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El Cubo del Cambio - Bases para un nuevo modelo de Cambio

Research · August 2016

DOI: 10.13140/RG.2.2.31191.06564

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2 authors, including:

Didier Orley Munoz

YoSoy - Ingeniería para el Ser
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 Documento de apoyo a la Experiencia de Aprendizaje YoSoyFlexible

Desarrollado por

Impartido por
Juan Bernardo Jiménez Villalobos
Didier Orley Muñoz Vargas

Agosto de 2016

Todos los derechos reservados. Prohibida la copia o reproducción del material sin previa autorización de YoSoy – Ingeniería para el Ser.
 Mapa de Ruta

Una vez comiences a interactuar con la Experiencia de Aprendizaje te sumergirás en un mundo de

emociones, sensaciones y reflexiones que te permitirán tomar decisiones y continuar en el camino
del conocimiento, en los niveles que tú desees. ¡Enhorabuena!

El presente documento es un escrito simple, práctico y amigable en términos de lectura, pero que
contiene aspectos que durante más de 8 años hemos recolectado en nuestra experiencia y
conocimiento, y que además pretende acompañarte a lo largo de la Experiencia de Aprendizaje
YoSoyFlexible, como una guía.

Debes tener presente las siguientes nomenclaturas, con el ánimo que una vez aparezcan, te sea fácil
ubicarte en los conceptos, ejercicios o reflexiones que durante la Experiencia de Aprendizaje se
darán, y para que posteriormente te sea fácil consultar el documento y estudiarlo según sea tu deseo.

Conceptos: Se entregan los significados de un elemento en específico, es teoría

pura.

Ejercicio práctico: Es un espacio para que tú coloques tu opinión, respondas

preguntas o construyas referente al tema que se está tratando

Autoevaluación: Se diferencia del ejercicio práctico en una sola cosa. Aquí eres
tú mirándote al espejo y haciendo las más altas reflexiones que te puedan
llevar a transformaciones de otro nivel.

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 TABLA DE CONTENIDO
INGENIERÍA DEL CAMBIO ..................................................................................................................... 4
¿Qué es la Gestión del Cambio? ...................................................................................................... 5
¿Por qué es relevante hablar de Gestión del Cambio? ..................................................................... 5
¿Qué tiene que ver el cambio con los proyectos? ............................................................................ 6
Modelo de Gestión de Cambio P3 – El Cubo del Cambio© .............................................................. 6
Proyectar..................................................................................................................................... 7
1. Entender el cambio propuesto ........................................................................................ 7
2. Construir juntos la Historia del Cambio ........................................................................... 7
3. Determinar alineación estratégica ................................................................................. 10
Planear ...................................................................................................................................... 10
4. Estudiar planificación del proyecto ................................................................................ 10
5. Identificar y gestionar aliados y detractores .................................................................. 10
6. Construir alianza poderosa ............................................................................................ 13
7. Identificar obstáculos .................................................................................................... 13
8. Construir Agenda de Cambio para cada etapa .............................................................. 13
Posibilitar .................................................................................................................................. 14
9. Constituir mesa de cambio y esquema de seguimiento ................................................ 14
10. Generar y comunicar Quick Wins “Mangos Bajitos” .................................................. 14
11. Aplicar herramientas y actividades de la Agenda de Cambio .................................... 15
12. Hacer seguimiento y acompañamiento ..................................................................... 15
13. Construir informe de aplicación del cambio .............................................................. 15
INGENIERÍA DE LAS RELACIONES ........................................................................................................ 16
Identificar y cambiar entre estado de Víctima o de Protagonista .................................................. 16
Sintonía ......................................................................................................................................... 17
Alcanzar Neurometas .................................................................................................................... 18
Gestionar promesas ...................................................................................................................... 18
Preguntar ...................................................................................................................................... 19
SOBRE YOSOY – INGENIERÍA PARA EL SER® ........................................................................................ 20
¿Qué creemos en YoSoy – Ingeniería para el Ser? ......................................................................... 20
¿Quiénes somos? ........................................................................................................................... 20

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 INGENIERÍA DEL CAMBIO

“Más del 70% de los esfuerzos para introducir cambios representativos falla. ¿Por qué?. Porque las
organizaciones no usan un enfoque consistente y holístico para cambiarse a sí mismas y tampoco
involucran a sus colaboradores efectivamente.”

Kotter International

Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, rutinas incorporadas

a la forma de ver y operar la realidad en cada persona u organización. Los procesos
de cambio implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales,
arriesgar, vencer temores y resistencias.

Al respecto, French y Bell (1996) dicen que "cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995) lo define como la modificación de un
estado, condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una alteración
de dimensiones o aspectos más o menos significativos. Según Stepen y Couter (2000), el cambio es
una modificación en las personas, estructura o tecnología.

Por su parte, Pina (2004) señala que el cambio es una alteración en el diseño o estrategia de la
organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los miembros de la organización a adoptar
comportamientos diferentes. Dalton (1969), lo define como cualquier alteración significativa de las
pautas de conducta de una gran cantidad de los individuos que constituyen esa organización.

¿Cuál es tu definición de Cambio?

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¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

 Es una rama del Desarrollo Organizacional y comprende típicamente herramientas para

gestionar la transición humana y técnica de los proyectos.

 Es el proceso mediante el cual se asegura que los cambios planteados en la estrategia se

puedan llevar a cabo mediante la alineación y participación efectiva de los colaboradores de
la organización.

 Es el proceso que se encarga de acompañar todo cambio en la organización desde la

perspectiva del impacto en la gente y el comportamiento que de él se pueda derivar.

 Es un conjunto de herramientas o procesos que pretenden mantener cualquier cambio bajo

control. Siendo la meta minimizar las distracciones y sus posibles impactos negativos.

¿POR QUÉ ES RELEVANTE HABLAR DE GESTIÓN DEL CAMBIO?

 El 61% de las organizaciones reconocen la gran brecha existente su estado actual, el plan
estratégico y su implementación en el día a día.

 Se demostró que entre los directivos hay falta de comprensión que todos los cambios
estratégicos ocurren por medio de proyectos.

 Sólo el 56% de las iniciativas estratégicas cumplen con sus objetivos y propósitos iniciales.

 Se pierden 109 de cada 1000 millones invertidos en proyectos.

 Sólo el 15% de las organizaciones presentan una alta agilidad organizativa.

 En gran parte la razón es la baja capacidad de adaptación al cambio.

 Lo único cierto es que todo tiende a cambiar.

 El cambio no es sólo organizativo, o tecnológico sino también, y fundamentalmente, cultural

y de comportamiento.

 Es una estrategia de subsistencia, mejora de competitividad y desempeño. Debe siempre

honrar el respeto, la honestidad y la impecabilidad, por lo tanto se aleja de las acostumbradas
agendas ocultas.

En tu organización, ¿qué piensan de la Gestión del Cambio?

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¿QUÉ TIENE QUE VER EL CAMBIO CON LOS PROYECTOS?

Según el Project Management Institute (PMI), un proyecto es una actividad grupal temporal para
producir un producto, servicio, o resultado, que es único. La Gestión de Proyectos, es la aplicación
del conocimiento, de las habilidades, y de las técnicas para ejecutar los proyectos en forma eficiente
y efectiva. Es una competencia estratégica para las organizaciones, y les permite atar los resultados
de los proyectos a las metas del negocio, y así competir mejor en su mercado.

Los proyectos son los medios que usamos para introducir cambios, por eso, no hay proyecto sin
cambio, ni cambio sin proyecto.

Cualquier cambio que se desee hacer en las organizaciones tiene dos componentes: el técnico y el
humano. Sin embargo, dado que el componente técnico suele estar en manos personas, entonces el
componente humano se convierte en el factor determinante a la hora de gestionar el proyecto o lo
que es lo mismo, gestionar el cambio en la organización.

MODELO DE GESTIÓN DE CAMBIO P3 – EL CUBO DEL CAMBIO©

Teoría del cambio alineada a los modelos de cambio planificado, es decir que
tiende a concentrarse en la manera de implementar un cambio deliberado en las
empresas (W,Bennis. 1966) y que describe las actividades necesarias para iniciar
el cambio organizacional y llevarlo a cabo.

El modelo de cambio P3 – El Cubo del Cambio© desarrollado por YoSoy – Ingeniería para el Ser® parte
del conocimiento de los modelos de John Kotter (1995), Gestión del Cambio de Telefónica Barney
Quinn (2014) y Gestión del Cambio – Modelo Compilado de Humberto Maturana, Peter Druker,
Gilbert Brenson, Red de facilitadores de cambio.

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Nuestro modelo P3 deriva su nombre de la propuesta de tres etapas (Proyectar, Planear, Posibilitar)
para obtener un cambio fluido y duradero:

Proyectar
La etapa Proyectar pretende que los actores de más alto nivel estén alineados con el cambio, en otras
palabras, que tengan un entendimiento similar de los antecedentes, contextos de negocio, contextos
de equipo, características del cambio y por supuesto, beneficios de corto mediano y largo plazo. Está
compuesta por los siguientes pasos:

1. Entender el cambio propuesto: su objetivo es entender, y no solamente conocer de qué se

trata el cambio. Es una aproximación un poco más profunda a lo que se quiere hacer.

En tu organización, ¿qué piensan hacer?

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2. Construir juntos la Historia del Cambio: parte de homologar el ¿por qué? y ¿para qué?
cambiar, se describe la situación actual A (de la cual es urgente salir), qué es lo que está
ocurriendo, cuales son los resultados que no se están generando o cuales son los resultados
indeseados que sí se están generando. Lo que esperamos hacer (el cambio mismo), cómo
hacerlo y por supuesto, con quién hacerlo. Asimismo la situación deseada B, es decir, también
se homologan los beneficios del cambio, lo que va a ocurrir una vez hecho el cambio y lo que
esperamos que pase (esta visión o imagen del futuro debe ser estimulante). Se determina el
alcance del cambio, los posibles impactos y quienes pueden hacer parte del mismo. Una vez
se logra esta homologación de pasado, presente y futuro, se redacta a manera de historia de
tal forma que sirva como elemento simbólico para transmitir sentido de urgencia y visión
estimulante. El primer paso para liderar el cambio está en la capacidad de transmitir concreta
y eficientemente la necesidad, la relevancia de esa necesidad y una imagen del futuro
deseado que produzca emoción en el equipo.

Herramienta(s): storyboard, check list de preguntas

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 A continuación te vamos a sugerir algunas preguntas que constituyen la base del storyboard
para el cambio.

¿Por qué se requiere el cambio en tu organización? (¿hoy qué está pasando?, ¿Cuáles son
los antecedentes relevantes?, ¿Cuál es la situación actual?, ¿Por qué es urgente salir de ahí?)

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¿Quién está a bordo? (Equipo directivo, líder, equipos adyacentes, resto de actores)

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 ¿Para qué se requiere el cambio en tu organización? (¿Cómo sería la situación ideal en el
futuro?, ¿Cuál es la visión estimulante?)

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Ahora, con todo lo que ya has encontrado, redacta una historia (cuento) que puedas
transmitir fácil, concreta y rápidamente a quien te pregunte. ¿Cuál es entonces la historia de
este cambio?

Titulo: ____________________________________________________________________

Historia: __________________________________________________________________
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 3. Determinar alineación estratégica: verificar que el cambio se ajuste a los lineamientos
estratégicos de la organización. Se debe identificar claramente cuál es la parte de la
estrategia que planteó el cambio y cuál es objetivo estratégico al que sirve.

Herramienta(s): check list de preguntas

Planear
La etapa Planear pretende crear las condiciones necesarias para que el cambio se pueda dar, es decir,
reconocer todas la posibles aristas del cambio y determinar cuál es la mejor forma de abordar cada
una de ellas. Se trata de crear un terreno fértil para el cambio. Dedicando la mayor parte del tiempo
a esta etapa del modelo, se disminuyen significativamente los reprocesos, e impactos negativos en
el clima laboral, clima accionista o la reputación de la organización.

4. Estudiar planificación del proyecto: como mencionamos anteriormente, no hay proyecto sin
cambio, ni cambio sin proyecto. Por eso este paso presupone que el cambio se deriva o
acompaña a un proyecto técnico. Consiste entonces en revisar el Plan de Gestión del
proyecto, en otras palabras, implica verificar la planeación del alcance, tiempo y costo del
mismo. Además, revisar el cronograma identificando las actividades técnicas que pueden
requerir de algún tipo de acompañamiento humano específico.

Herramienta(s): acta constitución del proyecto, plan de gestión del proyecto y plan detallado
de trabajo de proyecto.

5. Identificar y gestionar aliados y detractores: mapear las posiciones (opiniones, perspectivas,

puntos de vistas) de los expuestos al cambio, perfilando a cada uno de ellos (rol,
personalidad, y emoción), de manera que se puedan construir estrategias individuales o
grupales que permitan, complementar el alcance del proyecto, mejorar la comunicación,
mejorar la Historia del Cambio o definitivamente proceder como estaba inicialmente
planificado.

Herramienta(s): mapa del cambio

Desde principios de siglo, los psicólogos Carl Jung y Katherine Cook Briggs, fueron los
precursores de las investigaciones sobre la personalidad, posteriormente la hija de la
psicóloga, Isabel Briggs Myers, siguió con las investigaciones para concluir en 1942 con el test
"Briggs-Myers Type Indicator" que ha sido el más utilizado hasta la fecha (MBTI).

El primer aliado del proyecto debes ser tú, por eso te vamos a pedir
que realices el siguiente test de personalidad que te va a permitir saber
algunas cosas adicionales sobre ti mismo para que puedas usarlas a tu
favor. http://www.16personalities.com/es

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 Realiza el test de personalidad y comparte aquí tus hallazgos y conclusiones:

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Vas muy bien, ahora que ya sabes un poco más sobre ti mismo, retoma la lista de los
expuestos al cambio que construiste en el paso 2 (Equipo directivo, líder, equipos
adyacentes, resto de actores), escoge 5 de los más importantes (incluido tú mismo) y realiza
el análisis del perfil de acuerdo con las siguientes perspectivas que nos ofrece el modelo de
cambio de Telefónica©. Al finalizar debes tener el nombre de cada persona y 4 atributos, por
ejemplo, Carlos (Sponsor, emotivo, a favor, compromiso):

1. ¿Cuál es su rol en el cambio? (líder, agente de cambio, sponsor, objetivo del cambio)
2. ¿Cuál es su personalidad? (analítico, práctico, emotivo, inspirador)
3. ¿Qué posición ha tomado? (muy detractor, detractor, a favor, muy a favor)
4. ¿Cuál es su emoción? (negación, enfado, depresión, aceptación, compromiso)

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 Ya tienes todos los elementos para construir el mapa del cambio, ubica en el centro del mapa
tu nombre (con los 4 atributos) y vas poniendo los nombres de las demás personas (con sus
4 atributos) de manera que la cercanía en el mapa corresponda con tu cercanía real con esa
persona.

TÚ

TU EQUIPO DE TRABAJO DEL

PROYECTO

TODOS LOS DEMÁS

INVOLUCRADOS

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 Al finalizar debes tener algo como esto:

*Imagen extraída del modelo de cambio de Telefónica©

6. Construir alianza poderosa: conformar un equipo constituido por personas que tengan el
poder y la capacidad para liderar el cambio, y a través de estos, ampliar el equipo incluyendo
colaboradores de toda la organización que voluntariamente estén listos y dispuestos para
impulsar el cambio.

Herramienta(s): mapa del cambio

7. Identificar obstáculos: identificar aquellos elementos culturales, organizacionales,

estratégicos, funcionales, humanos, técnicos, tecnológicos o geográficos que pudieran
entorpecer o detener los resultados del cambio.

Herramienta(s): matriz de cambio organizacional, matriz de riesgos organizacional

8. Construir Agenda de Cambio para cada etapa: se trata de un listado de actividades que agrupa
por habilitadores (focos de trabajo desde lo humano) las acciones necesarias para gestionar
los obstáculos y hacer posible el cambio (actividades de formación, entrenamiento,
comunicación, bienestar, estructura organizacional, procesos o salud y seguridad en el
trabajo). Este listado de actividades resulta del análisis del plan detallado de trabajo del
proyecto, el mapa de cambio, la matriz de impacto organizacional y la matriz de riesgos. Y
posteriormente se anexa con duraciones, tiempos y responsables al Plan Detallado de
Trabajo del proyecto.

Herramienta(s): formato agenda de cambio, Plan Detallado de Trabajo del proyecto.

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Posibilitar
La etapa Posibilitar pretende implementar el cambio, se trata de la ejecución misma del Plan
Detallado de Trabajo del proyecto (que ahora incluye la Agenda de Cambio). Está compuesta por los
siguientes pasos:

9. Constituir mesa de cambio y esquema de seguimiento: se trata de activar un equipo

conformado por los responsables de cada uno de los frentes o paquetes de trabajo (técnico
y humano). Es el mecanismo que mantiene al proyecto en movimiento.

Herramienta(s): Plan Detallado de Trabajo, acta de reunión.

10. Generar y comunicar Quick Wins “Mangos Bajitos”: son actividades especialmente diseñadas
para producir resultados tempranos, que incrementan la credibilidad en el proceso de
cambio y conducen a ganar nuevos adeptos.

Para esto es importante tener en cuenta la curva de innovación/adopción presentada por

Everett Rogers, en donde se explica que ante cualquier introducción de nuevo producto,
cambio en el sistema organizacional, cultural o personal, solo el 2,5% de esa población
asumirá el cambio de manera inmediata (los denominados innovadores), este grupo de
innovadores serán seguidos por unos adoptadores tempranos, que generalmente no
exceden el 13,5%, los cuales a su vez, serán seguidos por un 34% de la población, quienes
están notando que la iniciativa está dando resultados (y se convierten en lo que el autor llama
mayoría temprana). La estadística la cierran los que se montan al cambio por que los demás
ya lo están viviendo, ellos son los llamados mayoría tardía. El 16% restante son denominados
rezagados y son quienes –aunque no les guste- se ven obligados a cambiar porque
físicamente ya no les es posible hacer las cosas como las venían haciendo. Un ejemplo muy
evidente de lo anterior es la frenética dinámica de los teléfonos celulares. Una vez el líder del
mercado anuncia el diseño de un nuevo celular, los innovadores, son los que realizarán
compras anticipadas, directamente al fabricante, inclusive teniendo que esperar meses para
la llegada al mercado del producto. Cuando la empresa mencione la fecha de salida al
mercado, los seguidores tempranos, serán los que harán filas en los puntos de venta para ser
los primeros compradores. A continuación y durante los próximos 3 meses, si el producto

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 respalda las expectativas prometidas, la gran mayoría, seguidora de la marca y de otras
versiones del producto, procederán a actualizarse dado que ya es segura la tecnología. Por
último, y debido a que el resto de marcas comienzan a seguir los pasos del líder, el mercado
empieza a ofrecer tantas ventajas que termina por convencer a quienes en un principio no
creyeron en el proceso, es decir convence la mayoría tardía. Por último, y ya que no se
consiguen repuestos, ni servicio técnico para sus antiguos teléfonos (por ejemplo el Nokia
1100), este tipo de usuarios termina por comprarse un nuevo producto de telefonía con las
prestaciones más básicas que el mercado esté ofreciendo, pero no es porque haya deseado
cambiar su equipo, sino porque fue necesario hacerlo, en términos prácticos “le tocó”.

11. Aplicar herramientas y actividades de la Agenda de Cambio: consiste en ejecutar las

actividades que se han definido hasta este punto. Se trata de poner en marcha el Plan
Detallado de Trabajo del proyecto. Aquí cada líder de frente de trabajo activa sus respectivos
equipos.

Herramienta(s): Plan Detallado de Trabajo

12. Hacer seguimiento y acompañamiento: este paso consiste en ejecutar el esquema de

seguimiento diseñado en el paso 10. Reunir a la mesa de cambio periódicamente con el fin
de verificar el estado de cada una de las actividades del Plan Detallado de Trabajo, socializar
los avances, proponer y aplicar ajustes, tomar decisiones sobre temas sin resolver y preparar
próximos pasos en la agenda. Estas reuniones periódicas son la herramienta por excelencia
para hacer que el proyecto avance o lo que es lo mismo, que el cambio ocurra.

Herramienta(s): Plan Detallado de Trabajo

13. Construir informe de aplicación del cambio: consiste en un documento donde se describen
los pormenores del proyecto, lecciones aprendidas, casos de éxito, elementos a destacar,
resultados de cambio, conclusiones y recomendaciones para hacer asegurar que el cambio
sea duradero.

Herramienta(s): Plan Detallado de Trabajo

Hemos explorado los 13 pasos de El Cubo del Cambio que describen de manera concreta cómo lograr
un cambio fluido y duradero. Sin embargo, seguirlos al pie de la letra no asegura dicho objetivo, es
fundamental que quién esté liderando el proyecto tenga una serie de destrezas humanas enfocadas
en el buen manejo de las relaciones personales.

Los más grandes líderes, inspiran movimiento y resultados gracias a la combinación de las
mencionadas habilidades relacionales (psicosociales), un sentido y proyecto de vida claros y la
auténtica divulgación de sus creencias personales. Estos líderes son los primeros en creer y vibrar con
el proyecto, con la iniciativa o con el cambio.

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 INGENIERÍA DE LAS RELACIONES

Es un programa experiencial desarrollado por YoSoy – Ingeniería para el Ser® que

nace porque es evidente que el relacionamiento es una de las principales
problemáticas humanas en todos sus contextos (familiar, organizacional,
deportivo, comunitario, etc.), además uno de los más largos estudios de Harvard,
señala que influye contundentemente en los niveles de felicidad. También es
evidente que somos seres sociales y lingüísticos pero el sistema educativo no nos enseña a
relacionarnos, ni a usar el lenguaje de una manera que genere nuevas realidades. La buena noticia,
es que el relacionamiento es una habilidad que se puede desarrollar mediante las técnicas y
herramientas que utilizan con frecuencia las personas altamente exitosas, y que por muchos años
han sido estudiadas por diferentes disciplinas como la sociología, Programación Neuro-Lingüística, el
coaching ontológico, la oratoria y las técnicas de ventas entre otras. El propósito superior de la
Ingeniería de las Relaciones es elevar tu habilidad para crear, mantener, reparar o terminar relaciones
de manera que puedas logar mejores resultados, más felicidad, mayor bienestar, más éxito o más
tranquilidad; en otras palabras, que puedas Ser mejor.

Estamos convencidos que las 3 etapas de El Cubo del Cambio exigen el dominio de las siguientes
habilidades relacionales:

IDENTIFICAR Y CAMBIAR ENTRE ESTADO DE VÍCTIMA O DE PROTAGONISTA

Tienes dos puntos de vista para abordar las situaciones que se te presentan en la vida. Para explicarlos
usamos de forma metafórica el concepto de “Víctima” y de “Protagonista”. Abordas la vida desde la
posición de la víctima cuando pones la responsabilidad, la causa o la razón de los sucesos en otras
personas, en el gobierno, en el tráfico, en el clima; es decir en cualquier otra entidad que no seas tú
mismo. Cuando eso ocurre, desaparece tu capacidad para reaccionar, mejorar o hacerte cargo
porque tú no tienes responsabilidad alguna en lo sucedido. Supongamos que estás estacionado y otro
vehículo te choca. Estando en la posición de la Víctima, podrías responsabilizar al otro conductor, a
la calidad de las llantas, o tal vez a alguna señal de tránsito. Estar en la posición de Protagonista es
preguntarte si estabas bien estacionado, si tenías las luces de parqueo encendidas o que otra cosa
estaba tu alcance para evitar lo sucedido (por más que aparentemente el otro haya tenido la culpa).
Estar en la posición de protagonista implica quitarle la importancia a encontrar culpables y dársela a
encontrar aquello que tú pudiste haber hecho diferente, o que puedes hacer para reparar o prevenir
la situación. Esta posición implica habitar un permanente grado de incomodidad ya que requiere
tener la humildad suficiente para aceptar los errores y aprender de cualquier persona,
independientemente de su nivel jerárquico.

Encuentra una oportunidad en la que recuerdes haber estado en la posición de víctima y otra donde
recuerdes haber estado en la posición de protagonista.

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SINTONÍA
Habilidad que permite crear, mantener, reparar o terminar la conexión con el otro. Conexión que
puede darse a nivel lingüístico, paralingüístico, corporal, argumental y que cuando de desarrolla
profundamente puede llegar incluso a niveles emocionales. Tómate un minuto y piensa en una
persona con la que instintiva y automáticamente te hayas llevado bien. Piensa en una persona en la
que confías mucho y le puedes decir abiertamente lo que no te gusta, lo que te molesta, lo que te
gusta y lo que deseas. Piensa en una persona con la que disfrutas conversar porque te sientes
escuchado, porque demuestra interés en lo que tienes que decir. Piensa en una persona con la que
te gusta compartir tiempo. ¿Eres tú esa persona?, ¿Los demás te perciben así?. La estrategia
fundamental para lograr sintonía con los demás es lanzarle las siguientes preguntas a tu mente: ¿En
qué se parece esa persona a mí?, ¿Qué me gusta de esa persona?

Piensa en alguien con quien has tenido problemas en la relación y aplica las dos preguntas de la
estrategia fundamental.

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ALCANZAR NEUROMETAS

Habilidad que te permite cambiar tu interpretación de la realidad (toda interpretación de la realidad

depende de lo que percibas por medio de tu sistema nervioso, de allí el prefijo “neuro”) para ajustar
los resultados que obtienes con tus acciones. Parte de los principios del mapa vs territorio de Alfred
Korzybski y del modelo del observador (OSAR) expuesto por Rafael Echeverría. Todo en la vida se
reduce a resultados (metas), los resultados que obtienes en tu trabajo, con tu pareja, con tu familia,
en tu deporte, en tu estudio, a nivel financiero, a nivel afectivo o social. Frente a los resultados que
obtienes en un contexto determinado tienes dos opciones, son justo lo que querías o pueden
mejorar. Si sientes que hay algo que pueda mejorar entonces lo puedes hacer por dos caminos. El
primero es seguir viendo la situación de la misma manera pero hacer cosas diferentes, cosas que no
hayas intentado antes. Si después de intentar estas nuevas cosas, sigues obteniendo los mismos
resultados, tienes un segundo camino, se trata de cambiar la forma en que ves la cosas para
habilitarte a intentar aún más cosas nuevas. Por ejemplo, un caso muy cotidiano es alguien que quiere
bajar de peso, los resultados que espera es llegar a 70 kilogramos. Esta persona cree que haciendo
sacrificios temporales podrá lograr el peso deseado, siguiendo el primer camino que mencionábamos
atrás, ha intentado hacer ejercicio, ha hecho la dieta de la piña, la dieta del atún, se ha metido al
gimnasio, ha dejado de comer en la noche, entre otras muchas acciones que, al cabo de unos meses
resultan infructíferas y vuelve al mismo peso original e incluso un poco más. Esta persona ha realizado
muchas acciones diferentes, pero aun así no ha podido lograr los resultados que espera, los deseados
70 kilogramos. Cansada de esta situación habla con un gran amigo que le ayuda a ver la realidad de
una manera diferente, (ha tomado el segundo camino) y entonces entiende que no debe hacer un
dieta que termina en algún momento sino decirle a su mente que va a crear un nuevo estilo de vida
que le dure para siempre. Decide hacer un cambio radical y permanente en la forma como se
alimenta y así, con una nueva alimentación saludable logra los resultados esperados, los merecidos
70 kilogramos. Te sugerimos que vuelvas a leer la definición inicial, seguro la verás de una forma
diferente.

GESTIONAR PROMESAS

Las promesas son, por excelencia, aquellos actos lingüísticos que nos permiten coordinar acciones
con otros. Echeverría (1997) dice: “Cuando alguien hace una promesa, él o ella, se compromete ante
otro a ejecutar una acción en el futuro. Cuando alguien me promete, que él o ella, va a ejecutar una
determinada acción en el futuro, yo puedo tomar compromisos y ejecutar acciones que antes
hubieran sido imposibles. Las promesas implican un compromiso manifiesto mutuo.” ¿Alguien te ha
dicho que te entregaba algo en una fecha específica y no cumplió?. En alguna oportunidad,
trabajábamos en un proyecto de trasformación tecnológica de un gran centro de distribución, y un
proveedor nos dijo que en 30 días nos iba a entregar una serie de diseños para un sistema de cintas
transportadoras. Con base en la promesa inicial del proveedor nosotros continuamos con las demás
actividades del proyecto, movilizando equipos, adelantando procesos de compra y contratando
personal entre otras cosas. Durante los 30 días el proveedor nos dijo que iba sobre ruedas pero, al
llegar la fecha de entrega, no iba ni por la mitad de lo que esperábamos y la calidad que lo que estaba
construyendo no estaba ni cerca de lo que nosotros estábamos pensando. El proyecto claramente se
retrasó, los costos claramente se elevaron, pero lo que nos interesa en este punto de la historia, es
que la confianza y por ende la relación comercial con ese proveedor resulto gravemente dañada. La

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habilidad para gestionar promesas es uno de los pilares fundamentales de la confianza. Cualquier
líder que desee implementar cambios necesita contar con la confianza tanto del equipo directivo
como del equipo de trabajo.

PREGUNTAR

Poderosa herramienta lingüística que permite acceder a representaciones propias o de los demás
(puntos de vista u observadores), con el fin de direccionar el pensamiento, ampliar la perspectiva (el
mapa) u obtener información. Anteriormente hemos señalado que la habilidad para cambiar la forma
en que interpretamos la realidad (puntos de vista u observadores) es fundamental para lograr los
resultados esperados. El primer paso para cambiar tales interpretaciones es entender las
interpretaciones de los demás sin juzgarlas. Solemos juzgar las interpretaciones ajenas
principalmente por un sesgo cognitivo llamado sesgo de confirmación que básicamente es la
“tendencia a favorecer la información que confirma las creencias propias” (Wikipedia Online). La
herramienta estrella para lograr cambios rápidos y eficientes de interpretación es la pregunta.
Mediante preguntas podemos entender cómo es que algo hace sentido en la mente de los demás,
podemos entender porque alguien está a favor o en contra de un proyecto, podemos entender cuáles
son los principales obstáculos que lo demás están viendo. Recordemos que nada de esto estaba antes
a tu alcance porque simplemente sueles quedarte firme sobre tu punto de vista. Estas preguntas
deben tener una característica inamovible, deben estar formuladas con el único objetivo de
entender, nunca de corchar. En el arte de preguntar, cada palabra cuenta, el lingüista y periodista
mexicano Arrigo Coen solía decir que “si existen dos palabras para expresar lo mismo, quizás sea
porque no expresan exactamente lo mismo”. Cuando entrenamos equipos de ventas hacemos énfasis
en la gran diferencia que hace la manera de preguntar, les explicamos que no es lo mismo preguntar
a tu hijo: ¿Quieres tomar jugo? que ¿Prefieres jugo de mora o de lulo?.

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 SOBRE YOSOY – INGENIERÍA PARA EL SER®

YoSoy – Ingeniería para el Ser® es una organización fundada por dos ingenieros felices que no
negociamos la Honestidad, la Excelencia ni el Respeto; creemos que tú eres único y puedes derribar
tus límites, que nos apasiona enseñar y que queremos que al menos un miembro de cada familia
tome la decisión de Ser mejor. Para lograrlo, contamos historias, generamos reflexión,
transformamos realidades, creamos momentos divertidos, sembramos creencias que potencian,
todo ello con pasión y coherencia, ¿Qué hacemos? Creamos Experiencias de Aprendizaje para
facilitar que rebases tus sueños y de paso rebasar los nuestros.

¿QUÉ CREEMOS EN YOSOY – INGENIERÍA PARA EL SER?

Creemos que la felicidad es una decisión, creemos que la disciplina y el esfuerzo sostenido hacen que
las cosas pasen, creemos que el cambio es posible y necesario, creemos que siempre pasa lo mejor y
lo mejor es lo que siempre pasa, creemos que siempre hay otras formas de ver las cosas, creemos
que la vida está fuera de la zona de confort, creemos que la mente solo funciona cuando se abre,
creemos en lo que hacemos, creemos en nuestro proyecto, creemos que el error es el mejor maestro,
creemos en nuestros valores, creemos que la vida es fácil más no facilista, creemos que lograr sueños
motiva la existencia, creemos que cada mañana se construye el futuro, creemos en el poder de hablar
contigo mismo, creemos en la ingeniería, creemos que la palabra tiene un gran poder, creemos que
el amor derrumba barreras, creemos que es posible, creemos que somos capaces, creemos que nos
lo merecemos y creemos en nosotros mismos. Creemos que el secreto de la FELICIDAD es la PASIÓN,
el secreto de la PASIÓN es tener SENTIDO DE VIDA pero nada de esto sirve si no HACES QUE SUCEDA.

¿QUIÉNES SOMOS?

Didier Orley Muñoz Vargas, es Ingeniero Administrador de la Universidad Nacional de Colombia,

Especialista en Gestión Financiera Empresarial de la Universidad de Medellín, Magíster en Gestión
del Conocimiento y Recursos Humanos de la Universidad de León España, Facilitador de la OIT para
la metodología MESUN, Organizational Development Practitioner – ODP (Change Americas) y
Facilitador para procesos creativos por Katharsis. Trabajó 8 años en el Grupo Nutresa como analista
de innovación, coordinador de diseño organizacional, coordinador gestión de cambio y jefe de cultura
acompañando el diseño e implementación de procesos de cambio organizacional, desarrollo de
equipos, procesos de innovación, gestión del conocimiento y cultura organizacional.

Juan Bernardo Jiménez Villalobos, es Ingeniero Administrador y Especialista en Gerencia de Proyectos

de la Escuela de Ingeniería de Antioquia. También está certificado como Licensed Master Practitioner
of NLP por el Southern Institute of NLP y la Escuela Argentina de Coaching & PNL, Desing Human
Engineer Level 1 por Richard Bandler & The Society of NLP (USA) y Gabriel Guerrero (México),
Licensed Trainer Practitioner OTC en Aprendizaje Experiencial por Ernesto Yturralde World Wide Inc,
Master Trainer en Neuroventas por BiiA Lab & Jürgen Klaric (USA) y además es miembro activo de la
International Facilitators Society (IFSociety). Trabajó 10 años en el Grupo Nutresa en el campo
comercial como vendedor, coordinador de ventas y entrenador de equipos de ventas, también en la
formulación, evaluación y gerencia de proyectos comerciales y logísticos.

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