Lean Waste Transportation

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LEAN TRANSPORTATION
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Traducido para PACIFICO BUSINESS SCHOOL por el profesor Frank Zegarra Pizarro.
La nota titulada LEAN TRANSPORTATION, ha sido tomada del libro LEAN TRANSPORTATION MANAGEMENT Using
Logistics as a Strategic Differentiator escrito por Mohamed Achahchah, 1era Ed., Routledge Books, New York, pp.
208-252.
Su propósito es servir como base de discusión en clase.
DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA
4.4 REDUCIR EL DESPERDICIO: CLIENTE LEAN
La única razón por la que existe una empresa es que hay clientes que están dispuestos a pagar por sus productos y/o
servicios de alta calidad, que entregan a la primera el producto por el que fueron compradas. Se trata de clientes
exigentes que desean recibir valor por su dinero y al mismo tiempo confían en que sus proveedores cumplan con
estándares elevados y éticos. Esto no significa que el vendedor deba tener los precios más bajos del mercado, pero sí
que el proveedor debe tener la mejor combinación de costo, calidad y servicio. Como el entorno empresarial cambia
constantemente, se requiere una cultura de mejora continua para mantener la mejor oferta. Ésta es la razón básica por
la que existe Lean y por la que es adoptado por un número cada vez mayor de empresas. Especialmente cuando un
cliente es un profesional Lean experimentado, los requisitos son aún mayores ya que el cliente puede evaluar las
posibles mejoras en la cadena de suministro. Las empresas Lean maduras intentan extender el enfoque de mejora
desde su organización interna al nivel empresarial, desde los proveedores hasta los clientes de los clientes, y acercarse
a sus socios para colaborar y reducir el desperdicio para beneficio mutuo. A menudo solicitan objetivos anuales de
mejora de costos, calidad y servicio y ofrecen su ayuda para trabajar juntos en kaizens y alcanzar los objetivos. La ayuda
puede existir proporcionando conocimientos Lean, capacitaciones y/o líderes kaizen y más. Si un socio no coopera o
no se desarrolla lo suficientemente rápido, existe un riesgo de que el cliente cambie a otro proveedor. Para evitarlo y
mejorar la relación cliente-proveedor, es fundamental adoptar la filosofía Lean, llegar proactivamente a los clientes y
desarrollar un plan conjunto de mejora continua. En los siguientes párrafos, se comparten algunas ideas de mejora
Lean relacionadas con el cliente. La cantidad de valor añadido puede variar según la empresa y su nivel de madurez.
4.4.1 Desarrollar e implementar una estrategia y política de transporte
El punto de partida de cualquier buen diseño de proceso es saber de antemano cuáles deben ser los resultados y cómo
encajan en el panorama general de la empresa. Lo mismo ocurre con la función de gestión del transporte, que necesita
tener una respuesta clara a preguntas como: ¿cuál es el valor agregado que los clientes esperan de la empresa y cómo
puede el transporte ser un diferenciador estratégico en este viaje? ¿Qué sistemas y herramientas se necesitan para
habilitar qué capacidades y cuándo? Una vez que se han respondido las preguntas, se utilizan imágenes, gráficos y
tablas para capturarlas en un documento de estrategia de transporte vivo e interesante de leer. Entonces llega el
momento de elaborar una hoja de ruta con los detalles tácticos y operativos de un plan de transporte con objetivos y
cronogramas para aprovechar plenamente las fortalezas y oportunidades y mitigar los riesgos y debilidades. La
estrategia de transporte sirve como insumo para el documento de política de transporte, que proporciona pautas a
todos los empleados sobre los Incoterms® a utilizar, las modalidades a implementar, los niveles de servicio a elegir, la
frecuencia de envío a mantener y más.
4.4.2 Colaborar con el Cliente
La colaboración en la cadena de suministro ofrece la oportunidad de beneficiarse de las sinergias entre dos o más
socios trabajando en objetivos compartidos y compartiendo los ahorros. Es posible que un cambio signifique costos un
poco más altos para una parte, mientras que los costos para la otra parte se reducen significativamente, lo que lleva a
costos generales más bajos de la cadena de suministro. Un ejemplo es un cliente que pide diez productos y quiere que
se vuelvan a empaquetar en cajas sólidas individuales para recibirlos sin daños y enviarlos como paquetes separados,
porque es más fácil identificarlos en la entrada y acelerar el proceso de recepción. Esto genera altos costos de
reembalaje y transporte para el transportista, que propone colocar todas las cajas en un palet y enviarlo como un envío
LTL. El transportista ahorra dinero al tener menos tiempo para reempacar, menos material de reempaque y tarifas de
transporte más bajas, ya que las cajas no necesitan ser reempaquetadas una vez colocadas en una paleta y los costos
LTL para una paleta son más bajos que los costos totales de paquete para los envíos individuales. Sin embargo, la nueva
forma de trabajar requiere un poco más de tiempo de clasificación en el departamento de entrada del cliente. Para
lograr una situación en la que todos ganen, el transportista ofrece al cliente precios de producto más bajos y el cliente
acepta la propuesta. Cuantas más partes cooperen en una red, mayores serán los ahorros potenciales. Un socio
importante y que a menudo se pasa por alto es el cliente. Por lo tanto, es importante llegar de manera proactiva al
cliente y comprender mejor sus requisitos para cumplir con sus expectativas. Este contacto también brinda la
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CEE | Gestión de la distribución y transporte Sesión 3
Lean Transportation y KPIs opercionales
oportunidad de colaborar en la reducción de los costos de transporte analizando su comportamiento de pedidos y
entregas y proponer y/o solicitar ideas de mejora. Intente comprender los factores clave de los costos de transporte y
cómo el comportamiento de los pedidos de los clientes los afecta. Los altos costos de transporte por m3 pueden indicar
que el volumen promedio de envío es bajo y/o se utiliza la modalidad más costosa. Los costos de transporte como
porcentaje de las ventas no siempre son un buen indicador, ya que en caso de que el valor del producto sea alto, este
porcentaje puede ser bajo, mientras que los costos de transporte por m3 pueden ser altos. Los factores clave que
afectan los costos de transporte son:
• Cantidades de pedido: cuanto más pequeñas sean las cantidades de pedido, más actividades de
reembalaje y medios de transporte más caros se necesitarán.
• Modalidad: el transporte de paquetería y aéreo es caro (350 $/m3); El mar y la carretera son más baratos
(100 $/m3).
• Frecuencia de entrega: cuanto mayor sea la frecuencia de entrega, menor será la cantidad del pedido por
entrega y más caro será el medio de transporte necesario.
• Requerimientos del cliente: servicios especiales como etiquetado, repaletización, pallets de limpieza de
artículos (solo los mismos productos en un pallet) y entregas urgentes generan costos extra.
Los costos de transporte pueden variar según unidad de negocio, línea de negocio, canal de distribución, categoría de
cliente y modo de transporte. Una línea de negocio puede tener los costos de transporte más bajos como % de las
ventas, pero puede generar la mayor cantidad de costos de transporte y al mismo tiempo los costos de transporte más
bajos por m3. Lo mismo es válido para canales de distribución como consumidor, profesional y OEM. Las categorías de
clientes se basan en el valor de las ventas, donde la categoría A incluye a los clientes con las ventas más altas, seguida
de la categoría B con menos ventas, luego las categorías C y D. Tener los costos de transporte por cliente permite al
transportista calcular la rentabilidad del cliente para priorizar el Lista de clientes a los que acudir para realizar mejoras.
Las posibles áreas de mejora para abordar estas situaciones pueden ser:
• Reducción de la frecuencia de entrega: investigue las posibilidades por cliente de realizar entregas con
menos frecuencia y al mismo tiempo evitar niveles más altos de inventario.
• La introducción de recargos por pedidos pequeños, entregas a terceros, pedidos urgentes y servicios
especiales.
• Considere los servicios especiales al enviar cotizaciones a los clientes.
4.4.3 Empaque adecuadamente y evite daños y pérdidas
Esperar una entrega y luego descubrir que los paquetes están dañados estéticamente y/o que los productos llegaron
defectuosos genera frustración y una imagen de marca menos positiva. Los clientes quieren que los tomen en serio y
esperan que los productos adquiridos se envíen en paquetes sólidos para sobrevivir al viaje. Evite daños utilizando
soluciones adecuadas de embalaje, apilamiento, manipulación y transporte. No envíe productos o embalajes dañados,
ya que el cliente los rechazará. Utilizar los comentarios de los clientes, también en forma de queja y/o reclamación,
para mejorar los diseños de embalaje. Utilice material reciclable, diseñe embalajes reutilizables y cumpla con los
estándares del mercado para mantener el precio de compra bajo. Pruebe el embalaje antes de ponerlo en marcha.
Utilice equipos de manipulación estándar e instruya a los trabajadores sobre cómo manipular la carga y dónde cargarla
en el camión. Aplicar procedimientos estándar e instrucciones de trabajo haciendo que esta actividad sea clara y
predecible. Indique al conductor que reduzca los cambios durante el transporte evitando que las mercancías colapsen
entre sí y provoquen daños. Evite daños a la carga y reclamaciones, ya que pueden tener un impacto negativo
significativo en la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Involucrar a la función de transporte al principio de la fase
de diseño del proceso para incorporar los requisitos y acordar las soluciones óptimas de embalaje, apilamiento, carga,
utilización del espacio y envío. Todos los envíos salientes deben ser revisados para detectar daños, ya que sucede que
el daño no se produjo en la red de transporte, ya que ya estaba dañado cuando se entregó al conductor. Cada paquete
debe embalarse de tal manera que en caso de, por ejemplo, accidentes, turbulencias, carreteras en mal estado y
frenadas inmediatas, el contenido esté protegido contra daños o se reduzca el impacto. Los materiales de embalaje
internos típicos utilizados para el acolchado son plásticos de burbujas o láminas de papel. Además de la amortiguación,
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es importante fijar el producto interno de tal manera que no pueda moverse cuando el paquete se sacude. Y lo hará.
Es posible utilizar pruebas de caída para comprobar si el paquete es lo suficientemente bueno. Un enfoque más
sofisticado es contratar una empresa de embalaje para que realice el diseño completo y las pruebas del material de
embalaje. Puede parecer sostenible y rentable reutilizar los paquetes, pero no se recomienda porque ya perdieron sus
puntos fuertes de amortiguación, fijación y posicionamiento. Un embalaje óptimo ayuda a proteger las mercancías en
el mismo palé o camión para que no se dañen, ya que los envíos pesados y de gran tamaño pueden caer unos sobre
otros. Otros problemas pueden ser los derrames de mercancías líquidas y mercancías peligrosas. El paquete exterior
debe ser lo suficientemente resistente para resistir los impactos de las mercancías que caen entre sí, las caídas de carga
y descarga y otros movimientos. La combinación de una caja exterior dura, posicionamiento y amortiguación debería
ayudar a prevenir daños. Agregar una etiqueta que contenga un texto como “no apile otros productos en este paquete”
no ayudará mucho. El número de etiquetas en los paquetes ha aumentado drásticamente debido a las solicitudes que
no se pueden gestionar desde el punto de vista del sistema. El impacto de agregar otra etiqueta es limitado ya que los
conductores y otros trabajadores de logística no tienen tiempo para leerlas todas. El paquete también puede ser
demasiado pequeño para cubrir todas las etiquetas de forma legible. Al diseñar paquetes, es necesario saber si los
paquetes viajarán como unidades individuales en redes de transporte de paquetería o en palés completos. Si los
paquetes viajan como unidades de envío únicas, necesitarán un embalaje más robusto y costoso. El transporte de
mercancías sobre palés requiere un embalaje menos robusto. Si el paquete se mueve en un palé mixto con varios tipos
de productos y embalajes, seguirá siendo necesario un plan de embalaje y apilamiento adecuado. Algunas pautas son:
colocar las piezas pesadas primero en el pallet, distribuirlas equitativamente sobre el pallet y usar cartones entre capas
ya que ayudan a distribuir el peso, colocar los paquetes uno contra el otro y evitar agujeros como resultado de
diferentes formas, mantener todos los productos dentro los límites de la plataforma y use envolturas retráctiles o
plástico para sellar. Coloque la paleta en el camión de tal manera que no pueda moverse mediante el uso de carretillas
rígidas, bolsas de aire, carretillas de doble piso y otros materiales de apilamiento.
4.4.4 Mejorar la visibilidad
Descargue informes de estado de envío de los sitios web de los transportistas para acelerar la disponibilidad de la
información y compártalos con los socios de la cadena de suministro temprano en la mañana, antes de que se realice
la entrega real. Proporcione a los clientes, proveedores y empleados acceso a sistemas de visibilidad para obtener la
información que necesitan evitando el envío de correos electrónicos y llamadas. Investigar la posibilidad de
intercambiar información en un entorno 24 horas al día, 7 días a la semana, ya que tanto los clientes como los
operadores están ampliando sus horarios de trabajo. Además de la visibilidad, las operaciones de transporte requieren
que los sistemas proporcionen flujos de trabajo fáciles de usar que les permitan ejecutar actividades de servicio al
cliente, como informar a los clientes y crear nuevos horarios, de manera eficiente. La industria del transporte tiene un
largo camino por recorrer en este sentido, ya que más de la mitad de los camiones, principalmente de pequeños
subcontratistas, todavía no cuentan con sistemas telemáticos automatizados a bordo para comunicar sus posiciones y
movimientos que permitan al planificador ver, en un mapa geográfico, el estado de los envíos como verde (según lo
previsto), rojo (tarde) y amarillo (en riesgo). Hay un número significativo de actividades manuales, ya que algunos
conductores utilizan dispositivos móviles para comunicarse enviando códigos SMS, mientras que otros utilizan
teléfonos inteligentes o interfaces web. El otro desafío es que hay muchos proveedores de sistemas telemáticos, TMS,
WMS y de planificación que requieren sus propias formas de integración con otros sistemas y dispositivos. Hasta ahora,
los dispositivos de seguimiento registran la ubicación y los movimientos de camiones, remolques o dispositivos
móviles, pero no a nivel de envío, palet o paquete. Esta funcionalidad parece ser más interesante para el transportista,
suponiendo que todas las entregas planificadas estén realmente en ese equipo, que para el transportista que sólo está
interesado en un envío específico.
4.4.5 Ampliar los horarios límite de pedidos y la disponibilidad del servicio de atención al cliente
Amplíe los horarios de cierre de pedidos hasta altas horas de la noche (por ejemplo, a las 22:00) con los transportistas,
quienes pueden permitírselo para que el cliente pueda seguir iniciando nuevos pedidos según sea necesario,
permitiendo el procesamiento el mismo día. Intente trabajar solo durante el día para evitar recargos por costos
laborales, pero establezca un proceso para los pedidos urgentes que lleguen al almacén después del horario de
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apertura habitual o durante el fin de semana. Es posible procesar pedidos entregados después del viernes por la tarde
hasta el domingo por la tarde/noche, y el domingo para entregarlos el lunes, ya que algunos transportistas pueden
recoger las mercancías el domingo por la tarde/noche y procesarlas el mismo día. Ofrezca en la medida de lo posible
una disponibilidad de servicio al cliente 24 horas al día, 7 días a la semana para apoyar a los clientes con pedidos
urgentes, seguimiento de envíos y ayuda de primera línea.
4.4.6 Reducir los tiempos de tránsito y sus variaciones
Eliminar la variabilidad libera recursos. Reducir los tiempos de tránsito y sus variaciones para mejorar el desempeño
de las entregas a tiempo, ya que aproximadamente un tercio de los carritos de compras abandonados en el comercio
electrónico se deben a opciones de entrega insuficientes. Utilice transportistas con los tiempos de transporte más
cortos posibles y el mayor rendimiento de confiabilidad de entrega, cumpliendo al mismo tiempo con los objetivos de
costos. La reducción de las variaciones aumenta la confiabilidad del suministro y reduce el stock de seguridad, lo que
genera menos inventario en toda la cadena de suministro. Permita que los clientes soliciten entregas el mismo día, o
incluso entregas en unas pocas horas, si están dispuestos a pagar los costos adicionales.
4.4.7 Plan para condiciones climáticas adversas, temporadas altas y días festivos
Obtenga información proactiva y planifique para condiciones climáticas adversas (en invierno), temporadas altas y
calendarios de días festivos nacionales y locales, e interrupciones relacionadas en los flujos de carga aérea
intercontinental, aumentando o acumulando temporalmente existencias locales y replanificando alrededor de los días
festivos para evitar retrasos en las entregas. . Aunque aumentar los inventarios no es Lean, es mejor que no poder
entregar a los clientes. La información sobre vacaciones se recupera de los transportistas con una cadencia regular y
un formato estándar. Luego se comparte con los miembros del equipo de Planificación de Operaciones y Ventas (S&OP)
para su alineación interna. Los días festivos nacionales tanto de los países de envío como de recepción se pueden
gestionar en sus sistemas ERP separados, como SAP; sin embargo, deben alinearse entre sí para garantizar que la
planificación del almacén y el transporte permita una entrega a tiempo, lo que a menudo significa una liberación
manual más temprana de los pedidos. Administrar los días festivos locales solo en una parte de un país requiere un
poco más de intervención manual, ya que en la mayoría de los sistemas solo es posible administrar los días festivos a
nivel nacional, no a nivel local (código postal). Se requiere un enfoque eficaz de gestión de las vacaciones en torno, por
ejemplo, al Año Nuevo chino, ya que la demanda de capacidad de carga aérea justo después de estas vacaciones es
alta, lo que lleva a tiempos de tránsito más largos. Un transportista puede evitar tal situación construyendo o
aumentando un poco más los inventarios locales en China justo antes de las vacaciones. Lo que también ayuda a reducir
el plazo de unos días es preparar la documentación de despacho de aduana durante el período de vacaciones para que
el proceso de despacho pueda comenzar inmediatamente el primer día hábil.
4.4.8 Otros
• Volver a los fundamentos de la gestión del transporte: entregar a tiempo, completo, sin daños, en el lugar
correcto y respetar los demás requisitos del cliente. Realice un seguimiento y rastreo de envíos, informe
proactivamente a los clientes sobre el estado de sus envíos para evitar sorpresas desagradables, mida el
rendimiento de la entrega a diario, encuentre las causas fundamentales de los problemas y tome
contramedidas para mejorar. No hay mucho valor añadido que dedicar a acciones para aumentar las
ventas, la cuota de mercado y los beneficios, implementar un TMS, pilotar drones o imprimir en 3D, cuando
no se cuentan con los elementos básicos. La entrega perfecta sigue siendo el factor clave para que un
cliente seleccione un proveedor. También debería ser el primer bloque para que un transportista construya
una cadena de suministro de clase mundial.
• Pregunte al cliente cómo quiere que le atiendan. Utilice el enfoque externo centrado en el cliente y aplique
una encuesta de clientes para cada envío o período.
• Implementar KPI orientados al futuro, líderes y centrados en el cliente (por ejemplo, "si continuamos así,
¿podremos entregar todos los envíos a tiempo?"), además de medir el desempeño rezagado
posteriormente (por ejemplo, "¿ ¿Entregamos todos los envíos a tiempo la semana pasada?”). Asegúrese
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de que los informes de KPI sean bien explicados y comprendidos por todas las partes interesadas,
generados automáticamente y comunicados de acuerdo con un ritmo previamente acordado.
• Canalizar los comentarios y contactos de los clientes a través de un único punto de contacto y permitirles
hablar con los empleados de servicio al cliente. Utilice informes de comentarios de clientes estándar y
generados automáticamente y revíselos en las llamadas diarias con los clientes. No utilice direcciones de
correo electrónico funcionales con la confirmación de recibo de correo electrónico "No responder". Utilice
direcciones de correo electrónico personales para aumentar el sentido de urgencia y propiedad. Utilice
herramientas de redes sociales para comunicarse con los clientes.
• Utilice únicamente remolques sellados con lados rígidos, sin cortinas, y descanse únicamente en paradas
de camiones seguras predefinidas para evitar robos. Los camiones y remolques están preferentemente
equipados con rastreo GPS para localizarlos, tanto por parte del transportista como de la policía, en caso
de movimientos no planificados. Proporcionar al conductor, o dos conductores en caso de envíos de alto
valor, la persona cuya identidad ha sido confirmada al momento de la recogida, la ruta a seguir e
instrucciones de cómo actuar al conducir. Si ocurre un robo, investigue dónde (por ejemplo, durante la
carga o descarga) y cuándo (por ejemplo, mientras dormía o cargando combustible) tuvo lugar y tome
contramedidas para evitar que vuelva a ocurrir.
• Ofrezca la opción de entrega en la habitación (o internamente en el caso de BtC), en casilleros y otros
lugares (de recogida), por la noche, los sábados, domingos y feriados cuando sea posible. Las opciones
estándar de entrega de paquetes y entrega exprés los fines de semana, cuando están disponibles, son más
baratas que los taxis y los servicios de mensajería y pueden cubrir distancias más largas.
• Instruir a los conductores para que comprueben la cantidad y calidad de la mercancía recogida y la solidez
de la carga antes de partir. Formar a los conductores para que actúen como “vendedores” del transportista
en los contactos con el cliente y tratar cada entrega como una oportunidad de marketing.
• Visitar a los clientes periódicamente para conocer más sobre su organización, procesos y requisitos. No
dejes esta tarea sólo en manos del personal de ventas o de la gestión de cuentas.
• Proteja las mercancías mediante el uso de bolsas de aire, correas, bloqueos y refuerzos, pero limite su uso
para evitar una utilización ineficiente del espacio del camión.
• Utilice la programación regresiva para maximizar la planificación económica del servicio para pedidos con
una fecha de entrega en el futuro. No espere a publicar estos pedidos para evitar el uso de servicios
express. Utilice el servicio económico para mantenimiento preventivo planificado oportunamente,
entregas de clientes a una ubicación de stock, envíos de proveedores y devoluciones. Permita el servicio
exprés solo para situaciones de inactividad del sistema, pedidos pendientes y falta de existencias.
• Cuidar los envíos críticos desde la recogida hasta la entrega y permitir a los transportistas informar a los
clientes directamente y enviar copias al remitente para acelerar el intercambio de información. Utilice
aplicaciones móviles de seguimiento, localización y escaneo en los teléfonos inteligentes ampliamente
disponibles para acelerar y digitalizar la comunicación de información del estado del envío en tiempo real
con los socios de la cadena de suministro. Ahora ya es posible sustituir el servicio Contra Reembolso (COD)
permitiendo al consumidor escanear la etiqueta del paquete y pagar mediante su dispositivo móvil. Esta
forma de trabajar es más rápida, eficiente y segura en comparación con el envío de correos electrónicos y
el papeleo tradicionales.
• No juzgue a los transportistas por su desempeño total para todos los servicios a todos los destinos, ya que
esta cifra agregada en su mayoría parece buena, pero puede ocultar problemas de desempeño en niveles
granulares inferiores, como carriles, países, clientes, niveles de servicio, importaciones, exportaciones o
combinaciones. entre estos.
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4.5 REDUCIR EL DESPERDICIO: FINANZAS LEAN
Los objetivos de los equipos financieros tradicionales son presupuestar, controlar y preparar informes periódicos de
acuerdo con los estándares internos y las regulaciones externas y proporcionar datos para respaldar las decisiones de
gestión a nivel de empresa. Las finanzas ajustadas ven estas actividades básicas como sólo el punto de partida para los
objetivos principales: reducciones continuas de costos y mejoras del flujo de caja. El enfoque Lean requiere que los
equipos financieros se alejen de la estructura contable departamental para asignar ingresos, inventarios y otros costos
a flujos de valor de un extremo a otro en lugar de a departamentos. Necesitan organizarse de manera eficaz y eficiente
en torno a estos flujos de valor y utilizar las herramientas Lean para eliminar el desperdicio de sus procesos
administrativos simplificando, estandarizando, acelerando, automatizando y potencialmente subcontratando estas
actividades para dedicar más tiempo a respaldar las transformaciones Lean. Además, pueden liderar programas y
proyectos de reducción de costos o participar en equipos para ayudar a calcular los impactos financieros a largo plazo
de un extremo a otro de los cambios propuestos por los equipos kaizen. Los equipos financieros no deberían centrarse
demasiado en las métricas de retorno de la inversión (ROI) a corto plazo. Deben apoyar el desarrollo de una cultura de
mejora continua a largo plazo permitiendo a la empresa contratar líderes de transformación Lean, incorporar expertos
en Lean con el conocimiento para facilitar kaizens, desarrollar nuevos líderes kaizen e invertir en el enfoque de
formación de formadores. Acelerar la enseñanza de la filosofía y metodología Lean a los empleados. En los siguientes
párrafos, se comparten algunas ideas de mejora Lean relacionadas con el cliente. La cantidad de valor añadido puede
variar según la empresa y su nivel de madurez.
4.5.1 Considere los cambios modales
Intente utilizar el medio de transporte correcto. Tome los requisitos de entrega, como el plazo de entrega, para
seleccionar la modalidad más económica. Consideremos el paso de los costosos servicios aéreos, de paquetería y
expresos a los más baratos por carretera, marítimo, ferroviario e intermodal. Las alternativas de transporte por vía
aérea son:
• FCL: mayor tiempo de tránsito, menor confiabilidad, adecuado para flujos de reposición y grandes
volúmenes.
• LCL: mayor tiempo de tránsito y menor confiabilidad en comparación con FCL. Adecuado para volúmenes
más pequeños.
• Paquetería: potencial sustituto de los pequeños envíos aéreos. Los puntos de equilibrio, el peso con el que
resulta más barato utilizar el avión en lugar de los paquetes, difieren según la ruta comercial y la
combinación de transportistas.
• Sea-Air: un envío y dos mercancías: marítima y aérea. Más barato que el transporte aéreo. Más rápido que
el transporte marítimo. No apto para envíos urgentes. No disponible en muchas rutas comerciales. Buena
alternativa para la escasa disponibilidad de carga aérea, limitaciones de capacidad y puertos
congestionados.
• Ferrocarril-Aéreo: un envío y dos mercancías: ferrocarril y aire. Más barato que el transporte aéreo. Más
rápido que el transporte marítimo. No apto para envíos urgentes. No disponible en muchas rutas
comerciales. Buena alternativa para la escasa disponibilidad de carga aérea, limitaciones de capacidad y
puertos congestionados. Los transportistas que utilizan el ferrocarril por vía aérea son el minorista europeo
de ropa H & M, el proveedor de teléfonos móviles y sistemas de red Ericsson Mobile Systems, y el
fabricante tecnológico multinacional Flextronics, que tiene una base de proveedores en China.
4.5.2 Consolidar envíos
Mantener una asociación sana con el almacén. Acordar con ellos los horarios de recogida óptimos y flexibles. La
actividad de consolidar envíos en el almacén puede llevar más tiempo y requerir más recursos, pero puede generar
menores costos de transporte. Creen juntos un caso de negocio y decidan la mejor forma de envío. Consolide y
aumente los tamaños de envío de paquetes a paletas, de paletas a LTL o LCL, y de LTL o LCL a FTL o FCL sin aumentar
los niveles de inventario. Cuanto mayor sea el tamaño promedio del envío, menores serán los costos de flete por
producto. Tenga en cuenta que existe un punto de equilibrio entre estas modalidades cuando resulta más barato pasar,
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por ejemplo, de LTL a FTL o de un contenedor de 20′ a uno de 40′. Puede ser que haya más de 6 m3 para enviar y que
sea potencialmente más barato comprar un FTL en lugar de enviarlo como LTL en lugar de recibir todos los días varios
envíos LTL con diferentes transportistas, combinarlos en un FTL para entrada y salida. . Un recorrido de leche es un
viaje de ida y vuelta que facilita la distribución de bienes desde un lugar a varios clientes y/o la recolección de bienes
de varios proveedores a un lugar. Esta configuración funciona sólo en un área de alta densidad, donde las distancias
entre las direcciones son cortas y el transportista puede planificar la ruta óptima para minimizar las actividades de
carga y descarga, los viajes, los camiones en los muelles y los plazos de entrega.
4.5.3 Establecer hojas de ruta de licitación
Establecer y preparar hojas de ruta de licitación para las líneas de licitación con regularidad. Cuanto más precisos sean
los datos de envío y las previsiones compartidas con los transportistas, más interesantes serán las cotizaciones, ya que
con estos datos los proveedores pueden calcular los costes con mayor precisión. Si los datos son solo una estimación,
o los transportistas saben por el historial que el transportista proporciona datos incorrectos y/o incompletos, los
proveedores de servicios crean seguridad en sus cálculos de costos, lo que genera tarifas más altas para el transportista.
Sin embargo, no seleccione operadores únicamente según la tarifa. Tenga en cuenta el coste total de propiedad. Opte
por el enfoque de abastecimiento dual, una estructura líder y otra de respaldo, para fomentar la competencia, pero
tenga en cuenta que no utilizan los mismos subcontratistas para evitar problemas con ambos transportistas al mismo
tiempo en caso de desastre. Considere los operadores regionales y locales, ya que a menudo tienen tarifas más bajas
como resultado de menores gastos generales, una mejor utilización del equipo propio y un mayor conocimiento del
mercado y los requisitos locales. Vaya directamente a los transportistas que realmente ejecutan el transporte, en lugar
de a los transportistas, para obtener tarifas más bajas, pero tenga cuidado con los gastos generales adicionales, ya que
más contactos con más transportistas significa más personas que administrar. Acuerde estructuras de tarifas simples y
precios todo incluido que eviten costos ocultos y recargos, que pueden representar una parte importante del costo de
envío. Se pueden aplicar recargos por combustible, áreas extensas, direcciones residenciales, bienes no transportables
y materiales peligrosos. Considere la posibilidad de realizar adquisiciones conjuntas dentro o fuera de la organización
para reducir las tarifas como resultado de los volúmenes apalancados. Contrate un volumen de carril constante y no
solicite una cotización para cada envío. Cotiza envíos grandes al contado, pero ten cuidado con los gastos generales
adicionales. Los almacenes auxiliares en combinación con el transporte como ubicación del almacén tienen un gran
impacto en los costes de transporte.
4.5.4 Negociar los costos del recargo por combustible
Los costes de combustible como parte de los costes operativos totales de los camiones varían desde aproximadamente
una décima parte para las furgonetas de mensajería hasta un tercio para los camiones grandes. Desde el aumento de
los precios del combustible, las empresas de transporte comenzaron a cobrar a los clientes un recargo por combustible
como compensación por los crecientes costos del diésel. Hoy en día es una práctica aceptada por la industria, pero
esto no debería recuperar más que los costos adicionales de combustible para el transportista. Una FSC debería
devolver dinero al transportista en caso de que el precio del diésel sea inferior al de referencia. Permitir al transportista
proponer un mecanismo y comparar su competitividad. Las empresas que son más capaces de gestionar los costes del
combustible tienen una ventaja competitiva.
4.5.5 Apalancamiento de los volúmenes de compra
Centralice el abastecimiento, obtenga globalmente y gestione los contratos de forma centralizada. Aproveche los
volúmenes de compra, ya que mayores volúmenes conducen a tarifas más bajas, pero también a una mayor atención
y servicio al cliente por parte del operador. Esto es especialmente ventajoso para empresas con múltiples unidades de
negocios y sitios, pero las pequeñas empresas también pueden aumentar su poder adquisitivo al formar y abastecerse
como un grupo de pequeñas empresas. Recuerde que los operadores están dispuestos a ofrecer tarifas más bajas para
volúmenes grandes y constantes para crear un flujo garantizado para mantener su red básica. Busque la mejor
combinación de tarifa y nivel de servicio en caso de grandes volúmenes y proyectos. Utilice el proceso de cotización al
contado: los compradores envían una solicitud de cotización a varios transportistas, quienes ofrecerán las mejores
tarifas posibles. Los transportistas están dispuestos a aceptar tarifas más bajas en caso de circunstancias difíciles del
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mercado y exceso de capacidad. Las tasas al contado cambian con frecuencia y significativamente. Instale una
herramienta en línea accesible globalmente (por ejemplo, una simple ubicación de Sharepoint o un TMS más
sofisticado) para comunicarse con los transportistas aprobados, sus tarifas, volumen y asignaciones de carriles,
términos y condiciones del contrato, informes de desempeño y métricas de cumplimiento del contrato.
4.5.6 Mejorar los grados de carga
Asegúrese de utilizar el máximo espacio disponible para los camiones introduciendo un plan de apilamiento y evite
enviar camiones medio vacíos debido a un proceso de carga ineficiente. Apile las mercancías tan alto como lo permita
el transportista para beneficiarse de menores costos de transporte, pero también para evitar que las mercancías de
otros clientes se apilen encima y puedan provocar daños. Existen en el mercado herramientas de asistencia de pila
basadas en TI para respaldar este proceso. Defina cuántos pallets caben en un camión y cuántos productos caben en
un pallet. Considere camiones de doble piso para paletas no apilables para evitar daños. Asegúrese de que el espacio
de la paleta esté completamente utilizado. Piense en utilizar un vehículo pesado largo (LHV) para flujos de gran
volumen, como equipos de transporte de línea entre grandes centros de clasificación o ubicaciones de cruce de
muelles. Un LHV es un camión de hasta 25,25 m de longitud, que puede soportar un peso máximo de 60 toneladas,
aunque estas métricas varían según el país. También hay trenes de carretera largos, combinaciones de contenedores
de 20′/40′ y otros equipos grandes, que son aún más largos, anchos y altos.
4.5.7 Aplicar una herramienta TCO
Implementar una herramienta para calcular el TCO de una combinación de servicio, transportista y proceso. Evitar que
una parte de la cadena de suministro se beneficie a expensas de otras. Pasar de mirar únicamente el precio de compra
a los costos totales de un servicio en operación. Deshágase de la práctica de seleccionar transportistas únicamente por
el precio. Recuerde que los precios de compra representan sólo una parte de los costes totales. Observe todo el proceso
de adquisición y consumo del servicio con los costos que ocurren en las operaciones, como configuraciones,
capacitación y mantenimiento.
4.5.8 No aceptar aumentos generales de tarifas e indexaciones de precios
No acepte automáticamente Aumentos Generales de Tarifas (GRI) ni indexaciones de precios. Solicitar un aumento de
tarifas significa que o el transportista no logró implementar mejoras de productividad o lo logró pero utiliza estos
aumentos generalmente aceptados para generar márgenes más altos. Ambos escenarios no son aceptables. En su
lugar, trabaje junto con los transportistas para reducir los costos para ambas compañías compartiendo los beneficios.
Algunos transportistas solicitan a sus transportistas que reduzcan los costos cada año mediante la aplicación de
objetivos de reducción de costos.
4.5.9 Introducir entregas directas
Entregue pedidos desde las fábricas directamente a los clientes y evite los almacenes. Considere los envíos triangulares,
que son entregas de los proveedores de productos directamente a los clientes. Los pedidos pueden ser grandes, pero
también los pedidos pequeños se pueden enviar directamente. Este concepto es posible para flujos BtB y BtC. La
cadena belga de ferretería Hubo entrega productos de sus proveedores directamente a sus consumidores. De esta
manera, es posible realizar entregas más rápido y evitar costos de traslado y manipulación. Esto también conduce a
niveles más bajos de inventario y menos almacenes. Otro concepto potencial es la opción de envío directo, donde un
pedido pendiente se entrega a clientes de otro continente distinto del de donde normalmente provienen los productos
(por ejemplo, entrega desde un centro de distribución en AMEC a un cliente en APAC).
4.5.10 Consulta la Nueva Ruta de la Seda
Se trata de una conexión ferroviaria entre China y Europa. Ofrece oportunidades para los flujos de transporte de este
a oeste, ya que el plazo de entrega es de 14 días, justo entre el transporte aéreo, más rápido, pero más caro, y el
transporte marítimo, mucho más barato pero más lento. El tren para en los principales puertos marítimos europeos
de Varsovia (PL), Hamburgo (DE), Rotterdam (NL), Amberes (BE), Calais (FR) y Londres (UK).
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4.5.11 Otros
• Negociar condiciones de pago aceptables (por ejemplo, 30 días a fin de mes) para permitir tanto al
transportista como al transportista una adecuada gestión del flujo de caja y del capital de trabajo.
• Evite que los equipos de compras negocien únicamente con los transportistas, ya que los grandes ahorros
potenciales detectados durante el proceso de abastecimiento a menudo no se materializan debido a un
conocimiento inadecuado del proceso, los requisitos y los términos y condiciones desfavorables.
• Reducir costes es, en cierto modo, también una actividad derrochadora, que puede compararse con la
inspección de calidad. Al descubrir al final de un proceso que hay un defecto, léase mayores costes, es
demasiado tarde. Es mejor evitar aumentos de costes, que luego deberán corregirse. Reevaluar y validar casos
de negocios demasiado optimistas antes de su implementación, realizar un seguimiento de los impactos en los
costos de los proyectos para verificar si se materializan según lo planeado y potencialmente revertir el cambio
en caso contrario, medir el cumplimiento de la política y los contratos de envío acordados y, solo en el muy En
el peor de los casos, instale un proceso de aprobación para evaluar cualquier gasto.
• Conozca los requisitos y procesos del cliente, empleado, proceso y negocio para poder identificar
oportunidades de ahorro de costos: qué y cuánto se envía, de dónde a dónde, contra qué costos, etc.
• Asignar un analista de negocios dedicado al flujo de valor del transporte para ayudar a preparar los AOP,
informes financieros periódicos, analizar los gastos y los datos reales, valorar los eventos de seguimiento, unir
los datos reales con los AOP, detectar problemas u oportunidades y cooperar con colegas para iniciar acciones
de mejora. .
• Implementar KPI de costos adelantados y con visión de futuro (p. ej., “si continuamos así, ¿cumpliremos el
objetivo de costos logísticos como porcentaje de ventas al final del año?”), además de medir los KPI rezagados
(p. ej. , “¿cumplimos el objetivo de costos logísticos como % de ventas en el último año?”). Asegúrese de que
los informes de KPI sean bien explicados y comprendidos por las partes interesadas, generados
automáticamente y comunicados de acuerdo con un ritmo previamente acordado.
• Envío prepago a tarifas más bajas, ya que los transportistas están dispuestos a ofrecerlas, ya que existe una
mayor probabilidad de que se les pague por el servicio.
• Para el transporte aéreo y marítimo, no es necesario contratar el transporte puerta a puerta de forma
predeterminada, ya que puede resultar más económico hacerlo por tramo: puerta a puerto, puerto a puerto y
puerto. -a puerta. Hay un número limitado de grandes transportistas que dominan el mercado de puerto a
puerto, mientras que hay muchos actores en el mercado del transporte puerta a puerto y de puerto a puerta.
Esto resulta en más competencia y tarifas más bajas. También es posible utilizar modos de transporte más
baratos para los últimos tramos mencionados (por ejemplo, utilizar el tren en lugar del transporte por carretera
para transportar mercancías hacia y desde los puertos).
• Minimizar el número de reabastecimientos internos entre compañías: mantener los niveles de stock enviando
directamente desde los proveedores de productos a las ubicaciones de stock final. Envíe productos reparables
y/o de desecho directamente desde el mercado a los proveedores de reparación y/o desecho.
• Utilice los taxis de salida y los viajes de mensajería para recoger las devoluciones y/o los proveedores entrantes
en su camino de regreso sin costos de parada adicionales limitados o nulos, ya que las tarifas de los taxis se
basan en el número total de kilómetros recorridos de ida y vuelta.
• No compre seguros a compañías de seguros; Cómprelo a una compañía de seguros externa, ya que las tarifas
son significativamente más bajas.
• Trate de licitar fuera de las temporadas altas, ya que los transportistas tienden a ofrecer tarifas más altas
cuando la demanda es mayor que la oferta. Acuerde un período de contrato a largo plazo si la expectativa es
que las tarifas del mercado aumentarán y acuerde un período de contrato a corto plazo si se espera que las
tarifas disminuyan.
• Discutir con los transportistas la posibilidad de implementar consolidación virtual, lo que significa que las
mercancías que van en un día a una dirección no se empaquetan juntas y salen del almacén como envíos
múltiples, sino que el transportista los factura como un solo envío. Esto permite al transportista beneficiarse
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de costos de transporte más bajos pero evita el trabajo adicional para consolidar físicamente los paquetes
como un solo envío.
• Asegúrese de que sólo un transportista organice los viajes de regreso, ya que esto es más barato, también para
los transportistas, que dos viajes de ida organizados por dos transportistas diferentes. Busque oportunidades
para combinar envíos salientes con envíos entrantes.
• Ojo con los cargos mínimos para envíos pequeños. Algunas compañías aéreas cobran, por ejemplo, un mínimo
de 30 kg, incluso si el envío es de sólo 5 kg.
• Incluir en la factura a los clientes los costos estructurales de los Servicios de Valor Agregado (VAS), como
accesorios para entregas a áreas extendidas y entregas en sábado y a domicilio.
• Habilite los sistemas de envío para mostrar los costos de transporte de un envío a los empleados, al seleccionar
un servicio, para aumentar su conocimiento de los costos.
• No envíe físicamente software, manuales y documentos. Permitir que los destinatarios los descarguen y firmen
documentos a través de plataformas en línea.
• Validar casos de negocios de reducción de costos y realizar un seguimiento de su valor durante un mínimo de
un año, ya que muchos proyectos de ahorro de costos no se materializan por diferentes razones. El seguimiento
del valor permite a la organización aprender, anticipar y salvaguardar oportunamente los ahorros planificados.
No todos los beneficios se pueden expresar en cifras financieras. Las acciones para mejorar, por ejemplo, el
servicio al cliente y el desempeño de la entrega son vitales para la existencia futura de la empresa; sin embargo,
no es fácil traducirlos en ganancias financieras.
• No reponer ubicaciones de stock por modalidad de paquetería o transporte aéreo a menos que los valores de
la mercancía lo justifiquen. Utilice transporte marítimo y/o transporte por carretera para enviar mercancías de
bajo valor.
• Utilice los servicios postales para paquetes pequeños, ya que generalmente tienen tarifas más bajas en
comparación con los servicios de paquetería y mensajería urgente debido a su amplio alcance y extensa red
de transporte.
• Utilice material de embalaje liviano y evite enviar “aire”. El material de embalaje grande y/o pesado da como
resultado un peso (volumétrico) más alto a pagar. Existen en el mercado herramientas de asistencia de
paquetes basadas en TI para respaldar este proceso.
• Cargue y descargue rápidamente y elimine el período estándar de dos horas en las cotizaciones de los
transportistas para reducir las tarifas, ya que una carga y descarga más rápida significa menores costos de
espera.
• Conocer de antemano el Incoterm® de un envío para definir a quién el transportista debe enviar su factura, al
remitente o al destinatario, e incluir esta comprobación en el proceso de verificación de facturas para detectar
posibles errores y actuar en consecuencia.
• Busque transportistas ubicados cerca, ya que esto reduce los kilómetros de conducción en vacío desde las
ubicaciones de los transportistas hasta las de los transportistas, lo que genera menores costos y tarifas.
• No todos los envíos deben entregarse con urgencia y lo antes posible. Utilice niveles de servicio económicos
como predeterminados y niveles de servicio exprés solo para entregas urgentes.
• Modelar y simular periódicamente redes de distribución. Utilice software para optimizar las rutas de entrega
y transporte.
• Investigue la posibilidad de realizar un cross-docking de los envíos en lugar de almacenarlos en stock para
evitar la manipulación de entrada, stock y salida.
• Verificar el uso potencial de un centro de fusión en tránsito, que recibe mercancías de diferentes orígenes, las
agrupa y las envía a los clientes como un solo envío con menores costos de transporte por unidad.
• Acordar precios premium con los transportistas y clientes para envíos urgentes, pero minimizar su uso. Limite
el número de taxis y envíos de mensajería.
• Obtenga reembolsos de los transportistas por no cumplir con los niveles de servicio con garantías de
devolución de dinero, daños y bienes perdidos.
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• No permita que el transportista sufra mayores recargos y tarifas de manipulación en la temporada alta.
Obtener garantías de los transportistas durante la fase de contratación de que ofrecerán suficiente capacidad
de transporte a tarifas preacordadas.
• Aprovechar los suministros, como el material de embalaje, para reducir los precios de compra.
• No realice envíos “aéreos”: minimice el tamaño de los paquetes optimizando la cartera de paquetes
internamente. Es posible utilizar una máquina empacadora, que mide las cajas sueltas para reenvasar, corta el
paquete del tamaño correcto de un rollo de cartón, reenvasa la mercancía e imprime y pega la etiqueta de
envío en el paquete final. Además de la reducción de los costos de transporte debido a los menores volúmenes
facturables, esta forma de trabajar reduce la cantidad total de cartón necesaria. Las piezas de cartón cortadas
y sin usar se reciclan. Además, a los clientes preocupados por el medio ambiente no les gusta recibir demasiado
material de reembalaje y relleno.
• Reducir o eliminar el llenado de piezas vacías en el paquete con aire sellado, papel o cualquier otro material.
Además de los costos de transporte adicionales debido al envío “aéreo”, cuanto más material de relleno,
mayores serán los costos de compra del material.
• Utilice material de embalaje más ligero: pase, por ejemplo, de cajas pesadas de madera a cajas sintéticas
ligeras, ya que las tarifas de paquetería y flete aéreo son por kg.
• Acordar con transportistas cercanos con la misma base de clientes para consolidar y cocargar envíos.
• Deshágase de los costos fijos. Acepte únicamente tarifas transaccionales. Minimice o mejor aún elimine los
accesorios y recargos.
• Verificar estructuralmente las facturas de los transportistas contra tarifas y cotizaciones. Configure
herramientas de cálculo de costos para pronosticar los costos de envío y compararlos con las facturas reales.
• Considere un cargador y descargador robótico. Se trata de una plataforma elevadora basada en sensores en el
muelle sobre la que se colocan manualmente paletas en su mayoría uniformes mediante una carretilla
elevadora, una cinta automática o un vehículo de guiado automático (AGV). La plataforma tiene la misma
longitud, anchura y altura máximas que el remolque. Cuando la plataforma está llena, se levanta
automáticamente, rueda hacia el camión, deja caer las paletas y regresa rodando al muelle. El proceso inverso
se puede utilizar para descargar camiones.
• No combine mercancías estándar con mercancías peligrosas y/o pesadas y/o de gran tamaño en un solo envío,
ya que los transportistas (de carga aérea) pueden facturar todo el envío con mercancías peligrosas más altas
y/o tarifas de cubierta superior. En su lugar, envíe los tres tipos de flujos de mercancías como envíos separados
para obtener costos más bajos, ya que de esta manera los productos estándar se cargarán a tarifas estándar y
solo los productos (limitados) peligrosos y/o pesados y/o de gran tamaño se cobrarán a tarifas más altas.
• Conozca a los transportistas y transportistas en el mercado para comparar tarifas con niveles de clase mundial.
Conozca también la definición exacta de las distintas tasas para comparar “manzanas con manzanas”. Cuando
una tarifa parece demasiado baja para creerla, existe una gran posibilidad de que la tarifa sea realmente
incorrecta o que se utilice para ganar al cliente contra cualquier costo y no se mantenga por un largo período.
• Reevaluar si los productos han sido clasificados según el código SA correcto para evitar el pago de tasas
arancelarias altas innecesarias.
• Permitir a los transportistas realizar el despacho de aduana de los envíos con ellos para lograr un tiempo de
procesamiento rápido, pero comparar si tienen tarifas de despacho de aduana competitivas.
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4.6 REDUCIR LOS RESIDUOS: PROCESOS LEAN
Los procesos Lean deben ser capaces, estables y confiables para satisfacer a los clientes agregando valor a través de la
producción de productos y/o servicios asequibles, innovadores y de alta calidad en línea con sus requisitos. No hay
lugar para altos niveles de inventario de materia prima, sobreproducción de productos (semi) terminados, defectos y
reelaboraciones, lugares de trabajo inseguros y accidentes, acceso al transporte, esperas mutuas y procesamiento
excesivo, como los ciclos de aprobación. Los procesos deben estar libres de desperdicios, desde la fase de diseño.
Cualquier desperdicio evitado no necesita ser corregido más adelante . Lo mismo es válido para la implementación de
proyectos: no permita que los proyectos entren en funcionamiento y deje las “últimas piezas para que las arreglen las
operaciones”, ya que esto también es una forma de “desperdicio incorporado”. En los siguientes párrafos, se comparten
algunas ideas de mejora Lean relacionadas con el cliente. La cantidad de valor añadido puede variar según la empresa
y su nivel de madurez.
4.6.1 La subcontratación interna y externa
Considere la posibilidad de subcontratar los vehículos propios y su gestión, ya que mantener el equipo, el personal y
los sistemas de TI de última generación es difícil, costoso y requiere conocimientos actualizados. Para la mayoría de las
empresas, la gestión del transporte no es su actividad principal. La subcontratación no significa que el transportista
esté exento de ser responsable del desempeño del transporte, ya que es una función crítica que puede usarse como
un diferenciador de servicios. Los procesos no controlados deberían controlarse antes de subcontratarlos, ya que se
podría culpar a la parte subcontratada por el incumplimiento, lo que ya era un problema antes de la transferencia de
actividades. Estos se vuelven claramente visibles en una situación de subcontratación. El transporte puede ser bastante
complejo ya que involucra varios socios, redes, sistemas y procesos de la cadena de suministro. Si no se maneja de la
manera correcta, puede conducir a una ineficiencia e ineficacia significativas. Es bueno saber que existen empresas
para las que el transporte es su principal actividad y que cuentan con la organización, el conocimiento, los sistemas
informáticos y la tecnología para desempeñar un papel protagonista en este mercado. Puede ser una buena idea
subcontratar la gestión del transporte a estos especialistas. La subcontratación a un socio experto permite al
transportista priorizar y asignar los recursos limitados de sus mejores personas a las actividades comerciales
principales. El socio puede asesorarle sobre la planificación más rentable y las soluciones más eficientes. Además de
microgestionar envío por envío, los socios liberan al transportista de invertir en equipos e infraestructura, lo que le
permite asignar este dinero a sus iniciativas comerciales principales. La subcontratación hace que el transporte sea
flexible ya que los socios tienen una red global que permite al transportista crecer y reducir las operaciones
rápidamente. El transportista también puede beneficiarse de tarifas más bajas debido al poder adquisitivo de los
socios, ya que trabajan para muchos otros transportistas. Consideremos también la subcontratación de FPA a una
empresa especializada. Tenga en cuenta que las empresas estadounidenses sólo pueden procesar facturas, que pueden
ser pagadas por el transportista (también llamado “prepago”) o el consignatario (también llamado “por cobrar”) de los
envíos hacia países embargados o sancionados sólo si se menciona el número de licencia de exportación. en las
facturas. Las empresas estadounidenses no pueden enviar mercancías a estos países por sí mismas, pero, con una
licencia, pueden recogerlas y embalarlas. Observe las facturas de flete ya que algunas de ellas son incorrectas. Verifique
también la posibilidad de internalizar parte del transporte y/o su gestión, que requieren un esfuerzo de gestión limitado
y/o pueden ser un diferenciador estratégico en el mercado. La empresa holandesa Coolblue decidió recientemente
externalizar parte de la distribución de sus electrodomésticos. Ahora utiliza su propio equipo de transporte, depósitos
y personal para mejorar la experiencia de entrega al cliente al ofrecer entrega interna gratuita al siguiente día hábil
para tener más control en la última milla, que es probablemente la parte más importante del transporte. cadena ya
que tiene un impacto directo en el cliente en caso de incumplimiento. Coolblue envía al cliente una notificación previa
de entrega por SMS para confirmar la entrega en un plazo de 60 minutos, lo que significa que el destinatario debe
esperar un máximo de una hora. Los dos repartidores llaman 30 minutos antes de llegar, traen el envío a casa, prueban,
instalan la máquina y se llevan la vieja.
4.6.2 Implementar informes diarios de desempeño y monitoreo proactivo de excepciones
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Instale un proceso diario proactivo de monitoreo e informe del estado del envío para evitar retrasos en los envíos y/o
informar a los clientes de manera oportuna y eficiente mediante la opción de combinación de correspondencia. La
combinación de correspondencia es un proceso para personalizar y enviar correos electrónicos masivos con direcciones
previas varias veces al día a muchos clientes desde una plantilla con partes de texto fijas y variables. La parte variable
proviene de diferentes bases de datos e incluye información específica del cliente, como referencias de pedidos, AWB
o Pos, y su estado de envío. Esté atento a los desperdicios y problemas y elimínelos inmediatamente. Maximizar el uso
de transportistas con sistemas de seguimiento y localización para mejorar la visibilidad y la capacidad de respuesta del
mostrador de pedidos hacia los clientes. La palabra "rastreo" se refiere a "¿qué ruta tomó mi envío?" y la palabra
"rastreo" se refiere a "¿dónde está mi envío ahora?" Un ejemplo de proceso de monitoreo proactivo es la notificación
de retraso automatizada, que se puede comunicar de diferentes maneras a los clientes:
• Cada envío que recibió una excepción en la red de transportistas está potencialmente en riesgo y se envía una
notificación automática de retraso al destinatario de la mercancía. Este es un sistema configurado por parte
de los transportistas e incluye números de seguimiento y de referencia del cliente, descripción de excepciones
y resolución. La ventaja es que todos los retrasos en la red se capturan y comunican. La desventaja puede ser
la gran cantidad de notificaciones retrasadas. La mayoría de ellos no provocarán un retraso real en la entrega,
ya que se recuperan en una etapa más avanzada de la cadena de suministro.
• Reciba la notificación de retraso automática solo para envíos con una fecha de entrega revisada y retrasada
confirmada. La ventaja es el número limitado de notificaciones. La desventaja puede ser una notificación tardía
debido al modo reactivo.
• Busque proactivamente posibles retrasos en la red en momentos e hitos preestablecidos. Con base en los
escaneos de hitos más recientes del envío recibido en la red, el remitente puede estimar si un envío se
entregará tarde y si es necesaria la comunicación con el cliente. Es posible cuidar envíos críticos hasta la entrega
final. La ventaja es un número limitado y preciso de notificaciones. La desventaja es que es un proceso que
requiere mucha mano de obra.
4.6.3 Nivelar la demanda
Nivele la demanda planificando eventos y promociones únicos. Reciba pronósticos downstream, la demanda en tiempo
real es aún mejor, a tiempo y envíelos upstream para reducir los altibajos en la cadena de suministro evitando el efecto
látigo. Este impacto describe el efecto sobre los niveles de inventario y los costos cuando los pedidos pasan de los
clientes, a través de los fabricantes, a los proveedores de productos. Cuanto más atrás se encuentre en la cadena de
suministro, mayor será la variación de la demanda debido a errores de previsión, al trabajo con tamaños de lotes y a
largos plazos de entrega. Un pedido de un cliente de, por ejemplo, 10 piezas puede llevar a que los subcontratistas del
proveedor del producto produzcan 120 piezas. Evitar los tradicionales picos de mañana para descarga y tarde de carga
ya que esto genera tiempos de espera al conductor en los puntos de recogida y entrega y/o embotellamientos. Realice
envíos en días de menor actividad (p. ej., lunes) para evitar tarifas más altas debido a la capacidad de transporte
limitada en el mercado en los otros días. Tradicionalmente, la gente realiza el mayor número de compras durante el fin
de semana. Para tener suficiente stock, y no demasiado durante el resto de la semana, los comerciantes necesitan
transporte principalmente los jueves y viernes, lo que genera tarifas más altas en esos días. Ofrecer, por ejemplo,
recogidas nocturnas, utilizando camiones eléctricos para evitar ruidos y emisiones de carbono, o recogidas a mediodía.
Acordar con los clientes días y horarios beneficiosos de carga y descarga. Solicite a los proveedores de productos que
envíen un ASN para cada envío a más tardar el día antes de la entrega. Un ASN incluye información como la cantidad
de paletas, cajas sueltas, órdenes de compra y líneas de orden de compra para permitir que el proceso de entrada
planifique los recursos de manera equitativa a lo largo del día. Capacitar a las personas para que tengan múltiples
habilidades, dándole a la empresa la flexibilidad de planificar más personas en la mañana en la entrada y en la tarde
en la salida. Instalar acuerdos fijos de día y horario de carga y descarga con los transportistas. Reducir el número de
transportistas para centrar los esfuerzos de mejora en eliminar el desperdicio en la cadena de suministro.
4.6.4 Limitar y gestionar devoluciones
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Una devolución suele ser el resultado de un envío retrasado y/o un defecto a la llegada, lo que puede generar enormes
desperdicios, como pérdida de ingresos, reenvío de los productos correctos y tiempo dedicado a gestionar la queja.
Las devoluciones no gestionadas conducen a procesos de control de inventario y almacén ineficientes. No saber qué
productos volverán a aparecer, cuándo y qué hacer con ellos genera problemas de planificación de recursos, problemas
de espacio, retrasos en los flujos de intercambio de información y resolución lenta de las quejas de los clientes en
forma de un nuevo envío o proceso de devolución de dinero. Mientras tanto, hay altos niveles de inventario ya que
muchos productos están en proceso pero aún no se pueden utilizar porque están esperando ser procesados. En el peor
de los casos, hay pedidos pendientes de productos que no se pueden utilizar, aunque estén en la posición de la
empresa. Esta situación conduce también a una visión general incorrecta de los niveles de inventario, los planes de
producción y los informes financieros. Limitar las devoluciones comienza con un rendimiento de entrega perfecto. Sin
embargo, en caso de devoluciones, se necesita un proceso para respaldar la reutilización, reventa o reparación de los
productos devueltos. Los flujos de retorno pueden llegar hasta el 40% del volumen de salida. Aunque la logística inversa
ha ganado más atención últimamente, hay empresas que perciben este proceso como un dolor de cabeza. No cuentan
con los sistemas adecuados, pasan por alto el valor agregado y lo administran como un centro de costos con poca
visibilidad. Una gestión adecuada de las devoluciones da como resultado una mayor satisfacción del cliente debido a
una mayor disponibilidad de productos en stock como resultado de devoluciones más rápidas. La empresa necesita
menos capital de trabajo al reutilizar productos en lugar de comprar otros nuevos, niveles de inventario más bajos y
menos desechos. Se recomienda enviar los productos de devolución al remitente (RTS) a través del almacén de
devoluciones para verificarlos, reenviarlos y/o almacenarlos en buenas existencias. Este proceso de inspección es
necesario para comprobar las cantidades, la calidad del embalaje y, como la mercancía ha estado fuera de un área no
segura, es necesario volver a asegurarla. Devoluciones esperadas: se notifica al remitente que los productos serán
devueltos y se pueden gestionar mediante números de referencia de devolución, etiquetas de devolución e
instrucciones de procesamiento de entrada. Las devoluciones inesperadas son más difíciles de procesar porque no
están planificadas y no está claro qué hacer con ellas. Considere instalar centros de consolidación nacionales para las
devoluciones en lugar de enviarlas una por una al otro lado de la frontera, ya que esto es más costoso.
4.6.5 Optimizar las entradas de proveedores
El transporte entrante es uno de los aspectos de la logística que más se pasa por alto. Los transportistas pueden obtener
más control al aceptar utilizar la regla Incoterms® FCA, lo que significa que el destinatario paga los costos de transporte
entrante, para identificar procesos ineficientes y mejoras potenciales, como la reducción de los plazos de entrega, una
programación de muelles más eficiente y la consolidación de envíos. Si los proveedores son responsables del envío,
proporcióneles una guía de ruta, preferiblemente basada en la web o TMS, que especifique los transportistas
aprobados y el proceso de envío. Actualice periódicamente la guía y audite a los proveedores sobre su cumplimiento
de las pautas. Los costos de transporte de entrada normalmente están ocultos en el precio del producto, pero al
pagarlos por separado se vuelven transparentes, lo que facilita trabajar en programas de reducción de costos. Otros
beneficios informados son niveles de inventario más bajos debido a plazos de entrega más cortos , costos de transporte
reducidos al utilizar transportistas propios contratados con términos y condiciones mejor negociados, uso maximizado
de niveles de servicio económicos y visibilidad mejorada de la cadena de suministro. El conocimiento de los estados
de envío de las órdenes de compra y el rendimiento de entrega de los proveedores permite a la empresa gestionar los
niveles de inventario con mayor precisión y reducirlos. No almacenar embalajes dañados, ya que el cliente los
rechazará. El proveedor del producto debe utilizar material de embalaje adecuado y no enviar productos en embalajes
dañados, pero si el daño ocurrió durante el transporte no los devuelva al proveedor. En su lugar, desarrolle las
habilidades necesarias internamente para solucionar el problema en el proceso de entrada y acuerde con los
proveedores de productos las reglas de liquidación. Evite la inspección entrante al 100% y apunte a la primera vez: el
enfoque correcto: desafíe a los proveedores de productos para una entrega perfecta con cero defectos y acuerde un
proceso de liquidación en caso de errores y/o daños. Verificar la viabilidad de la logística de recogida, donde el receptor
gestiona la mercancía desde los proveedores del producto hasta sus propias ubicaciones. Las mercancías se recogen y
se intercambian entre los camiones en una instalación de cross-dock, de modo que cada camión que va a una tienda
tenga productos de todos los proveedores. Los receptores utilizan sus propios transportistas para reducir costos y
optimizar el servicio integrando las entregas salientes con las entrantes en un backhaul, que es cualquier carga de
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retorno tomada después de que se haya realizado la entrega. Es un cambio de un proveedor a una logística impulsada
por el cliente. Los envíos recogidos sincronizan la optimización del espacio de entrada, una mejor planificación del
personal, la reducción de los contactos en el muelle, la eliminación de las horas de espera, la mejora de la confiabilidad
de la entrega, la reducción de los plazos de entrega y menos daños, una mayor disponibilidad de mercancías y menos
inventarios. Las empresas que utilizan este concepto son, por ejemplo, Metro, Baumax y Albert Heijn. Los proveedores
de servicios que apoyan esta forma de trabajar son, por ejemplo, Masped Group, Logmaster , DHL y Dachser . Los
conceptos típicos son:
• Gestión de transportistas: el cliente, proveedor o 4PL gestiona los transportistas.

• Gestión de almacenes: una empresa de logística para el transporte y almacenamiento o una empresa de
transporte para el transporte y una empresa de logística para el almacenamiento.
• Gestión de la cadena de suministro: un proveedor de productos entrega en una plataforma cross-docking
central de un transportista/ 4PL o las mercancías se recogen del sitio del proveedor de productos y luego
se entregan en el punto de venta del cliente.
La logística de recogida se puede utilizar en combinación con el Inventario gestionado por el proveedor (VMI), el
Inventario gestionado por el proveedor (SMI), el Inventario gestionado y propio del proveedor (SMOI) y los conceptos
de entrega directa, los productos propios de los proveedores y los inventarios de existencias en sus almacenes. Cuando
hay una orden de mercado, se remite al proveedor, quien en ese momento vende el producto a la organización de
compras, la cual recoge el producto para entregarlo directamente al cliente final. Un paso más es pedir al proveedor
que organice también el transporte hasta el cliente final.
4.6.6 Implementar material de embalaje inteligente y reutilizable
Reconsidere si los palets que se utilizan actualmente siguen siendo los mejores para su negocio, ya que los palets de
madera estándar pueden estar contaminados con bacterias o agrietarse, lo que provoca daños en la mercancía o un
incendio. Considere el uso de paléts inteligentes, ligeros, resistentes y fáciles de limpiar con un contenido de madera,
pero con una superficie sintética resistente al fuego equipada con un dispositivo de seguimiento para controlar su
ubicación, temperatura y humedad, lo que permitirá al transportista anticipar, por ejemplo, desvíos. un camión para
evitar carreteras vibratorias y ayudar a identificar palés potencialmente retirados del mercado. Implementar
contenedores reutilizables y retornables u otro material de embalaje, hacia y desde lugares de entrega repetitivos,
para limitar las inversiones. Para flujos nacionales, es posible establecer acuerdos de intercambio de palets con los
transportistas, ya que el transportista sigue siendo el propietario de los palets. Los transportistas tienen la opción de
devolver físicamente los palés al transportista o comprarlos por una tarifa previamente acordada. Para eliminar o
reducir la cantidad de paletas "perdidas", también es posible unirse a sistemas de pool, donde los proveedores de
logística, a cambio de una tarifa transaccional, ofrecen a los transportistas la posibilidad de intercambiar paletas
administrativamente sin moverlas físicamente. Asegúrese de que exista una administración de palés bien gestionada
para evitar disputas con los transportistas. Esto también es válido para acuerdos con empresas de alquiler. La mejor
forma de trabajar para envíos internacionales es utilizar TAP, ya que traerlos físicamente de regreso es costoso.
Además, hay pocas o ninguna partes que estén dispuestas a instalar un procedimiento de intercambio de paletas
internacional.
4.6.7 Planificar muelles
Asigne preliminarmente muelles a los camiones que llegan, lo que permitirá a la fuerza laboral cargar y descargar
camiones en el orden correcto. Utilice muelles flexibles para cualquier tipo de equipo de transporte, como furgonetas,
cargadores laterales y remolques estándar. Asegúrese de que haya un número suficiente de muelles para evitar tiempos
de espera. Cuando recoja el palé del camión, conduzca directamente a las áreas de almacenamiento o preparación y
evite varias entregas de almacenamiento y recogida en el medio. Instalar y medir el tiempo de entrega del muelle al
stock. Cree un proceso para reservar productos de forma urgente en caso de desabastecimiento o pedidos pendientes.
Implementar mostradores exprés para carga y descarga de envíos pequeños y/o urgentes para evitar tiempos de espera
de los conductores y acelerar el proceso de manipulación entrante.
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4.6.8 Otros
• Tome el control total de los flujos salientes mediante el uso del incoterm CIP para beneficiarse del uso
de un número limitado de transportistas preferidos y tarifas mejor negociadas debido al volumen
apalancado. Reduzca la cantidad de transportistas para consolidar las actividades de planificación,
facturación, consolidación de envíos, carga, descarga, quejas y reclamos. La visibilidad adicional
permite al transportista planificar, ejecutar y crear informes de servicio, calidad y costos de manera
más eficiente.
• Asignar propietarios de procesos globales. Se pueden crear procesos globales para el diseño de redes,
FPA, manejo de quejas y reclamos, cumplimiento comercial, datos maestros, gestión del desempeño
de los operadores y abastecimiento. Utilice plantillas de trabajo estándar para estandarizar,
documentar y auditar procesos.
• Exigir a los proveedores de repuestos que utilicen el servicio económico por defecto. El servicio exprés
solo se puede utilizar después de la aprobación. Los proveedores de piezas deben consolidar los envíos
hacia el receptor y no enviarlos como paquetes individuales o entregas en palés.
• Investigar la opción de construir ULD en el lugar de envío y transportarlos directamente al aeropuerto.
Esto reduce las actividades de manipulación, como descargar el camión entrante y cargar los ULD
salientes en el transportista aéreo y permite al transportista una hora de salida del camión más tardía,
lo que le da al cliente más tiempo para ordenar los productos que se enviarán el mismo día.
• Utilizar herramientas de envío de transportistas basadas en Internet para digitalizar la cadena de
suministro y aumentar la visibilidad de los envíos, las capacidades de generación de informes y la
conectividad EDI.
• Implementar una política de envío como “entregar productos costosos por vía aérea”, “el
reabastecimiento de los buques fluye por vía marítima”, “utilizar un servicio económico para el
mantenimiento preventivo”, “implementar un servicio exprés para el mantenimiento correctivo”,
“enviar devoluciones por carretera”, “justificar desviación de la política al completar la 'herramienta de
aprobación' para el seguimiento”, etc. Este proceso requiere que la organización establezca e
implemente la política, pero también gestione su cumplimiento mediante la creación y el
mantenimiento de un informe de cumplimiento con contramedidas en caso de incumplimiento.
• Solicite a los transportistas que proporcionen un Plan de Recuperación ante Desastres (DRP).
• Los contenedores de Asia a Europa y EE. UU. a menudo se cargan sueltos, ya que los ahorros en costos
de transporte debido a mayores grados de carga superan los costos adicionales de manipulación de
cargarlos y descargarlos manualmente. Una posible solución para acelerar el proceso de descarga es
indicar al transportista que utilice láminas de cartón en el piso del contenedor y apile las cajas sueltas
sobre ellas. Luego, el destinatario puede arrastrarlas manualmente fuera del contenedor y usar un
camión con abrazadera para agarrar las cajas en las hojas deslizantes y apilarlas en paletas. Una forma
más sofisticada es utilizar un robot apilador.
• Utilice la disponibilidad de pedidos anticipados para planificar el envío mediante servicios económicos.
No permita que los pedidos sean recogidos, empaquetados y enviados mediante un servicio exprés en
el último momento antes de la fecha y hora de entrega solicitadas.
• Utilice SOP y SLA con los transportistas para documentar y estandarizar los procesos. Acordar un
proceso de actualización.
• Utilice carretillas elevadoras con baterías de litio, ya que estas se cargan más rápido y requieren
eventos de carga menos frecuentes en comparación con las tradicionales. Esto significa más tiempo de
disponibilidad y mayor productividad laboral. Estas baterías también consumen menos energía.
• Innovar y probar nuevas soluciones en el mercado logístico. Mire grúas a bordo, cintas, cargadores y
descargadores automáticos y otras herramientas para acelerar los procesos de carga y descarga.
Considere la identificación por radiofrecuencia (RFID) y el seguimiento por GPS para productos de alto
valor para recuperarlos en caso de pérdida, pero también para incluir estos inventarios en el proceso
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de gestión de inventario de extremo a extremo. Si las etiquetas RFID son caras, fíjelas al material de
embalaje (por ejemplo, una paleta o una caja), devuélvalas y reutilícelas.
• Considere la posibilidad de utilizar trenes de carretera para carriles voluminosos.
• Acordar una lista de verificación para el traspaso de nuevos procesos del estado del proyecto a
operaciones. Esto debería evitar que proyectos con “cabos sueltos” se transfieran a operaciones y
creen confusión, áreas grises y brechas en los procesos.
• Investigar la posibilidad de utilizar software de embalaje, apilamiento y soporte de carga.
• Deshágase del pesaje y medición manual. Comience a utilizar sistemas industriales automatizados.
• Reducir el número de números de cuentas de transportistas para evitar complejidad y no
proporcionarlos a los proveedores de bienes ni a otras partes para evitar un uso inapropiado.
• Medir y revisar el desempeño del operador. Implementar gestión diaria, MBR, QBR y ABR con los
transportistas. Una lista de contenido de agenda de ejemplo puede verse así: (1) Reconocimientos,
personal y actualizaciones organizacionales, (2) Comentarios de los clientes, (3) Revisión de
desempeño e inquietudes, (4) Análisis de causa raíz, (5) Contramedidas, (6) Mejora iniciativas, (7)
proyectos de innovación, y (8) riesgos y DRP.
• Considerar el desguace local de las devoluciones cuando el valor de la mercancía sea inferior a los
costos de transporte.
• Utilice remolques de entrega y otros equipos para evitar tiempos de espera para los conductores y el
personal del almacén. Los conductores que dejan y recogen remolques en las instalaciones del
transportista significan un tiempo de respuesta corto.
• Organizar un único punto de contacto entre los transportistas y el expedidor.
• Muestre una cara al cliente.
• En caso de conductores propios, permitirles acudir a cursos de formación de conductores profesionales
para reducir consumo de combustible y daños.
• Al realizar el envío, elimine las etiquetas antiguas utilizadas, por ejemplo, por el vendedor para enviar
mercancías desde su ubicación al receptor, en los paquetes y paletas, ya que esto confunde las
operaciones del transportista y provoca que el envío se entregue en una dirección incorrecta debido al
escaneo de la etiqueta antigua.
• Compartir los volúmenes previstos con los transportistas para asignar capacidad a tiempo a tarifas más
bajas.
• Mapear los flujos de transporte, cuestionar los puntos donde se retrasan las mercancías y disminuir el
número de retrasos en tránsito.
• Solicitar a los transportistas que muevan dos contenedores de 20′ en una sola recogida. Un
transportista también puede recoger una combinación de contenedores de 20′ y 40′ en un solo camión
como si fuera un tren de carretera.
• Hacer que los estudios de redes formen parte de la gestión diaria. Instalar procesos de postanálisis
para revisar y mejorar las redes de transporte.
• Minimizar la extinción de incendios y las soluciones y soluciones “temporales”. Maximice la
estandarización de procesos mediante el uso de trabajo estándar y la implementación de diseños de
procesos estructurales.
• Eliminar las áreas grises entre los flujos de valor de un extremo a otro y los propietarios de los procesos.
Acuerde responsabilidades claras y quién debe ser consultado o informado (use la matriz RACI).
Comparta esto con las partes interesadas.
• Encuentre un equilibrio entre el concepto de ventanilla única “fácil” de administrar, pero más costoso,
y el concepto “complicado”, pero más barato, de selección selectiva (use el transportista más barato
por envío).
• Implementar torres de control para gestionar los flujos de extremo a extremo. Separar claramente la
función de control de las operaciones, ya que esto impide que la torre trabaje en mejoras estructurales
y de futuro. Se supone que las torres de control no deben cuidar los envíos ni manejar escaladas de
entregas urgentes.
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4.7 REDUCIR LOS RESIDUOS: LEAN IT
Aunque la logística es una de las industrias más dinámicas, todavía está rezagada en la implementación de tecnologías
digitales y basadas en datos. Una de las principales razones para implementar soluciones de TI en el pasado era hacer
que los procesos fueran más eficientes para reducir la plantilla. Los transportistas recopilaron y describieron cada vez
más los requisitos de los procesos, crearon casos de negocio e iniciaron Atendió las solicitudes de cambios de TI, esperó
la priorización, esperó a que los presupuestos estuvieran disponibles, esperó la aprobación, esperó a los líderes del
proyecto y esperó muchas más acciones. TI hizo todo lo posible para satisfacer a todos, pero no pudieron procesar la
acumulación de cambios solicitados a tiempo y con los niveles de calidad adecuados. En lugar de ayudar a la
organización, la TI misma se convirtió en un cuello de botella para implementar mejoras en los procesos impulsadas
por las necesidades comerciales en rápido cambio. Para revertir la tendencia, es importante que también TI se vuelva
Lean, se reorganice y actúe rápidamente para contribuir a la cultura diaria de mejora continua. TI debe centrarse en
agregar valor al cliente siendo flexible y rápido para respaldar los flujos de valor con las herramientas y procesos para
adaptarse rápidamente a los requisitos cambiantes del cliente y eliminar el desperdicio. Los transportistas que han
subcontratado esta función clave de TI podrían necesitar repensar parte de esta estrategia y preguntarse si esta
configuración puede respaldar eficazmente la filosofía de mejora continua. En los siguientes párrafos, se comparten
algunas ideas de mejora relacionadas con Lean IT para verificar su viabilidad en la situación de cada transportista
individual, ya que la cantidad de valor agregado puede diferir según la empresa. Recuerde que la mejora de procesos
es lo primero y que la TI es lo segundo, lo que significa que la tecnología debe respaldar el diseño de procesos más
óptimo y no al revés. Muchas empresas tuvieron que cambiar sus procesos hacia un diseño menos eficiente para
respaldar la implementación de un sistema de TI. En los siguientes párrafos, se comparten algunas ideas de mejora
Lean relacionadas con el cliente. La cantidad de valor añadido puede variar según la empresa y su nivel de madurez.
4.7.1 Considere un TMS
TMS es la nueva base, el primer elemento básico para casi cualquier nueva oportunidad relacionada con la innovación,
como IoT, Inteligencia Artificial (IA), donde un cliente puede negociar con una computadora una nueva fecha, hora o
dirección de entrega, aprendizaje automático, análisis predictivo, telemática por utilizando GPS y diagnósticos a bordo
para registrar y monitorear los movimientos de los camiones y dispositivos de seguimiento. Un ejemplo de tecnología
de seguimiento es el geocercado, donde se activa una alerta en tiempo real al TMS de un remitente o transportista a
través de un dispositivo móvil o telemática a bordo una vez que se ingresa o sale mediante límites geográficos
identificados por GPS o RFID. Al ofrecer a los socios de la cadena de suministro acceso a TMS, permite que todas las
partes tengan el mismo y más reciente paradero, evitando confusiones debido a lagunas de información.
Considere optimizar la gestión del transporte mediante el uso de un TMS, que calcula automáticamente la mejor
combinación de costo, tiempo de tránsito, transportista y modalidad. Hacer estas comparaciones manualmente
requiere mucha mano de obra y puede resultar difícil debido a las complejas estructuras de tarifas y características de
envío. Muchos transportistas utilizan el peso como único criterio de selección y envían paquetes de hasta 70 kg por
paquete; envíos de hasta, por ejemplo, 7.000 kg con LTL ; y todo lo demás con un transportista FTL. Sin embargo, para
combinaciones específicas de envío y rutas, podría resultar más económico enviar todo lo que supere los 4000 kg
mediante un transportista FTL en lugar de un transportista LTL. Revisar los procesos y seleccionar la tecnología que
satisfaga las necesidades para gestionar el transporte de mejor manera y sin soluciones alternativas. Un TMS debe
brindar al transportista información valiosa para un buen proceso de toma de decisiones en una configuración de flujo
de trabajo. Otros beneficios pueden ser la reducción del trabajo manual, la creación de documentos más rápida y la
comunicación mediante configuraciones predeterminadas de documentos electrónicos. El proceso de acumulación
financiera es más confiable como resultado de la disponibilidad de información en tiempo real y habrá menos clientes
que soliciten una actualización del estado del envío debido a su acceso directo al TMS. El sistema también admite la
eliminación de errores humanos, la visibilidad de la canalización en tiempo real, la prevención de la repetición de datos
y la generación más rápida de informes de rendimiento estándar.
4.7.2 Utilice un sistema dinámico de elección de operador
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Un sistema dinámico de elección de transportista es una herramienta rentable de planificación del transporte para
determinar qué envío se enviará con qué modalidad, nivel de servicio y transportista a qué destino. Normalmente, esta
es una funcionalidad TMS estándar, pero si no está disponible, un remitente puede usar herramientas de selección de
múltiples transportistas más simples y disponibles en el mercado, como ShipItSmarter y ConnectShip , instrucciones
manuales como el uso del transportista x para entregas de hasta 30 kg a un determinado país también puede funcionar,
pero este proceso es menos preciso e ineficiente. Una herramienta más sofisticada puede tomar esta decisión para
cada envío individual de forma automática. En la herramienta se pueden programar las reglas y criterios de cálculo,
como volumen y peso cobrable, número de unidades de envío, tarifas a nivel de código postal, modalidad y
transportista. El proceso de toma de decisiones puede basarse únicamente en los costos de transporte, pero es
preferible agregar también los costos de almacén, ya que preparar un envío de paquete implica diferentes actividades
de almacén en comparación con la preparación de un envío LTL . Consolidar envíos el mismo día al mismo cliente.
Tenga en cuenta los requisitos del cliente, como la frecuencia de entrega, los plazos y las modalidades y transportistas
preferidos. Hacer el proceso de toma de decisiones globalmente aplicable y lo más automatizado posible. La asignación
del transportista debe realizarse antes de la recolección, el embalaje y el envío. Calcule los volúmenes brutos, los pesos
y las medidas si no los conoce de antemano.
4.7.3 Automatizar y digitalizar más
Comuníquese en línea con los operadores, utilice EDI, automatice y digitalice más para liberar capacidad para otros
servicios de valor agregado, pero también para ser más ágil. El éxito de una empresa depende cada vez más de su
capacidad para adoptar las nuevas tecnologías, que permiten, además de información en tiempo real y visibilidad para
anticipar eventos, nuevos modelos de negocio para diferenciarse de la competencia. Deshazte del trabajo manual.
Deje de enviar faxes, llamar por teléfono, realizar pedidos en papel y volver a escribir datos. En algunos países ya es
posible utilizar documentos de transporte digitales (por ejemplo, el e-CMR TransFollow holandés ). Intercambiar
información de albaranes entre proveedores de productos y clientes mediante mensajería DESADV. Es más rápido, más
fácil y más económico crearlos, clasificarlos y archivarlos. También conduce a menos errores tipográficos, daños y
pérdidas del papel. Automatiza los ASN y el intercambio de facturas. Acordar la facturación electrónica basada en
transacciones mediante EDI para reducir el trabajo sin valor agregado de crear facturas, imprimirlas, enviarlas,
recibirlas, escanearlas, procesarlas, etc. Los beneficios adicionales son informar y gestionar la evolución de los costos
diariamente y tomar acciones correctivas y preventivas inmediatas cuando sea necesario. Esta tecnología también se
puede utilizar para crear procesos de comunicación, envío y recepción sin papel mediante el intercambio de facturas,
listas de empaque y otros documentos mediante EDI en lugar de imprimirlos y adjuntarlos a los productos. Utilice las
herramientas web de los operadores existentes, como los sistemas de registro de reclamaciones. Integre aplicaciones
móviles de captura de imágenes en los sistemas de TI para aumentar la visibilidad y reducir los costos de manipulación
manual mediante la documentación fotográfica de los envíos, incluidas las etiquetas, las condiciones de los palés y las
condiciones del producto y del remolque. El personal del almacén y los conductores de camiones pueden fotografiar
los envíos y cargar fotografías con información sobre la fecha, hora y detalles de la carga. Las imágenes se comparten
con los socios de la cadena de suministro para mejorar la visibilidad de las condiciones de las mercancías y determinar
los responsables en caso de irregularidades. Muchos transportistas no reciben devoluciones de cargo porque no tienen
forma de demostrar el cumplimiento durante el envío. Utilice herramientas digitales para aumentar la eficiencia del
proceso de adquisiciones y sea ágil para repetir este ciclo con más frecuencia para mejorar los resultados de
abastecimiento. Un proceso de adquisición digital permite una mejor comprensión de los datos del envío; ayuda a
manejar la complejidad en caso de muchos carriles, sitios, productos, etc.; apoya una comunicación más rápida y clara;
facilita el análisis y la comparación de ofertas; permite un cálculo rápido de escenarios hipotéticos; y ejecuta subastas
electrónicas.
4.7.4 Considere un sistema de gestión de patios
Un sistema de gestión de patio (YMS) permite al transportista planificar, ejecutar y rastrear cargas de manera eficiente
según el tipo de envío, el muelle y la capacidad del almacén. Para los pequeños transportistas, este proceso se puede
ejecutar manualmente, pero para los grandes astilleros, se requiere un YMS ya que el proceso se vuelve complicado y
requiere mucha mano de obra. Un YMS se puede utilizar en combinación con un WMS o TMS. Ayuda a gestionar de
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manera eficiente los movimientos de los camiones al entrar y salir de las instalaciones, encontrar el remolque vacío
más cercano, muelles libres e instruir digitalmente a los conductores del transbordador qué equipo mover de dónde a
dónde. El proceso de planificación comienza antes de que el camión y el conductor lleguen a la puerta como se ha
anunciado previamente, mediante una aplicación o manualmente, para que el camión pueda entrar en las instalaciones
inmediatamente y sin largos trámites de entrada. El sistema proporciona información sobre la ubicación del vehículo y
de los empleados y sus movimientos mediante RFID u otros medios de seguimiento. Un YMS proporciona visibilidad
rápida y en tiempo real en camiones, remolques y empleados en movimiento continuo para planificar un rendimiento
rápido, evitando tiempos de espera para los conductores y el personal del almacén. También implica ahorros de costos,
como una mejor utilización de los activos, menor tiempo de comunicación y planificación, menos tiempos de espera
de los conductores, demoras y costos de detención. El equipo de transporte sólo genera dinero cuando está en
movimiento. Los transportistas facturan los costes de estadía a los receptores o transportistas, según las reglas
Incoterms® acordadas, cuando no han retirado los contenedores completamente cargados de un puerto marítimo o
terminal de contenedores dentro de los días libres permitidos, generalmente cinco. Los costos por contenedor por día
varían según la ubicación y el transportista. Estos costos son el resultado de desperdicios en el proceso, como
documentos faltantes o incorrectos, retrasos en el proceso de despacho de aduanas por parte de las oficinas de
aduanas locales, escaneos de seguridad prolongados por parte de las autoridades y disputas entre el vendedor y el
comprador. Evite dichos costos preparando a tiempo y en profundidad el proceso de despacho de aduanas para las
mercancías entrantes. Comience solicitando al vendedor que envíe los documentos de envío y los detalles de entrega
del envío por correo electrónico. Si es necesario intercambiar documentos originales, utilice un transportista urgente.
Verifique los requisitos y permisos de importación para los productos específicos en el país específico y acuerde con
los transportistas más días libres en caso de que necesite más tiempo. Se pueden evitar posibles disputas entre el
vendedor y el comprador contratando una empresa especial como SGS para inspeccionar la carga ante el vendedor
antes del envío. El transportista factura los costos de detención a los receptores o transportistas cuando han llevado
los contenedores desde un puerto marítimo o terminal de contenedores a sus ubicaciones para su descarga y no
devuelven el contenedor vacío a la ubicación del transportista dentro de los días libres permitidos.
4.7.5 Utilice los mercados de transporte en línea
los mercados de transporte basados en Internet para licitar los envíos, aunque cada vez hay más plataformas que
ofrecen también la planificación, ejecución y análisis posteriores al envío. Tenga cuidado con los gastos generales
adicionales, ya que más contactos con más operadores significan más personas para gestionar esto. Hay tantos carriles,
transportistas y camiones que es clave para los transportistas optimizar su planificación, no solo dentro de su empresa
y flota, sino también con otros transportistas para igualar la oferta y la demanda en el día a día . Esto reducirá el número
de kilómetros vacíos, reducirá las tarifas para el transportista y generará mayores márgenes para el transportista. Un
transportista ofrece un envío en el sitio web, los transportistas potenciales realizan una cotización, el transportista
acepta uno y asigna el envío al transportista ganador. Las ventajas son un proceso de despacho más rápido y un uso
más eficiente del despachador por parte del remitente y del transportista. Está reemplazando llamar a varios
operadores y comparar sus cotizaciones manualmente. Especialmente los transportistas pequeños, que tienen un
número limitado de entregas para enviar, pueden beneficiarse significativamente de tarifas más bajas debido a la
uberización del mercado del transporte, donde se hacen visibles situaciones de desequilibrio entre la demanda y la
oferta, ofreciendo al transportista incidental la oportunidad de comparar precios para encontrar lo mejor . trato.
4.7.6 Otros
• Mantenga actualizados los datos maestros, como códigos HS, peso y dimensiones del producto, matrices de
comunicación de los transportistas, contactos de clientes, direcciones y precios de entrega e Incoterms®, y
compártalos con las partes interesadas.
• Cargue las restricciones de los transportistas, como pesos y dimensiones máximos, destinos sin servicio y clases
de DG, en el TMS para evitar rechazos de envíos por parte de los transportistas y retrasos, pero tenga cuidado
con complicar demasiado el sistema.
• Permitir el uso de herramientas tipo redes sociales como Facebook y WhatsApp para comunicarse con los
clientes.
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• No intente copiar la forma actual de trabajar en un TMS. Sea práctico para permitir una implementación rápida.
Es posible intentar crear estructuras de tarifas complejas en este sistema, pero esto requiere bastantes
recursos de TI y tiempo de desarrollo. Podría ser más rápido acordar nuevas estructuras tarifarias simples con
los transportistas. También sucede que los transportistas empiezan a medir el peso y las dimensiones de los
envíos, lo que les cuesta bastantes recursos adicionales, ya que el nuevo sistema lo requiere. Sin embargo,
también es posible confiar en los sistemas automatizados de pesaje y medición de los transportistas y utilizar
esa información evitando trabajo adicional.
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4.8 REDUCIR LOS RESIDUOS: ORGANIZACIÓN LEAN
La mentalidad de una organización Lean es centrarse en el cliente, esforzarse por alcanzar la perfección y emplear
líderes y empleados que estén alineados con sus objetivos y crean firmemente que siempre hay una manera de mejorar
los procesos y eliminar el desperdicio para agregar más valor al cliente. En las organizaciones Lean no hay lugar para
los silos, el egoísmo, la gestión por objetivos y el heroísmo. En cambio, los líderes y empleados empoderados y
comprometidos trabajan juntos en equipos multifuncionales y se comunican vertical y horizontalmente para alinearse
con los objetivos, colaboran para alcanzarlos, enseñan a las personas la filosofía y los métodos Lean y les permiten
convertirse en solucionadores de problemas receptivos, evitar despidos en malas condiciones. tiempos y buscar
proactivamente mejores formas en los buenos tiempos. Una organización Lean no es necesariamente un organigrama
plano con un número mínimo de empleados y niveles directivos. Una empresa Lean necesita maestros Lean para guiar
las iniciativas Lean, expertos Lean para entrenar a los líderes kaizen, líderes de equipo para liderar y empleados para
trabajar en kaizen. En los siguientes párrafos, se comparten algunas ideas de mejora Lean relacionadas con el cliente.
La cantidad de valor añadido puede variar según la empresa y su nivel de madurez.
4.8.1 Contratar empleados calificados
Contrate solo personas con múltiples habilidades y capacidad para comunicar, diseñar e implementar soluciones para
aumentar las posibilidades de éxito. Este enfoque aumenta el porcentaje de aciertos a la primera al evitar errores
personales. La persona debe tener suficiente conocimiento y experiencia con la filosofía Lean, redes de transporte
complejas, regulaciones y otros requisitos, que pueden variar en todo el mundo. Él o ella debe ser un comunicador
eficaz entre los numerosos socios de la cadena de suministro y un creador de redes para construir relaciones a largo
plazo con sus socios siendo confiable, flexible y confiable. El empleado cuida y confirma a tiempo lo prometido y da a
los socios la confianza de que hará todo lo posible para encontrar una solución a su problema, petición o necesidad,
tal como ha desarrollado su problema. habilidades para resolver. Instalar un plan de estudios de aprendizaje respaldado
por capacitación en el trabajo, capacitaciones en clase y talleres. Permita que las personas asistan a estas
capacitaciones y trabajen en su desarrollo personal. Los costes adicionales limitados traerán ahorros significativos.
Pague bien a la gente, así como la gente buena pide buenas recompensas y la gente excelente pide recompensas
excelentes. El transporte necesita atraer y retener gente inteligente para llevar la industria al siguiente nivel. En
comparación con otras industrias, el transporte está rezagado en digitalización, uso de big data y TI. Los bajos salarios
de los conductores y del personal de almacén, el duro estilo de vida y el creciente número de regulaciones y auditorías
relacionadas no hacen que sea interesante trabajar en esta industria. Probablemente esta sea también la razón del
número limitado de mujeres en la logística. Esta situación provoca escasez de conductores y otros problemas de
recursos humanos, lo que limita el crecimiento de la industria. Además de pagar salarios más altos a las personas, es
posible hacer el trabajo más atractivo construyendo una red de hoteles para conductores donde las personas puedan
ducharse, dormir en una cama, comer alimentos saludables y hacer deporte. Otra forma es acortar el tiempo que un
conductor está lejos de su familia en casa permitiéndole intercambiar remolques a mitad de camino hacia sus destinos
con sus colegas que conducen en la dirección opuesta, permitiéndoles a ambos regresar a casa . Reduzca las horas de
trabajo, la presión del tiempo y el estrés creando una planificación realista de recogida y entrega que permita al
conductor realizar el trabajo a un ritmo normal. También ayuda a crear y mantener lugares de estacionamiento seguros,
libres de ladrones y actividades delictivas. La primera impresión podría ser que estas acciones conllevan costos más
altos, pero las tarifas en un mercado donde la demanda de transporte es estructuralmente mayor que la oferta de
conductores subirán más rápido. No poder entregar cuesta aún más. La expectativa es que los próximos camiones
autónomos no reemplacen a los conductores, sino que solo cambien el contenido de su trabajo, ya que conducir de un
lugar a otro no es la única parte del trabajo de un camionero. Las nuevas tecnologías ayudarán al conductor a librarse,
por ejemplo, de las actuales limitaciones de tiempo de conducción, anticiparse a las situaciones del tráfico, prevenir
accidentes o evitar atascos, dándole más tiempo para actividades de atención al cliente, como llamar al destinatario
en caso de retrasar y hacer controles de temperatura y humedad. Un conductor actúa también como representante
de ventas y logístico que tiene contacto directo con el cliente y recibe comentarios valiosos sobre los productos y
servicios del transportista que pueden utilizarse para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.
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4.8.2 Desarrollar y cooperar con los transportistas
Los transportistas suelen buscar una buena tarifa, mientras que los transportistas intentan obtener un buen margen,
lo que significa que las tarifas altas no son necesariamente su objetivo principal. Para trabajar hacia una situación en
la que todos ganen, ambas partes deben centrarse en reducir los costos en toda la cadena de suministro. Costos más
bajos significan tarifas más bajas, manteniendo al mismo tiempo el margen del transportista, que es necesario invertir
en la infraestructura del transportista para salvaguardar capacidades de transporte continuas y suficientes. Si los
transportistas no son capaces de generar un margen adecuado, quiebran, lo que genera tarifas más altas debido a que
la demanda supera a la oferta, menores cuotas de mercado debido a los precios más altos de los productos y a la
menor competitividad, y plazos de entrega más largos debido a equipos de transporte insuficientes y niveles de calidad
más bajos debido a las medidas de reducción de costos del transportista para sobrevivir. Tratar a los transportistas de
manera justa y no utilizar el modelo de juego de poder es un requisito previo para una buena relación, que es necesaria
para un desarrollo constante de las tarifas en todas las situaciones del mercado de transporte de mercancías. A cambio,
una relación saludable genera beneficios significativos, no fáciles de cuantificar, a largo plazo, ya que los transportistas
están más dispuestos a brindar soporte más allá de los términos y condiciones estándar del contrato, invertir en
herramientas y procesos, y ser más abiertos respecto de formas más económicas de manejar. el negocio. Ya no basta
con adaptarse a los cambios que se producen. Los transportistas deben ser flexibles para anticipar los cambios antes
de que se les impongan. El ramo del transporte está cambiando y evolucionando cada día y seguirá haciéndolo. Los
transportistas proactivos anticipan lo que viene y colaboran con sus socios para desarrollar procesos nuevos y
optimizados para eliminar desperdicios y agregar más valor al cliente. Esto sólo es posible con socios fuertes con
misiones, visiones, metas, planes y organizaciones claras. Las empresas con socios fuertes y flexibles se benefician de
las ventajas competitivas de las innovaciones de servicios de los socios, ya que actúan rápidamente ante los cambios
en los requisitos de los clientes y los entornos comerciales. Iniciar kaizens para desarrollar portadores para mejorar
continuamente sus procesos; pedirles que se comprometan con la filosofía de cero defectos; cooperar para eliminar
desperdicios en sus procesos; colaborar más intercambiando pronósticos de oferta y demanda a corto, mediano y largo
plazo; y habilitar y utilizar más comunicación EDI. Las mejores empresas trabajan con un número limitado de
transportistas que han adoptado la filosofía Lean, en una relación de cooperación a largo plazo. Una relación tan eficaz
requiere una comunicación bidireccional en la que ambas partes trabajen juntas para mantener una relación sana. Los
socios están preferiblemente ubicados cerca uno del otro, crean una plataforma para la resolución de problemas,
cooperan para lograr los objetivos de KPI y se benefician ambos de las eficiencias obtenidas. Instale objetivos
desafiantes de reducción de costos para los proveedores y ayude al transportista a lograrlos. Compartir un tercio de
los beneficios con los transportistas. No tiene sentido si el transportista busca oportunidades de reducción de costos
con el transportista mientras el transportista busca aumentar las ventas. El transportista intentará acelerar el proceso
de mejora, mientras que el transportista intentará ralentizarlo para minimizar los impactos negativos en las pérdidas y
ganancias (P&L). Una asociación requiere un comportamiento diferente por parte del transportista, que debe ser
abierto, confiar en sus transportistas y pasar de una relación basada en transacciones a un socio estratégico, ya que
los transportistas solo se comprometen a invertir en una relación a largo plazo. Un típico transportista basado en
transacciones, para el cual los costos son más importantes que el servicio y la calidad, busca continuamente la tarifa
más baja ofrecida por cualquier transportista en el mercado. Sin embargo, para el socio estratégico, que utiliza la
gestión del transporte como diferenciador estratégico, el servicio y la calidad son más importantes que los costos. Un
socio no analiza sólo las tarifas, sino que analiza el coste total de propiedad, que se explica anteriormente en este libro.
Una asociación requiere más recursos de operadores, como gerentes de cuentas, ingenieros de mejora y medición del
desempeño de procesos, diseñadores de integración de tecnología y TI y gerentes de proyectos, para tomar más
tiempo para reunirse, mejorar la comunicación y recibir capacitación para comprender mejor y anticipar los cambios
más extendidos. y requisitos complejos del cliente.
4.8.3 Estandarizar procesos
Reduzca la complejidad y estandarice los procesos en todo el mundo. Minimice la cantidad de procesos de excepción,
que son sensibles a errores y ocultan desperdicios. Reduzca los costos de mano de obra transaccional, los errores
manuales y la reescritura de datos y acelere la comunicación y la interpretación de los datos considerando avances en
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tecnología como la generación automatizada de órdenes de compra y el uso de EDI para el intercambio de órdenes de
transporte entre el remitente y el transportista. El uso de EDI para intercambios de hitos, POD y ASN acorta los tiempos
de procesamiento y los ciclos de pedido a cobro.
4.8.4 Instalar una posición clave de liderazgo en transporte
Representar la función de gestión del transporte a través de un director de cadena de suministro altamente
posicionado en el equipo de liderazgo para incorporar los aspectos del transporte al tomar decisiones. La existencia
del puesto indica que la gestión del transporte tiene el compromiso de liderazgo. El director da dirección, alinea el
transporte con la logística y la estrategia de la empresa y ayuda a eliminar barreras para el éxito. Las partes interesadas
clave estarán más dispuestas a apoyar las iniciativas de gestión del transporte.
4.8.5 Plan para mapear todos los flujos de valor y bucles de flujos de valor
La base para mejorar cualquier actividad es comprender cómo funciona un proceso. Lo mismo es válido para la gestión
del transporte: mapear los flujos de valor y los bucles de los flujos de valor para comprender los impulsores clave de
los procesos antes de realizar cualquier cambio. Utilice la herramienta VSM para ejecutar esta acción.
4.8.6 Otros
• Es posible organizar la función de gestión del transporte en flujos de valor como “entrantes”, “salientes” y
“devoluciones”, pero designar un único punto de contacto para los transportistas para evitar requisitos conflictivos
de los flujos de valor y bucles de flujos de valor hacia los transportistas. Por la misma razón, también se necesita
un punto de contacto único por parte de los transportistas.
• Reunirse cara a cara es la mejor manera de comunicarse. Sin embargo, como viajar por el mundo cuesta mucho
tiempo, se recomienda trabajar en actividades virtuales de teambuilding.
• Incorporar la resolución de problemas en la cultura de la empresa: capacitar a las personas en la filosofía y las
herramientas, crear una descripción general de los problemas reales abiertos y priorizados, asignarlos a equipos,
vincularlos con un entrenador Lean experimentado y pedir a los empleados que se ofrezcan como voluntarios
como líder del equipo o equipo. miembro y/o asignar personas a equipos. Organiza una quincenal
• convocatoria mensual para que los equipos compartan su progreso, desafíos, necesidad de ayuda y lecciones
aprendidas para el aprendizaje cruzado y la mejora del programa.
• Las grandes ideas no surgen cuando se las ordena; vienen en cualquier momento y lugar. Organizar un taller a
principios de año para generar ideas para reducir costos e inventarios y aumentar el servicio no es suficiente.
Aumente la frecuencia y/o establezca un proceso para generar, actualizar, cambiar, reemplazar, agregar y compartir
ideas de mejora a diario .
• Planee buscar activamente conocimiento del mercado logístico mediante la compra de informes de estudios de
mercado, visitas a seminarios, exposiciones, talleres, clases magistrales y empresas pares. Esto ayuda a que los
transportistas y transportistas se beneficien de las mejores prácticas e innovaciones.
• Informar periódicamente a todos los interesados sobre los logros del transporte para comercializar la función.
• Deshágase de los procesos de aprobación y escalamiento capacitando a las personas para que actúen con rapidez
y evitando la espera de aprobaciones e instrucciones de gestión.
• Procesos de benchmarking contra las mejores empresas Lean como Toyota, Danaher, Honeywell y Walmart.
Anímelos y visítelos (“ kaikaku ” en japonés) para aprender.
• Instalar una llamada o reunión de S&OP para reunir a todos los socios de la cadena de suministro, como
planificadores, transportistas y clientes, para discutir el desempeño operativo, acordar y tomar decisiones sobre
un plan de negocios alineado en el que las actividades de planificación de todas las funciones estén sincronizadas.
para evitar la suboptimización. Defina los objetivos más compartidos de la empresa, como reducir los niveles de
inventario en toda la cadena de suministro y reducir los plazos de entrega de un extremo a otro, traducirlos en
acciones con visión de futuro y brindar ayuda cuando sea necesario. Los temas típicos de la agenda son la
capacidad, el calendario y las cuestiones entre la demanda y la oferta. Ejemplos de temas a discutir pueden ser
problemas de entrega de transportistas, situaciones de desabastecimiento y pedidos pendientes, introducción de
_______________________________________________________________________________________________
nuevos clientes y organización de devoluciones de llamadas, cumplimiento de nuevos proyectos de ventas,
introducción de nuevos productos, limitaciones del mercado, nuevas regulaciones, problemas de producción y
otros temas inesperados. interrupciones.
• Considere la opción de entrega en automóvil: evite que los ingenieros conduzcan hasta un lugar, recojan piezas de
repuesto y conduzcan hasta el lugar del cliente para reparar las máquinas y regresen para entregar devoluciones
reparables. Los ingenieros pueden utilizar sus coches como direcciones móviles, aparcarlos en un lugar accesible y
especificar un plazo de entrega. Pueden dejar la devolución en el coche para que la recoja el transportista. El
conductor recibe la información del lugar de entrega, la posición exacta del vehículo y un código de acceso de un
solo uso.
4.9 REDUCIR EL DESPERDICIO: CUMPLIMIENTO LEAN
Cumplir con las normas a menudo se ha visto como una carga para una organización, ya que “no agrega valor” al cliente
y como “algo que teníamos que hacer para evitar sanciones y/o mantener un certificado de calidad”. El cumplimiento
no se ha visto como una forma de crear procesos capaces, estables y confiables para fabricar productos seguros y de
alta calidad, evitar que los productos de doble uso caigan en manos equivocadas y ser utilizados para ataques
terroristas, beneficiarse de acuerdos de libre comercio para evitar aranceles. pagos y clasificar los productos según el
código HS correcto para pagar tipos de derechos más bajos. Tampoco se ha visto como una forma de retirar los
derechos e impuestos pagados por los envíos reexportados, acelerar las entregas a través de los procesos aduaneros,
trabajar sólo con empresas que respeten los derechos humanos, actuar con integridad, apoyar el comercio justo y
cuidar del medio ambiente. Ha llegado el momento de que los transportistas comiencen a ver estos beneficios y
gestionen activamente estos procesos hacia un mayor nivel de rendimiento. En los siguientes párrafos, se comparten
algunas ideas de mejora Lean relacionadas con el cliente. La cantidad de valor añadido puede variar según la empresa
y su nivel de madurez.
4.9.1 Firmar un Acuerdo de Calidad del Operador
Solicitar a los transportistas que firmen un acuerdo de calidad. La intención de dicho acuerdo es dejar constancia de lo
que el transportista espera de los transportistas para alcanzar los objetivos mutuamente acordados en materia de
seguridad, servicio y comportamiento. Asegúrese de que el transportista cumpla con las regulaciones y leyes
nacionales e internacionales. Solicite a los transportistas que muestren la certificación ISO como prueba. Los
transportistas pueden utilizar el mismo enfoque con sus propios subcontratistas. Aunque los transportistas son los
principales responsables de sus niveles de desempeño, corresponde a los gerentes de transporte asegurarse de que se
alcancen. Al firmar el acuerdo de calidad, el transportista se compromete a disponer de un sistema de gestión de
calidad certificado. Dicha certificación es necesaria para garantizar que la empresa cumple con los requisitos y
estándares predefinidos por los institutos de certificación. Un proceso de certificación de este tipo requiere que el
transportista analice y mejore sus procesos. La certificación es válida sólo por un período determinado, después del
cual la empresa será auditada nuevamente. Esto mantendrá a los transportistas analizando y mejorando las
actividades. Este proceso de mantenimiento suele estar en manos de un miembro del equipo de liderazgo que tiene la
autoridad y responsabilidad de implementar y mantener el sistema de calidad. Además de las auditorías realizadas por
los institutos certificadores, se recomienda que los transportistas ejecuten y archiven auditorías internas para
monitorear el progreso. Un transportista puede solicitar a los transportistas que lo visiten para auditar sus procesos y
acordar acciones de mejora.
4.9.2 Agilizar los procesos de despacho de aduanas
Considere el uso de un sistema de software de comercio global para estandarizar, visualizar y acelerar los procesos de
importación y exportación. Los sistemas informáticos ayudarán a cumplir con la normativa aplicable de los países de
destino y gestionar las declaraciones de forma automatizada ante las autoridades aduaneras. Brinda la oportunidad de
deshacerse del trabajo manual, calcular los aranceles e impuestos esperados, beneficiarse de los acuerdos
preferenciales, verificar las partes restringidas y denegadas y utilizarlo como una fuente única para la presentación de
informes. Proporcionar a los transportistas el poder para realizar el despacho de aduanas en nombre del remitente y/o
destinatario para acelerar estos procesos. No utilice un corredor externo, ya que la entrega de documentación entre
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el transportista y el corredor retrasa el proceso de despacho y agrega costos. Implementar un proceso de despacho
consolidado: todos los envíos hacia un país con un transportista que utilice la misma modalidad en un día se pueden
despacho como un solo envío. No tener que pagar por el despacho de cada envío individual genera ahorros
significativos. Descripciones de productos incorrectas, precios incorrectos, direcciones incompletas o pruebas de
origen son trampas que pueden generar altos costos y pérdidas de tiempo. Asegúrese de que la información enviada
a las autoridades aduaneras sobre los trámites y las mercancías físicas sea correcta y esté en consonancia entre sí. Evite
que los transportistas soliciten al destinatario que pague aranceles e impuestos en el momento de la entrega, ya que
este efectivo no está disponible, lo que hace que el conductor devuelva la mercancía a la ubicación del transportista.
En su lugar, acuerde con el transportista permitirle al destinatario un crédito y enviar facturas por impuestos y aranceles
después de la entrega.
4.9.3 Gestionar los riesgos del transporte
Trabajar en un plan de gestión de riesgos para identificar, analizar y mitigar los riesgos de transporte evitándolos,
reduciéndolos, transfiriéndolos o aceptándolos.
Cree un plan de continuidad del negocio sobre qué hacer en caso de desastre. Evaluar a los transportistas sobre su
estabilidad financiera y asignar posibles respaldos. Piense en puertos, transportistas y rutas alternativas en caso de
congestión, ataques terroristas, huelgas o controles de carreteras. Planifique para condiciones climáticas adversas.
Definir modos alternativos de transporte cuando surjan problemas de capacidad. Considere dispositivos de
seguimiento de carga y remolques rígidos para productos valiosos. Obtenga la certificación C-TPAT y coopere solo con
transportistas certificados. Capacite a los empleados para inspeccionar personas, carga y ubicaciones, y restringir los
accesos. Garantizar lugares de trabajo y herramientas seguros. Utilice un embalaje sólido y describa el contenido en
términos genéricos.
4.9.4 Implementar el Servicio de Entrega Neutral
Muchos transportistas internacionales no quieren que sus consignatarios conozcan los precios de compra del vendedor.
Como resultado, el envío se envía a una organización local, que retira los documentos confidenciales y reenvía el envío
al cliente final. Esto está dando lugar a plazos de entrega más largos y a actividades sin valor añadido. Un Servicio de
Entrega Neutral (NDS) permite al remitente enviar un envío directamente a un destinatario manteniendo
confidenciales los precios de compra en la factura del proveedor de bienes del remitente. Los derechos e impuestos se
facturan a un IOR externo, que puede ser una organización local. Todos los documentos van al IOR y el destinatario
recibe sólo una copia de la carta de porte, sin indicación del valor.
4.9.5 Reducir la Huella de Carbono
El primer paso para hacer un cambio aquí es medir las emisiones de carbono para crear conciencia en la gente. No es
necesario construir una nueva herramienta. Utilice calculadoras de emisiones de carbono de la cadena de suministro
basadas en Internet, como https://dhl-carboncalculator.com y http://www.freightemissionscalculator. com, pero
asegúrese de que la herramienta tenga en cuenta todas las variables (por ejemplo, modo de transporte, consumo de
combustible, ruta, utilización del equipo, niveles de servicio, pesos y dimensiones) . Ejemplos de proyectos para reducir
los impactos negativos son disminuir el número de envíos y volúmenes; mejorar los grados de carga; aumentar el
volumen medio de envío; utilizar más servicios económicos; pasar del transporte aéreo al marítimo, ferroviario y/o
terrestre; y entregar el material de embalaje reutilizable al conductor en el momento de la entrega o en el lugar de
recogida. Otras ideas son utilizar ventanas de tiempo de entrega, bicicletas y camionetas de carga eléctricas, compartir
activos con la competencia, consolidar las entregas de última milla de múltiples transportistas, compartir ubicaciones
de carga y descarga, instalar ubicaciones de espera para recogida y entrega, crear oficinas postales en las plantas bajas
de grandes edificios y utilizan la bicicleta como medio de transporte. Un buen ejemplo del uso de bicicletas de carga
eléctrica es la Cubicycle de DHL. Los paquetes se cargan en contenedores pequeños (80 cm × 120 cm × 100 cm)
equipados con GPS y paneles solares en un lugar de clasificación de DHL y se trasladan al centro de la ciudad, donde
se conectan a bicicletas eléctricas para su posterior distribución. El sistema GPS proporciona al ciclista la ruta óptima y
permite al transportista localizar los contenedores y rastrear los paquetes en tiempo real. El proceso inverso se utiliza
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para gestionar las devoluciones. La empresa Dachser ha implementado una solución similar para la distribución urbana
de palets.
4.9.6 Reducir aranceles y prevenir demoras y sanciones
Compra productos a nivel nacional o local para evitar el pago de aranceles al importar. Asegúrese de que los envíos
cumplan con las leyes y regulaciones para evitar retrasos y sanciones. Conozca el posible uso dual inapropiado de un
producto, examine a los clientes y otras personas y socios, asegúrese de que estén vigentes las licencias pertinentes y
esté atento a flujos financieros y partes sospechosas antes de cualquier negociación, compromiso o acuerdo.
Simplifique políticas y procedimientos sin sacrificar la capacidad de detectar, por ejemplo, robo y fraude. Instalar y
evaluar directrices anticorrupción y antisoborno, revisarlas constantemente y actualizarlas. Manténgalos realistas y
fáciles de entender para garantizar el cumplimiento.
4.9.7 Aprovechar los acuerdos comerciales preferenciales
Existen acuerdos comerciales entre países o regiones que conducen a menores derechos e impuestos de importación.
Para beneficiarse de ellos, se requiere la creación y entrega de la documentación adecuada. Si un producto se exporta
a un país para su reelaboración y se reexporta dentro de un período determinado, a menudo se pueden reclamar los
derechos de importación pagados.
4.9.8 Actuar con integridad, honestidad, ética y apoyar el comercio justo
Los compradores y consumidores están incorporando los impactos de la responsabilidad social en sus decisiones. Cada
vez más solicitudes de cotizaciones piden a los proveedores que proporcionen información sobre sus iniciativas
sociales, que paguen un salario justo y que no empleen niños. Solicitar a los transportistas que firmen un acuerdo de
seguridad y actúen en consecuencia. Designar oficiales de cumplimiento para crear, capacitar, evaluar lineamientos
anticorrupción y antisoborno, e instalar una línea ética para reportar situaciones sospechosas y orientar.
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4.4.1 Desarrollar e implementar una estrategia y política de transporte

4.4.2 Colaborar con el Cliente

4.4.3 Empaque adecuadamente y evite daños y pérdidas

4.4.4 Mejorar la visibilidad

4.4.6 Reducir los tiempos de tránsito y sus variaciones

4.5.1 Considere los cambios modales

4.5.2 Consolidar envíos

4.5.3 Establecer hojas de ruta de licitación

4.5.4 Negociar los costos del recargo por combustible

4.5.5 Apalancamiento de los volúmenes de compra

4.5.6 Mejorar los grados de carga

4.5.7 Aplicar una herramienta TCO

4.5.8 No aceptar aumentos generales de tarifas e indexaciones de precios

4.5.9 Introducir entregas directas

4.5.10 Consulta la Nueva Ruta de la Seda

4.6.1 La subcontratación interna y externa

4.6.2 Implementar informes diarios de desempeño y monitoreo proactivo de excepciones

4.6.3 Nivelar la demanda

4.6.4 Limitar y gestionar devoluciones

4.6.5 Optimizar las entradas de proveedores

• Gestión de transportistas: el cliente, proveedor o 4PL gestiona los transportistas.

4.6.6 Implementar material de embalaje inteligente y reutilizable

4.6.7 Planificar muelles

4.7.1 Considere un TMS

4.7.2 Utilice un sistema dinámico de elección de operador

4.7.3 Automatizar y digitalizar más

4.7.4 Considere un sistema de gestión de patios

4.7.5 Utilice los mercados de transporte en línea

4.8.1 Contratar empleados calificados

4.8.3 Estandarizar procesos

4.8.4 Instalar una posición clave de liderazgo en transporte

4.9 REDUCIR EL DESPERDICIO: CUMPLIMIENTO LEAN

4.9.1 Firmar un Acuerdo de Calidad del Operador

4.9.2 Agilizar los procesos de despacho de aduanas

4.9.3 Gestionar los riesgos del transporte

4.9.4 Implementar el Servicio de Entrega Neutral

4.9.5 Reducir la Huella de Carbono

4.9.6 Reducir aranceles y prevenir demoras y sanciones

4.9.7 Aprovechar los acuerdos comerciales preferenciales

4.9.8 Actuar con integridad, honestidad, ética y apoyar el comercio justo

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