TÍTULO DE

EXPERIENCIA

20
E XPERIENCIAS EXITOSAS EN GESTIÓN
DE SALUD PÚBLICA

PEDRO ZÁRRAGA

FUNDACIÓN POLAR
CARACAS, 2001
Leonor Giménez de Mendoza
P R E S I D E N TA

Morella Pacheco Ramella

V I C E P R E S I D E N TA

DIRECTORES
Alfredo Guinand Baldó
Carlos Eduardo Quintero
Gunther Faulhaber
Leopoldo Márquez Áñez
Orlando Perdomo Gómez
Vicente Pérez Dávila
Asdrúbal Baptista
Alfredo Fernández Porras
C O O R D I NA D O R E S
GERENTE GENERAL
Graciela Pantin Alejandro Reyes Gisela Goyo
AG R Í C O L A EDICIONES
GERENTE DE
A D M I N I S T R AC I Ó N Armando Hernández María Bellorín
César Díaz S. AMBIENTE ECONOMÍA
A G ROA L I M E N TA R I A
GERENTE TÉCNICO Renato Valdivieso
Ricardo Alezones CIENCIA Isabel Mosqueda
E D U C AC I Ó N Y
D E S A R RO L L O C O M U N I TA R I O
Elizabeth Monascal
C U LT U R A
Higinia Herrera
S A L U D Y B I E N E S TA R S O C I A L
Manuel Rodríguez Campos
D I C C I O NA R I O D E
HISTORIA DE VENEZUELA

Miranda Zanón
D O NAC I O N E S
P R E S E N TAC I Ó N
Fundación Polar

Venezuela vive una coyuntura sanitaria que nos obliga como venezolanos a proponer
nuevos modelos de gestión en atención de salud. Fundación Polar, en cumplimiento de su
misión, impulsa a través de redes organizacionales el mejoramiento de las capacidades
de gestión para lograr una mayor eficacia en la promoción del desarrollo humano y social
del país. Como parte de esta línea de acción organiza anualmente, desde 1995, las Jornadas
de experiencias exitosas en gestión de salud pública, han permitido congregar diversas
experiencias surgidas de diferentes contextos con propuestas originales de cambio, abordando
constructivamente el presente y propiciando una proyección alentadora hacia el futuro.
El presente libro es una respuesta, una manera de continuar con tal esfuerzo mediante la siste-
matización y seguimiento de las primeras 20 experiencias presentadas en las jornadas corres-
pondientes a los años 1995 y 1996. Se trata de un conjunto de experiencias de cambio en
la gestión de los servicios de salud en Venezuela. Es importante acotar que no se pretende defi-
nir políticas, directrices o estrategias en el sector salud. El documento elaborado por el doctor
Pedro Zárraga recoge y analiza la gestión de 20 experiencias en la provisión de servicios
de salud, reflexiones compartidas con el doctor Ludwig Schmidt.
Afrontamos más bien la necesidad de esclarecer, analizar y difundir en forma sistemática los
movimientos de cambio y modernización de la gestión de la salud, a partir de la identificación
de estos 20 procesos locales surgidos de la relación entre el sector público y la sociedad civil,
abriendo nuevos espacios democráticos de participación social y donde el sector solidario
Organizaciones No-Gubernamentales (ONG) asume un papel cada vez más protagónico.
La aparición de estos nuevos modelos de gestión representa un reto para quienes elaboran y
dirigen las políticas de salud: consiste en darle cabida a los cambios en un sistema integrado
que aumente la equidad, la eficiencia y la diversidad, y favorece a su vez la flexibilidad
suficiente como para permitir la innovación.
Estas 20 experiencias, conducen a una mejor comprensión de la historia de las fuerzas que
hacen cambiar los sistemas de salud, pues nos permite extraer aspectos centrales que definen
cómo enfrentar las situaciones en el sector y qué mecanismos transformadores existen
disponibles, los cuales son susceptibles de influenciar positivamente a las otras instituciones
de salud. Aportan también contribuciones en los ámbitos de la política sanitaria y reforma del
sistema de salud de la planificación, organización y gestión de servicios, así como Atención
Primaria y Programas socio-comunitarios.
Por todo ello, la trayectoria y logros de estas experiencias, originan el interés de publicar este
estudio sobre las alternativas de cambio y los procesos de innovación en la gestión de la
salud pública.
Este escenario experimental ha servido de plataforma de intercambio para analizar los
factores que impulsan el cambio y el éxito, no sólo como proceso técnico, sino en su naturaleza
de proceso político, cultural y social que involucra tanto al sector salud como a otros sectores
sociales y a las propias comunidades. Asimismo, ha servido para identificar los problemas fun-
damentales y la soluciones, así como para captar la innovación en la gestión del sector salud
desde los contextos y realidades muy diferentes del país.
Esperamos que estas 20 experiencias representen un aporte efectivo a Venezuela. El equipo
compilador tiene ya preparado material para otro tomo que contendrá nuevas experiencias y las
grandes líneas que de ellas se obtuvieron. La evaluación realizada en la V Jornada se centró
en los indicadores de gestión hacia la calidad y excelencia. Es nuestra intención colaborar con
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

las sugerencias que nos permitan aproximarnos cada vez más y mejor al problema y a detectar
y destacar las variables claves de éxito en la prestación de los servicios públicos de salud.
Obviamente, esta reflexión propiciará el desarrollo de procesos y acciones susceptibles de ser
considerados para su aplicación en otros centros en la búsqueda constante por mejorar las
condiciones de salud de la población.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ÍNDICE:

PRESENTACIÓN

PALABRAS PRELIMINARES. PEDRO ZÁRRAGA 7

INTRODUCCIÓN. PEDRO ZÁRRAGA Y LUDWIG SCHMIDT 13

EXPERIENCIAS EN AMBULATORIOS
1 AMBULATORIO URBANO TIPO I «23 DE ENERO» 21

2 AMBULATORIO URBANO TIPO II «LEONARDO RUIZ PINEDA II» 31

UNIDAD DOCENTE ASISTENCIAL DE MEDICINA FAMILIAR

3 CENTRO COMUNITARIO DE ATENCIÓN MÉDICA INTEGRAL CECAMI 43

4 AMBULATORIO DEL SUR 55

CENTRO COMUNITARIO DE SALUD Y BIENESTAR. CUESTA SANTA BÁRBARA

5 UNIDAD DOCENTE ASISTENCIAL DE MEDICINA FAMILIAR «LUIS SERGIO PÉREZ» 89

FUNDACIÓN VENEZOLANA PARA LA MEDICINA FAMILIAR FUNVEMEFA

EXPERIENCIAS CON PROGRAMAS DE SALUD

6 FUNDACIÓN «LAS ISLETAS» FUNDAISLETAS 107

7 PROGRAMA DE AUTOGESTIÓN COMUNITARIA INDÍGENA GUAJIBA 121

8 FUNDACIÓN INSTITUTO CARABOBEÑO PARA LA SALUD INSALUD 135

9 FUNDACIÓN PARA LA PROMOCIÓN DE LA SALUD FUNDASALUD 149

10 PROGRAMA «MUNICIPIOS HACIA LA SALUD» 175

MUNICIPIO AUTÓNOMO ZAMORA

11 PROGRAMA REGIONAL DE SALUD MENTAL Y ATENCIÓN PSIQUIÁTRICA COMUNITARIA 187

CORPORACIÓN DE SALUD DE MÉRIDA

12 PROGRAMA AMBULATORIOS 24 HORAS DE ATENCIÓN. FUNDASALUD SUCRE 203

13 PROGRAMA SALUD ESCOLAR EN EL MUNICIPIO PEÑA, ESTADO YARACUY 217

INSTITUTO AUTÓNOMO DE LA SALUD DEL ESTADO YARACUY PROSALUD

EXPERIENCIAS EN HOSPITALES Y SERVICIOS DE SALUD

14 HOSPITAL ESTATAL «LOS SAMANES» 237

15 HOSPITAL UNIVERSITARIO «RUIZ Y PAÉZ» 249

16 HOSPITAL DE PARIATA 261

«DR. RAFAEL MEDINA JIMÉNEZ»

17 ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR «ASCARDIO» 271

18 SERVICIOS MÉDICOS ALCALDÍA DEL MUNICIPIO SUCRE 297

19 CENTRO CARDIOVASCULAR ORIENTAL «DR. MARIANO ÁLVAREZ» 311

20 CENTRO REGIONAL DE REFERENCIA DE GASTROENTEROLOGÍA Y ENDOSCOPIA 329

SERVICIO AUTÓNOMO HOSPITAL UNIVERSITARIO DE MARACAIBO

REFLEXIONES FINALES. PEDRO ZÁRRAGA Y LUDWIG SCHMIDT 343

ANEXOS 353
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA
 :7:

PA L A B R A S P R E L I M I NA R E S
Pedro Zárraga

El entorno que determina los procesos de cambio en la gestión de salud pública, y en particular
el de las 20 experiencias locales aquí analizadas, se caracteriza por una secuencia de valores
y normas sociales, necesidad de reformas, diferentes niveles de desarrollo así como los diversos
elementos intersectoriales. Tal conjunto de valores, la realidad económica y las presiones socia-
les, conforman los vectores que han incidido favorablemente en diversas y nuevas formas
de organización social y sanitaria. Por una parte, los valores presentados en estas 20 experien-
cias locales, pueden agruparse en torno a cuatro núcleos: el valor político de la equidad, como
mecanismo de solidaridad y de mejora de la accesibilidad económica, organizativa, geográfica
y cultural; el valor económico de la eficiencia, como búsqueda de mayores resultados al
menor costo posible; el valor social de la ética, como patrón personal y organizacional y, por
último, el valor técnico de la calidad, como medio de aproximación a la demanda y a la sensibi-
lidad social. Por otra parte, la realidad macro-económica en su expresión de crisis y de dese-
quilibrio social afecta a las instituciones tanto como a la población, por lo que estas 20 expe-
riencias locales se relacionan con proactividad al asumir los desafíos del contexto social
a través de proyectos de salud.Y por último las presiones sociales que surgen de las expectativas
y de las exigencias comunitarias y políticas, forman parte de las fuerzas que dan origen a los
cambios en el sector salud.

C O O R D E NA DA S
Subyacentes a la amplia variedad de estrategias de intervención desarrolladas por estas
20 experiencias locales, se pueden identificar diversas líneas que sustentan tales procesos.
Primera, la redefinición del rol del Estado como estructura política al servicio de la sociedad
entera -y no de los partidos políticos- que transita el camino de la realización social signada
por la autoestima y la autogestión así como por una cultura del respeto y de la constante bús-
queda del consenso. Se aprecian cambios en el rol del Estado cuando en las gobernaciones
y municipios se definen nuevos paradigmas de organización interna y nuevas formas de vin-
culación con asociaciones del mundo civil. En el transcurso de estas 20 experiencias locales se
observa cómo la práctica basada en nuevos modelos gerenciales de salud, ha influido progre-
sivamente en esa redefinición del Estado cuando practica una nueva manera de relación con los
órganos de poder y cuando asume proyectos de salud pública en los que se hallan distintos
actores provenientes de la academia, la política, la producción, en fin, del amplio tejido social.
La segunda línea de estas 20 experiencias locales es que surgen en un momento en el cual
el estamento político-administrativo del país entró en un franco proceso descentralizador como
medio de acercamiento a los usuarios, a las necesidades, al ambiente y a las potencialidades
locales. Se ha tendido hacia una progresiva redistribución del poder incorporando a gestores
privados sin fines de lucro provenientes del tejido social, lo que ha aumentado los niveles
de satisfacción de la población. Así pues se entiende la descentralización como línea integrado-
ra del cambio en el sector salud cuando posibilita las decisiones político-administrativas que
permiten un mayor equilibrio entre los poderes centrales, intermedios y locales así como
una mayor participación social. Más aún, intenta incorporar a los estamentos sociales que origi-
nariamente deben formar parte del Estado, sin pretender sustituciones ni desplazamientos
excluyentes; antes bien, la descentralización recupera y logra conquistas sociales de espacios
tradicionalmente negados a la participación.
Como tercera línea encontramos la participación comunitaria que desarrolla el carácter
de propietarios/productores de los nuevos sujetos incorporados a la gestión de salud, lo cual
 :8:

ha favorecido el éxito presente en estas 20 experiencias locales. Se ha comenzado a transitar

de la posición de inquilino a la de protagonista de los procesos y de la posición de consumidores
a la de productores de los servicios de salud. La participación social, por su parte, se manifiesta
en intervención voluntaria y en responsabilidad, en el traspaso de autoridad y poder al sector
social y en la asignación de recursos, para articular un escenario público con nuevos actores.
La cuarta línea común en estas experiencias refiere que la complejidad de los servicios de salud
junto a los desafíos de los valores de equidad, eficiencia y calidad impuso un criterio de plura-
lidad y de vinculación orgánica en la gestión para desconcentrar la infraestructura y la
gestión y contribuir de forma importante al desarrollo de una cultura participativa, transitando
de una apatía del colectivo a un sentido de pertenencia e identificación personales. La quinta
línea que atraviesa estas 20 experiencias locales es la atención a las condiciones globales de la
sociedad y a las intervenciones que se necesitan para sostenerlas.
En ese sentido, encontramos que las políticas frecuentemente aplicadas son múltiples: la refor-
mulación de modelos asistenciales con clara tendencia a la atención integral y ambulatoria
de base promocional y preventiva, la definición de paquetes básicos de atención focalizada y la
ampliación de los servicios a los grupos sociales rezagados.

E S T R AT E G I A S
Las estrategias efectivas de atención de salud más utilizadas son la atención a condiciones
globales abordando los determinantes sociales del proceso salud-enfermedad con políticas salu-
dables y acción social así, como el fortalecimiento de las facultades individuales y colectivas.
La atención ambulatoria promueve, mediante la Atención Primaria en Salud, la personalización
de la atención y la organización de equipos locales de salud. La atención focalizada se orienta
hacia los grupos vulnerables por razones de ingreso, riesgo específico, etnia, género o exclu-
sión.Y la atención especializada concentra el diagnóstico, la terapéutica y la rehabilitación así
como importantes esfuerzos dirigidos a la organización de un nuevo paradigma de hospital.
Otra estrategia frecuente es la formación e investigación en salud para interesar a los profesio-
nales en la Atención Primaria, en la conformación de un equipo integral de salud y en la partici-
pación comunitaria. Con base en todo ello, los miembros del equipo adquieren la fortaleza
y la destreza necesarias para continuar innovando en el ámbito de sus competencias y alcanzar
una mayor efectividad.

ENFOQUES
Se observan tres principales: uno político tomado como oportunidad de redefinir los roles
sociales, del Estado y de la sociedad civil; otro sanitario, como modelo de atención de salud
para un mejor impacto en la población, y un enfoque administrativo, que apunta a mejorar
la eficiencia de los recursos y la economía sostenible de la organización.
Del análisis de estas experiencias pueden extraerse prácticas correspondientes con una redefini-
ción de roles sociales tales como la competencia estructural, la simbiosis público-privada,
la participación ciudadana y las acciones de promoción de la salud con estructuras gerenciales
autónomas, como organizaciones de la comunidad local o de otros sectores o con estructuras
gubernamentales que constan de mecanismos de representación y proyección comunitaria
para ejercer funciones de diagnóstico y motivación de la comunidad, formar agrupaciones de
salud, de defensa y reivindicaciones, y para vincularse en redes y ejercer presión social.
El impacto político de estas 20 experiencias locales reside en el ejercicio de derechos civiles
a través de iniciativas para mejorar las condiciones de vida, para incrementar el capital social y
el diálogo con el Estado con unas marcadas perspectivas de género, de cambio y de lo local.
 :9:

MODELOS
Una serie de políticas de atención sanitaria se describen en el desarrollo de estas experiencias
como la definición de prioridades a partir del diagnóstico participativo, la revisión de la mor-
bimortalidad, el análisis histórico de las intervenciones y la valoración cultural de la población.
En la selección de las medidas de intervención se aplicaron criterios como la trascendencia
sanitaria, la vulnerabilidad del problema, la factibilidad de las acciones, las medidas de promo-
ción y prevención, las actividades asistenciales, la formación y las acciones intersectoriales.
Por otra parte, la atención integrada, el desplazamiento de fronteras y la coordinación entre los
diferentes niveles asistenciales aparecen como valores constantes en el desarrollo de las
prestaciones básicas, en las que los servicios fundamentales y la medicina familiar representan
un papel central.

G E R E N C I A D E S E RV I C I O S
Estas 20 experiencias locales acumulan una serie de políticas administrativas con criterio
de eficiencia que superan el deterioro de la gestión tradicional al incorporar elementos positivos
de la ciencia empresarial y de la valoración económica de los procesos en el mejoramiento orga-
nizativo y funcional de los centros de salud. La gestión autónoma y descentralizada que ha
prevalecido en éstas es ejercida con capacidad de decisión, con funciones bien delimitadas y un
reordenamiento estructural a través de cambios organizativos internos. Por su parte, se observa
cómo la cultura organizacional ha favorecido la gerencia participativa y el sentido de autodeter-
minación ha sido impulsado por un perfil gerencial basado en el bagaje científico y social,
en el trabajo en equipo y en una escala común de valores personales y de grupo. Asimismo han
originado un difícil trabajo de resistencia mediante la re-ingeniería de procesos para reconvertir
y aprovechar los recursos disponibles del modelo tradicional opuesto al cambio.
Con diversos niveles de autonomía las experiencias aquí recogidas practican sus propios
procesos de jerarquización y planificación. Como proveedoras de servicios las Organizaciones
No-Gubernamentales (ONG’s) transitan un camino valiente -a consolidar en el futuro-
al alcanzar como objetivos la consolidación de su papel en el sistema nacional de salud, la
demostración de la eficiencia de los servicios, la participación en la gestión de presupuestos,
la mejora de la capacidad de contención y de resolución de problemas, la apertura a nuevas
alternativas que se producen en el sistema sanitario y la colaboración con la administración del
Estado, la Academia, las sociedades científicas, los colegios profesionales y los equipos de
salud. En gran medida la cultura cívica que representan estas 20 experiencias locales se origina
en el desarrollo de la microgestión como proceso que crea tejido sano dentro de una estructura
burocrática, con la revitalización de los micromundos y con la vuelta a los espacios primarios
para reivindicar la unidad natural de las instituciones.
La eficiencia técnica se manifiesta en esta gestión de servicios a través de mecanismos como
la articulación de alianzas, la accesibilidad física y cultural, la disposición de ambientes
adecuados, la garantía de continuidad, la información a los usuarios, la programación de hora-
rios amplios, el fomento de la cortesía y de la amabilidad, configurando todo ello una variedad
atractiva en la oferta de servicios que despierta un alto grado de confianza y adhesión de
los usuarios con la institución en cuestión. Existen dos elementos básicos que conducen una
gestión económica bastante exitosa de estas experiencias: la búsqueda del autofinanciamiento
y la competitividad al establecer un esquema de ofertas de servicios a entidades públicas
y privadas y de diversificación de las fuentes de financiamiento, prevaleciendo el mixto.
Estas experiencias surgieron en la década de los ochenta y principios de los noventa, período
durante el cual las condiciones económicas de Venezuela se deterioraron de manera alarmante;
con todo, estas organizaciones crecieron y mantuvieron su progreso asumiendo el liderazgo
 :10:

de la gestión de escasos recursos solicitando, con base en programas y proyectos, el incremento

de la inversión pública, la recuperación de los recursos pre-existentes y la generación de otros
nuevos, la implementación de estrategias para contener los costos así como la creación de
medidas para orientar la demanda y el uso racional de los servicios.
Respecto a la gestión del recurso humano han destacado aquí la autonomía y la responsabilidad
a través de la selección y la organización del personal por vía de mecanismos de motivación,
desarrollo e integración del capital humano. Las infraestructuras funcionales, el mantenimiento
permanente, el crecimiento progresivo y la «humanización» de los ambientes, son propiedades
que sobresalen en la gestión de los recursos físicos.

G E S T I Ó N D E R E S U LTA D O S
Una gestión centrada en la satisfacción e integración es el leif motiv de estas experiencias.
Uno de sus componentes, la gestión de calidad, se centra en el usuario como persona y en un
servicio óptimo, lo que ha proporcionado variadas oportunidades para involucrar la dimensión
humana, motivar al personal y diseñar sistemas de evaluación y control. Otro componente
es la gestión de la información, que incluye el apoyo de sistemas capaces de facilitar una mejor
toma de decisiones que auxilian los fines clínicos, financieros, comunitarios y epidemiológicos
de los centros de salud. Se examinan con detenimiento las demandas del usuario, se lo sensi-
biliza para que provea la información requerida y se indaga luego el nivel de satisfacción de sus
expectativas. La gestión administrativa también es tema de difusión como parte de una política
de transparencia, de rendición de cuentas y de control social.
Asimismo, la comunicación interna como magma del clima organizacional y la comunicación
externa como vía de alianzas y apoyos, se halla presente como elemento decisivo de la gestión
de imagen y comunicación. La concientización del esfuerzo colectivo aumenta el compromiso
con los proyectos; siendo el medio más eficaz de proyección el propio desempeño institucio-
nal que gana la credibilidad local por privilegiar la búsqueda de la transparencia, la vinculación
y la responsabilidad social, así como la demostración positiva de resultados y alcances
de la nueva gestión.

C L AV E S
La revisión de las condiciones conduce a la identificación de componentes fundamentales
en la gestión de los cambios desarrollados. Las condiciones iniciales de éxito incluyen la previ-
sión de las externalidades, que aporta la adaptabilidad y perseverancia requeridas para enfrentar
las resistencias a la instalación de modelos alternativos y transformadores. Entre los referentes
prevalece la ponderación del contexto (ámbito social, situación macro-económica, entorno
político, influencias externas e internas) que repercute en el desarrollo de cada organización.
Implica además la distribución de la autoridad, del liderazgo y del poder porque el ritmo
de tales cambios lo determina la influencia de los grupos de agentes que participan en la aplica-
ción de los nuevos enfoques.
Por otra parte, la sostenibilidad financiera, la voluntad política y el liderazgo fueron factores
significativos en la evolución de estas 20 experiencias locales. Las alianzas estratégicas
y el apoyo público han sido fundamentales para fomentar este tipo de instituciones de salud
y consolidar sus proposiciones. La infraestructura y las capacidades técnicas y de gestión,
al unísono con la legislación, el marco político y la organización social, deberían continuar
su desarrollo para asegurar el éxito y la sostenibilidad del nuevo modelo de gestión.
El desarrollo de planes de actuación a mediano y largo plazo resulta útil en la medida en que se
generan directrices para la supervisión y el seguimiento. Dentro de las estrategias de generación
de consenso se hallan la minimización del recelo ante el cambio, la explicación de la necesidad,
 :11:

la articulación de los apoyos positivos, la construcción de alianzas y la comunicación de

los resultados.
Hoy, que la baja autoestima del venezolano, la carencia de fe en el país y la sensación
de incertidumbre ante el futuro alientan la acción fragmentada, individual y cortoplacista, se
convierte en un reto histórico superar el modelo tradicional de prestación de servicios de salud
a través del desarrollo de novedosas experiencias organizacionales con una visión duradera
y sustentada en el realismo, lo que es igual, en el ideal y la esperanza. Estas 20 experiencias
locales dan cuenta de ello.
 :13:

I N T RO D U C C I Ó N
Pedro Zárraga y Ludwig Schmidt

El estudio establece cuáles son las claves del éxito en las 20 experiencias locales. Estas se
enmarcan dentro de los cánones de los trabajos científicos, definiéndose una metodología
basada en un diseño de investigación cualitativa y reforzado con instrumentos de levantamiento
de información basados en cuestionarios y entrevistas adicionales. La investigación buscó
en todo momento una comprensión significativa de los contextos y una interpretación profunda
de las motivaciones de conducta de los actores sociales implicados en la gestión de salud, en
su orientación interna, creencias, valores, discursos e imágenes, lo que contempló el estudio de:
> La identificación de las perspectivas de los actores moderadores y de los marcos
referenciales aplicados desde la vivencia cotidiana.
> La contextualización directa y significativa mediante la organización de grupos de discu-
sión permitió captar la propia definición de las experiencias a partir de las vivencias, el
sentido y la connotación de los actores sociales, así como la fundamentación de los fenó-
menos de cambio. A través de la definición de los campos de análisis durante la discusión,
el consenso de los participantes condujo a la elaboración de acciones a partir de las
ideas expresadas en los grupos.
> La observación directa de los hechos, el registro de los datos, la cuantificación de su
periodicidad así como la comprensión e interpretación de los discursos u opiniones, y de
los mismos hechos, constituyeron momentos esenciales en la estructuración y explicación
sistémica de la investigación.
> Los hechos no fueron enfocados de forma independiente a la conciencia interna de los
actores que los experimentan. Al incorporar la externalidad de los procesos materiales,
la esfera sociológica,abre una perspectiva epistemológica pluralista en el análisis
de la realidad socio-cultural contenida en «experiencias de gestión», configurada por la
propia complejidad y heterogeneidad de los fenómenos sociales.

P R I M E RO S R E S U LTA D O S
En los resultados obtenidos, dentro del amplio espectro escogido en los tres niveles de atención
de salud, los servicios de provisión persiguen un propósito inmediato de cambio o innovación
de las prácticas empleadas en la atención de salud durante las últimas décadas. Obviamente, se
trata de cambios tendentes a una mejoría en la calidad de los servicios, la adecuación a las
necesidades de la demanda de las comunidades a las que sirven y un control económico y finan-
ciero de la gestión.
Puede decirse que las diferentes experiencias surgieron sin estudios muy complejos pero con
miras a satisfacer unas necesidades concretas (Necesitatem mater omniam reis), y tales
necesidades conllevaron los siguientes planteamientos iniciales:
A nivel del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (actual Ministerio de Salud y Desarrollo
Social):
> La reestructuración de la función rectora y controladora en salud.
> La transferencia de recursos (humanos y materiales) -en materia de provisión de servicios-
a los estados.
A nivel de las entidades federales:
> La reestructuración y descentralización de una función de regulación local de la
administración de la salud.
> La determinación de nuevos modelos de gestión de salud.
 :14:

A nivel local:
> La participación comunitaria que, organizada, beneficia a los centros de atención en salud.
> El establecimiento de alianzas estratégicas entre el gobierno y las ONG’s especializadas.
> El cambio hacia una cultura organizacional.
> El ensayo de nuevas modalidades de gestión en los centros de atención de salud.
> La definición de proyectos factibles y evaluables.

OPINIONES
En el sondeo realizado entre los expositores de las 20 experiencias locales, destacaron
las siguientes claves de éxito:
A nivel de personal
> Mística de trabajo.
> Comunicación eficaz.
> Valores centrados en principios.
> Liderazgo oportuno y eficiente.
> Trabajo en equipo.
> Disciplina laboral y co-responsabilidad desde el portero hasta el director de la institución.
> Autoformación.
A nivel de organización
> Misión y visión compartidas.
> Búsqueda de la excelencia y estrategia organizacional orientada al logro.
> Comprensión del sentido de equidad, eficacia, eficiencia y calidad de servicio.
> Autogestión (cogestión en algunos casos).
> Alianzas estratégicas (Gobierno-ONG’s) y provisión de servicios con microempresas.
> Participación comunitaria organizada y voluntariado.
> Apoyo gubernamental y reducción de las influencias gremiales y sindicales
mal entendidas.
A nivel de los procesos
> Financiamiento mixto.
> Planificación bien definida.
> Soporte legal y orgánico.
> Continuidad en los procesos.
> Mejoramiento continuo de la calidad.
> Hincapié en la promoción y la prevención.
> Modelo administrativo efectivo y transparente.
A nivel de tecnología
> Adecuado registro y manejo de información.
> Asesoramiento técnico.
> Objetivos y metas claros.
> Metodologías, enfoques y protocolos de trabajo adecuados y eficaces.
> Instalaciones y dotación de equipos, herramientas y materiales ajustados a las
necesidades específicas.
> Inducción al personal en la cultura organizacional deseada.
> Control y evaluación de los procesos, resultados e impacto del servicio ofrecido.

C AU S A S D E L A C R I S I S
Las opiniones ofrecidas por los expositores de las experiencias acerca de las posibles causas
de la crisis del sector salud se centran más en situaciones de gerencia, política de servicios
 :15:

y atención en salud, que en el déficit económico y financiero. En otras palabras, para ellos
se trata de:
> Políticas erráticas: la inapropiada definición de las políticas gubernamentales en materia
de salud. El Estado ha tenido una preferencia en las políticas sobre prestación de salud a las
de promoción y prevención.
> Gestión inadecuada de los programas y servicios de salud por una tendencia a operar bajo una
gerencia en crisis. Asimismo, inadecuada planificación y control de proyectos.
> Modelo de gestión obsoleto e inadecuado: el síndrome PGS (politiquería, gremialismo y
sindicalismo), aunado a la poca organicidad por la presencia de «minifeudos» funcionales
y a la contratación excesiva de personal no calificado.
> Paternalismo estatal, lo que conllevó centralismo, una estructura burocrática rígida
y proliferación de la corrupción.
> Formación inadecuada de los recursos humanos en sus diversos niveles de acción y carencia
de programas de capacitación adaptados a las necesidades operativas.
> Predominio de antivalores, poca identificación con la institución y desmotivación permanente
del personal.
> Déficit económico y financiero del sector: planificación de la salud basada más en la oferta
que en la demanda de servicios. Presupuestos inadecuados y «reconducidos». Desconocimiento
de los costos reales de operación y atención de pacientes.
> Carencia de políticas de dotación de equipos, conservación de infraestructura y mantenimiento
en los establecimientos.
> Desvinculación o trato inadecuado a los usuarios del sistema. Desinformación, desconoci-
miento de los procedimientos y maltrato a pacientes.
> Uso inadecuado, o escaso, de tecnologías de la información y comunicación.
Las experiencias exitosas corresponden a innovaciones en los modelos de atención de salud
para lograr una mayor participación social con una gestión efectiva en la que se aprende
haciendo, al sentirse el usuario co-responsable de la eficiencia, la calidad y la satisfacción.
E incluso el aprendizaje colectivo va más allá, enseñando a las comunidades a cómo hacer
y por qué hacer en la búsqueda de una cultura de la salud y la justicia social. Estas experiencias
exitosas también buscan un cambio -en las dimensiones política, técnica y social- con el que los
valores nucleares exigidos para el logro de resultados de cambio exitosos gire en torno a
los valores de la equidad (político), eficiencia (económico), calidad (técnico) y ética (social).

A fin de sistematizar las acciones propuestas, se puede decir que:

> La «salud» se entiende como un estado de bienestar y de integridad individual, colectiva
y ecológica. Por lo tanto, el «sistema de salud», concebido desde una visión amplia y dinámica,
corresponde al conjunto de relaciones estructuradas entre dos componentes: población
e institución. La salud se redescubre entonces como el principio de co-responsabilidad entre
las personas, en una comunidad y consigo mismas.
> El Estado venezolano pretende un proceso de Reforma[1]. Una de las estrategias de reforma
corresponde a la efectiva descentralización operativa y administrativa de las dependencias
federales y de los municipios a fin de que permita la planificación, organización y provisión de
servicios propios a las necesidades locales. De lo expuesto, la «reforma del sector salud» se
refiere al conjunto de cambios generados por el gobierno o por diversos grupos de la sociedad
con la intención explícita de transformar las instituciones de salud para su mejoramiento[2].
Desde esta estrategia, el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social prevé restaurar su papel
modulador [3] en la formulación, control y evaluación de las políticas[4] de salud pública nacio-
nal. Sin embargo, ésta requiere de un cambio deliberado y a largo plazo que tenga la misión
 :16:

expresa de mejorar la equidad, la calidad y la eficiencia del sector salud, en la formulación de

políticas de salud, en la regulación del financiamiento y en la gestión y principios éticos.
> La reforma del sector salud promueve el diseño de nuevos modelos de gestión en los que se
empleen racionalmente criterios médicos y gerenciales. La implantación de los nuevos modelos
de gestión requiere de una formación de los recursos humanos en la que se recuperen los
valores morales y se capacite en materia gerencial. Unos nuevos modelos de gestión en salud
que permitan la participación creciente de la sociedad civil, en diversas actividades: regulación
social y vigilancia de las garantías y derechos de los usuarios, hasta la combinación de finan-
ciamiento público-privado. Aprovechar lo bueno de lo público y lo bueno de lo privado en una
acción de cooperación social a través de nuevos modelos de cogestión y autonomía cuya
responsabilidad es compartida entre el Estado y la sociedad.
> Las comunidades, al tomar conciencia de su participación en la salud, incrementan su acción
en la atención primaria y en la conservación y organización de sus servicios de provisión
de atención de salud.Y solicitan privilegiar la atención ambulatoria y la medicina familiar.
> La población se ha ido acostumbrando cada vez más a la atención médica deficitaria. Sin
embargo, los profesionales de la salud aspiran incrementar su cobertura de servicio (aceptación
y lealtad), mejorar su calidad de vida y de salud invirtiendo en acciones que promuevan
el cuidado personal, la educación para la salud, una participación creciente para alcanzar un
ambiente saludable que propicie conductas adecuadas, las redes de atención ambulatoria y
lograr que los estados y municipios sean responsables de su cogestión social y sanitaria.
La participación y organización comunitaria oportuna favorece una gestión efectiva en los
servicios. Asimismo, promueven la creación de alianzas estratégicas que permitan mejorar
la operación de los servicios.
> La salud pública requiere de la constitución de un sistema de seguridad social más amplio que
incluya a las personas de escasos recursos económicos, enfermedades crónicas y contingen-
cias por desastres, entre otros. Obviamente, ello requiere de aumentar los recursos financieros
que se destinan a la salud como parte del gasto público o del presupuesto del gobierno, pero
también de una manera diferente de administrar y financiar los centros de atención de salud.
> Los profesionales de la salud requieren de mayor vocación de servicio para construir un futuro
como sujetos responsables del éxito y de la calidad en la restitución de los mejores niveles
de salud de las personas y en una cultura de la salud de las comunidades.

De las experiencias analizadas se desprende un conjunto de fortalezas

> La conformación de una cultura gerencial eficiente. Independientemente del profesionalismo
requerido para el ejercicio de la vocación de servicio, se requiere de una preparación gerencial
idónea que permita el desarrollo de modelos de gestión adecuados con proyectos objetivos
(claros, alcanzables, controlables y evaluables), basados en estructuras funcionales y organi-
zativas matriciales con personal capacitado.
> La definición de una cultura política más amplia. La demanda, la calidad en el servicio y
la satisfacción del usuario exigen de una organización y participación comunitaria adecuadas,
centradas en un liderazgo efectivo y apoyadas por alianzas estratégicas aptas y oportunas.
> La implantación de una cultura organizacional basada en principios o valores. La conciencia
sobre la necesidad de valores éticos y morales, con miras a restituir un comportamiento
profesional en el área de la salud, promueve la formación del recurso humano e incentiva su
motivación, creatividad, liderazgo y calidad de servicio.
 :17:

Los expositores manifiestan una serie de debilidades que aspiran convertir en oportunidades
> La necesidad del respaldo comunitario. La receptividad y credibilidad ante la comunidad
depende de una relación dinámica con la comunidad en la que se establezca una integración
con los diversos grupos e instituciones comunitarias.
> El establecimiento de adecuadas alianzas estratégicas y políticas de voluntariado.
Los programas y servicios de salud nacionales y locales dependen de los vínculos interinsti-
tucionales con diversas organizaciones e instituciones que aumentan su operatividad y calidad
de servicio.
> El oportuno financiamiento público y/o privado. Los aportes y apoyos económicos guberna-
mentales y/o privados permiten la consecución de sus funciones de forma ininterrumpida.
Obviamente esto requiere de un conocimiento de los costos, de la demanda de servicios y de
una distribución racional de los fondos.
> La idónea apertura política en los procesos de reforma del sector salud. El Estado debe velar
por una doctrina y una legislación adecuadas y por la definición de un conjunto de políticas
y estrategias de salud nacionales, estadales y locales que permitan la articulación de la gestión.
> El soporte técnico requerido.
> La conservación de la infraestructura y mantenimiento de los equipos.
> Ausencia de manuales de organización, normas y procedimientos.
> La cobertura y satisfacción de salud local, no mediante una oferta de servicios sino con base
en la demanda de los servicios de salud.
> La carencia de una política consistente de infraestructura y de dotación sanitaria idónea
(por ejemplo, medicamentos, equipos e instrumentos) adecuada.

N OTA S
[1] «Reforma» (lat. reformare) significa la acción de dar una nueva forma, un cambio, una restauración.
El término se utiliza desde un sentido positivo y alude a la construcción progresiva y pacífica del futuro,
más que a la ruptura radical y violenta con el presente.
[2] La Reforma del sector se encamina a lograr mayor equidad, eficiencia y eficacia en la formulación de políticas
de salud y se encamina en la regulación, financiamiento, gestión y principios que comprenden el cambio institucional
del sector salud: la descentralización, la participación social en materia de salud y el reconocimiento de la creciente
diversidad de agentes y roles en cuanto a financiamiento, regulación y provisión de servicios, es decir, la combinación
público-privada (OPS/CEPAL, 1994, pp. 70-96).
[3] La modulación comprende:
Conducción sectorial que tiene como función lograr una actuación gubernamental más efectiva en las decisiones
de orientación y movilización de los recursos nacionales hacia un desarrollo de la salud que contribuya a mayores
niveles de justicia y bienestar social.
La regulación sanitaria corresponde a la función estatal que garantiza la responsabilidad gubernamental
de ordenar las relaciones de producción y distribución de los recursos, bienes y servicios de salud en relación
con los principios de solidaridad y equidad.
La autoridad sanitaria corresponde a las funciones esenciales de salud pública cuya competencia tiene
el hoy Ministerio de la Salud y Desarrollo Social.
[4] El término «política» (gr. politiké) se refiere al arte, la doctrina u opinión referente a la conducción o gobierno
para alcanzar un fin.
 :19:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

L A T R A N S I C I Ó N H AC I A N U E VO S PA R A D I G M A S
«20 experiencias locales»

Los cambios de dirección del modelo de gestión del sistema público de salud, no describen una
evolución rectilínea. Observamos cambios profundos paralelos e interpuestos simultáneamente.
Al estar sentando las estructuras básicas que definen las principales características del nuevo
modelo se genera confusión. En un período de transición marcado por rupturas, choques
y descontrucciones, surgen una variedad de nuevas fuentes que buscan ser autosustentadoras y
renovables, en lugar de instituciones independientes susceptibles de agotamiento.
En estas «20 experiencias de salud» prevalece la tendencia de la escala pequeña, del manejo
sencillo y la gestión local, con utilización de menos energía, menos desperdicios de materiales
y el empleo de procedimientos.
Todo ello ha exigido diseños más inteligentes, que superan la concepción de instituciones
gigantescas, para dar paso a unidades organizativas más pequeñas, provistas de mayor grado
de autodirección.
El papel de la inteligencia y la imaginación se pone en juego en decisiones discrecionales
y ampliamente compartidas, en organizaciones construidas en torno a una red –más que a una
jerarquía– con múltiples líneas básicas.
La redistribución del poder (la demandada reducción del papel del Estado incluida) produce
agitación, sin embargo los cambios avanzan, más como consecuencia de conflictos que como
progresión automática.
Las 20 experiencias presentadas a continuación son nuevas estructuras sencillas, que irrumpen
implementando propuestas de gestión en salud de un nivel superior de complejidad, diversidad
y resolución, en las que lo local adquiere la mayor significación.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

1
A M B U L ATO R I O U R BA N O T I P O I
«23 D E E N E RO »

PARROQUIA 23 DE ENERO
DISTRITO FEDERAL
 :23:

CONTENIDO
1 De un basurero surge la esperanza
2 Necesidad de un proyecto
3 Un reto verdaderamente apasionante
4 Respuesta creativa
5 Objetivos claros y metas compartidas
6 Participación social: red de relaciones
7 Estructura organizacional
8 Programación efectiva
9 Investigación y formación integral
10 Gerencia estratégica
11 Activo humano
12 Desafío a futuro

SUMARIO
> Creado en 1990 por la acción social de los vecinos quienes lograron transformar una
compactadora de basura en un centro de salud.
> Coordinado por la Fundación Comunitaria 23 de Enero (FUNDACOM 23) cuya gestión
preserva el acceso a los servicios públicos de salud, garantiza la calidad y consolida el proceso
autogestionario y la participación activa.
> Desarrollan programas de acción integral en salud orientados a la medicina familiar, el cuidado
personal, la organización comunitaria y la autogestión así como a la administración de la salud,
la educación y la comunicación.

1 D E U N BA S U R E RO S U R G E L A E S P E R A N Z A
«Las asociaciones de vecinos, organizaciones populares, deportivas y educativas de la
Parroquia 23 de Enero, acordaron en Asamblea dar plazo al Instituto Metropolitano
de Aseo Urbano hasta el 31 de octubre para que retiren del bloque 37 Zona F, la planta
de transferencia de basura por los múltiples daños que ésta causa a la comunidad».
Diario Últimas Noticias
En 1974 la comunidad se opuso al establecimiento de una compactadora de basura en terrenos
donde había un vivero; sin embargo la planta se instaló, lo que generó un foco de enfermedades
y malestar hasta 1985 cuando, por decisión presidencial, se decreta su cierre definitivo gracias
a la presión ejercida por la comunidad durante una década. En el marco del proyecto de aten-
ción a la comunidad, a mediados de los años ochenta, un grupo de vecinos optó por la creación
de un Centro de Servicios Múltiples en las instalaciones del anterior basurero, y de ahí resulta
un espacio y una infraestructura para la prestación de servicios asistenciales y educativos.
Pero fue el 20 de diciembre de 1990 cuando se crea el Ambulatorio Urbano tipo I «23 de Enero»,
dependiente del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social-MSAS (actual Ministerio de
Salud y Desarrollo Social), para dar atención primaria en salud a una población de unos 50.000
habitantes del sector.
El ambulatorio presenta una estructura centrada en los Programas Materno-Infantil, Salud
del Adolescente y Salud Reproductiva, bajo los lineamientos y principios de la Atención
Primaria y Medicina Familiar. Por otra parte, se constituye una Fundación Comunitaria como
una oportunidad de integrar a la comunidad en la gestión del centro de salud, liderizada por
el ímpetu de la Sra. Celia Medina quien es Trabajadora Social y la Sra. Coromoto Urquía, líder
comunitaria, quien junto a un equipo de vecinos preocupados por el bienestar social, inician
este proceso de organización de base.
 :24:

2 N E C E S I DA D D E U N P ROY E C T O
El equipo responsable del centro, en jornadas de reflexión y análisis, detectó la utilidad de
tener un proyecto que trazara el diseño de un modelo alternativo en salud y discutió las
premisas de la acción destacando los siguientes planteamientos: ¿Quiénes son los responsables
de la prestación de los servicios en un ambulatorio? Poco tiempo antes nadie hubiese pensado
en la Comunidad Organizada (aunque el Artículo 8 de la Ley Orgánica del Sistema Nacional
de Salud lo prevee, pues en esta materia el MSAS es el encargado de la provisión mas no
de la gestión necesariamente).
«Sin embargo, el proceso de la descentralización y transferencia de competencias que adelanta
el MSAS enfatiza la Participación Comunitaria como uno de los dos elementos necesarios
para mejorar la prestación de los servicios en los Ambulatorios a través de la ‹cogestión›,
entendida como el trabajo conjunto de la sociedad civil (en especial de la comunidad organi-
zada) y de los entes gubernamentales con incidencia en la Salud Pública».
Celia Medina, Proyecto de Cogestión.
En este contexto se formuló el proyecto de Cogestión, orientado a crear las condiciones
propicias para que el Ambulatorio 23 de Enero fuese transferido a la Fundación.

3 U N R E T O V E R DA D E R A M E N T E A PA S I O NA N T E
Este grupo admitió la necesidad de cambiar la forma tradicional de gerenciar la salud en
Venezuela. Desde hace diez años veía la posibilidad de transformar un sistema con más de
cincuenta años de trayectoria, de mejorar y optimizar sus recursos y bienes, lo cual entonces
simbolizaba un reto verdaderamente apasionante, hoy es una acción impostergable que
tiene la suerte de impulsarse y contar con la experiencia comunitaria en el Ambulatorio.

4 R E S P U E S TA C R E AT I VA
El proyecto de cogestión recoge la aspiración de una comunidad de mejorar su nivel de vida
y constituye la muestra de la integración de diversos actores determinando programas conjuntos
y exigiendo nuevos estándares de calidad. La estrategia esencial es la creación de espacios
de participación activa para la negociación y concertación entre el Estado y la sociedad civil.
A través del modelo de cogestión en la Fundación Comunitaria 23 de Enero, los ciudadanos no
sólo representan mecanismos de control social de los servicios sino también el factor dinami-
zador de los mismos cambios de manera que la comunidad no es sólo receptora de los servicios
de salud, sino que asume un papel activo en el cuidado personal de la salud individual
-y colectiva- así como en la conservación del medio ambiente.

5 O B J E T I VO S C L A RO S Y M E TA S C O M PA RT I DA S
Objetivos generales
> Ratificar el derecho a la salud y combatir las inequidades.
> Implantar metodologías que relacionen la problemática socio-económica del área con planes
de salud.
> Mejorar la eficiencia y eficacia de los servicios prestados por el ambulatorio.
> Fortalecer la participación comunitaria y la planificación, ejecución y evaluación de las
actividades del ambulatorio.
> Consolidar la Fundación como instrumento para la aplicación del modelo de cogestión.
 :25:

Metas establecidas por el Ambulatorio 23 de Enero

> Transformar el «Modelo de Atención» en un «Modelo de Gestión» para satisfacer las demandas
de las necesidades más urgentes de la comunidad ampliando el acceso, la cobertura, incre-
mentando la capacidad resolutiva y brindando una atención más humanizada y de mejor calidad.
> Privilegiar los servicios preventivos al promover la estrategia de la Atención Primaria con
la finalidad de incrementar la cobertura, la calidad y la frecuencia del contacto con grupos de
la comunidad sobre los que impacta más la pobreza, con servicios donde se logre una distribu-
ción más equitativa y efectiva de los recursos humanos y económicos y con una activa
participación de la comunidad.

6 PA RT I C I PAC I Ó N S O C I A L : R E D D E R E L AC I O N E S
En este proyecto de salud están integrados profesionales, trabajadores, usuarios de los servicios,
la comunidad en general y entes públicos y privados; juntas de vecinos, comités de salud,
ases de la salud, grupos culturales y deportivos, comunidades educativas, representantes de la
Iglesia, Juntas Ambientalistas, y familias en general, son convocados y articulados a través
de una programación participativa que abarca los sectores de El Observatorio, Sierra Maestra,
El Mirador, Los Flores de Catia, Zona F, Zona E, Zona Central, los barrios La Redoma,
Los Higuitos, Andrés Eloy Blanco y los bloques 23 al 33 del 23 de Enero.

Gráfico 1.

AMBULATORIO 23 DE ENERO

Organigrama estructural

Dirección

FUNDACOMUN 23

Atención Promoción
Médica Enfermería para
Odontológica la Salud

Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio

Medicina Laboratorio Odontología Materno Atención a la Atención a la
General Infantil familia Comunidad

Planificación Familiar Ginecología Pediatría

Fuente: FUNDACOM 23, 1998

7 E S T RU C T U R A O R G A N I Z AC I O NA L
El Ambulatorio 23 de Enero se apoya para su gestión en la Fundación Comunitaria 23 de Enero
(FUNDACOM 23), institución sin fines de lucro cuyo propósito fundamental es coordinar
esfuerzos para lograr el acceso a los servicios básicos de salud y consolidar el proceso autoges-
tionario. Sus funciones son de reflexión sensibilización, promoción e información, seguimiento
y evaluación de las iniciativas comunitarias y gestiones gubernamentales en pro de la salud
del individuo desde el punto de vista integral.
 :26:

La Fundación cuenta con 16 miembros y el equipo de salud del Ambulatorio con 32 trabajado-
res (3 Médicos Rurales, 1 Pediatra, 2 Gineco-obstetra, 1 Médico de Familia, 1 Traumatólogo,
3 Odontólogos, 3 Asistentes de Odontología, 1 Bioanalista y 1 Asistente de Bioanálista,
2 Técnicos Superiores en Enfermerías, 8 Enfermeras Auxiliares, 2 Trabajadores Sociales
y 2 Camareras).
Existe una Coordinación de salud de los diferentes sectores, barrios y bloques, antes indicados
y también un grupo de Ases de la Salud.

8 P RO G R A M AC I Ó N E F E C T I VA
Hay una programación anual que abarca cuatro áreas de trabajo: educativa, divulgativa,
organización comunitaria e infraestructura.
1 Educativa: La capacitación del Equipo de Salud, miembros de la Fundación y Comités
de Salud se realiza en los siguientes tópicos:
> Administración de Centros de Salud: planificación, organización, ejecución, supervisión
y control.
> Autogestión: Estrategias de motivación de la comunidad para integrarse en el proceso
autogestionario a fin de optimizar los servicios de atención a la salud con una participación
real y efectiva que garantice los recursos necesarios y permanentes.
> Técnicas y Estrategias de cuidado personal de la Salud a nivel comunitario, las cuales
fortalecen el aspecto preventivo de las servicios prestados por el Ambulatorio.
2 Divulgativa: Realizar eventos dirigidos a la comunidad con el fin de orientar e instruir sobre
tópicos relativos a la gestión comunitaria de salud y especialmente, al cuidado personal
de la salud a nivel grupal e individual. En esta área el Ambulatorio ha realizado:
> Jornadas anuales sobre el cuidado de la salud.
> Talleres de orientación y crecimiento personal (sábados y domingos).
> Charlas orientadas a la prevención de enfermedades.
> Grupos de trabajo productores de materiales didácticos como trípticos, afiches, folletos,
periódicos y carteleras.
> Encuentros de los grupos de apoyo de FUNDACOM 23: Ases de la salud, comités
de salud, de educación y saneamiento ambiental.
3 Organización comunitaria:
> Consolidación de los comités de salud y grupos organizados.
> Organización de los Ases de Salud a nivel de las Escuelas.
> Realización del Censo Autogestionario.
4 Infraestructura: Establecer gestiones para el equipamiento y ampliación de los servicios
y locales del Ambulatorio.

9 I N V E S T I G AC I Ó N Y F O R M AC I Ó N I N T E G R A L
El Ambulatorio 23 de Enero realiza investigaciones aplicadas en salud de forma sistemática
y regular a la vez que mantiene el control y seguimiento de los programas. Bajo una metodolo-
gía participativa desarrolla y promociona planes formativos que integran salud, cultura
y deporte así como familia, ambiente y el cuidado personal.

10 G E R E N C I A E S T R AT É G I C A
Con hincapié en la capacitación y promoción de la salud el Ambulatorio 23 de Enero organiza
su estructura funcional. El plan anual les permite sistematizar los objetivos y métodos que
luego se evalúan a través de la investigación y el seguimiento de la gestión. FUNDACOM 23,
es la administradora que garantiza una sede propia, agradable, pulcra y bien equipada. Controla
 :27:

el horario del personal propio y del adscrito al MSAS, ejerciendo un efectivo control social
de la gestión pública. El financiamiento es mixto, pues proviene de MSAS, GDF, instituciones
privadas y del aporte de los usuarios. La acción y presencia histórica en la zona del Ambulatorio
ha demostrado una influencia positiva y una organización sostenible.

11 A C T I VO H U M A N O
El sustrato humano de este proyecto reúne una serie de valores que determinan el éxito
y la viabilidad de la experiencia:
> Visión de futuro integradora, programada, con memoria histórica colectiva.
> Sentido de equipo, amistad, lazos afectivos e históricos, relación horizontal.
> Búsqueda de la excelencia: orgullo y pasión por lo logrado, liderazgo firme, vocación
al servicio, persistencia vigorosa, pulcritud y comunicación corporativa.

12 D E S A F Í O S F U T U RO S
Este Ambulatorio tiene trazados unos planes a alcanzar:
> Pasar de la Cogestión a la Autogestión.
> Ampliar la cobertura de consultas médicas, odontológicas y laboratorio.
> Atención las 24 horas.
> Construir Sala de Parto Natural y de cirugía menor.
> Instalación de un salón de usos múltiples comunitarios.
> Incorporar nuevos promotores de salud.

Puntos a resolver
> El primer escollo que se presenta es la falta de educación de los equipos de salud para
ceder participación a la comunidad.
> La participación buscada no consiste en actividades de limpieza ni pintura sino en
aspectos relevantes como la planificación, ejecución, administración y evaluación de los
centros asistenciales.
> Los actores tradicionales del MSAS presentan la propuesta de participación con ciertas ambi-
güedades y desconfianza.
> Se hace necesario insistir en la participación de la sociedad civil y crear los mecanismos
que así la garanticen.
> He aquí una oportunidad para las comunidades de hacerse escuchar a través de propuestas
viables, rompiendo con la cultura de la exclusión y apatía que destruye cualquier
proyecto social.
> El problema del sector salud se puede solucionar, si no a gran escala, sí a nivel local
que es el punto de partida más indicado.
> La cogestión es un modelo que va más allá del simple encuentro Estado y sociedad civil,
pues exige la asunción de responsabilidades cada día mayores de parte y parte.
 :28:

ANEXO 1
Resultados de la entrevista al personal del Ambulatorio 23 de Enero.
1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su institución?
> Constancia y eficacia.
> Encuentro fraterno con la comunidad.
> Visión holística.
> Responsabilidades compartidas.
> Capacidad de cambio y adaptación.
> Búsqueda de excelencia.
> Orgullo y pasión por el trabajo.
> Proyecto determinado y evaluado.
> Participación colectiva.
> Negociación con entes oficiales y privados.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud?

> Mala política gubernamental.
> Gerencia corrupta y partidista.
> Clientelismo sobre meritocracia.
> Sindicalismo complaciente y deshonesto.
> Exceso de personal que implica mala remuneración.
> Falta de motivación.
> Ausencia de políticas de prevención de enfermedades y saneamiento ambiental.

3 ¿Qué acciones son imprescindibles para solucionar la crisis de la salud?

> Cambios de políticas gubernamentales tradicionales.
> Gerencia que incluya las organizaciones comunitarias en la administración de los
establecimientos de salud.
> Apoyo de Organismos como la Fiscalía General de la Nación y los Tribunales de la República.
> Política adecuada de ingreso y capacitación del personal con concursos transparentes
y educación continua.
> Priorizar programas de medicina preventiva, educación y planificación comunitaria
de acciones en salud.
> Estimular la autogestión para recuperar el rol del Estado.
> Presupuesto manejado a nivel local y desarrollo de estrategias de recaudación desde
los usuarios.
> Implantación de nuevas tecnologías.

4 Síntesis de la experiencia en el Ambulatorio 23 de Enero

> Cultura ciudadana que asume y exige mayores responsabilidades.
> El cuidado personal de la salud.
 :29:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Ambulatorio 23 de Enero, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Buena infraestructura y dotación.
> Servicio de promoción social productivo.
> Participación efectiva de la comunidad.
> Personal afín al proyecto.
> Unidad doctrinaria.
> Trabajo colectivo.

Oportunidades
> Apertura y apoyo del Distrito Sanitario Nº 2.
> Apoyo de Fundación Polar y empresas de la zona.
> Receptividad y credibilidad de la comunidad adyacente.
> Vínculos externos de la Fundación Comunitaria.
> Apoyo formativo de instituciones docentes y capacitación de personal.
> Presencia vecinal.

Debilidades
> Falta de vigilancia.
> Deficientes servicios de alumbrado y agua.
> Desconfianza de algunos trabajadores en la autogestión.
> Bajos costos de los servicios prestados.

Amenazas
> Inseguridad social.
 :30:

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Ambulatorio Urbano Tipo I, «23 de Enero».
Año de creación
> 1990.
Tipo de institución
> Ambulatorio Urbano I.
Dependencia
> Distrito Sanitario Nº 2 Su Salud D.F.
(Servicio Unificado de Salud del Distrito Federal)
Ministerio de la Salud y Desarrollo Social.
Servicios prestados
> Promoción, prevención y atención en salud a nivel primario,
medicina interna, ginecología, geriatría, control prenatal, cardiología,
tramatología, neonatología, odontología, servicio de laboratorio,
Departamento de Promoción Social.
Población atendida
> La población de la Parroquia 23 de Enero que habita en:
> Zonas E, F, Central.
> 15 barrios de la Parroquia 23 de Enero.
> Sectores El Mirador, Sierra Maestra, Monte Piedad, Cristo Rey
y sectores de Los Flores de Catia.
Esta población es de aproximadamente 81.212 habitantes.
Dirección
> Redoma del Bloque 37 Zona E (antigua compactadora de basura),
Parroquia 23 de Enero.
Teléfonos
> (0212) 858.0799 / 858.1145 / 862.0842 / (016) 724.7491.
Correo electrónico
> coromotourquia@cantv.net
Equipo directivo del Ambulatorio
> Dr. Jesús San Vicente, Coordinador médico.
> Lic. Zoraida, Coordinadora de enfermería.
> TSU Celia Medina, Trabajadora social.

Fundación Comunitaria Ambulatorio 23 de Enero (FUNDACOM 23)

> Sra. Coromoto Urquía, Coordinadora general.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

2
A M B U L ATO R I O U R BA N O T I P O I I
«L E O NA R D O R U I Z P I N E DA I I »
U N I DA D D O C E N T E A S I S T E N C I A L D E
M E D I C I NA FA M I L I A R

S AN AGUSTÍN DEL SUR

DISTRITO FEDERAL
 :33:

CONTENIDO
1 Recorrido
2 Presupuestos teóricos
3 Estructura funcional
4 Rasgos de la gerencia
5 Funcionamiento del programa
6 Generación de participación
7 Impacto sobre la comunidad
8 Pensando a futuro

SUMARIO
> Sistema médico familiar y gestión comunitaria creados en 1990.
> Centro de atención para la salud comunitaria y la formación de especialistas
en medicina familiar.
> Desarrolla un nuevo modelo de atención médico-familiar y de promoción comunitaria.
> Integra estrategias de cooperación económica entre la Gobernación del Distrito Federal,
los usuarios y las empresas privadas.

1 RECORRIDO
En 1980 Venezuela es el tercer país latinoamericano que decide promover una nueva forma
de atención integral de salud a través de la Medicina Familiar, especialidad que busca la salud
bajo un enfoque tridimensional: individuo/familia/comunidad, e implica una concepción
biopsicosocial y familiar del hombre y la medicina en lo preventivo, curativo y rehabilitador.
Con este enfoque y el apoyo de la Gobernación del Distrito Federal nace el 2 de enero de 1990,
en el Ambulatorio Leonardo Ruiz Pineda de San Agustín del Sur, el Programa de Medicina
Familiar como un centro de atención para la salud de la comunidad con el componente de
formación en la especialidad de Medicina Familiar y la misión de formar médicos para atender
al individuo y su entorno, promover y desarrollar un nuevo modelo de atención médica y
propiciar la participación comunitaria.
Este ambulatorio orienta sus acciones hacia programas de prevención centrados en el despis-
taje y pesquizaje de problemas tales como la hipertensión, diabetes y cáncer de cuello uterino;
desarrolla también programas de educación sexual, planificación familiar, control prenatal y
control de niños sanos; realiza además investigaciones orientadas a determinar las causas
de morbilidad en las familias del sector, problemas sociales como deserción escolar, ancianos
abandonados y niños maltratados; asimismo trabaja para formar un médico de alta calidad
humana y científica al educar a la comunidad para su participación en la gestión de programas
de salud a fin de lograr una mayor expectativa de vida al nacer, detectar y prevenir enfermeda-
des y mejorar la calidad de vida de la población.
La Unidad Docente de Medicina Familiar vive un franco proceso de autogestión, promoviendo
la participación económica de los usuarios y el apoyo de instituciones oficiales y Fundación
Polar para el logro de sus objetivos.

2 P R E S U P U E S T O S T E Ó R I C O S D E L A U N I DA D D E M E D I C I NA FA M I L I A R
La propuesta programática de este ambulatorio se basa en la racionalización de los servicios
de atención médica-ambulatoria, considerando los siguientes elementos en su análisis:
1 La absoluta necesidad de voluntad política y compromiso institucional para el cambio de una
atención médica centrada en la enfermedad eminentemente hospitalaria, a una atención
ambulatoria cercana al usuario y orientada hacia la Prevención y la Educación para la Salud.
 :34:

2 Concordancia progresiva en la integración del sector salud de la Gobernación del

Distrito Federal, Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y el Instituto Venezolano
de los Seguros Sociales.
3 Definición de políticas de salud en función de colectividades y no de enfermos.
4 Estratificación de los niveles de atención en orden de complejidad creciente y definición
del primer nivel de atención médica como puerta de entrada al Sistema de Salud del
Distrito Federal.
5 Sectorización geográfica de la población en áreas de 50.000 habitantes (10.000 familias).
6 Una organización estructural flexible para su continua adaptación a los cambios.
7 La incorporación de modernos instrumentos operativos como una historia clínica igual
para todos, carpeta familiar, registros epidemiológicos y de actividades actualizados
y computarizables.
8 Apertura programática en el presupuesto de 1998 para todos los ambulatorios tipo II y III,
a fin de que sean declarados como Dependencia Operativa con presupuesto propio.

Gráfico 1. Diseño general del sistema: sistema de salud resolutivo

Nivel Concepto Integrantes Poder Resolutivo

Nivel 3 Hospital con especialistas 20%

Nivel 2 Hospital especialidades básicas

Atención integral coordinada 80%

Médico
de familia
Nivel 1
Personal Sistema ambulatorio
auxiliar de salud

Auto–control–atención Hogar–Familia–Escuela

Fuente: Unidad Medicina Familiar Ambulatorio «Leonardo Ruiz Pineda» II.

3 E S T RU C T U R A F U N C I O NA L
> Recursos humanos: La unidad cuenta con 14 médicos residentes de postgrado; 1 Director;
3 Tutores (médicos de familia); 2 Coordinadores asistenciales y 2 Coordinadores Docentes;
1 Pediatra; 1 Ginecobstetra; 1 Odontólogo; 2 Trabajadores Sociales; 6 Enfermeras Auxiliares;
2 Enfermeras graduadas; 1 Auxiliar de Odontología y 1 de Limpieza.
> Recursos físicos: 6 consultorios médicos; 1 consultorio odontológico; 1 consultorio gineco-
lógico; 1 consultorio de pediatría; sala de tratamiento; sala de espera; oficina de trabajo social;
oficina de coordinación; oficina de enfermería; archivo; farmacia; oficina de computación
y salón de reuniones.
> Recursos financieros: Depende del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y de la Goberna-
ción del Distrito Federal desde el punto de vista de personal. Los gastos de funcionamiento son
complementados a través de los aportes voluntarios de los usuarios por cada consulta.

4 RASGOS DE LA GERENCIA
Bajo un liderazgo democrático y con una sólida visión de proyecto comunitario y docente,
la Dra. Carmen Cedraro de Carpio coordina esta experiencia con un equipo de profesionales
que comparten la Medicina Familiar como un sistema que requiere decisión y vocación.
 :35:

La claridad de objetivos, valores y mística de trabajo consolida el Proyecto rector con sentido
de pertenencia y visión de futuro.
En la unidad se capacita al personal por medio de un curso introductorio con el que se motiva y
entrena en el manejo de este modelo de atención en salud diferente del tradicional y se alimenta
la visión integradora de la Medicina Familiar, la atención humanizada y el compromiso social.
Los Coordinadores docentes mantienen la programación académica con los residentes
a través de revisiones diarias de temas y casos, el monitoreo de las acciones comunitarias
y la asesoría en los trabajos de investigación.
El personal es estimulado con interés en su capacitación, lo que genera una comunicación
abierta y una participación activa en la planificación y evaluación de la unidad, que reproduce
la militancia en el proyecto de Medicina Familiar; a través de reuniones e intercambios
recreativos se integra el área afectiva del personal, el cual obtiene reconocimiento y diplomas
como resultado de su labor.

5 F U N C I O NA M I E N T O D E L P RO G R A M A
La unidad de Medicina Familiar atiende a una población aproximada de 45.000 habitantes
distribuidos en San Agustín del Sur y cinco barrios adyacentes. La población es sectorizada y
asignada a un residente de postgrado durante los tres años del curso.
Se diseña y planifica un censo operacional, aplicado anualmente casa por casa, que recoge
información sobre las viviendas, el núcleo familiar, la población por grupos etarios y sexo,
la cobertura asistencial y los problemas de salud y morbilidad por grupos etarios.
Los resultados de este censo operacional anual determinan el diagnóstico situacional que servi-
rá de base para el establecimiento de los programas prioritarios de salud en el sector.
Se promocionan los programas y se definen metas así como se implementa el sistema de control
evaluación y seguimiento.

Cuadro Nº 1. Flujograma: Unidad Medicina Familiar de San Agustín del Sur

1 Sectorización de la población

2 Censo operacional anual

3 Diagnóstico situacional

4 Programas prioritarios

5 Metas y control

6 Promoción y desarrollo

7 Evaluación
 :36:

Cuadro Nº 2. Censo Operacional Nº 6

Recopilación final de datos
Total encuestadores 13 Médicos 3 Trabajadores Sociales

Promedio entrevistas /día 151,75

Total viviendas visitadas 607, censadas 433 = 71,3%

Unifamiliar 388 = 89,6% Multifamiliar 45 = 10.4% No Censadas 174 = 28,6%

Condición de las viviendas

Buena Regular Mala
Nº % Nº % No %
88 2,3 287 66,3 58 134

% Cobertura asistencial
IVSS MSAS AMB SIN CON
229 10,7 66,3* 21,7 78,3
* Unidad de Medicina Familiar

Población por grupos etarios y sexo

<1 1- 5 6-11 12-19 20-59 60+ TOTAL
M 50 129 178 193 510 45 1105
F 37 124 150 199 550 83 1143
Total 87 253 328 392 1060 128 2248
% 3,87 11,25 14,59 17,43 47,15 5,69 100%

Morbilidad problemas biopsicosociales de salud por grupos etarios

Menor 1 año # casos 1- 5 años # casos 6-11 años # casos
I.R.A. 14 I.R.A. 63 I.R.A. 46
Sin control 10 Parasitosis 49 Parasitosis 31
D.A.I 8 Sin control 43 Dermatosis 16
Alergias 3 D.A.I. 21 Enteritis 9
Desnutrición 1 D.A.I. 12 Enf. Nutric. 1
Fallecido 1 Enf. Nutric 6 Asma 1
Asma 1

12 – 19 años # casos 20 – 59 años # casos 60 + # casos

Tabaco/alcohol 60 Desempleo 146 Artropatía 44
Deserc. Escolar 39 H.T.A. 104 H.T.A. 15
Planifación Fliar. 25 Diabetes 16 Patología Gástri. 8
Embarazo 10 Embarazo 15 Discapacidad 4
I.R.A. 5 Planifación Fliar. 4 Abandono 3
H.T.A. 2 Asma 4 Tabaco/Alcohol
Diabetes 2 Úlcera péptica 4 2
Drogas 1 Tabaco/Alcohol 33
Total Problemas de Salud = 873 Total jefes de familia = 493 Hombres = 232 Mujeres= 261
Fuente: Unidad de Medicina Familiar Ambulatorio Urbano II «Leonardo Ruiz Pineda» II.
 :37:

Programas prioritarios
> Hipertensión arterial
> Desempleo
> Tabaco/Alcohol
> Parasitosis

Plan operativo
Una vez determinados los problemas prioritarios, se establece el plan operativo que consta de:
> Consultas
> Visitas domiciliarias
> Talleres comunitarios
> Promoción y educación para la salud
> Organización de grupos y clubes específicos

Programa Objetivos Metas

1. Hipertensión Arterial 1. Consolidar el ingreso 1. Ingresar al grupo de los
al grupo GIRASOL hipertensos GIRASOL el 80%
de hipertensos detectados
2. Cáncer de 1. Promoción de citología 1. Incrementar el 90%
Cuello Uterino en toda mujer mayor de citologías en población
de 12 años que acuda mayor de 13 años
a consulta
3. Educación sexual 1. Promover mayor 1. Promover actividades que
y prevención de embarazo participación de motiven la asistencia del 90%
en adolescentes colegios y liceos de los jóvenes liceístas.
4. Apoyo para los mayores 1. Consolidar el ingreso 1. Ingresar al grupo Alegría al
de 60 años de los mayores de 80% de los mayoresde 60 años
60 años al grupo ALEGRIA registrados en los censos 96/97
5. Lucha contra 1. Seguir el pesquizaje 1. Organizar los grupos de
el colesterol de colesterol en mayores apoyo con por lo menos
de 35 años registrados 50% de pacientes detectados
en el censo 96/97. con cifras de colesterol
mayores de 200 mg/ml.

Oferta de servicios
El Ambulatorio de San Agustín del Sur brinda consultas de Medicina Familiar, Ginecología,
Pediatría, Emergencia y Consulta episódica.
Se pautan cuatro consultas por hora. El médico ve cualquier tipo de consulta y hay una
orientación adecuada sobre los requerimientos del usuario y su canalización rápida (mínimo
tiempo de espera) con citas programadas; éstas constan del apoyo diagnóstico, psicólogo
y trabajadora social.

6 G E N E R AC I Ó N D E PA RT I C I PAC I Ó N
Las actividades comunitarias son determinadas por los problemas prioritarios arrojados por
el censo operacional anual. Se convoca a los afectados a concientizar las situaciones y a aunar
esfuerzos para el control de su patología mediante la educación y la comunicación interactiva de
pares (un ciego ayuda a otro ciego). A través de los talleres comunitarios se incorpora a los
líderes naturales a la problemática del sector salud.
 :38:

7 I M PAC T O S O B R E L A C O M U N I DA D
La gestión de este ambulatorio ha producido efectos positivos en la población y gran satisfac-
ción de la comunidad al incrementarse la demanda de los servicios en los últimos tres años;
una mayor población en control y mayor número de familias captadas así como la integración
de los habitantes en la toma de decisiones; una mejor calidad de vida de grupos que participan
en programas especiales: embarazo, ancianos, hipertensos, diabéticos, niños y un incremento
del porcentaje de cobertura y en el grado de satisfacción del usuario.
Por otra parte, la comunidad se mantiene informada, incidiendo en cambios conductuales en
los individuos y mejorando la organización social así como sus propias condiciones sanitarias
(red de aguas negras, recolección de basura). Los talleres y jornadas se han cumplido en
un 100% y han disminuido significativamente las referencias a hospitales, lo que contrarresta
el congestionamiento de éstos.

8 P E N S A N D O E N E L F U T U RO
> El equipo coordinador aspira profundizar el modelo de Medicina Familiar para elevar
la identificación del personal con el sistema.
> Se quiere incidir en toda la red ambulatoria del Distrito Federal para instaurar globalmente
la Medicina Familiar como puerta de entrada al sistema de salud.
> Intensificar las acciones comunitarias para motivar una participación activa que se traduzca
en la elaboración de programas de salud a partir de las necesidades reales.
> Desde la acción local tener un pensamiento global que influya en la reorganización del sector
salud en general.
> Mantener la continuidad administrativa y avanzar en el proceso autogestionario será la
tendencia que marcará los planes posteriores.
 :39:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta al personal del Ambulatorio Ruiz Pineda II.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> Proyecto definido y compartido.
> Metodología y esquema de trabajo vigente.
> Trabajo en equipo y meritocracia.
> Cogestión y participación comunitaria.
> Hincapié en la promoción y la prevención.
> Capacitación y estímulo al personal.
> Política de salud acorde a las necesidades locales.
> Nexos con asociaciones de Medicina Familiar.
> Capacidad negociadora con los gobiernos locales.
> Mantener un control y evaluación precisos.
> Fuerte componente docente e investigativo.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del Sector Salud?

> Enfoque netamente hospitalario.
> Divorcio de la comunidad.
> Politiquería, sindicalismo y gremialismo.
> Planificación desfasada de la realidad.
> Carencia de presupuesto propio.
> Inadecuado uso de los niveles de atención.
> Falta de mantenimiento.
> Alto costo de los insumos.
> Falta de apoyo de los colegios profesionales y universidades nacionales.

3 ¿Qué acciones son imprescindibles para solucionar la crisis de salud?

> Destinar políticas y recursos orientados a la promoción y educación para la salud.
> Decisión política para asumir la red ambulatoria con la jerarquía que tiene.
> Implementación del sistema médico familiar a nivel nacional como modelo
de atención médica.
> Optimizar recursos disponibles.
> Salarios acordes a la capacitación.

4 Síntesis de la experiencia en el Ambulatorio

> Vocación de servicio que construye futuro.
 :40:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Ambulatorio Ruiz Pineda II, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Bases doctrinarias y filosóficas de la Medicina Familiar.
> Recurso humano capacitado.
> Experiencia docente.
> Práctica de investigación y control permanentes.
> Liderazgo centrado en la vocación y el servicio.

Oportunidades
> Decreto que apoya la Medicina Familiar.
> Credibilidad ante la población.
> Apoyo de Fundación Polar.
> Investigación a grupos comunitarios.
> Vinculación a otros centros de Medicina Familiar.

Debilidades
> Carencia de presupuesto propio.
> Recursos insuficientes.
> Dependencia gubernamental.

Amenazas
> Crisis hospitalaria.
> Resistencia de los gremios.
> Oposición gubernamental.
> Inflación.
 :41:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Ambulatorio «Leonardo Ruiz Pineda» II - Unidad Docente de Medicina Familiar.
Año de creación
> 1990.
Tipo de institución
> Pública, Ambulatorio Urbano Tipo II.
Dependencia
> Alcaldía Metropolitana de Caracas.
Servicios prestados
> Atención médica integral con acento en la medicina familiar.
Sede del Postgrado de medicina familiar de la Alcaldía Metropolitana de Caracas.
Dirección
> Avenida Leonardo Ruiz Pineda, pasaje 2, San Agustín del Sur.
Parroquia San Agustín. Municipio Libertador. Distrito Sanitario Nº 4.
Telefax
> (0212) 573.2080
Equipo directivo del Ambulatorio
> Dra. Carmen Cedraro de Carpio, Directora.
Correo electrónico: carpioc@telcel.net.ve
> Dra. María de los Angeles Beleiro, Coordinador médico (014) 211.2492.
> Dra. Eredia de Jiménez, Coordinadora servicio odontológico.
> Lic. Zenaida López, Coordinadora Trabajo Social.
> Lic. Carmen Colmenares, Jefe enfermería.

Equipo directivo del Postgrado de Medicina Familiar

> Dra. Carmen Cedraro de Carpio, Directora.
> Dra. María de los Angeles Beleiro, Coordinadora docente.
> Dra. Yrlen Gallegos, Coordinadora Trabajo Comunitario.
> Dr. Félix Carpio, Coordinador Ciencias Básicas.
> Lic. Zenaida López, Coordinadora Trabajo Social.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

3
C E N T RO C O M U N I TA R I O D E
AT E N C I Ó N M É D ICA I N T E G R A L C E CA M I

PARROQUIA MACARAO
D ISTRITO FEDERAL
 :45:

CONTENIDO
1 Un reciclaje de historia común
2 Reingeniería social
3 El proyecto en crecimiento
4 Una gerencia comunitaria
5 Desde la periferia se globaliza
6 Gestión administrativa
7 Efecto del centro
8 Actores de su proceso
9 Aspectos por resolver

SUMARIO
> Proyecto en desarrollo desde 1991 con el liderazgo de habitantes de Macarao.
> Integra las áreas de salud, atención comunitaria y comunicación en la Asociación Civil
Colectivo Macarao y su Gente.
> Centro autogestionario con la participación de la comunidad a precios accesibles
y atención de calidad.
> Estructura administrativa eficiente basada en la productividad, excelencia y rendimiento.

1 UN RECICLAJE DE HISTORIA COMÚN

Los movimientos sociales son fuerzas que focalizadas inicialmente en un campo problemático,
específico, van descubriendo espacios de acción con la consiguiente captación de intereses
diversos. Desde la motivación de actores sociales individuales hasta su integración en la
organización de una alternativa institucional canalizan las capacidades locales para desarrollar
una propuesta que moviliza y congrega, suma apoyo y voluntades pero que a la par, enfrenta
resistencias y oposiciones según el potencial transformador de las estrategias en desarrollo.
Macarao es una zona popular caraqueña que ha tenido la rica experiencia de vivir este proceso
social en el que han confluido diversos actores del mundo del deporte, la cultura, la política, la
iglesia, la educación y la salud. Desde 1989 funciona este movimiento comunitario en Macarao
con amplia participación de los habitantes en reuniones, jornadas deportivas, charlas, bazares,
eventos, etc. La variedad de opciones representaba una profunda perspectiva de integridad
pero por la informalidad y el voluntarismo esporádico se convirtió en fuente de dispersión de
la acción y de disgregación de los participantes.
Recogiendo este aprendizaje y convocando a algunos líderes de la vivencia anterior, en 1993
se formaliza jurídicamente una asociación civil que sirve de instancia de acción permanente
y que asegura la estabilidad e identidad. Surge así el «Colectivo Macarao y su Gente».

2 REINGENIERÍA SOCIAL
Es la vía más lógica, natural y familiar de organizar los servicios sociales. Este colectivo se
organiza en tres coordinaciones, una de salud, otra de atención comunitaria y otra de comunica-
ción. Desde 1991 CECAMI, como centro comunitario que coordina dentro del colectivo
el área de salud, se fue consolidando en un consultorio alquilado y, poco a poco, se configuró
como proyecto independiente. Al conseguir un local propio de tres plantas gracias al apoyo
de la Iglesia Católica Alemana, la Embajada de Canadá y las Misioneras de la Inmaculada
Concepción, se amplían los servicios incorporando odontología, laboratorio y educación para
la salud. En un proceso autogestionario, se perfila cada día mejor la misión de la organización:
brindar salud a las personas más desfavorecidas de los barrios de Macarao con un proyecto
totalmente autogestionado que implica el aporte económico del usuario.
 :46:

Esta reingeniería social en la cual cíclicamente aparecen actores sociales que han crecido
y participado en otros movimientos es un elemento muy definitivo en esta experiencia
de CECAMI.
Refleja con su práctica cómo la energía social no se destruye al morir las instituciones o agru-
paciones, sino que se recicla en otros momentos y otros escenarios y traduce una proyección
permanente de búsqueda, adaptación, aprendizaje y sintonía con la realidad cambiante.
Las organizaciones perecen pero dejan un legado de capacitación, metodología y sensibilidad
que posteriormente son asimilados por otros sistemas. CECAMI pasó la prueba al no dejarse
vencer por los aparentes fracasos, administró sus crisis organizacionales de tal manera que
sirvieron de soporte a una alternativa institucional más sólida y coherente.

Gráfico Nº 1.

MACARAO Y SU GENTE

Organigrama estructural

Coordinador Coordinador Coordinador

de Salud Atención Comunitaria Comunicación

CECAMI

Consultas Educación Laboratorio Asistencia Tareas Difusión Información

para la Salud jurídica dirigidas

Fuente: CECAMI.

3 E L P ROY E C T O E N C R E C I M I E N T O
Desde 1991 CECAMI motorizaba la acción en salud del Colectivo Macarao y su Gente.
Al desaparecer este último por crisis internas, CECAMI continuó sus programas de manera
permanente logrando su propia autonomía por lo que se constituye en una asociación civil
sin fines de lucro integrada por gente de la parroquia civil que desde hace años trabajan
en distintos programas para la comunidad.
Las personas interesadas reciben cursos para ampliar sus conocimientos. Para los gastos
de infraestructura se pidieron préstamos, cancelados luego.
El trabajo en la nueva sede se caracteriza por la continuidad (servicios de lunes a sábado),
el cumplimiento riguroso de los horarios, la profesionalización de los trabajadores y el desarro-
llo de una actividad educativa y social con los pacientes. Ello posibilita que en muy poco
tiempo se consolide el servicio médico y que, del remanente de dinero, se pueda comenzar un
laboratorio clínico a precios muy populares. A finales de 1995 se inaugura el consultorio
de odontología y el curso de Educadores para la Salud, avalado por el INCE.
 :47:

Gráfico Nº 2. Apertura de servicios

Años
91 92 93 94 95 96 97

Consultorio médico

Laboratorio

Odontología

Curso: Educador en salud

Atención médica en la escuela

Jornadas de salud en comunidades

Fuente: CECAMI.

4 U NA G E R E N C I A C O M U N I TA R I A
El Centro Comunitario de Atención Médica Integral (CECAMI) es la asociación civil sin fines
de lucro que ha gerenciado el proceso del establecimiento de salud. Sus miembros son resi-
dentes del sector de Macarao y el Centro constituye una clara demostración de la capacidad de
gestión que tiene la comunidad organizada. Ha logrado una infraestructura, equipos, manteni-
miento, servicios continuos, generación de empleos, alta productividad, programas educativos,
calidad en la atención, cooperación externa, solvencia económica y progreso constante.
Este escenario contrasta con los centros de salud del gobierno que no hacen nada por mejorar
sus instalaciones, tienen mucho personal inútil, no hay insumos, no cumplen horarios y los
usuarios no están satisfechos. Sería ingenuo pensar que esta situación errática de los centros
ambulatorios del país ocurre por la mala voluntad de quienes en ellos laboran. Se debe funda-
mentalmente a un sistema que desvincula al usuario del centro, aislado de la comunidad; no hay
vinculación directa entre productividad y los ingresos del trabajador, asimismo hay ausencia
de propietario pues el Estado, siendo una abstracción, no se hace presente en el terreno
cotidiano. Esto podría conducirnos a un cambio radical para el cual hace falta voluntad política
y gremial o al menos una consistente presión social para entregar la red de servicios de atención
primaria de salud a asociaciones comunitarias a las cuales el Estado pagará por resultados
obtenidos en su gestión y por el número de personas atendidas.
Para algunos esto significaría acabar con la salud pública y desprender al Estado de su papel
fundamental. Al contrario, lo público se recuperaría ya que se perdió hace bastante tiempo,
en huelgas, robos e ineficiencias. El papel del Estado se preserva como ente financista y asegu-
rador del producto final, que es la salud de la población. Para otros es explicable que estos
centros administrados por asociaciones civiles sean más eficientes porque recaudan dinero de
los usuarios. En primer lugar, los centros de salud del Estado son muy costosos, mantener un
personal ocioso y numeroso, subsidiar el robo de materiales y equipos, patrocinar el deterioro
de plantas físicas, y sufragar niveles ínfimos de rendimiento es mucho más costoso si se
compara con las recaudaciones que una asociación administradora de salud realiza en función
del número de operaciones y servicios prestados con niveles adecuados de calidad.
No se trata entonces de que el Estado deje de financiar la salud sino de que financie exclusiva-
mente los centros bien gerenciados que le reportan fiel cumplimiento de las políticas sanitarias
y un índice de productividad eficiente y al menor costo (ver gráfico 3).
 :48:

Gráfico Nº 3. Relación Paciente/Costo

Institución Pacientes atendidos Costo (Bs.) Calidad

mensualmente
CECAMI 4.450 personas 3.126.550,00 Satisfactoria
Ambulatorio Tradicional 180 personas 7.000.000,00 Pésima
Fuente: CECAMI.

Al Estado le resulta más costoso producir él mismo los servicios de salud y con baja calidad. A
través de convenios con la sociedad civil, el Estado puede destinar la gestión de los centros bajo
una supervisión y control que le asegurará mayor fidelidad a las políticas nacionales de salud
pues puede exigir a un segundo con base en la inversión que realiza; en cambio a sí mismo no se
puede exigir ya que carece de capacidad autorreguladora.

Gráfico Nº 4. Rasgos diferenciales de la gerencia comunitaria y la gerencia gubernamental

Gerencia Comunitaria Gerencia Gubernamental

Organización y liderazgo definido
Sentido de propiedad claro y militante
Lógica de costos
Administración real y en el sitio
Ahorro y economía
Interlocutor estable y definido
(Directiva de la Asociación)
Basados en proyectos
El poder es del ciudadano (Democracia)
Lógica de máxima productividad
Necesidad de captar público
Sinergias con organizaciones de base
Búsqueda de equidad
Fuente: Elaboración propia.
Responsabilidades dispersas,
crisis de autoridad
Percepción de ausencia de propietarios
Lógica de subsidios, ignorancia de costos
No se administra, todo se delega y solicita
fuera de la institución
Derroche y pérdida de insumos
Interlocutor disperso, difuso y transitorio
(Jefe de Distrito Sanitario, Coordinador)
Regido por actividades en serie
incorrectas e inconexas
El poder es del Estado (estatocracia)
Lógica de hacer lo menos posible
Cultura de rechazar usuarios
Divorcio ante la realidad circundante
Refuerza la jerarquía y la exclusión
Gráfico Nº 5. Inversión pública en salud
Círculo vicioso vs. Circulo virtuoso

Circulo vicioso (derroche)

Rechazo a usuarios

Amiguismo Cobro comisión

Control cerrado
Costos

Estado Inversión pública Burocracia

oficial
Calidad
Programa de Salud

Incapacidad Corrupción

ESTADO DE POLÍTICOS
Partidos

Circulo virtuoso (ahorro)

Mejor equipo
Personal
Control Social

idóneo
Estado Inversión gubernamental
Costos
Asociación Civil
Empresa Inversión privada (Organización
social)
Calidad
Comunidad Aporte social

Inversión pública
Programa de Salud

Proveedor Capta
más fidedigno a usuarios

ESTADO DE CIUDADANOS
Mejores precios
:49:

Fuente: Elaboración propia.

 :50:

5 D E S D E L A P E R I F E R I A S E G L O BA L I Z A
Este modelo desarrollado por CECAMI cubre una población de treinta y seis barrios de la
parroquia Macarao, situada en el extremo suroeste de Caracas. El local está ubicado en la calle
Principal de Las Adjuntas, Barrio Santa Cruz.
Los pacientes más frecuentes son mujeres y niños, y son especialmente exitosos los programas
preventivos de control de niños sanos, embarazo e inmunizaciones. Funciona con la estructura
de Coordinadores de Medicina General, Laboratorio, Odontología, Administración y
Relaciones Institucionales. La comunidad participa como directivos de la Asociación, en los
programas educativos, como trabajadores y voluntarios. Se recoge información de los habi-
tantes del sector a través de reuniones constantes.
Este centro autogestionado con la participación de la comunidad a precios accesibles y con una
atención de calidad, con sentido integral y orientación a la comunidad, está dirigido a 150.000
habitantes. Actualmente abarca a otras parroquias vecinas por sus bajos costos y servicio
de calidad, atendiendo un promedio de 250 personas diarias con un horario corrido de 7:00 a.m.
a 6:00 p.m. de lunes a sábado. Los consultorios están equipados con los servicios y equipos
básicos y se han generado veinticinco empleos directos.
Todos estos factores han hecho del CECAMI una referencia en la parroquia, fortalecido por
la gran aceptación de la población de bajos recursos económicos.

6 G E S T I Ó N A D M I N I S T R AT I VA
Respecto a la distribución física, en el CECAMI hay áreas de consulta para medicina general,
medicina familiar, pediátrica y ginecología, laboratorio clínico y odontología, salón de
usos múltiples, oficina administrativa y áreas de espera. El espacio ya se va haciendo insufi-
ciente para la demanda masiva de los usuarios del centro. La adquisición de la sede se logró
a través de créditos de habitantes de la comunidad y para el equipamiento hubo apoyo
de entes externos como MISEREOR, Embajada de Canadá y Fundación Polar.
El personal es escogido entre la comunidad y los profesionales son seleccionados según su
responsabilidad y competencia y por su vocación educativa y sensibilidad comunitaria. Son diez
empleados fijos con sueldo preestablecido: un Administrador, cuatro Asistentes Médicos
(enfermería), un Asistente Dental, una Aseadora, una Secretaria y dos Auxiliares de laboratorio.
Los profesionales cobran honorarios profesionales según actividades realizadas: 6 Médicos,
2 Odontólogos y 2 Bioanalistas. El personal empleado cobra sueldo fijo con incentivos según
productividad; los médicos cobran el 60% del total ingresado por consulta; el odontólogo cobra
el 50% del total del trabajo realizado; y el Bioanalista el 28% del ingreso bruto de los exámenes
realizados. El porcentaje restante le corresponde al CECAMI para los gastos de funciona-
miento, compra de insumos y equipos, así como para pagar el resto del personal.
Los pacientes aportan 500 bolívares por consulta y hay un promedio diario de cinco pacientes
exonerados. Desde el inicio de CECAMI el proyecto se autofinancia, impulsando proyectos
costosos como laboratorio clínico y odontología. Consideran imprescindible trabajar con
los profesionales por el procedimiento de porcentajes (honorarios profesionales) de tal modo
que el índice de pacientes atendidos sea lo que determine la retribución económica al profe-
sional. Al personal a sueldo fijo se le estipuló un tope máximo de actividades por encima
del cual se premia a las personas que más se esfuerzan en sus labores y con mayor iniciativa.

7 E F E C T O D E L C E N T RO
El CECAMI ha significado un impacto favorable para la colectividad al lograr:
> Alta cobertura y buen rendimiento.
> Rescate de las consultas preventivas.
 :51:

> Incorporación de la comunidad.

> Credibilidad y aceptación del esquema de aportes económicos.
> Se ha transferido esta experiencia a otros lugares (viabilidad en Turmero, estado Aragua).
> Se ha generado empleo.
> Consolidación institucional.

8 A C T O R E S D E S U P RO C E S O
Carlos Ortega ha sido el líder conductor de este centro, fraguado en el movimiento cooperati-
vista y en la lucha social de Macarao. Junto a su equipo ha sabido transmitir la importancia
de un proyecto seguro que beneficie a la población la cual se involucra humana y económica-
mente en el sustento del centro.

9 A S P E C T O S P O R R E S O LV E R
La gerencia diaria de este centro exige un cuidado de los procedimientos. El control de las
entradas, el pago diario de honorarios, la adquisición de reactivos y materiales médico-
odontológicos, las dudas de los pacientes y las charlas educativas, implican un trabajo duro
que adquiere mayor trascendencia al tratarse de un elevado número de pacientes que se
encuentran en situaciones límite tanto en su aspecto económico como sanitario. Hay tensiones
laborales y cierta movilidad de los trabajadores hasta conseguir a la persona adecuada.
Al principio no se ubicaban médicos dispuestos a trabajar en un barrio pero ya no sucede
porque unos médicos atraen a otros y la compensación económica es atractiva en comparación
con otros centros públicos y privados similares.
La discusión en la asociación sobre la esencia del proyecto autogestionario supuso la oposición
y retirada de algunos miembros que no aceptaban la idea de la co-responsabilidad económica
de los usuarios con el centro, el cual no posee ninguna ayuda oficial.
Al recibir críticas destructivas acerca de por qué la comunidad va a facilitarle al Estado
su responsabilidad, CECAMI responde con claridad señalando que el Estado ineficiente no ha
dado solución mientras la organización comunitaria sí ha logrado una forma eficaz y accesible
de atención médica, lo cual les da derecho y respaldo para exigir a las instancias de poder
algún aporte financiero.
A futuro tienen establecidas vías de financiamiento mixto que les permitirán enfrentar el alto
costo de materiales, la inversión en recurso humano y las actividades de promoción en
la comunidad.
Macarao muestra cómo la gerencia comunitaria transforma el perfil de los centros de salud
mediante el trabajo en equipo y una visión integral con profundo sentido social, una adminis-
tración local y directa, así como transparencia y comunicación. La constancia en el trabajo,
privilegiando la medicina preventiva y familiar, deriva en alto rendimiento y satisfacción
de los beneficiarios.
CECAMI lleva los programas de salud a precios populares, en un local propio bien ubicado que
lo hace ser accesible a toda la población de la parroquia. Ha conformado un equipo comprome-
tido que quiere por vocación trabajar con la comunidad, con buen control administrativo
y sobre todo con una fuerte convicción que las discusiones se resuelven con los resultados de
la acción, con el desarrollo de proyectos concretos, utilizando los recursos locales propios que
resuelvan los problemas a tiempo. Hay que evaluar y ratificar las decisiones
pero será en su implementación cotidiana que se pondrán en juego los principios y las verdades.
La práctica es el lugar idóneo para resolver las incertidumbres.
 :52:

ANEXO 1
Resultados de la entrevista realizada al personal del CECAMI.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> El proceso de autogestión.
> El pago según productividad.
> Participación de los vecinos.
> Sensibilidad social.
> Responsabilidad y constancia.
> Apoyos estratégicos.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud?

> Mala administración.
> Inadecuada política gubernamental.
> Sindicalismo en el sector.

3 ¿Qué acciones son imprescindibles para solucionar la crisis de salud?

> Crear nuevas instituciones bajo un sistema diferente basado en el rendimiento
y la calidad.
> Reestructurar los establecimientos de salud radicalmente con
participación ciudadana.
> Concientizar a la población con programas preventivos y educativos.

4 Síntesis de la experiencia de la Institución

> Autogestión: organización y liderazgo comunitario.
 :53:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del CECAMI, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

1 Fortalezas
> Trabajo en equipo.
> Voluntarios con mística.
> Apoyo del personal.
> Oferta de múltiples servicios.
> Proceso autogestionario.
> Servicios de calidad a bajo costo.
> Participación comunitaria.
> Infraestructura adecuada y propia.
> Buena ubicación geográfica.
> Sistema de productividad.

2 Oportunidades
> Apoyo de la Iglesia (SECORVE, Misioneras Inmaculada Concepción).
> Zona muy poblada.
> Apoyo de profesionales de la salud.
> Crédito de casas comerciales.
> Vinculación con organizaciones bases.

3 Debilidades
> Falta de equipos médicos.
> Carencia de espacio físico.
> No hay financiamiento gubernamental.

4 Amenazas
> Inflación.
> Inseguridad social.
> Conflictos vecinales.
 :54:

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Centro Comunitario de Atención Integral-CECAMI.
Año de creación
> 1991.
Tipo de institución
> Atención primaria.
Servicios prestados
> Medicina general, pediatría, ginecología, ecosonograma,
electrocardiograma, laboratorio clínico, odontología, optometría.
Población atendida
> Habitantes de la parroquia Macarao.
Dirección
> Calle principal de las Adjuntas, Parroquia Macarao
(cerca estación del Metro), Caracas.
Telefax
> (0212) 434.0266.
Equipo directivo
> Dra. Lorena Santeliz, Coordinadora médica.
> Sra. Odilia Lugo, Coordinadora general.
> Sra. Sorelis López, Coordinadora de administración.
> Sra. Iraida Pino, Relaciones institucionales.
> Sr. Carlos Ortega, Asesor.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

4
A M B U L ATO R I O D E L S U R
C E N T RO C O M U N I TA R I O D E S A L U D
Y B I E N E S TA R
C U E S TA S A N TA B Á R BA R A

B ARQUISIMETO
E STADO LARA
 :57:

CONTENIDO
1 Repertorio histórico
2 Nuevas realidades
3 Red social de ciudadanos
4 Gerencia comunitaria
5 Tecnología social
6 Investigación para el desarrollo
7 Organización para la participación
8 Formación para el cambio
9 Modelo comunitario de salud
10 Implementación creativa
11 Rompiendo paradigmas
12 Impulso a la descentralización

SUMARIO
> Modelo comunitario de salud integral.
> Un activo liderazgo comunitario rescata las instalaciones de un ambulatorio nunca inaugurado
por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social.
> Constitución de una asociación civil que en 1993 funda el Ambulatorio del Sur y asume
la gerencia y administración total del centro, mediante mecanismos de autogestión
y co-responsabilidad pública y privada.
> Desarrollo de un proyecto de salud integral que logra la organización de grupos voluntarios
y programas permanentes de promoción ciudadana.
> Atención al usuario con calidad humana, eficiencia y un rendimiento altamente productivo.

1 R E P E RT O R I O H I S T Ó R I C O
Al sur de Barquisimeto, se ubican varias comunidades sub-urbanas que han padecido tradicio-
nalmente de aislamiento determinado por su geografía e insalubridad relacionada con la caren-
cia de condiciones sanitarias óptimas y por la inexistencia de servicios médicos en la zona.
Aproximadamente una población de 25.000 habitantes viven en esa área, distribuida entre los
barrios de San Juan, Bombonal, San Antonio, Santa Bárbara, Caja de Agua, Planeta y
San Vicente. La vulnerabilidad de la zona signada por la contaminación ambiental ocasionada
por la indiscriminada quema de los sembradíos de caña de azúcar próximos al Río Turbio,
y la necesidad de un centro de salud, despertó el interés de los pobladores por lo cual se
constituyó en 1986 un frente vecinal con una real capacidad de convocatoria y movilización que
aglutinó el liderazgo más activo y representativo entre las juntas de vecinos, clubes deportivos,
grupos religiosos y centros culturales, para procurar ante los entes gubernamentales un terreno
y la edificación de un centro de salud. Se suceden diversas acciones de calle, toma de vías
públicas, manifestaciones, comisiones ante el Municipio, la Gobernación y la Dirección de
Salud, logrando consiguir este Frente Vecinal la asignación definitiva de un Ambulatorio, cuya
construcción se inicia en 1991 y se culmina en 1993. En enero de 1994 predomina un ambiente
de incertidumbre sobre el destino de estas instalaciones físicas, que ya culminadas no se
traducían en la puesta en marcha definitiva del centro de salud, y al mismo tiempo existe un
razonable temor en relación con la disponibilidad oficial del presupuesto y personal para el
funcionamiento del nuevo Ambulatorio y a la amenaza del deterioro y saqueo de la
construcción vacía y abandonada a la deriva.
En este momento Fundasalud Lara aprobó el diseño e implementación de un proyecto que está
bajo la coordinación del Dr. Pedro Zárraga quien tiene experiencia en salud comunitaria.
 :58:

Durante un mes, a través de visitas casa por casa se fue localizando a los ancianos fundadores
del barrio, a los presidentes de juntas de vecinos y líderes naturales para convocarlos a reunio-
nes de trabajo en la sede del ambulatorio a fin de comenzar la discusión sobre el proyecto
de salud y el futuro centro de atención primaria (ver gráfico 1).
Las experiencias ulteriores de organización social de esta zona se rescatan a través de sus
propios actores al asegurar desde el principio una dinámica de alta participación popular, invo-
lucrando a personajes y organizaciones comunales con gran trayectoria local de lucha social.
Bajo un liderazgo catalizador marcado por el servicio y la animación se despiertan las energías
de base, fomentando la participación y el despliegue máximo de las potencialidades. Ancianos,
adultos, jóvenes y algunos niños participaron en una serie de reuniones para presentar las
necesidades sentidas e incluir las realizaciones propias y establecer prioridades.
Desde el principio el capital social, la comunidad, la fuerza de la unión y la solidaridad reem-
plazó la carencia de otros factores; la propiedad compartida de los medios y la ayuda mutua
sustituye a la burocracia e ineficacia propias del sistema sanitario nacional.

Gráfico Nº 1. Preparación y diseño del proyecto.

Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar
Reunión de líderes

Asamblea de vecinos

Encuentro de organizaciones

Visitas a instituciones

Asesorías

Fuente: Proyecto CSB.

2 N U E VA S R E A L I DA D E S
De enero a mayo de 1994 se crearon las bases del proyecto rector denominado Comunidad,
Salud y Bienestar (CSB). En este período se intenta conocer a fondo la realidad del sector,
expresar todas las situaciones, identificar las problemáticas, manifestar las expresiones
y la sensibilidad de los sujetos. A la vez, se articulan los liderazgos y se fomenta el trabajo
común a partir de los propios significados de los vecinos.
El proyecto CSB consiste en un plan de motivación, formación y organización de las comunida-
des del sur de Barquisimeto destinado a la participación e integración de las mismas en:
> La lucha por elevar la calidad de vida.
> La búsqueda por mejorar las condiciones de salud individual y colectiva.
> La gestión administrativa del ambulatorio.
Esas tres metas claramente definidas apuntan hacia cada uno de los componentes del
diagnóstico de salud de una población:
> Condicionantes socioeconómicos de la enfermedad y condiciones básicas de vida.
> Indicadores de morbi-mortalidad locales.
> Nivel de desarrollo de los servicios de salud.
El estado de cada uno de estos componentes definirá el grado de salud de una comunidad;
por esto el Proyecto CSB se plantea incidir en cada uno de estos niveles.
 :59:

3 R E D S O C I A L D E C I U DA DA N O S
Este proyecto incluye la tríada de motivación, formación, y organización.
> Motivación: muchos proyectos fracasan por omitir la necesidad de contar con personas
animadas por un fin, sujetos que compartan sentidos y afectos suficientes para asumir
compromisos sostenibles. Por ello el proyecto CSB asume la motivación como algo funda-
mental. A través de reuniones, asambleas, paseos, fiestas y diversos encuentros se alimenta
una visión colectiva compartida al ejercer el liderazgo con una nueva concepción del
poder que promueve el crecimiento de todos. Se valora especialmente el crecimiento y la
realización personal pues el proceso debe pasar por todos y generar los cambios de con-
ducta y mejoramiento personal basado en valores éticos que produzcan una mejor persona,
más sólida, feliz y libre. El poeta español León Felipe bien decía: «No hay que llegar solos
ni pronto sino todos y a tiempo». Este fortalecimiento del capital humano es vital en
la consecución de sujetos abiertos al diálogo y a la democracia (como valor de uso y no de
cambio) posibilitando el consenso y la seguridad que refleja la alegría y el disfrute de vivir.
Se presenta la visión integral de la salud y los esfuerzos necesarios para desarrollar estrategias
comunitarias que elevan la calidad de vida y promueven el bienestar.
El futuro Ambulatorio se piensa como una casa de la vida y no de la enfermedad.
> Formación: comunicación y educación para la salud como instrumentos de concientiza-
ción y maduración de los habitantes del sector alrededor de la temática sanitaria. Se idean
una serie de paquetes formativos que incluyen los tópicos fundamentales de la salud
comunitaria dentro de la estrategia de la atención primaria.
Este proceso educativo se basa en los postulados de Paulo Freire en los que la educación es
entendida como una práctica de libertad, dicho de otra forma, una educación problematizadora,
liberadora y crítica.
> Problematizadora: al identificar y asumir las situaciones problemas, las necesidades
apremiantes y las interrogantes a resolver.
> Liberadora: porque aporta las herramientas de auto desarrollo y crecimiento colectivo,
y potencia las capacidades de transformación y progreso.
> Crítica: ya que cuestiona la coyuntura sanitaria actual y las estructuras de poder que
perpetuán el orden establecido que afianza las desigualdades y la exclusión social.
A través de una dinámica horizontal los diferentes grupos prepararon temas de discusión y de
una forma amplia y participativa todos cumplen una función pedagógica. Diversos especialistas
médicos, enfermeras, sociólogos, psicólogos y promotores de salud han dado su apoyo técnico
en este proceso.
> Organización: el proyecto CSB parte de la premisa que la educación y la motivación
no son suficientes si no existen los canales arquitectónicos que funcionalicen los insumos
formativos y afectivos en estructuras y mecanismos de participación que aseguren
la práctica de nuevos modelos y reproduzcan en un sistema definido, acciones y formas
de proceder que se constituyan en la práctica cotidiana y en un ejercicio habitual. Por ello
se diseñaron formas organizativas simples pero efectivas que sirvieron de plataforma
de identidad, acción y proyección de los individuos incorporados al proyecto para desarro-
llar la praxis necesaria y generar una sólida y consistente cultura de salud, hábitos y
estilos de vida saludables y entornos armónicos. Estas metas no se pueden lograr con una
simple motivación e inducción educativa más bien se propicia a partir de la vinculación
a agrupaciones que proyectan una acción social, que promueven y practican desde
su interior unos estilos de actuación alternativos, alimentan la militancia y materializan
la responsabilidad social.
 :60:

De acuerdo con este concepto socializado de la salud y expresado bajo esta metodología
subyace la convicción de que los cambios profundos no son posibles si no convertimos nuestras
sociedades en organizaciones humanas verdaderamente estructuradas, donde el manejo de los
problemas sea abordado responsablemente por todo el cuerpo social.

4 G E R E N C I A C O M U N I TA R I A
El Ambulatorio del Sur es el único centro de salud en Venezuela que antes de nacer contaba ya
con el diseño de un proyecto que definía su futura estructura orgánica y funcional desde la
perspectiva comunitaria, puesto que los propios actores y sectores sociales locales determina-
ron los componentes fundamentales de la institución al elaborar un proyecto participativa-
mente. Por otra parte el proyecto CSB no se limita a la gestión del ambulatorio sino que abarca
una amplia estrategia de acción comunitaria en pro de la salud, dentro de la cual se integra
entre otros aspectos, la gerencia administrativa de este centro de salud.
Una vez establecidas las bases del proyecto CSB se constituyó una Asociación Civil en cuya
acta fundacional declara:
El centro comunitario de salud y bienestar C.S.B. (Cuesta Santa Bárbara), es una Asociación
sin fines de lucro, con la finalidad de contribuir a través de programas organizativos, formati-
vos y de investigación a la prevención y atención de salud, así como al bienestar integral
de las personas residentes de las comunidades, adyacentes al Ambulatorio del Sur y /o dentro
de su área de influencia. Estos objetivos se cumplirán mediante el fomento, promoción,
coordinación, administración, orientación y control de los programas que se desarrollen en el
Ambulatorio y en la comunidad, en sus modalidades educativas, curativas, preventivas
y saneamiento. Con el cumplimiento de estos planes se espera lograr la participación popular
en los programas de salud, tendentes a elevar la calidad de vida y a posibilitar el desarrollo
global de la comunidad, basados en el poder transformador de la colectividad en defensa
de la vida y la justicia social.
Asimismo el proyecto Comunidad Salud y Bienestar se planteó los siguientes objetivos:
> Determinar y analizar las condiciones de salud ambiental, individual, y social de la comunidad.
> Jerarquizar las necesidades, problemas y limitaciones esenciales de la comunidad.
> Motivar a los pobladores para la participación activa y sistemática.
> Implementar programas de educación para la salud y para la organización.
> Incentivar y/o apoyar modelos organizativos que integren a la población en una acción eficaz
en respuesta al problema de salud y en la búsqueda de una vía de autogestión comunitaria
del ambulatorio.
Y se plantearon los siguientes objetivos específicos
> Establecer un modelo de gerencia comunitaria de un centro de salud.
> Ofrecer y desarrollar todos los programas del primer nivel de atención medica.
> Instalar estructuras organizativas que integren a la población en acciones y programas
continuos en beneficio de la salud.
> Establecimiento de un plan orgánico de largo alcance por parte de la comunidad y el estado
en materia de medicina preventiva y social.
> Fomento de acciones que promuevan la creación de una cultura por la vida.
> Instrumentación de programas de educación para la salud.
> Ejecutar programas de impacto ambiental y socioeconómicos que eleven la calidad de vida
de las familias.
> Desarrollar unidades de producción y apoyo económico al centro de salud (centro de reciclaje,
ropero, bodega popular, cafetín y microempresas).
 :61:

Gráfico Nº 2. Fases del proceso. Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar
Realidad de Salud

Necesidades y problemas

Motivación para la participación

Programa de educación

Modelos organizativos

Proyecto comunitario

Objetivos operativos de arranque

> Conocer la realidad o diagnóstico de salud de la comunidad mediante la aplicación
de una encuesta.
> Discutir con los vecinos los resultados y definir los problemas y su priorización.
> Diseñar un plan de acción con adultos, jóvenes y niños.
> Determinar las formas organizativas para poner en marcha el plan de acción.
> Programar las actividades y sus responsables.
> Ejecución de las acciones propuesta.
> Evaluación trimestral.

Misión y líneas de fuerza

Al constituirse la asociación civil como figura coordinadora responsable del proyecto
comunitario de salud se define que la misión del Ambulatorio del Sur es prestar un servicio de
atención integral en salud a todos los habitantes de las comunidades del Sur de Barquisimeto
mediante un modelo gerencial basado en la participación comunitaria, la promoción y
prevención y en el papel protagónico del beneficiario; sirviendo de escenario para fomentar
el compromiso con la vida, en todas sus dimensiones, la humanización, la democratización,
y la responsabilidad social.
Al mismo tiempo se establecen dos líneas de fuerzas que atraviesan las acciones:
> Modelo alternativo de autogestión y gerencia comunitaria de un centro de salud y
> La estructura participativa y el programa poblacional de medicina preventiva.
En otras palabras el horizonte del proyecto quiso institucionalizar la gestión de un centro de
salud por una Organización No Gubernamental comunitaria y desarrollar una red organizativa
de asociaciones que integrasen a la población en los diversos programas de salud que sirviesen
de intermediario entre el proyecto general y los ciudadanos no articulados en las diversas
agrupaciones.
 :62:

Ambas líneas de fuerzas se plasmaron en el siguiente flujograma:

FINALIDAD DE LA PARTICIPACIÓN COMUNITARIA

Primera fase Línea de Fuerza 2

Para Organización de la población
Condiciones: valentía, imaginación y debate.
Movilización: desarrollo de sentimientos de solidaridad participativa

Motivación
Para la salud
Educación
Para la participación

Para acciones
Compromiso
Para decisiones

No como instrumento sino como meta

Participación
La población no como objeto sino como sujeto: Auto-Desarrollo

Resultado Disponibilidad de nuevos grupos sociales

Estructura de participación

Segunda fase Línea de Fuerza 1

Para Gestión y coordinación institucional
Condiciones: Permanencia y continuidad
Maduración y sistematización:

Acceso a oportunidades que el sector oficial y privado brindan

Formación autónoma

Colectivización de las aspiraciones

Estandarización de las comunicaciones

Diálogo, Programación y Ejecución entre entes

oficiales y privados, planificadores y financieros

Resultado Asociación Civil: Centro Comunitario de Salud y Bienestar CSB

Conclusión Fase 1 + Fase 2 = Legitima participación
Participación comunitaria Gerencia Proceso administrativo Toma de decisiones

5 TECNOLOGÍA SOCIAL
Al tener definida la asociación civil, integrada por una Asamblea General de treinta personas,
habitantes del sector sur, y por una Junta Directiva formada por siete personas -tres presidentes
de juntas de vecinos de los barrios del sur, un presidente de la sociedad de padres y represen-
tantes de una escuela local, un miembro del movimiento católico parroquial, un líder cultural
y un médico- (ver gráfico 3) y al haber estipulado los fundamentos del proyecto con base
en las reuniones y talleres de planificación, se estableció la estructura y el funcionamiento
del mismo.
Áreas de trabajo: al entender la promoción de la salud como el proceso de capacitar a la gente
para que aumente el control sobre su salud identificando los problemas, tomando decisiones
y creando soluciones y mecanismos de respuestas, se asume la necesidad de desmedicalizar la
salud recuperando los espacios naturales donde se desarrolla la vida colectiva de la gente
 :63:

(familia, escuela, trabajo, barrio) y se implica a la comunidad como un espacio de acción sani-
taria que trasciende al centro de salud. Para esto se establecen cuatro áreas de trabajo que
abarcan la multisectorialidad -investigación, organización, formación, sanitaria- y desarrollan
algunas orientaciones determinantes:
> La salud implica a la población en su conjunto y en el contexto de la vida diaria.
> La acción esta orientada hacia los determinantes de la salud: abarca todas las circunstancias
que puedan ejercer influencia como ingresos económicos, alimentación, trabajo,
vivienda, recreación.
> Se combinan métodos y enfoques diversos pero complementarios como comunicación,
educación, legislación, desarrollo comunitario, etc.
> Se requiere la participación de la población en la definición de sus problemas y en la toma
de decisiones sobre salud, lo que exige la adquisición de habilidades para ello.
> No se centra en un servicio médico aunque los profesionales de la salud tienen un papel
importante que desempeñar.
> Se exige un esfuerzo colectivo a favor de la salud en el que deben participar los gobiernos
mediante una política sanitaria -local, regional y nacional- que asegure las condiciones básicas
de vida y que facilite la adopción de decisiones favorables a:
> La salud.
> Las organizaciones.
> Los movimientos sociales.
> y a los individuos.

Gráfico Nº 3.Organigrama de la organización.

Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar

CENTRO COMUNITARIO DE SALUD Y BIENESTAR

Asamblea

Coordinación
General

Administración

Asesoría Médica
Secretaría

Coordinación Coordinación Coordinación

Promoción Informativa Socio-Sanitaria
Comunitaria

Ambulatorio del Sur - Centro Comunitario de Salud y Bienestar

En general, las áreas de trabajo organizan estrategias que persiguen la reducción de las desi-
gualdades de acceso a la salud, el desarrollo de ambientes que fomentan la salud, el refuerzo
de las redes sociales y de los medios de apoyo social, la promoción de estilos de vida sana
y de medios para hacer frente a las influencias negativas mediante la información y la
educación correspondiente.
 :64:

También se emprende la búsqueda de nuevas formas de actuación mediante esquemas donde

se destaca el papel de la promoción de la salud en el desarrollo de las comunidades locales,
la necesidad de la participación, y el compromiso de éstas en la programación y evaluación de
los servicios y proyectos de salud. Además de los elementos básicos citados anteriormente,
hay dos puntos que constituyen el eje sobre el que giran los primeros y que son:
> Reforzar la acción comunitaria: la importancia de la comunidad y de su participación en
la planificación de las acciones de salud se asume aquí desde el principio ya que la comunidad
se forma primero y posteriormente llegan los profesionales. Este refuerzo es lo que impulsa
realmente el conjunto. Por ello una de las primeras cuestiones a resolver se planteó en términos
no de cómo hacer que la comunidad participe sino más bien de cómo lograr la participación
de los profesionales de salud. Este posicionamiento de la comunidad es clave decisoria para las
relaciones del poder que explican la preeminencia de lo comunitario en el Ambulatorio del Sur.
> Reorientar los servicios de salud: para que la promoción se vaya desarrollando progresiva-
mente sin desatender sus obligaciones de prevención y asistencia, lo que ha implicado cambios
en la formación de los profesionales y en la organización de los servicios y ha requerido inves-
tigaciones sobre salud, pero sobre todo un importante cambio de actitud. Con este sustrato de
intereses y orientaciones se diseñan cuatro áreas de trabajo que sirvieron de estructura
y funcionamiento del proyecto CSB (ver gráficos 4 y 5). Las cuatro áreas son: Investigación,
Organización, Formación, y Sanitaria.

Gráfico Nº 4. Áreas de trabajo. Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar

Investigación Formación Organización Sanitaria

Promotores

Comité de Salud Coordinación Médica

Brigada Juvenil de Salud Voluntariado
Ases de la Salud Profesionales
Empleados

Coordinación de Coordinación
Promoción Comunitaria Sociosanitaria

Coordinación General Coordinación informativa

Coordinación administrativa
Coordinación de Secretaría
Asesoría Médica
Centro Comunitario
de Salud y Bienestar
 :65:

Gráfico Nº 5.Organización de proyectos.

Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar

CENTRO COMUNITARIO DE SALUD Y BIENESTAR

Asamblea

Coordinación
General

Administración

Asesoría Médica
Secretaría

Coordinación Coordinación Coordinación

Promoción Informativa 2 Socio-Sanitaria 3
Comunitaria 1

Ases Ecos Comité de Salud Voluntariado

Coordinación Médica
Coordinación Enfermería
Investigación 1 2 3
Coordinación Voluntariado

Formación 1 2 3

Organización 1 2 3

Sanitario 1 2 3

6 I N V E S T I G AC I Ó N PA R A E L D E S A R RO L L O : Á R E A D E I N V E S T I G AC I Ó N
Se dirige al reconocimiento de la realidad en la perspectiva de la evaluación y seguimiento de
los procesos. Comprende investigaciones en el campo:
Condiciones socioeconómicas de la población
Calidad de vida y servicios básicos
Socio Cultural Motivación e intereses sociales
Significado y representaciones colectivas
Ambiente y ecología
Estilos de vida y hábitos
Morbi-Mortalidad Causas de morbi-mortalidad
Censo de enfermos crónicos en la zona
Incidencia y prevalencia
 :66:

Gestión de los servicios del ambulatorio

Cultura organizacional
Administración y economía de la salud
Servicios Sanitarios Satisfacción del usuario
Técnicas y métodos de calidad
Rendimiento y productividad
Eficacia, eficiencia e impacto
Utilidad, beneficio y efectividad
Salud del adolescente
Tópicos Específicos Salud y género
Violencia intra-familiar y vecinal

La primera investigación la realizó el comité de salud aplicando una encuesta casa por casa
e indagando la situación socio-sanitaria de la población. La Junta Directiva del Centro diseñó
en un taller el instrumento de recolección de información y se encargó de la logística:
alimento, transporte, propaganda y reproducción de materiales. El comité de salud aplicó
la encuesta, el grupo de jóvenes la tabuló y al final el comité de salud analizó los resultados.
Posteriormente el diagnóstico de salud elaborado se presentó en cuatro asambleas de vecinos
por sectores geográficos para generar la discusión y la apropiación del análisis, la prioriza-
ción del problema y la generación de compromisos. Este proceso apoyó la difusión del proyecto
CSB, captó voluntarios y creó conciencia ciudadana a partir de la colectivización de las
aspiraciones y de la información. Posteriormente se han realizado diversas investigaciones en
las áreas antes descritas, desarrolladas por los grupos organizados del centro, por los médicos
del ambulatorio, tesistas de la UCLA, de la Universidad Yacambú, Universidad Fermín Toro,
UCAB y UPEL. Tal dinámica de investigación ha permitido la reactualización permanente
de los objetivos, métodos y estructuras, ha reafianzado el soporte del proyecto y ha incursio-
nado en nuevas perspectivas útiles para el crecimiento de la institución.
Otro elemento importante de señalar es el uso de la información que resulta de cada investi-
gación que se operativiza en cambios específicos dentro del Ambulatorio, se discuten los
resultados colectivamente y se difunden a los barrios adyacentes y en los medios de comunica-
ción en general creando un efecto replicador y estimulante en el resto de las experiencias
de salud del estado Lara.

7 O R G A N I Z AC I Ó N PA R A L A PA RT I C I PAC I Ó N : Á R E A D E O R G A N I Z AC I Ó N
Es el área que construye el sustrato fundamental de la experiencia. Se encarga de generar y
alimentar constantemente una plataforma que sirva de estructura de participación permanente.
Asume la tarea de convocar a personas dentro de la comunidad, captarlas para integrarlas en
alguna agrupación según su interés, disponibilidad y grado de compromiso y a la vez integrar
a la población para que participe en algún programa de salud desarrollado.
Estas agrupaciones ejercen varias funciones:
> Promocionan el asociacionismo.
> Desarrollan:
> Conciencia de grupo.
> Sentido de participación.
> Dependencia recíproca.
> Crean habilidades para actuar unitariamente.
> Construyen un espacio real y simbólico.
 :67:

> Constituyen un aparato de:

> Representación social.
> Defensa común.
> Y producción de programas.
> Practican la heterogeneidad inclusiva:
> Que permite la transacción y el intercambio.
> Aseguran un ambiente favorable.
> Reducen la intimidación: buenas relaciones interpersonales.
> Distribuyen el liderazgo.
> Formulan programas y proyectos.
> Administran procesos y planes.
> Gestionan dinámicas de flexibilidad, conflictos y consensos.
> Controlan y evalúan.
Todas estas funciones son practicadas en las formas organizativas establecidas:
En el centro Comunitario de Salud y Bienestar
Programa
Órgano rector del proyecto Comunidad Salud y Bienestar CSB.
Administración
Responsable gestor del Ambulatorio Sur.
Sus funciones y estructuras fueron expuestas anteriormente.
Participantes
Adultos.
En el Comité de Salud
Programa
Coordinación de cursos, campañas, y voluntariado. Salud comunitaria.
Administración
Ropero popular.
Bodega popular.
Comedor para ancianos.
Cafetín del Ambulatorio.
Participantes
Adultos.
En el equipo de Promotores
Programa
Coordinación interna de los grupos organizados.
Administración
Áreas de investigación, organización y formación.
Vinculación con las comunidades.
Correo de la salud (órgano divulgativo mensual).
Participantes
Adultos
En la Brigada Juvenil de Salud «Ecología, Comunidad y Salud», ECOS
Programa
Salud del adolescente.
Cultura y ecología.
Recreación y deporte.
 :68:

Administración
Centro de reciclaje.
Torneo de la salud.
Taller «los adolescentes actuando por la salud».
Participación
Jóvenes de 12 a 22 años.
En los Ases de la Salud
Programas
Infancia saludable.
Recreación y salud.
Administración
Jardines y áreas verdes del Ambulatorio.
Jornadas de juegos populares tradicionales.
Participantes:
Niños de 5 a 12 años.
Y en el Voluntariado
Programa
Trabajo en el Ambulatorio (ad honorem).
Administración
Recepción y atención al público.
Participantes
Jóvenes y Adultos.
Cada organización tiene asignado un promotor que sirve de asesor y un equipo coordinador
formado por los propios integrantes del grupo. Se reúnen con una frecuencia semanal
en el Ambulatorio. En general, esta experiencia de agrupaciones de salud ha desencadenado
procesos interesantes y efectos enriquecedores como:
> Desarrollo de una visión colectiva.
> Aprendizaje y pensamiento desde la acción.
> Desarrollo de la capacidad de escuchar, diálogo y negociación.
> Incremento de las capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía
y espíritu crítico.
> Vencimiento de tensiones e inhibiciones al crear seguridad en los participantes.
> Actitud positiva y práctica hacia:
> Las relaciones humanas.
> La acción colectiva.
> El proceso de formación.
> La participación social.
Esta metodología ha traído como consecuencia la presencia constante de grupos en el
Ambulatorio los cuales favorecen el diagnóstico de problemas, su formulación y la evaluación
directa de los programas en desarrollo. Son escenarios propicios para conocer la identificación
y análisis profundo de los problemas a partir del punto de vista de los propios pobladores
(ver gráfico 6).
La organización mediante grupos posibilita también el conocimiento de las percepciones,
conceptos, opiniones, expectativas, y representaciones sociales de los habitantes de los barrios
adyacentes, en suma, el universo cultural de la gente. Con ello, los gestores, los promotores
de salud y cada agrupación planifican y evalúan intervenciones sanitarias a partir de las necesi-
dades sentidas y desde el punto de vista de la población; incorporando su propia cosmovisión,
 :69:

su lenguaje, sus prioridades e intereses primordiales junto a sus complejos y resistencias más
limitantes y las fortalezas más favorecedoras.

Gráfico Nº 6. Estructura de participación.

Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar

Adultos Asociación Civil

CENTRO DE SALUD
Comité de Salud
COMUNIDAD

Voluntariado
Equipo de Promotores

Jóvenes Brigada de Salud

Niños Ases de la Salud

Fuente: Elaboración propia.

Estos grupos han ofrecido la posibilidad de pensar colectivamente sobre temas que forman
parte de la vida de las personas reunidas, conocer los procesos dinámicos de interacción entre
los participantes, los cuales son reproducciones de lo que ocurre en el exterior. Todo esto
ha favorecido una aproximación más real, viable, y oportuna a los problemas y a la realidad
de los barrios del sur en general.
Los participantes de los grupos ejercen un liderazgo dentro de sus sectores, llevan información
del centro de salud a la familia y viceversa, aseguran un acceso netamente horizontal de la
institución con los habitantes de la zona, perciben con mayor agudeza las valoraciones,
intereses de la colectividad, lo que les permite planear actividades con mayor sintonía y bajo
un perfil con marcado estilo familiar y comunitario (ver gráfico 7).
En una cartelera de Ambulatorio, alusiva al proyecto CSB, hay un afiche que define
la experiencia como un:
«Movimiento de ciudadanos que compartimos la prioridad de la vida y la posibilidad
del bienestar a través de un modelo comunitario de salud integral».

8 F O R M AC I Ó N PA R A E L C A M B I O : Á R E A D E F O R M AC I Ó N
Comprende las actividades educativas, comunicacionales y de aprendizaje dirigidas a:
> Fomentar conocimientos e insumos teóricos útiles para el manejo del proceso
salud-enfermedad.
> Generar actitudes proclives a hábitos saludables de vida y a la organización comunitaria
para la salud.
> Entrenar en prácticas y habilidades técnicas que faciliten la utilización de mecanismos
personales, domésticos y colectivos saludables.
De esta manera se quiere instrumentar los procesos educativos que son destinados:
> A la población en general.
> A las familias.
> A los escolares.
> A los grupos organizados.
> A los pacientes.
> A grupos de interés específicos.
> A los profesionales y trabajadores del Ambulatorio.
 :70:

Gráfico Nº 7. Interrelación comunitaria.

Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar

Iglesias
Barrios Vecindarios
Grupo de adultos

Profesionales

Vivienda
Escuelas

Ases

Centro de
Salud

Brigada juvenil Asociación Civil

Canchas deportivas Familias

Áreas de esparcimiento Zonas verdes Mercado popular

En el Ambulatorio del Sur la educación para la salud es un instrumento cuyo fin es conseguir
que la población incremente su capacidad de controlar, mejorar, y tomar decisiones sobre
la salud (o la enfermedad) y de los servicios sanitarios que dispone. Esta metodología ha signi-
ficado la superación del papel tradicional de la educación para la salud, limitado fundamen-
talmente a cambiar las conductas de riesgo, haciendo hincapié en la modificación de conductas
individuales y en los estilos de vida.
El proyecto CSB, sin abandonar el papel anterior, imbrica la educación y sus programas
formativos en la promoción de salud, poniendo en marcha procesos de aprendizaje coordinados
con procesos sociales y organizaciones vecinales, dirigidos a crear ambientes favorables a
la salud, donde los cambios de comportamientos y su mantenimiento resultan opciones fáciles
y realizables en este contexto social específico. Por esto, el área de formación está orientada
a conseguir que la población desarrolle conocimientos, actitudes y prácticas que potencialicen
su capacidad real para intervenir en las decisiones que tienen efectos sobre la salud desde una
perspectiva comunitaria y no solo individual. Para ello se hizo necesario incluir en su contenido
las posibilidades de cambio en las políticas que repercuten en la salud y el bienestar de las
barriadas del sur de la ciudad, lo que condujo a ocuparse también de la capacidad organizativa
de la población para conseguir tales cambios, instrumentando la estrategia antes descrita en
el área de organización. De ahí que la primera programación formativa (enero a mayo de 1994)
se desarrolló con contenidos para la participación y organización a través de cursos y talleres
sobre los siguientes tópicos:
> Promoción de la vida.
> Poder ciudadano y desarrollo local.
> Convivencia armónica.
> ¿Qué es un grupo?
> Cómo planificar, ejecutar y evaluar.
> Liderazgo y coordinación de grupos.
> Cómo llevar una reunión efectiva.
> Dinámicas de trabajo con grupos.
 :71:

> Salud Comunitaria.

> Participación y gestión popular en salud.
> Modelos sanitarios.
> El Centro Ambulatorio que soñamos.
Al entender el proceso de salud-enfermedad como resultado de la relación que la sociedad
establece con el ámbito material y social, íntimamente ligado al desarrollo económico, político
y social de cada momento histórico, el proyecto CSB se ocupa de que su población analice
críticamente los factores sociales, económicos y ambientales que inciden en su salud. A través
de varios programas formativos se busca dar a las personas un sentido positivo de la salud de
forma que puedan y «se atrevan» a hacer uso pleno de sus capacidades físicas, mentales,
emocionales y sociales. Para esto resultó esencial contar con una población informada, moti-
vada y participativa que generase conocimientos para el análisis crítico y despertando actitudes
personales y sociales que viabilizaban la toma de decisiones, movilizando a los pobladores
a cambiar e intervenir en los asuntos de salud y bienestar.
Se desprende de lo expuesto que las actividades formativas del Centro Comunitario de Salud
y Bienestar son variadas y complejas y están enfocadas en una forma intersectorial y multidisci-
plinar más allá de los estrechos límites del sistema sanitario y de los profesionales que trabajan
en él. Esta combinación de actividades vivenciales, comunicativas, informativas y educativas
ha ido permitiendo que las personas deseen vivir sanamente, que sepan como hacerlo y que
hagan todo lo posible individual y colectivamente para mantenerse sanas y busquen soluciones
y ayudas cuando lo necesiten.
> Formación dirigida a individuos, grupos y poblaciones: los pacientes antes de asistir a la
consulta participan en charlas sobre algunos temas que realzan la prevención y los factores de
riesgo. Los médicos de familia coordinan la dinámica con las voluntarias, leen juntos el
Correo de la salud y ven programas de video que luego discuten. A través de carteleras, afiches
y el correo de la salud que se distribuye casa por casa, por la brigada juvenil, se tiene acceso
a la población. Además se proyectan películas semanales con asistencia masiva.
Mensualmente se programan cursos coordinados por el comité de salud, que los promociona
e inscribe a los participantes. Entre algunos cursos tenemos:
> Primeros auxilios.
> Lactancia materna.
> Supervivencia infantil.
> Conservación de alimentos.
> Cerámica y artesanía.
> Cocina sana y huertos familiares.
> Accidentes domésticos.
> Drogas y alcoholismo.
> Formación dirigida a las redes sociales: cada grupo organizado tiene un plan de formación
y discute en cada reunión una hoja sobre un tema sanitario, por ejemplo:
> Enfermedades contagiosas.
> Control de enfermedades crónicas.
> Salud intrafamiliar.
> Violencia familiar.
> Inmunizaciones.
> Planificación familiar.
> Salud del adolescente.
Se organizan foros en los que participan otras agrupaciones vecinales, culturales, deportivas,
y se les implica en las actividades del centro y viceversa.
 :72:

> Formación dirigida al equipo profesional: Los trabajadores del centro participan de cursos
destinados a estimular e incrementar la motivación y efectividad de éstos. En convenio con la
UCLA, la Universidad Yacambú, ASCARDIO y Fundación Polar, el personal participa en
cursos sobre gestión de centros, atención primaria, organización de servicios, actualización
médica, salud comunitaria, etc.
> Formación dirigida a los responsables de políticas: el centro organiza el Congreso Venezolano
de Salud Comunitaria, encuentro nacional entre gestores, promotores comunitarios y gobiernos
para impulsar la participación social en la salud. Además organiza unas Jornadas Parlamenta-
rias donde asisten los diputados de la Asamblea Legislativa para discutir el presupuesto
y el apoyo requerido por el centro. El nivel municipal se aborda mediante la programación de
Cabildos Abiertos que con una frecuencia semestral se realizan con todas las fuerzas vivas
de la zona sur junto a la Cámara Edilicia y el alcalde de Iribarren. Así, el proyecto asume su
papel político, al usar mecanismos de participación ciudadana, al demandar y negociar planes,
financiamientos y manejo de recursos públicos y al influir a las estructuras de poder que
deciden sobre la salud de la población.
> Formación dirigida a los gestores: la junta directiva del centro participa en cursos sobre
planificación sanitaria, promoción social, epidemiología con apoyo del MSAS. También reali-
zan cursos sobre administración de personal, procuración de fondos, planificación estratégica,
desarrollo social e intervenciones comunitarias. Con el apoyo de FUNDASALUD participan en
jornadas con otras organizaciones comunitarias de salud del estado Lara donde planifican
evalúan y direccionan sus acciones. Todo ello ha supuesto un esfuerzo organizativo de recursos
y de preparación que va mucho más allá de las meras inversiones educativas. Así el
Ambulatorio del Sur practica la educación para la salud no como un cúmulo de actividades
añadidas sino como un proceso permanente encaminado al desarrollo integral de la persona, la
comunidad y sus instituciones.
El proyecto Comunidad Salud y Bienestar privilegia el empeño de enseñar a la población
a no delegar sus problemas, disponiendo los mecanismos para el ejercicio del derecho a la salud
que requiere la participación directa y activa.

9 M O D E L O C O M U N I TA R I O D E S A L U D : Á R E A S A N I TA R I A
El área sanitaria comprende la planificación de los servicios sanitarios ofrecidos por el
ambulatorio, encargándose de la administración y gestión del centro. Durante los cinco
primeros meses de 1994 se programó y diseñó el estilo de centro de salud que la comunidad
quería. Algunos elementos matrices fueron fundamentales:
> Estilo y ambientación impecables.
> Espacio de encuentro y organización.
> Horarios amplios: mañana, tarde y noche.
> Todo el personal escogido y contratado por la asociación civil.
> Desarrollo de todas las consultas preventivas.
> Creación del Servicio de emergencias.
> Disciplina y precisión.
> Trato humano y cordial extraordinarios.
> Difusión y promoción constantes.
> Acceso universal.
> Búsqueda activa de grupos vulnerables y de riesgo.
> Aplicación de medicina familiar.
> Autogestión y control comunitario.
> Alianzas públicas y privadas.
 :73:

> Mantenimiento de equipos y suministros.

> Productividad y efectividad.
Bajo estas premisas se inauguró el Ambulatorio el 6 de junio de 1994 con una consulta médica
de ocho horas sólo cuando ya se había discutido, diseñado y asimilado el Ambulatorio que todos
aspiraban y cuando ya existía la plataforma organizativa que asegurara la dimensión comuni-
taria e integral del proyecto. Las primeras enfermeras eran jubiladas de la misma comunidad y
la limpieza al principio se realizó con grupos voluntarios. Sin agua ni luz se fue avanzando con
las consultas hasta lograr los servicios básicos. La comunidad y su representación acudió a la
Dirección de salud del MSAS la cual emitió un oficio donde acreditaba al centro comunitario
de salud con facultad para gestionar el Ambulatorio. Progresivamente se fueron abriendo varios
servicios (odontología, emergencia) y algunas especialidades (cardiología, pediatría, gineco-
obstetricia y medicina interna). Se implementó el Bono Solidario que fue de cincuenta bolívares
como colaboración de cada usuario para apoyar la compra de medicamentos e insumos.
FUNDASALUD Lara se comprometió a sufragar los gastos del médico a través de una transfe-
rencia mensual a la asociación civil previa entrega de un reporte de actividades. Así se comenzó
a fraguar los servicios asistenciales del Ambulatorio del Sur con una extraordinaria acogida
de los pobladores de la zona. La coordinación sociosanitaria del centro junto a un grupo de
voluntarios es la responsable de toda la organización, ejecución y control de servicios médico-
odontológicos, desde la programación de actividades, administración de personal hasta la
compra de medicamentos y de material médico-quirúrgico.
La búsqueda incesante para satisfacer las expectativas y necesidades de la población condujo
a realizar un esfuerzo especial en la calidad de los servicios en lo que respecta a volumen,
oportunidad y precisión junto al trato humano especial. La Casa de la Vida, como bien lo expre-
sa el coordinador general de la asociación, Wilian Herrera: «Comienza a ser un espacio donde
se respira vida, armonía y crecimiento representando un verdadero lugar de construcción de
ciudadanía y de defensa de la vida».
La satisfacción de los primeros logros consolida la propuesta que empieza a dar frutos
tangibles, eleva la autoestima e incrementa la valentía para asumir los retos futuros. La masiva
asistencia de la población al centro y su vinculación positiva teje un clima de admiración,
orgullo y confianza en los valores y en las potencialidades de la propia comunidad para asumir
su papel en la lucha por un nivel de salud óptimo.
El Ambulatorio del Sur reunió unas series de condiciones que permitieron estrenar un proceso
sin herencias negativas ni castrantes. Bastó con recoger mediante asambleas de vecinos la serie
de críticas sobre la deficiencia y características de los otros ambulatorios para saber en qué
se iba a diferenciar este nuevo centro de salud y qué no iba a repetir. A diferencia de otras
experiencias comunitarias en las que la comunidad organizada lucha y logra un centro ambula-
torio movilizando todos sus recursos intracomunitarios para luego retraerse y dejarle todo
el resto futuro al MSAS sin tener poder real dentro del centro asistencial, la comunidad
del Ambulatorio del Sur no se fue, se quedó como propietario y productor en la institución
de salud creada a su imagen (ver gráfico 8)
Tradicionalmente son las fuerzas sociales de las comunidades las que desarrollan activos
procesos de demanda de centros de salud y, una vez logrados, se retiran sin imaginarse las posi-
bilidades de acción que poseen al haber alcanzado el objetivo inicial que era la apertura del
centro de salud. Luego vienen los profesionales, trabajadores y los burócratas oficiales a traba-
jar en estos centros gracias al sudor y sacrificio de la comunidad. Esta clásica división se rompe
en el Ambulatorio del Sur porque la modificación del proceso fue otro elemento decisivo
para entender el apoderamiento social de este centro público, que es cada vez más público en
la medida que permite la participación democrática de la población a la cual sirve y pertenece.
Gráfico Nº 8. Proceso de creación de centros ambulatorios

Fase Reactiva

Líderes concientizan necesidad

Vinculación con organizaciones

de base comunitaria

• Toma de vías
Movilización y protestas • Amenazas
• Medios de comunicación

Comunidad concientiza necesidad

Demanda ante Órganos Públicos

Proceso tradicional Proceso comunitario

Fase expectante Fase pro-activa

Construcción Comunidad Relación competitiva Comunidad Organización de proyecto

de la obra y aniquilante
Monopolio Redes sociales Capitalización y motivación
Fase sustitutiva
oficial sanitario
Grupos locales Articulación social
Asignación de personal

Equipamiento • Relación co-responsable Voluntariado Fase activa

• Concesión de poder
Funcionamiento • Negociación y
participación autónoma Órgano oficial Apoderamiento comunitario
Hegemonía de
profesionales ONG
Médicocentralismo

Ausencia de la Autogestión
Comunidad en toma Comunidad objeto
de decisiones
Concierto-ONG-Gobierno

Comunidad sujeto Primacía social Funcionamiento Gestión social de lo público

Fuente: Elaboración propia.

:74:
 :75:

10 I M P L E M E N TAC I Ó N C R E AT I VA
Arturo Uslar Pietri escribió acerca de la crisis de «implementación» que afecta a Venezuela
y señalaba la costumbre generalizada de asumir grandes declaraciones y doctrinas que luego en
la práctica no se concretan por carecer de mecanismos efectivos para operativizarlas y por
un irrespeto y desprecio a las formas y detalles que viabilizan los macro proyectos. Siguiendo
esa línea de ideas en el proyecto CSB se privilegia lo cotidiano, lo micro y lo pequeño como
única -y más consistente- vía para alcanzar y acumular logros más generales, macros y de
impacto más amplio. Esta visión ha conducido a un cuidado especial por los procesos y ha exi-
gido a las metodologías el desarrollo intrínseco de valores que deben ser experimentados
en lo cotidiano y en lo particular. Por ello los resultados no sólo se miden por los efectos últimos
sino sobre todo por la dinámica experimentada que desarrollan los actores del proceso para
lograr los objetivos esperados.
Esta manera de entender la acción en el Ambulatorio del Sur tiene tres implicaciones prácticas:
> Valoración del proceso: el producto final es apreciado junto a la dinámica previa que permi-
tió su consecución, por ejemplo, el centro de reciclaje evalúa el volumen de aluminio recaudado
en peso y dinero pero sobre todo considera el crecimiento del liderazgo de los jóvenes,
su disciplina en el trabajo en equipo, su vinculación con las familias, la profundización de la
conciencia ecológica, la rehabilitación de drogadictos, la buena utilización del tiempo libre,
la capacidad de generar dinero, la limpieza del barrio, la promoción de mensajes conserva-
cionistas y de la salud ambiental, captación de nuevos jóvenes y su vinculación con el proyecto
amplio de salud.
> Valoración del detalle: hasta los programas mejor estructurados se pueden caer, como de hecho
se caen, por un elemento accesorio y secundario pero necesario para abrir el sistema. Por ejem-
plo, una consulta que no se lleva a cabo porque el médico llegó tarde, no aparece la llave del
consultorio o los pacientes no están preparados. Por eso en el Ambulatorio del Sur la gerencia
mantiene un exhaustivo cuidado por los pequeños detalles. Esto no es una cuestión de estilo
ni de una preocupación gerencial; es justo uno de los elementos cruciales que mantiene al país
en una permanente intolerancia e inequidad al sufragar una enorme inversión en educación
y salud que no se traduce en contraprestación de servicios óptimos para los ciudadanos.
> Valoración de lo local: Lo local como escuela de lo nacional. El proyecto Comunidad, Salud y
Bienestar asume el reto de demostrar en un contexto pequeño, cotidiano y abordable, lo que
aspira para todo el país y desde sus logros imprime lo general, lo más amplio, repercutiendo
en el sistema sanitario que comienza a ser permeable ante potentes experiencias de cambio en
la gestión de los servicios de salud. A raíz del primer aniversario del Ambulatorio del Sur,
por ejemplo, se organizó junto a otras instituciones el Primer Congreso Venezolano de Salud
Comunitaria, y se convocó al país para discutir esta temática junto a los propios actores
comunitarios en la búsqueda de afectar la estructura sanitaria nacional propiciando cambios
desde lo político, legislativo, etc.
Estas tres valoraciones y el posicionamiento comunitario del proceso que lo asume como
gestor, propietario y productor ha permitido la implementación creativa de varios programas
que integran en su desenvolvimiento a la plataforma organizativa que se ha estructurado.
Algunos ejemplos:
La campaña de vacunación: durante la Campaña Nacional contra el Sarampión, el Ambulatorio
del Sur destacó en el estado Lara por su efectividad y cobertura alcanzada. En el proceso de
motivación y organización de esta campaña:
 :76:

> Se explicó a los grupos organizados la importancia de la jornada de vacunación, se

difundieron mensajes, afiches y trípticos en la zona. Se fue a los medios de comunicación
para informar a la comunidad y se reunieron a los directores de las escuelas y centros
educativos del área.
> El comité de salud preparó la logística, las enfermeras de la zona colaboraron y adiestraron
a los voluntarios en la preparación del material y manejo de la papelería.
> La brigada juvenil vacunó contra el polio previa preparación.
> La junta directiva preparó un informe final que fue presentado a los vecinos.
El torneo de la salud: en julio de cada año se realiza ese torneo organizado por la brigada
juvenil. Durante los meses previos el ambulatorio se llena de jóvenes con sus balones y bicicle-
tas y se reúnen en la noche conformando los equipos y los programas de competiciones. El
comité de salud realiza la publicidad y la directiva gestiona los trofeos y material deportivo ante
la alcaldía. Una gran vivencia comunitaria con espíritu deportivo que capta a muchos jóvenes,
promociona prácticas saludables y permite la organización.Todos los clubes deportivos de
los barrios del Sur participan en este torneo.
La verbena pro-fondos: durante un domingo en el centro cultural Guachirongo se realizó una
verbena con venta de comida, bailes folclóricos, venta de artesanía. Todos los grupos organiza-
dos participaron en algo. Lo interesante del evento era el motivo: inaugurar el servicio de
odontología. Con los fondos recaudados se pudo pagar durante un año cuatro horas de odontó-
logos pues el Ambulatorio ya traía la silla odontológica y los equipos, pero la coordinación
regional de odontología no disponía ni aún hoy dispone de odontólogo para el Ambulatorio
porque los cargos están congelados desde hace años. Por supuesto ninguna estructura sanitaria
puede estar supeditada a eventos de esta naturaleza para financiarse; sin embargo, el trabajo
común, la militancia y los valores compartidos son parte del desarrollo integral (además no es
nada despreciable disponer de un año del odontólogo gracias a esta acción que de lo contrario
no hubiese sido posible).
Las unidades de producción: el proyecto cuenta con su ropero popular, un centro de reciclaje,
una bodega popular, un cafetín los cuales cumplen varias funciones:
> Generan empleos e ingresos económicos.
> Permiten la organización y la participación.
> Cumplen una labor social para los habitantes de la zona.
> Desarrollan mensajes educativos y contenidos formativos.
> Favorecen la integridad.
Un ejemplo significativo fue haber logrado pagar el sueldo de un médico gracias a los fondos
obtenidos por la venta de aluminio reciclable.
El Programa de Infancia Saludable: los Ases de la Salud agrupan a unos cientocincuenta niños
de la zona quienes distribuidos en grupos pequeños participan de eventos recreativos dirigidos a
la educación para la salud, para la paz y para la convivencia. Sistemáticamente visitan parques,
museos y áreas recreativas con sus promotores que viven en los mismos barrios a los cuales
pertenecen los niños: cuidan las áreas verdes del Ambulatorio y protegen las mascotas del
centro: gansos, conejos y pájaros. Estos son un gran atractivo para quienes comienzan a tener
una visión (o una experiencia) más positiva y acogedora de un Centro Ambulatorio. Todas estas
vivencias y formas de actuación han hecho del Ambulatorio del Sur un recurso para la vida
diaria, con un gran potencial de crear solidaridad y comunidad entre las personas que usan sus
servicios. Es frecuente ver a una madre que va a consulta mientras su hijo juega con las
mascotas, recibe una charla por el voluntariado, asiste a la consulta con el médico de familia,
luego va al ropero y compra algún vestido a mitad de precio y se lleva un talonario para vender
entradas para la próxima verbena a beneficio del Ambulatorio, lee el Correo de la salud que
 :77:

le entregó la enfermera, y a la salida contesta una encuesta en la que precisa el día y la hora
para ser visitada en su vivienda y recoger cartón, vidrio o aluminio para el centro de reciclaje.
Esta mujer no acude al centro como «suplicante» de un servicio o beneficiaria del mismo
sino que se considera que tiene derecho a la buena salud porque es miembro de la comunidad
en la cual participa proactivamente.

11 R O M P I E N D O PA R A D I G M A S
Desde el inicio de sus actividades el Ambulatorio del Sur enfrentó grandes resistencias
producto de la rigidez y de los esquemas obtusos de la estructura sanitaria tradicional.
En el ámbito sanitario administrativo, a pesar de que la Dirección de Salud formalmente avalaba
la experiencia, en la práctica no dejaba de ser una realidad que sobrepasaba sus cálculos más
ortodoxos. Se recibieron visitas de las jefaturas de enfermería, laboratorios, promoción social,
de odontología para supervisar el Ambulatorio, pero siempre quedaron satisfechos. La gestión
comunitaria generaba sospechas y desconfianza, surgían las preguntas clásicas dirigidas
a encasillar la experiencia: «Este Ambulatorio ¿es tipo I, II o III? ¿pertenece al MSAS o a
FUNDASALUD? ¿necesita tantas enfermeras graduadas, tantos auxiliares y tantos porteros,
porque si no no puede funcionar? ¿tendrá representación sindical?
En el ámbito estrictamente técnico, la coordinación médica y de enfermería del ambulatorio
fue de gran apoyo para garantizar los procedimientos médico-asistenciales según las
normas establecidas. Esta alianza entre profesionales y comunidad es vital para el desarrollo
del proyecto.
El Ambulatorio desarrolla todos los programas del MSAS, cumpliendo sus requisitos y pautas,
la diferencia está en la forma de gerenciar desde la estructura comunitaria. La vigilancia epide-
miológica y la entrega de informes a la Jefatura del Distrito Sanitario se cumple a cabalidad.
En el ámbito político: el auge de la institución y su capacidad de convocatoria y movilización
social despertó celos y curiosidad entre los políticos que se preguntan de qué partido son,
¿del gobierno? ¿de la oposición?
En el ámbito comunitario: En el Ambulatorio esta metida la gente del barrio, ¿por qué hay
tantas reuniones? ¿habrá empleo? ¿podré ser camarera, enfermera? ¿cuánto pagarán? ¿será del
gobierno? Estas impresiones e interrogantes iniciales fueron claros indicadores de la origina-
lidad y autenticidad de la experiencia. Significaba que se estaba tocando piso, revolucionando
desde la base, la forma de hacer salud a nivel primario.
Cada ámbito intentaba reducir la experiencia según sus parámetros ordinarios y categorías
de juicio pero el trabajo constante, la acumulación de logros, la productividad y el apoyo social
fueron disipando las dudas a medida que el modelo se consolidaba y perfilaba sus bondades,
satisfaciendo principalmente a los ciudadanos como beneficiarios de los servicios sanitarios.
Servicios del Ambulatorio: hoy el Ambulatorio tiene consultas preventivas y curativas desempe-
ñadas por especialistas de medicina familiar en convenio con el postgrado del IVSS. Estos
médicos ejercen sus pasantías permanentemente en el ambulatorio pero no son contratados por
la Asociación Comunidad, Salud y Bienestar CSB, sino dependen laboralmente del IVSS.
Los horarios de consultas son de 7 am a 7 pm por orden de llegada y sin límite de pacientes.
El centro contrata dos médicos generales para apoyar la consulta de medicina familiar.
Las consultas de gineco-obstetricia, pediatría y medicina interna, son diarias y bajo un sistema
de productividad el centro retribuye el 40% de ingresos al especialista y el 60 % para el Ambula-
torio. No hay relación laboral directa sino concertación de servicios.También hay consultas
de cardiología en convenio con ASCARDIO. El servicio de odontología funciona de 7 a.m.
a 7 p.m., por orden de llegada y citas sucesivas. También funciona el servicio de emergencia las
24 horas de lunes a domingo mediante un pool de médicos y enfermeras que realizan las
 :78:

guardias y se les paga directamente por jornada laborada. Este servicio cuenta además con una
sala de hospitalización pediátrica y adulta.
El servicio de laboratorio se inaugurará próximamente. Otro servicio disponible es el de
Trabajo Social que se encarga de entrevistar a los pacientes, de las visitas domiciliarias y de
apoyar a la organización y educación para la salud. Además se realizan diariamente citologías
cérvico-vaginales y el programa de inmunizaciones. En general, la apertura de servicios ha
tenido un crecimiento sostenido.
Instalaciones y equipamiento: el Ambulatorio luce excepcionalmente bien cuidado
similar a una clínica privada, la limpieza y la ambientación son mantenidas y las áreas
cálidamente decoradas.
El equipamiento ha sido mixto: algunos equipos y mobiliario proceden del MSAS, otros
comprados por el centro y otros donados por particulares. El servicio de emergencia, laborato-
rio y ginecología fue equipado por Fundación Polar. Dos sillas odontológicas nuevas fueron
adquiridas por el centro.
Espacios bien distribuidos: existe una sola oficina y área administrativa general a diferencia de
otros ambulatorios donde hay una oficina para el médico coordinador, otra para la enfermera,
otra para historias médicas, otra para trabajo social, otra para el sindicato y al final no hay casi
áreas de consultas para los pacientes.
Predominio de lo preventivo: el Ambulatorio del Sur desarrolla todas las consultas preventivas
bajo el sistema de la medicina familiar, abarcando:
> Pre-natal.
> Post-natal.
> Consulta de recién nacidos.
> Inmunizaciones.
> Salud escolar.
> Niños sanos.
> Consulta de adolescente.
> Planificación familiar.
> Salud mental.
> Pesquiza oncológica.
> Tercera edad.
Preconsulta activa: antes de ir a la consulta cada paciente participa de una terapia grupal,
con relajación y bebida de té de manzanilla y música apropiada. Luego ve un video sobre algún
tema de salud y discute un tema facilitado por el voluntario y reforzado por el médico
de familia.
Productividad y rendimiento: la utilización de procesos sencillos y lógicos con mucho sentido
común, el apremio ante las necesidades y la economía de recursos escasos ha desarrollado una
alta productividad, celosamente cuidada por la gerencia, la cual asume su papel de propietario
efectivo y de conductor de una nueva forma de producir servicios de salud que comprende la:
Eficiencia en lo económico
Equidad en lo político
Calidad en lo técnico
Etica en lo social
Esta ubicación instrumental de los actores sociales como productor y propietario es otro de los
elementos que explican el apoderamiento en el liderazgo y en la gestión social de la salud en
el Ambulatorio del Sur. Precisamente es esta redistribución de poder la que explica y determina
otros elementos administrativos que serían inconsistentes e insostenibles sin un sujeto social
apropiado y dimensionado en esta perspectiva. El personal cumple sus funciones pues su patrón
 :79:

está próximo y su contratación y salario dependerán directamente de su desempeño. La cerca-

nía directa del personal a la gerencia permite el intercambio continuo de información y opi-
niones que modifican los procedimientos y las normas en una dinámica constructiva y flexible.
El sentido de equipo y la familiaridad hacen que cada trabajador sea parte necesaria e impor-
tante en la institución. La dotación y suministro de insumos es vigilada no desde afuera, sino
directamente ya que el coordinador socio-sanitario de la Junta Directiva es un empleado a
tiempo completo en el Ambulatorio decidiendo directamente sobre compras, almacén, distribu-
ción y usos de insumos. En conjunto la sinergia entre gerentes y trabajadores, profesionales
y comunidad ha potenciado significativamente el rendimiento de las actividades y la capacidad
de resolución local de las necesidades.
Al considerar el número de personas atendidas los primeros tres años de funcionamiento
(1994-1996) se observa un incremento constante del volumen de actividades y por ende de los
beneficiarios de los servicios del Ambulatorio. Ese crecimiento acelerado ocurre precisamente
en el período de mayor crisis socio-económica general del país y coincide con un momento
de serio colapso del sistema sanitario. En 1994 se atendieron a 10.178 personas; en 1995 a 30.748,
lo cual representa una razón de incremento de tres veces al número inicial. Luego durante 1996
se atendieron a 39.479 personas lo que significa un aumento en cuatro veces. Si se analizan
el número de consultas, en el primer año (1994) se realizaron 4.048 y en el tercero (1996) 33.803
lo cual representa para el segundo año un incremento en el orden de 674% y para el tercero
de 835%. Sólo el renglón de vacunas fue mayor el primer año puesto que se ejecutó una
importante jornada de vacunación de carácter masivo (ver gráfico 9).
Financiamiento: la participación comunitaria asume la co-responsabilidad financiera en los
servicios de salud, es decir, el estado participa financieramente y la población aporta su parte.
Ninguno sustituye ni desplaza al otro. Todo sistema sanitario desarrollado se basa en aportes
financieros del estado y de la población a través de impuestos o cotizaciones a la Seguridad
Social. Al no existir en Venezuela un sistema de salud universal efectivo ni un sistema contribu-
tivo o impositivo consolidado, el co-pago (el pago directo del usuario al recibir el servicio)
ha constituido uno de los mecanismos transitorios que ha permitido el financiamiento parcial
de experiencias alternativas como el Ambulatorio del Sur.
En este centro el usuario colabora con una tarifa social muy por debajo del costo real, hecho
posible gracias a la existencia de otras fuentes de financiamiento que el proceso autogestionario
ha implementado, justificado y conquistado mediante su creatividad y organización. En este
sentido es importante señalar que el proceso de autogestión se refiere al control total del
proceso por parte de la comunidad, independientemente del co-pago. Es decir, si el sistema de
financiamiento proviniera exclusivamente de fuente gubernamental el proceso de autogestión
tuviera la misma importancia y razón de ser, ya que comprende mecanismos de acceso a
recursos en función de la productividad y eficiencia que viene determinada por el control social
de la gestión que vela por la equidad y calidad constantemente.
Pareciera contradictorio exigirle a la comunidad empobrecida su aporte económico, sin
embargo esta vía ha permitido fortalecer la capacidad institucional de la comunidad para tener
acceso a recursos gubernamentales que antes no disponía. Al mismo tiempo representa un
esquema de solidaridad social que a largo plazo se convertiría en la base de un sistema sanitario
sustentado en la equidad y la universalidad que integra a la sociedad en sí misma y al Estado.
Se pierde mucho poder analítico y operativo al establecer la dicotomía entre el papel del Estado
y el de la comunidad en el financiamiento de los servicios de salud al que nos referíamos antes.
Un enfoque más constructivo es considerar que estas dos esferas se encuentran en una rela-
ción dialéctica entre sí: cada una informa, produce y reproduce a la otra mediante la esfera de
nivel medio de la organización social que son estructuras mediadoras.
 :80:

Gráfico Nº 9. Inicio de actividades por servicio/año.

Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar
Servicios Años
94 95 96 97 98

Medicina general

Citologías

Inmunizaciones

Odontología

Servicio social

Emergencias

Ginecología

Ecosonografía

Electrocardiografía

Medicina familiar

Pediatría

Cardiología

Hospitalización

Medicina interna

Laboratorio

Fuente: archivo Ambulatorio del Sur, 1998.

Hay que remitirse a los hechos: en el caso del Ambulatorio del Sur el Estado no se ha desenten-
dido, más aún, se ha exigido y conquistado su participación, pero desde unos vínculos con
la población más maduros y democráticos, carentes de cualquier relación paternalista y domi-
nante, evitando las competencias mutuamente aniquiladoras.
Muchos estudios epidemiológicos demuestran el profundo papel que a menudo juega la pobreza
y otros factores sociales, económicos y políticos en el estado de salud individual. En el proyecto
CSB del Ambulatorio del Sur, los individuos han sido capaces de reorganizar el contexto
social en que viven y así afectar positivamente a su salud. La organización comunitaria logró
convertir problemas personales en temas públicos, por ejemplo, cuando varias madres tenían
problemas con hijos drogadictos, consideraban esto una situación netamente individual.
El tratamiento colectivo de esto abarcó desde el conocimiento y la interrelación de los familia-
res afectados, dinámicas con los jóvenes hasta la solicitud de un plan de acción integral ante
un órgano oficial. La solución fue, en parte, reformar los ambientes sociales y físicos, conscien-
tizar y capacitar a la gente al hacer que los espacios y recursos públicos fueran accesibles a
personas antes excluidas o imposibilitadas para hacerlo. Superar la timidez, el intercambio con
vecinos, asistir a reuniones, formarse en cursos, asistir a una asamblea, manifestar en el parque
Ayacucho, discutir con diputados, justificar programas ante instituciones gubernamentales
 :81:

y reconocer los puntos positivos de su labor, son usufructos del inventario social antes desco-
nocido o no conscientizado como bien de cambio y de progreso.
Financiación: mediante las Asambleas de Vecinos se identifican los requerimientos financieros
del centro en función de las necesidades y expectativas de la población, se diseñan estrategias
y se distribuyen compromisos que aseguran la viabilidad social de las decisiones y operaciones
asumidas (ver gráfico 10).

Gráfico Nº 10. Rendimiento de actividades 1994, 1995 y 1996

Actividad Años Total

1994 1995 1996

Número de consultas 4.048 27.285 33.803 65.136

Número de vacunaciones 5.560 531 1.386 7.477

Número actividades de
fomento de la salud 570 2.932 4.290 7.792

Total 10.178 30.748 39.479 80.405

Razón del incremento 1 3 4

40000

30000

20000

10000

0 1994 1995 1996

Fuente: Informes anuales del Ambulatorio del Sur, 1994-1995-1996.

La distribución presupuestaria del Ambulatorio del Sur es la siguiente según sus ingresos:

59,26% recursos propios

40,74% recursos públicos
Recursos propios
Fuente Porcentaje
Copago 60%
Microempresas 20%
Eventos 10%
Donaciones privadas 10%
Recursos Públicos
Fuente Porcentaje
Gobernación 54,8%
Alcaldía 45,2%
 :82:

La gerencia del centro establece su plan anual de financiamiento dentro la planificación

estratégica para la calidad total.
El plan financiero de 1996 establece lo siguiente:
> Diversificar financiamiento.
> Mejorar y racionalizar procedimientos administrativos.
> Búsqueda de fuentes alternas de financiamiento.
> Aumentar ofertas de servicios. (Ver gráfico nº 11)
Mensualmente se publica el balance general en el que se demuestran los ingresos y egresos de
la institución, para asegurar el manejo social de la información administrativa y la transparencia
de la gestión en general.
Los controles financieros son:
> La Asamblea General de la Asociación que aprueba los informes de la Junta Directiva.
> Las contralorías de la Gobernación y la Alcaldía.
> Los usuarios de los servicios.
> Las Asambleas de vecinos.
En general se puede decir que bajo el esquema financiero del Ambulatorio del Sur se preservan:
> La inversión pública.
> La colaboración ciudadana.
> La donación privada.
> Generación de recursos por otras vías autogestionarias (eventos, microempresas).
Con respecto a los gastos de la institución, según los informes administrativos 1995 y 1996,
se obtiene que los egresos se distribuyen como sigue, representados en porcentajes:
Gastos
Personal 69,61%
Medicinas y material médico 19,33%
Reparaciones y mantenimiento 4,76%
Equipos 2,05%
Servicios 1,61%
Material de oficina 1,60%
Limpieza 0,78%
Otros 0,26%
De los datos anteriores resalta la alta cantidad invertida para gastos de equipamientos, insumos
y mantenimiento, los cuales representan el 27,75% de los egresos totales. Ello indica el esmero
y la opción para satisfacer y beneficiar al máximo a los usuarios (19,33 medicamentos y material
médico quirúrgico + 4,76 reparaciones + 2.05 equipos + 1.61 servicios = 27.75%). Las alianzas
estratégicas representan un ahorro de recursos: UCLA, Universidad Yacambú, UCAB,
Fundación Polar, INCE, Grupo Huellas, Fundación Antonio Cisneros Bermúdez, IVSS
y UPEL.
Gráfico Nº 11. Plan estratégico de financiamiento 1996
Proceso Situación objeto Metas Tareas Fecha Encargado
Diversificar financiamiento Superar dependencia oficial Lograr asignación presupuestaria Realizar Julio - Coordinador
de FUNDASALUD comprometiendo fija de parte de la Alcaldía de solicitudes Administrativo
financieramente a otros niveles Iribarren, Gobernación y MSAS Consertar - Voluntariado
de gobierno 300.000, Bs/mes cada ente entrevistas - 1 Empleado
Lograr ayuda internacional Solicitar incremento de 50% del Difundir informes
aporte de FUNDASALUD de resultados
Reunir a los
directores en el
Ambulatorio
Racionalizar procedimientos Definir roles y procedimientos que Contar con personal especializado Lograr convenios Julio -Coordinador
administrativos aseguren el ahorro y el óptimo uso en derecho laboral y recursos y asistencia Socio- sanitario
de recursos humanos, contabilidad y regular -Comité de Salud
administración -1 Empleado
Mantenimiento preventivo trimestral
a todos los equipos
Búsqueda de fuentes alternas Lograr la participación económica Alcanzar 100.000 Bs/mes por Realizar donativos Agosto - Coordinación
de financiamiento del sector comercial e industrial donaciones privadas y campaña de Relaciones
Solicitar donaciones en equipos, visitas y Públicas
muebles y materiales entrevistas - Voluntariado
- 1 Empleado
Efectuar eventos pro fondos Realizar 2 eventos centrales al año Planificar Sept. -Coordinación
Realizar 2 rifas anuales y organizar Promoción
estudio Comunitaria
de viabilidad -Comité de Salud
Promoción
Creación de microempresas Conformar 2 microempresas Cursos de Octubre -Coordinación
capacitación General
Elaborar proyecto -Voluntariado
Conformar -Personal
equipos
Promocionar las unidades Captar 100.000 Bs/mes por venta Conseguir Octubre - Coordinación
de producción de ropero. mercancía nueva información
Captar 100.000 Bs/mes por venta Publicitarla comunitaria
de reciclaje - Comité de salud
Vender 20.000 Bs/mes en Correo - Personal
:83:

de la Salud
Gráfico Nº 11. Continuación
Proceso Situación objeto Metas Tareas Fecha Encargado
Búsqueda de fuentes alternas Implementar sistema de afiliación Afiliar 2000 familias en 1996 Definir plan de Nov. - Coordinación
de financiamiento ofertas y montos - Secretaria
Diseñar campañas - Comité de Salud
de visitas y cobros - Empleado
Promoción
Venta permanente de material Confeccionar 500 franelas, Estudio de costos Dic. -Asesor Médico
promocional del Ambulatorio 500 llaveros, 500 calcomanías, Diseño gráfico
500 cachuchas Publicidad y
Mercadeo
Aumentar oferta de servicios Potencializar odontología Equipar con otro sillón Tramitar cheque Agosto -Odontólogos
y duplicar servicio Compra, -Comité de Salud
instalación -Coordinación
Organización Administrativa
Inaugurar laboratorio clínico Instalar el laboratorio Compra de equipo Dic. -Bioanalista
en el turno matutino Acondicionar -Voluntariado
planta física -Empleado
Promocionar estudios de ECO y EKG Triplicar el rendimiento actual Publicidad Agosto -Médico de
Campañas Emergencia
Visitas -Comité de Salud
Iniciar consultas de especialidades Pediatra 1 vez/semana Conversar Agosto -Asesor médico
Internista con médicos -Voluntariado
Cardiología Reorganizar -Médico
cursillo Coordinador

Fuente: Informe Anual Ambulatorio del Sur..

:84:
 :85:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

12 I M P U L S O A L A D E S C E N T R A L I Z AC I Ó N
Al acercar la toma de decisiones al lugar donde ocurren los problemas como camino a la
descentralización y eficacia, el Ambulatorio del Sur demuestra que es una posibilidad real y
exitosa. Representa una gerencia social eficiente de la inversión pública, la cual imprime su
influencia en el Estado para que se permeabilice modernizando sus instituciones y canalizando
la reforma social. La participación comunitaria en este centro de salud ha representado una
mayor eficiencia y eficacia, más transparencia y sostenibilidad, disminución de costos y gene-
ración de ahorro, mayor racionalización en el manejo de finanzas públicas y ha disminuido
las posibilidades de corrupción.
El impacto social se reconoce a partir del alcance y proyección del centro, a partir del grado de
satisfacción de los usuarios, del sentimiento de apropiación y de la alta valoración del servicio
del ambulatorio. En este corto tiempo se ha logrado involucrar al ciudadano en la decisión
y ejecución de lo que le concierne con respecto a la salud.
Se ha ido incrementando la movilización de recursos humanos y financieros, se ha multipli-
cado las oportunidades de empleo y el aporte del voluntariado y en definitiva se ha favorecido
la creación de organización y cultura participativa, como condiciones necesarias para una
verdadera descentralización política y social.
Esta experiencia innovadora, llevada a cabo con excelentes resultados, para imponer la calidad
ha tenido que enfrentar conflictos de intereses políticos, gremiales, laborales y comunitarios,
ha ido desarrollando un verdadero espacio de negociación y diálogo permanente que demuestra
que aún en las condiciones más desfavorables, la participación genera éxito y señala la magni-
tud de lo posible si se solventan los obstáculos. En Venezuela, la pobreza y la ineficiencia
de los servicios de salud está sacrificando a generaciones enteras por lo que es humanamente
inaceptable conformarse con el estado actual de la situación sanitaria.
El Ambulatorio del Sur constituye un verdadero estímulo, sus logros alcanzados son realmente
edificantes para toda la colectividad larense y para el país, representando un modelo emble-
mático de lo local como escuela de lo nacional.
 :86:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 1
Resultado de la encuesta realizada a los gerentes del Ambulatorio del Sur.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> Autonomía administrativa.
> Gestión privada de un centro público.
> Vínculos y cooperación interinstitucional.
> Fomento y promoción de la salud.
> Organización social y voluntariado.
> Calidad y productividad.
> Autogestión.
> Trabajo en equipo.

2 A su juicio ¿cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?
> Mala gerencia.
> Carencia de control social.
> Desvinculación con la realidad comunitaria.
> Hegemonía burocrática y partidista.
> Falta de autoridad.
> Inexistencia de proyectos claramente definidos.
> Corrupción e ineficiencia.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de la salud?

> Redefinir el sistena sanitario.
> Gestión privada y financiamiento público.
> Autogestión y participación comunitaria.
> Formación del personal.
> Alianzas estratégicas.
> Vinculación por redes.
> Asegurar apoyo legal.
> Combatir el sindicalismo mal entendido.
> Asegurar apoyo económico.

4 Síntesis de la experiencia de la Institución

> Modelo comunitario de salud integral.
 :87:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Ambulatorio del Sur, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

1 Fortalezas
> Gerencia comunitaria.
> Participación ciudadana.
> Equipo de voluntariado.
> Proyecto definido, objetivos y metas claras.
> Infraestructura amplia y moderna.
> Calidad en los servicios.
> Alta vocación de servicio.
> Autogestión administrativa.
> Programas educativos.
> Evaluación constante.

2 Oportunidades
> Organización vecinal.
> Apoyos legales: Ley de Transferencia, Ley de Descentralización
y Ley de Participación Ciudadana.
> Alianzas con entes no gubernamentales.
> Convenios e intercambios interinstitucionales.
> Realización de programas sociales.
> Ampliar apoyo financiero público.
> Convocatorias a otras organizaciones de salud.

3 Debilidades
> Insuficiente financiamiento público.
> Limitada iniciativa de los trabajadores.
> Falta de espacios para ampliar servicios.
> Carencias legislativas.
> Deficiente comunicación con empleados.
> Agotamiento del trabajo voluntario.

4 Amenazas
> Inflación.
> Politización de las comunidades.
> Recorte del aporte económico oficial.
> Conflictos laborales.
> Inestabilidad socio-política.
> Alto costo de medicinas y material médico.
> Crisis económica de la población en general.
 :88:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Ambulatorio del Sur-Centro Comunitario de Salud y Bienestar Social
Cuesta Santa Barbara.
Año de creación
> 1994.
Tipo de institución
> Ambulatorio Urbano Tipo I.
Dependencia
> Ministerio de Salud y Desarrollo Social, FUNDASALUD, estado Lara.
Servicios prestados
> Emergencia (24) horas, medicina general, medicina familiar, pediatría,
medicina interna, traumatología, cirugía general, cirugía infantil,
otorrinolaringología, laboratorio, nutrición, cardiología, cirugía maxilofacial,
odontología, ortodoncia, masajista.
Población atendida
> 25.000 habitantes del sur de Barquisimeto.
Dirección
> Carrera 12 entre calles 41 y 42, Barrio Cuesta Santa Bárbara.
Barquisimeto. Estado Lara.
Telefax
> (0251) 461.618.
Directora
> Dra. Beatriz Guédez.
Coordinador general
> Sr. Wiliam Herrera.
> Dr. Pedro Zárraga.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

5
U N I DA D D O C E N T E A S I S T E N C I A L
D E M E D I C I NA FA M I L I A R
«L U I S S E R G I O P É R E Z »
F U N DAC I Ó N V E N E Z O L A NA PA R A L A
M E D I C I NA FA M I L I A R F U N V E M E FA

M ARACAIBO
E STADO ZULIA
 :91:

CONTENIDO
1 Antecedentes históricos
2 Conceptualización del problema
3 Misión y visión
4 Organización y funcionamiento del modelo
5 Estructura interna
6 Formación de microempresas
7 La calidad
8 Costos y resultados
9 Experiencia e impacto comunitario
10 Seguimiento y monitorización del modelo
11 Influencias en políticas de salud
12 De la periferia al centro
13 Construyendo futuro en el presente
14 Hacia un modelo nacional

SUMARIO
> Una nueva gerencia en los servicios públicos de salud.
> Centro de Atención Primaria que funciona como un moderno centro de Medicina Familiar
desde 1993.
> La gerencia la ejerce una fundación privada sin fines de lucro a través de la contratación.
de microempresas, demostrando el incremento de la productividad, la calidad y la satisfacción
del usuario.
> Desarrolla programas educativos para las comunidades al fomentar la participación.
> Se financia con fondos gubernamentales y los aportes del usuario.
> Centro de docencia e investigación del Postgrado de Medicina Familiar.

1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La Medicina Familiar comienza en febrero de 1980 en Maracaibo en el Hospital General del Sur
como pionero de esta especialidad en Venezuela. En marzo de 1982 se inicia el Postgrado en
este hospital zuliano, cuyos egresados van a trabajar a la red ambulatoria local. Como una vía de
captación de los nuevos especialistas egresados del Postgrado, el Doctor Pedro Iturbe -fundador
de la Fundación Venezolana de Medicina Familiar- y el Dr. Félix Gruber -Vicepresidente
de la misma- tuvieron la idea de construir un centro que le sirviera de plataforma al modelo
de medicina familiar y a la vez, de núcleo de formación del Postgrado.
La crisis del sistema de salud los condujo a la necesaria creación y organización de una insti-
tución responsable de proveer servicios que propendieran a la promoción y cuidado de la salud
donde se desarrollara el enfoque de la Medicina Familiar al tratar al paciente como un ser
humano en su integridad y en su contexto sociofamiliar determinado.
La Fundación Venezolana de Medicina Familiar (FUNVEMEFA), logra en 1993 inaugurar el
centro Luis Sergio Pérez con el apoyo técnico de la Residencia de Postgrado de Medicina
Familiar de la Universidad del Zulia, con el apoyo financiero de la Gobernación y con el aporte
social de las comunidades de Sierra Maestra.

2 C O N C E P T UA L I Z AC I Ó N D E L P RO B L E M A
La Unidad Docente Asistencial de Medicina Familiar crea en Maracaibo una vía alternativa y
eficaz de administración de salud a partir de la integración autogestionaria de las comunidades,
 :92:

el esfuerzo profesional calificado y la misión institucional de servicio público de una fundación

privada en unión con el Gobierno Regional como política del estado. El proyecto ha ido ejecu-
tándose con regularidad y estabilidad durante la gestión de tres gobernadores diferentes.
En su origen y crecimiento, esta unidad de medicina familiar expone la visión de intersectoria-
lidad y co-responsabilidad de lo público y la capacidad de la sociedad civil como productora
y propietaria de bienes y servicios de función colectiva. La baja productividad de los servicios
públicos, caracterizados por sus constantes interrupciones, constituyen un impedimento
para el progreso de los programas sanitarios. Esa situación motivó a la residencia del Postgrado
de Medicina Familiar de la Universidad del Zulia y a la FUNVEMEFA a analizar las causas
y proponer soluciones, promoviendo y ejecutando una nueva forma de gerenciar un centro de
salud ambulatorio en un barrio popular de la ciudad de Maracaibo.
La conceptualización de la baja productividad, según Félix Gruber, indica que «este no es un
fenómeno superficial y transitorio, sino uno profundo y crónico, ya que se trata de un problema
cultural de las clases dirigentes venezolanas que desarrollaron un modelo centralizado
y paternalista basado en el gasto público y caracterizado por el Síndrome P.G.S., a saber:
P = Clientilismo Político, G = Gremialismo excesivo y S = Sindicalismo excesivo.
En respuesta y oposición a este sistema que restringe la competitividad y conduce a una baja
productividad, la FUNVEMEFA diseñó este modelo en el cual se asegura la participación
estatal como rector de la política de salud y como ente financiador de la unidad, la fundación
privada sin fines de lucro (FUNVEMEFA) administra como sociedad civil y desarrolla el
modelo que contrarresta el síndrome de PGS.
Contra la P, administración delegada a fundación privada sin fines de lucro y la autogestión
comunitaria.
Contra la G, creación de microempresas de profesionales y
Contra la S, creación de microempresas de empleados y obreros.
El estado deja de ser un productor de servicios de salud y se convierte en un celoso comprador
de servicios de calidad.

Diagrama Nº 1. Síndrome PGS

Problema cultural
de la clase dirigente

Deficiente
educación gerencial
Economía
Baja competitividad Baja
centralizada y
P.G.S. productividad
paternalista
Excesivo poder
del partido político

Fuente: Félix Gruber, Una nueva gerencia en los Servicios Públicos de Salud en Venezuela, 1995.

3 MISIÓN Y VISIÓN
La misión de esta Unidad de Medicina Familiar es la de prestar un servicio de alta calidad, sin
interrupciones y a un costo razonable educar en salud a la comunidad, investigar sus problemas
de salud más relevantes, formar recursos humanos en el área de medicina familiar todo dentro
de la norma de un buen trato al público.Y su visión es prestar Atención Primaria en Salud al
área de influencia asignada, manteniendo la apertura de los servicios sin interrupción;
crear nuevos servicios asistenciales tales como cardiología, oftalmología, cirugía menor para
evitar el traslado de los pacientes hacia otros centros hospitalarios resolviendo el 80% de las
 :93:

enfermedades, problemas y situaciones que puedan presentarse en el individuo, la familia

y la comunidad; dar educación en salud y para el trabajo a la comunidad; desarrollar programas
deportivos dando utilidad a los recursos comunitarios existentes, creando así nexos entre
la unidad y la comunidad; preparar a través de la docencia nuevos especialistas en medicina
familiar y estimular el desarrollo de modelos gerenciales que a través de microempresas, logren
mantener la productividad de los servicios, alcanzando el cumplimiento de sus metas en un
ciento por ciento y la satisfacción de los usuarios.

Gráfico Nº 1. Organigrama estructural. 1988

Junta Directiva
FUNVEMEFA

Comité Ejecutivo
UDA-MF

Junta de Compras

Gerencia Gerencia
Médica Administrativa

Historias Informática Subgerencia Contabilidad

Médicas administrativa

Medicina
Relaciones
Familiar
Secretaría Laborales e
Institucionales
Laboratorio
Kardex

Odontología
Caja Recepción

Cirugía menor
Almacén

Psicología,
Educación Mensajería
comunitaria y
Orientación
familiar Mantenimiento
Saneamiento

Emergencia
Cafetín

Ginecología
Óptica

Tutoría de
Postgrado

Fuente: FUNVEMEFA.
 :94:

4 O R G A N I Z AC I Ó N Y F U N C I O NA M I E N T O D E L M O D E L O
Este Centro está demostrando que al cambiar el modelo tradicional se pueden tener servicios
públicos de alto rendimiento y óptima calidad. Al mismo tiempo le permite a jóvenes venezo-
lanos desempeñarse como empresarios al fomentar cambios en la cultura organizacional
en el sector salud. La eliminación de cargos a sueldo fijo y la transformación en microempresas
se traduce en un incremento en la productividad, la calidad y la continuidad del servicio.
El cuadro siguiente explica la evolución gradual del proceso:

Gráfico Nº 2. Fases del proyecto. Unidad Docente de Medicina Familiar

1era. Fase FUNVEMEFA Inicia el proceso administrativo, la formación
de personal y la organización de la Asociación Civil
Comunitaria (ASOCICO)
2da. Fase Junta de compras La Asociación comunitaria participa en el control
de las compras
3era. Fase ASOCICO La Asociación Civil Comunitaria administra la unidad,
dirige la estructura organizativa y el funcionamiento total
del Centro.
La FUNVEMEFA pasa a ser comisión nueva y vuelca su es-
fuerzo en repetir el modelo en otro ambulatorio de la zona.

Fuente: FUNVEMEFA.
En la conformación de la asociación civil se aplicaron criterios como:
> No inherencia de política partidista.
> Personas con algún nivel de preparación.
> Sin intereses personalistas.
> Asesoría de la Escuela de Vecinos de Venezuela.
> Representantes de instituciones al servicio de la comunidad.
> Diez años de permanencia en la comunidad.
> Dirigencia horizontal.
> Representación de instituciones locales como Centro al Servicio de la Acción Popular,
(CESAP), Fe y Alegría, Parroquia Católica El Manzanillo y cooperativas.

Nexos Gubernamentales
El Comité Ejecutivo envía informes trimestrales de productividad y calidad del servicio y
de la situación financiera a la Gobernación. La información epidemiológica regular es enviada
a la Dirección Regional de Salud mensualmente. La vinculación programática más directa
con la Dirección Regional de Salud se hace a través de la Coordinación Regional de Medicina
Familiar, a cuya reunión asiste el Gerente Médico.
La Contraloría de la Gobernación vigila la ejecución del presupuesto asignado a FUNVEMEFA
y cada año presenta un proyecto de presupuesto a la Asamblea Legislativa, por lo que la gober-
nación puede cancelar o continuar el financiamiento al modelo.

5 E S T RU C T U R A I N T E R NA
Al llegar a Sierra Maestra resalta positivamente la Unidad de Medicina Familiar: consta de una
amplia estructura de dos niveles con áreas de consulta, salas de talleres comunitarios, jardine-
rías, biblioteca, cafetín, áreas administrativas y servicios como odontología, rayos x, laboratorio
y promoción social. Se respira un clima agradable y ágil, un estilo decorativo y ornamental bien
presente que es complementado por una pulcra logística y un mantenimiento excelente.
Esta unidad de Medicina Familiar está ubicada en la calle 9 entre la avenida 19 y 20 de Sierra
Maestra, una de las comunidades menos desarrolladas de la zona sur de Maracaibo. Atiende a
 :95:

una población de referencia de 50.000 habitantes distribuidos en las áreas de Manzanillo,

Corazón de Jesús, Sierra Maestra, San Felipe, Estormes, La Portuaria y Villas del Sur.

6 F O R M AC I Ó N D E M I C RO E M P R E S A S
El 80% del Recurso Humano de esta unidad trabaja bajo la modalidad de microempresa y sólo
el 20% es fijo en el área administrativa y docente.
El conjunto de microempresas representa el grupo de trabajadores de la institución.
Los interesados en laborar en la unidad, mediante una inducción, son instruidos para estructurar
legal y administrativamente una microempresa. La institución estipula los servicios y costos
de los mismos y la empresa se compromete en cumplir según los parámetros cuantitativos
y cualitativos previamente acordados.
En la unidad están funcionando varias microempresas:
> Dos microempresas de medicina familiar: integrada cada una por: 1 médico de familia,
1 enfermera profesional y 1 enfermera auxiliar.
> Tres microempresas de Odontología: integrada cada una por 1 odontólogo y 1 asistente.
> Dos microempresas de bioanálisis: integrada cada una por 1 bioanalista y 1 auxiliar.
> Una microempresa de imagenología: integrada por 1 radiólogo, 1 ecografista, 2 técnicos
y 1 secretaria.
> Una microempresa de cirugía ambulatoria: integrada por 2 cirujanos, 1 enfermera
y 1 instrumentista.
> Una microempresa de Promoción para la Salud: integrada por psicólogo, técnico de trabajo
social y orientador.
> Cada microempresa estipula internamente el pago de su personal. Las vacaciones son
colectivas el mes de diciembre. Las microempresas generan amplios beneficios:
a Beneficios para el microempresario:
> Recibe mensualmente con puntualidad el pago del contratante, que incluye sueldo, presta-
ciones, vacaciones, aguinaldos y todos los beneficios estimados en la Ley del Trabajo.
> Independencia laboral pudiendo establecer sus propias normas de reparto de beneficios.
> Al establecerse metas conjuntas pueden dar mayor calidad de servicio y evitar el exceso
de pacientes.
> Se establecen como socios, evitando así el pasivo laboral, repartiendo una utilidad
a fin de año, la cual es distribuida según la participación de cada socio.
> Pueden ofrecer sus servicios a otras empresas.

b Beneficios para el contratante:

Favorece:
> La minimización de los costos operativos: (trámites de retenciones laborales, elaboración
de nóminas, acumulación de prestaciones sociales, vacaciones, aguinaldos, pagos
a terceros).
> Mayor productividad en el servicio prestado.
> Mejor control de calidad.
Evita:
> Acumulación de pasivo laboral.
> Huelgas.
> Conflictos laborales.
> Supervisión directa con el subordinado.
 :96:

En general, el sistema de microempresas genera elementos profunda y determinantemente

positivos.
Competitividad: Apunta a mejorar el desempeño.
Ética del Trabajo: Recupera el trabajo no como castigo sino como posibilidad creadora
de desarrollo y realización personal y colectiva.
Economía: Incrementa la ganancia del trabajador quien cumple su horario y evita inasistencias
para mantener sus ingresos. Descarta la presencia de personal inútil y superfluo.

Potencialidades negativas de las microempresas

> Puede surgir la tendencia a ejecutar excesivas actividades (ejemplo: ver muchos pacientes) para
aumentar los ingresos, lo que redundaría en la calidad. Para esto hay que implementar controles
tales como pautar límite superior de rendimiento, auditoría de historias clínicas, índice de
razón de consultas sucesivas sobre consultas de primera vez.
> Inconformidad del personal: por lo que hay que concientizar para superar la cultura del facilis-
mo, dependencia y encauzarla hacia una cultura de riesgo y autodeterminación, junto a esto
se hace indispensable una práctica habitual de la paciencia, diálogo y negociación.
> Carencia de sentido de pertenencia: La apertura de actividades a total cuenta y riesgo del
profesional, compartiendo con la unidad los beneficios obtenidos, va consolidando una actitud
de coparticipación en el destino final, sea éxito o fracaso, en el cual está comprometido
el desempeño individual, lo que motiva al mejoramiento constante y a la internalización del
sentido de filiación corporativa.

7 L A C A L I DA D
En la unidad de medicina familiar la calidad es supervisada utilizando dos indicadores:
> Una encuesta de satisfacción de los usuarios.
> Una auditoría de historias clínicas guiándose por un patrón de calidad preelaborado
que determina si la historia es o no satisfactoria.
En cuanto al rendimiento, el comité ejecutivo estipula que el médico de familia no debe pasar
de cuatro horas en consulta para evitar el cansancio y no afectar la calidad. Se establece que
el promedio de pacientes es 3.5 pacientes por hora, lo cual resulta un máximo de 14 pacientes
por sesión clínica.
Los microempresarios generalmente ven un promedio de dos pacientes extras sobre la meta
trazada de 14, a pesar de que sólo cobrarán por esa cantidad fijada. A los microempresarios
les interesa cubrir sus metas y satisfacer a los usuarios pues ellos serán sus futuros clientes, por
lo que hacen el esfuerzo extra de atender a todos, por lo menos en las emergencias.
Este cambio de actitud contrasta definitivamente con la cultura de «Trabajo lo menos posible»
que generalmente se observa en los empleados a sueldo fijo de la administración pública.

8 C O S T O S Y R E S U LTA D O S
> Financiamiento.
> Política de mantenimiento.
> Metas cumplidas.
> Logros obtenidos.

Financiamiento
La unidad se autofinancia en un 55% a partir de la colaboración voluntaria de los usuarios. Esto
ha representado un cambio cultural importante porque la propia comunidad ha comprendido
que el gobierno no puede darle todo y promueve e implementa políticas de autogestión. El 45%
de los gastos operativos se cubren con la asignación fija del Ejecutivo Regional; sin embargo
 :97:

la unidad, con sus propios ingresos, amortizan la discontinuidad de los aportes del ejecutivo
al cubrir la brecha presupuestaria para no cerrar cuando la Gobernación atrasa el pago.

Política de mantenimiento
Para la reparación y mantenimiento de equipos se descuenta a las microempresas un porcen-
taje para un fondo de contingencia reembolsable. Se trabaja mediante pólizas de mantenimiento
preventivo.

Metas cumplidas
En el lapso octubre 1995 - septiembre 1996 se obtuvo el siguiente rendimiento por servicios:

Gráfico Nº 3. Porcentaje Ejecutado/Programado

Medicina Familia 86,2%
Psicología 76,8%
Gineco-Obstetricia 100%
Laboratorio 136,1%
Ultrasonido 83,7%
Rayos x 95,6%
Cirugía Menor 100%
Odontología 98,0%
Fuente: FUNVEMEFA.

La información estadística revela un alto rendimiento y elevado potencial de acción.

Logros obtenidos
> Asistencia médica de calidad, a bajos costos, sin interrupciones
> Credibilidad y satisfacción de los usuarios medida por medio de encuestas
> Buen manejo administrativo
> Satisfacción de los empleados y microempresarios al verse recompensados
por su productividad
> Desarrollo de programas de educación para la salud
> Referencias de sólo 5% de los pacientes atendidos
> Ingreso de nuevos especialistas en Medicina Familiar, cuya docencia se imparte en este centro
> Cumplimiento de metas programadas de un 80 a 100% en todos los servicios

9 E X P E R I E N C I A E I M PAC T O C O M U N I TA R I O
Los líderes comunitarios naturales de la zona se convocaron como fundadores de este centro,
dando amplia cabida a grupos religiosos, sociales, culturales y universitarios. Desde el principio
la comunidad promocionó la obra y participó en el diseño arquitectónico, luego se involucró en
la planificación administrativa, la compra de equipos y la selección de personal. Sus miembros
conformaron grupos de trabajo y constituyeron microempresas para prestar sus servicios
en la unidad de medicina familiar.
La integración a los programas educativos, talleres, tareas dirigidas, aerobics, danzas y cursos
ha permitido una continua vinculación y formación para la salud favoreciendo la comunicación
y capacitación vecinal.
El hecho de ser sede de Postgrado le ha dado la oportunidad de convivir con especialistas
en medicina familiar quienes convocan a la comunidad organizada para los estudios de investi-
gación que refuerzan el conocimiento de la realidad de salud y la autopercepción social de
la población.
 :98:

El centro ha ejercido un efecto sobre la comunidad que ya puede tener acceso a un servicio
de atención primaria de excelente calidad con alto grado de satisfacción, con continuidad
y seguridad en el servicio y que dispone de todos los controles preventivos con un porcentaje
mínimo de referencias a hospitales (5%). Además se ha producido una disminución en el
costo de medicamentos y un acceso a cirugía ambulatoria en su propia localidad.
La comunidad asumió con responsabilidad su aporte económico para la autogestión.

10 S E G U I M I E N T O Y M O N I T O R I Z AC I Ó N D E L M O D E L O
En este proceso están implicados todos los sectores que juegan un papel dentro del centro.
La FUNVEMEFA, la Universidad del Zulia, la Gobernación, la Asociación Comunitaria,
los microempresarios, los usuarios y la comunidad organizada. Se diseñaron encuestas para
medir los indicadores de proceso: calidad, productividad y satisfacción de los usuarios,
medidos continuamente y evaluados trimestralmente.
Las reuniones semanales y mensuales del comité ejecutivo con los representantes comunitarios
son otro espacio de importancia valorativa del programa.
El desarrollo de tutorías de Postgrado junto con la sistematización y el registro de información
cualificada, enriquece el seguimiento y continuo ajuste de este modelo.

11 I N F L U E N C I A S E N P O L Í T I C A S D E S A L U D
El modelo de la unidad de medicina familiar no se circunscribe a la localidad de Sierra Maestra,
más bien es una respuesta repetible en otros centros, por lo que la FUVEMEFA asume el papel
de expositor, dialogador y promotor de este sistema en medios gubernamentales, legislativos,
sanitarios y organizacionales.
Esta experiencia particular está concebida no como un logro aislado sino como una fase de
desarrollo de una estrategia a largo plazo que incorpore más ambulatorios e incluso conquiste
la toma de decisiones para el sistema de salud nacional. La FUNVEMEFA realiza campañas
promocionales sobre los beneficios del modelo con el objeto de lograr los necesarios cambios
que permitan a la medicina familiar ser la puerta de entrada del sistema de salud.
Paralelamente FUNVEMEFA promueve la creación de modelos locales de prestación de
servicios de salud que demuestren con resultados tangibles como el P.G.S. puede ser superado.
Este modelo es exitoso y competitivo en la medida que la comunidad se siente satisfecha:
por esto la masiva afluencia de pacientes al centro, su participación econonómica y organizativa
y su favorable opinión en las encuestas, es reflejo claro de las cualidades y bondades del sistema
en desarrollo.
Con los resultados, esta experiencia ha ido generando una corriente de opinión favorable al
cambio, al mismo tiempo que va señalando al país cómo se puede contribuir para transitar desde:
> La estadocracia a la democracia.
> La centralización a la descentralización.
> La improductividad a la productividad.
El modelo representa un sólido ejemplo de la redefinición de funciones ya que el Estado
comienza a participar con la sociedad civil en relaciones y negociaciones que no parten del
clientilismo ni del poder autocrático, sino tiende a la concertación y compromiso compartidos.
El gobierno regional es propietario de la edificación y financia el programa pero la
FUNVEMEFA asume el diseño del modelo y la administración del presupuesto asignado.
Primero llegó la iniciativa social, luego llegó el estado sin desplazar el sentido fundacional
marcando una nueva manera de interrelación público-privado, Estado-sociedad.
La FUNVEMEFA juega el papel de contralor social de la gestión pública y el ejecutivo ejerce
también un control público de la gestión social de la FUNVEMEFA al aplicar sus evalua-
 :99:

ciones financieras, administrativas y sanitarias.

12 D E L A P E R I F E R I A A L C E N T RO
Desde Sierra Maestra esta institución ha mostrado al país cómo transformar estructuralmente
la prestación de los servicios de salud. El equipo gerencial responsable no se ha conformado
con aceptar que han sido exitosos; parten de la premisa de que Sierra Maestra cumplirá
realmente su misión al generar un efecto concientizador, demostrador y multiplicador de este
sistema en el resto del estado Zulia y del país en general.
La crisis no es sintomática, refleja la descomposición de las bases del sistema el cual repro-
duce vicios y deterioro. Es necesario por lo tanto desmontar el modelo caduco y reedificar uno
nuevo, centrado en la periferia, en los grupos excluidos socialmente: la comunidad, los usua-
rios, los más pobres.
Concebir el papel rector del gobierno central como poder monopolizador es negar la vía demo-
crática de crear el Estado, bajo una forma inductiva de recorrer procesos, de cultivar valores
y convocar voluntarios decididos a un compromiso vital por una causa común.
Esperar que los centros de poder tomen decisiones desde sus niveles de acción por sí mismos
es repetir el círculo vicioso de incremento del presupuesto, aumento de huelgas, disminución
de mantenimiento y del cumplimiento de metas, aumento de sueldos, aumento de personal,
disminución de horas de trabajo y aumento de la insatisfacción de los usuarios y de los presta-
dores de servicios. Desde la propuesta gerencial local de FUNVEMEFA se ha logrado incidir
y concientizar a los centros dirigentes sobre la justificación de este proyecto. La sociedad
civil convoca al estado, le plantea proyectos sólidos y le exige su participación.

13 C O N S T RU Y E N D O F U T U RO E N E L P R E S E N T E
La imaginación y la lógica persistentes en este modelo de Medicina Familiar han ido configu-
rando un sistema que reproduce valores y conductas organizacionales productivas y eficientes.
En muchas ocasiones se analiza la baja productividad por la carencia de recurso, sin embargo
este centro ha demostrado que el reacomodo de los mismos actores sociales y de los recursos
disponibles insertos en un sistema signado por el beneficio del producto final, genera resultados
realmente transformadores.
En cuanto a los recursos humanos, son los mismos que en el sector público no producen,
quienes en el privado son altamente competitivos. También se ha interpretado que la baja pro-
ductividad de los servicios de salud se debe al difícil acceso a la tecnología; sin embargo,
la mayoría de los principales centros de salud han gozado de divisas y de alguna tecnología que
no supieron utilizar ni mantener. Hay que reconocer que el sistema político marcado por el
clientelismo, le resta motivación a los más capaces de participar en cargos públicos, junto al
excesivo poder de sindicatos y gremios que impiden cualquier gestión correctiva. Al ser dirigido
este centro de salud por una fundación privada se eliminan de raíz todas esas deformaciones y
se salvaguarda la función pública y la provisión estatal de la salud pero gerenciada con criterios
de empresa privada.
El sistema económico dominante en Venezuela estimula la ineficacia y el colapso, premiando
a instituciones de salud -con incapacidad gerencial- con inyecciones presupuestarias que no son
asimiladas por un engranaje organizacional productivo. En el caso de la Unidad de Medicina
Familiar el estado coteja con precisión la inversión que ha realizado exigiendo la contrapresta-
ción de los servicios que ha pagado por los ciudadanos de Sierra Maestra y su área de influencia.

14 H AC I A U N M O D E L O NAC I O NA L
La FUNVEMEFA promueve y construye un sistema público de servicios de salud semejante
 :100:

al modelo canadiense, basado en contribuciones del ciudadano a un sistema central de seguridad

social que negocia -no emplea- con los proveedores de servicios de salud a la población.
Para controlar costos, este modelo se basa en el fuerte desarrollo del primer nivel de atención
centrado en médicos familiares que resuelven el 85% de los problemas en sus clínicas privadas
ambulatorias. Este modelo combina equidad y cobertura, permitiendo a cada individuo
escoger su propio médico.
La FUNVEMEFA en la medida que vaya capacitando y fortaleciendo a la asociación civil comu-
nitaria en la administración de la unidad, comenzará el mismo proceso en otro nuevo ambula-
torio de la zona hasta integrar los hospitales, completando un sistema local de salud centrado en
microempresarios y administrado por la comunidad en libre competencia. Esta experiencia
contiene un significativo poder demostrativo de los elementos que debe incluir una propuesta
general para la salud que cubra las expectativas y necesidades de su población y permita viabi-
lizar sostenidamente el progreso de la institución.
Desde Maracaibo el Dr. Félix Gruber con su liderazgo natural y sistemático ha creado una escue-
la de profesionales dispuestos a fortalecer y reproducir esta propuesta que nos brinda una gran
riqueza para el análisis. Un proyecto que capta sintonías académicas, empresariales, vecinales
y gubernamentales. El volumen creciente de actividades que genera la Unidad de Medicina
Familiar Luis Sergio Pérez, su marcada presencia a nivel regional y nacional y sus características
de funcionamiento, son signos indudables de éxito que contrastan con la situación de crisis
generalizada de los establecimientos de salud del sector público en la región zuliana.
I Médicos
Gráfico Nº 4. Modelo de Informe Trimestral Octubre – Noviembre – Diciembre 1996
Familiares Residentes
Nº % Nº %
Pacientes vistos 3.140 100,0 1.864 100,0
Consultas preventivas 1.086 34,6 287 15,4
Consultas curativas 701 22,3 446 23,9
Emergencias atendidas 1.353 43,1 1.1.31 60,7
Cumplimiento (metas)
Pacientes vistos (3.210) (97,8) (2.390) (78,0)
Inasistencias 1.491 45,5 776 51,4
Índice de rendimiento-clínico 12,2 P/C 9,3 P/C
Rendimiento hora-médico 3,2 P/H 2,0 P/H
Razón: sucesivas/primeras 0,9:1 04:1
Auditorías carpetas familiares 47 13

II Enfermería
Nº %
Total de Emergencias 2.845 100,0
Emergencias atendidas 398 14,0
Emergencias referidas 2.447 86,0
Cumplimiento de (Metas)
Emergencias atendidas (240) (165,8)
(Total de Procedimientos ) (1.668) (82,8)
 :101:

Procedimientos efectuados
Nº %
Total de Procedimientos 1.382 100,0
EKG Realizados 109 7,9
Terapias Respiratorias 404 29,2
Cintas reactivas — —
Higienes atendidas 498 36,0
Control Obesidad 54 4,0
Control H.T.A. 116 8,4
Control Diábetes 15 1,1
Inmunizaciones 186 13,4

III Educación para la salud

Nº (Metas) % Cumplimiento
Cursos 8
Personas 252
Psicología 171 (145) (117,9)
Gineco-Obstetra 203 (328) (192,4)
Psicopedagogía 113 (230) (49,1)

IV Bioanálisis
Nº
Exámenes realizados 13.569
(Metas) programadas (11.910)
Índice rendimiento de laboratorio (%) (113.9)

V Odontología
No. % Cumplimiento
Pacientes vistos 3.809 100,00
Pacientes consultas 3.331 87,50
Emergencias atendidas 478 12,50
Cumplimiento (metas)
Pacientes vistos (6.465) (58,90)
Pacientes citados 5.016 100,00
Inasistencia 1.685 33,60
Índice de rendimiento clínico 8,8 P/C
Rendimiento hora – odontólogo 2,0 P/H

Horas 1.960

VI Otros servicios
Procedimientos (Metas) %
realizados
Cirugía menor 36 (40) (90,0)
Ecosonografía 1.291 (1.128) (114,4)
Rayos x 1.204 (1.316) (9,5)
 :102:

VII Satisfacción usuarios

Residentes
Nº %
Total de encuestados
80 80 100,0

VIII Calidad acto médico

Satisfactorias
Nº %
Total de historias revisadas
160 120 75

IX Calidad acto odontológico

Residentes
Logrados %
Meta de pacientes rehabilitados
180 249 138.3

Fuente: FUNVEMEFA.
 :103:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal de la Unidad de Medicina Familiar
Luis Sergio Pérez.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> La erradicación de la politiquería, del gremialismo y del sindicalismo.
> La introducción del proceso de calidad total en la gerencia.

2 A su juicio ¿cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?
> El síndrome P.G.S.: politiquería, gremialismo y sindicalismo.
> Que el Estado se ha convertido en un productor de servicios.
> El paternalismo estatal.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Que el Estado no produzca sino compre servicios de salud a través de un sistema
de Seguridad Social con participación mixta.

4 Síntesis de la experiencia de su institución

> Productividad con calidad y satisfacción del usuario a bajo costo.
 :104:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal de la Unidad de Medicina Familiar Luis Sergio Pérez, se obtuvo
la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Excelente gerencia administrativa que ha manejado los recursos de acuerdo
a las necesidades sentidas.
> Grupo comunitario (UNIMEFA) que ha administrado los bienes y ha participado
en las decisiones de la unidad.
> La estructura que sirve de escenario para desarrollar dicho modelo.
> Los microempresarios en todos los servicios (médico, laboratorio, odontología, psicología, etc.)
han demostrado el cumplimiento de la meta a través de la productividad.
> Los equipos de salud que dan atención médica de calidad.
> La constante participación de la comunidad que hace que ellos se involucren en el proceso
y defiendan lo que es suyo.
> El desarrollo de microempresas hace que haya una continuidad en los pacientes evitando las
huelgas o la interrupción del servicio.
> La satisfacción de todo el personal que labora bajo este modelo.
> El sistema de recuperación de fondo, administrado por la comunidad organizada, que plantea
recaudar un monto importante a utilizar como capital que le permita a la Unidad lograr su
autofinanciamiento futuro.

Oportunidades
> El desarrollo de este modelo gerencial en otras áreas de la región y a nivel nacional.
> Instituciones no gubernamentales que muestran interés por el modelo y ayuden
a su financiamiento, sin fines de lucro.
> El desarrollo del proyecto salud, financiado por el Banco Mundial desde nuestra sede.
> Que el Sistema Regional de Salud encuentre interés por el modelo gerencial, ayudando así
a desarrollar otros ambulatorios a su cargo con el consecuente descongestionamiento
de los hospitales.

Debilidades
> El recorte presupuestario anual asignado, y el no recibir mensualmente la asignación lo cual
retrasa la compra de algunos suministros y el desarrollo de otros microempresarios.
> El no tener asignación propia de una ambulancia equipada para el traslado del paciente
de urgencia.

Amenazas
> La negación o recorte del presupuesto requerido para mantener la infraestructura y el modelo
gerencial hasta que logre su autogestión.
> Que la comunidad no administre sus propios recursos, porque esto impide la autogestión.
 :105:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> 1. Fundación Venezolana para la Medicina Familiar.
> 2. Unidad Docente Asistencial de Medicina Familiar Luis Sergio Pérez.

Año de creación
> 1. 1981.
> 2. 1993.

Tipo de Institución
> 1. Fundación privada sin fines de lucro
> 2. Ambulatorio Urbano tipo II

Servicios prestados
> 1. Apoyo al desarrollo de la Medicina Familiar mediante programas docentes,
asistenciales y de investigación.
> 2. Unidad asistencial fundamentalmente en atención médica primaria,
docencia de pre y postgrado en Medicina Familiar e investigación en tópicos
de atención médica primaria.
Población atendida
> Universidades, estudiantes de pre y post-grados, público en general
y los habitantes de la zona Sur de Maracaibo.
Dirección
> 1. Fundación Km 1 carretera a Perijá, Hospital General del Sur, piso H-2.
Avenida 9 con calle 19, Sierra Maestra, Maracaibo. Estado Zulia.
> 2. Unidad Barrio Sierra, avenida 19 con calle 9 y 10.

Correo electrónico
> funvemefa@iamnet.com
Equipo directico Fundación Venezolana para la Medicina Familiar
> Dr. Jorge Abudei, Presidente
Teléfonos: (0261) 648.854 / 647.853.
> Dr. Félix Gruber, Vicepresidente.

Equipo directico Unidad Docente Asistencial de Medicina Familiar Luis Sergio Pérez
> Dr. Féliz Gruber, Director
Teléfonos: (0261) 353.081 / 353.061.
> Dra. Milagros Mármol, Gerente médico.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

6
F U N DAC I Ó N «L A S I S L E TA S »
F U N DA I S L E TA S

P UERTO PÍRITU
E STADO ANZOÁTEGUI
 :109:

CONTENIDO
1 Fundando el futuro
2 Participación ciudadana
3 Objetivos focalizados
4 Organización dinámica
5 Visión integral: salud comunitaria
6 Salud del adolescente: vigías comunitarios
7 Orientación familiar y atención infantil
8 Investigación para la acción
9 Comunicación para la salud
10 Trabajo interinstitucional
11 Mejoramiento del ambiente
12 Programa de atención médica
13 Medicina preventiva
14 Impacto sobre la sociedad

SUMARIO
> Una gestión para las generaciones futuras.
> Ejecuta acciones que contribuyen al mejoramiento continuo de la calidad de vida en los muni-
cipios Píritu, Peñalver, Bruzual y Carvajal, atendiendo al ser humano y su entorno.
> Coordina el Programa Salud al brindar apoyo a la gestión de los centros asistenciales, colabora
en el equipamiento y acondicionamiento de la infraestructura.
> Desarrolla actividades comunitarias de prevención y atención médica para personas
de escasos recursos.
> Integra a los jóvenes en el Programa Vigías Comunitarios para promover estilos de vida
saludables y liderazgo social.

1 F U N DA N D O E L F U T U RO
El desarrollo de un pueblo se basa en la capacidad de sus hombres y mujeres de producir bienes
y valores materiales y culturales así como en el esfuerzo común para alcanzar metas sociales
que impliquen organización e interacción comunitaria para mejorar la calidad de vida de
sus ciudadanos. En Venezuela el crecimiento anárquico ocurrido en los últimos años impidió el
desarrollo social al acentuar valores como la desnutrición, desempleo, falta de vivienda, colapso
de servicios básicos y deterioro del medio ambiente, los cuales contribuyeron a profundizar
la crisis estructural del país. Para superar esta difícil etapa nacional se hace imprescindible, sin
duda, un proceso de cambio. Se requieren proyectos y respuestas constructivas, generadoras
de soluciones, que contribuyen al desarrollo social integral de los venezolanos, fortaleciendo
la sociedad civil, la participación comunitaria y la consolidación de sus mecanismos de integra-
ción. Asumiendo estas premisas y con el compromiso de contribuir al mejoramiento continuo
de la calidad de vida en la región Nor-Occidental del estado Anzoátegui, al atender tanto al ser
humano como su entorno, nació en junio de 1994, la Fundación Las Isletas (FUNDAISLETAS),
institución privada sin fines de lucro, de carácter socio-comunitario con personalidad jurídica
y patrimonio propio. FUNDAISLETAS, fiel a estos planteamientos, desarrolla proyectos
de ejecución directa o mediante convenios de apoyo con otras instituciones, públicas o privadas,
nacionales e internacionales, en las áreas de salud, educación, ambiente, recreación, desarrollo
local y cultura.
 :110:

2 PA RT I C I PAC I Ó N C I U DA DA NA
La razón fundamental del trabajo en esta diversidad de áreas es compartir la concepción de
la salud como el logro del bienestar integral que incluye los aspectos más esenciales de la vida
humana. Fortalecer el desarrollo comunitario, enfatizando las posibilidades sociales y educa-
cionales de las comunidades ubicadas en su zona de influencia sin descuidar la atención
a la familia, por ser ésta el núcleo conformador de la personalidad de cada ciudadano.
Los programas implementados por FUNDAISLETAS están orientados a lograr el cambio de
actitud psicosocial necesario para facilitar el desarrollo de las comunidades y promover
la participación ciudadana, en forma consciente y organizada, mediante el esfuerzo coordinado
de todos los sectores y actores sociales, para así poder incidir en forma definitiva en las
transformaciones sociales y económicas que requieren los habitantes para mejorar su calidad
de vida. Ello significa «enseñar cómo hacer y por qué hacer», factor clave de desarrollo.
En esta perspectiva se ejecutan varios programas orientados a coadyuvar el desarrollo de la
sociedad civil en sectores específicos como la infancia, la juventud, la madre y la familia
en general, a contribuir al mejoramiento de la calidad de vida desde la educación y la salud
y a difundir experiencias que contribuyan al crecimiento global de la zona.

Gráfico Nº 1. Organigrama estructural. FUNDAISLETAS

Gerencia General Consultoría Jurídica

Secretaría 2 Administración 1

Coord. Proyectos Coord. Proyectos Coord. Proyectos

Educativos 1 Socioambientales 1 Inf. y Relaciones 1

Equipo Pediatría
Interdisciplinario 1
4

Ingeniero
Trab. Social/Sociólogo
Educador
Prom. Des. Comt.

U.E. Edgard Olaizola

Fuente: archivos FUNDAISLETAS.

3 O B J E T I VO S F O C A L I Z A D O S
FUNDAISLETAS ejecuta acciones en la zona Nor-Occidental del estado Anzoátegui, en los
municipios Peñalver, Píritu, Bruzual y Carvajal. Entre los objetivos fundamentales se plantea:
> Desarrollar y promover proyectos educativos para mejorar el nivel de instrucción
de la zona de influencia.
> Concretar esfuerzos con las autoridades competentes, orientados a promover adecuados niveles
de calidad de vida en los municipios objeto de su atención.
> Identificar e implantar, cuando así sea posible, mecanismos que aseguren una exitosa gestión
de los servicios públicos en el área de influencia.
 :111:

> Contribuir al mejoramiento de la salud pública y a la conservación del medio ambiente.

4 O R G A N I Z AC I Ó N D I N Á M I C A
Un grupo vinculado a la empresa PEQUIVEN, preocupado por el desarrollo de las comu-
nidades de la zona, constituyó FUNDAISLETAS para coordinar acciones que contribuyan
a potenciar el progreso local, especialmente en educación y salud. La Junta Directiva
la conforman un Presidente, tres Directores, un Consultor Jurídico y un Gerente General.
La Fundación se organiza en tres coordinaciones, una de proyectos educativos, otra de
proyectos socio-ambientales y otra de información y relaciones. Con apenas quince trabaja-
dores, un equipo interdisciplinario de gran preparación y mística y en una hermosa casona
colonial como sede, desarrollan una extraordinaria labor (ver gráfico 1).
Las actividades centrales de FUNDAISLETAS son financiadas por la industria petrolera.
Durante 1995 y 1996 PEQUIVEN financió el 100% del presupuesto y ya para el 1997 el aporte
de este sector representa aproximadamente el 45%. FUNDAISLETAS genera el 55% restante
mediante la venta de proyectos, convenios de asesoría técnica a organismos públicos y
privados, investigaciones y apoyo de agencias de cooperación internacional.

5 V I S I Ó N I N T E G R A L : S A L U D C O M U N I TA R I A
FUNDAISLETAS ha estructurado una serie de programas dirigidos al mejoramiento de la
calidad de vida colectiva y ambiental. Este enfoque enriquece la manera tradicional de abordar
las políticas de salud que se limitan generalmente a prestar servicios individuales a los enfer-
mos desde los centros de salud. Desde FUNDAISLETAS se asumen unas estrategias para
propiciar la salud entendida como generación de organización vecinal y promoción de hábitos
y estilos de vida saludables. Sus programas incluyen los centros médicos, pero no son el punto
de partida. Los trabajos que se ejecutan están dentro de los escenarios naturales donde se
desarrolla la vida colectiva, es decir, la familia, la escuela, la comunidad, el entorno. Privilegian
así la educación, la prevención, la nutrición, la recreación, orientación al joven y la conservación
del ambiente. Los programas de salud dejan de tener como centro el médico y pasan a tener un
marcado perfil comunitario. Son programas que del centro médico y hospitalario salen a la calle
hacia el ciudadano común, a los espacios en los que el individuo y la comunidad moldean
actitudes y hábitos de vida que son los que determinan, junto a los factores socio-económicos,
la condición de salud o enfermedad de la población.

6 S A L U D D E L A D O L E S C E N T E : V I G Í A S C O M U N I TA R I O S
Este programa está dirigido a jóvenes de doce a veintiún años de edad. Su finalidad es formar
a la juventud de esta zona con prácticas que contrarresten el ocio, los hábitos negativos,
las conductas de riesgo (violencia, droga, embarazo precoz, accidentes viales, alcohol, taba-
quismo), además de promover las capacidades de liderazgo y motivación de la juventud.
Crea consciencia en los jóvenes y forma a los futuros líderes, para que asuman su realidad y
participen en la transformación del entorno. Actualmente en el programa participan ciento
diez jóvenes en comunidades urbanas y rurales de los municipios Píritu y Peñalver quienes bajo
el lema «una mano amiga en pro de la comunidad», se capacitan y ejecutan acciones de
desarrollo personal, social y ambiental.
Distribuidos en siete sectores geográficos los vigías comunitarios conforman brigadas de
primeros auxilios, de tránsito, de turismo y de salvamento, determinadas por la condición
de litoral caribeño de esta zona, afectado intensamente por la afluencia de temporadistas en las
playas de la región. Este grupo de jóvenes es el responsable de difundir las campañas sanitarias
y los mensajes de prevención de enfermedades en las comunidades y escuelas.
 :112:

7 O R I E N TAC I Ó N FA M I L I A R Y AT E N C I Ó N I N FA N T I L
Enmarcado en los Centros de Orientación Familiar y Atención Infantil (CECOFAIN) el progra-
ma se dirige a las comunidades de escasos recursos económicos, concebido como una estrategia
no convencional de atención integral al niño de cero a seis años de edad, así como al rescate
de la familia como la fuente educadora más importante y al desarrollo de la comunidad local,
potenciándola para que autogestione su situación, especialmente en educación y salud de
manera que sean ellos mismos quienes busquen la transformación de sus condiciones de vida
con el apoyo de las instituciones del Estado y en el que los técnicos de FUNDAISLETAS son los
facilitadores de ese proceso de cambio social. Se inició en febrero de 1995 en las comunidades
de Poza (Peñalver) y Pedro Gómez Rolingson (Píritu) donde cuatro docentes, dieciocho
promotores y miembros voluntarios de la comunidad atienden las necesidades de doscientos
niños y ciento treinta familias en las áreas pedagógica, de salud, nutrición, desarrollo socio-
emocional, ambiente, recreación y economía familiar. La atención al niño es un fin y un medio
para lograr la socio-gestión y la organización, la cooperación y la auto-ayuda.

8 I N V E S T I G AC I Ó N PA R A L A AC C I Ó N
Cualquier acción que se realice dentro de CECOFAIN parte de un proceso de investigación,
análisis y acción con participación comunitaria, sirve de base para establecer una conexión que
permite adaptar progresivamente las actividades previstas a las características de cada
comunidad y al mismo tiempo recoge y apoya las iniciativas y soluciones que éstas generan.
Así, la investigación-acción es el punto de partida de cualquier la planificación que surge
en el proceso, siendo plataforma de acción y de retro-alimentación.
Los contenidos y programas de salud en CECOFAIN se formularon a partir de una evaluación
diagnóstica, aplicada en las dos comunidades donde se ejecuta, cuyos resultados indicaron
como prioridad lo siguiente:
> Desarrollar acciones de educación para la salud (información dirigida a los padres de familia
para enfrentar con mayor responsabilidad la salud de sus hijos y de ellos mismos) y
> Realizar acciones de saneamiento ambiental para solventar problemas como el alto índice
de viviendas sin una adecuada disposición de excretas y la escasez de agua, así como,
el saneamiento del entorno.

9 C O M U N I C AC I Ó N PA R A L A S A L U D
Basados en la determinación de problemas y la priorización de alternativas se aplican diversas
estrategias de información y comunicación que involucran a las escuelas, las familias y las
asociaciones de vecinos. Se orienta y capacita, por ejemplo, a las madres y demás miembros de
la comunidad por medio de charlas, talleres, materiales impresos, volantes, trípticos, sobre
tópicos extraídos de las necesidades evidenciadas tales como maternidad sin riesgo, lactancia
materna, desarrollo físico infantil, inmunización, diarrea, rehidratación, tos y catarro, higiene
doméstica, sida, dengue, drogas, control de niños sanos, control pre y post natal, talla y
peso de los niños, menú diario y compra de alimentos.
En estos programas se contribuye a la profundización del nivel de información de los adultos y
adolescentes en los aspectos de salud. Con el apoyo de especialistas de otras organizaciones
y con los vigías comunitarios de apoyo, se promociona y motiva la comunicación a través de las
visitas de los promotores a los hogares y escuelas. La coordinación de proyectos de información
y relaciones edita material informativo que permite difundir conocimientos. Además publica
un medio de correlación quincenal, El Caribeño que, en formato tabloide y una ágil diagrama-
ción, presenta informaciones que contribuyen al crecimiento y avance de las comunidades.
 :113:

10 T R A BA J O I N T E R I N S T I T U C I O NA L
La interrelación, los convenios con otras organizaciones y la constante creación de nexos es
una característica primordial que califica a FUNDAISLETAS. Mediante un trabajo mancomu-
nado y alianzas estratégicas, FUNDAISLETAS facilita el encuentro entre la realidad, las
comunidades y las instituciones públicas y privadas. Capacita para la autosuficiencia pero
demanda a la vez los derechos de los ciudadanos a través de la acción coordinada, estableciendo
mecanismos de concertación y diálogo y propiciando el compromiso real. Así se va forta-
leciendo la sociedad civil, la responsabilidad del Estado y los mecanismos de vinculación y
de intercambio.
La acción se potencializa con la participación de diversas instituciones en un mismo proyecto.
Un ejemplo claro es el programa de nutrición: FUNDAISLETAS, desde CECOFAIN, evalúa
el estado nutricional de niños de cero a seis años, y en muchos casos determinó que el problema
de nutrición no proviene de carencia de alimentos sino de la falta de higiene, poca salubridad
en la vivienda y escasa cultura alimentaria para preparar una dieta adecuada. Partiendo de esos
hallazgos CECOFAIN focalizó la orientación y capacitación para las madres a fin de mejorar
la alimentación de sus familias combinando nutrición y economía.
Simultáneamente se coordinaron acciones con el Hospital para la atención de los niños desnu-
tridos por lo cual FUNDAISLETAS apoya la creación del Servicio de Recuperación de
Niños Desnutridos en ese hospital. El Instituto Nacional de Nutrición (INN) construye y dota
una Sala de Recuperación que permite el control y seguimiento de los niños afectados.
Con la presentación de los resultados de la evaluación nutricional se logra que el INN incorpore
ciento veinte niños al programa especial de merienda, se generen cuatro empleos para las
madres que participan en CECOFAIN y se involucren los docentes para que fomenten normas
y hábitos alimenticios adecuados.

11 M E J O R A M I E N T O D E L A M B I E N T E
En el área ecológica FUNDAISLETAS ejecuta acciones directas o de apoyo para la investigación
y desarrollo de proyectos que propenden a la conservación, protección y mejoramiento del
medio ambiente y los recursos naturales así como contribuye a mejorar las condiciones de vida
de la población.
El programa de construcción de letrinas: a partir de los resultados de una investigación
se determinó que el 36% de las viviendas carecía de un sistema de disposición de excretas y de
un apropiado suministro y almacenamiento de agua. Para resolverlo se inició la planificación
de una estructura de apoyo que facilitase la inserción de tecnologías alternas en
la comunidad. El plan tiene un componente básico de motivación y capacitación para que la
comunidad asuma la responsabilidad de participar conscientemente en la solución. Para ello se
organizaron, en grupo de veinticinco personas, talleres sobre construcción de letrinas de hoyos
ventilados, fabricación de una planta portátil para el tratamiento del agua, construcción de
filtros caseros y desinfección del agua en el hogar. Un resultado, por ejemplo, ha sido que los
grupos capacitados elaboraron un proyecto que contempla la construcción de filtros comunes
a través de la microempresa. Esos talleres son teórico-prácticos. En el caso del programa
de letrinas, FUNDAISLETAS capacita y fomenta la construcción de dos letrinas y el resto lo
gestiona ante las autoridades locales y regionales. La mano de obra y las herramientas son
asumidas por la comunidad. Esta metodología de trabajo concientiza, organiza y compromete
a la población, a los entes gubernamentales y a las instituciones intermedias.
FUNDAISLETAS destaca los avances significativos en la satisfacción de necesidades rela-
cionadas con la salud, educación y saneamiento. Los pobladores asumen cada día su
compromiso como agentes transformadores de su realidad, aprenden y ponen en práctica
 :114:

los conocimientos en beneficio propio, de la familia y de la comunidad en general.

También con participación de los vigías comunitarios se realizan acciones que permiten
reducir el impacto de la contaminación en las playas con campañas de arborización, limpieza,
ornato y conscientización. Este camino educativo y participativo para actuar con la comunidad
no es fácil ni rápido, pero es el más viable pues asume a la persona como responsable de
su destino, potencializa sus capacidades y organiza la demanda cívica de sus derechos y el
compromiso frente a sus deberes.

12 P RO G R A M A D E AT E N C I Ó N M É D I C A
Con este programa se brinda apoyo al mejoramiento de los centros de salud y se proporciona
a la comunidad servicios de la mejor calidad posible, de acuerdo con los recursos disponibles.
Para mejorar los servicios, desarrolla planes de capacitación de personal del Hospital
Pedro Gómez Rolingson y brinda apoyo mediante el equipamiento y acondicionamiento de
la infraestructura. Gracias a los miembros de FUNDAISLETAS se creó el Centro de Ultrasono-
grafía y el servicio de Oftalmología en dicho hospital. Contempla además la creación de
comités de salud, existiendo actualmente en cinco caseríos de la zona.
Organiza también jornadas médico-quirúrgicas ambulatorias dirigidas principalmente
a personas de escasos recursos económicos, sobre todo en el área rural, que requieran de inter-
venciones quirúrgicas realizables de manera ambulatoria. Las jornadas quirúrgicas comenzaron
con el apoyo de un grupo de profesionales de la medicina, de gran sensibilidad social e inquie-
tudes ante la problemática de salud del país y su impacto en los sectores más pobres.
Este grupo de especialistas, motivado por FUNDAISLETAS se organizó y creó la Fundación
de Apoyo Médico Comunitario (FAMEC), que permite formalizar las relaciones de apoyo para
la ejecución de las jornadas mediante la modalidad de un convenio.
La realización de las actividades médico-quirúrgicas trae consigo la movilización de diferentes
actores y sectores sociales: FAMEC, FUNDAISLETAS, los centros de salud, alcaldías, grupos
voluntarios y comunidad en general. Esta estrategia rompe con la inveterada inercia de las
instituciones oficiales de salud. La incorporación de nuevo actores suma motivación, mística,
recursos y apoyo así como la disposición comunitaria.
Los organismos vecinales y los servicios sociales del hospital y la alcaldía promocionan las
jornadas quirúrgicas. El personal del hospital selecciona y consulta al paciente. La evaluación
pre-operatoria se realiza con una cuota de colaboración del paciente. FAMEC organiza
el equipo e instrumental médico-quirúrgico. La atención logística, traslado y apoyo la realizan
grupos voluntarios, vigías comunitarios y otros. De esta forma en 1996 se beneficiaron tres-
cientos veintiún pacientes que requerían resolución de hernias, linfomas, esterilizaciones,
cataratas, entre otras patologías.

13 M E D I C I NA P R E V E N T I VA
Las acciones en el área de salud desarrolladas por FUNDAISLETAS están orientadas a:
> Fomentar la adquisición de hábitos y estilos de vida saludables y promocionar condiciones
que eleven los niveles de salud de los habitantes de la zona norte del estado Anzoátegui.
> Instruir sobre las medidas existentes para la prevención y control de las enfermedades que
alteran el funcionamiento armónico e integral del individuo.
> Apoyar el mejoramiento de los servicios que prestan los establecimientos de salud existentes
en las comunidades del área de acción.
Durante el desarrollo de los programas de FUNDAISLETAS resaltan una serie de caracterís-
ticas que le imprimen autenticidad y eficiencia. Por ejemplo, la realización del programa
se realiza a través de la modalidad co-gestionaria en la que organizaciones de la comunidad y
 :115:

FUNDAISLETAS firman un convenio para acometer acciones en mejoras de la salud; asimismo

se establecen nexos con organismos públicos y privados para el funcionamiento y apoyo técnico
de los programas; por otra parte, el costo de cada actividad se satisface a través de la coordi-
nación interinstitucional mediante al aporte técnico y/o económico de las organizaciones
participantes y de los beneficiarios de acuerdo a sus posibilidades y se efectúa una real incorpo-
ración de miembros voluntarios de la comunidad, quienes se capacitan permanentemente
para y en la acción. Los programas se apoyan en una metodología de investigación-acción que
implica una evaluación inicial de las necesidades sentidas en salud, nutrición y saneamiento
ambiental en las comunidades. La ejecución de cada programa implica un proceso sistemático
que contempla:
> Preselección de las zonas operativas.
> Contacto con los líderes naturales de la comunidad.
> Definición de necesidades experimentadas por la población.
> Definición de las capacidades según el ámbito de acción de los involucrados.
> Definición de equipos técnicos y finanzas.
> Seguimiento y evaluación de actividad.
Así, FUNDAISLETAS brinda un aporte significativo desde el punto de vista de una nueva
forma de gestión de programas de promoción de la salud, de prevención de enfermedades y de
administración de servicio de atención médica privilegiando lo colectivo sobre lo individual,
lo preventivo sobre lo curativo y lo social sobre lo biológico.

14 I M PAC T O S O B R E L A S O C I E DA D
El conjunto de acciones de FUNDAISLETAS ha tenido un impacto positivo en la región
alcanzando importantes beneficios. Entre éstas destacan:
> La sensibilización y motivación de la población para que participe en mejorar su salud.
> La adquisición de conocimientos y destrezas de los miembros de la comunidad para realizar
acciones preventivas en salud.
> La movilización de recursos de diferentes sectores en función del mejoramiento de la salud
de los habitantes.
> Un mayor número de beneficiarios tienen acceso a servicios quirúrgicos.
> Vinculación de otros organismos públicos, privados y particulares en función de elevar
la calidad de vida de los habitantes.
> Fomento de la solidaridad y cooperación dentro de las comunidades, escuelas y organismos.
> Creación de posibilidades, condiciones, momentos e intensiones de participación activa.
> Efecto multiplicador en otras comunidades vecinas.
Destaca también un aumento de pacientes atendidos en operativos quirúrgicos, un crecimiento
y ampliación de la estructura asistencial y un aumento de la capacidad resolutiva. Ha sido
de gran importancia el fortalecimiento de la red asistencial, la concientización comunitaria
y la difusión de campañas de prevención.
Consideraciones de beneficios y costo (utilidad):
> Mejoramiento de los centros de salud a través de dotación de la infraestructura y de los
talleres de capacitación: Bs. 30.500.000,00.
> Atención médica quirúrgica comunitaria: Bs. 9.000.000,00.
> Saneamientos ambiental: Bs. 3.666.000,00
> Orientación, capacitación en el área de nutrición y suplemento nutricional:
Bs. 2.000.000,00
 :116:

Los factores decisivos para el éxito de FUNDAISLETAS se identifican con:

> La apertura el cambio.
> La disposición al trabajo.
> Conciencia de equipo.
> El pensamiento integral.
> La acción comunitaria.
> El sentido de pertenencia y
> La cultura hacia el logro.
 :117:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal de FUNDACIÓN LAS ISLETAS.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su institución?

> Desarrollo de una visión y misión de la organización conocida y compartida
por todo su personal.
> Estrategia organizacional orientada al logro de los objetivos que toma en consideración sus
condiciones internas y los factores de su entorno.
> Desarrollo de actitudes de disciplina y trabajo en el personal para el logro productivo en equipo.
> Nuestro mejor recurso es el ser humano: los trabajadores son la principal fuente creadora
de éxito de la organización.
> Sentido real de equipo, liderazgo eficaz y con credibilidad.

2 A su juicio ¿cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?
> Políticas de salud curativas y no preventivas.
> Ausencia de modelo gerencial efectivo.
> Estado paternalista con rol equivocado.
> Ausencia de políticas de mantenimiento.
> Falta de controles efectivos.
> Inobservancia de las normas.
> Acentuada anarquía.
> No se involucra a la comunidad.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Establecimiento de un modelo gerencial efectivo.
> Educación de la sociedad como responsable de su salud.
> Estado que garantice salud, pero que no la preste.
> Eliminar el desperdicio.
> Proceso de concientización, sensibilización, motivación y participación consciente.

4 Síntesis de la experiencia en la Institución

> Enseñar cómo hacer y por qué hacer.
 :118:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal de FUNDAISLETAS, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Recursos humanos con mística y dedicación.
> Buenas relaciones interinstitucionales.
> Liderazgo eficaz y confiable.
> Sentido real de equipo.
> Creer en el cambio, en las capacidades del pueblo y sus organizaciones.
> Desarrollo de una actitud de aprendizaje.

Oportunidades
> Integración con las organizaciones comunales.
> Población en permanente crecimiento.
> Ubicación geográfica en el área de influencia de PEQUIVEN.

Debilidades
> Falta de personal para la ejecución de proyectos.

Amenazas
> Ausencia de sentido de pertenencia.
> Ausencia de políticas oficiales de participación.
 :119:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Fundación Las Isletas (FUNDAISLETAS).
Año de creación
> 1994.
Tipo de institución
> Fundación sin fines de lucro.
Dependencia
> Autogestión-PEQUIVEN.
Servicios prestados
> Servicios a la comunidad, proyectos educativos, proyectos de salud,
talleres para mejorar la calidad de vida, servicios prestados a hospitales
(ampliación de salas, dotación de equipos médicos).
Población atendida
> Habitantes Región Nor-occidental del estado Anzoátegui.
Dirección
> Edificio Administrativo PEQUIVEN, sector Jose, Barcelona, estado Anzoátegui.
Teléfonos
> (0281) 708.072 / 708.071.
Fax
> (0281) 708.073.
Equipo directivo
> Dra. Reina Melania Vargas de Ramos, Gerente general.
> Lic. Susana Graterón, Coordinadora de proyectos sociales.
> Lic. Ivonne Rodríguez, Coordinadora de proyectos educativos.
> Lic. Yira Domínguez, Administradora.
> Lic. Paula Campos, Contadora.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

7
P RO G R A M A D E AU TO G E S T I Ó N
C O M U N I TA R I A I N D Í G E NA G UA J I BA

P UERTO AYACUCHO
E STADO AMAZONAS
 :123:

CONTENIDO
1 Optar por la vida
2 Proyecto de salud integral
3 Sectorización geográfica y cultural
4 Construyendo viabilidad
5 Organización productiva
6 Salud itinerante
7 Proyección intercomunitaria
8 Factores decisivos
9 La misión como proyecto de vida

SUMARIO
> Proyecto de desarrollo integral de las comunidades indígenas ubicadas en el eje vial
Ayacucho-Samariapo.
> Coordinado por la congregación religiosa Hermanas de San José de Tarbes orientada hacia
el respeto a la cultura y la defensa de la dignidad humana.
> Abarca la atención médica desde una clínica móvil que contempla educación para la
salud y la organización de Promotores de Salud.
> Proceso autogestionario con programas de alimentación, empresas agrícolas y promoción
socio-económica.
> Modelo exitoso de gestión en la administración, producción de servicios y en la promoción
integral de la salud.

1 O P TA R P O R L A V I DA
La Iglesia Católica venezolana se ha planteado una línea de acción en defensa y promoción
de la vida de los pueblos indígenas que parte de la opción de preferir los grupos sociales
más pobres y desfavorecidos. Inspirados en la experiencia de Dios como creador de la vida e
impulsador del compromiso que propicia una sociedad más justa y fraterna, diversas congrega-
ciones religiosas articuladas con las fuerzas vivas de la región amazonense han hecho vida
junto a las comunidades indígenas, siendo pioneras de los proyectos de desarrollo integral de
nuestros pueblos originarios. Los rasgos mayores de estas acciones son la madurez y la libertad
en la afirmación de la propia identidad, la apertura a la multivariedad étnica cultural, la solida-
ridad eficaz frente a la marginación y la promoción de la autogestión indígena, superando
el centralismo colonizador occidental y afirmando el derecho de las comunidades indígenas
a sus tierras, a su identidad y a su autodeterminación.
El Vicariato Apostólico de Puerto Ayacucho, en su deseo de prestar una atención integral al
indígena desarrolla programas de promoción, educación y salud, aspectos indispensables para
el crecimiento espiritual y material del indígena.

2 P ROY E C T O D E S A L U D I N T E G R A L
Una de las urgencias de la problemática indígena es la crítica situación sanitaria y la escasa
atención médico-asistencial que atenta contra la posibilidad misma de supervivencia y el
crecimiento de las poblaciones autóctonas. El estado Amazonas tiene una pésima infraestruc-
tura sanitaria con carencia de equipos y de personal, factores que se agravan por la dispersión
de la población y los accidentes geográficos que predominan en la región.
Las malas condiciones de vida, el contacto errático con los «criollos», la ausencia de políticas
de Estado sólidas y permanentes y la incomunicación física y cultural repercuten seriamente
en los indicadores socio-sanitarios del indígena y en su calidad de vida.
 :124:

Esta situación lleva al Vicariato de Puerto Ayacucho, a través de las Hermanas de San José
de Tarbes, a comenzar un proyecto de salud integral que respondiera a esta problemática.
La congregación religiosa posee una dilatada trayectoria en Venezuela desde finales del siglo
pasado, siendo destacada su labor en el área de educación y de la salud en las cuales han
emprendido acciones pioneras al servicio de los más vulnerables y estructuralmente excluidos
de la sociedad venezolana.
Enfocando la evangelización como un proceso de transformación integral, las Hermanas
de San José de Tarbes ponen en práctica un proyecto de salud que contempla la intervención en
las condiciones de trabajo agrícola, la promoción de hábitos saludables y la organización
indígena sectorizados en el eje vial Puerto Ayacucho-Samariapo. Este equipo de mujeres vene-
zolanas religiosas de San José de Tarbes comprendió desde el principio y desde su óptica
espiritual que para incidir en un desarrollo sustentable y en los niveles de salud de una pobla-
ción es imprescindible modificar las condiciones de vida y de organización del colectivo social,
en contraste con las instituciones, dirigentes y profesionales del sector salud que han tenido
una marcada dificultad para asumir una práctica y políticas dirigidas al cambio de los condicio-
nantes socio-económicos de la enfermedad y a la organización de grupos defensores de estilos
de vida y ambiente saludables, más que una asistencia clásica centrada en el médico y en
lo biológico individual.

3 S E C T O R I Z AC I Ó N G E O G R Á F I C A Y C U LT U R A L
El proyecto se arraiga en el eje vial Puerto Ayacucho-Samariapo, en el estado Amazonas
y comprende las comunidades de Coromoto, Montaña de Tigre, Sabaneta, Guayabal, Mirabal,
Alcaldía Puente Gómez, Samariapo y Platanillal; incorpora alrededor de tres mil pobladores,
todos integrantes de la etnia guajiba. La focalización tanto territorial como social de este
proyecto le permite crear bases y sustrato que le imprimen una mayor concreción, alcance
y sustentabilidad a las acciones.
Según el censo de 1990, en Venezuela existe una población indígena de 314.772 habitantes, de
los cuales 43.366 viven en el estado Amazonas, lo cual refleja que el 14% de la población indíge-
na nacional habita en este estado. La comunidad Guajiba representa aproximadamente el 17%
de esa población, unos nueve mil cuatrocientos uno (según censo de la OCEI, 1992). El total de
la población censada en 1990 en el estado Amazonas era de 55.678 habitantes, de los cuales
el 78% pertenecen a grupos indígenas. La población de Puerto Ayacucho constituye el 64.3%
de la población de todo el Estado, lo que incorpora otro elemento negativo para la extensión
de los servicios y el alcance de los programas en el resto de las comunidades dispersas.
En 1978 la congregación de San José de Tarbes destinó a cuatro religiosas a dedicación exclu-
siva para el proyecto, entre ellas, una hermana médica, una hermana auxiliar de enfermería,
una especialista en educación y una catequista. Se instalaron en el caserío Coromoto desde
donde coordinaron los programas de participación indígena con la misión de potencializar la
capacidad organizativa de los guajibas.
La opción por la acción local desde los escenarios naturales del indígena y con participación
protagónica de los pobladores denota en este proyecto un compromiso vital, incluso hasta
existencial. La aculturación como mecanismo de asimilación a una cultura sin actitudes
ni posturas de domino ni control, impulsa el liderazgo de las propias comunidades, donde el
papel de los impulsores es de acompañamiento, de motivación y de enriquecimiento
pedagógico mutuo.
La sectorización les permite disponer y administrar con mayor racionalidad los escasos
recursos, desatar procesos formativos estables con actores locales y concentrar la producción
en un territorio para posteriormente proyectar a toda la zona.
 :125:

En Venezuela han existido diferentes iniciativas destinadas a enfrentar la problemática indígena

pero en su mayoría representan acciones desarraigadas del contexto y mediatizadas por intereses
económicos y políticos desvirtuantes de las verdaderas necesidades de la población indígena,
contrarias a este proyecto de autogestión basado en la realidad y con visión a largo plazo.

Gráfico Nº 1. Etapas del proceso. Autogestión Comunitaria Indígena Guajiba

I Conocimiento II Organización III Proyección

1978 - 1987
Búsqueda de caminos
Visitas comunitarias
Visitas domiciliarias
Encuentros
Reuniones
Formación de la
comunidad cristiana
Cursos
Organización de los
primeros grupos
Comunitarios de trabajo
Cursos de corte y costura
Cursos de sandalias
Pesca
Fabricación de muebles
Empresa de transporte
Conuco mejorado «UNUMA»
Fuente: Proyecto Autogestión Guajiba.
1987 - 1994 1994
Búsqueda de especialista Los guajibos inician
en agricultura su proceso de autogestión
Org. de empresa Comienzan a colaborar
intercomunitaria «UNUMA» con otras comunidades
Org. de empresa ganadera Traslado de modelo
Organización de Integración intercomunitaria
procesadoras de yuca,
galpones casaberos
Clínica móvil Asambleas
Empresas de pesca
Formación de animadores
Nombramiento
de técnicos guajibos

4 C O N S T RU Y E N D O V I A B I L I DA D : I E TA PA
La autogestión guajiba ha sido un proceso de maduración largo y lento, pautado en diferentes
etapas para ir creando viabilidad y preparando el terreno y las condiciones necesarias para
alcanzar objetivos de mayor complejidad.
La organización, planificación y evaluación del proyecto se realiza con participación de los
indígenas, hasta que asuman la coordinación general. El acompañamiento de las hermanas
es desde su cultura indígena, con rol de facilitadoras y promotoras, lo que ha ido conformando
una comunidad cristiana que parte de sus propios valores culturales autóctonos.
El personal especialista y técnico en las áreas de salud, educación, agricultura y ganadería se ha
tomado con apoyo de peritos desde el Vicariato de Puerto Ayacucho, logrando en algunos casos
formar peritos de las propias comunidades.
La organización para el trabajo se desarrolló en tres etapas progresivas que permitieron
la formación de condiciones que soportaron proyectos de mayor envergadura (ver cuadro 1).
Primera etapa: motivación y conocimiento
Comprende los años de 1978 a 1987. El trabajo, caracterizado por la búsqueda de caminos,
visitas y asambleas comunitarias, incluía cursos y organización de grupos de trabajo. Una serie
de cursos como corte y costura, elaboración de sandalias, pesca, fabricación de muebles y
 :126:

conucos, empresas de transportes, etc, agilizaron las vinculaciones y propiciaron la articulación

y estructuración de equipos de trabajo a través de una dinámica de aprendizaje compartido.
Los grupos familiares de la comunidad de Coromoto fueron los primeros en dar inicio al trabajo
colectivo que luego dio pie a la participación de otras comunidades del eje vial: Platanillal,
Montaña de Tigre, Sabaneta, Guayabal, El Porvenir, Alcabala Guajibos y Samariapo. Se creó la
organización UNUMA para compartir experiencias, evaluar, organizar y planificar el trabajo.
Los mismos indígenas formaron sus proyectos en el área agrícola, salud, etc., con el
asesoramiento de técnicos y de la comunidad religiosa San José de Tarbes.
En esta primera etapa se crearon las bases del proyecto en sus tres componentes principales:
> Desarrollo económico: productividad eficiente.
> Desarrollo en salud: hábitos y entornos saludables.
> Desarrollo educativo: consciencia y autoestima cultural.
La animación y la motivación para la participación se ve fortalecida con pequeños proyectos
de corto plazo que producen elevación de la autoestima, incremento de conocimientos y
formación de equipos que enriquecen su capacidad organizativa, al mismo tiempo que resolvían
problemas inmediatos.

5 O R G A N I Z AC I Ó N P RO D U C T I VA : II E TA PA
La segunda etapa, la organización, fue desarrollada entre los años 1987-1994 y se caracterizó
por conducir las organizaciones comunitarias a instancias empresariales colectivas que desde
la productividad, permitieron mejorar los ingresos familiares y elevar el nivel de vida de la
población, la cual padecía una destacada depresión económica.
Se conforma la empresa intercomunitaria UNUMA empresas ganaderas, galpones casaberos,
empresas de pesca, apicultura y ovejas. Se desarrolló la clínica móvil y los promotores de salud.
Se continúa la formación de animadores y nombramiento de técnicos guajibos.
En estas realidades de empresas autogestionarias hay un control colectivo de la producción. Las
familias miembros asumen el gasto de las maquinarias y distribuyen los ingresos de la produc-
ción. Entre estas empresas destacan dos experiencias: el galpón casabero y la empresa agrícola.

El galpón casabero
Existen siete en funcionamiento. Tienen amplios galpones para facilitar el proceso de elabo-
ración del casabe, producto tradicional del indígena de la zona elaborado a base de yuca.
Con maquinarias sencillas se mejora la técnica del rayado, prensa y cocimiento del casabe, lo
que mejora significativamente las condiciones de trabajo y la calidad sanitaria del producto.
Por medio de la autogestión el indígena participa en el pago por el uso de las maquinarias, logra
el auto abastecimiento y se estimula la actividad agrícola y el arraigo en comunidades, que
se siente amenazado por influencias externas de la civilización «criolla». Con la adopción de
esta estructura empresarial simple, se conjuga el trabajo familiar, la eficacia y el empleo
que beneficia a ciento treinta familia afiliadas.

La empresa agrícola
Parte de la propiedad colectiva de la tierra y de la implementación técnica para enriquecer y
mejorar los conucos con asesoría en métodos de arado, fertilización, votación y sembrado.
Produce sobre todo yuca, frijoles y piña. Desde estas empresas se han mejorado significativa-
mente las condiciones de salud de las comunidades; se estimula el empleo, se generan ingresos
económicos, se fortalece el asentamiento de los indígenas, se mejoran las condiciones higié-
nicas y sanitarias del ambiente, se promueve una cultura alimentaria balanceada con productos
locales y se respeta la autonomía e identidad cultural. Los asentamientos han crecido y se han
consolidado. Este aspecto es básico ya que tradicionalmente el indígena es nómada, lo que
 :127:

impide la conformación de poblados que garanticen políticas y servicios estables, especial-

mente en la región amazonense se deben concentrar para, con eficacia, lograr que se beneficie
el mayor número de personas. Estas empresas han sido un apoyo determinante para la confor-
mación estable de caseríos donde los grupos familiares se ven ahora estimulados a permanecer.
El sentido comunitario se ha profundizado en la medida en que la capacitación y la capacidad
organizativa han contribuido a mejorar la calidad de vida.
La elaboración del casabe cerca del hogar y la precaria utilización de los conucos, se consti-
tuían en frecuentes desencadenantes de patologías, y disminuyeron al mejorar las condiciones
de trabajo en los galpones y el cambio cualitativo en las partes alimentarias mediante
los conucos.

6 SALUD ITINERANTE
El proyecto desarrolla un programa de clínica móvil, que integra un conjunto de actividades
dirigidas a la promoción de la salud, prevención de enfermedades y asistencia curativa perma-
nente a través de un recorrido itinerante programado para las comunidades del eje Ayacucho-
Samariapo. El programa de clínica móvil se ha desenvuelto de una forma integrada con los
demás programas comunitarios. Contempla educación para la salud, apoyo a los enfermeros de
medicina simplificada, conformación de promotores de salud, educación no formal en los
ambientes de los caseríos y atención a las familias. Durante los primeros tres años (1992-1995)
se trabajó en la integración del programa con la atención sanitaria logrando la participación
de auxiliares de medicina simplificada, chamanes, familias, trabajadores sociales y médicos.
El servicio de la clínica móvil ha sido asumido como un vehículo de mejoramiento a todo nivel,
sus acciones son sin fines de lucro y son coordinadas por el Vicariato a través de la comunidad
de las hermanas Tarbesianas. Su labor se apoya -dentro de las limitaciones del caso- en
la oficina regional de salud del MSAS y Malariología, como también en otras instituciones
nacionales e internacionales interesadas en promover la salud en el Amazonas.
El objetivo general es proporcionar a las comunidades indígenas del eje vial Ayacucho-
Samariapo, un programa médico-asistencial que complemente y fortalezca los proyectos auto-
gestionarios realizados en la zona. Esta direccionalidad representa un gran acierto al imbricar
las acciones de salud dentro de un marco de desarrollo global a largo plazo que incluye no
sólo condicionamientos biológicos sino aspectos socio-económicos y culturales, determinantes
para el logro contundente del bienestar y de la salud integral de las comunidades indígenas
activas en este programa de clínica móvil.
Alrededor de los objetivos específicos se les ofrece operatividad a las metas de:
> Promover y acompañar la formación de promotores de salud en todas las comunidades.
> Lograr la participación de los chamanes en el proyecto salud.
> Concientizar a través de campañas sobre la importancia del crecimiento del proceso
autogestionario para el logro de la salud.
El carácter ambulatorio de la clínica, permite agilizar la cobertura de los programas de salud
y facilita el acceso de los indígenas que sienten desconfianza y resistencia para desplazarse
a su centro de salud distante.
La medicina preventiva se imparte a través de:
> Campañas de saneamiento.
> Preparación de promotores.
> Visitas domiciliarias.
> Campañas de vacunación.
> Consultas ambulatorias.
 :128:

Todas esas acciones las realiza un personal que también trabaja en los proyectos pastorales
y autogestionarios. Una hermana médica de la Congregación San José de Tarbes, una religiosa
enfermera auxiliar, enfermeros indígenas en cada comunidad y promotores de la salud
conforman el equipo de trabajo de la clínica móvil.
El programa funciona de lunes a viernes, de la mañana hasta final de la tarde, visitando
diariamente dos caseríos. Al llegar a la comunidad se realizan visitas domiciliarias y se recibe
a los pacientes en la clínica para atenderlos y realizarles su control y seguimiento. Al mismo
tiempo los promotores dan cursos y talleres sobre aspectos relevantes de la medicina comu-
nitaria. La acción itinerante de salud también abarca el programa antiparasitario y la vigilancia
antipalúdica, se toman muestras para detección de la malaria y se suministra tratamiento a
los que ya padecen de paludismo. Junto a estos programas se cumplen las consultas preventivas
de atención al niño y adolescente, a la mujer, al adulto y al anciano.
A futuro se pretende brindar asistencia odontológica y fortalecer la formación de los promo-
tores de salud. Los programas educativos de la clínica móvil se imparten en todos los caseríos
y utilizan material en lengua guajiba, cursos de medicina simplificada y dos valiosos libros:
Donde no hay doctor y Aprendiendo a promover la salud.
De esta manera la clínica móvil implementa acciones dirigidas a:
> Educación para la salud.
> Saneamiento ambiental.
> Fomento y participación.
> Vacunación e hidratación.
> Consultas curativas.
> Controles preventivos.
> Vigilancia epidemiológica.
> Emergencias.

Gráfico Nº 2. Casos de morbilidad. Comunidades Indígenas Guajibas

Paludismo (4%) Desnutrición (3%)

Virosis (4%)
Enfermedades
respiratorias (24%)
Diarreas (11%)

Dermatitis (13%)

Helmintiasis (21%)

Caries (20%)

Fuente: Estadísticas Clínica Móvil, 1999.

7 P ROY E C C I Ó N I N T E R C O M U N I TA R I A : III E TA PA
La tercera etapa del proceso Autogestión Comunitaria Indígena Guajiba se desarrolla desde
1994 hasta el presente y se extenderá –aproximadamente- hasta el 2004, siendo catalogado como
un período de proyección. Este período pretende la autonomía, la integración y la extensión
 :129:

en nuevas comunidades para ir transformando el contexto, movilizando sus líderes, empresas

y recursos a más poblados adyacentes. La autogestión comunitaria guajiba asume su papel de
organización estratégica como dirigente en su campo al estimular el desarrollo de nuevas orga-
nizaciones. Se enfrentan resistencias tradicionales pero en el contexto particular, es clave
la existencia de redes de contacto, organización e información (que costó años en establecerse),
lo que hace pensar que los intentos de proyección y transferencia encontrarán un ambiente más
favorable que el encontrado por el equipo de las hermanas a finales de los años setenta. El papel
de las religiosas tarbesianas y de los líderes guajibos es ilustrativo del requerimiento de una
presencia activa y esfuerzos de control cuando se quiere garantizar proyectos de desarrollo
a largo plazo. Este trabajo de integración durante la tercera etapa, aspira lograr:
> Los guajibos como responsables de la coordinación del trabajo autogestionario.
> La integración de las comunidades del eje vial Ayacucho-Samariapo.
> Continuar la defensa de sus tierras y sus derechos como pueblos indígenas.
> La recuperación y fomento de los valores culturales indígenas.
> Vida de Iglesia organizada que proclama a Dios y a Jesucristo como liberador
del pueblo guajibo.
> Programas de cooperación con otras comunidades para el mejoramiento integral y
> Compromisos solidarios intercomunitarios para la autogestión de diferentes proyectos.
Esta etapa de proyección traza así su objetivo general:
«Lograr que el guajibo sea capaz de proyectar a otras comunidades la experiencia vivida
en los procesos anteriores, en un compromiso de ayuda y lucha por la autogestión, defensa de
los valores culturales y de la tierra, a través de una opción intercomunitaria para fortalecer
la unión y el crecimiento cristiano».
Dra. Lisbeth Acevedo en: Resumen de Ponencias en I Congreso Venezolano de Salud
Comunitaria. Barquisimeto, 24 de octubre de 1994.
Como objetivos específicos se plantean:
> Lograr la formación y capacitación de promotores y catequistas para la acción solidaria.
> Propiciar que las comunidades se responsabilicen con otras comunidades en pro del
desarrollo global.
Para materializar estos contenidos se programan una serie de acciones que orientan la práctica
diaria de las organizaciones, entre otros, se señalan:
> Cursos, talleres, capacitación técnica y encuentros.
> Formación para la participación socio-política.
> Responsabilización de los guajibos de la coordinación general.
> Proclamación del mensaje del Evangelio en lengua guajiba.
> Institucionalizar lazos de solidaridad con otros caseríos.
> Defender la tierra y la cultura indígena.
> Creación de nuevas empresas y organizaciones.
> Consolidación del proyecto de autogestión.
Al finalizar la III Etapa se debe haber logrado:
> Líderes guajibos como responsables de la coordinación.
> Traslado del proceso a otras comunidades.
> Integración intercomunitaria.
> Alternativas económicas locales.
> Promoción e inversión cultural.
> Iglesia comprometida con el pueblo guajibo por una sociedad más justa y fraterna.
 :130:

8 FAC T O R E S D E C I S I VO S
La continuidad en el trabajo, la participación del indígena y el equipo comprometido de las
hermanas tabesianas ha permitido el éxito de esta experiencia.
La apertura del indígena, la capacitación humana integral y técnica ha favorecido el proceso
autogestionario, junto al desarrollo de modelos productivos que mejoran los ingresos económi-
cos y la calidad de vida familiar. La sectorización ha servido para concentrar las acciones
y evitar la dispersión de esfuerzo y recursos. La visión estructural de la realidad con una inter-
pretación que focaliza la acción en dirección de las causas y no de los síntomas del problema y
la intersectorialidad hacen que este proyecto tienda a su fortalecimiento y desarrollo. Existe una
co-responsabilidad en el financiamiento a través del patrocinio de la Iglesia Católica alemana
(MISSEREOR), por medio del Vicariato de Puerto Ayacucho, la ayuda financiera de Fundación
Polar, los recursos provenientes de las empresas agrícolas autogestionarias y la colaboración
directa del indígena. Esta múltiple participación económica para sostener el proyecto ha
permitido su crecimiento y vigencia futura.
Los programas alcanzan a muchas familias que han tenido acceso a la creación de riquezas
y a la generación de empleos. Alrededor de setenta familias se benefician de las empresas
agrícolas, cinco familias de la apicultura, diez familias en empresas ganaderas y ciento sesenta
en los galpones casaberos.
La Autogestión Comunitaria Indígena Guajiba ha abierto caminos en medio de las más duras
condiciones. En el proceso, sin embargo, ha demostrado su valor, principalmente por la espe-
ranza generada y los resultados efectivos que ha producido en las comunidades indígenas.
Mejoras económicas, mayor organización, mejor capacitación hacen confiar en la participación
como la vía de auto desarrollo de los pueblos. Ha contribuido también en la eliminación de
los mecanismos locales de explotación y discriminación del indígena y han construido el ámbi-
to de encuentro y compromiso para el pleno desarrollo material y espiritual de las comunidades
guajibas del Amazonas venezolano. El impacto determinante de este proyecto de autogestión
indígena ha sido en el cambio de la vida social, en la potenciación de las capacidades de
la gente y en su contribución a la realización integral del indígena, como persona, como ciuda-
dano y como imagen de Dios.

9 L A M I S I Ó N C O M O P ROY E C T O D E V I DA
Una misión sólida y compartida como proyecto de vida, manifiesta la convicción y el
compromiso de los gestores de este proyecto, expresados con diafanidad en el boletín Sendas:
«Con alegría podremos decir que nuestro trabajo ha querido ser un aporte a la construcción
de una sociedad más justa y humana. Sobre todo en el estado fronterizo donde los abusos
y atropellos a los indígenas son abundantes. Hemos trabajado para que las mismas comunida-
des se organicen en la defensa de sus derechos. Muchos son los procesos en que hemos
participado. Muchas son las esperanzas, sueños y utopías que hemos visto realizadas. (…)
Nuevos proyectos se están iniciando. Comenzamos a ver la consolidación de nuestros esfuer-
zos. Nuestro compromiso y nuestras metas siguen siendo las mismas de cuando comenzamos:
acompañar a los pueblos amazonenses en la defensa de sus derechos fundamentales, de modo
preferencial a los indígenas como pueblos originarios. Confiamos que con la ayuda y la fuerza
del Evangelio de Jesús, raíz profunda de los derechos humanos, podamos seguir cumpliendo
la misión que el Señor ha confiado: anunciar la buena noticia de la vida para todos».
Sendas, Boletín del Vicariato Apostólico de Puerto Ayacucho, Año 4, Nº 14, p. 3.
 :131:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta a los promotores del proyecto Autogestión Comunitaria
Indígena Guajiba.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> Misión compartida y compromiso vital.
> Participación activa de las comunidades indígenas.
> Proyecto claro y de largo alcance.
> Continuidad de los procesos.
> Apertura cultural.
> Asesoramiento técnico.
> Desarrollo local y sectorización.
> Visión integral.

2 A su juicio, ¿cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?
> Ausencia de proyecto.
> Formación inadecuada.
> Corrupción y deshonestidad.
> Desvinculación del pueblo.
> Centralismo.
> Burocracia.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Formación interdisciplinaria.
> Saneamiento de la estructura sanitaria.
> Gestión y participación de las comunidades en los servicios de salud.
> Creación de alianzas estratégicas.

4 Síntesis de la experiencia de la institución

> Autogestión indígena.
 :132:

ANEXO 2
Al entrevistar a los líderes del proyecto, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> El proyecto nace de necesidades reales.
> Interrelación con los indígenas.
> Presencia de la Iglesia Católica.
> Participación activa de las comunidades.
> Amplitud cultural y respeto humano.
> Mística y vocación.
> Infraestructura y maquinarias propias.
> Experiencia educativa.
> Apoyos financieros internos y externos.

Debilidades
> Pocas religiosas.
> Necesidad de recursos económicos.
> Inestabilidad laboral.
> Vicios culturales.
> Pocas oportunidades laborales y educativas.
> Grandes distancias entre los poblados.
> Divisiones entre las etnias.

Amenazas
> Politiquería y paternalismo estadal.
> Falta de apoyo del MSAS.
> Desperfecto de maquinarias.
> Alineación cultural criolla.
> Presencia de sectas religiosas y traficantes.

Oportunidades
> Vicariato de Ayacucho.
> Empresas privadas, Fundación Polar.
> Asesoramiento UCV, UCAB.
> Organizaciones indigenistas.
 :133:

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Programa de Autogestión Comunitaria Indígena Guajiba
Hermanas San José de Tarbes, Vicariato Puerto Ayacucho.
Año de creación
> 1978.
Tipo de institución
> Autogestión.
Dependencia
> Vicariato Puerto Ayacucho, MSAS Dirección Regional de Salud-Malariología.
Población atendida
> Comunidades indígenas eje Puerto Ayacucho Samariapo.
Servicios Prestados
> Clínica Móvil Promoción de la salud parte preventiva y educación.
> Formación de promotores indígenas en salud.
> Creación de una escuela básica para comunidades indígenas con cursos de:
chinchorro, elaboración de zapatos, corte y costura.
Dirección
> Comunidad Coromoto, vía Samariapo Puerto Ayacucho.
Teléfonos
> (014) 486.3130 / (014) 486.2805 / (014) 486.2868.
Fax
> (0248) 210.310.
Equipo directivo
> Dra. Lisbeth Acevedo, Encargada proyecto de salud.
> Hermana Gisela Rivas, Encargada proyecto de salud.
> Hermana María Antonieta Lanz, Directora de la Escuela.
> Hermana Marbella Amaro, Promoción de trabajo.
> Hermana Miroslava Uribe, Escuela y comunidad.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

8
F U N DAC I Ó N I N S T I T U TO C A R A B O B E Ñ O
PA R A L A S A L U D I N S A L U D

VALENCIA
E STADO CARABOBO
 :137:

CONTENIDO
1 Pioneros en descentralización
2 Insalud: respeto al ciudadano
3 Declaración de principios
4 Especificidad de Insalud
5 Visión y misión
6 Planificación estratégica
7 Organización estructural
8 Avances de la gestión (1996)
9 Participación vecinal y promoción social
10 Cambios estructurales
11 Recursos humanos y financieros
12 Propósitos futuros
13 Salud: un esfuerzo de todos

SUMARIO
> Fundación Instituto Carabobeño para la Salud.
> Ente descentralizado que opera y financia el naciente Sistema Estadal de Salud.
> Representa un nuevo modelo de gestión que agrupa direcciones de atención médica,
saneamiento ambiental, contraloría sanitaria, participación vecinal y promoción de la salud,
modernización del sector y recursos humanos.
> Ejecuta programas destinados a la promoción de la salud y la prevención de enfermedades
de manera institucional y con participación activa de las comunidades organizadas.

1 P I O N E RO S E N D E S C E N T R A L I Z AC I Ó N
La discusión actual sobre la descentralización de los sistemas de salud se articula al proceso
de Reforma del Estado, que procura crear un Estado más democrático y participativo.
Las políticas de salud, basadas en la participación social, la intersectorialidad, la integración
de programas y la coordinación de diversas fuentes financieras, son un constituyente del
proceso racional de descentralización y desconcentración de los servicios de salud. En este
sentido, la transformación del sistema nacional de salud, con base en el desarrollo de sistemas
regionales, ha establecido condiciones propicias para los cambios en las modalidades de
organización interinstitucional, eficiencia, eficacia y equidad en la prestación de los servicios
de salud.
En general, la dinámica descentralizadora ha sido catalizada por varios factores:
> La transformación informática y el avance tecnológico y comunicacional que descarta la
centralización, omite cualquier tipo de distancia y monopolio al establecer redes interactivas.
> La democratización ha generado nuevas formas de relaciones entre sociedad civil y el
Estado al asegurar elecciones directas y el libre ejercicio de derechos y deberes.
> La desregulación de las actividades del Estado y el proceso de privatizaciones son otro factor
indirecto que estimula las políticas descentralizadoras, y
> La reforma del poder central que va acompañado de una mayor presencia de los
gobiernos locales. Esta dinámica trata de acercar la sociedad civil al Estado, aproximando
la gestión y el control del sector público a la estructura social.
El objetivo fundamental es hacer del sector público una entidad que sea apreciada y experimen-
tada como real y tangible por el ciudadano común.
 :138:

Si esta aproximación entre Estado y actor social se acompaña de la real capacidad del ente
estadal para gestionar políticas autónomas del poder central, orientados a satisfacer las deman-
das de sus mandantes, la descentralización habrá acometido eficazmente su función.
Los objetivos de la descentralización apuntan a privilegiar la medicina preventiva y la atención
primaria, a elevar la productividad de la administración sanitaria, a fomentar la participación
de la comunidad y la gestión democrática de los servicios, a vincular los sectores educativos y
de salud, a mejorar la infraestructura y equipamientos sanitarios de la región y a la disminución
de la inequidad en cuanto a la calidad y cobertura de los servicios. Ese camino lo está expe-
rimentando el estado Carabobo, que bajo una visión de desarrollo integral asumió la descentra-
lización como una estrategia de autoidentidad y progreso.
En el área de salud, Carabobo comenzó a organizar las condiciones que le hagan capaz de mane-
jar la administración de la salud autónomamente. Desde 1990 ocurre la lucha por la descentra-
lización, con el convencimiento de la necesidad de acercar la toma de decisiones al lugar donde
suceden los problemas. Este proceso comienza a hacerse efectivo el 3 de diciembre de 1993, con
la firma del Convenio de Transferencia al estado Carabobo de los servicios de salud del MSAS.
Para asumir esa responsabilidad y teniendo en cuenta la exitosa experiencia de otros entes
descentralizadores como Fundadeporte y Fundalegría, Atención Inmediata y el Instituto Puerto
Autónomo, el Gobernador Salas Römer emitió el 27 de diciembre de 1993, el Decreto de crea-
ción de INSALUD como ente operador y financiero del naciente Sistema Estadal de Salud.

2 I N S A L U D : R E S P E T O C I U DA DA N O
Es el ente descentralizador del Gobierno de Carabobo para el sector salud el cual representa
un nuevo modelo de gestión que agrupa una estructura organizacional destinada a orientar,
supervisar y evaluar las acciones que se cumplen en los siete Distritos Sanitarios, conformados
por una red de más de ciento diez centros asistenciales.
En INSALUD se comparte la noción de la salud como sensación de bienestar y la convicción
de que la salud debe ser preservada por la sociedad bajo la promoción directa del Estado.
Los individuos, la familia y la comunidad, deben recibir la adecuada formación para adoptar un
estilo de vida saludable y prevenir las enfermedades, a la vez que tienen el derecho a recibir la
atención médica necesaria para su recuperación, INSALUD trabaja para implantar las normas,
proveer los medios necesarios y poner en marcha los programas de Salud, controlando sus
resultados para que cada ciudadano carabobeño desarrolle su potencial biológico, psicológico
y social en función de unos hábitos de vida y entornos saludables con excelentes servicios
de salud. Entre sus acciones están los programas de promoción de salud y prevención de enfer-
medades, programas intersectoriales con participación activa de las comunidades organizadas,
la integración de un equipo humano motivado e identificado con su misión, la recuperación
y el mantenimiento de la red de centros de salud del estado para atender actividades curativas
y preventivas e incorporar las nuevas tecnologías al sistema estadal de salud.

3 D E C L A R AC I Ó N D E P R I N C I P I O S
El plan general de salud 1994-2005 parte de las premisas siguientes:
> La salud es entendida como capacidad, rendimiento y sensación de bienestar; como un valor
fundamental que promover, acrecentar y procesar por la sociedad para el pleno bienestar físico,
emocional, espiritual y social del individuo bajo el patrocinio directo del Estado
> Los factores determinantes del nivel de salud individual, familiar y comunitario son: el estilo
de vida y el medio ambiente, con sus componentes físico y psicosocial, y biología humana:
la genética, el armónico funcionamiento de los complejos sistemas internos del organismo y el
proceso de maduración y envejecimiento, la calidad del sistema de servicios de salud con sus
 :139:

integrantes básicos de infraestructura, equipamiento, suministros, los sistemas operacionales

y organizativos, el nivel científico, tecnológico, odontológico y el sentido de misión del equipo
humano junto al nivel de participación activa de las comunidades. A todas estas áreas dirige
INSALUD sus intervenciones.
> La responsabilidad básica del acrecentamiento de la salud reposa en el individuo y en la
familia. Su capacidad proviene de su educación en esta materia y de la participación activa de
la comunidad en su promoción y control. Por tanto, entre sus derechos individuales estará
recibir la adecuada formación e información para hacerlo posible, además de recibir la atención
necesaria para la recuperación de su salud, en caso de pérdida de la misma.

4 E S P E C I F I C I DA D D E I N S A L U D
Desde su creación sirve de órgano operativo y financiero del sistema regional de salud del
estado Carabobo y se encarga de administrar, por delegación del Gobierno del estado Carabobo,
los recursos humanos y financieros del Sistema Regional de Salud:
> Actúa en coordinación con la Secretaría de Desarrollo y Seguridad Social para la ejecución del
programa de transferencia aprobado por el Congreso de la República el 30 de marzo de 1993.
> Ejecuta todos los programas de salud pública, administra y mantiene las instalaciones
médico-asistenciales.
> Promueve la participación activa de la comunidad organizada en la elaboración y supervisión
del plan de salud regional.
> Desarrolla el programa regional de construcción, equipamiento, dotación y mantenimiento
de la infraestructura médico-asistencial.
> Administra, conserva y custodia la dotación básica de equipos e instalaciones de la
infraestructura médico-asistencial que le sean transferidos.
> Establece y organiza un sistema de adquisición, control y almacenaje de insumos
para garantizar la debida existencia de estos en los centros médicos-asistenciales del estado.
> También establece y organiza un sistema de recuperación de costos por los servicios
y actividades realizadas.

5 VISIÓN Y MISIÓN
De acuerdo al mencionado Plan General de Salud 1994-2005 se establece una visión que
se traduce en el logro de una comunidad de personas sanas, productivas y felices y si buena
parte de los enfermos es atendida a nivel ambulatorio, se reduce el número de enfermos
a nivel hospitalario.
Todo ello enmarcado dentro del concepto de la cultura de la salud, en la cual cada ciudadano,
familia y comunidad pueda tener un propio programa de vida saludable. En lo que respecta a
la organización del sector se consolida el Sistema Estadal de Servicios de Salud Integrado, en el
cual el trabajador se siente identificado con la misión del servicio y con un rendimiento óptimo.
Su misión es proveer los medios, implantar las normas, motorizar los programas y controlar
los resultados para que cada ciudadano carabobeño desarrolle su potencial biopsicosocial en un
estilo de vida saludable, viva en un ambiente sano y cuente con un óptimo sistema de servicios
de salud.

6 P L A N I F I C AC I Ó N E S T R AT E G I C A
Para alcanzar las metas trazadas INSALUD establece una planificación que partiendo de
su contexto específico, construya viabilidad y desate procesos que favorezcan el desarrollo
y la consolidación. Lograr y mantener las siguientes estrategias son las prioridades
de INSALUD:
 :140:

> Una red de establecimientos de salud en óptimas condiciones de funcionamiento en relación

con los enfoques de servicios de salud más adaptados a las condiciones locales, con índices
de productividad crecientes.
> Un nivel tecnológico acorde con los adelantos mundiales tanto en el equipamiento como
en los sistemas operacionales, epidemiológicos, de información, organizativos, con alta
eficacia resolutiva.
> Un alto grado de coordinación y sinergia entre los distintos sectores y la comunidad en el
control de los programas pertinentes y en el logro de un adecuado aporte de recursos de distin-
tas fuentes que permita enfrentar los requerimientos del sistema.
> Un equipo humano formado y motivado, con alta capacidad científica, con valores morales
acordes con la Constitución y los códigos de ética profesional.
> Aprecio público por la calidad de los servicios prestados, confiriendo estima y estatus social
a sus miembros al lograr:
> Mantener unos índices de salud, expectativa de vida y bienestar satisfactorio para cada
edad, con el consiguiente incremento de la capacidad productiva y de aporte social,
mejorando los índices de morbilidad y mortalidad.
> Incremento progresivo en el rendimiento socioeconómico de la inversión per cápita
en materia de salud.

7 O R G A N I Z AC I Ó N E S T RU C T U R A L
El estudio de los factores condicionantes de la crisis asistencial, realizado conjuntamente
por especialistas del sector salud y asesores del sector privado, llevó al diseño de un nuevo
modelo de gestión dirigido a precisar claramente las responsabilidades, los niveles jerárquicos
de comunicación y a definir los procesos con procedimientos dinámicos para lograr los
cambios necesarios.
Siendo la función principal de la Fundación ejecutar los programas de salud pública del estado,
se ajustó la funcionalidad de la misma de acuerdo al manual esquemático del sistema regional
de salud. INSALUD tiene una Junta Administradora conformada por un presidente ejecutivo,
quien ejerce a su vez las funciones de Director regional de salud del MSAS, un vice-presidente
y cinco directores principales. La presidencia ejecutiva de INSALUD cuenta para el ejercicio
de sus funciones con cinco Direcciones Generales:
> Dirección General de Atención Médica y Asesoría Técnico-Científica: su misión consiste en
elevar el nivel de salud de la comunidad para el logro de un estilo de vida saludable, a través
de los mecanismos de conservación (programas de inmunización, nutrición, clínicas
preventivas y salud mental), restitución (atención médico-odontológica, curativa ambulatoria
y hospitalaria) y rehabilitación de la salud. Está adscrita a la Dirección de Epidemiología cuyo
desarrollo ha orientado acciones basadas en información veraz y oportuna. Los programas se
corresponden con la estructura sanitaria nacional y su nueva orientación epidemiológica
hace evidente los logros a través de medidas respectivas. Esta Dirección coordina el riguroso
proceso de concurso a través de los cuales acuden a la institución los diversos profesionales.
> Dirección General de Saneamiento Ambiental y Contraloría Sanitaria asumió las funcio-
nes antes asignadas a la zona 2 de Malariología. Tiene como misión elevar el nivel de salud de
la comunidad con el logro de un ambiente sano a través de los mecanismos de promoción
y conservación de la salud en materia de saneamiento ambiental y preservación del equilibrio
ecológico (higiene de los alimentos, control de drogas, ingeniería sanitaria, control de
establecimientos y de profesionales del sector salud).
> La Dirección General de Participación Vecinal y Promoción de la Salud fue concebida para
activar la participación comunitaria en los programas preventivos más allá de lo que tradicio-
 :141:

nalmente se ha esperado de las juntas socio-sanitarias y socio-hospitalarias y ello adquiere

relevancia por el hecho de existir en Carabobo más de 1400 asociaciones vecinales registradas.
Sus acciones elevan el nivel de salud de la comunidad para lograr un estilo de vida saludable
a través de mecanismos de investigación social y promoción de la salud (formulación de legis-
lación sanitaria, educación sanitaria, gestión de programas y atención de casos sociales).
> La Dirección General de Servicios de Apoyo garantiza la adecuada administración de
la organización a través de las direcciones de Planificación y Presupuesto, Administración
y Finanza, Infraestructura y Mantenimiento, Recursos Humanos, Informática, Logística
y Seguridad.
> Y la Dirección General de Modernización del Sector Salud cuya función es actualizar a la
organización, adecuarla a los cambios producidos a nivel de la población y a la demanda de los
servicios a través de la administración de proyectos de fortalecimiento institucional (reingenie-
ría de procesos, actualización del programa salud y capacitación de recursos humanos),
ampliación de la red de servicios (dotación de equipos e infraestructura), coordinación inter-
sectorial (educación, ambiente, medios de comunicación social) e interestatal.

8 AVA N C E S D E L A G E S T I Ó N E N 1 9 9 6

Proceso de descentralización
Con recursos propios y del FIDES se adquirieron equipos para la informatización de la Unidad
Hospitalaria Dr. Enrique Tejera y para la atención en los servicios de radiología y anestesia.
Se inició un proceso de conversaciones con las alcaldías de los municipios Valencia, San Diego,
San Joaquín, Miranda y Diego Ibarra, orientado a la firma de convenios que faciliten la descon-
centración y descentralización de los servicios de salud en los respectivos municipios
A través de un sistema de radiocomunicaciones se conectan las sedes de INSALUD, la Funda-
ción de atención Inmediata, los ambulatorios que cubren 24 horas en servicios y las emergencias
de la Ciudad Hospitalaria Dr. Enrique Tejera facilitando la atención de los casos de urgencia
en lo que respecta a tratamiento oportuno y traslado.
INSALUD presentó una propuesta al IVSS, FetraCarabobo y las Cámaras de Comercio
e Industria, que establece las bases para el proceso de transferencia de los servicios médicos
del Seguro Social.

Programa de atención médica

Los cuadros 1 y 2 reúnen la atención ambulatoria y hospitalaria. De acuerdo con el volumen
de consultas curativas estimadas INSALUD logró una cobertura del 24%. La cobertura de acti-
vidades preventivas se mantuvo en el 39%. Con el programa ampliado de inmunizaciones
se logró una cobertura del 61% (triple, antipolio y antisarampión) de la población susceptible.
Se logró recuperar el nivel de aplicación de la BCG, superando el 90% de la cobertura esperada.

Programa de Salud Mental

En el estado operan ocho centros de salud mental (CESAME) al instalar tres nuevos en el
Ambulatorio de Araguita y en los Hospitales Dr. Armando Arcay Solá (Distrito Sanitario
Valencia Sur-Este) y Dr. Adolfo Prince Lara. Además se iniciaron los programas de Atención
al Indigente (evaluación clínica, alimentación, medicamentos y reinserción social), de
Crecimiento Emocional que, junto a la Secretaría de Educación del Gobierno de Carabobo,
cubre 20 escuelas y 2.323 alumnos beneficiarios, y el -RESAM- reclusos, educación y salud
mental orientado a la evaluación clínica integral y capacitación de los internos del Centro
Penitenciario Nacional de Valencia.
 :142:

Programa de control de enfermedades crónicas y accidentes

En todo el estado funciona el programa de prevención y control de la Diabetes Mellitus. Se han
constituido cuatro Consejos municipales de prevención y control de accidentes viales que
sirven de apoyo a la comisión regional correspondiente.Y mediante la realización de jornadas
distritales extraordinarias de tomas de citología vaginal se refuerza el programa de despistaje
de cáncer de cuello uterino.

Atención Hospitalaria y programa de Laboratorios

Se puso en funcionamiento el Hospital Dr. Armando Arcay Solá en una primera etapa con diez
camas para la atención de embarazos de bajo riesgo y puerperio normal lo que, sumado al incre-
mento de partos atendidos en ambulatorios, permite reducir la demanda en los servicios de
obstetricia de los cinco hospitales generales. A la red de laboratorios clínicos existentes se han
incorporado dos nuevos creados en el Hospital Dr. Arcay Solá y en el ambulatorio Urbano
de Naguanagua.

9 PA RT I C I PAC I Ó N V E C I NA L Y P RO M O C I Ó N S O C I A L
INSALUD elabora material didáctico a nivel estadal orientado sobre todo al control y preserva-
ción del dengue y diarreas en menores de 5 años y realiza jornadas de participación vecinal.
Se ha incrementado el número de unidades de rehidratación oral comunitaria (UROC) y
se trabaja en conjunto (INSALUD y Ministerio de Educación) en la comisión de protección y
promoción de la salud. En convenio con la Cruz Roja y la Universidad de Carabobo se desarro-
llaron los cursos de Formación de Promotores sociales en salud a nivel de todo el estado.

Cuadro Nº 1. Atención ambulatoria según actividad. Estado Carabobo. Años 1995-1996

Año
1995 1996
Actividad F Tasa (0/00) F Tasa (0/00)
Consulta preventiva 206.426 216.365
Consulta curativa 901.720 515,3 1.185.790 631,9
Odontología 136.474 78,0 149.387 79,6
Tasa = Nº. de Consultas por cada 1000h.
Fuente: Informes epidemiológicos INSALUD.

Cuadro Nº 2. Atención médica hospitalaria según establecimientos e indicadores.

Estado Carabobo. Años 1995-1996
Indicador
Nº. de Camas Nº. de Altas Ocupación (%) Estancia (días)
Establecimiento 1995 1996 1995 1996 1995 1996 1995 1996
Ciudad Hospitalaria
«Dr. Enrique París» 674 676 36.385 34.674 96,0 95,0 6,5 6,8
Hospital «Dr. Prince Lara»
(Puerto Cabello) 158 157 9.854 9.523 78,7 77,0 4,6 4,6
Hospital «Dr. Carlos Sanda»
(Guigüe) 50 60 1.701 2.420 51,8 61,0 5,6 7,0
Hospital «Dr. Miguel Malpica»
(Guacara) 50 55 4.165 3.834 52,0 49,0 2,3 2,5
Hospital de Bejuma 75 65 3.142 3.506 53,8 41,0 4,7 4,1
Total 1.007 1.013 55.247 53.957 85,8 84,0 5,7 5,9
Fuente: Informes epidemiológicos INSALUD.
 :143:

Con la participación efectiva de las comunidades, bajo la supervisión de las Direcciones

Generales de Promoción Social y Saneamiento Ambiental, se logró disminuir la epidemia de
dengue y dar inicio al programa de control de Bilharzia en el poblado rural de los Naranjos.
En el cuadro 3 se detallan las metas alcanzadas por el programa de participación y promoción
social y en el cuadro 4 las metas de saneamiento ambiental

10 C A M B I O S E S T RU C T U R A L E S
INSALUD ha emprendido un acelerado esfuerzo por incorporar la vieja estructura heredada
de la región sanitaria del MSAS a un nuevo modelo organizativo caracterizado por un fuerte
sentido corporativo. Reformuló los programas de salud imprimiéndole mayor dinamismo
y capacitación técnica. Un ejemplo es la transformación del programa de Higiene Materno
Infantil y del Adolescente en el programa de Salud Reproductiva.
Ha invertido además en la actualización tecnológica no sólo en equipos (laboratorios,
rayos x, anestesia, etc.) sino sobre todo en procesos como el registro y control automatizado de
pacientes (en el Hospital Dr. Arcay Solá y en la Ciudad Hospitalaria) y el programa automati-
zado para la formulación y control presupuestario.
Otra iniciativa importante en INSALUD ha sido la búsqueda constante de mayor presupuesto
para el sector. En este sentido la gobernación ha incrementado el financiamiento, se han
presentado proyectos al FIDES y se estableció un mecanismo de recuperación de costos que
permitió crear un fondo de salud con participación estadal, nacional y comunitaria.
En la ampliación de los servicios y cambios físicos de la red sanitaria, INSALUD ha sido
efectivo desarrollando con gran intensidad sus acciones. Por último, desde la óptica de la capa-
citación, INSALUD ha propiciado la realización regular de congresos, jornadas y talleres
que sirvan para exponer, analizar y evaluar diversos tópicos del área salud, promoviendo la
investigación científica y el mejoramiento profesional de los trabajadores de la salud.

Cuadro Nº 3. Metas alcanzadas. Estado Carabobo. Último trimestre 1995 y primeros tres de 1996

Actividad
Denominacion Unidad F
Atención de casos sociales Caso atendido 7.743
Formación y capacitación de organizaciones de base
(U.R.O.C., Juntas Socio-hospitalarias y Socio-sanitarias, etc) Grupo 202
Asesoría de las organizaciones de base Grupos asesorados 77
Educación sanitaria Participante 4.270
Elaboración de medios de información y material didáctico Material elaborado 193
Diagnóstico socio-sanitario Informe 80
Investigación socio-cultural Informe 102
Diagnóstico de impacto social Informe 2
Participación social comunitaria Jornada 8
«Tomas de la Alegría» Jornada 12
Fuente: Informes INSALUD 1995-1996.
 :144:

Cuadro Nº 4. Programa de saneamiento ambiental. Metas alcanzadas.

Estado Carabobo 1995-1996
Actividad 1995 1996 Diferencia (%)
Control de Endemias 63.152 119.239 88,81
Visita domiciliaria 3.738 25.403 579,59
Rociamiento a casas -0- 22.993 100,00
Tratamiento antimalárico 33 282 754,55
Tratamiento antihelmíntico 59.381 70.561 18,83
Inspección Sanitaria 12,293 33.674 173,93
A empresas y servicios
de diversa naturaleza 5.671 9.048 59,55
Consulta médica 733 1.492 103,55
Tratamiento para control de roedores 5.889 23.134 292,83
Vivienda Rural 75 165 120,00
Viviendas construidas 75 165 120,00
Fuente: Informes INSALUD 1995-1996.

11 R E C U R S O S H U M A N O S Y F I NA N C I E RO S
El nacimiento del sistema estadal de salud agrupó bajo una sola institución a 7.500 trabajadores
transferidos del MSAS y a 750 que ya trabajaban para el Gobierno de Carabobo, conformando
una nueva comunidad de alta complejidad sociológica cuya característica más evidente era
la resistencia al cambio debido al cúmulo de problemas organizacionales y laborales del sector
público venezolano.
Para enfrentar esa situación se unificaron las normas y condiciones de trabajo, sus remunera-
ciones y los derechos en una política laboral única. Con programas de orientación, instrucción
y motivación al personal se fue integrando una nueva cultura participativa que permite hoy
mejorar la calidad, extender la cobertura y alcanzar los grupos más vulnerables de la sociedad
carabobeña. Las intervenciones negativas de los intereses partidistas se han podido superar
mediante concursos transparentes para el ingreso de personal y reglas claras y compartidas.
El presupuesto de INSALUD se nutre de los aportes del MSAS y de la Gobernación. Mientras
que, para 1993, el Ministro disminuyó su aporte en 700 millones de bolívares, el Gobierno
Regional lo aumentó en 2.000 millones de bolívares. Para el presupuesto de 1997 entra en vigen-
cia una decisión del Gobernador que asigna a INSALUD un presupuesto de 10% del monto
que recibía por la vía del Situado Constitucional. El Instituto Autónomo de Puerto Cabello es
la tercera fuente de financiamiento.
El sistema de recuperación de costos, debe representar progresivamente una alternativa
financiera a los crecientes costos de los servicios, especialmente en el área curativa.
La implementación ha sido posible gracias a la consciencia existente en el estado de que la
población debe participar en las formas que estén a su alcance para impulsar el proceso
de cambio que ella misma reclama y está dispuesta a tomar parte activa en él.

12 P RO P Ó S I T O S F U T U RO S
INSALUD dentro de su planificación a corto plazo se plantea:
> La creación de la Dirección de Salud Mental.
> Implementación de programas de oncología, prevención y control de enfermedades
cardiovasculares y odontología sanitaria.
> Ejecutar el plan de capacitación básica de los equipos locales de salud bajo el enfoque
de la administración estratégica de los servicios de salud.
 :145:

> Desarrollar el registro sanitario de establecimientos relacionados con el sector salud.

> Intensificar la rehabilitación y equipamiento de la red de servicios y consolidar el fortaleci-
miento institucional y la modernización.
> Implementar el Sistema de Recuperación de Costos por los servicios de Higiene de los
alimentos y contraloría sanitaria.
> Continuar con el programa de jubilaciones para ajustar la nómina al personal activo y necesario
> Iniciar el levantamiento del Catastro Estadal de Salud, que servirá de base para la actualización
del Plan General de Salud para el período 1998-2005.

13 S A L U D : U N E S F U E R Z O D E T O D O S
La centralización político administrativa y territorial imperante en Venezuela ha permitido que
una cúpula del aparato estatal concentre el ejercicio del poder, sin intervención de los estratos
regionales de la estructura estadal ni de la sociedad civil involucrada.
En Carabobo la experiencia acumulada por INSALUD ha demostrado que la descentralización
de los servicios de salud producen un mejor funcionamiento del Estado, que se va haciendo
más eficiente y eficaz. En este proceso han tenido que ver muchos elementos, que aunados en
un esfuerzo común por la salud y en un dinamismo de aprendizaje colectivo, permiten que los
mecanismos descentralizadores se profundicen y se viabilicen cada día más.
En referencia a los factores impulsadores del proceso descentralizador cristalizado en
INSALUD hay que señalar:
La existencia de un acuerdo concertado entre el nivel central y de un empeño decisivo del
nivel regional para asumir los riesgos que implica la administración autónoma del sector salud.
La redistribución del poder no supuso fractura de la capacidad de decisión del nivel central
sobre el regional, que ha quedado preservada para los grandes lineamientos que guían la acción
pública en el proceso de desarrollo nacional. Es importante plantear que los siguientes facto-
res no están del todo resueltos, por lo que es importante insistir en ellos para irlos desarrollando
y asegurando en el futuro.
Es imprescindible impedir por normativa legal que oligarquías locales, económicas o políticas
se posesionen de las nuevas instancias cedidas de poder a costa de la exclusión de quienes
son los auténticos destinatarios del proceso descentralizador, los sectores populares. Asimismo
es vital que el nivel central transfiera en forma efectiva y oportuna los recursos económicos y
financieros al Estado receptor del proceso descentralizador y vigorizar permanentemente
la presencia de la sociedad local en torno a los organismos públicos.
INSALUD ha basado su política en el criterio social que descansa sobre principios de equidad,
haciendo uso de las fuentes de financiamiento público disponibles en Carabobo, de ingresos
por convenios internacionales del nivel central y de los usuarios. El significativo presupues-
to público asegura que el servicio de salud bien gestionado, no se convierta en un acto mercantil
discriminatorio de la accesibilidad al servicio por razones de capacidad de pago.
La política de reducción del Estado central empuja al aparato estatal regional a ceder espacio
a favor de los gobiernos locales. En esta dirección Carabobo camina al programar entre sus
propósitos la municipalización de la salud. Este proceso algunos lo interpretan como antiesta-
tista. Según nuestra manera de pensar, más bien es profundamente estatista al redimensionar
las funciones del Estado, para que sea más efectivo y capaz al reubicar las funciones del Estado
en otros niveles (estado, municipio) y al articularlo con la estructura social de manera que
le permita brindar mayor seguridad y calidad a los ciudadanos.
La participación activa de la población que toma partido para intervenir decididamente en
la gestación y concreción del poder, tradicionalmente alejado de la base social, es un proceso
que se va enriqueciendo progresivamente con el ejercicio y práctica cotidiana del Instituto
Carabobeño para la salud.
 :146:

La viabilidad de esta experiencia se ha basado en varias estrategias:

> Una política de cambio global: se estableció un proyecto político a largo plazo enmarcado
en un plan regional de desarrollo que involucra al sector económico, social y cultural.
> La voluntad política que asumió riesgos, implicó capacidad gerencial y de convocatoria
y un marco jurídico apropiado.
> La capacidad de gestión regional al conformar un equipo técnico liderizado por el
Dr. Lara Pantin, Presidente Ejecutivo de INSALUD y un grupo de profesionales sólidos,
en el que la meritocracia y la honestidad son las principales exigencias.
> La definición clara de las áreas de descentralización y del nivel de las organizaciones
locales (municipios).
> La capacitación de los recursos humanos para enfrentar la resistencia al cambio y la
burocracia de los tecnócratas, y
> La participación de la sociedad al despertar la conciencia de los sectores populares como
uno de los elementos más dinamizadores de la descentralización.
La experiencia que recoge INSALUD traduce cómo ha sido uno de los procesos descentrali-
zadores del sector salud en Venezuela. El carácter integral de este proceso carabobeño y el uso
de la tecnología de proceso más que de objeto, los objetivos estratégicos de largo alcance
y la atención a la dispersión institucional con cambios estructurales, el agrupamiento funcional
y la sectorización, la planificación como condición de proyecto y el acercamiento con los
grupos sociales, le han impreso gran calidad y autenticidad a esta experiencia que asume los
retos del futuro como parte de su vocación histórica.
 :147:

Gráfico Nº 1. Organigrama estructural. INSALUD

Alta Dirección

Junta Administradora
Presidente Ejecutivo

Dirección de
Consejo de Directores
Contraloría Interna

Dirección de Dirección de
Consultoría Jurídica Secretaría

Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección General Dirección General

General para la General de Operaciones General de de Participación de Saneamiento
Modernización de Servicios de Distritos Atención Médica Vecinal Ambiental
del sector Salud de Apoyo Sanitarios y Asesoría y Promoción y Contraloría
Técnico-Científica de la Salud Sanitaria

Dirección Dirección de Valencia Dirección de Dirección de Dirección de

General Planificación y Sur-Oeste Programas Organización Contraloría
Programa Presupuesto de Salud para la Interna
DEREX Participación
Valencia
Dirección de Sur-Este Dirección de Dirección de
Dirección Administración Epidemiología Dirección de Saneamiento
General y Finanzas Promoción Ambiental
Programa Valencia de la Salud
DINEFAR Norte Dirección
de Asesoría
Dirección de Técnico-
Dirección Recursos Eje Científica
General Humanos Oriental
Programa
PROESA Dirección de
Eje Salud Mental
Dirección de de la Costa
Dirección Infraestructura
General y
Sur del
Programa Mantenimiento
Lago
SAMEC
Dirección de
Informática Eje
Occidental

Dirección de
Logística

Fuente: Informe INSALUD.

 :148:

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Fundación Instituto Carabobeño para la Salud-Insalud.
Año de inicio de funciones
> 1994.
Tipo de institución
> Pública de Salud.
Dependencia
> MSAS-Gobierno de Carabobo.
Servicios prestados
> Primaria, secundaria y terciaria en salud, cardiología, oncología, diabetes,
medicina nuclear, medicina general, obstetricia, planificación familiar,
cirugía y urología.
Dirección
> Avenida Carabobo entre calles Colombia y Libertad, Valencia,
estado Carabobo.
Teléfonos
> (0242) 571.992 / 574.602 / 583.260.
Fax
> (0242) 571.992 / 574.602 / 583.260.
Correo electrónico
> insalud@telcel.net.ve
> sistema@insalud.org

Equipo directivo Insalud

> Dr. Luis Leonardo La Riva, Presidente ejecutivo.
> Dr. Víctor Pesliaskas, Director Programa de salud.
> Dr. Leonardo Rangel, Director general de saneamiento ambiental
y control sanitario.
> Dra. Carmen García, Epidemiólogo regional.
> Dra. Xiomara Aponte, Directora del distrito sur-oeste.
> Dra. Gloria Olavarrieta, Directora general de participación vecinal
y promoción de la salud.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

9
F U N DAC I Ó N PA R A L A P RO M O C I Ó N
D E L A S A L U D F U N DA S A L U D

B ARQUISIMETO
E STADO LARA
 :151:

CONTENIDO
1 Contexto descentralizador
2 Bajo el paradigma de ASCARDIO
3 Identidad novedosa
4 Participación social en la salud
5 Alianzas estratégicas
6 Ambulatorios de gestión comunitaria
7 Eficiencia y calidad
8 Continuidad y permanencia
9 Sostenibilidad futura

SUMARIO
> Fundación para la promoción de la salud.
> Ente descentralizado del Ejecutivo del estado Lara que bajo el modelo de transferencias de
recursos y asesorías a la sociedad civil da respuesta oportuna y eficaz a los problemas de salud.
> Modelo administrativo que estimula la articulación intra e instersectorial con participación
comunitaria en la toma de decisiones y administración participativa con eficiencia y
proyección social.
> Desarrolla programas dirigidos al fomento y promoción de la salud, a la prevención y atención
médica y estimula la investigación y docencia en salud.

1 CONTEXTO DESCENTRALIZADOR
La descentralización, como proceso de redistribución del poder de decisión estatal en sus
dimensiones funcionales o territoriales, tiene su razón de ser si se acompaña de una activa pre-
sencia de la sociedad civil receptora de dicho proceso en la definición, control y seguimiento
de las acciones estatales descentralizadas. Este proceso enmarcado en la reforma del Estado
se generalizó a finales de los años setenta en todos los países latinoamericanos y se ha extendi-
do al calor de la obsolescencia del aparato estatal, de la grave crisis económica, de la ofensiva
neoliberal y de las demandas de la población.
En Venezuela, en la década de los ochenta, la Comisión Presidencial para la Reforma del Estado,
COPRE, alentaba el proceso de reformas necesarias en el país, señalando el carácter vital
de la ampliación de la participación ciudadana en la toma de decisiones de los poderes públicos
(COPRE, 1987). Junto a las dificultades teórico-conceptuales, la idea de participación cobra
fuerza y práctica en la vida pública nacional, siendo el sector salud, uno de los ámbitos
donde más se expresaba este proceso. En particular, las políticas de descentralización de los
servicios de salud, relativamente recientes en América Latina, definen sin embargo con especial
trascendencia el desarrollo de los sistemas locales de salud, estrategia basada y fundamentada
en la participación comunitaria.
En el estado Lara, entidad con una fuerte tradición asociativa, la sociedad civil ha demostrado
destacada capacidad local de organización exitosa con una creciente y significativa cantidad
de instituciones no gubernamentales incorporadas a proyectos sociales en diversas áreas,
entre ellas, salud. Tal era el contexto que rodeó el origen de la Fundación para la Promoción
de la Salud en el estado Lara. FUNDASALUD, institución pública con sede en la ciudad
de Barquisimeto, creada por decreto 078 de la Gobernación del Estado Lara, el 9 de octubre
de 1990, cuando apenas transcurría el primer año de la descentralización venezolana.
FUNDASALUD nace de esta manera bajo el impulso de dos fuerzas:
 :152:

Una descendente: la descentralización político- administrativa y

Otra ascendente : la participación ciudadana en los asuntos públicos.

2 B A J O E L PA R A D I G M A D E A S C A R D I O
Con todo, el factor determinante que explica la génesis de FUNDASALUD es la experiencia
de ASCARDIO cuya filosofía, metodología y práctica se replican no ya en una institución
cardiovascular sino en una de propuesta global de salud para el estado Lara. El presidente fun-
dador y diseñador de FUNDASALUD era el mismo de ASCARDIO, el Dr. Bartolomé Finizola,
formado y creado en el ámbito de la sociedad civil larense. ASCARDIO logra con sólido éxito,
demostrar que su propuesta general en salud no está restringida a la experiencia particular de
esta organización, sino que es transferible en sus postulados más universales sirviendo de base
para la formación de nuevas instituciones y nuevos proyectos del sector salud. Es simbólico
el hecho en el cual una institución de la sociedad civil sirva de patrón e imprima una influencia
determinante en un organismo oficial del Estado. Esta relación marca la trayectoria futura
de la gestión de FUNDASALUD.
En el seno de la subcomisión para la descentralización de la salud de la COPREL (Comisión
para la Reforma del estado Lara) se generó una propuesta para este sector, coordinado por el
Dr. Finizola. Esta propuesta se basó en las siguientes premisas:
«La población del estado Lara presenta una combinación de enfermedades crónico-
degenerativas e infecciosas agudas que demandan una atención integral.
Las organizaciones responsables de la salud cada vez son más incompetentes, sobre todo por
basar su acción en un modelo administrativo inadecuado.
En el estado Lara existen experiencias exitosas y rasgos positivos necesarios de estudiar
y extender para generar un cambio favorable en la salud de la ciudadanía».
(COPREL, 1991).
Por esto se piensa a FUNDASALUD como instrumento intermedio y facilitador del proceso
de descentralización en salud, basado en un modelo caracterizado por los siguientes elementos:
> Gerencia con proyección social.
> Participación activa de la comunidad.
> Administración participativa del equipo de salud.
> Sistemas de información para la toma de decisiones.
> Desarrollo del recurso humano.
> Mantenimiento y control de calidad de los equipos médicos.
> Fortalecimiento de los niveles locales de salud.
> Integridad en la atención primaria.
> Participación civil e intersectorialidad.

3 I D E N T I DA D N OV E D O S A
FUNDASALUD proviene de la necesidad que tiene el Estado de procurarse un nuevo modelo
que permite la integración, la interacción y la consolidación de un frente que, apoyado en
diversas instituciones y con la participación activa de la sociedad civil organizada, logre dar
respuesta eficaz a los problemas de salud. Este modelo va mas allá de la prevención primaria,
llegando a la prevención primordial y a la promoción verdadera de la salud.
Las múltiples fallas palpables en la prestación del servicio de salud del MSAS y el IVSS afecta
negativamente a la población, especialmente a la de menos recursos económicos. Ello condujo
a que un grupo de profesionales con alta vocación de servicio, junto a la disponibilidad y
aprobación del Gobierno Regional, crearan un modelo de transferencias de recursos y asesorías
a la sociedad civil para dar respuesta a los problemas de salud de la población y al mal
 :153:

funcionamiento de los centros, evitando los ineficientes trámites burocráticos y favoreciendo

el desarrollo y organización de la sociedad civil y las comunidades, bases sobre las que se
soporta el modelo.
> Problemas a enfrentar: FUNDASALUD está consciente de la cruda realidad que va a abordar,
con un cúmulo de nudos críticos, entre ellos:
> El fracaso del modelo paternalista y tradicional del Estado que no cubre las demandas
de los centros.
> El constante aumento de precio de los insumos médico-quirúrgicos y medicamentos.
> Las escasas posibilidades para construir y mantener la infraestructura sanitaria.
> Inaccesibilidad a los servicios de salud privados y crisis del sistema de seguros privados
y públicos.
> Interrupciones constantes de los servicios por huelgas o paros.
> Abultada nómina del personal de salud, producto de la burocratización y excesivo
crecimiento de los gastos del Estado que se tornan insostenibles.
> La creciente demanda de los servicios de salud, no compensada por la oferta.
> La necesidad apremiante de implementar un modelo distinto con la participación
de la sociedad civil.
Tales problemas en su conjunto denotan el anclaje del modelo paternalista del Estado,
el impacto de la crisis económica, la carencia de políticas sanitarias coherentes y las exigencias
y demandas de la población
> Bases fundamentales: FUNDASALUD-Lara es una institución autónoma sin fines de lucro
con personalidad jurídica y patrimonio propio orientada a la promoción de la salud, que
representa la estrategia del Gobierno Regional para la instrumentación de la descentralización
del sector salud. Su misión es contribuir con el mejoramiento de los aspectos de salud que
eleven la calidad de vida de los habitantes de Lara, instrumentando programas y proyectos de
promoción, prevención y restauración de la salud, dirigidos a los grupos más vulnerables,
enfatizando las prioridades señaladas en el perfil epidemiológico de la región y con la partici-
pación protagónica de la sociedad civil organizada.
FUNDASALUD-Lara adelanta acciones progresivas dentro de un modelo administrativo que
tiene como objetivos:
> Estimular la articulación intra e intersectorial alrededor de la salud.
> Desarrollar programas dirigidos a la promoción y fomento de la salud, a la prevención
y atención mediante acciones a nivel del individuo, la familia y la comunidad.
> Promover la investigación y la formación de recursos humanos en función de los objetivos
del sistema salud.
Las líneas matrices que fundamentan la razón de ser y la forma de proceder de
FUNDASALUD-Lara se resume en estas dos:
> Participación de la sociedad civil organizada.
> Alianzas estratégicas (ver gráfico 1).
FUNDASALUD a diferencia de otras instituciones públicas de salud no entiende los dos
aspectos anteriores como una característica añadida o como un objetivo más. Lo original en este
caso es que su esencia misma, su función, su estructura, sus programas están determinados
radicalmente por ambas opciones.
Es una institución diseñada para fortalecer y desarrollar la capacidad de otras lo que logra
al perfilarse como instancia de encuentro, negociación y transferencia de proyectos y recursos.
 :154:

Gráfico Nº 1. Bases fundamentales de participación comunitaria. FUNDASALUD-LARA

Participación de la sociedad civil organizada

Alianzas estratégicas

G
F

ONG
G: Gobierno
F: FUNDASALUD
ONG: Organización no gubernamental

4 PA RT I C I PAC I Ó N S O C I A L E N S A L U D
La ejecución de todos los programas es a través de la sociedad civil organizada, lo que implica
una constante exigencia para reconocer y fortalecer a las ONG’s y, al mismo tiempo, representa
un imperativo para consolidar un sistema de salud regional más flexible y en sintonía con la
población que deja de ser una masa difusa para configurarse en actores y sujetos con perfil
individual y asociativo propios. Esta participación social ha sido posible gracias a una estructu-
ra funcional diseñada para hacer viable y reproducir dicha acción comunitaria. En el proceso
institucional se establecieron condiciones precisas para que esta política dejara de ser un
eslogan y se convirtiera en un mecanismo real de acción.
> Reconocimiento de los interlocutores: se realizó un inventario de agrupaciones, asociaciones y
comités de salud que actuaban en el estado Lara. A través de encuentros formales e informales
se ha ido estableciendo una interacción que va cultivando una interrelación y una interpretación
colectiva de la realidad de salud. En la práctica, este reconocimiento se logra en alianzas e
intereses concertados entre FUNDASALUD y la ONG y, en lo conceptual, se adquiere cuando
se valora positivamente y se respetan las potencialidades y la autonomía del otro como actor
social (asociación, fundación, junta de vecinos, centro comunitario, comité de salud).
> Disponibilidad de información: se intercambia con las comunidades y organizaciones la
información, las estadísticas, los datos que se disponen y, sobre todo los programas de
FUNDASALUD y los recursos con que cuenta. Abiertamente se difunden los pasos y meca-
nismos que debe cubrir cada organización para acceder a los recursos y a las vías de evaluación
y fiscalización.
> Formación para la gestión: la promoción de la salud radica en la participación efectiva y
concreta de la comunidad en la fijación de prioridades, la toma de decisiones y la elaboración
y puesta en marcha de estrategias de planificación para alcanzar un mejor nivel de salud.
La fuerza motriz de este proceso proviene del poder real de las comunidades, de la posesión
y del control que tengan sobre sus propios empeños y destinos.
En el logro de este objetivo la educación es primordial. Por ello para inducir y apoyar este
proceso se diseñó y estructuró el programa de capacitación y educación para la salud centrado
en la gestión y participación comunitaria, el cual creamos y coordinamos junto con un equipo
integrado por ASCARDIO, CENDAL y el Ambulatorio del Sur en el cual participan
organizaciones, juntas de vecinos, equipo de salud y autoridades sanitarias de todo el estado
para fortalecer así la capacidad de las asociaciones, equipos humanos e instituciones que
 :155:

ejecutan proyectos en el sector salud. Este proceso educativo abarca contenidos conceptuales,
metodológicos, psicológicos, sanitarios, administrativos y legales que enriquecen a los
responsables de los centros gestionados por agrupaciones comunitarias y promueven a otros
interesados en iniciar alguna acción en este sentido.
Además de este proyecto de formación sistemática, FUNDASALUD brinda asesorías regulares
en el área de promoción de la salud, jurídica y administrativa a las organizaciones que
lo solicitan.
> Transferencia de recursos: el manejo de finanzas públicas directamente por organizaciones
sociales es vital para que la participación sea real y transformadora. Por esto FUNDASALUD-
Lara asumió un esquema administrativo basado en la transferencia de recursos económicos
a las asociaciones bajo condiciones previamente estipuladas, propiciando la co-responsabilidad
en la gestión pública, la autonomía social y el progreso de proyectos sanitarios con gestión
comunitaria. Posteriormente se realiza un seguimiento y control de los resultados, cuidando
costos y el manejo administrativo. Por ejemplo, cuando la epidemia de dengue, se convocaron
a las asociaciones y juntas de vecinos de los barrios afectados, se discutió el problema y
se asumieron compromisos.
La propia organización comunal establecía las prioridades, las acciones, las medidas a
tomar. FUNDASALUD transfería el financiamiento y la organización social local, administraba
el programa contra el dengue, contrataba los camiones de basura, compraba el nebulizador,
realizaba campañas educativas, coordinaba operativos de limpieza, distribuía y controlaba
la abatización.
A nivel hospitalario interactúa a través de asociaciones socio-profesionales que administran
servicios complejos, el caso de SAUCI (Sociedad Amigos de la Unidad de Cuidados Intensivos
del Hospital Pediátrico) o algunos sistemas como el caso de FAHOSPO (Fundación Amigos
del Hospital Pastor Oropeza, de Carora), que administra la red de ambulatorios en el Municipio
Torres. Este esquema administrativo incluye la planificación presupuestaria de cada centro
de una forma participativa y negociada. Se efectúan talleres y jornadas donde las diversas agru-
paciones intercambian sus proyectos y acuerdan sus prioridades de recursos.
> Disponibilidad de personal: cuenta con personal administrativo, médico y docente a dedicación
para responder a las demandas de las Asociaciones lo que ha implicado preparación del recurso
humano, acondicionamiento de espacios para reuniones y en general todo un estilo armónico
de presencia ciudadana en la Institución que dista de la imagen burocratizada de la administra-
ción pública tradicional.
> Mecanismos permanentes de planificación y negociación: a través de jornadas cada asociación
toma decisiones y planifica los objetivos y metas para cada año y solicita su respectivo
financiamiento. Se establecen consultas permanentes que confrontan las diversas demandas,
conflictos y propuestas. Así se propicia que los grupos organizados asuman una mayor
responsabilidad y que los entes de gobierno asuman su papel con efectividad y democracia,
aumentando la capacidad para la gestión sanitaria y el mejor control de los servicios de salud
de que disponen.
> Evaluación interactiva: se hace hincapié en la eficiencia de la gestión, la responsabilidad ante
los ciudadanos, la calidad y el mejor rendimiento de los programas, servicios o centros de salud
centrándose en los problemas prioritarios y en los grupos y poblaciones más vulnerables.
Los mayores esfuerzos se encaminan hacia la participación directa en el mejoramiento de los
procedimientos y en la solución de los problemas así como hacia la formación.
Para apoyar todo esto fue necesario establecer un sistema amplio y completo de información,
rendición de cuentas administrativas y asesoría en el seguimiento de los procesos y resultados.
Asegurando las anteriores condiciones FUNDASALUD-Lara construye viabilidad pues operati-
 :156:

za e implementa en concreto la participación de la sociedad civil organizada en el sector salud.

Se ha fortalecido el desarrollo de la comunidad con base en sus propios recursos humanos
y materiales para estimular la independencia y el apoyo social así como para desarrollar sistema
flexibles que refuercen la participación pública y el control social de las cuestiones sanitarias
lo que ha requerido un total y constante acceso a la información, a la educación sanitaria,
así como a la ayuda financiera.
En este proceso los individuos, las comunidades y las organizaciones se están facultando
y entrenando en:
> Ejercer un mayor control sobre los determinantes de salud.
> Reorientar los servicios sanitarios, basados en sistemas organizativos integrados y en
la reestructuración de centros hacia la eficacia y la reducción de diferencias sociales
en cuanto al acceso y la calidad de atención.
> Desarrollar y distribuir de manera apropiada los recursos (financieros, humanos).
> Asumir la responsabilidad individual y colectiva en cuanto a la salud.
> Luchar por la modificación de la estructura social, política y económica que perpetúa
la pobreza y las desigualdades ante el disfrute de la salud.
En esta experiencia la participación comunitaria en salud y el desarrollo comunitario han ido
estrechamente ligados. La inclusión de nuevos actores trae un cúmulo de sustratos al sector
salud. El agente comunitario de salud lleva el barrio al centro y viceversa. Participa en la
gestión de un ambulatorio, en las medidas políticas con objeto de modificar el entorno global,
potencia los propios recursos locales y vecinales para instaurar formas saludables de vida y
también consolidan la red social. Podríamos resumir que en este proceso la organización social
ha asumido su responsabilidad, mejorando la capacidad de contribuir al desarrollo colectivo
y potenciado los instrumentos para tener un mayor acceso y control del público.
La participación de la sociedad civil organizada en vinculación con FUNDASALUD, se ha dado
bajo varias modalidades:
> Participación en actividades del desarrollo comunitario en todos los sectores que influyen
la situación de salud. Programas educativos, culturales, deportivos, construcción de
viviendas, brocales, aceras, microempresas, saneamiento, abastecimiento.
> Participación en administración y gestión de servicios en la planificación y la adopción
de decisiones sobre la estructura y funcionamiento de un servicio de salud (hospital,
ambulatorio, centro).
> Participación en la provisión de recursos a través de material, fondos, mano de obra,
instalaciones, por la propia comunidad.
> Participación en trabajo voluntario en beneficio de la comunidad que con una formación
previa colaboran asistiendo a personas incapacitadas, ancianos o agentes de salud de
la comunidad que tienen vínculos y arraigo y liderizan acciones de promoción de salud
voluntariamente para el barrio.
> Participación en el cuidado personal que incluye programas educativos y de ayuda
a pacientes diabéticos, con sida, cáncer, anciano, impedimento físico, mediante apoyo a
asociaciones dedicadas a grupos vulnerables. Además incluye las actividades dirigidas al
control individual de la salud/enfermedad y la información a la comunidad para el uso
adecuado de los servicios de salud (programas materno-infantil, crecimiento y desarrollo,
planificación familiar, inmunizaciones).

5 A L I A N Z A S E S T R AT É G I C A S
En general este cambio se ha producido a partir del propio seno de las diferentes comunidades,
confrontando, interpretando, respondiendo a sus problemas, surgiendo un efecto alterador
 :157:

que provoca la participación. En su propio recorrido, la comunidad o su organización social

coincide con FUNDASALUD y establecen una alianza espontánea al principio y orgánica
institucional en un segundo momento.
FUNDASALUD-Lara define que su especificidad es ser una organización de enlace.
Un instrumento facilitador de la transición que va de un modelo de administración sanitaria
tradicional estructurado jerárquicamenete hacia otro que intenta sustentarse en redes que incor-
poran los rasgos y potencialidades de las comunidades y grupos organizados localmente.
Su acción está dirigida a desmontar una tradición central hegemónica en el sector salud para dar
paso a un modelo que se sustenta en la concertación y el diálogo, en la multivariedad de actores
que lejos del desorden y la dispersión, aseguran mas bien la viabilidad y la efectividad.
FUNDASALUD-Lara asume la dificultad de la rigidez de los canales de gobierno, con mecanis-
mos impenetrables para las comunidades. Estas a su vez son más solventes e informales con
unos tiempos y espacios propios y diferentes de los oficiales. Se compara esta realidad con una
reacción enzimática en la cual el gobierno tiene una superficie rígida y la ONG (sociedad civil)
una superficie irregular. FUNDASALUD se crea como medio para generar una respuesta
enzimática, facilitando el contacto entre esas dos superficies dispares.

Gráfico Nº 2. Organización interna de FUNDASALUD–Lara

Gobernación

FUNDASALUD como organización de enlace

Comunidades (sociedad civil organizada)

Actúa como puente entre los diferentes actores involucrados en el sector salud:
> Gobierno regional: estimulando la descentralización y velando por el mantenimiento y avance
del modelo independiente de los cambios políticos.
> Ministerio de Salud y Asistencia Social: fortaleciendo su papel como rector y financiador
de la estructura sanitaria para hacerla más eficaz.
> Sociedad civil organizada: brindando asesoría, formación y financiamiento como alternativa
válida y viable para gestionar lo público.
> Gremios profesionales: informando e involucrando el conocimiento y la justificación del
modelo (colegios, sindicatos, etc.).
> Público en general: estimulando el compromiso social ante la salud y la sensibilización para
generar mecanismos solidarios de compensación social.
Se pretende lograr que la realidad de la salud dependa menos de las interacciones de la medicina
como tal y esté más determinada por las acciones de la sociedad. A medida que se conectan
diversos sectores a trabajar en función de la salud de la población (educación, social, ambiente,
trabajo, recreación) la salud dejará de estar dirigida exclusivamente por la burocracia sanitaria.
La incorporación de nuevos actores y sectores sociales, potenciará la capacidad de respuesta y la
profundidad y alcance de las poblaciones será mayor.
 :158:

Gráfico Nº 3.

Promoción de la salud vs. Atención de salud

SOCIEDAD MEDICINA

Promoción Prevención Prevención Prevención Prevención

de la salud primordial primaria secundaria terciaria

FUNDASALUD ha contribuido a promover alianzas entre las instituciones del gobierno

(Desarrollo Social, Equipamiento de Barrios, Malariología, FUNDELA, DIMO, Alcadía), entre
las organizaciones no gubernamentales y entre ambas, de esta manera:
> Se refuerzan los mecanismos de coordinación inter e intra sectorial.
> Se desempeña una función de apoyo en los programas de otros sectores como Educación,
Nutrición, Medio Ambiente, Desarrollo Social.
> Se descentraliza la acción intersectorial hacia los niveles más locales.
Este fundamento básico de la Fundación -alianzas estratégicas- denota la intuición futurista de
sus fundadores y sienta las bases de una organización nexo, moderna, actualizada de acuerdo
a la realidad cada vez más descentralizada, cambiante. Una organización sencilla con pequeños
componentes pero con una inmensidad de relaciones en el exterior, con una versatilidad y
capacidad de adaptación que la faculta para desenvolverse en un amplio repertorio de estruc-
turas y funciones organizativas.
La estructura de la Fundación es simple y ágil, un equipo de treinta y una personas:
(1) Presidente; (1) Vicepresidente; (1) Gerente General; (5) Directores; (1) Gerente administra-
tivo; (1) Gerente de Programas y Proyectos, (6) coordinadores de programas y (15) empleados.
La Junta Directiva y el Comité Técnico son los encargados de las políticas estratégicas.
Asimismo existe un cuerpo de asesores que acompañan la marcha de la institución.
El funcionamiento depende exclusivamente del aporte del Ejecutivo Regional.
Para generar los aspectos administrativos, financieros y operativos, la Fundación tiene en
funcionamiento los siguientes programas:
> Dirección y Administración: garantiza el funcionamiento interno, fortaleciendo un modelo
administrativo eficaz, eficiente y efectivo con gerencia participativa.
> Apoyo a los establecimientos de Atención Médica y Dirección General Sectorial de Salud:
contribuye con la administración de los recursos financieros para los gastos de funcionamiento
de los establecimientos de atención médica del estado Lara.
> Capacitación y Educación para la Salud: contribuye con el desarrollo y fortalecimiento de
las organizaciones de la sociedad civil, equipos humanos e instituciones que ejecutan proyectos
de salud.
> Atención a casos individuales en salud: proporciona apoyo a personas de escasos recursos
económicos que requieren medicamentos y servicios médicos de bajo y alto costo para
la resolución de los problemas de salud.
> Apoyo al Sistema de Atención Pre-hospitalaria: coordina las acciones del Sistema de
ambulancias en el estado Lara y la red de comunicaciones inter-hospitalarias, capacita al
recurso humano en esta área y mantiene los bienes del sistema.
 :159:

> Saneamiento ambiental: apoya acciones tendentes a la prevención de enfermedades

relacionadas con la contaminación ambiental, y el desarrollo de proyectos de salud ambiental,
educación y control ambiental.
> Apoyo a la descentralización de los servicios de salud: desarrolla acciones que impulsen
el proceso de transferencia de competencias y de los recursos a instancias locales, fortaleciendo
la práctica de la co-responsabilidad Estado-Sociedad.
> Apoyo a la atención primaria en salud: contribuye con el desarrollo y funcionamiento de los
establecimientos de atención primaria en el estado Lara, mediante la adopción de un modelo
administrativo de participación de la comunidad, como sujeto activo del proceso de
salud/enfermedad.
> Apoyo a la atención secundaria y terciaria en salud: desarrolla proyectos dirigidos a las áreas
de prevención y restauración de la salud en los centros hospitalarios del estado Lara.
> Apoyo a contingencias en el sector salud: contribuye con las acciones dirigidas a solucionar
las contingencias, acciones especiales y desastres.
> Apoyo a farmacias asistenciales: facilita la adquisición de medicamentos a personas
de escasos recursos económicos a través del establecimiento de alianzas con instituciones
farmacéuticas, comerciales y asistenciales con la participación de los equipos de salud y de la
sociedad civil organizada.
> Apoyo a programas de salud del MSAS: favorece el desarrollo de proyectos elaborados por
grupos organizados de la sociedad civil en el marco de los programas de salud del Ministerio
para contribuir a la prevención de las primeras causas de morbilidad y mortalidad de la
población larense.
> Centro de Atención Integral de la Tercera Edad: ejecuta acciones dirigidas a mejorar la calidad
de vida de la población de la tercera edad.
> Vaso de Vida: contribuye a mejorar las condiciones nutricionales de la población infantil de los
sectores más vulnerables de la población larense.
La distribución del presupuesto según cada programa se puede observar en el cuadro Nº 1:

6 A M B U L AT O R I O S D E G E S T I Ó N C O M U N I TA R I A
En el estado Lara existen 303 Centros de Salud de los cuales 294 se consideran ambulatorios
y de éstos, 64 son clasificados como urbanos (ver cuadro 2).
 :160:

Cuadro Nº 1. FUNDASALUD: Distribución presupuestaria por programas y participación

de la sociedad civil. 1997

Programa % del Nº de organi- Rasgos

presupuesto zaciones civiles del programa
que participan
1. Dirección/Administración 3,85 Equipo gerencial y técnico-
administrativo. 39 personas
2. Establecimientos 37,05 12 Transferencia a ONG’S que actúan
de Atención Médica en los hospitales del estado Lara
3. Otras instituciones de salud 0,91 5 Transferencia a ONG’s que
manejan instituciones de salud
como Ascardio
4. Apoyo a casos individuales 4,82 15 Solución de problemas individua-
les, con apoyo de la sociedad civil
5. Sistema integrado 6,26 4 Transferencia a ONG’s que
de ambulancias administran la red de ambulancias
del estado
6. Saneamiento ambiental 1,42 65 Aporte a ONG’s que demandan
programas de saneamiento
ambiental
7. Apoyo a la descentralización 1,10 8 Aporte a organizaciones que
apoyan la descentralización
8. Atención ambulatoria 10,00 61 Transferencia a organizaciones
civiles que participan en la admi-
nistración de la red ambulatoria
9. Atención hospitalaria 7,03 25 Transferencia a ONG’s para
programas específicos
en hospitales
10. Farmacias populares 1,00 30 Transferencia a ONG’s para
administrar farmacias sociales
en hospitales y ambulatorios
11. Programas de Salud 1,10 5 Aportes a ONG’s para programas
diversos de salud
12. Educación para la salud 0,66 80 Aportes a ONG’s para programas
de educación en salud
13. Otros programas 3,00 Operativos médicos contingencias
14. Atención tercera edad 10,00 41 Centros de atención a la tercera
edad, administrados por ONG’s
15. Vaso de vida 12,00 319 Distribución con las ONG’s
de leche a niños pobres
Total 100,00 670

Fuente: FUNDASALUD-Lara.
En Barquisimeto (Municipio Iribarren) existen 54 del total de ambulatorios. Del total de la red,
FUNDASALUD está presente en 60 (el 19,7% del total) pero que representan la mayor área
de influencia poblacional. De los 64 ambulatorios urbanos, en 31 de ellos (48,6%) está presente
FUNDASALUD mediante la participación de la sociedad civil (cuadro 3) cubriendo el 64% del
total de la población del estado Lara. En el municipio Iribarren hay 35 ambulatorios con gestión
comunitaria, los cuales representan el 40.6% del total de ambulatorios de la red municipal.
Las organizaciones vecinales, comités de salud, asociaciones de amigos del ambulatorio, funda-
ciones con diversas experiencias y niveles de desarrollo acuden a la fundación donde solicitan
asesoría técnica, jurídica y apoyo financiero.
 Cuadro Nº 2. Distribución de la Red Asistencial del estado Lara por tipo de centro y municipio
Nº de Centros
Hospital IV Hospital III Hospital I Ambulat. Ambulat. Ambulat. Ambulat. Ambulat. Total
Municipios (referencial) Urbano III Urbano II Urbano I Rural II Rural I
Nº. 1 Iribarren 1 1 1 2 9 37 3 32 86
Nº. 2 Torres ---- ---- 1 1 ---- 8 16 36 62
Nº. 3 Morán ---- ---- 1 ---- ---- 2 5 32 40
Nº. 4 Jiménez ---- ---- 1 ---- ---- 2 2 21 26
Nº. 5 Urdaneta ---- ---- 1 ---- ---- ---- 4 24 29
Nº. 6 Crespo ---- ---- 1 ---- ---- ---- 1 20 22
Nº. 7 Andrés Eloy Blanco ---- ---- 1 ---- ---- ---- ---- 13 14
Nº. 8 Palavecino ---- ---- ---- 1 ---- 2 ---- 9 12
Nº. 9 Simón Planas ---- ---- ---- ---- ---- ---- 3 9 12
TOTALES 1 1 7 4 9 51 34 196 303
64 ambulatorios urbanos

Fuente: FUNDASALUD y la Dirección Regional de Salud del estado Lara. 1997

Cuadro Nº 3. Distribución de los centros de salud con participación de la sociedad civil por tipos y municipios
Tipos
Ambulat. % del Ambulat. % del Ambulat. % del Ambulat. % del Total % total
Municipios Urbano Municipio Urbano Municipio Rural Municipio Rural Municipio Red
Tipo II Tipo I Tipo II Tipo I Mundial
Iribarren 4 46,6 26 70,3 2 66,6 3 9,3 35 40,6
Torres 1 12,5 3 18,7 2 5,5 6 9,7
Morán 1 20,0 2 6,0 3 7,5
Jiménez 2 100,0 8 38,1 10 38,4
Urdaneta 2 50,0 2 6,9
Crespo 1 5,0 1 4,5
Andrés Eloy Blanco 2 15,4 2 14,2
Palavacino ----
Simón Planas 1 33,3 1 8,3
Total de FUNDASALUD y
:161:

proporción respecto al Estado 4 46,6 27 52,9 11 32,6 18 9,1 60 19,7

 :162:

FUNDASALUD es un ente inductor pero nunca sustituye el papel de la comunidad.

La organización respectiva se somete a una serie de requisitos:
> Poseer Registro Jurídico.
> Definir un proyecto.
> Período de seis meses bajo prueba.
> Rendición mensual administrativa.
> Compromiso de manejo transparente, a-partidista y democrático.
> Participar del proceso educativo.
A lo largo de estos seis años de gestión se ha alcanzado a incorporar progresivamente sesenta
organizaciones civiles.

Año Nº de Ambulatorios
1991 2
1992-1994 20
1995 29
1996 47
1997 60

En los cuadros 4, 5, y 6 se presentan los tipos de organizaciones y su distribución por ambulato-

rios. En general los ambulatorios urbanos cuentan con Asociaciones Civiles/Comités de Salud,
mientras que en los ambulatorios rurales la presencia de Juntas de Vecinos es predominante.

Cuadro Nº 4. Programa de atención ambulatoria de FUNDASALUD.

Tipos de organizaciones civiles y centros ambulatorios dónde participan
Tipo de Ambulatorio Ambulatorio Ambulatorio Ambulatorio Total
organización urbano II urbano I rural II rural I
Asociación Civil/
Comité de Salud 7 21 8 6 42
Asociación de Vecinos 2 11 13
Fundación 2 1 3
Vicaría (Iglesia) 1 1
Federación Vecinal 1 1
Totales 7 24 12 17 60

Fuente : FUNDASALUD, 1997.

Uno de los logros más importantes es, sin duda, haber vinculado a sesenta organizaciones a
igual número de centros ambulatorios, alcanzando así una cobertura de la quinta parte de la red
total y en casi la mitad de los ambulatorios urbanos (48,6%).
Otro logro en los ambulatorios de gestión comunitaria es el ejercicio del liderazgo y el apode-
ramiento del centro. Siempre hay un equipo que conduce el proceso y asume el compromiso
con vocación y mística, con capacidad de convocatoria y credibilidad ante la comunidad.
Cuadro Nº 5a. Algunas características de los ambulatorios con participación de la sociedad civil bajo el programa de FUNDASALUD

Nº. Ambulatorios Clasificación Barrio/Comunidad Parroquia/Municipio Poblac. N.B.I. Presupuesto Servicios

1 Laura Labellarte Urbano Tipo II Santos Luzardo Unión/Iribarren 20.000 43,50% ONG-FUNDASALUD *Emergencia 24 horas
Consulta traumatologica
2 Nuevo Barrio Urbano Tipo I Nuevo Barrio Unión/Iribarren 30.000 43,50% ONG-FUNDASALUD- *Consulta de Pediatría
MSAS-Gobernación - media, interna
UCLA
3 Bobare Rural Tipo II Bobare Aguedo Felipe Alvarado/ 60.000 74,62% ONG – Alcaldía *
Iribarren FUNDASALUD
MSAS- GL
4 Valle Lindo Rural Tipo I^ Valle Lindo Cují/Iribarren 58,30% ONG – FUNDASALUD *Consulta médica diaria
5 Campo Lindo Rural Tipo I Campo Lindo Jiménez 8.000 43,94% ONG-FUNDASALUD *Consulta médica diaria
-MSAS
6 Alegría y Esperanza Urbano Tipo I^ El Tostao Juan de Villegas/Iribarren 20.000 44,69% ONG-FUNDASALUD *Laboratorio
-otros
7 San Jacinto Urbano Tipo I San Jacinto Unión/Iribarren 40.000 43,50% ONG-FUNDASALUD *Laboratorio especialista
-MSAS-UCLA-GL
8 San José Urbano Tipo I San José Unión/Iribarren 30.000 43,50% ONG-FUNDASALUD *Especialistas
-MSAS
9 La Cañada Urbano Tipo I La Cañada Unión/Iribarren 20.000 43,50% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
10 El Ujano Urbano Tipo II El Ujano Santa Rosa/Iribarren 30.000 29,55% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
11 Buena Vista Rural Tipo II Buena Vista Buena Vista/Iribarren 20.000 80,62% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
12 Altos de Pavia Urbano Tipo I Altos de Pavia Juan de Villegas/Iribarren 20.000 44,69% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
13 Cerrito Blanco Urbano Tipo II Cerrito Blanco Juan de Villegas/Iribarren 40.000 44,69% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
14 Casa Sindical Urbano Tipo I Japón I Catedral/Iribarren 30.000 23,79% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
15 Dr. Bartolomé Finizola Urbano Tipo I^ La Feria Catedral/Iribarren 20.000 23,79% ONG-FUNDASALUD *
-MSAS
16 Cerro Gordo Urbano Tipo II Cerro Gordo Unión/Iribarren 30.000 43,50% ONG-FUNDASALUD- *
:163:

MSAS-UCLA
Cuadro Nº. 5b
Nº. Ambulatorios Clasificación Barrio/Comunidad Parroquia/Municipio Poblac. N.B.I. Presupuesto Servicios
17 Dr. Agustín Zubillaga Urbano Tipo II El Carmen Unión/Iribarren 30.000 43,50% ONG-FUNDASALUD- *Sin laboratorio
MSAS-UCLA
18 Centro de Recuperación Urbano Tipo I^ El Manzano Catedral/Iribarren 15.000 23,79% ONG-FUNDASALUD
Nutricional El Manzano
19 Santa Rosa Urbano Tipo I Santa Rosa Santa Rosa/Iribarren 10.00 29,55% MSAS-ONG- *
FUNDASALUD
20 Los Pocitos Urbano Tipo I^ Los Pocitos Juan de Villegas/Iribarren 10.00 44,69% ONG-FUNDASALUD Médico especialista
de familia
21 Ruezga Sur Urbano Tipo I Ruezga Sur Catedral/Iribarren 30.00 23,79% MSAS-FUNDASALUD- *
ONG
22 San Francisco Urbano Tipo II San Francisco Juan de Villegas/Iribarren 40.00 44,69% MSA -UCLA- *
FUNDASALUD-
ONG-LUZ
23 Pueblo Nuevo Urbano Tipo I Pueblo Nuevo Juan de Villegas/Iribarren 30.00 44,69% MSAS-FUNDASALUD- * Sin laboratorio
ONG-UCLA
24 El Trompillo Urbano Tipo I^ El Trompito Parte Alta Unión/Iribarren 20.00 43,50% ONG-FUNDASALUD
- otros
25 El Salvador Urbano Tipo I^ Jacinto Lara Catedral/Iribarren 10.00 23,79% ONG-FUNDASALUD *
26 Vicaría María Urbano Tipo I^ La Lucha II Juan de Villegas/Iribarren 10.00 44,69% ONG-FUNDASALUD *
Estrella de la Mañana -otros
27 El Coriano Urbano Tipo I El Coriano Juan de Villegas/Iribarren 20.00 44,69% MSAS-ONG- *
FUNDASALUD
28 Las Playitas/Carorita Rural Tipo I Las Playitas/Carorita Tamaca/Iribarren 6.00 70,25% MSAS-ONG- *
FUNDASALUD
29 Ambulatorio del Sur Urbano Tipo I Cuesta Santa Bárbara Concepción / Iribarren 30.00 20,21% ONG-Alcaldía- *
FUNDASALUD-otros
30 Los Arenales Urbano Tipo I^ Los Arenales Lara / Torres 6.00 51,22% ONG-FUNDASALUD *
31 Loma Seca Rural Tipo I^ Loma Seca Manuel Morillo / Torres 5.00 61,00% ONG-FUNDASALUD *
32 Anzoátegui Rural Tipo II Anzoátegui Anzoátegui / Morán 10.00 71,01% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
33 Moroturo Rural Tipo II Moroturo Moroturo / Urdaneta 10.00 73,27% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
:164:
Cuadro Nº. 5c
Nº. Ambulatorios Clasificación Barrio/Comunidad Parroquia/Municipio Poblac. N.B.I. Presupuesto Servicios
34 Santa Inés Rural Tipo II Santa Inés Moroturo/Urdaneta 10.00 73,27% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
35 Ojo de Agua Rural Tipo I Ojo de Agua Hilario Luna y Luna/Morán 5.000 89,09% ONG- FUNDASALUD- *
MSAS
36 Canape Rural Tipo II Canape Juan Bta. Rodríguez/ 8.000 43,94% ONG-FUNDASALUD- *
Jiménez MSAS
37 Morón Rural Tipo I Morón Juan Bta. Rodríguez/ 5.000 43,94% ONG-FUNDASALUD- *
Jiménez MSAS
38 Guadalupe Rural Tipo I Guadalupe San Miguel / Jiménez 5.000 73,58% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
39 El Hato Rural Tipo I El Hato Juan Bta. Rodríguez/ 5.000 43,94% ONG-FUNDASALUD- *
Jiménez MSAS
40 San José de Quíbor Rural Tipo I San José de Quíbor Juan Bta. Rodríguez/ 5.000 43,94% ONG-FUNDASALUD- *
Jiménez MSAS
41 Tintorero Rural Tipo I Tintorero Juan Bta. Rodríguez/ 6.000 43,94% ONG-FUNDASALUD- *
Jiménez MSAS
42 La Costa Rural Tipo I La Costa Juan Bta. Rodríguez/ 5.000 43,94% ONG-FUNDASALUD- *
Jiménez MSAS
43 San Miguel Rural Tipo II San Miguel San Miguel/Jiménez 8.000 73,58% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
44 Calicanto Urbano Tipo I Calicanto (Carora) Trinidad Samuel/Torres 20.000 43,31% ONG-FUNDASALUD-
MSAS-Alcaldía
45 La Miel Rural Tipo II La Miel Gustavo Vegas/Simón Planas 6.500 46,48% ONG-FUNDASALUD *
46 Loma Curigua Rural Tipo I^ Loma Curigua 10.000 61,07% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
:165:
Cuadro Nº. 5d
Nº. Ambulatorios Clasificación Barrio/Comunidad Parroquia/Municipio Poblac. N.B.I. Presupuesto Servicios
47 Sabana Grande Rural Tipo I Sabana Grande Pto. Tamayo/ 15.000 61,07% ONG-FUNDASALUD- *
Andrés Eloy Blanco MSAS
48 Ruiz Pineda Urbano Tipo I^ Ruiz Pineda/ Juan de Villegas/ Iribarren 15.000 44,69% ONG-FUNDASALUD *
Barquisimeto
49 Jesús de la Rural Tipo I^ Sabana Grande/ Anzoátegui/Morán 4.000 71,01% ONG-FUNDASALUD *
Buena Esperanza Anzoátegui
50 Ambulatorio Rural Tipo I^ La Central Rastrojillos José María Blanco/Crespo 8.000 62,40% ONG-FUNDASALUD- *
Comunitario La Central MSAS
Dr. Jesús M. Rojas
51 Tamaca Urbano Tipo I Tamaca Tamaca/Iribarren 25.000 70,25% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
52 El Jebe Urbano Tipo I El Jebe/Barqto. Unión/Iribarren 10.000 43,50% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS
53 Los Arangues Rural Tipo II Los Arangues Espinosa de los Monteros/ 8.000 67,67% ONG-FUNDASALUD- *
Torres MSAS
54 La paz Urbano Tipo I La Paz/Barqto. Juan de Villegas/Iribarren 40.000 44,69% ONG-FUNDASALUD- *
MSAS-Alcaldía
55 Centro Médico Yacural Urbano Tipo I Yacural/Sta.Rosa Sta. Rosa/Iribarren 5.000 29,55% ONG-FUNDASALUD *
56 La Pastora Rural Tipo II La Pastora Cecilio Zubillaga/Torres 10.000 50,50% ONG -FUNDASALUD- *
MAS-otros-Alcadía

^ Sin codificaciones del MSAS

* Servicios de Ambulatorios del MSAS según su clasificación
Fuente: FUNDASALUD.
:166:
Cuadro Nº 6. Asociaciones civiles que participan en el programa de ambulatorios con FUNDASALUD

Nº. Ambulatorios Asociación Civil Tipo de Líneas de Acción

1 Laura Labellarte Asociación Civil Amigos del Ambulatorio Dra. Laura Labellarte Sin fines de lucro Área de Salud
2 Nuevo Barrio Comité de Salud Nuevo Barrio Sin fines de lucro Área de Salud
3 Bobare COSAFA Sin fines de lucro Área de Salud
4 Valle Lindo Asoc.de Amigos del Ambulatorio Rural I Valle Lindo Sin fines de lucro Área de Salud
5 Campo Lindo Asociación de Vecinos de la Comunidad de Campo Lindo Sin fines de lucro Junta de Vecinos (Problemas de la Comunidad)
6 Alegría y Esperanza Asociación Civil Alegría y Esperanza Sin fines de lucro Área de Salud Actividades Sociales y Religiosas
(Cristiana)
7 San Jacinto Asociación Civil Amigos del Ambulatorio San Jacinto Sin fines de lucro Área de Salud
8 San José ASOAMIJOSE Sin fines de lucro Área de Salud
9 La Cañada Comité de Salud Dr. José Gregorio Hernández Sin fines de lucro Área de Salud
10 El Ujano Comité La Salud Sin fines de lucro Área de Salud
11 Buena Vista Comité de Salud Buena Vista Sin fines de lucro Área de Salud
12 Altos de Pavia Asociación Civil de los Vecinos por la conquista Sin fines de lucro Junta de Vecinos (Problemas de la Comunidad)
de sus derechos ASOVECODE
13 Cerritos Blanco Centro Nutricional Cerritos Blanco Sin fines de lucro Área de Salud específic
14 Casa Sindical Comité de Salud Casa Sindical Japón I Sin fines de lucro Área de Salud
15 Dr. Bartolomé Finizola Comité de Salud Sur-Este Sin fines de lucro Área de Salud
16 Cerro Gordo SOCIASA Sin fines de lucro Área de Salud
17 Dr. Agustín Zubillaga Comité de Salud Ancardelpas Sin fines de lucro Área de Salud
18 Centro de Recuperación Asociación Civil para el desarrollo del programa Sin fines de lucro Área de Salud especificando nutrición
Nutricional El Manzano de supervivencia infantil El Manzano y programas sociales
19 Santa Rosa Comité de Salud Dr. Alberto Mendoza de Santa Rosa Sin fines de lucro Área de Salud (Comité de Salud)
20 Los Pocitos Comité de Salud Los Pocitos Sin fines de lucro Área de Salud
21 Ruezga Sur Asociación Civil Amigos de la Salud de la Ruezga Sur Sin fines de lucro Área de Salud
22 San Francisco Sociedad de Amigos de San José Sin fines de lucro Área de Salud y Religiosa (cristiana)
23 Pueblo Nuevo FUNDACA Sin fines de lucro Área de Salud
24 El Trompillo Comité de Salud El Trompillo Sin fines de lucro Área de Salud
25 El Salvador Parroquia Urbana El Salvador Sin fines de lucro Área religiosa (cristiana) y área social
26 Vicaría María Vicaría María Estrella de la Mañana Sin fines de lucro Área religiosa (cristiana) y área social
Estrella de la Mañana
27 El Coriano ASOPROBELACA Sin fines de lucro Área de vivienda y Social
:167:

28 Las Playitas/Carorita Comité de Salud Las Playitas Sin fines de lucro Área de Salud
Nº. Ambulatorios Asociación Civil Tipo de Líneas de Acción
29 Ambulatorio del Sur Centro Comunitario de Salud y Bienestar Cuesta Santa Bárbara Sin fines de lucro Área de Salud
30 Los Arenales Asociación de Vecinos Jacinto Lara Los Arenales Sin fines de lucro Junta de Vecinos (Problemas de la comunidad)
31 Loma Seca ASOVELOS Sin fines de lucro Junta de Vecinos (Problemas de la comunidad)
32 Anzoátegui Sociedad de Amigos del Ambulatorio Rural Tipo II Anzoátegui Sin fines de lucro Área de Salud
33 Moroturo Asociación de Vecinos de Moroturo Sin fines de lucro Junta de vecinos, (problemas de la comunidad)
34 Santa Inés Asociación de Vecinos de Santa Inés Sin fines de lucro Área de Salud Junta de Vecinos
(Problemas de la comunidad)
35 Ojo de Agua ACASOA Sin fines de lucro Área de Salud
36 Canape ASOCAMBENE Sin fines de lucro Junta de Vecinos
37 Morón ASOMORON Sin fines de lucro Junta de Vecinos
38 Guadalupe Asociación de Vecinos del Barrio Caserío Guadalupe Sin fines de lucro Junta de Vecinos (Problemas de la comunidad
39 El Hato Asociación de Vecinos El Hato Sin fines de lucro Junta de Vecinos
40 San José de Quibor Asociación de Vecinos de San José Sin fines de lucro Junta de Vecinos
41 Tintorero Asociación Civil de la Escuela Concentrada Mixta El Tintorero Sin fines de lucro Sociedad de Padres y Representantes
de la escuela y área social
42 La Costa Asociación de Vecinos de la Comunidad del Caserío La Costa Sin fines de lucro Junta de Vecinos
43 San Miguel COSAMESAN Sin fines de lucro Área de Salud
44 Calicanto Comité de Salud Ambulatorio Urbano Tipo I Calicanto Sin fines de lucro Área de Salud
45 La Miel JUSOSAM Sin fines de lucro Junta Socio Sanitaria (figura MSAS Comunidad)
46 Loma Curigua Comité de Salud Loma Curigua Sin fines de lucro Área de Salud
47 Sabana Grande Asocioción de Vecinos de Sabana Grande Sin fines de lucro Junta de Vecinos
48 Ruiz Pineda Comité Popular de Salud Dr. Leonardo Ruiz Pineda Sin fines de lucro Área de Salud
49 Jesús de la B. Esperanza Asociación de Vecinos del Caserío Sabana Grande Sin fines de lucro Junta de Vecinos
50 Ambul. Com. La Central ASOCICOLACEN Sin fines de lucro Área Social
Dr. Jesús Méndez Rojas
51 Tamaca ASOCISAM Sin fines de lucro Área de Salud
52 El Jebe Asociació Civil Trabajadores Comunitarios para la Salud El Jebe Sin fines de lucro Área de Salud
53 Los Arangues COOVEPA Sin fines de lucro Área Social
54 La Paz Sociedad Amigos del Ambulatorio La Paz Sin fines de lucro Área de Salud
55 Centro Médico Yacural Fundación COMEYA Fundación Área Religiosa (cristiana, Área Social)
56 La Pastora COSALUPA Sin fines de lucro Área de Salud
:168:
 :169:

La adquisición de habilidades para gestionar y administrar recursos ha permitido la

consolidación de la participación. Llevar las cuentas al día, la compra de insumos, el control
de suministros y el manejo del personal requieren dedicación para garantizar el éxito en
la gestión comunitaria.
La disposición del médico coordinador para aceptar la participación ciudadana en el centro
es otro elemento que favorece el desarrollo de esta experiencia.

7 E F I C I E N C I A Y C A L I DA D
Las organizaciones comunitarias que hacen presencia en estos ambulatorios poseen diversas
formas de participación.
> Financiamiento público: en los sesenta ambulatorios con gestión comunitaria, la sociedad civil
administra recursos aportados por FUNDASALUD.
> Movilización de recursos: en esto destacan las organizaciones civiles. Su capacidad y
flexibilidad les permite acceder a diferentes fuentes de financiamiento:
> Nacional e internacional.
> Público y privado.
> Colectivo o individual.
> Planificación y control: se va involucrando junto a la Coordinación Médica en la discusión
y programación del Ambulatorio. Participa en la toma de decisiones que tienen que ver con el
funcionamiento interno del centro y con las campañas sanitarias realizadas en el entorno.
Se controla generalmente el cumplimiento y desempeño del personal, el trato a los pacientes,
la limpieza y ornato del centro, la información al público y el uso y consumo de insumos
y medicamentos.
> Mantenimiento físico: las asociaciones han participado activamente en el rescate
y mantenimiento del Ambulatorio. Algunas han coordinado ampliación de construcciones,
remodelaciones, pinturas y acondicionamiento de las plantas físicas, velan por la continuidad
de los servicios (luz, agua, aseo) y por la seguridad y custodia de las instalaciones y
equipos disponibles.
> Influencia en políticas: la acción y presencia de la comunidad y el equipo de salud genera
en la sociedad civil capacidades para influir en las políticas de salud. Han tenido reuniones con
alcaldes, concejales y parlamentarios en procura de sus demandas, presentando y discutiendo
sus proyectos que parten de la propia determinación de prioridades para avalarlos. El éxito
en la gestión administrativa de los ambulatorios y el alto nivel de satisfacción de los usuarios
de los servicios genera además una influencia que altera el inmovilismo de la administración
sanitaria tradicional sin participación social.
> Animación comunitaria: en los asuntos relacionados con la promoción de la salud, la educación
sanitaria, la procuración de hábitos de vida saludables y el mejoramiento del ambiente.
La calidad en el mantenimiento de las instalaciones está siempre presente. La gestión comunita-
ria sensibiliza con especial criterio las condiciones de limpieza y buen estado de instalaciones
y equipos. Hay una vigilancia por el buen funcionamiento de los servicios y la dotación mínima
necesaria. La presencia de los mismos usuarios en la asociación civil hace que se perciba con
mayor trascendencia el compromiso por la calidad de las instalaciones y equipos que el MSAS
abandonó sin abarcar el mantenimiento adecuado. La misma utilización de los servicios refleja
el grado de satisfacción de las expectativas y necesidades de la población. Este uso determina el
desarrollo de la capacidad instalada de cada ambulatorio, obteniendo un mayor rendimiento
en relación a las metas preestablecidas y una mayor eficiencia en cuanto el costo de los servicios.
Las medidas asumidas por las asociaciones civiles para lograr que la comunidad acuda al
centro son simples pero efectivas:
 :170:

> Desarrollar campañas de promoción del ambulatorio (marketing social) en la comunidad.

> Cuidar las instalaciones, limpieza y estética para atraer al público.
> Velar por el justo cumplimiento de los horarios de consultas al personal.
> Motivar una atención cálida y humana de los usuarios.
> Asegurar los equipos, medicamentos e insumos básicos para las consultas.
El impacto de la gestión comunitaria de los Centros Ambulatorios en un primer momento se
expresa a partir del grado de satisfacción de la población ante los servicios que ofrece el centro,
la valoración integral del ambulatorio, la confianza y el sentimiento de filiación son conquistas
que han podido revertir la apatía y la frustración constantes de las comunidades ante el
crónico deterioro del sistema sanitario.
La presencia de la mujer ha sido determinante en este proceso pues hay un marcado predominio
de liderazgo femenino en todas las juntas directivas y equipos responsables de las asociaciones
civiles, imprimiendo una rica dimensión donde la solidaridad, la persuasión, la comunicación,
la protección, la estética y el detalle están especialmente desarrollados en los Ambulatorios con
Gestión Comunitaria.

8 C O N T I N U I DA D Y P E R M A N E N C I A
Esta experiencia de FUNDASALUD como promotor de la gestión comunitaria de los
Centros Ambulatorios, tiene seis años mostrando un crecimiento incesante, lo cual tiende hacia
una franca consolidación.
Hay elementos y fuerzas que han permitido que este proceso se desarrolle exitosamente:
> Existencia de organizaciones comunitarias y tradición participativa en el estado Lara.
> Existencia de líderes sociales con vocación y dedicación.
> Apoyo de un ente oficial descentralizado como FUNDASALUD, con un proyecto a largo plazo
preciso y visión de futuro.
> Existencia de directivos en las instancias de gobierno con transparencia, amplitud y visión
democrática del proceso.
> Diálogo horizontal, claro, bajo reglas definidas y compartidas para una negociación
transparente entre la sociedad civil y el Estado.
> Permeabilización progresiva del equipo de salud ante los procesos de participación social
en el sector sanitario.

9 S O S T E N I B I L I DA D F U T U R A
Uno de los problemas principales detectados es la inexistencia de un marco normativo que asu-
ma, reconozca y estructure esta irrupción de experiencias comunitarias en gestión de salud
dentro de un sistema que integre armónicamente los diversos componentes incorporados desde
la óptica de la sociedad civil. De manera que los retos para el futuro se pueden resumir en:

Mantener el compromiso
> Centrarse en la opción de la política de salud.
> Crear instrumentos apropiados para reafirmar la estrategia.
> Respaldo político a la descentralización.
> Respeto a la autonomía y democracia comunitarias.

Reorientar el sistema de salud

> Revisar los roles y responsabilidades.
> Involucrar el equipo de salud para evitar resistencias y limitaciones.
> Normar la justificación de la participación civil en la gestión de salud.
> Crear espacios de encuentro y consulta a niveles distrital y municipal.
 :171:

Promover el desarrollo comunitario

> Fortalecer el liderazgo natural y local.
> Evitar los excesos de poder y las prácticas poco democráticas a nivel intracomunitario
evitando el personalismo.

Financiamiento de la gestión
> Mantener la trasferencia constante de recursos para el establecimiento de servicios
eficientes y equitativos.
> La financiación deberá basarse en consideraciones de equidad, ética,
derechos humanos y eficiencia.
> Los recursos destinados deberán aplicarse más cerca de los ciudadanos. FUNDASALUD-
Lara ha ido contribuyendo en el logro de esos retos.
Actualmente bajo la conducción de la Dra. Aida Pérez de Saturno, quien con extraordinaria
visión e intuición ha sabido orientar con su equipo a la Institución hacia la consolidación como
parte de la política integral de salud del estado Lara.
La gestión comunitaria de la red Ambulatoria en Lara ha demostrado con claros y positivos
indicadores que es posible lograr alianzas exitosas entre el Estado y la sociedad civil desde el
nivel local. A este nivel se encuentran excelentes oportunidades para fomentar la participación
comunitaria, incrementando los niveles de eficiencia, eficacia y calidad en los servicios
de salud, profundizando a la vez la equidad y la responsabilidad social.
La organización civil le ha imprimido dinamismo y asertividad a la gestión de la salud, por lo
cual debe ser incentivada desde los diversos sectores sociales y gubernamentales.
Esta apropiación comunitaria de los servicios sanitarios locales como expresión de la revalori-
zación social de lo público, demuestra su capacidad de participar con propiedad en las diferentes
etapas de la gestión (diseño, ejecución, monitoreo) y demuestra también la alta sostenibilidad
del modelo.
Por supuesto hay que vigilar que existan instituciones gubernamentales intermedias que como
FUNDASALUD-Lara, asumen un nuevo papel en la relación con los ciudadanos, desde una
óptica y práctica de potenciador, animador e inductor de procesos democráticos y transparentes
que evite los excesos y desviaciones. La vialidad política, el soporte comunitario y los abundan-
tes logros de esta experiencia, sirvieron de plataforma para avanzar en este proceso que a futuro
dependerá en definitiva del grado de formación y aprendizaje compartido que establezcan
los diversos actores involucrados.
Enmarcar esta experiencia en una estrategia global de desarrollo y profundizar la política
descentralizadora en salud así como desarrollar las capacidades institucionales (Gobierno y
ONG’s) y establecer alianzas y redes de coordinación serán posiblemente las tareas más
necesarias para el presente porque configurarán la realidad de la atención primaria del futuro
en el estado Lara.
 :172:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal de FUNDASALUD-Lara.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su institución?

> La gerencia participativa.
> Alianzas gobierno-sociedad civil.
> Modelo administrativo efectivo y transparente.
> Trabajo basado en la comunidad.

2 A su juicio ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?
> Modelo burocrático y centralista.
> Excesivo empleo de personal no calificado.
> Corrupción administrativa.
> Negligencia y poca voluntad política.
> Indefinición de alternativas.

3 ¿Cuáles son las acciones indispensables para solucionar el problema de la salud?

> Asumirlo como un problema de Estado.
> Cambiar el modelo gerencial.
> Alianzas estratégicas intersectoriales.
> Desarrollo organizacional y capacitación.
> Implantar control y seguimiento.

4 Síntesis de la experiencia de la Institución

> Alianzas y participación social.
 :173:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 2
Al entrevistar al personal de FUNDASALUD-Lara, se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Alianzas con la sociedad civil organizada.
> Gerencia técnica y profesional.
> Institución pequeña y flexible.
> Credibilidad y legitimidad social.
> Organización enlace.
> Sistemas de información desarrolladas.
> Proyecto definido y visión de futuro.

Oportunidades
> Apoyo de las comunidades.
> Respeto del nivel político.
> Liderazgo profesional.
> Proceso descentralizador del Estado.
> Demanda de los establecimientos del Estado.

Debilidades
> Interferencia política.
> Ausencia del proyecto global del sector salud.
> Presupuesto insuficiente.
> Carencia de programas de promoción.
> Falta de control social.

Amenazas
> Inestabilidad política.
> Reducción financiera.
> Presiones gremiales.
> Desviaciones comunitarias.
 :174:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Fundación para la promoción de la Salud del estado Lara (FUNDASALUD).
Año de creación
> 1990.
Tipo de institución
> Fundación sin fines de lucro de gerencia en salud.
Dependencia
> Gobernación del estado Lara.
Servicios prestados
> Ente descentralizado del sector salud que apoya programas
de salud gerenciados por la sociedad civil organizada.
Dirección
> Prolongación de la carrera 17 con calle 12 Barrio La Feria, al lado de Ascardio,
edificio Fundasalud-Lara.
Teléfonos
> (0251) 521.525 / 522.315 / 522.001.
Fax
> (0251) 523.366.
Correo electrónico
> Fundasla@cantv.net
Equipo directivo
> Dra. Aída Pérez de Saturno, Presidenta.
> Dr. Eleazar García, Vicepresidente.
> Dr. Federico Arteta, Director.
> Dr. Jesús Méndez Rojas, Director ejecutivo.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

10
P RO G R A M A
«M U N I C I P I O S H AC I A L A S A L U D »
M U N I C I P I O AU T Ó N O M O Z A M O R A

P UERTO CUMAREBO
E STADO FALCÓN
 :177:

CONTENIDO
1 El rescate del municipio
2 Comunidades saludables
3 Puerto Cumarebo: el punto de partida
4 Compromisos compartidos
5 Un cabildo abierto
6 Estructura programática
7 Logros y dificultades
8 Crecimiento en red
9 Desarrollo local

SUMARIO
> Proceso de acción coordinada e intersectorial de instituciones oficiales, agencias mundiales
y nacionales en Puerto Cumarebo.
> Proyectos de salud diseñados a partir de talleres participativos con la población.
> Proyectos integrales como huertos familiares, unidad psico-obstétrica, recreación dirigida
y motivación del personal.
> Se recuperan los espacios de salud para la democratización y la responsabilidad social.

1 E L R E S C AT E D E L M U N I C I P I O
El Municipio constituye el espacio genuino y natural para el encuentro del ciudadano con sus
organizaciones civiles y con los órganos del poder público. En tal ámbito el ciudadano ejerce
sus derechos y deberes, se articula con la estructura social y dispone de los mecanismos
político-administrativos para enfrentar las situaciones colectivas que le afectan. Además cons-
tituye el medio idóneo para cultivar el nexo entre el individuo, la familia y la estructura social
comunicándola con un proyecto de desarrollo local que apunta hacia un proyecto territorial de
trascendencia regional y nacional. La lucha por la calidad de vida colectiva y la mejora de
las condiciones de salud representa un foco que aglutina, moviliza y compromete a las fuerzas
sociales para dar respuesta a sus problemas más sentidos.
La salud comienza a revelarse como un verdadero espacio para construir ciudadanía, es decir,
donde las personas descubren su vocación comunitaria y su potencial transformador y es
precisamente en el contexto municipal que esta experiencia se va fortaleciendo. Las organiza-
ciones comunitarias rescatan y recuperan progresivamente al municipio como su propia entidad
de gobierno, donde ejercen su ciudadanía y donde en especial propician mejores condiciones
de vida.Y las propuestas de salud han sido uno de los principales elementos potencializadores
de esta recuperación.
La evolución del estado apunta hacia un esquema en el cual quienes hacen y ejecutan las políti-
cas públicas son las organizaciones sociales sobre la base de la participación ciudadana. En este
esquema el gobierno establece las políticas, crea las condiciones para la acción, financia
y propicia la incorporación de las potencialidades de la sociedad para, entre todos, contribuir
en la solución de los problemas comunes. Lo político se debe convertir así en el espacio del
ciudadano y no en la fortaleza exclusiva de los partidos.
Los municipios en Venezuela son fundamentales para el proceso de descentralización, sin
embargo padecen carencias muy profundas (débil formación del personal, escaso financiamien-
to, ineficacia, partidización) elementos que les aleja de las expectativas y demandas de los
ciudadanos y las organizaciones sociales, que son sus destinatarios y razón de ser. Esta trascen-
dencia en su misión obliga al municipio a adaptar su institución de cara al ciudadano mediante
una reforma a fondo. El funcionario público, de burócrata tiene que convertirse en un negociador
 :178:

y coordinador de las acciones de la organización civil y los ciudadanos. No es que el estado por
incapacidad delegue sus funciones en la población (aunque esto ha ocurrido) sino que
se trata de un patrón nuevo de construir un estado en el cual los ciudadanos gobiernen de verdad
y tienen poder en sus estructuras político-administrativas. Hay un agotamiento radical del
modelo centralista de gerenciar y administrar los recursos estadales. Sin embargo las antiguas
formas de gestión y los detentores políticos del poder siguen presentes e impiden el giro hacia la
nueva ciudadanía. La confrontación se establece no entre el Estado y la privatización sino entre
un Estado para los ciudadanos y un Estado para los partidos políticos. La mentalidad caduca
no se resigna a aceptar que la comunidad concurre en la toma de decisiones y en la ejecución de
programas públicos que afectan a la gente. Los antiguos beneficiarios de privilegios políticos
y económicos temen el nacimiento de un nuevo Estado en el que la gestión social de lo público
y el manejo civil de recursos públicos abra espacios de participación y control que aseguren la
absoluta e indiscutible función del Estado como patrocinador de la estructura social y no
como su sustituto y competidor.

2 C O M U N I DA D E S S A L U DA B L E S
Las políticas nacionales no necesariamente se sienten en los niveles locales. Los presupuestos
y políticas de salud se dirigen a la medicina curativa y a la atención hospitalaria y prestan poca
atención al desarrollo de programas preventivos y de orientación comunitaria.
Para favorecer la atención primaria, la acción en el sector salud se debe basar en el componente
descentralización a través de la transferencia de las competencias en salud a los municipios al
utilizar el liderazgo local de tal forma que los habitantes de los barrios, por tener intereses
beneficios y obligaciones compartidas, pasan a ser las unidades de análisis y así construyen un
foro efectivo para transmitir a las autoridades y vecinos los puntos de vista sobre los servicios
y necesidades sanitarias.
En 1986, debido a la dramática situación de salud en Latinoamérica, la Organización Mundial
de la Salud (OMS) diseñó un proyecto con un nuevo sentido para lograr los cambios esperados
en el sector y alcanzar la meta «Salud para todos en el año 2000». Tal proyecto despertó
el entusiasmo y el trabajo de muchas ciudades y pueblos que constituyeron la red de ciudades
sanas, en las cuales la salud alcanzó un nivel jerárquico en sus agendas políticas. Este proyecto
ha establecido alianzas entre profesionales, técnicos políticos y organizaciones para acciones
de cambio, sentando las bases de un nuevo movimiento en salud pública. Se están formulando
criterios para considerar el grado de compromiso político e indicadores específicos para
la ejecución de proyectos. De la experiencia acumulada en América Latina se deduce que el
proyecto es factible y podría facilitar el compromiso político y la cooperación intersectorial.
En algunos países el proyecto se conoce con el nombre de Ciudades Sanas, en otros como
Comunidades Saludables; en Venezuela en particular se denomina Municipios Saludables
o Municipios hacia la Salud dada la importancia que el municipio ha adquirido en los últimos
años. Este movimiento comienza en el país a finales de 1993, habiéndose iniciado en el
municipio Zamora del estado Falcón.
Para reducir la inequidad en el acceso a la salud, como bien o como servicio, el proyecto
plantea como estrategia la promoción de la salud, que ha de lograrse haciendo hincapié en las
siguientes líneas de acción:
> Elaboración de políticas públicas saludables.
> Creación de ambientes saludables.
> Reforzamiento de la acción comunitaria.
> Desarrollo de habilidades personales y cambios de vida.
> Re-orientación de los servicios de salud.
 :179:

3 P U E RT O C U M A R E B O : E L P U N T O D E PA RT I DA
El municipio Zamora cuya capital es Puerto Cumarebo, en el estado Falcón, es el primer
Municipio hacia la Salud en Venezuela y el octavo en el mundo. Ha sido partidario activo de la
descentralización y ha luchado a su favor de todas las formas posibles. La descentralización
condujo a la municipalización de la salud. Por tal razón en 1991 se creó una junta formada por
un representante de la junta socio-sanitaria, uno del poder municipal y otro del poder regional y
trazó un plan de trabajo que contempla en sus inicios elaborar un censo de la población con
intervención de la juntas de vecinos. Con base en este trabajo se asegura que el médico, al
atender a su paciente, conseguirá en el archivo el barrio donde vive, las condiciones sanitarias
y sociales, las características socio-económicas e información sobre el empleo, la familia,
la escolaridad, etc.
Una conyuntura sirvió de plataforma al proyecto «Municipio hacia la Salud». Surgió un agrava-
miento de la contaminación ambiental producido por una planta de cemento que funciona
en la región. La Alcaldía resuelve la suspensión temporal de la fábrica debido a la negativa de
instalar los filtros requeridos para evitar los daños ocasionados por el polvo. Esta medida
produjo una revuelta nacional y llegaron a Cumarebo representantes del Ministerio del Ambien-
te, Congreso de la República, Fabricantes de Cemento, Sindicatos, de la Gobernación y los
medios de comunicación. La población se volcaba diariamente a las calles para respaldar
la medida de suspensión dictada por la Alcaldesa Ana Camarillo y los Concejales. Después de
muchas conversaciones se llegó a un conjunto de acuerdos que obligaron a la compañía
a instalar los filtros recomendados para evitar la contaminación y los daños a la salud.
Luego la Organización Panamericana de la Salud (OPS), motivada por las repercusiones de la
lucha del municipio en defensa de la salud colectiva, llegó a Puerto Cumarebo y les propuso
la candidatura a Primer Municipio Saludable mediante la realización de varios talleres dirigidos
por dicha organización y la Sociedad Nacional de Epidemiología. Con la participación plena
de la población, se realizaron los talleres propuestos en los que se analizaron los diversos
problemas y necesidades y así surgieron catorce proyectos comunitarios para solucionar los
aspectos prioritarios.
Bien pronto la idea se generalizó al estado Falcón y surgió un efecto multiplicador de esta
experiencia desde el espacio municipal al favorecer el nacimiento de una Red Nacional
cuya sede está en Puerto Cumarebo.

4 C O M P RO M I S O S C O M PA RT I D O S
Con estrategias de trabajo grupal participativas, las comunidades, organizaciones y municipios
exponen sus problemas, los jerarquizan para luego presentar las soluciones y los compromisos,
asumidos con responsabilidad compartida.
Muchas de las resoluciones de las asambleas realizadas se recogen en el Decreto que declara a
Zamora Municipio Saludable y ahí queda expresado el compromiso del Gobierno Municipal en:
> Buscar un adecuado nivel de salud actuando como líder y parte del proceso.
> Encaminar sus acciones hacia el mejoramiento de la calidad de vida.
> Destinar recursos a fin de contribuir con el desarrollo del programa.
> Transmitir las experiencias adquiridas a otros municipios.

Una opción fundamental fue determinar que el desarrollo del programa Municipio hacia
la Salud se concretaría a través de proyectos que surgieran de los talleres representativos de las
fuerzas vivas del municipio, tomando en cuenta a la Alcaldía, al Concejo Municipal y a otros
sectores como vivienda, agropecuario, salud pública y privada, recreación, deporte, económico,
gremios, asociaciones, comités ambientales y a las juntas de participación comunitaria en
 :180:

salud. Así el municipio legisló para obligar que esta metodología se mantuviera como eje del
programa ya que de ella se deriva el encuentro, la discusión y las propuestas que surgen de
la base social del municipio, alcanzando de esta forma la participación ciudadana en el diseño y
elaboración de políticas públicas y el manejo de recursos públicos, condiciones imprescindibles
para que la participación sea genuina y transformadora.

5 U N C A B I L D O A B I E RT O
El Municipio Zamora se abre a la población y se convierte en un lugar de trabajo práctico y
planificado. Bajo la asesoría de la OPS, el MSAS y la Fundación para el Desarrollo de la
Epidemiología, se discuten lineamientos e ideas entre gobernantes y ciudadanos. Los acuerdos
de establecer el programa para superar el modelo de atención a la enfermedad, los ha impulsado
a desarrollar un sistema de preservación de la salud más acorde con las aspiraciones de la
comunidad. Los participantes en las asambleas deciden comprometerse en la promoción de la
salud por ser una expresión del desarrollo cultural que no sólo afecta a las personas y al ambien-
te sino que trasciende su relación a todos los factores de la vida social.
Se diseñaron proyectos que buscan establecer una relación más armoniosa entre la población
y el ambiente expandiendo los recursos políticos y comunitarios a fin de mejorar la convi-
vencia, desarrollar la solidaridad, la cogestión social, el sentido de pertenencia y la democracia
participativa.
El Municipio Zamora apoya la regionalización y municipalización del sector salud designando
a un Comisionado Municipal de Salud para coordinar los esfuerzos y exigir el aporte constante
de las autoridades políticas, civiles, organismos públicos y privados, de los trabajadores y de
la comunidad en general.
El Alcalde, al manifestar su compromiso con el programa en acto público, convoca a los
diferentes sectores y agentes comunitarios para la puesta en práctica y desarrollo del mismo.
El Comisionado de salud se reúne con los grupos periódicamente para trazar lineamientos,
elaborar y coordinar los proyectos y evaluar los alcances y logros.

6 E S T RU C T U R A P RO G R A M Á T I C A
Centrado en la lucha contra la inequidad y la pobreza como factores prioritarios en la consecu-
ción de la salud y bienestar, el programa de Municipio hacia la Salud en Zamora, se plantea
como objetivos:
> Educar y sentar las bases que permiten una efectiva prevención de las enfermedades.
> Asesorar e instruir en la elaboración de proyectos que enfoquen las necesidades de la población
y su manera de satisfacerlo.
> Solicitar financiamiento para contar con los recursos requeridos.
Se conformó una comisión técnica integrada por tres médicos epidemiólogos, un psiquiatra, una
orientadora, dos docentes y un médico familiar quienes recogían los resultados de cada taller
comunitario. Con financiamiento de la Organización Panamericana de la Salud, la Comunidad
Europea y la Alcaldía se pusieron en marcha una serie de proyectos dirigidos a atacar cada
una de las prioridades establecidas en los talleres de planificación comunitaria.
En los talleres de trabajo con las comunidades se establecieron una serie de problemas que
fueron priorizados. A cada problema se le organizó un proyecto para abordarlo y presentar
soluciones. Los proyectos presentados y puestos en práctica por la comunidad del Municipio
Zamora son:

Área de educación y atención al niño
Problema
Pocas oportunidades para el desarrollo
biopsicosocial de los niños
Alto índice de niños repetidores y desertores
en los tres primeros grados de primaria
Deficiente calidad de la educación
Área de ecología
Problema
Desechos que se inutilizan,
poca conciencia ecologista
Contaminación ambiental por
desechos sólidos
Contaminación ambiental por quebrada estero Sistema de recolección de aguas,
tratamiento y disposición final
Área de atención médica
Problema
Uso inadecuado de las consultas preventivas
Área de atención a la mujer
Problema
Poca preparación de la embarazada para
la atención de su hijo y su propia persona
Embarazo precoz en adolescentes
Área de la tercera edad
Problema
Ancianos con poca asistencia integral
en el hogar y la comunidad
:181:
Respuesta
Recreación dirigida
a niños en edad preescolar
Establecer un programa que facilite
el proceso de lectura y escritura en tres
niveles hasta el segundo grado escolar
Mejor calidad de educación
Programa de formación capacitación
del docente y organización del sistema
Respuesta
Programa de reciclaje de desechos
Programa control de contaminación
Construcción de un vertedero
Respuesta
Fomento de la atención preventiva
a todos los grupos de edad
Respuesta
Asistencia integral de la embarazada en
todas las parroquias del municipio
a través de las unidades psicoobstétricas
Atención al adolescente
Programa para mejorar los aspectos social
y psicológico del adolescente desde
sexto grado hasta el ciclo diversificado
Respuesta
Atención gerontológica a ancianos
auto-válidos
Centro de atención diaria
Promoción de la atención a nivel
de familias y comunidad
 :182:

Área de cultura
Problema Respuesta
Grupos culturales y artísticos poco integrados Programa de animación artístico
con desatención de comunidades alejadas cultural para Zamora (paz)

Área de nutrición
Problema Respuesta
Bajo consumo de productos de origen vegetal Mejorar el consumo en calidad y cantidad
de nutrientes de origen vegetal con los
huertos familiares
Hábitos inadecuados de higiene, alimentación Promoción de la salud a través de buenos
y actividad física hábitos, programa a nivel de escuelas
y comunidad

7 L O G RO S Y D I F I C U LTA D E S
Se alcanzó una gran participación comunal que apoya masivamente el programa al madurar los
mecanismos de conscientización, organización y negociación con la Alcaldía y los grupos
organizados. La inequidad y la pobreza, principales generadores de enfermedad, están siendo
enfrentadas desde sus raíces a través de proyectos participativos caracterizados por su integridad,
productividad y solidaridad. La población, al incorporarse a la solución de sus problemas, ha
apreciado sus propias capacidades, dejando de tener una actitud pasiva frente a su propio
destino y dependiente del estado.
Las dificultades más importantes han sido abordar la apatía de la población acostumbrada
a programas asistenciales, la financiación para el futuro no está asegurada y no hay garantía de
continuidad administrativa del programa si hay cambios políticos. Estas debilidades son los
retos que la municipalización de la salud en Zamora tendrá que resolver en el futuro cercano.

8 CRECIMIENTO EN RED
La capacidad organizativa del Municipio Zamora Hacia la Salud, para adaptarse a sus necesi-
dades locales y su capacidad para transformar el contexto, ha hecho de éste un programa
exitoso. Ha desempeñado un papel de líder en este campo al estimular su desarrollo en otros
municipios del estado Falcón. La promoción del compromiso ante la agenda por la salud, el
desarrollo de organizaciones de apoyo y el buen uso de la información acerca de la experiencia,
se han convertido en lineamientos para la acción de otros municipios y comunidades. La persis-
tencia del modelo tradicional sigue siendo una resistencia significativa, elemento que debe
ser transformado por los impulsores del programa para asegurar la verdadera adopción de este
modelo innovador.
Tal efecto permite que en mayo de 1995 se reúnan en Curimagua (en el marco de la conmemo-
ración de los doscientos años de la gesta emancipadora de José Leonardo Chirino) los alcaldes
de todos los municipios falconianos para constituir la Red Estatal de Municipios hacia la Salud
de Falcón. Participaron los municipios Acosta, Petit, Unión, Buchivacoa, Bolívar, Mauroa,
Cacique Manaure, San Francisco, Miranda, Monseñor Iturriza, Zamora, Píritu y Urumaco con
el objeto de conformar la Red para, con estrategias más adecuadas, lograr el bienestar de las
comunidades al proporcionarles los medios necesarios para mejorar su salud y ejercer un mayor
control sobre la misma.
Los municipios reunidos resaltaron el alcance de los requisitos planteados por la OPS para
desarrollar el proyecto:
 :183:

> Apoyo de la Cámara Municipal en pleno, aceptando el proyecto a través de un acuerdo

de Cámara.
> Trabajo con los grupos organizados del municipio, asociaciones de vecinos, juntas parroquiales
y diferentes ONG’S, que expresan su deseo de incorporarse al programa.
> Co-administración en los sectores sanitario, educativo y de participación social.
> Elaboración de proyectos que buscan resolver problemas de la vida cotidiana de los ciudadanos
del municipio.
La Red Estatal de Municipios hacia la Salud del estado Falcón se constituye en la jurisdicción
de cada municipio como una vía para operativizar la promoción de la salud, como política
que orienta a desarrollar integralmente los municipios con equidad, fortaleciendo la democra-
cia, la convivencia y la solidaridad. La Red ha permitido el intercambio de experiencias,
el desarrollo de mancomunidades, el intercambio de asesoría de expertos, la capacitación del
recurso humano y la divulgación.
Esta plataforma, con sede en Coro, les ofrece mayor capacidad para solicitar apoyo de organis-
mos multilaterales, asesoría técnica y financiamiento de proyectos así como establecer
interacciones con FONVIS, FUNDACOMÚN y otros. La conformación de esta red de compro-
miso político y cívico representa una fuente de capital social que se va reproduciendo en la
cooperación para el beneficio mutuo entre los municipios.

9 D E S A R RO L L O L O C A L
El programa de Municipios hacia la Salud representa una estrategia de desarrollo local
impulsado por las necesidades de salud de la población y monitoreado por técnicos y asesores
externos que tienen la posibilidad de crecer con el apoyo de alianzas imprimiéndole solidez y
permanencia institucional; sin embargo corren el peligro de circunscribirse al terreno
netamente técnico y metodológico que va descuidando la participación real de las organiza-
ciones sociales y privilegiando la teoría sobre la praxis transformadora.
Hay que manejar con sana dialéctica la tensión entre la acción local y el efecto general que
trasciende lo doméstico para que incida en un proyecto más global de cambio. Sin embargo
sobran las experiencias que, amparadas en postulados integrales de largo alcance, pierden toda
posibilidad de concreción histórica por no desarrollar la capacidad de operativizar sus principios
en espacios concretos con actores definidos. No es posible esperar resultados inmediatos
en el desarrollo local. Al aspirar a cambios profundos e integrales, siempre se trata de formular
grandes programas. La experiencia demuestra que en tareas de desarrollo local es preferible ser
modesto en el perfil de perspectivas para ir construyendo viabilidad y asegurar alcances
a largo plazo. Se podría por ejemplo diferenciar claramente un proceso integral de desarrollo
y la asistencia técnica puntual; esta última ayuda a resolver problemas muy inmediatos, pero
sirve de soporte a otros de mayor alcance.
Se trata entonces de llegar a una meta distante con una locomotora potente sobre una red
de rieles. La agudeza organizativa del planificador se basará en la operación de las metas más
necesarias para el momento histórico.
La intervención en el desarrollo local debe ir de lo pequeño a lo grande, de lo manual a lo mode-
lable, de lo particular a lo general, se basa en la gente, estimula liderazgos, vanguardias, organi-
zaciones establecidas en el trabajo y en los recursos disponibles, en el cuerpo social vivo.
Empeñarse en esperar a ver qué pasa es lo menos indicado. Lo propio es crear las condiciones,
aglutinar los sujetos, asegurar espacios de articulación, para que se produzcan los resultados
deseados, objetivos que deben ser impulsados por la transparencia en lo ético, la productividad
en lo económico, la solidaridad en lo social y la armonía en lo ecológico.
 :184:

Construir o reconstruir a Venezuela desde la salud consiste en aspirar a un desarrollo sustentado

en el bienestar y equidad de las grandes mayorías de los grupos más vulnerables.
Construir ciudadanía desde nuestros espacios cotidianos por medio del cultivo de virtudes
como el respeto, la disciplina, la pertenencia y la perseverancia, es una práctica posible desde
las organizaciones y programas de salud ejercitando día a día la mejora de la condición
ciudadana al internalizar con convicción que ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros.
 :185:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Municipio Saludable de Zamora.
Año de creación
> 1992.
Tipo de institución
> Programa de Salud Pública.
Dependencia
> Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, Fundación Desarrollo de la Epidemiología,
Organización Panamericana de la Salud OPS/OMS Organización Mundial de la Salud.
Servicios prestados
> Prevención y promoción de la salud, nutrición, psico-obstetricia,
recreación dirigida a embarazo precoz.
Dirección
> Calle Industria 18, Zamora, estado Falcón.
Teléfonos
> (0268) 72.790 / 72.854.
Fax
> (0268) 711.267.
Equipo directivo
> Lic. Anita Camarillo, Presidenta.
> Dr. Marino Colina, Asesor médico y científico.
> Lic. Pedro Arias, Tesorero.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

11
P RO G R A M A R E G I O NA L D E S A L U D
M E N TA L Y AT E N C I Ó N P S I QU I Á T R I C A
C O M U N I TA R I A
C O R P O R AC I Ó N D E S A L U D M E N TA L
D E M É R I DA

M ÉRIDA
E STADO MÉRIDA
 :189:

CONTENIDO
1 Precursores de la psiquiatría comunitaria
2 Un problema de salud pública y justicia social
3 Plan regional de salud mental comunitaria
4 Sistema abierto
5 Metodología interactiva
6 Estructura programática
7 Nuevo paradigma de hospital psiquiátrico
8 Lo espiritual como elemento dinamizador
9 Enfoque sistémico de hospitalidad
10 Balance positivo
11 Originalidad y perseverancia

SUMARIO
> El proyecto regional de salud comunitaria se inicia en 1995.
> Su misión contempla la reducción de la incidencia y prevalencia de trastornos mentales
y del comportamiento en el estado Mérida mediante la Atención Primaria.
> Incentiva la participación activa de la comunidad mediante la estructuración de redes.
> Alianza con el Hospital San Juan de Dios para la dirección del Centro Hospitalario de Salud
Mental con financiamiento mixto.

1 P R E C U R S O R E S D E L A P S I Q U I AT R Í A C O M U N I TA R I A
Los problemas de salud mental han estado siempre presentes en la población del mundo y las
diferentes maneras de abordarlos han estado condicionadas por el concepto que se tenga de
enfermedad mental, por los recursos disponibles y por las categorías culturales predominantes
en la sociedad. A lo largo de la historia se han experimentado diversas soluciones: al comienzo
las comunidades expulsaban a sus enfermos mentales, luego los recluyeron en manicomios.
Los primeros psiquiatras comunitarios fueron aquellos que, asistiéndolos en los manicomios,
se preocuparon por un trato más humano para estos pacientes y buscaron mecanismos para
reinsertarlos a su contexto originario.
A mediados de este siglo aparecieron los psicofármacos que hicieron factible los tratamientos
ambulatorios y la prevención de recaídas, abriendo amplias posibilidades a nuevas prácticas
psiquiátricas.
Hoy las necesidades de atención en salud mental superan con creces los recursos precarios
disponibles y ello condujo a una profunda reflexión sobre esta urgente problemática de salud
pública, surgiendo como propuesta la promoción de los modelos alternativos centrados en
la comunidad dentro de sus redes sociales.
La psiquiatría comunitaria adquiere un papel protagónico en la ejecución de los modelos de
atención y ésta se entiende como un sistema que utiliza todos sus elementos para proporcionar
los mejores niveles de salud mental a la población mediante la participación real y efectiva
de la comunidad e influye en la modificación de las aptitudes hacia la enfermedad mental, en la
toma de conciencia de la importancia de las relaciones familiares y comunitarias y en la preven-
ción y tratamiento para evitar el aislamiento y la institucionalización de los enfermos,
asegurando así una base amplia para la promoción de la Salud Mental.
En el estado Mérida se estructuró un Plan Regional de Salud Mental modelo para todo el país
estableciendo una red de Atención Primaria en Salud Mental, apoyándose en los ambula-
torios con participación comunitaria y actuando tanto la sociedad civil organizada como los
equipos de salud.
 :190:

2 U N P RO B L E M A D E S A L U D P Ú B L I C A Y J U S T I C I A S O C I A L
A principios de los años ochenta, al analizar en diversos foros y reuniones diversas soluciones
para la problemática de la salud mental y de la atención psiquiátrica en Venezuela y el estado
Mérida, se evidenció que los trastornos mentales y del comportamiento se habían convertido en
problemas de salud pública y justicia social, como una consecuencia de la ausencia de políticas
cónsonas y de la indiferencia del sector público y privado.

Gráfico Nº 1. Justificación del proyecto. Plan de Salud y Atención Psiquiátrica Comunitaria

Trastornos mentales y del comportamiento

Salud Pública

Problema

Justicia Social

Fuente: archivos Plan Regional de Salud Mental.

Gráfico Nº 2. Justificación del proyecto. Plan de Salud y Atención Psiquiátrica Comunitaria

Atención psiquiátrica convencional

Organización

Problema

Gerencia

Fuente: archivos Plan Regional de Salud Mental.

Gráfico Nº 3. H.U.L.A. Mérida 1995

Trastornos mentales y del comportamiento. Diez primeras causas de consulta

Dep. alcohol
4%
T. Depresivos T. Psicóticos
17 % 12 %

Neurosis
T. pers. 4%
4%

R.S.D. Pert. Niñez

7% 9%

R. M.
8%

R. adapt. T. Sexuales
31 % 4%

Fuente: archivos Plan Regional de Salud Mental.

 :191:

Gráfico Nº 4. Plan Regional de Salud Mental. Programa de Atención Comunitaria

Primer semestre-Estado Mérida 1995

Dif. aprendizaje Reac. adapt.

8% 9%
Sin trastornos
7% T. Depresivos
10 %

Otras causas Epilepsia

22 % 12 %

Retardo mental
13 %
T. Psicóticos
18 %

Fuente: archivos Plan Regional de Salud Mental.

Gráfico Nº 5. Muerte por hechos violentos, tasa por 100.000 hbt

Mérida, estados andinos-Venezuela
70

60

50

40

30

20

10

0 Mérida Trujillo Táchira Barinas Venezuela

Acdts. todo tipo Acdts. tránsito Suicidios Homicidios

Fuente: archivos Plan Regional de Salud Mental, 1995.

El creciente empobrecimiento de la mayoría de la población y las frecuentes crisis sanitarias

asistenciales han agravado esta problemática. Con suficientes datos sobre la situación,
algunas experiencias breves y dispersas así como con los abundantes planteamientos teóricos
nacionales e internacionales, se diagnosticó el problema a nivel regional con sus limitaciones
y potencialidades y se plantearon dos posibles opciones: o resignarse ante la situación
y esperar tiempos mejores o propiciar un cambio con los recursos disponibles, promoviendo
proyectos factibles a mediano y largo plazo con la participación de nuevos actores.
Como tarea inicial se planteó la necesidad de redefinir, reorganizar y humanizar la situación de
la salud mental en el estado Mérida, mediante dos grandes proyectos que constituyen el Sistema
Regional de Salud Mental con:
> Un Plan Regional de Salud Mental Comunitaria y
> El Instituto de Salud Mental: «Hospital San Juan de Dios».
 :192:

Ambos proyectos tienen como misión reducir la incidencia y prevalencia de los trastornos
mentales y del comportamiento en la población del estado Mérida utilizando como estrategia
la Atención Primaria en Salud Mental a través de sus programas de prevención primaria,
secundaria y terciaria a efectuarse en los diferentes niveles de atención con la intervención
de los equipos básicos de salud e incentivando la participación activa de la comunidad.
Los objetivos que orientan esta experiencia son claros y precisos:
> Identificar y priorizar los problemas de Salud Mental en y por la comunidad.
> Promocionar la Salud Mental en el individuo, la familia y la comunidad.
> Disminuir los factores de riesgo en los grupos vulnerables.
> Diagnóstico prematuro y tratamiento oportuno para las personas con trastornos mentales.
> Rehabilitar a las personas afectadas.
> Educar a la familia y a la comunidad sobre la convivencia con personas afectadas.
> Capacitar en Salud Mental a los equipos básicos de salud.
> Sectorizar por municipios los programas de Salud Mental y Atención Psiquiátrica Comunitaria.
> Consolidar la red preventiva y asistencial de Salud Mental.
> Crear programas de investigación.
> Establecer programas de cooperación intersectorial con Organizaciones Gubernamentales
y no Gubernamentales (ONG).
> Formar grupos de autoayuda.
El Plan Regional de Salud Mental está auspiciado por la Corporación de Salud del estado
Mérida y por la Facultad de Medicina de la Universidad de los Andes. El Instituto de Salud
Mental Hospital San Juan de Dios pertenece a la Sociedad Benéfica La Paz, fundación
privada sin fines de lucro de la Orden Hermanos Hospitalarios de San Juan de Dios, cuya sede
principal está en Caracas.
Ambos proyectos representan una sólida alianza entre sector gubernamental y privado en
la gestión conjunta de la política pública. En el Sistema Regional de Salud Mental, el sector
Gubernamental y no Gubernamental comparten el compromiso con lo público.

3 P L A N R E G I O NA L D E S A L U D M E N TA L C O M U N I TA R I A
Este Plan se define como el conjunto de acciones que tienen como meta reducir la incidencia y
prevalencia de los trastornos mentales y del comportamiento en la población del estado utilizan-
do como estrategia la Atención Primaria en Salud a través de sus programas de prevención
primaria, secundaria y terciaria, los cuales se efectúan en los diferentes niveles con la interven-
ción del equipo interdisciplinario de salud e incentivan la participación activa de la comunidad.
El plan funciona en las áreas urbanas y rurales del estado Mérida. Utiliza la red Sanitario-
Asistencial de la Corporación de Salud, (Sistema de Salud Descentralizado) que integra los
Ambulatorios Rurales, Urbanos, Hospitales, Distritales y Regionales, Instituciones de Salud
Públicas y Privadas, Institutos Educacionales, Comunidad Organizada, Organizaciones
Gubernamentales y no Gubernamentales.
En la gestación progresiva del Plan cabe destacar cuatro períodos importantes:
> Período Precursor (1973-1977): con la apertura del Hospital Universitario de los Andes se
amplía la Unidad de Psiquiatría y comienza el Postgrado en esta área; durante dos años
se desarrolla una experiencia de extensión asistencial en los hospitales distritales de Tovar
y el Vigía.
> Período de Planificación (1981-1984): se realizan los diagnósticos de la situación de Salud
Mental y se diseña el proyecto del Plan Regional de Salud Mental.
> Período de Inicio (1985-1989): al designarse el psiquiatra regional se crea la Coordinación
Regional de Salud Mental que incorpora la salud mental a la salud pública, se reorganiza la
 :193:

emergencia psiquiátrica en la Hospital Universitario de Los Andes y se inician los programas

comunitarios.
> Período de desarrollo y expansión (1990-2000): en este lapso el programa adquiere una defini-
tiva configuración, incorpora a tres psiquiatras y se forma el Equipo de Salud Mental Itinerante.
Se designa un psiquiatra distrital en el Vigía y se expande la cobertura de programas de
prevención. La experiencia se divulga a otras regiones.
Este crecimiento acumulativo es característico de las organizaciones exitosas. En este caso
particular se aprecia como el proyecto se va solidificando desde su formato teórico, su capaci-
dad de convocatoria, la formación de alianzas y de conquista de espacios anteriormente sub-
utilizados. La constancia y la visión a largo plazo junto al compromiso con la propuesta, permite
el avance permanente y el logro de recursos en la institución. Una verdadera reingeniería de
procesos y captación de voluntades y recursos asegura esta experiencia; la conformación de este
sistema ha sabido absorber la retroalimentación positiva del entorno para ejercer sus funciones
desde las clásicas estructuras sanitarias hasta los contextos comunitarios de Mérida.

4 S I S T E M A A B I E RT O
La organización sanitaria en Venezuela utiliza un enfoque altamente estructurado y enfatiza
generalmente partes y segmentos de la organización separando los programas, unidades
y actividades sin resolver el problema de la interrelación.
El Sistema Regional de Salud Mental se organiza como un sistema abierto de partes y
variables mutuamente dependientes y se considera como un sistema social en un campo de
acción común.
Los participantes de este Sistema Regional de Salud Mental son la Corporación de Salud del
estado Mérida, el Equipo Regional de Salud Mental, el Psiquiatra Distrital del Vigía, los
Equipos Básicos de Salud, las Escuelas de Auxiliares de Enfermería y de Medicina Simplifi-
cada, todos representantes del sector gubernamental. Desde el ámbito académico participan
también la Facultad de Medicina de la Universidad de Los Andes, la Unidad de Psiquiatría,
el Departamento de Medicina Preventiva y Social y el Curso Medio de Salud Pública. Desde la
sociedad civil organizada se integran las comunidades y el Instituto de Salud Mental Hospital
San Juan de Dios. Algunas fundaciones como Fundación Polar y empresas privadas patrocinan
este Sistema a través de apoyo económico. El nivel local está también representado con
personas de las alcaldías.

5 M E T O D O L O G Í A I N T E R AC T I VA
El Plan Regional de Salud Mental se desarrolla en tres fases:
Fase I Incentivación y ataque: comprende la exposición del programa a los Directivos
Distritales y al personal de salud. Se elabora el diagnóstico de situación y se jerarquizan las
prioridades. Para generar capacidad resolutiva, a través de talleres vivenciales, se integra
al personal sanitario asistencial en las áreas de Salud Mental y Psiquiatría. Se realiza un censo
de pacientes en el área de los ambulatorios y de los hospitales distritales y se integra el equipo
de Salud por parte del equipo itinerante de Salud Mental. Una vez cumplidas las anteriores
actividades, se da comienzo al Programa de Prevención Secundaria como solución a los proble-
mas reales y sentidos. Esta I Fase conlleva la incorporación de la familia del paciente en
el programa de prevención, la dotación de los psicofármacos básicos y el contacto con líderes
y representantes de la comunidad.
Fase II Reforzamiento y vigilancia: al organizar un sistema de referencia y contra referencia
y con la creación de la Red Asistencial de salud Mental, se establecen las bases del reforza-
miento del programa. A través de la incorporación de sectores no asistenciales al programa se
 :194:

pretende garantizar la continuidad de la atención a los pacientes, identificar y actuar sobre

los grupos de riesgo al establecer una vigilancia cercana y próxima.
Fase III: Evaluación y consolidación: el equipo de psiquiatras realiza una evaluación perió-
dica in situ de los programas, por vía directa o telefónica brinda asesoría permanente al personal
de salud, procurando y velando por el mantenimiento de recursos y por la vigilancia
epidemiológica.

6 E S T RU C T U R A P RO G R A M Á T I C A
El Plan Regional de Salud Mental Comunitaria contiene varios programas que atienden los
diferentes aspectos requeridos para una atención psiquiátrica óptima a la población:
> Programa de Prevención Primaria: está dirigido a toda la población del estado para promover
la Salud Mental y realizar prevención específica en grupos de riesgo.
> Programa de Prevención Secundaria: con éste se entrena al personal de salud no especializado
en el diagnóstico precoz y en el tratamiento oportuno de personas con algún tipo de trastorno
mental o del comportamiento.
> Programa de Prevención Terciaria: incluye todas las acciones destinadas a la rehabilitación
psicosocial, laboral, familiar y comunitaria de personas afectadas por trastornos mentales y del
comportamiento.
> Programa de Educación Continua: se imparte información, sensibilización y entrenamiento
a nivel de escuelas, familias y grupos comunitarios, junto al personal de salud para abordar con
mayor propiedad, calidad y humanidad a los grupos de riesgo y a los parientes afectados.
> Suministro de Medicamentos Básicos: mediante un acuerdo entre el Ministerio de Sanidad
y Asistencia Social y algunos familiares los usuarios del programa pueden adquirir
medicamentos al 20% de costo.
> Programa de Salud Mental Itinerante: un equipo asesor conformado por especialistas en esta
materia recorre el estado Mérida ejecutando y apoyando los programas conjuntamente con
el personal de Salud local.
En definitiva, estos programas van dirigidos a la población en general, si bien priorizan a los
grupos vulnerables.
El equipo regional de Salud Mental coordina todos los programas con la participación de un
personal con gran visión mística y sensibilidad social. Lo integran dos psiquiatras de adultos,
dos psiquiatras infanto-juveniles, un pediatra del adolescente, un médico general, un auxiliar de
enfermería, una secretaria y dos conductores. Este personal es empleado de la Corporación
de Salud y la Universidad de Los Andes y los gastos operativos los cubre el Gobierno Regional.

7 N U E VO PA R A D I G M A D E H O S P I TA L P S I Q U I Á T R I C O
La creación de un Instituto de Salud Mental de carácter autónomo es el otro proyecto que
completa el Sistema Regional de Salud Mental del estado Mérida. Con una visión integral y
humanizada se diseñó el modelo de un hospital que supera los conceptos tradicionales del
Hospital Psiquiátrico y la desgastada cultura manicomial existente en el país. En 1980 se elabo-
ró el proyecto del Hospital San Juan de Dios de Mérida con la participación de la Arquidiócesis,
la Orden Hermanos Hospitalarios de San Juan de Dios y una junta promotora de la comunidad
merideña. La donación del terreno procedió de la familia Briceño Paredes y Fimeca-
Corpoandes. La construcción estuvo a cargo del Gobierno Nacional a través de Ministerio de
Desarrollo Urbano y la dotación provino de donaciones de Fundación Polar, empresas y
particulares de la región.
En 1983 se inicia la obra que dura dieciséis años en construcción y concluye parcialmente en
1995. El Instituto de Salud Mental Hospital San Juan de Dios será el centro de atención del nivel
 :195:

terciario del Sistema Regional de Salud Mental. Posee amplias estructuras modulares diseñadas
para el esparcimiento y confort de los pacientes con áreas de recreación, talleres, consultas,
terapias y cuidados intensivos.
El hospital desarrollará los programas de hospitalización, emergencia, atención progresiva
del paciente y comunidad terapéutica. Al mismo tiempo dicha institución será el centro de
extensión, investigación y docencia de pre y postgrado en el campo de salud mental. Dentro de
los cuidados mínimos dispondrá de consulta externa con psiquiatría preventiva y comunitaria,
en cuidados intermedios, brindará asistencia dirigida a la integración socio-familiar, institucio-
nal y recuperación de crisis por medio de terapias deportivas y recreativas, socio-terapia,
psicoterapia y terapia ocupacional, y en cuidados intensivos contará con la unidad de vigilancia
especial, la unidad de terapia intensiva psiquiátrica y la emergencia.

Gráfico Nº 10. Tratamiento según ubicación del paciente. Ventana terapéutica

Atención comunitaria Consulta externa

Capacitar E.B.S. Precisar Dx.

Dx. y tratamiento precoz
Monoterapia farmacológica
Orientación paciente
Orientación familia
Orientación comunidad
Rehabilitación
Psicosocial-laboral
Estrategia terapéutica
Monoterapia farmacológica
Psicoterapia individual
Rehabilitación psicosocial
Rehabilitación laboral
Terapia familiar

Emergencia Hospitalización

Dx. y tratamiento precoz Precisar Dx.

Terapia farmacológica Atención integral
Intervención en crisis Plan terapéutico múltiple
Atención integral Psicoterapia
Orientación al paciente Individual-grupal
Orientación a la familia Terapia familiar
Rehabilitación precoz

Fuente: archivo Plan Regional de Salud Mental.

El hospital San Juan de Dios representa una sólida alianza entre las instancias de gobierno y una
fundación privada demostrando que el espacio público es de todos. Estructuralmente el Sistema
Regional de Salud Mental, como máxima política pública al servicio de la Salud Mental
merideña, contempla una destacada presencia del Ejecutivo Regional y una organización no
gubernamental, potenciando los recursos y garantizando el avance de los programas. De esta
manera el Estado y la empresa privada financiarán el hospital y la gestión la implementará
la fundación dependiente de la orden religiosa San Juan de Dios bajo un esquema presupues-
tario mixto que incluye fondos públicos, privados y de los usuarios.
 :196:

8 L O E S P I R I T UA L C O M O E L E M E N T O D I NA M I Z A D O R
La orden de San Juan de Dios es una agrupación religiosa cuyo carisma y vocación se funda en
la hospitalidad lo que los ha conducido a lo largo de la historia y particularmente en Venezuela
-Hospital San Juan de Dios de Caracas, Hogar Clínica San Rafael en Maracaibo- a organizar
y administrar centros hospitalarios llevando consigo impresas unas características especiales
como la solidaridad social, la eficiencia y la calidad humana en la prestación de los servicios
de salud. La fuerza del espíritu que los motiva, la inyección de sentido moral, la misión trascen-
dente y la propiedad compartida de los medios de producción dirigidos a la ayuda mutua,
reemplaza la carencia de otros factores, sustituye la burocracia, y neutraliza la corrupción y la
ineficacia logrando la calidad humana en la prestación de los servicios de salud.
La autoridad moral y la legitimidad ante la sociedad que los caracteriza, han sido factores
decisivos a la hora de las alianzas constructivas porque en el contexto estatal y en la sociedad
civil poseen propuestas concretas de co-responsabilidad que se han traducido en convenios
de apoyo financiero y social en beneficio de la salud de las grandes mayorías de empobrecidos
del país. La filosofía de los Hermanos de San Juan de Dios reúne un conjunto de valores y
principios que sirven de fundamentos y marco referencial al estilo gerencial que aplican en la
administración hospitalaria. La revisión de estos valores y concepciones son un aporte
significativo que abre caminos para el análisis y da suficientes luces para la implementación
de soluciones ante la crisis sanitaria que afecta al país.
Cualquier propuesta gerencial debe nutrirse de un marco conceptual y un constructo filosófico
que le dé solidez, sentido y visión de trascendencia al proyecto; es en este aspecto crucial desde
el cual se debe replantear la praxis de salud en Venezuela para que cualquier empeño reestruc-
turador no se quede a medio camino por contener solamente propuestas técnicas y metodoló-
gicas que no significan una visión realmente nueva que implique unas nuevas aptitudes y una
transformación de los comportamientos individuales y colectivos. Son precisamente este tipo de
propuestas cargadas de espíritu las que generan militancia, compromisos duraderos y contagian
voluntariado y participación ciudadana.
El Instituto de Salud Mental Hospital San Juan de Dios de Mérida recoge el cúmulo cultural,
espiritual y gerencial de esta Orden cuyos postulados son de gran riqueza y utilidad para la
realidad socio-sanitaria actual.

9 E N F O Q U E S I S T É M I C O D E H O S P I TA L I DA D
La espiritualidad y carisma de la Orden de los Hermanos de San Juan de Dios está determinada
por la hospitalidad como valor fundamental, de la cual se derivan varios puntos centrales que
orientan su acción en el campo hospitalario:
> Hospital como lugar de misión: A través de la gestión hospitalaria se debe dar testimonio de
apertura y acogida con humanismo, dignidad y respeto sin discriminación. Se debe estimular la
formación humana integral y la conciencia crítica que faculte a los agentes de salud como
precursores e innovadores. El hombre contemporáneo escucha más atentamente al Testigo que
al Maestro. Vivir la práctica cotidiana como vocación individual y colectiva con sentido
de misión, con visión real de futuro, como la traduce Marchesi: «Mirando al 2000 con aquel
sentido de futuro que debemos cultivar para ofrecer a las necesidades de hoy y de mañana
la esencia de nuestro carisma específico: la hospitalidad. Se trata entonces de reforzar nuestra
identidad de hombres, de religiosos, de agentes en el mundo de la salud no sólo para mantener
viva nuestra institución, sino sobre todo para proyectarla hacia el futuro, para responder
adecuadamente a las exigencias de la sociedad, teniendo presente el bien supremo de la vida
humana» (Pierluigi Marchesi en La hospitalidad de los Hermanos de San Juan de Dios, 1987).
 :197:

> Perspectiva de creatividad: con espíritu de confianza prometen fidelidad al carisma que
los obliga a cambiar las actividades, funciones, actitudes y estructuras pero sin renunciar a la
pasión por los enfermos y sus familiares así como al interés por las iniciativas culturales,
formativas, religiosas y sociales apropiadas para favorecer el crecimiento personal, espiritual
y profesional en el mundo de la salud, privilegiando la personalización de la relación con
el paciente en su contexto social específico.
> Nuevos comportamientos: estar cercano al enfermo de hoy exige comportamientos técnicos,
morales, humanos y sociales que no se pueden desarrollar por sí solos. Es el mismo paciente
que apremia a trabajar en equipo, abiertos al tiempo y a las necesidades, siendo portadores
de una cultura de la atención imprescindible cada vez más por la constante insatisfacción ante
tantas necesidades y ante tanta indiferencia e indolencia frente a los padecimientos de salud
de la población. No basta con ser distribuidores de medicina, reparadores de cuerpos sino
también y sobre todo hay que ser guardianes y artífices del bienestar integral de la persona que
se dirige al centro de salud cargado de necesidades y motivaciones, habituado a una visión
esquemática y reductiva de la práctica médica.
> Comunión y autonomía: el hospital ha de ser abierto y confiable con distribución de funciones
y autoridad, generando confianza en el trabajo de equipo, programando formación perma-
nente con ambiente de hogar. Estas condiciones desarrollan la unidad en la diversidad, en un
espacio donde los proyectos de vida son compartidos, con sentido genuino de pertenencia que
alimenta una visión verdaderamente comunitaria. La atención del enfermo no termina con la
salida del hospital sino se debe articular con su contexto natural. Para integrarse a la comunidad
se debe dar a conocer la imagen y visión de la institución favoreciendo la divulgación y
contagio de voluntades.
> El deber frente a la salud: con frecuencia hablamos sólo del derecho del hombre a la salud
y se hace poco hincapié en el deber que tenemos todos de conservar y potenciar nuestra salud.
Por supuesto que han de existir en la sociedad unos mecanismos impulsores de la salud
en el ciudadano para que los utilice provechosamente. Cada día es más necesario enfatizar la
responsabilidad en la higiene personal, en el cuidado del medio ambiente, los servicios de
la vivienda, la seguridad en el trabajo y el equilibrio en la alimentación y el descanso.
> Derecho a la salud: la salud es un derecho natural, sin embargo el grado de salud debe ser una
conquista progresiva y el alcanzarlo depende de la política del país, de la economía y de
múltiples y variadas estrategias. El repunte de ciertas enfermedades agudas, la profundización
de los problemas crónicos, y las necesidades de las regiones rurales y urbanas implican una
exigencia y requieren de una planificación en salud y de la utilización equitativa de los recursos
técnicos, económicos y humanos.
> Promoción de la salud: un pueblo sin educación para la salud difícilmente gozará de ella;
existe la necesidad de potenciar esta educación para difundir hábitos que contribuyan a conser-
var y potenciar la salud; una gran labor a realizar desde la familia, la escuela y medios de
comunicación social, labor que deberá integrarse a la comunidad y a las diferentes profesiones
en el área: médicos, enfermeras, sociales, educación, pacientes y familia.
> Organización sanitaria: la salud de la población es una tarea ardua y costosa que requiere una
buena organización y un equilibrio en el reparto de recursos para no convertir los medios de
salud en amplios restauradores, sin incluir la promoción y protección como criterios fundamen-
tales. De esta manera la organización sanitaria constituye un mecanismo para garantizar la
equidad y eficiencia. La gestión incluye así las políticas de planificación (legislación, control,
evaluación), de promoción (educación sanitaria y medicina preventiva), de protección (sanea-
miento, vigilancia), de restauración (servicios médicos) y de administración (recursos, finanzas).
 :198:

> Capacitación del personal: el término capaz (del latín capax, del verbo capere) significa
literalmente dispuesto a contener espacio, es decir, es algo receptivo, acogedor, abrir un lugar
para el otro. Por esto capacitar al personal sanitario implica desarrollar sus facultades de
recibir y ser hospitalario.

10 B A L A N C E P O S I T I VO
El Sistema Regional de Salud Mental de Mérida ha dado pasos fundamentales en la
consecución de sus objetivos.Y entre los logros alcanzados están:
> La creación e inicio del proyecto Hospital San Juan de Dios.
> El establecimiento de Sistema Regional de Salud Mental.
> La creación de la coordinación regional.
> La formación del equipo regional de salud mental.
> La reorganización de la emergencia psiquiátrica del Hospital Universidad de los Andes
(HULA).
> La creación del cargo de Psiquiatría de Emergencia.
> El programa de intervención en crisis en la Unidad de Cuidados Intensivos del Hospital
Universidad de los Andes.
> Creación del cargo Psiquiatra Distrital del Vigía.
> La formación de la red por niveles de atención.
> La sistematización de referencias y contrarreferencias.
> Los proyectos de cooperación intersectorial.
> Cursos de formación al personal de salud mental.
> Participación en jornadas y congresos nacionales e internacionales.
> La publicación de material educativo para entrenamiento del personal.
> La cooperación interregional: Lara, Guárico, Trujillo y Aragua.
> Los proyectos de investigación epidemiológica.
> Amplia cobertura en la población.
Junto a estos logros se señalan una serie de limitaciones que han tenido que enfrentar:
> Fallas de apoyo logístico (vehículo, viáticos).
> Escasez frecuente de pocos fármacos.
> Carencia de presupuesto propio.
> Dificultad para resolver los casos sociales.
> La alta demanda asistencial que centra la actividad en prevención secundaria.
> La rotación anual de médicos rurales varía el rendimiento de los programas.
> Dificultad para ampliar los equipos distritales de salud mental
(enfermeras, trabajadoras sociales).
> Tardanza en la apertura del Hospital San Juan de Dios.
Su evaluación ha estado fundamentada en datos básicos que sirven de orientación para
planificar, ejecutar y controlar los programas. Se siguen los indicadores generales sobre morbi-
lidad y mortalidad relacionados directa o indirectamente con los trastornos de salud mental
y del comportamiento humano, indicadores específicos de trastornos mentales e indicadores
de rendimiento y productividad.
Entre los proyectos a corto y mediano plazo están planteados los siguientes:
> Apertura del Hospital San Juan de Dios como Instituto de Salud Mental y Neurociencia
con sistema de atención progresiva del paciente.
> La formación de la red hospitalaria metropolitana para la atención psiquiátrica.
> La municipalización de la atención psiquiátrica a través de convenios con las alcaldías
para establecer programas municipales de prevención además de financiamiento para la
adquisición de psicofármacos.
 :199:

> La creación de granjas municipales para la rehabilitación psicosocial del paciente crónico.
> Establecer programas de cooperación intersectorial en salud mental.
> Formación de grupos de ayuda mutua.
> Crear los equipos básicos de salud mental distritales.
> Mejorar los registros epidemiológicos sobre salud mental.

11 O R I G I NA L I DA D Y P E R S E V E R A N C I A
Esta experiencia representa una alternativa viable y efectiva para abordar el problema de
la salud mental. El proyecto está bien estructurado y la metodología bien definida. El liderazgo
desarrollado por el Dr. Francisco González Berti ha sido fundamental: este médico psiquiatra es
el Coordinador Regional de salud Mental y el Director Médico del Hospital San Juan de Dios
de Mérida, lo que le ha permitido ensamblar ambos proyectos en un solo sistema regional al ser-
vir como puente entre el campo político, gubernamental, universitario y la fundación religiosa.
En estos procesos parece ser clara la presencia de actores que sirven para la conexión y la
articulación intersectorial. La vivencia y experiencia en diversos ámbitos les concede la visión,
apertura y capacidad de diálogo y negociación indispensables para construir espacios comunes
de sinergias y potenciaciones.
Hay una clara definición de la alianza gobierno-sociedad civil como garante del éxito del
programa. La política de salud como acción pública se experimenta en un espacio concreto
de participación y co-responsabilidad social.
La cooperación intersectorial de este proyecto ha vinculado a diversos socios que comparten
decisiones, información y manejo de recursos.
La concepción del proyecto como un sistema ha sido otro de los elementos originales de esta
experiencia junto a la disposición de las intervenciones en base a la configuración de redes
primarias que sirven de soporte a la atención integral, a los planes de promoción y prevención
y a la participación comunitaria.
La disposición para la formación, investigación y educación integral de los agentes de salud, los
afectados y la comunidad está presente en el desarrollo del sistema. Aunado a estas cualidades
destaca la presencia activa de la motivación espiritual y el convencimiento moral que hace
de la vocación y el amor elementos constitutivos del trabajo diario que se traduce en compro-
miso, visión de futuro y perseverancia, como respuesta de fidelidad a la misión.
 :200:

ANEXO 1
Resultados de la entrevista realizada al personal del Sistema Regional de Salud Mental.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> Personal con mística de trabajo.
> Alianzas estratégicas.
> Participación gubernamental y no gubernamental.
> Aceptación y participación comunitaria.
> Financiamiento mixto.
> Comunicación eficaz.
> Adecuado registro y manejo de la información.
> Red estadal, distrital y local.

2 A su juicio ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?
> Gerencia inadecuada.
> Enfoque eminentemente curativo.
> Mala distribución de los recursos.
> Poca capacitación y ausencia de proyectos.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Verdadera descentralización del sector salud.
> Enfoque preventivo.
> Reforzar la atención primaria en salud.

4 Síntesis de la experiencia de la institución

> Red comunitaria.
 :201:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Sistema Regional de Salud Mental del estado Mérida,
se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Personal motivado y capacitado.
> Apoyo de la Corporación de Salud.
> Participación de la Orden Hospitalaria de los Hermanos de San Juan de Dios.
> Integración de la Universidad de los Andes.
> Vinculación con la comunidad.
> Proyecto definido.
> Coordinación a nivel regional y distrital.
> Existencia de redes.

Oportunidades
> Aporte económico de las alcaldías.
> Apoyo de Fundación Polar.
> Colaboración de empresas privadas.
> Asociaciones comunitarias.
> Infraestructura Hospital San Juan de Dios.
> Médicos rurales.

Debilidades
> Escasez de psicofármacos.
> Falta de recursos económicos.
> Falta de continuidad de la atención psiquiátrica.
> Poco apoyo en trabajo social.
> Rotación frecuente de médicos rurales.

Amenazas
> Poco acceso a los servicios de salud.
> Crisis económica y alza inflacionaria.
> Resistencia al cambio.
> Escaso apoyo del nivel central.
 :202:

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Programa Regional de Salud Mental y Atención Psiquiátrica Comunitaria.
Año de inicio de funciones
> 1995.
Tipo de institución
> Corporación pública para atención en salud.
Dependencia
> Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, Corporación de Salud del estado Mérida.
Servicios prestados
> Capacitación a los equipos básicos de salud para la atención en el 1er. y 2do. nivel
de atención, en programas de prevención y promoción de la salud mental.
Dirección
> Avenida Urdaneta, diagonal al aeropuerto de Mérida, estado Mérida.
Teléfono
> (0274) 634.030 / 635.121.
Fax
> (0274) 635.289.
Correo electrónico
> corposalud@fundem.gov.ve
Equipo directivo Corposalud Mérida
> Tte. Ej. Marcos Díaz Orellana, Director general Corposalud Mérida.
> Dr. Ricardo Zambrano, Director atención médica.
> Dra. Adriana Ávila, Adj. Director atención médica.

Equipo del Programa de Salud Mental Corposalud

> Dra. Alba Contreras.
> Dra. Eudderruth Uzcátegui.
> Dr. Francisco González Berti, Director del Hospital Psiquiátrico San Juan de Dios.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

12
P RO G R A M A A M B U L ATO R I O S 24 H O R A S
D E AT E N C I Ó N . F U N DA S A L U D S U C R E

C UMANÁ
E STADO SUCRE
 :205:

CONTENIDO
1 La reforma del sector salud
2 Cambios organizacionales
3 Fortalecer la periferia
4 Los Núcleos de Atención en Salud (NAS)
5 Pensamiento global
6 Acción local
7 Estructura organizativa
8 Determinación de los problemas
9 Metas y objetivos definidos
10 Consolidación de la experiencia
11 Compromiso colectivo
12 Impacto comprobado
13 Visión a largo plazo
14 Pistas hacia el futuro

SUMARIO
> FUNDASALUD-Sucre es el ente descentralizado del estado Sucre que ejecuta políticas de
transformación del sistema basado en una nueva cultura gerencial, horizontalidad del poder
y la cogestión.
> Crea una red de ambulatorios con funcionamiento 24 horas como estrategia para fortalecer
la periferia y descongestionar el centro (hospital).
> Representa un incremento de la capacidad resolutiva, de la cobertura y de la calidad del servicio.
> Organizaciones comunitarias de salud participan en la planificación y administración de los
centros y en acciones de promoción de la salud.

1 L A R E F O R M A D E L S E C T O R S A L U D E N E L E S TA D O S U C R E
El estado Sucre, situado en la región nor-oriental de Venezuela, tiene una extensión territorial
de 11.800 kilómetros cuadrados donde se encuentran los 228 establecimientos públicos
prestadores de servicios de salud con 999 camas públicas disponibles y una relación de 782
habitantes/cama, lo cual está dentro de los parámetros establecidos por la Organización
Mundial de la Salud. Para atender esta estructura se cuenta con 5.493 trabajadores de los cuales
el 54% corresponde a un personal próximo a jubilar. En lo referente al aspecto financiero,
cabe señalar que el sector salud ha venido paulatinamente en un franco proceso de desfinancia-
miento, así vemos como para 1992 a este sector le correspondió el 8.3% del presupuesto
nacional y para 1996 pasó al 3.5%. En general los servicios son inoperantes y la población está
insatisfecha por la calidad de las prestaciones. Con todo este panorama la Gobernación del
estado Sucre decide en 1993 comenzar los trámites correspondientes para solicitar la transferen-
cia de competencia del Sector Salud y así poder asumir el reto de la administración de los
servicios a través del proceso de descentralización, planificando un conjunto de acciones que
permitieran desarrollar un proceso de cambios y de reformas, convencidos de ser esta una vía
para salir de la crisis general por la que atraviesa el sector salud.

2 C A M B I O S O R G A N I Z AC I O NA L E S
El sistema de salud pública del estado Sucre tiene como objetivo garantizar a los habitantes el
derecho a la salud en su ámbito territorial, conforme a principios de mejoramiento de la calidad
de vida y la Atención Primaria como fundamentos básicos de la protección de la salud. Para
dirigir e integrar este sistema regional de Salud se creó la Fundación del estado Sucre para la
 :206:

salud, FUNDASALUD-Sucre, a fin de garantizar la protección de la salud sin discriminación

de ninguna naturaleza considerando las necesidades de salud del individuo en su entorno social,
sanitario, familiar, vecinal, comunitario, laboral y ambiental.
El programa de reforma tiene como objetivo mejorar la equidad del sistema de salud, promo-
viendo la racionalización del gasto público, apoyando la descentralización de la prestación de
los servicios de salud y el fortalecimiento de las instituciones locales.
El proceso de descentralización y reorganización pretende acelerar las transferencias de recur-
sos humanos, físicos y financieros para que, con un proceso intenso de transformación insti-
tucional, se produzca un verdadero cambio que se manifestará en mayor efectividad, eficiencia
y calidad. El trabajo actual de FUNDASALUD-Sucre es ajustar y rediseñar la misión, políticas,
sistemas, normas y procedimientos , la estructura y la cultura organizativa junto al estilo
gerencial (ver gráfico 1).

3 F O RTA L E C E R L A P E R I F E R I A PA R A D E S C O N G E S T I O NA R E L C E N T RO
Uno de los componentes fundamentales de esta reforma es la «Descentralización de las Unida-
des Prestadoras de Servicios» propiciando el desarrollo de la autonomía y capacidad de gestión
local de los centros de salud. Para fortalecer la periferia se han implementado varias estrategias:
> Hospitales convertidos en servicios autónomos.
> Ambulatorios las 24 horas y los Núcleos de Atención de Salud (NAS) administrados
por Organizaciones Comunitarias de Salud (OCS).
> Creación de los Municipios Sanitarios.
> Estructuración de servicios de apoyo (ambulancias, rayos x, laboratorio).

Gráfico Nº 1. Descentralización/Reorganización del sector salud-estado Sucre

Transferencia
B Recursos humanos
B Recursos materiales
B Recursos financieros
Transformación
Descentralización Institucional

CAMBIO
Reorganización Mayor Eficiencia
Calidad
Ajuste/modificación Efectividad
B Misión
B Sistemas, normas y procedimientos
B Estructura organizativa, funcional y de cargos
B Cultura organizativa
B Estilo gerencial

Fuente: FUNDASALUD Sucre.

4 L O S N Ú C L E O S D E AT E N C I Ó N E N S A L U D ( NAS )
El desarrollo de la Atención Primaria ha ido consolidando los ambulatorios y los Núcleos de
Atención a la Salud, NAS, transfiriendo a las comunidades recursos financieros para resolver
los problemas de salud detectados en ellos.
El NAS es un espacio de encuentro, sede de las Organizaciones Comunitarias de Salud (OCS)
y del equipo de salud, que facilita el desarrollo de programas para la promoción de la salud
y la prevención de enfermedades y de actividades comunitarias. El núcleo de atención en salud
 :207:

existirá siempre y cuando exista la organización comunitaria en salud (ver gráfico 2).
La Organización Comunitaria de Salud es una asociación civil sin fines de lucro orientada hacia
la promoción de la salud y prevención de enfermedades, que legitima la participación comu-
nitaria organizada en salud y que está facultada para administrar servicios de salud en un área
de influencia determinada.
A través de la participación protagónica de los ciudadanos en el diseño de proyectos, planifica-
ción y gestión de programas de salud en microáreas homogéneas de población y los ambula-
torios interactuando con los núcleos de atención a la salud, se ha logrado atención permanente
las 24 horas y el aumento de la capacidad resolutiva desde la red ambulatoria.
Todo esto para fortalecer la periferia y descongestionar el centro (los hospitales).

5 P E N S A M I E N T O G L O BA L
Aumentar el nivel de resolución ambulatoria: en Venezuela, la prestación de servicios de salud
en los ambulatorios se ha caracterizado por una atención muy limitada, horario en el mejor
de los casos de 7:00 am. a 3:00 pm., con poca capacidad resolutiva y el fracaso de las políticas
dirigidas a la atención preventiva. Tal situación ha conducido al congestionamiento de los
hospitales por una excesiva demanda que en el 90% pudiera ser resuelta en los ambulatorios,
ocasionando el colapso de estas instituciones por el alto costo que significa la atención especia-
lizada a nivel hospitalario. El estado Sucre, no ajeno a esta problemática, implementa una
política a través de FUNDASALUD-Sucre que contempla no sólo ampliar la atención ambula-
toria las 24 horas sino también aumentar el nivel de resolución con la instalación de laboratorios
clínicos y unidades de rayos x. Para finales de 1996 se logró incorporar a esta experiencia
seis ambulatorios en Cumaná, uno en Carúpano y cinco en el resto del estado para satisfacer
la demanda de las comunidades que solicitan esta atención.

6 AC C I Ó N L O C A L
Desarrollo de la periferia: se seleccionaron los ambulatorios urbanos con
poblaciones numerosas:

Cuadro Nº 1. Ambulatorios 24 Horas en Cumaná 1996

Ambulatorios Parroquia Población
Urbano III Ayacucho Ayacucho 31.779
Urbano II Brasil Altagracia 28.785
Urbano II Fe y Alegría Altagracia 39.151
Urbano III La Llanada Altagracia 31.097
Urbano III Cantarrana Santa Inés 10.459

Fuente: FUNDASALUD Sucre.

Otros Ambulatorios incorporados a la experiencia de 24 horas son:

Ambulatorio Urbano III Juan Otahola en Carúpano
Ambulatorio Urbano I San Antonio del Golfo
Ambulatorio Urbano I Santa Fe
Ambulatorio Urbano I Yaguaraparo
Ambulatorio Urbano I Marigüitar
Ambulatorio Urbano I Casanay
Ambulatorio Urbano II Playa Grande.
 :208:

El funcionamiento del programa ha permitido prestar el servicio de emergencias en las propias

comunidades descongestionándose así los grandes hospitales de Cumaná y Carúpano y
disminuyendo los costos por atención médica. Se atendieron en 1996 a 146.900 pacientes en
emergencia de adultos y 138.520 pacientes en emergencia pediátrica.

7 E S T RU C T U R A O R G A N I Z AT I VA
Varía en función de la complejidad del ambulatorio y responde a las normas del MSAS.
Se reprogramaron las actividades e instrumentos para garantizar la atención médica permanente
(168 horas/med. semanales) sin afectar la oferta preventiva pre-natal, higiene infantil,
preescolar, escolar, postnatal, planificación familiar, pesquisa oncológica e inmunizaciones.
Se fortaleció la atención médica con las especialidades básicas.
El personal mínimo necesario para el funcionamiento 24 horas contempla a cinco médicos, tres
enfermeras, nueve auxiliares de enfermería, dos obreros de saneamiento, dos de manteni-
miento y personal de apoyo por la Red de Atención Inmediata al Ciudadano y logística (chofer
y vehículo). Los niveles de especialización y resolución se ampliaron al incorporar pediatras,
internistas, cirujanos y gineco-obstetras en algunos casos y en otros, pediatras y médicos de
familia. En el 50% de los casos ya están en funcionamiento laboratorios clínicos y radiología. Se
dotaron las salas de asmáticos y los quirófanos (ambulatorios Brasil, Ayacucho, Fe y Alegría).
El financiamiento durante el período 1993-1995 provenía del MSAS y para 1996 con el proceso
de descentralización, el presupuesto proviene de la Gobernación del estado Sucre.

8 D E T E R M I NAC I Ó N D E L O S P RO B L E M A S
Los síntomas a atacar son, primero, el congestionamiento de las emergencias del Hospital
Universitario Antonio Patricio de Alcalá; segundo, la creciente insatisfacción del usuario
respecto a la calidad del servicio de los ambulatorios y tercero, la deficiencia en el acceso al
hospital de referencia. Estos fenómenos aparentes son determinados por causas que dieron
origen al problema como el bajo nivel de resolución de los ambulatorios, una deficitaria
atención ambulatoria hasta las 3:00 p.m., la pérdida de credibilidad en los ambulatorios por
parte de las comunidades, un transporte público escaso, el difícil acceso al hospital y la
inseguridad en las horas nocturnas.

Cuadro Nº 2. Priorización de los factores generadores del problema

Factor Grado de prioridad
Pérdida de credibilidad en ambulatorios 1
Oferta de atención ambulatoria hasta 3:00 pm 2
Bajo nivel de resolución de los ambulatorios 3
Inseguridad en horas nocturnas 4
Déficit en transporte público 5
Difícil acceso al hospital 6

Fuente: FUNDASALUD Sucre.

9 M E TA S Y O B J E T I VO S D E F I N I D O S
La experiencia de los Ambulatorios 24 Horas basa su funcionamiento en metas claras
y objetivos precisos derivados de un análisis profundo de la realidad sucrense.
 :209:

Cuadro Nº 3. Metas y objetivos específicos-Ambulatorios 24 horas FUNDASALUD. Estado Sucre

Objetivos
1. Mejorar la atención de
los usuarios en los ambulatorios
2. Descongestionar la
emergencia del Hospital U.A.P.A.
3. Aumentar el nivel de resolución
de los ambulatorios
4. Fomentar el sentido de
pertenencia de la comunidad
hacia sus ambulatorios
5. Instrumentar la estrategia
en Atención Primaria
Metas
Ofrecer 24 horas de atención
Apoyar en especialidades médicas
Apoyar en diagnóstico clínico
(Laboratorio y Rx).
Resolver en la periferia el 95% de las demandas
por daños en salud
Resolver las demandas de atención
Médica curativa en un 95%
Mejorar la cobertura cuantitativa y cualitativa
en atención de los programas preventivos:
Prenatal 85% Postnatal 85%
Niños < 1 año 95% Niños 1 año 80%
Escolar 80%
Preescolar 80% Inmunizaciones 95%
Pesquisa oncológica 75%
1. Lograr que la comunidad organizada administre
sus ambulatorios organizando asociaciones civiles
1. Garantizar la atención integral en salud
con promoción y prevención

Fuente: FUNDASALUD Sucre.

10 C O N S O L I DAC I Ó N D E L A E X P E R I E N C I A
Los ambulatorios surgen de una necesidad sentida por parte de la comunidad y de la voluntad
política para resolverla con la misión central de fortalecer la periferia y así descongestionar
el centro, implementado la estrategia de Atención Primaria para lograr la participación de la
comunidad, la intra e intersectorialidad y el uso de la tecnología apropiada con la finalidad
de lograr y mantener un ciudadano sano. Para consolidar esa experiencia hay que enfrentar una
serie de problemas. Dependiendo del éxito de las estrategias aplicadas se podrá mantener
el crecimiento de los Ambulatorios 24 horas.
Uno de los problemas a resolver es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores del
sector para lo cual se ha implementado la reprogramación de las actividades respetando la carga
horaria de contratación; por otra parte, se contrató nuevo personal absolutamente necesario,
se comprometió al Ejecutivo Regional para asumir los pagos y se ha desmostrado que no hubo
desmejora en la atención preventiva ni curativa. Ante el déficit presupuestario a partir de 1994 se
logró la asignación de presupuesto para los Ambulatorios 24 horas por parte de la Gobernación.
Para solventar la dificultad en el traslado de los pacientes hacia el hospital de referencia,
se interconectaron los Ambulatorios con una Red de Atención Inmediata al Ciudadano (RIAC)
a través de unidades de radiotrasmisión portátiles y el apoyo de la red de ambulatorios 24 horas.
Para resolver la insuficiencia de medicamentos y material médico-quirúrgico y la carencia
de control, se elaboró un petitorio en base a la morbilidad, se dotaron las ambulancias de medi-
camentos para atender cualquier emergencia y se crearon las farmacias intrahospitalarias.
La oposición político-partidista se enfrentó con la demostración de la eficiencia de los Ambula-
torios 24 Horas y con la incorporación de la comunidad organizada en las experiencias para
el cambio.
 :210:

11 C O M P RO M I S O C O L E C T I VO D E D I V E R S O S AC T O R E S
Esta experiencia supone la participación de diversos sectores los cuales desde su especificidad
aportan un papel para el funcionamiento de los Ambulatorios 24 horas. La comunidad
organizada interviene como usuario de los servicios, participa activamente en el control
y desarrollo del modelo.
El Ejecutivo Regional es financiador y rector político junto a la directiva de FUNDASALUD
que representa el nivel técnico y estratégico. Los trabajadores del sector salud apoyan la aten-
ción y oferta de servicios, los gremios y sindicatos mantienen una actitud expectante.
Otras instituciones involucradas como FUNDACOMUN, Cuerpos de Seguridad, Aseo Urbano,
RAIC, etc. conforman importantes apoyos logísticos para la ejecución de los programas de
salud integral en la comunidad.

12 I M PAC T O C O M P RO BA D O
Hay efectos positivos que nos conducen a valorar la sustentabilidad de la organización.
En pocos años se han proporcionado beneficios claros a la población los cuales son un efecto
demostrativo de la pertinencia de la modalidad de Ambulatorios 24 horas dentro de un contexto
de reforma global del sistema de salud.
Al evaluar la atención curativa se observa que a partir de la puesta en funcionamiento de
los Ambulatorios 24 horas en 1993 se produce un crecimiento significativo en el número
de pacientes atendidos en los ambulatorios de la ciudad de Cumaná.

Cuadro Nº 4. Pacientes atendidos por emergencia - Ambulatorios - Cumaná

Establecimiento Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
AU-II Brasil 20.291 24.746 25.316 70.353
AU-III Dr. Arquímedes Fuentes S. 13.578 11.466 21.971 32.716 26.381 106.112
AU-II Fe y Alegría 11.896 12.350 13.590 23.304 24.242 85.382
AU-I Cantarrana 9.468 11.757 15.947 37.172
AU-I La Llanada 4.185 2.694 4.324 3.315 13.400 27.918
Totales 29.659 26.510 69.644 95.838 105.286 326.937

Fuente: FUNDASALUD Sucre

Asimismo las atenciones en la emergencia del hospital, disminuyen a partir de 1993 fecha en la
cual se inicia la experiencia de los «Ambulatorios 24 Horas» y contribuyen efectivamente
a descongestionar el centro hospitalario y a permitir la resolución del problema médico lo más
cerca posible del lugar donde se originó.
 :211:

Cuadro Nº 5. Pacientes atendidos por Emergencia-Hospital IVAntonio Patricio Alcalá 1991-1995

Tipos Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
Emergencia Obstétrica 16.816 9.742 18.361 14.352 13.127 72.398
Emergencia Adultos 53.213 50.451 47.429 40.153 39.385 230.991
Emergencia Pediátrica 51.717 51.151 45.036 40.441 38.753 227.098
Totales 121.746 111.344 110.826 95.306 91.265 530.487

Fuente: FUNDASALUD Sucre

Otro de los ámbitos desarrollados en los Ambulatorios 24 horas es la Atención Preventiva la

cual ha incrementado el volumen de actividades y mejorado la calidad del servicio a través
de programas de capacitación y humanización. Ha ocurrido un relanzamiento de los programas
de promoción y fomento de la salud (ver cuadros 6, 7, 8, 9, 10).

Cuadro Nº 6. Actividades Preventivas-Ambulatorio Urbano III Dr. Arquímedes Fuentes Serrano

Actividades Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
Consultas 21.002 8.265 13.403 9.680 17.254 69.604
Prenatal 2.185 1.418 1.875 816 1.811 8.105
Post-Natal 810 714 721 552 148 2.945
Planificación Familiar 2.411 556 1.117 484 1.097 5.665
Higiene Infantil 2.382 1.243 2.177 1.737 2.382 9.921
Higiene Preescolar 2.733 519 1.309 634 857 6.052
Higiene Escolar 1.536 113 24 261 1.934
Higiene de Adulto 2.352 1.640 3.067 2.216 5.636 14.911
Odontología 4.462 1.395 1.486 1.977 2.772 12.092
Pesquisa Oncológica 2.131 667 1.627 1.264 2.290 7979
Inicio
Fuente: FUNDASALUD Sucre

Cuadro Nº 7. Actividades Preventivas-Ambulatorio Urbano II Fe y Alegría

Actividades Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
Consultas 10.512 5.296 8.947 7.215 9.798 41.768
Prenatal 1.873 392 1.406 1.071 2.182 6.924
Post-Natal 668 242 489 481 413 2.293
Planificación Familiar 137 231 292 172 515 1.347
Higiene Infantil 1.963 624 1.921 1.312 2.131 7.951
Higiene Preescolar 1.739 514 1.016 679 1.117 5.065
Higiene Escolar 520 594 794 1.908
Odontología 3.244 3.155 2.949 2.657 2.067 14.072
Pesquisa Oncológica 888 138 354 249 579 2.208
Inicio
Fuente: FUNDASALUD Sucre.
 :212:

Cuadro Nº 8. Actividades Preventivas-Ambulatorio Urbano I Cantarrana

Actividades Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
Consultas -0- -0- 11.081 7.150 10.951 29.182
Prenatal 1.313 1.167 1.169 3.649
Post-Natal 457 521 513 1.491
Planificación Familiar -0-
Higiene Infantil 1.538 1.363 1.470 4.371
Higiene Preescolar 958 730 942 2.630
Higiene Escolar 150 45 623 818
Odontología 5.759 2.991 5.719 14.469
Pesquisa Oncológica 906 333 515 1.754
Inicio
Fuente: FUNDASALUD Sucre.

Cuadro Nº 9. Actividades Preventivas - Ambulatorio Urbano I Brasil

Actividades Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
Consultas -0- -0- 16.759 11.541 17.342 45.642
Prenatal 2.119 1.589 1.314 5.022
Post-Natal 351 240 156 747
Planificación Familiar 264 264
Higiene Infantil 2.110 667 1.225 4.002
Higiene Preescolar 2.529 620 1.847 4.996
Higiene Escolar 334 207 541
Higiene de Adulto 290 290
Odontología 9.026 8.425 11.740 29.191
Pesquisa Oncológica 589 589
Inicio
Fuente: FUNDASALUD Sucre.

Cuadro Nº 10. Actividades Preventivas - Ambulatorio Urbano I La Llanada

Actividades Año
1991 1992 1993 1994 1995 Total
Consultas 2.281 2.190 4.438 3.150 4.220 16.279
Prenatal 550 155 668 479 804 2.656
Post-Natal 155 28 881 180 130 1.374
Planificación Familiar 55 174 131 265 625
Higiene Infantil 524 138 662
Higiene Preescolar 24 537 561
Higiene Escolar 401 1.286 298 1.985
Higiene de Adulto -0-
Odontología 651 1.790 1.429 2.062 2.200 9.132
Pesquisa Oncológica 284 284
Inicio
Fuente: FUNDASALUD Sucre.
 :213:

Los procedimientos de control administrativos están bien definidos. Los Ambulatorios 24 horas
tienen su propio presupuesto y cuentan con una estimación precisa de costos según el personal,
los medicamentos, el material médico-quirúrgico y según el paciente atendido. El control
se ejerce a partir del seguimiento directo de recursos requeridos y consumidos.
A través de la participación comunitaria se ejerce control social de la gestión y se ha ido
acordando aporte económico de los usuarios el cual es administrado por las asociaciones
civiles organizadas.

13 V I S I Ó N A L A R G O P L A Z O
La experiencia de los Ambulatorios 24 horas se inscribe dentro de un plan de reforma global del
sector salud del estado Sucre. Pretende la acumulación de una cultura gerencial y el fortale-
cimiento y modernización de la organización que significa la capacitación y la sistematización
de las instancias gerenciales. Estos pasos continuarán hacia procesos más profundos como
el de la descentralización de las unidades.

Transferencia de competencias
El Estado descentralizó el poder nacional en la Gobernación y ésta hacia un órgano como
FUNDASALUD, que a su vez debe seguir avanzando en la transferencia de competencias para
darle legitimidad y gobernabilidad a los procesos democráticos. Ello implica que el modelo
descentralizador avanza hacia los hospitales bajo la modalidad de los servicios autónomos.
La reforma no se agotaría allí sino que va a los Ambulatorios, a las Organizaciones Comunita-
rias de Salud (OCS) en las que los vecinos organizados participan en la administración
y gestión de los recursos financieros. Otro cambio importante es la creación de los NAS, entes
de atención para fortalecer la educación para la salud y la prevención de enfermedades.

Cambios en el financiamiento
Basado en la separación entre compradores y vendedores, diferenciación entre financiamiento
y prestación del servicio, la Asociación establece los contratos de servicios y las fuentes
alternas de financiamiento con cobro directo a intermediarios y al usuario. Separar el financia-
miento de los servicios da paso a un régimen tarifario de compra de servicios de las unidades
básicas bajo la figura de una asociación por contrato que involucra a compradores y vendedores
del servicio.

Gráfico Nº 2. Modelo descentralizador. FUNDASALUD-SUCRE

Poder Nacional MSAS

Gobernación
estado Sucre

FUNDASALUD

Hospitales Ambulatorios Núcleos

de Atención
en Salud

Fuente: FUNDASALUD Sucre.

 :214:

La proposición del equipo de FUNDASALUD contempla la creación de fuentes alternas

de financiamiento como el cobro a intermediarios (Seguro Social, IPASME, seguros privados)
como también el cobro directo a usuarios respetando los principios de universalidad,
accesibilidad e igualdad.

Gráfico Nº 3. Modelo de financiamiento. FUNDASALUD-SUCRE

Plan Integral de Financiamiento

Público Fondo Nacional

de Salud
Intermediario
Financiero
Privado Fondo Estatal
de Salud

SISTEMA
TARIFARIO

Plan Obligatorio Oferta

DEMANDA Hospital autónomo
Integral de Salud
Ambulatorio

Fuente: FUNDASALUD Sucre.

14 P I S TA S H AC I A E L F U T U RO
El modelo del Ambulatorio 24 horas del Estado Sucre dentro de un plan global de reforma del
sistema de salud representa un importante esfuerzo de aproximación a la realidad desde la peri-
feria y mediante la vinculación con los procesos amplios de cambio de la estructura sanitaria.
Describe un recorrido inductivo que parte de la realidad de las comunidades afectando sus
carencias de atención tanto curativa como preventiva.
El programa «Ambulatorio 24 horas» presenta una importante intervención estatal y una
creciente organización comunitaria que requerirá mecanismos orgánicos de capacitación
y financiamiento para llegar a ser estable y alternativamente competitiva.
Ese rico modelo de asumir lo local y periférico como un espacio desde el cual, con la incorpo-
ración de nuevos actores, se apunta hacia un desarrollo sistémico, puede verse amenazado
si se circunscribe a propuestas de laboratorios técnicos o de asesorías y proyectos que partan
del «deber ser» y no del «poder hacer» de las realidades sociales y culturales del presente.
Esta estrategia de cambio luce organizada, dirigida y con fuerza política suficiente para
combinar y negociar con otros sectores que no sean los que detenten el poder político circuns-
tancial y con la habilidad de fomentar todas las formas de cooperación permanente.
El liderazgo que se ejerce es institucional, busca nexos con la sociedad civil para garantizar
la dimensión social y procura el control democrático del proceso que incorpora al ciudadano
organizado a la estructura sanitaria incipiente. Por otra parte, la sistematización de la informa-
ción permite una oportuna y certera toma de decisiones y al mismo tiempo contribuye
al seguimiento y evaluación constante de la experiencia.
Si se toma en cuenta la incorporación de organizaciones comunitarias, la utilización del
progreso técnico y la capacitación del personal, este modelo proclive a la productividad podrá
incidir en la visión de desarrollo a largo alcance. Se pretende la articulación de los centros de
salud con la población dentro de parámetros más eficientes, en los que cada prestación
de servicio tenga un costo asumido por un fondo de participación mixta, en el cual el ingreso
 :215:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

económico del establecimiento de salud estará determinado por la ejecución de actividades

preestablecidas en cantidad y calidad. Así se evitarán instituciones ociosas y se potencializará
a los establecimientos de mayor sintonía con la población a la cual sirven. Se asume entonces
el reto de subvertir la incultura política, el vacío legal, el divorcio de la universidad con el
país, el esquema financiero actual, la miopía ante los procesos descentralizadores y la apatía
ciudadana, como el único camino que nos permitirá restablecer el derecho a la salud.
 :216:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 1

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Programa Ambulatorios 24 horas.
Años de creación
> 1993.
Tipo de institución
> Ambulatorios Urbanos Atención Permanente 24 horas.
Dependencia
> Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, Gobernación del Estado Sucre.
Servicios prestados
> A través del programa se han fortalecido 17 ambulatorios del estado,
lo que permite desarrollar programas materno infantil, (modelo de atención integral),
cuentan con otros servicios tales como: pediatría, ginecología, obstetricia,
traumatología, cirugía, radiología y laboratorio.
Dirección
> Calle Bolívar detrás del Hospital Antonio Patricio de Alcalá, Cumaná, estado Sucre.
Teléfono
> (0293) 318.020.
Fax
> (0293) 319.010.
Correo electrónico
> carlospalomo@cantv.net.
Equipo directivo
> Dr. Jesús Ramos, Gerencia de servicios asistenciales.
> Dra. Leonor Franco de Palomo, Directora Ejecutiva Fundasalud Sucre.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

13
P RO G R A M A S A L U D E S C O L A R E N E L
M U N I C I P I O P E Ñ A , E S TA D O YA R AC U Y
I N S T I T U TO AU T Ó N O M O D E L A S A L U D
D E L E S TA D O YA R AC U Y P RO S A L U D

E STADO YARACUY
 :219:

CONTENIDO
1 El municipio marca la pauta
2 Problema justificado
3 Misión
4 Objetivos
5 Funcionamiento del programa
6 Redes escolares
7 Acciones coordinadas
8 Un día de salud escolar
9 Unidades de atención especializada
10 Promoción y educación para la salud
11 Modelo metodológico
12 Logros y resultados concretos
13 Evaluación y seguimiento
14 Perfil educativo
15 Función social

SUMARIO
> Fundación para la promoción de la salud –PROSALUD- es el ente rector de la política
de salud en el estado Yaracuy.
> Conduce el proceso de reforma hacia la descentralización a través de acciones integradoras,
la administración eficiente y la participación comunitaria.
> Cubre atención médica especializada, odontología, exámenes, medicamentos y lentes.
Incluye atención psicológica y psicopedagógica.
> Fortalece el aspecto educativo mediante charlas y campañas informativas en las escuelas.
> Incorpora al docente, al representante y a la comunidad en la gestión y seguimiento
del programa.

1 E L M U N I C I P I O M A R C A L A PAU TA
El Programa Salud Escolar nace en el estado Yaracuy en el municipio Peña, cuya capital es
Yaritagua, hacia 1993. Un grupo de profesionales emprendedores y preocupados por la
situación de salud del niño diseñaron un programa de atención médico-odontológica integral
a todos las escuelas del municipio por medio de unidades móviles ambulantes. El Alcalde para
ese momento, Eduardo Lapi, asume ese programa dentro de un modelo de planificación para
el desarrollo municipal a través de un Plan Municipal de Salud que contiene como líneas matri-
ces la Medicina Familiar, la Atención Integral a la Mujer y la Salud Escolar.Y ese programa
cumpliría una función muy importante en relación con el apoyo del proceso de desarrollo y
crecimiento de la población escolar. Operativamente entró en marcha en marzo de 1993 con la
vinculación de varios organismos como el Ministerio de Educación, MSAS, la Alcaldía y las
juntas educativas.
Asistencialmente se inició coincidiendo con la apertura del año escolar 93-94 y recorrió todas
las escuelas básicas del municipio. Para el logro de este objetivo la Alcaldía de Peña realizó una
inversión que superó los veinte millones de bolívares, representados en la adquisición de unida-
des móviles (Medicina General y Odontológica), mantenimiento y contratación del recurso
humano especializado. El cumplimiento del Programa se llevó a cabo exitosamente gracias al
compromiso de un equipo integrado por personal de salud, docentes, comunidad y alumnos
quienes con su activa participación hicieron posible la consolidación de la Salud Escolar.
 :220:

Luego de tres años de funcionamiento, el Alcalde de Peña es electo Gobernador del Estado y
traslada este programa a los catorce municipios del estado Yaracuy como una de las propuestas
centrales de la política regional de salud, coordinada y ejecutada por una fundación guberna-
mental denominada PROSALUD Yaracuy.
Mediante financiamiento de la Gobernación el programa Salud Escolar se extiende a todo
el territorio del estado a partir de diciembre de 1996.

2 P RO B L E M A J U S T I F I C A D O
La edad escolar -cronológicamente comprendida entre los siete y los catorce años- se divide
en dos etapas. Una de crecimiento y desarrollo lento -de los siete a los diez años- comparada con
la etapa pre-escolar, pero de gran significación por ser un período de cambios complejos
y específicos en los que el ambiente escolar representa uno de los factores más influyentes en
el desarrollo integral del niño.
En la segunda etapa -de los diez a los catorce años- el niño comienza la adolescencia experi-
mentando cambios dramáticos por un acelerado crecimiento físico y modificaciones psíquicas
necesitando realizar ajustes y definirse a sí mismo.
Para propiciar la integridad psíquica, física y social del niño, se ha diseñado este Programa de
Salud Escolar, que tiene como propósito cubrir las necesidades de los niños tanto en salud
preventiva y medicina curativa (caries, desnutrición, defectos visuales u ortopédicos) así como
también abarca aspectos más amplios como dificultades para el aprendizaje, problemas socio-
emocionales y trastornos de conducta.
Este programa de atención infanto-juvenil sigue las mismas pautas del MSAS. El objetivo final
propuesto con este programa es alcanzar el desarrollo básico biopsicosocial del niño, fortale-
ciendo el proceso educativo y asegurando su progreso. Para lograrlo se ha requerido del trabajo
en equipo de médicos, docentes y comunidad en general.
En muchos países de América Latina, Venezuela incluida, no se le ha dado aún el necesario
interés a la salud escolar; la falsa creencia de que el escolar se enferma menos ha conducido
a los gobiernos a no destinar suficientes recursos para la atención de esa población.A la
insuficiente dotación de recursos se agrega la escasez de profesionales en el área. El MSAS
tiene un programa de Higiene Escolar, cuyo cumplimiento ha sido radicalmente deficiente
desde sus orígenes.
Estudios en la materia reflejan que en Venezuela la atención en salud escolar apenas dispone
de cuatro médicos por cada cien mil escolares de primero a sexto grado, por ello la cobertura
sólo alcanza –escasamente- el 17% de esa población. Esta realidad desafortunadamente no sólo
se mantiene sino que se ha agudizado.
Todas estas consideraciones sobre la atención sanitaria brindada a los escolares son las
que justifican a nivel regional la puesta en práctica de un programa dirigido a cubrir estas
necesidades sentidas por la población escolar del estado.
El programa contiene sus bases legales en la Constitución Nacional:
Art. 29: «Establece la libre gestión por parte de los municipios, en las materias de
su competencia».
Art. 30: «Es competencia del municipio la salubridad y la asistencia social».
Art. 76: «La salud como derecho social de los venezolanos».
Art. 78: « El derecho a la educación, estableciendo el derecho del venezolano de crear
servicios al efecto».
 :221:

En la Constitución del estado Yaracuy:

Art. 16: «Es competencia del estado dictar las medidas necesarias para la conservación
de la salubridad pública».
Y en la Ley Orgánica del Régimen Municipal:
Art. 37: «El municipio cooperará en la atención primaria de la salud y con la prestación de la
salud y con la prestación de servicios sociales dirigidos al bienestar de la comunidad».

3 MISIÓN
El programa está dirigido a brindar atención integral en el área de la salud en lo curativo
y preventivo a los niños de la primera y segunda etapa de la escuela básica del estado Yaracuy,
con la finalidad de disminuir las diferentes patologías que pudieran incidir en su rendimiento
académico; así como también, contribuir en la prevención y promoción de la salud fortale-
ciendo el aspecto educativo y facilitando la orientación a padres y docentes a objeto de mini-
mizar los factores de riesgo escolar.
Como programa de atención integral está definido como el conjunto de acciones destinadas
a prestar atención preventiva y curativa en medicina general, odontología y especializada a los
niños en edad escolar, cursantes de educación básica del estado Yaracuy.

4 O B J E T I VO S
El objetivo general consiste en desarrollar en el municipio Peña y luego en todo el estado,
un programa de salud dirigido a los cientoseis mil novecientos noventa y nueve niños (106.999)
en edad escolar de los diferentes planteles de la primera y segunda etapa de Educación Básica
siguiendo las pautas del manual de Atención de Salud Escolar (MSAS) así como también
brindar herramientas de trabajo a los docentes con la finalidad de mejorar el rendimiento acadé-
mico, disminuir los índices de repitencia y garantizar su prosecución escolar a través de la
atención integral al niño.
Entre los objetivos específicos figuran:
> Brindar un servicio médico-odontológico gratuito a los niños en edad escolar de los diferentes
planteles de educación básica a través de las clínicas móviles en los catorce municipios de
la geografía yaracuyana.
> Prestar atención asistencial y preventiva a los alumnos que presentan necesidades especiales
en el proceso de aprendizaje, referidos por los médicos de las clínicas móviles y/o docentes
de los planteles educativos.
> Proporcionar herramientas de trabajo a los docentes a fin de mejorar el rendimiento académico,
disminuir los índices de repitencia y garantizar la prosecución escolar.
> Sensibilizar a través de campañas educativas al personal directivo, docentes, padres y
comunidad educativa para incorporarlo a participar activamente en el trabajo de Salud Escolar.

5 F U N C I O NA M I E N T O D E L P RO G R A M A
A nivel del municipio Peña entre 1993 y 1996 se hizo necesario establecer una estructura
organizacional para garantizar el logro de los objetivos partiendo de la creación de la Dirección
Municipal de Salud, inexistente hasta ese momento. Se realizaron estudios de factibilidad,
se planificó y se le asignaron los recursos necesarios. La decidida participación del personal de
supervisión, de los directivos y docentes de los centros educativos así como el apoyo de las
comunidades, hizo posible los significativos logros durante los años 1993-1996.
Al ser llevado este programa a todo el estado hubo que replantear el financiamiento del mismo.
Se reunió a todos los alcaldes para que apoyaran el programa financiando el 50% de los costos
y la Gobernación del Estado financiaría el otro 50%. Este convenio no se cristalizó ya sea
 :222:

por carencias presupuestarias de los municipios, por falta de visión o por diferencias políticas
de los alcaldes. Al extender la Salud Escolar, modelo en Peña, hacia todo el Estado comenzaron
las conversaciones con el Ministerio de Educación a nivel central, el cual aceptó financiar el
50% del costo de las actividades educativas contempladas en el programa.

Gráfico Nº 1. Organigrama estructural. Salud Escolar-Municipio Peña

Alcaldía Municipio Peña

(Yaritagua)

Dirección
Municipal de Salud

Centro de Hospital Distrital Salud Escolar Trabajo Social

Medicina Familiar

Red Ambulatoria
Rural

6 REDES ESCOLARES
Para garantizar la atención en salud a través de las clínicas móviles totalmente equipadas
que se trasladan diariamente a las instituciones educativas de los catorce municipios del estado
Yaracuy, fue necesario la creación de ocho redes escolares distribuidas a través de rutas escola-
res que operan siguiendo un cronograma previamente establecido. Cada «Red Escolar» se
conformó partiendo de dos elementos importantes:
1 Ubicación geográfica de los municipios
2 Población escolar del municipio
Esta distribución permite que el trabajo sea más funcional y que se atiendan un número
equitativo de escolares por red. ¿Qué es una red escolar? Es la unidad orgánico-funcional del
programa constituida por dos médicos generales (un coordinador y el otro asistencial),
un auxiliar de enfermería, un odontólogo, un asistente dental, un coordinador operativo y un
chofer. Cada red cuenta con una unidad móvil de medicina general, una unidad odontológica
y un carro rústico. Ubicación de las redes:
> Red escolar Nº 01: Municipio San Felipe
> Red escolar Nº 02: Municipios Cocorote e Independencia
> Red escolar Nº 03: Municipios Bolívar y Manuel Monge
> Red escolar Nº 04: Municipio Veroes
> Red escolar Nº 05: Municipios Sucre, Arístides Bastidas y Trinidad
> Red escolar Nº 06: Municipio Nirgua
> Red escolar Nº 07: Municipios Bruzual, Urachiche y Paéz
> Red escolar Nº 08: Municipio Peña

7 A C C I O N E S C O O R D I NA DA S
El programa Salud Escolar depende de la Dirección de Programas y Proyectos de PROSALUD,
la cual tiene una Subdirección de Salud Escolar quien es la coordinadora general y adminis-
 :223:

trativa del programa. La Subdirección la forman una pediatra especialista en psiquiatría infanto-
juvenil, la Dra. Deoda Colmenares, una orientadora y una odontóloga. Desde la sede central en
San Felipe planifican, dirigen, coordinan y evalúan el programa con regularidad.
Se planifica un programa para cada red anual que estipula el número de actividades a realizar,
el número de escuelas y niños a atender, el itinerario y las metas. A un ritmo mensual la
Subdirección se reúne con los ocho médicos coordinadores de cada red para monitorear y dar
seguimiento a la ejecución; cada red entrega un informe mensual de gestión que incluyen regis-
tros estadísticos y evaluaciones. El suministro de materiales e insumos de cada red se realiza
semanalmente desde PROSALUD.
La Subdirección de Salud Escolar participa en talleres permanentes con las alcaldías y el
Ministerio de Educación quienes son parte importante del programa.

8 UN DÍA DE SALUD ESCOLAR

Las unidades tienen un propio lugar de estacionamiento y resguardo fijo. El chofer llega a las
siete de la mañana y con el rústico traslada las unidades a la escuela que está programada
visitar. El coordinador operativo se encarga de las tomas eléctricas, agua, aire acondicionado,
y demás asuntos técnicos de las unidades. La semana previa, el médico coordinador de la
red ha visitado el plantel, conoce a la dirección y docentes y visita aula por aula las secciones
que asistirán a la consulta. Al mismo tiempo, el médico coordinador desarrolla en cada escuela
una serie de contenidos formativos con tópicos acordes con la Salud Escolar, destacando
mensajes de promoción de la salud y prevención de enfermedades. Existe la norma obligatoria
de la asistencia de los padres o representantes acompañando a sus hijos el día de la consulta.
A las ocho de la mañana, el médico asistencial comienza la consulta mientras la enfermera
imparte una charla a niños y padres. El odontólogo hace lo mismo en su unidad con la asistente
dental. Transcurre el día hasta las cuatro de la tarde cuando la jornada ya ha terminado.
El chofer recoge las unidades y las estaciona en el lugar fijo de resguardo.
El cronograma de metas y el oficio respectivo de visitas es enviado con antelación a la institu-
ción, de esta manera directores, docentes y comunidades educativas se preparan para la llegada
de las clínicas móviles. La duración del programa en cada escuela dependerá de la matrícula
de la misma.
Se estableció la atención diaria de cuarenta escolares por red, tanto en medicina como en odon-
tología, para un total semanal de doscientos niños y un mil seiscientos niños mensuales.
Una vez evaluado el niño según el diagnóstico médico es enviado a la consulta escolar suce-
siva para un seguimiento o al especialista según el caso. Al niño se le proveen de forma gratuita
los medicamentos y los exámenes de laboratorio y oftalmológicos mediante convenios con
centros a los cuales se les paga según el número de exámenes realizados.

9 U N I DA D E S D E AT E N C I Ó N E S P E C I A L I Z A DA
Un significativo aporte al programa, lo constituye la creación, dotación y puesta en funciona-
miento de las unidades de atención especializado al niño, distribuidos equitativamente en
la geografía yaracuyana. Los cuatros centros están ubicados en las ciudades más pobladas como
San Felipe, Yaritagua, Chivacoa y Nirgua. Estas unidades brindan asistencia y orientación a los
niños que presentan necesidades especiales en la esfera psicosocial, familiar y de aprendizaje.
Están conformadas por un equipo tras disciplinario integrado por un psicólogo, orientador para
dificultades de aprendizaje, un médico especialista en higiene mental y un trabajador social.
Este equipo funciona anexo a varias redes escolares, las cuales refieren a los escolares según
lo ameriten.
 :224:

10 P RO M O C I Ó N Y E D U C AC I Ó N PA R A L A S A L U D
Tradicionalmente los programas de salud han estado en los establecimientos (ambulatorios)
lo cual ha conducido a una acumulación inevitable de burocracia y conductas inertes y
poco constructivas.
El esquema viejo de salud escolar sorprende por su incapacidad de llegar directamente al medio
escolar. Este programa de salud escolar parte del mismo medio, de la escuela, de la comunidad
educativa. No contempla burocracia, más bien moviliza las estructuras ya existentes para apoyo
del programa. La salud escolar a manera de redes aborda el problema desde los sujetos
naturales, no los omite ni los niega; al contrario, los incorpora mediante un plan mancomunado
de acción. Se practica la tesis conceptual de la promoción de la salud como estrategia
fundamental para producir una comunidad más sana.
Para la prevención y promoción de la salud, el programa realiza diferentes acciones dirigidas
a toda la población beneficiaria, a objeto de minimizar los factores de riesgo en el escolar,
las mismas incluyen tópicos diversos del área de la salud relacionados con el escolar, la familia
y el ambiente.
La realización de programas y talleres formativos en los cuales participa personal docente,
padres y comunidad, refuerza la sensibilidad social, la visión colectiva y el compromiso
comunitario.
La asesoría del niño junto a sus padres en el momento de la consulta fortalece los vínculos fami-
liares, comunica hábitos de vida saludable y proporciona las acciones escolares en pro de la
salud y bienestar integral del niño.
La capacitación a grupos de escolares en los diferentes municipios bajo la denominación
de Escolares Promotores de Salud, desarrolla la capacidad organizacional, reproduce militantes
para la salud, convirtiendo al niño en el principal actor de la prevención y educación en el área
de la salud.
Mediante el acceso del programa a zonas rurales estructuralmente frágiles y desfavorecidas, se
recupera a los caseríos y poblados campesinos como espacios privilegiados para la acción
sanitaria. La elaboración de trípticos y otros materiales impresos permite la difusión de infor-
mación útil en el territorio yaracuyano para brindar apoyo, elevar el nivel de conocimientos,
motivar y sensibilizar a la población y así fortalecer los programas de salud para disminuir la
morbi-mortalidad que prevalece en la región.
Anualmente se celebran las Jornadas Científicas de Salud Escolar con participación de
médicos, docentes y la comunidad general y ahí se analizan y discuten temas orientados hacia
la formación de niños sanos y felices.
Con la publicación mensual de un encarte escolar se logra la participación activa de los niños,
se refuerza el aprendizaje y se desarrolla su inteligencia. También aporta información a padres
y representantes sobre el escolar y su entorno y propicia la participación de diferentes profe-
sionales involucrados con este grupo etario.
Con la apertura de las Escuelas para Padres en cada red se pretende lograr la integración
de los padres en el conocimiento crítico de su realidad familiar y promover cambios de actitud
frente a su situación y contexto particular.

11 M O D E L O M E T O D O L Ó G I C O
El Programa salud Escolar se organiza sistemáticamente a través de etapas y fases que
operacionalizan los objetivos trazados.

Cuadro Nº 1. Salud Escolar, estado Yaracuy, modelo metodológico, etapas 1 y 2 . 1996
Etapas Fases
Etapa 1 Fase 1
1. Brindar atención 1.1. Atender a la
preventiva y asistencial población escolar de los
en medicina general y diferentes Municipios en
especializada a los el área de Medicina
escolares del estado General y Odontológica
Yaracuy
1.2. Sensibilizar a través
de talleres al personal
de supervisión, directivos,
docentes y comunidad
educativa con respecto al
Programa Salud Escolar
Etapa 2
2. Promover cambios en 2.1. Planificar mensual-
la población escolar mente talleres, charlas,
y comunidad educativa reuniones dirigidas al
de los diferentes personal directivo, docen-
municipios respecto a la te, alumnos y comunidad
prevención en salud educativa con el fin de
incorporarlos en la
promoción de la salud
Fuente: Dirección de Programas y Proyectos, PROSALUD Yaracuy.
:225:
Actividades Productos
Elaborar cronogramas Atender al 60% de la
de rutas escolares población escolar en los
Entregar cronogramas 14 municipios
Trasladar las unidades
a las escuelas
Realizar referencias
a las diferentes especiali-
dades y gestionar
soluciones de la misma
Planificar talleres Facilitar 14 talleres
Revisar materiales (uno en cada municipio)
Diseñar estrategias y
seleccionar medios
Enviar convocatorias
o invitación
Planificar talleres 12 Cronogramas
Revisar material
Selección de material
Determinar sitio
adecuado
Elaborar y enviar
convocatoria
 :226:

Cuadro Nº 2. Salud Escolar, estado Yaracuy, modelo metodológico, etapas 3 y 4. 1996

Etapas Fases Actividades Productos

Etapa 3 Fase 1
Determinar el nivel Evaluar a través de Diseñar instrumentos 100 supervisiones
de efectividad de las entrevistas, supervisiones, de evaluación 12 reuniones para
Redes Escolares sondeos de opinión Reuniones mensuales evaluar periódi-
a través de un proceso de trabajo de las Redes Sondeo de opinión camente el programa
de evaluación Escolares a representantes Salud Escolar
Entrevistas a docentes
y directivos
Realizar supervisiones
semanalmente
a cada Red Escolar
Etapa 4 Fase 1
Promocionar a través Crear el boletín escolar Diseño de boletín 2 ediciones al año
de los medios de comu- Solicitar material
nicación la importancia Selección de material
que representa el Reproducir material
Programa Salud Escolar Elaboración de boletín
para el estado Yaracuy Distribución de boletín
Fase 2
Elaboración del periódico Diseñar periódico 12 ediciones al año
escolar, el cual promo- Recaudar información 12 Cronogramas
verá la participación Seleccionar información
activa del niño, docente Elaboración del periódico
y profesionales en el Distribución del periódico
área de salud
Fase 3
Promocionar a través de Visita a la prensa Realizar visitas
los medios de comunica- Visita a la radio mensuales a los medios
ción la importancia que Visita a la televisión de comunicación
representa el Programa
Salud Escolar para la
población en general

Fuente: Dirección de Programas y Proyectos, PROSALUD Yaracuy.

 :227:

Cuadro Nº 3. Salud escolar, estado Yaracuy, modelo metodológico, etapa 5. 1996

Etapas Fases Actividades Productos

Etapa 5 Fase 1
Brindar atención Evaluar a 48 alumnos Conocer información Evaluar a 1.728 escolares
especializada en diferen- de la primera y de revisión
tes áreas escolares que segunda etapa de la Entrevista al
así lo requieran Escuela Básica representante
Evaluación psicológica
Evaluación Pedagógica
Visita institucional y
domiciliaria
Análisis de Prueba
Diagnóstico
Etapa 4 Fase 2
Promocionar a través Atender durante tres días Elaborar material Atender a 1.728 escolares
de los medios de comu- a la semana las necesi- de trabajo
nicación la importancia dades individuales de los Brindar atención según
que representa el escolares con trastornos necesidades
Programa Salud Escolar de aprendizaje En grupos pequeños,
para el estado Yaracuy reforzar áreas débiles
comunes
Evaluar trabajo y rendi-
miento de cada niño
Entrevista con docentes
para informar del caso
Brindar seguimiento
Fuente: Dirección de Programas y Proyectos, PROSALUD Yaracuy.
 :228:

Cuadro Nº 4. Salud escolar, estado Yaracuy, modelo metodológico, etapas 6 y 7. 1996.

Etapas Fases Actividades Productos

Etapa 6 Fase 1
Promocionar asistencia Orientar diariamente Elaborar material Atender a
técnica a través de a los 48 padres y de trabajo 1.728 representantes
asesorías y entrevistas representantes de los Incorporar a los represen-
a los docentes, padres niños en atención tantes a la recuperación
y/o representantes escolar de su hijo
de los escolares que Brindarle herramientas
asisten a la unidad para que refuerce
el trabajo en el hogar
Fase 2
Asesorar una vez al mes Elaborar cronograma Asesorar a 500 docentes
a los docentes de niños de visitas al año
atendidos Ejecutar la acción previa
evaluación del caso
Anotar información sumi-
nistrada por docentes
Levantar actas de visita
Etapa 7 Fase 1
Diseñar programas Sensibilizar al personal Convocar a reuniones Crear 3 escuelas para
preventivos a través de que trabaja en Salud Brindar información padres en el año
la creación de Escuelas Escolar para que participe del proyecto Escuela
para Padres en su Municipio en para Padres
la creación de Escuela Elaborar material
para Padres de trabajo
Seleccionar tópicos
de interés
Lectura y discusión
Dinámica de trabajo

Fuente: Dirección de Programas y Proyectos, PROSALUD Yaracuy.

12 L O G RO S Y R E S U LTA D O S C O N C R E T O S
Cuando en 1993 el programa Salud Escolar se inicia en el municipio Peña no existía Dirección
Municipal de Salud, pues ésta fue una estructura operativa que surgió impulsada por la necesi-
dad de Salud Escolar. De esta manera el municipio adquiere un espacio organizado para
coordinar las acciones de atención primaria en salud a nivel local.
Durante la gestión 1993-1996, que incluía solamente el Municipio Peña, el Programa Salud
Escolar tuvo el siguiente rendimiento:
Escolares atendidos 25.327 alumnos
Medicina general 13.934 alumnos
Odontología 11.393 alumnos
Oftalmología 624 alumnos
Atención especializada 310 alumnos
Exámenes de laboratorio 2.266 alumnos
Al contar la población estudiantil del municipio Peña -a nivel de Escuela Básica- aproxima-
damente con doce mil alumnos, tales resultados reflejan una cobertura del 79,24%. El Programa
Salud Escolar establece como su meta máxima de cumplimiento el 70% de la población escolar
objetiva, por lo cual se sobrepasó significativamente esa meta.
 :229:

En este período de nacimiento del programa Salud Escolar hubo aspectos relevantes como fue
la consolidación el proceso de intercambio entre personal de salud, de educación y comunida-
des y el modelo en el municipio Peña sirvió para crear los mecanismos y procedimientos,
cosechando excelentes resultados que demostraron la eficiencia y sostenibilidad del programa
haciéndose repetible en toda la extensión del estado Yaracuy. Al implantarse Salud Escolar en
todo el estado, a través de las ocho redes en el año escolar 1996-1997, se alcanzaron importantes
resultados que denotan que un aumento de la inversión pública en el sector salud es útil en la
medida que está respaldada por una gerencia social eficiente. En el período antes señalado
las estadísticas muestran que en medicina general se habían programado setenta y cuatro mil
ochocientos noventa y nueve consultas, se ejecutaron ochenta y un mil novecientos noventa
y uno respresentando un 109% de rendimiento y en relación con las actividades odontológicas
se programaron setenta y cuatro mil ochocientos noventa y nueve consultas, se ejecutaron
ochenta mil seiscientos setenta y tres, representando un rendimiento de 107%.

Cuadro Nº 5. Actividades medicina general, Año Escolar 96-97

Actividades Nº %
Consultas de primera 59.745 52,7
Consultas sucesivas 19.782 17,45
Curas parasitarias 18.645 16,45
Curas ectoparasitarias 8.057 7,11
Atención al anciano 2.978 2,63
Operativos de apoyo 17 1,53
Medicinas donadas 1.651 1,45
Atención a preescolares 744 0,66
Emergencias atendidas 11 0,02
Total 113.357 100%

Fuente: archivos Programa Salud Escolar, PROSALUD Yaracuy.

Cuadro Nº 6. Actividades odontológicas, Año escolar 96-97

Actividades Nº %
Escolares atendidos 59.745 58,53
Topicaciones de flúor 14.413 14,12
Escolares terminados 12.989 12,74
Exodoncias 8.358 8,18
Limpieza bucal 5.983 5,86
Emergencias 585 0,57
Total 102.073 100%

Fuente: archivos Programa Salud Escolar, PROSALUD Yaracuy.

 :230:

Cuadro Nº 7. Escolares atendidos por grado, Año escolar 1996-1997

Grados Nº escolares %
1er. 14.662 24,5
2do. 7.402 12,3
3ro. 14.697 24,5
4to. 5.312 8,8
5to. 4.576 7,6
6to. 13.745 21,9
Total 59.745 100%
Fuente: archivos Programa Salud Escolar, PROSALUD Yaracuy.

Cuadro Nº 8. Actividades unidad especializada 1996-1997

Consulta Nº %
Oftalmología 654 25,8
Psicología 674 26,6
Psicopedagogía 876 34,6
Higiene mental 325 12,8
Total 2.529 100%
Fuente: archivos Programa Salud Escolar, PROSALUD Yaracuy.

Cuadro Nº 9. Actividades de fomento, 1996-1997

Actividades Nº
Charlas 2.264
Talleres 488
Atención a Representantes 2.855
Atención a Docentes 2.142

Fuente: archivos Programa Salud Escolar, PROSALUD Yaracuy.

Cuadro Nº 10. Actividades de apoyo de laboratorio clínico

Actividades Nº
Hematología completa 3.358
Coproparasitologías 2.941
Uroanálisis 2.264
Glicemia 444
Frotis de sangre periférica 275
Plaquetas 88
Total exámenes 9.370
Fuente: archivos Programa Salud Escolar, PROSALUD Yaracuy.

13 E VA L UAC I Ó N Y S E G U I M I E N T O
El programa salud Escolar, al considerar la complejidad del mismo, dada por el volumen de
beneficiarios que reciben atención tanto como por la diversidad de actividades que se realizan
y el equipo que lo forma, ha formulado un sistema de control de las actividades que permite
evaluar y analizar resultados, el cumplimiento de objetivos y el impacto.
 :231:

Las categorías a evaluar son la eficacia de los objetivos, la eficiencia de los recursos, la adecua-
ción a las necesidades y la imagen de la población usuaria.
Para esto se formularon varios indicadores que abarcan cuatro grandes aspectos:
I Los indicadores cuantitativos de rendimiento y productividad.
II La calidad del servicio.
III El estado nutricional del escolar.
IV El progreso del niño rehabilitado en la unidad especializada.

I Los indicadores cuantitativos de rendimiento y productividad: se incluye ahí el cumplimiento

de actividades, el rendimiento médico, la asistencia de la población, el nivel de exámenes
realizados y el nivel de productividad
II La calidad del servicio: está representada por varios aspectos relevantes entre los que el trato
digno y respetuoso al escolar y a su representante es fundamental, pues uno de los principios
básicos es la calidez humana. Para medir el grado de satisfacción se diseñaron dos encuestas,
una para padres y la otra para docentes.
III El estado nutricional del escolar: es competencia asistencial del programa vigilar el crecimien-
to y desarrollo del niño en edad escolar, así como la atención de sus problemas y afecciones.
Siendo Yaracuy un estado con un alto índice de pobreza crítica, donde el porcentaje de desnu-
trición para 1996 fue del 11%, se hace necesario realizar la evaluación del estado nutricional
porque la mala nutrición per se y las secuelas que de ella derivan (defectos visuales, caries,
falta de atención) inciden negativamente en el rendimiento académico del niño.
El estudio de la variable «estado nutricional» se realiza a través del método directo como
son los signos clínicos presentes y antropometría.
IV El progreso del niño rehabilitado en la unidad especializada: Para la evaluación de este
indicador se elaboró un instrumento que considera las habilidades, destrezas y conocimientos
del niño en las diferentes áreas psicoevolutivas con base en conductas observadas por el
docente en tiempos determinados.
Bajo este esquema se realiza la evaluación del programa Salud Escolar. Los programas sanita-
rios generalmente carecen de control y seguimiento y los procedimientos se mantienen en
el tiempo con rigidez y mentalidad estática. La práctica continua del Programa de Salud Escolar
representa un aporte significativo que hace posible captar con precisión y oportunidad el alcan-
ce e impacto en la población objetivo. La creación de estos mecanismos permanentes para
el seguimiento y evaluación del programa, permite medir y valorar en toda su dimensión, los
componentes de salud, educación y participación de la Salud Escolar.

14 P E R F I L E D U C AT I VO
Ámbito Escolar: el Programa Salud Escolar en Yaracuy fue ideado como un servicio de apoyo al
sistema educativo para fortalecer y contribuir a la consolidación de la Escuela básica. Persigue
la equidad en la educación al favorecer el acceso, la permanencia y la promoción del niño.
Desde este punto de vista el Programa combate las inequidades educativas.
Ámbito Comunitario: el Programa Salud Escolar ha despertado conciencia de responsabi-
lidad hacia lo colectivo y comprensión del valor y sentido de la comunidad desde el sistema de
educación formal e igualmente ha sido transmitido a través de los medios de comunicación
social y organizaciones vecinales.
Ámbito Sanitario: la transcendencia sanitaria del programa radica en la población de riesgo que
atiende y en la promoción de estilos de vida y entornos saludables.
 :232:

15 F U N C I Ó N S O C I A L
La factibilidad del Programa Salud Escolar del estado Yaracuy radica en los siguientes aspectos:
> Garantiza el servicio a toda la población escolar.
> Proporciona servicio de calidad adecuado a las necesidades reales.
> Establecimiento de una red pública de equipamientos.
> Cooperación con los municipios e instituciones locales para que puedan afrontar
adecuadamente sus competencias.
El 90% de la población escolar del Yaracuy está influida de manera real y concreta por el
Programa. Como programa social, representa una respuesta estructural contra la pobreza, y se
caracteriza por brindar sus servicios a un colectivo de riesgo social como son los menores, por
estimular la integración social, por combatir la exclusión del sistema educativo formal,
por distribuir los servicios con igualdad mediante la intervención por territorios (urbanos, peri-
féricos, rurales y limítrofes) y por garantizar la cooperación y participación ciudadana. Esta
inversión pública en la educación es una real inversión; en el patrimonio humano, que se
traducirá en capacitación al trabajo y crecimiento económico, productividad. Es un medio de
igualación que redunda en la equidad (cohesión social) y un espacio de formación de ciuda-
danos que se expresan en la participación y autoestima (madurez política).
El papel del estado no está en ser el gestor y administrador directo del programa (ya que podría
ser gerenciado por una organización civil) sino fundamentalmente en ser el financiador y contro-
lador del mismo al pautar el monto a invertir y los parámetros del servicio que se requiere.
En este caso el Programa Salud Escolar ha contado con una alta viabilidad económica debido
a la eficiente administración del mismo y a una sólida viabilidad social originada en la
integración comunitaria alcanzada.
Cualquier política social estructural se debe trazar mediante un pacto que determine, primero,
un marco común; segundo, propulse un efecto multiplicador que enlace y blinde voluntades,
recursos y, tercero, el financiamiento que se negocia según la co-responsabilidad de las partes
en la cuantía, el tipo de desarrollo y el modo de evaluación y seguimiento. El esquema inicial
de financiamiento de Salud Escolar implica al municipio, lo cual es un elemento original
que no se pudo establecer por la temporalidad política pero que en un futuro se retomará debido
a la transcendencia del programa y al monto de la inversión. Sin embargo, al involucrar al
Ministerio de Educación como cofinancista y coevaluador del programa, se materializa la esen-
cia de la cogestión de diferentes entes. Ese esquema de actuación será el más solicitado en
el futuro por la emergencia de nuevos actores de poder y por los elevados costos de las políticas
sociales. El Programa, para el año escolar 96-97, tuvo un costo de quinientos sesenta millones
de bolívares. De manera que una forma útil y sintonizada de hacer política será negociar con las
partes diferentes los objetivos, procedimientos y financiamiento compartidos. Se impone
así que el medio básico de la acción pública es la cooperación inter-administrativa (municipio,
Gobernación, Ministerio y organizaciones civiles).
En un futuro cercano habrá que crear posturas fijas de acción pública que orienten las grandes
políticas, independientemente de los partidos políticos de turno, de manera que no exista tanta
discrecionalidad.
Para lograr cabalmente sus beneficios, el Programa Salud Escolar del Yaracuy debe ir de la mano
con la posibilidad de involucrar cada vez más a las comunidades educativas en la consideración,
decisión y ejecución de los planes que les conciernen. Las encuestas aplicadas demuestran
que la satisfacción del usuario es muy positiva y la vinculación que se establece entre usuario
y programa provoca un sentimiento de apropiación que aumenta la valoración del mismo.
La participación no se entiende como simple «suplidora» del estado. Algunos críticos plantean
que las alternativas participativas en el área de salud surgidas a nivel comunitario, son causadas
 :233:

por la deficiencia del estado. Esto podría explicarse a algunos procesos pero no los agota
a todos. En el caso del Programa de Salud Escolar, la gestión es absolutamente gubernamental
y ha tenido indicativo de eficiencia y éxito veraces, sin embargo se establece como pauta deci-
siva la participación ciudadana -no para que auxilie al estado- más bien para que sea parte
del mismo estado que no es propiedad exclusiva del político, para que reestime mecanismos de
control y restaure posibilidades de decisión y poder real. Entendida así la participación produce
un aumento en la transparencia administrativa, en el fiel manejo de fondos y contribuye a redu-
cir las posibilidades de corrupción y a mejorar la calidad de la gestión pública.
La función pública del estado en áreas vitales como Salud y Educación no son discutibles.
Lo necesariamente discutible es qué modo de gerencia es el más eficiente y cuál tipo de gestión
produce la mayor productividad y calidad, equidad y cohesión social. En otras palabras, cuál
es la vía más pertinente para garantizar la pulcritud en el manejo de las finanzas públicas y para
asegurar el logro de los objetivos con eficiencia y alcanzar la máxima contribución social.
Este Programa de Salud Escolar crece y se consolida con los desafíos actuales de mejorar la
gestión, estabilizar el financiamiento, participar con los municipios, implantar un sistema
de información y madurar el sistema de evaluación.
Con la permeabilidad ante el cambio y la destreza para leer los signos de los tiempos, este
programa -modelo del estado Yaracuy- podrá constituirse en una alternativa contundente basada
en la responsabilidad pública, la igualdad universal, la descentralización, la prevención y
la participación social, al ser pionero de respuestas creativas y organizadas para la atención
integral al niño.
 :234:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal del Programa Salud Escolar
PROSALUD Yaracuy.

1 ¿Cuáles son las clases del éxito de su institución?

> Planificación, organización y gerencia eficiente.
> Profesionales emprendedores.
> Motivación al trabajo.
> Apoyo gubernamental.
> Calidez humana.
> Vinculación con la comunidad.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?

> Falta de gerencia a todo nivel.
> Mala remuneración.
> Ausencia de políticas concretas.
> Corrupción y mediocridad.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Descentralización.
> Realizar diagnósticos de salud por cada municipio.
> Jerarquizar prioridades.
> Elaborar planes de salud según la realidad.
> Reforzar la Atención Primaria.
> Capacitar y humanizar el personal de salud.

4 Síntesis de la experiencia de su institución

> Por amor a nuestros niños.
 :235:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Programa Salud Escolar PROSALUD Yaracuy,
se obtuvo la siguiente matriz FODA.

Fortalezas
> Disposición de recursos.
> Personal motivado.
> Planificación y coordinación.
> Clínicas móviles.
> Mística de trabajo.
> Evaluación permanente.
> Financiamiento compartido (Ministerio de Educación y Gobernación).
> Apertura comunitaria.
> Apoyo de educadores.
> Buena imagen.

Oportunidades
> Apoyo de otros organismos.
> Financiamiento municipal.
> Vinculación con asociaciones vecinales.
> Convenios con institutos privados.

Debilidades
> Faltas técnicas de las unidades.
> Insuficiente dotación.
> Difícil acceso geográfico.
> Irregularidad del sistema escolar.

Amenazas
> Intromisión de los gremios.
> Huelga de profesionales.
> Presiones políticas.
> Crisis económica.
> Colapso hospitalario.
> Financiamiento irregular del Ministerio de Educación.
 :236:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Programa Salud Escolar en el Municipio Peña, estado Yaracuy.
Año de creación
> 1993.
Tipo de institución
> Pública de Salud.
Dependencia
> Gobierno de Yaracuy.
> Instituto Autónomo para la Salud PROSALUD-Yaracuy.

Servicios prestados
> Atención médica general, odontológica y oftalmológica a la población escolar
entre 7 y 14 años del Municipio Peña del estado Yaracuy, trastornos de aprendizaje,
conducta, atención adolescentes de 12 a 18 años.
Dirección
> Avenida José Joaquín Veroes con avenida Carabobo, Centro Comercial La Galería.
San Felipe, estado Yaracuy.
Teléfonos
> (0254) 319.866 / 318.505.
Fax
> (0254) 319.866.
Equipo directivo
> Dra. Concetta Lapi de Macarrone, Directora.
> Dra. Margot Quero, Sub-Directora.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

14
H O S P I TA L E S TATA L «L O S S A M A N E S »

M ARACAY
E STADO ARAGUA
 :239:

CONTENIDO
1 Origen de un cambio
2 Imagen corporativa
3 Crecimiento progresivo
4 Sistemas de información
5 Rompiendo los tiempos
6 Mantenimiento y control
7 Capital humano
8 Vínculos y extensiones
9 Sostenibilidad del Modelo

SUMARIO
> Proyecto novedoso de gestión y administración desarrollado por la Fundación Estadal
Los Samanes en 1989.
> Ofrece servicios óptimos fortaleciendo la capacitación del personal y la mística, el sentido
de pertenencia y la imagen corporativa.
> Para el sostenimiento recibe aporte del Ejecutivo Regional y de los usuarios.
> Brinda actividades de extensión y promoción de salud a la comunidad.

1 ORIGEN DE UN CAMBIO
Como parte del proceso de descentralización de los servicios de salud y frente al progresivo
deterioro de los mismos, el Ejecutivo del estado Aragua decide iniciar un proyecto novedoso de
gestión y administración hospitalaria. Para ello convoca a la Fundación Distrital Materno
Infantil del estado Aragua, hoy Fundación Estadal Los Samanes, encomendándole la puesta en
marcha de un Ambulatorio Urbano Tipo II en la ciudad de Maracay en una edificación que
estuvo mucho tiempo sin ningún uso. El Gobierno de Aragua destina a la Fundación la adminis-
tración del futuro Hospital Materno Infantil «Los Samanes», la cual asume la gerencia el
11 de octubre de 1989. Durante cinco meses se evaluó la infraestructura donada por la goberna-
ción como futura sede, se seleccionó al personal técnico-administrativo y profesional que
formaría parte del proyecto, se diseñaron las estrategias de trabajo y posteriormente se realiza-
ron gestiones para la dotación de equipos, mobiliario e insumos, logrando abrir las puertas
de este centro asistencial, orgullo de Aragua, el 19 de marzo de 1990.
El Hospital nace pues dentro del contexto descentralizador del país configurando un modelo
coparticipativo decisivo del Gobierno Regional, la empresa privada y la colectividad.
Al asegurar recursos económicos de la administración regional y la gerencia de una fundación
de carácter mixto inician un proceso de co-responsabilidad entre Estado y la sociedad. Bajo
un esquema de tarifas módicas aportadas por los usuarios, comienzan a funcionar los servicios
con la óptica de una cobertura de carácter social que incluye los sectores de pobreza crítica.
El Hospital Los Samanes centra su misión en ofrecer un servicio óptimo de salud para
los habitantes del estado Aragua, con una mentalidad de gerencia social eficiente y criterios
de empresa privada. Esta institución es una traducción de la transferencia Estado-Sociedad que
ha permitido dar responsabilidad a nuevos actores sociales en el desarrollo de programas
y obras comunitarias.

2 I M AG E N C O R P O R AT I VA
Para responder a las demandas y expectativas de la población el hospital ideó una serie de
estrategias que permitieran con propiedad proyectar a una institución moderna y distinguida.
Consta de una amplia edificación de cuatro plantas, jardinerías y áreas de esparcimiento
 :240:

signados con logos de la institución, señalización precisa y una decoración cálida y funcional.
El público y los trabajadores pueden hacer uso de un cafetín, un comedor, una biblioteca,
un auditorio y una galería de arte que imprime interés y originalidad al conjunto arquitectónico.
Consta también de lugares definidos para la espera, una recepción estricta y un sistema de auxi-
liares de seguridad permiten que el flujo y la circulación sean ágiles y funcional.

3 C R E C I M I E N T O P RO G R E S I VO
A un ritmo acelerado fueron instalándose nuevos servicios brindando atención de emergencia,
consulta externa, hospitalización y estudios de apoyo.
El funcionamiento está ordenado en once departamentos:
> Médico
> Enfermería
> Almacén
> Lavandería
> Técnico
> Mantenimiento
> Atención al público
> Seguridad
> Administración de Servicios
> Administración
> Recursos Humanos
Los servicios que prestan (de lunes a domingo de 7:00 am a 7:00 pm), son los siguientes:
> Emergencia pediátrica las 24 horas
> Consulta externa
> Neumonología
> Nefrología
> Pediatría
> Dermatología
> Traumatología
> Ortopedia
> Oftalmología
> Odontología
> Ginecología Obstétrica
> Otorrinolaringología
> Cardiología Pediátrica
> Pediatría y Puericultura
> Neurología Pediátrica
> Medicina General y Medicina Interna
Estudios
> Laboratorio y Radiología las 24 horas
> Bacteriología
> Ultrasonido
Servicios
> Inmunizaciones
> Lactancia materna
> Sala de cura
> Sala de rehidratación
> Cirugía: quirófano de lunes a sábado de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.
> Hospitalización: 62 camas
 :241:

Otros
> Historias médicas
> Farmacia
> Comedor self-service: atiende 200 comidas diarias
> Cafetín
> Biblioteca
> Auditorio
> Galería
> Óptica
> Ortopedia

4 S I S T E M A S D E I N F O R M AC I Ó N
Las historias médicas, a través de un sistema moderno de computación, manejan los datos y
llevan las estadísticas del Hospital y la información epidemiológica. Todos los servicios están
informatizados y dan un reporte mensual detallado sobre el rendimiento hospitalario con
sus indicadores administrativos. La disponibilidad de los sistemas de información oportunos
y actualizados les permite hacer más eficiente el control y la toma de decisiones.

5 RO M P I E N D O L O S T I E M P O S
El paradigma de consultas sólo en las primeras horas de la mañana, fue transformado desde el
comienzo al programar servicios mañana, tarde y noche, y ahora se dispone de consultas los
sábados, domingos y días feriados y se pueden solicitar telefónicamente las citas para el mismo
día. La continuidad del servicio es básica para explicar el éxito del Hospital Los Samanes así
como el alto volumen de operaciones que realiza. El paciente recibe un tratamiento de calidad,
comparable al de una clínica privada, a precios a su alcance y de parte de un personal capaci-
tado. El número de pacientes atendidos muestra una tendencia creciente comparable y superior
al de servicios de mayor tamaño y dotación.

6 M A N T E N I M I E N T O Y C O N T RO L
Si algo distingue al Hospital Los Samanes de otro centro de salud es el gran cuidado de sus
áreas, de los equipos, instrumental y lencería. Se lleva un registro computarizado del manejo y
uso de materiales e insumos que garantiza la economía y transparencia. No existe pérdida
de materiales ni equipos debido a la estricta labor del almacén, a los registros diarios de entra-
das y salidas y a la acción del departamento de seguridad.

7 C A P I TA L H U M A N O
Como consecuencia de la misión y para posibilitar un clima organizacional constructivo, se ha
fortalecido la capacitación técnica del personal compartiendo mística y dedicación al trabajo.
Como una de las estrategias de selección del personal se escoge que viva cerca de la Institución
y que reúna el perfil exigido para el cargo, lo cual les ha permitido fortalecer sus relaciones
con la comunidad a los trescientos cincuenta y tres trabajadores que desempeñan sus activida-
des en este Hospital. Las líneas de autoridad y comunicación están bien establecidas desde
la Junta Directiva.
Además publica un órgano divulgativo bimensual, El Samán, que integra al personal trasmitien-
do un proyecto común y una visión compartida a la vez que presentan informes de gestión
actualizados y comunican mensajes de estímulo y motivación reforzando la imagen, el sentido
de pertenencia y la motivación al y por el logro.
 :242:

8 VÍNCULO Y EXTENSIONES
La institución organiza eventos formativos que sirven para promocionarla y a la vez para
convocar a otros sectores profesionales en la discusión de tópicos de salud, como ha ocurrido
con las Jornadas Pediátricas y Taller de Radiología. La capacitación continua y las reuniones
académicas nutre al personal y refuerza la autoestima colectiva.
El Hospital ha participado en eventos organizados por CORPOSALUD, institución representa-
da en la Junta Directiva siendo un nexo estructural con el Ejecutivo Regional.
A pesar que el Hospital aún no ha diseñado ni ejecutado una política clara de promoción de la
salud y participación comunitaria, ha realizado eventos durante la semana aniversario, desarro-
llados en barrios de Maracay, que representan un esfuerzo por «rescatar la salud en la calle».
El Hospital también participa de eventos deportivos inter-hospitalarios y ha organizado
un festival musical.
Para el sostenimiento tiene un convenio con el Ejecutivo Regional, que apoya financieramente
al Hospital además de un programa de recaudación de fondos a partir de los usuarios, el cual
se ha mejorado según la experiencia adquirida.

Gráfico Nº 1. Cantidad de pacientes atendidos por año. Hospital Los Samanes

Años Pacientes atendidos

1990 49.029

1991 205.092

1992 248.292

1993 298.113

1994 387.845

1995 413.535

1996 416.235

TOTAL 2.018.141

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 400.000 450.000

Pacientes atendidos

Fuente: Administración Hospital Los Samanes.

 :243:

9 S O S T E N I B I L I DA D D E L M O D E L O
Hay rasgos característicos que han hecho que este modelo general sea exitoso.
Carácter mixto: la participación del Ejecutivo Regional y una Fundación crean un espacio de
negociación y desarrollan mecanismos de concertación y apoyo que consolidan la gestión.
El apoyo político continuo le ha impreso seguridad y agilidad al crecimiento.
Visión colectiva y liderazgo definido: los hospitales en Venezuela son espacios donde circulan
personas anónimas, sin nexos entre ellas ni con la institución. En Los Samanes la dirección es
clara y rigurosa siendo realmente conductora de las políticas del Hospital. El proceso grupal
interrelaciona a los trabajadores en una misión que se milita y practica.

Gráfico Nº 2. Cantidad de pacientes exonerados por año. Hospital Los Samanes

Años Exonerados

1990 937

1991 2.146

1992 7.777

1993 12.131

1994 16.277

1995 17.176

1996 14.190

TOTAL 70.634

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000

Pacientes exonerados

Fuente: Administración Hospital Los Samanes.

Aporte de los usuarios: representa no sólo una significativa fuente de financiamiento sino
un aval de la calidad prestada y del grado de resolución que la Institución está alcanzando con
sus intervenciones. Ilustra además la legitimidad y confianza de la comunidad en ésta.
Control y Seguridad: con herramientas administrativas, informáticas y de vigilancia hay un
estricto nivel de seguimiento y registro de las personas, equipos e insumos dando garantías
de una administración productiva y transparente.
Estrategia corporativa: configura una plataforma de espacios comunes y procesos originales
con signos de pertenencia, uniformes, identificación, señalizaciones, áreas colectivas (cafetín,
 :244:

jardines, galería) que capta a los trabajadores y usuarios dentro de una misma sintonía de
orden, confianza y compromiso. Al asumir las resistencias y conflictividades potenciales que
encierra el carácter mixto de la Institución (el tipo de liderazgo y la visión, el aporte del usuario,
el control y la estrategia corporativa), el Hospital mantiene su progreso, determinado por la
vigencia de su impulso fundacional, por la adaptación interna y por las posibilidades de trans-
formar el contexto donde interactúa.

Gráfico Nº 3. Cantidad de bolívares exonerados por año. Hospital Los Samanes

Años Bolívares exonerados

1990 56.220,00

1991 427.054,00

1992 2.263.107,00

1993 4.947.128,50

1994 10.243.820,50

1995 17.202.118,00

1996 33.237.639,00

TOTAL 68.377.087,00

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 30.000.000 35.000.000

Bolívares exonerados

Fuente: Administración Hospital Los Samanes.

Partir de cero: una de las propiedades de este Hospital es haber nacido con un local nuevo sin
personal anterior, sin vicios, hubo la oportunidad de moldear la Institución desde su nacimien-
to. Ésta es una gran ejemplificación de cómo, con un modelo claro y novedoso, se puede
inaugurar un centro de salud sin repetir ni dejarse llevar por viejos esquemas administrativos ya
probados en sus incapacidades y aberraciones. Se considera absolutamente imperdonable que
los gobiernos inauguren centros ambulatorios y hospitalarios repitiendo la misma planificación
y administración sanitaria tradicional, si ya existen estrategias organizacionales probadas
que desarrollan elevados niveles de calidad y productividad.
 :245:

Cuadro Nº 1. Personal del Hospital por departamento

Departamentos 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Administración 9 9 9 11 15 9 11
Enfermería 33 45 81 74 95 86 93
Historias médicas 10 19 18 23 27 27 27
Laboratorio 7 10 18 27 34 32 36
Médico 30 44 57 54 62 63 67
Odontología 8 7 8 8 8 8 8
Radiología 5 10 12 18 17 17 20
Almacén 3 3 3 4 3 3 3
Dirección 0 3 4 3 3 4 3
Farmacia 0 7 8 5 8 8 8
Lavandería 0 2 3 3 2 2 3
Mantenimiento 13 17 30 26 30 28 24
Cafetín 4 6 5 6 7 6 7
Administración de Servicios 0 0 0 0 2 3 4
Recursos Humanos 1 3 3 3 3 3 3
Relaciones Públicas 0 0 0 0 0 2 2
Seguridad 13 19 35 21 28 24 21
Óptica 0 0 1 1 3 3 3
Técnico Mantenimiento 0 0 1 2 2 2 2
Comedor 0 0 0 0 7 7 6
Neurología 0 1 0 1 2 0 0
Atención al Público 0 0 0 0 1 0 2
Reproducción 0 1 1 1 1 0 0
Misceláneos 0 0 1 1 0 0 0
Total 136 206 298 292 360 337 353
Fuente: Administración del Hospital Los Samanes
 Cuadro Nº 2. Pacientes atendidos por servicio en 1996

Especialidades/Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem- Octubre Noviem- Diciem- Total
bre bre bre
Pediatría 1340 1670 2660 2539 2299 3111 2717 2782 3893 2747 2299 1214 29271
Traumatología 1226 1437 2321 2280 2089 2618 2285 1983 3437 2276 2333 1583 25868
Medicina General 645 937 1164 1171 1181 1729 1387 2035 2244 1397 1173 673 15736
Ginecología 358 597 835 960 922 1189 1024 1056 1607 1122 1029 466 11165
Otorrino 287 437 576 595 566 847 859 821 1954 1181 1190 487 9800
Oftalmología 468 585 1269 1115 819 1065 912 901 1283 889 1116 514 10936
Dermatología 321 457 653 645 605 698 650 696 1002 846 234 123 6930
Neumonología 171 269 346 358 313 431 418 464 704 550 399 240 4663
Cirugía Pediátrica 149 222 173 316 304 471 369 342 668 315 290 93 3712
Nefrología 132 195 252 252 280 335 300 231 442 316 330 178 3243
Cardiología Infantil 27 89 174 233 204 319 517 241 459 264 281 90 2898
Cirugía Adultos 60 97 331 170 198 292 271 271 473 460 292 94 3009
Emergencia 5684 3411 4429 5135 4522 5503 5975 8595 9239 6362 6788 7273 72916
Cirugía Menor 2864 1943 2341 2529 2261 2755 4045 3927 5049 4290 3454 3466 38924
Odontología 583 844 1132 1152 1110 1339 1190 1145 1950 1208 1119 588 13360
Laboratorio 5328 5277 7960 7433 7374 8877 8658 8814 11436 7434 7599 5524 91714
Radiología 2671 2928 3921 3884 4070 4696 4083 3998 5875 4244 4212 2833 47415
Ecosonograma 430 680 930 970 914 1201 1025 940 1568 1053 1008 446 11165
Intervenciones 46 57 128 172 177 216 194 244 393 248 172 39 2086
Hospitalización 169 170 86 116 125 134 146 160 238 307 246 190 2087
Medicina Interna 0 0 0 0 18 236 261 219 345 254 247 127 1707
Dra. Vargas (Odont.) 116 254 412 394 276 508 374 433 730 407 437 186 4527
Ginecología Infantil 0 23 79 149 116 185 61 0 0 0 0 0 613
Cardiología Adultos 0 0 0 0 29 370 285 331 481 225 338 171 2230
Cirugía General 0 0 0 0 0 0 0 0 50 175 35 0 260
Total Servicios 23075 22579 32172 32568 30772 39125 38006 40629 55520 38570 36621 26598 416235

Fuente: Administración del Hospital Los Samanes

:246:
 :247:

Cuadro Nº 3. Entradas por trimestres en 1996 (Bs.)

Tipo de Material 1er. Trimestre 2do. Trimestre 3er. Trimestre 4to. Trimestre Total entradas
Medicina 4.896.291,00 10.022.149,95 18.519.383,88 9.835.128,46 43.272.953,29
Descartable 6.696.225,93 43.306.046,86 10.296.885,80 42.562.232,49 102.861.391,08
Quirúrgicos 913.269,00 850.020,00 1.645.073,52 746.085,80 4.154.448,32
Odontología 639.128,00 4.046.449,00 916.550,00 883.210,00 6.485.337,00
Laboratorio 6.563.175,03 26.274.042,37 19.754.459,64 33.629.205,01 86.220.882,05
Radiología 5.987.761,08 20.469.210,00 1.613.994,00 28.710.813,00 56.781.778,08
Oficina 1.402.674,40 5.921.657,23 4.742.405,77 4.510.383,62 16.577.121,02
Mantenimiento 2.152.787,87 3.745.658,00 7.072.773,31 4.548.813,92 17.520.033,10
Mobiliario y lencería 966.238,01 4.664.456,48 10.792.540,12 1.485.980,00 17.909.214,61
Bacteriología 1.383.428,02 241.815,50 2.986.388,77 810.741,64 5.422.373,93
Total Trimestre 31.600.978,34 119.541.505,39 78.340.454,81 127.722.593,94 357.205.532,48
Fuente: Administración del Hospital Los Samanes

Cuadro Nº 4. Salidas por trimestres en 1996 (Bs.)

Tipo de Material 1er. Trimestre 2do. Trimestre 3er. Trimestre 4to. Trimestre Total entradas
Medicina 5.732.153,96 5.098.689,99 9.057.650,00 12.507.874,87 32.396.368,82
Descartable 7.937.862,15 10.986.662,42 18.999.880,31 15.979.531,17 53.903.936,05
Quirúrgicos 2.671.441,44 1.229.013,85 978.108,93 940.200,36 5.818.764,58
Odontología 572.514,25 1.050.794,07 1.781.868,61 1.384.094,38 4.789.271,31
Laboratorio 9.567.634,26 10.035.052,99 15.724.138,09 14.837.192,59 50.164.017,93
Radiología 4.233.369,17 6.234.923,40 6.340.722,55 6.325.994,24 23.135.009,36
Oficina 2.256.544,28 3.166.099,70 4.781.275,84 4.493.120,99 14.697.040,81
Mantenimiento 1.797.883,55 2.151.041,78 4.862.329,82 5.386.679,22 14.197.934,37
Mobiliario y lencería 467.760,25 4.408.863,40 7.404.928,80 4.760.636,33 17.042.188,78
Bacteriología 1.040.154,28 1.162.660,67 947.317,26 1.003.772,43 4.153.904,64
Total Trimestre 36.277.317,59 45.523.802,27 70.878.220,21 67.619.096,58 220.298.436,65

Fuente: Administración del Hospital Los Samanes

 :248:

ANEXO 1

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Hospital Estadal «Los Samanes».
Año de creación
> 1990.
Tipo de institución
> Hospital Público Tipo I.
Dependencia
> Corporación de la Salud CorpoSalud Aragua.
> Fundación Hospital «Los Samanes».

Servicios prestados
> Consulta externa, emergencias, hospitalización y atienden consultas en las especialidades
de: dermatología, neumonología, medicina general, neurología, cirugía pediátrica,
traumatología, ginecoobstetricia, medicina interna, ecografía, cardiología general, pediatría,
cardiología pediátrica, nefrología pediátrica, neurocirugía pediátrica, urología pediátrica,
otorrinolaringología.
Dirección
> Avenida Prinicipal, Urbanización Los Samanes, Maracay. Estado Aragua.
Teléfonos
> (0243) 722.962 / 782.880.
Fax
> (0243) 351.967.
Correo electrónico
> hsamanes@fundacite.arg. gov.ve
Junta directiva
> Juan Pinto, Presidente director.
> Marieta de Bolívar, Vicepresidenta.
> Miguel Blanco, Secretario.
> Germano Pasquotto, Tesorero.
Directores
> Aixa Cortez.
> José Nosti.
> Norberto Mendoza.
> Humberto Trejo.
> Francisco Agüero.
> Angelo Biondo.
> Dr. Orlando Escorihuela, Director médico.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

15
H O S P I TA L U N I V E R S I TA R I O
«R U I Z Y PA É Z »

C IUDAD BOLÍVAR
E STADO BOLÍVAR
 :251:

CONTENIDO
1 Autonomía y capacidad
2 Hospital descentralizado
3 Gestión alternativa
4 Actividades docentes
5 Excelencia en el mantenimiento
6 Rendimiento y productividad
7 Valor agregado
8 Visión de futuro

SUMARIO
> Un profesional no médico, incorporado al proceso de descentralización y transferencia,
dirigió la reestructuración de este centro asistencial.
> Se ejecutó un efectivo plan de recuperación de áreas, mantenimiento de infraestructura
y reparación de equipos.
> Trabajo en equipo con visión y compromiso compartido que logró financiamiento
de la gobernación, la autogestión y la empresa privada.

1 A U T O N O M Í A Y C A PAC I DA D
La administración de hospitales refiere la determinación de la política general que ha de seguir-
se, la definición de los objetivos, la planificación de los servicios y de las acciones, de modo
que funcionen eficientemente y proporcionen un servicio acorde a las necesidades. Mejorar el
nivel de la salud de la población a partir del funcionamiento de un hospital, es un objetivo
que debe estar apoyado por, primero, un equipo humano capaz y organizado; segundo, un apro-
visionamiento de equipos y materiales adecuados y tercero, por el mantenimiento de la estruc-
tura física y este es el aporte del Hospital Ruiz y Páez: desarrollar un modelo de gestión que
permita elevar la autonomía y capacidad autogestionaria de los servicios en la perspectiva
de satisfacer la demanda de las necesidades más urgentes de la población ampliando el acceso
y la cobertura, incrementando su capacidad resolutiva y brindando una atención más huma-
nizada y de calidad.
Asumir con decisión y propiedad la gerencia del recurso humano, de los equipos e insumos
y del mantenimiento, ha demostrado la capacidad de recuperación de un hospital tradicional
si es administrado con nuevos enfoques y compromiso.

2 H O S P I TA L D E S C E N T R A L I Z A D O
El Hospital Universitario Ruiz y Páez está ubicado en Ciudad Bolívar. Es una institución
pública dependiente de la Gobernación del estado Bolívar; un Hospital tipo IV cuya
misión es: «Prestar servicios de salud en sus niveles de promoción, formación, protección,
restitución y rehabilitación».
Siguiendo el proceso de descentralización y transferencia del sector público, se procedió
a la reestructuración del centro asistencial, implantando un nuevo modelo de gestión
en el cual un profesional no médico, la Ingeniera Eléctrica Ofir Cesin, dirige este importante
establecimiento.
El Hospital cuenta con cuatrocientas setenta camas de hospitalización y los departamentos
clínicos de medicina, pediatría, cirugía y gineco-obstetricia. Los diferentes servicios adscritos
son: cardiología, nefrología, endocrinología, dermatología, psiquiatría, genética, neumología,
neurología, oncología, inmunología, reumatología, fisiatría, rehabilitación, terapia intensiva.
 :252:

También funcionan los servicios de traumatología, neurocirugía, urología, otorrinolaringología,

oftalmología, cirugía de la mano, cirugía de tórax, pediatría y, dentro de ésta, encontramos gas-
troenterología, nefrología y odontología. Cuenta además con los servicios de quirófano, historias
médicas, banco de sangre, rayos x, radioterapia, anatomía patológica, laboratorios clínicos así
como servicios de apoyo de lavandería, mantenimiento, saneamiento, cocina, vigilancia,
administración, personal y dirección.

3 G E S T I Ó N A LT E R NAT I VA
El modelo del Hospital Ruiz y Páez se ha planteado como norte transformar la organización
jerárquica en una organización de competencia y especialidad donde predomina la partici-
pación del recurso más importante, el personal. De esta manera, los directores de cada área
se dedican a la atención de su especialidad, optimizando así los esfuerzos y los aportes.
Se sustituyeron los grupos de trabajo (en los que cada individuo actuaba según su visión y
conocimiento) por el trabajo en equipo que practica la visión compartida, adquiere compromi-
sos y genera opciones de solución para elevar el nivel y calidad de atención al paciente,
eje alrededor del cual giran todos los esfuerzos y recursos. La gestión se orienta hacia la consi-
deración de los factores que inciden en el funcionamiento del hospital tomando en cuenta
la disciplina, la generación y cumplimiento de normas y procedimientos, los cuales se revisan,
evalúan y actualizan sistemáticamente.
El objetivo fundamental es mantener la equidad y trabajar con constancia para prestar un servi-
cio cada día mejor y lograr el bienestar de los pacientes y de la comunidad en general.
Las jefaturas de servicio saldrán a concurso para realzar la transparencia y el estímulo al mérito
y al desempeño. A los jefes se les exige un real posesionamiento de la institución con pleno
cumplimiento de sus funciones.
Con respecto al funcionamiento, el proceso descentralizador ha repercutido positivamente
al consignar mayor presupuesto, al ser más oportuno el desembolso y al controlar la ejecución
financiera desde el plan de salud del estado Bolívar.
Funcionan tres fuentes de financiamiento. La principal es la asignación de la Gobernación junto
a otras fuentes complementarias como son los convenios con la empresa privada para la aten-
ción de los trabajadores y familiares de Sidor y el convenio de apoyo mutuo para la evaluación
de los trabajadores de la empresa con enfermedades profesionales.Y la autogestión, para
la recuperación de costos por procedimientos realizados en los servicios de hemodinamia,
radioterapia, cirugía electiva y esterilizaciones quirúrgicas.

4 A C T I V I DA D D O C E N T E
El hospital sirve para la formación de técnicos medios en Enfermería, a través del programa
Bausa y es el soporte de la Universidad de Oriente para el desarrollo de áreas fundamentales
a nivel de licenciatura en Enfermería, Bioanálisis y Médicos Cirujanos.
También es sede de cursos de postgrado en las especializaciones de Anestesiología, Cirugía
General, Traumatología, Ortopedia, Psiquiatría, Medicina Interna, Dermatología, Cardiología,
Pediatría y Puericultura y Nefrología. Se imparte además una maestría de Geriatría y
Gerontología en Convenio con las Universidades de Oviedo, España, y de La Habana, Cuba.
De tal manera el Hospital Ruiz y Páez responde con la formación de profesionales cuando
propicia la generación de relevo de la zona sur del país, cubriendo las necesidades actuales,
contribuyendo con el bienestar de la comunidad y asegurando los requerimientos profesionales
presentes y futuros.
 :253:

5 EXCELENCIA EN EL MANTENIMIENTO
Quizás el hecho de que el director del Hospital esté formado en el área industrial ha influido
notablemente en el cuidado y mantenimiento de la planta física y de los equipos. Al recorrer las
instalaciones del Hospital Ruiz y Páez se aprecia un claro contraste con el ambiente del hos-
pital público tradicional. El principal centro de salud del sur del país tiene un aspecto pulcro
y agradable, estético, armonioso, que facilita las tareas hospitalarias. Se manifiesta una cultura
dominante de limpieza y cuidado que contagia al público usuario y al trabajador del hospital.
Se ha hecho un esfuerzo notable por recuperar y mantener espacios y equipos para restaurar
las potencialidades productivas de este centro de salud.
Desde el punto de vista de infraestructura, el hospital de Ciudad Bolívar es un complejo forma-
do por tres edificios, que son el «Edificio Hospital Ruiz y Páez», tipo de construcción vertical
donde se prestan servicios de hospitalización, administración, quirófanos, servicios auxi-
liares y emergencias; el «Edificio Hospital Dr. Julio Criollo Rivas», también de construcción
vertical, donde se realizan las consultas externas de las especialidades que el hospital ofrece
así como se hallan las unidades de fisiatría y rehabilitación, diálisis y nefrología, las coordina-
ciones de postgrado, el servicio de medicina deportiva adscrito a FUNDEBOL y el centro
de salud mental.
En este complejo hospitalario, desde 1995, nació un proceso de recuperación de su infra-
estructura y equipamiento para ofrecer áreas dignas y confortables tanto a los pacientes como
al personal. Al mismo tiempo se han incrementado los servicios que amplían la cobertura.
El empeño de reparar y restaurar la infraestructura hospitalaria posibilitó la apertura y puesta
en marcha de varios servicios como el quirófano gineco-obstétrico, el área quirúrgica en
general, laboratorio central, servicio de rayos x, incinerador patológico, así como la adecuación
del complejo hospitalario en su totalidad para ofrecer un mejor servicio (cuadros 1, 2 y 3).

Hospital Ruiz y Páez avances en infraestructura 1996

Cuadro Nº 1. Dotaciones 1996

Ecosonógrafo obstétrico
Telemetro y cicloergómetro cardiovascular
Cava de conservación de cadáveres
12 computadoras
4 máquinas de anestesia, oxímetro de pulso, copiógrafos, desfibriladores
Incinerador patológico
Autoclave 36’ x 36’ x 48

Fuente: Informe Hospital Ruiz y Páez.

Cuadro Nº 2. Acondicionamiento 1996

Calibración bomba de Cobalto
Del servicio de Medicina II
Del servicio de Pediatría I
Ampliación Laboratorio de Emergencia
Del servicio de Rehabilitación
Pabellón del Hospital Psiquiátrico
Fuente: Informe Hospital Ruiz y Páez.
 :254:

Cuadro Nº 3. Reparaciones 1996

Servicio de Neumonología
Servicio de Nefrología
Máquinas de Diálisis
Aire acondicionado de Pediatría
Tomógrafo axial computarizado
Equipos de rayos x
Procesadora de placas
Fuente: Departamento Registro y Estadísticas Hospital Ruiz y Páez.

6 R E N D I M I E N T O Y P RO D U C T I V I DA D
El trabajo organizado ha incorporado al recurso humano bajo un enfoque organizacional
diferente en el que el sentido institucional es prioritario además de que la recuperación
y el mantenimiento físico, la reincorporación de nuevos procesos funcionales y el pulcro
manejo de las finanzas han posibilitado el incremento significativo de la productividad
de este centro de salud.
El rendimiento hospitalario se vio incrementado en 1996, con respecto a los años anteriores
hasta lograr cifras realmente satisfactorias (ver cuadro 4 al 8).

Cuadro Nº 4. Rendimiento anual servicio de diagnóstico

Anatomía Patológica
Autopsias forenses 139
Biopsias 2.984
Autopsias no Forenses 95
Citodiagnósticos 10.973

Laboratorio
Exámenes en hospitalización 28.653
Exámenes en emergencia 90.486
Exámenes en consulta externa 94.189

Radiología
En hospitalizados 7.996
En consulta externa 17.239
En emergencia 43.207
Fuente: Departamento Registro y Estadísticas Hospital Ruiz y Páez.
 :255:

Cuadro Nº 5. Rendimiento anual, consulta externa 1996

Especialidades Primera consulta Consulta sucesiva Total
Cardiología 1.261 2.766 4.027
Cardiología Pediátrica 126 791 917
Cirugía General 496 1.636 2.132
Cirugía de mano 197 268 465
Cirugía Pediátrica 102 460 562
Cirugía Plástica 92 208 300
Cirugía de Tórax 63 313 376
Dermatología 3.588 8.598 12.186
Endocrinología 498 2.630 3.128
Endocrinología Pediátrica 12 90 102
Gastroenterología 923 2.961 3.844
Gastroenterología Pediátrica 79 354 433
Genética 131 192 322
Neurología 768 2.313 3.081
Neurocirugía 145 508 653
Nutrición y Dietética 29 49 78
Obstetricia 304 783 1.087
Alto riesgo obstétrico 277 859 1.136
Odontología 4.470 4.834 9.304
Oftalmología 933 412 1.345
Oncología 241 1.451 1.692
O.R.L. 702 1.202 1.904
Pediatría 1.135 1.771 2.906
Planificación familiar 182 1.437 1.619
Psiquiatría 380 2.271 2.651
Psiquiatría infantil 411 956 1.367
Ginecología 334 1.599 1.933
Ginecología Oncología 194 1.599 1.933
Hematología 212 833 1.045
Hematología Pediátrica 68 324 392
Inmunología 71 337 408
Infectología 193 742 935
Medicina Interna 675 2.222 2.895
Medicina Física y Rehabilitación 614 1.045 1.659
Nefrología 160 644 804
Nefrología Pediátrica 92 440 532
Neonatología --- 911 911
Neumonología 1.029 2.078 3.107
Neumonología Pediátrica 46 142 188
Radioterapia 249 4.109 4.358
Reumatología 382 2.618 3.000
Traumatología 5.440 4.366 9.806
Urología 810 2.398 3.208
Atención médica inmediata 1477 471 1.948
Total consulta externa 29.591 65.985 95.576
Emergencias 89.877 89.877
GRAN TOTAL 119.468 65.985 185.453
 Cuadro Nº 6. Movimiento hospitalario anual por departamentos 1996
Especificación Total Obstetricia y Ginecología Cirugía Medicina Pediatría
Obstetricia Ginecología Cirugía Traumatol. Med. Psic.
1. Capacidad máxima normal de camas 850 45 45 90 45 390 100 135
2. Capacidad real de camas 433 42 37 75 45 98 40 96
3. Capacidad de camas presupuestadas 470 48 20 80 46 125 50 101
4. Existen. de pacientes al empezar el mes 208 17 2 20 16 72 21 60
5. Admisiones 22.033 10.092 480 2.380 1.033 2.770 382 4.896
6. Recibidos de otros departamentos 251 10 81 59 19 77 --- 5
7. Transferidos a otros departamentos 251 98 5 63 30 52 --- 3
8. Altas 22.025 9.991 555 2.371 1.008 2.810 387 4.903
Médica 18.532 7.998 502 2.192 840 230 310 4.410
No Médica 2.803 1.989 45 122 144 300 76 197
Defunciones 683 --- 5 57 24 95 1 296
– 48 horas 291 --- --- 16 8 205 --- 172
+ 48 horas 392 --- 5 41 16 57 1 124
9. Existen. de pacientes al terminar el mes 216 30 3 25 30 57 16 35
10. Días de hospitalización 135.405 25.524 7.638 14.605 14.554 35.975 9.959 27.150
11. Promedio diario de camas ocupadas 370 70 21 40 40 98 27 74
12. Porcentaje de ocupación 79 146 105 50 87 78 54 73
13. Promedio de estancia 6 3 14 6 14 13 26 6
14. Intervalo de sustitución 2 --- --- 6 2 4 22 2
15. Índice de rendimiento 47 208 28 30 22 22 8 49

Fuente: Departameanto Registro y Estadísticas del Hospital Ruiz y Páez

:256:
 :257:

Cuadro Nº 7. Movimiento de los servicios quirúrgicos 1996

Servicios Intervenciones quirúrgicas Servicios

Urgente No Urgente Total Omitida
Cirugía General 719 727 1.446 109
Cirugía Infantil 44 130 174 32
Obstetricia 1.454 356 1.810 56
Oftalmología 2 --- 2 ---
Otorrinolaringología 7 176 83 5
Traumatología 198 247 445 77
Urología 38 187 225 31
Neurocirugía 17 22 39 15
Cirugía de tórax 14 25 39 10
Ginecología 19 486 505 41
Cirugía Plástica 24 96 120 14
Oncología 1 106 107 16
Total 2.538 2.458 4.996 406
Fuente: Departamento Registro y Estadísticas del Hospital Ruiz y Páez

En cuanto al servicio de Promoción Social se realizan actividades en el centro hospitalario

en Unidades Educativas y comunidades adyacentes con un volumen de trabajo elevado.

Cuadro Nº 8. Actividades de promoción social 1996

Actividad Número
Casos sociales 530
Casos de seguimiento 1.075
Entrevistas de coordinación 2.904
Entrevistas de seguimiento 2.259
Visitas domiciliarias 623
Visitas Institucionales 1.540
Reuniones con grupos familiares 973
Reuniones con equipo de salud 3.820
Entrevistas de orientación 3.155
Charlas educativas 5.977
Fuente: Departamento de Registro y Estadística Hospital Ruiz y Páez

7 VA L O R AG R E G A D O
A pesar de la insuficiencia presupuestaria, los logros han sido posibles principalmente por
el apoyo del recurso humano que ha permitido incrementar en forma ventajosa los resultados
de producción del hospital. Estos resultados son generados por los valores que se han venido
agregando al hospital, proyectándose a la comunidad como una institución confiable y
de calidad. Es el único hospital de la región que ha mantenido sus servicios a la comunidad de
forma continua, motivo que enorgullece al personal y a la población en general. Elementos
claros como un liderazgo creíble y productivo y el aporte económico decisivo del Ejecutivo
Regional le sirven de soporte a esta gestión hospitalaria. Otros factores decisivos han sido las
políticas de:
> Evitar paros y huelgas cancelando deudas.
> Introducir cambios en la estructura organizacional.
 :258:

> Estilo participativo de decisión y respeto de jerarquías.

> Mantenimiento exhaustivo.
> Autonomía y respeto.
> Reingeniería de procesos.
El Hospital tiene como rector al Instituto de Salud Pública del estado Bolívar, ente
gubernamental al que le rinde cuentas semanalmente. Al ser la directiva del Hospital miembro
del directorio del Instituto, puede influenciar en las políticas regionales de salud a través del
Proyecto Salud para Bolívar.
La mayor autonomía en la obtención de recursos y en la planificación y ejecución de proyectos
propios, cualifican al hospital para enfrentar una cruzada de honestidad y transparencia
administrativa a través de Juntas de compras a «sobre cerrado», control estricto de suministros
y un personal realmente necesario.
El Dr. Arleni Hernández, coordinador del servicio de emergencias, a través de la aplicación
de un proyecto ha demostrado cómo el servicio puede optimizar sus funciones con un
ordenamiento estructural y funcional que implica normas claras, funciones definidas, tareas
precisas, reglas para el público, para el personal, nuevos procedimientos, investigación,
limpieza, mantenimiento y comunicación.
Los vínculos que el Hospital establece con otros entes como Defensa Civil, Instituto de Salud
Pública, Fides, Fima, Sidor, Ince entre otros, potencian su acción. Estas alianzas e intercambios
estratégicos aseguran la continuidad de la política, incorporan nuevos recursos
y profundizan el control y seguimiento de la inversión pública.

8 V I S I Ó N D E F U T U RO
El Hospital participa en la elaboración del plan estadal de salud que contiene metas y estrate-
gias globales a largo plazo. Busca también profundizar una línea de atención al usuario y
de integración más directa con la sociedad local. Con los aportes del FIDES se establecerá la
Unidad Cardiovascular más importante del sur del país, integrada con unidades de cuidados
coronarios, hemodinamia y rehabilitación cardiovascular. También hay una línea de trabajo
dirigida a fomentar y capacitar al personal y comenzar con la implementación de contratos de
servicios con pequeñas empresas.
El sentido profesional, la vocación de servicio, el trabajo cooperativo y el apoyo gubernamental,
hacen de este centro hospitalario un espacio próspero para el crecimiento y la maduración
de una gestión hospitalaria que optimice y recupere los servicios sanitarios en el estado Bolívar.
 :259:

ANEXO 1

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Hospital Universitario Ruiz y Páez.
Año de creación
> 1957.
Tipo de institución
> Hospital Tipo IV.
Dependencia
> Gobernación del estado Bolívar, MSAS.
Servicios prestados
> Hospital general centro docente docente universitario, atención médica preventiva,
curativa, obstetricia, cirugía pediatría, cardiología, dermatología, hematología,
nefrología, psiquiatría, neumología, fisiatría.
Dirección
> Avenida Germania frente al Ipsfa, Ciudad Bolívar.
Teléfonos
> (0285) 21.449 / 22139.
Fax
> (0285) 21.449.
Equipo directivo
> Dr. José Humberto Salazar, Director.
> Dr. Alexis Figueroa, Sub-director.
Adjuntos
> Dr. Carlos Rendón.
> Dra. Carlota Acosta.
> Dr. Frank Morillo.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

16
H O S P I TA L D E PA R I ATA
«D R . R A FA E L M E D I NA J I M É N E Z »

PARIATA
E STADO VARGAS
 :263:

CONTENIDO
1 Estrategia de transformación total
2 Un poco de historia
3 Tres estrategias gerenciales
4 La comunidad es protagonista
5 Colaboración equitativa
6 Recuperación de lo público
7 Primeros resultados
8 Una junta innovadora

SUMARIO
> Un modelo gerencial de recuperación hospitalaria desarrollado a partir de una Junta
Interventora en 1995.
> Un hospital cerrado por colapso es sometido a una estrategia de cambio cultural y compromiso
social (del personal, entes gubernamentales y comunidad).
> Abre sus puertas a la ciudadanía con los servicios ampliados, las áreas rescatadas y con un
significativo incremento en el rendimiento y la productividad.

1 E S T R AT E G I A D E T R A N S F O R M AC I Ó N T OTA L
Quienes insisten en afirmar que la crisis en los centros de salud se soluciona con más dinero
o con la eliminación del personal, no sólo están distanciados de la realidad sino que niegan
de antemano la posibilidad real de mejorar los servicios de salud. Un ejemplo concreto
lo constituye la transformación total que experimentó el Hospital de Pariata, ubicado en
Maiquetía, municipio Vargas.
La Gobernación del Distrito Federal decretó su intervención el 27 de marzo de 1995 y, en
veintiún días, de seis pacientes hospitalizados pasó a tener setenta, demostrando un aumento
sustancial de su capacidad, antes sub-utilizada. Se designó una Junta Interventora para prestar
apoyo gerencial en la solución de los problemas que aquejaban al Hospital formada por
un médico, Dr. Jorge Weir (Capitán de Fragata), una monja, Hermana Teotiste Fernández
(Licenciada en Enfermería) y un Ingeniero, Agustin Niño.
Con el concurso del personal y la participación de la comunidad organizada, ellos
emprendieron el saneamiento administrativo, la recuperación de los equipos, de la planta física
y la participación pública y privada en la planificación gerencial del Hospital, obteniendo
resultados positivos.

2 UN POCO DE HISTORIA
El Hospital de Pariata Dr. Rafael Medina Jiménez fue fundado el 14 de abril de 1954 con el
nombre de Puesto de Emergencia de Pariata, con la finalidad de atender emergencias
solamente. Debido a las exigencias y crecimiento de la población para la cual prestaba sus
servicios, la institución se transformó en Hospital General y era administrado por la
Gobernación del Distrito Federal bajo la dirección de la antigua Junta de Beneficiencia Pública.
Su filosofía fundacional reza: «Dar salud al enfermo, mitigar el sufrimiento y buscar la
esperanza consoladora a su dolor» y su principal idea, dar vida.
Desde 1969 hasta 1976, el Hospital sufrió una serie de remodelaciones con las que se inaugu-
raron unidades de terapia intensiva, cirugía, medicina y traumatología. Pero durante los años
siguientes hubo un creciente abandono y deterioro de las estructuras físicas, humanas
y organizacionales.
 :264:

Así, en 1995, la Junta Interventora se encontró un hospital paralizado y la situación en ese

momento describía el siguiente cuadro: la emergencia clausurada, dos quirófanos cerrados,
una terapia intensiva que funcionaba en un 25% de su capacidad operativa, seis hospitalizados,
ciento catorce camas ociosas, rayos x no operativo, un laboratorio que funcionaba en un 30%,
escasez de insumos médico-quirúrgicos, de medicinas y de lencería. El 80% de los pacientes
eran referidos a otros centros hospitalarios principalmente los casos de cirugía, traumato-
logía y medicina interna. La única ambulancia tenía cuatro años parada. Esta situación era
agravada por un ausentismo laboral de un 30%, por indisciplina laboral, incumplimiento gene-
ralizado de horarios, suplencias indiscriminadas, ausencia de parámetros para la evaluación
del personal. Ni siquiera había el organigrama de la institución, con unos gastos operativos de
6.000.000 de bolívares y un costo por paciente de 117.552 bolívares (sin incluir gastos directos
ni de personal).

3 T R E S E S T R AT E G I A S G E R E N C I A L E S
«En apenas tres semanas una Junta Interventora integrada por un médico militar, una monja
y un ingeniero, y la comunidad organizada, despertó en la gente de este centro asistencial
del litoral güaireño el deseo de prestar un servicio de salud óptimo. Es un reto que se logró
en tiempo récord y sin mayores recursos».
En: El Hospital de Pariata, un ejemplo a seguir.
Hoja informativa del Servicio Unificado de Salud del Distrito Federal.
El trabajo de recuperación se centró en tres estrategias fundamentales:
> La organización del hospital
> El recurso humano
> El mantenimiento
Se practicó una encuesta a todos los trabajadores para detectar los factores que impedían la
ejecución efectiva de las funciones.
A través de charlas en cada Servicio se hizo contacto directo con el personal, escuchando
las quejas y opiniones y se tomaron en cuenta sus expectativas y sugerencias.
Creció la credibilidad en el equipo, se motivaron los valores éticos de la gente y los trabajadores
comprendieron que no había interés político ni económico.
El objetivo consistía en demostrar que humanizando los servicios de salud aumentaban
sus potencialidades.
El abordaje del problema se planteó bajo el esquema de trabajo «cada dueño de proceso»
(esquema para el cambio cultural), compromisos con el personal y esquemas para
obtener cambios.

4 L A C O M U N I DA D E S P ROTAG O N I S TA
Cuando se intervino el Hospital los trabajadores estaban completamente desmotivados por
las deudas laborales y las carencias en los Servicios.
Se procedió a adquirir insumos, medicinas, material médico quirúrgico, todo ello con el mínimo
presupuesto sin ningún aporte extraordinario. Las deudas fueron canceladas en su mayoría
al determinarlas con criterio de prioridad.Y se pusieron en práctica controles en el uso de mate-
riales y de los equipos.
El equipo de salud incorporó en esta acción transformadora a la comunidad organizada en
la «Sociedad Amigos de Pariata», cuya participación fue decisiva.
Las direcciones anteriores no le daban validez a la comunidad; la Junta Directiva sí los tomó
en cuenta y los integró en una gerencia participativa con representantes comunitarios. Los líde-
res comunitarios Carmen Acosta y Carlos Carrera movilizaron a las asociaciones de vecinos
 :265:

de los sectores circundantes en defensa del hospital mediante acciones de calle, toma de
mercados y autobuses, motivando a las autoridades y a los ciudadanos a asumir con responsabi-
lidad social la recuperación del Hospital. Con charlas, reuniones y campañas incorporaron
a los ciudadanos en comisiones, brigadas de trabajo, juntas de compras y vigilancia para que
el paciente sea bien atendido.
Según Carmen Acosta: «la mayor satisfacción fue ver al hospital abierto gracias a la gestión
compartida puesto que, donde no participa la comunidad, no se valorizan los deberes ni
los derechos, no se ama a la institución. Cuando la comunidad participa hay apoyo, control,
conciencia de la situación interna, solidaridad».
Las Asociaciones de vecinos se incentivaron a desarrollar actividades sociales como rifas,
verbenas para recaudar fondos para el hospital, originando un recurso adicional y más aún un
cambio de actitud en los usuarios del centro. Ahora, se sienten preocupados por vigilar
el funcionamiento de lo que comienzan a sentir suyo.

5 C O L A B O R AC I Ó N E Q U I TAT I VA
La Sociedad Amigos de Pariata definió su acción cuando afirmó: «La Constitución da
Derechos y Deberes. Ante tanto deterioro y defalco, da dolor y sensibilidad ver tanta corrup-
ción y descomposición social. El que más tiene, tiene que pagar más. Colaboración equitativa:
todos deben aportar algo. Con la colaboración de quien tiene, se subsidia a quien no tiene.
Todos pueden hacer aunque sea un mínimo aporte. Así habrá más amor por la institución y
sentido de pertenencia».
Boletín divulgativo, noviembre de 1995.

6 R E C U P E R AC I Ó N D E L O P Ú B L I C O
«Público» significaba del gobierno, ahora «público» significa un espacio de todos donde los
ciudadanos comunes tienen poder y son co-responsables junto al Estado de los bienes públicos
que antes detentaban con exclusividad los partidos políticos.
Con apoyo de la comunidad se promovió un sistema autogestionario que permitió recuperar
los costos de los servicios que se prestan en el hospital. También fue la sociedad civil organiza-
da la que logró el aporte de dieciocho millones de bolívares de la Alcadía, reconquistando
una inversión oficial para el sector salud y sumando el aporte social proveniente de los habitan-
tes de la zona.
Con la participación de los ciudadanos no se suplantó el papel del Estado sino que se
redefinieron nuevas formas de relación entre la sociedad y los entes estatales.Y se aseguró que
la inversión que el MSAS venía efectuando en el Hospital y que debido al colapso quedaba
desechada, gracias al nuevo esquema de trabajo, se retribuyera en productividad y beneficios
para los usuarios.

7 P R I M E RO S R E S U LTA D O S
Un hospital ciento por ciento operativo con un promedio de ocupación del 89% y un promedio
de estancia de seis días. 7.500 emergencias atendidas en un mes, 180 intervenciones mensuales,
25.000 exámenes de laboratorio mensuales. Además hubo una recuperación de los equipos:
lavadora, secadora, tres bombas de infusión, una máquina de anestesia. También se logró un
cambio importante en el factor humano mediante el trabajo en equipo.

8 U NA J U N TA I N N OVA D O R A
Este equipo gerencial desarrolló una serie de características y actitudes positivas que le
permitieron a todos sus miembros ser exitosos:
 :266:

> Reuniones semanales con el personal médico, administrativo y obrero.

> Motivacion al trabajador, actos de premiación con lo que al trabajador se le exige
pero a la vez se le reconoce.
> Recorrido diario de los directores por todas las áreas.
> Participación en reuniones quincenales con la Federación de Vecinos.
> Intervención mensual por la radio y los medios de comunicación social.
> Gerentes de diferentes profesiones, no exclusiva ni excluyentemente médicos.
> Calidad humana, profesional, ética y social.

Cuarenta y tres años sirviendo a la población guaireña

El Hospital de Pariata fundado el 12 de abril de 1954, hace más de cuarenta y cinco años
y con capacidad para ciento veinte camas, cuenta con seiscientos trabajadores entre médicos,
paramédicos personal administrativo y obreros.
En la actualidad la Junta Interventora ya no funciona. Hay un nuevo director con planes
en desarrollo de mantenimiento físico, trabajo en equipo y visión colectiva.
Por su ubicación geográfica, el Hospital tiene una excesiva demanda ya que a los habitantes
regulares de la zona se adiciona una población flotante compuesta mayormente por
temporadistas y por ello su área de influencia varía.
Para descongestionar el Hospital se propone incrementar el funcionamiento de los cinco centros
ambulatorios que se hallan en la región.
El desarrollo a futuro de este centro dependerá de la voluntad para incorporar estructuralmente
a la representación vecinal en la gerencia del hospital y de la continuidad administrativa
de la directiva.
 :267:

ANEXO 1
Resultados de la entrevista realizada al personal del Hospital de Pariata.

1 ¿Cuáles son las claves de éxito de su Institución?

> Política de autogestión.
> Transparencia administrativa.
> Participación comunitaria.
> Alianzas estratégicas.
> Incentivos al personal.
> Mantenimiento preventivo y correctivo.
> Descentralización de recursos.
> Formación continua del personal.
> Evaluación del rendimiento.
> Disciplina funcional.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud?

> Gerencia obsoleta y corrupta.
> Rigidez administrativa.
> Presupuestos insuficientes.
> Ausencia de planificación.
> Falta de liderazgo y credibilidad.

3 ¿Qué acciones son imprescindibles para solucionar el problema de la salud?

> La transformación de los centros hospitalarios en institutos autónomos.
> Crear fundaciones para su autogestión.
> Crear sistemas de productividad e incentivos.
> Depuración administrativa del recurso humano.

4 Síntesis de la experiencia del Hospital

> La comunidad y el personal pudieron rescatar el Hospital.
> Todos deben aportar algo.
 :268:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal, se obtuvo la matriz FODA.

Fortalezas
> Personal motivado y capacitado.
> Asociación Amigos de Pariata.
> Única unidad de terapia del Litoral Central.
> Imagen positiva del centro.

Oportunidades
> Cercanía a la autopista Caracas-La Guaira.
> Comunicación con la Asociación de Vecinos.
> Apoyo del FIDES, FIMA y GDF.
> Colaboración del Cuerpo de Bomberos.

Debilidades
> Falta de mantenimiento.
> Escasez de suministro de agua.
> Inexistencia del servicio de trauma y shock.
> No hay servicio de neurocirugía.

Amenazas
> Inseguridad de la zona.
> Excesiva población flotante.
> Intereses políticos partidistas.
> Inflación.
 :269:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Hospital Dr. Rafael Medina Jiménez (Pariata).
Año de creación
> 1954.
Tipo de institución
> Hospital de emergencia.
Dependencia
> Gobernación del estado Vargas.
Servicios prestados
> Servicio médico quirúrgico de emergencia, medicina interna, pediatría, cirugía,
traumatología, oftalmología, gastroenterología, terapia intensiva,dermatología, urología,
cirugía plástica, ginecología, psiquiatría, cardiología, neumología infantil y de adulto,
odontología general.
Dirección
> Calle Real de Pariata con calle Miramar. Pariata, estado Vargas.
Teléfonos
> (0212) 332.3814 / 332.0251.
Fax
> (0212) 332.4142.
Correo electrónico
> pariata@hotmail.com
Equipo directivo
> Dr. Ángel Rodríguez, Director.
> Dr. Oswaldo Páez Bolívar, Subdirector.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

17
A S O C I AC I Ó N C A R D I OVA S C U L A R
«A S C A R D I O »

B ARQUISIMETO
E STADO LARA
 :273:

CONTENIDO
1 Maestro de lo posible
2 Rescate de la tradición sanitaria
3 Un proyecto nacional desde la periferia
4 Simbiosis pública-privada
5 Plataforma estratégica
6 Formación integral, docencia e investigación
7 Capital humano e identidad corporativa
8 Co-responsabilidad financiera
9 Tejido asociativo
10 Perseverancia: una experiencia y una lección

SUMARIO
> Asociación Civil con sede en Barquisimeto, fundada en 1976, para apoyar el programa
de prevención y control de enfermedades cardiovasculares en la región.
> Desarrolla un perfil gerencial basado en la visión colectiva, el trabajo continuo y las alianzas
estratégicas.
> Gerencia participativa en la administración, asistencia, docencia e investigación, superando
el modelo público y privado al conformar un modelo mixto.
> Ampliación de su campo de acción a otras áreas del sector salud.
> Modelo exitoso de gestión en la administración, producción de servicios y en la promoción
integral de la salud.

1 M A E S T RO D E L O P O S I B L E
El sector público de la salud y su administración denuncian graves problemas que amenazan
su existencia por la incapacidad de asimilar las exigencias de cambio con que la historia vene-
zolana apremia. Fallas estructurales del sistema de planificación y organización junto
a crisis continuas de funcionamiento imprimen un pesimismo generalizado y una desconfianza
en el futuro. El desorden interno en los establecimientos, el deterioro físico de las instalaciones,
la falta de mantenimiento, la escasez de insumos y equipos, la ausencia de motivación del
personal, asincronismo de recursos y los reclamos de la población, representan un cuadro
de colapso de un viejo sistema que por intereses asentados se resiste a cambiar. La percepción
de que «lo que pertenece al Estado no es de nadie», conduce a una indolencia y ausencia de
pertenencia que permiten la desaparición de los insumos más pequeños -gasa, inyectadoras,
medicinas- hasta los equipos más sofisticados. Nadie parece ser responsable del cuidado
y uso de lo público.
La administración pública de salud en Venezuela no ha valorado la idea de costos y
rentabilidad, orientación que se ha asociado erróneamente con exclusividad al ejercicio privado
y que luce contradictoria con la gratuidad que rige en el sector público, a pesar de ser esta falta
de criterio económico la principal causa generadora de inequidad y exclusión social en el
campo de la salud. Se han hecho pocos intentos por establecer criterios mínimos que permitan
operar en el sector público con cierta noción de costos y eficiencias.
El sector privado en Venezuela ha mostrado un desarrollo eficiente, de lo que podría deducirse
erróneamente que la solución es pasar el sistema público de salud a manos privadas. En este
sentido, ASCARDIO llama la atención al haber demostrado una solución intermedia que luce
como una excepción a la regla de negatividad y deterioro que domina la salud en el país. El caso
de ASCARDIO representa la experiencia exitosa de una institución que ha sabido mantener
 :274:

la prestación de sus servicios de manera eficiente e ininterrumpida durante veinte años, donde
acuden personas que pueden pagar o no, recibiendo una atención igualmente caracterizada
por la calidad y la eficacia.Con un crecimiento constante, ha aumentado cualitativa y cuantitati-
vamente sus programas de salud, convirtiéndose en ejemplo y emblema nacional de voluntad
y esfuerzo, participación y mística, realismo y visión de futuro.
Como ha afirmado su líder fundador, Dr. Bartolomé Finizola, «hay que superar el estilo de la
protesta para convertirla en propuesta y ésta, en acción. A cada problema o denuncia es
necesario buscar una solución, una respuesta. La sociedad no puede mantenerse en una postura
de quejas y reclamos, debemos madurar en una dinámica autónoma, donde haya formulación
de proyectos, salidas y compromisos». Los grupos sociales deben dar un giro que los libere
del paternalismo y la dependencia para desatar las potencialidades y el imaginario social que
aún no se ha revelado en su máxima expresión.
ASCARDIO demuestra que se puede transitar con éxito el camino de lo carente a lo posible,
creando viabilidad para aproximar lo deseable con lo disponible, un ejemplo de tenacidad
y autenticidad que manifiesta el terreno de lo posible en el sector salud, siendo una institución
maestra que crea escuela y forma generaciones basadas en el compromiso y el trabajo como
valores fundadores imprescindibles para sostener las acciones que proponen un cambio básico
en las instituciones y servicios sanitarios del país. ASCARDIO interpreta que el plazo de espera
se ha acabado, no sólo promete una nueva realidad sino que comienza a realizarla y mostrar
la como posible.

Gráfico Nº 1. Problemas cardiovasculares. Área crítica de salud-ASCARDIO

Mortalidad
Desarrollar
programas de
Morbilidad
investigación
Poder y atención
incapacitante

Deficiencia Organización
de servicios de servicios

Falta
de personal Formación
motivado de personal
y entrenado

Fuente: ASCARDIO.
 :275:

2 R E S C AT E D E L A T R A D I C I Ó N S A N I TA R I A
En Venezuela las enfermedades cardiovasculares constituyen un importante problema de salud
pública por su alta mortalidad, alta morbilidad y alto poder incapacitante, lo cual unido
al déficit cualitativo y cuantitativo de servicios de atención cardiológica y con un personal de
salud poco entrenado y sin motivación, genera un escenario negativo (gráfico 1).
El análisis de esta situación condujo a la creación en 1950 del Centro Nacional de Cardiología
con ayuda oficial y privada y con el apoyo de la Cátedra de Cardiología de la Universidad
Central de Venezuela y del Servicio de Cardiología del Hospital Vargas. El Ministerio
de Sanidad y Asistencia Social crea posteriormente en 1955 el Servicio Sanitario de Control
de Enfermedades Cardiovasculares, incorporando estas afecciones a los programas de salud
pública, debido a su alta repercusión en la población.
El 1 de julio de 1959 se creó el Departamento de Enfermedades Cardiovasculares como
directivo oficial, órgano de la política nacional de la salud en este campo. La organización
del programa de lucha contra las enfermedades cardiovasculares pertenece a la división
de Enfermedades Crónicas y Degenerativas, planteándose los siguientes objetivos:
> Conocer mejor el problema.
> Prevenir la ocurrencia de afecciones evitables.
> Prestar atención médica oportuna, adecuada y permanente.
> Rehabilitar física, mental y socialmente a las personas con incapacidades.
> Educar a los enfermos, a los familiares y a la comunidad.
El propósito consiste en reducir la morbilidad y mortalidad cardiovascular a través de
la aplicación de medidas de prevención primaria, secundaria y terciaria, desarrollando una
organización cardiológica sanitaria estructurada por niveles o redes.
En la época de la creación del MSAS en 1936, la lucha antimalárica centraba la atención y
la mayor cantidad de recursos; luego la lucha antituberculosa concentró extraordinarios esfuer-
zos. Ambos problemas fomentaron una sólida generación de sanitaristas cuyas ideas y capaci-
dad de trabajo junto a su vocación social representan una época de oro para la historia sanitaria
nacional. Esta labor realizada por los médicos sanitaristas, la más importante tradición en la
práctica médica venezolana del siglo XX, dejó una profunda huella en los pioneros de la lucha
contra las afecciones cardiovasculares, haciendo de la cardiología un instrumento de alcance
social y de constante pensamiento y acción sanitaria, proyectándola más allá de los consultorios
y de la Universidad.
El Dr. Carlos Gil Yépez, cuyo nombre lo lleva hoy la biblioteca de ASCARDIO, señaló en 1969
que la lucha frente a las enfermedades cardiovasculares exigía una educación sanitaria a nivel
colectivo e individual siendo preciso llevar a la comunidad, el reconocimientos de las
atenciones del corazón como un problema social (MSAS, Memorias, 1969).
La puesta en práctica del programa cardiovascular abarcaba acciones de prevención, organi-
zación y promoción con la preparación de normas, personal e instrumentos de evaluación;
todo organizado en cuatro niveles jerárquicos conformados en redes que articulaban el nivel
rural y urbano en sentido ascendente por grado de complejidad, coordinados por un centro
regional que asegura una mejor organización, financiamiento y administración de las acciones
de salud. De esta manera se logra la densidad poblacional que justificara la inversión para la
organización del servicio de categoría regional.
El acierto de ASCARDIO radica pues en ser la única experiencia nacional que desarrolló, en
la región centro-occidental, las metas del plan cardiovascular diseñado por el MSAS para
todo el país. ASCARDIO aparece como instrumento al servicio de las políticas de MSAS para
enfrentar el problema cardiovascular, reivindicando la doctrina oficial y asumiendo los elemen-
tos más puros de la tradición sanitaria en lo que respecta a sus postulados, filosofía, normas
 :276:

y motivaciones. En las organizaciones novedosas como ASCARDIO es frecuente encontrar que

por una parte rompen con la tradición pero por otra parte se alimentan de elementos históricos
originarios descubiertos a través de una relectura actualizada de la misma tradición. Así, la
tradición no se impone ni restringe, sino se actualiza como fuente que nutre y aporta aprendiza-
jes importantes. Lo tradicional queda al servicio de la organización y no a la inversa, al mismo
tiempo que permite integrar diversos momentos históricos, conocer la línea de desarrollo
de los procesos y transformar espacios aparentemente convencionales en función de la organi-
zación de un proyecto global alternativo.
La selección de elementos de la tradición y el rescate de los principios doctrinales y progra-
máticos del MSAS configuran los lineamientos centrales de ASCARDIO.

3 U N P ROY E C T O NAC I O NA L D E S D E L A P E R I F E R I A
Durante los años 1971-1973, Finizola inició su ejercicio profesional en la población rural de
Duaca, estado Lara, y desarrolló una intensa actividad como director del hospital abarcando las
área clínica, administrativa y comunitaria, logrando organizar la unidad de cardiología de
ese hospital que, a futuro, se convertiría en la célula originaria de la red de servicios cardiovas-
culares desarrollada por ASCARDIO. A partir de 1975, este médico culminaría la maestría en
cardiología y participa en la elaboración de un proyecto de regionalización cardiovascular,
siendo el centro de Lara el único que llegó a crearse, pues el centro nacional tampoco se
concretó. De vuelta a Barquisimeto se dedica al desarrollo del programa en la región centro-
occidental como cardiólogo regional del MSAS.
En 1976 se conforma el equipo pionero del actual centro cardiovascular regional: un cardiólogo,
una enfermera auxiliar y una secretaria. Al hacer intentos de trabajo en el hospital, debido
al centralismo, rigidez y a la resistencia predominantes, se dedican a implementar el programa
cardiovascular en la zona rural, sin tener ubicación institucional en las estructuras del Estado,
por lo que cumplían sus funciones en forma ambulatoria con un jeep, un electrocardiógrafo
portátil, una máquina de escribir, usando salones prestados para cumplir con las labores
de formación del personal.
Tal intento de vencer el vicioso asincronismo de recursos que caracteriza a este sector público
así como el inflexible marco de centralización impuesto por el MSAS, liderizado por el
Dr. Finizola, se concibió la idea de una asociación privada sin fines de lucro que con aporte del
MSAS y de la comunidad, permitiera ejecutar los objetivos del plan cardiovascular, definido por
el propio MSAS en 1959, comenzando con los servicios periféricos del estado ubicados en zonas
rurales y poblaciones pequeñas.Y así nació la Asociación Cardiovascular Centro Occidental,
ASCARDIO, el 25 de marzo de 1976 con el propósito de captar y generar recursos que soporten
el programa cardiovascular. En sus estatutos define sus objetivos claramente: promover lo rela-
tivo a la investigación, prevención y tratamiento de las enfermedades cardiovasculares mediante
el empleo de todos los recursos técnico científico y asistenciales a su alcance. Divulgar los
conocimientos básicos indispensables para que las colectividades estén en capacidad de adoptar
las medidas conducentes a la prevención y oportuno tratamiento de aquellas enfermedades.
El 5 de marzo de 1977 se inauguró la unidad cardiovascular centro-occidental en un local
pequeño, anexo al Hospital Luis Gómez López donde funcionó la primera sede de ASCARDIO
y la unidad precursora del Centro Cardiovascular Regional, que estrena una sede propia y nueva
el 1 de diciembre de 1979, ubicada en el barrio La Feria de Barquisimeto, al sureste de la ciudad.
No es casual que el plan nacional de lucha contra las enfermedades cardiovasculares se haya
desarrollado desde la periferia: la provincia emerge como un espacio categórico que demuestra
su empeño y su capacidad para asumir un proyecto de escala nacional. Uno de los aspectos
más cuestionados de las experiencias locales y regionales es su carácter reducido y su poca
 :277:

influencia en el sistema nacional. El caso de ASCARDIO demuestra todo lo contrario, una

institución local no sólo desarrolla un programa exitoso a nivel regional sino que transciende las
fronteras y lideriza un proyecto nacional. Lo local es escuela de lo nacional. ASCARDIO no
se queda encerrado en su mundo ni es indiferente a su alrededor, al concebir su papel de orga-
nización estratégica al servicio de una política nacional de salud pública.
Las estrategias del programa cardiovascular se desenvuelven desde los niveles más cercanos,
en escalas pequeñas, al integrar las áreas rurales más dispersas y los poblados pequeños.
La creación de las redes por niveles de complejidad, el carácter flexible y ambulatorio es otra
condición desarrollada por ASCARDIO evidenciada desde su nacimiento, ya que por medio
de un jeep, interactuaban con las comunidades. La periferia es la base del programa, las medica-
turas, dispensarios y ambulatorios, los equipos locales y la población afectada son el lugar
primario de acción de la institución.
ASCARDIO no logró un espacio dentro de las estructuras sanitarias formales y rígidas, no
se instala ni en un hospital ni en una oficina gubernamental. Su propia razón de ser, su tipicidad
lo conduce a un terreno extrainstitucional, lanzando sus acciones directamente hacia el campo
de ejecución donde se encuentran la comunidad, los pacientes y los establecimientos de salud
del nivel primario y secundario. Desde el inicio perfiló su vocación extramuros: no se
circunscribe a una estructura institucional hospitalaria tradicional, más bien estrena un modus
operandi en el cual la creación de redes y relaciones intersectoriales son el principal elemento
aglutinador de las acciones en salud.
Otro de los rasgos de ASCARDIO que denota su punto originario periférico es su situación
geográfica en un barrio marginal de la ciudad de Barquisimeto, La Feria, cuya población es
predominantemente de escasos recursos económicos y materiales. Desde esa posición
ASCARDIO incorpora a la comunidad suburbana al integrar a los lideres vecinales, jóvenes,
niños y habitantes en general, al proyecto de salud cardiovascular, incidiendo positivamente
en las condiciones sociales del sector y conectándolo con el resto de la ciudad. Además,
su vocación periférica lo conduce a incorporar una serie de sectores tradicionalmente excluidos
al abordar problemas que exigen acciones inmediatas para lograr resultados a largo plazo que
incidan en las raíces profundas que originan al problema. La estrategia de ASCARDIO afecta
la distribución del poder al incidir en la toma de decisiones y en la asignación de recursos,
al darle espacio preferencial a lo rural sobre lo urbano, a los trabajadores sobre los sindicatos,
a la población sobre el gremio médico revirtiendo la ecuación tradicional que privilegia
a grupos de intereses particulares, en aras de un modelo de búsqueda del bien colectivo signado
por la eficiencia y la equidad.
Por todos estos componentes:
> Papel de la provincia.
> Presencia en el área rural.
> Carácter extrainstitucional.
> Ubicación en barrio marginal.
> Integración de sectores excluidos.
> Creación de redes y relaciones.
Señalamos que en ASCARDIO se comprueba que todos los cambios vienen de la periferia.

4 S I M B I O S I S P Ú B L I C A - P R I VA DA
ASCARDIO es una asociación civil de derecho privado con objetivos y funciones de servicio
público. Nace el 25 de marzo de 1976 con la idea de alcanzar las metas de un programa definido
en 1959 por el MSAS que contempla los siguientes objetivos:
 :278:

> Conocer la situación de las enfermedades cardiovasculares en el país, prevenirlas,

diagnosticarlas, disminuir las secuelas e incorporar al paciente y a la familia al proceso
de tratamiento.
> Mantener un sistema de tarifas diferenciales que permita lograr la universalización del servicio.
> Lograr la sincronización y buen aprovechamiento de los recursos materiales y humanos.
> Operar un servicio de salud eficiente e ininterrumpidamente a favor de personas con o sin
capacidad de pago, sin que este factor modifique de ninguna forma la atención prestada.
> Incrementar progresivamente su capacidad de autofinanciamiento hasta alcanzarlo totalmente.
> Superar el inflexible marco de centralismo impuesto por el sistema convencional del Ministerio
de Sanidad y Asistencia Social.
> Ejecutar los programas de salud comenzando con los servicios periféricos del Estado ubicados
en zonas rurales y poblaciones pequeñas.
Su constitución como organización privada que gestiona un programa oficial le ha otorgado
gran agilidad y autonomía en la toma de decisiones respecto a su mantenimiento y crecimiento
así como mayor capacidad de negociación. La Asociación aglutinó como miembros fundadores
a personas representantes de diferentes sectores tales como la Iglesia Católica, las Fuerzas
Armadas, la banca comercial, el sector empresarial, político y diversos profesionales de varias
ramas del conocimiento. La Asamblea de miembros es la máxima autoridad institucional que
designa una Junta Directiva, de la cual depende la Coordinación.
Al inicio, ASCARDIO es una organización de apoyo del Centro Cardiovascular Regional
(CCR), el cual es un organismo público del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social de tal que
modo que ASCARDIO formalmente es un ente asesor y patrocinante del CCR. Sin embargo,
en la práctica el CCR pasa a ser uno de los proyectos administrados por ASCARDIO
(ver gráficos 2 y 3).

Gráfico Nº 2. Organigrama del Centro Cardiovascular Regional. 1996.

MSAS

Consejo Coordinación
Académico General ASCARDIO

CS. Portuguesa
Coordinación
Distritos
Sub-regional
CS. Yaracuy

Consulta Hospitalización Métodos de Métodos Epidemiología Docencia

Externa Exploración Terapéuticos e Investigación

El Coordinador del CCR es personal del MSAS y forma parte de la dirección médica
de ASCARDIO.
 :279:

Gráfico 3. Organigrama estructural. ASCARDIO

Asamblea
de Miembros

Junta Directiva

Consejo Asesor

Dirección Médica

Consejo Técnico Sistemas

CCR Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación

Ambulancias Unidad Clínica Orientación Administración Voluntariado

Coordinación Coordinación
Bioingeniería Biblioteca

Fuente: Coordinación ASCARDIO.

ASCARDIO utiliza las instalaciones de CCR y tiene otras dependencias propias para otros
proyectos que desarrolla; al mismo tiempo utiliza los servicios de hospitalización del Hospital
Gómez López (público) para los pacientes con afecciones cardiovasculares, sirviéndole de
apoyo al hospital al coordinar el servicio de cardiología y al responsabilizarse por las mejoras
de infraestructuras y mantenimiento.
De los 500 empleados que laboran en ASCARDIO aproximadamente el 20% está adscrito al
MSAS y el resto depende exclusivamente de ASCARDIO. Sin embargo la Asociación
implementa un sistema de contratación de horas adicionales al personal del MSAS de manera
tal que no hay división entre el personal de una a otra institución pues pasan a tener una
vinculación mixta y una sola identidad.
A nivel de financiamiento el 80% de los gastos de funcionamiento son generados por
ASCARDIO y el 20% proviene de fuentes gubernamentales. Sin embargo algunos proyectos
de infraestructura y equipamiento importantes como la ampliación de áreas de consulta,
hemodinamia y cirugía han sido financiados en parte por vía gubernamental (FIDES,
Presidencia de la República, aportes de FUNDASALUD, Gobernación, Congreso Nacional,
Alcaldía), junto con donaciones privadas. El manejo transparente de las finanzas y el
permanente control interno y externo de las mismas les ha hecho ganar una reputación
de honestidad y credibilidad como organización.
Esta combinación público-privada es una de las peculiaridades organizacionales de
ASCARDIO que asume su propia identidad a partir de la alianza gobierno – ONG que le confie-
re su estructura y forma de proceder, definiéndose mucho más por las relaciones y alianzas
que establece, que por la misma entidad que estructura. Tal simbiosis se expresa en los objetivos
y funciones de ASCARDIO, en su constitución, en sus miembros fundadores, en la coordina-
ción, en las instalaciones, en los empleados, en el funcionamiento y en el control. Constituye así
el eje fundamental que determina la forma de ASCARDIO y expresa su función.
Para algunos observadores miopes, ASCARDIO pudiera ser un modelo que opta por la indefi-
nición, en el que la confusión y la falta de claridad reinan en el desorden conceptual. En verdad
ASCARDIO basa su estructura y sus mecanismos de acción bajo un nuevo paradigma en
el que las fronteras entre lo público y privado son difusas y permeables; más que una entidad
 :280:

simple y estable es un flujo de procesos en complejos movimientos. Su espacio de actuación se

explica mejor con lo que pasa fuera que con lo que ocurre en su interior, de manera que las
situaciones prácticas que alteran los supuestos más establecidos no constituyen necesariamente
anomalías o irregularidades. La confusión y resistencia para comprender o aceptar este modelo
proviene de la mentalidad y del patrón teórico que se use para el análisis de esta realidad que
supera los viejos esquemas y desafía lo tradicional con una perspectiva radicalmente novedosa.
Esta organización mixta no sólo se define de función pública por el hecho de contar con parti-
cipación gubernamental mediante nexos muy estrechos con el estado sino sobre todo por
desplegar una acción de carácter social e impacto colectivo con criterios de co-responsabilidad
en el destino y bienestar de la población sin ningún ánimo de lucro.
ASCARDIO dirige un centro oficial que es el CCR, apoya y es el epicentro de la División de
Enfermedades Cardiovasculares del MSAS, apoya la red hospitalaria y ambulatoria, forma
y entrena al personal de la salud de la región, opera el sistema de ambulancias de Barquisimeto
y el sistema estatal de traslados, coopera en el control informático de la nómina de empleados
del MSAS-Lara, repara equipos de los establecimientos públicos, interviene en la interpre-
tación de estudios epidemiológicos y también brinda asesoría gerencial.
Con esta iniciativa privada se cubren funciones públicas importantes en la conformación
de movimientos de opinión a favor de la salud cardiovascular y una incesante labor educativa
en los planteles del estado Lara, además de campañas masivas orientadas a crear conciencia
en la comunidad.
Bajo criterios gerenciales y proyección social, ASCARDIO presta un servicio a la comunidad
en condiciones muy superiores a las de una dependencia oficial y comparable a las de una
clínica privada. La creación de asociaciones o fundaciones para apoyar la gestión pública de
un servicio de salud no es algo nuevo; lo particular de este caso es que supera la tradicional
visión filantrópica, asume el control de la gestión, determina parámetros gerenciales y afecta
la forma y relaciones con el poder.
Algunas experiencias han creado desconfianza hacia estos modelos por la posibilidad de este
mecanismo de absorber presupuesto público despertando una especie de celo y competencia
política. Las asociaciones privadas para la gestión de programas públicos son instrumentos
flexibles y todo dependerá de la idoneidad y honestidad de quien los maneje. La confiabilidad
conquistada dependerá como ocurre en ASCARDIO de la capacidad que tenga la institución
de ofrecer una contrapartida real en forma de servicios efectivos, fiables y de alta calidad
permitiendo y asegurando el acceso de la población económica y socialmente más vulnerable.

5 P L ATA F O R M A E S T R AT É G I C A
ASCARDIO posee un carácter médico-administrativo: médico, porque se propone implementar
un programa de salud pública y administrativo, porque intenta lograr un modelo gerencial para
el sector salud.
> Servicios Médicos: las características de sus actividades, la forma de implementarlas, la calidad
lograda y la demanda creciente de los usuarios conducen a una comprensión más práctica del
modelo ASCARDIO.
> Coordinación de Orientación: en los hospitales los pacientes generalmente son maltratados,
no consiguen información, pierden tiempo, hacen largas colas, consiguen citas muy distancia-
das. El servicio de orientación de ASCARDIO es el primero en atender al paciente quien es
ubicado y conducido según las necesidades y requerimientos. Organiza el control de las citas,
los horarios y evalúa la capacidad de pago del paciente. Así se logra reducir al máximo
el tiempo de espera y aumentar al máximo la capacidad instalada según los espacios físicos
y los recursos humanos disponibles.
 :281:

> Coordinación del Centro Cardiovascular Regional: el CCR dispone de servicios de promoción
y prevención mediante acciones educativas dirigidas a personas y a grupos. En la articulación
con otros centros de atención primaria desarrolla el programa cardiovascular con asistencia
a hospitales y ambulatorios. Llama la atención el número de centros que prestan servicios car-
diológicos en Lara como resultado del desarrollo de esta red cardiovascular. También brinda
servicios de consulta cardiológica y hospitalización junto a los servicios de apoyo como labora-
torio clínico, hemodinamia, electrocardiografía, ecocardiografía, radiología y prueba de
esfuerzo. La atención para rehabilitación es apoyada por la consulta de dietética, psiquiatría
y el club de pacientes, que organiza ejercicios deportivos, caminatas y eventos recreativos.
Las consultas se ofrecen desde las 7 a.m. hasta las 9 p.m.
> Coordinación Unidad Clínica: ASCARDIO al comienzo centraba su acción en el campo
cardiovascular pero luego apareció la necesidad de los usuarios de ser referidos a otras especia-
lidades por lo que se organizó un sistema de consultas en diversas áreas, lo que bajo el esquema
50% de ingreso para el médico y 50% para ASCARDIO, brinda la posibilidad al paciente de
ser visto en otras especialidades diferentes de la cardiológica como medicina familiar, medicina
interna, cirugía, gineco-obstetricia, pediatría, nefrología, urología, dermatología, oftalmología,
otorrinolaringología, neumonología, entre otras.
> Coordinación de Ambulancias: especial atención necesita esta coordinación que nació en 1989
con la finalidad de asistir las emergencias de pacientes cardiópatas desde el lugar de origen
y asegurar el traslado y las medidas de sostén durante las urgencias. No obstante se comienza
a reconocer la necesidad de prestar un servicio de atención médica de emergencias a nivel
domiciliario por lo que se establece un sistema de afiliación a individuos, familiares, empresas
y organismos que mediante un pago anual les da derecho a hacer uso ilimitado del servicio.
El auge de esta coordinación da pie a la creación del Sistema Integrado de Ambulancias del
estado Lara (SIAEL), sistema público que asume los traslados de pacientes hacia centros ambu-
latorios o interhospitalarios. La gobernación del estado financia este sistema pero la gestión
administrativa la ejerce ASCARDIO como ente privado. De esta manera la coordinación de
ambulancias ejecuta tanto el programa de asistencia médica de emergencia domiciliaria como
el Sistema Estadal de Ambulancias.
Ambulancia significa para ASCARDIO la unidad que mayores ingresos económicos le reporta,
mayor número de empleos genera y mayor proyección y vinculación con la comunidad
alcanza. Bajo la dirección de Miriam Flores, Licenciada en Contaduría, quien con una mística
y tenacidad excepcionales ha construido un equipo coordinador, que se destaca por su visión
colectiva y fidelidad al compromiso. Actualmente Ambulancias ASCARDIO cuenta con 228.732
afiliados, lo que significa aproximadamente el 25% de la población de la zona metropolitana
de Barquisimeto.
La prontitud del servicio es cuidadosamente vigilada mediante entrenamiento al personal,
orientación al usuario y a través de controles de calidad. A través de una encuesta telefónica se
le pide al usuario su opinión referente al grado de satisfacción, la eficacia del tratamiento,
la atención médica y la duración de llegada de la ambulancia al domicilio. Estas encuestas son
hechas al azar del listado de pacientes atendidos en un día.
La planificación en grupo, la distribución de las tareas y la coordinación general se realiza de
una forma participativa y colectiva, de manera que la presión grupal y la influencia interactiva
entre el personal genera un efectivo control y estímulo para la eficacia y calidad del servicio.

Servicios no médicos
> Coordinación de Bioingeniería: se crea con la finalidad de realizar mantenimiento correctivo
y preventivo a los equipos que funcionan en la institución. Con dos profesionales de ingeniería
y cuatro técnicos en electromedicina realizaban una labor que inicialmente se centraba en
 :282:

ASCARDIO pero posteriormente prestó sus servicios a otras instituciones de salud. Al mismo
tiempo han desarrollado proyectos de investigación que luego se han comercializado como
el caso de fabricación de electrodos, asma-cámara y el cardiofono. La coordinación de bioinge-
niería pasa a constituir una importante referencia en el área de diseño, producción y manteni-
miento de equipos médicos en el país.
De esta manera ASCARDIO evita las interrupciones del servicio por daños o defectos de equi-
pamientos al darle mantenimiento, aumenta la vida útil y asegura el incremento de la calidad
y la disminución de costos, lo cual le permite mantener tarifas muy sociales. El desarrollo
de tecnología propia, según las necesidades específicas y la adaptación de tecnología externa,
son otros de los logros de Bioingeniería ASCARDIO.
> Coordinación de Sistemas: otra de las deficiencias crónicas del Sistema Nacional de Salud
es la información. No existen registros actualizados, hay pérdida de información importante
y no hay acceso rápido a la misma. Por ello se creó una unidad de sistemas para archivar y
rela-cionar toda la información generada. Ingenieros en computación, un grupo de analistas y
transcriptores constituyen la unidad que mediante el uso de la informática y disponen de todos
los datos necesarios para la toma de decisiones oportunas. Los datos son recogidos por cada
servicio y luego son enviados a SISTEMAS ASCARDIO quien los incluye y procesa mensual-
mente. Maneja toda la información epidemiológica, evalúa el proceso salud/enfermedad a nivel
de la población y de los establecimientos de salud. Relaciona la situación cardiovascular del
estado Lara, los factores de riesgo, incidencia, prevalencia, impacto de las diferentes acciones,
etc. Incluye además información de cada uno de los servicios, número de consultas, número
de estudios, ingresos, egresos. Analiza la demanda, pacientes asistentes, inasistencias, horarios
preferidos y así puede asesorar al servicio de orientación para disminuir el congestionamiento,
aumenta la comodidad del usuario e incrementa el número de actividades e ingresos.
En general la unidad de sistemas se encarga de la información:
> Epidemiología (salud/enfermedades generales en todo el estado).
> Cardiología (patologías cardiovasculares de ASCARDIO y Ministerio de Sanidad
y Asistencia Social).
> Demografía (factores de riesgos).
> Funcional (consultas, usuarios, duración, asistencias).
> Financiera (costos/servicios, costo/paciente, costo/procedimiento).
> Rutinaria (actividades internas).
De esta manera se dispone de toda la información necesaria para la toma de decisiones con una
aproximación veraz y precisa de la realidad, con indicadores y representaciones estadísticas
significativas y con suficiente correlación de las variables que asegura la amplitud de alterna-
tivas y la precisión de posibles consecuencias al momento de tomar una elección a nivel
gerencial o médico. Esta unidad al mismo tiempo sirve de apoyo a la investigación y docencia
al disponer de cúmulos de datos necesarios para cualquier estudio en el campo epidemiológico,
cardiológico o administrativo.
> Coordinación de Bibliotecas: ASCARDIO posee la biblioteca cardiovascular más grande del
país. Funciona de 7 am. a 7 pm, de lunes a sábado en una casa adyacente al CCR y contiene
10.790 libros. Mantiene 74 títulos de revistas 60% del área cardiovascular y 40% de otras espe-
cialidades médicas; las 74 revistas por suscripción son auto-financiadas y 15 títulos son dona-
dos por laboratorios. Hay revistas estadounidenses, españolas, brasileñas, italianas y francesas.
Consta además de un banco de diapositivas de 32 patologías. Funciona con atención libre
al público y mediante afiliación con carnet, además posee un sistema de información biblio-
gráfica a distancia. Provee servicio a 300 usuarios / mes incluyendo consultas por Internet
y Med Line.
 :283:

> Coordinación del voluntariado: el trabajo voluntario realizado ad honorem significa para
ASCARDIO un punto de apoyo de fundamental importancia. Un grupo de ochenta y dos muje-
res realizan una labor callada dedicándole dos horas diarias a la Institución. Se encargan de
la atención al usuario, de la logística de los eventos, de la recaudación de fondos y de la gestión
de imagen y proyección a la comunidad. De esta forma el voluntariado canaliza las contribu-
ciones y donaciones, la organización de eventos y otras actividades complementarias como el
ropero y venta de revistas a mitad de precio.

Nuevos servicios
En una constante búsqueda por prestar una mejor atención al público, ASCARDIO
ha incorporado nuevos servicios, entre ellos:
> Su Amigo ASCARDIO: Sistema Único de Atención Médica Integral a Grupos Organizados.
Comienzó en 1994 y le permite al usuario tener los beneficios que le proporciona una póliza de
seguros, pero además otros como consultas semanales, preventivas y curativas, emergencias,
medicina especializada y cualquier método de análisis clínico. Este programa tiene dos elemen-
tos que lo hace interesante, uno es que se conserva la propiedad del dinero aportado en el grupo
organizado y otro, no tener limitaciones de uso (edad, pre-existencias, etc.) sólo aquellas reglas
que establezcan los usuarios. Su Amigo ASCARDIO ha presentado una alternativa de tipo
social y con gran sentido económico.
> Óptica y Farmacia Social: entre otras actividades se han desarrollado con el tiempo la óptica
(lentes) y la farmacia manejadas con precios que no impactan al usuario, gran sentido social
pero sin pérdidas, por lo cual se exige que sean proyectos autosostenibles que permitan nuevas
fuentes de financiamiento y el desarrollo de otros programas menos rentables
económicamente, pero de vital importancia (hospitalización, cirugía).
La identificación de ASCARDIO con su misión conlleva una constante búsqueda de soluciones
a viejos problemas, a nuevos retos y a nuevas demandas. Esto provoca una constante actitud
proactiva que es asegurada por la administración participativa y autónoma que les permite la
aplicación del proceso básico de planificación, organización y control.
La trayectoria de ASCARDIO se divide en dos etapas:
>1976-1986 Institucionalización del proyecto.
>1987-1996 Consolidación del proyecto.
ASCARDIO crece aceleradamente, en la primera década fundamentalmente en la esfera cardio-
vascular y en la segunda en diversas áreas médico-gerenciales (ver cuadro 1). De 2.069 pacien-
tes atendidos en 1977 llegan a 175.386 en 1995, lo que refleja un incremento (cuadros 2 y 3)
de 84 veces más el número de sus actividades, requiriendo para ello un alto nivel de inversión de
recursos e infraestructura. Desde su inicio instrumenta la estrategia de utilización de equipos
e instalaciones en el mayor número de horas posibles, razón por la cual existen consultas
en turnos diurnos, de mediodía, vespertinos y nocturnos. ASCARDIO utiliza como medida de
autofinanciamiento la ocupación en el mayor tiempo posible de sus espacios físicos y equipos.
Su volumen de actividades supera significativamente el de cualquier otra dependencia
del MSAS, por lo que es incuestionable que su modelo de organización y funcionamiento ha
logrado un crecimiento sostenido y una impresionante expansión de los servicios.
 :284:

Cuadro Nº 1. Crecimiento de ASCARDIO

1976-1977 1978 1979 1980 1981-1982

Inicia actividades Inicia actividades Inicia el servicio Inicia consultas Inicia estudios de
Consulta externa de hospitalización de radiología de dieta cataterismo
de Cardiología cardíaco
Electrocardiografía Vectocardiografía Inauguración de la Colocación de
Fonomecanografía nueva ampliación Marcapasos
Prueba de esfuerzo 750 Mts2 Estudio de HIS
Ecocardiograma Inicia el servicio
de biblioteca
Realiza las
I Jornadas
Cardiovasculaes

1984 1985 1986 –1987 1988 1989

Realiza la primera: Inicia nueva unidad Profundiza en Inicia el Inicia el servicio de
Coronografía Bioingeniería los programas voluntariado con atenciones médicas
Angioplasia Sistema de clínicos y nuevas 82 damas de la domiciliarias a
Realiza las Informática actividades y sociedad larense través de
II Jornadas Unidad Clinica Realiza las Realiza las Ambulancias
Cardiovasculares Laboratorio III Jornadas IV Jornadas ASCARDIO ( A. A.)
21 especialidades Cardiovasculares Cardiovasculares Inicia el estudio
médicas de Holter

1990 1991 1992 1993 1994

Se adquieren Apoya el inicio de Inicia convenio Inicia óptica social Inicia el programa
otros inmuebles FUNDASALUD (ente con UNY- Inicia la Su Amigo Ascardio
Se establece gubernamental) Gerencia en salud farmacia social Inicia la primer
un sistema Inicia la Realiza las cohorte de Post-
bibliotecario al construcción de VII Jornadas grado en Gerencia
público a través de cirugía Cardiovasculares de Salud
suscripción a cardiovascular
revistas nacionales Inicia el convenio
Realiza las con el Estado,
V Jornadas con S.I.A.E.L.
Cardiovasculares Realiza las
VI Jornadas
Cardiovasculares

1995 1996 1997-1998

Profundiza los Evaluación (Proyecto)
programas institucional Apertura del
y los convenios Realiza las servicio de cirugía
institucionales I Jornadas de
Inicia 2ª cohorte Ambulancias
de Post-grado de
Gerencia Salud
Inician actividades
del Gimnasio
Fuente: Sistemas-ASCARDIO.

Ante el desequilibrio económico a nivel nacional, ASCARDIO acentúa más su modelo, amplía
su campo buscando alternativas que fortalezcan la economía interna institucional, de manera
de no trasladar a la tarifa que paga el usuario, el costo del impacto de la inflación y el alza
de precio de productos y servicios. Así, inicia actividades que permiten disminuir y controlar
 :285:

costos como el desarrollo de nuevos servicios bajo nuevos esquemas administrativos.

Esta dinámica de crecimiento, a pesar de tiempos de crisis, denota en ASCARDIO una gran
voluntad y claridad para reconocer en la realidad limitada posibilidades ilimitadas. Es precisa-
mente en la década de mayor crisis económica del país y deterioro del sistema de salud,
cuando ASCARDIO crece y se desarrolla más.
Este crecimiento persistente conduce a conformar una plataforma estratégica que sea
lo suficientemente flexible y práctica para asumir y asimilar las exigencias permanentes
de cambios. Siempre animados por varias constantes:
> Búsqueda del beneficio máximo de los usuarios.
> Servicios estrictamente necesarios y de utilidad común relevante.
> Sentido social, que disminuya las dificultades económicas del usuario y permita su acceso
al servicio, a bajos costos.
> Ofertas integrales que el usuario encuentre el espectro máximo de servicios requeridos:
consulta, hospitalización, ambulatorios, farmacia, etc.
> Sostenibilidad: cada servicio es autofinanciado y debe ser económica y financieramente
sostenible para asegurar su permanencia y progreso.
> Creación de alianzas que aseguren complementariedad, potenciación y ahorro.

6 F O R M AC I Ó N I N T E G R A L , D O C E N C I A E I N V E S T I G AC I Ó N
ASCARDIO está consciente de su liderazgo en la difusión y promoción de valores
organizacionales y morales en el contexto institucional sanitario así como de su responsabilidad
en la formación humana integral de los trabajadores del sector salud. A nivel de la comunidad
participa de programas educativos que promueven cambios de conducta en la población,
tendentes al logro de hábitos de vida saludables.
En la esfera cardiovascular realiza sistemáticamente cursos de especialización dirigidos
a médicos, enfermeras y personal para-médico a la vez que forma cardiólogos a través de un
postgrado de tres años. La unidad de investigación clínica desarrolla permanentemente trabajos
y líneas de pesquisa así como en el área epidemiológica y de gerencia. Anualmente realizan
las jornadas «aniversario» en la cual se exponen diversos trabajos científicos y se analizan los
diversos tópicos referentes a la cardiología.
El Consejo de Docencia se encarga de la formación, capacitación y desarrollo de los recursos
humanos, tanto internos como externos, comprendiendo los siguientes aspectos:
> Médicos, especialistas en cardiología.
> Médicos no especialistas.
> Enfermería.
> Bioingeniería y gerencia en salud.
> Curso de reanimación cardiopulmonar básico y avanzado.
> Realización de eventos especiales.
> Extensión y asesoría a grupos organizados.
> Pasantías y entrenamiento de personas e instituciones a nivel nacional.
Y ha sido sede del curso internacional de epidemiología. Curso de especialización y maestría
en gerencia de salud a través de un convenio con la Universidad Yacambú (UNY), que comenzó
en 1994 en Barquisimeto en función del enriquecimiento, profundización y crecimiento del
sistema de salud.
La vocación docente de ASCARDIO se manifiesta día a día; permanentemente hay cursos para
médicos rurales, reuniones de discusión de residentes de postgrados, tutorías de tesis y ase-
sorías sobre administración sanitaria y gerencia de salud en general, lo cual la configura como
una gran casa de estudios que fomenta la investigación y docencia ensamblada en la estruc-
tura asistencial.
 :286:

Cuadro Nº 2. Atención a pacientes

Actividades 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985
Consulta Cardiología 1227 2633 6359 10.873 12.725 14.689 15.700 16.204 22.000
Rayos x 0 0 100 3.710 3.724 4.823 5.129 4.879 3.583
E.C.G. 687 1.743 3631 7210 9.062 11.378 12.871 14.770 20.517
FONO 92 128 162 392 323 459 397 481 292
Prueba de Esfuerzo 47 87 178 611 515 344 690 667 695
ECO 16 87 157 659 443 1.117 1.333 1.064 3.009
V.C.G. 0 37 247 464 516 94 533 807 1.313
Cat. Cardíaco 0 0 0 0 0 13 32 44 90
Marcapasos 0 0 0 0 0 21 33 34 39
Est. His. 0 0 0 0 0 2 2 5 4
Dieta 0 0 0 749 915 1.095 1.104 1.032 1.147

Fuente: Sistemas-ASCARDIO.

ASCARDIO entiende su papel como institución facilitadora de formación y capacitación tanto

humana, técnica y organizacional, ejerciendo un modelaje en el área cardiológica y gerencial.
Comprende a la educación como la verdadera fuente de progreso como persona, organización y
sociedad por lo cual asume el papel de institución formadora del contexto (entorno político,
sanitario, profesional, comunidad) para ir construyendo una realidad superior sustentada en la
conciencia, valores, idoneidad y capacidad del colectivo.

7 C A P I TA L H U M A N O E I D E N T I DA D C O R P O R AT I VA
La gestión de ASCARDIO durante estos veinte años muestra un crecimiento progresivo y
exitoso con acciones alternativas que le permiten obtener los recursos necesarios para proveer
una atención en calidad y cantidad aceptables, demostrando con su modelo administrativo
participativo que el problema de los servicios de salud en Venezuela tienen una opción real de
recuperación aplicando algunas acciones de carácter eminentemente gerencial que introduzcan
cambios en el modelo administrativo y así lograr una nueva realidad social y organizacional
que genere soluciones y no acumule problemas.
Dichos cambios son generados y sustentados por un factor humano que le da sentido y práctica
cotidiana; por ello ASCARDIO basa su acción en la gente, su capital humano. Basa su éxito
en sus capacidades y talentos administrativos. Su gestión cotidiana y a escala micro es llevada
por actores concretos que dan vida y forma a las políticas de la Institución.
El proceso de crecimiento participativo, la estructura administrativa flexible, la confianza en el
control colectivo y el liderazgo efectivo se basan en la motivación, capacitación y formación
del recurso humano. De tal manera ASCARDIO se considera un modelo no por ser un esquema
teórico sino un conjunto de prácticas observadas por un grupo humano que hace de ésta una
organización real y no una representación abstracta.
En relación con la política de recursos humanos, el reclutamiento está basado en la vinculación
y recomendación o referencia de un miembro de la Institución lo cual implica un compromiso;
la selección se basa en las capacidades, idoneidad y filiación con la misión de la Institución.
El nexo familiar, de amistad o compañerismo imprime un grado de cohesión y sentido de perte-
nencia que podría verse informal pero es efectiva y realmente exitosa como resultado de las
redes sociales que se van tejiendo, adquiriendo un grado de militancia y filiación similar al de
algún movimiento o causa. Al ser lugar de pasantías de estudiantes de numerosas universidades
 :287:

e institutos superiores tiene conexión con nuevos profesionales que se interesan por ingresar
en ASCARDIO.
La autoevaluación y el control informal formulan la responsabilidad colectiva. Se exige la
conducta ética, el trato justo y la productividad.

Cuadro Nº 3. Atención a pacientes Ascardio 1986-1955

Actividades 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Consulta Cardiología 23.687 26.690 29.767 31.245 31.332 34.020 32.960 29.834 35.308 40.16
Rayos x 6.255 6.964 4.694 8.472 9.795 10.593 11.023 8.073 8.909 12.789
E.C.G. 19.397 23.806 25.996 25.735 26.924 28.926 26.877 25.092 30.662 33.413
FONO 183 139 78 3 0 0 0 0 0 0
Prueba de Esfuerzo 913 901 1.044 884 996 1.211 1.162 1.166 1.222 1.528
ECO 3.691 4.748 5.782 6.352 7.091 8.182 8.260 9.527 10.197 10.769
V.C.G. 964 791 814 565 550 541 217 400 435 414
Cat. Cardíaco 276 336 456 456 433 577 614 526 610 646
Marcapasos 42 42 33 14 27 36 34 37 40 47
Estudio His. 13 13 17 13 17 13 6 7 3 5
DIETA 1.313 1.318 1.678 1.675 1.513 2.274 2.896 2.932 2.599 2.634
Holter 0 0 0 817 686 1.256 1.512 1.409 392 1.456
Unidad Clínica 15.557 19.718 17.355 22.425
Estd. U. Clínica 331 1.266 1.523 1.986
Ambulancias 3.500 7.349 9.013 12.798 19.924 27.039 38.219
S.I.A.E.L. 3.926 6.230 7.791 8.868
Fuente: Sistemas-ASCARDIO.

La remuneración consta de una parte básica más un complemento según el rendimiento de

la unidad. El esquema tradicional en Venezuela es interrumpir el trabajo para solicitar aumento
de sueldos; en ASCARDIO hay que laborar más y ser más eficaces para elevar la productividad,
generar más ingresos y así poder obtener mayores salarios. Los trabajadores del MSAS son
contratados por horas adicionales por ASCARDIO, así complementan sus ingresos.

Cuadro Nº 4. Personal de Ascardio 1989-1995

Años Personal de Nómina Personal contratado en el año
1989 299 20
1990 315 16
1991 330 15
1992 375 45
1993 436 61
1994 475 39
1995 553 78
Fuente: Sistemas-ASCARDIO.
Nota: Incluye todas las formas que aparecen en nómina: fijo, contratado, convenios.

También existen convenios con profesionales libres quienes alquilan instalaciones, equipos
y comparten ingresos con la Institución.
El desarrollo humano y profesional se practica mediante la organización permanente de cursos,
seminarios y planes de capacitación continua en la que tienen relevancia los contenidos
 :288:

técnicos y los valores humanos. El estímulo y la sanción se traducen en parámetros referentes a

ingresos económicos, mejoras del ambiente laboral y acceso a avances académicos. La sanción
se comprende no como castigo sino como incentivo menor.
El financiamiento interno de ASCARDIO depende fundamental y directamente de la produc-
tividad de sus trabajadores, razón por la que existe un alto nivel de participación en la definición
de sueldos e incentivos.
ASCARDIO incrementó la planta de trabajadores en un 92% desde1989 hasta 1995 (ver cuadro
4), una fuente importante de empleo en la ciudad, con una política de personal hacia la
especialización: en este momento el 50% del personal es profesional universitario, el 30% son
técnicos y el 20% corresponde a obreros, pero que su nivel medio es bachillerato y están en
proceso de formación como técnicos medios (camilleros, choferes). La mayoría de trabajadores
se mantienen, conservando un bajo índice de rotación de personal, 20% de la nómina corres-
ponde a personal del MSAS y el 80% a personal de ASCARDIO. El entrenamiento constante
del personal para lograr altos niveles de especialización en todos los niveles de la estructura
organizativa así como la promoción permanente de la participación del personal, son algunos
elementos que explican la baja rotación.
La existencia de un grupo humano altamente motivado y comprometido junto a la presión
ambiental como catalizador inicial configuran un contexto donde la motivación a la filiación y
al logro se desarrollan de una forma intensamente corporativa. La percepción de la misión,
la historia y sus estrategias; la filosofía y creencias de trabajo, la personalidad de sus líderes
y los valores éticos y culturales dan como resultado un esfuerzo militante y un desarrollo
constante de potencialidades colectivas e individuales.
El bajo nivel de rotación del personal, una actitud proactiva, el orgullo de formar parte de un
grupo único generan entusiasmo y empeño en las labores; y el deseo y esfuerzo constantes
de superación se contagian en el valor asignado a la calidad del servicio y a la atención reflejada
en la amabilidad, elementos que conjugan un grado óptimo de cohesión e identificación con
respecto a la misión y objetivos.
ASCARDIO se ubica entre las organizaciones que aprenden, dicho de otra forma, una
institución en la que el aprendizaje organizacional es una práctica cotidiana demarcada por un
estilo participativo real (no formal) potenciado por un liderazgo continuo, novedoso y claro lo
que a futuro significa un reto de cómo evitar el monopolio interno del poder y fomentar el
liderazgo colectivo diferente del de la generación de fundadores. Para esto en el proceso actual
de descentralización interna se fomenta la autogestión en cada unidad como compromiso en
el diseño, ejecución financiamiento y evaluación de la coordinación donde labora; enfatizando
la madurez, el sentido crítico y el compromiso en la generación de soluciones.
El personal participa en reuniones generales, una vez al mes y en una reunión semanal de la
unidad a la cual pertenece donde tratan problemas internos, políticas, normativas, proyectos
y financiamiento. Además poseen un Sistema de Ahorro Cooperativo Organizado (SACO) para
facilitar préstamos financieros a los trabajadores. Estos mecanismos de participación interna
fortalecen la identidad y estimulan la integración del conjunto de trabajadores quienes
van construyendo una personalidad colectiva como resultado del esfuerzo común recreando una
cultura organizacional incesantemente. Al empleado participar solidariamente, trabajar en
equipo y crear planes de educación permanente, se fortalecen los valores individuales que
se hacen comunes pues la adhesión a los valores es condición para participar y las ideas tienen
que demostrarse en la acción y ser incluidas en las decisiones. Por todo esto la cultura figura
como factor de cohesión, el ejemplo es la prédica, el trabajo constante es el compromiso.
 :289:

8 C O - R E S P O N S A B I L I DA D F I NA N C I E R A
Las políticas financieras del sector salud han sido orientadas principalmente a solucionar los
problemas salariales de los trabajadores de la salud y no a la salud de la población, de tal forma
que cerca del 90% del presupuesto total de salud es destinado a gastos de personal. Por otra
parte dentro del presupuesto del sector salud se le presta más atención al área hospitalaria con la
consecuente disminución de recursos en las área de promoción y prevención desde la atención
primaria. Existe en el país la tradición de prestación de servicios sin mentalidad de costo.
El Estado no controla a cada institución de salud, ni le exige parámetros de calidad, productivi-
dad y efectividad. Algunos hospitales han hecho algunos intentos por recabar un mínimo
de contribución, sobre todo para medicinas y otros insumos médicos de uso directo, pero la con-
cepción centralizada del servicio no ha facilitado el operar bajo esta modalidad de una forma
más eficiente. En otros casos la recuperación de fondos ha significado financiar el caos y la mala
administración hospitalaria.
Este sistema de recaudación es válido no sólo en la medida que se inscribe dentro de un proceso
de transformación radical del modelo administrativo, y que permita la práctica e instalación
de un modelo alternativo de gestión signado por la correspondencia entre lo pagado y lo
recibido, entre lo invertido y lo producido, es decir en la medida que haya una contraprestación
de servicios de salud efectivos, eficaces y en búsqueda constante de la excelencia.
Independientemente del origen de los ingresos (público, privado, comunidad, usuario) la
condición de efectividad debe ser el punto de partida para justificar cualquier financiamiento
más aun cuando se trata de posibilitar o no el bienestar de amplios sectores de la sociedad
desprovistos de la mínima seguridad social.
En otros casos la recaudación de fondos por prestación de servicios al usuario ha permitido
el desarrollo de nuevos modelos de gestión en salud que pasa por formas novedosas de
contratación, relación y negociación con gremios desde una perspectiva diferente, vinculación
con organismos públicos con mayor madurez política y ciudadana, optimización de recursos
con modalidades de ahorro, precisión y mantenimiento y sobre todo centrados en el paciente
como destinatario principal que exige calidad y eficiencia. Estas fórmulas aún incompletas
(por la inexistencia de un marco jurídico que asegure la participación de asociaciones privadas,
un sistema de seguridad social de la población y mecanismos de control social de la gestión
pública) han ido abonando el terreno para en un futuro servir de base para una reformulación
del sistema sanitario nacional con una visión global y desde la óptica de una mejor redistribu-
ción social de la riqueza del país, al madurar alternativas institucionales con participación
de nuevos y cualificados actores sociales.
ASCARDIO representa una de estas experiencias que han abordado el problema del financia-
miento bajo una concepción constructiva, en la búsqueda constante de fórmulas que permiten
la viabilidad social, la factibilidad económica y la calidad técnico-profesional.
ASCARDIO asegura la asistencia en materia de salud y se diferencia por contar con una serie
de ventajas que brinda al paciente a precios proporcionales a su poder adquisitivo, sola-
mente ofrecidos por instituciones privadas y a muy alto costo. Este nivel de excelencia en
la calidad del servicio ha sido alcanzado gracias a factores como:
> Equipo humano preparado, motivado y comprometido.
> Funcionamiento ininterrumpido.
> Equipamiento tecnológico.
> Financiamiento mixto.
El constituirse como organización privada le ha otorgado gran flexibilidad y autonomía en
la toma de decisiones relativas a su mantenimiento y crecimiento, así como mayor capacidad
de negociación de posiciones propias entre los posibles conflictos gremiales; todo esto le ha
 :290:

generado reales posibilidades de autofinanciamiento, que hoy se abren alrededor de 80% y que
convierten a la institución en seria competencia para el sector privado, al tiempo que disminuye
su dependencia del aporte oficial y contribuye a superar la visión paternalista de prestación
gratuita del servicio. (En cualquier país con sistema público de salud desarrollado, el financia-
miento se basa en aportes del Estado, de la empresa privada y de cada ciudadano a partir de
esquemas contributivos: impuestos eficientes que permiten la universalidad y el acceso incluso
a grupos excepcionales no contribuyentes).
Su modelo gerencial y administrativo ha permitido la universalización del servicio a través
de la implantación de un sistema de tarifas diferenciales. La concepción del paciente como
«cliente», ha llevado a toda la organización a girar en torno al problema de cómo ofrecer
un mejor servicio, aumentar su eficiencia e incrementar el número de usuarios bien atendidos,
satisfechos y dispuestos a volver; todo esto no es por simple vocación y cultura ilustrada,
se trata fundamentalmente de una exigencia para poder sobrevivir y progresar.
ASCARDIO empezó dependiendo un 80% del aporte económico del MSAS, actualmente
se autofinancia en un 80%. El esquema financiero que aplica se fundamenta en la
corresponsabilidad de la salud como bien público, lo que implica distribuir los costos pero
exige participación de todos los sectores de la sociedad. Un 80% de los fondos proviene
de generación de ingresos propios, los cuales se distribuyen en:

Por prestación de servicios

> Consultas.
> Métodos exploratorios.
> Hospitalización y cirugía.
> Servicios de ambulancias.
> Docencia e investigación.
> Convenios.
> Sistemas y bioingeniería.
> Alquiler de equipos e instalaciones.

Por organización de eventos

> Rifas, conciertos.

Por donaciones privadas

> El otro 20% de los fondos provienen de aportes oficiales:
> Presidencia de la República.
> Congreso Nacional.
> Gobernación del estado Lara.
> Ministerio de Sanidad y Asistencia Social.
> Alcaldía.
Es interesante resaltar que ASCARDIO ha establecido convenios con Gobernaciones,
Alcaldías, Universidades, Institutos Públicos, para vender sus servicios a pacientes pertenecien-
tes a dichas instituciones públicas.
El ente oficial paga los servicios y selecciona las personas beneficiarias. Esta es una nueva
relación entre un centro de salud con un organismo público y viceversa. No es la clásica dona-
ción o solicitud de ayuda a través de contratación de personal, compra de equipo o construcción
de plantas físicas. El estado determina sus necesidades y prioridades, ASCARDIO las resuelve
y recibe la retribución económica que asegura el costo de la intervención. En esta modali-
dad aparecen como ejemplos el fondo quirúrgico de cirugía cardiovascular infantil, el servicio
de laboratorio y las pruebas cardiológicas a atletas del Instituto de Deporte, exámenes a
 :291:

estudiantes universitarios, chequeo médico general y electrocardiograma a choferes del

Instituto de Transporte, cursos de entrenamiento sobre resucitación cardiopulmonar al cuerpo
de Bomberos, entre otros.
No sólo se ha establecido un sistema de tarifas diferenciadas basadas en un estudio socio-econó-
mico sobre cada paciente, lo que ha permitido la universalidad de la atención médica signada
por la calidad, cumplimiento y respeto por la dignidad humana; sino ha desarrollado una sólida
estructura interdisciplinaria que le ha capacitado para generar cada vez mayores ingresos por
concepto de múltiples servicios prestados a terceros (gobierno nacional, local, entidades
públicas y privadas). ASCARDIO ha comprendido que el problema financiero no radica en la
fijación de tarifas atractivas para los usuarios, sino en el desarrollo de estrategias de calidad y
eficiencia, seguridad y prevención junto a otras estrategias de ingresos coherentes con
objetivos múltiples. Ha generado nuevos ingresos a partir de la óptica, la farmacia, el gimnasio,
ambulancias, Su Amigo ASCARDIO, docencia e investigación, convenios con organismos
públicos y privados. El proceso de autogestión le permite tener el control de los procesos.
Todas las unidades buscan los mecanismos necesarios para ser autosuficientes, mejorar el
servicio, aumentar los ingresos, mantener los equipos y satisfacer al máximo las demandas de
los usuarios, de manera que se logren los recursos suficientes para intervenciones eficaces.
El financiamiento de la institución y la remuneración de los trabajadores, paralelamente con la
productividad, es la vía que permite esta dinámica de urgencia ante la efectividad, el ahorro
y la calidad, garantizando la continuidad del servicio, el aporte social y la búsqueda constante
de fórmulas mas creativas y eficientes.
Otro valor que ASCARDIO siempre defiende es la obligación del Estado de velar por la salud
de la población pero bajo modelos que aseguren la consecución real del fin último que es
propiciar la vida en las mejores condiciones posibles, a través de un cambio que reoriente los
recursos públicos y promueva la creación de nuevas capacidades institucionales y no de una
indiscriminada inversión de recursos al azar.

9 T E J I D O A S O C I AT I VO
Su actuación no se circunscribe estrictamente al campo técnico cardiovascular sino que
además tiene un marcado componente social. Su espacio de acción entre lo público y privado,
se distancia de las instituciones tradicionales que no han ofrecido soluciones por su propio
funcionamiento individual y cerrado o por causa de la rigidez burocrática. Al desarrollar esta
alternativa institucional abre un espacio para la búsqueda no sólo de un nuevo modelo de
salud, sino de un proyecto diferente de país. Su gestión está determinada por:
> La participación.
> La promoción y
> Las alianzas y redes estratégicas que le lanza constantemente a escenarios complejos donde
interactúan diversos sectores y actores sociales, jugando un papel fundamental como
negociador, vinculador y armonizador en función de programas de alcance colectivo que
trascienden sus objetivos más inmediatos.
> La participación: la Institución nace como propuesta de una asociación que agrupa
a diferentes individualidades con necesidad de participar en el sector salud. La propuesta
primigenia ya cristalizaba la concepción de una institución de enlace entre lo público
y lo privado, basado en la integración Estado-ONG.
La gestión participativa que se establece en su interior, contempla integración de trabaja-
dores, profesionales y entes gubernamentales, al mismo tiempo que el grupo de voluntarios
y los pacientes hacen vida activa en la institución. El vínculo estrecho con otras asocia-
ciones comunitarias y vecinales son muestra de la amplitud de la participación que se ha
alcanzado en ASCARDIO.
 :292:

> La promoción: desde su interpretación epidemiológica de los problemas cardiovasculares,

entiende su acción dentro de los contextos sociales, asumiendo la intervención en grupos
para poder modificar estilos y conductas a través de la generación de información con
sentido pedagógico, movilizando recursos y conciencias, voluntades y aliados para esta
causa. Asimismo fomenta un nuevo modelo administrativo en salud a través de cursos
y talleres al personal y comités de salud. Mediante diversas estrategias comunicacionales
en escuelas, prensa, televisión, programas en barrios, universidades, etc., ASCARDIO
expone y patrocina su forma de abordar las enfermedades cardiovasculares y la crisis gene-
ral del sector salud.
> Alianzas y redes: ha sustentado durante toda su trayectoria un conjunto de relaciones
que configuran un movimiento de redes de apoyo institucional y redes socio-comunitarias.
Mantiene relaciones, convenios e intercambios estructurales y continuos con diversas
instituciones: la Organización Mundial de la Salud, Organización Panamericana de
la Salud, Universidad de Miami, Universidad Autónoma de Barcelona, American Heart
Association, Instituto del Corazón de Brasil, General Hospital Boston, Instituto Ignacio
Chávez en México, Fundación Interamericana del Corazón, Fundación Polar, Universidad
Lisandro Alvarado, Universidad Yacambú, Hospital Luis Gómez López, Hospital Central
Antonio María Pineda, Dirección Regional de Salud, Colegio de Médicos Lara,
Sociedad Venezolana de Cardiología, División de Enfermedades Cardiovasculares,
Centros Cardiovasculares de Mérida, Táchira, Cojedes, Monagas, Anzoátegui, Portuguesa,
Zulia, Universidad Simón Bolívar, Fundación Antonio Cisneros Bermúdez, FUDECO,
FUNDASALUD Lara, Centro Jacinto Lara, Gobernación del Estado, entre otros.
ASCARDIO también pertenece al Grupo de los Once que integra a diversas ONG's del
estado Lara y promociona la participación ciudadana en la gestión pública desde diversos
campos de acción junto a CESAP, CECOSESOLA, Cruz Roja, CENDAL, entre otras
organizaciones. Además participan en el círculo de discusión del proyecto Barquisimeto
2002 como propuesta de desarrollo integral de la ciudad.
Esta cooperación institucional que se establece desde una red de relaciones comunica
información, lecciones y perspectivas múltiples, a través de la red de usuarios, red de traba-
jadores, red de médicos, red de vecinos, red de ciudad, red nacional y red mundial y es
pionero en la organización de las redes cardiovasculares, desde su óptica educativa, admi-
nistrativa, epidemiológica y de asistencia médica no desde una estructura jerárquica formal
sino a partir de redes de interrelación real.
Este desarrollo en ASCARDIO ha ocurrido como consecuencia de la red de diversas
índoles (social, técnico, económica, académica, política, comunitaria) que le afianza en
su papel de líder cooperativo lo que le aporta imagen, apoyo y compromisos. Su modelo
ha servido de base para la creación de instituciones como FUNDASALUD Lara, Centros
Cardiovasculares y Centros Ambulatorios en Lara y otras regiones del país cuyo eje es
la participación de la sociedad civil en la gestión pública mediante alianzas Estado-ONG-
Comunidad. La nueva Gerencia se practica desde un liderazgo efectivo (individual,
grupal e institucional), y la articulación de redes que se entrelazan para sostener alianzas,
desatan un auténtico proceso de organización.
Desde la movilización de voluntades y recursos van lentamente institucionalizando un modelo
que adquiere carácter de movimiento social que representa una causa en la sociedad:
> Capta actores asociados.
> Conscientiza e influye la opinión pública.
> Compromete decisiones públicas y asignación de recursos.
 :293:

Esta acción transformadora nace de la sociedad civil organizada va generando compromisos

y valores colectivos para, desde estrategias novedosas en la comprensión de los problemas y en
la búsqueda de soluciones, poder ir superando la crisis de la sociedad actual.

10 P E R S E V E R A N C I A : U NA E X P E R I E N C I A Y U NA L E C C I Ó N
Un principio básico que ha caracterizado los veinte años de labor ininterrumpida es la
perseverancia. El trabajo continuo, serio firme y honesto hasta lograr los resultados esperados.
En ASCARDIO han hecho experiencia propia la idea de Confucio: «No interesa lo que se
aprende sino que cuando se haya aprendido algo, se persevere hasta tener un completo dominio
de ello. No importa lo que se inquiere sino que al inquerir una cosa, se persevere hasta haberla
entendido perfectamente. No interesa lo que trata de pensar, pero después de haber pensado
algo, se debe perseverar hasta conseguirlo. Si un hombre ha tenido éxito con un solo esfuerzo,
debe hacer uso de cien esfuerzos. Si otro hombre ha tenido éxito con diez esfuerzos, debe hacer
uso de mil esfuerzos. Si un hombre procede de esta forma, aunque sea duro de entendimiento,
se hará inteligente, y aunque sea débil, se transformará en fuerte».
En ASCARDIO se valora el trabajo como fuente de realización personal y de desarrollo colec-
tivo, el trabajo como única herramienta de cambio duradero. Por esto educan para el trabajo,
crean amistad en base al trabajo, organizan la acción trabajando y sueñan el futuro con más tra-
bajo. En la edición aniversaria de la revista 20 años con el corazón, se resume su vivencia de
esta manera: «Una experiencia y una lección».

Durante 20 años
> Hemos adquirido experiencias… y hemos aprendido lecciones.
> Hemos construido el presente sobre las experiencias del pasado… y hemos visto el futuro como
la consecuencia del presente.
> Hemos contado más con nuestro trabajo que con la suerte esperada… y hemos entendido
que para tener «suerte» hay que trabajar duro.
> Hemos sabido aprovechar las circunstancias favorables… y hemos mitigado, y a veces
revertido, la acción negativa.
> Hemos destinado nuestras energías para construir… y hemos construido sin destruir.
> Hemos cultivado la paciencia y la constancia y hemos descartado la precipitación y el desánimo.
> Hemos aprendido que cuando se dice «hemos», se aprende y se hace más que cuando se dice
«hemos aprendido».
> El trabajo en equipo con una visión de futuro compartida y con un proyecto de vida común,
ha sido la gran experiencia y la gran lección.
> Hemos aprendido haciendo… y hemos hecho aprendiendo.
 :294:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta aplicada al personal de ASCARDIO.
1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su institución?
> Alianza Gobierno-ONG.
> Misión compartida como proyecto de vida.
> Correlación ingresos/productividad/desempeño.
> Liderazgo constante y sólido.
> Formación del personal.
> Creación de redes y alianzas estratégicas.
> Valores: constancia, honestidad, servicio, humildad.
> Participación y perseverancia.
> Identificación con la Institución.
> Objetivos y metas claras.
> Transparencia moral y administrativa.
> Proyección comunitaria e interés social.
> Trabajo en equipo.
> Organización y planificación.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?

> Modelo de gestión agotado, inadecuado.
> Falta de identificación.
> Baja productividad.
> Poca formación y predominio de anti-valores.
> Alto nivel de corrupción.
> Presencia político partidista.
> Incapacidad gerencial.
> Alto costo ineficaz y calidad deficiente.
> Inflexibilidad y rigidez.
> Ausencia de visión de futuro.
> Desplazamiento del técnico por el político.
> Diagnóstico inadecuado.
> Soluciones equivocadas.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Diseñar un nuevo modelo.
> Participación Gobierno-ONG y comunidad.
> Financiamiento gubernamental específico para equilibrar las desigualdades y mantener
la universalidad.
> Programas de salud con participación de los niveles: nacional, regional, municipal, parroquial.
> Vinculación comunitaria.
> Uso de criterios generales.
> Alianzas intersectoriales.
> Capacitación del recurso humano.
> Recuperación de valores morales.
> Identificación del problema.
> Financiamiento mixto.

4 Síntesis de la experiencia en la Institución

> Hemos aprendido haciendo.
 :295:

ANEXO 2
Al entrevistar al personal de ASCARDIO, se obtuvo la siguiente matriz FODA.
Fortalezas
> Proyecto común de vida de un importante grupo de trabajadores.
> Misión compartida.
> Visión de futuro.
> Capacidad de adaptación.
> Formación del personal.
> Alianzas estratégicas.
> Uso de tecnología apropiada.
> Liderazgo efectivo.
> Estructura física amplia.

Oportunidades
> Respaldo de los usuarios.
> Deterioro del sistema de salud.
> Credibilidad en el exterior.
> Apoyo gubernamental y privado.

Debilidades
> Baja remuneración.
> Dotación de insumos.
> Equipamiento y mantenimiento costoso.
> Desequilibrio por crecimiento acelerado.
> Falta de creatividad.
> Ausencia de nuevos liderazgos.

Amenazas
> Inestabilidad macro-económica.
> Influencia político-partidista.
> Alto costo de los medicamentos.
> Presiones laborales y gremiales.
 :296:

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Asociación Cardiovascular: ASCARDIO.
Año de creación
> 1976.
Tipo de institución
> Organización no gubernamental-ONG.
Dependencia
> Autónoma por su carácter privado.
Servicios prestados
> Cardiovascular, cirugía, consultas, métodos exploratorio vascular,
ecocardiografía vascular periférica, hemodinámia.
Dirección
> Carrera 17 con calle 12. La Feria. Barquisimeto. Estado Lara.
Teléfono
> (0251) 522.592.
Fax
> (0251) 518.398.
Correo electrónico
> ascardio@ telcel.net.ve
Directores
> Dr. Omar Porteles, Presidente.
> Lic. Raúl Jiménez, Vicepresidente.

Comité médico
> Dr. Bartolomé Felizola.
> Dr. Hernán Ramírez.
> Dr. Adalberto Bastidas.
> Dr. Eusebio Arends.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

18
S E RV I C I O S M É D I C O S
ALCALDÍA DEL MUNICIPIO SUCRE

P ETARE , MUNICIPIO SUCRE

E STADO MIRANDA
 :299:

CONTENIDO
1 Un municipio emergente
2 Proyecto de autogestión local de la salud
3 Estructura y organización
4 Sinergía de fundaciones
5 Rendimiento y productividad
6 Financiamiento mixto
7 Logros obtenidos
8 Plan municipal de salud

SUMARIO
> Proyecto municipal de salud que articula la red ambulatoria a un plan coordinado con acento
en la promoción y asistencia médica integral.
> Organización descentralizada a través de fundaciones que constituyen un centro de referencia
y apoyo para los ambulatorios en las áreas de medicina especializada, odontología, laboratorio
e imagenología, atención a la mujer y salud mental.
> Incorpora a los trabajadores municipales y a 586 comunidades en un proceso de autogestión
y mejora de la calidad de vida.

1 UN MUNICIPIO EMERGENTE
La Alcaldía del Municipio Sucre del estado Miranda nace de la escisión del antiguo Distrito
Sucre en 1989 al realizarse las primeras elecciones municipales de alcaldías por la vía nominal.
En ese entonces sufre un recorte del ingreso fiscal de aproximadamente el 36% que le
correspondió al naciente Municipio Baruta. Más tarde, en 1992 al crearse el nuevo Municipio
Chacao, éste se llevó aproximadamente el 60% de los ingresos del tesoro municipal.

Gráfico Nº 1. Distribución territorial del Distrito Sucre

Para los períodos 1989 y 1992 con la separación de los municipios Chacao y Baruta

Municipio Chacao (1992)

10 %

Municipio Baruta (1989)

30 %
Municipio Sucre
60 %

Fuente: Dirección de Salud. Municipio Sucre.

 :300:

Quedó el Municipio Sucre con una carga social de quinientos ochenta y seis barrios, aproxima-
damente medio millón de personas en estado de pobreza. El año 1994 representó el período
de mayor crisis fiscal vivido por este Municipio, lo que impuso el recorte sustancial de los
programas sociales y entre ellos el sector Salud por déficit de presupuesto. La atención médico-
odontológica de la red ambulatoria no fue todo lo eficaz que el ciudadano merecía, siendo
afectadas especialmente las áreas de estudios paraclínicos cuyos insumos son sumamente cos-
tosos. La atención fue espasmódica y de baja calidad lo que trajo la necesidad de buscar vías
alternas que permitiesen mantener y mejorar las actividades de salud.

2 P ROY E C T O D E AU T O G E S T I Ó N L O C A L D E L A S A L U D
Basados en la urgencia de estructurar los servicios de salud del Municipio en una red que
incorpora la priorización de necesidades, la optimización de recursos y el ingreso desde nuevas
fuentes financieras, se le presenta al Alcalde el proyecto denominado «Autogestión: una nueva
visión de la administración de salud en la gestión local», sustentados en el título V, artículo
48 de la Ley Orgánica de Régimen Municipal que faculta la creación de fundaciones como
entes descentralizados del Municipio con personalidad jurídica propia y patrimonio indepen-
diente del fisco municipal. Este proyecto fue aceptado por el Alcalde, Enrique Mendoza,
y puesto en marcha a partir del 2 de febrero de 1995.
El Dr. Horacio Vargas, creador e impulsor de este proyecto municipal de salud presenta en la
Introducción la justificación del mismo, al señalar que:
«(…) el Estado venezolano vive en la actualidad una de las peores crisis, situación de la cual
no se escapa la Administración Municipal. El pueblo venezolano ha dejado de creer en la
institución, pero aún necesita de ella al mantener la fe y esperanza de lograr el camino donde
pueda alcanzar el equilibrio biofísico social que hace tiempo ha perdido. En función de ello,
y en razón de que la administración en el sector salud no se escapa de este abismo, se presenta
esta nueva visión de cómo lograr una buena administración de la salud, donde además
la comunidad esté inmersa en la toma de decisiones y así empiece a recobrar la credibilidad
en la institución».
Horacio Vargas Ponce, Proyecto «Autogestión: Una nueva visión de la administración
de salud en la gestión local», 1995.

3 E S T RU C T U R A Y O R G A N I Z AC I Ó N
Para fortalecer la red ambulatoria se persigue asegurar cuatro centros de referencias que provean
a dicha red de los servicios de medicina especializada, laboratorio clínico, imagenología y aten-
ción integral a la mujer a través de fundaciones autogestionarias. La finalidad es lograr una
alternativa económica que brinde a los usuarios de los servicios de salud una atención integral,
eficiente, eficaz, que cubra sus expectativas y no le afecte su ingreso familiar.
Este proyecto está orientado a:
> Lograr con la autogestión los recursos necesarios para cubrir los gastos de mantenimiento
y funcionamiento de los servicios.
> Alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en los servicios prestados.
> Modernizar la tecnología bio-médica.
> Satisfacer al usuario con servicios de calidad.
> Redescubrir el potencial de la comunidad como ente supervisor y controlador.
La misión de estas fundaciones consiste en brindarle la oportunidad a la comunidad del
Municipio Sucre de acceder a los mecanismos para mantener una buena salud a costos
aceptables por la economía familiar.
Las cuatro Fundaciones tienen como objeto el recabar fondos para los gastos operativos de los
servicios que prestan, manteniendo la Alcaldía la responsabilidad de los pagos de personal.
 :301:

La organización de las fundaciones es igual para todas: una junta directiva compuesta por
un presidente y tres vocales con sus respectivos suplentes, de libre nombramiento y remoción
por parte del Alcalde, quedando todo el personal adscrito a cada uno de los servicios.
La gestión del sector salud se diversificó en cuatro fundaciones en búsqueda de la descentra-
lización y control directo de los servicios por sus ejecutores, asumiendo cada una cuatro
áreas programáticas (ver gráfico 2).

4 S I N E R G I A D E F U N DAC I O N E S
a FUNDASERMA: Fundación de servicios médicos ambulatorios, su objeto consiste
en mantener las actividades médico-odontológicos en los ambulatorios dependientes del
municipio de forma eficaz y eficiente.
Entre sus funciones están coordinar los programas de:
> Red ambulatoria
> Centros especializados
> Atención médica comunitaria.
Red ambulatoria: son dieciséis ambulatorios tipo I ubicados en Isaías Medina, El Nazareno,
La Dolorita, Cuatricentenario, Bolívar y Píritu, San Isidro, El Tanque, La Lagunita, Altos de
Thomás, Turumo, Mirador del Cafetal, Guaicoco, La Vega, El Campito y José Félix Ribas
Zona 05. Esta ubicación geográfica estratégica en los sectores populares del municipio permite
brindar un servicio de salud preventivo y curativo, directo a la comunidad adscrita con los
servicios de medicina general, pediatría y gineco-obstetricia. Cinco de ellos prestan atención
odontológica y su funcionamiento es diario de lunes a viernes desde las 7:30 am. a 1:00 pm.
y de 1:00 pm. a 7:00 pm.
Basándose en la Ley del Sistema Nacional de Salud y en el Decreto 6-93 de la Alcaldía
se fueron creando en cada ambulatorio las juntas socio-sanitarias conformados por una Junta
Directiva de cuatro miembros, tres designados en asamblea de vecinos de las comunidades
del área y un representante del Municipio, que es el coordinador médico del ambulatorio.
Estas juntas socio-sanitarias se encargan de vigilar, controlar, supervisar y administrar, tanto
el recurso humano adscrito como los recursos económicos obtenidos por la autogestión.
Todos los pacientes que al asistir a uno de estos ambulatorios requieren alguna atención médica
especializada, estudios clínicos, laboratorio, radiologías y odontología, son referidos a los dos
centros de especialidades del municipio: Centro Giorgio y Mesuca.
Centros Especializados: existen dos centros médicos especializados dependientes del munici-
pio que prestan atención a los usuarios de la red ambulatoria a los trabajadores de la Alcaldía
y al público en general.
Estos centros médicos especializados son el Centro Giorgio y el Centro Mesuca.
El Centro Giorgio cuenta con las consultas de Medicina General, Pediatría, Medicina Interna,
Gastroenterología, Neumonología, Traumatología, Odontología, Urología, Endocrinología
y Hematología con turnos durante la mañana y la tarde.
El Centro Mesuca cuenta con servicio de Odontología, Medicina General, Pediatría, Gineco-
obstetricia, Gastroenterología, Medicina Interna, Fisiatría, Traumatología, Dermatología,
Endocrinología. La administración de los servicios médico-odontológicos de ambos centros
dependen de FUNDASERMA.
 :302:

Gráfico Nº 2. Relación de pacientes atendidos 1995-1996. FUNDASERMA

16.000

14.000

12.000

10.000

8.000
Pacientes atendidos

6.000

4.000

2.000

0 1995 1996
Años

Porcentaje de incremento de pacientes atendidos por FUNDASERMA. 1995-1996

1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
%

0 1995-1996
Años

Fuente: Dirección de Salud. Municipio Sucre.

Atención médica comunitaria: comprende dos programas: consultorios médicos vecinales

y las clínica móviles.
Consultorios médicos vecinales: prestan servicio de medicina general de lunes a viernes
de 8:00 am. a 5:00 pm. Existen en cinco comunidades con el objetivo básico de brindar atención
médica inmediata de las familias adscritas al Centro, donde debe llevarse un censo de las
mismas, fechas clínicas por familia, atención preventiva y curativa, visitas domiciliaria y con-
trol médico de guarderías, pre-escolares y escuelas básicas del área. Funcionan con el patrón
de medicina familiar con un médico y una enfermera contratados por FUNDASERMA.
Estimulan la acción comunitaria en salud y la organización civil.
Clínicas móviles: por medio de tres unidades móviles médicas y una odontológica se prestan
servicios médicos-odontológicos preventivos y curativos a las comunidades donde no existen
ambulatorios cercanos. Durante operativos los fines de semana al inicio y de lunes a viernes
después, según solicitud de las comunidades, las unidades con su personal asisten a los
diferentes sectores populares del municipio. Asimismo se realizan visitas para el control de
higiene infantil. Este programa incide positivamente en la comunidad ya que pone al alcance
de los sectores de menos recursos la asistencia médico-odontológico de manera integral.
El programa se ubica en sectores de difícil acceso y cuenta con un sistema de referencia hacia
las consultas especializadas. Las comunidades se organizan con la finalidad de recibir el
servicio generando acciones sanitarias de mayor alcance.
 :303:

a FUNDASERMA funciona con administración independiente, organiza y coordina los tres

programas antes expuestos con criterios de costos y ahorro. Sus fondos provienen de la recau-
dación directa por consultas de los centros especializados y por Fundasucre que es el seguro
de los trabajadores de la Alcaldía quien paga a FUNDASERMA por servicios prestados a sus
trabajadores. Esta vía representa una original manera de reciclar el dinero público en el
sistema médico municipal, puesto que la recaudación se reinvierte para el pago de personal
y suministros requeridos por la red ambulatoria de Sucre. Se integran los centros por una parte
con las consultas especializadas, augurando el control y seguimiento de los pacientes y por
otra, con la red que conforman las juntas socio-sanitarias a nivel vecinal.
b FUNDABIOANÁLISIS. Fundación del Municipio creada para implementar y organizar el
Laboratorio Clínico al servicio del sistema municipal de salud. Su objeto es brindarle la opor-
tunidad a la población el acceso a exámenes de laboratorio confiables, de alta calidad y con
mayor eficacia y eficiencia en su procesamiento, con tarifas sociales que permitan la equidad
y la continuidad del servicio.
La Lic. Ángela Mendoza, coordinadora de FUNDABIOANÁLISIS señala que al principio
existía un laboratorio sólo al servicio del personal del concejo municipal y de sus familiares.
A partir de 1997 se abre el servicio a los ambulatorios y al público en general de forma gratuita.
Las alzas de los precios, los paros laborales y la insuficiencia presupuestaria provocan una
gran crisis de funcionamiento; se elaboró un proyecto de recaudación de fondos que la Cámara
no aprobó. La crisis se agravó en 1994 y se paralizó por completo el servicio por falta de
reactivos pero con una carga de personal que devengaba sueldos sin trabajar. Conducidos por la
necesidad social de la población de tener acceso a un servicio de bioanálisis, por la lógica
optimización del recurso humano y técnico ya disponible y por una búsqueda de la continuidad
y eficiencia en el servicio, en 1995 se creó FUNDABIOANÁLISIS con criterios de administra-
ción autónoma, productividad y excelencia, control y estímulo para el personal. Se logró
modernizar la tecnología estando a la par de cualquier clínica privada pasando de ser un labora-
torio manual a uno de tecnología computarizada y así la capacidad instalada se incrementó
en un 250%.

Gráfico Nº 3. Relación de ingresos en bolívares. 1994-1995-1996.

35.000.000

30.000.000

25.000.000

20.000.000
Ingresos en bolívares

15.000.000

10.000.000

5.000.000

0 1994 1995 1996

Años

Con este nuevo esquema de funcionamiento se ofreció a los parientes la posibilidad de realizar-
se una gran gama de exámenes a muy bajo costo en vez de verse obligados a usar servicios
privados costosos.
 :304:

c FUNDAIMAGEN. Es la fundación municipal que desarrolla el servicio de imagenología cuyo

objeto es prestar atención eficaz y eficiente a muy bajo costo a través de estudios radiológicos y
ultrasonográficos a la comunidad. Es autogestionado y su administración es independiente.
El rendimiento alcanzado les ha permitido satisfacer la demanda de este tipo de exámenes
y a la vez pueden mantener los insumos, materiales y equipos indispensables para brindar un
servicio óptimo.

Gráfico Nº 4. Relación de estudios realizados. 1994-1995-1996. FUNDAIMAGEN

4000

3500

3000

2500

2000
Estudios realizados

1500

1000

500

0 1994 1995 1996

Años

Incremento porcentual de estudios realizados por FUNDAIMAGEN. 1994-1995-1996

800

600

400
Incremento %

200

0 1994-1995-1996
Años
Radiológicos Ecosonográficos

Fuente: Dirección de Salud. Municipio Sucre.

d FUNDACIAM. Fundación Centro Integral de atención a la mujer, su sede está ubicada en

la casa municipal de la mujer en la avenida Francisco de Miranda con el callejón El Hatillo en
Petare y su objetivo consiste en brindar atención integral a la mujer en las áreas de salud,
jurídica y psicológica.
El área de salud cuenta con consultas preventivas, clínica de embarazadas, planificación
familiar y ginecología. Realizan citologías, colposcopias, biopsias de cuello uterino y de endo-
metrio, electrocauterizaciones. Complementan las consultas de ginecología con una clínica
de infertilidad y otra de menopausia. También cuentan con una consulta de cardiología.
Las consultas se desarrollan de lunes a viernes en turnos de mañana y tarde.
Los servicios de laboratorios y estudios hormonales requeridos por las consultas gineco-
obstétricas son prestados por FUNDABIOANÁLISIS al igual que los estudios ecosonográficos
 :305:

y radiológicos prestados por FUNDAIMAGEN. A través de la autogestión este centro puede

pagar los gastos del personal, el material médico-quirúrgico, los insumos y el mantenimiento.
El área jurídica es desarrollada por tres profesionales del Derecho cuyo asesoramiento
legal dirigido a personas de bajos recursos económicos. Las consultas jurídicas funcionan
de lunes a viernes, mañana y tarde con especialistas del área civil y penal.
El área psicológica de las mujeres es atendida por medio de una consulta con un psicólogo
clínico que atiende niños, adolescentes y adultos. Imparte programas educativos, cursos sobre
sexualidad, vida en pareja, escuela para padres, etc.

5 R E N D I M I E N T O Y P RO D U C T I V I DA D
La administración autónoma de cada servicio mediante una fundación ha permitido tener un
control directo de los procesos y ha potencializado significativamente las metas físicas
e incrementado el número de actividades y la cobertura. Los ingresos provenientes del pago
de colaboraciones de los usuarios de los servicios ha sido constante y aumenta aceleradamente
lo que refleja el grado de aceptación de la comunidad y la calidad del servicio.
En lo que respecta al personal se combinan la política de personal dependiente del municipio
con cargos fijos, personal contratado a tiempo determinado y contratación de servicios por
medio de las Fundaciones. Existe un convenio en el cual los médicos pueden cumplir el artículo
8 (año rural) por autogestión. El 50% del pago del paciente es para FUNDASERMA y el otro
50% para el médico. Esta modalidad amplía las oportunidades de trabajo para los médicos
recién graduados.
Los conflictos médicos afectaron negativamente el desarrollo de las actividades durante algunos
meses, representando una situación que hay que enfrentar con nuevos modelos de contratación
y con una profunda discusión del papel de los gremios dentro de la búsqueda de un sistema
de salud más justo y eficiente. De este diálogo constructivo se podría acordar mecanismos que
incluyan por una parte condiciones salariales justas para los profesionales y por otra el cumpli-
miento óptimo y cabal de las funciones para los cuales se les contratan.

6 F I NA N C I A M I E N T O M I X T O
La municipalidad invierte en la planta física, mobiliario y equipos, materiales y parte del perso-
nal. Las fundaciones a través del cobro de los servicios prestados asume el pago de los insumos,
material médico-quirúrgico y otros gastos de funcionamiento. Los ingresos de las fundacio-
nes son única y exclusivamente por la vía de la autogestión, estipulando un tabulador de precios
por los servicios prestados.
Existen tres tipos de tarifas, siendo la A la más económica y la C la tarifa más elevada:
A= Para pacientes de la red ambulatoria y trabajadores de la Alcaldía
B= Otras instituciones públicas
C= Privados
Fundasucre, que es el seguro de los trabajadores del Municipio, también aporta recursos
financieros como pago de servicios recibidos por los trabajadores.
De esta manera se estructura el presupuesto con fondos municipales, aporte de los trabajadores
y aporte de la comunidad.
El servicio de bienestar social presta atención individualizada a pacientes para estudios sociales
de exoneración de pagos de servicios médicos, laboratorios y radiología.

7 L O G RO S O B T E N I D O S
La conformación de un equipo de profesionales con capacidad y disposición al cambio ha sido
el factor fundamental para que este modelo se consolidara.
 :306:

En la entrada de la Dirección de Salud se lee en una cartelera un mensaje que resume

la motivación del equipo de salud:
Si tú eres capaz de cambiar:
el individualismo por la solidaridad,
la agresión por el diálogo,
la indiferencia por la participación,
tú puedes ayudar a transformar el país
Esta alternativa implantada con todo éxito en el Municipio Sucre ha logrado varios aspectos
importantes:
> Prestación de un servicio eficiente.
> Participación directa de las comunidades en la toma de decisión así como en el control,
vigilancia y seguimiento del buen cumplimiento de los deberes de los trabajadores.
> Modernización de la tecnología utilizada en procura de una mejor y mayor atención.
> Conscientización de los usuarios sobre el valor de los servicios prestados y a la necesidad
de cuidarlos.
> Incremento del nivel de atención y del universo de servicios prestados.
> Conscientización del personal al cumplimiento de sus deberes y aumento de la mística
de trabajo.
> Satisfacción por parte de los usuarios, quienes en un 86% han respondido en forma
positiva las encuestas de calidad.
> Cambio de imagen de la atención pública de un esquema clientelar y dadivoso a uno
de respeto y co-responsabilidad.
> Desde el punto de vista administrativo se ha alcanzado un equilibrio financiero
que permite cubrir los costos, el progreso en los servicios y la contribución social con
la población más desfavorecida.

8 P L A N M U N I C I PA L D E S A L U D ( V I S I Ó N D E P RO M O C I Ó N D E L A S A L U D )
La Dirección de Salud del Municipio Sucre establece, con fundamento en las cinco primeras
causas de morbilidad de la red ambulatoria, una serie de programas de promoción de la salud y
prevención de enfermedades dirigidos a propiciar en la población hábitos de vida saludable,
mejorar la calidad ambiental y facilitar la organización vecinal y así disminuir la incidencia
y prevalencia de las patologías predominantes.
El Plan Municipal de Salud contempla:
> Atención integral de pre-escolares y escolares.
> Prevención de embarazos en púberas.
> Campaña contra la violencia.
> Inmunizaciones.
> Mejoramiento del ambiente.
> Despitaje de cáncer de cuello uterino, diabetes e hipertensión arterial.
Es interesante resaltar este ejemplo de intervención municipal en el sector salud. Son escasos
los municipios en Venezuela que poseen un estudio y una propuesta clara que estructure y
operativice la acción del gobierno local en el área sanitaria. En el caso del Municipio Sucre se
han concentrado importantes esfuerzos y novedosas vías en gerenciar la salud con recursos
suficientes y en un nivel de calidad deseable para los ciudadanos. En esta época, en la cual
a nivel político administrativo se redescubre y discierne el papel y vocación esencial del
municipio en las diferentes áreas de acción y competencias sociales, esta experiencia aporta
luces acerca de cómo, en un sistema alternativo de gestión con clara voluntad y apoyo, se
pueden brindar mejores servicios a la población.
 :307:

La continuidad administrativa y la constancia de las políticas sanitarias seguirán siendo una

imperiosa necesidad en el futuro cercano. Esto se garantizará en la medida que equipos de
profesionales y técnicos comprometidos junto con organizaciones vecinales y comunitarias,
participen en la gestión de recuperar el espacio que tradicionalmente fue usurpado por el
político de oficio y por las estructuras partidistas que monopolizaron el poder, desplazando al
ciudadano al expropiarle los canales orgánicos de participación civil.
Asumir el reto de los presupuestos insuficientes, las presiones laborales y las demandas de los
contribuyentes desde un sistema de autogestión que genere ingresos más co-responsabilidad
y participación social en lo público, ha sido el mérito de esta institución que continúa buscando
su especificidad y su adaptación ante el surgimiento de nuevos problemas, de nuevos
ciudadanos y nuevos proyectos.

Gráfico Nº 5. Diez primeras causas de morbilidad en los ambulatorios adscritos

a la Dirección de Salud. 1996.

1.200

1.000

800

600
Número de casos

400

200

0 Catarro Helmintiasis Hipertensión Faringo- Anemia Diarreas Caries Infección Micosis Des-
común arterial amigdalitis urinaria nutrición
Causas

Fuente: Dirección de Salud. Municipio Sucre.

 :308:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal directivo del Proyecto de Salud
de la Alcaldía de Sucre.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su Institución?

> Plan bien definido.
> Soporte legal y orgánico.
> Coordinación entre lo programado y lo ejecutado.
> Financiamiento mixto.
> Integración de las comunidades.
> Liderazgo oportuno y eficiente.
> Mística de trabajo.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?

> Falta de gerencia dinámica y actualizada.
> Diseño de programas desvinculados de la realidad.
> Administración errónea de los recursos humanos, físicos y financieros.
> Apoderamiento del sector político y sindical.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Gerenciar con las comunidades.
> Preparación del personal.
> Controlar el cabalgamiento de horarios de los médicos.
> Buscar nuevas vías de financiamiento.

4 Síntesis de la experiencia de la institución

> Gerenciar para la eficiencia.
 :309:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Proyecto de Salud de la Alcaldía, se obtuvo la siguiente
matriz FODA.

Fortalezas
> Apoyo de la Alcaldía.
> Trabajo multidisciplinario.
> Buen flujo de comunicación.
> Personal competente y capacitado.
> Basamentos legales sólidos.
> Apoyo de las comunidades.

Oportunidades
> Apoyo de las asociaciones de vecinos.
> Necesidad de servicios médicos en amplias áreas.
> Existencia de múltiples empresas y comercios.
> Infraestructura sanitaria disponible.

Debilidades
> Escasez de recursos económicos.
> Discontinuidad administrativa.

Amenazas
> Inherencia política.
> Resistencia al cambio por parte del gremio médico.
> Inflación.
> Incomunicación con los barrios muy inaccesibles.
 :310:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Dirección de Salud de la Alcaldía Municipio Sucre. Estado Miranda.
Tipo de institución
> Servicios de salud pública.
Dependencia
> Alcaldía del Municipio Sucre.
Servicios prestados
> Atención médica, odontológica, rayos x, laboratorio, otorrinolaringología,
ginecología, obstetricia, endocrinología, neumonología, odontología, urología,
oftalmología, traumatología.
Dirección
> Boleíta Sur, calle República Dominicana, edificio Centro de Prestigio Giorgio,
Planta baja, Dirección de Salud. Municipio Sucre.
Teléfono
> (0212) 232.8632 / 234.7242.
Fax
> (0212) 234.7242.
Equipo directivo
> Dr. Carlos Armando Serrano, Director de salud de la Alcaldía del Municipio Sucre.
> Dr. Henry Ardila, Coordinador de los servicios médicos.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

19
C E N T RO C A R D I OVA S C U L A R O R I E N TA L
«D R . M A R I A N O Á LVA R E Z »

M ATURÍN
E STADO MONAGAS
 :313:

CONTENIDO
1 Inicios de un proceso
2 Cambio de rumbo
3 Marketing público
4 Nuevo modelo administrativo
5 Orgullo por la experiencia acumulada
6 Estructura organizativa mixta
7 Incorporación del mérito y la comunicación
8 Política autogestionaria
9 Carácter formativo
10 Visión integradora y participativa
> Gerencia colectiva
> Participación en prevención
> Estructuración sistémica
11 Perspectivas futuras

SUMARIO
> Fundado por la Asociación de Amigos del Corazón (ASOCOR) en 1992.
> Representa un nuevo modelo administrativo sanitario asistencial sustentado en la participación
interinstitucional: la comunidad organizada, el ejecutivo del estado y el MSAS.
> Desarrolla el programa Cardiovascular en el oriente del país con atención médica oportuna,
programas de rehabilitación y educación a la colectividad.

1 I N I C I O S D E U N P RO C E S O
El Servicio de Cardiología fue creado en 1961 en el Hospital Manuel Núñez Tovar, de Maturín,
como parte del programa cardiovascular nacional. Los problemas políticos, la carencia de
gerentes y recursos y la ausencia de planificación y apoyo impidieron el avance del Plan
Cardiovascular en la región. Esta falta de desarrollo del servicio y de las redes poblacionales
conducen a la búsqueda de un contexto que les permitiera, desde una mayor libertad de acción
impulsar su crecimiento sostenido. Hasta ese entonces sólo funcionaba la Consulta Externa
con tres cardiólogos, tres enfermeras auxiliares y una secretaria, dependientes todos del MSAS.
A partir de 1985, en el marco de las Jornadas Epidemiológicas, contactan con ASCARDIO,
Institución que venía desarrollando una propuesta de atención cardiológica en el estado Lara.
Se analizó la pertinencia de ese modelo y se le reconocieron sus bondades y las posibilidades
de transferencia de modelos organizativos en el área de administración de servicios de salud.
Apoyados en la cooperación institucional de ASCARDIO el 23 de febrero de 1987 se constituyó
la Asociación de Amigos del Corazón, ASOCOR, con el objetivo de promover la investigación,
prevención y tratamiento de las enfermedades cardiovasculares en el oriente del país.

2 C A M B I O D E RU M B O
De un medio estrictamente hospitalario y gubernamental ASOCOR sale a la calle, incorpora
a la comunidad y empieza a procurar recursos propios que soporten una lucha efectiva y masiva
contra la patología cardiovascular de forma que el ciudadano concientice este problema
de salud pública como algo propio que le demanda responsabilidad, que puede ser resuelto
con apropiadas políticas de promoción y prevención a nivel local. La Asociación Amigos
del Corazón permite el crecimiento del servicio cardiovascular del hospital y el establecimiento
de redes de atención primaria a nivel de todos los municipios del estado Monagas. Amplía su
 :314:

acción hacia dentro del hospital y hacia la comunidad. La acción de ASOCOR fue configurando
una vía propia de gestión y ha alcanzado importantes logros, que han persistido.

Cuadro Nº 1. Asociación Amigos del Corazón Centro Cardiovascular de Oriente - cambio de rumbo
De Hospital Asociación Amigos del Corazón
1. Servicio dependiente 1. Centro autónomo
2. Oficial 2. Privado
3. Acción pública 3. Función pública
4. Vínculo oficial 4. Nexos ciudadanos
5. Incorpora profesionales y trabajadores 5. Convoca a la comunidad en general
del sector salud
6. No hay ingresos económicos 6. Ingresos adicionales por recuperación
de costos y aportes de gobernación
del estado
7. Área de acción hospitalaria 7. Actúa en la sociedad civil
8. Normas rígidas 8. Adaptación flexible
9. Improvisación 9. Planificación coherente
10. Desarrollo de carencias 10. Desarrollo de potencialidades
11. Lugar de paso laboral 11. Espacio de encuentro y
compromiso vital

Fuente: Elaboración propia.

3 MARKETING PÚBLICO
El servicio cardiológico amplió sus acciones: se actualizaron las estadísticas, ingresó nuevo
personal, se creó el Servicio Social, la oficina de recaudación de fondos, la Unidad de Cuidados
Coronarios y Exploraciones no Invasivas; se establecieron once redes en los nueve municipios
del estado Monagas asignando a un médico poblacional para coordinar con los médicos
rurales el tratamiento y control de cardiopatías. Con la ampliación de los servicios hasta el turno
de la tarde comenzó la consulta especializada de hipertensión arterial y la implantación
de marcapasos.
ASOCOR despliega una masiva campaña de promoción y difusión de las necesidades del
Centro y sobre los factores de riesgo. Destaca la urgencia de recaudar fondos que permitan
ejecutar programas de una manera efectiva y oportuna.
La proyección de ASOCOR en la comunidad, la difusión de la lucha contra enfermedades
cardiovasculares y la movilización de ciudadanos les hizo ser legítimos representantes de esta
causa de salud pública un grupo de profesionales y la sociedad de Maturín asumieron su rol
público rescatando apoyo financiero de Ministerio de Desarrollo Urbano, MSAS y la
Gobernación del estado Monagas para la construcción de un nuevo centro y su equipamiento.

4 N U E VO M O D E L O A D M I N I S T R AT I VO
En 1992 nace el Centro Cardiovascular de Oriente con sede propia adyacente al Hospital central
Núñez Tovar, de Maturín. El Centro está sustentado en la participación interinstitucional y por
ello sus pilares fundamentales son:
> La comunidad organizada representada por la Asociación de Amigos del Corazón,
ASOCOR.
> El Ejecutivo Regional a través de la Fundación Cardiovascular.
> El nivel central representado por el MSAS.
 :315:

Entre sus objetivos se señalan:

> Contribuir al conocimiento de la situación real de las enfermedades cardiovasculares
en el Oriente del país.
> Prestar atención médica oportuna, adecuada y permanente a la población que lo requiera.
> Rehabilitar física, mental y socialmente a las personas con incapacidad.
> Prevenir la ocurrencia de las afecciones cardivasculares que sean evitables.
> Suministrar información y conocimientos sobre las cardiopatías a los pacientes,
familiares y comunidad en general a fin de incorporarlos activamente a la solución del
problema cardiovascular.
El modelo gerencial desarrollado en este Centro ha permitido comenzar a dar soluciones
efectivas, basados en los siguientes fundamentos:
> Prestar atención médica preventiva y curativa a toda la comunidad sin distingo alguno.
> Acceso universal al sistema (todo tipo de usuario).
> Aporte económico de los usuarios según una escala social.
> Desarrollo de actividades de investigación aplicada como mejoramiento del sistema.
> Organización de los servicios de atención cardiológico según los niveles de complejidad.
> Desarrollo de programas de promoción de la salud y prevención de enfermedades.
> Administración participativa del equipo de salud.
> Incorporación de la comunidad.
> Formación selección y adiestramiento de recursos humanos en función de los objetivos.
> Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.
> Desarrollo de un sistema de información como base para la toma de decisiones.
> Interacción y cooperación oficial y privada en función de los objetivos del sistema.
> Aplicación de normas gerenciales con alto contenido de proyección social.
> Estos fundamentos, se iniciaron en el antiguo Servicio de Cardiología del Hospital y se
fueron fortaleciendo y conformando para mostrar su expresión más determinante
en el Centro Cardiovascular.

5 O R G U L L O P O R L A E X P E R I E N C I A AC U M U L A DA
El ritmo de los logros obtenidos permite demostrar a la colectividad la eficiencia del modelo:
1988 Actualización de estadísticas
Diversificación de las funciones del personal
Ingreso de nuevo personal
Creación de Oficina Recaudadora
Inauguración de Ecocardiografía y Prueba de Esfuerzo
Apertura de la Unidad de Cuidados Coronarios con capacidad de dos camas
1989 Consultas en horario vespertino
También arranca el programa de Cardiología Poblacional que implicó el establecimiento
y organización de los servicios de Red Secundaria, incrementa la cobertura de atención cardio-
vascular y proyecta acciones hacia comunidades no influidas directamente por los servicios
especializados. Es atendido por un médico general preparado y motivado para asumir estas
funciones. Está adscrito funcionalmente al Servicio Cardiovascular Primario, el cual asesora y
supervisa los aspectos técnicos administrativos de sus actividades, se asientan en hospitales
Distritales y en Ambulatorios Urbanos cuentan actualmente con un 100% de cobertura.
 :316:

1988 Actualización de estadísticas

Diversificación de las funciones del personal
1991 Apertura de la consulta de Nutrición y Dietética
1992 Apertura de la Consulta de Medicina Interna, Psicología y Rehabilitación
1993 Inicio de Programas de docencia para Médicos Rurales con cursos de Cardiología
Creación de la Fundación Cardiovascular
Creación del Voluntariado de Damas
Apertura de la Unidad de Rahabilitación
Convenio para la participación en un Postgrado de Cardiología
Inicio de curso de especialización cardiológica para enfermeras
1994 Inauguración del Laboratorio Clínico
Apertura de las consultas de Neumonología y Medicina Interna
Ingreso de nuevos cardiólogos

6 E S T RU C T U R A O R G A N I Z AT I VA : M I X TA
El Centro Cardiovascular de Oriente presta los servicios de consulta externa, de orientación
diagnóstica realizadas por médicos, residentes y un cardiólogo, exploraciones no invasivas,
emergencia, hospitalización, laboratorio, radiología, nutrición psicología y rehabilitación.
Gráfico Nº 1. Organigrama estructural del Centro Cardiovascular «Dr. Mariano Álvarez». 1996

Dirección
Comisión
Técnica
Comité
Comunitario

Coordinación
General
Sistemas

Red Secund. Administración Registro E. Recursos Unidad Médica Unidades Servicio Social
Cardiología y Estado Vital Humanos de Apoyo

Contabilidad Compras Hospital Consulta Externa Laboratorio Rayos x

Caja Recursos Consulta Unidad Holter Prueba de

Humanos Orientación Cuidados Esfuerzo
Diagnóstica Coronarios
Ecocardiogramas
:317:

Fuente: Asocor.
 :318:

Existen sesenta y cinco empleados por el MSAS y ocho por Administración Asociación Amigos
del Corazón. La estructura del personal está repartida en cinco grandes áreas de actuación.

Gráfico Nº 2. Áreas de actuación. 1996

Dirección

Área Comunitaria Área Coordinación

ONG's: Secretaría
ASOCOR Sistemas
Fundacardiovascular
Precardio
Voluntariado
Club de Pacientes

Área Operativa Área Administrativa

Consultas Administración
Hospitalización Contabilidad
Neumonología Personal
Medicina Interna Estadísticas
Pediatría
Nefrología

Área de Apoyo

Ecocardiografía
Radiología
Laboratorio
Psicología
Nutrición
Holter
Rehabilitación
Farmacia

Fuente: Asocor.
 :319:

Cuadro Nº 2. Distribución del personal. 1996

Servicio Personal
Consulta externa 17 Médicos
27 Enfermeras
Ecocardiografía 1 Médico
Radiología 2 Técnicos
Farmacia 1 Farmaceuta
Psicología 1 Psicólogo
Rehabilitación 2 Fisioterapistas
1 Auxiliar de terapia
1 Terapista ocupacional
Holter 1 Médico
Prueba de esfuerzo 1 Médico
Sistemas 2 Técnicos de Programación
Administración 1 Administrador
2 Contadores
1 Contabilista
1 Asistente administrativo
2 Cajeros
Recursos Humanos 1 Coordinador
2 Analistas
2 Secretarias
Depósito 1 Almacenista
1 Auxiliar de Almacén
Central de Citas 1 Coordinador
2 Auxiliares en Historias Médicas
2 Secretarias
Coordinación Médica 1 Director
1 Asistente
1 Secretaria
1 Coordinador de eventos
1 Nutricionista
Fuente: ASOCOR.

Dentro de las políticas de recursos humanos está la selección del personal adecuado para el
cargo adecuado. Se realiza la requisición del personal, el análisis de la necesidad, la evaluación
de credenciales y la selección. El candidato se contrata por un período de prueba de tres meses.
Mediante un proceso de inducción al trabajador se le transmiten las normas, misión y visión
de la institución y se le entrena en sus tareas específicas.
El Centro Cardiovascular ha estado pendiente de mantener el estímulo y la motivación a través
de programas dirigidos de desarrollo profesional y personal del trabajador como son:
> Bonos de productividad.
> Políticas de vivienda.
> Préstamos.
> Asistencia a eventos académicos.
> Cursos de actualización.

7 I N C O R P O R AC I Ó N D E L M É R I T O Y L A C O M U N I C AC I Ó N
El Centro se propone lograr que todos los trabajadores sean equitativamente compensados de
acuerdo al esfuerzo y eficiencia demostrados en sus labores. De la calificación de méritos
 :320:

se derivan premios y ascensos. Tienen como política promover los medios de comunicación
interna para desarrollar ideas e intercambiar información. Se propician las relaciones armónicas
con el personal con manuales de trabajo efectivos y reuniones frecuentes.

8 P O L Í T I C A AU T O G E S T I O NA R I A
El Centro ha logrado que el MSAS cubra el 89% del personal y una asignación anual para
funcionamiento de 3.000.000 de bolívares otorgados en 1996.
Los gastos operativos en un 92 % son cubiertos por los ingresos ordinarios recibidos por contri-
buciones de los pacientes y por el pago de las consultas con tarifas sociales.
Las consultas vespertinas se desarrollan bajo un esquema de productividad, correspondiéndole
al médico un 50 % de aporte y al centro el otro 50 % del ingreso por la actividad ejecutada.
Y bajo ese mismo esquema funcionan las consultas de Orientación Diagnóstica de Medicina
Interna, Neumonología, Psicología y los Servicios de Laboratorio y Ecocardiología, que
ha permitido incorporar a nuevos profesionales así como ha permitido ampliar el turno en horas
de la tarde y aplicar convenios de servicios con otras instituciones públicas y privadas
(6.7 % de ingreso). La organización de eventos procuradores de fondo por parte de las asocia-
ciones que hacen vida dentro del Centro es prácticamente complementaria y representa
el 0,8% de los ingresos anuales del Centro.

Cuadro Nº 3. Ingresos Centrocardiovascular Oriental. 1996

Bs. %
Ingresos ordinarios 57.769.735 92,00 %
Consultas
Docencias 304.700 0,48 %
Donaciones 445.000 0,70 %
Convenios 4.210.000 6,70 %

Fuente: Departamento de Administración, ASOCOR.

Cuadro Nº 4. Ingresos y egresos anuales 1994, 1995 y 1996

Año Ingresos (Bs.) Egresos (Bs.)
1994 18.706.798 17.702.717
1995 23.876.332 24.399.958
1996 62.789.962 63.600.700

Fuente: Departamento de Administración, ASOCOR.

Cuadro Nº 5. Rendimiento de actividades asistenciales. ASOCOR 1994 y 1996

Actividad 1994 1996 % Incremento
Consultas 11.931 17.239 44,40 %
Prueba de esfuerzo 826 848 2,60 %
Ecocardiograma 1.309 2.179 66,46 %
Electrocardiograma 5.103 9.108 78,48 %
Laboratorio 19.899 41.459 108,30 %
Holter 226 480 112,30 %
Radiografías 1945 2204 13,30 %
Índice de crecimiento 1994 y 1996 60,83%

Fuente: Departamento de Administración, ASOCOR.

 :321:

9 C A R Á C T E R F O R M AT I VO
El Centro tiene un marcado sentido de capacitación profesional en el área cardiovascular.
El médico especialista supervisa e imparte docencia para los médicos generales de la red ambu-
latoria rural y urbana.También colabora con los estudiantes de la Facultad de Medicina de
la Universidad de Oriente y con los residentes de Postgrado del Hospital Central de Maturín.
Ofrece además cursos regulares de Cardiología básica y avanzada para los médicos rurales,
enfermeras y auxiliares. Esos programas se realizan en régimen trimestral, desarrollan
la metodología de discusión de casos clínicos y organizan las jornadas científicas basadas en
las investigaciones realizadas.
De este esfuerzo formativo resaltan los Convenios Institucionales establecidos con centros
educativos, como se señalan a continuación:
> Intercambio académico de extensión e investigación con la Universidad Pedagógica
Experimenta Libertador, UPEL.
> Intercambio Académico con el Instituto Universitario Tecnológico Rodolfo Loero Arismendi,
IUTIRLA.
> Instituto de Tecnología Caripito.
> Convenios con el Instituto Nacional de Cooperación Educativa, INCE.

10 V I S I Ó N I N T E G R A D O R A Y PA RT I C I PAT I VA
La concepción holística del Centro Cardiovascular de Oriente se pone de manifiesto en tres
ámbitos fundamentales:
> Gerencia colectiva.
> Participación en prevención.
> Estructuración sistémica.

> Gerencia colectiva

Afianzados en la convicción de la co-responsabilidad de lo público alrededor de una
causa de salud pública: la lucha contra las enfermedades cardiovasculares, que representan
aproximadamente el 30% de la mortalidad general del estado Monagas. Con la alianza
estratégica entre el sector gubernamental y la sociedad civil organizada, el Centro Cardio-
vascular ha conformado una interesante plataforma de vinculación intersectorial mediante
la creación de varias organizaciones que, de forma coordinada, se encargan de la
gerencia del centro.
Este proyecto ha generado una serie de organizaciones no gubernamentales cada una con
particular especificidad como aporte hacia el proyecto global.
ASOCOR: de carácter privado y función social sin fines de lucro tiene como finalidad
mejorar la salud de la población del estado Monagas desde el punto de vista cardiovascular.
Su principal papel es la administración de las actividades médico asistenciales del Centro,
la prestación de los diferentes servicios y el manejo financiero del mismo.
FUNDA CARDIOVASCULAR: la Fundación Cardiovascular del estado Monagas es una
entidad autónoma auspiciada por el Ejecutivo del estado que se dedica a la articulación intra
y extra sectorial, con la participación comunitaria en el desarrollo de programas de preven-
ción, curación, investigación y docencia. Esta Fundación pretende asegurar un aporte
financiero del Ejecutivo de una manera regular y estructural que permita la consecución de
los programas. El patrimonio de la Fundación lo constituyen las cantidades que estipule
la Ley del Presupuesto del estado Monagas, otras transferencias del Ejecutivo y donacio-
nes de entes públicos y privados. La Junta Directiva está conformada por siete miembros:
cuatro designados por la Gobernación del Estado y tres propuestos por ASOCOR.
 :322:

FUNDA CARDIOVASCULAR representa el enlace gobierno regional y el Centro, asegura

un presupuesto fijo y promueve el intercambio responsable entre el Estado, la sociedad
civil y este programa de salud pública.
PRECARDIO es la Fundación de Prevención cardiovascular del estado Monagas cuyo
objetivo consiste en desarrollar programas dirigidos a fomentar y promover la salud cardio-
vascular a través de acciones a nivel del individuo, la familia, la escuela, el trabajo y
la comunidad y estimula la investigación y docencia en base a las necesidades de salud
cardiovascular de la población.
VOLUNTARIADO DE DAMAS: se organizan bajo la figura de asociación civil sin fines
de lucro con la finalidad de contribuir con el desarrollo de las labores del Centro, partiendo
de la solidaridad humana y la calidad en el servicio como principio, el grupo lo integran
treinta mujeres que apoyan programas de bienestar para los pacientes así como actividades
de índole administrativa y se caracteriza por su sentido de compañerismo y mística.
CLUB DE LOS PACIENTES: articula a todos los usuarios en programas de proyección,
recreación y rehabilitación para propiciar la educación interactiva de pares. Conecta
a la institución con los pacientes y a ellos entre sí.
El esfuerzo sistemático de introducir una administración novedosa en este centro de salud
va mas allá de la intención benéfica. Ha impulsado la evolución del Centro Cardiovascular.
A través de la identificación de campos de acción definidos con la consiguiente captación
de nuevos actores se fueron conformando alternativas institucionales diversas que les
permitió el desarrollo de estrategias propias según la demanda y la aparición de nuevas
necesidades y objetivos.
Este proceso explica la extensión de esta red de relaciones que se traduce en una gerencia
mixta, que incluye orgánica y funcionalmente al sector oficial, sector privado, grupos
profesionales, sector filantrópico y sector comunitario. La diversidad de organizaciones
son consecuencia de un modelo que propicia la autonomía y la descentralización.
Cada asociación es jurídica y administrativamente independiente. La multiplicidad de
funciones plantea un reto para la unidad que se alimenta no en el ejercicio del poder verti-
cal sino en la indispensable capacidad y práctica del diálogo y la negociación que hace
crecer el liderazgo compartido y situacional.
Cada Asociación capta una serie de sujetos que en un espíritu colegiado conducen los
programas del Centro. La pertenencia y el compromiso con el proyecto global es el eje que
puede asegurar la comunión de las partes con la misión central de la institución. La clara
definición de las áreas de actuación de cada fundación /asociación permite la sinergia,
la disciplina y la eficiente prestación de servicios.
La visión colectiva del Centro se expresa en la gerencia colegiada que incorpora actores no
tradicionales, establece alianzas importantes entre las personas afectadas, los gobiernos
y la población en general y logra una sinergia en el producto final que ha sido la amplia-
ción de la cobertura del Centro y la promoción de acciones de prevención en comunidades
carentes de atención cardiológica.
> Participación en Prevención
La prevención es tarea de todos. Fomentar la organización comunitaria y fomentar estilos
de vida saludable es la misión fundamental de una política de salud pública y PRECARDIO
lo ha entendido así en sus programas de participación ciudadana y en el desarrollo de accio-
nes tendentes a la difusión de mecanismos de prevención de cardiopatía.
Alrededor de una programación con técnicas de vanguardia se mezclan técnicas educativas
que promuevan los cambios en la calidad de vida y mantienen una intervención preventiva
en centros educativos y colectivos populares. Además es original la existencia de una
 :323:

alternativa institucional dedicada exclusivamente a la promoción de la salud cardiovascular

y a la difusión de mensajes preventivos a grupos y no individuos.

Cuadro Nº 6. Organizaciones civiles del Centro Cardiovascular Oriental

Organización Patrocinante Función Destinatario
ASOCOR Usuario Servicios médicos Pacientes
asistenciales
FUNDACARDIO Ejecutivo Regional Diseño de Políticas Centro-Cardiovascular
-VASCULAR Estadales
Financiamiento
PRECARDIO Comunidad Campañas preventivas Población en general
Alcaldías Actividades
Escuelas de Promoción de la
Empresas salud cardiovascular
Educación masiva
Voluntariado de Damas Miembros activos Proyección a la Pacientes
comunidad
Cooperación en
el Centro
Apoyo docente
al paciente
Club de Pacientes Pacientes Terapia de Pacientes Centro Cardiovascular
rehabilitación
Educación y recreación
Apoyo al Centro

Fuente: Elaboración propia.

PRECARDIO se fundamenta en la vinculación con la población -escolares, tercera edad,

jóvenes y amas de casa-, maneja mensajes sencillos, programas creativos y genera fuerzas
voluntarias para ampliar la militancia en esta noble causa. Los programas educativos
están concebidos para aportar a los docentes herramientas e información básica para que
difundan los factores de riesgo y los factores protectores relativos a los problemas de
índole cardiovascular.
El TALLER CORAZÓN SANO 2000 es un ejemplo de la función divulgadora dirigido a
educadores y gremios profesionales. Se capacita con base en los factores de riesgo, los
hábitos saludables y las formas de control. Se quiere lograr que las alcaldías, como parte
de su contribución, asuman los costos generados por estos programas a nivel municipal.
EL FESTIVAL GASTRONÓMICO convoca a las familias, clubes, asociaciones, a una
jornada de elaboración y venta de comida con exposiciones educativas y actividades cultu-
rales que procuran la recaudación de fondos para la autogestión de los programas.
UN DÍA CON TU CORAZÓN incorpora a las escuelas desde preescolar hasta sexto grado.
Durante tres días de sensibilización del personal -docente, administrativo, obrero, sociedad
de padres- se imparte el contenido y la metodología. Un acto cultural por sección cierra
el proceso dejando establecido el comité de vigilancia en cada plantel.
UNA CANCIÓN POR LA SALUD realiza promoción en las escuelas para motivar a los
alumnos a escribir una canción relacionada con hábitos saludables de vida. De todos
los colegios se selecciona una que participa luego en un gran festival musical escolar cuyo
gran motivo es el corazón.
CORAZONES EN ACCIÓN consiste en un paquete formativo que incluye tópicos de
estudio por edades y grados escolares para facilitar la educación para la salud.
 :324:

CAMINATA POR LA SALUD incorpora a jóvenes y adultos en una actividad que promo-
ciona el Centro para estimular el deporte como vía idónea para el mantenimiento de un
cuerpo sano. Este evento involucra a familias, instituciones públicas y privadas bien como
organizadoras o como participantes para desarrollar los mecanismos de prevención
de enfermedades cardiológicas.
Este evento conscientiza a la comunidad y al mismo tiempo sirve para recaudar fondos
a través de la venta de franelas, cachuchas.
Asimismo PRECARDIO desarrolla programas preventivos, de intervención poblacional
que llevan las siglas de MIFARMO (múltiple intervención sobre factores de riesgo
cardiovasculares en el estado Monagas). Está estructurado como un programa de salud
comunitaria cuyas principales herramientas son:
> Educación e intervención sobre los factores de riesgo: hipertensión arterial, tabaquismo,
diábetes, obesidad, estrés y sedentarismo.
> Estímulo a la práctica de estilos saludables de vida (alimentación y ejercicios
adecuados).
La estrategia del MIFARMO es la intervención a nivel escolar para lo cual tiene previsto:
> Instruir al maestro sobre los factores de riesgo y estilo de vida saludable a través
de talleres.
> Educar al niño desde preescolar instruyéndolo progresivamente a la medida que
desarrolla su educación básica (Corazón en acción y Un día con tu corazón).
> Estimular el intercambio de conocimientos en materia de salud cardiovascular entre
los planteles educativos. Para ello se han diseñado los festivales de música, de teatro
y los debates de conocimientos.
> Estimular la interrelación con la comunidad en general a través de la Feria de la salud.
Este programa preventivo condensa una clara visión de participación y compromiso
social. Representa una propuestas de salud colectiva. Incorpora a los ciudadanos
y a los gobiernos, convoca voluntarios y capta donaciones para así contribuir con el
proyecto del centro.
> Estructura sistémica
La visión integradora del Centro Cardiovascular de Oriente prioriza a la comunidad sobre
el individuo, a la responsabilidad sobre el derecho, a lo duradero sobre lo efímero. Para
posibilitar la integración se pensó que el Centro debía incluir todas las consultas médicas
necesarias en los problemas cardiovasculares (cardiología, medicina interna, nutrición,
psicología, neumonología). A la par que se quería asegurar al usuario los estudios comple-
mentarios dentro del mismo centro (laboratorio, ecosonografía, radiología, electrocardio-
grafía y prueba de esfuerzo) y los servicios de medicina física y rehabilitación para
la prevención de secuelas e incapacidades y contempla incluso un banco de marcapasos
y válvulas.
A nivel externo se estructuraron las redes poblacionales para vincular los ambulatorios
con el Programa cardiovascular. El programa, descentralizado, surge de la periferia hacia
el Centro, incorpora a los actores naturales (médicos y enfermeras rurales) y les amplía
sus conocimientos a través de cursos y tutorías. Tal política de salud pone en práctica el
desarrollo de microprocesos locales que vinculan a la población, tradicionalmente exclui-
da, haciéndola beneficiaria de servicios que mejoran su calidad de vida.

11 P E R S P E C T I VA S F U T U R A S
El Centro tiene como meta la creación de un programa de ambulancia para la asistencia médica
de emergencia y de otro programa de atención al paciente cardiópata y crítico con la instalación
 :325:

de unidades de cuidados intermedios en los hospitales distritales y en los ambulatorios urbanos

conectados al centro cardiovascular através de un sistema de radio.
Se estudia también la factibilidad de crear la unidad de Hemodinamia para la realización
de cataterismos cardiacos así como construir el área de cirugía y hospitalización.
Este Centro trazará su futuro en la medida que logre mantener de forma regular el financia-
miento gubernamental, la participación ciudadana y la satisfacción de los usuarios y trabajado-
res, además de su capacidad de asimilar las ventajas y distorsiones que suponen el proceso
de apertura petrolera en el estado Monagas y el oriente del país.
 :326:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal del Centro Cardiovascular Oriental.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su institución?

> Constancia, lealtad y dedicación.
> Disciplina, planificación y organización.
> Mística de trabajo.
> Identificación con los objetivos institucionales.
> Metas alcanzables.
> Capacitación al personal.
> Proyección a la comunidad.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?

> Concentración del poder.
> Malas políticas de remuneración.
> Clientilismo político.
> Ausencia de políticas de desarrollo.
> Incapacidad gremial.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de la salud?

> Desconcentrar la toma de decisiones.
> Diseñar políticas de estímulo y remuneración.
> Despartidizar las instituciones y los sindicatos.
> Formación en el área gerencial.
> Identificación del personal con la institución.

4 Síntesis de la experiencia de la Institución

> Aprendizaje exitoso.
 :327:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Centro Cadiovascular Oriental, se obtuvo la siguiente
matriz FODA.

Fortalezas
> Buena administración.
> Mística de trabajo disciplina y organización.
> Normativa y reglamentación propia.
> Personal joven y capacitado.
> Identificación con el proyecto.
> Personal voluntario.
> Estímulo por productividad.
> Óptima orientación al usuario.
> Buena ubicación e imagen del Centro.
> Objetivos medibles y alcanzables.

Oportunidades
> Receptividad de las empresas petroleras con sede en Monagas.
> Colaboración del sector comercial.
> Difusión por parte de la comunidad.
> Mercado de trabajo.
> Servicio único en el oriente del país.
> Posición geográfica favorable.
> Auge económico en la región.
> Apoyo de otras instituciones como ASCARDIO.
> Establecimiento de convenios internacionales.

Debilidades
> Bajos ingresos de los usuarios del Centro.
> Planta física insuficiente para la demanda.
> Falta de recurso humano especializado.

Amenazas
> Cambios políticos.
> Inestabilidad del sector público.
> Sindicatos y partidocracia.
> No descentralización.
> Resistencia al cambio de parte de los líderes de la salud.
> Crisis socio-económica de la población.
 :328:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Centro Cardiovascular Oriental Dr. Mariano Álvarez
Año de creación
> 1992.
Tipo de institución
> Especialización en Cardiología.
Dependencia
> Ministerio de Salus y Desarrollo Social (ASOCOR)
Servicios prestados
> Primaria, secundaria y terciaria en Salud Cardiovascular.
Población atendida
> Región nor-oriental.
Dirección
> Carrera 30-A con avenida Bicentenario, urbanización Alberto Ravell,
Maturín. Estado Monagas.
Telefax
> (0291) 424.211 / 422.755.
Correo electrónico
> maavcc@cantv.net
> asocor@hotmail.com

Equipo directivo
> Dr. Miguel Alberto Álvarez Victoria, Director.
> Dr. Manuel Pino Alvarado, Jefe de servicio.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

20
C E N T RO R E G I O NA L D E R E F E R E N C I A
D E G A S T RO E N T E RO L O G Í A
Y ENDOSCOPIA
S E RV I C I O AU T Ó N O M O H O S P I TA L
U N I V E R S I TA R I O D E M A R AC A I B O

E STADO ZULIA
 :331:

CONTENIDO
1 Ten siempre un sueño
2 Características necesarias para el período fundacional
3 Recuento histórico
4 Estructura y funcionamiento
5 Efectos sobre la comunidad
6 Liderazgo y logros
7 Puntos críticos
8 Alianzas externas
9 Planes a futuros

SUMARIO
> Desde 1981, con la figura de asociación civil mejora significativamente la calidad de asistencia
diagnóstica y terapéutica de las enfermedades digestivas, brinda una infraestructura adecuada y
sirve de apoyo docente de Postgrado en la Facultad de Medicina de la Universidad del Zulia.
> Aporte gubernamental, empresas privadas y colaboración del usuario.
> Ofrece servicio a diferentes estratos sociales, sobre todo los más necesitados y suple la
deficiencia de la especialidad en el occidente del país.

1 TEN SIEMPRE UN SUEÑO

Las perspectivas del Servicio de Gastroenterología del Hospital Universitario de Maracaibo
quedaron reflejadas en un artículo publicado en la revista Maracaibo, en 1984, con ese título
Ten siempre un sueño:
«Ésta es la forma como nacen todas las cosas en la vida. Desde hace ya algún tiempo soñá-
bamos con un servicio de gastroenterología de un alto nivel científico, a tono con los avances
y técnicas de la medicina moderna y hacia ese objetivo, estábamos caminando.
En efecto en la organización de nuestro servicio, providencialmente han coincidido una serie
de factores que están permitiendo estructurar un proyecto que denominaremos Unidad Regional
de Gastroenterología. Cubrirá la zona occidente del país, para dar asistencia preventiva,
diagnóstica y terapéutica en las enfermedades de las vías digestivas. Dicha unidad constará de
un equipo de radiodiagnóstico telecomandado, sala de endoscopia, para la exploración de pato-
logía digestiva superior, inferior y vías biliares, consultorios con sus salas de exámenes, salón
de conferencias para reuniones y docencia. Considerando que estamos trabajando en un
hospital predominantemente universitario, donde se forman las nuevas generaciones médicas,
que requieren de servicios bien dotados y una docencia de alto nivel pedagógico y científico.
La meta fundamental del proyecto es la residencia programada de postgrado en gastroente-
rología, la cual esperamos lograr, una vez reestructurado el servicio. Pero aún el sueño no se ha
cristalizado hemos recibido aportaciones importantes de equipos y se están realizando múlti-
ples gestiones para lograr concluir con éxito esta labor.
Gracias al esfuerzo mancomunado de todos, tendremos una unidad de gastroenterología.
Deseamos brindar a todos la oportunidad de integrarse a este gran proyecto, para lo cual invita-
mos al MSAS, instituciones privadas y del estado, empresarios y a todo el público en general
a colaborar con esta obra, que redundará en beneficio de todos».
Dra. Maribel Lizarzábal de Belloso, Servicio de Gastroenterología HUM, 1984.

En el artículo anterior se refleja la etapa originaria de la Unidad de Gastroenterología, momento

especial por la cantidad de actividades y por la riqueza que aporta al análisis del proceso.
 :332:

En sus líneas se condensa una serie de características importantes en el período fundacional

de cualquier organización por las razones que consideraremos a continuación.

2 C A R AC T E R Í S T I C A S N E C E S A R I A S PA R A E L P E R Í O D O F U N DAC I O NA L
> Punto de partida, un sueño: se parte de un imaginario, de un deseo que se convierte en afecto
y pasión. El anonimato y el «terreno de nadie» en que se han convertido los centros públicos de
salud los hacen requerir de un profundo afecto social que involucre voluntades con ímpetu
y proyecto de vida que movilice a otros en equipo. En el centro gastroenterológico ese empeño
ha sido decisivo porque les ha permitido recuperar el deseo de elevar el nivel, de exigir y exigir-
se excelencia y justificar su causa como prioritaria.
> Metas previsibles: se recorre un camino, hay espacios reales que transitar y se abre un proceso
gradual. Con la mentalidad de pasos, etapas y procesos graduales en lapsos estimados.
> Sentido de oportunidad: se identifican factores que permiten y hacen viable el ideal. Hay que
estimar las resistencias, los factores protectores, las fortalezas, los apoyos y las coincidencias.
> Definición del proyecto: el proyecto es claro, comunicable, con objetivos definidos, cobertura
y población estimada, los equipos y áreas necesarias. No se trata de la reparación
de una máquina o de la reestructuración de un local ni de la solicitud de un recurso aislado
humano; se trata de un proyecto que reúne elementos organizacionales funcionales
y materiales. Sólo los proyectos convocan y contagian a otros.
> Vocación docente: se traza la meta de formar nuevas generaciones médicas. Un lugar de estudio
donde exista confrontación académica y búsqueda investigativa. El sustrato humano
no se improvisa, se selecciona, se modela y se articula en los proyectos que demuestran interés
y posibilidad de avance y crecimiento. Por ello cualquier comienzo debe plantearse la
formación de los sujetos necesarios para el proceso.
> Sentido filial: están dentro del hospital, pertenecen a una estructura general. Este aspecto es
interesante para recuperar lo tradicional desde una perspectiva que se adapte al presente.
No se trata de atarse a la tradición, más bien de reconvertir la tradición para sintonizarla con los
retos y situaciones actuales. En este sentido es útil mantener o recuperar las raíces, es decir,
que el proyecto nace con lazos y tiene parentescos con un ministerio, con un hospital, con una
fundación, con una comunidad.
> Convocatoria amplia: se invita o interesa a diversos sectores sociales, públicos y privados,
universidades, comunidades a incorporarse a una búsqueda común que posteriormente generará
beneficios sociales para el ámbito donde ejecuten las operaciones.
> Cultivo de nexos: una actitud comunicacional de encontrarse con otras instituciones, empresas,
organismos, gremios que son interconectados en el eje del proyecto y en los resultados
provocados por la acción sinérgica. Se establece una constante búsqueda de patrocinantes y
apoyos organizacionales que potencialicen la acción a menores costos y esfuerzos.

Cuadro Nº 1. Características necesarias en el periodo fundacional

a. Punto de partida = Un sueño
b. Metas previsibles
c. Sentido de oportunidad
d. Definición del proyecto
e. Vocación docente
f. Sentido filial
g. Convocatoria amplia
h. Cultivo de nexos

Fuente: elaboración propia.

 :333:

3 RECUENTO HISTÓRICO
El servicio de Gastroenterología del Hospital Universitario de Maracaibo, hoy Centro Regional
de Gastroenterología y Endoscopia, funciona y depende de este hospital el cual es la institución
más grande del MSAS en el Zulia, fundado el 18 de noviembre de 1960, con un área de influen-
cia directa sobre un millón de habitantes. En 1989 ese servicio de gastroenterología inició
un proyecto de gestión que le permitiera ampliar sus operaciones y ser sede de postgrado por
lo que se plantearon la autogestión como vía de crecimiento, la misión de mejorar la calidad
asistencial, diagnóstica y terapéutica de las patologías digestivas en la región occidental y
brindar una infraestructura adecuada para el apoyo docente de la Facultad de Medicina de LUZ;
los especialistas del servicio junto a sectores de la sociedad civil constituyeron el proyecto.
Antes de la existencia del centro sólo se hacían consultas, y a medias.

4 E S T RU C T U R A Y F U N C I O NA M I E N T O
Entre los objetivos generales se incluyen:
> Mejorar la calidad de atención gastroenterológica en la región zuliana.
> Brindar un servicio de excelente calidad técnica y humana.
> Ofrecer un servicio a los diferentes estratos sociales, en especial a los de escasos recursos.
> Suplir la deficiencia de servicios de esta especialidad en el occidente del país.
> Ofrecer una estructura adecuada a la docencia de pre y postgrado de la Facultad
de Medicina de LUZ.
> Propender al estudio y desarrollo de proyectos de investigación.
Como objetivos específicos:
> Ofrecer adecuada asistencia diagnóstica y terapéutica en la especialidad, a la población
de escasos recursos económicos.
> Formar gastroenterólogos de primera línea.
> Desarrollar líneas de investigación acordes a la realidad de la población.
La estructura del personal está distribuida en:
> Personal profesional: 1 médico jefe, 1 médico adjunto, 2 profesores universitarios,
1 monitor de postgrado y una enfermera jefe.
> Personal técnico: 4 enfermeras auxiliares y 2 técnicos radiólogos.
> Personal de apoyo: 2 secretarias y 1 camarera.

Estructura presupuestaria
El personal es pagado por el MSAS y LUZ. Las consultas son gratuitas y a través de los procedi-
mientos se recuperan los costos. En 1996 la exoneración parcial representó el 71% y la tarifa
completa el 11%. Ese sistema, moderado por una trabajadora social, es insuficiente para cubrir
los costos operativos sin embargo representa un comienzo que ha permitido el avance progresivo.

Funcionamiento del programa

Se implantó en varios pasos graduales:
> Evaluación de la problemática existente.
> Elaboración del programa de desarrollo y crecimiento.
> Mejoramiento de la estructura física.
> Dotación de recursos humanos y materiales.
> Elaboración de normas y procedimientos.
> Gestión de recursos económicos.
> Cursos de mejoramiento y entrenamiento.
> Autogestión e investigación.
 :334:

Gráfico Nº 1 Organigrama de la Institución

DIRECCIÓN

Departamento
de Medicina

Servicio de
Gastroenterología

Centro
Regional

Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación Clínica del Fisiología

Endoscopia Rayos x Docente de Investigación Higado gastrointestinal

Fuente: Centro Regional de Gastroenterelogía.

5 E F E C T O S S O B R E L A C O M U N I DA D
La implantación del proyecto permitió que el sistema regional de salud del estado nombrara
al servicio como el Centro Regional de Gastroenterología y Endoscopia debido a los resultados
positivos que fue acumulando. Entre estos resultados se mencionan el abordaje de la proble-
mática de acuerdo a las prioridades, una estructura física adecuada, la mejoría de la cantidad
y calidad del recurso humano, un adecuado funcionamiento del sistema organizativo en difere-
ntes coordinaciones, la adquisición de nuevos equipos, un progresivo aumento del número
de procedimientos clínicos, la incorporación de nuevas técnicas diagnósticas y terapéuticas,
así somo el inicio de la residencia del postgrado y convenios de servicios con LUZ. La consi-
deración de beneficios y costos reporta una gran utilidad. Al dar la atención adecuada se
disminuye la recurrencia de citas por paciente. Al seleccionar con precisión el número y la
prioridad de los procedimientos diagnósticos de orientación precisa a realizar en un paciente,
se disminuyen los costos para el paciente y la Institución.
La aportación social es determinante al permitir el acceso a bajo costo de estudios muy costosos
y sofisticados.
Por su eficacia y perseverancia el Centro muestra un servicio de calidad que dignifica al
usuario, en nivel de productividad que justifica a los patrocinantes la inversión y una
contribución social que sensibiliza a la comunidad al ser un proyecto de espíritu solidario.
 :335:

Gráfico Nº 2. Centro Regional de Gastroenterología. Endoscopia según procedencia. 1996.

Otros hospitales Otros hospitales

9-1 % 2-1 %
Hospitalizados
50-14 %

Hospitalizados
380-36 %

Ambulatorio Ambulatorio
664-85 % 313-85 %

Gastroscopias Endoscopias Bajas

(Colonoscopia-Sigmoidoscopia
Rectoscopia-Anoscopia)

Fuente: Centro Regional de Gastroenterelogía.

6 L I D E R A Z G O Y L O G RO S
Bajo la tutela de la Dra. Maribel Lizarzábal el grupo de especialistas del Centro Gastroentero-
lógico ha transformado unos espacios que son privilegiados dentro del conjunto del hospital.
Con la firme motivación de brindar una atención adecuada a los pacientes, con servicios
óptimos a la comunidad necesitada, interesados en actualizar tecnológicamente e inspirados por
la docencia, hoy por hoy el Centro Regional es orgullo del hospital con un ambiente físico dife-
rente, equipado, buena estética y funcional y alto rendimiento en las actividades que cumple.

Gráfico Nº 3. Centro Regional de Gastroenterología. Endoscopia según forma de pago. 1996.

No exoneración Exoneración
121-11 % total 22-6 %

No exonerado
72-20 %
Exoneración
total 184-17 %

Exoneración
parcial 748-71 %

Exoneración
parcial 271-74 %
Gastroscopias Endoscopias Bajas
(Colonoscopia-Sigmoidoscopia
Rectoscopia-Anoscopia)

Fuente: Centro Regional de Gastroenterelogía.

 :336:

Logros de la gestión
El Centro ha alcanzado:
> La remodelación de la planta física.
> La adquisición de equipos de video y endoscopia.
> El aumento del personal.
> La aprobación y apertura del postgrado de gastroenterología.
> El inicio del proyecto: clínica del hígado.
> La puesta en marcha del programa de autogestión.

7 PUNTOS CRÍTICOS
Junto a estos logros se señalan algunos problemas no resueltos como la insuficiencia de los
recursos generados por la autogestión para crecer y garantizar la permanencia de la prestación
de este servicio en niveles acordes al incremento de la población, a los niveles de inflación,
al deterioro de la calidad de vida y al continuo avance de la ciencia y la tecnología.
La población que atiende difícilmente podrá por sí misma cubrir los costos que genera la
prestación de estos servicios porque los costos de reposición de los equipos supera la capacidad
de costos desde el usuario.
Por esto la Fundación está obligada a plantearse una práctica de recaudación de fondos
más decidida, y al mismo tiempo, multiplicar el ejemplo de la unidad gastrointestinal a los otros
servicios pues se observa que no ha tenido un efecto similar en otras áreas del hospital.

Gráfico Nº 4. Centro Regional de Gastroenterología. Estudios endoscópicos inferiores. 1996.

E F M A M J J A S O N D

Total 90 48 34 44 20 40 42 26 34 24 21

Exonerados 1 3 3 1 1 0 3 6 1 2 0 1

Parcial 3 16 33 23 35 16 28 29 25 26 20 17

No exonerados 5 4 12 10 8 4 9 7 0 6 4 3

60

50

40

30
Número de casos

20

10

0 E F M A M J J A S O N D

No exonerados Parcial Exonerados

 :337:

8 A L I A N Z A S E X T E R NA S
La autogestión entendida como control autónomo de todo el proceso que se produce en el
Centro Regional Gastroenterólogico se ha orientado hacia la vinculación con sectores externos
al hospital que puedan cooperar con la labor que mantienen. Por eso se han conseguido
importantes apoyos desde Embajadas, empresas de seguro, Fundación Polar, Rotary
Internacional, Maraven, comercios y locales entre otros, para complementar así las necesidades
de inversión que presentan.
El equipo entrenado se siente seguro del éxito y está convencido de que con el liderazgo persis-
tente y la dedicación pueden lograr las metas trazadas. El proyecto está en la calle, ha salido del
hospital para contagiar al ciudadano común. Los pacientes son los mejores aliados, no se
oponen a la colaboración ya que el manejo administrativo con transparencia se revierte en una
prestación fina, equipada de buen trato y excelente espacio físico.

Gráfico Nº 5. Centro Regional de Gastroenterología. Estudios endoscópicos superiores. 1996.

E F M A M J J A S O N D

Total 179 83 93 90 106 87 105 79 82 81 85 53

Exonerados 94 13 5 14 16 14 19 16 17 12 18 16

Parcial 75 64 76 66 79 61 67 55 58 62 55 30

No exonerados 10 6 12 10 11 12 9 8 7 7 12 7

200

150

100
Número de casos

50

0 E F M A M J J A S O N D

No exonerados Parcial Exonerados

Fuente: Centro Regional de Gastroenterelogía.

 :338:

Gráfico Nº 6. Centro Regional de Gastroenterología. Total estudios endoscópicos. 1996

E F M A M J J A S O N D

Endoscopias inferiores 179 83 93 90 106 87 105 79 82 81 85 53 1123

Endoscopias superiores 9 23 48 34 44 20 40 42 26 34 24 21 365

Total mensual 188 106 141 124 150 107 145 121 108 115 109 74 1488

Fuente: Centro Regional de Gastroenterelogía.

Gráfico Nº 7. Centro Regional de Gastroenterología. Estudios endoscópicos realizados. 1996

Centro Regional de Gastroenterología. Estudios endoscópicos realizados. 1996.

1.800

1.600

1.400

1.200

1.000

800
Número de casos

600

400

200

0 1992 1996
Años

9 P L A N E S A F U T U RO
Se quiere abrir el servicio en el turno de la tarde, lograr convenios de servicios con otras insti-
tuciones, consolidar el proyecto de fisiología gastrointestinal e incrementar la productividad.
La lógica de ser competente y de rendir con satisfacción al público beneficiario de los servicios
exige innovar cada día más rompiendo viejos paradigmas y recorriendo situaciones inesperadas
pero que significan retos a resolver con gran imaginación y sentido de compromiso. El futuro
de la gastroenterología en el occidente del país se anticipa en este hospital de Maracaibo.
 :339:

ANEXO 1
Resultados de la encuesta realizada al personal de Centro Regional de Gastroenterología
y Endoscopia del Hospital Universitario de Maracaibo.

1 ¿Cuáles son las claves del éxito de su institución?

> Buen liderazgo, presente e impulsador.
> Calidad del recurso humano.
> Apoyo institucional (LUZ, MSAS y empresas privadas).
> Magnitud y permanencia del hospital.
> Organización y planificación estratégica.

2 ¿Cuáles son las causas de la crisis del sector salud en Venezuela?

> Mal manejo del Estado.
> Desorden y anarquía a nivel de la estructura organizativa del Sistema Nacional de Salud.
> El cáncer de los organismos públicos (partidismo, gremialismo, sindicalismo).
> Crisis socioeconómica general.
> Ausencia de liderazgos idóneos que provoquen efectos sinérgicos en la población,
hacia una verdadera autogestión.

3 ¿Cuáles son las acciones imprescindibles para solucionar el problema de salud?

> Unificar el Sistema Nacional de Salud.
> Implementar la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud.
> Promover en Universidades y Centros de Salud la aplicación de la Ley.
> Descentralizar los recursos.
> Educar a las Comunidades y promover un desarrollo a través de la autogestión.

4 Síntesis de la experiencia de la institución

> Excelencia y calidad.
 :340:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 2
Al entrevistar al personal del Centro Regional de Gastroenterología, se obtuvo la matriz FODA.

Fortalezas
> Recurso Humano.
> Liderazgo activo y tenaz.
> Organización.

Debilidades
> Escasez de recursos y equipos.
> Secuelas del modelo del servicio anterior.
> Fallas en normas y reglamentos.

Oportunidades
> Reorientación de la dirección del hospital.
> El paso de hospital a instituto autónomo.
> Apertura de autogestión en las tardes.
> Apoyo de Fundación Polar.
> Colaboraciones de empresas e institutos públicos.

Amenazas
> Partidismo, gremialismo, sindicalismo.
> No incorporar el recurso humano al proceso de cambio de la Institución.
 :341:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ANEXO 3

FICHA TÉCNICA
Nombre de la institución
> Centro Regional de Referencia de Gastroenterología y Endoscopia.
Año de creación
> 1961.
Tipo de institución
> Hospitalario IV.
Dependencia
> Ministerio de Salud y Desarrollo Social.
> Servicio Autónomo Hospital Universitario de Maracaibo.

Servicios prestados
> Consulta externa, estudios de hígado, vías biliares y páncreas, endoscopia alta y baja,
radiología del aparato digestivo, colangio-pancreatografía-retrógrada-endoscópica (c.p.r.e),
manometría y ph metría.
Dirección
> Avenida 16 carretera Ziruma frente al Rectorado LUZ, Maracaibo. Estado Zulia
Teléfono
> (0261) 831.871.
Fax
> (0261) 831871.
Correo electrónico
> gastroumh@cantv.net
> dralizarzabal@iamnet.com

Equipo directivo
> Dr. Teodoro Reyes S., Director.
> Dra. Maribel Lizarzábal de Belloso, Jefe del servicio de gastroenterología.

Equipo médico
> Dra. Zuly Latuff.
> Dra. Marianela Áñez.
> Dra. Ana Serrano.
> Dra. María D’Albezio.
> Dr. José Miguel Fernández.
> Dra. Rosa Rangel.
> Dra. Gisela Romero.
 :343:

R E F L E X I O N E S F I NA L E S
Pedro Zárraga y Ludwig Schmidt

Los planteamientos expuestos durante el desarrollo de estas 20 experiencias locales

contribuyen, desde una perspectiva técnica y social, a ilustrar los pasos seguidos en algunas
experiencias, que hemos considerado exitosas para resaltar los procesos y resultados de
éstas sobre el promedio general.
Una de las principales claves de éxito corresponde al recurso humano
> Desde los procesos de selección, reclutamiento y contratación de personal deberían tomarse
en cuenta una serie de criterios según cada cargo que permitan el mejor cumplimiento
de las tareas asignadas, además de reconocer la capacidad de compenetración con el ideario
institucional, la necesidad de mejorar o innovar y el adecuado sentido de servicio.
> El desarrollo del recurso humano debe orientarse hacia la capacitación funcional, hacia el
conocimiento de políticas de productividad e incentivos hacia la identidad institucional.
El personal debe comprometerse con la misión y los valores institucionales; estar preparado
para afrontar cambios; ser constante, eficaz y eficiente en su labor. Los miembros de los
equipos de salud requieren ser disciplinados, responsables, serviciales y solidarios.
> El director, coordinador o jefe, debería ser líder de la institución además de ejercer la jefatura.
Su papel y autoridad los podría así ejercer con oportunidad, capacidad y pedagogía,
credibilidad, responsabilidad y trabajo en equipo.
> La atención interna y externa de calidad. Algunas prácticas encontradas encaminadas a este
tópico son las siguientes:
> Desarrollo de un modelo organizativo y de atención médica basado en el derecho
del paciente.
> Mejorar en los procesos de toma de decisiones secuenciales, involucrando
a los responsables.
> Incentivos para mantener una mejor relación médico-paciente.
> Hacer valer el derecho del usuario, introduciendo canales de reclamo
o sugerencias permanentes.
> Selección y promoción del personal no solamente por méritos académicos.
> Introducción en los procesos de selección, pruebas específicas, períodos de prueba
y méritos que valoran la capacidad de escuchar e informar y trabajo en equipo.
> Dotación de los centros con espacios y dotaciones adecuadas.
> Determinación de tiempos precisos promediados para cada tipo de consulta.
> Facilitar información al paciente y sus familiares.
> Designación de un profesional responsable único de cada paciente o proceso clínico.
> Propiciar un cambio en la cultura médica, basándose en la importancia de la información,
contención y manejo de angustias, incertidumbre y ansiedad.
> Y evaluaciones conjuntas equipo médico, gestores y usuarios.
La segunda clave de éxito corresponde a la adecuada y efectiva estructura funcional
y organizacional
> De la metodología comunitaria utilizada se extrae que: (a) la comunidad y sus organizaciones
se preparan y disponen para asumir la responsabilidad y los sacrificios; (b) la descentralización
se legitima cuando las comunidades hacen suyo el proceso y las instituciones; (c) hay elemen-
tos de tipo legal que apuntalan el proceso; (d) el asesoramiento a la comunidad le permite
asumir con propiedad el proceso administrativo; (e) las decisiones a nivel local han disminuido
progresivamente las interferencias burocráticas de las organizaciones públicas; (f) la racionali-
zación y eficiencia de los recursos; (g) la tergiversación del rol de los gremios y sindicatos.
 :344:

> Propósito social y pluralismo: las ONG’s se agrupan bajo diversas modalidades (asociaciones,
fundaciones, centros comunitarios). No hay un centro único de poder. Se favorece a la sociedad
como cuerpo político más allá del gobierno e independiente de éste. Se fortalece un nuevo
pluralismo social concentrado en las funciones y en el desempeño.
El pluralismo presente en estas experiencias y organizaciones de propósito social, les permite
cubrir campos tan diversos como:
> la creación de riqueza (Guajibos).
> la escolaridad (Salud Escolar, FUNDAISLETAS).
> el cuidado de la salud (todos los centros de salud).
> la formación de valores en la juventud (Ambulatorio 23 de Enero, Ambulatorio del Sur,
FUNDAISLETAS).
Sin embargo cada proyecto tiene definido unas funciones específicas lo que podría restarles
amplitud en su proyección social; no obstante esa estrechez de propósito es lo que le confiere
su mayor fortaleza (una misión definida).
> Socialización: estas organizaciones completan los roles de la familia y la escuela en la trans-
misión de valores y hábitos. La comunidad local, el grupo de trabajo, las asociaciones, la iglesia
y el resto de las instancias actúan como grupos secundarios cuya tarea es dar vida a un proceso
de socialización (asumir su propia cultura y su propio grupo social) a través de acciones
de educación cívica que contribuyen también al desarrollo de un sentimiento de la solidaridad
participativa, por la que los miembros piensan en el colectivo a fin de aumentar la base de la
participación. Ese sello de congruencia en las tareas colectivas constituye el desafío que tiene
Venezuela y la necesidad urgente de nuestra sociedad.

La tercera clave de éxito corresponde al idóneo proceso de articulación de la gestión,

financiamiento y aseguramiento de los procesos
Si bien el problema económico y financiero afecta la adecuada prestación de los servicios
de salud por la falta de disponibilidad inmediata de los recursos, consideramos que la gestión de
los servicios y la relación adecuada entre organización, participación del personal y comunidad
permiten el mejor cumplimiento de los principios de equidad, eficacia, eficiencia y calidad
en la atención de salud pública.
Entre las estrategias efectivas de atención de salud se mencionan aquí las siguientes:
> La atención a condiciones globales: la perspectiva integral y un concepto holístico del proceso
de salud-enfermedad desencadenó en «estas experiencias» un conjunto de estrategias
dirigidas a implantar medidas orientadas a la modificación de las condiciones globales de
la sociedad como:
> Políticas saludables: se observa que el actuar de estas experiencias se inscribe en un marco
de acción que aclara la determinación de políticas de salud de mayor alcance con progra-
mas dirigidos a sectores como educación, política, economía que inciden en la formulación
de planes integrales. Las líneas generales de la política de salud surgen bien de los planes
nacionales generales o específicos, de los planes estadales de salud, los municipales
o los comunales. Lo auténtico de estos casos es que, desde la ejecución de los servicios de
salud, se dimensiona los postulados más generales y viceversa, dando sentido y coherencia
a las intervenciones así como a los marcos conceptuales de referencia.
> Acción social: la proyección comunitaria está inmersa en el propio modelo de atención que
conecta la relación médico-paciente con su corolario ciudadano-comunidad. Tanto las
experiencias del ámbito de atención primaria como las de atención especializada son ricas
en la implantación de medidas dirigidas al desarrollo de la población respecto a sus
condiciones ambientales de salud.
 :345:

> Incremento de las facultades individuales: las medidas de intervención implantadas

convergen en potenciar las habilidades y capacidades de las personas para un manejo más
acorde del binomio salud-enfermedad. Las actividades médicas, de enfermería y de trabajo
social en diversos tópicos consideran esta estrategia como soporte del cuidado personal
imprescindible y de la procuración de una cultura de la salud.
> Atención ambulatoria:
> Atención médica en el primer nivel: implantar la atención ambulatoria como estrategia
fundamental de atención de salud significa disponer de los ajustes necesarios para que ese
nivel de atención sea efectivo y atractivo para los actores que en él participan. La práctica
desarrollada en estas experiencias en el fortalecimiento de la red ambulatoria no atañe
exclusivamente a los ambulatorios en sí, ya que hospitales, programas sectoriales, expe-
riencias de atención especializada así como agencias de salud pública presentes, contri-
buyen desde sus ámbitos a la consolidación de la red ambulatoria. Evidentemente la
práctica común ha sido asegurar los recursos necesarios para brindar una atención médica
continua. Encontramos casos en los que la estrategia ha sido: (a) ampliar la oferta de servi-
cios: consultas médicas generales o de familia, consultas de especialistas básicos,
disponibilidad de pruebas diagnósticas esenciales (laboratorio, ecografía, electrocardio-
grama) y odontología, todos esos servicios se encuentran dentro del mismo centro en
los casos del Ambulatorio del Sur, Ambulatorio 23 de Enero, Cecami, UMF de Maracaibo);
(b) asociación de ambulatorios (holding) que poseen centros de referencia comunes
centrales: laboratorio, radiología y especialistas (Red Ambulatoria del Municipio Sucre y
los Ambulatorios 24 horas en Cumaná); (c) apertura de servicios de emergencias para
descongestionar los hospitales y captar a los usuarios y conducirlos a la atención ambula-
toria (Ambulatorio del Sur, Ambulatorio 24 Horas, UMF de Maracaibo); (d) unidades
ambulantes con clínicas móviles equipadas (Salud Escolar, Autogestión Guajiba);
(e) instalaciones de servicios de apoyo de radio, comunicación y ambulancias y de equipos
de especialistas itinerantes.
Estas estrategias coinciden con las utilizadas para el desarrollo de las prestaciones bási-
cas. El enfoque consiste en intensificar y extender las facultades de los ambulatorios como
centro de la acción de la salud que integra a los individuos tanto en su contexto social
como en el sistema de salud.
> Atención primaria de salud (APS). De los cuatro elementos estratégicos de la APS, definidos
en la Declaración de Alma-Ata, se extraen los siguientes:
> La necesidad de reorientar los servicios de salud, de modo que la APS se sitúe en el centro
del sistema en tanto que la atención secundaria y la terciaria actúen como niveles de apoyo
y derivación.
> Un concepto de la política de salud que incluye los estilos de vida y los determinantes
medioambientales de la salud, es decir, un enfoque intersectorial.
> La implicación comunitaria e individual, tanto desde el punto de vista de participación
en la toma de decisiones como de una mayor cuota de responsabilidad individual respecto
a la propia salud.
> Tecnología apropiada y relación costo-efectividad, incluyendo asignar los recursos
de modo eficiente y redistribución desde los hospitales a la APS.
Una aceptación amplia de los principios de la APS conduce a una nueva cultura sanitaria que
trasciende el restringido determinismo biomédico. Estas experiencias decidieron desarrollar los
servicios ambulatorios y las políticas de promoción para posibilitar la consolidación de la
estrategia de APS. El esquema de un médico familiar único se impone progresivamente en la
consulta agrupada y los centros de salud multidisciplinarios. El esfuerzo e impacto de estas
 :346:

experiencias se encamina a situar la APS en el centro del sistema para que desempeñe una
función integradora, lograda con éxito al desarrollar su papel como proveedores de servicios
integrados con el paciente y con su contexto. Este papel lo aplican en tres dimensiones:
> Funcional: con un abordaje que integre problemas y necesidades.
> Organizativa: estructuran equipos multidisciplinarios y se integran con otros centros
de salud para combinar la APS en los servicios clínicos especializados y en los programas
de bienestar social.
> Educativa: generan conocimientos, habilidades, actitudes, forman profesionales de salud
y son iniciativas claves para la formación de miembros del equipo de APS mediante cursos
de pregrado, postgrado y educación continua.
Un elemento demostrado en las experiencias estudiadas ha sido el poder unificador de los
ambulatorios para cohesionar hospitales, atención primaria y sociedad civil, como a los funcio-
narios de la administración pública, en un proyecto de largo aliento logrado con base en
estrategias de comunicación y obtención de apoyo. Al mismo tiempo han logrado potenciar la
APS como el recurso más eficiente en el que se resuelve gran parte de las demandas de salud
de la población. Se estima que a lo largo de un año el 85% de la población requiere únicamente
servicios de APS, el 10% requiere consulta con especialistas y un 5% demanda atención
terciaria por problemas poco comunes. Este argumento apoya la importancia del médico de
familia en la disminución de gasto per cápita, de consultas médicas y del número de
hospitalizaciones. Reforzar la APS se decidió por diversas razones tecnológicas, demográficas,
económicas y de salud pero sobre todo por la decisión de los gestores a instaurarla como eje
o denominador común de cualquier intervención efectuada.
El hincapié en la APS se origina en un modelo de atención que permite surgir unas propiedades
fundamentales: la accesibilidad, que beneficia a los más pobres; la continuidad, como el
seguimiento integral de problemas concretos; el seguimiento: el paciente se puede seguir a lo
largo de su ciclo vital y la globalidad, que se adapta a necesidades (preventivas y curativas).
Es significativo que en la mayoría de casos la Atención Primaria de Salud está imbricada con
la atención en el primer nivel mediante los diversos servicios presentes en este estudio
representando diferentes estrategias pertenecientes a un mismo proceso.
Como se ha señalado antes la promoción pasa necesariamente por la recuperación de la
atención ambulatoria y su reorganización desde una perspectiva integradora que produzca de
los centros de salud, unidades sociales de intereses comunes, conciencia de pertenencia,
sentido geográfico local e integración plural, en beneficio de la población.
De esa manera se fomenta, a través de nuevas prácticas, una nueva actitud entre profesionales y
usuarios, quienes han estado tradicionalmente marcados por un exagerado acento en la atención
curativa frente a la preventiva. La sociedad en general considera que la medicina lo puede todo,
de ahí que la muerte se erija como el fracaso de la práctica médica. Esto provoca que se consi-
dere inaceptable cualquier demora en la atención curativa (emergencias), pero no tanto
el que no exista determinados programas preventivos que resultarían muy eficaces. De hecho
los momentos críticos del sector salud en Venezuela, en la última década, ha estado signada por
las crisis o cierres de los servicios de emergencias hospitalarias, mientras que el deterioro
y abandono de los programas preventivos, a pesar de ser más graves y prolongados, no provocan
tal crisis ni alarma general.
«Las experiencias» que se dedican a la atención ambulatoria luchan día a día por revertir esta
tendencia y centrar el foco de atención definitivamente en el nivel primario como única
estrategia de solución para el deterioro constante del sistema general de salud y como única vía
de satisfacer las justas expectativas de los ciudadanos y entre ellos quienes más requieren de
cuidados de salud.
 :347:

> Personalizar la atención: En los programas de formación de médicos de familia se hace mucho
hincapié en que el médico más que experto en bioquímica, anatomía, etc. deber ser un experto
en el paciente, conocer sus necesidades y actuar asertivamente. Cuando el mismo médico
atiende a todos los miembros de una familia se favorece la relación así como su presencia activa
en algunas actividades de la organización comunitaria acerca los profesionales al sentir de
los pacientes. Personalizar la atención sobre la base de la accesibilidad, el trato al usuario, la
información y la coordinación en la atención es una tendencia permanente en «estas expe-
riencias de gestión». Estos elementos obedecen y hacen referencia a la necesidad de adaptar
las organizaciones hacia la búsqueda de una mayor calidad en la relación con los pacientes,
en definitiva orientar los servicios al usuario, en el que sus derechos y capacidad de elección
dentro del sistema nacional de salud, puede constituir un elemento importante. El hecho de que
la relación entre el médico y el paciente sea una de las razones fundamentales de los servicios
de salud hizo que en estas experiencias se le haya otorgado una importancia crucial a este
aspecto como un espacio de participación, comunicación e información. Para que la relación
médico-paciente sea un verdadero acto de comunicación, la información deberá fluir en ambas
direcciones. Respecto de la información que fluye desde el paciente al profesional, existe una
estrecha relación entre, por una parte, calidad y satisfacción del servicio y, por la otra, atención
y escucha. En efecto, el usuario que se siente plenamente escuchado es quien se muestra más
satisfecho de su relación con el médico y valora más la atención recibida; además, un factor
determinante en el acierto diagnóstico es la habilidad y capacidad de escucha del profesional
de salud. El paciente desea ser escuchado y así lo exige. Consecuentes con esta reflexión se
implementan algunos mecanismos dirigidos a favorecer una atención personalizada:
(a) tiempo para que la comunicación tenga lugar; (b) actitud positiva, predispuesta a la escucha;
(c) continuidad en la relación; (d) conocimiento de técnicas y habilidades de comunicación;
y (e) cierto entorno apropiado. Estos mecanismos son implementados ya sea mediante la
selección de personal, sistema de medicina familiar, organización de los horarios, ambientación
física y formación del personal. El flujo que se establece desde el profesional hacia el paciente
es igualmente esencial para la comunicación clínica, pues contiene la información que el
usuario precisa conocer, sobre su situación y su proceso, para tomar decisiones y, en su caso,
despejar la ansiedad debida a la incertidumbre sobre el propio estado de salud. A pesar de
lo dicho, tradicionalmente, la relación médico-paciente se ha caracterizado por su naturaleza
paternalista, su lenguaje críptico e inaccesible y por la escasa participación de paciente.
La presencia activa de los ciudadanos, la voluntad de cambio y una nueva manera de organizar
los servicios hacen que «estas experiencias» sea la transformación de este modelo de relación
en un verdadero acto de comunicación y negociación. Negociar significa participar y tomar
decisiones junto con respecto a los pasos a dar en el proceso diagnóstico o terapéutico.
Por supuesto, esta negociación deberá adaptarse a las condiciones del paciente y modificarse
en función de la evolución del proceso.
> Vigorizar de equipos locales de salud: en estos casos de estudio, fortalecer y facultar a los equi-
pos locales han sido condiciones imprescindibles para la conformación del modelo de atención.
Veamos algunas formas en ellas implantadas que obedecen a la instalación o desarrollo de
los equipos de salud local y así han reforzado la atención ambulatoria:
> Miembros de la comunidad y profesionales de salud (Ambulatorio del Sur, UMF
Maracaibo, Cecami). En algunos casos incluso los profesionales son miembros de
la comunidad.
> Reubicación del personal dependiente del MSAS (Ambulatorio 24 horas, Ascardio).
> Incorporación de profesores universitarios (UMF, Maracaibo, Salud Mental).
> Conformación de equipos ambulantes (Autogestión Guajiba, Salud Escolar,
Red Cardiovascular y Red Psiquiátrica Comunitaria).
 :348:

Estos equipos locales, integrados a través de procesos formativos y vivenciales permanentes,

superan la clásica vinculación administrativa y burocrática. Se establecen jornadas de
planificación y evaluación conjuntas en las que participan obreros, empleados administrativos,
enfermos, médicos y representantes comunitarios.Y establecer esas medidas específicas
dirigidas a todo el equipo de salud los ha colocado en el ciclo de la calidad pues son el elemento
central en el desarrollo de la atención y, en torno a la prestación de servicios, se identifican
con la calidad de los mismos.
El clima de confianza creado alrededor de los equipos locales de salud motiva al personal a
replantearse actitudes y conductas a fin de lograr una atención integral; para ello el paso inicial
fue apoyarse en una dirección participativa y en una cultura de la organización que parte de una
concepción integral en la cual las relaciones interpersonales a nivel interno y externo, entre
los profesionales entre sí y los usuarios, adquieren una nueva valoración.
> Atención focalizada: en varias experiencias se aplicaron estrategias de atención a grupos vulne-
rables por razones de ingreso, riesgo específico, etnia, género, edad o marginación. La produc-
ción de servicios de atención se focaliza según los recursos, los problemas de la comunidad
y las opciones de cada proyecto además de que existen programas dirigidos a niños, escolares,
jóvenes, ancianos, desempleados, madres, etc.
> Atención especializada: servicios especializados organizados para la atención diagnóstica,
terapéutica y de rehabilitación en las áreas de:
> Gastroenterología: Centro Regional del Hospital Universitario de Maracaibo.
> Cardiología: Asocar, Ascardio.
> Psiquiatría: Salud Mental.
Estos modelos tienen la característica de asegurar la asistencia especializada y los métodos y
tecnologías más adecuados en el tratamiento de las enfermedades. Actúan en conexión con los
hospitales pero al mismo tiempo se interconectan con la red ambulatoria, lo que es un elemento
original e innovador. Tal atención especializada también asume el rol de formación de los
equipos de APS sobre las nociones básicas de abordaje en los problemas y patologías más
frecuente en cada especialidad particular. Ascardio y el Plan Regional de Salud Mental desarro-
llan extensos programas de entrenamiento y motivación dirigidos a los médicos rurales y al
personal de enfermería que actúan en ambulatorios urbanos y rurales.
En el caso de Salud Escolar (estado Yaracuy) los niños que requieren atención especializada
(Ortopedia, Oftalmología, Pediatría y Psicopedagogía) son derivados de dos formas:
(1) a Centros especializados ubicados por municipio, que pertenecen al mismo sistema de salud
escolar (Psicopedagogía) y (2) a médicos especialistas privados que atienden a niños referidos
y se les paga según número de pacientes tratados.
El Centro de Gastroenterología del Zulia no sólo resuelve la demanda del Hospital Universitario
sino recibe pacientes referidos por la red ambulatoria y hospitalaria del resto del estado.
Otra estrategia presente en «estas experiencias» es la conformación de equipos de especialistas
que brindan asesoría y apoyo a la red ambulatoria, a la cual asiste con regularidad (quincenal
o mensual) una vez el médico general que haya preparado los pacientes en una consulta previa.
Los médicos generales ven a los pacientes y les dan una cita para consulta sucesiva, en la
cual concentrará todos los casos que han sido referidos al especialista y con asistencia del
equipo asesor, discuten el caso y ven a los pacientes que lo necesiten.
Esta estrategia es aplicada en Ascardio y en el Programa Regional de Salud Mental del
estado Mérida.
> Nuevo paradigma de hospital: la misión de los hospitales es revisada permanentemente con
la actuación de «estas experiencias». En los casos concretos de los hospitales presentes en este
estudio, se reconocen importantes esfuerzos dirigidos a la organización y a la eficiencia
 :349:

(Hospital Ruiz Páez, Hospital Los Samames, Hospital de Pariata) y dirigidos a ocupar un nuevo
lugar en la red asistencial (Hospital San Juan de Dios, Mérida). El «hospitalcentrismo»
imperante en nuestro sistema público de salud así como el complicado sistema de relaciones
que los hospitales representan, está siendo fuertemente amenazado y cuestionado por el nuevo
contexto socioeconómico y sanitario actual. Por razones históricas, los hospitales venezolanos
realizan una cantidad desproporcionada de emergencias y actúan como último recurso frente
a la escasez y deterioro de la red ambulatoria. Por ello se están realizando unas profundas
transformaciones internas y se define un nuevo concepto de hospital.
El hospital San Juan de Dios es modélico en la nueva visión que se traza como hospital abierto,
que está estructuralmente articulado a una red social y ambulatoria en el marco de un plan
regional de salud mental. Este hospital involucra a la familia y al paciente con nuevos criterios
de atención de salud donde la comunidad terapéutica y la integración clínica son los elementos
centrales de este modelo. Las estrategias identificables en el modelo hospitalario desarrollado
en las experiencias aquí presentes son:
> Fortalecimiento de la consulta externa y la cirugía ambulatoria (Hospital Los Samanes
y Hospital de Pariata).
> Sistema de contrareferencia hacia la red ambulatoria (Hospital Ruiz y Páez).
> Sinergia entre diversos niveles asistenciales y contacto permanente con la atención
primaria y la comunidad (Hospital San Juan de Dios, Mérida).
En general no sólo los hospitales participan en la redefinición de un nuevo modelo de salud
porque las experiencias de ambulatorios aquí observadas, y el resto de los programas de salud,
han determinado progresivamente su nivel de actuación hasta llegar a cambios que inciden
en la organización hospitalaria. Entre las estrategias globales que conducen a la renovación del
modelo hospitalario, destacan:
> Coordinación y liderazgo en la gestión de la red asistencial formada por un conjunto de
centros de salud que proporcionan un amplio espectro de alternativas (atención primaria,
centros de especialidades, hospitales de apoyo, programas sociales, etc.), mediante una
orientación de integración horizontal y continuidad asistencial.
> Decidido impulso a las nuevas modalidades (cirugía ambulatoria, hospital durante el día,
asistencia domiciliaria).
> Adopción de una nueva organización interna basada en la descentralización de la gestión
en las áreas asistenciales y cambios radicales en la estructura, basada en la gestión clínica.
Se da mayor protagonismo a los clínicos y se logra su participación en la gestión.
> Organización gestora que busca la construcción de líneas de servicio con múltiples líneas
de actividad.
Todo este proceso de redefinición estratégica de estos hospitales se ha efectuado teniendo como
orientación el concepto de hospital abierto (Hospital San Juan de Dios, Mérida) que se podría
circunscribir esquemáticamente con los siguientes puntos:
> Disminución de la importancia relativa de la hospitalización clásica y coordinación
o integración con estructuras de apoyo ambulatorio y socio-sanitario.
> Aumento de la importancia relativa de la consulta externa, la capacidad diagnóstica y de
tratamiento ambulatorio.
> Implantación de mecanismos permanentes y continuos de contacto con la comunidad
y con la red de atención primaria.
> Orientación hacia las necesidades concretas de la población.
> Servicios hospitalarios cuya oferta diferencial se basa en la integración clínica
y la satisfacción de los usuarios.
 :350:

De tal forma que «estos hospitales» se han propuesto compaginar sus tareas tradicionales con
su vocación docente, investigadora y universitaria, a través de una nueva organización que:
> Esté orientada al paciente (ciudadano, usuario, cliente).
> Forme parte de una red asistencial coordinada, pero con diferentes grados de autonomía
gestora de cada uno de los centros.
> Integre servicios hospitalarios (básicos hasta terciarios) de alta complejidad, emergencias,
atención primaria y promoción social.
> Disponga de servicios clínicos y equipamiento de diagnóstico y tratamiento
de alta tecnología.
> Establezca sinergias entre los diferentes niveles y desarrolle la gestión por procesos.
Los servicios de especializaciones, organizados en el Centro Gastroenterológico, Asocor
y Ascardio, a pesar de no haber afectado la estructura hospitalaria en su totalidad hasta ahora,
representan contribuciones claves para el entorno hospitalario en el que participan. Al mismo
tiempo entidades públicas como Insalud y Fundasalud Lara han ido estableciendo políticas
de cambio significativas en el modelo de atención hospitalaria. La cobertura y frecuente utiliza-
ción de los servicios ambulatorios (Ambulatorio 23 de Enero, del Sur, 24 Horas, UMF’S
Red Municipio Sucre, Cecami) han repercutido progresiva y contundentemente en la redefi-
nición de un nuevo hospital acorde a estas nuevas configuraciones de salud.
> Ampliación de cobertura: extender los servicios y las nuevas prestaciones de salud a los
grupos rezagados y a las zonas en donde antes no llegaban; tal estrategia fue ampliamente
aplicada en el contexto de 20 experiencias locales (Ambulatorio 23 de Enero, Ambulatorio
del Sur, UMF de Maracaibo, Ascardio, Ambulatorio 24 Horas, Fundaisletas, Municipio
Zamora, Cecami, Autogestión Guajiba). La instalación de nuevos servicios y su accesibi-
lidad ante los grupos vulnerables que más lo ameritan les ha permitido ampliar la
cobertura de los programas y su utilización por parte de la población. Dichas experiencias
han iniciado un proceso de reflexión para marcar las líneas para el desarrollo y la implanta-
ción de nuevos servicios y programas de salud basados en un ajuste de las necesidades
reales y en la consideración de criterios de equidad y eficiencia. El soporte institucional
que brindan «estas organizaciones» ha facilitado su crecimiento:
> Aumento presupuestario progresivo.
> Implantación de nuevos centros y servicios.
> Creación de planes y proyectos pilotos.
> La extensión a otros servicios y centros de salud.
Evidentemente la formación y la participación social han sido elementos claves y determi-
nantes en el cambio cultural que protagonizan. En general cuando los servicios dependen
exclusivamente de la administración pública, los esfuerzos están dirigidos a asegurar
la complementariedad político-partidista. Cuando la prestación de los servicios depende
como en «estas experiencias» más de la capacidad de servicio y de su proximidad al medio
comunitario, la continuidad y la cobertura de los programas de salud es un asunto de
co-responsabilidad social y de vinculación humana bajo criterios de solidaridad.
Catorce de estas experiencias surgen para atender a poblaciones realmente rezagadas que
carecían de los servicios que poseen en la actualidad. Las seis experiencias restantes
representan esfuerzos reorganizativos para ampliar la cobertura de los programas mediante
ajustes que conducen a la eficiencia y a la mayor efectividad de las acciones. La informa-
ción, la discusión pública y la presentación de una imagen con criterios sociales han permi-
tido que la población participe en esos cambios y en los beneficios que éstos imponen
para sus condiciones generales de vida y su estado de salud en particular.
> Formación en salud: garantizar una mejor salud de la comunidad y del ciudadano ha
implicado disponer de un sistema formativo acorde con sus necesidades sociales. Algunas
 :351:

experiencias han instrumentado programas en escuelas, como eslabón necesario en la

educación para la salud (Fundaisletas, Salud Escolar, Asocar, Ascardio, UMF de Maracaibo
y San Agustín).
> La formación de los profesionales exige un profundo replanteamiento para garantizar que
el interés académico de las universidades converja con el interés social. En este sentido
cabe destacar el desarrollo de programas de capacitación del equipo de salud y postgrados
contenidos en estas experiencias.
Los cambios de la población, el aumento de enfermedades crónicas y endémicas con sus
múltiples factores de riesgo social y actitudinal, la calidad necesaria en los servicios y
el costo creciente de éstos, requieren profesionales con una formación idónea, por lo que
su formación académica exige cambios grandes y, por lo tanto, la nueva misión de los
centros académicos consistiría en dotarlos de las herramientas necesarias para la construc-
ción de nuevos modelos de atención.
Desde estas experiencias se formulan programas de formación de especialistas acordes
con los problemas sanitarios que presentan los pacientes y la comunidad, y la formación
de postgrado tiende entonces hacia una integración del currículo académico con las
necesidades y problemas principales de la población.
Otra práctica promovida con frecuencia es la formación continua de los profesionales a fin
de que tengan una comprensión bien fundamentada de los problemas de salud prioritarios
y de las principales medidas que se requieren para su solución. Esta formación se centra
en la capacitación para introducir en la actividad cotidiana un enfoque preventivo y educa-
tivo así como una preocupación por los aspectos de la calidad de la atención y de la
relación con el usuario.
Por la posición estratégica que ocupan, el personal no médico es incluido sistemáticamente
en el proceso formativo con el objetivo de mejorar la personalización de la atención y favo-
recer de esta forma la accesibilidad del sistema y la orientación del mismo hacia el usuario.
La oferta de formación suele ser múltiple y proviene de diferentes instituciones y organiza-
ciones implicadas. Tales esfuerzos realizados por los casos aquí estudiados en el área de
formación buscan la reconversión de los profesionales de atención primaria y la jerarqui-
zación de los especialistas, al integrar el equipo de salud y la implicación comunitaria.
Ese proceso formativo se orienta, además, hacia la adquisición por parte del equipo
de salud de las herramientas necesarias para el desarrollo de la investigación y evaluación
de lo que hacen, a fin de dotarse de la capacidad necesaria para seguir innovando en su
ámbito de competencia.
Respecto a la investigación en salud, estas experiencias la reconocen como una actividad
imprescindible para conseguir los objetivos. Los programas de investigación son diversos
y se encuentran en diferentes estadios de desarrollo. En este sentido destaca que:
> La función investigadora se ha venido desempeñando en los servicios de atención primaria
revirtiendo la práctica tradicional que se concentra en el nivel hospitalario. Las investiga-
ciones abarcan una amplia gama de procesos que intervienen en los problemas de salud,
trascendiendo el marco de la investigación médica y biológica para englobar otras
disciplinas. Aparecen investigaciones desarrolladas por diferentes profesionales (médicos,
enfermeras, administradores, trabajadores sociales) y otros actores o gestores comuni-
tarios. La investigación es aplicada en los métodos que se practican en la institución y se
desarrollan investigaciones en salud pública. Además, hay una estructuración de modelos
de investigación en la que confluyen todos los esfuerzos y capacidades del equipo.
La promoción de los métodos de evaluación socio-económica aplicados a la prestación de
servicios de salud es un elemento valioso abordado por estas experiencias, al contribuir
al progreso de la investigación en servicios y gestión de salud, especialmente en el desarrollo
 :352:

metodológico, la inclusión de nuevas disciplinas y el abordaje de nuevas áreas de investigación

que fortalecen y orientan la conformación de un modelo de atención de salud sólida y
sostenible, apoyando su aplicabilidad en el ejercicio de la medicina y en la resolución de las
necesidades sociales.
Son esas políticas y estrategias descritas aquí las que forman el modelo de atención de salud
desde un enfoque sanitario y que toma como base los centros y establecimientos de salud.
Apoyadas en la epidemiología, estas experiencias organizan y ponen a funcionar alternativas
de cambio que mejoran el sistema de atención médica y alcanzan un mejor impacto y
mayor efectividad.
> La adecuada información de los fundamentos, procesos y resultados reduce en parte la
situación angustiosa que hoy se vive para poder afrontar con un menor grado de dificultad,
la operación normal y la atención a la demanda asistencial.
Una cuarta clave de éxito estaría centrada en la gestión idónea que, así como la adecuada y
oportuna información, requiere del empleo de la tecnología de la información y de las
comunicaciones (TI) para hacer más efectivas sus acciones por la eficacia en el cumplimiento
de sus resultados u objetivos y por la eficiencia en el uso de sus recursos disponibles:
> En la actual coyuntura de la salud nacional, la TI permitiría una mejor definición de los
diversos establecimientos de prestación de servicios de salud distribuidos a lo largo
y ancho del país, públicos y privados, para poder inventariar y racionalizar los diversos
recursos disponibles.
> El Sistema de Salud Pública debe establecer una clara y definida red de servicios,
estructura que debería difundirse y explicarse en las comunidades, para que sepan adónde
ir cuando buscan que se le resuelva un problema de salud.
> Durante décadas se ha buscado establecer un adecuado sistema de referencia y
contrarreferencia en la atención de salud y que hoy, gracias al potencial ofrecido por la
Tecnología de la Información y el fortalecimiento de la Atención Primaria en Salud,
se está facilitando su implantación.
Una quinta clave de éxito estaría representada por el sentido positivo:
El éxito de enfrentar los problemas requiere de visión y de un buen manejo. Este requiere de
claridad de dirección y fuerza en el propósito. Estos factores de las experiencias en salud
pública, son influencias inherentes de los liderazgos, cuyo ejercicio y energía motriz son un
factor determinante en la creación y desarrollo de «estas experiencias», así como en el
fortalecimiento de los propósitos y principios. La vocación, la mística y el significado positivo
está relacionado, en las instituciones aquí estudiadas, a valores de autotrascendencia, perte-
nencia a grupos, dedicación a una causa, creencias éticas, filosóficas, médicas, religiosas
o sociales fuertes y metas claras en la vida.
Estas cualidades como el sentido colectivo de pertenencia y el signficado vital de un proyecto
común han sido fundamentales en la generación de estas experiencias sólidas, solventes
y exitosas.
Para resistir los frecuentes cambios políticos, administrativos y sociales, en las 20 experiencias
ha sido un tema de sobrevivencia, ser capaz de mantener la fortaleza institucional; capacidad
ésta, derivada de la demostración con hechos de los resultados, de la alta calidad de los servi-
cios, de los beneficios del proyecto, de la incorporación comunitaria y sobre todo de la fuerza
de voluntad, de las convicciones y de la disponibilidad al compromiso y del liderazgo de
las organizaciones.
Este empeño permanente es determinante para el presente y futuro de estas experiencias que
buscan ser alternativa efectiva para las poblaciones a las cuales sirven.
A
ANEXOS
Anexo Nº 1. Resumen de las Fortalezas de las experiencias
Fortalezas
(Concepto denominador central)
1. Modelo gerencial adecuado
2. Proyecto definido
3. Participación comunitaria
4. Estructura organizativa funcional
5. Personal capacitado
6. Alianzas estratégicas
7. Valores éticos
8. Promoción y educación
9. Liderazgo efectivo
10. Control y evaluación
Contenidos (Respuestas) Número de %
respuestas
Excelente gestión administrativa, gerencia técnico profesional, buena administración 16 16,16
y dirección, autogestión administrativa, trabajo multidisciplinario, colectivo y en
equipo, gestión de calidad en los servicios, sin interrupciones, óptima orientación
al usuario, estímulo y productividad, flujo de comunicaciones, buena imagen,
sistema de información desarrollados.
Proyecto bien elaborado, basado en necesidades reales, especificidad y 14 14,14
competitivadad, objetivos y metas claras; medibles y alcanzables, bases legales
sólidas, normativa y regulación propias, organización, misión compartida, visión de
futuro, identificación y afinidad con el proyecto, proyecto de vida compartido.
Vinculación con la comunidad, participación activa y apoyo de la comunidad, grupos 13 13,13
comunitarios que administran y toman decisiones, participación efectiva de los
ciudadanos, capacidades del pueblo y sus organizaciones integradas, interrelación
con los ciudadanos, gerencia comunitaria, asociaciones de amigos, voluntariado.
Infraestructura propia, instalaciones amplias y modernas, buena estructura 12 12,12
y dotación, organización interna, unión del equipo directivo, uso de tecnología
apropiada, estructuración del nuevo modelo, microempresas productivas,
autogestión administrativa recaudación de fondos, apoyos financieros mixtos.
Personal competente y adiestrado, motivación y dedicación al recurso humano, 11 11,11
equipo de salud de gran calidad, sentido real de equipo, afinidad y sentido
de pertenencia institucional, satisfacción emotivas al personal, personal formado
y motivado.
Asociaciones estratégicas, apoyo de entidades oficiales, participación de la iglesia, 10 10,10
integración de universidades, ONG’s, alianzas con la sociedad civil organizada,
organización de enlace, existencia de redes, coordinación regional y distrital, apoyo
del municipio.
Amplitud cultural, respeto humano, mística y vocación, creencia en el cambio bases 8 8,08
directrices y filosóficas, vocación de servicio y disciplina, credibilidad, legitimidad.
Experiencia educativa, servicios de promoción social, programación docente, 6 6,06
formación y actividades educativas.
Liderazgo eficaz y confiable, liderazgo centrado en vocación de servicio público, 5 5,05
liderazgo activo y tenaz, liderazgo efectivo.
Práctica de investigación de resultados, control permanente, evaluación contínua, 4 4,04
capacidad de ajuste.
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:355:
TOTAL 99 100,00
Anexo Nº 2. Resumen de las Oportunidades de las experiencias
Oportunidades
(Concepto denominador central)
1. Respaldo comunitario
2. Alianzas estratégicas
3. Financiamiento privado
4. Financiamiento público
5. Apertura política
6. Soporte técnico
7. Impacto socio-demográfico
8. Ubicación geográfica
9. Demandas del Sistema de Salud
Nacional
10. Infraestructura
Contenidos (Respuestas) Número de %
respuestas
Asociaciones comunitarias, integración con organizaciones comunales, receptividad 14 20
y credibilidad ante la comunidad, vínculos de la Fundación Comunitaria, integración
a los grupos comunitarios, difusión por parte de la comunidad, apoyo ciudadano,
presencia y organización vecinal, apoyo y comunicación con asociaciones de
vecinos, organizaciones indígenas, respaldo de usuarios.
Alianzas con ONG’s, alianzas interinstitucionales, Vicariato de Puerto Ayacucho, 13 18,57
apoyo de Fundación Polar, asesoramiento de UCV, UCAB, apoyo de entidades de
gobierno, del Distrito Sanitario, apoyo formativo de centros educativos, vinculación
a centros de Medicina Familiar, apoyo de Ascardio, convenios e intercambios
internacionales, colaboración del Cuerpo de Bomberos, convocatoria a otras
organizaciones de salud.
Aportes económicos privados, colaboración de empresas y comercios locales, 12 17,14
apoyo de Fundación Polar.
Apoyo económico gubernamental, aportes de entidades públicas, colaboración 8 11,40
de empresas públicas, apoyo de empresas petroleras, FIDES, FIMA y gobernaciones.
Apertura del sistema regional de salud, a la implementación de nuevos modelos, 7 10
receptividad del Distrito Sanitario, reorientación de la administración hospitalaria,
paso a instituto autónomo, aperturas de servicios por la tarde con autogestión,
proceso de descentralización, apoyo de leyes y respeto del nivel político.
Desarrollo del modelo gerencial en otras zonas, apoyo de Fundación Polar 5 7,14
en capacitación para la gestión, desarrollo del proyecto salud, implementación del
modelo en otros ambulatorios, liderazgo profesional.
Población en permanente crecimiento, necesidad de servicios médicos en amplias 4 5,71
zonas, implicación en programas sociales, demanda constante, auge económico
y mercado de trabajo en la zona.
Servicio único en el Oriente, cercanía a autopista, posición geográfica favorable. 2 4,28
Necesidades demandadas por los establecimientos de salud, deterioro 2 2,85
de los centros de salud.
Infraestructura sanitaria disponible: Instalaciones del Hospital San Juan de Dios 2 2,85
TOTAL 70 100,00
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:356:
Anexo Nº 3. Resumen de las Debilidades de las experiencias
Debilidades
(Concepto denominador central)
1. Limitaciones del recurso humano
2. Faltas de infraestructura y dotación
3. Déficit financiero
4. Defectos estructura sanitaria
5. Fallas de organización interna
Contenidos (Respuestas) Número de %
respuestas
Rotación frecuente de médicos rurales, pocas religiosas, inestabilidad laboral, 14 27,4
vicios culturales, pocas oportunidades educativas y laborales, falta de personal
para ejecutar proyectos, desconfianza de algunos en la autogestión, falta de
especialización del recurso humano, baja remuneración, falta de creatividad,
ausencia de nuevos liderazgos, limitada iniciativa, agotamiento del
trabajo voluntario.
Escasez de medicamentos, recursos y equipos, falta de mantenimiento, distancias 12 23,5
geográficas, falta de vigilancia, déficit en servicios públicos (agua, luz), planta física
pequeña ante la alta demanda, preexistencia de servicios (traumatología,
neurocirugía), falla en dotación e insumos, falta de espacios para ampliaciones.
Falta de recursos económicos, recursos insuficientes, escasez de medios, recorte 11 21,5
presupuestario, aporte público insuficiente, carencia de presupuesto propio,
bajos ingresos de los usuarios, recaudación pobre.
Falta de continuidad en la atención médica, poco apoyo de trabajo social, 11 21,5
carencia de programas de promoción, ausencia de proyecto global del sector salud,
secuelas del modelo profesional, discontinuidad administrativa, dependencia
gubernamental, carencia legislativa.
Fallas en normas y reglamentos. Desequilibrio por rápido crecimiento. 3 6
Falta de control social.
TOTAL 51 100,00
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:357:
Anexo Nº 4. Resumen de las Amenazas de las experiencias
Amenazas Contenidos (Respuestas) Número de %
(Concepto denominador central) respuestas
1. Políticas erradas Inestabilidad política, escaso apoyo central del MSAS, politiquería, paternalismo 19 37,2
estatal, ausencia de políticas oficiales de capacitación, oposición gubernamental,
resistencia al cambio de dirigentes de salud, crisis hospitalaria, inherencia
política partidista, reducción del aporte financiero público, lento avance
de la descentralización.
2. Síndrome P.G.S. Resistencia del gremio médico, sindicalismo, presiones laborales, 12 23,5
(Politiquería gremialismo sindicalismo) no incorporación del recurso humano a los procesos de cambio, resistencia y
conflictos laborales, poco acceso a los servicios, exigencias gremiales, influencias
políticos-partidista.
3. Factores macroeconómicos Crisis económica y alza inflacionaria, inestabilidad maccro-económica, crisis socio- 10 19,6
económica de la población, alto costo de medicamentos y mantenimiento
de equipos.
4. Deterioro social Inseguridad social, exceso de población flotante, desviaciones y partidización 7 13,7
comunitarias, incomunicación con barrios, poca participación comunitaria.
5. Crisis de valores Alienación cultural, presencia de sectas y traficantes, ausencia de sentido 3 5,8
de pertenencia.
TOTAL 52 100,00
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:358:
Anexo Nº 5. Claves del éxito de las experiencias
Clave Contenidos (Respuestas) Número de %
(Concepto denominador central) respuestas
1. Nuevo modelo de gestión Gerencia participativa: gestión de procesos, gestión de calidad, continuidad 14 16
asesoramiento técnico, orientación al logro, coordinación, control,
evaluación, rendimiento.
Gestión autónoma: autogestión, administración propia, descentralización.
2. Participación comunitaria Integración, apertura cultural, proyección interés social, organización ciudadana, 13 15
promoción y prevención, control social.
3. Alianzas estratégicas: Negociación pública-privada, apoyos externos, vínculos y cooperación, 11 13
(Gobierno-ONG’s) financiamiento mixto, intersectorialidad, creación de redes.
4. Proyecto definido Planificación, objetivos claros, misión y visión compartidas, largo alcance, evaluado, 10 11
viable, organización establecida.
5. Liderazgo eficaz Oportuno, capaz, credibilidad, pasión por el trabajo, responsabilidad compartida 9 10
trabajo en equipo, impulsador, constancia, dedicación, democrático.
6. Desarrollo del recurso humano Formación de personal, capacitación y estímulo, selección acorde y política 8 9
de productividad e incentivos, principal fuente creadora, mística de trabajo,
enriquecimiento de tareas, identidad corporativa.
7. Valores éticos Capacidad de cambio, constancia, eficiencia, excelencia, equidad, disciplina, servicio 7 8
humildad, transparencia, solidaridad.
8. Cambios en la cultura organizacional Identificación institucional, calidad, productividad, meritocracia, no partidización 6 7
ni sectorismos, docencia, investigación, comunicación.
9. Gestión local Necesidades locales, priorización local, recursos locales, participación de 5 6
gobiernos locales.
10. Marco de información Evaluación, control, comunicación, registro, decisiones. 4 5
TOTAL 87 100,00
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:359:
Anexo Nº 6. Causas de la crisis del sector salud
Causas
(Concepto denominador central)
1. Gestión inadecuada
2. Manejo estatal burocrático
3. Partidización, sindicalización y
gremialización de la salud
4. Políticas erráticas de salud
5. Modelo de gestión agotado y caduco
6. Ausencia de proyecto
7. Desvinculación de la población
8. Predominio de antivalores
9. Escasa capacitación
10. Déficit económico
Contenidos (Respuestas) Número de %
respuestas
Ausencia de modelos generales efectivos, incapacidad gerencial, inflexibilidad 16 18
y rigidez administrativa, gerencia obsoleta y corrupta, falta de dinamismo y
actualización, mala administración y distribución de recursos humanos físicos
y financieros, falta de mantenimiento y control de normas.
Concentración del poder, centralismo, desorden y anarquía, rol paternalista, 13 15
corrupción e ineficiencia, negligencia, rol de productor de servicios y no regulador,
poca voluntad política.
Apoderamiento del secor público por políticos y sindicatos, P.G.S., gerencia corrupta 11 12
y complaciente, deshonestidad, partidización y clientelismo político, corrupción
administrativa, hegemonía burocrática.
Enfoque curativista y hospitalario predominante, malas políticas gubernamentales, 10 11
ausencia de políticas de prevención, y saneamiento, ausencia de políticas y labores
de desarrollo.
Baja productividad, alto costo ineficaz, calidad deficiente, diagnóstico moderado, 9 10
soluciones equivocadas, diseño de programas errados, falta de identificación.
Ausencia de planificación, programación desfasada de la realidad, indefinición de 8 9
alternativas, inexistencia de proyectos definidos, carencia de visión de futuro.
No se integra a la comunidad, ausencia de participación comunitaria, divorcio 7 8
de la realidad social, no se basa en las necesidades de la población, no asimila
las organizaciones ciudadanas.
Clientelismo/meritocracia falta de credibilidad, alto nivel de corrupción y deshones- 6 7
tidad, falta de autoridad, crisis de gremios y universidades, ausencia de liderazgo.
Formación inadecuada, administración errónea de recursos humanos, falta de 5 6
motivación e incentivación, bajo nivel formativo, incapacidad, técnica gerencial,
excesivo personal incompetente.
Carencia de presupuesto, alto costo de equipos e insumos, crisis socio-económica 4 4
general, financiamiento insuficiente.
TOTAL 89 100,00
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:360:
Anexo Nº 7. Acciones para solucionar el problema de la salud
Acciones
(Concepto denominador central)
1. Cambio del modelo de gestión
2. Desarrollo del recurso humano
3. Redefinición del rol del Estado
4. Alianzas estratégicas
5. Potenciar la participación comunitaria
6. Gestión autónoma
7. Sistema de calidad y productividad
8. Gestión descentralizada
9. Priorización de la promoción
y prevención
10. Privilegiar la atención ambulatoria
Contenidos (Respuestas) Número de %
respuestas
Diseño de un nuevo modelo de gestión, uso de criterios gerenciales básicos, 14 16
saneamiento de la estructura sanitaria, uso de procesos efectivos y participativos,
optimización de recursos, identificación y priorización de problemas.
Preparación en el área gerencial, formación del personal, política adecuada 13 14
de selección y capacitación del recurso humano, recuperación de valores morales,
depuración administrativa y control del cabalgamiento de horarios.
El estado garante y no productor ni proveedor de servicios, financiemiento estatal 12 13
asegurado, equilibrar desigualdades sociales, mantener universalidad, priorizar
la salud pública como problema de estado, transferencias de fondos públicos,
combatir partidización de sindicatos, sistema de seguridad social con participación
mixta, cambios de políticas gubernamentales, apoyo de fiscalía, despartidizar los
centros de salud, unificar el sistema nacional de salud, implementar la ley nacional
de salud y reestructurar el sistema sanitario.
Intersectorialidad, creación de alianzas interinstitucionales, participación 11 12
gobierno-ONG y comunidad, financiamiento mixto, integración del nivel nacional-
estadal-municipal y local, vinculación con las redes de apoyo.
Gestión y participación comunitaria en salud, involucración de la población, 10 11
gerencias en los ciudadanos, educar a la comunidad, vinculación con las
comunidades, apoderamiento ciudadano.
Desarrollo a través de la autogestión, gestión privada, crear fundaciones para la 8 9
autogestión de centros de salud, transformar hospitales en institutos autónomos,
estimular la autogestión, buscar nuevas vías de financiamiento y estrategias
de recaudación.
Sensibilización y motivación, acción interdisciplinaria, salarios acordes al desempeño 7 8
y capacitación, diseño de políticas de estímulo e incentivos económicos,
identificación con el centro, crear sistemas de productividad, eliminar el desperdicio,
control y seguimiento, desarrollo organizacional.
Descentralización, desconcentración de la toma de decisiones, presupuesto 6 7
manejado a nivel local, descentralización de recursos.
Enfoque preventivo, priorizar programas de prevención, educación y planificación 5 6
comunitaria, destinar políticas y recursos para la promoción y educación en salud.
Implantar el sistema de Medicina Familiar a nivel nacional, decisión, políticas 4
para jerarquizar la red ambulatoria. Reformar la atención primaria en salud.
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:361:
TOTAL 90 100,00
Anexo Nº 3. Frases síntesis de la experiencia
Nombre de la experiencia Frase-síntesis de la experiencia
Ambulatorio Urbano Tipo I «23 de Enero» Nivel local: cultura ciudadana y autocuidado
Ambulatorio Urbano Tipo II «Leonardo Ruíz Pineda II» Vocación de servicio que construye futuro
Centro Comunitario de Atención Integral CECAMI Sujetos de nuestro propio proceso
Ambulatorio del Sur. Centro Comunitario de Salud y Bienestar Modelo comunitario de salud integral
Cuesta de Santa Bárbara
Unidad Docente Asistencial de Medicina Familiar «Luis Sergio Pérez» Productividad con calidad y satisfacción del usuario
Fundación «Las Isletas» FUNDAISLETAS Enseñar cómo hacer y por qué hacer
Programa de Autogestión Comunitaria Indígena Guajiba Autogestión indígena
Fundación Instituto Carabobeño para la Salud INSALUD Cultura de la salud
Fundación para la Promoción de la Salud FUNDASALUD Alianzas y participación social
Programa «Municipios hacia la Salud» Municipio Autónomo Zamora Comunidades saludables
Programa Regional de Salud Mental y Atención Psiquiátrica Comunitaria Red comunitaria
Programa Ambulatorio 24 Horas de Atención. FUNDASALUD Sucre Fortalecer la perifería
Programa Salud Escolar en el Municipio Peña, estado Yaracuy Por amor a nuestros niños
Hospital Estatal «Los Samanes» Orgullo de Aragua para Venezuela
Hospital Universitario «Ruiz y Páez» Gestión alternativa
Hospital de Pariata «Dr. Rafael Medina Jiménez» Todos deben aportar algo
Asociación Cardiovascular ASCARDIO Hemos aprendido haciendo
Servicios Médicos Alcaldía del Municipio Sucre Continuidad para la eficiencia
Centro Cardiovascular Oriental «Dr. Mariano Álvarez» Aprendizaje exitoso
Centro Regional de Referencia de Gastroenterología y Endoscopia Excelencia y calidad
Servicio Autónomo Hospital Universitario de Maracaibo
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:362:
Análisis del discurso. Frase resumen de la experiencia
Núcleo semántico Significados Principio Dimensión Frase
(Concepto
denominador central)
Participación social Participación comunitaria Justicia/Equidad Política Red comunitaria
Acción ciudadana Autogestión indígena
Responsabilidad civil Comunidades saludables
Actores sociales Fortalecer la periferia
Opción social Sujetos de nuestro propio destino
Autonomía y autodeterminación Todos deben aportar algo
Alianzas y participación social
Modelo comunitario de salud integral
Aprendizaje colectivo Concientización Pedagogía/ Cultural Cultura de la salud
Procesos educativos Desarrollo humano Enseñar cómo hacer y por qué hacer
Potenciación cultural Nivel local y cultura ciudadana y auto cuidado
Conocimientos, actitudes y prácticas Aprendizaje exitoso
Hemos aprendido haciendo
Gestión efectiva Eficiencia en la gestión Calidad/Eficiencia Técnica Gestión alternativa
Rendimiento. Los procesos Continuidad para la eficiencia
Adaptación a la demanda Productividad con calidad y satisfacción del usuario
Búsqueda de la excelencia Excelencia y calidad
Aplicación e implementación
del cambio
Organización y principios gerenciales
Valores morales Identidad Ética/Solidaridad Social Por amor a nuestros niños
Motivación interna Vocación de servicio que construye futuro
Sentido de pertenencia Orgullo de Aragua para Venezuela
Sentimientos
Convicciones
Conciencia y afecto social
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:363:
Instituciones participantes a las I Jornadas de Experiencias Exitosas en Gestión de Salud Pública (Caracas 10 de octubre de 1995)
Ponencia Dirección Teléfonos
«Hospital Estatal Los Samanes Avenida principal Los Samanes, urbanización Los Samanes, Maracay, estado Aragua (0243) 349476
Orgullo de Aragua para Venezuela» (104163.1056@compuserve.com). (0243) 566542
(0243) 342097
(0243) 564245 (Fax)
«Gestión del Hospital Universitario Ruiz y Páez» Hospital Universitario «Ruíz y Paéz», avenida Germania, Hospital «Ruíz y Páez», (0285) 21449
Ciudad Bolívar, estado Bolívar.
«Modelo Gerencial del Hospital Municipal Hospital «Dr. Rafael Medina Jiménez», calle Real de Pariata, (0212) 23053
Dr.Rafael Medina Jiménez» cruce con avenida Soublette, La Guaira. (0212) 23052
(0212) 314253
«Centro Regional de Referencia de Hospital Universitario de Maracaibo, avenida Zurima, (0261) 649355
Gastroenterología y Endoscopia» Servicio de Gastroenterología, Maracaibo, estadoZulia.
Centro Cardiovascular Oriental Centro Cardiovascular Oriental «Doctor Mariano Álvarez», avenida Bicentenario (0291) 423001
«Dr. Mariano Álvarez» con calle Nº 32.A, Maturín, estado Monagas. (0291) 424211
«El Sistema Médico Familiar Ambulatorio «Leonardo Ruiz Pineda II», avenida Leonardo Ruiz Pineda, (0212) 5732080
y la Gestión Comunitaria» pasaje 2, San Agustín del Sur, D.F.
Unidad Docente de Medicina Familiar Unidad Docente de Medicina Familiar «Luis Sergio Pérez» calle 9 (0261) 353081
«Luis Sergio Pérez» con avenidas 19 y 20, Sierra Maestra, Maracaibo, estado Zulia. (0261) 359845 (Fax)
Ambulatorio Urbano Tipo I «23 de Enero» Ambulatorio Urbano I «23 de Enero», urbanización 23 de Enero, (0212) 891033
redoma del bloque 37 zona F, (antigua compactadora de basura) Caracas. (0212) 8717134
(Distrito sanitario Nº 2)
(0212) 8719942
Habitación
Ambulatorio del Sur «Cuesta de Santa Bárbara, Ambulatorio del Sur Cuesta de Santa Bárbara, calle 12 entre carreras 12 y 13, (0251) 461618
Comunidad, Salud y Bienestar» Barquisimeto, estado Lara. (Telefax)
«La Autogestión una visión de la Administración Red de Ambulatorios del Municipio Sucre, estado Miranda Alcaldía del Municipio Sucre, (0212) 2391697
de Salud Gestión Local» Dirección Municipal de Salud, edificio Giorgio, PB, Boleita Sur, Caracas.
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:364:
Instituciones participantes a las II Jornadas de Experiencias Exitosas en Gestión de Salud Pública (Caracas 10 de octubre de 1996)
Ponencia Dirección Teléfonos
«Centro de Atención Médica- CECAMI» Asociación Civil «Macarao y su Gente» avenida principal de Las Adjuntas (0212) 4336329
Barrio Santa Cruz, Macarao.
«Autogestión Comunitaria Indígena Guajiba- Congregación Hermanas de San José de Tarbes vía Samariapo, Caseríos Mirabal (0248) 21344
Clínicas Móviles» y La Coromoto, Puerto Ayacucho, estado Amazonas. (0248) 5736930
(Colegio Mazarello)
(0248) 5736930
(Casa Provincial
Hermanas de San José
de Tarbes)
«Una Gestión por las Generaciones Futuras» FUNDAISLETAS Complejo Petroquímico José Antonio Anzoátegui, edificio Pequiven. (0281) 412557
(0281) 708073 (Fax)
«Fundación para la Promoción de la Salud Fundación Instituto Carabobeño para la Salud Insalud, avenida Carabobo (0241) 585826
en el estado Carabobo» entre calle Colombia y Libertad Valencia, estado Carabobo. (0241) 587919 (Fax)
«Municipio Zamora hacia la Salud» Municipio Autónomo Zamora, Puerto Cumarebo, estado Falcón. (0268) 72790
(0268) 72193
«Asociación Cardiovascular Ascardio» Carrera 17 con calle 12, Barrio La Feria, Barquisimeto, estado Lara. (0251) 523357
(0251) 523679 (Fax)
«Modelo de Participación Comunitaria» Fundación para la Promoción de la Salud en el Estado Lara, prolongación (0251) 521525
carrera 27 con calle 12, Barrio La Feria frente a Ascardio, Barquisimeto, estado Lara. (0251) 523366
«Plan Nacional de Salud Mental Comunitaria Programa de Salud Mental Regional, Corporación de Salud de Mérida. (0274) 634030
y Atención Psiquiátrica Avenida Urdaneta diagonal al aeropuerto Mérida. (0274) 639941
«Experiencia de Ambulatorios Fundación del Estado Sucre para la Salud Fundasalud, calle Monagas (0293) 318020
24 Horas de Atención Permanente» detrás del Hospital Universitario Patricio de Alcalá, edificio Fundasalud Cumaná. (0293) 319010 (Fax)
«Programa de Salud Escolar del Municipio Peña» Prosalud–Yaracuy, avenida Carabobo, Centro Comercial La Galería, (0254) 318505
antigua sede del Banco Principal, San Felipe, estado Yaracuy. (0254) 38869 (Fax)
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:365:
Instituciones participantes a las III Jornadas de Experiencias Exitosas en Gestión de Salud Pública (Caracas 10 de octubre de 1997)
Ponencia Dirección Teléfonos
«Sistema Parroquial de Salud del Municipio Caroni» Alcaldía del Municipio Caroni ALMACARONI. (0286) 44818
(0286) 40173
(0286) 43610
«Centro Integral de Salud Rosario Milano» Alcaldía del Municipio Los Salias, San Antonio de los Altos, avenida Los Salias, (0232) 720652
al lado CC., urbanización OPS, estadoMiranda.
«Participación Comunitaria en el Proceso Asociación Civil Amazonía, Centro al Servicio de la Acción Polar CESAP, (0248) 210818
de Integración de Salud en el Orinoco Medio» sector Barrio Upata al lado de la Inspectoría de Tránsito, detrás del MTC, (0248) 214483 (Fax)
Puerto Ayacucho, estado Amazonas, Apartado Postal Nº 38.
«Resultados de Gestión de un Programa de Asociación Tachirense de Lucha Contra el Cáncer ATACA, calle 3 La Concordia (0276) 475633
Cáncer Gástrico» (detrás del hospital central de San Cristóbal, estado Táchira) (0276) 476889 (Fax)
«Organización en la Gerencia Participativa» Hospital Central de San Cristóbal, avenida Luciano Oquendo, (0276) 475633
Centro de Apoyo Regional a la Investigación edificio de la biblioteca del Hospital Central de San Cristóbal. (0276) 476889 (Fax)
en Salud CARIS
«Plan Salud para Todos» Dirección Regional del Sistema Nacional de Salud, calle San Rafael con avenida (0295) 614346
4 de Mayo detrás del Hospital Luis Ortega, Porlamar, estado Nueva Esparta. (0276) 476889 (Fax)
«Unidad de Terapia Intensiva» Fundación Amigos del Hospital Universitario «Luis Razetti», (0281) 676455
FAHULUR Hospital Luis Razetti, 4º piso, Área de Terapia Intensiva, (0281) 676055 (Fax)
Vía Alterna, Barcelona, estado Anzoátegui.
«Transformación del Sanatorio Venezuela Hospital Sor Juana Inés de la Cruz, avenida Las Américas, Mérida, estado Mérida. (0274) 445576
en Hospital Sor Juan Inés de la Cruz»
«Atención Médica Oportuna y Eficaz» Hospital «Carlos E. Salas», calle Chimborazo, Pueblo Llano, estado Mérida. (0273) 83222
(0273) 83247 (Fax)
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:366:
Instituciones participantes a las IV Jornadas de Experiencias Exitosas en Gestión de Salud Pública (Caracas 8–9 de octubre de 1998)
Ponencia Dirección Teléfonos
«Banco Municipal de Sangre del Distrito Federal» Banco Municipal de Sangre, esquina de Pirineos, detrás del Hospital Vargas, (0212) 5629132
parroquia San José, Caracas. (016) 6222956
«Programa Medicina Pre-Hospitalaria» Comandancia General del Cuerpo de Bomberos del Distrito Federal, (0212) 5420331
avenida Fuerzas Armadas, esquina El Rosario, Cuartel Central «Victoriano Jordán» (Telefax)
piso 5, Caracas.
Fundación Amigos del Departamento de Pediatría Fundapediatría, 4ª Transversal de Calicanto, edificio Centro Profesional del Norte, (0243) 337898
FUNDAPEDIATRÍA piso 6, oficina 60, Maracay, estado Aragua. (0243) 420962 (Fax)
Hospital Central de Maracay, final avenida La Ballena, Maracay, estado Aragua. oficina Hospital Central
de Maracay
«Centro Cardiovascular Regional Cojedes» Centro Cardiovascular Cojedes, urbanización Samanes 1, (0258) 332660
al lado del Módulo de Fundacomún, San Carlos, estado Cojedes. (0258) 337376 (Fax)
«Asociación para el Diagnóstico en Medicina Asociación para el Diagnóstico en Medicina ASODIAM, avenida Sucre, urbanización (0243) 410943
ASODIAM» La Floresta, Maracay, estado Aragua (frente emergencia Hospital Central de Maracay) (Telefax)
«Aplicación y Evaluación de un Programa de Laboratorio de Psicoinmunología, Cátedra de Inmunología, (0212) 8621952(Fax)
Apoyo Psicoinmunológico y Social Instituto de Biomedicina, 4º piso, plaza Hospital Vargas, Parroquia San José, Caracas.
en Niños Asmáticos de la Isla de Coche»
«Fundación de Amigos dela Unidad de Hospital Central de San Cristóbal, Unidad de Cuidados Intensivos U.C.I., (0276) 476541
Cuidados Intensivos FUNDAUCI avenida Lucio Oquendo, edificio de la Biblioteca del Hospital Central de San Cristóbal, (Telefax)
estadoTáchira, piso 6, ala oeste.
«Modelo de Atención Médica de Excelencia Ambulatorio Militar La Rosaleda, calle Canaima, parcela Nº 5, (0212) 3736613
en las Fuerzas Armadas» urbanización La Rosaleda Sur, San Antonio de los Altos, estado Miranda.
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:367:
Instituciones participantes a las V Jornadas de Experiencias Exitosas en Gestión de Salud Pública (Caracas 14 de octubre de 1999)
Ponencia Dirección Teléfonos
«Hospital Estadal Los Samanes» Avenida principal de los Samanes, urbanización Los Samanes, Maracay, (0243) 722962
estado Aragua. (0243) 2880
(0243) 3345
(0243) 351967 (Fax)
«Fundación Instituto Carabobeño Fundación Instituto Carabobeño para la Salud Insalud, (0241) 583260
para la Salud INSALUD Avenida Carabobo, entre calle Colombia y Libertad, Valencia, estado Carabobo. (0241) 581254
(0241) 588284
(0241) 578319 (Fax)
Ambulatorio Urbano Tipo I 23 de Enero Fumdacom–23 Urbanización 23 de Enero, redoma del bloque 37 zona F (0212) 891033
(antigua compactadora de basura). (0212) 891033
(0212) 8717134
Ambulatorio Leonardo Ruiz Pineda II Avenida Leonardo Ruiz Pineda, pasaje 2, San Agustín del Sur, Caracas. (0212) 5732080
(0212)4614269(Fax)
Centro de Atención Integral CECAMI Asociación Civil Macarao y su Gente, avenida principal de las Adjuntas, (0212) 4340266
Barrio Santa Cruz, Macarao, Caracas. (Telefax)
Asociación Cardiovascular Ascardio Prolongación carrera 27 con calle 12, barrio La Feria frente a Ascardio, (0251) 523357
Barquisimeto, estado Lara. (0251) 522592
(0251) 518398 (Fax)
Ambulatorio Centro Comunitario de Salud Ambulatorio del Sur, Cuesta de Santa Bárbara, calle 12 entre carreras 12 y 13, (0251) 461618
y Bienestar Social CBS Cuesta de Santa Bárbara Barquisimeto, estado Lara. (Telefax)
Servicios Médicos de la Alcaldía de Sucre Alcaldía del Municipio Sucre, Dirección Municipal de Salud, (0212) 2391697
edificio Giorgio, PB, Boleíta Sur, Caracas.
Programa Regional de Salud Mental y Avenida Urdaneta, diagonal al aeropuerto Mérida (0274) 634030
Atención Psiquiátrica del estado Mérida (016) 6743344
Centro Cardiovascular Oriental Dr. Mariano Álvarez Centro Cardiovascular Oriental «Mariano Álvarez», avenida Bicentenario (0291) 424211
con calle Nº 32 A, Maturín, estado Monagas. (0291) 422755 (Fax)
Prosalud Yaracuy Instituto Autonómo Avenida Carabobo, Centro Comercial La Galeria, antigua sede del Banco Principal, (0254) 324809
San Felipe, estado Yaracuy. (0254) 318869
(0254) 319866 (Fax)
Unidad Docente Asistencial de Medicina Familiar Calle 9 con avenidas 19 y 20 Sierra Maestra, Maracaibo, estado Zulia. (0261) 648854
«Luis Sergio Pérez» (0261) 649355 (Fax)
Centro Regional de Referencia de Avenida Zurima, Hospital Universitario de Maracaibo, (0261) 831871
Gastroenterología y Endoscopia Servicio de Gastroenterología, Marcaibo, estado Zulia. (0261) 524794 (Fax)
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:368:
Instituciones participantes a las VI Jornadas de Experiencias Exitosas en Gestión de Salud Pública (Caracas 10 de octubre de 2000)
Ponencia Dirección Teléfonos
«Sala de Partos de Turmero» Ambulatorio de Turmero, prolongación avenida Bolívar, sector Los Nísperos, (0244) 632044
Turmero estado Aragua. (Telefax)
«Ambulatorio Urbano I Tocuyito» Calle Negro Primero c/c Bolívar a una cuadra de la Plaza Bolívar, Tocuyito, (0241) 941120
estado Carabobo.
«Atención Inmediata Control Carabobo Distribuidor Lomas del Este, final callejón Rosarito detrás gimnasio Teodoro Gubaira, (0241) 593801
y Defensa Civil» Valencia, estado Carabobo. (E-mail soporte@decarabobo-atencioninmediata.org) (Telefax)
«Instituto Municipal de Cooperación y Avenida Ávila, edificio Visiteca, piso 2, Bello Campo, Caracas. (0212) 2630595
Atención a la Salud» IMCAS (0212)2657930(Fax)
«Instituto Autónomo de la Salud Avenida Carabobo centro comercial La Galería, San Felipe, estado Yaracuy. (0254) 324394
del estado Yaracuy Prosalud (0254) 318482 (Fax)
«Hospital de Niños J.M. de los Ríos» Avenida Vollmer ,San Bernardino, Caracas, Municipio Capital. (0212) 5747156
Unidad de Inmunosuprimidos (0212) 5746290
«Hospital de Niños J.M. de los Ríos» Avenida Vollmer, San Bernardino Caracas, Municipio Capital. (0212) 5716290
Servicio de Farmacia
«Hospital Médico-Quirúrgico Dr. Ricardo Baqueo Puesto de Emergencia Periférico del Oeste (PEPO) Calle El Yunke, (0212) 870133
González»Cirugía Laparascópica Los Flores de Catia, Caracas, Municipio Capital. (Telefax)
«Hospital José Gregorio Hernández» Los Magallanes de Catia, Caracas, Municipio Capital. (0212) 8715204
Unidad de Gastroenterología (0212) 8715436
«Hospital Universitario de Maracaibo» Hospital Universitario de Maracaibo, piso 9, avenida Goajira, Maracaibo, estado Zulia. (0261) 519610
Servicio de Nefrología (0261) 524838 (Fax)
EXPERIENCIA
TÍTULO DE
:369:

B I B L I O G R A F Í A C O N S U LTA DA
ACEVEDO, LISBET. La salud responsabilidad
de todos. Barquisimeto. 1995. I Congreso Vene-
zolano en Salud Comunitaria.
ANDER-EQQ, EZEQUIEL. Técnica de investiga-
ción social. Editorial Humenitas. Argentina.
4ª edición. 1974.
ARCOS GONZÁLEZ, P. Aspectos metodológicos
de los diagnósticos de salud. Medicina Integral.
1987. Nº 9.
ASHTON J., SEYMOUR. La nueva salud pública.
Barcelona, España. 1990.
BAGDLEY, R.F. Salud pública: Tendencias
y desafíos. OPS. Washington, DC. 1992.
BALLART, X. 1992. ¿Cómo evaluar programas
y servicios públicos? MAP. Colección Estudios.
Madrid.
BOISRER, SERGIO. 1995. La descentralización.
Un tema difuso y confuso. Chile.
BREWER CARÍAS, ALLAN R. 1980.
Fundamentos de la administración pública.
Tomo I. Colección Estudio Administrativo.
Editorial Jurídica Venezolana. Caracas.
CENTRO GUMILLA. La salud en Venezuela.
1985. Cursos de formación sociopolítica.
COMISIÓN PRESIDENCIAL PARA LA
REFORMA DEL ESTADO. 1989. Una política
social para la afirmación de la democracia.
Volumen 8. Editorial Arte. Caracas.
CURBELO, JOSÉ. 1989. Economía política de la
descentralización. Pensamiento Iberoamericano
Nº 10. Madrid.
DEAL, TERENCE. 1985. Culturas corporativas.
Fondo Educativo Interamericano. México.
FILSTEAD, W. 1986. Métodos cualitativos en
investigación evaluativa. Madrid.
FINIZOLA, BARTOLOMÉ. 1990. La gerencia
en salud en la década del 90. Taller de Gerencia
en Salud. Barquisimeto.
FOZ, G. Atención primaria orientada a la comu-
nidad (1). Fundamentos conceptuales y metodo-
lógicos. Atención Primaria 1991. Nº 8.
FREEMAN, R. 1990. Strategic management.
London Pitman.
:371:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA
FREIRE, PAULO. 1995. Pedagogía del oprimido.
Editorial Siglo XXI. 46ª edición.
FUNDACIÓN ENCUENTRO. 1991. Interpretar
la realidad social. Cuadernos. Madrid.
GIANNI, TOGNONI. 1997. Manual de Epide-
miología Comunitaria. Edición CECOMET.
5ª edición.
GRUBER SUCRE, FÉLIX. Una nueva gerencia
en los servicios públicos de salud en Venezuela.
Caracas. Fundación Polar.
HAWE, P. Evaluación en promoción de la salud.
Barcelona. Masson. 1993.
JANSSENS, ARMANDO. 1995. Financiamiento
alternativo. Barquisimeto. I Congreso Venezo-
lano en Salud Comunitaria.
KEMMIS, S. 1988. Cómo planificar la
investigación-acción. Barcelona. Laertes.
KLIKSBERG, BERNARDO. 1975. El Pensamien-
to organizativo. Vol. 1 y 2. 3ª Edición. Editorial
Paidós. Buenos Aires.
MARCHIONI, M. 1989. Planificación social y
organización de la comunidad. Editorial Popular.
Madrid.
MSAS. Memoria y cuenta 1990-1997. Caracas.
MSAS. Memoria y cuenta. 1994-1995; 1996;
1997. Caracas, Venezuela.
MSAS. Políticas de salud en Venezuela.
Caracas. Octubre 1992.
NAIN, MOISÉS. 1989. Las empresas venezo-
lanas: La gerencia. 2ª edición. Ediciones IESA.
Caracas.
OCEI. Anuario Estadístico de Venezuela.
Caracas. 1988. 1994.
OARKEY, P. Intervención de la comunidad
en el desarrollo sanitario. OMS. Ginebra. 1990.
OLETTA, FÉLIX. El sector salud vive un momen-
to de ruptura. El Universal, 17/07/1998. Caracas.
OMS. Alma Ata. Atención Primaria de Salud.
Salud para todos. 1978.
OMS. Carta de Ottawa para la promoción
de la salud.
OMS. Evaluación de los programas de salud.
Ginebra. Serie Salud para Todos. 1986. Nº 6.

OMS. La salud para todos en el siglo XXI. 1998.
OMS. Recomendaciones para la acción en
pro del desarrollo sanitario. Ginebra OMS. 1995
OMS-CLAD. Políticas de salud en América
Latina. Aspectos de su formulación, implemen-
tación y evaluación. Editor David Gómez C.
1ª Edición. Caracas. 1988
OMS/OPS. Acceso equitativo a los servicios
básicos de salud. 1995.
OPS. Capacidad gerencial en el proceso de
desarrollo de los sistemas locales de salud. 1988.
Washington, DC.
OPS. Desarrollo y fortalecimiento de los sistemas
locales de salud. 1989. Washington, DC.
OPS. Participación de la comunidad en la salud
y desarrollo en las Américas. Washington. 1984.
Publicación científica Nº 473.
OPS. Programa de desarrollo de recursos
humanos en salud. Washington, DC.1990.
OPS. Serie reforma del sector salud. Línea basal
para el seguimiento y evaluación de la reforma
sectorial. Octubre 1997.
OTERO, A. La evaluación de la estructura en los
centros de salud. Atención Primaria 1987. Nº 4.
PABÓN, H. 1985. Evaluación de los servicios
de salud. Universidad del Valle. Cali.
PERAY, J. Atención primaria orientada a la comu-
nidad. Atención Primaria Nº 8. Madrid. 1991.
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS
PARA EL DESARROLLO. Informe sobre
desarrollo humano. 1996 y 1997. Ediciones
Mundi-Prensa. Madrid.
PULIDO, MERCEDES. 1992. Discusión acerca
del entorno social venezolano. Serie: Los dilemas
de la Venezuela de hoy. UCAB. Caracas.
PULIDO, MERCEDES. El doble filo de la socie-
dad civil. Revista SIC. Mayo. 1997. Caracas.
:372:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA
RACELIS, MARY. 1997. Movilizando a la
población para el desarrollo social. México.
4ª edición.
ROCHON, J. 1993. La salud en nuestro tiempo.
Aprender para el futuro. Editorial Santillana.
ROCWELL, S. 1988. Management of hospital.
USA. Editorial Mc Graw-Hill.
RUIZ MASSIEU, JOSÉ. 1986. La descentraliza-
ción de los servicios de salud. México.
SÁNCHEZ, A. 1996. La salud participativa en
salud: Entre la técnica y la práctica. Universidad
de Murcia.
SÁNCHEZ, M. 1986. Metodología y práctica
de la participación. Madrid. Popular.
SAN MARTÍN, H. 1988. Administración en salud
pública. Teoría, práctica e investigación. Prensa
Médica Mexicana. México.
SENN, JAMES. 1990. Análisis y diseño de
sistemas de información. México.
SIC. La salud está enferma. Centro Grumilla.
Agosto 1997. Nº 597.
UGALDE, LUIS. Sociedad civil y proyecto
nacional. Conferencia 24 de octubre 1995.
I Congreso Venezolano de Salud Comunitaria.
Barquisimeto, Venezuela.
VIRTUOSO, JOSÉ. Gestión comunitaria desde
un proyecto político alternativo. Octubre 1995.
I Congreso Venezolano de Salud Comunitaria.
ZÁRRAGA, PEDRO. 1996. Gestión y partici-
pación comunitaria en salud. Marco conceptual
Fundasalud. Barquisimeto.
ZÁRRAGA, PEDRO. 1997. Propuesta de un
sistema de gestión en salud a partir del modelo
del Ambulatorio del Sur. Barquisimeto.

SÍNTESIS CURRICULAR
PEDRO MANUEL ZÁRRAGA HERNÁNDEZ
Médico Cirujano egresado de la Universidad
Centro Occidental «Lisandro Alvarado».
Especialista en Gerencia de Salud,
Universidad de Yacambú.
Especialista en Gerencia Pública para
el Desarrollo Social, Universidad de Alcalá de
Henares, Madrid, España. Master en Salud
Pública, Instituto de Salud Carlos III, Madrid,
España. Director de programas y proyectos
de ProSalud Yaracuy.
Actual Presidente de Yaracardio, estado Yaracuy.
:373:
TÍTULO DE
EXPERIENCIA
L U DW I G S C H M I D T
Ingeniero Electrónico egresado de la Universidad
Simón Bolívar. Especialista en Ingeniería Bio-
Médica y Hospitalaria, Université de Technologie
de Compaigne École Nationale de la Santé
Publique, Francia, y Doctorado en Ingeniería en
la misma Universidad. Cursos de especialización
en Tecnología Informática, en la Universidad
de California, Estados Unidos.
Ha realizado investigación y docencia en áreas
tecnológicas en varias universidades nacionales.
Diseñó de la Red de Emergencia para
Caracas y el sistema de Información para la
Salud–Venezuela. Director de proyectos
de sistemas de información gubernamental.
Se ha desempeñado como asesor gerencial en
áreas relacionadas con las Ciencias de la
Información y del Comportamiento Humano.
Ex-director del Postgrado de Gerencia
en Servicios de Salud, UCAB.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

© F U N DAC I Ó N P O L A R
www.fpolar.org.ve
C O O R D I NAC I Ó N E D I T O R I A L
Higinia Herrera
salud@fpolar.org.ve
P RO D U C C I Ó N E D I T O R I A L
Gisela Goyo
CORRECCIÓN
Mariela Sánchez Urdaneta
DISEÑO GRÁFICO
María Carlota Vivas
D I AG R A M AC I Ó N Y M O N TA J E D I G I TA L
Oscar Hernández
IMPRESIÓN
Editorial Arte
500 EJEMPLARES

HECHO EL DEPÓSITO DE LEY

Depósito Legal: If 25920006102531
ISBN: 980-379-024-2
C A R AC A S , V E N E Z U E L A 2001
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

E M P R E S A S PAT RO C I NA N T E S
F U N DA D O R A S A F I L I A DA S
CERVECERÍA POLAR LOS CORTIJOS, C.A. CERVECERÍA POLAR DEL CENTRO, C.A.
CERVECERÍA MODELO, C.A. MOLINOS SAGRA, C.A.
CERVECERÍA POLAR DE ORIENTE, C.A. CORPORACIÓN AGROINDUSTRIAL
CERVECERÍA POLAR DEL LAGO, C.A. CORINA, C.A. Y SUS FILIALES
DISTRIBUIDORA POLAR, S.A. SUPERENVASES ENVALIC, C.A.
DISTRIBUIDORA POLAR METROPOLITANA, S.A. AGROINDUSTRIAS INTEGRALES, C.A.
DISTRIBUIDORA POLAR DEL CENTRO, S.A. ROTOGRABADOS VENEZOLANOS, S.A.
DISTRIBUIDORA POLAR CENTRO OCCIDENTAL, S.A. PRODUCTOS EFE, S.A.
DISTRIBUIDORA POLAR DE ORIENTE, C.A. INDUSTRIA METALGRÁFICA, S.A.
DISTRIBUIDORA POLAR DEL SUR, C.A.
D.O.S.A., S.A.
REFINADORA DE MAÍZ VENEZOLANA, C.A.
Y SUS FILIALES
C.A. PROMESA
COMPAÑÍA DE ESPECTÁCULOS DEL ESTE, S.A.
INVERSIONES POLAR, S.A.
 TÍTULO DE
EXPERIENCIA

ESTE L I B RO S E T E R M I N Ó D E I M P R I M I R
E N L O S TA L L E R E S D E E D I T O R I A L A RT E
E N C A R AC A S D U R A N T E E L M E S
DE JUNIO DEL 2001