Suscríbete a DeepL Pro para poder traducir archivos de may

Más información disponible en www.DeepL.com/pro.

Un
Introducción a la
Mantenimiento centrado en la
fiabilidad
Siempre me entusiasma hablar del Mantenimiento Centrado
en la Fiabilidad (RCM) porque he visto de primera mano los
abrumadores resultados positivos que se pueden cosechar
cuando el proceso se aplica correctamente con las personas
adecuadas. El RCM no es un proceso nuevo. La aplicación de
sus principios abarca cuatro décadas; se ha aplicado (y se sigue
aplicando) en casi todas las industrias del mundo.
de la GCR pueden aplicarse de forma generalizada a todo un activo
o de forma más restringida a determinadas piezas del equipo.
En contra de las
críticas que suscita el
proceso, la gestión de la
cadena de suministro
puede llevarse a cabo con
rapidez y eficacia si se
ejecuta correctamente.

Los principios
1
 La GCR es remolque, un motor a reacción, una bomba
uno de los o una unidad de control de motor. Los
procesos de principios de RCM pueden aplicarse de
gestión de forma generalizada a todo un activo o de
activos más forma más restringida a varios equipos.
potentes que
pueden
emplearse.
Contrariamente
a lo que se
critica del
proceso, el
RCM puede
llevarse a cabo
con rapidez y
eficacia cuando
se ejecuta
correctamente.
Además, los
principios de
RCM son tan
versátiles que
pueden
aplicarse a
cualquier tipo
de activo: un
avión, una
central nuclear,
un camión, una
cisterna, un
barco, una
planta de
fabricación, una
plataforma
petrolífera en
alta mar, una
unidad móvil de
aire
acondicionado,
un tractor de
2
 Capítulo 1

1.1 ¿Qué es la MCR?

La RCM tambiénEl nombre de Mantenimiento Centrado
puede utilizarse para en la Fiabilidad se presta a un proceso
formular decenas de
soluciones que van que se utiliza para desarrollar el
mucho más allá del mantenimiento proactivo de un activo,
mantenimiento.
pero RCM también se puede utilizar para
formu-
tarde decenas de soluciones que van mucho más allá del
mantenimiento. Estas soluciones pueden ofrecer enormes
beneficios a una organización. Sin embargo, al aplicar RCM,
muchas organizaciones se centran sólo en el desarrollo de un
programa de mantenimiento proactivo, que no aprovecha
plenamente los poderosos principios de RCM. Este libro expone
los principios de RCM de forma directa para que los
interesados en aplicar RCM puedan ser conscientes no sólo de
lo sencilla que puede ser la aplicación de RCM, sino también de
lo poderosa que es.

1.2 Elementos que influyen en un sistema

Es especialmente importante mirar más allá del
mantenimiento proactivo porque hay muchos elementos que
influyen en un sistema, como se muestra en la figura 1.1.
No importa de qué equipo se trate. Son muchos los factores
que influyen directamente en el rendimiento de los equipos: la
programación de los principales...

3
Figura 1.1 Ejemplos de elementos que influyen en un sistema

4
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

El mantenimiento que se aplica, los procedimientos

operativos que se siguen, las publicaciones técnicas a las que
se hace referencia, los programas de formación a los que se
asiste, las características de diseño que están en servicio, las
piezas de repuesto (o la falta de ellas) en las que se confía, la
frecuencia con la que se utiliza un activo, dónde se requiere
que funcione el equipo y los procedimientos de emergencia
que se aplican. Si estas estrategias están bien desarrolladas,
los equipos (y por tanto la organización) salen beneficiados.
Si alguna de estas estrategias está mal concebida o es
inadecuada, el proceso en el que interviene el equipo se
resiente.

1.3 La esencia de la GCR: gestionar las consecuencias

del fracaso
A menudo se cree erróneamente que los guardianes de
equipos están en el negocio de prevenir fallos. Aunque es
posible desarrollar estrategias que eviten algunos fallos (véase
el capítulo 9), es casi imposible evitarlos todos. Por ejemplo,
¿es posible prevenir todos los fallos asociados a un motor
eléctrico? ¿Y el motor de arranque de un automóvil, un equipo
de aviónica o un motor de turbina? Desde luego que no. Por lo
tanto, a menudo se ponen en marcha otras estrategias para
gestionar los fallos que no se pueden prevenir cuando se
producen.
Por ejemplo, las organizaciones
dependen en gran medida de los
Los
depositarios procedimientos operativos, los
responsables se procedimientos de emergencia, los
dedican a gestionar las
consecuencias del fracaso,
programas de formación y la redundancia
no necesariamente a en el diseño de los equipos, como se
evitarlas. muestra en la Figura 1.1. En la mayoría de
las aeronaves comerciales hay tres sistemas
hidráulicos totalmente redundantes porque
se entiende que no se pueden prevenir todas
las causas de fallo de un sistema hidráulico.
En la mayoría de las aeronaves comerciales
hay tres sistemas hidráulicos totalmente

5
redundantes no se pueden prevenir todas las causas de
porque se fallo de un sistema hidráulico. Si uno de los
entiende que tres sistemas
En caso de fallo, se dispone de dos sistemas totalmente
redundantes para proporcionar la potencia hidráulica necesaria
para un vuelo seguro. Dado que no se pueden evitar todos los
fallos, los responsables deben adoptar otras medidas para
hacerles frente cuando se produzcan. En otras palabras, los
responsables de la seguridad se dedican a gestionar las
consecuencias de los fallos, no necesariamente a evitarlos.

6
 Capítulo 1

1.4 Qué puede aportar la GCR

Un sinfín de problemas, como procedimientos operativos
incompletos o un diseño deficiente de los equipos, pueden
afectar negativamente a su rendimiento. Por esta razón, es muy
importante que estos problemas se identifiquen y se incluyan en
un análisis RCM. Incluirlos permite analizar el asunto
utilizando los principios de RCM para poder formular una
solución técnicamente apropiada y eficaz.
Uno de los principales productos de un análisis RCM es el
desarrollo de un programa de mantenimiento programado. Sin
embargo, como se muestra en la Figura 1.2, el RCM puede
ayudar a formular otras soluciones, como el desarrollo de un
plan de mantenimiento proactivo, nuevos procedimientos
operativos, actualizaciones de las publicaciones técnicas,
modificaciones de los programas de formación, rediseño de
equipos, cambios en los suministros, mejora de los
procedimientos de resolución de problemas y revisión de los
procedimientos de emergencia.
En el contexto de la GCR, estas otras soluciones se
denominan estrategias por defecto, como se muestra en la
Figura 1.3.

7
Figura 1.2 Ejemplos de soluciones que puede aportar la GCR

8
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Figura 1.3 RCM puede generar un programa de

mantenimiento programado y estrategias
por defecto

En el contexto de RCM, las tareas de mantenimiento

programadas y las estrategias por defecto se denominan
estrategias de gestión de fallos, como se muestra en la
Figura 1.4. Estas soluciones están diseñadas para gestionar
los fallos. Estas soluciones están diseñadas para gestionar
los fallos.

9
Figura 1.4 Estrategias de gestión de fallos

10
 Capítulo 1

1.5 Evolución de los principios de la GCR

Es importante comprender la evolución de RCM para
apreciar la majestuosidad de sus principios. La mejor forma de
contar la evolución de RCM es como una historia, tal y como
me la contaron a mí.
La historia comienza a mediados de los años 50 en el sector
de las aerolíneas comerciales, donde se creía que casi todos los
fallos estaban directamente relacionados con la edad de
funcionamiento. En otras palabras, era más probable que se
produjeran fallos a medida que aumentaba la edad de
funcionamiento. Figura
1.5 ilustra este punto.
El eje x representa la edad, que puede medirse en cualquier
unidad, como tiempo natural, horas de funcionamiento,
kilómetros y ciclos. El eje y representa la probabilidad
condicional de fallo. La filosofía asociada con el patrón de
fallos es que, suponiendo que un elemento permanezca en
servicio y alcance el final de su vida útil, la probabilidad de
fallo aumenta considerablemente si permanece en servicio. En
otras palabras, como afirman Stanley Nowlan y Howard Heap,
de United Airlines, se creía que "cada elemento de un equipo
complejo tiene una "edad adecuada" en la que es necesaria una
revisión completa para garantizar la seguridad y la fiabilidad
operativa". Por lo tanto, se creía que lo más sensato era revisar
o sustituir los componentes antes de que llegaran al final de su
vida útil, con la convicción de que así se evitarían los fallos. La
idea de que era más probable que se produjeran fallos a medida
que aumentaba el tiempo de funcionamiento estaba
profundamente arraigada en los programas de mantenimiento.
En aquella época, aproximadamente el 85% de los
componentes de los aviones se sometían a revisiones o
sustituciones a intervalos fijos. Los programas de
mantenimiento tenían un alto porcentaje de revisiones
programadas.

Región de
desgaste

11
 Probabilida Vida útil
d condicional
de
Fallo
Edad
Figura 1.5 Visión tradicional del fracaso

12
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

transportes y sustituciones programadas.

El tiempo avanzaba. A finales de los años 50, aparecieron
nuevos aviones que incluían equipos totalmente nuevos y
tecnológicamente más avanzados, como electrónica, hidráulica,
neumática, cabinas presurizadas y motores turbohélice. Al
tratarse de equipos nuevos, no se disponía de experiencia
operativa ni de datos históricos sobre fallos. Por lo tanto, se
desconocía la vida útil de los nuevos componentes del equipo.
Sin embargo, había que elaborar un plan de mantenimiento. En
consecuencia, los nuevos planes se inspiraron en los antiguos.
En el caso de los nuevos equipos, para los que no se disponía
de un plan de mantenimiento, se utilizó la mejor estimación
posible. Los aviones se ponían en servicio y se mantenían
utilizando planes de mantenimiento formulados de esta manera.
A principios de la década de 1960, ya se habían acumulado
datos sobre fallos. En todo el mundo, la tasa de accidentes era
superior a 60 accidentes por cada millón de despegues, y dos
tercios de estos accidentes se debían a fallos de los equipos.
Para poner esta tasa de accidentes en perspectiva, esa misma
tasa de accidentes en 1985 equivaldría a dos Boeing 737
estrellándose cada día en algún lugar del mundo.
El aumento de la tasa de accidentes se convirtió en un
problema para las operaciones, la dirección, el gobierno y los
reguladores, por lo que se tomaron medidas en un intento de
aumentar la fiabilidad de los equipos. En consonancia con la
filosofía de la época, según la cual los fallos estaban
directamente relacionados con la edad de funcionamiento
(como se muestra en la figura 1.6), se acortaron los intervalos
de revisión y sustitución, aumentando así la cantidad de
mantenimiento que se realizaba y el tiempo de inactividad por
mantenimiento. En la figura 1.6 se muestra un ejemplo de
intervalo de revisión reducido.

Probabilida de 4.000 horas

d condicional
de
Fallo Eda
Revisión
d
13
 R isión de
e 6.000
v horas

Figura 1.6 Ejemplo de intervalo de revisión reducido

14
 Capítulo 1

Se pusieron en marcha los nuevos planes de

mantenimiento. Al cabo de un tiempo, observaron que
ocurrían tres cosas.
1. En muy pocos casos las cosas mejoraron.
2. En muy pocos casos las cosas permanecieron igual.
3. Pero, en general, las cosas empeoraron.
La Administración Federal de Aviación (FAA) y la industria
se sentían frustradas por su incapacidad para controlar la tasa
de fallos modificando los intervalos de revisión y sustitución
programados. Como resultado, se formó un grupo de trabajo a
principios de la década de 1960. A este equipo de pioneros se le
encomendó la responsabilidad de comprender mejor la relación
entre la fiabilidad operativa y la política de revisión y
sustitución.
Identificaron que la actual filosofía de mantenimiento se
basaba en dos supuestos.

Hipótesis 1: L a probabilidad de fallo aumenta a medida

que aumenta la edad de funcionamiento.
Supuesto 2: Se supone que sabemos cuándo se producirán
esos fallos.

El equipo se dio cuenta de que la segunda hipótesis ya se

había puesto en entredicho. En un intento de reducir la tasa de
fallos, se acortaron los intervalos de revisión y sustitución,
como se muestra en la figura 1.6. Pero al acortar los intervalos,
aumentó la tasa de fallos. Pero al acortar los intervalos,
aumentó la tasa de fallos. Entonces se vio que había que
cuestionar la primera hipótesis: la probabilidad de fallo
aumenta a medida que aumenta la edad de funcionamiento.
Como resultado, se llevó a cabo una enorme cantidad de
investigación. Se analizaron la electrónica, la hidráulica, la
neumática, los motores y las estructuras. Lo que se descubrió
sacudió el mundo del mantenimiento de la época. La
investigación demostró que no había un patrón de fallo que
describiera cómo se comportan los modos de fallo. De hecho,
existen seis p a t r o n e s d e fallo, como puede verse en la

15
Figura 1.7.
Los patrones de fallo A, B y C tienen algo en común.
Presentan un fenómeno de fallo relacionado con la edad. Del
mismo modo, los patrones de fallo D, E y F tienen algo en
común. Son aleatorios.

16
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Figura 1.7 Seis patrones de fracaso

Lo que resulta especialmente sorprendente es el porcentaje

de modos de fallo que se ajustan a cada patrón de fallo. La
figura 1.8 resume el porcentaje de modos de fallo que se
ajustan a cada patrón de fallo.

Figura 1.8 Porcentajes de modos de fallo que se ajustan a

cada patrón de fallo

En conjunto, sólo el 11% de los modos de fallo de los

sistemas de aeronaves se comportaron de acuerdo con los
patrones de fallo A, B y C, en los que la probabilidad de fallo
aumenta con el incremento de la edad de funcionamiento. Los
patrones de fallo A y B tienen una zona de desgaste bien
definida; tiene sentido que los modos de fallo que se ajustan a
17
estos patrones de fallo puedan gestionarse eficazmente con un
intervalo fijo.

18
 Capítulo 1

revisión o sustitución. Los patrones de fallo A, B y C suelen

asociarse a elementos sencillos sometidos, por ejemplo, a fatiga
o desgaste, como neumáticos, pastillas de freno y estructuras de
aeronaves.
Sin embargo, el 89% restante de los modos de fallo del
sistema de la aeronave se producen aleatoriamente.
Corresponden a los patrones de fallo D, E y F. Tras el breve
aumento de la probabilidad condicional de fallo en el patrón D,
así como el período de mortalidad infantil presente en el patrón
de fallo F, el modo de fallo tiene la misma probabilidad de
producirse en cualquier intervalo de la vida útil prevista del
equipo. Por lo tanto, para el 89% de los modos de fallo, no
tiene sentido realizar una revisión o sustitución a intervalos
fijos porque la probabilidad de fallo es constante. Estos
patrones de fallo suelen asociarse a equipos complejos como
los electrónicos, hidráulicos y neumáticos.

Dos cuestiones más destacadas

1. Sólo el dos por ciento de los modos de fallo se
ajustaban al patrón de fallo B que se muestra en la
figura 1.9, ¡aunque éste era el patrón de fallo que
definía la forma en que creían que se comportaban los
fallos de los equipos!

B 2%
Figura 1.9 Porcentaje de modos de fallo conformes con el patrón
de fallo B

2. Tras el breve aumento de la probabilidad condicional

de fallo en el patrón D, así como el periodo de
mortalidad infantil presente en el patrón de fallo F, el
89% de los Modos de Fallo se producen de forma
aleatoria, como se muestra en la Figura 1.10.

Lo sorprendente era que los planes de mantenimiento en

uso se basaban en el supuesto de que casi todos los modos de
fallo se comportaban de acuerdo con el patrón de fallo B. Sin
19
embargo, sólo el dos por ciento de los modos de fallo se
comportaban de acuerdo con el patrón de fallo B.

20
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

E 89%

F
Figura 1.10 Porcentaje de modos de fallo que se ajustan a los
patrones de fallo D, E y F

F 68%
Figura 1.11 Porcentaje de modos de fallo que se ajustan al
patrón de fallo F

ure Modes se comportaban realmente así. Además, se

demostró que la mayoría de los modos de fallo se producen
aleatoriamente. Por lo tanto, la revisión o sustitución a
intervalos fijos técnicamente no tenía sentido. Es decir, si un
elemento se sustituye hoy, tiene las mismas probabilidades
de fallar mañana que un año después.
Y lo que es más importante, no sólo la inmensa mayoría de
las revisiones y sustituciones programadas carecían de sentido,
sino que sus esfuerzos por controlar la tasa de fallos mediante
revisiones y sustituciones a intervalos fijos eran
contraproducentes. Su estudio demostró que el 68% de los
modos de fallo se comportaban de acuerdo con el patrón de
fallo F, t a l c o m o s e muestra en la figura 1.11.

Figura 1.12 Reintroducir la mortalidad infantil

21
 Capítulo 1

La mortalidad infantil (por ejemplo, componentes instalados

al revés, herramientas olvidadas, procedimientos operativos
deficientes) desempeñó un papel importante en los elevados
índices de falta de fiabilidad. Por tanto, estas deficiencias
empeoraban las cosas con las revisiones programadas y las
recolocaciones. Como se muestra en la figura 1.12, cada vez
que se realizaba una revisión o sustitución programada, se
reintroducía la mortalidad infantil en un sistema que, por lo
demás, era estable.
Esta investigación demostró de forma
concluyente que la revisión o sustitución a
intervalos fijos es
Porque la
mayoría técnicamente no es la acción correcta
Los modos de fallo se cuando el fallo no es función de la edad de
producen con frecuencia
y la tasa de fallos no funcionamiento. De hecho, en la mayoría
puede controlarse de los casos, las revisiones y sustituciones
realizando más programadas perjudican la fiabilidad. Dado
revisiones y
sustituciones que la mayoría de los modos de fallo se
programadas. producen aleatoriamente, la tasa de fallos
no puede controlarse realizando más
revisiones y sustituciones programadas.
Con estos datos, era necesario desarrollar
una nueva forma de derivar las tareas de
mantenimiento programado, lo que sentó
las bases para el nacimiento de los
principios de la GCR.

1.6 El desarrollo de los principios de la GCR

A partir de esta investigación, los principios de RCM se
concibieron por primera vez en el sector de las aerolíneas
comerciales. MSG-1, Manual: Maintenance Evaluation and
Program Development fue elaborado por el 747 Maintenance
Steering Group y publicado en 1968. Este documento contenía
el primer uso de técnicas de dia- grama de decisión para
desarrollar un programa de mantenimiento programado previo
al servicio.
Las mejoras del MSG-1 condujeron al desarrollo del MSG-2:
Airline/Manufacturer Maintenance Program Planning Docu-
22
ment, que se publicó en 1970. El MSG-2 se utilizó para desarrollar
los programas de mantenimiento programado para el Lockheed
1011 y el Douglas DC-10. También se utilizó en los aviones
militares tácticos McDonnell F4 y McDonnell F4. También se
utilizó en los aviones militares tácticos McDonnell F4J y
Lockheed P-3.
A mediados de los años setenta, el Departamento de Defensa
se interesó por conocer mejor cómo se elaboraban los planes de
mantenimiento en el sector de las aerolíneas comerciales. En
1976, el Depart-

23
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

El Ministerio de Defensa encargó a United Airlines que

redactara un informe detallando su proceso. Stanley Nowlan y
Howard Heap, ingenieros de United Airlines, escribieron un
libro sobre el proceso y lo titularon Reliability-Centered
Maintenance (Mantenimiento centrado en la fiabilidad). El
libro se publicó en 1978. Para muchos, Stanley Nowlan y
Howard Heap son considerados dos de los pioneros más
importantes del proceso RCM. Su libro sigue siendo uno de los
documentos más importantes jamás escritos sobre el
mantenimiento de equipos.
Utilizando el libro de Nowlan y Heap como base para la
actualización, en 1980 se publicó la MSG-3, Desarrollo del
mantenimiento programado operador/fabricante. Desde
entonces, la MSG-3 ha sido objeto de numerosas
actualizaciones. La MSG-3 se sigue utilizando hoy en día en el
sector de las líneas aéreas comerciales, pero su objetivo sigue
siendo desarrollar un programa de mantenimiento programado
para las aeronaves antes de su puesta en servicio.
Desde que se publicó el libro de Nowlan y Heap, se han
introducido varias actualizaciones en el proceso RCM, en
concreto la identificación de problemas medioambientales.
John Moubray, ya fallecido, fue otro de los grandes pioneros
del proceso RCM. Su libro RCM II se publicó por primera vez
en el Reino Unido en 1991 y en Estados Unidos en 1992.

RCM racionalizado y SAE JA1011

Aunque el RCM es un proceso que exige muchos recursos,
los análisis pueden completarse con eficacia si el proceso se
utiliza correctamente con las personas adecuadas. Sin embargo,
a mediados de la década de 1990 empezaron a aparecer
versiones simplificadas de RCM. Estas versiones suelen omitir
pasos clave del proceso y difieren significativamente de lo que
Nowlan y Heap pretendían originalmente. Como resultado, la
Sociedad de Ingenieros de Automoción (SAE) publicó en 1999
la norma SAE JA1011, Evaluation Cri- teria for Reliability-
Centered Maintenance (RCM) Processes. Esta norma,
reconocida internacionalmente, establece los criterios que debe
cumplir cualquier proceso RCM para que se considere RCM.
SAE JA1011 se actualizó en 2009.
El proceso RCM definido en este libro cumple la norma
24
SAE JA1011. Y lo que es más importante, se mantiene fiel a la
intención original de los pioneros del proceso, Stanley Nowlan
y Howard Heap. Por lo tanto, este libro detalla el verdadero
RCM.

25
 Capítulo 1

1.7 Definición de MCR

El RCM es un proceso extraordinario y puede definirse
como sigue. Los términos "basado en cero", "estrategias de
gestión de fallos" y "entorno operativo" requieren una
explicación más detallada.

El mantenimiento centrado en la fiabilidad es un proceso

estructurado basado en cero que se utiliza para identificar
las estrategias de gestión de fallos necesarias para
garantizar que un activo cumpla su misión.
en su entorno operativo de la forma más segura posible.
y rentable.

Basado en cero
Cada análisis RCM se lleva a cabo suponiendo que no se
realiza ningún mantenimiento proactivo. En otras palabras, los
Modos de Fallo y los Efectos del Fallo se escriben asumiendo
que no se está haciendo nada para predecir o prevenir el Modo
de Fallo. De este modo, se pueden evaluar las consecuencias de
cada modo de fallo y formular soluciones sin tener en cuenta lo
que se está haciendo actualmente.

Estrategias de gestión de fallos

Obsérvese que la definición establece que el RCM se utiliza
para identificar estrategias de gestión de fallos, no tareas de
mantenimiento. Como ya se ha explicado, la gestión de activos
no se limita al mantenimiento programado. Por lo tanto, RCM
proporciona potentes herramientas para desarrollar otras
soluciones, como se detalla en la Figura 1.2.

Entorno operativo
El mantenimiento de un activo depende de mucho más que
de su naturaleza. Cuando se formulan soluciones para los
activos, hay q u e tener en cuenta las siguientes cuestiones
relativas al entorno operativo.
• Entorno físico en el que se utilizará el bien (por
ejemplo, clima frío, clima desértico, entorno
controlado).

26
• Ritmo de funcionamiento (por ejemplo,
funcionamiento 24 horas, el sistema funciona 6
horas al día)

27
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

• Circunstancias en las que funcionará el sistema (por

ejemplo, autónomo, uno de los cuatro sistemas
funciona a la vez pero se va rotando cada mes).
• Redundancia (por ejemplo, el sistema o cualquiera de
sus componentes funcionan en presencia de una copia
de seguridad).
Estas cuestiones pueden influir en gran medida no sólo en
qué tareas de mantenimiento se identifican y con qué frecuencia
se realizan, sino también en otras soluciones como el diseño de
los equipos y los programas de formación. Por lo tanto, hay que
definir claramente el entorno operativo.

1.8 Definir el rendimiento en el contexto de la GCR

En el contexto de la GCR, hay dos características relativas al
rendimiento de los equipos que los responsables deben
examinar detenidamente: la capacidad de diseño y el
rendimiento requerido.
Los propietarios de activos realizan RCM para deter-
qué medidas deben adoptarse para garantizar
A la hora de
definir el rendimiento, los que los equipos cumplan los requisitos de
responsables de los la misión. Una misión puede ser remolcar
equipos deben ser un equipo hasta el lugar de construcción,
específicos sobre lo que
sus activos pueden lanzar un avión desde un portaaviones o
hacer (capacidad de garantizar que haya aire suficiente en la
diseño) y lo que necesitan
que hagan (rendimiento
planta para el proceso de fabricación
requerido). posterior. Pero cuando se trata de definir
el rendimiento, los responsables de los
equipos deben ser específicos sobre lo que
sus activos pueden hacer (capacidad de
señalización) y lo que necesitan que hagan
(rendimiento requerido). La siguiente
discusión ilustra este punto.
Tomemos, por ejemplo, una caldera de vapor acuotubular.
Como se ilustra en la figura 1.13, la capacidad de diseño es una
presión de trabajo máxima admisible (PTMA) de 500 psi. Sin
embargo, el rendimiento requerido es de 650 psi. ¿Es aceptable
esta situación? En absoluto, porque lo que la organización
requiere (650 psi) supera la capacidad de diseño de la caldera
28
(500 psi).
La figura 1.14 ilustra otro ejemplo. En este caso, la
capacidad de diseño es una PTMA de 650 psi y el rendimiento
requerido es de 1,5 psi.

29
 Capítulo 1

Figura 1.13 Los requisitos organizativos superan la

capacidad de diseño

Figura 1.14 Los requisitos organizativos se

ajustan a la capacidad de diseño del activo

30
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

anza es de 500 psi. ¿Es aceptable este escenario? Sí, porque lo

que exige la organización (500 psi) se ajusta a la capacidad de
diseño del activo.
Puede parecer un concepto increíblemente sencillo, tan
básico y fundamental que ni siquiera merece ser mencionado.
Eso parece. Sin embargo, se trata de una cuestión muy seria. Si
una organización se equivoca, puede resultar mortal. De hecho,
se ha vuelto mortal.

Tres accidentes de aviones cisterna

La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB)
investigó tres accidentes de aviones cisterna. La siguiente
información figura en la Recomendación de Seguridad de la
NTSB de 23 de abril de 2004.

El 13 de agosto de 1994, un Lockheed C-130A Hercules

sufrió una separación en vuelo del ala derecha cerca de
Pearblossom, California, mientras respondía a un incendio
forestal cerca de las montañas Tahachapi. Los tres miembros de
la tripulación murieron y el avión quedó completamente
destruido. (En la Figura 1.15 se puede ver un avión similar al C-
130A).

Figura 1.15 Avión C-130, similar al C-130A Tanker que se

estrelló el 13 de agosto de 1994 y el 17 de junio de 2002 (Foto de
Photo NSA online; http://www.nsa.gov/about/photo_gallery/index.shtml.)
31
 Capítulo 1

Figura 1.16 Lugar del accidente del C130A el 17 de junio de 2002,

según el informe de la NTSB (Foto de la NTSB, 24 de septiembre de 2002,
NTSB Advisory, Update on In- vestigations of Firefighting Airplane Crashes in
Walker, California and Estes Park, Colorado;
http://www.ntsb.gov/pressrel/2002/020924.htm )

El 17 de junio de 2002, otro Lockheed C-130A Hercules

experimentó una rotura en vuelo iniciada por la separación del
ala derecha, seguida de la separación del ala izquierda, mientras
realizaba un lanzamiento de retardante de incendios sobre un
incendio forestal cerca de Walker, California. Ambas alas se
separaron del fuselaje en sus respectivos puntos de unión entre la
caja central del ala y el fuselaje. Los tres miembros de la
tripulación murieron y el avión quedó completamente destruido.
La figura 1.16 muestra el lugar del accidente en junio de 2002.
El 18 de julio de 2002, un Consolidated Vultee P4Y Privateer
sufrió una separación en vuelo del ala izquierda mientras
maniobraba para entregar retardante de incendios sobre un
incendio forestal cerca de Estes Park, Colorado. Ambos
tripulantes murieron y el avión quedó destruido. (En la figura
32
1.17 se muestra un avión similar).

33
Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Figura 1.17 Privateer P4Y similar al que se estrelló el 18 de julio

de 2002 (Library of Congress, Prints & Photographs Division,
FSA/OWI Collection, [LC-USE6- D-009930])

Los tres aviones fueron alquilados por el Servicio Forestal del

Departamento de Agricultura de EE.UU. para vuelos públicos de
extinción de incendios. Sin embargo, los aviones mencionados
fueron diseñados originalmente para transportar carga para el
ejército estadounidense, no para luchar contra los incendios
forestales.

Accidentes de aviones cisterna: Capacidad de diseño frente a

prestaciones requeridas
El entorno operativo y las cargas experimentadas por una
aeronave que transporta carga son muy diferentes de las
experimentadas por una aeronave que lucha contra incendios
forestales. El informe de la NTSB explica que durante una
misión de extinción de incendios, una aeronave experimenta
"maniobras frecuentes y agresivas a bajo nivel con altas cargas
de aceleración y altos niveles de turbulencia atmosférica". El
informe de la NTSB detalla además que los programas de
mantenimiento utilizados para la aeronave eran los mismos que
34
se derivaban para las aeronaves cuando su misión era el
transporte de carga para el ejército. El informe afirma que las
aeronaves probablemente "operaban fuera de la intención de
diseño original de los fabricantes".

35
 Capítulo 1

En el contexto de RCM, el rendimiento exigido a la

organización que utilizaba los aviones cisterna superaba con
creces la capacidad de diseño de las aeronaves. La vida útil de
las aeronaves se acortó debido al duro entorno operativo y a las
cargas mucho más agresivas aplicadas a las aeronaves durante
la extinción de incendios en comparación con el transporte de
carga. El aumento de la carga aceleró el inicio de las grietas por
fatiga y aceleró el tiempo de propagación de las grietas. Por lo
tanto, las inspecciones estructurales que se realizaban no eran
lo suficientemente frecuentes como para identificar la grieta
antes de que causara un fallo catastrófico. El simple concepto
de asegurarse de que un activo es capaz de hacer lo que la
organización requiere se pasó completamente por alto.

Aloha Airlines, Vuelo 243

El 28 de abril de 1988, el vuelo 243 de Aloha Airlines
despegó de Hilo, Hawai, a las 13:25. Poco después de que el
avión se estabilizara a 24.000 pies, se produjo una
descompresión explosiva y un fallo estructural que arrancó una
gran parte del fuselaje, como se muestra en la figura 1.18. Una
de las asistentes de vuelo, Clarabelle Lansing, fue arrancada
inmediatamente del avión. Una de las asistentes de vuelo,
Clarabelle Lansing, fue arrancada inmediatamente del avión. El
avión realizó un aterrizaje de emergencia en el aeropuerto de
Kahului. Los 89 pasajeros a bordo y los 4 miembros restantes
de la tripulación sobrevivieron.
Esta tragedia es otro ejemplo de cómo se permite que el
rendimiento exigido supere la capacidad de diseño.

Aloha Airlines: Capacidad de diseño frente a rendimiento exigido

Aloha Airlines utilizaba sus 737 para vuelos entre las islas
hawaianas. Según el informe de accidentes aéreos de la NTSB,
esas aeronaves acumulaban tres ciclos de vuelo (despegue y
aterrizaje) por cada hora de servicio. Sin embargo, Boeing
diseñó las inspecciones estructurales del 737 asumiendo que la
aeronave acumularía aproximadamente un ciclo y medio por
hora de vuelo. Por lo tanto, las aeronaves acumulaban ciclos de
vuelo al doble del ritmo para el que se diseñaron los Datos de
Planificación de Mantenimiento (MPD) de Boeing. Al igual
que en los accidentes de aviones cisterna descritos
36
anteriormente, este uso aceleró el inicio de las grietas por fatiga
y aumentó el tiempo de propagación de las grietas. Las
especificaciones estructurales y los intervalos asociados eran
inadecuados;

37
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Figura 1.18 Aloha Airlines, Vuelo 243, 28 de abril de 1988

después del aterrizaje (Associated Press / Robert Nichols)

no se realizaban con la frecuencia suficiente para detectar la

grieta antes de que se produjera un fallo catastrófico.
Los accidentes mortales de los aviones cisterna y el
accidente de Aloha Airlines son sólo dos ejemplos que
subrayan la importancia crítica de garantizar que la capacidad
de diseño de un activo sea capaz de cumplir los requisitos de la
organización. Se trata de un concepto sencillo que con
demasiada frecuencia se pasa por alto. Durante un análisis
RCM, se analizan cuidadosamente la capacidad de diseño del
activo y el rendimiento requerido.

1.9 Introducción al proceso RCM

La aplicación
La aplicación de la RCM real consiste
de True RCM consiste en preparar un contexto operativo y llevar a
en preparar un Contexto cabo los 7 pasos de la RCM. La figura 1.19
Operativo y llevar a cabo
los 7 pasos de RCM. muestra el proceso de RCM.
Los capítulos 2 a 8 detallan el Contexto
Operativo y los siete pasos del proceso
RCM. A continuación se presenta
brevemente cada concepto.
38
 Capítulo 1

Preparar el contexto operativo.

Paso 1: Funciones

Registrar lo que el activo hace, no lo que es. Incluya las normas

de rendimiento deseadas en su contexto operativo actual.

Paso 2: Fallos funcionales

Documentar las formas en que el activo puede dejar

de cumplir sus Funciones.

Paso 3: Modos de fallo

Determinar las causas de cada fallo funcional.

Paso 4: Efectos del fracaso

Detallar qué ocurriría si no se hiciera nada para predecir o

prevenir cada Modo de Fallo.

Paso 5: Consecuencias del fracaso

Determinar la importancia de cada Modo de Fallo.

Paso 6: Mantenimiento proactivo e intervalos

Determinar si el mantenimiento en condiciones o preventivo es

técnicamente apropiado y merece la pena realizarlo.

Paso 7: Estrategias por defecto

Determine si hay otras acciones apropiadas.

Figura 1.19 El proceso RCM

39
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Contexto operativo
Un Contexto Operativo es un documento que incluye
información técnica relevante, como el alcance del análisis, la
teoría de funcionamiento, la descripción del equipo y las notas
del análisis RCM. En esencia, se trata de una identificación del
sistema que se va a analizar. El Contexto Operativo también
documenta notas y supuestos relativos a las decisiones de
análisis. Es una importante fuente de referencia para los
miembros del grupo de trabajo y del equipo de validación.
En aras del tiempo, el facilitador suele redactar el Contexto
Operativo antes de que comience el análisis y, a continuación,
se revisa con el grupo de trabajo antes de realizar el primer
paso del proceso RCM (identificación de Funciones). Durante
este tiempo, el grupo de trabajo examina y revisa el Contexto
Operativo, según sea necesario. El Contexto Operativo se
considera un documento vivo; se edita a medida que se aprende
más sobre el equipo y salen a la luz cuestiones adicionales
durante el análisis.

Paso 1: Funciones
El objetivo de la RCM es determinar qué soluciones deben
aplicarse para garantizar que un activo cumple los requisitos de
la organización. Los accidentes de los aviones cisterna y el
desastre de Aloha Airlines, detallados anteriormente, ilustran lo
importante que es comprender lo que se necesita de un activo
para poder determinar si es capaz de cumplir esos requisitos.
Por este motivo, el primer paso del proceso RCM es
identificar las funciones.
Las funciones y las normas de rendimiento asociadas
siempre se redactan de forma que reflejen lo que la
organización exige del activo y no lo que el sistema está
diseñado para proporcionar. Durante el desarrollo de las
funciones, a menudo se observa que las expectativas de la
organización sobre el equipo superan las capacidades reales del
activo. Como se muestra en la Figura 1.20, se registran la
Función Principal (el propósito principal para el que existe el
sistema) y las Funciones Secundarias (otras Funciones del
activo).

Paso 2: Fallos funcionales

40
 El paso 2 del proceso RCM consiste en identificar los fallos
funcionales de cada función. Nowlan y Heap definen el fallo
funcional como una condición insatisfactoria. Como se muestra
en la Figura 1.21, tanto

41
 Capítulo 1

Función principal Funciones secundarias

Objetivo principal Otras funciones

del sistema del sistema

Figura 1.20 Funciones primarias y secundarias

Fracaso total Fallo parcial

Incapacidad para
Pérdida funcionar al nivel de
completa de rendimiento
la función especificado como
satisfactorio.

Figura 1.21 Fallos totales y parciales

Los Fallos Funcionales Totales y Parciales se registran para

cada Función. Un fallo total significa que no se puede realizar
ninguna parte de esa función. Un Fallo Parcial describe cómo la
Función sigue siendo posible pero se realiza a un nivel
insatisfactorio.

Paso 3: Modos de fallo

Un Modo de Fallo es lo que causa un Fallo Funcional.
Durante el Paso 3 del proceso RCM, se identifican los Modos
de Fallo que causan cada Fallo Funcional. A menudo se cree
erróneamente que deben registrarse todos los modos de fallo
asociados al sistema que se está analizando. Por el contrario,
RCM proporciona directrices específicas para determinar qué
42
modos de fallo deben incluirse en un análisis. Sólo deben
incluirse los modos de fallo que sea razonablemente probable
que se produzcan en el contexto operativo. Si la respuesta a

43
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

una o más de las siguientes preguntas es "sí", el Modo de Fallo debe

incluirse en el análisis:
• ¿Ha ocurrido antes el modo de fallo?
• Si el modo de fallo no se ha producido, ¿es una
posibilidad real?
• ¿Es improbable que se produzca el Modo de Fallo pero el
¿las consecuencias son graves?
• ¿Se gestiona actualmente el modo de fallo mediante
un mantenimiento proactivo?

Los modos de fallo incluidos en la mayoría de los análisis

consisten en causas típicas como las debidas al desgaste, la
erosión, la corrosión, etc. Sin embargo, es muy importante
incluir modos de fallo que abarquen cuestiones como errores
humanos, manuales técnicos incorrectos, diseño inadecuado de
los equipos y falta de procedimientos de emergencia. Estos
modos de fallo permiten analizar los problemas como parte del
proceso RCM, de modo que puedan desarrollarse soluciones
además del mantenimiento proactivo.

Paso 4: Efectos del fracaso

En el paso 4, se escribe un Efecto de Fallo para cada Modo
de Fallo. Un efecto de fallo es una breve descripción de lo que
ocurriría si no se hiciera nada para predecir o prevenir e l
m o d o d e fallo. Los Efectos del Fallo deben escribirse con
suficiente detalle para que el siguiente paso en el proceso RCM,
Consecuencias del Fallo, pueda ser identificado. Los Efectos
del Fallo deben incluir:
• Descripción del proceso de fallo desde la aparición del
Modo de Fallo hasta el Fallo Funcional.
• Pruebas físicas de que se ha producido el fallo
• Cómo afecta negativamente la aparición del Modo
de Fallo a la seguridad y/o al medio ambiente.
• Cómo afecta la aparición del Modo de Fallo a la
44
capacidad operativa/misión

45
 Capítulo 1

• Restricciones operativas específicas como

resultado del modo de fallo
• Daños secundarios
• Qué reparación es necesaria y cuánto tiempo se
prevé que dure

Ficha de información
Los pasos 1 a 4 del proceso RCM se registran en la hoja de
trabajo de información, como se muestra en la figura 1.22. La
hoja de trabajo de información incluye las funciones, los fallos
funcionales, los modos de fallo y los efectos de los fallos. La
hoja de trabajo de información incluye funciones, fallos
funcionales, modos de fallo y efectos de los fallos.

Figura 1.22 Hoja de información

Paso 5: Consecuencias del fracaso

Un Efecto de Fallo correctamente redactado permite evaluar la
Consecuencia de Fallo. Una Consecuencia de Fallo describe cómo
afecta la pérdida de función causada por el Modo de Fallo. Existen
cuatro categorías de c o n s e c u e n c i a s d e fallos:
• Seguridad
• Medio ambiente
• Operativo

46
• No operativo

47
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Paso 6: Mantenimiento proactivo e intervalos asociados

Una vez evaluadas las consecuencias, el siguiente paso en el
proceso de RCM es considerar el mantenimiento proactivo
como una estrategia de gestión de fallos. En el contexto de
RCM, las tareas de mantenimiento proactivo que pueden
identificarse incluyen:

Restauración programada Una tarea de restauración programada

se realiza en un intervalo especificado para restaurar la
resistencia a fallos de un elemento a un nivel aceptable, sin
tener en cuenta el estado del elemento en el momento de la
tarea. Un ejemplo de tarea de restauración programada es el
recauchutado de un neumático a los 100.000 km.

Sustitución programada Una tarea de sustitución programada se

realiza en un intervalo especificado para sustituir un elemento
sin tener en cuenta el estado del elemento en el momento de la
tarea. Un ejemplo es la sustitución programada del disco
compresor de un motor de turbina a las 10.000 horas.
Las restauraciones programadas y las tareas de sustitución
programadas se realizan a intervalos especificados,
independientemente del estado del artículo.

Tarea de condición Una tarea de condición se realiza para

detectar indicios de que un fallo es inminente. En el contexto de
RCM, la evidencia se denomina condición de fallo potencial y
puede incluir un aumento de la vibración, aumento del calor,
ruido excesivo, desgaste, etc. Las condiciones potenciales de
fallo pueden detectarse mediante técnicas relativamente
sencillas, como el control de manómetros o la medición de
forros de freno. Además, las condiciones potenciales de fallo
pueden detectarse empleando técnicas más complejas, como la
termografía o las corrientes de Foucault, o utilizando la
supervisión continua con dispositivos como galgas
extensométricas y acelerómetros instalados directamente en la
maquinaria. El objetivo de las tareas en condiciones es que el
mantenimiento se realice sólo cuando se demuestre que es
necesario.

48
 En el contexto de RCM, todas las tareas de mantenimiento
proactivo deben ser técnicamente apropiadas y valer la pena
realizarlas. El Capítulo 9 detalla cómo determinar si una
tarea proactiva es técnicamente apropiada y vale la pena
realizarla.

49
 Capítulo 1

Paso 7: Estrategias por defecto

Como ya se ha dicho, el RCM no se limita al mantenimiento.
Hay muchas soluciones distintas del mantenimiento proactivo
que pueden derivarse del proceso RCM. Algunos ejemplos son:
Tareas de localización de fallos, comprobaciones de
procedimiento, mantenimiento no programado y otras
recomendaciones como modificaciones de los procedimientos
operativos, actualizaciones de publicaciones técnicas y rediseño
de equipos. En el contexto de RCM, estas recomendaciones se
conocen como estrategias por defecto. Las estrategias por
defecto se tratan en detalle en el capítulo 10.

1.10 Análisis de los modos de fallo y sus efectos

(AMFE) y análisis de los modos de fallo, sus
efectos y su criticidad (AMFEF)
A menudo se cree erróneamente que el AMFE y el AMECF
son análisis que se realizan independientemente o en lugar del
RCM. Por el contrario, los cuatro primeros pasos del proceso
RCM producen un FMEA. Los pasos para realizar un AMFE se
muestran en la Figura 1.23.

Figura 1.23 Los cuatro primeros pasos del proceso RCM producen un
50
AMFE

51
 Introducción al mantenimiento centrado en la fiabilidad

Figura 1.24 Los cinco primeros pasos del

proceso RCM producen un
FMECA

Además, los cinco primeros pasos del proceso RCM generan

un FMECA. Los pasos para realizar un FMECA se muestran en
la Figura 1.24.
Cuando se realiza un RCM, se satisfacen en gran medida
los requisitos de un FMEA y un FMECA.

52
 Capítulo 1

Resumen
La gestión de las relaciones con los clientes es un proceso
apasionante que produce resultados abrumadoramente positivos
cuando se aplica correctamente y con las personas adecuadas.
El RCM no es un proceso nuevo. La aplicación de sus
principios se remonta a varias décadas y se ha aplicado (y se
sigue aplicando) en casi todas las industrias del mundo. El
RCM puede llevarse a cabo con rapidez y eficacia si se ejecuta
correctamente. Además, los principios de RCM son tan
diversos que pueden aplicarse a cualquier activo, como un
avión, una central nuclear, una planta de fabricación o una
plataforma petrolífera en alta mar. Los principios de RCM
pueden aplicarse de forma generalizada a todo un activo o de
forma más restringida a determinadas piezas del equipo.
Una vez elaborado el contexto operativo, se llevan a cabo los
siete pasos del proceso RCM: 1) Funciones; 2) Fallos
funcionales; 3) Modos de fallo; 4) Efectos de los fallos; 5)
Consecuencias de los fallos; 6) Mantenimiento proactivo e
intervalos; y 7) Estrategias de reparación. Uno de los
principales productos de un análisis RCM es el desarrollo de un
programa de mantenimiento programado. Sin embargo, el
RCM puede utilizarse para formular decenas de soluciones que
van mucho más allá del mantenimiento.

53