IESTP VILCANOTA

U.D. PLAN DE NEGOCIOS

SEMESTRE VI-2023
ECON. ADELA APAZA GALLEGOS

TEMA Nº9
PLAN DE MERCADOTECNIA
La mercadotecnia es la traducción en español del término en inglés, Marketing. La
mercadotecnia puede entenderse como un conjunto de actividades que se realizan
para conocer las necesidades de un segmento de público determinado para brindarle
servicios o productos que puedan satisfacerlos. Por tanto, un plan de marketing se
encarga de determinar el precio, diseñar la promoción, organizar la distribución y la
venta de bienes y servicios de la empresa.
El marketing estratégico es cada vez más utilizado por las empresas ante una
competencia es cada vez más reñida. De hecho, un estudio sobre inteligencia
competitiva indica que el 84% de las empresas afirma que el mercado se volvió más
competitivo en 2021.
Estas estadísticas señalan que cada vez más empresas ofrecen propuestas
similares y compiten por el mismo segmento de clientes. Por tanto, desarrollar un
plan estratégico de mercadotecnia puede ayudar a que tu empresa se diferencie de
la competencia y logres una mayor conexión con tu audiencia.
El plan estratégico de mercadotecnia puede entenderse como un mapa donde se
define el destino del viaje y se eligen las mejores rutas para llegar; pero para que
tenga sentido se deben trazar objetivos y ejecutar las acciones sin perderlos de vista.

EL PLAN DE MARKETING
Misión y visión del negocio.
Visión
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como
“el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de
aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo
deseamos que sea la empresa más adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el
estado deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Qué haremos en el futuro?
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Misión
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica”
La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la organización para el logro
de su visión, es la razón de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

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¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?
Análisis interno y externo o análisis FODA.
El análisis FODA, es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen
y se utiliza para comprender la situación actual de una empresa, organización,
producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar una
mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando
una venta y en muchas otras situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo
a diagnosticar para, en función de ello, poder decidir.
FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas y cuyo nombre en inglés es SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities y Threats). Es el análisis de variables controlables, las debilidades y
fortalezas son internas de la organización o de las personas y por lo tanto se puede
actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de variables no controlables, las
oportunidades y amenazas las presenta el contexto, el ambiente o la situación y la
mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a
nuestra conveniencia.
Para llevar a cabo un análisis FODA intente encontrar respuestas a los siguientes
interrogantes. Donde sea apropiado utilice preguntas similares:

Fortalezas:

 ¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?

 ¿Qué cosas hace bien?
 ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?
Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las
que tenga trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene
alguna dificultad con esto, pruebe haciendo una lista de sus características. Alguna
de estas serán afortunadamente sus Fortalezas.
Debilidades:
 ¿Qué debería mejorar?
 ¿Qué es lo que considera que hace mal?
 ¿Qué cosas debería evitar?
Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente,
¿otras personas perciben debilidades que usted no ve?, ¿están sus competidores
haciendo alguna cosa mejor que usted?. Es lo mejor ser realista en este momento y
enfrentar cualquier verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible.
Oportunidades:
 ¿Dónde están las mejores oportunidades que podría encontrar?
 ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted está conciente?
Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como:

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 Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.

 Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.
 Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida,
etc.
 Acontecimientos locales.
Amenazas:
 ¿Qué obstáculos debe afrontar?
 ¿Qué está haciendo su competencia?
 ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo,
producto o servicio?
 ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?
 ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?
Haciendo éste análisis a menudo se verá iluminado, tanto en términos de puntualizar
qué cosas deben ser hechas, como en términos de poner los problemas en
perspectiva.
También es recomendable aplicar el análisis FODA en sus competidores, esto puede
producir interesantes descubrimientos.
 Análisis del atractivo del sector.
Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseable y no ser atractivo
desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. La compañía tiene que evaluar
la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos: competencia
industrial, participantes potenciales, sustitutos, compradores y proveedores (Análisis
de Porter, las 5 fuerzas)
 Las fuerzas competitivas de Michael Porter.
Los cinco riesgos que plantean (Análisis Porter, las 5 fuerzas), son los siguientes:
Riesgo de la rivalidad intensa: Un segmento no es atractivo si ya contiene
competidores numerosos, fuertes o agresivos.
Riesgos de nuevos participantes: Un segmento no es atractivo si puede atraer a
nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e
impulso para el aumento de la participación en el mercado. El segmento más
atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la
salida son escasas.
Riesgos de productos sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos
reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades
potenciales que se pueden obtener en un segmento.
Riesgo en que se incremente el poder de negociación del comprador: Un
segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de
negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán
mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo
esto a expensas de la rentabilidad del vendedor.
Riesgo de crecimiento del poder de negociación de los proveedores: Un
segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa pueden elevar sus
precios o reducir las cantidades de los pedidos. La mejor defensa es estructurar
buenas relaciones con los proveedores y contar con múltiples fuentes de
abastecimiento.
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Objetivos y recursos de la empresa: Si un segmento muestra un tamaño y

crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en
cuenta sus propios objetivos y recursos en relación con dicho segmento. Algunos
segmentos atractivos podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos a
largo plazo de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos
que se requieren para tener éxito en dicho segmento.
Ventajas competitivas.
Una ventaja competitiva se define como una diferencia, concreta y positiva, reflejada
a través de acciones específicas, que desarrolla una empresa en relación a su
competencia.
Es esencial que el emprendedor o intraemprendedor desarrolle estas ventajas
competitivas, al inicio del negocio. Para ello debe conocer a su cliente y a su
competencia. Conociendo al cliente, conocerá qué busca en su relación y qué
valoriza en el producto. Conociendo a la competencia, conocerá si ella está
satisfaciendo las necesidades del cliente.
Habilidades distintivas
Se trata de crear algo que sea percibido como único y distinto por los clientes. El
objetivo, de esta estrategia, es lograr clientes leales hacia el producto o servicio, a
través de la entrega de elementos específicos, valorados y únicos. Así el
emprendedor o intraemprendedor se protege frente a los competidores existentes y
frente a los competidores potenciales.
Generalmente, la diferenciación va relacionada con la exclusividad, el producto tiene
normalmente un precio más alto. Además, las actividades que generan
diferenciación son inherentemente costosas, sea en recursos financieros o en
tiempo. Entre ellas, se encuentran la investigación y desarrollo o un diseño novedoso
del producto.
Estrategia empresarial
Se pueden identificar dos estrategias o líneas de acción a través de las cuales un
emprendedor o intraemprendedor puede desarrollar ventajas competitivas, ellas son:
Liderazgo de costos
Un emprendedor o intraemprendedor que opte por la obtención de ventajas
competitivas a través del liderazgo en costo, se centra en el control y en la reducción
del costo de los productos y servicios producidos, basados en la experiencia, en el
establecimiento de rígidos controles de costos, y en evitar servicios como la
publicidad, la venta por medio de fuerza de ventas, y en general todos aquellos
elementos que lleven al encarecimiento del producto, esta estrategia se centra en
tener un producto de bajo costo, de manera que pueda traducirse en un producto de
bajo precio.
Ser líderes en costos, conlleva generalmente instalaciones y procesos productivos
capaces de generar grandes volúmenes en forma eficiente.
Diferenciación
Se trata de crear algo que sea percibido como único y distinto por los clientes. El
objetivo de esta estrategia es lograr clientes leales hacia el producto o servicio, a
través de la entrega de elementos específicos, valorados y únicos. Así el

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emprendedor o intraemprendedor se protege frente a los competidores existentes y

frente a los competidores potenciales.
Generalmente, la diferenciación va relacionada con la exclusividad, el producto tiene
normalmente un precio más alto.
Además, las actividades que generan diferenciación son inherentemente costosas,
sea en recursos financieros o en tiempo. Entre ellas, se encuentran la investigación
y desarrollo o un diseño novedoso del producto.
A través de estas estrategias las empresas pueden crear posiciones defendibles en
el largo plazo, que le permiten sobresalir de entre sus competidores.
Objetivos y acciones
Para empezar, debe realizarse una distinción entre meta y objetivo. Una meta es un
pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede
entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar
al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y
alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la
sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos.
El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está
conformado por metas. Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o
computador. Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el
disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será construir cada una de esas
partes. Una meta, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el
objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o
planteadas para lograr el objetivo propuesto.
Al elaborar los objetivos se debe procurar que sean teóricamente alcanzables y
medibles. Un objetivo es alcanzable cuando se cumple dentro del tiempo establecido
y con los recursos solicitados. Un objetivo medible es aquel cuyos resultados son
visibles.
Acción, según lo definió el filósofo Max Weber, Puede Ser denominada Así: Toda
conducta humana cuyo motor sea subjetivamente significativo y que tenga como
efecto cambios valiosos en el medio en que actúa. La acción por tanto es la
realización de un hecho voluntario tendiente a lograr un cambio, lograr un una meta,
un objetivo, una misión.
Luego deberíamos decir que la estrategia es un conjunto de acciones coherentes,
tendientes a logro de las metas primero y luego a los objetivos. Esta secuencia es la
que asegura que la empresa o emprendimiento este realizando la Misión y
encaminándose a al logro de la Visión, la cual una vez alcanzada debe ser redefinida.

Mezcla comercial
Se denomina mezcla de mercadotecnia (llamado también marketing mix, mezcla
comercial, mix comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el
responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son
las estrategias de marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el

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plan de marketing (plan operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca
acaparar mayor clientela.
La mezcla de mercadotecnia (en inglés: Marketing Mix) forma parte de un nivel
táctico de la mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en programas
concretos para que una empresa pueda llegar al mercado con un producto satisfactor
de necesidades y/o deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y
un sistema de distribución que coloque el producto en el lugar correcto y en el
momento más oportuno.
Por ello, es indispensable que los mercadólogos conozcan qué es la mezcla de
mercadotecnia y cuáles son las herramientas o variables (más conocidas como las
4 P`s) que la conforman.
Las 4 Ps
El marketing mix
es uno de los elementos clásicos del marketing, es un término creado por McCarthy
en 1960, el cual se utiliza para englobar a sus cuatro componentes
básicos: producto, precio, distribución y comunicación. Estas cuatro variables
también son conocidas como las 4Ps por su acepción anglosajona (product, price,
place y promotion). Las 4Ps del marketing (el marketing mix de la empresa) pueden
considerarse como las variables tradicionales con las que cuenta una organización
para conseguir sus objetivos comerciales. Para ello es totalmente necesario que las
cuatro variables del marketing mix se combinen con total coherencia y trabajen
conjuntamente para lograr complementarse entre sí.
Variables del Marketing MIX: las 4P
A continuación las variables del marketing mix: las 4Ps.
Producto
El producto es la variable por excelencia del marketing mix ya que engloba tanto a
los bienes como a los servicios que comercializa una empresa. Es el medio por el
cual se satisfacen las necesidades de los consumidores. Por tanto el producto debe
centrarse en resolver dichas necesidades y no en sus características tal y como se
hacia años atrás. Dentro del producto encontramos aspectos tan importantes a
trabajar como la imagen, la marca, el packaging o los servicios posventa. El director
de marketing también debe tomar decisiones acerca de la cartera de productos, de
su estrategia de diferenciación de productos, del ciclo de vida o incluso de
lanzamiento de nuevos productos.
Precio
El precio es la variable del marketing mix por la cual entran los ingresos de una
empresa. Antes de fijar los precios de nuestros productos debemos estudiar ciertos
aspectos como el consumidor, mercado, costes, competencia, etc. En última
instancia es el consumidor quien dictaminará si hemos fijado correctamente el precio,
puesto que comparará el valor recibido del producto adquirido, frente al precio que
ha desembolsado por él.
Establecer correctamente nuestra estrategia de precios no es tarea fácil y tal y como
se ha comentado anteriormente, todas las variables, incluido el precio tienen que
trabajar conjuntamente y con total coherencia. La variable del precio nos ayuda a

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posicionar nuestro producto, es por ello que si comercializamos un producto de

calidad, fijar un precio alto nos ayudará a reforzar su imagen.
Distribución
En términos generales, la distribución consiste en un conjunto de tareas o actividades
necesarias para trasladar el producto acabado hasta los diferentes puntos de venta.
La distribución juega un papel clave en la gestión comercial de cualquier compañía.
Es necesario trabajar continuamente para lograr poner el producto en manos del
consumidor en el tiempo y lugar adecuado. No hay una única forma de distribuir los
productos, sino que dependerá de las características del mercado, del mismo
producto, de los consumidores, y de los recursos disponibles. Dentro del marketing
mix, la estrategia de distribución trabaja aspectos como el almacenamiento, gestión
de inventarios, transporte, localización de puntos de venta, procesos de pedidos, etc.

Comunicación
Gracias a la comunicación las empresas pueden dar a conocer, como sus productos
pueden satisfacer las necesidades de su público objetivo. Podemos encontrar
diferentes herramientas de comunicación: venta personal, promoción de ventas,
publicidad, marketing directo y las relaciones públicas. La forma en que se combinen
estas herramientas dependerá de nuestro producto, del mercado, del público
objetivo, de nuestra competencia y de la estrategia que hayamos definido.

CUESTIONARIO Nº9
-Realice un mapa conceptual del presente tema

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TEMA Nº 10
EL PLAN ADMINISTRATIVO
La planeación es la primera función administrativa. Consiste en analizar la situación
de la organización, definir los objetivos o metas a alcanzar, establecer la estrategia
general que permita alcanzar esos objetivos y desarrollar planes de acción que
señalen cómo implementar las estrategias.
La planificación en administración analiza dónde estamos parados, establece dónde
queremos ir, señala qué vamos a hacer para llegar allí y cómo lo vamos a hacer.
La planificación en administración analiza dónde estamos parados, establece
adónde queremos ir, señala qué y cómo vamos a hacer para llegar a ese nuevo
lugar.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Existen 9 principios a tener en cuenta para que la planeación sea de utilidad:
 Flexibilidad. El plan debe poder adaptarse a los cambios que se produzcan en la
organización, basados en sus necesidades, operaciones y dirección.
 Inherencia. El plan debe resolver unos determinados problemas, propios de la
institución, de forma tal que se oriente a los objetivos propuestos.
 Racionalidad. Es el proceso de entendimiento respecto de la realidad del plan,
frente al problema y la solución; es decir, considerar criterios factibles en la
formulación del plan, el establecimiento de alternativas y su implementación.
 Universalidad. El plan debe especificar los recursos necesarios (tiempo, recursos
humanos, presupuesto, entre otros) para alcanzar los objetivos establecidos.
 Unidad. Cada individuo tiene una función con un objetivo asignado que a su vez es
guiado hacia una meta en común (objetivo organizacional).
 Compromiso. Los recursos deben estar comprometidos durante el periodo de
tiempo que sea necesario para la consecución del plan.
 Precisión. El plan debe ser exacto y preciso, ya que cualquier error afecta a las
demás funciones de la administración.
 Factor limitante. Al diseñar el plan debe considerarse en cada decisión el factor
limitante (escaso o limitado) que puede impedir que se logren los objetivos.
 Factibilidad. El plan debe ser realista, diseñado con base en la experiencia, en
relación con hechos concretos y recursos disponibles.
Tipos de Planeación en Administración
Los tipos de planeación en administración se encuentran íntimamente
relacionados con el nivel organizacional del cual se trata. Veamos cada uno de ellos:
Los tipos de planeación en administración se encuentran íntimamente relacionados
con el nivel organizacional del cual se trata:
Estratégica, Táctica operativa y Normativa.

o Organigrama de la estructura organizacional.

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El objetivo de diseñar una estructura organizacional, es organizar a las personas que

conformarán el negocio, de una manera tal que facilite el logro de los objetivos a
largo plazo, es decir, delimitar las funciones de cada uno en forma simple y clara.
Así, en todo momento podemos identificar a quién corresponde distintas
responsabilidades. Una forma simple de describir la organización de un negocio es
a través de un organigrama, que es una representación gráfica de las diferentes
relaciones y jerarquías en el negocio y el número de personas que los ocupan. El
organigrama se complementa con las descripciones del cargo que describen en
forma resumida el objetivo, las funciones, ámbito de acción y dependencias de cada
cargo.
 Plan de necesidades de recursos humanos.
A fin de dimensionar el número y el tipo de personas necesarias debemos partir del
análisis de la operación del negocio y definir el tipo de estructura organizacional que
se adapte a los requerimientos de nuestro negocio.
Perfil de los puestos
La base de todo negocio está en las personas que lo conforman. Por lo tanto,
determinar qué tipo de personas se requieren para operar el negocio y en qué
número, es un aspecto fundamental al planear un negocio.
Manual de funciones
Manual de Organización y funciones:
 Establece la organización formal de una empresa. Contiene el organigrama y la
descripción de las funciones de los diferentes sectores y/o cargos, así como las
relaciones de los mismos.
 Consta de dos partes básicas:
a- Una parte general, la organización como un todo, y
b- Una específica, referente a cada sector o dependencia El Manual de
Organización y funciones incluye entre otros:
 Qué se debe hacer (Tareas y/o procesos) b-
 Con quién o con quienes se debe hacer (coordinación y trabajo de equipo
 Donde se debe hacer (lugar)
 Cuando (tiempo) se debe hacer alguna cosa

Manual de procedimientos.
Contiene las normas generales y específicas, así como el conjunto de definiciones
operacionales, con indicación de las secuencias de las acciones o pasos a seguir
para la realización de determinados trabajos Establece con claridad y precisión:
 La forma de proceder para lograr determinados objetivos
 Indica el quien debe realizar
 Como realizar cada paso de un proceso para lograr los objetivos deseados
 Donde se deben realizar las acciones
 Cuando se deben realizar las acciones
“Se pone especial énfasis en el COMO se realizan las tareas”

CUESTIONARIO Nº10
-Realice un mapa conceptual del presente tema

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TEMA Nº 11
EL PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO
Inversión y financiamiento
La regla en la elaboración de Proyectos de Inversión, en cuanto a la estimación de
la inversión inicial, es la variabilidad. La estimación del monto a invertir en: edificios,
equipamientos, capital operativo, etc., surgen de presupuestos emitidos en un
determinado tiempo. Sin embargo, la ejecución y desarrollo de un Proyecto de
Inversión, es dinámica en el tiempo. El lapso de la realización de las inversiones
iniciales –erogaciones previas a la etapa operativa– puede ser de más de un año,
dependiendo de la envergadura del emprendimiento. Por tanto, la variación, en
algunos casos, es muy significativa. Los valores reales, en todos los casos distan de
las valoraciones o estimaciones. Aun así, las estimaciones sirven para establecer el
nivel de inversión necesaria, en miles, en millones o miles de millones.
Cronograma de inversión y financiamiento
El cronograma de inversiones, indica la secuencia en qué serán realizadas las
inversiones en el tiempo. Este instrumento, no solo indica el monto y de la inversión
inicial, además muestra las futuras erogaciones para mantener y desarrollar la
empresa. Se detallan también, las operaciones de recambio de la inversión en
máquinas y equipos.
Servicio de la deuda.
Se presenta el recorrido económico de un préstamo que podría concretarse con un
Banco de Plaza o eventualmente con la emisión de Bonos con rescate, cuyo costo
es de una tasa de interés real o deflactada es del 10% aproximadamente, la
amortización se realizará mediante el sistema alemán, es decir amortizaciones
constantes, sin períodos de gracia, el tiempo total de la operación es de 60 meses,
para facilitar el análisis se ha realizado la operación en forma anual.
Ventas proyectadas.
A fin de estimar las ventas para el emprendimiento, se debe considerar los resultados
del estudio de mercado. Establecido el precio promedio pagado por el mercado, el
siguiente paso para obtener los ingresos, es considerar la capacidad productiva
alcanzable del emprendimiento, establecida en el estudio técnico o de operaciones.
La capacidad productiva del emprendimiento deberá estar conforme a la
participación de mercado deseada.
Estructura de costos fijos y variables
La estructura de costos indica como el conjunto de las erogaciones por costos fijos
y variables afectan al costo total de la actividad del sector o de la empresa. Esta
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estructura de costos a su vez puede ser estudiada desde cada uno de los
componentes del costo a fin de establecer cuál de ellos tiene un peso mayor.
Costos proyectados
Se incorpora todos los gastos operativos y se los divide en rubros generales, como
Costos de Producción, Costos de Administración y Ventas, y Costos Financieros.
Además, se indica que costos son considerados fijos y cuales variables.
Estados de resultados proyectados
Es estado de Resultado Proyectado muestra en forma detalladamente la forma en
que se obtendrían los resultados monetarios para cada periodo. Básicamente
representa un estado financiero, pero con algunas variantes para facilitar el análisis.
Rentabilidad del proyecto
Para el análisis de la viabilidad económica y financiera del proyecto se pueden
establecer dos tipos de flujos de efectivo. Una de ellas constituye el flujo de fondos
para el emprendimiento, el cual no discrimina entre fuentes de fondos. La otra opción
consiste en establecer el flujo de fondos para el inversionista, el cual discrimina en
el flujo los aportes de terceros, de esta forma establece el nivel de conveniencia del
emprendimiento para el propietario o propietarios del mismo.

FLUJOS DE CAJA
En la contabilidad financiera de una empresa, el flujo de caja es uno de los
indicadores más importantes, ya que brinda información sobre los ingresos y gastos,
permitiendo determinar la solvencia y liquidez del negocio. Ésta labor en la empresa
es llevada a cabo por el Control Financiero, y su importancia radica en el control del
estado de flujo de efectivo, ya que gracias a éste, se puede evaluar la capacidad de
un negocio para generar riqueza y ayuda a tomar decisiones estratégicas sobre el
funcionamiento de la actividad, su modelo de financiación y las inversiones.
Qué es el flujo de caja
El flujo de caja se refiere a la información sobre los recursos que genera una
empresa, tanto los flujos de entrada como de salida, en un periodo de tiempo
específico. Se utiliza para indicar la acumulación neta de activos líquidos durante un
periodo concreto.
TIPOS DE FLUJO DE CAJA
Flujo de caja operativo.
Cantidad de dinero en efectivo que entra y sale de la empresa mediante las
operaciones directamente relacionadas con el ejercicio de su actividad, sin tener en
cuenta los costes de financiación.
Flujo de caja de inversión.
Cantidad de dinero ingresada o gastada según las inversiones de la empresa,
generalmente en productos financieros que se pueden convertir fácilmente en
liquidez, así como en la compra de bienes inmuebles e inmovilizado tangible e
intangible.
Flujo de caja financiero.
Movimientos en efectivo de las inversiones financieras de la empresa relacionadas
con su actividad, como el pago de los créditos o el efectivo recibido de la emisión de
acciones.
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CÓMO CALCULAR EL FLUJO DE CAJA

El flujo de caja neto se refiere al efectivo que entra y sale de la empresa. Se calcula
agregando el beneficio neto a las amortizaciones realizadas en el periodo, a través
de la siguiente fórmula básica:
Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones + Cuentas por pagar
– Cuentas por cobrar
Si el estado de flujo de efectivo es positivo, indica que los ingresos de la empresa
han sido mayores que los gastos, pero si es negativo significa que ha gastado más
de lo que ha ingresado.
FLUJO DE FONDOS
El flujo de fondos es la cantidad de dinero, en efectivo y en crédito, fluyendo dentro
y fuera de un negocio. Un flujo de fondos positivo es más dinero entrando que
saliendo y un flujo negativo es menos entrando que el necesario para cubrir los
gastos del negocio.
COMO SE CALCULA EL FLUJO DE FONDOS
La fórmula es la siguiente: Ingreso neto + pérdidas y ganancias por inversiones y
financiación + cargos no monetarios + cambios en las cuentas de operación = Flujo
de caja.
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-Realice un mapa conceptual del presente tema

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TEMA Nº12
VAN y TIR.
Valor Actual Neto (VAN)
EI valor presente neto de un negocio refleja, al momento en que se realiza el análisis,
cuanto le reportará el negocio al inversionista a un periodo de tiempo dado,
considerando: lo que inicialmente invirtió en él, los flujos que se generaran durante
el periodo de tiempo considerado y el valor del dinero en el tiempo. Uno de los
aspectos más importantes, del cálculo del VAN, es que introduce en el análisis el
concepto de “valor del dinero en el tiempo. Reconoce que recibir una cantidad de
dinero hoy, no es igual que recibir esa misma cantidad dentro de un mes, un año o
en diez años más. Al calcular la rentabilidad del negocio, se debe considerar el efecto
del tiempo sobre los flujos de caja. Para ello, se divide o descuenta cada flujo de caja
futuro, por unidad que incorpore la desvalorización producto de la diferencia de valor
de dinero en el tiempo. Es lo que se denomina actualización de los flujos de caja.
Para calcular el VAN, se requiere actualizar los flujos de fondos, definir el periodo de
tiempo a considerar y estimar la medida de desvalorización o tasa de descuento. La
tasa de descuento debe reflejar la rentabilidad mínima que el emprendedor o
intraemprendedor le exigirá al negocio. Una alternativa razonable es utilizar, como
tasa de descuento, la tasa de interés que ofrece en ese momento el sistema
financiero por depósitos a plazo. Es importante que la tasa de descuento utilizada
refleje principalmente la rentabilidad mínima exigida al proyecto y el riesgo que este
tiene.
Para calcular el valor presente neto del flujo de caja del negocio, se utiliza la siguiente
fórmula:
1. Valor actual neto
En donde:
VAN: Valor actual neto
n: 0, 1, 2,……….., n (es una posición)
: Generalmente Inversión Inicial
: Flujo de efectivo de n periodo i: Tasa de descuento
Una variante matemática es la aplicación de Factores de Actualización
1. Valor actual neto con Factor de Actualización
VAN = ; FED = FE(FA)
FA : Factor de Actualización ;
FE : Cash Flou, Flujo de Efectivo Terminado
FED : Flujo de Efectivo Descontado
Al calcular el VAN, existen tres resultados posibles:
VAN = 0, significa que la rentabilidad del negocio es exactamente igual a la
rentabilidad mínima.
VAN mayor que 0, significa que la rentabilidad del negocio es mayor que la
rentabilidad mínima, de manera que el negocio es rentable para el inversionista.

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VAN menor que 0, en donde la rentabilidad del negocio es menor que la rentabilidad
mínima, lo que significa que el negocio no es rentable.
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Es aquella tasa que refleja la rentabilidad del negocio. Se constituye que la tasa
interna de retorno es la tasa de descuento de los flujos que hacen al valor presente
neto del proyecto igual a cera. Es comparada directamente con la rentabilidad
mínima exigida del negocio. Si la TIR es igual a la rentabilidad mínima, el VAN es
cero. Si la TIR es mayor que la rentabilidad mínima, el VAN es positivo; y por lo tanto,
el negocio es rentable, en cambio si es menor, el VAN es negativo y el negocio no
es rentable.
Al ser la TIR una tasa de rentabilidad que se expresa en términos porcentuales, solo
puede ser usada como una herramienta para decidir si un negocio es rentable o no.
Solo indica si el valor presente neto es positivo, negativo o cero. Por ello, no puede
ser utilizada como un mecanismo para elegir entre negocios alternativos.
Modo de calcularla, basta con igualar la fórmula del VAN a cero y despejar la TIR
resultante:
Sin embargo, existe un método de aproximación mucho más prácticos:
Tasa interna de retorno

TIR= im +-im)

En donde:

Formula de Interpolación

VANim

TIR im+ (iM-im)

/VANim +VANiM /
Depreciaciones y amortizaciones.
Depreciación
La Depreciación es la pérdida de valor, que sufren los bienes de capital, no
recuperada con el mantenimiento.
Y se debe a diferentes factores que causa finalmente su inutilidad (deterioro – rotura)
obligando el reemplazo del activo. Al terminar la vida útil de un activo debe
reemplazarse, invirtiéndose para ello un valor que recibe el nombre de “Costo de
Reemplazo”…
Durante la vida útil de un activo fijo debe guardarse periódicamente cierta suma para
crear con ella un fondo de “Reserva para Depreciación” y que debe ser igual al costo
de reemplazo al terminar la vida útil del activo.
La vida útil o duración probable de un activo se determina con base a la experiencia.
Cuando el activo deja de ser útil siempre conserva algún valor así como la chatarra
o material de desecho este valor residual recibe el nombre “Valor de salvamiento”.
1. a) Método uniforme o de línea recta.

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La depreciación lineal consiste en fijar una cuota constante a ser cargada en cada
ejercicio, dividiendo entre n el valor a ser depreciado, a cuyo efecto se define los
componentes correspondientes:

Amortización

La Amortización constituye la cuota parte de pérdida de valor, que sufren los activos
intangibles. En la legislación actual es posible amortizar cualquier bien intangible,
como la llave de negocio, en un plazo de 4 años. El método de cálculo es similar al
de la depreciación.

Fuentes y usos de fondos

El Informe de fuentes y uso de fondos informa la manera en que son financiados

(fuentes) cada una de las aplicaciones de fondos (usos). En este informe, dodo
movimiento positivo es fuente y todo movimiento negativo es uso.

Punto de equilibrio proyectado

El punto de equilibrio o también llamado punto muerto, permite al emprendedor o

intraemprendedor determinar cuál debiera ser el volumen de ventas de su producto
o servicio para no ganar ni perder dinero, o sea, para obtener utilidad de 0. De esta
forma, si se venden más unidades que el punto de equilibrio, el negocio tendrá
utilidades, en tanto que si la venta es menor, tendrá pérdidas.

CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PE = Costos Fijos / (Precio de Venta – Costo de venta)
Es decir, se divide el costo fijo por la diferencia entre el precio unitario y el costo
variable unitario. A la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario se
le conoce como Margen de Contribución.
Ejemplo: El producto cuesta el valor de $ 50, mi costo variable unitario es de $ 25 y mis
costos fijos suman $ 12.500. Se hace el siguiente cálculo:
Punto de Equilibrio = 12.500 / (50 – 25) = 500
El punto de equilibrio es 500, esto es, se deben vender 500 unidades para obtener el
punto de equilibrio.
Punto de equilibrio en valor:
PE = Costos Fijos / (1- Costo de venta / Precio de venta)
PE = 25000 / (1- 250/1250)
PE = 25000 / (1- 0.2)
PE = 25000 / 0.8
PE = $31.250

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La fórmula anterior indica que para alcanzar el punto de equilibrio la empresa deberá
vender un monto de $31.250. Si multiplicamos 25 unidades por el precio de venta
llegaremos al mismo número.

Los Costos Fijos Totales: Son todos aquellos costos que no varían con el nivel de
producción del producto o servicio y van a existir aunque no se produzca ni se venda
ninguna unidad,
El precio unitario: Es el precio en que el emprendedor o intraemprendedor estima
vender una unidad de su producto o servicio en el mercado.
Los Costos Variables Unitarios: Son todos aquellos costos por unidad de producto
o servicio que se dependen directamente del nivel de producción o ventas.

CUESTIONARIO Nº12
-Realice un mapa conceptual del presente tema

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TEMA Nº 13

ASPECTOS LEGALES DEL NEGOCIO

Los aspectos legales de la empresa son todos los trámites, procesos y documentos
de orden legal necesarios para operar en el mercado sin impedimentos. En las
empresas pequeñas se suele pagar este servicio por honorarios profesionales,
mientras que en las grandes se dispone un departamento de asuntos jurídicos.
Definición y fundamentación de la constitución legal de la empresa
En la constitución de una empresa se pueden optar por tipos de constitución y
organización entre las cuales se encuentran.
Elección del tipo de empresa
Para determinar el tipo de empresa más conveniente a su situación particular, se
mencionan a continuación las características básicas de cada una de las tres formas
jurídicas que pueden ser relevantes para una microempresa.
En primer lugar, si su negocio lo maneja, o lo va a manejar, a título personal puede
abrir una empresa personal (constituida por una sola persona).
Si por el contrario, el negocio es de más de una persona, corresponde abrir una
sociedad comercial (constituida por dos o más socios).
Entre las empresas personales, usted puede optar por una Empresa Unipersonal o
una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. En las sociedades
comerciales, la única opción relevante es la Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Tipos de Empresas
Personales Empresa Unipersonal
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada:
Es también una unidad productiva, similar a la mencionada anteriormente, que
permite separar los bienes personales del patrimonio empresarial. De esta forma, los
bienes personales pueden no ser afectados en caso de quiebra del negocio, salvo
caso de quiebra culpable o dolosa. Para lograr esta separación, usted deberá
documentar y registrar las transacciones de la empresa.
Además, en la constitución de una empresa de este tipo, usted deberá aportar a la
misma un capital mínimo, que representa a dos mil jornales (Resol. Nº 147/98 del
Ministerio de Justicia y Trabajo).
Tipos de Sociedades Comerciales
En la sociedad comercial, por estar constituida por dos o más personas, es necesario
realizar un contrato de sociedad para regular la relación entre los dueños.
Existen diversos tipos de sociedades comerciales (de Responsabilidad Limitada,
Anónima, Colectiva, y en Comandita Simple o por Acciones). Sin embargo, la
práctica ha demostrado que el tipo de sociedad que puede ser utilizado por las
microempresas es la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

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Las venta y desventajas de la S.R.L. son similares a las indicadas para la Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada, con la diferencia de que en la S.R.L. no se
exige un capital mínimo, salvo que se dedique a las actividades de importación y
exportación.
ASPECTOS LEGALES QUE SIEMPRES DEBES CONSIDERAR EN TU NEGOCIO.
Eres un emprendedor que cuenta con una brillante idea a desarrollar como
negocio.
Debes considerar, por ejemplo, acta constitutiva, contratos laborales, contratos con
proveedores y con clientes, registro de tu marca y productos y de tu razón social, así
como determinar y dar de alta tu empresa ante el SAT(Sistema Administrativo
Tributario) .
Habiendo mencionado lo anterior, a continuación, te recomiendo mantener en tu
radar los siguientes aspectos legales obligatorios y obtener la documentación
correspondiente antes de que comience a operar tu negocio.
1. Acta Constitutiva, El acta constitutiva es un documento obligatorio para
registrar de forma legal la formación de una empresa. Es el que le da vida, es
la estructura legal, estableciendo su estructura organizacional, el control de
la entidad y quiénes son los miembros que la forman y sus roles. Si cuentas
con socios, se debe especificar la inversión de cada socio, su porcentaje de
ganancias, autoridad y obligaciones que contraen. Debes formalizar el acta
ante un notario público para darle validez legal.
2. Registro Federal de Contribuyentes (RFC), el registrar tu empresa ante al
Sistema de Administración Tributaria (SAT) te representa grandes ventajas
como generar confianza por estar establecido legalmente, puedes acceder a
programas de apoyo gubernamentales y préstamos de instituciones bancarias
y podrías obtener incentivos fiscales.
3. Permisos y Licencias, según el giro de tu negocio, para operar es imperativo
que obtengas los permisos y licencias adecuados. Sin ellos, puedes incurrir
en algún delito, violar una ley o no cumplir con lo básico para operar lo cual
pone en peligro la viabilidad de tu negocio.
4. Impuestos, En esta vida hay dos cosas inevitables y ciertas: la muerte y los
impuestos. Necesitas estar bien familiarizado con las regulaciones sobre
impuestos según la estructura registrada de tu negocio pues esto determinará
los impuestos que deberás pagar a Hacienda.
5. Registro ante el IMSS. También es obligatorio. Si vas a tener empleados,
debes registrar toda tu plantilla ante el Instituto Mexicano del Seguro Social,
inclusive si solo estás tú conformando la empresa. Hacer el registro ante el
IMSS permitirá que todos los empleados de la compañía y tú cuenten con
la seguridad social y garantizas para todos la oportunidad de acceder a
prestaciones de gobierno como créditos hipotecarios o afores.
6. Contratos. Debes firmar un contrato con todas las personas con las que
trabajas ya sean estos empleados, proveedores y clientes y para esto existen
diferentes tipos de contratos. También te sugiero incluir contratos de
confidencialidad en los que no se compartirá ni se hará pública la información
ahí especificada.
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7. Propiedad Intelectual. ¡Protege tus creaciones! En el Instituto Mexicano

de la Propiedad Industrial (IMPI) registra tu marca, logotipo, patentes,
innovaciones o licencias, por mencionar algunos. Así obtendrás los derechos
sobre ellos y los tendrás protegidos durante un tiempo determinado y, en caso
de ser necesario, reclamar tus derechos de autor.
8. Actividad Empresarial por Internet. Si tu negocio se dedicará a las ventas
o a la prestación de servicios vía Internet, tienes que seguir los mismos pasos
arriba mencionados como para cualquier otro negocio: crear el Acta
Constitutiva, registrarlo ante el SAT, etc. Registra tu dirección IP en la
Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), organización
sin fines de lucro, protegiendo así el nombre y dirección electrónica de tu
compañía.
Habiendo cumplido con lo anterior, operarás con los derechos y obligaciones legales,
generando confianza y tranquilidad para tí y tu clientes, proveedores, socios y
empleados que en conjunto y alineados con tu visión, misión y valores podrías
augurar un sano crecimiento de tu negocio y protección de la inversión realizada.

CUESTIONARIO Nº13
-Realice un mapa conceptual del presente tema

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TEMA Nº14

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
La transferencia de tecnología es el movimiento de conocimiento y descubrimientos
al público en general. Puede ocurrir a través de publicaciones, incorporación de
talento desde universidades o empresas, intercambios en conferencias, y en
relaciones con la industria, con el objetivo de asegurar que los avances
científicos y tecnológicos sean accesibles a un mayor número de usuarios que
puedan desarrollar y explotar aún más esas tecnologías en nuevos productos y crear
valor, procesos, aplicaciones, materiales o servicios.
Etapas de la transferencia tecnológica:
El proceso de transferencia de tecnología puede resumirse en las etapas
representadas en el esquema a continuación (de elaboración propia). Es importante
resaltar que estos pasos pueden variar en su secuencia y a menudo se producen de
forma simultánea, en función del tipo de invención o tecnología, fase del desarrollo,
su madurez o el mercado objetivo.

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Etapa 1. Análisis de la innovación y su contexto

Una innovación es cualquier nuevo proceso, máquina, composición, producto o
servicio, así como cualquier mejora realizada en esos ámbitos, que pueda aportar
valor. Eso implica que haya alguien dispuesto a pagar por ello.
El objetivo de esta fase es realizar un análisis 360º de la innovación. Se trata de ir
un poco más allá de los aspectos puramente técnicos y analizar la innovación desde
una perspectiva global, que nos permita evaluarla desde las diferentes perspectivas:
técnica, comercial, mercado, medio ambiental, legal y de negocio.
Etapa 2. Definición de estrategias de protección y explotación
Durante esta fase debemos definir la mejor estrategia de protección como elemento
clave para reforzar el interés comercial y de explotación. Las patentes son una de
las herramientas de protección más habituales, pero también hay otras como los
modelos de utilidad, el copyright, los diseños industriales, la marca y el secreto. En
el caso de las patentes el coste de solicitud y mantenimiento es elevado y por este
motivo, durante esta fase, es muy importante validar el potencial de negocio y el
interés comercial. Dichas validaciones serán claves para la toma de decisiones sobre
si continuar en el proceso de protección y comercialización.
Etapa 3. Comercialización
En esta etapa de transferencia tecnológica de comercialización debemos trabajar en
el modelo de negocio, es decir, la forma de poner el mercado y comercializar la
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innovación, respondiendo a la pregunta “¿cómo ganamos dinero?”. Es importante

además dibujar la cadena de valor asociada a nuestra innovación y analizar qué lugar
ocupamos en ella, así como definir qué nos hace únicos (propuesta de valor). Como
resultado de este análisis podemos encontrarnos ante dos escenarios:

 Comercialización de la innovación a través de empresas ya existentes. En

este caso debemos identificar los mejores clientes y elaborar y negociar
acuerdos de licencia o venta de tecnología. Además, en muchos casos, es el
momento de diseñar el proyecto de industrialización y escalado con el cliente,
como fase previa.
 Creación de un nuevo negocio o startup como mejor forma de
comercialización. En este caso es importante trazar un buen plan viabilidad
técnico – económica, financiación (pública y privada), crecimiento y escalado.

Etapa 4. Retornos
Los retornos asociados como resultado de la transferencia tecnológica pueden ser
de diferente naturaleza:

 Percepción de royalties por licencias de explotación otorgadas a terceros.

 Percepción de una cantidad por la venta de la innovación.
 Ingresos recurrentes por la comercialización de un nuevo producto o servicio.
 Ventajas fiscales derivadas de la transferencia y/o licencias.
La reinversión de parte de los retornos fruto de la transferencia de tecnologías en
nuevas actividades innovadoras, es una manera eficiente de financiar nuevos
desarrollos que nos ayudaran a seguir diferenciándonos y a ser más competitivos.
El valor de un consultor externo en el proceso de transferencia tecnológica
Los procesos de innovación actuales han dejado de ser lineales y se caracterizan
por presentar múltiples interacciones con el mercado y el cliente. por otra, las
empresas, que requieren de soluciones y que no saben seleccionar las mejores
oportunidades al no encontrar propuestas de valor claramente definidas.
Se trata en definitiva de aportar valor en la construcción de negocio basado en la
transferencia de tecnologías al mercado.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN.

Qué son alianzas estratégicas

Una alianza estratégica es una asociación entre dos o más personas que trabajan
juntas para lograr objetivos comunes.
Es un tipo de asociación en el cual las empresas y personas suelen intercambiar
recursos y conocimientos, al tiempo que comparten riesgos y beneficios. Todo ello
sin dejar de lado algo muy importante como lo es mantenerse como organizaciones
independientes.
Las alianzas estratégicas se eligen, generalmente, para
proporcionar ventajas competitivas, tales como:
 Ahorros de costes;
 capacidades sinérgicas;
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 mayor variedad de productos;

 ampliación y optimización de servicios;
 intercambio tecnológico.
Características básicas de una alianza estratégica
En toda alianza estratégica existen tres condiciones que no pueden faltar. Estas son:
 Independencia: las firmas se unen para alcanzar objetivos establecidos
previamente, sin sacrificar cada una su independencia empresarial.
 Beneficios: toda alianza busca ventajas conjuntas al tiempo que se mantiene
control pleno de las tareas asignadas. Se centra en el beneficio mutuo.
 Contribución: las empresas involucradas cooperan de manera continua en
un área estratégica, sin necesidad de fusiones o adquisiciones, ni establecer
vínculos como licencias o franquicias.
Razones para crear una alianza estratégica
Para obtener las mejores alianzas, es necesario tener en cuenta factores como los
requisitos del mercado y los objetivos institucionales. También, los recursos
disponibles y la necesidad de tecnologías de automatización para agilizar los
procesos.
Existen muchas situaciones que pueden llevar a una organización a buscar uno o
más aliados estratégicos en distintos tiempos. Entre estas motivaciones se
encuentran:
Necesidad de optimizar las finanzas
Muchas organizaciones necesitan obtener impactos financieros más favorables a
corto plazo y que les permitan situarse en mejor posición en el mercado.
Una manera de lograrlo es estableciendo mecanismos de cooperación para sacar
provecho de los recursos que tiene otra empresa y ofrecer ventajas a cambio.
Reducir barreras
Si una empresa no dispone de facilidades ni capital para acceder a algunos
mercados, una asociación estratégica puede ayudar a eliminar o reducir estas
barreras de entrada.
Basta que recurra a empresas que ya han pasado por este tipo de inversiones y que
le ofrezcan accesos más rápidos y significativos.
Incrementar el conocimiento y la toma de decisiones
Muchas empresas pueden desconocer cómo funcionan ciertos modelos de negocio.
Para ello, pueden recurrir a alianzas con empresas que les faciliten este proceso.
Esta asociación puede ahorrarles dinero y tiempo para testar o probar el modelo de
negocio en determinadas situaciones y, con base en estos resultados, tomar mejores
decisiones.
Compartir riesgos
Un acuerdo de alianza puede reducir el impacto de pérdidas financieras en una
empresa comercial y hacer menos pesada la carga o responsabilidad ante alguna
falla o pérdida.
Al compartir los riesgos, pueden brindarse asistencia mutua.
Innovar y acortar camino
Las alianzas con fines estratégicos son una oportunidad para que las organizaciones
puedan innovar y ver más allá de sus capacidades y limitaciones presentes.
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Es muy común que empresas con diferentes productos y ciclos comerciales se

conviertan en aliados a fin de reducir los tiempos en el desarrollo y salida de sus
productos y servicios.
Organizaciones con ciclos cortos pueden, por ejemplo, buscar refuerzos en
empresas que ya tienen experiencia en inversiones a largo plazo.
Esta alianza puede impulsarlos a poner en práctica recursos innovadores, como
una inteligencia de negocios acorde a los nuevos objetivos de crecimiento y la
realidad circundante.
Ventajas de tener aliados estratégicos
Las alianzas estratégicas agregan valor a la imagen pública de las organizaciones
y pueden elevar el clima de confianza y notoriedad en torno a ellas.
A su vez, pueden favorecer la diversificación de los flujos de ingresos y rentabilidad,
así como permitir el acceso a recursos que potencialmente, por otras vías, sea muy
difícil de alcanzar sin apoyo.
Una alianza exitosa y próspera puede propiciar que una empresa gane nuevos
clientes, acceda a diferentes mercados y ofrezca un catálogo más diversificado de
productos.
Otras ventajas son resolver nuevos desafíos y sortear favorablemente escenarios
comerciales extraños, así como contar con mano de obra experimentada y aumentar
su reputación.
En líneas generales, estos son los beneficios de una alianza estratégica:
 Ayuda a que los negocios crezcan y se fortalezcan.
 Permite compartir habilidades.
 Impulsa el incremento de los ingresos.
 Aporta un plus a la valoración de los clientes.
 Amplía la presencia de la organización como referencia en su sector.
 Mejora la posición de la empresa al ofrecer servicios más especializados.
Desventajas de una alianza estratégica
Un acuerdo tendrá mayor tasa de éxito si las partes mantienen una comunicación
sólida y dedican esfuerzos y recursos para administrar la alianza.
Sin embargo, puede ocurrir que los acuerdos no resulten equilibrados. Es cuando
una empresa sale más beneficiada que otra.
Otro punto desfavorable es que puede generarse una fuerte dependencia en un lado
de la alianza, lo que puede llevar a consumir más recursos o experiencia.
Otras desventajas son:
 Si una de las empresas aliadas incurre en malas acciones, puede terminar
afectando la imagen pública de la otra organización o manchar su reputación.
 Llegar a acuerdos puede volverse sumamente complicado en equipos
grandes y cambiantes.
 Los conflictos y falta de entendimiento pueden ocurrir con más frecuencia de
la deseada.
Tipos de alianzas estratégicas
Existen muchos tipos de alianzas estratégicas. Todo dependerá de los objetivos que
se planteen las partes.
A grandes rasgos, existen cuatro tipos de alianzas clásicas:
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Alianzas pro-competitivas
Suelen darse en un mismo sector. Por ejemplo, en el ramo industrial, entre
fabricantes, proveedores y distribuidores. La idea de aliarse es con el fin de agregar
valor y flexibilidad en sus operaciones.
Alianzas no Competitivas
Son vínculos entre organizaciones empresariales que no compiten de forma directa,
pero pertenecen al mismo sector. Este tipo de alianza busca, más que todo,
incentivar el aprendizaje y el compartir información.
Alianzas competitivas
Es un tipo de cooperación en el que los aliados desarrollan productos, servicios o
tecnologías que irán a un mismo mercado final. Esto los llevará a ser competidores
directos.
Ocurre mucho con empresas tecnológicas, farmacéuticas, de software, etc, que se
unen para desarrollar innovaciones y evitar los altos costos que implicaría el esfuerzo
o la inversión individual.
Alianzas precompetitivas
Este tipo de alianzas vincula a empresas de diferentes sectores industriales. El
objetivo es trabajar en actividades muy concretas, con una interacción muy bien
delimitada y flexible, como es el caso de la creación de una nueva tecnología.
La alianza no busca atarlos con una relación exclusiva, ya que es probable que
surjan conflictos a futuro.
Esto es lo que ocurrió con las alianzas precompetitivas entre IBM con Microsoft e
Intel, que si bien ayudaron a impulsar y estandarizar el negocio de las computadoras
personales, los volvió rivales.
Otros tipos de alianzas frecuentes
Existen categorías más específicas dentro de las mismas alianzas. Algunas de ellas
son:
1. Alianzas de cooperación
Son acuerdos colaborativos entre dos o más entidades para mejorar la eficiencia y
obtener una ventaja competitiva en el mercado global. Los socios comparten
recursos y destinan el resultado de sus actividades a beneficios comunes.
2. Alianzas estratégicas
Tienen como objetivo aprovechar al máximo los activos transables (por ejemplo,
derechos de licencia, patentes, tecnologías, asociaciones) para obtener un valor
significativo para las partes involucradas.
Combinando estos activos transables con los no transables (know-how creativo
humano, marketing y relaciones públicas), las empresas logran crear productos
únicos y servicios altamente valorados por los clientes.
3. Alianzas internacionales
Los contratos internacionales involucran la participación de dos o más
organizaciones en el intercambio comercial y/o colectivo desde sitios geográficos
separados.
Provee acciones estratégicas rentables y proporciona un mismo nivel de
responsabilidad frente a relaciones externas, tales como inversionistas, otros
proveedores o normativas vigentes.
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4. Joint Ventures
Son alianzas estratégicas temporales entre dos o más organizaciones con el fin de
llegar a metas específicas dentro del proyecto planeado, generalmente, durante
períodos cortos (1 - 10 años).
Este tipo de asociación supone un compromiso total entre las partes implicadas que
comparten equitativamente riesgos y beneficios en el proyecto definido y que desean
sacar adelante.
CUESTIONARIO Nº14
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TEMA Nº15
QUÉ ES UNA PATENTE
Una patente es un conjunto de derechos de propiedad intelectual que se da para que
se pueda utilizar de forma exclusiva un invento dentro del territorio donde se solicita
la patente y por un tiempo determinado. El dueño de la patente será el único que
podrá comercializarla en el mercado donde solicitó la patente.
Las patentes rigen dentro del país donde se otorgó. Por eso se dicen que son
territoriales. Eso quiere decir que en otro país no se podría reclamar su exclusividad,
salvo que en dicho país también se pida la patente. Un producto registrado en otro
país y no en Perú, se puede comercializar, pero no se puede patentar.
La patente en el Perú da un uso exclusivo al dueño, por eso cabe mencionar, que
en caso de que alguna persona quiera reproducir o vender el producto, el dueño está
en todo su derecho de tomar acciones legales. Se considera Propiedad Industrial
Tipos de Patentes en el Perú
 Patente de Invención: (PI) Es el derecho que se le da al creador de un
invento, y estará protegida por 20 años, por el cual se prohíbe a otras
personas a fabricar, vender o importar sin la autorización respectiva.
 Patente Modelos de utilidad: (MU) Es un reconocimiento que otorga el
estado al inventor cuando un producto tiene una ventaja técnica ante otros
productos ya creados o que ya han sido desarrollados. Este beneficio
exclusivo se otorga por un periodo de 10 años.
Es por eso que una invención o un proyecto de invención puede tener varios factores
por los cuales se puede patentar. En el caso de una bebida energizante. La botella
tiene un diseño especial que le permite ser más estable, el sistema de apertura de la
tapa, el envase de platico es biodegradable y otros.
Requisitos para registrar patentes en el Perú
En el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI) en la Dirección de Invenciones y Nuevas
Tecnologías es donde en el Perú se patentan los inventos o modelos de
utilidad. Para poder registrar un invento se requiere que sea diferente, novedoso,
que tenga nivel de creación, de uso industrial y que tenga un desarrollo completo y
claro de la invención.
1. El solicitante, inventor o representante presentarán la solicitud de patente F-
DIN-01/1A en formato impreso e indicando y adjuntando la siguiente
información:
 Datos de identificación del solicitante de la patente o modelo de utilidad.
 Nombre del invento, domicilio y nacionalidad del inventor o inventores.
2. Documento Técnico


Descripción de la invención en español. En 2 juegos
 Una o más peticiones en español. En 2 juegos
 Resumen con el objeto y finalidad del invento en español. En 2 juegos
3. Presentar el Boucher de pago por la solicitud de la patente en el Perú o
modelo de utilidad.
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4. En el caso de ser necesario para la inscripción de patentes se presentará lo

siguiente:


Figuras o dibujos técnicos en formato A4. En dos ejemplares.
 Certificado de exhibición.
 Copia del documento de Cesión de Inventores con las firmas
debidamente legalizadas.
 Indicación del número de registro del Contrato de Acceso y copia del
mismo.
 Copia del documento que acredita la licencia de autorización de uso de
conocimientos tradicionales.
 Certificado de depósito de material biológico otorgado por una
Institución Internacional de microorganismos o una Institución
autorizada por INDECOPI
 Poder de representación legal.
Costo para patentar una patente en el Perú
El monto de S/. 720.00 es la tasa de solicitud de la patente de invención (PI) el costo
de S/. 324 soles para modelo de utilidad (MU); y el segundo pago es de S/. 550 soles
para (PI) y S/. 200 para el (MU) aproximadamente. La publicación del invento es
obligatoria en el diario oficial El Peruano, estos costos no están incluidos
El INDECOPI organiza anualmente el concurso Nacional de invenciones, los
participantes que son seleccionados para participar de dicho concurso son
exonerados del costo de presentación de solicitud de patente total o parcial.
Datos interesantes sobre las Patentes en el Perú
Patente Rápida.
El INDECOPI tiene un programa gratuito donde brinda apoyo y orientación al
inventor, como elaborar la ficha técnica para solicitar la patente. “El hecho solo de
ayudarlo a hacer la descripción del invento, lo hace mucho más fuerte y sólido, y va
a permitir que el proceso sea mucho más rápido”, dice el asesor legal.
Patenta Universidad.
Es un programa dirigido a universidades peruanas que por desconocimiento no
pasan por el sistema de patentes. 15 son las casas de estudios que el Indecopi ya
ha identificado y están solicitando sus patentes, sobre todo las de provincias algunas
ya están postulando.
Entre las universidades con más solicitudes de patentes, está en primer lugar la
Universidad de Ingeniería (en los últimos años ha solicitado más de 45 patentes),
seguido de la Pontificia Universidad Católica del Perú y la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
Patentes mundiales
Según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) considera que
en el 2015 se presentaron 218 mil solicitudes de todo el mundo, en 1.7 % fue el
incremento en relación al año 2014. Duplicándose el ingreso de solicitudes en las
oficinas de Japón, Israel y china.
CUESTIONARIO Nº15
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TEMA Nº 16
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los canales de distribución son los medios que utiliza una empresa para llegar a sus
clientes y proporcionarles sus productos o servicios. Es decir, son los medios por los
cuales se mueve un producto o servicio desde el fabricante hasta el consumidor
final. Estos son, por lo general, una combinación de intermediarios comerciales que
pueden ser internos o externos (minoristas, mayoristas, distribuidores, transportistas,
etc.), que facilitan la entrega del producto o servicio a los clientes.
Ten presente que un canal de distribución, no debe ser asimilado solo como un
elemento logístico, sino también como parte de la estrategia de marketing
empresarial.
Funciones de los canales de distribución
Siguiendo la idea de que la importancia de los canales de distribución va más allá de
ser un puente entre el productor y el consumidor, es preciso mencionar sus
principales funciones:
Eficiencia: Acortan y simplifican el proceso de compra desde el productor hasta el
consumidor.
Suministro: Fungen como intermediarios de información, producción, finanzas y
bienes entre clientes y vendedores para asegurar un flujo suave del proceso de
compra.
Comercialización: Proporcionan a los clientes una experiencia de compra
satisfactoria manteniendo contacto directo con los consumidores finales.
Logística y distribución física: Son responsables del almacenamiento, embalaje,
clasificación y transporte de las mercancías desde el productor hasta los usuarios.
Tipos de canales de distribución
Debido a la variedad de las necesidades y peculiaridades de cada empresa, no
existe un único canal de distribución:
Canales cortos: Los canales cortos son aquellos que implican pocos
intermediarios entre la empresa y el cliente final. Por ejemplo, una empresa que
vende directamente a los consumidores a través de su propio sitio web estaría
utilizando un canal corto.
Canales largos: Los canales largos son aquellos que implican muchos
intermediarios entre la empresa y el cliente final. Por ejemplo, una empresa que
vende sus productos a través de un minorista y luego a través de un distribuidor
antes de llegar al consumidor final estaría utilizando un canal largo.
Canales exclusivos: los canales exclusivos implican que una empresa solo
distribuye sus productos a través de un solo intermediario o canal.
Canales selectivos: los canales selectivos implican que una empresa distribuye sus
productos a través de varios intermediarios o canales, pero de manera selectiva.
Canales mixtos: los canales mixtos combinan elementos de canales cortos y largos.
También, pueden incluir la venta directa y a través de intermediarios.
ELEMENTOS DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Los elementos que se involucran en un canal de distribución son:

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Fabricante: organización dedicada a la producción de los bienes o servicios que se

expiden o distribuyen.
Mayorista: compra grandes cantidades de productos o mercancías para venderlos
al por mayor. Por lo general, a comerciantes más pequeños.
Minorista: se dedica a comercializar y promocionar productos al por menor, o sea,
a consumidores individuales.
Proveedor/ Distribuidor/Detallista: son intermediarios entre los fabricantes y el
resto de la red de distribución. También reciben mercancías para categorizarlas para
su envío internacional, transportarlas y dar soporte posventa.
Transportistas: son responsables del movimiento físico de la mercancía.
Consumidor: persona o empresa que adquiere el producto para su consumo.
Características de los canales de distribución
Algunas de las características clave de los canales de distribución son:
Alcance: se refiere a la cantidad de clientes potenciales a los que se puede llegar a
través de ese canal.
Cobertura: la cantidad de puntos de venta o lugares de distribución a los que se
pueden llegar a través de ese canal.
Intensidad: se refiere a la cantidad de esfuerzo o recursos que se dedican a
promocionar y vender productos a través de ese canal.
Eficiencia: se refiere a la cantidad de costos y esfuerzos necesarios para llegar a
los clientes a través de ese canal.
Control: la influencia que tiene la empresa sobre la promoción y venta de sus
productos a través de ese canal.
Flexibilidad: la facilidad con la que se pueden realizar cambios o ajustes en el canal
para adaptarse a las necesidades o preferencias de los clientes.
Costo: se refiere a la cantidad de dinero que se necesita al utilizar ese canal para
llegar a los clientes.
ESTRUCTURA DE COSTOS
Se trata de un documento donde se organizan los gastos de una compañía. Esta
estructura incluye todos los costos en los que incurre una empresa para funcionar:
salarios, alquiler, materias primas, servicios, pago de impuestos, entre otros.
Existen dos formas en las que una organización toma sus decisiones: Por costo o
por valor. Las firmas que se ven impulsadas por los costos tienen como objetivo
gastar menos, para ofrecer una alternativa más accesible a su audiencia.
Por otro lado, las empresas orientadas al valor son aquellas enfocadas en la calidad;
aunque esto implique ofrecer bienes y servicios más caros, pero percibidos más
valiosos.
Optar por cualquiera de estos modelos es lo que orientará la estructura de costos de
una organización. Esta elección debe definirse al momento de definir el modelo de
negocio.
Por qué es importante esta herramienta, El valor de la estructura de costos radica en
los siguientes motivos:
 contribuye a calcular los beneficios en la venta de un bien o servicio;
 sirve para evaluar los costos variables y costos fijos;
 permite proyectar las ganancias totales de la empresa;
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 ayuda a controlar las finanzas empresariales;

 determina si un modelo de negocio es rentable.
Cómo elaborar una estructura de costos
Si bien es cierto que una estructura de costos varía dependiendo del tamaño de la
empresa, existen ciertos elementos estándar que deben tomarse en cuenta para la
elaboración de este documento. A continuación, te los mostramos:
Recursos necesarios para elaborar una estructura de costos
Previo a realizar cualquier análisis o cálculo, es imprescindible contar con los
siguientes elementos:
 establecer una política de costos argumentados en la planificación estratégica
de tu empresa (objetivos, misión y visión);
 talento humano en el área financiera;
 registro de ventas y gastos de la empresa. En el caso de que tu negocio esté
surgiendo, es una gran oportunidad para realizar estos registros.
Cuando estés seguro de disponer de estos elementos, puedes armar tu estructura
de costos.
Elementos que conforman la estructura de costos
La estructura de costos parte de la organización de dos tipos de gastos:
1. Costos fijos
Los costos fijos son aquellos que no dependen del nivel de producción de bienes y
servicios de la empresa, es decir, se mantienen constantes. Los mismos pueden ser
las transacciones por concepto de servicios, gastos de administración, suministros,
entre otros.
Con el objetivo de conocer los costos unitarios de tus productos debes tener a la
mano tu presupuesto anual. Si no tienes uno, considera hacerlo para que tengas un
panorama más completo de las finanzas de tu compañía.
Posteriormente, organiza todos los egresos y aparta aquellos que son gastos fijos.
Establece una relación de todos ellos, súmalos y tendrás el total de los mismos.
2. Costos variables
Los costos variables dependen del nivel de producción de una compañía; mientras
más alta sea esta, más elevados serán los costos. Por ejemplo, los costos de mano
de obra y materia prima son más altos mientras la producción es más alta.
Para calcularlos se conocen dos métodos: Cálculo directo o cálculo indirecto por
medio del presupuesto anual.
Por ejemplo, para la elaboración de 5 franelas deportivas, realiza un cuadro en una
hoja de Excel donde se puedan determinar los siguientes valores:
 materia prima;
 unidad de compra;
 costo unitario;
 unidades utilizadas;
 total.
La suma de estos elementos te permite obtener el costo variable unitario.
Por otro lado, el cálculo indirecto de los costos variables se realiza considerando los
rubros de gasto variable. Estas cantidades se dividen entre el número de unidades
que se produjeron y de esa forma se obtiene el costo unitario.
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Calcular el punto de equilibrio

El punto de equilibrio sirve para conocer las unidades que deben venderse para que
el negocio perciba ganancias.
Para ello, debes dividir el monto total de los costos fijos sobre la diferencia entre el
precio de venta unitarios y el costo variable.
Costos fijos/ precio de venta unitarios - el costo variable = Punto de equilibrio
Ejemplos de estructura de costos
Para construir la estructura de costos es indispensable diferenciar todos los costos
en que incurre tu empresa entre costos fijos y costos variables.
Algunos ejemplos de costos fijos son:
 renta;
 Internet;
 teléfono;
 depreciación de maquinaria y equipo;
 sueldos y salarios;
 marketing;
 impuestos, entre otros.
Identifica los costos fijos de tu empresa, haz una lista y súmalos.
Posteriormente, haz el mismo procedimiento con los costos variables. En esta
sección, destacan:
 costos de producción;
 empaques de los productos;
 transporte, entre otros.
Luego de desglosar cada costo, determina los gastos totales mensuales de tu
negocio.
Qué factores aumentan los costos empresariales
En la actualidad, es indispensable una buena gestión para optimizar la rentabilidad
de tu empresa. Algunas prácticas provocan que los costos empresariales sean muy
altos, entre ellos están:
 nulo uso de herramientas tecnológicas;
 dirección poco profesionalizada;
 falta de plan estratégico;
 escasa automatización de tareas;
 mala gestión de comunicación interna y externa;
 procesos empresariales obsoletos o muy manuales (por ejemplo, el uso
excesivo de archivos en papel).
Esto ha llevado a muchas empresas a utilizar herramientas como la firma
electrónica con el objetivo de disminuir los costos empresariales. Con esta solución,
es más fácil producir contratos y autorizar documentos sin la necesidad de recurrir al
papel y a los problemas de envío.

CUESTIONARIO Nº16
-Realice un mapa conceptual del presente tema

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