TAREA N°1

Gestión Comercial I - Marketing

Integrantes:
Rodolfo Geis Saez – Juan Pablo de Echevarría
Nataly Martinez Rozas – Wilson Cereceda Reyes

Grupo C.
Febrero 2023.
 CASO STARBUCKS

INTRODUCCIÓN
Starbucks es una empresa norteamericana que se desarrolla en la industria del café a través de un
modelo B2C. Desde sus orígenes Starbucks ha logrado un crecimiento sostenido y expansión, dentro
y fuera de Norteamérica, destacando como líder mundial en comercialización de café,
caracterizándose por la buena atención, personalización de bebidas y espacios cómodos,
proporcionando una experiencia única a sus clientes.
A continuación, se analizará aspectos de esta compañía, tales como, factores de éxito, dificultades,
diferenciación, cadena de valor y las estrategias para mantenerse vigente como compañía durante
tantos años.

DESARROLLO
1. Los principales factores se basan en 3 componentes fundamentales.
El primer componente fue el propio café. Starbucks ofrecía lo que entendía era el café de mayor
calidad del mundo. Aseguraba sus estándares de calidad a través del mayor control posible en la
cadena de suministro, trabajando directamente con los cultivadores, supervisando el proceso de
tostado para los distintos sabores y los cafés de un único origen, además controlaba la distribución
de locales con ventas minoristas alrededor del mundo. De esta manera, Starbucks logró implementar
estrategias de vinculación con los productores de las materias primas, generando y exigiendo
estándares de calidad desde los granos, ocupándose de cada proceso de elaboración, con ello
optimizó sus líneas de abastecimiento, y con lo anterior podía brindar la misma calidad de sus
productos en cada uno de sus locales distribuidos por el mundo.

El segundo era el servicio, o lo que la compañía llamaba “la intimidad con el cliente”. El objetivo era
crear una experiencia inspiradora en el consumidor. El reconocer a sus clientes más leales y saber
que toman y con ello, elaborar sus bebidas de preferencia de la manera que más les guste,
generando una grata experiencia del cliente. Lo anterior, se ha logrado con el entrenamiento y
trabajo de del personal que forma parte del equipo Starbucks, quienes entregan una grata atención a
través de un saludo cordial y una sonrisa, llamando por el nombre y cumpliendo con los guiones de
paso a paso existente desde que se recepciona la orden de trabajo hasta que el cliente hace
abandono del lugar, todo esto hace sentir al comprador valorado y grato, con una sensación de
volver a un lugar que atienden bien y el valor que pagas por ello.

El tercero es la atmosfera “Las personas vienen por el café, explicaba C. Day, pero el ambiente es lo
que los hace quedarse” Por esa razón, la mayoría de los Starbucks tienen áreas para sentarse que
alentaban a permanecer y con decorados que invitaba a quienes quisieran tomarse su tiempo “Lo
que hemos construido tiene un encanto universal, comentaba Schulttz”. Es decir, Starbucks
desarrolló y otorgó la importancia de la infraestructura y diseños de sus locales para dar una grata
estadía, considerando para esto asientos cómodos, música ambiente, limpieza y ordenen, busca el
que el cliente quiera quedarse en el lugar.
Los 3 componentes anteriores fueron claves para la estrategia de Starbucks en marcar diferenciación
con sus competidores, generando una ventaja competitiva para la masificación de locales que día a
día fidelizan a nuevos clientes.
2. Los altos índices de satisfacción de clientes de Starbucks se redujeron principalmente por brechas
en el servicio. Starbucks dejó de poner al cliente en el centro de su operación, al inicio, el cliente era
lo más importante y su satisfacción, pero esto se vio fuertemente impactado por el crecimiento
exponencial de la marca a medida que ganaba mercado. Esta falta de sinergia y atender de manera
equilibrada los resultados del negocio y la satisfacción del cliente, impactó negativamente en el
servicio entregado.
Sobre la medición de satisfacción del cliente y si era correcta o no. Starbucks monitoreaba el
desempeño del servicio utilizando la “foto instantánea del consumidor” a cargo de un comprador
misterioso, la cual media 4 parámetros: servicio (atención), limpieza, calidad del producto y velocidad
del servicio (ver Anexo 1), esta “foto” siempre mostraba buenos resultados. Sin embargo, no
reflejaba la realidad de lo que estaba ocurriendo en los datos de satisfacción del cliente, el cual
mostraba clientes insatisfechos (ver Anexo 2). Por lo tanto, no se estaba monitoreando de manera
correcta o no se estaba considerando los resultados de encuestas o de evaluaciones correctas.

En relación con lo anterior, existía información que estaba siendo levantada de los clientes en los
locales, sin embargo, no se estaba gestionando, generando una brecha de servicio entre los
resultados obtenidos en los “atributos claves” (ver Anexo 3) y la de las “expectativas del cliente” (ver
Anexo 4). En esta última los clientes destacan como ítem relevante a gestionar “el tiempo o velocidad
del servicio” en la elaboración de las bebidas (mayor variedad de estas), pero también aparecen
otros elementos que antes no estaban en el radar o no se evaluaban directamente, tal como el de
“ofrecer mejores precios /programas de incentivos”, como regalar una taza gratis después de un
número de visitas. Esto último podría explicarse, dado a que con los años el cliente de Starbucks
había cambiado, el “nuevo cliente Starbucks” era de una situación socioeconómica distinta y con
nuevos intereses.
Se puede agregar que uno de los elementos que llevaron a este problema de insatisfacción, fue el no
visualizar las necesidades del nuevo tipo de cliente que se atendía y que se fue dando en paralelo a la
masificación de locales de la compañía, donde lograron establecerse en distintos tipos de lugares y
llegar a un público socioeconómico diverso y menos acomodado, con otros intereses, nuevas
prioridades y necesidades.

3. En 1992 fue el inicio del prototipo a largo plazo que ideó Schultz. En ese entonces, Starbucks se
enfocó principalmente en el vínculo del producto principal (café de grano) y un cliente satisfecho. Su
cliente objetivo, personas sofisticadas y educadas, de ingresos altos. Lo primordial para Starbucks era
la satisfacción del cliente, al tener pocas tiendas se podían preocupar mucho más de ese aspecto, de
la personalización y la atención, brindando la experiencia de la que se ha comentado anteriormente.
El producto estrella era el café, por lo que su carta era acotada y los tiempos de preparación en
menos pasos para personalizar una bebida, siendo más fácil y rápido el proceso de preparación.

A su vez, estaban muy preocupados de los baristas y/o personas que trabajaban para Starbucks, de
sus entrenamientos de habilidades suaves (comunicación y trato al cliente) y más duras (preparación
correcta de las bebidas), que les permitiera entregar el mejor servicio posible.

También el hecho de cotizar en la bolsa de valores influenció en su éxito. Esto permitió idear
estrategias de mercado que llevarían a la marca Starbucks a competir en la cabecera contra otras
cadenas de cafeterías de baja escala.

Al comparar con 2002, se observan bastantes diferencias, partiendo por la cantidad de locales y su
masificación. Starbucks había crecido de manera exponencial en los últimos años, y esto hizo cambiar
el modelo de negocio y el cliente. Starbucks se posicionó como la marca dominante de café de
especialidad. Las ventas incrementaron a una tasa de crecimiento anual compuesta de 40% desde su
inversión en la bolsa. El aumento de locales, franquicias, personal y de ingresos, subieron
considerablemente. Incorporaron bebidas frías, pasteles, música y mucha variedad de artículos
novedosos de temporada. En 2002, las bebidas presentaban el mayor porcentaje de ventas en los
locales (77%) en comparación a diez años atrás, donde el mayor porcentaje venía de las ventas de
café en grano y equivalía a un 50%. Claramente, esto se consiguió a la adaptación de público (edades,
género, familias etc.) El éxito estuvo en la ampliación de la carta, ya que había muchas bebidas que
no incluyen Café y fueron capaces de captar al público que no lo consumía, también apareció un tipo
de cliente nuevo, no de estrato social elevado, sino que logró entrar en el público promedio y
posicionarse como la marca líder en mercado de café.

Sin embargo, durante el 2002 aparecen dificultades en la atención al cliente y baja en los indicadores
de satisfacción, mencionados en la pregunta 2.

4. Al describir el cliente ideal de Starbucks desde el punto de vista de la rentabilidad, se aplican 2 de

los 4 tipos de clientes (ver Anexo 5).
a. Clientes de alto potencial (rentables, pero no leales) en donde su valor de vida es sobre los 2 años
o más y nivel de recompra de 50%. Starbucks con este grupo de clientes busca mejorar su lealtad con
ofertas personalizadas que refuercen su satisfacción y nivel de repetición de compra.
b. Clientes de alto rendimiento (rentables y leales) en donde su valor de vida es sobre los 5 años o
más y nivel de recompra de 80%. Para este grupo Starbucks debe desarrollar relaciones sostenibles a
largo plazo y atención personalizada que proporcionen niveles superiores de servicio y satisfacción.

Revisando los datos de Starbucks en donde se segmentó a los clientes por frecuencia de visitas (ver
Anexo 6), el 21% que visita los locales 8 o más veces al mes genera el 62% de los ingresos de
Starbucks, siendo el grupo de clientes más rentable, ya que los que beben café con menos
frecuencia, solo representan un 38% de los ingresos (79% de clientes). Los clientes frecuentes (8
visitas o más) corresponden en gran parte a clientes altamente satisfechos, son los que consumen
más y poseen una expectativa de vida superior a los 8 años.

La estrategia para asegurar satisfacción a estos clientes se puede trabajar en dos aspectos:
Primero, invertir selectamente en relaciones personalizadas con el objetico de construir y mantener
la lealtad del cliente rentable. Según datos Starbucks, el 28% ya se encuentra satisfecho, este valor
puede incrementar en un 19% al brindar un servicio más atento y amigable o brindar una bebida
gratis cada cierto número de visitas y un 10% extra al reducir los tiempos de servicio.
Segundo, para mantener la lealtad de este tipo de clientes en conservar los indicadores relevantes
controlados, como por ejemplo un local limpio (83% importancia), sentirse un cliente valioso (un
75%) y personal amigable (73%), estos dos últimos pueden significar un aumento de satisfacción de
19% con respecto a este indicador (datos Anexo 3).

Starbucks sabe la importancia de tener un cliente satisfecho para la rentabilidad del negocio, por lo
anterior se cuantificará este resultado. Se usará un valor de retención de 10%, lo que implica una
vida útil del cliente igual a diez años.
Según el estado de resultado (ver Anexo 7), usando los datos del año 2002, se puede calcular que el
margen operacional Bruto de Starbucks, con el siguiente desarrollo:

Beneficios Brutos 1,939 MUS $

Margen Operacional Bruto = = =58 , 95 %
Ingresos Brutos 3,289 MUS $

Además, tomando en cuenta los valores de la tabla del anexo 2, se obtiene lo siguiente.
Cliente Cliente Cliente Altamente
Antecedentes
Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
N° de visitas / mes 3,9 4,3 7,2
N°de visitas/ año 46,8 51,6 86,4
Ticket promedio tamaño/estancia (US$) 3,88 4,06 4,42
Ingreso anual por cliente (US$) 182 209 382
Margen Operacional Bruto 58,95% 58,95% 58,95%
Utilidad por cliente (m) 107 123 225
 Años promedio de vida (L) 1,1 4,4 8,3
Nivel de recompra - tasa retención (r) 9,10% 77,30% 88,00%
Tasa de descuento (i) 10% 10% 10%
CLV (US$) 9,6 291,6 898

Por lo cual, el Customer Lifetime Value (CLV) altamente satisfecho para Starbucks es de 898 US$, muy
superior en comparación con un cliente insatisfecho. Cálculos realizados con datos del año 2002.

5. Starbucks debería invertir los MUS$ 40 en las tiendas con el objetivo de redescubrir y reconquistar
al cliente, aumentando 20 hrs de trabajo a la semana, con el fin de: Primero, disminuir el tiempo de
servicio a 3 minutos en todos los locales, independiente de la hora del día. Con esto no solo mejora la
satisfacción del cliente y se fortalece el vínculo de largo plazo, sino que también aumenta la cantidad
total de clientes servidos. Apuntando de esta manera a retener a los clientes actuales y recuperar la
lealtad de los clientes insatisfechos. Segundo, con eficacia del servicio y una mejor atención, a través
de personal amable y atento, se puede mejorar hasta un 29% la satisfacción de los clientes, como
resultado, aumentaría la frecuencia de visitas a los locales y un consecuente mayor consumo.

Se puede cuantificar y respaldar esta propuesta, considerando que con un mejor servicio aumenta el
número de visitas y consumo. Los resultados estimados muestran que casi se duplica el CLV en
clientes satisfechos de 292 US$ a 309 US$ y clientes altamente satisfechos de 898 US$ a 1497 US$.

Cliente Cliente Cliente Altamente

Antecedentes
Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Número de visitas a Starbucks por mes 1,8 4,6 12,0
Número de visitas a Starbucks por año 21,3 54,7 144,0
Ticket promedio tamaño/estancia (US$) 3,9 4,1 4,4
Ingreso anual por cliente (US$) 83 222 636
Margen Operacional Bruto 58,95% 58,95% 58,95%
Utilidad por cliente 49 131 375
Años promedio de vida (L) 1,1 4,4 8,3
Nivel de recompra (tasa retención) 9,1% 77,3% 88,0%
Tasa de descuento 10% 10% 10%
CLV 4,4 309,3 1496,7

En relación con conseguir que una mega marca entregue intimidad, si es posible, invirtiendo en el
servicio al cliente, simulando el living de tu casa con las comodidades adecuadas y una atención
personalizada. Mejorar la calidad de atención, disminuyendo los tiempos de espera con un servicio
más eficiente y con un personal más amigable y cercano. Con todo lo anterior se puede lograr una
intimidad con el cliente, indiferente al tamaño de la compañía.

A modo de hipótesis se plantea que el universo de clientes Starbucks en 2002 corresponde a

1.000.000 de clientes, de los cuales se reparten de la siguiente manera: clientes insatisfechos (entre
1-2 estrellas) 22%, los clientes satisfechos (3-4 estrellas) 66% y los clientes con 5 estrellas 12% aprox.
(Ver Anexo 1, promediando la puntación del Q4 2002 y Q1 2003). Cuantificando esto, en la tabla de
Anexo 11 y 12, se estima que se logra movilizar entre los distintos segmentos a los clientes, al
focalizar la satisfacción, quedando un 10% de clientes insatisfechos, un 70% de satisfechos y un 20%
de altamente satisfechos, también estimamos un crecimiento de clientes del 10%. Por lo tanto, si
apreciamos el resultado final con el promedio de compra de los clientes, vemos que tenemos una
diferencia de 41M USD entre el no invertir y el invertir. Como es una inversión de 40 M USD,
podemos estimar que nos generará un aumento en los ingresos totales finales de 1 M USD anual.

ANEXOS.

Anexo 1. Puntuaciones de las “fotos instantáneas del consumidor” (locales norteamericanos).

(Anexo 7 del texto)
Anexo 2. El comportamiento del consumidor de Starbucks, medido por satisfacción.
(Anexo 9 del texto)

Anexo 3. Ranking de importancia de los atributos clave en crear satisfacción al cliente.

(Anexo 10 del texto)
Anexo 4. Factores que conducen a las percepciones de “cliente valorado”.
(Anexo 11 del texto)

Anexo 5. Estrategia para gestionar la lealtad y rentabilidad de los clientes. Fuente

Anexo 6. Frecuencia de visita de los consumidores.
(Figura 1 del texto)

Anexo 7. Estado financiero de Starbucks, años fiscales 1998 a 2002 (en millones de dólares).
(Anexo 1 del texto)
Anexo 8. Hipótesis AS IS (sin inversión de 40M USD)

Altamente
Tipo de cliente Insatisfecho Satisfecho TOTAL
satisfecho
Ingreso Anual USD $181,58 $209,50 $381,89
% de clientes 22% 66% 12%
Cantidad de clientes 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Recaudación AS IS $39.948.480 $138.267.360 45.826.560 $224.042.400

Anexo 9. Hipótesis TO BE (con inversión de 40M USD)

Altamente
Tipo de cliente Insatisfecho Satisfecho TOTAL
satisfecho
Ingreso Año $181,58 $209,50 $381,89
% de clientes 10% 70% 20%
Cantidad de clientes 1100000 1100000 1100000
Recaudación TO BE $19.974.240 $161.311.920 84.015.360 $265.301.520