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C A P Í T U L O

3
Estudio de tiempos

Los estándares de tiempo se encuentran entre los elementos de información más importan-
tes que requiere el planeador de instalaciones. Los estándares de tiempo o manufactura se
usan para distintos propósitos dentro de una organización. Sus usos incluyen asignación y
control de costos y presupuestos; producción y planeación y administración de inventarios;
evaluación del desempeño y pago de incentivos, donde los haya; y evaluación de métodos
alternativos de operación. Para el planeador de instalaciones, el tiempo estándar es el dato
principal para determinar el número que se requiere de personas y de estaciones de manu-
factura para alcanzar la producción programada, y para calcular el número de máquinas, cel-
das de manufactura, balanceo de la línea de ensamble, y asignación de personal. En última
instancia, esta información se usa para calcular los requerimientos de espacio de todos los
centros de manufactura y los de las instalaciones comunes de la producción.
Este capítulo consta de cuatro partes:

1. Definición de estudio de tiempos y estándares de tiempo.

2. Importancia y usos de los estándares de tiempo.
3. Técnicas del estudio de tiempos.
4. Estándares de tiempo para el diseño de instalaciones de manufactura.

■ ¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR DE TIEMPO?

Para que pueda comprender la importancia y los usos de un estudio de tiempos debe en-
tender lo que significa el término estándar de tiempo. Un estándar de tiempo se define como
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Estudio de tiempos 51

“el tiempo requerido para producir un artículo en una estación de manufactura, con las
tres condiciones siguientes: 1. operador calificado y bien capacitado; 2. manufactura a rit-
mo normal, y 3. hacer una tarea específica”. Estas tres condiciones son esenciales para en-
tender el estudio de tiempos y, por tanto, el análisis siguiente. El proceso por el que se es-
tablecen estándares de tiempo es el estudio de tiempos.
Se requiere un trabajador calificado y bien capacitado. Generalmente es la experiencia lo
que hace de un operador alguien calificado y bien capacitado; el tiempo necesario para al-
canzar la calificación varía según el trabajo y la persona. Por ejemplo, los operadores de
máquinas de coser, soldadores, tapiceros, maquinistas, y muchos otros trabajos de alta tec-
nología, requieren largos periodos de aprendizaje. El error más grande que comete el per-
sonal inexperto en la realización de estudios de tiempo es estudiar los tiempos de alguien
en un momento demasiado prematuro. Una buena regla práctica es comenzar con una per-
sona calificada, capacitada por completo, y darle dos semanas en el trabajo antes de hacer
el estudio de tiempos. En tareas o trabajos nuevos, se usan sistemas de estándares predeter-
minados de tiempos (PTSS, siglas de predetermined time standard systems). Al principio, estos
estándares parecen difíciles de alcanzar, porque los tiempos se establecen para operadores
calificados bien entrenados.
El ritmo normal es aquél al que un operador capacitado, en condiciones normales, realiza
una tarea con un nivel normal de esfuerzo, es decir, aquel con el cual un operador puede
mantener un ritmo confortable: ni demasiado rápido ni demasiado lento. Para cada trabajo
sólo se utiliza un estándar de tiempo, aun si las diferencias individuales entre operadores
arrojan resultados diferentes. El ritmo normal es confortable para la mayoría de la gente.
Al desarrollar los estándares de tiempo para una tarea, se usa como tiempo normal el 100
por ciento del tiempo con ritmo normal. Si se juzga que el ritmo es más lento o más rápido
del normal, se hacen los ajustes correspondientes. Algunos ejemplos de ritmo normal son
los siguientes:
1. Caminar 264 pies en 1.000 minutos (3 millas por hora).
2. Repartir 52 cartas en cuatro mazos iguales en .500 minutos (en una mesa de bridge).
3. Llenar un tablero de 30 alfileres en .435 minutos (con el empleo de ambas manos).
Para calificar este concepto también se usan películas de capacitación.
Una tarea específica es una descripción detallada de lo que debe lograrse. La descripción
de la tarea debe incluir lo siguiente:
1. Método prescrito de trabajo.
2. Especificación de materiales.
3. Herramientas y equipo que serán usados.
4. Posiciones del material que entra y sale.
5. Requerimientos adicionales, como seguridad, calidad, limpieza y tareas de manteni-
miento.
El estándar de tiempo es bueno sólo para este conjunto de condiciones específicas. Si
alguna condición cambia, el estándar de tiempo también debe cambiar. Es importante la
descripción escrita de un estándar de tiempo, pero las matemáticas son aún más importan-
tes. Si un trabajo requiere 1.000 minuto estándar para producir (figura 3-1), se producirían
60 piezas por hora y tomará .01667 horas fabricar una unidad, o 16.67 horas hacer 1,000
unidades. En el estudio de tiempos siempre se utilizan minutos decimales debido a que así
las matemáticas son más fáciles. Se requieren los tres números siguientes para comunicar
un estándar de tiempo:
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52 CAPÍTULO 3

Minutos del estándar de tiempo Piezas por horaa Horas por piezab Horas por 1,000 piezasc

1.000 60 .01667 16.67

.500 120 .00833 8.33
.167 359 .00279 2.79
2.500 24 .04167 41.67
.650 — — —
.050 — — —
a
Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos del estándar de tiempo entre 60 minutos por hora.
b
Las horas por pieza se calculan con la división de las piezas por hora entre una hora (1/x).
c
Las horas por 1,000 piezas se calculan con la multiplicación de las horas por pieza por 1,000 piezas.

Figura 3-1 Práctica de cálculos matemáticos para desarrollar estándares de tiempo.

1. Minutos decimales (siempre con tres cifras decimales, p. ej., .001).

2. Piezas por hora (redondeadas a números enteros, a menos que sean menos de 10 por
hora).
3. Horas por pieza (siempre con cinco cifras decimales, p. ej., .00001).
Muchas compañías usan horas por 1,000 piezas porque los números son más compren-
sibles y significativos.
La figura 3-2 es una tabla de conversión de estándares de tiempo que sirve como referen-
cia rápida cuando sea necesario. Puede usarla cuando se conozcan los minutos por unidad,
las horas por unidad, las unidades por hora, o las unidades por ocho horas, y requiera encon-
trar los otros tres números del estándar. También se emplea para establecer las metas para
las líneas de ensamble o las celdas de manufactura. Un uso adicional interesante es cuando
se integran trabajos y se requiere un estándar nuevo para la combinación de ellos. Practi-
que con esta tabla para entender la relación entre los diferentes números que conforman
el “tiempo estándar”. Por ejemplo, si necesita combinar dos trabajos cuyos estándares son
de .72 minutos por pieza u .83 piezas por hora, y .28 minutos por pieza o 214 piezas por ho-
ra, ¿cuál es el estándar nuevo? Sume .72 más .28 para obtener 1.00 minutos, o 60 piezas por
hora combinada.
Ahora que comprende lo que es un estándar de tiempo, verá por qué está considerado
como uno de los elementos más importantes de la información que se genera en el depar-
tamento de manufactura.

■ IMPORTANCIA Y USOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

La importancia de los estándares de tiempo se ilustra con tres estadísticas: 60, 85 y 120 por
ciento de desempeño. Es común que una operación que no está dentro de los estándares
de tiempo trabaje 60 por ciento del tiempo. Aquellas operaciones que trabajan dentro de
los estándares de tiempo, lo hacen al 85 por ciento de desempeño normal. Este incremen-
to en la productividad es igual al 42 por ciento, aproximadamente. En una planta pequeña
de 100 personas, esta mejora es igual a 42 personas adicionales o a un ahorro cercano a un
millón de dólares al año. El estándar de tiempo, además de muy importante, también es
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Minutos Horas Unidades Unidades Minutos Horas Unidades Unidades

estándar estándar por hora por 8 horas estándar estándar por hora por 8 horas
480 8.000 .125 1.0 .98 .01633 61.22 489.80
240 4.000 .250 2.0 .96 .01600 62.50 500.00
160 2.667 .4 3.0 .94 .01567 63.83 510.64
120 2.000 .5 4.0 .92 .01533 65.22 521.74
96 1.600 .6 5.0 .9 .01500 66.67 533.33
80 1.333 .8 6.0 .88 .01467 68.18 545.45
70 1.167 .9 6.9 .86 .01433 69.77 558.14
60 1.000 1.0 8.0 .84 .01400 71.43 571.43
50 .833 1.2 9.6 .82 .01367 73.17 585.37
48 .800 1.2 10.0 .8 .01333 75.00 600.00
45 .750 1.3 10.7 .78 .01300 76.92 615.38
40 .667 1.5 12.0 .76 .01267 78.95 631.58
38 .633 1.6 12.6 .74 .01233 81.08 648.65
35 .583 1.7 13.7 .72 .01200 83.33 666.67
32 .533 1.9 15.0 .7 .01167 85.71 685.71
30 .500 2.0 16.0 .68 .01133 88.24 705.88
28 .467 2.1 17.1 .66 .01100 90.91 727.27
26 .433 2.3 18.5 .64 .01067 93.75 750.00
25 .417 2.4 19.2 .62 .01033 96.77 774.19
24 .400 2.5 20.0 .6 .01000 100.00 800.00
23 .383 2.6 20.9 .58 .00967 103.45 827.59
22 .367 2.7 21.8 .56 .00933 107.14 857.14
21 .350 2.9 22.9 .54 .00900 111.11 888.89
20 .333 3.0 24.0 .52 .00867 115.38 923.08
19 .317 3.2 25.3 .5 .00833 120.00 960.00
18 .300 3.3 26.7 .48 .00800 125.00 1,000.00
17 .283 3.5 28.2 .46 .00767 130.43 1,043.48
16 .267 3.7 30.0 .44 .00733 136.36 1,090.91
15 .250 4.0 32.0 .42 .00700 142.86 1,142.86
14 .233 4.3 34.3 .4 .00667 150.00 1,200.00
13 .217 4.6 36.9 .38 .00633 157.89 1,263.16
12 .200 5.0 40.0 .36 .00600 166.67 1,333.33
11 .183 5.5 43.6 .34 .00567 176.47 1,411.76
10 .167 6.0 48.0 .32 .00533 187.50 1,500.00
9 .150 6.7 53.3 .3 .00500 200.00 1,600.00
8 .133 7.5 60.0 .28 .00467 214.29 1,714.29
7 .117 8.6 68.6 .26 .00433 230.77 1,846.15
6 .100 10.0 80.0 .24 .00400 250.00 2,000.00
5 .083 12.0 96.0 .22 .00367 272.73 2,181.82
4 .067 15.0 120.0 .2 .00333 300.00 2,400.00
3 .050 20.0 160.0 .18 .00300 333.33 2,666.67
2 .033 30.0 240.0 .16 .00267 375.00 3,000.00
1 .017 60.0 480.0 .14 .00233 428.57 3,428.57
.12 .00200 500.00 4,000.00
.1 .00167 600.00 4,800.00
.08 .00133 750.00 6,000.00
.06 .00100 1,000.00 8,000.00
.04 .00067 1,500.00 12,000.00
.02 .00033 3,000.00 24,000.00

Figura 3-2 Tabla de conversión de estándares de tiempo: minutos, horas, piezas por hora y piezas
por ocho horas.
53
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54 CAPÍTULO 3

muy eficaz en cuanto a costos. El desempeño promedio de las plantas industriales con pla-
nes de pago de incentivos es de 120 por ciento.
El estándar de tiempo se usa para lo siguiente:
1. Determinar el número de máquinas-herramientas por comprar. En el diseño de insta-
laciones, ¿cómo calcularía de otro modo este importante elemento de información
para el diseño de instalaciones de manufactura?
2. Definir el número de personal de producción por contratar. De nuevo, ésta es una
parte muy importante de la información cuando se determinan los requerimientos
de espacio de las instalaciones.
3. Calcular los costos de manufactura y los precios de venta.
4. Programar las máquinas, las operaciones y el personal para que realicen el trabajo y
hagan entregas a tiempo con inventarios pequeños. Esto es de lo que tratan el pensa-
miento esbelto y la manufactura esbelta.
5. Obtener el balanceo de la línea de ensamble y la velocidad del transportador de
montaje, asignar trabajos en las celdas de manufactura con la cantidad correcta
de trabajo, y balancear las celdas de manufactura. Esta información determina las dis-
tribuciones de la celda de manufactura y línea de ensamble.
6. Determinar el desempeño individual de cada trabajador e identificar y corregir las
operaciones problemáticas. Ésta es la filosofía básica del kaizen.
7. Pagar incentivos por el desempeño excepcional del equipo o del individuo.
8. Evaluar las ideas para reducir costos y adoptar el método más económico con base en
el análisis de costos, no en las opiniones.
9. Evaluar las compras de equipo nuevo para justificar el desembolso.
10. Desarrollar presupuestos de operación personal para medir el desempeño de la
administración.
A continuación se presenta el análisis de cada uno de estos usos del estudio de tiem-
pos. Como planeador de las instalaciones de la compañía, ¿cómo respondería las pregun-
tas siguientes sin estándares de tiempo?

1. ¿Cuántas máquinas se necesitan?

Una de las primeras preguntas que surgen cuando se establece una operación nueva, cuan-
do se inicia la producción o un producto nuevo, es: “¿Cuántas máquinas necesitamos?” La
respuesta depende de dos partes de información:
a. ¿Cuántas piezas necesitamos manufacturar por turno?
b. ¿Cuánto tiempo toma manufacturar una parte? (Éste es el estándar de tiempo.)
1. El departamento de marketing quiere que se hagan 2,000 vagones por turno de ocho horas.
2. Toma .400 minutos formar el cuerpo del vagón en una prensa.
3. Hay 480 minutos por turno (ocho horas del turno por 60 minutos por hora).
4. Se restan 50 minutos de tiempo libre por turno (recesos, limpieza, etc.).
5. Hay 430 minutos disponibles por turno al 100 por ciento.
6. Con base en la historia o las expectativas, se supone un rendimiento de 75 por ciento
(.75 × 430 = 322.5).
7. Hay 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.
322.5
8.  = .161 minutos por unidad o 6.21 partes por minuto.
2,000 unidades
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Estudio de tiempos 55

Los .161 minutos por unidad se denominan tiempo del proceso o tasa de producción
de la planta (como usted recuerda, el tiempo del proceso son los minutos disponibles di-
vididos entre la producción deseada). Por tanto, cada operación en la planta debe producir
una parte cada .161 minutos, entonces, ¿cuántas máquinas se necesitan para esta ope-
ración?
Tiempo estándar  .400 minutos por unidad
 = 2.48 máquinas
Tasa de producción de la planta: .161 minutos por unidad

Esta operación requiere 2.48 máquinas. Si otras operaciones necesitaran usar una má-
quina de este tipo, se agregarían todos los requerimientos de máquinas y se redondearía al
número entero siguiente. En el ejemplo anterior se comprarían tres máquinas. (Nunca se
debe redondear hacia abajo, pues, se formaría un cuello de botella en la planta.) Esta in-
formación es crítica para el diseño de la instalación.

2. ¿Cuántas personas se deben contratar?

Vea la gráfica de las operaciones de la figura 3-3. En ella se enlistan los estándares de tiem-
po para cada operación requerida para fabricar cada parte del producto, y cada operación
de ensamble necesaria para montar y empacar el producto terminado.

Asa

500
Fundir 05
2.0

En esta operación (fundir el asa), el 05 indica el número de operación. Por lo general,

05 es la primera operación de cada parte. El 500 es el estándar de las piezas por hora. Este
trabajador debe producir 500 piezas por hora. El 2.0 son las horas que se requieren para
producir 1,000 piezas. Con 500 piezas por hora, tomaría dos horas fabricar 1,000 piezas.
¿Cuántas personas se requerirían para fundir 2,000 asas por turno?

2,000 unidades
× 2.0 horas por 1,000

4.0 horas estándar

No muchas personas, departamentos o plantas trabajan con rendimiento del 100 por
ciento. ¿Cuántas horas se requeriría si trabajaran a tasas de 60, 85 o 120 por ciento?

4 horas 4 horas 4 horas

 = 6.66 horas =  = 4.7 horas  = 3.33 horas
60 por ciento 85 por ciento 120 por ciento
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56 CAPÍTULO 3

Asa Tuerca Válvula Vástago Tapa Cuerpo

500 300 250 200 250 250
Fundir 05 2.0 Tornear 05 3.33 Fundir 05 05 Fundir 05 Fundir 05
4.0 5.0 4.0 4 horas
Inventario
de barras
Limpiar, 200 1,000 1,000 1,000
cortar 10 5.0 Limpiar 10 1.0 Limpiar 10 1.00 Limpiar 10 Limpiar 10 1,000
1.00 4 horas

Torno Torno 2
Cortar
Pintar 15 200 60.0
lados 15 16.67
extremo 15 100 termina la 15 50
5.0 corto 10 perforación 20 horas
corta la junta

Cortar 75.0
20 75.0 Torno 20 13.33 20 100
ranura 13.33 extremo 10 horas
largo Tornear extremo
superior perforar
superficie junta
Limpiar 25 1,000
1 hora
Ensamblar 1,000
SA1
vástago y válvula 1.00
500
Ensamblar la SA2 2.0
tapa con el
vástago y atornillar
Ensamblar la tapa y A1 400
válvula al cuerpo 2.5

Ensamblar 300
tuerca a tapa A2 3.33
Tuerca (1)
Lavador (1)
Ensamblar asa y 155
lavador al vástago A3 6.45
138.94 horas
Gráfica de operaciones: fábrica de válvulas de agua

Figura 3-3 Gráfica de las operaciones de una fábrica de válvulas de agua: un círculo denota cada
operación de fabricación, ensamblado y empaque.

Por tanto, en función del rendimiento previsto, se hará el presupuesto de un número

específico de horas. Se usará ya sea el rendimiento histórico o sus promedios nacionales pa-
ra factorizar el 100 por ciento de horas, a fin de hacerlo realista y práctico.
Vea de nuevo la gráfica de operaciones que se muestra en la figura 3-3. Observe el nú-
mero total de horas (138.94) en la parte inferior derecha. La gráfica de operaciones inclu-
ye toda operación requerida para fabricar, pintar, inspeccionar, ensamblar y empacar un
producto. El total de horas es el tiempo total que se requiere para hacer 1,000 productos
terminados. En la fábrica de válvulas de agua, los empleados deben trabajar 138.94 horas al
100 por ciento para producir 1,000 válvulas de agua. Si se tratara de un producto nuevo, po-
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Estudio de tiempos 57

dría esperarse un desempeño del 75 por ciento durante el primer año de operación. Por
tanto,

138.94 horas por 1,000

 = 185 horas por 1,000
desempeño al 75 por ciento

donde 75 por ciento = .75.

El departamento de marketing pronosticó ventas de 2,500 válvulas de agua por día.
¿Cuántas personas se necesitan para fabricarlas?

185 horas por 1,000 × 2.5 (1,000) = 463 horas requeridas por día

Al dividir este resultado entre ocho horas por empleado por día, resultan 58 personas.
Se evaluará a la administración según lo bien que alcance esta meta. Si se produjeran
menos de 2,500 unidades por día con las 58 personas, la administración estaría por arriba
del presupuesto, y esto sería imperdonable. Si produjeran más de 2,500 unidades por día,
se juzgaría que la administración dirige bien y los gerentes son candidatos a un ascenso.
La mayor parte de compañías producen más de un producto. El problema de cuánta
gente contratar para producir cada artículo es el mismo. Por ejemplo, ¿cuántos empleados
de mano de obra directa se necesitarían para una planta de productos múltiples?

Horas Núm. de unidades Horas Horas reales

Producto por 1,000 requeridas por día al 100% % real requeridas

A 150 1,000 150.0 70 214

B 95 1,500 142.5 85 168
C 450 2,000 900.0 120 750
Total 1,132 horas

Se necesitan 1,132 horas por día de mano de obra directa. Cada empleado trabajará
ocho horas; por tanto,

1,132 horas
 = 141.5 empleados
8 horas por empleado

Es decir, se presupuestará para 142 empleados. Sin estándares de tiempo, cualquier

otro método de cálculo de las necesidades de mano de obra sería una adivinanza. La admi-
nistración no quiere ser evaluada ni comparada con estándares de tiempo o metas de pro-
ducción inalcanzables.

3. ¿Cuánto costará el producto?

En el punto más temprano del proyecto de desarrollo de un producto nuevo debe determi-
narse el costo que se prevé que tendrá. Un estudio de factibilidad mostrará a la alta direc-
ción la rentabilidad de un negocio nuevo. Sin costos apropiados y precisos, los cálculos de
la rentabilidad serían un acertijo.
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58 CAPÍTULO 3

Los costos del producto podrían incluir lo siguiente:

% común


Mano de obra directa 8
Costos de manufactura Materiales directos 25
50% Costos indirectos 17
______________________ Más _____


Costos de ventas y distribución 15
Publicidad 5
Costos indirectos Indirectos de administración 20
Ingeniería, 50% 3
Utilidad 7
100%

El costo de la mano de obra directa es el componente más difícil de estimar del costo
del producto. Los estándares de tiempo deben establecerse antes de la compra de cualquier
equipo o de la disponibilidad de material. Los estándares de tiempo se definen con el uso
de otros tiempos predeterminados o datos estándar de especificaciones y esquemas de es-
taciones de manufactura, y se compilan en una gráfica como la que se aprecia en la figura
3-3. El lado inferior derecho de la gráfica de operaciones de la válvula de agua indica que
para producir 1,000 unidades se requieren 138.94 horas.

138.94 horas por 1,000 unidades

 = 163.46 horas por 1,000
85 por ciento de rendimiento previsto

$163.46 horas por 1,000 válvulas de agua

× $7.50 por tasa de mano de obra
—————
$1,225.94 por 1,000 o 1.23 cada una

El material directo es aquel que forma al producto terminado y se calcula llamando a

los proveedores para que hagan propuestas de precios. Normalmente, el costo del material
directo constituye el 50 por ciento del costo de manufactura (mano de obra directa + ma-
teriales directos + indirectos de fábrica). Para este ejemplo, se usará el 50 por ciento. En la
gráfica de operación, en el encabezado de cada renglón se introducen las materias primas.
Las partes adquiridas afuera se introducen en el ensamblado y en la estación de empaque.
Los costos indirectos de manufactura son todos los gastos de operar una fábrica, excepto
los costos directos de la mano de obra y del material, que ya se estudiaron. Este porcentaje
se calcula con el uso de los costos reales del último año. Todos los costos de manufactura
del último año se dividen en tres grupos:

Mano de obra directa $1,000,000

Material directo $3,000,000
Indirectos $2,000,000
Costos totales de fábrica $6,000,000
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Estudio de tiempos 59

La tasa de indirectos de fábrica del último año es:

$2,000,000 de costo indirecto 200 por ciento de tasa de indirectos

 =
$1,000,000 de costos de mano de obra directa por dólar de mano de obra

Así, cada dólar del costo de la mano de obra directa tiene un costo indirecto de fábrica de
$2.00.
Ejemplo:
Mano de obra $1.23 de los estándares de tiempo
Indirectos $2.46 tasa indirecta de 200 por ciento
Material $3.69 de los proveedores
——————————————
Costo total de fábrica $7.28
Todos los demás costos $7.38 de la razón
————
Precio de venta $14.76

4. ¿Cuándo se debe comenzar un trabajo,

y cuánto trabajo se puede realizar con
el equipo y el personal con que se cuenta?
O, de otro modo, ¿cómo programar y asignar
tareas a las máquinas, centros de manufactura,
departamentos y plantas?
Aun la planta de manufactura más sencilla debe saber cuándo comenzar una operación pa-
ra que las partes estén disponibles en la línea de ensamble. Entre más operaciones haya,
más complicada es la programación.

Ejemplo: una planta de maquinado opera al 90 por ciento.

Trabajo Horas Unidades Horas Retraso Retraso

retrasado por 1,000 requiridas requeridas (horas acumuladas) (días)

A 5 5,000 27.8 27.8 1.74

B 2 10,000 22.2 50.0 3.12
C 4 25,000 111.1 161.1 10.07
D 3 40,000 133.3 294.4 18.40

La gráfica de la figura 3-4 muestra la misma información que los datos precedentes. Esta planta
opera una sola máquina 16 horas diarias, cinco días a la semana. Hay 294.4 horas de retraso, 16 horas
por día, lo que es igual a 18.4 días de trabajo de rezago. ¿Qué pasaría si llegara un cliente con un tra-
bajo que quisiera para dentro de 10 días? Se estima que el trabajo sólo tomaría 48 horas de tiempo de
máquina. ¿Se cumplirá? ¿Qué pasaría con los otros cuatro trabajos? ¿Para cuándo prometió terminar-
los?
Una filosofía de programación es que los departamentos de operación se comparan con cubetas
de tiempo. El tamaño de la cubeta es el número de horas que cada departamento es capaz de produ-
cir en un día de 24 horas. La tabla siguiente ilustra este concepto:
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60 CAPÍTULO 3

Horas por día Rendimiento

Núm. de (dos turnos histórico del Capacidad
Departamento máquinas disponibles) departamento, % en horas

Cortadoras 2 32 85 27.2
Prensas 6 96 90 86.4
Prensas de golpe 4 64 80 51.2
Soldadura 4 64 75 48.0
Pintura 3 48 95 45.6
Línea de ensamble 1 80 90 72.0

El programador puede agregar trabajo a cualquier departamento, en un día específico,

hasta que se alcancen las horas de capacidad; después serán distribuidas al día siguiente.

Sin estándares de tiempo adecuados, la administración de la manufactura tendría que

mantener grandes cantidades de inventario para evitar escasez de partes. En la manufactu-
ra, el inventario implica un costo enorme; por tanto, el conocimiento de los estándares de
tiempo reducirá los requerimientos de inventario, lo que reducirá el costo. El control del
inventario de producción es un área de la mayor importancia en la administración indus-
trial y de manufactura, y un prerrequisito para ello son los estándares de tiempo.

5. ¿Cómo se determina el balanceo de la línea de

ensamble y la velocidad del transportador, se cargan
las celdas de manufactura con la cantidad correcta
de trabajo, y están balanceadas las celdas de
manufactura?
El objetivo del balanceo de la línea de ensamble es dar a cada trabajador una cantidad de tra-
bajo tan parecida como sea posible. El balance de las celdas de manufactura tiene el mismo
objetivo. No tiene sentido que una persona o una celda tenga la capacidad de rebasar al res-
to de la planta en un 25 por ciento, pues otro trabajador no podrá producir más de la canti-
dad que se le ha asignado o más de lo que las operaciones posteriores puedan utilizar. Si la
persona tiene tiempo adicional, podría recibir algo de trabajo de una estación más ocupada.

D
C
Trabajo
B
A
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Número de días

Figura 3-4 Ilustración de la programación del tiempo de trabajo de una máquina o de-
partamento.
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Estudio de tiempos 61

Hacer el balanceo de la línea de ensamble o asignar trabajos al centro de manufactura

sólo se logra mediante el desglose del trabajo en las tareas que necesiten realizarse y reu-
niéndolas en labores o celdas con un periodo de tiempo lo más parecido posible. Siempre
habrá una estación de manufactura o celda que tenga más trabajo que las demás. Dicha es-
tación se define como 100 por ciento cargada, o estación del cuello de botella, y limitará la
producción de salida de toda la planta. Para mejorar la línea de ensamble (reducir el cos-
to unitario), hay que concentrarse en mejorar la estación del 100 por ciento. Si ésta se re-
duce, como en el ejemplo siguiente, en uno por ciento, se ahorra uno por ciento adicional
para cada persona en la línea, debido a que ahora todos pueden ir uno por ciento más
rápido. Se seguirá reduciendo la estación del 100 por ciento, hasta que sea otra la que se
convierta en la estación del 100 por ciento (estación más ocupada). Después, se centra la
atención en esta nueva estación 100 por ciento cargada para reducir el costo. Si se tiene a
200 personas en la línea de ensamble y sólo una estación del 100 por ciento, se ahorraría el
equivalente a dos trabajadores si a esta estación se le reduce sólo el uno por ciento. Es po-
sible usar este multiplicador para ayudar a justificar la inversión de grandes sumas de dine-
ro que tienen por objeto efectuar cambios pequeños (el balanceo de la línea de ensamble
se estudia con detalle en el capítulo 4).

6. ¿Cómo se mide la productividad?

La productividad es una medida de la salida (los resultados) dividida entre la entrada (los re-
cursos). Si se habla de la productividad laboral, entonces se está definiendo un número de
unidades de producción por hora trabajada.
Ejemplo:

salida  1,000 unidades por día 1,000

Actual      2.5 unidades por hora de trabajo
entrada  50 personas @ 8 horas por día 400

salida  2,000 unidades por día 2,000

Mejorada      5.0 unidades por hora
entrada  50 personas @ 8 horas por día 400
de trabajo

o un incremento del 100 por ciento de la productividad (duplicación de ésta).

También podría aumentarse la productividad si se mantiene constante la salida (la produc-
ción) y se reduce el número de personas.

1,000 unidades por día 1,000

Salida mejorada      3.125 unidades por hora
40 personas @ 8 horas por día 320
de trabajo
Estos ejemplos son apropiados para plantas o industrias completas, pero para individuos hay que
usar la fórmula siguiente:

Horas remuneradas
  por ciento de rendimiento
Horas reales

Las horas remuneradas son las que se pagan al operador con base en la manufactura estándar y el
número de piezas que produce. Por ejemplo, si un trabajador laboró ocho horas y produjo 1,000
unidades, en un trabajo con tiempo estándar de 100 piezas por hora, se tendría lo siguiente:

1,000 piezas producidas

A. Horas remuneradas    10 horas
100 piezas por hora
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62 CAPÍTULO 3

B. Horas reales  8 horas

Las horas reales son el tiempo real que el operador pasa en el trabajo (también son llamadas
horas reloj).
horas remuneradas 10
C. Por ciento de rendimiento      125 por ciento
horas reales 8

Los ingenieros industriales mejorarán la productividad si reportan los rendimientos de ca-

da operación, operador, supervisor y gerente de producción, en forma diaria, semanal,
mensual y anual. Los reportes de rendimiento se basan en tarjetas de tiempo diarias llena-
das por los operadores y que se complementan con un sistema de cómputo para control del
rendimiento. A fin de contar con un sistema funcional de control del rendimiento deben
cumplirse todas las cinco funciones siguientes:

1. Establecer metas (estándares de tiempo).

2. Comparar los rendimientos reales con las metas.
3. Dar seguimiento a los resultados (graficar).
4. Reportar las variaciones que van más allá de los límites aceptables.
5. Adoptar acciones correctivas con el fin de eliminar las causas de los rendimientos de-
ficientes.

Un sistema de control del rendimiento podrá mejorarlo, en promedio, un 42 por cien-

to por arriba de aquél para el que no existe sistema de control. Es común que las compa-
ñías con sistemas para controlar el rendimiento tengan, en promedio, 85% de éste. Esto se
logra a través de 1. identificar el tiempo no productivo y eliminarlo, 2. detectar el equipo
con mantenimiento deficiente y repararlo, 3. encontrar las causas de los tiempos ociosos y
eliminarlas, y 4. planear con mucha anticipación el trabajo siguiente.
Los sistemas de control del rendimiento sacan los problemas “a la luz”, y los planeado-
res de instalaciones los corrigen. En las plantas que no tienen estándares, los empleados sa-
ben que nadie se ocupa de la cantidad que producen. Las reacciones de la administración
ante los problemas dicen más que sus palabras. ¿Cómo sabrían los supervisores quién está
produciendo y quién no, si no cuentan con estándares? ¿Cómo podría conocer la adminis-
tración la magnitud de problemas como el tiempo ocioso debido a la falta de mantenimien-
to, de material, de capacitación, de herramientas, de servicios, etcétera, si no se reporta el
tiempo en que no se hace nada?

7. ¿Cómo se pagaría al personal por su excepcional

rendimiento?
Todo gerente de manufactura quisiera poder premiar a los empleados excepcionales. To-
do supervisor sabe con quién contar para hacer el trabajo. No obstante, sólo el 25 por cien-
to de los empleados de producción tienen la oportunidad de tener un pago superior por el
aumento de su producción.
Un estudio efectuado en 400 plantas por el consultor en ingeniería industrial Mitchell
Fein descubrió que cuando se paga a los empleados mediante sistemas de incentivos, su ren-
dimiento mejora en 41 por ciento, en comparación con los planes de trabajo fijos, y 65 por
ciento cuando no existen estándares o un sistema de control del rendimiento.
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Estudio de tiempos 63

Escenario I. Las plantas sin estándares operan con un rendimiento de 60 por ciento.

Escenario II. Donde hay estándares y sistemas de control del rendimiento, éste es de 85
por ciento.

Escenario III. El rendimiento es del 120 por ciento en aquellas plantas en las que exis-
ten sistemas de incentivos.

Una compañía pequeña con 100 empleados, pudo ahorrar cerca de $820,000 por año
(salario anual de $20,000, multiplicado por 41 empleados) en costos de mano de obra, al
evolucionar de la carencia de estándares a un sistema de control del rendimiento.
Otro estudio de la National Science Foundation demostró que cuando el pago de los
trabajadores se encontraba ligado a sus esfuerzos, la productividad mejoraba, los costos se
reducían, el pago de los empleados se incrementaba y la moral de los trabajadores me-
joraba.

8. ¿Cómo se selecciona el mejor método o se evalúan

las ideas para reducir costos?
Una regla básica de la administración de la producción es que, “todos los gastos deben jus-
tificar su costo”. Una regla fundamental de la vida es que “todo cambia”. Los planeadores
deben seguir mejorando o volverse obsoletos. Para justificar todos los gastos deben calcu-
larse los ahorros. Como se dijo antes, esto se denomina rendimiento. También se calcula el
costo de efectuar el cambio, lo que se llama inversión. Cuando el rendimiento se divide en-
tre la inversión, el resultado indica qué tan deseable es el proyecto. Dicha razón se denomi-
na ROI, o rendimiento sobre la inversión. A fin de tener un método para evaluar el ROI, se
utilizan los ahorros anuales; entonces, todos los porcentajes se refieren a un año.
Ejemplo:

Durante varios años usted ha estado produciendo el artículo A, y anticipa varios años más de ven-
tas de 500,000 unidades por cada periodo anual, o 2,000 unidades diarias. El método presente re-
quiere un tiempo estándar de 2.0 minutos por unidad o 30 piezas por hora. Con dicha tasa, to-
ma 33.33 horas hacer 1,000 unidades. Toda la producción se hará en el turno diurno.

A. Método y costos actuales. Con una tarifa para la mano de obra de $10.00 por hora, el costo de
ésta será de $333.30 para producir 1,000 unidades. El costo de 500,000 unidades por año
sería de $166,665.00 en mano de obra directa.

1,000 piezas
  33.33 horas para 1,000 unidades
30 piezas por hora

B. Método nuevo y costos. Se tiene una idea para reducir los costos. Si se compra en $1,000 un
aditamento nuevo para una máquina, el nuevo estándar de tiempo disminuiría a 1.5 minu-
tos por unidad. ¿Ésta sería una buena inversión?
En primer lugar, ¿cuántos aditamentos tendrían que comprarse para producir 500,000
unidades por año?

500,000 unidades por año

  2,000 unidades por día
250 días por año
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64 CAPÍTULO 3

480 minutos por turno

−50 minutos de tiempo ocioso por turno
430 minutos por turno al 100 por ciento
@80% de eficiencia esperada
344 minutos efectivos disponibles para producir 2,000 unidades por turno.

344 minutos
  .172 minutos por unidad
2,000 unidades

Para producir 2,000 unidades por turno se requiere una parte cada .172 minutos.

1.50 minutos por ciclo

Número de máquinas    8.7 máquinas
.172 minutos por unidad

Pueden comprarse nueve aditamentos a $1,000 cada uno. La inversión será de $9,000 (nueve
multiplicado por 1,000).
En segundo lugar, ¿cuál es el costo de la mano de obra?

60 minutos por hora

Piezas por hora    40 partes por hora o 25 horas por 1,000
1.5 minutos por parte

25 horas por 1,000 × $10.00 por salario de una hora  $250 por 1,000

500,000 unidades costarán 500 × $250  $125,000

Los costos nuevos de la mano de obra serán de $125,000 por año.

C. Ahorros. Dólares directos de mano de obra.

Método anterior: $166,665 por año
Método nuevo: $125,000 por año
Ahorros: $41,665 por año

Rendimiento (ahorros) $41,665 por año

  463 por ciento
Inversión (costo) $9,000

ROI  463 por ciento

463 por ciento  .216 años o 2.59 meses de pago

D. Rendimiento sobre la inversión. Esta inversión se pagará a sí misma en menos de tres meses. Si us-
ted fuera el gerente, ¿la aprobaría? Por supuesto que sí, como lo haría cualquiera.

Los programas de reducción de costo son importantes para el bienestar de la compa-

ñía y la tranquilidad del departamento de ingeniería industrial. Un departamento que
muestre ahorros de $100,000 por empleado al año, no tiene que preocuparse por los des-
pidos o la eliminación. Un programa de reducción de costos bien documentado actualiza-
rá los estándares siempre y tan pronto como los métodos cambien. Todo estándar que re-
sulte afectado deberá cambiarse de inmediato.
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Estudio de tiempos 65

Quizá los cálculos para reducir costos sean un poco más complicados que los del ejem-
plo anterior, en el que no se tomó en cuenta lo siguiente:
1. Impuestos.
2. Depreciación.
3. Valor del dinero en el tiempo.
4. Maquinaria excedente-cambio.
5. Valor de rescate.

9. ¿Cómo se evalúan las compras de equipo nuevo

para justificar la inversión?
La respuesta a esta pregunta es la misma que la de la pregunta número ocho. Toda máqui-
na nueva es una reducción de costo. Ninguna otra razón es aceptable.

10. ¿Cómo se desarrolla un presupuesto

de personal?
Esta pregunta quedó respondida en la pregunta número dos, al determinar el número de
personas por contratar. La planeación del presupuesto es una de las herramientas más im-
portantes de la administración, y el administrador debe comprenderla por completo para
dirigir con eficacia. Se dice que se es administrador cuando se es responsable de un presu-
puesto, y que se es un administrador que merece un ascenso si al final del año permanece
por debajo del presupuesto. Presupuestar es parte del proceso de estimación de costos. La
mano de obra sólo es una parte del presupuesto, pero es una de las más difíciles de estimar
y controlar. Sin estándares de tiempo sería una adivinanza demasiado costosa.
¿Cómo podrían los administradores tomar decisiones tan importantes como las que se
estudian en este capítulo? Gran parte de quienes administran la manufactura no han reci-
bido capacitación formal para tomarlas. Es trabajo de usted mostrar a la dirección la mane-
ra científica de administrar sus operaciones.

■ TÉCNICAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Esta sección presenta un panorama de las técnicas del estudio de tiempos. Si se desea esta-
blecer estándares de tiempo o aplicar cualesquiera de estas técnicas, se requiere un estudio
más profundo. El estudio de tiempos (establecer estándares de tiempo) cubre una amplia
variedad de situaciones. Antes de que se construya la planta deben ocurrir al mismo tiem-
po varias cosas: diseñar el trabajo, construir máquinas y estaciones, y establecer un estándar
de tiempo. En esta situación, las técnicas que se utilizan para establecer el estándar de
tiempo serán un PTSS o métodos de medición de tiempo (MTM). Una vez que la máquina
o estación de manufactura se ha operado durante cierto tiempo, se usa la técnica del cro-
nómetro. Algunos trabajos tienen lugar una o dos veces a la semana, mientras que otros se
repiten miles de veces al día. Algunos más son muy rápidos y otros toman horas. ¿Qué téc-
nica usar? El trabajo del ingeniero industrial y del tecnólogo es emplear la técnica que sea
correcta para cada situación y aplicarla en forma apropiada.