Generalitat Estar al día de los cambios normativos que puedan afectar a
de Catalunya (DOGC) los parámetros o, incluso, al diseño del servicio.
47
5 Observar para mejorar
Evaluación y revisión
Llegados a este punto, vuestro servicio ya es una realidad y se está prestando al ciu-
dadano. Si bien durante su vida activa la actividad principal que requiere el servicio es
su prestación propiamente dicha, deberéis tener en cuenta que también es de vital
importancia observar cómo funciona, ir evaluándolo y establecer mejoras cuando sea
necesario.
Para poder evaluar el servicio correctamente y garantizar que se plantean las mejoras
necesarias, durante la fase de evaluación y revisión habrá que recorrer las tres etapas.
Con cada fase, podréis dar respuesta a diferentes preguntas clave:
1 2 3
Recogida de indicadores Establecimiento Revisión
+ +
¿Cómo funciona el servicio? de compromisos periódica
¿Qué opinan los usuarios? ¿Qué servicio ¿Qué hay que
¿Qué funciona correctamente y os podéis mejorar en el
qué debería mejorarse según las comprometer a próximo
personas que trabajan allí? ofrecer? ejercicio?
48
Metodología 5 Observar para mejorar
5.1 Recogida de indicadores

Cualquier servicio público deberá prever el seguimiento de una serie de parámetros
para monitorizar su correcto funcionamiento y, sobre la base de los resultados, esta-
blecer compromisos de mejora para con los ciudadanos. Estas tareas implican:
• Establecer un sistema de indicadores de los que deberá realizarse un seguimiento.
Cada unidad que participa en la prestación del servicio deberá establecer los indica-
dores para monitorizar su adecuado funcionamiento. Entre otros, hay que prestar aten-
ción a las estadísticas web de las páginas informativas, porque una página larga que se
abandona rápidamente o una página breve en que la navegación se encalla pueden ser
síntomas de que las explicaciones no son lo suficientemente entendibles o relevantes.
• Tener en cuenta que un indicador fundamental es el grado de satisfacción, tanto de
los usuarios del servicio como de los gestores.
La vigilancia continua de los indicadores del servicio, así como del grado de satisfac-
ción de los usuarios y gestores y de los compromisos establecidos, puede conllevar ini-
ciativas inmediatas de corrección o mejora del servicio y el establecimiento de nuevos
compromisos.
¿Qué herramientas podéis utilizar para establecer y realizar un

seguimiento de un sistema de indicadores?
Herramientas
recomendadas ¿Qué permite el hecho de utilizarlas?
Cuadro de mando Proporcionar los indicadores necesarios para saber si el servicio

está cumpliendo con sus finalidades y para enfocar las acciones
continuas y periódicas de revisión y mejora.
¿Qué herramientas podéis utilizar para conocer el grado de satisfacción

de los usuarios?
Herramientas
Buzón de contacto (CQS) Conocer las consultas, quejas y sugerencias (CQS) de los usuarios.
Encuesta de satisfacción Medir la satisfacción media de los usuarios.
Cuestionario de Integrar las preguntas en el propio consumo de servicios digitales,

satisfacción para obtener el mayor número de respuestas posible.
Análisis de sentimientos Recoger la opinión que los ciudadanos han formulado en las redes
en redes sociales sociales.
49
¿Qué herramientas podéis utilizar para conocer el grado de satisfacción

de los gestores del servicio?
Herramientas
Retroalimentación integrada en Facilitar la recogida de opiniones de los gestores justo en el

las herramientas de gestión punto del proceso de trabajo que las suscite.
Entrevistas Conocer el grado de satisfacción de los gestores del servicio,

tanto en su experiencia como usuarios como en su rol de
antenas que captan la satisfacción de los ciudadanos.
Observación del trabajo diario Ver de primera mano con qué dificultades se encuentran en el
día a día.
5.2 Establecimiento de compromisos

Todos los indicadores indican cómo es el servicio, pero algunos ofrecen pistas de
hasta qué punto se acerca a cómo querríamos que fuera. Asociar umbrales mínimos a
estos indicadores y publicar dichos umbrales, junto con los valores reales alcanzados,
comprometen a la organización a emprender las medidas necesarias para alcanzar
los compromisos que, una vez superados, deberán actualizarse para que continúen
impulsando la mejora del servicio.
Ejemplos de compromisos hacia los usuarios asociados a los indicadores correspon-
dientes:
¿Cuál es el compromiso? ¿Qué indicador puede mostraros si lo cumplís?
Atender las citas programadas en un Porcentaje de visitas programadas atendidas en un

tiempo de espera inferior a 15 minutos. tiempo de espera inferior a 15 minutos.
Resolver las solicitudes en 10 días Porcentaje de expedientes resueltos en 10 días

laborables. laborables.
Resolver las quejas y sugerencias en un Porcentaje de quejas y sugerencias resueltas en el

plazo máximo de cuatro días laborables plazo de cuatro días laborables.
desde la fecha de presentación.
¿Qué herramienta debéis utilizar para asociar compromisos

a los indicadores y darlos a conocer?
Herramientas recomendadas ¿Qué permite el hecho de utilizarlas?
Cartas de servicios Publicar y dar a conocer a la ciudadanía los compromisos

de calidad del servicio.
50
Metodología 5 Observar para mejorar
5.3 Revisión periódica

Una vez recogidos los indicadores que hay que monitorizar, incluyendo el grado sa-
tisfacción de los usuarios y gestores y el grado de cumplimiento de los compromisos,
deberéis realizar un análisis para dar respuesta a la pregunta clave de esta etapa: ¿Qué
debe mejorarse en el próximo ejercicio?
Para obtener esta respuesta, lo más aconsejable es hacer una revisión anual del servi-
cio para identificar oportunidades de mejora que puedan ejecutarse en el siguiente
ejercicio (en este punto, os puede ser especialmente útil la información recopilada para
elaborar la memoria anual). No obstante, si, por las razones que sea, no podéis hacer-
la anualmente, deberéis hacerla como mínimo cada dos años, que es el plazo máximo
de evaluación de los compromisos de las cartas de servicios.
Los indicadores solo os ayudarán a mejorar el servicio si los explotáis, es decir, si

los revisáis y analizáis periódicamente para identificar las oportunidades de mejora y,
evidentemente, buscáis los medios para aplicarlas.
Se trata de un ciclo de mejora continua, en que cada revisión os llevará a identificar

aspectos del servicio que deberán ser rediseñados o nuevas funcionalidades que de-
berán desarrollarse, con lo cual empezará una nueva iteración de este proceso, cuyo
objetivo es ofrecer el mejor servicio a los ciudadanos, los verdaderos propietarios de
la Administración pública.
Diseño
Evaluación Construcción
y revisión
Mantenimiento Implantación
Ciclo de mejora continua en la que cada revisión lleva a

identificar aspectos del servicio que deben rediseñarse.
51
Anexo
Herramientas prácticas
para diseñar y mejorar
servicios con los ciudadanos
Anexo
¿En papel o en digital?

Hasta 2020, los equipos de diseño de servicios solían aplicar dinámicas de cocreación
en formato papel: grandes retales de papel de embalar, rotuladores y notas adhesivas.
La pandemia obligó a adoptar universalmente herramientas digitales equivalentes que
hasta ese momento eran de uso minoritario. Y la pospandemia nos da la oportunidad
de escoger el formato más conveniente para cada contexto.
Si trabajáis en papel, todo el mundo podrá participar independientemente de sus com-

petencias digitales y obtendréis un mayor nivel de cohesión y creatividad.
• Hacedlo solo si el equipo de diseño tiene facilidad para coincidir presencialmente.
• Utilizad un lienzo de papel grande (papel de embalar o de plóter). Si usáis una plan-
tilla, imprimidla en el mayor tamaño posible.
• Utilizad rotuladores de punta gruesa, y no bolígrafos, para garantizar que en cada
nota adhesiva solo se escribe una idea y facilitar que puede visualizarse desde toda
la sala.
Si trabajáis en digital, evitaréis desplazamientos, podréis trabajar con personas que no

podrían desplazarse y tendréis cómodamente registrado todo lo que hacéis.
• Usad una aplicación de pizarra colaborativa digital y compartid el enlace con to-
das las personas participantes para que puedan moverse para estudiarla y realizar
aportaciones de forma autónoma. De este modo, todo el mundo podrá trabajar en
paralelo y el resultado será más rico y llegará antes.
• Aseguraos de que han podido acceder antes de la sesión y que han aprendido a
realizar tareas básicas, tales como escribir y mover una nota adhesiva digital. Podéis
hacerlo enviándoles unos pequeños deberes previos donde tengan que hacer una
breve aportación sobre el proyecto y ofreciéndoles apoyo individualizado en caso de
que tengan dificultades técnicas.
• Si una o dos personas participantes no se ven capaces de interactuar digitalmente,
alguno de los facilitadores pueden ayudarlas, anotando lo que las personas digan.
Aun así, intentad que este apoyo no deba extenderse al conjunto de los participan-
tes, ya que eso empobrecería la dinámica.
• Valorad qué información puede guardarse en herramientas externas en la Genera-
litat.
Tanto si trabajáis en papel como digitalmente, es aconsejable la presencia de dos

facilitadores para poder controlar la reunión y las aportaciones de todas las personas
que participen en ella.
55
1 Diseñar
servicios digitales
Comprensión
1.1 Lienzo de negocio (canvas)

1.1.1 Objetivo
Pensar y representar los elementos clave de un producto, servicio o política, de forma
integrada en un documento de una única página, estructurada en torno a determina-
das secciones. Para la Generalitat se ha elaborado una versión de lienzo de negocio
(canvas) específica para los servicios digitales.
1.1.2 Pasos a seguir
Preparación
Revisad la plantilla del lienzo de negocio (canvas), incorporando o suprimiendo seccio-
nes en función de las características de vuestro servicio. Si hacéis el análisis interno
mediante una reunión presencial, imprimid la plantilla en formato grande y colgadla en
la sala de reuniones.
Desarrollo
Las personas conocedoras del servicio describen sus características. La persona que
conduce la sesión toma notas en formato de notas adhesivas en la sección correspon-
diente. La información que se refleja en el lienzo es muy sintética; es útil si otra persona
toma notas más detalladas en formato de acta.
56
Anexo 1 Diseñar servicios digitales Comprensión
Conclusión
Los resultados obtenidos servirán de hilo conductor para el resto del proceso de dise-
ño e implantación.
Lienzo de negocio (canvas)
1. El servicio 2. Destinatarios
¿Por qué se hace el servicio? ¿A quién está destinado este servicio?
¿En qué consiste?
¿De qué actividades se compone?
3. Procesos 4. Relación con los destinatarios

¿Cómo se estructura la prestación del ¿Cómo nos relacionamos?
servicio? ¿Cómo no nos relacionamos?
5. Casos de uso y volúmenes 6. Canales

Casos concretos y volumen total ¿Qué son los canales de prestación del servicio?
7. Alianzas 8. Recursos
¿Quién colabora? ¿Con qué medios contamos?
9. Costes 10. Valor social / Ahorro

¿Cuáles son los costes, de cualquier tipo, ¿Qué valor generamos?
de la producción del servicio? ¿Qué valor no generamos?
¿Qué ahorro generamos?
¿Qué ahorro no generamos?
Ejemplo de plantilla de lienzo de negocio de un servicio digital
1.2 Modelo de datos

1.2.1 Objetivo
Aclarar los conceptos que intervienen en el servicio y sus relaciones y atributos, con
el objetivo de garantizar que cada dato se aporte una sola vez y que lo haga la fuente
más autorizada.
1.2.2 Material necesario

Existen varios estándares para describir modelos de datos y diferentes aplicaciones
informáticas que permiten dibujarlos y realizar un tratamiento automático de la informa-
ción introducida. Para aplicar esta técnica en el diseño de un servicio por parte de
personas de un perfil no tecnológico, en la Generalitat se recomienda usar una varian-
te (una simplificación de lo que se conoce como diagrama de clases UML Universal
57
Modelling Language). Necesitaréis una plantilla, que puede prepararse mediante tablas
con cualquier editor de textos o de presentaciones.
Tipos
Titular 1 Licencias
de licencias
Nombre y apellidos Tipo Valores posibles

NIF / Pasaporte Número de licencia
Caza
Fecha de nacimiento Año de nacimiento n
n Pesca
Dirección Fecha de expedición
Trufas
Fecha fin
Piñas
1 n
1
Relación del Permisos

Representante
representante
1
Tramo
Nombre y apellidos Valors possibles
1 Fecha de expedición
NIF / Pasaporte
Padre Fecha fin
Relación
Madre
Tutor legal
Ejemplo de modelo de datos de un servicio de pesca
Identificar los objetos

¿A qué personas, cosas o conceptos pertenecen los datos relevantes para el servicio?
Por ejemplo, en el caso de un servicio de pesca, pueden ser la persona que pesca, su
representante y la licencia. Para evitar equívocos, es necesario definirlos en un glosario
de términos.
Identificar las relaciones

Las relaciones entre objetos codifican importantes reglas de negocio. Por ejemplo,
¿una persona tiene una única licencia de pesca o puede tener varias? Si tiene varias,
y tiene representante, ¿este lo es para todas o puede haber un representante diferente
para cada licencia?
Detallar los atributos

Desarrollad cada objeto con los atributos que sean imprescindibles para el servicio.
Por ejemplo, la dirección es un atributo relevante de la persona que pesca, pero no así
el estado civil.
58
1.3 Glosario
1.3.1 Objetivo
Definir cómo deben usarse correctamente los conceptos y atributos que intervengan
en un servicio, evitando ambigüedades.

Plantilla del glosario, en formato de hoja de cálculo.

Deberá definirse cada uno de los conceptos y atributos identificados en el modelo de datos.
Posteriormente, para cada uno, deberán asignarse los metadatos que indicarán cómo
utilizar correctamente aquel dato o atributo, en especial:
• ¿Quién es responsable de introducir ese dato y en qué punto del procedimiento?
• ¿Es un dato personal? ¿Es especialmente protegido?
• ¿Es necesario publicarlo como dato abierto? ¿O es confidencial? ¿O simplemente
es interno?
Término Descripción término Clasificación Quién introduce

de negocio de negocio datos personales Seguridad el dato
Nombre Palabra con la que se Personal Interno Persona interesada

distingue o designa a la
persona
Apellido(s) Nombre(s) de familia Personal Interno Persona interesada
Becario Obtuvo beca en el curso Personal Interno Unidad gestora

anterior
Ejemplo de fragmento de un glosario
1.4 Mapa mental

1.4.1 Objetivos
Facilitar y simplificar los procesos de generación y ordenación de los pensamientos
mediante una visualización fácil y que estimule la creatividad, en diferentes situaciones:
• Organizar y ordenar ideas.
• Facilitar la memorización y el aprendizaje.
59
• Estimular la generación de ideas.

• Analizar y planificar.
• Como apoyo a la toma de decisiones.
1.4.2 Recomendaciones
• El uso de imágenes, colores, símbolos, flechas y otros grafismos permite potenciar
nuestra capacidad creativa, comprensiva y memorística.
• El mapa puede usarse individualmente (para analizar u organizar información) o en
equipo (para recoger información o tomar decisiones).
• Si trabajáis en digital, podéis utilizar editores especializados de mapas mentales, o
bien dibujarlos aprovechando las funcionalidades de herramientas más genéricas,
como las pizarras digitales colaborativas.

Preparación
Elegid la forma en que elaboraréis el mapa.
Debéis disponer de la información relacionada con el reto o situación que queréis

analizar, ordenar, priorizar y representar, o del equipo de informantes que pueden pro-
porcionarla en una sesión.
Desarrollo
Situad la idea principal en el centro del conjunto del diagrama. A partir de esta idea,
ramificad de forma no lineal las ideas secundarias, cada una de las cuales puede tener
un número indeterminado de subramificaciones, en forma de ramas. Se recomienda el
uso de colores, dibujos, pictogramas y, en caso de usar palabras, limitar su uso a una
o dos por rama.
Mapa mental
de tipologías de
entidades
60
1.5 Viaje del usuario

1.5.1 Objetivo
Identificar todos los pasos por los que pasa una persona desde que se plantea acce-
der al servicio hasta que lo obtiene y valora la experiencia con terceros o en las redes,
incluyendo todas las complicaciones que puedan surgir. Este objetivo se alcanza me-
diante la representación visual de las etapas, canales e interacciones que implica el
servicio, que muestra qué expectativas tiene y qué servicio obtiene en cada paso, de
forma que, por contraste, facilita distinguir las áreas de mejora prioritarias y proponer
soluciones para garantizar una buena experiencia de usuario.
El viaje del usuario sirve como hilo conductor en todo el proceso de diseño y se em-
pieza a cumplimentar en las sesiones de cocreación con personas usuarias. Deberíais
hacer tantos como perfiles con peculiaridades significativas y determinantes en la for-
ma de acceso al servicio.
La dimensión emocional del usuario es importante, y nos ayuda a identificar los ele-
mentos críticos que pueden provocar un desistimiento del servicio o determinar la
valoración general.

Preparación
Identificad los diferentes perfiles de usuario del servicio y localizad a unas cuantas
personas, a quienes deberéis convocar en formato de entrevista o reunión de grupo
(focus group). Una observación cercana (shadowing) previa también puede contribuir
a identificar pasos, pero si no les dais voz a las personas usuarias no sabréis qué ex-
pectativas tienen.
Preparad la plantilla para cada perfil. En formato de columnas, haced constar una pri-
mera versión de los pasos en los que se desarrolla el servicio, mientras que, en forma
de filas, deberéis situar los diferentes aspectos que deseáis analizar.
Procurad disponer de un espacio amplio y cómodo para que el grupo pueda trabajar.
Desarrollo
Preguntad a las personas usuarias en qué momento se dan cuenta de que necesitan
el servicio y qué es lo primero que hacen. A partir de aquí, os tienen que ir relatando
61
qué hacen en cada paso; preguntadles también qué esperarían obtener de cada uno
de ellos.
Esta es una dinámica compleja porque puede surgir mucha información. Designad a
una persona para que conduzca la sesión y sintetice los consensos en notas adhesivas
y a una segunda persona para que tome notas detalladas y controle el tiempo.
Conclusión
En la etapa de comprensión del servicio, el viaje del usuario queda completo solo en
las filas que describen su situación actual. Posteriormente, podéis añadir las ideas de
mejora e imágenes de los prototipos.
Fragmento de un
viaje del usuario
cocreado
1.6 Mapa de empatía

1.6.1 Objetivo
Sistematizar en un único documento las acciones, pensamientos y necesidades del
usuario ante el servicio que analizáis.
Puede cumplimentarse para recoger información de una sola persona, pero le añade
valor el hecho de que se trabaje colectivamente en grupos reducidos, de tres o cuatro
personas, en el marco de una sesión específica. También puede utilizarse en relación
con un perfil ideal de usuarios, de forma similar a la técnica del personaje.
62
Preparación
Preparad una plantilla para cada grupo que contenga los elementos a sistematizar.
Podéis añadir un apartado para recopilar las ganancias obtenidas en el servicio y otro
para los costes que supone (esfuerzos, frustraciones, miedos, obstáculos, etc.).
Desarrollo
Presentad a las personas sobre el servicio que os interesa y, a medida que vayan ex-
plicando su vivencia con dicho servicio, colocad las notas adhesivas en las secciones
correspondientes a lo que hace, ve, escucha, dice y piensa cada persona. Por último,
compartid los resultados de los grupos, en caso de que existan varios grupos traba-
jando en paralelo.
Ejemplo de mapa de empatía
63
1.7 Entrevista
1.7.1 Objetivo
Obtener información que nos permita conocer las necesidades del usuario (interno o
externo) y sus opiniones y valoraciones, así como entender su comportamiento.
• Desplazaos, si puede ser. La persona en su propio entorno se sentirá más cómoda
y os hablará con mayor confianza.
• En términos generales, las mejores preguntas son de carácter abierto: «¿Por qué?»
y «¿Cómo?». Todo lo que pueda llevaros a entender a vuestros usuarios y a saber
cómo se sienten. Elaborad las preguntas de forma que faciliten a los entrevistados
elaborar historias. Por lo tanto, no hagáis preguntas binarias que puedan responder-
se con una única palabra. Lo que queréis es una conversación, excepto en la etapa
de validación, para la cual son necesarias respuestas claras y unívocas.
• Si puede ser, haced la entrevista entre dos personas. Una la conduce y la otra toma
notas sobre las respuestas y actitudes de la persona entrevistada.

• Guion de la entrevista.
• Soporte para grabar el contenido de la entrevista (grabadora de voz, cámara, bloque
de notas, etc.) o bien una persona que tome notas.
Preparación
Determinad los perfiles de interés y buscad a personas que sean representativas.
Identificad los ámbitos de interés y desglosadlos en preguntas; cuando las tengáis,

revisadlas para detectar que algunas no sean redundantes o estén fuera de lugar.
Asignad roles: el entrevistador y el relator, que tomará notas.
Desarrollo
• Agradeced a la persona entrevistada su participación y explicadle el propósito de la
investigación y el formato de la entrevista y qué se hará con las notas o la grabación.
64
Recordadle que lo hace voluntariamente y que puede plantear inquietudes, detener

la grabación o revisar las notas.
• Prestad atención a la persona entrevistada (con contacto visual, haciendo preguntas
de seguimiento, etc.). Demostrad una verdadera curiosidad. Haced que la conversa-
ción fluya de forma natural y promoved que explique historias relacionadas con las
cuestiones que estudiáis.
• Utilizad una variedad amplia de tipo de preguntas, como, por ejemplo, preguntas
de recopilación de contexto (sobre secuencias de acontecimientos, relaciones, etc.),
preguntas de aclaraciones y preguntas de comparación o contraste. Dad tiempo
al participante para responder, no tengáis miedo a las pausas y respetad lo que al
entrevistado le resulte incómodo.
• Para terminar, pedidle si hay algo que piense que no se ha tratado o que le gustaría
añadir, o bien si considera que tenéis que hablar con alguien más para complemen-
tar la información.
Conclusión
Poco después de la entrevista es conveniente hacer una sesión de briefing con el equi-
po colaborador para debatir y reflexionar sobre el desarrollo de la entrevista y asegurar
que se ha recabado toda la información relevante, conductos y puntos de dolor de
cada actor.
Compartid las notas de la entrevista con el entrevistado: a todo el mundo le gusta leer
lo que ha dicho y comprobar si se ha captado lo que ha querido transmitir.
1.8 Reunión de grupo (focus group)

1.8.1 Objetivo
Estudiar las opiniones de un grupo de personas con respecto a un tema determinado
y concreto, y permite obtener gran cantidad de información en poco tiempo.
• Las sesiones duran unas dos horas e implican a entre seis y doce personas. Hay
que tener en cuenta que, a pesar del esfuerzo realizado para que la muestra sea
representativa, el número limitado de participantes que conlleva este método exige
mucha atención en el momento de extrapolar los resultados.
65
• El papel del moderador es clave: debe conocer el proyecto a fondo para poder for-
mular adecuadamente las preguntas, además de mantener una actitud neutral que
no condicione el contenido y el sentido de las intervenciones. El moderador deberá
haber participado, junto con personal del área de negocio objeto de estudio, en la
confección del guion de la sesión.
• Para sistematizar las aportaciones, podéis combinar esta técnica con otras, como el
mapa de empatía o el viaje del usuario.
1.8.3 Elementos necesarios

• Si es presencial: espacio amplio y acogedor.
• Un moderador que conduzca la sesión y un relator que tome notas y garantice la
logística.
Preparación
Identificad el perfil de usuario a estudiar, buscad un espacio físico adecuado, seleccio-
nad a personas representativas y convocadlas.
La persona que conducirá la sesión, el relator y los responsables del servicio preparan
el guion de la sesión.
Desarrollo
El moderador sitúa el proyecto, explica el funcionamiento de la sesión y da paso a la
presentación de los participantes.
Hace una pregunta y, si es necesario, espera unos minutos para que cada partici-
pante pueda pensar y tomar notas, y lanza una rueda de respuestas, impidiendo las
intervenciones largas y sin permitir que exista debate. Cuando constate que el clima
es cómodo y ordenado, puede admitir que el orden de las intervenciones pase a ser
discrecional, pero garantizando que algunas personas participantes no impidan que
las demás intervengan.
Cuando termine la sesión, es importante informar de cómo y cuándo se proporcionará

el retorno de los contenidos tratados en la sesión.
Conclusión
Se analiza la información obtenida y se da retorno de la misma a los participantes.
66
1.9 Observación cercana (shadowing)

1.9.1 Objetivo
Averiguar qué ve, qué siente y qué hace el destinatario del servicio en todo su viaje del
usuario para facilitar la interpretación de lo que piensa y cómo toma las decisiones.
• Deberá hacerse siempre con conocimiento y consentimiento de la persona que se
observa. La observación cercana se conoce en inglés como shadowing, de la pa-
labra sombra (shadow), pero no en el sentido de que la observación se haga a es-
condidas, sino de que la persona observadora sigue a la observada como si fuera
su sombra.
• Interferid, lo mínimo posible, en su actuación.

• En presencial: libreta o portafolios con plantilla de notas y cámara (la del teléfono
móvil sirve).
• Podéis hacer observación telemática del uso de herramientas digitales usando una
aplicación de videoconferencia en la cual veáis al mismo tiempo a la persona y la
pantalla.
Preparación
• Identificad el campo de trabajo a observar (acceso a un servicio, tramitación de un
procedimiento, etc.).
• Localizad a los usuarios que observaréis, explicadles brevemente el proyecto y en
qué consistirá la observación. Entonces, pedidles su consentimiento.
• Planificad cómo documentaréis las observaciones (bocetos, notas, fotografías, vi-
deos cortos, etc.) y preparad una plantilla, si la necesitáis.
Desarrollo
Observad, con la máxima atención, intentando situaros en la mente de la persona ob-
servada y documentad todo lo que veáis.
67
Conclusión
Efectuad un vaciado final de las observaciones anotadas y compartidlo con las perso-
nas del equipo que no han participado en la observación.
1.10 Benchmarking
1.10.1 Objetivo
Evaluar comparativamente servicios de diferentes actores —otros departamentos,
otras administraciones públicas o, incluso, servicios privados— que se asemejan en
algún aspecto. En su sentido original, implica la comparación de productos o servicios
respecto a alguna métrica de rendimiento (potencia de ordenadores, nota media de
centros educativos, etc.). En su variante para el diseño de servicios públicos, la orien-
tación del benchmarking es cualitativa, de análisis de las diferentes soluciones adop-
tadas. El objetivo no es copiar acríticamente, sino aprender de las dificultades con las
que se han encontrado otras personas y de cómo las han resuelto para llegar a una
solución propia.
• El primer día no encontraréis todos los servicios relevantes con los que comparar el
vuestro. Si dedicáis ratos a hacer benchmarking desde que se inicie el proyecto, se
os ocurrirán más filones en dónde buscar y obtendréis más resultados.
• El benchmarking de servicios es una tarea de exploración que no tiene fin. Acotad el
tiempo que dedicaréis a ello.

• Experiencia en búsqueda y análisis de información (en varios idiomas). La pueden
proporcionar los especialistas en diseño de servicios de cada departamento o ente.
• Conocimiento del ámbito sectorial. Lo puede proporcionar la unidad responsable
del servicio. Es importante sensibilizar a las unidades sectoriales para que estén
conectadas con unidades homólogas a escala europea para estar al corriente de la
forma en que prestan los servicios, tal y como describe la herramienta de caza de
tendencias (coolhunting).
• Ordenador y hoja de cálculo parametrizado para recoger datos.
68

• Preparad una tabla para anotar en ella las distintas soluciones comparadas, la fuente
de información y los parámetros por los que las comparéis.
• Pensad en qué abanico de organizaciones podrían contar con servicios compara-
bles al vuestro. Un mapa mental puede ayudaros.
• Realizad la búsqueda de servicios, anotad en la tabla solo el origen, la fuente y las
características básicas. Leed en diagonal, no lo hagáis a fondo hasta que no hayáis
finalizado la búsqueda.
• Una vez visto todo el panorama, identificad los servicios más interesantes, analizad-
los en detalle y completad la tabla.
1.11 Caza de tendencias (coolhunting)

1.11.1 Objetivo
Detectar y predecir futuras tendencias que afectarán a un ámbito sectorial, un sector
de los ciudadanos o la sociedad en general, con el fin de detectar oportunidades y
retos futuros.
Lo más efectivo es realizar un seguimiento permanente de las tendencias, ya que sue-
len aparecer cuando no las buscas. Si iniciáis la caza de tendencias (coolhunting)
cuando empieza el diseño de un servicio concreto, no obtendréis resultados a tiempo.
Preparación
Deberéis estructurar una red de antenas para captar información sobre tendencias.
Primero tendréis que definir qué ámbitos deseáis seguir y, posteriormente, mediante
búsquedas en el buscador o redes como Twitter, identificar a organizaciones, perso-
nas o publicaciones periódicas que merezca la pena seguir.
Automatizad la recepción de la información: seguid perfiles relevantes en las redes

sociales, suscribíos a blogs especializados y programad alertas en el buscador o en
herramientas de agregación de contenidos (RSS), que os avisen cuando se publique
contenido nuevo en las webs, o con las palabras clave que hayáis indicado.
69
Desarrollo
• Las antenas os irán proporcionando información. Leedla y conservad la que sea
relevante.
• La caza de tendencias (coolhunting) es una actividad especializada a la que solo
se dedican unas personas concretas. Distribuid la información entre las personas a
quienes pueda interesar.
• La información relevante que os llegue os puede ofrecer pistas sobre nuevos con-
ceptos, organizaciones o personas a seguir. Incorporadlas a vuestra red de antenas.
• Vivimos en la era de la infoxicación: si os llega demasiada información, dejaréis de
leerla y os perderéis contenido importante. Cuando os llegue información poco rele-
vante, ajustad la antena para dejar de recibirla.
Conclusión
Durante la etapa de comprensión del diseño de un servicio concreto, haced un breve
informe sobre las tendencias captadas que le sean aplicables.
1.12 Trucos para escoger la herramienta

más adecuada
1.12.1 Análisis interno
Usad la caza de tendencias (coolhunting) para sintetizar las principales características
del servicio. Si implica relaciones entre varios conceptos, o aportación de información
por parte de diferentes actores, optad por el modelo de datos. Si necesitáis organizar
las ideas por otros motivos, por ejemplo en casos complejos, optad por los mapas
mentales.
1.12.2 Empatía
Si el servicio se desarrolla en una secuencia de pasos (por ejemplo, un procedimiento
administrativo), reflejadlos en un viaje del usuario para cada perfil de usuario. Para otros
tipos de servicios (como, por ejemplo, un cuadro de indicadores), plasmad las accio-
nes y pensamientos de los usuarios en un mapa de empatía.
Para obtener esta información, la herramienta básica y más utilizada es la entrevista a

personas usuarias y otros informadores clave, que os permitirá obtener resultados en
profundidad sobre qué hacen, piensan, escuchan y sienten los usuarios. La entrevista
70
puede incorporar la realización de test de usuario sobre el servicio actual. Posterior-

mente, también puede hacerse una reunión de grupo (focus group) para contrastar la
diversidad de vivencias dentro de un mismo perfil de usuario. En cambio, si queréis
información objetiva de lo que hacen los usuarios, más allá de lo que os expliquen,
usad la observación cercana.
1.12.3 Exploración de tendencias

El mundo cambia y surgen nuevas formas de hacer las cosas; estad siempre al día
(caza de tendencias). Pero innovar no significa inventar lo que ya está inventado: cuan-
do abordéis un nuevo servicio, haced benchmarking para conocer cómo lo han resuel-
to otras personas.
71
2 Diseñar
servicios digitales
Redefinición del servicio
2.1 Personaje
2.1.1 Objetivo
Crear arquetipos de usuarios del servicio para enfocar el diseño del servicio en las
necesidades de sus principales colectivos de usuarios.
• Los personajes pueden crearse como paso previo a las técnicas de empatía para
ayudar a identificar a qué personas reales debería convocarse para la cocreación,
o bien después de la cocreación, como síntesis de lo que se haya observado con
personas reales.

• En presencial: revistas con fotografías y tijeras para recortarlas. En telemático, los
participantes pueden buscar y recortar imágenes en el navegador.
• Datos de investigación sobre los usuarios del servicio.

Preparación
Haced la convocatoria. La sesión deberá durar entre dos y cuatro horas (según el
tamaño del grupo y la cantidad de datos) y requiere entre cinco y veinte personas,
72
Anexo 2 Diseñar servicios digitales Redefinición del servicio
incluyendo al equipo de diseño y las personas con contacto directo con los usuarios
del servicio.
Desarrollo
• Presentad el proyecto y a los participantes, y divididlos en subgrupos de dos a tres
personas. Introducid el concepto de personaje, explicad la sesión y distribuid los
materiales.
• A partir de los datos sobre el servicio, cada grupo deberá identificar a tres perso-
najes o arquetipos de usuarios del servicio, otorgarles un nombre e ilustrarlos con
una fotografía.
• Poned en común a los personajes que han escogido los grupos para garantizar
que se hayan incluido los colectivos más habituales, pero también algún perfil más
extremo que debería tenerse en cuenta (el usuario que lo sabe todo, el usuario que
no sabe nada, etc.). Modificad algún personaje, si es necesario.
• Dad tiempo a cada grupo para que enriquezca a sus personajes.
• Poned en común a los personajes completos.
Conclusión
Documentad la sesión con las fotografías de los personajes creados y vuestros princi-
pales descubrimientos y conclusiones.
Ejemplo de un personaje (en este caso, una pareja) usuario de un servicio para recién nacidos
73
2.2 Historias de usuario

2.2.1 Objetivos
Captar la esencia de las necesidades de los usuarios, sin anticipar soluciones concre-
tas para conseguirlas. El objetivo de las historias de usuario es que las personas que
tengan que buscar y construir las soluciones puedan tener claro qué tienen que re-
solver y encontrar la solución más adecuada, sin necesidad de haber hablado con las
personas usuarias, y sin estar condicionadas por una solución predefinida. Por último,
las historias de usuario también sirven para validar si el servicio ideado, y más tarde, si
las piezas construidas, responden a las necesidades que se habían identificado.
Las historias de usuario ayudan a describir las necesidades asociadas al servicio de

forma detallada.
Una variante de esta herramienta, el punto de vista, se sitúa a medio camino entre las
historias de usuario concretas y la definición general del servicio, ya que sintetiza, en
una sola frase para cada tipo de persona implicada en el servicio, el conjunto de las
necesidades.
• Las historias de usuario son un elemento fundamental de las metodologías ágiles,
como Scrum, pero son también aconsejables más allá de estas metodologías.
• Deben limitarse a hacer entendible la necesidad, sin proponer ninguna solución.
Por ejemplo, «cuando hace calor, una persona mayor necesita beber mucha agua
para mantenerse sana» incorpora una propuesta de solución, mientras que «cuando
hace calor, una persona mayor necesita estar hidratada para mantenerse sana» no
incorpora ninguno y, por lo tanto, es una historia de usuario correcta.

• Un estándar. Las historias de usuario identifican, como mínimo, a quien tiene la ne-
cesidad o deseo y qué es lo que requiere, y también pueden indicar en qué contexto
lo necesita y por qué motivo. Para el caso de tener que desarrollar software, las
historias de usuario deberán cumplir con los requerimientos formales del Centro de
Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CTTI), que podéis consultar en
https://qualitat.solucions.gencat.cat/lliurables/criteris_acceptacio_histories.
• Puede ayudar disponer de una plantilla de hoja de cálculo o de pizarra digital colabo-
rativas, con una columna para cada componente de la historia: qué, quién, cuándo
y por qué. Las historias de usuario son un formato de recogida de requerimientos y,
74
por esto, deberán usarse en conjunción con otras técnicas de obtención de la infor-
mación (entrevistas o reuniones de grupos) o de representación (viaje del usuario),
que pueden tener ya asociada su plantilla.

La forma de generar historias de usuario la determina la herramienta con la que se
obtenga y se sintetice la información sobre los usuarios. Los usuarios pueden com-
pletar las historias directamente, o bien puede redactarlas el equipo de diseño para
documentar y sintetizar todo lo que se haya descubierto en la fase de comprensión.
En todo caso, es necesario identificar todos o una parte de estos elementos:

• Qué. La necesidad propiamente dicha, expresada con un verbo o acción.
• Quién. Las necesidades solo se entienden si se conoce al sujeto. Por ejemplo, la
necesidad consultar los trámites efectuados deberá resolverse de diferentes formas
si el sujeto es una gestoría, un ciudadano o un servicio de atención telefónica. Tenéis
que asociar cada historia a uno de los perfiles de usuario del servicio, y segmentar
en caso de que no todas las personas del perfil tengan aquella necesidad; por ejem-
plo, un segmento de usuario profesional puede necesitar hacer acciones masivas,
mientras que un ciudadano puede necesitar ayuda y orientación. Para definir los
segmentos, podéis usar el personaje.
• Cuándo. En los servicios que se desarrollan según una secuencia de pasos, las
necesidades están asociadas a algunos de los pasos.
• Por qué. Este dato es el que termina por captar la esencia de la necesidad, y facili-
tará al equipo de diseño y construcción definir una solución que la resuelva.
Por ejemplo: Cuando una persona accede a la aplicación por primera vez, esta le pide
que rellene su perfil con el fin de ofrecerle servicios personalizados.
La variante punto de vista se trabaja en una sesión de equipo de veinte minutos para la
discusión y de cinco de conclusión para cada perfil de usuario:
• Identificad a los perfiles y decidid por cuál empezáis a partir de la prioridad de cada
uno.
• Poned en común los descubrimientos en relación con la experiencia de usuario y
seleccionad la necesidad esencial.
• Expresad las percepciones sobre los motivos de fondo de dicha necesidad. Las
primeras percepciones tenderán a ser superficiales; para comprender la necesidad
de fondo, podéis usar la técnica de los cinco porqués. Por ejemplo:
– La chica necesita reforzar las vitaminas.
– ¿Por qué? Está enferma.
75
– ¿Por qué? Le faltan nutrientes básicos.

– ¿Por qué? Come mal.
– ¿Por qué? Rechaza la comida sana.
– ¿Por qué? Los chicos de su entorno comen siempre comida basura.
• Una vez escrita la historia o punto de vista, dedicad unos minutos a revisarla. ¿Es
válida? ¿Se basa en las entrevistas y observaciones con los usuarios? ¿Hay algún
descubrimiento nuevo? ¿Es un reto que os estimula para generar soluciones?
2.3 Mapa de afinidad

2.3.1 Objetivos
El mapa de afinidad nos ayuda a sintetizar una gran cantidad de aportaciones en un
grupo reducido de patrones. Esto nos ayuda a tener una visión global a simple vista.
Obtener las aportaciones

En alguna dinámica previa habréis generado una gran cantidad de aportaciones, como
la descripción de problemas del servicio, por parte de cada una de las personas entre-
vistadas y por parte de la unidad gestora. Recuperad todas estas aportaciones (des-
enganchando las notas adhesivas, si son en papel, o copiándolas, si son en formato
digital) y arrastradlas al mapa de afinidad.
Agrupar las aportaciones

Una vez tengáis expuestas todas las aportaciones, organizadlas y agrupadlas según
su proximidad o distancia conceptual. De este modo, aflorarán varios grupos o núcleos
de aportaciones semejantes.
Etiquetar los núcleos

Poned un nombre que sintetice cada núcleo de aportaciones.
76
2.4 Votación por puntos

2.4.1 Objetivos
Acotar un conjunto demasiado amplio de necesidades o soluciones a un conjunto más
pequeño y manejable, de forma rápida y teniendo en cuenta la intensidad de preferen-
cias de cada persona participante. Este método puede servir también para priorizar
entre otras opciones, como temas de debate o estrategias.
• La votación sirve para cerrar una discusión, no para sustituirla. Un debate previo
permite que los votantes tengan en cuenta argumentos relevantes.
• Cinco votos por participante.
• En grandes grupos, utilizad herramientas digitales para facilitar el recuento, que,
evidentemente, también os permitirán realizar votaciones telemáticas.
Preparación
Haced una lista de las opciones que pueden votarse y colocadlas en la pared. En el
caso de las herramientas digitales, configurad la votación.
Desarrollo
Presentad la lista de opciones y solicitad a cada persona que asigne los puntos junto
a las opciones que mejor valore. En papel, puede hacerse con pegatinas pequeñas o
rotuladores; en la hoja de cálculo, una columna para cada participante. Cada partici-
pante puede repartir todos sus puntos o concentrarlos en unas cuantas opciones, si
así lo prefiere.
Conclusión
Haced el recuento, identificad las opciones escogidas y reflexionad, si procede, sobre
las que han sido descartadas.
77
Votación por un proyecto de orientación a los ciudadanos con dificultades auditivas en

los centros de atención primaria
Tres participantes. Cada participante puede repartir cinco puntos. Puede asignar más puntos a un
proyecto, si lo considera muy interesante.
Participantes Total
Ideas Laia Pol Mar
Nueva señalización 0 1 2 3
Sistema de pantallas táctiles 2 1 3 6
Asistentes humanos 0 1 0 1
Una aplicación 3 2 0 5
Puntos máximos por participante 5 5 5
Ejemplo de tabla de votación por puntos para escoger entre ideas para un servicio
2.5 Clasificación obligatoria

2.5.1 Objetivo
Priorizar entre diferentes opciones teniendo en cuenta dos criterios de priorización, que
típicamente son el beneficio, el valor aportado o el interés de cada opción y su coste.
• La clasificación es más objetiva si existen pocas opciones (menos de diez) y los
criterios son claros.
• Dinámica de 30 minutos a una hora.
Preparación
Preparad la lista de opciones y criterios.
Si sois un grupo grande (más de 10 participantes), preparad el sistema automático de

recuento en una hoja de cálculo.
78
Desarrollo
Para el primer criterio de priorización, hay que asignar a cada opción un número de
clasificación entre tres niveles (1 = bajo; 2 = medio; 3 = alto). El ejercicio se repite para
el segundo criterio.
• Si el grupo es reducido, las clasificaciones se consensuan en grupo.
• Si el grupo es grande, cada participante establece individualmente las clasificacio-
nes y una herramienta automática calcula la media aritmética. Por ejemplo, una op-
ción o idea que haya obtenido los valores 1, 1 y 2 tiene de media 1,33, y se clasifica
en el nivel 1 (bajo).
Clasificación obligatoria del proyecto de orientación a los ciudadanos con dificultades

auditivas en los centros de atención primaria
Tres participantes. Cada participante tiene que puntuar el impacto funcional y el coste.
• Impacto funcional: 1 = bajo; 2 = medio; 3 = alto
• Coste: 1 = bajo; 2 = medio; 3 = alto
Se calcula la suma, la media aritmética de cada criterio. Esta media deberá clasificarse como
baja, media o alta.
Criterio 1: Impacto funcional
Participantes Prioridad
(media
Ideas Laia Pol Mar Total aritmética) 3 variables
Nueva señalización 1 1 1 3 1 Bajo
Sistema de pantallas táctiles 3 2 1 6 2 Medio
Asistentes humanos 3 3 3 9 3 Alto
Una aplicación 2 3 3 8 3 Alto
Criterio 2: Coste económico

Participantes Priority
(arithmetic
Ideas Laia Pol Mar Total mean) 3 variables
Nueva señalización 1 2 1 4 1 Bajo
Sistema de pantallas táctiles 2 1 2 5 2 Medio
Asistentes humanos 3 3 3 9 3 Alto
Una aplicación 2 2 2 6 2 Medio
Ejemplo de tabla de recuento de una clasificación obligatoria
Por último, se crea una matriz de priorización que distribuirá las opciones entre los dos
criterios, uno en las filas y el otro en las columnas. Las opciones prioritarias son las más
próximas a la esquina más favorable, según los dos puntos de vista (en el ejemplo, la
superior izquierda: alto impacto y bajo coste).
79
Matriz de priorización
Alto impacto Prioridad 1: Prioridad 2: Prioridad 3:
Bajo / alto Medio / alto Alto / alto
4. Una aplicación 3. Asistentes humanos
Impacto medio Prioridad 4: Prioridad 4: Prioridad 5:
Bajo / medio Medio / medio Alto / medio
2. Sistema de pantallas
táctiles
Bajo impacto Prioridad 6: Prioridad 7: Prioridad 8:
Bajo / bajo Medio / bajo Alto / Bajo
1. Nueva señalización
Bajo coste Coste medio Alto coste

Ejemplo de matriz de priorización a partir de una clasificación obligatoria
2.6 Matriz de decisiones multicriterio

2.6.1 Objetivo
Facilitar la decisión entre diferentes opciones cuando hay que tener en cuenta tres o
más criterios.
• La selección de los criterios y su ponderación afecta a la decisión final tanto o más
que la puntuación que se otorgue a cada opción para cada criterio y, por lo tanto,
deberán deliberarse en equipo.
• Las opciones disponibles se muestran a lo largo de un eje de una tabla y los diferen-
tes factores de decisión, a lo largo de otro eje. Se pueden ponderar los factores de
decisión. El equipo considera cada criterio para cada opción y le asigna un valor, que
modifica la ponderación. El resultado aritmético sugiere qué opción debe abordarse
primero. Es necesario evaluar numéricamente cada opción.
• La preparación de este ejercicio es la parte compleja de la actividad y puede tardar
desde 15 minutos hasta varias horas. La actividad puede durar entre 20 y 60 minutos.
• Si sois un grupo grande (más de 10 participantes), preparad el sistema automático
de recuento en una hoja de cálculo.
80

Preparación
Identificad a las personas con criterio relevante y convocadlas. Preparad la herramienta
de recuento con una primera versión de los criterios.
Desarrollo
• Discutid los criterios relevantes, los valores que puede tener cada criterio (por ejem-
plo, del 1 al 5) y la ponderación de cada criterio respecto al conjunto. Esta tarea
puede hacerse en un grupo más reducido, pero que sea representativo de todos
los perfiles.
• Preparad la herramienta de recuento con los criterios y ponderaciones definitivas.
• Con el grupo completo, explicad el sistema de votación y qué significa cada punto.
Por ejemplo, 1 = poco; 2 = bastante, y 3 = mucho.
• Iniciad la votación.
Conclusión
De entrada, la idea con puntuación total más alta deberá ser la escogida, pero, en su
caso, podéis reflexionar con el grupo y cuestionar el resultado. El propósito de estas
herramientas no es que decidan por vosotros, sino que os hagan pensar objetivamente.
Matriz de decisiones del proyecto de orientación a los ciudadanos con dificultades

auditivas en los centros de atención primaria
Criterio 1: Criterio 2: Criterio 3: Criterio 4:

Mayor impacto en Mayor coste Tiempo de Coste de
el ciudadano económico implementación mantenimiento
Alto = 3; Bajo = 3; Bajo = 3; Bajo = 3;
medio = 2; medio = 2; medio = 2; medio = 2;
bajo = 1 alto = 1 alto = 1 alto = 1
Ponderación ×3 ×2 ×3 ×1
Participantes Participantes Participantes Participantes TP
T2 T2 T3 T1
Ideas A B C A B C A B C A B C
Nueva señalización 1 1 1 9 1 2 1 8 3 2 1 18 3 3 3 9 44
Sistema de
3 2 1 18 2 3 2 14 2 2 3 21 2 1 2 5 58
pantallas táctiles
Asistentes humanos 3 3 3 27 1 1 1 6 1 2 1 12 1 1 1 3 48
Una aplicación 1 2 2 15 1 2 2 10 3 3 2 24 3 2 3 8 57
A: Laia; B: Pol; C: Mar; T1: Total x 1; T2: Total x 2; T3: Total x 3; TP: Total ponderado
Ejemplo de matriz de decisiones con cuatro criterios
81
2.7 Compra una función

2.7.1 Objetivo
Escoger entre un grupo de funcionalidades que hay que priorizar, valorando costes y
beneficios, y con un carácter lúdico para motivar al equipo.
• No pueden ser más de 30 conceptos y el número de jugadores deberá ser, como
máximo, de ocho personas. El ejercicio no debería superar los 30 minutos, en fun-
ción del número de participantes.
• Debéis valorar si el equipo que tenga que tomar la decisión aceptará el carácter
lúdico.

• Billetes de juguete.
• Tarjetas con los servicios valorados.
Preparación
Preparad una tarjeta para cada funcionalidad: indicad el nombre, en qué consiste y
cuánto cuesta. El precio (en moneda de juguete) deberá reflejar el tipo de coste o
costes que queráis tener en cuenta (complejidad, esfuerzo, importe de la contratación,
etc.).
Asignad un presupuesto a cada jugador, de entre un tercio y la mitad del coste de

todas las tarjetas, a partir de la relación entre los recursos de los que disponéis y el
alcance del proyecto. Convertidlo en una pila de distintos billetes (de 1, 5, 10, 50, etc.)
para cada persona.
Desarrollo
La persona que conduce la sesión adopta el rol de tendero. Responde a cualquier
pregunta sobre las funcionalidades y las vende, pregunta por qué motivo las quiere
cada comprador y las cobra.
Existen dos variantes:
82
• Individual. En la tienda existen varias copias de cada tarjeta, y cada persona com-
pra las que quiere. No es obligatorio gastar todo el presupuesto.
• Colaborativa. Existe una única copia de cada tarjeta, y cada persona cuenta con
un presupuesto muy limitado, de forma que algunas tarjetas son demasiado caras
para que las compre una sola persona, lo que obliga a negociar y colaborar para
comprarlas.
Conclusión
El juego termina cuando se agota el dinero o cuando los compradores han comprado
todas las funcionalidades que les interesan. Se recopilan las decisiones y los motivos
de compra de cada uno.
2.8 MoSCoW
2.8.1 Objetivo
Priorizar rápida y sencillamente qué requisitos se quieren ahora, cuáles deben ir más
adelante y cuáles deben ser excluidos. El método pretende facilitar que se tomen de-
cisiones con sentido porque remarca el significado de cada una de las clasificaciones
que forman el acrónimo MoSCoW:
• Must have. Es imprescindible tenerlo ahora. Sin este requisito no puede prestarse
el servicio.
• Should have. Es importante tenerla, si puede ser. El requisito debería cumplirse en el
primer paquete de mejoras que puedan aplicarse al servicio.
• Could have. Es deseable tenerla, si no cuesta mucho implementarla. Puede venir en
paquetes de mejoras posteriores.
• Won’t have. No es indispensable ahora, aunque quizás se desee más adelante; o
incluso no es deseable.
El matiz entre las diferentes opciones no es evidente, lo que dificulta el uso de este
método para actividades de cocreación con los ciudadanos.
83
Preparación
Preparad la lista de elementos a priorizar en forma de notas adhesivas y un póster, o su
equivalente digital, con las columnas Imprescindibles (M), Importante (S), Deseable (C)
y No indispensable (W). Convocad a las personas que deberán decidir.
Desarrollo
Consensuad en qué columna debe ir cada elemento. En el caso de que no resulte fácil
llegar a un consenso, podéis utilizar sistemas de votación complementaria.
Conclusión
Se priorizará la implementación inmediata de los elementos de la primera columna y se
programarán los de la siguiente para cuando exista disponibilidad de implementarlos.
Imprescindible (M) Importante (S) Deseable (C) No indispensable (W)

El interesado necesita El interesado necesita Un tercer interesado El interesado necesita
poder aportar un informar de un cambio en un procedimiento recibir ayuda proactiva
documento, siempre de datos personales. necesita poder mediante un bot de
que quiera, durante un acceder al expediente conversación.
procedimiento. siempre que desee.
El interesado necesita El interesado necesita El interesado necesita El interesado
obtener un justificante añadir algún comentario comunicarse con la necesita tramitar
firmado conforme cuando aporta un Administración, en simultáneamente
ha presentado un documento sin cualquier momento, de cualquier otro
documento en el requerimiento previo. forma instantánea. procedimiento que esté
registro electrónico. relacionado con lo que
está iniciando.
El interesado El interesado necesita El interesado necesita
necesita saber qué poder cambiar de canal recibir ayuda virtual
debe hacer en cada de relación siempre que de forma activa en la
momento, durante desee. tramitación.
un procedimiento, y
los plazos de los que
dispone.
El interesado necesita El interesado necesita
poder aportar muchos saber cuáles serán
documentos al mismo los pasos siguientes
tiempo, siempre que que deberá realizar y
desee, durante un si existe algún trámite
procedimiento. que esté relacionado.
Ejemplo de priorización de funcionalidades del área privada según MoSCoW
84
2.9 Trucos para escoger la herramienta más

adecuada
2.9.1 Puesta en común
El equipo deberá replantearse qué incluye y qué no en el proyecto. Pero, si en la eta-
pa de comprensión habéis recogido mucha información, primero deberéis sintetizarla,
sobre todo si no habéis utilizado el viaje del usuario. El personaje puede ayudaros a
resumir lo que sabéis de cada perfil de usuario y, con las historias de usuario, podéis
captar la esencia de las necesidades.
2.9.2 Priorización
Las decisiones deberán tomarse sobre la base de la argumentación e investigación
del consenso, pero, cuando existen muchas opciones o criterios en juego, la discu-
sión puede no tener final. Los métodos de votación os facilitan decidir eficientemente.
Os presentamos tres de propósito general: la votación por puntos, para escoger, a
partir de un criterio fundamental (por ejemplo, la eficacia), la clasificación obligatoria
para cuando debáis considerar dos criterios (por ejemplo, impacto y coste) y la matriz
de decisiones multicriterio, por si tenéis que incorporar más factores. Cuando lo que
tenéis que decidir es concretamente qué historias de usuario incluiréis en vuestro pro-
yecto, os servirán variantes de los métodos anteriores, como comparar una función,
con un carácter lúdico que puede resultaros motivador, o el MoSCoW, más formal.
85
3 Diseñar
servicios digitales
Ideación
3.1 Lluvia de ideas (brainstorming)

3.1.1 Objetivo
Llevaros a romper las limitaciones habituales en el pensamiento y producid un conjunto
ingente de ideas entre las que poder escoger o generar nuevas ideas.
• No deberán emitirse comentarios críticos. Se tienen que anotar todas las ideas sin
juzgarlas.
• Hay que favorecer la creatividad sin filtros. No prejuzgar ni limitar; la idea loca puede
llevar a otras ideas muy útiles.
• Cantidad, mejor que calidad. Es necesario generar una gran cantidad de ideas.

• Un moderador que conduzca al grupo a un estado motivado y creativo, que recuer-
de las normas y principios y que facilite la participación de todo el mundo.
• Personas con conocimiento del ámbito sectorial.
• Personas de otros ámbitos que faciliten el pensamiento más allá de los límites ha-
bituales.
86
Anexo 3 Diseñar servicios digitales Ideación
Preparación
Preparad las preguntas o situaciones sobre las que queréis que se aporten ideas. Las
preguntas deberán ser claras, pero tienen que dejar campo abierto a las aportaciones.
Es lo que se conoce como una meta difusa, a medio camino entre una meta específica,
demasiada orientada para permitir la creatividad, y una vaga o excesivamente general,
que sería inalcanzable.
Convocad al equipo y preparad el espacio.
Desarrollo
Situad el proyecto y compartid las reglas de juego:
• Duración: no más de 30 minutos.
• Pedid el máximo de apertura para evitar la autocensura o la censura a las ideas que
aporten otros participantes.
• Recordad el principio Una nota adhesiva = Una idea, en letras mayúsculas y de forma
sintética.
Los participantes anotan las ideas en las notas adhesivas y las enuncian brevemente
(medio minuto). Pegadlas en un lugar que sea visible para todo el mundo.
Conclusión
Mientras se aportan las ideas, o al final, resituad las notas adhesivas agrupando las
ideas relacionadas para facilitar las siguientes actividades creativas o de priorización.
3.2 Opuestos
3.2.1 Objetivo
Identificar los puntos de dolor de los usuarios del servicio y generar ideas transgre-
soras para contrarrestarlos, gracias a un enfoque de reducción al absurdo, opuesto
a lo que consideramos normal, que permite detectar prácticas actuales que deberían
superarse y estimula poderosamente la creatividad.
87
Puede ser útil para identificar y hacer emerger puntos débiles de la forma en que se
presta un trámite o servicio y, por lo tanto, indicar las oportunidades de mejora.
Preparación
Formulad la pregunta, centrándola en qué aspectos pueden empeorar la experiencia
de usuario. Por ejemplo, si queréis saber cómo podéis mejorar la satisfacción del pe-
ticionario de ayudas, deberéis invertir el reto que habíais establecido en la etapa de
redefinición: «¿Cómo podemos dejar más satisfechas a las personas peticionarias de
ayudas?».
Desarrollo
La dinámica sigue las mismas reglas de la lluvia de ideas (brainstorming), excepto que
no se aplica la regla cantidad, mejor que calidad. En este caso, es importante generar
diálogo para identificar los puntos de dolor de los usuarios y las cargas que actualmen-
te soportan y que deberíais erradicar.
Conclusión
Como cierre de la sesión, deben revisarse cuáles de las ideas en negativo que se ha-
yan generado pueden ser útiles para el proyecto si se convierten a positivo. Posterior-
mente, incorporadlas a los resultados de la lluvia de ideas (brainstorming) y documen-
tad los puntos de dolor detectados para que en las posteriores etapas del proyecto se
busquen soluciones para evitarlos o minimizarlos.
3.3 Sería / No sería

3.3.1 Objetivo
Aportar ideas que permitan definir, a partir de analogías, los aspectos más generales
del servicio que se desea transformar. La técnica contribuye a visualizar qué orienta-
ción quiere darse al servicio y, por lo tanto, facilita que surjan ideas coherentes con
dicha orientación.
88
Preparación
Determinad como mínimo tres categorías para plantear al grupo y que orienten las
analogías. Por ejemplo, si estáis diseñando el servicio X, podéis plantear cuestiones
del tipo: Si el servicio X fuera un animal, sería y no sería », «Si fuera un coche », «Si
fuera un artista », etc.
Preparad plantillas con estas categorías. Se necesitará un cuadro de doble entrada,

con una fila para cada concepto de proyección, y con una columna para el concepto
«Sería» y otra para el «No sería».
Desarrollo
Exponed al grupo las conclusiones de las anteriores etapas (lienzo de negocio, viaje
del usuario, redefinición, etc.) y el funcionamiento de la sesión.
Pedid a los participantes que, en 5 o 10 minutos, cumplimenten el cuadro individual-

mente y, posteriormente, los compartís en grupo, tomándoos tiempo para hablar de
ello: tanto o más importante que la respuesta concreta es la explicación de por qué se
ha escogido y qué implicaciones tiene. Por ejemplo, si el grupo consensúa que si el
servicio X fuera un animal sería un elefante y no un guepardo, se está apostando por un
servicio robusto y fiable, de lo que se extraerán consecuencias concretas en el diseño.
La duración de la sesión debería ser de entre 45 y 60 minutos.
Conclusión
Documentad las aportaciones de los asistentes como orientaciones para posteriores
etapas e incorporad las ideas surgidas al resultado de la lluvia de ideas (brainstorming).
Si nuestra idea fuera… Sería No sería
… un animal
… un artista
… un objeto
Ejemplo de ficha de recogida de información con el método Sería / No sería
89
3.4 Extremos
3.4.1 Objetivo
Obtener ideas disruptivas eliminando filtros y prejuicios limitantes, presentando el reto
de forma extrema, lo que obliga a abordarlo desde perspectivas radicales y abandonar
el statu quo.
• Es una herramienta que debe utilizarse en equipos reducidos, de entre dos y cuatro
personas, para garantizar que todo el mundo participa. En caso de que haya más
participantes, haced la misma pregunta a los diferentes grupos, que deberán traba-
jar al mismo tiempo.
• El equipo participante sigue los mismos criterios que en la lluvia de ideas (brainstor-
ming).
• La duración de las sesiones debería ser de entre 45 y 60 minutos.

Los mismos que en la lluvia de ideas (brainstorming).
Preparación
Determinad una pregunta que sitúe el reto de diseño en un nivel extremo de exigen-
cia, por ejemplo: «¿Cómo lo hacemos para que las personas tengan el carnet X en un
máximo de 24 horas?», «¿Cómo conseguimos no pedir ningún documento en el trámite
Y?». La pregunta deberá plantear una limitación de tiempo o de recursos: conseguir un
objetivo sin disponer de algún elemento importante.
Desarrollo
Una vez formulada la pregunta, los grupos pueden trabajar durante 30 minutos en
equipos reducidos para intentar encontrar respuestas al reto de diseño planteado de
forma extrema. Para facilitar la ideación, podéis añadir nuevas preguntas que contribu-
yan a generar aportaciones, como «¿Qué beneficios pueden surgir de esta limitación?»
o «¿Cuáles son los principales elementos en conflicto?».
90
Pasados estos 30 minutos iniciales, los grupos presentan sus conceptos al grupo
grande, y pueden valorarse los puntos de vista aportados en el marco de un diálogo
reflexivo y de enriquecimiento de los planteamientos.
Conclusión
Incorporad las mejores ideas a las que ya hayáis obtenido en la lluvia de ideas (bra-
instorming) para obtener un mejor conjunto de propuestas entre las que priorizaréis.

adecuada
3.5.1 Generación de ideas
Tenéis que dominar la técnica básica de ideación, la lluvia de ideas (brainstorming),
que os ofrecerá un primer abanico de ideas. Si las encontráis demasiado obvias y
poco satisfactorias, métodos como opuestos, sería/no sería o extremos os harán ver
el problema con otros ojos y os ofrecerán una segunda lista de ideas más creativas.
3.5.2 Toma de decisiones

Para separar las ideas que sean más fáciles de aplicar, podéis utilizar los mismos mé-
todos de priorización descritos en la etapa anterior.
91
4 Diseñar
servicios digitales
Prototipos
4.1 Prototipo de baja fidelidad (wireframe)

4.1.1 Objetivo
Mostrar a los usuarios, en pocos minutos y de forma interactiva, cómo podría ser una
funcionalidad de una aplicación.
• La baja fidelidad significa que, en esta etapa, los prototipos no deben ser atractivos
ni tienen que contener todos los detalles.
Preparación
• Identificad la funcionalidad que queréis prototipar y la lista de tareas que podrán
llevarse a cabo.
• Identificad los tipos de usuario con los cuales hay que probarla y convocad a algu-
nos (cuatro son suficientes).
• Asignad roles en el equipo de diseño: una persona conduce la sesión y otra hace
funcionar las partes interactivas.
92
Anexo 4 Diseñar servicios digitales Prototipos
Construcción del prototipo

Haced bocetos de las ventanas de la aplicación, rotulad los textos y recortad.
Si trabajáis en papel, podéis hacer interactivo el prototipo pegando con pegamento de

barra todo lo que deba ser fijo y dejando libre todo lo que tenga que ser interactivo.
Tened clara la secuencia de la interacción.
Desarrollo
Presentad a los usuarios el proyecto y el contexto de la funcionalidad prototipada.
Explicadles brevemente cómo deberán interactuar con este tipo de prototipos. Si son
de papel, el equivalente de pulsar es tocar el papel con el dedo, y el de teclear es es-
cribir con rotulador sobre los campos vacíos que se muestran en la pantalla.
Pedidles que hagan algunas de las ta-

reas de la lista.
A medida que los usuarios interactúen

con el prototipo, haced que aparezcan
o desaparezcan los elementos que
sean necesarios según la interacción
prevista. Pedidles que piensen en voz
alta y observad y grabad la interac-
ción, en silencio, tal y como lo haría la
aplicación.
Una vez finalizada la tarea, recoged la

opinión de los participantes y modifi-
cad el prototipo sobre la marcha, ite-
rando la corrección del prototipo y la
validación tantas veces como sea ne-
cesario hasta que su funcionamiento
sea satisfactorio.
Prototipo en papel de una funcionalidad

de notificación electrónica
93
4.2 Guion ilustrado (storyboard)

4.2.1 Objetivo
Mostrar la secuencia de pasos de un servicio para que sean inteligibles a simple vista.
Aunque el formato de tira cómica nos remite a un género literario, la pretensión en este
caso no es humorística ni artística y, por consiguiente, no se requiere ningún tipo de
habilidad. El reto no es que sea estético, sino concretar los pasos de los que constará
el servicio y que sean inteligibles para el destinatario.

La tira cómica puede dibujarse en papel en un minuto, y colaborativamente, mediante
notas adhesivas, ir añadiendo, eliminando e intercambiando pasos muy fácilmente.
En soporte digital, el proceso es más lento, pero hay herramientas que pueden ayudar.
Existen herramientas comerciales específicas para diseñar cómics, pero, alternativa-
mente, podéis usar plantillas y complementos gratuitos de dibujo de cómics para un
editor de presentaciones, o buscar imágenes (aplicando el filtro etiquetado para la
reutilización) o simplemente añadiendo diálogos a iconos del editor de presentaciones.
Fragmento del guion ilustrado de un servicio de atención por videoconferencia
94
Anexo 4 Diseñar servicios digitales Prototipos
4.3 Ensayo de servicios digitales
4.3.1 Objetivo
Comprender y explorar profundamente los patrones de interacción, comportamientos,
procesos y motivaciones de los usuarios, de forma iterativa hasta que el diseño resulte
satisfactorio, mediante la representación del funcionamiento de un servicio de forma
similar a como se trabajaría en un ensayo de teatro. La escenificación puede usarse
como un juego de rol que fusiona las etapas de prototipado y validación, o bien como
un método completo de diseño que incluya la parte de ideación. En esta ficha explica-
mos la versión completa.
• La duración varía según la profundidad y complejidad del servicio: de 20 minutos
a pocas horas. Se necesita a más de una persona facilitadora y los participantes
recomendados son entre tres y siete por equipo.
• La persona facilitadora deberá mantener al equipo enfocado y en movimiento.
• Grabad el ensayo y tomad notas.
Preparación
Definid el alcance del prototipo. ¿Qué queréis aprender? ¿Queréis probar toda la ex-
periencia o solo una parte? ¿Qué parte os interesa más? ¿Con qué grado de detalle?
Definid una situación concreta y un perfil de usuario concreto.
Preparad un espacio y convocad a los participantes.
Desarrollo
• Explicad la historia y asignad los papeles.
• Solicitad a los actores que reproduzcan cómo se produciría el servicio si fuera pre-
sencial, y pedid a las personas de fuera de la escena que griten «¡Parad!» cuando
perciban algo interesante: un paso de proceso extraño, una elección particular de
palabras o un lenguaje revelador. Puede haber una parada cada pocos segundos.
El objetivo es una comprensión a fondo de qué les pasa a los actores. Animad a
los participantes a ser específicos: Si dicen «Veo que la persona que me atiende es
95
abierta y honesta», preguntadle «Exactamente, ¿en qué lo ves?». Terminad la escena

con aplausos.
• Repetid la escena, pero, esta vez, cualquier persona que tenga una idea de qué
podría hacerse de forma diferente deberá gritar «¡Parad!». Esto sí: no tiene que ex-
plicarla, sino escenificarla: «Por favor, no nos lo expliques, ¡enséñanoslo!». Evaluad
y descartad alternativas, iterando la escena hasta que os convenza por completo.
• Después de unas cuantas iteraciones, considerad cómo digitalizaríais la experien-
cia. Por ejemplo, si habíais decidido que la persona que atiende al público tiene que
ser «abierta y honesta», pensad cómo podéis hacer que una aplicación lo parezca.
Para prototipar el diseño en su versión digital, podéis utilizar medios teatrales (con
los actores interpretando el papel de los sistemas de información) o físicos (prototi-
pado de baja fidelidad).
• Cuando la escena sea satisfactoria, pasad a la siguiente escena.
Conclusión
Documentad y analizad la experiencia reflexionando sobre los errores detectados y las
preguntas clave.

adecuada
4.4.1 Objetos
Debéis mostrar a las personas usuarias del servicio todo lo que verán (pantallas, do-
cumentos, etc.), pero solo con el grado de detalle necesario para que validen las de-
cisiones de diseño, en un proceso iterativo. Para una primera validación, debéis hacer
un prototipo de baja fidelidad, posteriormente añadís los detalles visuales (mockup o
prototipo de fidelidad media) y, para la decisión final, añadid la interactividad donde
tenga que haber (prototipo de alta fidelidad).
4.4.2 Procedimientos
Si el servicio implica unos pasos, deberéis hacerlos tangibles para que todas las per-
sonas que deban validarlos los entiendan. Según la dinámica que hayáis definido para
la sesión de validación, deberéis prototipar el procedimiento de forma gráfica (guión
ilustrado) o bien escenificándolo (ensayo de servicios digitales).
96
5 Diseñar
servicios digitales
Validación
5.1 Sesión de validación

5.1.1 Objetivo
Presentar los prototipos del servicio a una selección de usuarios para observar sus
reacciones e identificar prioridades de mejora hasta comprobar que satisfacen sus
necesidades.
• No acompañéis la validación con explicaciones: no estáis formando a usuarios, sino
observando cómo reaccionarán cuando no estéis allí. El servicio debe explicarse por
sí solo mediante los prototipos que se proporcionan.
• No argumentéis las bondades del sistema o los motivos de las decisiones de diseño
que habéis tomado. El objetivo de la sesión es detectar si el servicio convence a las
personas usuarias, no convencerlas.
97
Preparación
Identificad las funcionalidades que queréis validar y recopilad los prototipos que las
muestren.
Seleccionad a los usuarios y convocadlos. Convocad también al equipo de diseño,

como meros observadores.
Desarrollo
Presentad brevemente el proyecto y el contexto de la situación que queréis validar.
Administrad los prototipos y encargad una tarea a los usuarios, a quienes deberéis
pedir que piensen en voz alta. No les deis ninguna indicación ni ninguna otra ayuda.
Una vez intentada la tarea, pedidles retorno e incorporadlo a la hoja de validación me-
diante notas adhesivas.
Conclusión
Repasad las aportaciones recibidas y separad las prioritarias de las menos relevantes.

adecuada
Es imprescindible que hagáis sesiones de validación con personas usuarias del servi-
cio y con empleados públicos que tengan que participar en su prestación.
En cuanto a la validación con los órganos transversales de Administración digital, si

creáis nuevos sistemas informáticos, deberéis incluirlos en el plan de transformación
digital de vuestro departamento o ente, y, si creáis nuevos trámites, deberéis someter-
los al procedimiento de alta que haya establecido el grupo de trabajo de desarrollo de
la tramitación electrónica (DTE).
98
6 Implementar
el servicio diseñado
Construcción, implantación
y mantenimiento
En la construcción de los elementos del servicio suelen intervenir nuevos equipos.

Aunque organicen su trabajo mediante metodologías clásicas o ágiles, es conveniente
trasladarles las especificaciones de lo que deberán hacer mediante historias de usua-
rio, aparte de los prototipos que hayáis hecho. Encontraréis estas historias compiladas
en el viaje del usuario, que hará que no os olvidéis de construir ninguno de los elemen-
tos necesarios para garantizar una buena experiencia de usuario, ni a ninguno de los
agentes que deberá intervenir.
Para implantar el servicio deberéis explicarlos en unidades muy diferentes. Entre otros
recursos, el lienzo de negocio (canvas) puede resultaros útil.
Para mantener el servicio deberéis vigilar tanto los canales de atención ciudadana
como los de disponibilidad de los servicios.
99
7 Observar para mejorar
7.1 Cuadro de mando

7.1.1 Objetivos
Proporcionar a los diferentes perfiles de empleados públicos con responsabilidades
sobre un servicio el indicador necesario para saber si están cumpliendo con las finali-
dades del servicio y centrar las acciones continuas y periódicas de revisión y mejora.
El cuadro de mando de un servicio es, en sí mismo, otro servicio digital, aunque de ca-
rácter interno. Para evitar que contenga información irrelevante o desactualizada, y que
se infrautilice, hay que diseñarlo según los principios de la Guía de servicios digitales, co-
creando con las personas usuarias (las personas que consultarán el cuadro) y emplea-
dos públicos que lo harán posible alimentando datos, si es necesario hacerlo manual-
mente. Además, no basta con diseñar el cuadro, sino que también hay que establecer el
procedimiento de gestión en el cual el cuadro se usará para supervisar el servicio.
Diseño
Durante la etapa de comprensión del servicio deberéis identificar los indicadores con
que se mide actualmente el servicio, las acciones, los pensamientos y las inquietudes
100
Anexo 7 Observar para mejorar Evaluación y revisión
de las personas que tienen la responsabilidad de supervisarlo (mapa de empatía) e

incluso el ciclo de gestión por el que se supervisa, corrige y mejora actualmente (viaje
del usuario).
La redefinición del servicio os dará el objetivo estratégico, es decir, qué resultado o im-
pacto social se pretende conseguir, mientras que en la ideación deberéis elegir líneas
de actuación para conseguirlo, que tendrán asociados los correspondientes objetivos
tácticos en términos de servicios producidos, y deberéis completar la lista de posibles
indicadores con otros indicadores probablemente sin meta asociada, como los que
miden los recursos empleados. Posteriormente, tenéis que priorizar la lista teniendo en
cuenta tanto la relevancia como la viabilidad y el coste de obtención de los indicadores.
Por último, deberéis prototipar y mostrar a los usuarios tanto los distintos cuadros para
cada perfil como el procedimiento de supervisión, corrección y mejora en los que se
usarán, para que los validen.
Implantación
El cuadro validado se deberá operativizar (los indicadores de alto nivel tienen que
construirse por agregación de indicadores concretos y medibles) y desarrollar con
un soporte informático que permita la máxima automatización en la obtención de los
datos. En caso de introducción manual de indicadores, una excepción a extinguir, es
necesario definir quién, cuándo y cómo deberá hacerlo.
Funcionamiento
Los indicadores ayudan a mejorar el servicio solo cuando alguien los tiene en cuenta y
actúa en consecuencia. Es necesario establecer:
• Un calendario anual de quién y cada cuándo los tiene que supervisar y cuando de-
ben analizarse a fondo para acordar mejoras del servicio. En este sentido, hay que
aprovechar el esfuerzo de elaboración de las memorias anuales del servicio para
establecer el plan de mejoras para el siguiente año.
• Protocolos que deberán activarse automáticamente cuando se superen determina-
dos umbrales críticos.
La publicación de los objetivos de calidad del servicio en forma de compromisos de la

carta de servicios, además de ser una obligación derivada de la Ley de transparencia
que debe desarrollarse en el conjunto de servicios de la Generalitat, debe consolidar la
dinámica de mejora continua basada en los datos del servicio.
101
7.2 Medición de la satisfacción

7.2.1 Objetivo
Obtener datos que permitan orientar las acciones de mejora para garantizar que los
servicios públicos satisfacen las necesidades de los ciudadanos, que son personas
usuarias de los mismos.
Mientras que unos instrumentos miden la satisfacción media, otros indican insatisfac-
ciones de personas concretas por motivos concretos. Ambas orientaciones son útiles
para mejorar el servicio. También lo es medir no solo la satisfacción de las personas
usuarias del servicio, sino también la de los empleados públicos que colaboran en su
prestación.
7.2.3 Instrumentos
Quejas, reclamaciones y sugerencias

Tanto las quejas como las reclamaciones son expresiones de insatisfacción que, apar-
te de requerir una respuesta, generan información de detalle valiosa, así como infor-
mación cuantitativa sesgada: qué opina quien se queja, pero no qué opinan el resto
de los usuarios. Las reclamaciones activan, además, un procedimiento administrativo
que evalúa si procede una compensación. Las sugerencias aportan también informa-
ción valiosa, aunque sesgada hacia otros perfiles de usuarios. En la Generalitat, las
consultas, quejas y sugerencias las gestiona el servicio CQS de la plataforma Gencat
Servicios y Trámites (GSIT).
Encuestas de satisfacción
Las encuestas son cuestionarios dirigidos a una muestra de personas cuya represen-
tatividad se controla mediante la técnica del muestreo. Son, por lo tanto, el instrumento
que hay que utilizar cuando se desea medir la satisfacción media de los usuarios. Se
trata de un instrumento especializado que requiere profesionalización; en el ámbito de
la Generalitat de Catalunya, las coordina el Centro de Estudios de Opinión (CEO).
102
Anexo 7 Observar para mejorar Evaluación y revisión
Cuestionarios de satisfacción en línea

Los cuestionarios de satisfacción en línea son preguntas que se integran en el consu-
mo de servicios digitales y que pretenden obtener el máximo número de respuestas.
En el caso de los servicios que implican una secuencia, es útil que midan separada-
mente la satisfacción de los usuarios con cada paso (la información previa, la solicitud,
el seguimiento, la respuesta, etc.), y pueden mostrarse siempre o solo ocasionalmente,
pero no para intentar mejorar la representatividad del muestreo, sino simplemente para
evitar la saturación de las personas usuarias. La pregunta puede formularse con varios
enfoques y en varias escalas de medida, principalmente:
• Customer Satisfaction Score (CSAT), que mide directamente la satisfacción con el
servicio.
• Customer Effort Score (CES), que mide indirectamente la satisfacción por medio de
la cuantificación del esfuerzo que representa usar el servicio.
• Net Promotor Score (NPS), que mide indirectamente la satisfacción preguntando a
las personas usuarias si recomendarían el servicio a otros.
En la Generalitat de Catalunya, y en el conjunto de administraciones públicas euro-

peas, se está estandarizando una variante del CSAT con este contenido:
• Satisfacción con el servicio. De una a cinco estrellas.
• Campo de texto libre.
• Preguntas adicionales propias del servicio (por ejemplo, en caso de insatisfacción,
puede presentarse una lista cerrada de motivos).
Esta aproximación proporciona resultados cuantitativos, pero también textos abiertos

que hay que analizar, por medios manuales o automáticos (procesamiento de lenguaje
natural), a pesar de que, en catalán, los últimos tienen un desarrollo aún limitado.
Análisis de sentimientos expresados en las redes sociales

A diferencia de los instrumentos anteriores, que requerían que los ciudadanos expre-
saran su opinión a la Generalitat, en este caso se trata de ir a recabar la opinión que los
ciudadanos ya han formulado, por ejemplo, en las redes sociales. Cuando el servicio
se dirija a un ámbito sectorial muy concreto, se puede intentar seguir esta opinión por
medios manuales; pero, con carácter general, hay que recurrir a herramientas automá-
ticas de detección de opiniones y de análisis de los sentimientos, con las limitaciones
que se han indicado.
103

adecuada
Para garantizar que el servicio cubre cada vez mejor las necesidades que lo han moti-
vado, es necesario diseñar un cuadro de mando, incluyendo específicamente la medi-
da de la satisfacción de los usuarios, y analizar los resultados en la revisión periódica
del servicio.
104
Bibliografía
Ayuntamiento de Madrid [en línea]. Portal Comunicación Clara. [Consulta: 30 de abril de

2020]
Escola d’Administració Pública de Catalunya. Manual de diseño de cuadros de mando

para las unidades directivas de la Generalitat de Catalunya [PDF]. Barcelona:
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2020]
Z ACARIAS, D. «20 Product Prioritization Techniques: A Map and Guided Tour» [apunte
de blog]. Folding burritos (2019). [Consulta: 30 de abril de 2020]
105
Glosario
Área TIC (Área de Tecnologías de la Información y la Comunicación): unidad de-

legada del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información en cada
departamento de la Generalitat de Catalunya que da respuesta a sus necesidades
tecnológicas de forma alineada con las políticas y estrategias TIC corporativas.
Consulta: demanda de información u orientación sobre cualquier aspecto relacionado con

los servicios públicos o actividades que puedan ser de interés o que puedan tener
alguna relación con la Administración.
Formulario electrónico: formulario automatizado para cumplimentar datos previamente,

recoger información, validar su coherencia y descargarla en los sistemas que la ten-
gan que tratar.
Interoperabilidad: capacidad que tienen las organizaciones para compartir y reutilizar la

información de que disponen en sus sistemas y en los procedimientos a los cuales
dan apoyo para alcanzar unos objetivos comunes y posibilitar el intercambio de infor-
mación y conocimientos entre sí.
Omnicanalidad: funcionamiento unificado de un servicio que se ofrece por varios canales

(presencial, telefónico, web, etc.), de forma que, en cualquier momento, los usuarios
pueden escoger el canal que prefieren y hacer un seguimiento de las interacciones
que hayan hecho desde los demás canales.
Procedimiento: especificación, forma, manera y metodología concretas de llevar a cabo

un proceso de producción de un servicio. El procedimiento explica cómo deben ela-
borarse exactamente las actas y cómo deben formalizarse las decisiones para ejecu-
tar el proceso definido.
Proceso: conjunto de actividades, reglas y decisiones que la Administración lleva a cabo

de forma secuencial, ordenada y sistemática para la producción de un servicio que
presta a un cliente, tanto interno como externo. El proceso caracteriza y determina el
qué, es decir, el producto o servicio a prestar.
106
Glosario
Prototipo: modelo preliminar de un producto o servicio que facilita evaluar su concepción,

realización y potencial de explotación.
Queja: escrito o comunicación en que un usuario pone de manifiesto la insatisfacción en

relación con el servicio o atención recibidos.
Reclamación: escrito o comunicación en la que un usuario pone de manifiesto una in-

justicia o una irregularidad sufrida durante la prestación de un servicio para exigir la
reparación del perjuicio ocasionado.
Requisito: cualquier obligación, prohibición, condición o límite al acceso al ejercicio de una

actividad, previstos en el ordenamiento jurídico o derivado de la jurisprudencia o de
las prácticas administrativas.
Servicio digital: servicio o trámite que la Administración pública ofrece a los ciudadanos
en el que todo el proceso de tramitación o una parte de este (la solicitud, la evalua-
ción, la resolución o la comunicación) se hace mediante apoyo digital.
Servicio público: utilidad que presta de forma regular la Administración, directa o indi-
rectamente, para satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos como
individuos o como colectividad. La Administración presta sus servicios mediante pro-
cesos.
Servicio público administrativo: servicios públicos en los que el objetivo o producto

resultante es un documento o acto administrativo cuya finalidad es facilitar el ejercicio
de derechos o actividades o la obtención de prestaciones, tanto económicas como
en forma de servicios directos o finalistas.
Servicio público directo o finalista: servicios públicos en los que el objetivo o producto
resultante es una asistencia, una atención u otro tipo de utilidad para los destinatarios.
Simplificación procedimental: actuación administrativa que supone que, previamente a

la implantación de un servicio electrónico, es necesario eliminar trámites y actuacio-
nes no necesarias para la finalidad pública perseguida, aprovechando las posibilida-
des que proporcionan las tecnologías.
Sugerencia: escrito o comunicación que se formula con el fin de innovar o mejorar la

calidad del servicio.
Trámite: paso o actuación que forma parte del proceso de producción de un servicio
administrativo.
107
Aviso legal: esta obra está sujeta a Creative Commons Zero. La Generalitat de Catalunya (Departamento
de Presidencia) la ofrece en dominio público mediante la renuncia de todos los derechos sobre la obra
en cuanto a la propiedad intelectual, incluyendo los derechos afines, hasta donde es posible con la ley
vigente aplicable. La Guía de servicios digitales se puede copiar, modificar y distribuir y comunicarla
públicamente, incluso con fines comerciales, sin solicitar ningún tipo de autorización. El texto legal puede
consultarse en: https://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/deed.es.
De esta edición:
CC0 © Generalitat de Catalunya
Departamento de la Presidencia
Primera edición: diciembre de 2022

Maquetación: Entidad Autónoma del Diario Oficial y de Publicaciones
DL B 23152-2022

Guia Serveis Digitals - Castella - 30 1 23

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Guía de servicios digitales

Metodología para identificar,

Colección Administración Digital

El Decreto 76/2020, de 4 de agosto, de Administración digital establece los criterios

La Guía se ha elaborado con la colaboración de varios departamentos de la Genera-

La Guía pretende explicar a los ciudadanos y a los trabajadores de la Generalitat qué

Esta Guía se estructura en los siguientes apartados:

• Herramientas mediante las cuales se aplica la metodología. La imagen característica

1.1 ¿Digitalización o transformación digital?

Aunque a priori pueden parecer lo mismo, digitalización y transformación digital son

¿En qué consiste cada concepto?

En consecuencia, la transformación digital implica necesariamente la digitalización,

Esta Guía pretende impulsar el cambio de la digitalización hacia la transformación digi-

1.2 La experiencia de usuario

¿Y cómo puede impulsarse la mejora del servicio a los ciudadanos

¿Qué implica situar en el centro la visión ciudadana?

En la Generalitat ya ha habido experiencias positivas en este sentido, por ejemplo, en

Marco internacional: aprender de los que ya saben y, a ser posible,

1.3 Los grandes pasos para la creación

Como se ha explicado anteriormente, un servicio público debe cocrearse con los

El diseño de los servicios digitales: las cinco etapas de la fase de diseño

1. Comprensión: Análisis interno: Recoger y sintetizar • Lienzo de negocio

3. Ideación Empatía: Acceder a la • Entrevista

Recoger la • Viaje del usuario

Tendencias: Estar al día de las • Caza de tendencias

1. Comprensión Puesta en común: Sintetizar la • Viaje del usuario

Redefinición del reto: Establecer los • Definición del reto

Etapas Preguntas clave Propósito Herramientas recomendadas

1. Comprensión Generación de Recordar en • Viaje del usuario

4. Prototipos Toma de Escoger • Votación por puntos

1. Comprensión Concreción del Materializar los • Prototipo en papel

1. Comprensión • ¿Cómo interactúan Iterar hasta que sirva a Sesión de validación

Implementación del servicio: las fases de construcción,

Construcción • ¿Qué elementos Explicar el servicio a Lienzo de negocio

Implantación ¿Qué necesitan Explicar el servicio Lienzo de negocio

Mantenimiento ¿Funciona? Detectar incidencias. Registro de cortes de

Observar para mejorar: las tres etapas de la fase de evaluación

Recogida ¿Cómo funciona el • Monitorizar • Cuadro de

servicio? • Observación del

Establecimiento ¿Qué servicio os Comunicar el Cartas de servicios

Revisión ¿Qué hay que Publicar los Revisión anual

2.1 Servicios digitales: diseñamos servicios,

Es necesario realizar un cambio de paradigma para pasar a prestar servicios en vez de

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.2 Empatía: empezamos por las

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.3 Accesibilidad: es para todo el mundo

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.4 Omnicanalidad: a través del canal

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.5 Simplificación: hagámoslo fácil

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.6 Datificación: una vez y listos

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.7 Compartir y reutilizar:

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.9 Personalización: una persona,

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.10 Prototipos: dejemos de escribir,

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?

2.11 Mejora continua e innovación del

 ¿Qué debe evitarse? ¿Qué debe hacerse?