Análisis estratégico – Banco Agrario de Colombia

Entrega 2 semana 5

Estudiantes:
Julián Antonio Navarro Hoyos
Diana Patricia Rojas Rojas
Maria Fernanda Sanchez Suarez
Leydy Viviana Pajoy Palacio
Javier Herrera Dominguez

Tutor:
Allyson Karen Vanegas Camargo

Politécnico Grancolombiano
Alta Dirección
Bogotá D.C., octubre de 2023
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CONTENIDO

1. Introducción............................................................................................................................2
2. Justificación............................................................................................................................3
3. Problema.................................................................................................................................5
4. Objetivos..................................................................................................................................6
4.1. General:.............................................................................................................................6
4.2. Objetivos Específicos:.......................................................................................................6
5. Marco de Referencia..............................................................................................................7
6. Tablas………………………………………………………………………………………..11
6.1. Tabla N° 1. Cuadro de Mando Integral – Mapa Estratégico…….…………………….11
6.2. Tabla N° 2. Tabla N° 2. Objetivos y Objetivos Medibles…...………...……………….12
Referencias....................................................................................................................................13
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1. Introducción

El Banco Agrario de Colombia es una entidad bancaria del sector financiero con capital cien por
ciento estatal, de las más reconocidas a nivel nacional, fundado en el año 1999, con amplia
cobertura a nivel nacional, y con un enfoque en la ruralidad. En la actualidad, presenta un
problema específico para las zonas apartadas de Colombia, ya que no les es fácil llegar a créditos
que les permitan apalancar sus negocios y menos aún si se trata de créditos por medio de
aplicaciones y/o páginas web, ya que el internet no llega a los puntos donde el banco tiene su
mayor número de usuarios a los cuales tiene con fin otorgarles una cobertura.

Con la anterior problemática nuestro grupo pretenderá desarrollar el análisis del entorno para el
Banco Agrario, una entidad financiera comprometida con el desarrollo rural, definiendo una
estrategia que le permita al Banco ofrecer soluciones y tener la cobertura y herramientas
necesarias para cubrir las necesidades de sus clientes en los próximos años.

Para tal fin realizaremos un análisis profundo de los factores económicos y tecnológicos los
cuales nos llevan a entender la responsabilidad del Banco en cada uno de ellos, en cuales debe
concentrarse de manera prioritaria según su negocio y el impacto a nivel externo que como
entidad tiene.

Partiremos de un plan estratégico que nos lleva a comprender como el Banco Agrario enfrentara
cada reto y como se preparara para el modelo futuro de la Banca, tomando como oportunidades
cada uno de los retos que se vienen enfrentando ante la falta de conectividad en la ruralidad
colombiana y los factores económicos como las altas tasas de interés que se presentan en la
actualidad en consonancia con la coyuntura mundial.
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2. Justificación

El Banco Agrario de Colombia, tiene como propósito “impulsar el progreso del agro y las
familias, contribuyendo al desarrollo sostenible de Colombia” (2022). Para tal fin, dentro de su
plan estratégico tiene previsto expandir el crédito agropecuario, acercase a sus clientes
satisfaciendo sus necesidades bancarias y transformarse digitalmente.

Figura 1. Logros Banco Agrario de Colombia 2022.

Justamente en su estrategia de transformación digital, el banco enfrenta un reto significativo en

lo relacionado con la cobertura tecnológica en Colombia, puesto que en nuestro país la
accesibilidad de los medios tecnológicos es marginal. Según el DANE, en 2020 se registró un
avance histórico en la ampliación de cobertura de Internet ya que se logró que 9.2 millones de
hogares se conecten en el territorio nacional, lo que representa un avance del 56.5% en el año
(DANE). De igual forma, el Ministerio de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, ha implementado campañas para llegar a las zonas rurales, con formadores
digitales haciendo ejercicios de alfabetización en el uso de internet, también se ha destinado un
número importante de equipos de cómputo en diferentes departamentos (MinTic, 2021).
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Por tanto, teniendo en cuenta la estrategia de digitalización del banco, así como la brecha de
cobertura de internet en la ruralidad colombiana, a pesar de los avances e interés del Estado
colombiano en conectar a los lugares más recónditos del territorio; se hace necesario definir una
estrategia objeto de estudio relacionada con la digitalización de los servicios del Banco Agrario
de Colombia.
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3. Problema

El programa de extensión del Banco Agrario de Colombia ha facilitado que para el año 2022 se
cuente con un 100% de cobertura a través de 793 oficinas en todo el país, sumado a esto, la
implementación de herramientas tecnológicas, como lo es MOVIAGRO, han permitido no solo
generar un acercamiento diferente entre la banca y el productor, sino también han facilitado la
identificación de problemas y oportunidades en búsqueda de potenciar el desarrollo rural y el uso
adecuado de los recursos dentro de la unidad productiva. No obstante, la conectividad y la falta
de accesibilidad de estas poblaciones al servicio de internet consideran una amenaza en el
proceso de digitalización del banco, por lo cual se plantea el siguiente problema:

Figura 2. Banco Agrario de Colombia 2022.

¿Cómo posicionar al Banco Agrario de Colombia como la primera entidad con cobertura del
100% en el territorio nacional que faciliten la atención a clientes y usuarios de las zonas más
lejanas y de difícil acceso de los diferentes rincones del país, creando alianzas con diferentes
redes de comunicación que faciliten el acceso a internet y con tecnología avanzada que permita
ofrecer el servicio sin interrupciones?
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4. Objetivos

4.1. General:

Definir una estrategia para posicionar en los próximos 9 años al Banco Agrario de Colombia
como una entidad con cobertura del 100% en el territorio nacional, que facilite la atención a
clientes y usuarios en las zonas rurales más lejanas y de difícil acceso del país. Creando
alianzas con diferentes redes de comunicación que faciliten el acceso a internet y con
tecnología avanzada que permita ofrecer el servicio sin interrupciones, así como capacitando
a sus clientes en el uso de herramientas tecnológicas.

4.2. Objetivos Específicos:

4.2.1. Revisar la estrategia tecnológica con el fin de minimizar los tiempos de respuesta
de las solicitudes y proponer la habilitación de nuevos canales digitales de
comunicación y gestión con el cliente.

4.2.2. Proponer la capacitación al consumidor financiero en el uso de las nuevas

herramientas tecnológicas.
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5. Marco de Referencia

La historia de la banca comercial en Colombia ha estado marcada por una serie de auges, crisis y
reformas que han permitido su consolidación y perfeccionamiento según las necesidades
enfrentadas por los mercados locales, nacionales, regionales e internacionales. Temas como la
influencia familiar de las organizaciones, el carácter regional del sistema bancario y la relación
de este con el comercio precisan la historia de la banca. Las adquisiciones y fusiones son dos de
los aspectos que definen su trayectoria en Colombia (Mora, 2011).

Figura 3. Actualidad Banco Agrario

Según el Reporte de Inclusión Financiera de la Banca de Oportunidades, al cierre del año 2022 el
96,4% de los adultos colombianos que viven en zonas urbanas contaba con al menos un producto
financiero, mientras que en el caso de las zonas rurales y rurales dispersas tal registro fue inferior
a 64,3%, con una diferencia de 32 puntos porcentuales (2023).

De ahí que el Banco Agrario de Colombia (2023), en su objetivo de cubrir la ruralidad

colombiana y disminuir la brecha de accesibilidad financiera cuenta con un portafolio de
productos y servicios que se discriminan así: Servicios financieros: Crédito para adecuación de
tierras, para siembra, para compra de maquinaria, infraestructura, capital de trabajo, servicios de
apoyo, certificaciones, jóvenes rurales, mujeres rurales, crédito verde, caña fácil, cupo de crédito
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rotativo, compra de cartera, finagro, crédito de vivienda, libre inversión, adecuaciones locativas,
crédito multidestinos. Soluciones de ahorro: Núcleo solidario, ahorro ideal, ahorro grupal, cuenta
de nómina. Seguros: de vida, protección integral, accidentes personales y seguro agrícola.
Tarjeras de crédito: Agro insumo y agraria. Soluciones de inversión: CDT y productos
financieros. Comercio Exterior: tesorería, importaciones, moneda extranjera, exportaciones.

Figura 4. Dinámica de crédito Banco Agrario

De modo que, son diversos los desafíos que deben afrontar la población rural y las instituciones
financieras. Entre ellos, se evidencia una creciente incertidumbre asociada, por un lado, a
factores económicos y financieros, por los cambios estacionales que afectan las decisiones de
consumo y producción, los precios en insumos y a su vez, la capacidad de planeación e inversión
de las empresas. Por otro lado, a factores ambientales y la repercusión del cambio climático, así
como, factores sociales y demográficos, debido a la baja densidad poblacional en las áreas
rurales lo que ocasiona costos superiores para garantizar la accesibilidad a recursos tecnológicos.
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Por lo tanto, a partir del estudio base sobre el Banco Agrario de Colombia, buscamos revisar la
estructura tecnológica con el objetivo de garantizar una plataforma funcional, segura y accesible,
que permita no solamente satisfacer las necesidades y el crecimiento del negocio, sino también
estar a la vanguardia de la competitividad empresarial con relación a la banca.

Así nuestra estrategia busca:

Posicionar al Banco Agrario de Colombia en el año 2032 como la primera entidad con cobertura
del 100% en el territorio nacional, que faciliten la atención a clientes y usuarios de las zonas
rurales y de difícil acceso de las diferentes regiones del país. Creando alianzas con diferentes
redes de comunicación que faciliten el acceso a internet y con tecnología avanzada que permita
ofrecer el servicio sin interrupciones.

Adicionalmente creando vínculos con empresas y entidades territoriales para brindar charlas de
educación financiera en escuelas, colegios, asociaciones y comunidad en general, todo enfocado
en el desarrollo y crecimiento económico de la población.

Diversificando el recurso humano destinando asesores agropecuarios, con el fin de que puedan
atender a los productores y comerciantes desde cualquier zona del país.
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6. Metodología

6.1. Cuadro de Mando Integral

Según Kaplan y Norton (2000) el Cuadro de Mando Integral se entiende como una herramienta
que:
“Traduce la estrategia y la visión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la
consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de
esos objetivos financieros. El Cuadro de mando mide la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas equilibradas, las finanzas, los clientes, los procesos internos, y
la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de
los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación
de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento
futuro”.

6.2. Cuadro Estratégico

En el mismo sentido de la descripción del CMI, Kaplan y Norton (2004) mencionan que el Mapa
Estratégico “proporciona un manera uniforme y coherente de describir una estrategia, de modo
que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores”, varios principios que enuncian
rigen el Cuadro Estratégico, entre ellos encontramos: el equilibrio de fuerzas contradictorias, se
base en propuesta de valor diferencia para los clientes, consta de temas simultáneos y
complementarios, y determina el valor de los activos intangibles.
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7. Análisis desarrollado

Considerando la metodología antes mencionada hemos realizado en siguiente Cuadro de Mando

Integral, definiendo en el mapa estratégico la correspondiente estrategia y los objetivos para
lograrlo sobre el Banco Agrario de Colombia.

Tabla N° 1. Cuadro de Mando Integral – Mapa Estratégico

ESTRATEGIA

Posicionar al Banco Agrario de Colombia en el año 2032 como la primera entidad con cobertura del 100% en el territorio
nacional, que facilite la atención a clientes y usuarios de las zonas rurales y de difícil acceso de las diferentes regiones del
país, a través de alianzas con diferentes redes de comunicación que faciliten el acceso a internet y con tecnología avanzada
que permita ofrecer el servicio sin interrupciones.

MISIÓN VISIÓN
Impulsar el progreso del agro colombiano, a partir de la
atención eficiente de herramientas tecnológicas o atención
En el 2032 será el principal Banco promotor del crecimiento del agro en Colombia, in
presencial, ofreciendo productos financieros acorde a las
necesidades de la población atendida

Perspectiva Objetivos

1. Generar ingresos suficientes a partir de sus operaciones 2. Expandir su presencia y alcance en el mercado enfocado
Finanzas para cubrir costos y proporcionar un retorno atractivo para los a las zonas rurales haciendo uso de las herramientas
accionistas. tecnológicas preferiblemente

3. Ofrecer productos y servicios 4. Ofrecer soluciones bancarias

financieros atractivos para agricultores, modernas, con aplicaciones móviles, 5. Comprender las metas financieras de
Clientes ganaderos, empresarios rurales y otros banca en línea y pagos digitales, para sus clientes a largo plazo y trabajar
segmentos relacionados con el sector brindar comodidad y accesibilidad a los para ayudarles a alcanzarlas.
agrario. clientes.
7. Mejorar la calidad de los servicios
8. Garantizar que los procesos internos
6. Optimizar los procesos internos para ofrecidos a los clientes, incluyendo la
estén diseñados para identificar, medir
reducir costos, tiempos y recursos, lo que atención al cliente, la velocidad en las
Procesos Internos y gestionar adecuadamente los riesgos
permite ofrecer servicios financieros de transacciones, la precisión en los
financieros, operativos y de
manera más competitiva. registros y la disponibilidad de canales
cumplimiento.
de acceso.
9. Actualizar las herramientas 10. Establecer mecanismos de 11. Aumentar la base de clientes,
tecnológicas acorde a las necesidades de evaluación para identificar áreas de especialmente en las zonas rurales,
Crecimiento y
la industria financiera para ofrecer mejora y desafíos en la prestación de para llegar a más agricultores,
aprendizaje
servicios más eficientes y seguros a los servicios financieros en el sector ganaderos y emprendedores del sector
clientes rurales. agrícola. agrícola.
Fuente: Elaboración propia

De igual forma, plateamos los correspondientes objetivos medibles que nos llevaran al
seguimiento e implementación de la estrategia, la misma que contiene cuatro perspectivas como
lo son la financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje, el cual se presenta a
continuación:

Tabla N° 2. Objetivos y Objetivos Medibles
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
Objetivo
1. Generar ingresos suficientes a
partir de sus operaciones para
cubrir costos y proporcionar un
retorno atractivo para los
accionistas.
Finanzas
2. Expandir su presencia y alcance
en el mercado enfocado a las zonas Aumentar la cartera de crédito
rurales haciendo uso de las
herramientas tecnológicas
preferiblemente
3. Ofrecer productos y servicios
financieros atractivos para
agricultores, ganaderos,
empresarios rurales y otros
segmentos relacionados con el
sector agrario.
4. Ofrecer soluciones bancarias
modernas, con aplicaciones
Clientes móviles, banca en línea y pagos
digitales, para brindar comodidad y
accesibilidad a los clientes.
5. Comprender las metas
financieras de sus clientes a largo
plazo y trabajar para ayudarles a
alcanzarlas.
6. Optimizar los procesos internos
para reducir costos, tiempos y
recursos, lo que permite ofrecer
servicios financieros de manera
más competitiva.
7. Mejorar la calidad de los
servicios ofrecidos a los clientes,
incluyendo la atención al cliente, la
Procesos Internos velocidad en las transacciones, la
precisión en los registros y la
disponibilidad de canales de
acceso.
8. Garantizar que los procesos
internos estén diseñados para
identificar, medir y gestionar
adecuadamente los riesgos
financieros, operativos y de
cumplimiento.
9. Actualizar las herramientas
tecnológicas acorde a las
necesidades de la industria
financiera para ofrecer servicios
más eficientes y seguros a los
clientes rurales.
10. Establecer mecanismos de
evaluación para identificar áreas
Crecimiento y Aprendizaje de mejora y desafíos en la
prestación de servicios financieros
en el sector agrícola.
11. Aumentar la base de clientes,
especialmente en las zonas rurales,
para llegar a más agricultores,
ganaderos y emprendedores del
sector agrícola.
Fuente: Elaboración propia
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Objetivo SMART
Expandir a nuevos segmentos de
mercado en las zonas rurales de
Colombia, ofreciendo productos
con el uso de herramientas
tecnologicas que a finales de 2024
aporten al margen operacional del
banco un 3% de utilidad.
agrícola en un 10% durante el año
2024.
Lanzar 2 nuevas lineas de credito
durante el próximo año,
aumentando así la oferta y
generando un incremento del 3,5%
en los ingresos provenientes de
estas nuevas ofertas para el final
del año 2024.
Incrementar en un 20% de los
clientes existente el uso de los
medios digitales que el banco
ofrece en el año 2024.
Aumentar en un 20% el número de
clientes que mantienen una
relación activa con el banco durante
al menos 5 años, a través de
estrategias de fidelización y
servicios personalizados en los
próximos 12 meses.
Reducir para el años 2024 el
tiempo de procesamiento de
transacciones de cuentas bancarias
en un 20%
Implementar en los proximos 12
meses un programa de capacitación
para el personal de atención al
cliente, basado en el uso de
herramientas tecnologicas y asignar
recursos adicionales para mejorar
la calidad del servicio.
Actualizar el sistema de gestión de
calidad en el primer trimeste del
año 2024 para que se adapte a la
estrategia trazada por el banco
Fortalecer en los proximos 6 meses
las herramientas y equipos de
tecnologia del banco para ofrecer
servicios digitales eficientes y
seguros a los clientes rurales.
Implementar un programa de
desarrollo profesional para todos
los empleados del banco, que
incluya evaluaciones de desempeño
semestrales, capacitación
personalizada y retroalimentación
constante, con el objetivo de
aumentar el nivel de satisfacción y
compromiso de los empleados en
un 25% para finales de 2024.
Aumentar en un 3% en el año 2024
la cobertura del banco priorizando
la atención a partir del uso de
herramientas tecnologicas o en su
defecto la atención presencial.
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Indicadores de gestión por perspectiva

Descripción: de acuerdo con lo acordado se busca el aumento de rentabilidad de la

empresa por medio de la implementación de la propuesta de mejora, llegando a mas nichos de

mercado por medio de la publicidad y marketing ejercido.

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01

Fecha de diligenciamiento 10/22/2023

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
% rentabilidad productos DAFRUD 2023
Objetivo/Iniciativa estratégica
Aumentar la rentabilidad de DAFRUD en un 20% en comparación al año 2018
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Contador Personal comercial y Administrativo
Fórmula de calculo
(rentabilidad productos 2023 / rentabilidad producto en desarrollo 2023) * 100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% trimestral 20%
Rangos
Financiero
Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
efecto no deseado no lograr la meta del 20% en aumento rentabilidad

Clientes

Objetivo: Captar y fidelizar clientes por medio de un plan de mercadeo directo y

mercadeo digital
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Descripción: llegar a los clientes de manera directa y por medio de publicidad en redes

sociales, para así aumentar variedad de clientes, y reconocimiento de la marca.

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01

Fecha de diligenciamiento 10/22/2023

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
# nuevos clientes
Objetivo/Iniciativa estratégica
Captar y fidelizar clientes por medio de un plan de mercadeo directo y mercadeo digital
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerente Administrativo Personal comercial
Fórmula de calculo
( # de los clientes frente al producto / total clientes) *100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% semestral 30%
Rangos
nuevos clientes
Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
Captación de clientes por medios digitales (página WEB, facebook, instagram) y mercadeo
directo

Objetivo: Penetración en nuevos segmentos de mercado

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01

Fecha de diligenciamiento 10/22/2023

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CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
# canales de distribucion
Objetivo/Iniciativa estratégica
Penetracion en nuevos segmentos de mercado
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerente Administrativo Personal comercial
Fórmula de calculo
(# clientes nuevos / # clientes totales)*100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% semestral 40%
Rangos
nuevos segmentos de mercado
Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
no cumplir con las exigencias de los compradores (documentacion, certificaciones, capacidad
demanda)

Procesos internos

BANCO AGRARIO
Gestión de la Calidad
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01
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Fecha de diligenciamiento 10/22/2023

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
certificaciones obtenidas
Objetivo/Iniciativa estratégica
Obtener certificacion Iso 9001 sobre gestion de calidad, al finalizar el año 2023
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerente Administrativo Gerente Administrativo
Fórmula de calculo
(# procesos de gestion actuales/ # procesos en gestion modificados)*100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% semestral 100%
Rangos
Certificacion ISO 9001
Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
no contar con las exigencias de la ISO (no confirmidades)

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01
10/22/202
Fecha de diligenciamiento
3

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
Incrementar en un 30% la produccion de la marca propia
Objetivo/Iniciativa estratégica
Aumentar la produccion de los productos
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerente Administrativo Jefe de produccion
Fórmula de calculo
(# Producto terminado DAFRUD / # Producto en desarrollo)*100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% bimensual 30%
Rangos
elaboracion de productos DAFRUD
Vigencia
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año 2023 año 2023

Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
no alcanzar la meta establecida

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01

10/22/202
Fecha de diligenciamiento
3

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
disminuir costos de produccion
Objetivo/Iniciativa estratégica
Reduccion costos materia prima
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Financiero Jefe de produccion y Administrativo
Fórmula de calculo
($ compra corabastos / $ compra agricultor)
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
$ bimendual 10%
Rangos
costos de produccion
Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
no llegar a un acuerdo en precios y pagos con los proveedores

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01

Fecha de diligenciamiento 10/22/2023

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CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
satisfaccion empleados
Objetivo/Iniciativa estratégica
Crecimiento en productividad por area y empleado
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerencia Administrativa Gerencia Administrativa
Fórmula de calculo
(# producto terminado / # producto defectuoso)*100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% bimensual 100%
Rangos
preceso de produccion
Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
evitar la perdida en materia prima

Gestión de la Calidad
BANCO AGRARIO
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01
10/22/202
Fecha de diligenciamiento
3

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
planes de mercadeo y publicidad
Objetivo/Iniciativa estratégica
Penetracion en nuevos segmentos de mercado
Responsable de la medición Fuentes de información
(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerencia Administrativa Analista de mercadeo
Fórmula de calculo
(# planes estrategicos realizadas / # planes estrategicos propuestos) *100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
% semestral 100%
Rangos
penetracion de mercados
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Vigencia
año 2023 año 2023
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
contratar profesional en mercadeo para lograr las metas establecidas

CONCLUSIONES

La estrategia de propuesta de mejora es fomentar una mayor promoción de los producto en

con el fin de generar mayor cubrimiento de mercado con la marca Banco Agrario. Esto se

realizara por medio de la inversión y creación del departamento de marketing y publicidad el

cual se encargara del mantenimiento y actualización de la página web y de generar campañas

publicitarias de la marca que sean llamativas para los mercados en los que no se está presente.

De acuerdo con lo evidenciado a lo largo del diagnóstico empresarial del Banco Agrario,

podemos determinar que la estrategia con más fuerza y que puede tener impacto positivo sobre la

organización es la penetración en el mercado, ya que los productos que ofrece el banco bajo,

solo está disponible en ciertas regiones, y hace presencia en un 70%. Por lo cual vemos que los

productos ofrecidos es de calidad y puede terner un alcance amplio.

Teniendo en cuenta las necesidades de las generaciones actuales, se está buscando el alcance

de los productos ofrecidos por el banco, por lo cual vemos la oportunidad de que el banco

incursione en otros segmentos de mercado, por medio de estrategias comerciales que incluyan

publicidad, campañas, medios digitales, acuerdos comerciales, y mejoramiento en gestión de

calidad por medio de la certificación ISO 9001.

Por lo cual el objetivo de esta estrategia no es solo de aspecto financiero ya que se buscara el

aumento del valor agregado del banco frente a sus socios y clientes, aumentando el porcentaje en
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ventas de sus productos, implementando estrategias de penetración de mercado, haciendo uso de

herramientas que promulguen el cumplimiento de la misma.

Referencias

Asobancaria (2022). Banca & Economía. Obtenido de https://www.asobancaria.com/wp-

content/uploads/2022/08/1343_BE-1.pdf
Agrario, b. (2022). banco agrario. Obtenido de https://www.bancoagrario.gov.co/quienes-somos
Banca de Oportunidades. (2023). Reporte de Inclusión Financiera. obtenido de
https://www.bancadelasoportunidades.gov.co/sites/default/files/2023-07/
RIF2022%2018072023.pdf
Departamento Administrativo de Estadística DANE (2021) Encuesta de la Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones en los Hogares. obtenido de:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/entic/comunicado_entic_hogares
_2021.pdf
Kaplan, R y Norton, D. (1997) El Cuadro de Mando Integral. Barcelona, ediciones Gestión 2000.
obtenido de: https://isabelportoperez.files.wordpress.com/2012/02/balance-scorecard.pdf
Kaplan, R y Norton, D. (2004) Mapas Estratégicos, convirtiendo los activos intangibles en
resultados tangibles. Barcelona, ediciones Gestión 2000. obtenido de:
https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-mapas-estratc3a9gicos-kaplan-
c2b4n-norton.pdf
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (2021). Plan de gobierno
para conectar las zonas rurales. Obtenido de: https://mintic.gov.co/portal/inicio/Sala-de-
prensa/MinTIC-en-los-medios/135808:El-nuevo-plan-del-Gobierno-para-conectar-a-las-
zonas-rurales
Mora, A. (2011). Las Entidades Bancarias en Colombia. Obtenido de
https://www.eafit.edu.co/revistas/revistamba/Documents/mba2011/3-entidades-bancarias-
colombia.pdf