Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

Modelo de Diagnóstico para el Mantenimiento

México es un país que se encuentra actualmente inserto en la vorágine de la globalización, con

todas sus consecuencias sociales, políticas y económicas; en el terreno industrial esto está
constituyendo un enorme esfuerzo de adaptación a estas nuevas circunstancias.
Históricamente, la industria mexicana había tenido siempre una doble vía de desarrollo, por un
lado, se encuentran las grandes empresas y las transnacionales, cuyo enfoque administrativo
siempre ha estado prescrito desde los centros rectores del exterior y se suscriben a modelos
probados en los países de origen y por otro lado, se encuentran las industrias de capital nativo,
quienes siempre se vieron beneficiadas por una política proteccionista que les permitió manejar
el mercado interno prácticamente sin competencia del exterior y cuyas prácticas administrativas
correspondían a un ambiente mas o menos previsible y en donde las exigencias del consumidor
prácticamente eran inexistentes. En este contexto, la dependencia tecnológica fue una
consecuencia lógica, ya que el equipamiento de las industrias se realizó a partir de la
importación de maquinaria muchas veces obsoleta, esto hizo que en el contexto mexicano se
observara una convivencia de tecnologías modernas, producto de las transnacionales y
equipamiento anacrónico con capacidades limitadas.

Características del Modelo

En este entorno, los investigadores que conforman este grupo, proponen en 1995 la estrategia
de partir de un conocimiento profundo de las capacidades de la planta productiva como medio
para proponer formas que respondan a esta nueva circunstancia, solo conociendo las
debilidades y fortalezas se pueden planear los cambios, es por ello que en el Instituto
Politécnico Nacional se planteó la necesidad de desarrollar instrumentos de diagnóstico para la
industria.

La premisa fue el de interpretar las características específicas de las empresas mexicanas, con
el objeto de poner a su disposición un instrumento que reflejara su propio entorno y propiciará
así las decisiones correspondientes para generar los cambios necesarios en las empresas.

Los requisitos que se establecieron para el modelo fueron los siguientes:

 Que fuera necesario

 Que fuese representativo del objeto en estudio
 Que fuese flexible para que pudiera ser aplicado por cualquier empresa indiferentemente
al tipo de empresa donde se aplicara
 Que fuese útil (la característica más importante)

Se realizó una indagación en las empresas para identificar los indicadores más representativos
con relación a la gestión del mantenimiento, en una primera identificación se obtuvieron más de
3000, por lo que la siguiente etapa fue la depuración, agrupamiento y jerarquización de los
indicadores, lo que redujo la cantidad a 800. Por supuesto que un modelo de diagnóstico que
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

contenga tantos indicadores se vuelve difícil de implementar, ya que su aplicación llevaría

demasiado tiempo por la cantidad de información que demanda y además por la dudosa
confiabilidad de la misma; por ello el siguiente paso fue el de trabajar conjuntamente con las
empresas para replantear tanto la estructura inicial, como los contenidos del modelo.

Paralelamente, se indagó en modelos similares que se han utilizado en otros países, pero el
resultado no fue afortunado, porque sólo se tuvo información de países altamente desarrollados
ya que los esfuerzos de nuestros países con menos desarrollo no son suficientemente
difundidos. Los modelos en países avanzados, de ninguna forma son similares a la realidad de
la pequeña y mediana empresas mexicanas, difieren tanto en los medios como en la cultura
administrativa, la pretensión de utilizar alguno de estos modelos, no representaba significados
iguales y por tanto su utilidad se veía muy reducida. Desde luego que los propósitos del
mantenimiento industrial son los mismos en cualquier parte del mundo, pero las formas, son
totalmente distintas ya que el factor financiero y las características propias del mercado,
establecen las grandes diferencias.

Otra limitante fue que en México, a pesar de tener tanta gente con capacidad para el
mantenimiento no es común encontrar publicaciones de este campo, por tanto es difícil asimilar
las experiencias ya que estas no se difunden suficientemente. En sentido formal, solo la
Sociedad Mexicana para el Mantenimiento (SOMMAC) se ha preocupado por hacer esta difusión
y algunos artículos aislados en revistas de ingeniería.

Otro problema que representa el tener un modelo con un gran número de factores, es que se
corre el riesgo de hacer especificaciones de carácter técnico, esto implica la posibilidad de hacer
dependiente al modelo de las tecnologías que se estén utilizando en ese momento, lo cual lo
haría perder vigencia en cuanto la tecnología cambiara; es por ello que se optó por referir el
modelo al proceso administrativo, de tal manera que independientemente de las características
de la empresa, el modelo va a ser siempre vigente, aunque los significados no serán los mismos
entre las distintas empresas.

El proceso administrativo además de tener la virtud de la generalización, es totalmente

compatible con el enfoque sistémico, lo cual garantiza la posibilidad de diseñar un modelo que
abarque todo lo que tenga relación con el mantenimiento, es decir, para los diseñadores el
mantenimiento no solo tiene que ver con la intervención que se realiza a las maquinarias una
vez que han fallado, sino que tiene relación con todas las decisiones previas que propiciaron la
falla, con lo cual se incorporan al modelo áreas que por lo general son aparentemente ajenas al
grupo que hace reparación de equipos. Para los diseñadores del modelo, toda la empresa hace
mantenimiento, lo cual establece que para diagnosticar al mantenimiento, sea necesario
indagar en toda la estructura organizativa de la empresa.
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

El Diseño del Modelo

Se diseñó una primera propuesta, la cual fue probada en 40 empresas, aunque para realizar
esta prueba piloto se tuvieron que vencer primero algunos obstáculos.

En nuestro país no existía aún una cultura de la vinculación estrecha entre las Instituciones
educativas y la industria, en el caso particular de este modelo, se percibía de entrada una
descalificación por parte de los ingenieros, existe la idea de que quienes realizan labor
académica “no saben” de los problemas “reales” y sólo plantean teorías. Por tanto se tuvo que
vencer el rechazo o indiferencia iniciales, pero una vez que percibían que la intención del
modelo era precisamente el reflejar su propia cotidianidad, su actitud cambiaba radicalmente,
hasta lograr que se involucraran plenamente, para ello fue muy importante que la
retroalimentación recibida se reflejara inmediatamente en la siguiente versión del modelo, con
lo que el grupo diseñador simplemente asumía el rol de coordinar y sintetizar la información
recibida y plasmarla en nuevas versiones. El proceso duró desde 1995 hasta 1998, donde se dio
por concluido el trabajo de diseño. Todavía sería posible mejorarlo. Pero se ha preferido pasar a
la etapa de aplicaciones formales, en las cuáles ya se han invertido 3 años, en donde lo que se
ha ido depurando no es el contenido y estructura del modelo, sino los procedimientos y
estrategias para aplicarlo, además en las propuestas de mejora se ha incorporado y probado
distintas herramientas con el objeto de probar su eficacia.

La estructura del modelo consta de 4 factores de análisis:

 El personal que realiza el mantenimiento.

 La administración de los recursos del mantenimiento.
 Los programas de los trabajos.
 El control.

El modelo se planteó para identificar el estado actual bajo una perspectiva estratégica de la
empresa, de tal manera que la Dirección tenga elementos de decisión que permitan hacer
correcciones de tipo estructural; esta versión del modelo tuvo buena aceptación aunque las
partes operativas solicitaban también medios de diagnóstico más específicos, lo que generó la
creación de 3 versiones del modelo. El modelo de primer nivel se aplica para diagnóstico de tipo
estratégico y consta de 50 ítems de análisis, el de segundo nivel proporciona elementos de tipo
táctico y consta de 250 ítems y existe un tercer nivel que propiamente no se ha utilizado como
instrumento de diagnóstico, sino como catálogo de posibilidades para poder proponer medios
de mejora al sistema de mantenimiento y que consta de 750 ítems.

Con relación al factor Personal, los indicadores que se indagan tienen que ver con que tanto:

 Se aprovechan las capacidades del personal

 Si percibe que es tomado en cuenta para la toma de decisiones.
 Conoce las normas, políticas y procedimientos asociados con su labor.
 El nivel de percepciones es comparativo con la competencia.
 Están definidos los métodos y procedimientos para evaluar el desempeño del personal.
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

 Si los métodos y procedimientos de contratación de personal corresponde al perfil

deseado del puesto.
 La rotación del personal no afecta la ejecución de los planes de trabajo.
 Si el perfil del personal actual corresponde a las necesidades, tanto a nivel de
supervisores como a nivel operativo.

Con relación al factor Administración, se definen subfactores que describen la pertinencia de:

 Definición de los objetivos del área.

 La delimitación de las funciones
 La congruencia entre la estructura organizativa de la empresa con respecto a la estructura
de organización del mantenimiento
 La delimitación de los puestos
 La existencia y difusión de los procedimientos
 La compatibilidad de la toma de decisiones entre producción y mantenimiento
 La existencia de procesos formales de planeación del mantenimiento y sus coberturas a
corto, mediano y largo plazos
 La evidencia de que el personal de mantenimiento siempre sabe qué, cómo y cuándo
hacer
 La suficiencia y pertinencia del equipo y herramientas para hacer las labores de
mantenimiento
 El conocimiento que tienen los usuarios del mantenimiento con relación a las
responsabilidades y procedimientos del departamento
 Si existen y son pertinentes los programas de capacitación, actualización y adiestramiento
 La relación confiable y oportuna con los proveedores de equipo
 La confiabilidad de los servicios recibidos externamente
 Que tanto se toma en cuenta la mantenibilidad cuando la empresa adquiere nuevos
equipos.

Con relación a los Programas de Conservación, el modelo indaga en los siguientes subfactores:

 Si se conoce el inventario completo de aquello que queda bajo su responsabilidad

 Si existe algún criterio para asignar prioridades a los trabajos.
 Si la calidad y existencia de las refacciones y consumibles es la adecuada.
 Si existen los programas de trabajo y si reflejan fielmente las necesidades del estado de
los bienes a mantener y la importancia que representan para la producción en la empresa.
 Si el sistema de información soporta adecuadamente la ejecución de los trabajos
 Si existen los planes apropiados para enfrentar las situaciones contingentes.

Referente al “Control” de la gestión del mantenimiento, se tienen los siguientes subfactores de

análisis:

 Existencia de la evaluación del desempeño del mantenimiento.

 Características de la asignación presupuestal.
 Establecimiento de parámetros confiables para el control de costos de ejecución de los
trabajos de mantenimiento.
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

 Impacto en los costos de producción de los trabajos de mantenimiento tanto del bien
hecho como el mal mantenimiento.
 Parámetros de medición de los trabajos de mantenimiento.
 Estudios de confiabilidad para identificar el estado actual de los equipos e instalaciones de
la empresa.

La descripción anterior corresponde al modelo de primer nivel, los de segundo y tercer nivel
simplemente son versiones más desglosadas de los subfactores analizados en el primer nivel,
de hecho, no se ha insistido en la utilización del tercer nivel porque se ha llegado a un nivel de
especificidad que atenta contra la flexibilidad que se tuvo definida como uno de los requisitos
más importantes del modelo; las aplicaciones que se han hecho del tercer nivel han sido
exitosas pero muy tardadas ya que demanda mucha información, la que por lo general no se
tiene en la pequeña y mediana empresas, lo que representa un segundo obstáculo para su uso.

Aplicación Del Diagnóstico

La flexibilidad del modelo, permite que su aplicación se adapte a las características de la

empresa, y por que no aceptarlo, a las intenciones que tenga, ya que puede hacerse tan
profundo como se desee. La experiencia que se tiene en las distintas aplicaciones sugiere la
conveniencia de que las fuentes de información sean representativas de toda la estructura
organizativa de la empresa y no solamente del departamento de mantenimiento, con esto se
obtiene una imagen de la importancia que tienen estas actividades con relación a toda la
empresa, a continuación se mencionaran algunas de las fuentes de información más utilizadas.

El responsable del área de mantenimiento, el responsable de producción, algunos operarios de

los equipos, algunos de los técnicos de mantenimiento, personal de ingeniería, el jefe de
finanzas, etc.

Una de las situaciones encontradas más comúnmente es que los conceptos que maneja el
personal de las empresas a veces difieren radicalmente y por supuesto esto se refleja en las
evaluaciones, ya que las expectativas difieren bastante. La aplicación del primer nivel puede
hacerse aproximadamente en 5 días, lo cual se puede traducir en un reporte de nivel gerencial
en aproximadamente dos semanas. Si se desea hacer una indagación más exhaustiva, se utiliza
posteriormente el segundo nivel de 250 ítems el que puede llevar de 2 a 3 semanas en su
etapa de indagación. La aplicación utilizada más comúnmente es identificar los problemas
principales con el primer nivel, y una vez definidos y jerarquizados, se aplica el segundo nivel
pero ahora solo con los directamente involucrados con el mantenimiento, el resultado es que
con esta segunda indagación prácticamente se tiene la información suficiente para realizar una
propuesta de mejoras.

Básicamente existen dos formas de indagación en la utilización del modelo, se puede aplicar en
sesiones de grupo donde previamente se ha hecho la indagación individual, las reuniones se
utilizan para delimitar los problemas, jerarquizarlos y hacer propuestas de mejora; debe
reconocerse que no todas las empresas están preparadas para este ejercicio de autoevaluación.
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

Otra alternativa es la de asignar una calificación a cada ítem, el que mejores resultados ha dado
es la numeración de 1 a 4 en números enteros, donde 1 significa la peor situación y 4 la mejor;
esta opción permite hacer un diagnóstico adaptado a los propios significados; además hasta
ahora no ha sido posible definir estándares generales a distintas empresas. Además, la
información se debe confrontar con las observaciones hechas por el analista en la planta, esto
ayudará a contextualizar el significado de las respuestas, las pláticas informales ayudan mucho
a comprender el porque se toman tales o cuales decisiones. En México, por lo general en la
pequeña y mediana empresas, no se acostumbra tener un registro detallado de las actividades,
por lo que la información escrita, por lo general no está disponible; cuando la hay, raras veces
resulta confiable, por lo que en las aplicaciones realizadas poco se ha obtenido de ella.

Como en todo proceso evaluativo, siempre es normal encontrar cierta resistencia inicial, pero
poco a poco se va diluyendo cuando el personal empieza a hacer conciencia de que estas
acciones no tienen como fin el encontrar culpables, sino el mejorar las condiciones en que se
realizan las actividades de mantenimiento y además, en varias ocasiones se ha logrado un
cambio en las actitudes y acciones, ya que se les demuestra a través del diagnóstico que en el
mantenimiento tiene que ver prácticamente toda la empresa, lo que ayuda mucho a revalorizar
la importancia que tiene mantenimiento para el buen desempeño de la empresa.

En el caso particular de este modelo, otra de sus mejores virtudes es que se realiza en muy
corto tiempo y los más satisfactorio es que a pesar de ser rápido, los resultados no resultan
triviales tal y como pudiera pensarse.

Una de las mayores ventajas que tiene que el hacer un diagnóstico en el área de
mantenimiento, es que en esta actividad, por lo general, las propuestas de mejora son rápidas
de implementar ya que la mayoría de ellas tienen relación con las organización de los trabajos y
además que las decisiones tomadas, tienen un efecto casi inmediato en la mayor disponibilidad
del equipo, en la calidad del desempeño y en una reducción evidente del deterioro de los
bienes de producción.

Entre lo etapa de diseño y la de aplicaciones formales, se tienen más de 200 aplicaciones del
modelo y hasta ahora en todos los casos las empresas han considerado relevantes los
resultados obtenidos, en donde si se observan grandes diferencias es en los tiempos que se
toma cada empresa para implementar los cambios propuestos, no tanto por los costos que
implican, sino por los estilos que tienen ellos para instrumentar sus decisiones, algunos
reaccionan inmediatamente y otros se toman su tiempo de reflexión.

Dentro de las propuestas de mejora las 3 más costosas aunque no las más comunes, tienen
que ver con la capacitación y adiestramiento al personal, la incorporación de medios
tecnológicos para hacer mantenimiento predictivo y la adquisición de algún software que apoye
las labores administrativas de mantenimiento, por cierto, salvo en los casos donde las empresas
fungían como proveedores de alguna gran empresa, en la mayoría de las pequeñas y medianas
empresas no ha sido bienvenido el uso de los software que se tienen en el mercado, aducen su
alto costo de implantación y su incompatibilidad con las formas administrativas propias, ya que
la mayoría fueron hechos por empresas transnacionales con patrones estadounidenses.
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

Si bien 200 empresas diagnosticadas es un buen número, esta cantidad no es nada comparada
con las 270 mil empresas registradas en México, el modelo aún no ha sido difundido
masivamente y no puede afirmarse que esté consolidada su utilidad, tampoco se puede decir
que está concluido su diseño ya que siempre será posible mejorarlo, sin embargo, se ha abierto
un espacio de reflexión y tal vez sean otras instancias las que se encarguen de difundirlo más
formalmente; entre ellas se tienen contactos con algunas Asociaciones de Industriales, con
casas editoriales y con instituciones educativas, pero aún será necesario establecer los acuerdos
formales para su plena aplicación.

Aplicaciones Didácticas Del Modelo

Desde el punto de vista didáctico, el modelo ha sido utilizado en la asignatura de

mantenimiento industrial en la carrera de Ingeniería Industrial que se imparte en el Instituto
Politécnico Nacional, la participación de los alumnos de último semestre ha sido fundamental
para poder estructurar este modelo en su etapa de diseño, ellos se encargaban del
levantamiento de la información en las plantas y retornaban siempre con observaciones muy
valiosas. Por tradición, esta asignatura era de las de mayor índice de reprobación, ya que no
despertaba mayor interés en los alumnos, pero desde que se les prescribe participar en los
diagnósticos, los alumnos han cambiando radicalmente su actitud hasta casi desparecer la
reprobación, además varios de ellos, han sido contratados por las propias empresas para liderar
la etapa de implantación de las mejoras emanadas del diagnóstico; en este aspecto, el
ingeniero industrial tiene una formación ideal para servir de interfase entre el grupo de
producción y el grupo de mantenimiento, quienes tradicionalmente mantienen una pugna al
interior de las fábricas; en resumen el ingeniero industrial le demuestra a las empresas que el
Mantenimiento no sólo es una actividad que demanda excelentes aptitudes técnicas para
corregir las fallas, sino que también requiere que toda la empresa se involucre y sobre todo
para prevenir las fallas, y para ello es necesario contar con conocimientos sobre la
administración de los recursos relacionados con el mantenimiento.

Trabajos Consecuentes

En México, el modelo tiene un amplio potencial de aplicación, la difusión del modelo ha sido a
través de los egresados y de las empresas participantes en el diseño, pero todavía falta mucho
por hacer; con relación a trabajos consecuentes a este, se han hecho algunos esfuerzos que
pueden ser de utilidad difundirlos. También; aprovechando que se tiene información
estandarizada de un buen número de empresas, se realizó un estudio comparativo sobre cómo
se efectúa la administración del mantenimiento, encontrando que las problemáticas son
similares en este terreno, indistintamente de a que sector productivo pertenezcan las empresas;
este estudio derivará en la realización de acciones de Bechmarking, las cuáles están en etapa
de planeación. Otro estudio que se está realizando es el de proporcionar a los administradores
del mantenimiento de un “Modelo de Auditoría” mismo que está en etapa de diseño y que
pretende apoyar las carencias detectadas en el estudio comparativo con relación al control de la
gestión del mantenimiento; recuérdese que todos estos trabajos están orientados a apoyar a la
pequeña y mediana empresas.
 Herramientas para la Administración del Mantenimiento 

La dependencia tecnológica y las limitaciones económicas que enfrentan las empresas en países
en desarrollo, demandan que las instituciones educativas refuercen la vinculación de las
investigaciones hacia la búsqueda de respuestas que permitan al menos atenuar el efecto
condicionante de la globalización. Particularmente, las pequeñas y medianas empresas
constituyen espacios propicios para las instituciones educativas ya que desde el punto de vista
social, son los que más empleos generan y las que más abiertas se encuentran para asimilar
tecnologías, en la medida en que la tecnología pueda ser de origen nativo, en esa misma
medida las empresas pudieran desarrollar mayores resistencias a los factores externos. La
incorporación de modelos ajenos constituye al menos un medio de penetración ya que muchas
veces estos son opuestos a los estilos propios y su asimilación o adecuación choca con los
factores culturales. La existencia de la gran tribu se define bajo la perspectiva de los países
centrales, pero lo único que va a defender a los países ciando se presentan las crisis mundiales
es su capacidad de proyectar sus propias fortalezas en forma creativa y local, no se trata de
esconderse ante una real interdependencia, pero se debe ser más crítico ante la asimilación.

El modelo propuesto pretende ser un reflejo de los propósitos educativos del Instituto
Politécnico Nacional de México, de orientar la tecnología a un compromiso objetivo hacia la
sociedad más necesitada.