Caso 1: The Acquisition and Restructuring of Kia Motors by Hyundai Motors (HBS 909M15).

- ¿Qué sinergias, tanto de escala como de alcance, se lograron mediante la adquisición y fusión
de estas dos compañías?
Respecto a las economías de escala, Hyundai podría utilizar la capacidad instalada de Kia, que
solo estaba usada en el 67%, para abarcar mayor cantidad de mercado, apalancada en una
reducción de costos de desarrollo y repuestos, por el uso de piezas comunes para diferentes
modelos (antes se diseñaban piezas exclusivas para cada modelo), control de calidad integrado,
mejoras funcionales compartidas y la compra mayorista de sus insumos. Además, Hyundai
lograría reducir costos logísticos y de servicio posventa, por la compatibilidad entre las piezas y
la estandarización de los productos.

Respecto a las economías de alcance, Hyundai inicialmente tenía participación en los segmentos
de automóviles, autobuses y camiones; no obstante, Kia tenía alcance en los segmentos de
vehículos comerciales y minivans; así, con la adquisición, Hyundai podría abarcar todos los
segmentos y dado que se trabajaba con piezas estandarizadas, realmente se presentaban
sinergias en la inclusión de estos nuevos segmentos.

- ¿Cuáles fueron los procesos de integración después de la adquisición y fusión?

Dentro del proceso de adquisición y fusión se identifican las siguientes etapas:
1. Reorganización de la división de automóviles: Se tomaron dos medidas principales, a saber,
integración de la administración (juntas, gerentes y cargos directivos) y creación del comité
de coordinación de planificación de la división automóviles, con el objetivo de tener un
sistema unificado de producción y ventas.
2. Integración de la división de negocios: Hyundai absorbió y fusionó las cinco (5) empresas
automotrices afiliadas de Kia en Kia Motors directamente y deshizo de las otras ocho (8)
empresas, mediante venta y liquidación. Se estableció un sistema de ventas orientado a las
ganancias, mediante la consolidación de redes de ventas para que el sistema pudiera
manejar todos los modelos que se estaban vendiendo, de manera eficiente. Todo la gestión
comercial se centralizó en Hyundai.
Se integraron las divisiones de I+D, para desarrollar nuevos modelos con énfasis en motores
ecológicos.
3. Integración de plataforma: Se empezaron a integrar plataformas comunes, para evitar
costos duplicados (se hizo una reducción escalonada de 23 a 7 plataformas), homogenizar
los procesos de diseño y fortalecer la competitividad de precio y calidad en los mercados
extranjeros.
4. Integración cultural: cambiaron el sistema de gestión vertical por uno horizontal,
propendiendo por la confianza y la transparencia. Para establecer puentes entre las
diferentes culturas se seleccionaron gerentes en ambas empresas, que trabajaron
intercambiados durante seis (6) meses y se propusieron comités para evaluar las fortalezas
y debilidades de los métodos de trabajo de sus pares en la otra empresa.
 Adicionalmente, se implementó un programa de trabajo de campo, donde los ejecutivos y
el equipo de ventas pudo experimentar el trabajo en planta, buscando crear empatía que
ayudase a dirimir conflictos entre la parte directiva y la parte operativa.
5. Cambios en las operaciones y la estructura de la planta: Se homogenizó para los dos
empresas el sistema de pedidos de Kia (de mensuales y semanales a diarios). Hyundai
rediseñó las fábricas para que fueran especializada según tipo de vehículo.

- ¿Cómo se vio afectada la curva de aprendizaje para ambas empresas como consecuencia de
los procesos de integración?
Al incorporar dentro del portafolio de productos los vehículos de ambas empresas, no todos los
trabajadores estaban familiarizados con la operatividad de todas las líneas; en ese sentido, se
estableció un programa de capacitación y mejoramiento de la calidad, para poner a punto a
todos los trabajadores, respecto a todos los modelos que se harían parte del portafolio
unificado, luego de la adquisición y fusión.

- ¿Qué papel desempeñaron Renault y Samsung Motors en la limitación de la realización de las

economías de alcance y de escala después de la fusión?
El texto no lo dice explícitamente, no obstante, dentro del texto se percibe que ambas empresas
eran competidoras por la adquisición de Kia; por su parte, Renault compró la división de
autobuses de Iveco, entrando como competidor en el segmento y puede que haya peleado la
materia prima, que limitara la producción de esta línea en Hyundai, encareciendo los precios y
limitando las ventajas de la economía de escala. Por otro lado, Samsung, era un competidor con
buen músculo financiero, tecnología, recursos humanos y experiencia en ventas, en varios
segmentos, por lo que podría limitar la expansión de Hyundai con las líneas adquiridas de Kia.

- En la normalización de la gerencia combinada, ¿los procesos fueron efectivos en la realización

de economías de escala mediante la delegación?
Los procesos fueron efectivos (aumento en la capacidad de producción, mano de obra y
ganancias brutas), pues la mano de obra y la gestión de ambas empresas se reestructuraron e
integraron con éxito (ventas, marketing, producción, plataformas e I+D), sin embargo, se
encontraron diferencias en la forma de liderazgo de los equipos (jerarquía vs. estructura
horizontal) y el proceso de toma de decisiones.