Seis Sigma UD 03

03 Las técnicas de puesta
en marcha
Objetivos de la unidad didáctica:
• Identificar las herramientas necesarias para la mejora de proce-

sos, en concreto, la herramienta de las 5S.
• Examinar el método de las etiquetas.
• Conocer las diferentes reglas para la organización de la limpieza.
En la unidad que a continuación trabajaremos, hablaremos de la im-

portancia de mejorar mucho más el proceso, en este caso, mediante la
herramienta de mejora de las 6S, especificando los procesos necesa-
rios para lograr un lugar más seguro de trabajo.
Para ello dividiremos estos procesos en varias partes principales, a lo

largo de esta unidad didáctica, en los siguientes apartados:
◦◦ Alcanzar la situación deseada.

◦◦ Descubrir y suprimir lo inútil: método de las etiquetas.
◦◦ Buscar y eliminar las fuentes de suciedad: la limpieza con valor
añadido.
◦◦ Simplificar la limpieza.
◦◦ Definir y formalizar las reglas de organización.
Índice de la Unidad Didáctica 03
Las técnicas de puesta en marcha
3.1. Alcanzar la situación deseada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.2. Descubrir y suprimir lo inútil: método de las etiquetas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.3. Buscar y eliminar las fuentes de suciedad: la limpieza con valor añadido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.4. Simplificar la limpieza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.5. Definir y formalizar las reglas de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
72 ADGD001PO 6 Sigma. Herramientas de seguridad, eficiencia y productividad

3.1.
Alcanzar la situación deseada
El método de las 5S se enfoca en eliminar el desperdicio y mantener el lugar de trabajo organi-

zado. De este modo, Six Sigma y el método de las 5S (o 6S) comparten el objetivo fundamental
de eliminar desperdicios, si bien el enfoque es sensiblemente distinto:
• Six Sigma se enfoca a la mejora de procesos.
• 6S suele aplicarse a entornos físicos reales.
Por ello, como paso previo a la implantación de un proyecto Six Sigma o Lean Six Sigma
en una organización, es recomendable aplicar los principios de las 6S para alcanzar una situa-
ción de partida libre de todas las actividades que no generan valor añadido al servicio
o producto final.
En este apartado, veremos una pequeña introducción general sobre cada uno de los principios
de las 5S y las herramientas y metodologías para implantarlos. En los siguientes apartados, los
desarrollaremos en profundidad.
La filosofía de las 6S se enfoca en el trabajo efectivo, la organización del lugar y los procesos
estandarizados de trabajo.
UD3 Las técnicas de puesta en marcha 73

Las 6S pueden aplicarse en todo tipo de empresas y organizaciones, ya sean industriales
o de servicios, que deseen iniciar el camino de la mejora continua. Esto es, en talleres, oficinas
e incluso en aquellos lugares de trabajo que aparentemente se encuentran suficientemente or-
denados y limpios, ya que siempre pueden evitarse ineficiencias, desplazamientos innecesarios
y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.
Las 6S son el primer paso hacia un programa de largo plazo para la buena salud de la empresa.
Las etapas de las 6S son:
1. Seiri = seleccionar (escoger)
En sentido general, significa:
1. poner las cosas en orden,
2. escogerlas de acuerdo con reglas y princi-

pios específicos.
Seiri significa distinguir entre lo necesario y lo

innecesario, tomar las decisiones sobre las co-
sas que se han distinguido como necesarias o
innecesarias y aplicar la gestión de estratifica-
ción para deshacerse de lo innecesario.

2. Seiton = situar (organizar)
En términos generales, esto significa tener las cosas en el lugar

correcto o en la correcta distribución, de modo que puedan
ser encontradas con rapidez. Es la manera de eliminar el des-
perdicio de buscar.
3. Seiso = sacar brillo (limpiar con inspección)
En sentido general, significa limpiar bien hasta que las cosas

queden relucientes, limpias. En términos prácticos, significa
deshacerse de la basura, la mugre, materiales extraños y crear
un ambiente agradable. La limpieza también es una forma de
inspección y una garantía de la seguridad.
4. Seiketsu = sostener (estandarizar)
Seiketsu significa mantener continua y repetidamente la segu-

ridad, el orden y la limpieza.
5. Shitsuke = sistematizar (corroborar)
En sentido general, significa el entrenamiento y la habilidad

para hacer lo que se desea, aunque sea difícil. En términos
prácticos significa establecer o tener la habilidad de hacer las
cosas del modo que se supone deben ser hechas.

6. Safety = seguridad
La seguridad fue un concepto posterior a las 5S, añadido en

Occidente, que consiste en conseguir que el puesto de trabajo
sea seguro, mediante la adquisición del hábito de aplicar las
5S. De hecho, aplicar las 5S al lugar de trabajo supone, inevita-
blemente, una mejora en las condiciones de seguridad.
Por ejemplo, retirar cajas, cables y herramientas tirados por el

suelo, objetos en medio de los pasillos, manchas de aceite, pro-
teger las herramientas con los elementos de seguridad, realizar
las actividades respetando las normas de seguridad y utilizando
los EPI adecuados, disminuye los riesgos de accidente.
En esta etapa se debe:
1. Aplicar la gestión de estratificación.
2. Buscar las causas que mantienen lo innecesario a fin de

eliminarlas o controlarlas antes de que se conviertan en
problemas.
Gestión de estratificación
La organización es la acción más importante que debe reali-

zarse en esta etapa. Existen diversas teorías acerca de cómo
organizar el trabajo, pero el primer paso de todas consiste en
dividir las cosas y agruparlas por orden de importancia. Esto es
la «gestión de estratificación».
Algunas herramientas útiles son el diagrama de Pareto, el mé-

todo K-J (Diagrama de afinidad) y los sistemas de inventario.
Todas permiten organizar las cosas, determinar su nivel de
importancia y la urgencia que requieren, aplicando lo que se
denomina «gestión de prioridades».
Deshacernos de las cosas es algo que suele presentar resisten-

cias. Se suelen guardar muchas cosas inútiles solo «por si aca-
so» las necesitamos en el futuro. La gestión de estratificación
y el uso de sus herramientas ayudan a tomar la difícil decisión
de diferenciar entre lo esencial y lo no esencial.

Buscar las causas
Por todo lo anterior, es muy importante hacer

una limpieza total y barrer toda la basura acu-
mulada. Cuando hagamos esto, tendremos la
capacidad de ver por qué las cosas estaban tan
mal y podremos dar con la causa raíz. Esta es la
forma de resolver los problemas: encontrando
y eliminando o controlando la causa raíz.
En esta etapa se debe realizar la distribución funcional y eliminar el desperdicio de buscar.
Una vez que cada cosa tiene su lugar, es decir, que está funcionalmente ubicada, de acuerdo
con criterios de seguridad y calidad, se obtiene un sitio nítido.
Aplicando el principio de nitidez
El principio de nitidez se aplica en la sociedad

y en todos los aspectos de la vida de las perso-
nas: desde el orden de las medicinas en una
farmacia hasta la forma en la cual algunas per-
sonas clasifican su ropa en el armario.
Diseñar un orden para encontrar las cosas fá-

cilmente evita desperdiciar tiempo buscándo-
las y dando vueltas innecesarias.

Distribución funcional
Seiton (organizar o nitidez) se inicia con un detallado e intensivo estudio de eficiencia.
Como complemento de la gestión de estratificación, el principio de nitidez formula las reglas

que gobiernan la estratificación. Y se inicia al decidir la frecuencia con la cual vamos a uti-
lizar las cosas, clasificándolas en 5 categorías:
◦◦ Cosas que no se usan: descartarlas y abrir espacio.
◦◦ Cosas que se usan con muy poca frecuencia: ubicarlas en un lugar aparte, como
artículos de contingencia.
◦◦ Cosas que se usan con poca frecuencia: almacenarlas en otro lugar e identificar
dónde se guardaron.
◦◦ Cosas que se usan con alguna frecuencia: almacenarlas en el lugar de trabajo.
◦◦ Cosas que se usan con frecuencia: tenerlas a la mano en el área de trabajo o llevar-
las consigo.
Las condiciones de seguridad
Las condiciones de seguridad juegan un rol esencial cuando se está considerando cuál es el
mejor lugar y el más funcional.
Debemos preguntarnos, por ejemplo, si se pueden caer las cosas al moverlas. Si el almacenaje
es seguro. Si se han tomado todas las precauciones a la hora de almacenar productos inflama-
bles o químicos peligrosos, etc.
La seguridad es una de las tareas más importantes y difíciles de llevar a cabo, es ineludible y
exige la mayor atención por parte de todas las personas empleadas.
Para mantener el lugar de trabajo ordenado, es necesario realizar acciones preventivas, como:
Suelo. Todas las cosas deberían estar colocadas por encima del suelo, de modo que se pueda
realizar fácilmente la inspección y limpieza.
Conviene trazar líneas en el suelo, para marcar pasillos, dividir zonas e identificar de modo
especial las áreas de producto rechazado.
Además, la distribución de las zonas debe ser flexible, de modo que se pueda cambiar cuan-
do se requiera un trabajo nuevo.

Paredes y rincones. Las paredes y rincones deben ser accesibles para evitar telarañas, acu-
mulación de polvo y de mugre.
Equipos. También debe haber fácil acceso a los depósitos de aceite y las partes inferiores de
los equipos.
En muchas oficinas, el cableado de ordenadores y de otras conexiones suele estar en el suelo,

lo que genera condiciones inseguras.
Los suelos limpios y despejados contribuyen a que todo fluya armoniosamente.
Debido a que la nitidez promueve la eficiencia, es importante medir distancias, eliminar obs-
táculos y reducir movimientos, para lo cual se pide también:
◦◦ Hacer estudios de tiempo.
◦◦ Realizar mejoras (kaizen) del sitio.

◦◦ Alinear y corregir procesos. El objetivo es conseguir todo lo que se desea, cuándo y
dónde se desea.
La clave para hacer esto es aplicar las 5W-2H, que son:
◦◦ What: Qué (se quiere conseguir)
◦◦ Where: Dónde (se consigue)
◦◦ When: Cuándo (se consigue)
◦◦ Why: Por qué
◦◦ Who: Quién
◦◦ How: Cómo
◦◦ How much: Cuánto
En esta etapa, las acciones que se deben desarrollar son la limpieza y la inspección.
Limpieza
Se debe limpiar todas las veces que sea necesario hasta lograr un lugar de trabajo impecable.
La falta de limpieza afecta negativamente a la

seguridad y se traduce en un aumento de los
riesgos de accidentes en el lugar de trabajo.
Ejemplos. Dejar abiertas puertas de armarios y

cajones o los objetos en el suelo en lugares de
paso provocan golpes y caídas.
No limpiar manchas de aceite puede provocar

resbalones y caídas.
No retirar el polvo de las máquinas puede pro-

vocar que cualquier chispa de electricidad está-
tica pueda desencadenar un incendio.

Inspección
Además de proveer un ambiente agradable y cómodo, la limpieza ofrece la oportunidad de

inspeccionar y aprender. Incluso los sitios
que están limpios deben ser revisados. Y
quien los revisa, aprende mucho sobre los
equipos, los lugares y las personas que los
utilizan.
El estado de limpieza de las instalaciones

«habla de la empresa». Las empresas sue-
len recibir visitas de clientes, proveedores
y demás personas que desean hacer nego-
cios. Si vieran los jardines descuidados, las
máquinas y las paredes llenas de suciedad,
las oficinas en mal estado y un olor desagra-
dable en el ambiente, seguramente se lleva-
rían una mala impresión y no estarían tan
dispuestos a hacer negocios.
Recuerda
Lograr cero mugre y cero suciedad en

el área de trabajo tiene un impacto
enorme en el bienestar de las perso-
nas, la reducción de tiempos perdi-
dos, la mejora de la calidad, la seguri-
dad, la motivación y el incremento de
rendimiento.
La limpieza también previene los

defectos y fallos, y, por ende, los ac-
cidentes. De este modo, el camino
hacia cero fallos, cero defectos (6σ) y
cero accidentes empieza por aplicar la
limpieza total.

4. Seiketsu = sostener (estandarizar)
Este principio consiste en implantar y repetir la gestión visual y la estandarización de las 5S.
Es decir, crear una metodología que permita ver y alcanzar fácilmente todas las cosas y luego
estandarizar esta metodología, además de repetir y repetir, hasta que se adquiera el hábito de
SOL (seguridad, orden y limpieza).
En esta fase es muy importante lograr la adherencia a las reglas y normas estandari-
zadas. Si repetimos 7 veces seguidas una acción, se convierte en un hábito.
Gestión visual
La gestión visual es una de las prácticas

más utilizadas en las empresas de categoría
mundial para lograr un Kaizen (mejoramien-
to) efectivo. Se identifican de manera visible,
con colores, figuras, letras y símbolos, todas
las áreas de producción, calidad, oficinas,
etc. Las más conocidas son las señales de
seguridad y de tránsito.
Gestión de colores
La gestión de codificación de colores permite no solo generar identificaciones mediante el co-

lor, sino decorar mejor los espacios y volverlos más atractivos.
Es recomendable el uso de uniformes blancos o de colores claros, y suelos y paredes de colores si-
milares, para detectar la suciedad a simple vista y tomar las medidas necesarias para corregir el ori-
gen de esta. Además, una inspección del nivel de limpieza es indicador de cómo está la empresa.
En control de calidad, se usan tarjetas y

áreas de color rojo para identificar los pro-
ductos rechazados, amarillo para productos
en espera de inspección o de alguna deci-
sión, y verde para productos aprobados.
Existen normas para colores de tuberías de

agua, de vapor, eléctricas, de gas y otros
productos. Y señales de colores para riesgo
eléctrico, sustancias tóxicas, uso de equipos
de seguridad, etc.

Esta etapa consiste en:
◦◦ Crear un ambiente de trabajo con buenos hábitos y disciplina.
◦◦ Enseñar a cada persona lo que se requiere hacer, y lograr que cada una lo haga en la
práctica. Eliminar los malos hábitos y crear los buenos.
La disciplina es un proceso de repetición y práctica. Está muy relacionada con la sexta «S» (se-
guridad). Para mantener la seguridad en el puesto de trabajo, es imprescindible realizar esfuer-
zos para que todas las personas de la organización respeten las normas y los procedimientos
establecidos.
Esto puede hacerse:
◦◦ Implantando una reunión de 5 minutos al inicio de cada turno (respetando el cum-

plimiento de la reunión y el tiempo establecido).
◦◦ Estableciendo 5 minutos diarios de limpieza en grupo, cada turno. Poco a poco se

conquista la fidelidad de los trabajadores.
◦◦ Lecciones de un paso a la vez sobre las funciones de protección, primarias, subsidia-

rias o de control de los equipos, una vez por semana, durante media hora.
◦◦ Identificar y solucionar el deterioro en grupo en un área específica en 10 minutos, una

vez por semana.
Calidad y Shitsuke
Las empresas modernas requieren altos niveles de precisión y calidad para ser competitivas.
Esto no se logra sin las 5S.
La eficiencia, la efectividad y la productividad del trabajo de cada persona depende de que uti-
lice o no herramientas adecuadas, limpias y seguras.
Ejemplo: Un equipo sucio puede hacer fallar un control electrónico.
Un buen profesional de la salud exige instrumental limpio, desinfectado y esterilizado.
Se puede enviar un producto equivocado a un cliente debido a la falta de orden.
La falta de higiene, orden y seguridad en los almacenes provoca deterioros y pérdidas de pro-
ductos.
Se debe hacer hincapié en que el tiempo invertido en cuidar las herramientas, equipos y
lugar de trabajo se traduce en mayor efectividad y en tiempo ahorrado a la hora de ejecutar
el trabajo.

Los 5 minutos que se invierten limpiando el área de trabajo, ordenando y creando el hábito de
las 6S son la diferencia de competitividad con respecto a otras empresas.
Mejorar un 365 % en un año parece una tarea imposible, pero mejorar un 1 % a diario es perfec-
tamente asumible. Eso es Kaizen. Realizando una S a la vez en cada turno de trabajo, se logran
mejoras de productividad impresionantes.
Ejemplo. Con una limpieza de 5 o 10 minutos en cada turno, se logra sinergia y una gran con-
centración de energía:
◦◦ El primer día podemos concentrarnos en que todo esté limpio.
◦◦ Al día siguiente, en que haya un lugar para cada cosa y que cada cosa esté en su lugar.
◦◦ El tercer día, procurar que todo esté en condiciones seguras.

Actividad
¿En qué etapa de las 5S se decide la frecuencia con la cual vamos a utilizar las
herramientas y material de trabajo?
a. Seiri.
b. Seiton.
c. Seiso.
d. Seiketsu.
e. Shitsuke.
Explicación:
En esta etapa se debe realizar la distribución funcional y eliminar el desperdicio de buscar.
Seiton (situar o nitidez) se inicia con un detallado e intensivo estudio de eficiencia.
Como complemento de la gestión de estratificación, el principio de nitidez formula las reglas que gobiernan
la estratificación. Y se inicia al decidir la frecuencia con la cual vamos a utilizar las cosas, clasificándolas en 5
categorías.

Implantación de las 5S
La implantación de las 5S es una actividad que depende de la participación de todo el per-

sonal de la empresa. Se debe concienciar a la plantilla de que van a ser capaces de mejorar
su ambiente de trabajo.
El primer paso es realizar un «taller 5S piloto», en una parte de la planta donde se hayan
detectado problemas organizativos y de orden.
Esta iniciativa estará compuesta por un grupo reducido de personas (de 3 a 5), formado por los
operarios implicados en el proceso, la persona responsable de Lean o Six Sigma y otros mandos
intermedios que pudieran contribuir.
Una vez designado el grupo piloto, la implantación comienza por la primera S y avanza hasta
completar la quinta mediante el siguiente proceso:
Consiste en identificar y clasificar los mate-

riales indispensables para la ejecución del
proceso. El resto se considera material inne-
cesario y, por lo tanto, se elimina o separa. A
partir de ese momento, se realiza un inven-
tario estándar de cada puesto de trabajo.
De esta forma, el trabajador dispone de las

herramientas que realmente necesita y ya
no existirán otros elementos que puedan
dificultar su trabajo.

En segundo lugar, se procede a ordenar los

materiales indispensables, facilitando las
tareas de encontrar, usar y reponer estos
útiles.
Con ello se consigue eliminar tiempos no

productivos asociados a la búsqueda de ma-
teriales y desplazamientos innecesarios. Se
debe marcar la ubicación de cada material,
componente o herramienta, para lo que nos
servimos de etiquetas, moldes, dibujos, se-
ñales, etc.
Es indispensable localizar y eliminar la sucie-

dad del puesto de trabajo, así como su co-
rrecto mantenimiento.
Disponer de un estándar adecuado de lim-

pieza y organización repercute directamen-
te en la motivación del personal, además
de reducir en gran medida los accidentes y
lesiones.
4. Seiketsu = sostener (corroborar)
El proceso de estandarizar trata de distinguir

fácilmente una situación «normal» de una
«anormal», es decir, el personal debe ser capaz
de discernir cuándo las tres S anteriores se es-
tán aplicando correctamente y cuándo no.
Es imprescindible que todo el personal de

planta disponga de la formación adecuada
para identificar este tipo de situaciones. De
esta forma, el personal se siente más valo-
rado y aumenta su motivación. A su vez, los
operarios son más polivalentes y son capa-
ces de detectar pequeños fallos en su pues-
to, que a posteriori pudieran desencadenar
problemas más graves.

Las 5S no tienen un fin definido. Es un ciclo

que se repite continuamente y en el que se
debe disponer de una disciplina para mante-
ner un puesto de trabajo ordenado y limpio.
El éxito en la implantación de las 5S genera

un espacio de trabajo mucho más agradable,
se reducen stocks, accidentes y se aumenta
la productividad y satisfacción del personal
de la empresa. Por ello, la prioridad es man-
tener esta disciplina de una forma rigurosa
y constante.
PDCA y replicación en otros procesos
Una vez implantado con éxito el piloto, hay que seguir el método PDCA (Plan, Do, Check, Act) para
comprobar que todo está funcionando correctamente y, en caso contrario, aplicar medidas.
Transcurrido un mes aproximadamente, serán los propios operarios del proceso quienes reali-
cen las 5S a diario y mantengan sus puestos limpios y ordenados.
La persona encargada de desarrollar la metodología de mejora continua en la empresa podrá

replicar este piloto en otras áreas y, en ocasiones, se ayudará de operarios o mandos inter-
medios de procesos en los que previamente haya implantado esta herramienta, lo que facilita-
rá la labor de concienciación.

Recuerda
Para aplicar las 5S en una empresa, la gerencia debe:
◦◦ Desarrollar procedimientos fáciles de seguir.
◦◦ Asegurarse de que todo funciona correctamente.
◦◦ Lograr que toda la plantilla participe y se involucre en mantener y mejorar los

niveles de operación.
◦◦ Mejorar el aseguramiento de la calidad.
◦◦ Crear un ambiente de alta calidad de vida en el trabajo.
Actividad
Imagina que aplicamos las 5S a la cocina de un pequeño establecimiento, cuyo

objetivo sería mejorar el funcionamiento y la higiene del lugar y brindar un ser-
vicio de mayor calidad a los clientes. Relaciona cada una de las siguientes activi-
dades con la etapa de las 5S a la que corresponda.
a. Ordenar los materiales que se encuentran en la cocina y reubicarlos de tal manera que
sea más fácil su uso. (Seiton, Seiri)
b. Barrer y limpiar con agua y desinfectante toda la cocina, así como los materiales úti-
les, para mantenerlos libre de suciedad. (Seiton, Seiso)
c. Listar los materiales que se encuentran en la cocina y separar de los demás aque-
llos que son totalmente innecesarios: botellas vacías, frascos de vidrio y bolsas vacías.
(Seiri, Seiso)
d. Elaboramos una serie de normas de mejora del orden y funcionamiento de la cocina,

para mejorar el nivel de servicio que esta nos ofrece, y nos comprometemos a cumplirlas
a diario. (Shitsuke, Seiketsu)
e.Pegar en la pared el rol que cada persona empleada en la cocina va a cumplir en cuanto
a la limpieza y el orden de la cocina, para así mantenerla siempre limpia y libre de cual-
quier contaminación. (Shitsuke, Seiketsu)

Explicación:
Seiri (escoger). Consiste en separar los materiales necesarios de los innecesarios y des-
prenderse de estos últimos.
Seiton (ordenar). Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse

los materiales necesarios para que sea más fácil y rápido encontrarlos.
Seiso (limpiar). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando

que todos los medios se encuentren siempre en perfecto estado de salud.
Seiketsu (mantener). Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anor-
mal, mediante normas sencillas y visibles para toda la plantilla.
Shitsuke (corroborar). Consiste en establecer un nuevo estatus y una nueva serie de nor-
mas en la organización.

3.2.
Descubrir y suprimir lo inútil:
método de las etiquetas.
En este apartado, profundizaremos en las dos primeras fases de las 6S: Seiri y Seiton, que supo-
nen el paso previo a la limpieza.
La etapa de selección (Seiri) tiene como principal finalidad descubrir lo inútil, es decir, se-
leccionar o separar lo necesario de lo innecesario, a fin de eliminar todo aquello que no aporta
nada.
La etapa de situar (Seiton) consiste en ordenar y etiquetar las herramientas y elemen-

tos necesarios, para localizarlos fácilmente.
El orden puede implantarse solamente cuando la «selección» ya está en práctica. No importa

lo bien que se ordenen las cosas, si algunas de estas son innecesarias. De igual modo, la im-
plantación de la «selección» sin orden es mucho menos efectiva. En consecuencia, Seiri y Seiton
funcionan mejor si se ponen en práctica conjuntamente.

SEIRI (Selección)
La selección corresponde al principio Just in Time (JiT) de tener, mover y producir solo lo que
se necesita, en la cantidad que se necesita y únicamente cuando se necesita.
En otras palabras, «selección» significa retirar de los lugares de trabajo todos los elemen-
tos que no son necesarios para las operaciones de producción y de oficina actuales.
• Acción. Retirar del área todo lo innecesario.
• Consigna. «Si no sabes si lo necesitas, no lo necesitas».

Seiri implica dejar solo lo estrictamente necesario, por lo que, ante dudas sobre la utili-
dad de algún elemento, este debe descartarse.
El paso previo a la selección es definir la función o funciones que se realizan en el área a la

que se desea aplicar las 5S: almacenaje, mecanizado, ensamblado, procesado, documentación,
formación, cocina, etc. La transformación del área debe contribuir a facilitar dichas funciones.
Posteriormente, separamos elementos innecesarios y necesarios (incluida la documentación).
Los elementos necesarios permanecerán en el área, mientras que los innecesarios saldrán del
área. Su destino puede ser: basura, chatarra, reciclables u otras áreas donde sean necesarios.
Lo que no pueda trasladarse de inmediato se etiquetará para ser procesado más tarde. Los
elementos innecesarios no deben lanzarse indiscriminadamente a la basura. Si hay dudas, es
mejor preguntar si se puede reciclar.
Procedimientos de implantación de la «selección»
Para implantar la «selección» debemos partir de la premisa de que raramente los trabajadores
saben cómo separar los elementos necesarios de los innecesarios para la producción corriente.
Los directivos de la fábrica a menudo ven lo innecesario o desperdicio sin reconocerlo.

Hay que decidir qué hacer con los objetos seleccionados como no necesarios. Por ello, se adjun-
ta el siguiente diagrama, que puede ser de ayuda para realizar esta tarea:
Herramientas para «Seiri»: método de las etiquetas
En el apartado anterior vimos el procedimiento de la estratificación para implantar Seiri y se men-

cionaron otros procedimientos, como el de las etiquetas rojas, que explicamos a continuación.
La estrategia de etiquetas rojas es un método simple para identificar los elementos potencial-
mente innecesarios, evaluando su utilidad y tratándolos apropiadamente. Consiste en adherir
o colocar etiquetas rojas sobre los elementos de las áreas de trabajo que son poten-
cialmente innecesarios, es decir,
que deben evaluarse para determi-
nar si son útiles o inútiles en dicha
área.
Un elemento con tarjeta roja

demanda que se planteen tres
cuestiones:
1. ¿Es necesario este elemento?
2. Si es necesario, ¿lo es en esta

cantidad?
3. Si es necesario, ¿es este el lugar

donde debe estar?
Pie de foto: Formato válido para la tarjeta

roja, aunque los campos pueden variar en
función de cada empresa u organización.

Una vez identificados los elementos potencialmente innecesarios, pueden evaluarse y tratarse
apropiadamente. Las acciones que realizar pueden ser:
◦◦ Almacenarlos en un «área de mantenimiento de etiquetas rojas» durante un periodo de

tiempo, para ver si son realmente necesarios.
◦◦ Desecharlos.
◦◦ Cambiarlos de localización.
◦◦ Dejarlos donde se encuentran.
Recuerda
Con el fin de implantar efectivamente la estrategia de etiquetas rojas, debe crearse un

«área de mantenimiento de etiquetas rojas». Este es un lugar establecido para el almace-
naje de elementos con tarjeta roja que tienen que evaluarse adicionalmente. Cuando un
elemento se deja en esta área durante un período de tiempo concertado, las personas
tienden a estar más dispuestas a descartarlo definitivamente cuando ese período ha
concluido.
Cada departamento o área de producción que participa en el programa de etiquetas

rojas necesita su propia área de mantenimiento de etiquetas rojas.

Fases del procedimiento de las etiquetas rojas
A continuación, se desarrollan las fases de implantación del procedimiento de las etiquetas

rojas.
• 1 Lanzamiento del proyecto de etiquetas rojas. Las campañas de etiquetas rojas

deben iniciarse y coordinarse por la dirección de la empresa.
Incluso cuando una campaña de etiquetas rojas tiene como ámbito toda la empresa, es
necesario organizar campañas locales en cada departamento o área de producción.
• 2 Identificación de las metas de las etiquetas rojas. Para las metas de las etiquetas
rojas, hay que determinar:
◦◦ Los tipos específicos de elementos para evaluar.

◦◦ Áreas físicas en las que se asignarán etiquetas rojas.
• 3 Criterios para asignar las etiquetas rojas. El aspecto más complicado a la hora de
aplicar las etiquetas rojas es diferenciar lo necesario de lo innecesario. Esto puede ges-
tionarse estableciendo criterios claramente definidos de lo que es necesario en un área
en particular y lo que no lo es. El criterio más común es el del programa de producción
del mes próximo.
Como ayuda podemos valorar los tres factores siguientes para determinar si un ele-
mento es necesario o no:
◦◦ Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto.

◦◦ Frecuencia con la que se necesita el elemento.
◦◦ Cantidad del elemento necesaria para realizar el trabajo.
• 4 Diseñar las etiquetas rojas. Cada empresa tiene necesidades específicas para
documentar e informar del movimiento, uso y valor de materiales, equipos, herramien-
tas, stocks y productos. Por ello, las etiquetas rojas deben diseñarse para apoyar este
proceso de documentación, en función de cada empresa y de sus procedimientos.
• 5 Adherir etiquetas rojas. La colocación de tarjetas debe ser una acción destacada
(que conozca todo el personal afectado) de una duración corta (entre uno o dos días).
Aunque puede afectar a solo una parte del área de producción, en función del tamaño y
configuración de la planta son muchas las empresas que deciden realizar una campaña
de colocación de tarjetas en toda la fábrica durante un período corto de tiempo.
Recuerda: debe aplicarse una tarjeta roja por cada elemento innecesario encontrado en
el área.
• 6 Evaluar los elementos con tarjeta roja. En este paso del proceso, se evalúa lo que
hay que hacer con los elementos marcados con tarjeta en función de los criterios que se
han especificado en los anteriores pasos.

• 7 Documentar los resultados de las etiquetas rojas. Cada empresa tiene que
crear su propio sistema para registrar y supervisar la información necesaria conforme
se pone en práctica las etiquetas rojas. Sea cual sea el sistema, la documentación de
resultados es una parte importante del proceso de etiquetas rojas, ya que permite a la
empresa medir las mejoras y ahorros producidos como resultado del programa.
¡Atención!
Es esencial utilizar nombres estandarizados, ya que frecuentemente ocurre que

un elemento cuyo nombre real es «X» suele ser denominado vulgarmente, por todo el
mundo, «Y».
También puede ocurrir que existan elementos que no tengan nombre, o que dos ele-
mentos tengan el mismo nombre, aunque entre ellos exista una pequeña diferencia.
En esos casos, es necesario tomar la decisión de cuál se utilizará de los dos y elaborar su
etiqueta, lo que evitará confusiones entre el personal.

Ejemplo
Denominar «flis-flis» al clásico pulverizador de productos de limpieza. A la hora de eti-

quetar estos envases, debe decidirse y estandarizarse el nombre que se usará, para evi-
tar confusiones.
Beneficios de Seiri
La «selección» prepara los lugares de trabajo para que sean más seguros y productivos, ofre-
ciendo una visibilidad más completa y sin obstáculos en los pasillos y salidas; además, entre
otros beneficios, permite:
◦◦ Liberación de espacio útil en planta y oficinas. Por ejemplo, empresas que se

planteaban la necesidad de construir una nueva instalación para producir nuevos pro-
ductos, tras aplicar la primera «s» de «selección» descubren que disponen de suficiente
espacio como consecuencia de la organización.
◦◦ Reducir tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos

de trabajo.
◦◦ Mejorar el control visual de elementos de trabajo, elementos para proveer el servi-

cio, materiales, carpetas de información, etc.
◦◦ Eliminar pérdidas por deterioro de productos expuestos por largo tiempo en am-
bientes no adecuados, por ejemplo, limpiadores, accesorios, etc.
◦◦ Prepararse para el mantenimiento autónomo, apreciando con facilidad la existencia

de mal funcionamiento y fallas en los equipos.

Actividad
Según el método de las etiquetas rojas, ¿a qué elementos del área donde se de-
sea realizar la selección deberás aplicar una tarjeta roja?
a. Solo a los elementos duplicados.
b. Solo a las herramientas en mal estado.
c. Solo a las herramientas útiles, pero que no sirven en el área en cuestión.
d. A los todos los elementos potencialmente necesarios.
e. A todos los elementos potencialmente innecesarios.
Explicación:
La estrategia de etiquetas rojas es un método simple para identificar los elementos potencialmente
innecesarios, evaluando su utilidad y tratándolos apropiadamente. Consiste en adherir o colocar etiquetas
rojas sobre los elementos de las áreas de trabajo que son potencialmente innecesarios, es decir, que deben
evaluarse para determinar si son útiles o inútiles en dicha área.

SEITON (Orden)
La segunda «s» tiene como finalidad localizar o situar correctamente todo lo necesario. Esta
etapa implica, entonces, ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y
etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos para utilizarlos.
• Acción. Colocar cada cosa en el lugar donde se necesita.
• Consigna. «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio». El orden es importante
porque elimina muchos tipos de despilfarros en las actividades de producción y de ofici-
nas, como pérdida de tiempo por búsqueda de herramientas de trabajo, despilfarro de
movimientos para realizar las actividades, despilfarro de energía de personas, exceso
de stocks, productos defectuosos, despilfarro por condiciones inseguras, etc.
Recuerda
Seiton es la esencia de la estandarización.
Esto se debe a que las áreas de trabajo deben estar ordenadas antes de que pueda im-
plantarse efectivamente cualquier tipo de estandarización.
Debido a esto, identificar rápidamente dónde se ubican las cosas o cómo se hacen nos
lleva al concepto de control o gestión visual, que ampliaremos más tarde.

Las normas para la aplicación del «orden» son las siguientes:
◦◦ Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de

coger o sobre un soporte, etc.)
◦◦ Definir las reglas de ordenamiento.
◦◦ Colocar los objetos de manera obvia.
◦◦ Ubicar los objetos de uso frecuente cerca de la persona operaria.
◦◦ Clasificar los objetos por orden de utilización.
◦◦ Estandarizar los puestos de trabajo.
◦◦ Favorecer el FIFO (First In First Out), por ejemplo, mediante alimentadores oblicuos que
dejen caer las piezas por su peso.
Procedimiento de implantación del orden
La implantación de Seiton se desarrolla en dos pasos.
Paso 1. Decisión de las localizaciones

apropiadas.
Este paso se realiza utilizando el mapa de

las 5S, aplicando los principios para la colo-
cación de herramientas y de economía de
movimientos.
Paso 2. Identificar localizaciones: con-

trol visual.
Una vez que se han decidido las mejores loca-

lizaciones, necesitamos un modo para identi-
ficar dónde están las cosas y cuántas cosas
de cada elemento hay en cada sitio. Para ello,
pueden usarse diversas estrategias:
◦◦ Estrategia de indicadores.
◦◦ Estrategia de pintura.
◦◦ Mapa de 5S del después.
◦◦ Estrategia de codificación de colores.
◦◦ Estrategia de contornos.

Paso 1. Decisión de las localizaciones apropiadas.
Mapa de las 5S
Mapa de las 5 S es una herramienta que puede usarse para evaluar localizaciones actuales
de piezas, equipos, accesorios, herramientas y útiles, paso a paso, a fin de decidir las mejores
localizaciones.
Se deben crear dos mapas 5S: uno del «antes» y otro del «después».
El mapa del antes muestra la disposición de piezas, plantillas, herramientas, útiles y equipos
antes de la implantación del «orden».
El mapa del después, como veremos más adelante, muestra la disposición de piezas, plantillas,
herramientas, útiles y equipos después de la implantación del orden.

Principios para la colocación de herramientas
Para elaborar el mapa de las 5S se deben conocer varias reglas y principios que nos permitan
eliminar el despilfarro, como es el caso de los principios para la colocación de herramientas y
los principios de la economía de movimiento.
Veamos cuáles son los principios de colocación de herramientas.
Primero:
Localizar los elementos en la zona de traba-

jo de acuerdo con su frecuencia de uso, de
esta manera los elementos usados con más
frecuencia se colocan cerca del lugar de uso
y los de uso infrecuente se almacenan fuera
del lugar de uso.
Segundo:
Si los elementos se usan juntos, se alma-

cenan juntos y en la secuencia con la que
se usan.

Tercero:
Diseñar para las herramientas un mecanis-

mo de sujeción tipo clic o «soltar con vuelta
a posición».
Cuarto:
Los lugares de almacenamiento de herra-

mientas deben ser mayores que estas, de
modo que retirarlas y colocarlas sea sencillo.
Quinto:
Almacenar las herramientas de acuerdo con

su función o producto.

Principios de la economía de movimientos
Se trata de un conjunto de principios útiles para decidir las mejores localizaciones posibles de
las piezas, útiles, máquinas, herramientas y equipos en general con el objetivo de eliminar el
despilfarro de movimientos.
Para saber si el movimiento es innecesario, nos podemos preguntar ¿por qué se hace este
movimiento?
En el proceso de eliminar el despilfarro de los movimientos se lleva a cabo la eliminación de los

movimientos innecesarios de las operaciones existentes. Esto se denomina «mejora de mo-
vimientos». Lógicamente, no todos los principios podrán aplicarse a todas las operaciones.
Debido a eso, cada paso debería de comenzar con la frase: «Siempre que se pueda».
Este proceso incluye también modos de eliminar no solamente movimientos dentro de una
operación, sino la operación en su conjunto. Esto se denomina «mejora radical».

Principios de economía de movimientos relacionados con el cuerpo humano
◦◦ 1. Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
◦◦ 2. Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los perío-
dos de descanso.
◦◦ 3. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo
que involucre el mínimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo): Dedos,
mano, antebrazo, todo el brazo, todo el tronco.
◦◦ 4. Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos, en lugar de
movimientos en línea recta que incluyan cambios de dirección bruscos.
◦◦ 5. Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fácil y natural.
◦◦ 6. Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de
los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible.
Principios de economía de movimientos relacionados con el lugar de trabajo
1. Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y materiales.
2. Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso.
3. Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuen-
cia de los movimientos.
4. Proveer una adecuada iluminación del área de trabajo.
5. La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita trabajar
sentado o de pie alternadamente, en los trabajos que lo permitan.
6. Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para cada
trabajador.

Principios de economía de movimientos relacionados con el diseño de herramientas
y equipo
1. Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podría ser hecho ventajosamente por
una guía, un soporte o un dispositivo operado con el pie.
2. Se deberán combinar dos o más herramientas en una sola.
3. Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipación.
4. Palancas, barras y manubrios se deben localizar en posiciones tales que el operador pueda ma-
nipularlos con un cambio mínimo de la posición de su cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.

Distribución del puesto de trabajo
La distribución en los puestos de trabajo debería responder a los siguientes criterios de economía:
◦◦ Delimitar y fijar dónde deben colocarse los materiales y las herramientas.
◦◦ Las herramientas, aparatos de control y materiales deben estar situados alrededor del
puesto de trabajo y tan enfrente y cerca del operario como sea posible,
◦◦ Deben utilizarse recipientes de alimentación por gravedad para llevar los materiales lo
más cerca posible del punto de montaje o utilización.
◦◦ Debe usarse la gravedad para la evacuación, siempre que sea posible.
◦◦ Los materiales y herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los movi-
mientos en el orden previsto como más eficaz.
◦◦ Deben tomarse las medidas oportunas para facilitar unas condiciones de visión adecua-
da. Vigilar la iluminación y el color del puesto de trabajo.
◦◦ Debe facilitarse al operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la tarea,
tanto en pie como sentado.

Actividad
Hagamos un ejercicio práctico: al observar a un operario efectuar una opera-

ción, se pueden realizar algunas observaciones rápidas, tales como las siguien-
tes. ¿Cómo solucionarías estas cuestiones?
1. ¿Se agacha mucho para realizar el trabajo?
2. ¿Los materiales están muy lejos y tiene que inclinarse?
3. ¿Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda?
4. ¿Está sentado y la mesa le queda muy alta?
5. ¿Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza?
6. ¿Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento?
7. ¿La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una pobre
iluminación?
Explicación:
¿Se agacha mucho para realizar el trabajo? Podríamos subir las patas del soporte sobre el que esté realizando
el trabajo. ¿Los materiales están muy lejos y tiene que inclinarse? Podemos acercarlos. ¿Está tomando una
herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda? Podríamos reubicar la herramienta. ¿Está
sentado y la mesa le queda muy alta? Podríamos subir la silla o bajar la mesa. ¿Está utilizando la mano
izquierda para sostener la pieza? Podríamos utilizar un dispositivo de fijación. ¿Marca la pieza y luego la
corta, pero muy lento? Podríamos usar una guía que elimine el marcado y acelere el corte. ¿La operación
requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una pobre iluminación? Acerquemos la lámpara o
incrementemos la iluminación.

Paso 2. Identificar localizaciones: control visual
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, necesitamos un modo para identificar
estas localizaciones inequívocamente de forma que cada trabajador sepa:
Dónde están las cosas y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio.
Hay varias estrategias para identificar el cuál, el dónde y el cuánto. Estas estrategias son las
siguientes:
Estrategia de indicadores. Usa tarjetas o etiquetas para identificar qué, dónde y cuánto. Los
tres tipos principales de indicadores son:
• Indicadores de localizaciones.
• Indicadores de elementos.
• Indicadores de cantidad.
Ejemplo: La utilización de letras para identificar zonas dentro de estantes.
Mapa de 5S del después. Puede utilizarse realmente como una clase de indicador, ya que
muestra la indicación de piezas, herramientas, plantillas, útiles y máquinas de un área de traba-
jo después de implantar el orden.
La imagen muestra un ejemplo cotidiano en un escritorio.

Estrategia de codificación de colores
Esta estrategia puede usarse para señalar claramente las piezas, herramientas, plantillas y úti-
les que deben utilizarse para cada propósito.
Ejemplo: Si para realizar cierto servicio se utilizan algunos artículos, pueden codificarse con el
mismo color e incluso almacenarse en un área codificada con ese color.
Similarmente, si tienen que usarse diferentes lubricantes en diferentes partes de un equipo, los
contenedores de suministro, lubricadores y partes de la máquina pueden codificarse en colores
que indiquen el lubricante que utilizar.
Estrategia de contornos.
El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de colocación para almacenaje
de herramientas. Se trata simplemente de dibujar los contornos de herramientas y útiles en las
posiciones de almacenaje apropiadas.

Estrategia de pintura.
Otro método muy usado para identificar localizaciones es mediante el marcaje de suelos, zo-
nas y objetos, ya sea pintando o usando diferentes colores y/o cintas de marcaje.
1. Cinta violeta para los productos finalizados.
2. Cinta blanca para la zona del carro.
3. Cinta azul para la organización.
4. Cinta imprimible para indicar el tráfico.
5. Cinta blanca para el área de trabajo.
6. Cinta verde para la organización.
7. Cinta negra para la organización.
8. Cinta amarilla para el almacenamiento de los palés.
9. Formas precortadas para el enmarcamiento de zonas.
10. Bandas blanca y roja para delimitar las zonas que deben estar despejadas.
11. Señal de «STOP».
12. Cinta amarilla y negra para delimitar las zonas peligrosas.
13. Cinta amarilla para indicar el sentido del tráfico.
14. Cinta blanca y negra para las zonas que deben quedar libres.
15. Cinta amarilla y negra para señalizar zonas peligrosas.
16. Cinta verde para delimitar las zonas seguras.
17. Pisadas para marcar las zonas de paso para peatones.
18. Elementos que brillan en la oscuridad para zonas con poca visibilidad o para resaltar elementos.
19. Indicador contra incendios.
20. Puerta de salida o emergencia.
21. Zona de lavado de ojos.
22. Identificación numérica para zonas.
23. Indicador de zona de paso de máquinas.
24. Indicador de estanterías.
25. Identificación textual para las zonas del suelo.
26. Identificadores de productos.

Actividad
¿Qué estrategia permite ver dónde se encuentran las piezas, herramientas,

plantillas, útiles y máquinas de un espacio de trabajo después de implantar el
orden?
a. Estrategia de indicadores.
b. Mapa de 5S del después.
c. Estrategia de codificación de colores.
d. Estrategia de contornos.
e .Estrategia de pintura.
Explicación:
Mapa de 5S del después. Puede utilizarse realmente como una clase de indicador, ya que muestra la
indicación de piezas, herramientas, plantillas, útiles y máquinas de un área de trabajo después de implantar el
orden.

3.3.
Buscar y eliminar las fuentes de
suciedad: la limpieza con valor
añadido.
SEISO (LIMPIEZA)
Una vez aplicadas las dos primeras «S», la selección y el orden, el tercer paso consiste en limpiar
las herramientas, equipos y áreas de trabajo.
Seiso permite convertir la zona de trabajo en un lugar limpio y pulido, en el que todas las per-
sonas que trabajan en él puedan hacerlo a gusto. Mantenerlo todo en condiciones óptimas de
higiene contribuye también a que, cuando alguien necesite utilizar algo, esté listo para su uso.
De este modo, la limpieza debe estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de tra-
bajo, de modo que herramientas, equipos y áreas de trabajo estén listos para su uso en todo
momento.
• Acción. Limpiar y eliminar las fuentes de suciedad.
• Consigna. «La mejor limpieza es no ensuciar».

La idea no es, entonces, enfocarse solo en la limpieza, sino en corregir aquellos hábitos
y acciones que ensucian.
Beneficios de Seiso
◦◦ Aumenta la moral del personal y su eficiencia.
◦◦ Los defectos se vuelven obvios.
◦◦ Disminuye los riesgos de accidente.
◦◦ Mejora las condiciones de la maquinaria.
◦◦ Se reducen las posibilidades de contaminar el producto.

Calidad y Shitsuke
Atención
Cuando se limpia a conciencia el área de trabajo, es inevitable darse cuenta del estado y de las
condiciones de los elementos en ese lugar. En consecuencia, se puede afirmar también que la
limpieza es inspección. Esta inspección complementa de forma indirecta al mantenimiento
productivo total (PTM).
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige realizar un trabajo creativo de identi-
ficación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar las acciones de raíz para
su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de
trabajo.

Normas para Seiso
Las normas para llevar a cabo la limpieza son:
◦◦ Limpiar, inspeccionar y detectar las anomalías.
◦◦ Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
◦◦ Facilitar la limpieza y la inspección.
◦◦ Eliminar la anomalía en origen.
Procedimiento de implantación de la limpieza
La limpieza diaria debe enseñarse como un conjunto de pasos y reglas que las personas em-
pleadas aprenden a mantener con disciplina. Estos pasos son:
• Paso 1. Determinar las metas de la limpieza.
• Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.
• Paso 3. Determinar los métodos de limpieza.
• Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza.
• Paso 5. Implantar la limpieza.
Paso 1. Determinar las metas de la limpieza.
Existen tres categorías que se consideran:
Elementos almacenados:
materiales, piezas, componentes, producto en

proceso y producto terminado.

Equipos:
máquinas, herramientas, útiles de trabajo,

equipo de oficina.
Espacios:
suelo, áreas de trabajo, pasillos, paredes, co-

lumnas, techos, ventanas, estantes, cuartos
de servicio, salas e iluminación.

Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.
La limpieza de cada área de trabajo es una responsabilidad de todos los que trabajan en ella.
Pueden usarse dos herramientas para esto:
Mapa de asignación de 5S. Como vimos en el apartado anterior, consiste en mostrar las áreas
en un mapa, determinando quién es responsable de la limpieza de cada una de ellas.
Programa de 5S. En un programa, se muestra en detalle el responsable de la limpieza de cada

área, los días y las veces al día que debe efectuarse.
Varias empresas implementan esto mediante rotación entre los miembros del grupo. Puede
ser una rotación diaria para delegar responsabilidad. En esta rotación, cuando una persona
termina su turno se asegurará de que el trabajo se pase a la siguiente persona.

Tiempo de actividades «5S en cinco minutos». Asignar un tiempo prefijado a cada activi-
dad de limpieza. No significa, pues, que deban ser cinco minutos exactamente. Dependiendo
de la actividad, pueden ser 2, 5, 10, 30 minutos... Lo importante es utilizar el tiempo de manera
óptima.
Ejemplo
A continuación, se muestra una

lista de actividades para realizar
en función del tiempo que se
vaya a dedicar a las 5S para un
proceso determinado:

¡Atención!
Se puede designar a un encargado de turno para que se haga la verificación en cada

área, con ayuda de una lista de verificación. De este modo, la persona empleada en el
área que se desea verificar puede tener asignadas diversas actividades que deberá cum-
plir por completo para mantener el área limpia.
Veamos un ejemplo de una hoja de verificación para la limpieza.
Paso 3. Determinar los métodos de limpieza
La limpieza incluye actividades al inicio, du-

rante y al finalizar la jornada de trabajo. Los
métodos de limpieza incluyen:
◦◦ Definir los objetivos o metas de lim-

pieza y las herramientas para ello.
◦◦ Buscar formas de reducir la necesi-

dad de hacer limpieza.
◦◦ Crear estándares para procedimien-

tos de limpieza.

Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza
Se deben aplicar los principios del orden a las herramientas de limpieza, almacenándolas en
lugares donde sea fácil encontrarlas, utilizarlas y devolverlas.
Paso 5. Implantar la limpieza
La limpieza debe llevarse a la práctica con

rigor. Deben cuidarse los detalles finos y el
cumplimiento de los estándares, tener pa-
ciencia para aceptar faltas de colaboración
y constancia y firmeza para no abandonar
el esfuerzo de que esta se convierta en un
hábito.
El refuerzo positivo de los comportamientos

deseados es vital para el éxito.

Actividad
Ordena los pasos de implantación de Seiso.
a. Determinar las responsabilidades de la limpieza. (Paso 2, Paso 4)
b. Implantar la limpieza. (Paso 4, Paso 5)
c. Preparar las herramientas de limpieza. (Paso 3, Paso 4)
d. Determinar las metas de la limpieza. (Paso 1, Paso 5)
e. Determinar los métodos de limpieza. (Paso 2, Paso 3)
Explicación:
La limpieza diaria debe enseñarse como un conjunto de pasos y reglas que las personas empleadas aprenden
a mantener con disciplina. Estos pasos son: Paso 1. Determinar las metas de la limpieza. Paso 2. Determinar
las responsabilidades de la limpieza. Paso 3. Determinar los métodos de limpieza. Paso 4. Preparar las
herramientas de limpieza. Paso 5. Implantar la limpieza.

3.4.
Simplificar la limpieza
Una vez que la limpieza diaria y las grandes

limpiezas periódicas del equipo llegan a ser
un hábito, podemos empezar a incorporar
procedimientos sistemáticos de inspec-
ción a los procedimientos de limpieza.
Los pasos de la limpieza que incorporan la ins-

pección son paralelos a los de la limpieza en sí,
por lo que se da un mayor énfasis al mante-
nimiento de las máquinas y equipos.
Cuando se realiza la limpieza con inspec-

ción, la clave es usar todos los sentidos
para detectar anomalías: vista, oído, tacto y
olfato.
Tampoco debe olvidarse que la inspección

no es una actividad meramente visual. To-
das las anomalías o defectos del equipo
deben repararse o mejorarse. Por ello, lo
primero que deben aprender las personas empleadas y encargadas de la inspección son las
funciones y estructuras del equipo que van a utilizar. Esto les permitirá identificar los posibles
problemas y corregirlos.
Cada pieza de un equipo cumple con funciones específicas, y si se comprenden estas será un
mejor inspector. Se puede mejorar esto si responde las siguientes preguntas:
◦◦ ¿Por qué es esto importante?
◦◦ ¿Por qué ha sido ignorado o dejado pasar?
◦◦ ¿Qué puede esperarse que pase si dejamos esto como está? ¿Qué impacto tendrá esto?
¿Cuáles son los principios y mecanismos involucrados aquí?
◦◦ ¿Por qué ha ido esto tan lejos antes de ser detectado? ¿Qué se pudiera haber hecho de
haberse detectado antes?
◦◦ ¿Por qué es de esta manera? ¿Sabe alguien de esto?

3.5.
Definir y formalizar las reglas de la
organización
SEIKETSU (ESTANDARIZACIÓN)
El Seiketsu no se refiere a una actividad, sino a un estado o condición. Consiste en construir un

conjunto sólido de procedimientos para mantener las primeras 3S.
Sin embargo, el verdadero propósito del Seiketsu no es solo estandarizar lo que se ha hecho en
las primeras tres etapas de 5S, sino lograr un trabajo estandarizado, para asegurar que las
formas más eficientes de hacer las cosas sean realizadas de una manera repetible, mediante
instrucciones de trabajo documentadas (procedimientos operativos estándares).
El Seiketsu también tiene que ver con el concepto visual: todos deberían ser capaces de distin-
guir de un vistazo las condiciones normales y las anormales.
• Acción. Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado.
• Consigna. «Reconocer de un vistazo lo incorrecto y cómo corregirlo».
La estandarización está sustentada en un conjunto de instrucciones que definen e ilustran cla-

ramente cómo se deben realizar las diferentes etapas de una tarea o actividad. Estandarizar
implica conocer qué se debe hacer, cómo y a qué velocidad, para repetirlo exactamente igual
en cada ciclo.
La estandarización es muy importante, ya que es el medio que permite uniformizar criterios

con todo el personal, establecer claramente el qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por
qué (Las 5W + 1H). Además, se encarga de no dejar lugar a interpretaciones, gustos o inclina-
ciones personales.

Las personas que controlan y administran las herramientas, equipos, métodos, estrategias,
etc., deben tener la capacidad de diferenciar entre normalidad y anomalía y poder actuar
según la situación.
Si se desea que el personal siga las reglas, deben implementar dispositivos que faciliten el
cumplimiento de dichas reglas. El personal lo encuentra mucho más fácil si cuenta con guías y
elementos visuales para lograr la estandarización.
La estandarización es una necesidad básica en la producción Lean y constituye la base

para la mejora. Sin un estándar de partida, no se puede mejorar.
La estandarización sirve para:
◦◦ Controlar la productividad, la calidad y la seguridad del proceso.
◦◦ Garantizar que las actividades se realicen dentro de los plazos establecidos y con un
inventario de proceso definido (stocks intermedios).
Esto permitirá que, con un número mínimo de material, se pueda mantener el flujo regular del
proceso.

«Si no hay estandarización, no es posible la mejora»
Con estándares definidos, se puede conocer si el sistema productivo está bajo control y detec-
tar posibles desviaciones que nos ayuden en el camino hacia la mejora continua.
Para conseguir esto, puede ser de ayuda seguir estas normas:
◦◦ Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas.
◦◦ Favorecer una gestión visual ortodoxa.
◦◦ Estandarizar los métodos operatorios.
◦◦ Formar al personal en los estándares.
El propósito básico de la estandarización es evitar retrocesos en las tres primeras «S», hacer de
su ejecución un hábito diario y asegurar que se mantienen en un estado de implantación plena.
Beneficios de la estandarización
Los beneficios esenciales de la estandarización son:
Reducir el tiempo de entrenamiento
Las situaciones similares se documentan de

manera similar, las tareas básicas se realizan
en cada grupo de trabajo y los compañeros
de trabajo con experiencia pueden explicar
las cosas a los recién llegados.
Reducir o eliminar la confusión
Cada trabajador conoce claramente sus ta-

reas y responsabilidades

Procedimiento de implantación de Seiketsu
Los tres pasos para convertir en hábitos la organización, el orden y la limpieza son:
Paso 1. Asignar las responsabilidades de las tres primeras «S». Para mantener las condi-
ciones de las primeras 3S, cada persona debe conocer exactamente cuáles son sus responsabi-
lidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. De modo similar a como
se hizo en la limpieza, se pueden utilizar las herramientas:
◦◦ Mapa de asignación de 5S: en un mapa se muestran las áreas y quién es el responsable

de cada una de ellas.
◦◦ Programa de 5S: en un programa se muestra en detalle el responsable de cada área, los

días y las veces al día en que se deben realizar las actividades.
Paso 2. Incorporar las actividades de las tres primeras «S» al puesto. Las 5S deben ser
parte del flujo de trabajo normal. Si el personal se preocupa por las primeras 3S solo cuando
hay problemas, entonces el proceso no ha madurado. Por lo tanto, el trabajo en las primeras 3S
debe ser parte natural de los trabajos de cada persona xy solo se logra cuando estas se integran
en las funciones del puesto. Para ello se pueden utilizar de los siguientes métodos:
◦◦ 5S visuales. El concepto de las 5S visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el nivel
de las condiciones de las 5S. Esto es particularmente útil en fábricas que manejan una
gran variedad y número de materiales.
◦◦ Cinco minutos 5S. Con el fin de convertir en hábito la cultura de 5S, deben otorgarse
cinco minutos de 5S por lo menos una vez a la semana en cada departamento, área, etc.
El objetivo es que el trabajo de las 5S sea breve, eficiente y habitual.

Paso 3. Verificación periódica del cumplimiento. Una forma de destacar la importancia
que el orden del área de trabajo tiene para la empresa es verificar periódicamente su cumpli-
miento. Esto puede lograrse evaluando cada aspecto del área de trabajo con respecto al cum-
plimiento de cada una de las primeras 3S en una escala de 1 a 5. Para esto, podemos emplear
una lista de chequeo del nivel de estandarización.
Sin embargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es el momento de llevar la
estandarización al siguiente nivel: la prevención. Con esto logramos una estandarización irrom-
pible, que significa:
◦◦ Selección preventiva. Debemos evitar incluso que los elementos innecesarios entren en
el área de trabajo.
◦◦ Orden preventivo. Significa impedir que el orden se descomponga o deteriore; para ello,
debemos impedir de algún modo la ineficiencia que resulta de la falta de control del
orden de cualquier elemento. Para lograr esto hay que hacer difícil o imposible que los
elementos se coloquen en el lugar equivocado.
◦◦ Limpieza preventiva.

¡Atención!
Para una correcta estandarización, es de vital importancia que los responsables de reali-
zar las actividades de las primeras 3S participen en la elaboración de los estándares. Esto
ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo.
La ambientación y la pintura son buenos aliados de la estandarización. Se pueden usar

estándares de colores para cada sector tal como:
• Pasillos delimitados en verde.
• Áreas de trabajo delimitadas en rojo.
• Almacenes en gris.
• El color del suelo debe ser claro para evidenciar la existencia de fugas o suciedad.
• La señalización es muy importante. Se pueden usar placas estandarizadas con

fácil visualización y que incluyan letras claras y grandes.
• Cuidado de la higiene personal, el uniforme, etc.
• Establecer el estándar ideal de cada área de trabajo, para identificar áreas de

oportunidad.
La aplicación de la estandarización como herramienta en el proceso permite realizar un análisis

del método y las tareas que los operarios deben realizar según la demanda del cliente en cada
momento. Por otro lado, facilita secuenciar y normalizar las tareas con el fin de que todos los
operarios realicen las mismas tareas de la misma forma, con el objetivo además de ser un do-
cumento útil y claro para ellos al realizar su trabajo.

Ejemplo
A continuación, se presenta un ejemplo de una hoja de operación estándar y esquema de

tareas estándar en un proceso de mecanizado.
SHITSUKE (DISCIPLINA)
La disciplina consiste en mantener las 4S anteriores.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la
implantación de las cuatro primeras «S» se deteriora con rapidez. xSi las recompensas de la
implantación de las primeras 4S son mayores que las recompensas de no implantarlas consis-
tentemente, debe ser algo natural asumir la implantación de la quinta «S».
• Acción. Cambiar los hábitos de orden y limpieza mediante un seguimiento de lo conse-

guido, para corregir y evitar el conformismo.
• Consigna. «Respetar el orden y la limpieza es respetar a las demás personas usuarias».
«Disciplina» es el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Es

decir, adherirse a las reglas escrupulosamente, de esta manera:
◦◦ Que los procedimientos correctos se hayan convertido en un hábito.
◦◦ Que todos los colaboradores hayan recibido un entrenamiento adecuado.

◦◦ Los colaboradores han participado y se ha logrado un cambio en sus hábitos.
◦◦ El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándares acordados mutua-
mente.
Procedimiento de implantación de Shitsuke
La disciplina difiere de las primeras 4S en el sentido de que no es visible y no puede medirse,

puesto que esta existe en la mente y la voluntad de las personas. Solo su conducta muestra su
presencia.
Esta etapa requiere, entonces, establecer las condiciones que promuevan la disciplina, como,
por ejemplo:
◦◦ Conocimiento de las 5S.
◦◦ Tiempo para su implantación.
◦◦ Estructura para el cuándo y para el cómo de las actividades.
◦◦ Apoyo de la dirección.
◦◦ Satisfacción y entusiasmo.
Así, para lograr la disciplina será necesario:
◦◦ Práctica.
◦◦ Entrenamiento.
◦◦ Mejora continua.
◦◦ Inspección.
◦◦ Retroalimentación.
◦◦ Involucración total de todos los empleados.
◦◦ Ser facilitadores ante los problemas.
◦◦ Educar con disciplina.
Seiketsu = sostener (estandarizar)
Se pueden utilizar muchas herramientas y técnicas para promover la práctica de la disciplina,

como slogans sobre 5S, posters, exhibiciones fotográficas de mejoras, boletines, manuales de
bolsillo de 5S, visitas de 5S a departamentos, etc.

En la práctica de la disciplina, con respecto a la implantación de las 5S, tanto los empleados
como la dirección de la empresa tienen que jugar papeles importantes. La empresa debe
crear las condiciones que promuevan la disciplina y los empleados deben demostrar esta dis-
ciplina en la práctica diaria.
Empresa
Es muy importante el rol que desempeñan

los directivos, ya que estos deben entrenar
a los empleados para convertir las 5S en una
cultura, una parte de las descripciones de
puestos, así como realizar visitas frecuen-
tes a las áreas de trabajo, crear equipos de
implantación, facilitar recursos, estar visible-
mente interesados, premiar y reconocer los
logros y dar tiempo para actividades de 5S.
Empleados
Los empleados deben tener un rol que les

facilite aprender más sobre las 5S, apoyar a
sus compañeros, participar con entusiasmo,
ayudar a promover actividades de 5S, to-
mar la iniciativa en la implantación, solicitar
apoyos y recursos para 5S y proponer ideas
creativas para implantar las 5S.
Es necesario tener a toda la plantilla invo-

lucrada activamente. Y lograr que se man-
tenga ese programa requiere de determina-
ción, persistencia y cooperación.
Esta combinación crea un nuevo sentido

de identidad de equipo y un mejor clima
corporativo.

Recuerda
Es importante empezar haciendo. No importa lo bien que se entienda la teoría. Esta, por
sí sola, no produce resultados; estos los producen las acciones realizadas.
Shitsuke es más que una dimensión ética. Significa también pensar acerca de los muchos
problemas que ocurren día a día y resolverlos para hacer mejor las cosas la próxima vez.
xxEs esencial que la persona encargada de delegar esas responsabilidades proporcione
instrucciones, práctica y más práctica.
Es muy común que las personas sean propensas a caer en el camino fácil de hacer las co-
sas más que verificarlas con objetividad, ya que, cuando una persona asume que algo es
fácil solo porque lo ha hecho cientos de veces, es cuando es más propensa a equivocarse.
Actividad
La acción principal de Shitsuke es:
a. Cambiar los hábitos de orden y limpieza mediante un seguimiento de lo conseguido,

para corregir y evitar el conformismo.
b. Crear formas de reconocer si el estado del puesto de trabajo es el adecuado.
Explicación:
Shitsuke es disciplina. La disciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Para
ello, es imprescindible haber substituido los hábitos anteriores por nuevos hábitos que mejoren la situación de
partida. Pero no solo eso, para asegurarnos de que los procedimientos son siempre los mejores que pueden
desarrollarse, es necesario realizar un seguimiento de lo conseguido, a fin de corregir posibles desviaciones y
evitar el conformismo. En cambio, Seiketsu es el paso anterior a la disciplina. Es la estandarización, que consiste
en construir un conjunto sólido de procedimientos para mantener las primeras 3S.

Seis Sigma UD 03

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03 Las técnicas de puesta

Objetivos de la unidad didáctica:

• Identificar las herramientas necesarias para la mejora de proce-

• Examinar el método de las etiquetas.

• Conocer las diferentes reglas para la organización de la limpieza.

En la unidad que a continuación trabajaremos, hablaremos de la im-

Para ello dividiremos estos procesos en varias partes principales, a lo

◦◦ Alcanzar la situación deseada.

Las técnicas de puesta en marcha

3.1. Alcanzar la situación deseada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.2. Descubrir y suprimir lo inútil: método de las etiquetas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.4. Simplificar la limpieza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3.5. Definir y formalizar las reglas de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

72 ADGD001PO 6 Sigma. Herramientas de seguridad, eficiencia y productividad

El método de las 5S se enfoca en eliminar el desperdicio y mantener el lugar de trabajo organi-

• Six Sigma se enfoca a la mejora de procesos.

• 6S suele aplicarse a entornos físicos reales.

UD3 Las técnicas de puesta en marcha 73

Las etapas de las 6S son:

1. Seiri = seleccionar (escoger)

En sentido general, significa:

1. poner las cosas en orden,

2. escogerlas de acuerdo con reglas y princi-

Seiri significa distinguir entre lo necesario y lo

74 ADGD001PO 6 Sigma. Herramientas de seguridad, eficiencia y productividad

En términos generales, esto significa tener las cosas en el lugar

3. Seiso = sacar brillo (limpiar con inspección)

En sentido general, significa limpiar bien hasta que las cosas

4. Seiketsu = sostener (estandarizar)

Seiketsu significa mantener continua y repetidamente la segu-

5. Shitsuke = sistematizar (corroborar)

En sentido general, significa el entrenamiento y la habilidad

UD3 Las técnicas de puesta en marcha 75

La seguridad fue un concepto posterior a las 5S, añadido en

Por ejemplo, retirar cajas, cables y herramientas tirados por el

1. Seiri = seleccionar (escoger)

En esta etapa se debe:

1. Aplicar la gestión de estratificación.

2. Buscar las causas que mantienen lo innecesario a fin de

La organización es la acción más importante que debe reali-

Algunas herramientas útiles son el diagrama de Pareto, el mé-

Deshacernos de las cosas es algo que suele presentar resisten-

76 ADGD001PO 6 Sigma. Herramientas de seguridad, eficiencia y productividad

Por todo lo anterior, es muy importante hacer

2. Seiton = situar (organizar)

En esta etapa se debe realizar la distribución funcional y eliminar el desperdicio de buscar.

Aplicando el principio de nitidez

El principio de nitidez se aplica en la sociedad

Diseñar un orden para encontrar las cosas fá-

UD3 Las técnicas de puesta en marcha 77

Seiton (organizar o nitidez) se inicia con un detallado e intensivo estudio de eficiencia.

Como complemento de la gestión de estratificación, el principio de nitidez formula las reglas

◦◦ Cosas que no se usan: descartarlas y abrir espacio.

◦◦ Cosas que se usan con alguna frecuencia: almacenarlas en el lugar de trabajo.

Las condiciones de seguridad

78 ADGD001PO 6 Sigma. Herramientas de seguridad, eficiencia y productividad

En muchas oficinas, el cableado de ordenadores y de otras conexiones suele estar en el suelo,

Los suelos limpios y despejados contribuyen a que todo fluya armoniosamente.

◦◦ Hacer estudios de tiempo.

◦◦ Realizar mejoras (kaizen) del sitio.

UD3 Las técnicas de puesta en marcha 79

La clave para hacer esto es aplicar las 5W-2H, que son:

◦◦ What: Qué (se quiere conseguir)

◦◦ Where: Dónde (se consigue)