Ball Stephen.

“La política de liderazgo”

Ortodoxia y Alternativa
Los sociólogos de la educación han tendido a concertar su atención en los aspectos
técnicos de la enseñanza o se han concentrado en el conflicto entre alumnos y
profesores en el aula.
King, cree que ahora tenemos un cuerpo de estudios teóricos y de investigación, los
cuales incluyen cuestiones sustanciales como las prácticas de agrupamiento, la
distribución de la autoridad y las dimensiones de la escuela, que son producto de una
adecuada sociología de las organizaciones escolares. Su concepción de la organización
se halla centrada casi exclusivamente en el alumno y es también teóricamente
insatisfactoria.
Luego se define el concepto de organización como las variadas percepciones de los
individuos de lo que pueden, deberían o deben hacer al tratar con otros dentro de las
circunstancias en que se hallan.
Los teóricos de la organización su labor fundamental ha sido fundamentalmente
perjudicada para apoyarse en modelo teóricos e intuiciones empíricas derivadas de, y
desarrolladas casi exclusivamente en relación con, estudios de empresas industriales y
comerciales o grandes burocracias.
La noción de sistemas postula una fuerza o armazón organizativa que abarca y ordena a
personas y sucesos dentro de ella. El sistema, invisible detrás de los acontecimientos
cotidianos, es real; es la organización. Las teorías de sistemas sólo proporcionan una
descripción limitada e ingenua de las posibilidades de cambio y no tienen verdadera
capacidad para explicar o describir los conflictos o contradicciones intraorganizativos.
Dentro de esta concepción, no se ignora en forma total el conflicto, pero se lo considera,
dentro de la lógica del paradigma, como aberrante y patológico. Se pone el énfasis en el
control o la solución del conflicto, tratándolo como si fuese una enfermedad que invade
y deja tullido el cuerpo de la organización.

Hacia una concepción alternativa.

Se plantean dos problemas básicos en los intentos actuales de elaborar una sociología
coherente de la organización escolar.
1. ha sido permanente el fracaso en reconocer la peculiar naturaleza de las escuelas
como organizaciones
2. existe una total carencia de investigaciones básicos sobre los aspectos
organizativos de la visa escolar
El futuro del análisis organizativo de las escuelas está en el ámbito de lo que no
sabemos sobre las escuelas, en particular en la comprensión de la micropolítica de la
vida escolar, lo que Hoyle llama “el lado oscuro de la vida organizativa”.
La perspectiva micropolítica y la ciencia de la organización no se excluyen
mutuamente.

Control.
Tres tipos de organización según Collins: jerárquicas, controladas por sus miembros, las
comunidades profesionales. Las escuelas contienen elementos de los tres tipos de
organizaciones.
Control: con relación a la organización como un todo. Los límites del control se
modifican continuamente y su trazado es diferente en las diferentes escuelas.
Diversidad de metas.
La estructura de las escuelas permite y reproduce la disensión y la diversidad de metas.
La relativa autonomía de los subgrupos dentro de la organización da origen a la flojedad
estructural, esto es, una falta de coordinación entre las actividades y las metas de los
actores en unidades funcionales separadas, la existencia de múltiples ámbitos de interés
y jurisdicción que se sobreponen, así como complejos procesos de toma de decisiones.
Se menciona también la definición de organización anárquica: es más bien una
organización con una estructura propia que está determinada en parte por presiones
externas y en parte es un producto de la naturaleza de la organización misma. Es
anárquica en el sentido de que la relación entre las metas, los miembros y la tecnología
no es tan claramente funcional como la teoría convencional de la organización indica
que será.

Ideología.
El contenido peculiar de la elaboración de políticas y la toma de decisiones en ellas,
gran parte de este contenido es ideológico. Mientras que en muchos tipos de
organización es posible plantear y analizar la toma de decisiones en términos abstractos,
muchas decisiones que se toman en las organizaciones escolares tienen una carga
valorativa que no se puede reducir a la simplicidad de un esquema de procedimientos.
En lo que respecta a su práctica en el aula, su clasificación de los alumnos y su relación
con ellos, es posible hallar enormes diferencias entre los departamentos de asignaturas
dentro de la misma escuela y hasta entre profesores del mismo departamento. Estas
diferencias a menudo tienen cimientos ideológicos.
El contenido de la ideología será una función de un conjunto complejo de factores
relacionados entre sí, los más importantes de los cuales pueden ser los siguientes: la
imagen de la enseñanza que se formaron los profesores cuando ellos mismos eran
alumnos; las orientaciones cognitivas y las adhesiones ideológicas que incorporaron a
su formación en el curso de la enseñanza profesional que recibieron; y el conjunto de
experiencias que tuvieron los profesores cuando se enfrentaron con las exigencias
prácticas de su labor.
No todas las decisiones tomadas por los directores o las escuelas son ideológicas, pero
prácticamente todas las cuestiones relacionadas con la organización y la enseñanza de
los alumnos, la estructura del currículum, las relaciones entre profesores y alumnos y las
normas de la toma de decisiones en la institución tienen fuertes bases ideológicas. Esto
significa que contienen las simientes de la disensión política y filosófica, y de la
parcialidad.
Los problemas o decisiones particulares ponen de relieve el hecho de que, al igual que
los actores de otras clases de organizaciones, los profesores están dedicados a promover
sus intereses creados personales y de grupo tanto como, o en relación con, sus
adhesiones ideológicas.
Desde el punto de vista heurístico, los intereses de los profesores, individuales y
colectivos, pueden ser identificados como pertenecientes a tres tipos básicos: intereses
creados, intereses ideológicos e intereses personales.

Los conflictos.
Tomar en cuenta el conflicto en la prioridad en las órdenes, los objetivos, los intereses y
las ideologías entre los miembros de la organización y que dan como resultado la
controversia o la lucha por el control de la organización.
Baldridge presenta una serie de problemas relativos a la micropolítica de la escuela.
Hoyle define la micropolítica de la escuela como “las estrategias con las cuales los
individuos y grupos que se hallan en contextos educativos tratan de usar sus recursos de
poder e influencia a fin de promover sus intereses.”
Ball menciona el uso del término “micropolítica” es también abierto e inclusivo, pero
limita y especifica el concepto en conexión con tres esferas esenciales y relacionadas
entre sí de la actividad organizativa: 1) los intereses de los actores, 2) el mantenimiento
del control de la organización y 3) los conflictos alrededor de la política, en términos
generales, lo que llamo la definición de la escuela.
Los conflictos pueden permanecer implícitos y subterráneos, y solo hacerse manifiestos
ocasionalmente cuando aparecen problemas o se producen sucesos de particular
significación. Cuando el orden negociado es perturbado de este modo, se requieren
renegociaciones y reevaluaciones.
No debe suponerse que el conflicto siempre es destructivo. El conflicto tenga aspectos
positivos en la organización. El conflicto, puede ser, y a menudo es muy saludable, o
puede revitalizar un sistema que de lo contrario se estancaría.
Baldridge define cuatro tipos de actores: funcionarios (están entregados por su carrera, a
la tarea de dirigir la organización), activistas (son un conjunto de personas intensamente
implicadas en la política de las universidades), personas alertas (son observadores
colaterales interesados en las actividades del sistema formal) y apáticos (no mostraban
ningún interés, variaban considerablemente, se mantenían al margen por toda una
variedad de diferentes razones).
En relación con los conflictos hay que aclarar el sentido en que uso el concepto de
poder. Los teóricos de sistemas tienden a evitar el concepto de poder y usar el de
autoridad. Al hacerlo, respaldan la legitimidad y el consenso y consideran patológico el
conflicto.
La toma de decisiones no es un proceso racional abstracto que pueda ser expuesto en un
gráfico organizativo; es un proceso político, es la sustancia de la actividad
micropolítica.

La teoría y los datos.

Se definen los datos como organización de las ideas, experiencias, significados e
interpretaciones de los actores sociales involucrados. Esos actores son casi
exclusivamente profesores. Los datos son el punto de partida y el punto de referencia
continuo del análisis.
En comparación con el modelo de los sistemas sociales hay un doble cambio del centro
de interés y de los supuestos:
1. en lugar de empezar con una concepción codificada de la organización como una
estructura separada de aquellos que la componen, este enfoque da prioridad a los
actores sociales como los constituyentes básicos de la organización.
2. los principios que guían el análisis del funcionamiento de la organización están
representados en el modo en que esos actores definen, interpretan y manejan las
situaciones con las que se enfrentan.

Capítulo 4: La política de liderazgo

El papel del director es fundamental y decisivo para la comprensión de la micropolítica
de la escuela.
Burgess toma a la práctica de la dirección haciendo la descripción de la escuela
comprensiva centrada en el director, como el definidor de la realidad crítica en la
escuela.
Diferentes ideas del director: sea cual fuere el alcance o los límites del poder de los
directores, su tarea organizativa puede expresarse en términos de un enigma
esencialmente micropolítico. El director debe lograr y mantener el control (el problema
del dominio), mientras alienta y asegura el orden social y la adhesión (el problema de la
integración).
El director se enfrentará con el problema de mantener el control, mediante la
elaboración y la aplicación de una política. Ambos aspectos del control, o del dominio,
pueden representar y provocar conflictos y oposición.
Un estilo es un proceso activo, a diferencia de una teoría o filosofía del liderazgo, es un
modo de poner en práctica el liderazgo dentro de la realidad social cotidiana de la
escuela.
La mayoría de los estilos de liderazgo exigen un mayor o menor grado de apoyo mutuo
entre el líder y los que dirige y , a medida que avanza el proceso de acción conjunta, el
ajuste mutuo, los acuerdos y las organizaciones desempeñan todos un papel importante
en el desarrollo de la relación social.
El poder es concebido como un resultado, algo que se logra en y mediante una
ejecución, en y mediante la acción conjunta. El poder es disputado.
El director debe tratar de mantener su estilo por temor de que se juzgue incoherente,
vacilante o débil. La estilización de las relaciones sociales con otros impide o hace muy
difícil mantener fuertes aspectos afectivos en tales relaciones.

Cuatro estilos.
Interpersonal: es típico del director activo y visible. Se pone énfasis en la interacción
personal, el contacto cara a cara entre el director y su personal. Los miembros del
personal son estimulados a considerarse profesionales autónomos cuyos problemas y
quejas pueden y deben ser resueltos uno a uno con el director. El director ata a los
profesores con un lazo de lealtad. Esta lealtad es hacia la persona, no el cargo.
Mediante las relaciones interpersonales se realizan las funciones de la dirección. El
trabajo de la escuela se basa en el mantenimiento de esas relaciones. Las fuentes de
poder permanecen invisibles. La toma de decisiones llega a ser considerada como un
proceso misterioso y elusivo, inaccesible, que tiene lugar fuera de la vista,
paradójicamente a puertas cerradas.

Administrativo: es el modelo de administrador industrial. El uso de técnicas de

administración implica la importación dentro de la escuela de estructuras, tipos de
relaciones y procedimientos de control organizativos tomados de la fábrica. Es el jefe
educativo de la escuela, rodeado por un equipo de administración superior que por
medio de este se relaciona con el personal.
La comunicación entre el personal y el director se realiza de abajo hacia arriba o al
revés a través de reuniones formales.
El rol del director se somete a los preceptos y procedimientos que constituyen la
administración. Este rol incluye la introducción de formas de trabajo y de relación
basadas en la teoría de la administración. El contacto con el director pasa por los canales
apropiados, según las reglas.
El funcionamiento día a día de la escuela y la toma de decisiones y los procesos de
adopción de políticas se centran en el trabajo del equipo de administrador superior.
El énfasis del control de la organización se orienta hacia la posición más que hacia la
persona. La información y la influencia fluyen por los canales y las estructuras
formales.
El equipo planifica y el personal ejecuta.
Político:
Antagónico: se basa principalmente en la conversación, son más bien públicos que
privados. El director antagónico estimula el debate público y es un destacado
participante en él. Se reconoce la existencia de intereses e ideologías rivales en la
escuela. Los participantes describen la toma de decisiones en el lenguaje del
enfrentamiento. La dirección es en gran medida una actuación pública; se pone el
énfasis en la persuasión y el compromiso. La dimensión ideológica a menudo es fuerte.
Las relaciones sociales brindan un canal para la discusión y la disputa. La reivindicación
del control reposa en las habilidades del director como un político activo y estratega en
la conducción del liderazgo, el uso de la conversación y en la elección de temas, aliados
y adversarios. Los aliados del director y sus adversarios son reconocidos como una parte
del terreno moral de los intereses rivales y las divisiones ideológicas entre el personal.

Autoritario: se preocupa directamente de imponerse. La exposición es el modo primario

de relación verbal con los demás. No ofrece ninguna probabilidad de reconocer ideas e
intereses rivales. Evita, impide o simplemente ignora la oposición. No se brindan
oportunidades para la elaboración de ideas alternativas o la afirmación de intereses
alternativos, fuera de los que el director define como legítimos. En verdad, el director
autoritario puede apelar, de hecho, al engaño consciente como método de control
organizativo.
El director aspira a limitar la conversación a asuntos no controvertidos, y en verdad
también a redefinir los temas que potencialmente puedan dividir en el sentido de que no
lo sena y, de este modo, considerar que no requieren discusión.
Este estilo de dirección no se basa en ninguna separación de los aspectos formales e
institucionales y los personales del rol de director. Los atributos personales del director
parecen de menor importancia que su interpretación particular de su rol.
Si se quiere producir un cambio se requiere casi inevitablemente la persuasión.
Otra estrategia de que dispone el director es el reclutamiento selectivo. Los datos
indican que la conformidad es una cualidad esencial que se busca en los candidatos.

También se debe reconocer que muchos directores presentan una mezcla de estilos.
Según el problema, la situación o el clima político, un director puede optar por una
presentación particular de sí mismo y esperar una respuesta. El cambio de estilo exige
habilidad y versatilidad sociales.