228

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

Mrnilorec de!
entorno

Captulo nueve

l.

Bsqueda
de valores

Con.-ideracones
para su aplicacin

cJe ia estrategia
del negocio

Formulacin
de la misin

I
I

i: r:tj,

irrrma

i,e

tener Llna buena idea es contar CCrl rii.iz

BUEIiA CA-\TlI_):D de iileas.

Lrnr,rs

laulinF
l9:-i8

._]-

lntegracin de los
planes de accin

medirntc ei cual ia
la -__
dei negocio es el Droceso
En
I disco
de
*---^-:
,a________!)
-- - estrateeia

glo
l'- oryaniza.intr tfitt" d. jlSlgta *t .tp.
q1-;c
se
medir
cse
ix.t'.cQmo
se
participar.
qrre
desea
delffiilneffids)en

--

on

-. cl:relia eltire
do una eiaciin
principlo. esle
y
En
misin.'
declaracion
de
la
la
nueva
ei mericionarjo diseo
pEceso ci clisco tle la estratce,ra dei negocio requicre tlue la'. Icprc5,i i:alc
de explicar.con detalle'las lneas de accin mediante las cuales st iogmrr: su
misin y ia manera como se har el seguimiento del progresct haiia su consecirci. El resunten. ei diseo de la estrategia dcl negoci* prciiulr una
.,'ersin cc:lcicta v cuantificada del futuro deseaCc de la oigani-aci.n.

En la lasc de c1i:;err de la estrategia del negocio perteneci{-r-}ie ;ll i-r'5o

de planeacin estratgica aplicada, se le solicita al equipo de planeriin

(.

23O

Planeacin estratgica apicada: Cua general

Dseo cle la estrategia clel

conceptualizar una scrie de escenarios futuros espccilicos \, iueco dccjclir

---*-.
cBiles de e.stos fururos desea Jograr El diseo de ra esrrrirrg:e1 golio

consriru)'e ]a uhiml-olFiiE"iFpara que el equipo de planeacic'n ciesarrolle o reestructure su visin del futuro ideal, antes de pasar a consirlerar los
,aspectos prcticos de explicar cmo llegar a dicho fururo.

nrrrante esta fase. ci equipc cclermrnar los pasos neceserjos na,:. lcg;.ai

'.'
i
4gs ndggj:_g:da' sei efecruado:. Lns mocle cs ffi*r.r. gia clei
= se desarrollendeben provenir y ajustarse con la misin generai
negocio que
l-o

Crevf, en la fase anrerior del procso de planeacin. Esta fase cle planeacrn
-.estrarc,'ic;r aplicada debe idenrilicar los con-lponentes pc;tcnciaies r- reales
que pr,reda:r fcilitar el hecho de que la empresa cumria su n.iisin dc;rtro cle
sus valores ., lilosolia cie operaciones.
Casi en tc-da compae se presentan obstcurot oi o6l.ri:tar e"'cra \-isin

estratgrca del

furuo. ccn mucha frecilencia.

exisre presil;n nrre que se

genereii utilidades anuales siempre crecientes sin importar ia consecuencia
negativa a laso pla;c de esia orientacicn a cono plazc. Rcs-rllta nccesario
afrontar dichas presiones de r:ranera directa en trmincs de 1as compen:.aciones a corto y largo plazo. .su razn fundanrerrtal \,' de q. manci-a puedcn
ser mejor conrroladas. Banks y wheelu.righr {1979) presenran un anlisis
trl de cmo se prrrcedi en seis empresas dileentes v dan alqLrnos conscjcs
concretos a ios gerentes, cor: e1 iin de que los r:tilicen en

e1 inanejo de este
prohlcnia.
La planeacin sratgica aplicada difiere basrante de la planeacjn a
largo plazo, y la fase ce diseo de.ia esrrategia del'negociLr constjruye el
punto en el cual se hacen ms er.identes las diferencias. La planeacin a
largo plazo es sJo una extensin de lo que una organizacion hace en cl
presente. Al tratarse de.un pian a iargo plazo, una aerolinea intenracional
podria prol'ectar la venta de ms riquetes para nuevos olestincs a laves de su

red de distribucin exisrene,

un hospiial pr:dria planear

;:1:rr ula secje

suburbana. Sin embargo, estos planes implican solo ligeras'ariaciones o Ia

expansin del producro o senicio ofrecido c-n mercados exisr. nrcs. A nrcnudo. dicha planeacin a largo plazo resulta rniope
l,excesi'anri:nie lintitantr.
Cuanc{o r-rna ccrnpaa se coircentra ijemasiarlo en sus procluctos v servicios actuales ,)* en el rea de mercado qrje ocupa en el mollento, cllrre el
riesgo de pasar por alto otros productos, sen'icios v mercadrs posibles. De

negocio 231

esta manera, por ejemplo, la aerolnea pcdra ingresar en el negoilc

disr ri"le
bucln dr paque tes pcquef:rs, l:rieniras la entidad hospitalaria porlr.ia t-t-ilsrderar la posibilidaci de implementar progranas de salud prcldnri\:a. Li
planeacin estratgica aplicada, con su nfa.sis en rerrsar p,rs :,1 :1' ,.1 :r:ado ;' prever el futuro ldeal de la enrpresa, posibilita confirmar las cirrcccirnc-s
ae tuales que forma,' parte de un iuturo vrable I'expicrar dire"t.i,-,r,s ri u,.ii',.>
y noleclosas, que no surgiran en fornra natnral a parttr dcl tiaira;c 1.r.-,1.
Crinr.ie,

Sont iiltr.rdu;,.'

'r

r-r:1,:gr l.lrrqinr

r'

ll

iv/nlt-t.

n,r

ir':t.,;\., ,,

ms inlormacin sohre el mercado potencial para estos bienes qrie rlq'.:e ila .ic
que eran productos creativos y novedosos que deberan satisl-acel lrs ncccs.l-

iei consumidur (Robert, 199). El diseo de la estraregia ciel negocir.'

permite apiicar 1r cieatir.iiad cie ia cnrpresa a los aspectos esrccl,c';s r.'.:1
futiitl prti'i-sto Cuano ITr"q iierxr,ro s. invierta en esta lase cit alisi.l-:t-.. :ritii':,;
pocl':." tencli- ei Droceso tle -rlane;rrrr,n para la c.rganizacicin y, mns r.ir.,i.l{r.i!.e :i
sa;.ii, las accicincs nrcesarias. Ccnlc exples Lino de nuestros clrci:lrs: "Eit
esle parie rs d,.nde cl pl,rccso.,ic pl.u":ta.icn cornienza a c,-)ni.r;i:rr':c en
dade..

ol. tivos cuncrei(]s

\

PERFIL ESTRATGICO

dt txaminar cct tleialle el procrso clr dise-o de la estratrgiL cle I rre.elr.,cio, se hace necesario considerar varjos factcres clave. sios cc,nst!lurcn rl
perhl estrategico de la organizacin: su coniunto de criterios u oiienratricns
generales hacia Ia lbrmulacin de estrategias. Es clecir, ,sn enicqiie Ce rnn..r.acion. su or.ienacin hacia la toma de riesgos, su capacidad Cc crea el
futuro en forma proactiva y su pclsicrn cornpetitiva en conjunto, ie conocen
como el perfil estrategico de ia empresa. Puesrc que muchos Ce esrcs.;inlisis puecien beneficrai-se a partir rie ia experiencia rcnica, en especk;], rle ia
consin:cr:i:n drl futuro d-e los cnfaq''-rcs cie la cornpetencia, el dis,r' de lii
Antes

estrategia delnegocio ronstitu\e e/ prinio donCe se pueclen invclucrir crperios tecncos como creadores del futuro, especiaiistas en marketing, .i... ,
fin t]e ilrrc hlr.:n
ctln tl ctuito iL. ;;l;niatiit cn su ciiciitl rie e.rr,, :

'r.alr:is
o.ri'nc (omo asrscr.:s cir:l pocesl. R.e:ulia imprcscindiblc quc cl i.,ns;lilridel :roceso quicn ira estado coniprcnttido de iianera linne en eii. LdIri-ine actuando corno faciiitador de alto nivel en eriia etapa.

232

Planeacin estrtgica aplicacla: Gua general

Diseo cle la esrrategia clel

neg,ocio

233

lnnovacin

Por ejernplo, el hecho clc que i-u'r {abricante de cierres de rcci'r-. i:clilr.c iftirs
que se relaclonen, por ic, menLls. con las ireas generales dc i;'.brir..i .ii,i ,,

iJna rlsjon acerca de la organizacin clel luturo debe cllrigir el proceso de

diseo de la estrateqia del negocio; elio implica hacer realiclad su sueo del
futnro ideal. Sin urra visin qr,re impulse el proceso, exisre serio peligro de
quc sre soio genere una exr;:sin lineal dc lo que ,\'? rS 1a erlprcsa. nc de lc

prociuccin d.: orodnctos similares es nmcl-io ms productt\'(l ri1,tc !:i r.rcrar

ideasparaenfatizariavelrr.nil'ror;strrclar:,lestacitnclescn'!r1,..],.:i,r.,.:L
las cuales la empresa tienc rccrr c.:l:r'ienci o con.)petencia. El 1ut llt-{t[r]so
ratt iiitlltado en tiempo Contc' ia prleneaCiil esiraLgica aplrc.:ci;:. ii;-,,.r ;.,,;.rtitid ,d no concent]ar'la sr ria rin iuto costoso.
La prtgunta en esla J]erle i's crrii's sor ]r" li,.",= ri. ,r.6.:...,,

que puede llegar a ser. Por consigr-ricnte. r'aie la pena comenzar el dlseo de
la estlategia ciei nrgocio con r.rn? revj5irin rir-illada r.le 1a r.'tsiri.i correspon-

diente a la condicicin futura. Sculiy (1987). CEO de Apple Conrputer, describr su proceso de nlaleacin como la proveccin de Apple por lo menos
cinco aos hacia el futuro, mediante la creacin de una imagen r4sual de la
fonna como I-rrlria ser para ntoncs la.econona nrundiai. Ia incii,rsrria de
con.ipirtadcres 1. 1.r rrrgani:acjoli. Desnus cie iograr iln ac,-rt:rdir cn rejacin
c(,ir (-sc frrlur.,:i qruril cie planc-rcitilt -(r cor:rt'nlr cie tru, r.',.,.'n il rrcselite.
prcr icrL,lo l.:

mentr

1o q.ue

.i. -' :c JcL..r rc,ili:ar p;r:r lcgr,ir il;cli,r ftirrrrc.

.ig,lriiica el djscno de }i estrate si; clel ncgoiio

Ai ilei.ar c.iro este ilroceso

Esro es LXrcta-

antes rie la aucittora ciel cie:;er":-rpr'rio, el

equipc de pla;:c.:citin incrernenlar su. capaciclrd para ser crctlo e illoredor anies qr.ie convertirse en analtico y crtico. Hacernos una disrincin
entie los dos trnrinos: la creati''-idad requirre genera.cin de nue.,'as iCeas.
mientras lr jnnovilciiin implica le r,erdadera .rillicacicr Ce di, h. ;deas en rl
mrindo eal. En otras 1.'alabras. innovacin :;ignilii:a creati!'lrled apiicada
Aunqne el diseo cie ia estrategia del negocio dcbe hacer mucho nlasis en ia
creatividad concentrada, sta resulta ser una actividad inlmctuosa a menos
que algunas de lirs innovaciones provengan Ce drcha creeividad. Se debe
proporcionar tiempo para generar ideas de libre circuiacin.ricas en di','erstdad y que se ajusten a lc,s lmites normales. Por lo generai, ias melores ideas
surgen durante la irltima parte de la sesin de "ihiria de ideas". de ntanera
que se debe dar ei tiernpo suliciente con el propsito de permitir el desarrollo conrple to clc ls nlisnlas.
El diseo de la estrategia del negocio brinda ota oportunidad pra que
el equipo de planeacin desarroile una visin, aunqrle de carcter ms enfocado,v pnntual que en el caso anterior En este proceso. extsten,'nraores
po-cihilid,'des de xito cuando el ecFripo de nlanea.cin se iimita exciusivamente a reas qtre incumben a la organizacic-1n. Debcn explorarse mltiples
posibilidades, pero no es realista ni productir.o tratar de explorarlas rodas.

nuevas posibles actividadrs dcbe contprorneterse la empresa. Ei r;r,,-.".1r 1'1,'

planeacin estratgica de una csc,.r:ia eleerrtal carente de r,.,,.:ii..,r.. l- jr.:-

neciente a un distrito en e1 srrlocciciente de Etr ULI , proporcionrr r,tr.r 11_,1rl,r

ci:rro de este prr)(eso. J lli,'tl !(,tiscj,) rlctir]i;lr!co -o,r-r" l.,a ril: :.:-, ,-. :. *.
del clistrito comprenclrn ijllt rr-l )1iice :rinripal de negttcios i. i:.1 i' i { :i.;_:i,_ ir.r_
nar una educacron crll c:lidl,il ilc:cl el llirdn inlantil hasta cl :ri:1i(i :-1:.r,1J.
pefo se encor:irabln icitll:rer I 1t(r'iidi)s en cuanto a qil ill;:: i..r raiil.i , r.tiril
el clistrito. en particulilt-. ,jala sii iiii'ir:il :;itucin lin:ncit-la. i ),.r r rrt I : '. na
se,.icin de "lluvia dc tcie;rs".

iotltc!t;;liit a iicsalroliar al[etnaiir.rts r,,it.it] :cr\:icio de atencin infanlil anes clc crr'n:cn:tl la ornada escolr it.r:1.1i. cl riismc sen'icio despus cle lln.ili:rn l-ti.mrda {trrmal, errsean:e iir.i inl'jcs ctttlc
segunda lcngua p;rra irrltrl!..s ia m;irir Dlirrt Cc lr poli,.itiln,l, l ,;.i;,tr.tlt
de origen hispano), ur] jilrrgrur]a ;is 2drpc1n de abilrl,,-s', i:r.,1i-|,.,,. ,,,::,.rs.
No solo se lltr' a r.lhO i:'r :n:r',a.'n ila ir,s l-r lgremns. !1,n qiti ...i, ", , i,;,,,r
se

ccnvifiieron en rnoclcstirs i)ero imprrrtantes iitentt--s de fcrrrdl,s i;:rra ci ciis,

Nada de esto huhiese oaurrido sin la crearividad ie:.,c:lc;Llerl,,:i:: c-.

trito.

esta Icse de planeacin esrrergica aplicada.

En la fase de anlisis rie hrechas se probarn las iCeas inni.:r'ilrit ris tiu';,
se desarrollaron ciuranie la fase dc diseo de la estretegia cle1 rttqoril Es
posible. entoncrs. cue nl'-lchas dc e-.tas ideas nr:nca furrmen ..:irlr cici ll:rrr
por tanto. ei eqnipo de planeacin dehe obrar cor prer:alrcicn r.
no cotnunicarlas a toclr lir cnrpre sl colllo Lln plan deiinirir,o. Citlrlililicr ntencin al respect debe ller'r la etitueta de "planes'tentali\,os''. Esir es un
punio en el proceso de planeacin donde puede rsithar contranrodcente
una actitud de nlr-rcha t]le;iura.
estrrtegico.

234

Planeacin estr"rtgica aplicacia: Gua general

La orientacin hacia los riesgos

Tocias las acciones organizacionales. al igual que las personales. implican
ciefto grililo Ce nesgo- Comc parte clel diseo de la e-ctrategia del negocio. :rl
ec1'-ripo de planeacin se le solicita determinar el grado dc riesgo que. por lo
gene i-al, prelrerc ,v pueie r-olerar ia errrptesa. Ccmprerrder' ;rufriridaniente
ese ni.,'el de iiesgo establece un contexto impclrtante para la fase cle cliseo de
la cstrategia. ci eu;l -criii cic ll;:rCtltitto para muchas de las detrsturis
que el grupr] ton)ar durante el curso de ia planeacion

Diseo cle la estrategia clel

negocio 235

dependen otras partes cle su organizacin, saiir de ese negocitl es nls costr-rso de lo que sera si no existieran estos impeclimentos. Pcrt ct;tlsiPi'ietlie
cuando una organizacin contempla 1a posibrlldad de ingresar a lin t-;ercitiil
con estos tipos de riesgos. ios indinduos encargaclos de tonrar las declsiones
deben determinar el nivel de riesgo. la reconrpensa por e I logrc .lci t\i'Lo, ) :,1
ia empresa pueCe sr:portar el fracasc en el rrrcrcacio \,ease rl rlj'",:i,' l0;i
fin de ccnsuiiar ei anlisis de las barreras para la enlrada 1'la siiliLia
Los rnereacirts dolninarlo-c rf dos o rls lideres conti-ri( Ini-ililr). ilr ;iil;l

cornpetencia Severa -o que posiblemente se involucren- tietldcn a loializarseen reas de altc rresg,c. Para los }deres. este tipo de cctrlpetcl-,tia ptr'
dt
sibiemente reuce en lorrna considerable la rentabliidad; ia ciisrnitlncion 'i3.':
ios precios. la puhiicrdad costosa v una lucha paa nt:1nerli'rrse ,) tin-ttrl:ai
participaf o1e s d' llcrcdo CeiSmente proiegiclas. incrcrneniill tii iicsg.,'
drl fracaso. iara;tquellt-.s ciue no St: t'n.uentrail ell Llna posicin (1': li.i'"ial;r'
en,cus nrci-,r,ir,s. i:l futitro tarrlbil Dtlfde str engltlsii. l"o !''.ji,' lis ci'l:-t'mias de est all iiencn tirr e fe cto il(i'irso t n l:t clnprcsas con irlii;( t:1 lli'licl''i': )L
patre.n r ics :li,rrcacios, 5io Qtic ls rlifttorlirS {ll cs l',1;:.'i; tt :

magnrfican ie]:iclo a ia implacaNe conlpetencra de los ldtres cJt'i liicrc;ido.

Un tuen ejetnplo es el mtrcado Ce bebidas refrescantes. qlit tluratite
mucho titmpc ha estado dorrlinado por Ccca Cola 1' Pepsi Co1'r En estir
mercado se r:bserva la extensa puhlicidad realizacla por los dos lCe res,v ,.lna

colstante reduccion de precios pr-)r parte ric los quc noseen Iiiellor ariicip::'
cin en el mercrCc, Otros nnevc,s participani.es stl {:tsle mercadrl -itlcl:s,r
Seven-Up que funciona con Ia experiencia en marketing y clinero prr)\'enicnte de su casa matiz" Phillip \.forns- ticnden a calltal slo canticl:li'lcs pcqur-

Todas lasacclones implican cierto grado de riesgo

La orieritacin hacia el riesqo- :rol-iene de una combinacin d' fier:as.

El mercado puede ir-nponcr nivcles dc riesgo altos o balos para 1'.rs hahltrntes
actuales v para ios potencrales residentes iluevos. Lus nercadcs ic altr:-ritsgo tjenden i scr aquellos dominados por dos o ms lderes quc probable mente se inr-olucren en una severa competencia entre si. Los altos costos de
salir clc '.ln me rcado (ccimo los nclgocios rle r.lquiier de autumoviles. piri:iitaCi{it't dc lcvi:las \- trti-iSpolc iiit',t } lirrrbin prcscntaii j.;q;i co:-idri.ibicS.
Si una conlpaia posee instalacicncs qile rio pueiie veuclcr ton f;icilidad,

suscripcioncs o contratos que dei:e cancelar, o instalaci.-nes de las cuaies

as o no rentables de parriciracrn en el mercado. o fracasan en slt ti,illidatl.

A medida que los ideres complten entre si. los dems quedan re:agados con

menores presLlpueslos.para pr3|111dad v costos de operacicln mis eirl\-:iLlos

L'oieniacin hacia los ncsgos tambin la delincll las .iel-;t.-. iilirln.is
de la organizacin. El dinero en eicclryo Li otras rcservas irl.ern::-. irtL ilit;l;.1 i.l
toma de riesgos, tal como lo hace una-slida combinacin je niercaclo
organizacionai divrsificaclo. La gerencia debg decidir su prolrla ,riil-iit1{.1.,
'haui cl ntsgo. Deire plantcarsc si losinl're.,.'S dc ltrs citfcit:^ii\:: .in:11'\c i1i
piirados se atiencitn mejOr mediante un enOqut 'ttS qrrte cg.ii' 'r . ::l ille nuclo, potcncialmente mS rentablC.t cOn respeCtO al rnerCadL) o :1 ilil",:: .r,e 'r-lll
modelo ms conse_rvador. Otra pregunta importante es si qr-riencs toman las

236

Diseo de la esttategia del

Plneacin estratgica aplicacla: Gua general

decisiones desean adoptar una posicin de riesgo. un aspecto de la cultura

organizacional. Ms adelante en cste captulo, se at'orCar 1o crtncerniente a
la deiernrinaciirn del nivel apropiado para asunrlr o trrar riesg,-rs.
El grupo de planeacin necesita evaluar con cuidado los riesgos inherentes a una posicin deseada en el mercado; as mismo. en qu medida
existe posibilidad e1e t;mbio ),hasta gu punto habr comr",diclad cr, la orga-

nizacin para aceptarlo. De igual manera, se debe efectuar una evaluacin

de lcs recttrs65 ii,.ponibles Drra apoleria empresa en una situactn de riesgo. Es necesario evaluar con honestidad los deseos de los participantes clave, y los intereses de quienes representan. En conjunto, la orientacin
personal para ia tr-'ma de riesgos dei grupo de planeacin se convierte en la
actitud de aceptacin cle nesgos por parte de )a comparla.
En C&R1j The Crt:tttix lni'cnto4' de Byrd (i986) se encuentra un moque
a los encuestaclos ubicar slls puntales a parrir de la aplicacicrn de este en dcts

dimensiones '.rma rie rie-cgos )" creatividaci. Segn By'rd. quiene-c obrictren
puntajes altos en las do
es son Innovadores. rquellos que 1o.9

ll

lnnovador

tetaclor

0)

II

lB0

&

Itodificador
175

:)
=
..--- 1!8

.o

Pl neadc

162

pur'sto dei gnrPo.

de construir el futuro en forma

El ciiseo de ia estrategia ciel negocio se dcbe reali;ar dentro rl':i ci.,ilttrli de
"c{lrlsrrccin clel futuro cn forma proacti-, a" {Ackoil. ]gLf 1l -.1itircu: t,'iir.i,t:
puecle prcnostictr el futuro en Su iotalidil,j. Se pueden anitr"ip:ir ii.:ilic!t)S
signiflcalivos. se puede .rpr,ializar Lills ccndicin ideal ci,:.--seld:r i' i"l cliipresa puede traba.aren f.rnia proacli\acon cl fin de llacerre:i;,-la,.l t:i' i,ll-r-

ro deseadt-i. Etr la creaciol cLl iiituro de manera [iroactr,'a, l;i itlg:;.rli:lr':]ott

asume la resi:onsabilidad de su propio

fuluro. En vez tie

adi'. it-iar t;u,,

il.tt

r;t

ste, median{e su creacin en fcrma ploacti','a Ia en:presa pirtrlt rqii:iib'rai

las habilidades de anticipar-.e a l e ingenirselas para lograr i;il Irflil-c clsca-

;' otros miembros

de la compaa, en vez de haceric -n iuer::ts

n0 exista este tipo de negocio. La compaia cre un futuro dif*rente n.":155

Ir ritdo

lngenioso

lt

';^

':=

EI instnrnrento es

orientadas al rnarkting son las que con ms frectrencia logran d.lc'ha creacin. sms determinan las necesidades del cliente potencial ,v desarrtrlian
nuevos procluctos o servlcios con el obietivo de suplirlas. Un btlen iemlt-'
lo constituye el exito de Procter 6s Garnble cuando ce el negotio dt ranlles desecliables debrdo a sn invento. Antes rle la introducciii:r rtr Parii.:'c:s.

Sintet zoor

o)

til para a'udar al cqr-ripo,-lc piantircic'n ai

srrs ntiernirir I'prcC.uti: 1.!c ir.if:l ..rilIentre
corriprenC:r las diierenci>

meio.

externas desconocidas.
La Creacln del fufur en forma prcracti\.a permtte que ulla orsanizacin
construya un futuro que de otra manela polira no existir. l-as I'i:rrrpaiias

-raltgo

en los lderes

193

:=

rli'<.
gran altos pttntaics en crcatiridatl )' brlos r--n ioma de nesgts ic'l I1.{,
r1-crt.rtivl.rrd :r,
.t.rg"t t'
io,,,-',.
.\'.- poseen ahos punries e ,*
dilinstor,cs st,n
ambas
en
puntajes
baos
quienes
obtlencn
RttafresJ
yar'iiFnfcJEieTilts
ir* n,'"i,tl,l' ,i.
para
C? d-r"scTipcioh
liIe-does. on

das. Dicha conslruccin del luturo ccncentla la respansabiljdaC tli'l triisnlo

?
-6

negocio 237

128 dO.ONO..NeO
F.{NSNO
8

aja ........... ..., .....

E4

1V

1D4 U......

...............

lta

Figura 9-1. El modelo de la malriz de la creatividad

diante sus acciones. De manera ms reciente , el antirlto lrlrcdr) r la uiiii:acin Ce las mquinas de lax cambiaron notiiblellieute la nili-je;r cle ias
Conllnicaciones organizationrJei \', aderns- enr:queCiercn i; il:ciu:ilirl -;rponrsa de prodr-tctos electrtliccrs. Appie Conpute rs dio origi:il a l iri,-lustria multiblllonana del computador personal PCl. Como seala John Scuiiy.

238

qiTlg! ":[$gia ctet9gg1o Zjg

Planeacin estratgica aplicacla: Cu general

cEo

de la mencionada compaa, en su anlisis del proceso de planeacin

de esta empresa: 'Al comieno no iinritamos la rreacin de ideas a lo prcti,
co; ello slo puede ocuirar las posibrlidades.
lv{s adelante en el proceso. los sueos visionanos se transforman en

hcchos prcticos'' (Stullv, 1987, pg. 295).

[-a conrpetencia mediante la diferenciacin requiere e] clesarreri]r: de

producto o sen icio cxclnsivr,r cn el mercado.

3N'{

Corporaticr: conil}ite

\{F

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cKEA|fiO3 Ur

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iuG\l

VESECHAVLESI

GU5TARA
D95HACER.-

ME9Ef0D0

E'TA.

La construccin del futuro en forma proaetiva surge de un gran

nmero de aspeetos

Posicin competitiva

un

as.-cro imnor'-ante c'lei diseo de la estrategia del neeocio es definir la

posicin conlpetiti,'a de la organiza.ion o su modelo general para Ia compg-

{
t.

()

tencia en ios mercados donde ha decididc crxg:erir. la obra de port! (l9gr

i:
i;
::
H
-: ha cont'erd-6TTl estndar para
en ei rea de la esrrarepla comcelriva se

dicho campo. Hi clescnbe rres esrrqlgg4s genericas: diferenciacion, lqra4o

n costos

1'

concentracrn.

ando algo que se considere en el mercado

-como

irf rri*c

en cofo$tlogrand,r un roral ljderazgo en cosros denrio cle

r lrar's de.un i,_.nirrntn dc.Folticas funcionales dirigi_
da-* ir"rcla csrc L)'irlet jvo basic.o.
tunr indlrsrrir.

(Lt'nu.'ntrtclo\: conccntrutrtlqsr en un grupo particular de compradores, unlegmenro de la linea de productos o un mercado_geogrfico.

rir:

marra exitosa en el mercaclo con su corriente continua dc' nll\-trs ])rociucto. (lo atesrigua el cxito de sus Post-itTN1). Por supuesro. cir';rq ..':)h:,'ii i)i
aparecen ms adelante con Droductc'rs "copiados" a este rival: cn c()n)ecu(ncia. ia competencia mediante la ciife ienciacin exrge que LlIr;

FANALE9

r"1

.liir','-

l ri:irrrrl

una corriente continua de lluctos productos. La conrpetcr-,'.t,r.r'r'. , r.,','

lOSCOSIOSCOnSiSieenintenir-rfiecerCtfCnna^/-!rqrnte-;..dr.,..,-:(:'51,i\'1cios a los consumidores a costos menores que los de 1a crimpei:;iip. L;s
cadenas K-\,lart y \\a1-lr4:i'r han utllizado la competencia en ccrstr-rs olTio s1-l
estrategia principal, io cual ayuda a explicar su implacabie canacldaci conrpeiitiva. La esiratcgia cle conce niracin se pone ell prctlta irl ,i;i',rri'..ir:,,: tic
una parie esprrcfice del mercaCo -un nicho qlte se pirecle;.1.,i,:.:ii sll r::{r"
criltaci- y aiender ese seginento mejor que la cotniretencia lF,i"i r.jrirtiriilc.r
la rstrategia de Lrlq' ?,rlraccin ruentio se cicspla; ai meic"adl .1,-ri i'l- cc.n sL1
bucna repnl:cin en cr-lanto a cahdad v sen'ico. Con el plt.,. '-lei trr-i-rlpo. el
PC se ha conv,jrlrcio en un bre rr propular" y a ia compaia sc ie iia dii;iuii:rlo
cada vez ms maniener su posic)n en el nicho.
Una estralegi: de diierenciacin requeriia un comprorlls,r eL)ri el lrlarketing, ,n alto nir,el de crcativid{d, grandes capacidades cie iir,rutii-laci(ir ',.
desarrollo, 1'una imagen positiva del producto c sen-icio. F1 ccntr,,,l :,:ri.i
nlenos evidente. Fxistrra rl e mruje p,rra fomentar la inlrovacjiin Cr ]roalL'. tos o serr.icios que estimnlara ir rne-ta de ciiferenciar la emprcv dt i:i t-tx-rpt.
tencia.
Dentro de! marco terico de Porter, una compaa debe iom;;r una scrie
de decisiones coherentes con el propsito de. lograruna ventrrj irrnrpeiitiva

Por lo general. a fin de obtener una ventaja en costos, establecer se\eros

controles en esta rea. l:uscar rle manera agresiva meCios innrvadoes para
sumiriistrar servicios ,r fabncar productos a menor costo, ideniiicara srstenriscleclistribucic,naba.lo<osior lograrperrnanrrntesecor-.ori..i;rici..str,i,r
Por lo generel. sern cornunes los controles severos Para imli;r(nr3r '.rn
estrategia de concentracin es decisivo contar con una seieccirr culiladosa
del segnrento ele niercaCo aprcpiado. Despus de harer ciicha s:1ceci,:il. sci'J
necesaic q"r.lc li,r organr:acin desarrolle 1: ccm1:inacin adeciiacla d" l;i"iicas cle costos y clifcrenciacin para alcanzar el iidcrezgo. La c:riaiegis i l.rgr'
plazo de G\{ ha siilo la de concentracin, cuva utiliacin ie ha nri:prr.iour-

244

Planeacin estratgica aplicada: 6ua general

Diseo

do un gran xito. sin embargo. la empresa va n.J prospera clebiclo a que no

cuenta su segmento de mercado.

FER0,5EREM05 LA UNICA C0rR.

LIDEKAZGO EN
TAK.JEf A5 PE

rErE,

CIALIZADA EN TARJETAS TARA FUCIONAR}O5

rucroop,3 rE LA toMrr. E .Kl,iAi

FELICITACONE5 !

,e"Y
| (j)l

ifr\
lnr

jLu^-

Una posicin Compettva se concentra en un Segrfrenlo seleelo

Porter advierte de manera enfrica que es peligroso seleccionar _v concenlrarse en ms d una cie estlis cslrategias al misrno tieinpo. Tralar de scr
lc,lcr en costos y Qomperrcior clilerenciadci, a menudo de-i:r a ia enrpresa atrapada en medio de ambas estrategias; arlems, presenta varios ejeirplos cle
prdidas o fracasos financieros drbidos a esre trpc cie esrrateeia corn6inacla.
En efecto, tener xitc con una csti1icg]3 competitiva sueie clejar cle latlo la
otra estrategia. Por ejemplo, es mu,v probable que los controles necesarios
para convcrtirse cn un lider toial cn costos climincn la ereatr,, ldacj flc'er.san?
en Lrna e-(traiegia de clilcrenciactn. Ir('lr otra
ilarte . losgastos c{"u se Feneran
en marketing o en maniener un protlucto o sen,icio bien cljlerencidc. con
frecuencia significan que Ia cornpaa no puede corocarlo elr ej mercado
a un
ba;o coslo, fmsirando cualquier csperan;a de convertirse en un ldei-en costos. De igual modo, seleccionar un segn'renro de mercacjo,cianifica no elegir
otros segnlrntcs. A iirenucjo. este as';rcto cle la estraregia cje concentracion
impondr los mor.iiniertos relacionarios con respecto a los costos o r la dile-

renciacin.

negocr: 24l

l-as orgai:izacioncs de los st'ctores phlico y sin nimo ile liicro riri csli.i
acostunii;aCs:t jtensar e n 11.; iompe titlc;rrs -t J?r:t yez incjur,clr estos ;n,iists

ccrnc ilaite cie su 1_xoceso cie planeacion esirzrtgica. Sin eml:ar{cr. \,

i)rr-_:,,., c5il
poca. Existen muv pocas organizaciones sin collrpeticlores acir,ralc-. ,.r l,rrii.
ciaics. Por e.lcmpk:. desde conrir'.t-rs de la;rviacion civii ri LL i u.. ir,-*
ct'liirciitl. les li: rriiit.,r :rrci; >( han entrtnrct- or l.i I .,:.::ll .... r.ilir.:r

\1t-l''hrrs til'os cclilpciiritres sinlilre s se pr.iriicn liall,r en ott';ts i,.i1t(.li:i:r> j-,ri,\lrullente c'.rnsiCl'las cie scn.icio iblicr'r +:i!nrinr.ir1n de clrsr.ihr, ;.i.fii:r,-

la esrrategia clef

Adnirnistrtiirlr's.l.ca:'lrllr\ A cuiencs ct'niehan con enrrcnJ;-; i.r nii .. ,.,,.ii

sLl t-;iar-cra niiirir- s l('r. eil\:i3ha a ia Acacicrr-,i,i pa:':: (lLlc iLrrji-i.ri) l.tl] r..i::,..
r-rr.
actr.ulizacin Fn ]99]. un collsorcio ccrn caractesticas iie iil.iiie:,;iiid,,
ui:icado en la cra meclia occiclenirl. comenza) a entrerlar colr-oia,ir,rcs clc
traf'-O e lo, io cuai -rroporci.lnt-r un coiripetrdr)r Henrrino pL)r llnltj{:t \,e2.

MItifARE9!

;r'S:
tr'{

c.le

n coriirr ii:crlci;cs. ntiegil dc ccrcspLlr:tlcncia. edLtcacir,l-,

]ji.ii: j1r!;t r
lt:da'ia. tlr.i: I ls irlrg. part tl ,.ies,i::rol} cjr r:,qie [rpi: ci.,: t_rrx.i;-t.t . i,r
son c,.,mpieleS. Jlerlr un frictor',lnlt'erslj eS li cOi-,r.icClcn Cle cjile {.ttr::
;r,.t!."1!ll
p;[), ]iL;r.r:,ir st ;-.;ilos i]1t.r.rftS \. jIr.ls ,3rc,jlrjlll j\(,5 f t] o;r,i)a:.:r jIlt :..:r. l(r\
qu': suninistra el sisiena acru1,' cualquirr einFresa pblii:a r_,sin er-,:rr,., cie
ci'

:::'

lr"rcro clue no inchrva ei cjrmento de e;:foque en io:: ccripetido:c_s cr)!.rfrj nirir

de su diseno ile la estrate.qir dei ne::ocio. sc rnLlienrra de hech,. selr:1,:i,-:ria-

do e.strategia del avestm- Ft13 sr-t llrrrnip nes!:{).

En ei diseno rie la tstr:ltegia dci iiegocio. Lins enlDresa debe .,li:r,i:iij:1li l:r
maneri cie pc."icionarse con respecto a la ccr:prtencia. A meriir.ir qr_rr: ius 1ideres en una compaa conceptualizan un frtrro. la opcin cie une esrr-.,trg.i,.,
conrpe titiva se cr:nstilrn'e en Lrn lspecto ci;ivr iei proceso. Despr.rcs dc r.gi-rr;.lr
la dceisi(rn. esta alternativa postenormente avricia a cirncentra, el
_-r..,r:r''<c
cretivo e idenuficar los pasos para lograr la siruacin ldeal deseacE. sr. pcr
ejemplo. una organizacin cleterrnirl,.r. desea ser rrn lder cle ;r,ercarj, r,i"., i.j
rreg!,ci, cle irrrttrs Je iclir jtaciolics ria sitrrrrt) rtirl ciesacla,. tjt-irc rl,':;li:r- ;r
posicir-rnarse crlo iin icler en costos en i':s iaqrL.rs cie trli-eiLitror:,:;. r.iijq:1.'i.iciar su linea d producio
-por e-jemplo. urilizanrlo un personaje ].trtii. ja d{
las lir.,s cnlirs en tot.las sus tarjer.r- o (onicrltrarse cir un segnrr-rrtt,:rir:trrr

-por e jrlllplo. aduio*c.ir'rnes-- del lneicado

Ce

irlrr:ls

cle

felicit;i.:r,ri.ll: ,cl) j,.),

que de ia conl'tetenciai. Asi rntsmo. clsi. dr6rm,nai su cap:ili,jl_1 .,,i.,ii.:iiiacl

i.
para arricsqar lc'5 11i6-s orglr-tizacittnale_s ei. ei loglc; del licir:ra;g,i

d.:caclo

en la indusrria de tarjeras de feliciraciones (orienracin hacia .-i .ieiqo.l

(.
Planeacin estrarSica aplicacla: Cua general

Z4Z

Diseo de la estrategia clel

ETEMENTOS DTT DSIO

DE tA ESTRATEGIA DET NEGOCIO

del futuro-- pemritir al equrpo de planeacion cuesrionar v anali:rir ia l)rr-:e ncrr

de la empresa en los mercados actuales. Aunque una LDN lami;icn i,.r.ri:dc ser

qs:ral,ecer claralcs c.bierivos medibles de la orgalizacin. I-os resuhados de_ {i_cho

nrr
Pri.clo

me

Lrqa_

_.on

|llql eigtnetrr

identificar
tratgicas

z.

las principalcs /rnees

s'

{e r:goclgs*llDV o actir.idades

es-

la rrnpresa desarrollar para cunrplir su nrrsin.

iqs
ii_dcadqre q4lrcgg_de*e?p*$_er) que permitirn a la
.subleser_
organizacion hacer seguimiento al progreso en cada LDN que trate de
cr-rr-

scquir.

3.

Idi".tlfic,ll iaq rcciones qirtegicrls E:r:cii:lnre llrs t.uale. la cnrprcsa Lr,grar su risin ,-le la conciicin futura ideal. Esils accicrnes consisten
en inii:iatilas organizacionalrs t1u,: no sl.rir nl l,lfli ni ]cF
:ara evaluar
las LDN: no chstaiite, las acciones estrattir:r:s sueleir ejener irnra;'.o
en irrs i. D\ ; . eon lrecuenci. son lastc;blc: nitlrliflnie los lCE. Ent re
los e ie rnplos tl, cliches acciures se lr:ciir en el ,les,.rrclltr cle un proce so de gerencia de la calidad rotal i_iashkin 6 Kiscr. lggl),la creacin
de un departamento cie recursos hurnanr:s que {lrnci.ine a plenirud y

4.

negocio Z4j

la instaiacin de un sistema de inventarios en el punto cle venta.

Detemri'ar la cuhura necesaria para apo)-ar ei iogro de las LDN, los

cada rno de esios cuatro elementos se ciebc cieterminar 1,- anahzar en

fonna independier:re ciurante las sigurenies ci,:.'s iases cle ia planeacin estratgica aplicada {es ciecir, las f'ases de iluciirora ae1 dcsempeo y anlisis de
brechas) y, si es necesario, devoiverse en el ciclo
!.re\lsar antes de que el
equipo de pianeacin se desplace al srguienre eleurenio.

Lneas de negocios
El reto clel disenrr de la esrraiegia tlel neqor;o paia conceptrralizar altematii'as
futuras tambitiri es irl cono una fonna de r.enlicar i:is t1ecisiones pre tias. cie ;
nera lnterrLrgi?ntes aceica de le-s tipos de 1 DN en iOs iiie dcsea estar.ia crganizactn -tn'vz de suponer que las actuaies lneas de negocios sern las misuras

una unidad estratgica de negocios ruEN), un criterio para una LLiri cs eltu csrt
posea un sistema cr:ntable indcpendiente. ste podra ser o nr:r :l r:r-rrr rle ,-iir:r

LDN. Aunque puede no haber criterios absolutos para la manerl cie iiilr-rcn,-l;rr
ias LDN, es util consrderar ccmo !neas tie rgcios ,iistiii;. a tri'.. ;t,,.iir id;des que generan productos o senricios significativamente r1ilercl;tr]! c rtirc :.r

6!i-i.. : rnpr.2r.ir)i nr,rr[lg--a

ti,StifftOS.

Toda organizacin, excepto las ms sencillas, ofrece a sis cltr:,1:s i:r;r:

un producto o serv-icio. General lr'lotors suministra sus cinrc iners pnilcipaies de automviles, ai iguai que los camiones de carga [lr.l ..' 11 1,11tsr.le

da'-i de r,tros productr.rs - senicios. incluidos Gh'{AC (su cr:mp;irri.r iii'i,,1:,- t,..ra. .
Hughes Aerospace 1'F.DS (su iinea dc prccesamietLlo de drtos ;.:,-.. iiii.'iliciltr
adquirida). Lt drogrrera drl t'erilchrio cfrece una .iait:Ca,--l cir irr, Lir:,_.',.rs
no farmacuticos. inchr'el:Co un clisrensacior cle i:omicias r:i:idr--,r,t:cri-lo
mellos eso es io que sueie iener la nrrestra,\. La Social Securit',' ,.r.ilrr;1iri:lr.i,.ttrr'!

mpio del sectc.r pirbhco) olrece programas de lutriiadron. i:r:e t.r;,.,s pra
los discapacitados y seglrros deialLrd para la tercera edacl.
ls dificultades par-a cjecidir cules son las LDN se ihi--otr:in ril fi,rn:l;.
mu,r.' apropiada mcCiane una omparacin enire las organi;ai_j{iilirs Cr)a
Cola y Pepsi Cola. En sus lodelcrs cle dcsarrollo basranre iliiere;:r,.. Cc,it
Cola ha continuado,,oncertrada t.r tomplrro cn -cer une ronl,:::::r .ii. in;irketing giobal de bebidas refrescantes rnienrras que Pepsi ampli su nrisil
para convertirse en "la mejor cermpaia de prodrrctos de ctnsr-lmo en el
mundo" y adquiri Fnto-l-ai' cuyas cornidas rpidas complernenrl'i i;_< bcl:idas refrescantes de Pepsi. -r, rres imprlrtantes cadenas de restaua,r]rr's
-pizz
Hut, Taco Bell y Kentuck;'i:ried Chicken. les cuales sirv-en exchrsiiamente
Pepsi. En consecuencia. el anlisis I-DN de estas dos ccrnpanes sei,,t rr^L.,,
diferente pues Coca Cola quiz conceptualizaa las LDN como sus lifercn,
tes bebidas efrescanes. rrientl?s qr-rc Pepsi tendrla que reahzar riri nli:ji
LDN mucho ms complejo. De igual manera, cada empresa rlene qutr iici,ir
a cabo un anlisis LDr.\ que se ajuste al enfoque particular de su mlsin ]' a la
fonita c.rmc sta can;i;ice sus opcrtuirideries.
Aunqrre las ol-grrni:rcrcnes pirl;licas 1- sin animo dc liic;- iirirrlr.i i ir'
considerar que poseen linras de negocios, en reaiidad ias ri(:iir-r. sr Lii.
(eje

stas podran denorninarse actir4dades estratgicas funcionales r-n

r-e

i.ir LDN

244

Planeacin estratgica aplicacla: 6ua general

prlr sus propsitos. prferimos utilizar ei concepto "tDN" para hacer nlasis
en ias sirnilitudes de estas empresas con el ambiente usurl de negocios',; prra
pronro\rer el sentido de disciplina en el proceso que cotrnota dicha nomenclltnra. In.dependiente del nombr. que le dernos. esra diversificricirin de

pri,duct.'s r senlcios es c'asi inevirablc a mcdide quc lls orgrni:aci,.nes. lrivadas,v pblicas, traiar cie satirlacci dentro cie sus pr-opias habllida.jcs ias
n( eesidldcs emergcntcs de strs t iicr,tis.
Lr:.. l::itl:it:^s ilel ?q1,,'',,. e pi:::ca. i,.lr c.lct'cn rLlmr.fiZaf por identiiicllr
en qu neqocio desean que se ubique la ernpresa a medtda que examinan su
f''l.iro ldcal. Una vez realizacla rsla tarea. t:s necesario reexarninar la dcclartcjn de la rrrsin con el fin de determinar cules I-DN adicionales se pueden
it..iJ;r ioietictaitrietilc en csc poitifoti,-r tle actirrcircirs para iotrar l:r lni:inlr.
L: seie cricn c1e r.ina nueva l,ill'; de bc iindanlentarse en ls habrlici;des dirtirli\as cxisteites r. nac:ientc: r1.- l: r-'rg.rlil;.ic,n. li conlr:l;ucioli potencral cle
ts:,r LD\ a l; linea ];1siia de j t'rnDicsi.." :tl:iii-l:tc il :istcrllri cl ,r:lr-lcs cl i;:
cornpair. Por e.;eniplo. dilcilnlcnte se potira c,sl)erar quc lce Crcairr Conri,.:t:-r'
de Ben tr Jrrn', con su inrei'es proicsado por la proteccin ambicntal. se
inr-oluce en cl negocio de fabnccin Ce rr,;as plsricas nc degraciables, aunque esla nreva LI)|.l se.? Llna strittgia tr-.tjiciciial de inlcgracin vei-tial.
Oiro elemcnto irnportatrte pat't inc.lr,ri rr.na nitei,,.a lDlr. en el portalolio
de iina organi"acin es ia prescr-;cia dr'ut.i il.rene.leirnsor pcisona! dc ccirll,r.
alquien que en realidad este inlr'rrjsado cn hacer realidad csa idr v '.enga la
encrga t ccnpromiso personaies para clcs:irrollarla. Stn ese camper,'rn c-xist;
poca esperanza para esa LDN, indeprnrlienlcmente de cuntc sentido trng,a
para la rnpresa o-cuntos recursos rnas s. puedan inr,ertir. I-as nucvas Li)\l.
al igual que iodos los comienzos. necesilirn campeones.para tener exito

Arlisi-s LDN
Este an]isis implica decidir la mezcia de productos 1y'o sen4cios que 1a organizacin desea ofecer en el fururo con el {in.de cumpiir su misin. 'Despus

de identilicar cada LDN, se clei:e acordir sii t-linlensin relativa -en lrntinos
de rngreso bntto. rnrkettng requerido. potencial de utilidadcs, in',.lrsii;ii
cesaria, rtc. Los atilisis LDN pcrntiren que una ernpresa carnbie su ntelcla de productolsen'icios, deseche aquelios que el equipo de planeacicin
ne

ry"tr.!:lflEe!

.r!Lng9!ig 24s

considea menos atracti\-os, con un futuro ms iiniitado, con

cielo c'le 'ida

rpido o que parecen incon.rpaiibles con la nlreva accion estrir'.cgi(a ci. li'.
compaia. Por ejenrplo. comc) resulado de su diseo de lil rstr.rieqrr rici
negccio. una lirma cic rbogados clecidi srispender slls actilicl!'.ilJ,< L:.r ili:f:
cho maritimo r. de natenles puesto que su nueva accin estl'alcgicr cL)nsl-\tG
en concenlrarse mts en ias nec,-:sidatles iegales locales que nc i"t{; ,,ir,r i'i,1it i. ,:i;1.:
especialidzrdes. Enotasituacin,conbaseensuprocesodepl:ir:t'.r,-:iL-irLrn:,

enildad gubernanici,ial icc:'lic rcd',lclr

:u

lue

;:e cui,ccr:ti.)- ir ir

a11

ii-'

consultora de los sisternas de informacin gerencial 1', en iugr:'.le cilr. ce.'

menzar a concerrrar-.e ei-i la consuita gerenr:ial con el fin de lui-:rl.lir rnclc:su nueva;nisin de proporclonar apovo a la gerencia generai Er.i estos c:sos, lr c:mbjante rne'cia de jiicas de nrgot-ios se ciebiir a cr-rc.:i eci,,ri:,t dr
pianeacioli se aillicipo al illr-lro desead.r )'n(l a c:ittse ie rii: .rrr'ltl-'lrr,,,
delicleite. i.ll orE;rr;iacitin 1-r'd'- realie].cci,'xie-q sln.lri..re:; c,rir'r rs:'.ljirdc r'le un i,::-;rrpccr iieiiiiertc, pero f:il;is se pri:scilisrin ii'i ia i*.*<:: iE
auditora dri {ir':,rm}1.o \,no liurat-te el Cixno de ia csttate,llii,ii.:l ne{.,,,r
Ln un elrnrpic urs complc1o. Tinie. lnc.. adquirio un it::pr,nrnte iai;icante ,:le prurduL:ir-rs Crnvados del papel -nc como Lut p1so Cc intrgracirr'
!rtical, sino corlre- r-rn:r estrategia cle inversin que equili'l:r i,s, cltsar.ili':r
excesivos e un Liclo cie negci'-ios. Cuando la empresa c:,iri'ibirr su misiril:
con'ro erlitoia tri:fa con\-eriirse tn una "cotnpaa dc inlcrnaii'",i:,/riLiiiltni

mienio" imdiarf e lr ritcluisiciin de diversos negoclos cie tel,-'l'i:.;ir:n l,1or table ai igual que HBC ;' Show Tir:ie), sus necesidades de capital r-efnljiirion err
iorma considerahle ' su anli-.is LDN la 11e,,' a realizrr una transferrnci cle
activos de su ciir.'i-<in Forest Prociucts con el c\erivo de libcr;r ei ca;ital
adecuado para sr,ls nile-.-as I DN Resulta nrrcesarirl re xaminar .on ieguleridad las lneas de negoclos a lin de tener la certeza cle que la coniir;.nacin sea
apropladir pera la njsin de la empresa 1' que e.sas lineas teng;ir] el peso
'Se
hace rmportante recono(-'er qr-re la
suirciente para cumpiir esa lnisin.
planeaciu esiratgi.a aplicada es un proceso de varios aos qlle permitr a ll
organizacin rerisar de manera sistemtica dOde se encuentra :. que iiebe
hacer a un nivel cstrategico.
b parte lcrrmai dt'i :rniiisri cie'cada LDN, algunm reces denr,rrrin.rric ariii:!:
de casos Ce negocics, nc la dirige toCo el .grupo dc planeacin. 1..c m.1or cs qi;e
est a cargo cie una pequea agrlpacin de futrzas pars esa niisiiin tspecirl cri ii
que se incluvan algunos miembros del grupo de plareacin, en pirticuiar el ram-

246

Planeacn estratgica aplicacla: Gua general

peon, para Qrie lieve a cairo este anlisls durante uno de los recesos prolongadcrs
enrre las reuniones dc'l gruro de pianeacin. la agni.^acin de fuerza para esa
misr'rn especral clebe elaborar un plan de negocios detallado para la LDN, rncluida r.rna pro forma v un aniisis realista de los pro ,v los contra de de,.arrollar esa
LDii. ,furtes de qLre e1 equipo de planeacin raslade y deje el asunto bao la
respr,.nsai.'iliciao ci esa ?grupd.iii Ce f.tttza ,ArA e\?. s:isin, es ilrlponanie sacar

a firLte todos lcrs ilrterese.s que tengan las personas en estas LDN. Resulta de
mr:,'ha ililliclad nonbrar un "ex:piicc rcconociclc-' p,ara cacia una cle e-ilas agrupaciones -alguien qne haa cuestionado o desaliado en forma directa la nocrn de
esa i-DN. Estos indiriduos escpticos son bastante tiles para clasificar los peligos latentes en el pian v haiiar ibrmas de reducir el riesgo para la organizacin. l,t
air.ipac:r:n cle furza par; esa inisin especial no ,clrr ahorra unl enL'rrne Gintidad dei irmpo qrie se unpieaa para analiza asunios en 1a reunion ciei gmpo cle
pl;rncacion sino iuc. por lc generai. proclnce me-lcres planes.
Dc-:p,rs de lt:rrninar tlt)s esios anjiss dr clscrs de nr:gocios, e1 gmpa
de plantacir:n neccsiia ccnside rar todas ias LDi'\ potencia.les y iclnrar decisicnes d,ii.ries 1 tiar.is rteerc.r dr ias lincas a las qric sc el'c i,ur:ar. cualts se
deben pcspcnr para una fecha especfica, y cules deben ser abandonadas,
En L-lras ralai:ras. es necesario evaluar el plan agregado frene a los recursos
disronihi*s de la crnloaa, i'se requiere estabiecer prioridades hien definiclas e n clianto a las nue..'as direcciones especficas. ste es el propsiin prrincipai dei diseo cie la estrategia del negocio.
Al considerlr las nuevas LDN, algunas veces los eqnipcs de planeacir-r
oh'idan las realidades de la r.ida organizacional: casi siempre, los.procesos

empiean ms tiernpo dei esperado para su cie::arollo Pcr 1o generai, las

conipaias tienen varios planes en marcha que preceden el inicio de la
planeacin estratgica y son difciles de detener o rnodificar. Cliando se
clasifican 1as l-DN. el equipo de planeacin dei-.e tener en cuenta estos planes
existentes,v anaiiiar qu se puede hacer y qu no se puecle hacer dentro de
un pian rea.lista. As misnro, es til progri.rmar una reunin que represnte
unr ''segunda oportunidad'', en la cual se'puedan rerisar todas las dccisiones
sobre 1as LDN,v se detcrmine si todaria'sc-rn apropiadas.en un nlomento
po:trior cle r):.sc:'cnidtld. Dnlnte la rcunii,n de una scgtrnri.i oportunidaci, rnclusive qur(ncs apovaron preriamente llnr l-DN en particrilar se vel
estirnulados para encontrar [alJas en 1a idea. Fsta seguncla mirada pe rmiic
que el equipo rechace lneas de negocios insostenibles y aumente sus capaci-

Diseo de t estrategia clel

negocio 247

dades para la solucin de problcmas con el fin de fortalecer irquclliis LDN

que contine considerando valir--r-<ts.

Fstablecer indicadores crticos de xto (tCE)

A rneclida que la organizacin conceptualiza su futuro, debe icleriif;i,r lt .

me.lios rspcc:ficc: plra re'Jir su iroglC)o hacra ese futuro r-ricrll;:iie rrl d:
terminacin de los indicadores crticos de 'xito (iCEl para i:aiia l.L\N ;.". i,,rr,go,para tcda la empresa (Leidecker 6s Bnrno. l9B4). si la r,is1,]r: r.i:ni'r,.s{'i!i:l
la parte -<ua'e d.el diseo de ]a estrategia del negocio. enronces los ]t-i: cclt: tituyen ia part': difictl. Una sene de dlagrantas de pastel ien ii,,ii{'. ,.r,-:.
porcin re prtsenla una LDi'l) pr-rcrie ay'-rdar ll equipo de pL:ricairc,-r ,; 1.,,:r.
zar

esa

distincion v anaiizar la ccmbinacln tr,Ul de las I DN ilr:i::r.ltc .li.;r:

tn cspeci,il ilrgrcso= r- uriicl;,tits Ir)i:ij(.j Il()trjltci;rl-q.. t,:l; i ; t. ,t. ::t

So- lCE,

de ,rbscn'ar qu corrtribucir,'nes pc;tcnciales piie den hacer e sta: i..i,r,'{

de la empresa, )'a que costo.

rj

c.':ii,r

Los iCE son las subnretas J medidas nara determitrar ,-:1 p;cgi-e-.t-i haci:r
el logro de la nisin ce Ia compaa. se <iebe(n) especilica.i rl(ios) ario,.s.r

objetivo{s) para cacla indicador ciico de xito -.i stos van a ieirilr e}ementos
mctivadores para ]a eompaa. Por 1o requiar. dichos indiraiir-,:.:; si-)r uri:]
conbinacin de cifras financiers especificas como ventas. rn.irgrres .,, tasa
intna ie reromo (TlR) e ndices'cle xito no cuanrificalrles. i'cini,. 1.rs cpiniones de los consLrnlidores ccrrr clel ser'icin.la moti',ecir,l-l c.. l..s.rr'.1;'li.,
dos y las actituiles de los grupos de intes dent-ro y iuera cie la rc,inr.rr,i'.
(reanse figuras 9-2 9-3 y 9-+). En la figura 9-5 se proporc;or:r '.r:. f.iini,i.
para desarrollar una LDN medianre el anlisis lCE.
se pr-rt'den seleccion;r l'arics ripos cle meiliciones (cr-o iriir,.rlilrcil',r:
de ruevos productos, incrernento de ia.parricipacin en el mercatlr.r. r:.rgic1" utilicladg5i p:ria hacer ei scguimiento al progi.eso haci cl lr
ro iie l;r_;
metas. Las medicjones seleccionadas duanre el ciiseo de la rsirarcgrr dt.
sos

negocio deben ser reievantes para la mlsion de la compaia. para cj nr{,rcri,

en c1 ur::rl sc inrluciar \, ?ard l,\s lncliViJlls re.ponsahi-. il,. j
i,,-

1.,r

metas clefinidas. El seguiinicnto ser ms fuii si se estabiece un iimire en l;i

caniidac de rncilicicnes. t)espue., dc seleccionar ioclos los iniliciidc; r-s. isros
se deben pressnrar dentro c1e una lista en orden de

inportanci;r. asi nrr:r.utr

248

Planeacin eslratgica aplicacla: Cua general

Diseo de la esrraregia clel

negocio 24g

se utilizarn para describir los njveles de xito ol:jctivo en el ao del ciclo de

planeacin estratgica (tres. cuatrc o cinco aos en el fut'rt'i). Se ha.:e iillprescindibie especificar los lCE pcrr arlo para el proceso de hacrr realiclad los
objetivos y posibilitar su seguimiento, Aunqr-re se reconoce que estos numeros son "estimados supues[os". decidir crtn base en e]los hace realidad el
pl(iccso ell ui]a brma clue ningn otro elemen',o lruiia l1rlrar.

l.

Nr:"leio de rrsilarits

-l(.1,1

2.

Expansin ciel servicio

4 programas nuevos

3.

Port'enta.ie de autofi nanr- iacin

4C't:

4.

Expansin de fondos

5.

6.
7.
.

1.
2.

Rentabiliciad

20%

Liquidez

Sin excepciones en cuentas por pagar; lnea de crdito

9.

Figura

US $i00,00C; mninro cle US 5,l5,000 por US $1,1100,{ilr0 en

3.
4.
5.
6.
7,
8.
9.
10.

indlce remuneracin-ingreso

vents n cl I . io,, d" ingrr'-.cs.

'1981 +
Tasa de
109'i

Tar;laoicretirrienio

> 15%perc<2%

Reservas iNPDi'

Sin rl,:^linucirlq.

Sati:'ciin del empleacic

Por io r:reos i.n bLen c;r,c

Stisfccin del ccnsunlido

Desrlollar un s!slt.la

cr

la udiinra

Rrt;icio de in.,entario,.

No i:eor rlue i ije

ndice rnarkering-ingresos

Presupuesto iron base en 1 992-l 994.

Tasa de impuesto al

ingrevr

!r.,s

de

9ii.

p,rra ntnnitoreo.

riil!:,.r:l ti*s aos.

2.5% por ao lpronredic de los cuatrc, aos

Figura 9.2. Ejemplo de los indicadores crticos de xito - Compaa A

1.
2.
3.
4.
5.

Crecinrientc cle {as vents

LS 51C0 niil'rne.

Ventas porempleado

u5 $100.000

lng*:sos anles de impuestos

5% de ias vents

6,

cin Ce los i,olulrtar it

94.

25c; de l corporaein
, ir

rl

dp

l iine base de I 9q0

Lne r.ie base de 1990 + 15%

Ss r,,,st.r

'

l f,rrm-.r-in deseeda

Sin excepcion en cuentas por pagar; US $25 nii en i;nea cle

Ejemplo de los indicadores crticos de xito en una organizacin

sin nimo de lucro

se hacc nears!'iL) cllr lrriond;lil a los 1i,E con ei prcpsitc.i,:::1.1s.1

que cuando se tolr']en la:; ciccrsrones h:r;,a ri'('incntrircin en l{rs:lirlrc;:rd(rr,3s
m.i.i illil,-orialllc::. FLlt t:l't:tipiL,. si ia rr'nial-;rirdail es Llnit caterluiir,lic;l i.li'u'e
de Ia dec]arrtriin tlt le n:l:rlit. erlic.itc{.i dtb<;rt.rreecr ca.nrL) ..;r. : 1,.:,.c]1r
cje

xito de alta prir.iriciaa. Esta.jrqqr.i:acion de los inclicaclc,rrs,it.. lltrt

logra rneiliarite

de

ta.l

e,l icn--.ensr,. cl

rotios io: iiei'rbros

de

lgual al ingreso anles de impuestos

No superiores al

lnnelJ rrur- Iroii\'ilull.irLnlL sc ai(guren el apcllo \.cir;ll ,lecinriinto

prLrdente de rneras.

Lneas de ntgct_ics

6"/o de las venlas

desant'llo IED

Coscs qenerales

I 4oL de la tas de

rano de obr directa

y adrninistrativos

7.

Tasas de gslos indirectos

2000." de ia lasa de mano de obra direcia

8._

Rolacin de inventarios

Tres veces al ao

9.

Fabricacin de partes

Partes principales: fabricacin en las instalaciones;

C\rs: con hase e. los

cc,stos

Figura 9-3, Otro ejemplo de indicadores crlicos de xito - Connpaa B

Figura 9-5, Formato para desarrollar un anlisis ICE/LDN
N.

T.

Fsra-. reseruas cone -cponden

slo

FE UL'

-ce

l equipcl ric ll;ncli:!<in

L)bietn'os de desrnroco

Efectivo

credito

Lne rle base de i 990 + I 0%

Castos en investigacin

'y

:
Satisfaccin del r"rsr.tario
Perril de la lunla Direciiva
liquitiez
Stislaccin del empieado
Satisar

en iotl, re.r rlel condado trcs

t:::',';.:

25O

Qpeno ce !a 911egia clel

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

En la figura 9-6 se presentan ndices financieros comunes que se pueden

aplicar en la n-ray c,ria de la organi:aciones, Estos nCice s se dir-icien en cuatro
orientacicrnes: liqurdez, rentabilidad, actividad y apalancamiento Se deber
seleccionar varios indicadores de xito que refleien eada una de estas dimensiones.
l-as meCiciones de resr-rttacio quc nc se reflejan en eslcs nCices financirros incluyen indicadores especificos de la industria como ei anlisis de promrr in i;ara las compalas ccir Coirco direc:to) ia$as de ocr-iprrcin (para
hoteles y enticlades hospitalarias), trabajo con garanta (para fabricantes),
puntajes de evaluacin (para instituciones educativas). y tasas de reincidencia (para ias rstituciones correccionales). Los indlcadores rele\antes se sele.,:ciu ran uie;,rr despus de i.lcvar a cabo un c-otiiciio minlrclosc. <lei llc{ccirr
en clle.-ctin. La-s mediciones seleccicnacias 1ebtn corriple niei-lt;ir los li-rdicts
financieros en un csfuerzo po; clescribii ei fi.rtlrrc) srleccionada l noiiirc,r.rr
en icrina reglliar i peri-rdica cl p,rogreso hacia el iogitr cie e-*tc fLiurl-'

lndicadores na cuanti{icables
Los indicadores ncr cuantificables (como la irnagen en el mercado. la satisfar,-

cin d.-:l ccnsnmidor. las actitudes de los empleadcs y'la sati:.iccin de los
gnlnos de :ntcrerl tanibicn scn i;nporiantes. /\unque. r:on lrccucnria..'stas
meiliciones son dilciles de cleterniinar con un alto gracio de precisin, a
menudo representaR una l,ariable importante en el xito o fracaso de una
emjrresa. Sin crnbargo, se clel,.e rstar en capacjdad de hacer el seguimicnto a
cualquier indicacior seieccionadc'
Con el fin de desarrollar ndices tiles en estas reas no cuantificables. se
requieren tiempo, esfnerzo e ingenro. y se debe hacer'n seguiniento a su
desarrolio. Por cjemplo. ei Internal Revenue Serv-ice (lRS) de EE.UU. preserta) Irr signiente como parle cle su plan estiatgrco (1991-19q6). "|iacia
septiembre 30 de 1992 se.desarroll un ndice de carga trjbr-rtaria qlre tuvo
en IUenta tienlpo, gastos, manrenimiento de registros, contactos rcque ridos.
honorarir:s prof'rsii.,nalcs )'otres tnecliciones clel costo y la frustrai:iii rrperimentadr-'s pclr los contrituventes al cumplir con .il r'arga trrhrrr,riia" Es
ndice o lCL no cuantillcahle. a sri ve:. se utili.zri para monitorrt:ir Lt di..-ininucin en dicho indice con el paso del tiempo. una meta esperada con ansie-

negocio 251

dad. No obstane, el punto importante en este ejemplo es qlle t:riste ttn iCE
ptara el establecimiento cie un inciicaclor critico de xito ull ljirr,.l clifc'rcntr--.
Sin esta aclaracin 1'el establccimiento de una iecha ob.;etivo, e1 nirc.: c'sterior nttnca podra desarrc'l}arse e implementarse.
En electo, es necesano establecer prioridades para determinar csius iLI:
a fin de asegurai qrre los inCiccs rns rmportanles sti iijcr :le ]r?.1-!,rr:r ,':r{.rri.'"i
na,v se monitoreen en fornra minuciosa con el pa-so del tielnpo j.:, ::-,r-'u^'.r.
se reqqierc la rer'ii::,'rtt rie lln crcnogfama ieIrt.,Lii-u ;ilit:i ..,c.,1r-r.r ;-,;i'.:ii.,
particulares en cada rlno de rstos nciices. Aunque en ias fast's ti.: ,riiiic;i;i
del deser'peno ;, 1" anlisis de brechas correspt ndientt's al proctrso (lc
plineacin se exanunarn los recursos actuales de ia organrzacicin firl.r s.ii:farer estos rluet:os reqllenntlentos,v rietetnlinar su capaciri;ici :1,i :ti!-"t.:,- r,.
se ]-iace nccesaril rrpiicarios il'l .ista partt. por ll) nlenos en t.rl1ir,l! {,.-,1:ceptuaies.

INDCADORE5 DE

ilQUrDtZ
Actr!q corriente

Razn coniente

Pasivo corriEnte

Aeliyogri!ne- lnwni.rrio
Pasivo ccriente

2. INDICADOSTS DT RFNDIMIENTO
Margen de tilidad neta

Margen bruio en '!ents

Venls netas

UtlidC nelr rnles.de mpueiiQs

lotal

rcrrelzra;

actir,os
_l

Retorno sobre capilal

i,tiiidad nela despus de inrpqe$S5

Casitl n:oir;edio

Force;ri ie

252

Planecin estratgica .rplicada: Gua general

Diseo cle la esrrategia del

Cbelura de cargos fijos

!t-diaad-o1e5

deirpue$allAgss

p9r-.!!!cleSes-a

tasa:de_arletdmilro

neg<cio ZS3

Cargos Dor intreses + OI'rligaciones

en leasing
i

Prcducr;r id.rd de clrvos

3. tNfl{ADr-,ttS

-lcrm;iir

t}.. .iCTVDAO

e \^rherln

ti

ungrr, Strategtc ltlanagenlcn & 8rslness Po/rcy, @ j98;. iidis,,n

2-1. Rermpreso con auron:ac1,-::r

Wesir,v. i?eading, Nlasschusets, pss 28-29. labia

R0tacri de invntarios

Fgura 9-6. lndicadores financieros

Accicnes estratgicas
Rotacin de

arliil,

Fi,rJ6 p;cw -l;,.

Por io gerneral. las acciones c.-ctraigi(as ctonstitt-l\cn tareas, i.-1.,rr-a:-. s o nai::s

que Se considerall Corlo pasos neccsaiios para )ograr ei plarr tsii:,:ii:qri:rl tr,il;l
de ia crgani:ricicln \'se c-)ncibcn rfrL)r como lcrmas de currll,r i ;ii,.i,.-.i:.
No scn lineas de negocios ni lnciicadcres crticos de xito.;1llti{ii.lc coll ttj
tien:po riichas acciones pueden tener lcE anexos a eilas. Las lir:'lr,i; c;i:
tgicas pueden ser acti\idades concentradas a corto plazo o cle ran alc:ur,.:tr
a iaro plazo, y* mediante ellas se llet'a a cabo desde ei merrrirrniento t-iej
sisitina para el coritrol de inventarit'ls ce la enpresa hasta ei ci,:sl:rijii d<:

fif u,b'o

Costo de ienur

indice de precio

uenJiJii+ -.oi

trabajo de los encargados de la planeacin corporari\a iradicional r, 3 menudo. esc es todo lo que significa "planeacin estratgica". Sin e::rl_.ai-grr, en ei
modtlo de iianeacin estratgica aplicada s{rs accrones st,n -f-,r.1".5 r.iir ii:pecto del di-ceo de la estraregia del negocio.

eie ganancias

4. INDICADOftIS Df ENDEUDAA4ITNTO

Nmero de ve.{:s que

se

eslrci'Jras organizacionaies coniple,ias como la Elobaiizaclcri rici rjrcrtac

de 1a conpaia. En el sector pbhco, la mencionadas acciones pueclen
incliiir ia caiidaci del senicir:, la dii'ersificacin o la rduccil; ce la derendencia en la financiacitln gubenramental. Tipicamente se ccnsicler:il como

Utilidad antes de im:ueslirs +

-easjp,:erl_e.a:Ln&
Carg,os por intsreses

Una acctn estratgica de este tipo podra ser la realizacin cle as{)( r:rc iLrnes con proveedores. El CEC dr Procier { Gamble descrlbe irii pirihli:ri-:;l
de prodr-rccin con los paales descch.:bles pampcrs. L-a collr..ri,:i;l .:r:.;.irr:,
de ls iira,i cle ilr-icho que evruban que cstos poriaics iihrarn la : rir.,r,ri-i::.,rina'ba que cl proceso de fabricaciii se desarrcllara con

lenrirud. Fsre

i:rc'bi,.--

ma le generaba ala co_mpaa un gasro incalculable de millones de rilares

254

oi:flq !91" g:Et"g1del negocio 255

Planecin estratgica aplicada: Cua general

hasta que trat de hacer algo completamente opuesto a su forma de realizar

los negocios. lnvit al proveedor de filamentos de caucho ultradelgados

para que visitala la planta y ayudara a solucionar el problema. El proveedcr.
despus de un breve stazo al problema de fabricacin. propuso lo que
ahora se conoce como la solucin "br-'la de

goll'': cambiar el frlamento por el

q',,e se utiliza en ia fabncacin de bolas dt gcll ,Je :lta caliilad. Esra expericrcia ilev a Procter 6s Ganlbie a considerar la posibiiidad de cambiar de nlaner,r radical srr relacin con oiros prc','cecicres. pas;riio cle un rino dt:
proveedor distante y no involucrado a un verdadero socio, donde la experiencia compartida y un sentido de destino comitn unen al proveedor I' al
cori-rprador en una relacin permanente- Esta transforuracin Ce la rranera
conro se hacen los negocios no es ul cinlirio tn la l.Dr*- sinc. qrs hicn. rina
mcriifrcacin en la estrategia crganiaclonl l la qrre se ie pucde hir,.:e l st:gui
rn.irntcr rlrdiane los !LE. E-.io se logla nrejor en e1 cctrtexto d,: la p!aneaciiit
est I'l c :licr

apli,'rrda.

cin de

lls

'I,1

tanlirin prr,.den Iencr relacio (rr11 integraprccesos. En su fcnnl tradtctcnal, ia intrgrai:ln -;r::ii,ic;,il rr:

[-as acir]ncs eslrrit.qicac

por alto el nesgo de caer en una trampa de expansin Planti:a cue la *:r1;ansin no es autoniticanente Ltn proceso saludable ni oportur,o. l'{a',' ries;:r 's
involucracios en clla. inclul'en el hecho Ce tener que traba;ar l-;;: iuc',c. l.is
reducciores en calidad, la prdida de cercana ' el senticio dc lamrlianclad
entre los e mpleacios. la atraccin de nuevos cornptidore s )' ias ci{i.cL,n,tlllla:i,
al igu"l Qc lai Lajttl2s a escala. Thomsert r'-1,-'i;i.i.. r l; rlini;rt::.
ciones estn listas ,.ara ia e.rpirnsin v disp-ruestrs e cre cer cindii l1! crir.Lri,tancias Sean ap;i;-:ailri.-< y p\-ittn l:i txp.ransion cull'icio nL-. lo s,.',tir
Nosotros agregamos a la lista de Thomsett el hecho de que. p,-.r lc,

gr:rt-

rai. los costos de expansin son subestimados. Por ejtmhr. arrn:;rtit'rese la

glc,baiizacrn. Los costos cie establecer una prcsencia cii lc.i' ci ;.,;Lu'l.ir,
irnplican gastos ctxsitie rablcs, aiin si se inii:nl:r en uri:-t r'j,.,,j,r ir;: i-:i
{:clr1o a trales cie .ilstrlbLlidores o gentes. Ircrr io c lnritn. l6t i,'.:r'5 ri' , r.;.r,
para hallar distribiiliior.'s o establecer olcinas \-L:-er li:s rrlir,i.,-1, - l,::,:lts )'
sisirrias coniri--lr-. ;.i,lle sarir:s par;i cumplir tt: l:r; inniuner:ririi:S ie ti.;.rrr..
nes se strbestiinlln sei'imrl-tte. v e:- necesaric lnr^rirlir rn qra,a l.:r:f d,l , ilir.le c-.i; .ibii:.1r. ri,.
coslos anlrs dr ibie ncr ,-in solc dlar ile ingre:oi]

i-rrliir

una organizacin madura l exitcsa. sia.-a no ,:s

el cso. Por ejernplo, Compaq iunc de los ms exirosos produ':iores cle
cotnputadores en EE.tfU.) con-sidera qlle su xito proviene de la decisin
estratglca de no integrarse verticalmenre. sino de comprar tecnologa en
ciraiquier iugar clel n:undo, "para ilevar a cabtt los procesos en fonna paraleia-'. Crc alianzas estrargicas con ms de i-rna docena cie comnanas cle
hardrvare y softrvare, incluicios.muchos de los lideres de la industra, a fin de
crrntr con la expenencia v las prezrs nccesarias para producir sus cstlrcioncs

Tambien se debe tener en cuenta'l cllrva dr apre n,Jizaje, que .uc1t st.r' 1ilcnos empinacia cje io prevrsto Cinr iplg dc costos no nl,i:ii;aiics i,rr utre
cuando ]a accin es la aut-omatizacin. El costo del softrvt v el roporte
humano (entrenamiento, etc.J casi siempre es de cuatro a sers veccs ei del
harriware, indnso sin ccrnsiderar el clesequliibnr rempcrrl ;' ,ii peiri;i.1a rie

de trabajo. De esta nanera, la empresa se convirti en diseriadoi.

ensamblador y comercializador de esiaciones de traba;o, pero no en fabri-

Grandes ?strategi,ts

cante Ce la nra;'ora de sus pie;as.

Qui; Ia ccin esrratgica orgzrnizacio:lai ms coniiul, ciertan."e ni,: implicita, es la expansin, es decir, cuanlo ms grande mejor. Si el runac
actual de la organizacin genera.cierto nivel de sarisfaccin, incluidas la urliCad..,el ingreso. cs raztrnable pi'nsrr quc cuaiquicr auiltnto en rl t.rrnao
de la compaa generar un ihcremento de esa sarisfaccin. En efecrc. una

La mayona de los texios sobre estrategias de negt cios idrntilirarr cie i-,cho a
doce acci<;nes esrategicas bastante .ulilizadas que ulla organi;.1;icri tici-,c iener en cucnta al der.:idlr cmo cornpetir en su enirno particniar.' L-:r.rnlidad especliea ciepende de la forma como elllos) autor(es) parricul;rries)
separe(n) o conbinen) ias ilivcrsas esrrategirs. Esra Iista, aigunas r"ece s .'lenominada grandcs cslrategias, poi- lo gtneral inc!'n'c lo siquier:c
l. Concentacirn en productos o senicrcs c.r^isientes.
2. Desarroiio del mercado 1,/o prodnctrr.
3. Concentracin en innovacin/tecnologia.

considerada como seal

de.

vez que se iienen en cuenta las dlicrellies economas a eseala a parrir del
tamao, ias satisfaccioncs se debcn inc:renrentar a una tasa ms rerprdzr cue ei
tamao. No obstante. Thomsett (Iq90) sugiere que este razonamicnro pasa

productir.rdad.

256

4.
).
6.

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

3.

Integracin verticaVhorizontal.
uesarT(]lir)

(le J r()ln l enuc5.

Dive rsil'icar ion

7. Atrincheramiento/retomo completo,

bsicamente a travs de la re,

duccin en coslcls.

Diseo cle la estrategia del

ejernpli lrca cste pnncipio-

Adoptar una posicin tfensiva y nlanktner la movilidaci, Ll irrensa_1e

clave de este princrpio es Ldoptar rrrr lai:CCad de tcili,:,.: r!'iir.-l',rs
contra los compettdores _v no permanecer a la defersi',.ri 'c--r r.ir,inlo tB\4 ha lraraclo, ctrn regrrariclacl, de inantener a t,Iic (..i ,iii;i
actitud clefensiva en la guerra de los PC. por lo menos ::ntes rjr su
nuel'a alianza estratgica. Independienlemente de cur: contini.ir il
no con esta gran estrategia. durante ms de una dcacla repre_.,rjr
un rito para esa organizacin.

5.

Seg;rrir Ia lnea dt: menor resistencia. Esre pnncipio ll,(r1...-; a ijr:rlbrir,v explorar las ciebrlidacies del compeiidor. Wal-]rlarr. al r;-:,ir .r:lr
en ei mcrcdo llilcio::al. sal:a que existia un alto illvcl cir: ins:itis{ri.cin en los clientes que hrcan u-.o Ce lcs sen,icic.s dc r,.-Ifarr. pcr
consiguiente, \\al-lr{ar expior esa drbiiidad ai desraca ei scr,,rcitr

est rair:gr as.

En \tr agine Blr-siness \\'alfare i Rogers, 1987) se prcsrnra un anlisis ms

origin:l rj* las clii'rr:.as rsrr;iicgias dlsponii;les para ias or,gani:aciones. Al
obser,'ar la competencia rlt las empresas en trminos de garrar-perder, Rogers
plantea que una cornpaa ciebe seguir las mismas siete estrategias que utii:zaron durante siglos los ideres militaes para derrotar a sus enemi1os en sus

6.

contiendas armadas. Estas estrategias en trminos de la guerra comercial

Liderar. E1 buen liderazgo constitu)'e el primer requerimiento de la

superioridad competitil'a: debe penetrar en toda la organizacin con
el deseo de conquislar su competencia, dar inicio a la accin necesaria y estar dispuesto a asumir los riesgos apropiados. De inmediato
vienen a la rnemo:-ia las imgrnes de Lee lacocca de Chrysler yJack
Welch-cie G.E

2.. Mantener el obletf,'oi 4justar d plan. Ganar exige concenrrarse en

una sola cosa: ganar. Una vez que este objetivo. se tiene ciaro'en ia
mente, ios diversos pianes para lograrlo -los medios'para ilegar ai
[in- son secundarios. E] obrerivo d. 9.E cle ser el nrero uno en
cacl.a.ncrcacio donde irrgresa, desisriendo de cualqurer negocio que
no teng,a este porencial, proporciona un ejemplo acrual de cmo se
apiica este principio.

superior que ofreca a ss clienres.

Lograr seguridad. Cuanclo un competidor inactivo Inrlestra en forma repentina un alto nclice de actividad, est cor-nLlnrcando un

mcrimienro comperirivo, Ei xito depende de anticiparse al plen clei

rival;'ocultir la propia respursta. Esta estraregia reqriirre L'i-. .tlii,
grado de moniroreo del enrorno y anricipacin a las jugacias dei l.po,
.. nente. Procrer 6r Gamble, Frito-La,v v Wal-Mart se destacan en e!

son las srgriienles.

I.

Concenrar la ntavor {ttrtaleza en d punto decisiv-o. Coni.entrirse rli

las ventajas competitivas. en los productos existentes v )r,r;r s-1.,.,n-.
exito-sos -{omo lo han hecho Wrigley, Iv{ars, Fxxon y rniri,i:t.,s crros-

4.

De:pcsel:lisritc4inrridacin -]a solucin final.

Errdentemente . hs prinreras r-res de estas grandes estraregias tambin

son ferzas condnctoras organizacionales, y bien se puede suponer que la
empresa cue posea una de ellas como fuerza conductora la habr adoptado
como su mtodo de compelencia. l-as otras cinco grandes estrategias parecen tener lilaror probabilidad cie seleccion en fncin del tlisis que efecte el eqr,riro cie planeacion scbre ei requerimiento de la stuacir;. En el
c;ptulo l3 iAnlisis c1e lrechas) se retorna el presenie tena de las grandes

negocio ZST

manejo de esra estrategia.

Asegurarse de que todo el personai cumpla con su parrc. Lin De{lueo y laborloso ejrcito puede conquisrar otro mucho rns grarrcle I,
desanimado, tal como aprendi EE.UU. de su desnimo rn Vie rnam.
Ganar exige ei compromiso de todos los miembros dei nii'ei infeiror.
Hoechst Celanese, British Airways e Easrman Kodak e;enpiifil-rn i.r

utilizacin de esta estrategia.

Rcsulta muf importante que cl equipo de planeacin re'rst.i1s csii',rigias vacanres a la compaa y seleccione aquellas que parezca;l anipli;r ;l

ptencial de xiro del plan esrratgico. lndependienre del iipri ,-le rsrralcgia
-de las anteriores o de alguna otra- que escoja un equipo cle planeacion,

'(

258

Planeacin estratgica apticad: Cua general

Diseo de la estrategia del

debe haber un consenso claro con respccto a que Ia estraregia seleccionada

sea la correcta.

La cultura necesaria

para lograr elfuturo deseado

Crrn respccto a la deicrmirracin de la cultura necesaria
guntas inrportantes:

i.

SC

!,rliiitrl

{:los ple-

Qu comprensin comn necesitan tener los miembros de organizacin para compartir v crear estas LDN. cumplir con sus ICI ;' s;g-

cutar eslas esirategias?

2.

Qu
ri

t:l

Ct nlo

se

tipo de cultura organizacional se reclurere paril loqrar

este

anoio erl el capitulo 3. r-uando Colin l\larshall se corlvirtitr en cl

Air*ays, de inrrccii;:to c+l-nprenCic que para con\ertirs cn
la "aerolnea favorita del mundo". era necesrio contar con r-in tipo especial
de cuitura org;lnizacronal, absolutarnente comprometiia con el hechc. de
.la
proporcionar satjslaccin al cliente. Consider que su tarea pnncipal era
creacin de esa nueva c';ltura en BA, labor esencial para lograr su visin de la
CEC) dc Briish

aelolinea.

Ner obstante, soiamente

articular ia neceslciad de irna cultura

organizacionai dilerente no constiruye una base suiciente para generarla. Se

reqriiere concenar ios detalles de ia nneva cuhura y determinar con ciandad

los ICE para lograr Ios obctivos especiicos. Por ejemplo, otra importanre
aerolnea internacional mmbin concluy que necesitaba una cultura sensible a} mercado, que reconociera la irnportancia decisiva de satisfacer las necesiclacies de los pasajeros y tuvrera ci dcseo y ia capacidad de proporcionar
un "servicio ccntinuo". Dicho se nicio comirnza en el momento de hacer ias
esewaciones, contina con la llegada al aeropuerro dti partida, la lisra de
control. el aborda.le , el scnrcio en pleno r,uelo, el arribo, la entrega clel e q',ripaje y las diligenciirs en inmigracin ,v eduana. ,v finalmente termina con la
salida clei aeropuerto. Cor el propsrto'de lc.grar este cambio cultural. la
aerolinea estableciii conlo IC-E un incrcmento anual dcl 20olc en la satisfaccin del cliente. ste se medira segn las reducciones en las quejas de ios

negocio 259

p:rsa_ieros. provententcs de grLipos foco v cle cuestionario:, rniorrts.lr los

empleados y una l-aricdad de citras fuentes,
Con el fin de hacer efectivo ese incremento sustanciai en li alt.fcc;n
dei cliente, se clebieron realizar innrtmerables cambios dentro de lrr :rerollrea
relacionadas. Por e.;emplo, una cle ias ttuu;:is se,v en varias organizaciones

ri:s que Pressrrtabatr 1()s cll:llts Pra la lenlillrd dei proc.t(,] r-ii ji'1-ri:',irr. ion
en Ia llegada .1 centro cle aperaciones intemacjonales de l:i:rcl,.,linr.i La
emtresa esrablet:i Gr'i lniliulcs cci:ro el Licrlpo rn>;jn-,c cir-ra ir:l:r"l r:r-itplear un pasalero para reaiizar sus trmites de inmigracin ' rliirl.i: Al
trabajar con cl gohiemo iocal. sra pudo increluentar el nn. rt' llr ilrni ir':rarios de inmigracin di-o]--'ontbiles. jo cuai exigi una consicitr;..'oie d.nacin
anuai para 11 g,obirrnc. 1'.:l suininist:c de apovo para enli.'ri:1i :,i:i]:. - :i.ncionaios en sericjo al clientc Esta resptreste extaordinrr:ri :,'l ll,-ifJ1, r'' ,:n
muchas otra--. ft;mlas. l-a: eut,'ridaiks del at'ropufrio a'turlaii:l: i:l,rLi;ri cl
modr'lo dt trilficc rrn l;rs lias C acL:r:.o al eeroptierto. gqri-rl:ii;11. i r.' ,miento de ios restarrranies v establecirnientc's de comiCas r:prilas. rtc.. in..
ciusive. s iniciaoil ns caml-.ics dentro de la misna rfclinc.l. Sc
reformarc-]n los procedimientos'c'le eqr:ipjs meCiante la utili:iici,)l Je Lin
sistr'r',ra de codrg'-r tle h.irs. instahcin de nucros equipcs. l,Jailrir.:,"ir;illtc
de empieado-< encargaCos de las maletas. etc.
Despus de qne se ha determlnado el requerimiento de i: i:irlt','rr. el
nivel rr que rsta se encuenira presenie G auscnie en la organir.i:iii-i se i.e rigua, por lo gencral. en la fase c1e auditora del desernpeo rle le p'i:telicrein
estratgica. Sin embargo. en io*. cios casos de las aerolnea*c, la neirl:idad de

un carnirio de cultur*

1.' la r:oncienizacin de ia caitidad dr iriit1,n que

tclrnara esa transfLrrmacit lueron tan evidentes. que de inmerlialo se clio
inicio a los esfuerzos de cambio enyez de hacerlo posteriormcllte en el proceso cle planeacin. No obstante. por 1o comr,in. la audirr:ria del ,,lesenp''no
evaluar Ia cultura eal de 1a organizacron, y'la cultua requenti:r s. e Drnf):imr con la presente durante e I aniisis de lrrechas plr.r obse n'ai. cTl rir,rr llle ,jrt.li-r
discrepan las dos v qu se.podra hacer para qerrar la brecha
Un elemnto de la cultura necesalia que ,requiere uu eau1in cuiriarjoso

riesgo. Todas las decisicnes orBet-lizitci(;n:tlcs i:i:iiln

crerto ni..'el cle riesgo.,v ias empresas -al igrral e',rc ls pers,lr,..9-- tt.::r:a.lirli
rnodelcs para el manejo de riesgc,s stos ce.nsiitlrven uriir p.i1,,' ::,.,,g1;;l ile
e-. la crienlacin al

la cultura de una cL)mpaia. Las organizaciones que af\enils

cclicn:.rr .:r ln-

t:ri:i:r::

260

Plneacin estrrtgica aplicada: Cua general

Diseo de la estrategi del

pre estn nis ciispuestas a asilrnrr riesgos qr,re las ccrmpaas maduras )'bien
esableciclas. Iluesto que tienen mucho nrcnos para pe :der i'. por lc general.
las pcrsonas que se \'inLulan rrni Lrperar'iL)t'l qu('apLitas (orriicn:a son quienes asumen los riesgos. Sin embargc. a rneclida que maduran la organrzacicn I'sus rnienrl;los, existe ja tendencia a ere eacia \ez se tonten rnenos
riesgos va qi.le la emprcsa y 1os inrlir.i':11,rs tli:nen iris para prxler. La pregr.rnta acerca del nivel de tonra de riesgos necesano en la cultura tle la conrpala iicpenclrr de r-arir,.s iacloi-es. por rjrmrjr la :lnrllaie :a dr h lircllis:i:la.
ei inercado competitivo y la conclcrn general de la economa, En este caso,

la pregunta es qu orientacion al riesgo "[e doptar la empresa a fin

cu;npiir ccn la misin en su cniorno particular en esrI euipa dei ti:rripo.

de

Consideraciones para su aplicacin

lisra cste punto, cn nircstra dcscr-ipcrn del prorest dc pl.rrrclcirrn csrrirregicii aplicarier ht:mos recr:iitlcnrladr] Lira aper!urr, t-ornplrta, ultl'ieio ei rit"r,,:i
inleior de la organizacion. Sin embargt-, a tnedrda que el grupc; de
planeaein se desplaza iracia el diseo de ia estraiegia ciel negocio. ia apertura puede conducir a algunas consecuencias indeseables, es decir, la conclu-

simplemente se Ies puecle decir que varias nuevas acti\idades han -qido
considerandas pero que es neceslrio evaluarlas con atencion ar:Le ,. ..1 t,lriar
decisiones clefinltivas. Se pr,rede explicar el errfoque qeneral ittir:do cn la
lase -<l desarrollo de una variedad de nuevas I-DN. ia seleccicin d.: los ICE,
la consideracin de acciones estrategicas y los requenlnrenlos ctiiiuralespero c5 rtcccs?.t-in tener precauciiiu al'tompai'tir cleinerrteis especire,-,s de ia
nue\a conliguracion potencial de ia compaia.

ROL DE tA MISIN, VAIORES

Y FITOSOFA DT OPERACIONES
Mientras qur la declaracin de la misirin muestra a grancles rrsgo: cl irfuii'
deseado cie la compar, el dise:io cle la estrattgia dti ttegocir-, iil-i: ii-:ll;ir:r,-

Alielillrr 1.,.',i i.t:'.,s

inmcdirtmente Cespues del desarrcilc rh r:e

rrollartscenarloses:.eciiicospara!1cg;rraesef',iti.ro.
organizacionales deseircios.

lrcrdadtra clrciaecic,n iie la misi,in. el equiro de plancacir: rit'i,rr: Lci(l\-ri.:sr

de qr.ie estoscbjetivos no slo seUeriven de Cicha declaraciiii-r sii-lLr cpr. tair'Ibin se encuirtren Ce acuerdo con 1os valcres ;' la filcsofia cie rpe r;cione.s
desanollados prer.iamente. De no ser asi, ios rrbje i','cs deiren considerarse

sin errnea de que algiinos de ios punros dei mcclelo cie la esrraresia de
negocros 1ue rodaria necesiia picbarse en las fases cie auciirora ciel desempe:io v anlisis de bechas- sc-::i planes esra'ulecidos de nraneia concreta.

como dudosos -; ser necesario reconsderarlos.

Esta ceencia laisa puede iener un carcrer risociador para la operacion de Ia

Declaracin de.la misin

cornpaia. Algunos empieados pueden creer que se supnmirn sus cargos

cuando *ce prescinda de ciertas LDN, mientras orros conricnzan a solcitar
trabajo en. las nuevas LDN hrpotricas. Aunque estas ideas pueden lormar
parte ,cel proceso de diseo cle la esrrategra del negocio, slo unas cuantas
I'legalan a fornrar parte del pjdn ,JStrairEir.r irnri
El equipcr de planeacin iene la re-sponsabrii,lad de decidir cunta inlormacin tie este iipo se puctje comparrir. En una organizacin n:adura
1'
sojlsticada es posible comparrir laila;'ora, si no toclas. dr las pcsibiliddes.
Por otra parte. en la mal'cr pa;'re dr hs rompaas no es
nrclenre compartir
mucha informacrorr de esa clase . .No obsiarrte, se debe cornunicar al restd
de la organrzacin parte de la inlorniacir ai,erta cie i'o,ue ila telido trascendencia durante esta fase de la planeacin estrargica. A los empleados

negocjo 261

Como parte del diseo de Ia estrategia del negocio, es probable que ei equipo
de planeacin deba evaluar la congruencia entre los elementos de su modelo

de la estraregia de negocios ,v los pasos precedentes en el moclelo

'pianeacrr:n

cle

estratgica apircada. Para que ei mocielo de ia estrate,;:r rlc nego-

cics sea elircivo, debe ser cong,nrente ,v se debe conStrir coL i:se cii ilr
misin de la organizacion. Conceprualtzar un futuro que sea inclnsistcnte
cofr la deciaracln de la nlisin es invitar al iracaso. Para ayr.rCar a rienteei
1a estriitegia del negocio, ci c,--rilo'Ce
planeacin debe expresar de manera rnuv ace]rtuada el enunciclo de lr rnrsicn v se Ct'be er.luar cada elenle nto cLrn respeclo a dicha declar.cirrr, ,r-i'.cs

la consistencia durante el diseo de

de que lorme parte dei plan.

262

Planeacin estrat.gica aplicada: Cua general

Diseo de la estrategia del

Por ejempio, si los nrrernbros del equiptr de planeacin proponcn ingresar en la industria de electrr-rdomstlcos. la propuesta se cl.:be er-uluar ccn
resnecto a ia declaracion clc la nrisin. Si sta no inprde cl cjc-splazanrienro.

podia explorar de mancra adicional la direccin general. por orra parte.

si l declaraeitin no permite este despiazan:iento, se descchara inmecirtamcnte ia idea. En consecnencia, como ejeninlo concr3lo. Ia no,iiicacin
en
se

la aeclaracln de la misin de pitncy Borves para inqresar en el resocio de

coleo en vez rle soio pernanecer cn ei negli:irt ije tniicuinls fiaiiriuracjoras
iegrtimiz su desaroilo de los nuevos .q.ripo, ,lta.nente .*iroso, para ra
auomatizacin otal del coneo. por otra parte. el trabajo de caliclad durante
e.l ijiseo de la estrategiii del ncgocio puede gencrar periepcloncs
que coir,
ducirn a replantear 1-reformuiar-la Ceclralili ci: la n,irsin .\t,r,l,r,e esto
sf:lo se tiene que hacer si es necesario, det-.,e ser la e:icepcin e n !ez de c,cnvenirse en ia regla. Pc'r io general, una declai:icicn de la *isirin srilicla
l.cl:ra
no requerir e*qre tipcl dc modificacicnes.

neeocio -rd-a

MONTOREO DIL ENTORNO

Ei enromo econmico se debe eraminar con atencin durante la fisc lt
diseo de la e,ctrategia del negocio. Pocas personas son jnc--t:sr-;ii::.-.s ilcl
impacto de Ios cambios econmico-. durante las ltimas dcaclas. Fl i:rir:rrgo inicial riel petroieo rea.lizado por i.r OIIP i cl piecio rnesrabi,: clrl i.l,.rri
sus derir'dos. la reccsin cle la decada de i980. las tasas cle inirii:s !l:.{rrir.

hlrs la i'lrr'lante

solicJez de] lciar.esradriuniclense en el mercrid,, r.;l;riri;;r.i.r.

etc., han generado consecr-lencias personales y organizacionais

,:lr;.i l:: ;riv todas las compaas. cualqurer empresa que se conclr:;rti:iih: c:r

cieclad

lomra oportuna de alguna de esras tendencias econmicas y ia r:sirrrbr tn

su irrrceso cie planracin se encoriir:lba con una considerai;le r,.:lliai:i.,n i:l
rr,;rcidt'. Las cornp,ri.is ncacsii.' n r-cnricntizarse de la, :ui.. .:r, ii,:
macil.eccnm ic:is t, nt,tt I t itrearia,. ccn atencin.
r{, meclida le se cntlder cacl i-i--li.l. se iirne que inclui rn rrla
ii,:.ie ci
impactc pLrtCt'i(:i;1l de h-s lnflirtncis r:tacr0econmicas v rniirc:i:i,;t,-,ltcls.
especialiiiente en ei anali-.rs de cascs cie rieqocios. pr:r ejemplc, sr iina .iui,a
LDli'a a requenr corrsitJc*blt'lnr'-;1i tie crpital, cntonces:a l:.,:c iirrrras-

Valores y filosofia de operaclones

cincibie':onsiCear las cxpe ctatr',-as para gene rai

cuando existe. dilerencias importantes y obas entre un curso cje accin r,

los r-alores o la filo-.oira ls Lrperaciones, se tiebe carnbra ei
,.rimerr., o los
segrrncio-r. Por ejemrh-.. ..n imporrante fabnrante cie qirmiccs que incln1,
funionar con tica )' proreg,er ei ambiente. camo eieme',n,
,.r

fil.-rsofa cle

"n
lciquirir un competiilor nrucho nrcnr
qle se cc)noca basante ccn"io un tran cntaminador;lnbiental Aunque
en otras circ-rpe;:aciones, decidi no

cunstancias, esta adquisicin se ajustab a aia fcrma de expnsin

caracterizada
por el crecimiento a trar,s de la adquisiciri que c:crnstiruia el nticico
de su
mr::ion y proiJ.ucia ja conbiirecitin corieca c,: producros tomplen.ientarios,

opciones de cc'rnlinuar conaninancro o inr.irriencl* cnridades

considerables de dinero er.contoies a la contaminacicrn no hicieror arrecti'o
el contrato. Dadas estas altcrnarivas. la decision fin:,l lue renuriciar a la negoe
iacir"r

ese

capital -a rrai

s cie :rs-

tarrLrs. financiacin cie capital o je;_.h- al igr-rd que los cosios -"noi.iti:i;1i:s
ri,,
estas cliversas opciones durnte su pcnoclo cle utiiuacin. Ar,inclr,r
i;,," .lcl,
sicnes linales de avn:ar crr rct(1s dii ers,rs esqllemas se deben tc".ir;i; .]rir,-,;,:.,
las fases de auditc;ra del desempco'anarisis'le brechas de r:

i:i::ir:ri.i(r:

estratgica aplicada. los datos necesarios pa.ra la auclltora del cc:ci;ipr,rlr

i'al
iguai qut las pers*nas responsal:les de compirar ]os ciatos y las echas rlc i.e
ncimiento) se'deben deterrinar durante el cliseo de la estrategia ill ntgurro.

RISUMEN

la-s

y 1-uscar orras pL)sibilidades.

Al iinal dr la iase del diseo de ia esrrategia

de.l

negocio. ei rqiti;tcr

planeacin ciebe haber desarrollacio un modeio.de la estrategia

QUt' rtr n:le ce ]Os .;;tl:tente( pilrts:...-

icl

clc

nt i,-'e ir

un nerlil est*tgicc dcnce sc incluva la inr^rraci*, ia .rir*r;rr.icn ri

riesgo, lir ccnstruccin dej iuluro en f'rmi proactiva
1,un tnit-.qr-ie de
la competencia.

Planeacin estrtgica aplicada: 6ua general

264

2.
3.

4.
5.

Diseo de la estrategia clel

Un conjunto de enunciados y una representacin grlica para identificar ias lineas de negocios que se maniienen y las lneas propuestas.
Una iista clara y en orden de prioriclad de los indicadores criticos de
xito con fechas objetivo definidas.
Una lista de las acciones estratgicas necesarias para que la organizaci,-in logre su misin, jun'ti; con ios ICE y ias fechas objetir,o para
rnir -:rr cstas acciones.
E:.;t,lificacin de la ctilura necesaria que dei.re esiablecei la organ.izacin si se quiere lograr cada uno de los cuaro objetivos anteriores.

negocio 265

REFERENCIAS
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planning:Selecred reading (rev. ed ). San Diego, CA: pfeilfer

En la ligura 9-7 se presenta una lista de verificacin que debe utilizar el

eq',.ripo Ce pianeacin con el propsito de asegurar que se irayan dacio estos

& Companr

pascs. Toilas estes partes se deben desarrollar a lrars de consenso;,'

Porter, M.E. (l9EL1r. Cr.mpeijr.e strateg)-: Techniqttes {or ana}r:ing rdir:ji,;rrj :,t:l
cornpio_q. Nc *' Yok. Fce PreSs.

ei:r,nciarsr r:l: clarirl;rd por escrito. Esta infonnacion es in,prescindible cara

Roben, lJ.)'{. (1990,

1:: Eri:inras dcs fases, ia au,ditcrja del desempeo.1'cl ,riisis de brichas,

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]t{arci;-ipii). Nlanaging our competitor-s

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'
--_

cktn, orientacn.at riesgo,'con*nrcii6n del futuo en fuma proactiva y posicin

cornpetv,

''

'

,: . ,,' .

,-.

Sashkn, ]vf. Kiser,

-::
. ,:

Scully,

ia organidcin.

toOn

raagi.as

nesrio

, .-

.11' :'r.

-.-.-.

\lD:

J ri9U7, t)drssey:

'rpst to Apole....4 oumty

oi

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Neu Yolk. Haryer & Rou.

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tryEicacron de laicultu.ra lecesaia para que-h compan3 lo6re

managemerr. Seri-..r:rk.

Duccrchon Press.

Acuerdo en cuanto a las principales lfneas de negocios o reas de programa5 para

Determinicn deJ.c

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ldenficacin de hs indicadores crftkoc del xito para la organizacln

inctuyan innova-

profitably. ].Jew York: AMACONI.

su misin,

, '

Figura 9-7. Lista de verificacin de los resultados especlicos necesarios a partir

'
del diseo de la estrategia-del negocio

266

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

Captulo diez

I
Considereciones
para su apiicaeiri

Monitoreo del
entorno

itra del c{esempeo

Formuiacin
de la misin

A-.rcrder cle lcs i'echi

ori

llrarlcs

t' cerrnpilarlo:

lvar: i'avlor'
I

lntegracin de los
planes de accin

9i

as preg.nras planterdas para la etapn de uditoria de!

dese'll-ro son
litrles rlc lr-,rni-'ler pero difl.les cle resp.nder. Despi-r.s cir
Fei,er su
futuo l. arricular el pcrlil estr:iegico. las l-Dl.r. ias esrraregias.i, k culi,.,ra
necesarias para lieqar a ese futuro. ei eouipo de planeacin del e er.:iluar
e*
dnde se encuelltra la org,anizacin actualmentc con respectcl iila irj1,t
de

f
l-

esics aspecros. La brecha enrre la-sitnacin acrual y,el fururo cieseadc ,,.i,,rsittiie j.: ile(itr..t, .j.:To- rlr-,c Eil--lecorcr parr ilcq-lr ia nici.i (,iii i:r.rL.ii

Ls rnremhros del ec.rripo,al igLrcl quc t(ios. J.r".n que tl ,.,rirc.s(,ir (,ri;,r \
gyciabie .5n -rqbargo. anres de que se puedan planear ios cietailes del
rc{'t:r-:iio. ts il.''!s.tlsr}-lr}r.i:rr: , i i,r1r ;iil,rl qLle.ot.i.rir;1 ,.r t,:r:i;i,:rl.
Ltrn ieiue nc::t r's irii,- j: i1,t'ir-':.,-r, ,r,-llai,i cr.r-i-,cii>tidl .n rcl, i,,n ,.,,'il rslt.
puntrr. Irrt{iilt'L;;i pi-ri la rrbiceicin cie ia itrl;,ni::.icir es icil: riettrmnr
sus

coordenadas es mucho nis drfcil

f;.:rll
:

268

Auditoria del desempeo

269

i)or qu cr)n tanta frecuencia ia fase de audiroia dei clesempeo es un

procso difcii? Porqris implica hacer un e\amen riguroso cjei estacio actr-ral
de

lisis de brechas, es decir, detcrminar el punto en el cual cl

noilllo ric i:

estrategia de negocios es realista v furrciOnal.

el xito pl.esente de sus LDN (o su carencia), la vaiidez de sus

sistemas de segrireienro para los indicadores ciiricos de xiro (lCE), y 5u
ernpre

.-<;r.

cul'ra subvact'nre y la forma como ayuda y obstaculiza la el'ecti'iclad

organizacional. Nluchos de estos interfogantes nuiica airies se habian abc.,._

dado con la inten-sidad y enrereza que deben existir en una lase de auditora
dcl ,lesrnrpeo en la planeacin estratgica r'. a rnenuc, la crrcctutir-a cle
tener este tlpo de proyeccin enfocada en s misma resulta desconcerrante.
En muchas empresas hay ms que una dbil concientizacin de que ia i,,e
dc audirca dci desrmpeo le dar un ruelco a muchos proccirmientos,
e:lpc.ndr ntuchrrs puntos vulnerables v sitscltar problemas rr-lecionaclos
cur 1a irlresta en eviclcncia de muchas "vacas sagradas" que qo:.rn cie tina
sit']-1a.i-,n prir-ileeiada. sin ernbargo. resulta absohiranrente necesario
quc en
la n-'ecionada la.-.c ha1'a honestidad e irregridaci" si cicfin:: e, iuturc rje
alguien es un eien:ento crtico del proceso de planeacin. otro

e.s

conocer el

pur.t,r tle p,lrr ir.ia.

Para el ]rroceso dc

qur el procesc dei

pre'er el futnro de la cornpaa resuh incispensable

la esiraiegia del negccio se realice antes de este

anlisis profundo de su desempeo capacidacl acr..rales. De otra nianera. la
,v
concientizacin de la situacin actual pr-rede limira ias opciones qrie considere el equipo de planeacin. una vez r,.uimina la fase de diseo de la esrraclisec-r de

tegi;r ciei negOcio, es e i mclrnento de veriicar estas \-isrunes c(rn rcspectc

a la
reairclari. Las r.isiones sin una base de reaiiciad son.alucinaciones. La fase de
auciirora del riesemfeo Lien como propsito er-itarlas.
La auclitora dei clesempeo es de \.ital irnportancia en el prc,ceso de
planeacin estrargica aplicada. L-a creatid.ad. encrusada, qr. .. estimula
en el diseo de Ia estrategra del negclcic'r. posiblemente ha generaco algtinas

mclas pienciales'r-csiimuianics. i:l prrp.1c dc la a,.rclirua dei desempe_

c consiste en estabiecerel bcnc narkde la cii:acidarl con rcspecto al cuai
estas metas pueden ser evaluadas. No realtzar una aclec:uada anclirora
del

deerlpto uerlc g. ne rar Jna fal:J sens;icin de >cguridad'

-un.l creenea
de que la contpaia es ms capaz cle alcanrar sus metas de lo q,.re en
realide d

es. Eso poclra iepicl:eniar gralcs e rroies en el proceso cle esrai.iecer frnai_
menlc metr,.s estrat'g:cas 1." criiza, nrr lograrlas. Ei objctir.o de la ailditora
del desempeno co'siste en proporcionar los datos para llevar a cabo el an-

DOrA (DEETUDADES, OPORTU

N I DADEs,

FORTALEZAS, Ai,iENATA S)
lase de auditcr,ii'1 de::rr:l;ello,:r-;ns'ritl_it'e un esluezo conccr!cjr,
i-,,ar:,t
identificar "qu es". y dondc sc cncuentr ia organi;acin r.n l aciLi::;tjrrj
Ello implica un csrudio prt.firnrlo simuhneo tanto de sus r.llc:r-qr r jr.A.
'
liaades rnt.mas r'ouro de;qurllos fa.torcs externos significirrivos q,,.,.,,,.-

dti imrl-lar su lutrro t,n lclnt.r

)csittva o rr gaLir.,i. e , ,:.1,., . .,,

cr:r.:n.l\ qt:e af.-,.,tttf la . irprc.slt l.;. . .: . r. ,,:::
nr:'. iura r-altr.:.. l,in rca]i:1; r:.i lirgil drrntic sc n(.rtojntr; ,rci:,,....ir :, i
cirgari:acin con:iiluve ci pi.ri,ic r:ruci:rl cie ia fse ie eval::a,-ii.;: i-.rlrji:irr:.
Opt'.tltti]itlade-s \'erJ:.ls

peo de ia planeacrn esrrargxa apiicada.

pg lr geneial, ia sigla DLli'.'\ se utiliza para referirse a
esios Lr-i;,ir. iec!)res internos v extern()s. La.-. Cel]ldedtsy fortalezas de la e n']pr.:,,rr rltrir.s.'r!,
tan los eiemenlcs rntemos, y l:rs opciriirnidadcs \: arnc,ra.:j ,.,ira iif!1,i...
constituven los elcmfnlos axle rros. Tildos estos factorcs st rl, .r,. :] :fn.r cn
cuenta en rlna auditora del dlsempco precisa. E] aniisis i'CF.t. <ri: ir l-.i:i
.farma i:'nportanie cir valirli"cl rnrirlr., de la cslrarr:gia de iri:r,:1,ri,,r,. :,r ili,irr:
ller,ar a cab,:r un analisis de este iiro nara cacla una de las LD|.] rrrlco .,i),ie nciales que la organrzacin inclur.a en su modelo cle la estrateqia de ..:c:rrr:,,.-,-c.

y hiego pera tcda la compaa ccro Lrna forma de venficaci,ii i:i:rl rlc j:r
viLalidad que caracteriza ciichc, modelo. Exrsten otros elemcrros q,.le iambin se dei:en incluir en el anllsis ciel clesempeo, Al lievarlo a cabo rsulra
til considerar dos iactores amnlios: los iniernos v los extemt..,s

Fortalezas y debilidades internas

proces C(.r\.1;niiiit: hs dihiliJ.,Ct.: r 1,..ii,'..., ,:.ternas cie 1a e mpr;:sa. primcr v i3rcer ,lle :t,:ltr. .je l :nlis1s DCF.r,.. i-l i,,-,i:,,,
slto cle estt esfiterzo consiste tn iirntii,cai i;s debrliclacies qrt as lir.r,:cir^1-r,l
El;nhsis inlcrno

es el

manejar o evitar cuando se forrrule el plan v, asi rnismo, las fc--ri;rler! t1r.i 5.

27O

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

Audtoria clel clesempeo

pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. lr{uchas compaiis experimentan aigunos problernas al evaluar su situacin irjrerna. Estrrs probie-

-Las

El pnmer paso en la auclitora del desempeo ln:.emo conslsrc cn nalizar

cada LDN eristente en el contexto de la organizacin lotal ,v pirn tllr un Ce
ss unidades separadas de negocios, si existen. E.sie anljts cle iaq i l)N
ylsterris dEb: trtar de utiliar lo: iCi estabiecrdos iiur;rnle e,l r:i::iiit-,i]t i:+
estralegia dei negocio. Estos intentos permitirn que el equipo ie ili;.rlr;1L i i
deternrine ccn npidu si hav un sisicnla de seguinrit:nio acie.:Lirri,; ,- :- ;,11..
uno en caso dc qr.le sea necesario.

exgerar las lorrr]ezas, ',y'o la rnropia generai que surge al estar demasiado
cerca de una de :crminada stt'-racrirn.
A pocas personas les mcrlr.r concntrarse en las clebilidades. ras cu:iles a
nrllud<-. se rsr''(r:]n con i; dcfiiit'nr'i. ,,cl i,:i. lco. fut rnre. riuc iro:', 1..'r nliiilr

asunlo problemticc Si k)s rni.m.'rrrs rlei c.l'.ii-rr dr: pla:reacin que ito ii.rnen una perceprin clara de rllas. las subestiman o eraReran. se hace rnrprescindil;l< ilr..-a a ciro e1 aniisis dei Jrseinprnc rnienrr er: foi:ia
cornpftente con una i--rpeccin nlinuciosa r"lnto de las fortalezas corno de
las tlebilidades. l aucirora del clesempeo inremo debe cui;rir. por Io
rnenos, cinco reas clave:
i. Ei estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin v -sr-is
recursos rlo aprovechados en reiacin ccn cual,:uier LDN que se
pueda agrcgar. Estc se deielmina rnelor al revisar ia situacin cle ios
ICE con respecto a cada una de las LDN existentes.
2. El esradr: de sus sisremas de seg,umienro, e*s decir. ra dispr:nibilidad
de los ICE idnificadcrs en ei ciiseo cie la estraregia del negocio. .

3.

.
4.

El perfil esrrargico ce la organrzacin, en especial, sus niveles de

creativldad, sus niveles usuales de toma de riesgos 1,- su enfoque cie la
conipct er;cia
Los recirrsos del sistema para e]ecutar las cli'ersas estraregias qu. iu.
empresa ira escogido a fin cie lograr su misin, inciuida

5.

,u

"r,*.,rro
telcnto rdnr;nistratirrr.
un anlisis de le cult,ra organizacional acruar. rncruida su acrual
fornra de ;ealizar l<-rs ncgocios
1'

LDN

rlls;r sc putden originar en la incapaciclad para identificar ctln honcsriciaci las

debLlidades -i.'rnanejar las defensr: que pueden circundarlas, una tenclencia a

en la nrayoria de las empresas. una debrhdad espec{ica se puede asociar con

una persona en parricnlar, o puede ser ese incliriduo. Estc la"tor irace difcil
idenrlficar con claridad les debilidadcs o planear el futuro cle ia compaa a
la luz de stas. ;\ nrenudo. lin cqi-iipo r-1t plariericic-rn suliestimlri ia:. clcbrir,
daclrs e inclusc erilar rdentilicarlas. generanco as un clefecto srar.e en i
proccso de planracitin. l re','isin rie las fctalezas ran;bien purde ser rrl

271

-, Ei anlisis de la Lnidad Estratgica de Negocic,s (uEN) debe sc:r Lirr,-onr:ponente importante del aniisis LDN. una unidad esrratgic.;r (lc :;L:ri,,r:r.-..--.l'una dirisin. uti clepartament o una lnea de proclucro que L )r::ii.i..r:1.iil
negocio Centro c1e ira cttmpal: par cjci-npli-r, fus orslles Cc i'a. ,i .l r i.l j{ l
rista en una enticiad i:aicria iltlernrcioial grancle. la ciirrsicin ii :l -r;l:t.,.i rn
ungTanaln',htin;),rl Jrl]-iit:iili,.i!tost-r ];rji,:,i,)r: cr.crrtt::icllL: r i 1.'::r);,r.
. una ae rolinea. El nlisis L-EN tlebe iclentifi:ar los aspectr-.s dai iir.,i,.;,,, ,-r,:c
,r, estn petciiencio dinero. la ibnla corjro,ic puedrn relorz;rr l:is iotiezils.
i'eliminar ias debrlidldes. etc. La'rnanera como e*ct orgrni;ai1i.r ..i l.icgr.;ir
', deterriinar si es necesario ciesemperr un aniisrs LDN en i::a l-i)i. llar

'.

br.i.rtut organizaciones en las cuales ias UEN sclo I jenen unu Lilli i, i:ras
endcnde strs osern nriliipirs I-DN v, cn ccnstcucncia rce :-:ii: i'i ,r.r i..:-adici*nales. Por eienrplo. si

u[N

san entidades geoi:riicis ..- r.,-] iii-:

cie, negocios, ser necesario ri-.Lu,tr un
, anlisis LDN para catla una de stas pero. si existe una organi:acrn funcio; nal de [iEN, ese podrla no scr el caso.
un e-iemplo interesante acerca de 1a importancia cle estos anlj::is 1c pro,r
:i: porciono hace muy poco Sears Roebuck, antes la ma),or cadena miatrristri cle
':' -Noneamerica..v que se ha.\'l!o envuelta en qvs5 cifictrltadcs f:;irncieis
,

la-c

i' I'est
enr":elta en riiversas actir,idades

,,' {qrante ms de ina iicacia (Canfniti, i991). Admrnisrrada en ii,rnra cieli::.ifiente cu-n db1les controles cie costos, un srsienia de ,iirri,.uclc-n
'i desactualizado v un inadecuado know-how cle!'merchandrrng. su cad*a
. .d.e almacenes minoristas col-lstrru)'e una de sus uEN. como pane cie su
I :,prcceso -de planceciir estrategica, la empresa ciasilico esta l-:El', ,.: :ii:rrr
LDN: electrodonrcqir-5 nrr3 el hog:r. prccucl..s plra cl irrtir,,rilrlt,io .ltl
ttogar, sullrinistlos pirra autorlovjles, inr'biliario prra c! hogr,, \ \(.r..i:ii-i()
', para caballeros, damas y nios. Este enfoque le penniti realizar alg,-, iurpo-

F,'"*:
2T

Planeacin estratgica aplicada: Gua general

Auditoria ctel ctesempeo

2T 3

sible antes: determinar la renrabilidacl de cada una de ellas. sin embargo. el

anhsis exigi el elesarrollo de nuevos procedimientos de conrabjlidad de
costos que hicieron posil:ie la asignacin de costos reales frentc a ventas

i.

Reusar las fortalezas,v las debilidades de un rea e iclcnrificer las

irrrplicaciones en ei proceso de piar-reacicin estraigica
Si identifican patrones de debilidad o de lonaleza. detenninar de qr-re
m.rnera Cesean utilizar estos dilios a medida que avari:a h pl::r'rearin

actuales. en vez ci utrlizar una simpie frmula de asignacin. segirn un alto

ejecutivo de la compaa: "Los resultados fueron abrumadoranlente veraces,
y desc'-rbnnos que muchos de los producics r{u r'endan:os resuiraron no
ser tan rentables como creamos". Estos anlisis 1e permitiercn a la compariia adc;tar una nuela cli.tcr.in estratgica. al corrcentrar su publicidari en

est

rategica

Hoia de lrabajo del anlisis interno

el {ortalecimiento de las LDN ms rentables, como el vesruario para nios,

rea por analizar:

mientras decidan qu hacer con sus lneas rnenos atracri\as. como el vestuario para caballeros y los producros para el rrrejr,ramiento del hogar. Fstas
acciones no hubieser sido posibles srn los anlisis I DlJ.
cREo

-..

Linea de negocios:

Otra:

Debilidades:

Forlalezas:

cur ugrEprs rgrN

azs'astaoo cEKcA rAKA

A M ME TAREE
tEN

Orsanizar:in total

NO

tE yEo

OFgEFYAKTO

DE9LiDAAE,

lmplicaciones para el proceso de phneacin esiraigic

Consideraciones acerca de las irnplicaciones:

Algunas compaas tienen probtemas para identficar las debilidades

con el fin de ayrdar a redirigir parte de la energa relacionada con ras

percepciones de las fortalezas'las debilidades.la ''ltoja de tra'bajo delanlisis interno ' que aparece en la iigura l0- i estimula a ios iriiembros del e quipo
de nlaneacin para que reflexionen acerca de cada conrpncnre cjai,e en l
o.rganizacin bitjn sea una fortaleza o una debilidad. En luqar ce caracrerizar
re completa como fuerte o. debil, los rniembros pueden uriiizar este
sencillo formato para lograr una perspecl.iva ms equilibracla. r inforniacin
ms detallada.

-Figura

1trl.

Hoa de trabajo del anlisis interno

Los sistemas de seguimiento.

un

I,

hcja de rrabajo del anlisis inremo inr;ita

de planeacin llevar a cabo dos acciones ciave:

los mienbrcs .ici cquiio

euditcrlr ciel dcsen,peo iiiriiio. que requirfc la compll";,,., I .. ,,ii;t1,.'

v:rriedad de indicadc,rrs de drsdn:pco, replesenis rin c.-i:rinrii gi:ili
ral del desernpeo recienf' dr la organiz;aci;i cn trninLrs ,-l: io: irdiuc:
bsicos de desempeo- flujo de caja. crecimienio. modelos de rrnrratacin
de

t11

f,i,'riro,''

2T 4

Planeacin estratgic aplicada: Cua generl

Auditoria del desenrpeo

275

de personiri. caiidad. tecnologa, operaclones, sen'icio, urilidades, TrR, etc..

q-Lre se hay'an idenrificado como decisi.os en el
rerfil esrratgico. una
ariciitorla del clesemperio interno completa es Llna actrr.idad que requierc
bastante tiempo. En organizaciones reliir.arrente sencillas qne mantienen
med!ciones de resultados tuertes )' numerosos. se emplear ci menor tiempo
para recopilar ios datos necesarios, perc inciusc; cse nivel de resporrsahiliclacl
aciicitxrl puede ser tlispenclioso para las personas oclrpadas. Las organi;aciones mas ct-in:lr.ias in','crtirn rils tieriipc en lL;u,liiorr dr,'i cie-:empcl;tr.
al igual que ouienes deben crear o compilar daros no registrados preamen-

te. Asi mismc, el riempo vanar de acuerdo con la capacidacl d los miembros dei rqr-ripo cie pianeacin para csrar de acierdc en e i si_qr:rficado .le ios
un rn;rl:sis llrcnenso la iniluenrr:i cie ii:s ;-,crsi'.:icnes ccfensivas individu:rits). iii l;p;rcidaci cic its particlirenles tlavc I,-ara dar Y recibir rtrrlsln:cr.ilr.ci:-:. -r'cl asrnlienio para afrirnr-er -r'rrdr(lcs r gratas. En la ligura l0-2
s(' nrlrt'-.lr,i tt.-l l,-'ulat,r 1'11rc l:;ri J'-tr cI t.,,'-',,.1- d'
lhr:eacron rcrisc
Ios dir.'rscs lt-f existcntcc '.' st siIricron ,clilai.
daic,s

--_--f-I lrrsinrccicnc':
I

i"rr. ,no

P.ira d.rr rtrmienzo a ese anlisis. asroia Lrna

lir js'rsg'e5, luego ela-

lista en orcien de prioridad de los inrjicadores de xito que se havan idenrificado

durante ei proceso de diseo de la estrategia del negocio. iLos nmeros en la primera

cclurn indican l prioridarJi. La columna

l. ;; < 516,: iltro jn'es dc ta (,tu,efl.

"Esicio acrual'' se debe completar despus

La mayor parte de los riatos rr:c,rericlos para ia auditoria derl ,.;t-:,rir'rft:r-i

intemo se encotrtrarn clisponii:les en organizaciones tiue ct,r]rti'r r,n l;ir'nos sistemas de informacin gerenctal. incluidos los sistelii:. Lir re1.-'1.5,
final:cieros. Acicms. aLtnolle las bases de datos pueden r:,t',t .1::r., r.jhl.'.
(dentro o fucra de la organizacion). podra ser necesarit,r',1iic i.r r-ilfrrc-(:t
rctslgnt o c()ilir,tic pc:':llll ''rrn 3i'.iiiltlto ilnnciero ;..,,.r ;;..: i:l: 1.
validar v anali;ar los datc'ts. El manejo v la preseniacion dc lrrt " - ;li-lli.i
4e Ie informcir, gcncra tr;.r ptlnto cfiticr'r en muchas c,.;rrl:::r-.:a: ., j i:'lrrnos de tlempo, personal. erperiencia. Sin embargo. es r1n paso ci:i j:;ii rr c;itc
se debe dar de manera adecuada )'oportuna.

El equ4ro de planeacin tambirn puede utiJizar r? vurrd;1d de Irerritmientas f)ara exarriinar a ios enrpirarios en relacin con lr{)) ;i--:i:ii"r5. i:i
Hc.ja de trabalo clel anlisis iii!,:l. c illre ip:irece en h ligi;rr., r,l-I -' 'rLit,.1r
modillcar para satis{acer i.iece>rilades especlicas de nna s'.g:1:1q11.,;i i'i} i)frIiicular. En csle foril::ilo. cl tci',1i1-ro i1e pi;rtl':lciiin:,'iii:ja: l,-,.!:;.ttl:i'l.l.,s
exanrinados conccnirrse in roda Ia crgeni:acln. cn una lne;r cf i'r:t,ilt ,,it:
ncgoCiilS i-l (rtlo i{.}rli}l(,.Jlllt itrCt(J t}ci ctti.} sC llu=rrit. i1ir-.;;r j,.;, 5; :r
deser reaiizar r-ina t-r'aiulcin d'1as lorraieas y debiiiclade-. i'r ir'!r-i i.r cr.,!r-,
paira, se les Cebe sollcitur a ios enpleade',s que hagan sus c1.ri]ir.r:.rrii-;-< (id
marieia especfica Firi qlie l,rs encargados Ce la pl..ne;,li':iir riicr;l!i'irii:rn i:ls
rers prrticuhres in.'r-lucriC:rs. Al nei hrccr!o dt c.,: lrr;dc, . ':,': :l: ::r i
apior,cilramicnto insuii. it'nir dc lui citos, tlebiclc a qire i:r i,'.i) ': :,:rlt. ilr'
stos pue de nLr ser lnterprctable

l-nea de neiocios
Estado

a(iu'

Casi lodo cl aniisis v la compilacin de datos se efectuart r-.r'r f;rera dr:

las reuriiones de planeacin Aurrque el analisis en proiundi'iad p;:r;: intr. r-

pretarlos se reserva n"rejor para ias reuniones de planeacin. sir cr:inilacin

y sntesis son tareas que se deben asignar. Si bien los miembrrs drl cq'-iirrcr
de planeacin pueden desempear un rol acti\ro en este prof e:ir sr' 1--'uecic
delegar a oiios, en especial a ios asistentes de planeacin, sr it>:lsrcn En i;l
figuia l0-3 se Dresenta un fcrmnto ciue se puede utilizar ct;rir lisr: Ce r'.:i,ficacin a fin de identificar cules datos deben compilarse. qi-r!:: es ia nrlrs.'na resronsabie y las fechas en ias cuales se necesrta esta infc'rmacion De-iar
de ser especi,ico a mcclicl.r qllr s. hceri las rsrgnacicnes p-uccic gtl,rlar ilis-

Figura 10-2. Hoja de trabajo del antisis de las lneas de negocios

tracion. r.rna c{:rmpilat:in o di-.tril,.ricin de datos al azar, prciila ."i '.icr.ri;,''

y iina tcuna de clecisioncs nienl)s funclnientacia.

(..

(
g:r']?,

i!

27

Planeacin estratgica aplicacla: 6u general

y9lgll9Slclesempeo 277

:.

del riempo suficienre para reunir los daros, con el fin

de perrnitir que esta cantidad considerabie de rrabajo se ller,e a cabo antes de

Se debe disponer

ia siguiente reunin de planeacin. Los tlatos deben estar listos cuando eI

equipo de planeacin se rena, v los inclividuos a quienes se les asign esta
tarea decisivarnente importante tendrn la responsabilidad de cumplir sus
deberes, de tal manea que 1as reuniones no se pospongan ni se desperdicic
tiernpo valioso del grupo. El formaro que aparece en la figura l0-2 posibilitar qr"re el equipo de planeacn :lcsarroile una liola de ar,alisis L-ara cada
LDN y obtenga una perspectiva rpida y clara de su situacin acrual, informacin que se utilizar de nuevo duranre la fase de anlisis de brechas. Las
pnrneras dos columnas de esta hoja de rr:bajo se pueri;n llenar a1 comienzo
de ltr lase cle auditoda.lel descnrpefro. 1'scr necesario llenr.r ia rercera colurnna despus de reunir los datos ade,:nados. El ormato cie la fiprra i0-4
puede a1'rrdar al rquipo de plancilcin e identificar la posicrn acrual de la
conrpaa en relacin ccr los ICE :ele.::lolados en el diseo de la csirarcgia
del negorio.
Dat0s a compilar
(sea espec fico)

presenta una miopa general cuando los micmlxo.s .Lr Lri,

equipo dc planeacton esiiatgica intema icientrfican fortaleza,s l'dthii:iia'lcs
Esta falta de perspr:ctlva surge al estar demastado cerca dc ios punlos ;,*airzados l-as sitriaciones que han tenido lugar durante aos se prrede n sosiavrr

A menudo.

se

lit lLiuu'..'
pes3rporaitoreascomplet5dedebiliiladol,;rtaieza. -ste.'siti)itt";rrr
el cual el ctrnsultor dxterno se conuerte en un activo invaluable p:iri .l e iiliipc de rlerrraiin. lo que 1o lleva a aborclar rcas guc se poiiri;i rits: 'r,ii:r r',
oiras Lircunstancias. En este caso, se haccn necesarias la oblet:r-id::,1 ir: :.:;1'cial I'la drsponrbilidad para evaluar de manera realista las [r':i,rit'.r;,- i lr:
debilidades intenras de ia empresa, pLrr muy dificii qr',; purria prt:.,:i ii
anili:,s.
o subestinar en relacin con su lmpacto positit"o o negatlvo.

Pcrlil estr:tigicr;
El siguienie i:a-;o dc la fase de auclilrla del Cescmptir corir5ir r';r L'. ;lr;,i; l
perfil estratgico actuai de ia or$anizacin. Por lci menos. rs neitsir!,.r il-

cluir

siguienles cuatr{) faciores rn ei perfii est.etgico de la fo!ri.}e:'ri;

El r.i.'e I dc creatir idad tipico de 'a oiganizar:in
Su utiliacin previa en la construccin del futuro en fornia prear,-t!','a

i'-.s

i
2
3.
4.

Su orientacin haci:r la tcn-ra Lle riesgos.

Su posicin cornpetitrva tpica.

Cuando la compaa se lunrlamenra en estos factores -su per{il e:rratrrgico- proporciona un contexio para comprender cmo emprzar r eleLutrr

Figura 10-3. Hoja de trabao para la compilacin de datos

cualquier plan esfratgico.

Hasta que punto ia organizacin ha sido creativa al desarroliar srs i ir\.
productos. mercados, etc.? l-as empresas varan en Ia nredlri ri qi.rc ilcn la
bienr-t-nicia }' apo)ien la creatividaci y ia iun,:r-acin. Pi'r e.ienili,:. -i1,4
Companv exige que por 1o menos una cuarta parte de los ingrescs prr)\'enientes d cada LDN se generc de ios productos que tengan nleros dc crn.ir
aos de exi-sienci. Los indicadores cle xito declsivos en 3\,i rilr;;til est:i
preoruprcin po ia innovacin. I a los gerenles se'les relril-.u1'e <ie ac'"ri'rcio
con .iia. Por lra pafie, Cacia uno de nosotros puccie pensar a] nir:n.;s [ r.ii
organizacin en donde el elemento ms importante en su manera de reali'ar

f?F.t:
':t-:-.:

'
9

278

'a

Planeacin esrrargica aplicada: Cua general

Auditoria clel clesempeo

)7o

lnfruccicnes: llene una r.opia de esta hoja oe trabalc, para cada uno de bs indicadores
tie
xio decisivos seleccionados para el seguintiento.
Conientarios/rrpii

ar irn

"eusrtia

ffi
drt f'

tEgrurF-0
ACTUAL

rL_J

-=s

Los perfiles estratgicos deben ser evaluados

Figura 1o-4. Anlisis de ra hoia de trabajo para ros indicadores

de xiro decisivos

los negoci.s sea liccr las cosas er la lirrma trdiciirnai. si el

modelo cie ia
esirateqia del negocio en .s1 empresa iirrplica clepencicncia
cle la creatiudad,
no existe probabilidad cie q'e esta se supriina por Lln riemp' prolongaclo.

una compaa no puede esperar un cambio meramrrico en 3\{ de la

noche

a ia maana.

. l ccnstruccin del lururo en forma proactiva implica ia actitucl mental

de la organrzacin con respcro a qr.ie aq,.rer se pnecle conrigurar
mediante

t que prrede logr*rlo me-ior qrie sI rsprra lesii-an.ienre su liegada. un proceso de diseo de la esrraregia crel ne,rcic.1ue rcqi,iera
un canrbio susrancial de la acrirud inental pasiva a ia
es
ms
dillcri
c1e
irbacri"a
sus acciones

lograr que rino n el cual simpremente se incremente o

se manrenga ra cons-

truccin del ftiruro en fornra proacri'a. Lns hablliclatl*, .n

n.,ur"ti'g-.v el
nir-cl de cr.lnc,..ijtJitcl parrr clcspla:irSC I
i,.g tle lrr aml:i5.drJ n...r.,r.,u,
paia esta ,,-'rit'.lci proactl.,'r. Icrnn il.empo pa;a cesarrolhrsc v
ese

debe inciuir como facror en er proceso de pianeacin estrargica.

tierrpo

se

ccrn segnndad, la-orientecin al rlcsgo es er facror ms

iirrp,,,rr:riiir.r-.ir ,_:l
perfll esiiargrc.r. IndLrdabic-'ent,. exisrcn elenrcnros en
ei iru..lclo tir le
eslra{egia dci neqocio que rn'oi'ir':rn rie-.tos que quiz
no -.e i,il cr.,rii,aii,
en fcrn'ia apropiada. cuando se iierlrn en cuenta,
stos puedc,
se r r.r-.i)',-r
tables debidc a que ia cr.qa;:!:acicn puecrr rener un
ba.;c nir,:i r-iabiir-iii ir
toma de riesg,os, un ni-.-l cn el .ni lc,s mien:bros
clar,e ch Li i.i.:r*lir:;a :r
sienler cmoi-lns. En crlrrer'rrencia. esros libitos
esabrecen jr-i:iir:,. iriic c,(
nece*lrio ccnsiderar en el prcceso cie planeacin.

i:

posicin compe tirir.a de la cr.,mpaa rambin

es habiiual. \.el asunri
clenrcnl.rs r_offlr1i1i.,:n5 dci rnorlrlo dc la estrategia
cici lr, {(r{-i() s,.)n
congrrentes cron ese enfc,cue. Ar-rnque er_idenremente
es p,:sil.,lt .{Lrt: rrrja
organizacn cambie su enfoque de lr-,s conrpe
ticlores. asi com,:
i_.Lrrle
'ri,cilfl:il o orie'racin al resgo. cs clifcil o-requiere iiempo rrocliiiinr i,t.ii;rs
es si los

posici*nes. can:biar muchos cie esros elementos

en forma.simiilt;intlr .irr., i s
poslb'le ni srns.i.. r'cl
rlii
rsirarrrfico
pi{-rptrrciona un p3iri n L.jr.r ri:( ai
l.e
equlpa de pianeaci juzguc el nioclero de ra
estrategia cie negocir,-. a {;n tTt:
der<rminar su lacirl:iliclad.. fambin
existir
lruede
el nesgo de'qur nlorjiilcrrr
la Fasicitin cr-,nrjiy1 ic ia r.,rganiz*.,r,,r,
gana.. clificuhaclcs il i_...i,rjrti..i .:r,
htbrlrled drcrintite.. pol i(.n.,i)l(r.:i lirl lr;ri;ir.r (lr,-,,nra.,l'rra..l

,,,,'p, ,,,,,.
tor a b*j. (:osto e r,ez da se L t,n fbr-', rnre ce
pror,liicios exciusir..os. cs rir.cir.
'
-si se aleiara cle su actual enfor.lrr cle tiifrrcnciaeion. entolrces st
r,,.rcltrr

srr

RO

Auclitoria clel clesempeo

Plane.rcin estratgica aplicacla: 6ua general

vglrt,1l C{)mpe titiva }'

lermlnlrla

s'-\lo cOn })It.CLlCtoS 'cOplscioS cl,' IOS

nvr-

afeclaniio Ce rancr serii] a stts clicrites.

Se pocire argumentrr que el pcrl-il eslraigirtr sr1p..ellte rcpresentil
aspccios de la cukura de la organizilcin. ALinque clicha Vlsin Puecle ser
COn.e(ta, sle -ce Con\ierte en Ltlla lOrlla cle rellc::ronar slcelca de conlprrir,i

1e-.. 1,

eI xitc.

-cnlo ile eniocado cle nlal:era tipiCa,' Llttol-llo Coltltr ha logracio

Si l,.iet la cuirura de la contpaa est invducrada. el perii'l estratgiio da la
orr-,rlunidati lt('ce Sarja cn h l:u'rcircii)ll f-Stiiai;c:l rrtrlli--lda pal;l LOnridtf3r
la organizacin en un nivel de macro Slsicma v ste constitti)'e tln elelnento
de la cultura que vale la pena considerar por separaCc, a Dartil del anlisis
cu,tul.rl gcncral.
t.\c lrar.Lln pIOCeSo indir.idual atoreiatlt:, plra e\altlar el ,..,1 lstrattgicl)
de la crgani:aci.i. Un ettf(lqlle consisie en Litll- e1 tqutpo de rlanracl:rr. cori
la rl'ri,ia Ccl consliitor, rer'lse con alclrcion L. h,sttliri iitciettie de il olg,,lit:ricia,)r. en especial ir forina ccllo ,cc t()niri-l 1:. 'jt.:isicltts 1,'( itt qurl lrtii.id:rille irtos. Con frertiencia, este tipo cie anlisis els ufi.-ientc para rlt:.'.rroll ull
periil estrategicr-, crrnset.r-sual. Los dal':s ccmirlsdos durante las :nl:ci isirs
indinclales realizadas por el consuitor corr'rc parte tiel l-aroceso de pliinerlcicin
para pianear lanii:in a\udirrn a contpr,,:nder dicho perfil. Coillpillllr esl;ls
imnresiones acerca de la creatividad, la proact:r'idac1. ia toma de riesgo'' 1- los
enfoques competitiycls con el equipo cie planeacin ayuda a estimlllar l- collcenirar el anlisis en estos puntos. As nrlsrnl-.. e1 eqtiipo de planeacirin hr'r
siiio un laborriorio vitiente ])ra evaitlar StS impleslrlnes. A ncnucltl. ploporcionar retroalintentacin al equipo de pianeacitin ac.rca de su propro com-

portJmielrto clestaca e ilustra lcs mismos

Anlisis

:ls[]e

.:.)s sonllidos a anaiisls.

tentes son k,.s participantes aclirales. incluido el equipo adniinist rrti'. o. tlonde se lialian hl-< r-rclos iue i. ilcbcl'n llenar r,tnro hacerlLr. (.llirir::s sr.)n ios
recursos finincieis par; tl e recinrirllt0 y cmo Dodrian auir.lrntltisi'
Uno de los problenras coulunes drscubiertos en esta partc rlc l ririlrtorj;i

dei ciesemretio es que crisicn d!r'crsos participantes clalc cr.i ia.tn;rcsr,r

Cul,'cs.argos hen a'rlrrCllttd0 n1c {iur: 5u uapatidad para n.I1t:.i;t; ii'-, l,:ii: L:

un resultad.o natr.lral rjel creilrniento organizacional. Ei turt-,.loi rir lli_-,r,--rs

fc::rclo en ll csr.rr-ial:: ,ccuralaria i rriirr-i contrataron los rir;s iIii 1..:-ii.1i.r:
como su prinrer empleado, reahzo un trabajo sobresaltent': pito ill ..rili rir
ser la pe rsLua apropiada para trabajar con este trpo cle cornpiulas cl,-r,' rlt\-te rten, sol"i ca:italist:ls arrlesgacos.

Auncrt:e I,Liiaic no scr ncrrserio cllie irl organizacin pr"asr jjr(l,i.l, .ii,.ir:;
pesonas. se rtqn:crc asrrar j,s car,gos I indir-lcluc.rs qlte po:,r;,Tt l;is l:,:il jrl.ides recesrias'r'irrlllr a-)!rcrs it,ies iitiic,. para a-tuciios ci-l)ri:) r'.,i):r;rit .ruri r:r

cctueriiliier:ii.'s ile iin rol tnt, trlplio. Sr ,-li'r,r,r:l^:::trj,:rirjcuidadosamnte ia nairer c(illro ia enu-.rc:r aborrh estos prr.,l;1u:ia:. .i,.ircjc
a si1 in'rpacto cn lii. nta,ii\'.ii.iiin;" ilL.rrlucliriciad gerrerales c1e itl i.i;:lil),li,iit
nr,) setigflE:in ic,s

El rniisis i-llN tarllien l"ruech rt,;eiar qlie se le dcbe r:ilu.c:,i.r-is a

ciertas iineas, o elininarjas..l,esto;rodra perntitir cue alg'i1;5 ir':i_:iscs se
trarsfieran

otras LDN Pctr slrpuesio. se hace irnp:rativo ir(LSirr-:r-- d(,(lue

jnstalacrones Duedrn e_iccutar las tareas nece:rilrs en l:r n-re-

estas pers()nas e

va LDN o qile se prieilan rcenirenar pari tal

fin. 5i la situai:rn

e:; Liil,:rnte
en el irnirsis dr recurs*s se cicben considerar los costos de sei:riirin tai
como deberian ser los ahorros financieros derivados de su reiirr'r.
.

orro eknenro organizacional Flor exafrinar corno parre del axi]isis de

los recursos cs el sistelna cle adminisrrilcin del clesempeo. en especrai. sus
elementos de evaluacin r- retribucin. De nuevo se plantean dos pregunras:
"qu comporlamlenlos
:remia el sistenra actual de evah-racin clel tirlcmj:,:c( i L()i1itrtlt.il

de los recursos

Una vez que el equipo cle plantjlcin tenErr }a rerte:a

281

o? i'rcsos r r-111)pfIlllliticIl,.s s()n r.ongiuetitesco;r ia mrsl(.rn

c1e qr-re

se

ilnnltntent

el sistem de seguimiento necesarit) para lllonllorear ios anlisis l-DN va terminadcs, puede Concentrar Su atencicln ell los recursu.s del siStema Benelll.
Pr:r lo comun. el fitturo deseado de l:l org:lnizacin inrplica llgtrnas acr-iviclades nuevas 'l' diferentes, algunas LD).i nuer-a.. o Lll no\ccioso enfoclue de
maikcting..tC. l-r fregunt.l que se Ctlle rcstr rcier en pr!tlera lnslrnci,.-s:
"cules son los recursos aciuales del sistema?' Estl incluve qu tan compe-

En olrs palabras, el sisrema tle er.alua.:in

l,rerribucirr cle ia cr-g:-rrr:i:r.liii-r
obstaculiza o a1.uc{a ai logro de su misin? En el caso de la revirarrza,,ii,.n dt:
Brii-sh

Ainvays {cioodsrein 6 Brrrke,

lggl),

el

cEo comprencii r;ipi.iairirn-

te que el sistema de B.{ premiabir la-lcngeridad i' la pasividic. 1.,::,, irr,, cl

sen'icio al ciiene 1-]a tcrma tie riesgos. requesltos r-lave para ei e.r,1t,, r1,: Lr
misin. El t-'ambio t-1e los -.istelnas cle evah-racin l retribucin tlcl cli,:;e .:-.,rrio
se corviru en un ingrediente esencial para convertir a Bd en un cotrlje tilor

lr!

28Z

jf

::l

Planeacin estrargica aplicada: Gua gener.rl

exiioso a nivei munr.hal. En el capitulo 14 (.lmpie-mentacin) se rrtorra

Auditori. del

este

j;
1, retribncirin clel clr:,r:nciirr.
preguntil Lrrrsic,: r,ir rcspcrrdr:r es de qtrc
la iultur.r rl,, r.l ,.::r;,:.,.1
'rrr,',,,r0
ayrtda o interfiere en la e,ecucin ,le su n'rision.
un mtc'drr para organizar las clir-ersas inrprcsiones de l.i-:lrlr';-. i1,.'l:r

Aigunos illtcrra)Fantes importantes en el anhsis de los recursos dc los

srstenas se relaionan cc'n Ia evalnacion de ia estructura actual de la organizacron. es I.,.il:ir que ii1 actual estructrlra organizacional sirr-a para apoi,ar el

i,
"\

empresa consisle en utilizar el moclelo cie Ilarrjson Srokcs (l y*92 rir- ,tir_
t.o cultnr-as org,iili-aciorraies, aqueiias qlrc sc basan fundamerjr.lii.,lr:::-r. (.r l

hu,:ion? P':ters
(1ir$+.l enfatiza ciue la estrategia sigue a }a estmciura. no al contrario. Nc
)
LDL

ia lorma se ?rlr.ista a la

poder, el rttl. el lcrgro 1' e} apovo,las cualcs se analizan en der:ilir i_ i:.i rrr-ri1u11, i. i,r:c lequie|r) nia\()r illfuln,.riin -rLi'rca (ic la tirltii.i r., i,. . .-.....
cin y'no se ha utilizado previamente el irstrumento de Harris.rrri ,:; ):ir.rkc:;
(1992) colxo parte del proeeso de planeacin estratgica, esri: L.- r-in ir.lr-lci-:,
.to apropiado para urllizario. Lle cualcuie r rnenara. esrc moclelo .-re las cu,.r-r

oirsintc. i;rdcper:tiienle.nente de cul sea la causa.','r:ul el t'fe i irl. es eudent.:

que debe haber una congruencia entre los dos elementos y la auditora del
descmpeo ccn,siituve la lhse para verificarla. Un enfoque para abordar este
prrblenra crilsiste en salir clei eqLripo de pianeacion )'. por e.jcrnpio.,colicitar
r,rr::r nl'Llsslrir ;r l';t ge rencia'\ a lLrs emplrados de bas,: ricel.c; r'1e io que colisicleritr ronlo lt,nliieras l clebiliclailes en ia actual eStllc'Lrrr orf,arrrr(i{rlral. Las
rrirrtsiriis 1>tilueniis puecie n ptnritir ia realizacin de elitre r-i:-itas ircllr.liiuales.
nricrtrils ciue Ias milvorls irrdtn exigir la utilizacili cie una brer-c encuesta
p( r cs(ni. r. ric rin cucsr r(rnar.o irrcparado para tai lrn.
\cli.-lns cili pr-rsii,'ie drsc:ubrirniento dt- asuntr-,s no ideliiiit"l.ii:rs irrc\ianleilte clue invojucran lr c-,truclura de ia organizacirri. un }'teneficjo aCicionai de ios datos propc,r'cionaclos por los empleados cs lir ld',:ntificacin de ks
parones de creencia en relacin con lcrs recrlrsos inrt:mos. los cnales pueden
senalar reas de iortalezas y debiiidades relativamente ma,vores. En el caso
cle una en(ucst;1 csi'rii. si se presenta en forma aprcriada r'los ri:sultadcis se
utliu,in para :etrcalillrer]'rar a ios empleadits, stos ilrobitbienrel.iir sc sentrrn rns ic'icritrficdcrs ccn el proceso de planeacir esiraregica )' sris resultadcs. En el capinilo 14 se abordar con ms prolunLlicia.d este terna.

Cul tu

or:an i zaci

ra

onal

l-a lase de auditoria dei desempeo constitu,ve el runto en cl cual el ecpipt-r

de pianeacion tienc ia opo.runiclad de examinar ia cultura.rle la enrpi'esa.

con tocios sus clcfectr.rs e iinrerfec:cir-rnes. A esta-altur rlcl pioccs,--r, prlfnblgmclltc sc hr gcneraalo--una l-'tuena par-te del analisis tent'o clt- la cuitura

organi:licionrli ei: gcllcral conlo de la criltura de la cnip.r'tsl e n ilariicrl;ir. Lii

tlrea. ct-itoi"ias. cunsi,rlr cn LlLre lr.,s r.,ttLrros del ctlir1rt,rlt'plilneacir''l ierrgan un conocin.lientc arnplio de la cultura de esta organizacin. Cc'mo en el

ZBj

caso de la evisin del sistenra cle cvaluaciiin

importiulle tcnra.

logro r1r i: i''Lrela nlisitin ;. ias

deserperro

cuiiLI:ts rr5 i-il:{'nl:)lc l)iri,-rl( ]r,: r:rtr':rl,r,,: dei cuiiip., rlc r..,:r....:. r. ..,
utilicen con r'l pro])r:ito cie org,rni:rr su []rcei]ctcn <je ia cLilitii; iir: l.l r:r .rr,
ni:iin ai r.idrrr-.c e rlct idir ;iirL de l(r :.iltrol)l.t(lrJ clc sf
'

.Ccnsi dt racjc;nes par a

su ms| enten ac to t l
t

.Adems de identificar las lortaieas,v debil;dades como

medios irara r:i.l_;i.-

.:e.er una imagen actual del procrsrJ iie pianeacitin esrraigica. cl e{:rir;., ,'
.planeacin esiratgica anlicada coniienzr': a uiliza cst:l infcrl:rriorr ri:, r',meciiato. Aunque contine el l:rocrso Ce planeacir_.,. la emitrcsl i:;rcnla r:l
no aceptar elementos de [:i]es y ms bien isrralecer rpidamentt lrs i,:i t:qi-.-

,tentes. Por ejemplo. si el sistema rterno cle informes fiscales s: consi.jcr:r

i.'.drl a cailsa de la demora en ia presentacion mensual cle.l,is rc.,nr: )lL
',. ,{sisiemas de inforrnacin.gerencial) a Ia gerencia, se deben haccr rsfur:rzo:r
' , tnmedatos para acelerar,el procesamiento v la distnbucin ppcise cle esr_r,r
.firncionan
,i -informacin vltal. En. las organizaciones que
.nd, -,.,,.= r:ls tn
entornos inilexrbics. es necesario pero no su[icienie identificar ltrrl
.
ie:c r
debijjdadcs'relati'as Hicrtirierr,ente. quicnes sc cnr rrgan cic
,..ri,c.rr i.,.
,.,aeptaron cono realidades de plaireacin srn acr:in En Ia :.ct,-rIdii. l
,... lna)'oria de las organizaciones no se puede dar el luio de permrrrr (iue rsir
exPosicin contine sin tccin durinte ureses o rns
iiempo, ii ine riili.r qii,.:
,1,,,
:- progresa ia planea.cin
..-:'.

'

Acturr de inme diato en ias debillclacles iclentific;adas tanibien ti'irl-;rn;ir

mensaje
poderoso a Ia organizacin. es decir, qr,re la alta gcrrnc
t::n
gcrrncia ri,.nrl

ffi:t'':

!:

'

284

Auditoia del clesernpeo

Planeacin estratgica aplicacla: Gua general

con seiledad ei procesc' cie planeacin estreigica aplicada \ que esre no es

slo otrci c'jercicio proplresto en un docuntenio mole-qlLr. Tambr{n indica
cpre la tonrpaia -re coruprontete a in\,ertir ei irenrpo neccsario par,t analizar
I'aprender dc sus errores anteriores. A este re,specro. con frecnencla seaiamos la ]ilrera como Joe \,lontana, el cleensor esrrella ciei e':Liipo tlc los J!)

28s

cr l'DN en el cii:k cle vici;1. Del rnisrno. se puede prt'st:ntar lutfi

variacin entre las LDN. Srria irti] buscar astsrrrrt de un coit:riiii,i e_xiernc
de nrarketing si sc suscitan ciesacuerrics si{nili\-tivos en lrs ciisursrones de
equipo. A men,llo, una persona a,jena, puede aludar a rclenril'rear nodelos
difciles cle obscrr,ar par qirrnes se encuenlrtn cientro rlel iqrr;1:,.,

catla producto

dr: Siln Francisco, obserr' ms de 10L1 veces r-:aCa una Cc las pelirrrlas cle slrs
partidos con el obetivo cle detectar sus errores y corregirlos. Si r:l printrr
cie lensa '!e )lsrteamerica pr:ede apiender cle sns errorcs. cu:11-rrier lr{irri:rcin que desee alcanzar el xito en el turbulento entomo de hoy no puede

L'
:

t,

.il

l',

darse el hijo de hacer rnenos.

Rcsultados
(Venia-., clientes
al

Hen'antientas ana| ticas adic;onales

Vrrios i,nc'r)t ls v li. i rlmientrs l.allf irts pilc{lcn atudai

ll

nddos, etc.)

cclrrii:,rt rle

planeacion a L.)mpren(lpr ia situacin ctlral rle la or.canizacir:n y i rnanera

con'io se cl!'ctrian lirs nc{ocic,s Rcsriiia in-ln,--,s,i:ie illre una erpresi Lruccla rr
clei:a uiliz,:r lodos estos elemenrc-s en la lase de ar-ditoria clel desenll:'eiir.
pero ciebe haber varias en ei conjunro de herramicnras dei constrhor '.,, ciel
ecluipo rie planeacin que se pueden urilizar si se hace necesario. sras incluven anlisis del ciclo de vida de los producros. anlisis del rortafolio.
Venta1as cornpetitiYas \: iiernpo de ctcio totili_
Cjclo dc t'ida dd prctduco. Las lneas cle prociucttts o sen-cios deLe rmrnados progresan a tra\es de una sene cle etapas iclentrficadas como un ciclo
de vida. Bsicanierte, las etapas son surgliniento. crecinriento. nredurez 1'
decadenija (t'tase tigura l0-5). Ei conceptc dei ciclo de r.ir.la es irtil en r.rii--s
aspecios de ia parte del anlisis interno de los negocios correspondrente a la
plar-reacin esirategica aplicada. Resuha especiaimente ril para idenrlficar
en cual etapa dei cicio se encuentrl cacia LflN 1' en cul se hallan los produe tos o se rvicios clale.
La posicion dc una LDN en su cicitl dc rrda se puede analizar medianre
la utilizaci,-1n Cei formalo expuesto en la figura 10-6. En esencia. ]os clatos
relevantes de produccin (\'entas. clientes atendidos. etc.) se exantran con
el prop(rsitri dc'clt,:rmiirar ntodelos histricos. Los ntieml:ro,. ciel iclulf cle
pianeaciirn dcien dar lcsl)tresta a las prcguntas ell forrra irrdependielttc ,

luego trabaar para el logro de un consenso con respecto a dnde se localiza

Descripcio*es

Tas de

crerimir,nto

Etapa

Surgimiento

ii

r...1..,.
k:.rd;
{c;

I
Nnrero cie
competidores
Acciones en ei

rraudur*, I
\1i<,-ir,irl,.'
,. r..
rtiicj.r r.,e. el
ual (,
r..s r-,.r.
L. r,l I
I| \1.1.
'l :i I.rr,,.1

Crecimiento

PtF I

j
I

ig ,rt
r1.r-,
| sr
rr,:,
nr ,r
inr;enrenr,
I Sr inr;entenl,
iorma

r.ipida

Voltiles

meir^aJo

I,,.go

t.

mode,a

qr.

"t

Decadencia

1.r..-f,nrni.

RrB

,u.o,o i

D*.1i".,nr"

\4o!inrient{) enlr
pii.licipartes

Fijas

d(,1

nivel superior
CcmiJorlmienlo

Lns.:1c

c1e

del cliente

prireir.:

Pnieb con i)se

rni

los atrihrutos de los

0rodu{los

Rentabildd

Flujo de c;ria

.Baia

' Alta

Consciente del
p,o, io; ronocedor
i

"i

I
I

on,-

-l

A rnerutio l:ai.

\frtl[]

-i

I
I
I

Figura 10-5. Etapas e implicaciones def ciclo de vida del producto

g; '',
i

286

Planeacin estrargica aplicacla: Gua general

Instruccirnes: [labore una copia de la presrnte hoja

{LDNl. cuando trabaje, tenga t n cuenra

q,"re

rJe

Auditoria clel desen:peo

est

trabajo rara cada lnea de negocios

algunas etapas podrian presentarse riipirjanu rre

2BT

en capaciciad de e.ecutar una serie de pruebas mdicas csienrlarizadasi

o p:r ejenrplo. rrnesc el caso de ]a 'birera inteligente", que _v sr e rirlriril

disponrbie grlcras a Alnerlcan Siantiard: iula tina controlrda rrc(ii,,r'ii.ir ,,.r)r.

er decir, una LDN dererminada se puede originar-en la etapa rle "srirginrienro,', r' pasar prx i.:s

de "Crecimiento" y "Madr re.'muy pronto.

putador que espera al usuario con aqua caliente cuando regr(]si.l rle r_rla sesin de plancacin estrateglca partic:Lllarmenic tensa. x.unqiir .s !.\..j(le lir
oue e5tL)s ntcjoritnlientos cle prld';.tcs no ioir lrara tcdas Ias
n.,ir-,:
tcr:,i_r,t;_:1..
sugieren clue crcar un fturo proacti.,:o a lrales r.le la risrrin pLrt:j. r:-ii-rrlii::trai
lo qu, rror lc t,:rtcl.l1. -.e consir-lcr.,r como l cltirdtncia tre k,:,
r,;<

Lnea de negocios:

Resultados (\rentas, clientes atendidos, etc.) esi:

Consolidndase

;-.r..',r,

Elancndose

despucs de pasar por su fase de madure;.

Declinando

dt'portalt,!tr',. se hrn desarrolldcr varias herralrii(rr!.,::, l::,i,.

quc
ulr c)rganiircin anailce .sus cliiersas lnas ci ricgoLl.)s Ei
permiiir
-4nl.sl.c

Si los resuhados se consolidan- esto sucede de manera rpicla o lenta?

I m-. sr:nciilc nioele lo es ti d,:sarrollrrilo ptrr Bosion c_r:n:i:;lii r rir r ,rr r

(BCGI (rease ligura l0-7'. en el. jos crtrrios repres,intan lis ilrjii:ldrl,:
nefloiicls i' cl ianir;.o cle stos cLrlri sponclc ;il r;olun:r de icnir,s Ei r:1t
ve:lical !'eprrl:rnilr ir tes cc:rcr r;ni, i,rrr r.icl irrt r:rr'lr, r, il . r,ll r ri t, , .:.1 . ,.;..,
pnn,rr

Qu modelos en los re,.ultados descriiren el ! istoral de esta LDN?

iCual e' l,: c,'rsir in ctual de esla LDN rn

-crl

pite la uniclad. EI tje hor-izcntal rt'Desenra la parricip:rcic,n rll:rit,..i r,r rl

mrrcado !lii particixr,,.in cll ia r.llrici:d en el illrrr;rd. dir.,iiid:. i:,.:,: ;:i
,.,ri;.rpacin del mavor conp(lidorJ. Ed consectlencia, slo las nnicirLje:. qLi,,r sr-ai.1
Icieres cie rnercado teirclin una :anicipacion rcrava inalor rli- .-1r.!. :l
producto que se caracteriza Dor un bajc nivel dr- pnrticiprcin en cl ie rr;ril
exisiente y ba.jo potencial de crecimiento futuro se denomina "p,:rrl''. i- lc,
que se debe hacc con Lrn Lrerro vie'io y rn{i'nr;o .ls sacarlo cle :-ri i::rscra.

ci(tri dr \id?

cin Ce esultad.sJ
Crecimienlo {los resultadcis

se consolidan con rpidez)

Madurez (tasa de crecimiento desacelerada de resultados esta

biegdeelinacn ligera en los esuhadr:si

Decadencia {los resi;lldos se reducen cLrn cacia pcriodoi

l-tx;producros o.ue tengan bajo poteiicial per<; il su \.ez se rlesem:cri,:r ]l,,en

en la acualidad se denoninan j'vacas lecheras". y obriamente se ics
trropLrr-cicna alimento con el fin de.manlener su capaoiiad de produ,- r. icihr:
o
para crdearlas hasta que se les ser;ue! se hace necesario des..rn-oila ios
productos que no se desempeen bien pero tengan alto ptencial: rstos son
*signc,s
los
dc inte lr.ogarin' o "nilios probiema' Aquellcls prrrtl,rircs c;ire
prrsenie n uil l:uen .Jesenpeo rn ia ectuaiidaii se (:aractcriL.l

1,or ii ait,-r
potencial constit'ien-"las estreilas". Resutrta ob'ia la nec,esiclad ,:le e::,lirrirl:rs.
y trabalar.para ionvertir en "esrreilas a los .,nios probiema'. .

Figura 10-6. Cclo de vida de una LDN

una de ias meras de la planeacin esrrargica debe ser el desrrollo de

eslralegiss ilara atnDliar ei cicio rle r.jd;l rlei prcducto. la rranera rirs con-rlrn
es a tra\is del mejoramiento innovaclor de productos"existentes conro lairbin niedianre el desarroilo de otros nue\,os. cbsnese ei negoclo cle accesorios pilra el bao. con segrrridad un negocio maduro.
eue sl potli-a l-racer
para mejorar esa lRea de productos? En ia acrualidad, la respuest2 Se rrl:
cuentra en rl 'bro intelige ntc'', trnpliame nte disponible en

figura 10-7 en reaildad rep]'escnra una mcclificacin clei nloclrir: BCr,l

desarnrlladcr por el srafLlc planeacin en Gcneral Electrir C.;;nr..n..
. Eilr-,s
t-a

.iape1n. Estt

suslitu,r:e ro]t ies gradaciones de ambc,s eics

i:or rrna senciila iiicotol;:;r, r.li,,-,_
bain i', de igrral rnanera. ios am.os ieiativr:s cie ,los crculos son
]-rriil-r,!)iLlr:)nales a los tamaos relaiivos cie la indusrna. El modelo BCG
o -sn r-ersin

iiloclt'iu nrrlrlr(rlc tji,la ia::rii:i currnte ei in.,.rcrnc. cuente ccn,t;n sislcnlr

automrlco de limpieza despus de cada uso, tiene un bid incorporado
y

288

Planeacin estrargica apiic.rcla: Gua general

Auclitoria clel

corrcgide de GE cs iirll para ay'uriar a c]ue le e nrprcsa contJlrenda ctro con_

centrlr sus Cncrglas, cn e,cpecial su qlarketing.

-.,;
r,

Sin ernbargo. conto parte de la fase de auditora del deserrp..iir,r. g5 1'1,1t'.en qti nlcclidr ia vtntaja competiii\,a o el ccnlirr:trl (i. ti:i:i:

. ,rno determinar

r: :, puede ser

22

3. 20
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.977

.\,

p.1

2 Rlinprrso

mitir mas lanzamientos cle ntevos lrrnclu.,or. disminuir l,,r ,-11.r. J

lnr,entario e incremenrar el }-i-in de iniornucir'rn a trav-c dt ls llnidar.lcs
funcic'naies, Como ejempio. la Bulck Division de General rr.lorori puede
fabricar un auromr'il con base en ias especificaciones del. c.-.nlprador en
cinco cllas hbiles. a panir del momento en qu src c:pcnqe sus
preierencias en la sala de r,enias del cirsrrjbuidor. Esa capacid;lr-i de ,.rislacer inmediaramenre las necesidades o deseos de un comprador. le proilclrciona a Buick la ventala (oltpetitiva sobre sus comperidores l :i clia;idiri
me.as de

Tomarb Lle Staregv and The Business porlfiiir:,, cle B. Heiiiey en i.ong Range
1

7ic.ttro tttal

loga- Los benefir:ios internos incltrven redtjcir la cun'a de arrj,--.11., ir, r-

Posicin competitiva relativa

Planning.l.Febrero

utritiadcs de alojinricnto.
clel cjcio. l-a r-elcciclacl se conl-ierte en ..in -1lirr-ir, rr;i;,';.,r$tir.'o drci-cilamente inlprlriante -ia .,'elociclar'i del clc:irroiir-' dr ,lrs ir", .r-1'.:r.
tos,si janatr]irlltlo v cli:tr!bici-'n. El la ac'tualtdaci. cstc- ec:tit I,ra,!i.\,.,i-1,..,(i
cottl{i fi':r?ir,:r ':al iel .ic'lo lTl-i.; .'lia, i<l-lrn. 1 990: Thitl-,j. j !,r!,i.' , i.,:. l-otra-s

ten tteneficros e::ternos e intetnos dr reclucir el TTC Lcs herrr-fi, r,rs ixlL'il!.,:
inclul-tn .rtrductos colnpctil:r.'s rlc lrr'-(e copclt ron jtlut,iri;:t: i;:i iitr ir mento de ia participactn cn el'meicado. considt-rarse rn ,tnrt',.rlcll,r. i i:i
oponnnidad de }:ioqurar los canaies de: di.crribucin I 'ttilizar nr,1r\ti lfrF,..t.

xxxxxxx

mode 1o r'ie ia cs :rt rll t1

til para ia compattia cuando realiza su

con autoizacln.

Figura.10-7' La rnatriz de portaforo de BCG muestra por ejempro una compaa

para ledutir

ficar iii, ir i'al.iitr.i,rri o Lr ccrninto cie ias tnlsmas hirce

rarte cicl l:,roceso
para lormular i niisin dc la organizaciiln.

cl trc

sc c,-,niiiiira corno uno de los facrorc; ulrlilr'iriiti,!

cjlrante la clcada de 1990. l_l org:rni::riirir

McKinse: sosiiene que el l"l-C coirstituve una de las "mesaesrretcgirrs' rit-l
siglo -1L\1. incluso si esta lt'aiuacin enrnslasta es utr
sobrecara,i;;. ri
e",::ergrres importanrcs

t'uttaja cornpr'jti1?. 'Casi todas la cermpanias

urcionan en entornos
ccmrctitilos. I'ar., ilcuar:j erittr -<spt,cialrircntc elt ()ntp.rreti,.;r r.olt ot!.As
que operan en cl rrlismo nrcrcad(}- una cmFrcsa clcbc clesarrolinr LUl, \.t-lrt?ja crrrnetitrr';r',r,.11-r ceinjulrto dc estas que ia dierencii- de lrs
c-ir,rnis. iclbirti-

,.,:: negocio. Las empre-sas que tienen claridad con respecto a sLl:i li lri.):r-r c,tn .:1 petidr"as v trltan de fitnd;rinetrttrse n ellas. tiencn ma)ore : ( ltr, riiiiit(iiida,:
,,,, de lnrl. e! at).:ito ait JLi Itrsiirr qtie aqlrellas que rtc prpstan .liiitr i.,!t ;1 i:i:i:
.'; venfaja: Por ejemplo, la clandad de \{arnott acerca de sus rsili;.ii:r) i-(}jlliir.: titiv le pcrmiti deshaccne cit slts flc.qLrcics dc r-nr,-e,,.. i- ..ir,;, i.:;it ..rr :i',i
-. avionesy, de esta [ranera, liberar recrlrsos de capital y acltT]i]ti,cit.rLi..L : ]),,i..r
,' explonr sus ventaias competitiras en ia con3inii:ein v manrjo il. iir:,.,:lrs .,,

L-="-'Td._r-----'-. c'

c
!r-r
fr
i,s4
rL) ol io

'o

desempeo ZBg

1:oco

TTC ir()r']tinu.a s'iendo un ilicio frctor comnctiti\'o l sii iin-.,.r.r!rr.:-1 :.

increilcn:lr:i durante }a prsima dcaela" En consecr:e1 i. ce:-i:,r \.riiif:a
corlsiderarcl etxanlcn del tietnpo total dcl ciclo de la organizl:cir.ir.r ur i.l nr:r,
yoria de las fases de audirora del desempeo.

29O

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

Oportunidades y amenazas externas

L fase d.e ar-rditora clel dese mtrlo rarnlrrn clebe incluir informacin acerca
de 1as fuerzas extemas que puedan ejercer impacto en las meras de ia organrzacron. l:stas fuerzas externa-c son las oportuni(lade,sy las anlenazas dei anlisis

DCf"r.

Auditoria clel desempeo

Zg1

no externo. Nc.r se cieire ciesarrollar nlnqirn plan sin el rstur1io r.'illrllt..iqso c'lt
fuerzas sxierniis cr-nro 1a rle-\regulacin. lcs canrbios deinogri';i:ii:. ,.. lcs l-it rcados canlbiaittcs. Pticos plancs ltlnciunarn si nrr abordarr iiri iilllirl:a:: _\'
las opo,lunidadrs que cxislen en el entonto dentro c'lej cual tieje luntionar
la r,r8allt:lt.tc'r'

Ei cqirrpo de plane,rcin debc est'.'di:.ra cornpetidores, pror,eedores.

mercados v clientes. tendencias econmicas. condiciones del mercado lal-.oral

v rerilaeione s qtllemamt':talc-.. en toclos los nir.eles cr,rc Ducdan influir en la
emilresa en foma positiva o negativa. tsra rnlorrnacin debe incluir Lrna consideracin de las tendencias actuales y furnras -una perspecriva longitr-rdinal.

s,

nisrohi, girvrnr srr

UNA BUENA IDEA 9AKLE UN VIgTAZO

AL ENTORNO GENERAL Y AL FEGIC}JAI-

En cl aicdr ez, esta l,JrsFtcriva .'ce denornina "anciparse a las;ugadas de I oponel.lti' . cn negocios, (jlitencs se rnticipiin :i los nror"imientos c1c los rivals ;rfir,
man : "Si hago e-.to, mi conpetidor ir,- elie;rt,;s, o prcvetci,:r-. o enticjacl
guL'ernamentel. o cualquier otrtl) har :lcr.rclltr. cntonces. cleirer hacer. .-'
D::sta manera. el -iesundo aspecto importante lc ia fise dr auditi:i-a
del iL.r'rpeno es ui-l exarnen dei mundo extnrno dc la ,rrg,rnrzacicin. Nirilin,

n3 ernllca luncicna cn el iatc:

ningr-r:-rrt companli plir.tdtt tene! ,,isit,t s]rt.

cor:prudores. clientes o consunridores dc sus esfurrzos. Nirrgtura orgnl;aeir lunciona sin ciertc imp;ictr--r cle otras en ja forma cie competr:ncia" colabci-acion o reguiacin. Aunque esto sienpre ha sido cierto. nr.lnca antes
habia sido ran penosamenre obl-io para las empresas como en la actualidacl
Al nisuro tiempo. los gerentes en la mator parre de las compaa*q se r onc.nlran li]lernarrenie ] tienen Lina ma)'or conrprension de ias ortaie.as v las

debiiitiades de la empresa que de las.oponuniciades y las amenazas que atron[a. Fn consecuencia, se les cebe orieniar-con tacto para rlue amplen el
aicance Ce su yisin a travs dei proceso de pl:,{neacin esrratgica aplicacla.
Por 1o general, los canlbit-ls ocurrriios en el mercado han exigicio que las

compaas concentradas a niYel inremo sean onenta.Jas pc,r el nlercado.

En.rpresas aprrenfemenrr inrpenitral:les comi las de sen-icios pbircos. hospitales, universidades i' fabricantes de auronorrles descubren que su fuuro
io rnane.an fiierzas ajenas a sus propras estructuras. para ia mayora de las
entidades gubemamentales, ios.cornpetidores -que en cl pasaclo slo eran
otras entidades gubernamenrale- en la rcrualidad tambin pueden ser empresas riradas.
Lo:- iiidividucs encargadc;s dc la pianeacion esiraregica apiicada cleben
dedrcar toda la energa posible al examen de fuerzas pertinenres en ei entor-

Se deben examina las amenazas externas

En el proceso de planeacin cstratgica apiicacia. ei exane:-r ri* l:s fr-le.:rzas extemas debe foimar parre ciel rraba-jo dei equiprr de plane;rcln. ,{1 iguai
que en el caso de ia ners-.ecti:1a intema, ei equipo Llli,-'d nei,:'.qit;rr trrrrr'la.

sin embirrgo. a diferencia del prtxeso irrterno. en ej cul

rclrrrp,:

cl.:

pianeacin puecie invoir,rcrar de uranera activa a los empleados de ja rarrlpira en la compilacin de t-iatos. en el effc,rno externo se irircr mr.rlL)s..ri-irjrntr:
a ciuin tnvolucrar en ei nrcnricnacltr irabajo cir cot:tpiLrrir-in. Ir'ir'lr: ti)nrrin.
las emprtsas iicntn p, r( ()S ii.ttL,S - \" lnenc,j e oiltlii ltsi.lr-r- tt f :,. , .-it r nl:.rno externo, en comparaclon con ei intemo. v al iguzil qr,re los dr(is jnrrn{}s.
los erter:os n'.rcLlen {cnt.r nrl.rt hrsirnt)s scsgo,r.
Algunas e rxpl'c'SrS rnr'iclrt'n l.rsintc cnr':'fra hcicl tlo l ., ,1- j1; :1-.r1r ;1

prtlblenl'ls

i entomtt exte nr() com(., ias nicesi{'la(irrs dcl r:lit:r:tr' i:s i,,ndert'ia rr:ltu'.jatl legrsiat,r'a reici,rlnle Si r.slr. rs l i:;:.,:,. i,-,s llair.,s
suministran Lrn llunto inicial exceiente para la perspectir.rr extenrr ]_r.,s indicle

cias dei rnercarjr

F''.-

292

Planeacin estatgica aplicad: Gua gerrerl

r:ithit.rs a ciuienes sc les asitnaron l1s tareas dc colrpilar dalLrs se convertrrn

en vercladeros acti\'()s en e I prLrceso cle plneacion, pueden re presentar nLa*q
[e ntes de inforinatitt er rt;l,s que trasciendan acucllas con ias qire nornralmenle tratan. L\e mancr:r silnilar lrs crnplesrs con contrlcto signrticativo con
el ilirite pueclen clispt'rncr ch una rlplirna lucnre de claros par;-.r tr;lba1ar. por

lo rcgLrlar.

se ncctsitit ult lTler':tnl:.nic sisttlntirco pari orglrrri.arlt,: r, revtsatcon regularidad. )' con\:ertirlos en inlcrncin. Fn casi lt.'das ias empresa:. ia na-r'or pari dt esta orqanizacin 1 rer,isin se cleia a lcs contacto_.
ir-'n-.

ilriorlnalcs. Lt nia,voria de ias organizaciones nccesiia cic ur, ,isicrnar

l)entro de ia organizaiirin, rin gn-rpo eiectivo de nrarkctine puecle ser
m:is r-itil para el proceso rie ':l:rneacin es:rt?r.qica aplicada. EsLe grupc puecle esta trabajando en ei seguinrienro de l rt ririded dei conrpe ridor. la iden-

tificlcion de Ls ,-lesec-s

i liirnte ',' ]3 s,-1i;11,.i1cir:n cie daros sobre rrodnctos

o .se n-icios qe se lcnLlan l:icn .rara Ia organiacion. Inicrtunadrl:rente . en
nlltcl'lrs compias el pcrsorai dc marketinE no se enfurntra invohtcrck en
el p,rt'rccso rit -rilinr:iclon es "itgicrl. Ailrciue no de{e:der:rus ei }:echo de
qr-rt la p'larreaciril-l cstrrlt,iF,!ca rst ciingirla pi-,:- cl nr;irkt:tirg. Llei'rniri\'rnrerlte
ab.'alnos ptrr Ia utrli:ncion di tocla lir e-\penr'ncia disponrble para nraxinrizar
la .:aljilad de la ron,e dr cccisiones. Nc-r es prudenre pesar por alto daros
tie

potencralmcnte pertii'!enics.
En la actuaiiriad, las orgeriracioncs que carezcan de recursos para compii".lr dil{}s utjlcs a parir dc lurnte ,s e Nicrns. nt'crsiir.rn cc,nio:trar, toniar
prestad, u obtener rstrs rLLliiSr)s en 1,Jrnr.i nipicia. Prefcnmo: que ei Dersona.l internt.r lrllnrenga contrci thl proceso. lo compienda e intcrprcte los
reslrltados de la compilacin c.le oatos (con ayuda dei .on,sultor, si es neccsarioi. Ei desarrolio de las habihdades y ia oricnt.acic-,n hacia e I rnonrtoreo dcl
entLrrro debe formir parte de la poltic de la organiz;e ion_

un carn}:io en el ent'mr.t xterno puecle representar una oponunidad o

una arrrlnaza para !a ionlpairl, de',:enr1ienc1.; de sus li.'rtalezas v ciebllidades
particulares. Por eiemplo, la brncarrota de un competidor puede represen-.
tal la ponuniclar"i para qrrr uri{rgani;acrrrn odentada al mercado y slida
en trmins financieios cerri-sicere la prdicla de un r:onrperidor exisrenre
como una maravfllosa oportunid;rd para incrementar la participacin.en ei
mercado, al tonrar k.'s e liertr.:s cici rival Li;ra enrprese insegru'l v cln problemis financt.-ros 1,,ri.irra perctlrir la niisn,a situacion como una an..enaza; i,_r
carencia cie recursos para tttcrerneniar sus clientes podrir nrotivar a un fuerte

Auclitoria del clesernpeo

293

compeiidor a desplazarse all v obtener tsos clientcs, debilitr'rcit-- nr-c lr l)r)sicin coiupetitiva cle la urmpa;r in-scgrrra. As nlismo, ia qrrrci:ra pi.(i:i.l
prcsagiar- estrictos rontroles cle creclito llor perte de las entiridr's l-r.i::r..,;:.,:.
lo que apretaria aun ms la sitriacin firanciera de la organiu ac ion.
Porecrt-rsig,uiente. rl ctrnsirierar los cauriri,rs en ei entonlr.. ir-. ,i-,.ii',':ti :,i':,.

enCargad0Sdclaplar'eci''it'lt'topuedtllsirrrp.ietrrentecltr_iili]tl-:'l:lil!t
dades;,.rlenazils irueslo que muchas de estas transformacicneS:ii prr'.'.1,:l
prcsental en Llna o anlbls. Si iir emprisa puccle rcagrilplr'-r'tli-rrl'il'11.,: ,ri.:
forma rpida una estrategia inmedrata para enlrentar el des:rfio

11,:l

ceirrbi.

puede con\,erlir una amenrza percibida en Lrna oporr:;:iClrd. Dc t:t;r nlt.rra, en \:ez de discrittr 1as oportunidades y las aile nazis pof - el.:1J il,,i{). ri; r:t:r
seccin sa colrsidcran Irruchos entcinos ,-life rtntes ) r'()ncurriri,il: air i1'): ! ri:lles operi:n las organi:actc)Ites y la rrranerir (onro prollL)cicli,r'- i.'ti.irld,
des y arr.rcnazrs. l-os

cntonlos lncluven lo slgiriente.

]. EI tntorno indLrstriai.
2. F-i cnt,rrno .onrpetrtivo.
3. Ei rntom general
4. El entomo especlico de 1a organizacin.
El entomo tndustrial

;";;r*"rzaern

necesita hacer segurmienro.a lo que est ocurrlcn,lo en el

entprno cje su inriustria en particuiar. Entenderuos por "inclusu1a" .,r'r g*.,o
de organrzacii'nc, que generan productos o senicios que cr)rlsrrlr.l\i.'n:Ll ltutos cercanos entre s (Porter, l9E0). Coniprender estas ienilcr,cias dr ia

industria le permite a una compaa entender io que sucede en cuaiquier

punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad )' exrto contiriu!ls. Pur
ejcnplo. uni cnrlras de telcrr,nruni( 3e iones necesiia sabtr qur :itrr',i: r'rI
la industria cle las conu-rnicaciones: un sistema escolar del:le cnie:i lc, oue
ocllrle en ei carnpo de la educacin v una cadena de resiaurani> necr::iia
. enterarse de lo que acontece en la inclustria del seh,icio cle alinlruios A
medida cjue unas empresas ofrecen brenes o seri'icios que puedcr ..,r-.isiitiriisr
ente s en eI mismo mecado o para los triisnrc.s clienles "'coitsur:iirlcrus
pctenciaies. oiras se cfiltvierien en rrYales. Sin embargo. r-1 rrto'|-1](l crtiiti-1e -

titivo

se

abordar nrs adelante en este capitulo. l-a presente secclon se rela-

294

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

Auditoria del desernpeo

cione con la r:ianera conlo las organlzac:iones'igiian hs tendencias que posi_

blenlente afecren a roda la industria.

is gerentes de proJ'ectos encargaclos del control de costos obtur-rtti:n podrr

j,.,
,n }a organizacin sobre ios tradicirrnales gerentes cle ingenirrii. L1i:i,.iii )

l-.s factorcs que st pueden corrsiderar al heccr e1 seguirniento al entonrcr

de la industda inclilven modificaciones potenciales en la estnrctura cle la

oncentraban en requerinrientos tcrlicos. una tendencia qrie sf;.tr.1riii1]ti

eontinuar con ia reciente reCl.rccin del nfasis en ios gastos l:il':r i;1 r.!c{t'ns

misna 1. en

1a preseircia del gobierno en ella. camhios en lir recnologa

indtrstrial, 1r jriirocir-rccin de nuevos productcs r_. sci,.icics, el rlesarrollo de
nur!a,< aplicaciones para producto-s o .-cenicios existcntes, la apertura ilt
Illltl'Lrs rne'rcados, canbios en lcs nitorlos de linanciai;ri:r inciristriill. l.nccliiicaciones en Ia disponibilidad de marerias primas o parres la posible
,v
suldicli::rcion cle rna indusrria sin sinclicatos.

'\ iin

cie coinrrenc-lc:" la mane ra como algunos de esros factores podrarr

lcer irllcto tn Llltl orgrtntzacir: crinsidise ccin:o r'am[irir ]a estnrctria de riri iricl'.rstria si las lrat,quicia-.se conr-ieitenen un fac,.or lirerre rlen^
cie

irl

de sta. iai ccmo ocuirio en la indusrria cle alci!ar-nientos

),en ie clel

se

n.icrc

d ccnliriiei rapiclas. As rni..cnro. cbsro-ese la l:anrra l.onlo la r_rtjli:aciiln

nr.r.ii d i.ii(ljs tlcbrto brncr,nas prrrirrrr afert;rr la rnLlu-stria c.ic srni,..:n:
finlrnLie-,rs )- l1 ma1,s1'1 cie los coi;rcc.ics ilrnr-rrrsrs. por e-;cmplc,
si i;rs

le'es de im.puesros sore la renra en EE.t-rg. .,'e'r cl Reino uniclo no pcnnrritian <ieci,-rccrrnrs por pago de intereses, a^a"p,o Dam r.ivienda. i.onsic.le rese
el
impacio en el mecado de
para
y cle t,ienes rrices en
'iviendas
'acaciones
general. LJ. como u'ejenrplo real, considrese
cmo el creciente precio del
pe tioiec ha afc'.tacio la industria autonr-rtriz. ia inriustna
ciel petr"gieo. el

ci,)

rir los 'r",crr.tos

qL',e sr.

1;rclos

drben rriir,spon.ir' ;t gra'clcs histail..ias a

minoristrs '-el nrodelo general de comportamrenro dei consumiclor.

claibrairh Nathanson (r978) suminisrran un ejemplo i'reresanre de

la fol-na c.mer ios camhio-. cn el eniorno industnal alectaron la inttisrria
aeroespacial t)rlrante la decada de 1960, el desempeo rcnico fue el
crite,

rio con basc en el cual se otorgaron los ccntraros esradouniclenses de ciefensa

) el lirecio. p.r lo general, it'nia uria b-*e real de cosio rns una cuota fija.
Sir,- embr.rgo. a rnediados cle esa dcrcia cnipez a cambiarel-ento.no.
menzArLrn a crearse fueftes presiones para reducrr- los costoS cle
delensa.

cc,
,v la

secrciria de Defensa rnsisti en que el rlesempeo tcnico se pocla mantcner a Lrn costo educiclo. Entonces la e fectiridad cle cosrOs se conr-irti
en

un c:ritrrirr hsiro- ) se otorgaron ios (L-rntiriios corl base en lo.'. cOstos fiios
i*..^--.:-.i.uii
^^'-,.^-;^iiiirrs iit(rtiii|oS
para su tcdr.tctii,it. Dut;trrle los siguientcs liro-s
3c

modifrc el modelo general cle adminisrracion en la inclusrria aeroespacial.

ri

295

,:

',f

:q
.4

i!j

,i

,!

Fuentesdedatos. Dcbidoaqlrelosaspectosquenecesitinit, r,;,!irrJCiii:.r'

cn cl cnirio inrirrsiial son tan especiiccs para la indusiiia. !i,r i-rilr?'i'r!li'rnos presenlar una lista de parmetros precisos para hacer el -q.:,'::iiL:i:,1.,, .r
ntomos inch"tstriales. i-c. importante es oue el cquico Ce 'Jit;:",r,,r,.,::1 .i,
rcuenta de que el entorno industrial debe monitorearse cotno Fi,'lr '.1. I j-ilr..rso de planeacin estratgica y como parrc Ce las responsabiiiciLlr:". ir jt,,r.,i.,,s
.de la gerencia.

En ciada industrla. varios iipos de pubiicacicl:s, rerisras

t i.,lrrit:'.,:

L:t,

porcionaninforntacintil rcercdeloqriesucerleenella. l.l,.c:-l,' ,rit .::.-:'

ls convenciones tcnrerciale: t:cnstitu!'en otra furntc tli, ci p:iilrc;-ii.;i 1-,o::i

ve; rir{:.i{r.:it'::i) srlt(i.,.

n].spublicacicnestlelainclustria. Lasoficinasfeclcr:llcs(prrerlcr::,i,.,..(,-.n.1::.
Ecorrornii: Anah'sis, y Dorriesti-' and lnlrnitlonal Bitsiness Adiir;t'iiti:ui-:r,lt,
todas a cargo del U -S. Departntei,t of Commerce: v Labo Strriii;tus. a.arFi-l
recoger icis rumoies, si-Ilrcsici tr,es e hiptesis que rafa

del t:.S. Departrncnt,'[ Lbor) pui;i!can muchos rcpcrtt-s L;irc L, irt;L:.lr: informacin tjl acerca cle la industria. Vanos grupos privados cle inlrrsiigacin
como la Conlerence BoarC. publican.doclimentos ocasionales sr.hrc rljver:-.:s
indusri;s. Puesto qut no hav lirnitaciones cle inlonrcin rcerr;r ilri eriir'llirl

industn"i, lo importante es desarrclllar el cornroniiso orgi.l::iL.ir,nal rit:

monitorear estos datos de una mailera sistemtica.
' Dir',. rsas bases eiectronir rs de datos (corno Ecolromil l;-',rr,-; 1;e,rr
Systems. subsidiaria de Conrroi Data Corpcration: Daraqltest. qxc : crrrcentra en la industria de coniputadores e lnvestex, publicada rcr Liusirress
Research Corporatign de Brighron. Massachusets) proporcionirt lnlonlcicn ace ria cie ius lliicsos cr iolares dc los compcticiortS. S i-iL_lii;r:L(,rl
en el me icado" nnierc de ernpleados. instalirciones industr:rijt:. :_'re i::ir.::r
sen'lctos Iiencn un prccio pero son firentes legales cle.infornlar i,,'l L r.' i1,-,
estas fuenies es ei pru.grama PliltS, desarroilado por el Strategiu i:'lar-,tr;irg
lnstitute c1e CambrjdSe. \4assarhusetts, que compaa los ndii:: r:iirali.:r.i.s
de rina olganizacin crn los qlle se encuentran en una hase de ,it:.s ri,: ,iri

mii compaas, propcrcionando de esta )anera dalos con-;iri.iiii,.s a.cl'ti

de las fortalezas v las debilidades esrratsicas.

Fi

296

Planeacin estratgica aplicacta: Cua general

Auclitoia del clesempeo

Ei etnorno cc/]ipeirf Jro

De especial irnpor{ancia para ia r.iabilidad v el xito organizaciorrales es el
rnrrnito'reo del entomo competitivo, es decir. manrener el seguimienro de
aque ii:is emprese-c que efecrricn

o puedan proporcirinar bienes v sen.iclcrs

s5iiiios al nlislno mercado. .Sin rroniroc'ilr de l.nanera sisterrtrca corll)
pleta este eniorno competiri'c. las r:ompaas se hallan eri un riesgo rlirecro.
Pc,'li-, general. lrts competiciorus tratan c]e in,.rementlr si.r parricip:rtin en
el

mercado ai t,mar ios clienres cle otras emDresas. sin un sistema oportuno de
alerra l-.aa detectar esras esrrategis cc.nrperitivas v sin las habilidades para
cl,

s:lr,.ll,' ,'on::ilirtitqucs J(ir(-Ln(l{r-(. ll:, cunrpanir,s

pr-rcdr.-n p,.rLicl-

l)jrirri-

pacian signifiiativa en e.l ntr-rcirdo \'ecuisLrs para sll llicncsar cl_rntinliL) o.

inrlrrsir c sLt jun, r'ilcnr;.
Lino dr los t:onr,.lnrtrs de datos rn;is inrportante es el ;l:rlisis rici cornpeticlor. ei cual Dresente el pcrfil cle ias crg:rriiaciLrltrscluc sc etlt-1.itiran rn rl
llliSlllo ilegocit-' tl se dirigen a los cliettr:-q o cr)nsllirlidtres tiel nrisrno seg-

nlanto ,.ici nrcrr<iu. El atlsjs clci c.,tri-111r-.r iiel:e inrluir r.rltfttti.,,arlo-s

criri1"s: proiiuctos que se r.enclen o s!'n icios ,,_rc se surninislr.,,n pcrr re:rrne:-, s;nriiares. Por e,ierrilio. uno cle los pnncipaies comPeticioes
de j,;s bolgrafos Cross ciurinte las pocas cle festir.ldades no es otrLr labricante cle
bciiigra{os sino Ia rndusrria de las l:iileteras pues. con frecuencia se compran
JLITSCS cie

iiipi; i'buiigrelos.

sal:rs clr cine ci;nr;:iten ee,l.t li

i;rilcicris {r(r^ro obrquio :ara caballero. Las

iclrlisir.ln por cabie v lo, alin.rccrrcs ue alquiler

l9q0r. Ccrnro. ;rL.ir lo generar- er anilisis.'iei compericlcrr

investigacin ]*. conlo bene ficio ac.licjonal. un rlaior conocrmitnlo
del mercado, re.omenda'*os que cld; mie mbro tlcl cqirrpo ile planeacili
anlice de uno a tres cornpetidores. L,n aliiisis general clel compericlor podre ocultar nls cie lo que revela: i]or turc. se ,Jebe realizar .rno para .r.1,
l.Dl'.i ricirial y :orrnr.ial e1* ia iompiir {,onro seala Roberr
ilg..;), resuiia
mt;r' importallte Lrbsen'lr rtr-.plianre nte r l{)s competidrrcs I)olct.}cr;rles juirr,,
cori sus estrategias y.lucgo nranejar la esrraregia propia de ia organizann
de
acrierdo con lo c,j:sen'acio.
l\4ichael Portcr (iggO,. cl rrn, ipal analjsta norrcantericano cle la esr-1..rde Vicleos Roben.

exig,e cierta

IeBa a(]lrpetiti'.a. plr-,nrce rlLri: c.'rsir.n i

:;i,: irrer:es conrpctirrr:as lxsic.ts qiride{rrnlnan ia rntensicacl dc la conrpctc'cia en cualquier inciustri1.

1. La inrensidad de ia ri'aliclad entre los comperidores

2. La rarnena-t de nucvos prrrtrcir;rntcs.
3. El pode r de negociac;on de los compredores.
4. El poder de negociacin cie los proveeclores5. La presirin de los prorlucros o serucios susriruros.

297

xisrcnres

Aunque se deben tener en cuenta estas cil.lco luerzas rl rii(lnilr:r.cr i.l

entomo ccn:petilir,r.r. la rrir-r'or parte de lls einpresas ricnil, l-, rr i-..;-::,jrii.:.1j
lo una o dos. Puesto que su comprensin es esencial para la rerrlr:;r.:i' cic
un onitoreo exitoso cel entomo competitivo. -se exanrin;ri.r lrlrr,rnrrnre
cada una dc t ll:s
Riv'alidatl cr..r,-rrcir. La corr:pe(enc'i enrre la-. r-,rgani:ri.iL-rirc_s
a\.r:;tr ,-_
tes, la que nrris frcrlmenie se recoiro.re v co'r])rencit iir: las ci.,..,. iLli:r.,::s qllc

dirigen la coil,pelolicia. pr;r io general aciol-., la Jc.iil:r nriii;r r.1c

!ll.it,i-::s ric
prec.ios (";E<r':111. nicarncnrc 1){lf csia senrena; nr-jr\.o! pree iL s rt},.1uiir::l- r.
campaas cle .'ublicrclad contpetrtirra

('La clidad s ]a prrr-,ri,:i.ii

tirri{..:11

1!"). ianln,'i:nr,rs rle nueros procl,:ctos 'i:i i_.onpuur,li,r qui: ,,iit.l ..r:.ii,.r
crno utiliz.r''), )'e I tncrenlento dcl semcio o garntls l clientc i"-\rrl,) Riristros automa)\'i1es rie nen un plan de prorecctctn cie 7 aers/70.t]ii ;riili;ls.,i.
A
medida que se incrementa la rivalidad comnerilrta v los rlicrri,.s
ilacti.i
-ic
ms complejos. el sen'icio al ciiente se conr.ierte cada lez ms en un facic,r
en clicha rr:rnf)(icnLi.l. Al crrnlien:o. Bntish Aini-:rr.s,lDrciltlic:).:l:r ilr
pcjr
que su deiicienlr.aldaci en ei sen'icio al cliente era el princpel
{ctor clel
detcrioro cle su partictpilci(]n cn el mercado, nero pucio lncrentcnrsr
cse ser_
vicio cic tal mane qrie irhor:i relre-centa Lrna lcnta-!;r ci)l1rpt:i:'.:r.;i
..13r.
compaa (Go,-rdsretn 6 Burke. i 99 I ). \4edir el sen icio v la serrsi,.r,.
icin cie I
cltente debe lonlar parre de roda lase de auJitora cl.l jescrnpri1.i.
!l.,
en indusrrias que no estn dedicadas a la prestaciirn cle sen,icits
cr.r;irr lu

rnamifet'.rrrra. L,r tfecto, el sn,icio aj clicnte se jta i-uejtc,

ian iu)il,i,nrlii.
en ja actuahdad quc oda empresa e.rjtos; se (-ncuenrrr en
cj iLr,i:Lriir; Lirr

selicios (Ross o.'iherr,v. lgB5).

La riialidrrd se ii:rrrnicntr Jcbido

a quc

rna c,rga'r:acio;-l . icr,r...lc,l,,n

hacr},. Fl: l;i

para meiorar su pcisicin o btisca una oportunidad para

'i,lyora de los csos, un mc',inirtlitcr rr)nrpetitir,o relizaclo

lror.irri:r (.rrrpr.esa
plceipita un conrrfiataqrie nor pane de las que se \,'ean nrs
riil..:rnri:iti;_. .,,,
esta accion. Esto, a su vez. pone de relieve nn moclelo
de morilrientos

'

(.

(.

ffill::
i

ZgB

Planeacin estratgica aplicada: 6ua general

con'rraataqrles iniensir,0s que suele delar a todas ias compaias dc la industria en pores condiciones de las que previamente las cilracterizaban.
Est feclc'r negativo de la creciente rivalidacl es especialmcnte verdade ro

cllar:rlo la principal estrategia competltiva es la deterrninacin de prccios.

Por lo gencrai, los competidores tarnbin l'a;an los precios (considerens ias
gue rras cic precios trr ias intlustrias que carecelt dr' crmtrolec en ese sentido,
por ejer:rplo, ei senrcio telefnico de larga drstallcia. el transporte de carga
interestat:l 'el transporte areo). Por el contrario. I.as qucrras c'.e r',lrblicldaci
y dcms estratcgias (ompetitrvas a menudo generan un tncremcnto en la
demanda clel ciiente y un t'eneflcio para oda la industria.
Otrr; eemrlo t1e las guerra: de precios se obsen'a con gran rcgulandad
en la ineiustria Ct[ transpcrte arco. lina aero]inca *p{rr lo legular la que
exprimente cliliruitades linanr:iera- ununcia llnii lliieva estt-rictttra de dcscuL-ntos en slrs pr,:cics. Los c'iiarios publican arlsos de f-r:igin conpleta de
ese compania de t;a.lsporte 1'. durante unos cltantcs das. e-.ta obtiene una
ventaja sobre la cr.IlrlieterCir. Aunque ios competidorcs pueden calbiar
sus precios cle irmcdiato. pls1n varics das ailtcs ce trie puedan prepar'{r su
respuesta comp:jilr;. Si bien es de conocimiento de Ia indi.rstria y la ve nt;lta

a corto piazo con liecuencia se ve ms que cornirensada por los margents

reclucidos, esta pretica casi suicida ocurre con gran regulariciacl.
Participantes potenciales. La segunda fuerza cornpetrtiva es ia que representan los participantes potenciales en la inclustra. Los nuer'os pariicipailtes lraiin nuefo r.igc}r, r-|"revos reciirSos 1' Lrn fuerte t]e:eu de obtencr
participadn en el mercado. Pueden ser org1ni:aciorics liLleves pero, con
ms frecuencia. son grandes empresas que buscan nuevas oportunidades de
crecimiento en un negocio re.lacionado (como Frocter .\r Gamble cuando
ingres en la inriustria de pulpas de ctncos congeiadas con su nueva marca,
Citrus Hill) o.en un negocio no relacionaclo icomo Moirii Oil cuando adqui-

rio \lontgorns'.\\'ard). Lo intportantt es rr(()troLeI qrle un compciidor

puede ingresar en el escenario en un ti-imestre inesperado, y el equipo de
planeacin irecesita considerar las fuentes potenciales de nuevos participantes en la industria.

Al tener cn cucnta estos p;rrticipanrcs p,rtncialcs. el equipo cle

planeacion neccsita rccolloccr que. existen berrcras 1-'ata el ingreso lrase
rgura l0-8), las cualcs puccien hacer resistente ia ndustria ante las incurstones de elementos externos. Esas barreras incluyen economas de escaia, re-

Auditoria clel

cJeselpeo Zgg

querimientos de capital. di{erenciacin de productos, costos cirnrbirrntr,..

acceso a los canales de

dlstrilrucitt, dr:sventajas ('n costos,v- poltica:

nllti-

namentales. En qenerai, las econcmils de escala parala labrt..-;.tir-;il . iri '.r;-..., racin. etc., son posibits slo durante la fase de madurez del cicio cie vida cle]
proclucto. Pc-,r rotlsi{Lricnie. ( onicnzar es (.ostos() y nrr cs renl.i.r:t. r\i: , ri:,
solo capit.al ti rrrnlin ptrse'.-it'ancia. l-a ciilsrenciacin 11 l,r,',tilli:.,'r'enfienta a las nurcas establecidas v la iealtad del consumido a ia nlaxn, i
qrie Furde clificultar el cami:ic Otras l-''arreias para el ingreso siii] ir,s rr::.ri,-:
adicionales en que incurriran los conrpradores potenciales si se cambran a
prodr"reios o senicios del nuevo panicipanfp. Por ejemplo, consi<lr:ir:-;c el
deinpo y los rostos psicolgicos al crrirbiar de nr-lieo, de odc'nlli'io | (irl

c,;ntadcr perscnri.
Adcms. otra barrera para ei ingreso es el acceso a los cani?!es rie rir-trj-

bucin. En nit-t:;una Darte es ms eviclente esto qlle en la ii.,r"r'':ja ci ii,:

negocios minorislas, donde ei tsnrr.o ln las primeras estantitrts .ll-til,-1., r
el obeto continuo de la ccrrnpetencia irnpetuosa. Tambin existen q.]esrrt:rt;ijas de crstos iiLic pucden supr;:r'cuaiqurer econurra de esc,lla. l'a::iil:,

importante cs la run.'a de aprernJiz;rje o de expenencia el opcrir u;r rip,'

especficc ilc clrganizacrn eir un;i tndustria en particular. l-o:; cslos si: irducen a medlda que trabajaclores y gerentes se hacen ms eficientcs. pero ia
carencia de esta experiencia es uno de los costos del ingreso. (ltra brrrera
para la entrar.la :uede ser ia poitica gube inamental, en especiai rn lquellos
negocios que estn regl;lnientrrdos en crelta niedida por el gobie:rr,;.
Barreras para la salida

Baja
.

Aha

Baja

0arreras para
la entrada

'.Aha
Retonos altos

Retonos altos
-

' estal-rl's

iesgoscs

ir
Figura 1O. Barreras y rentabilidad

300

au{rlorla clel desempeo 3

Planeacin estratgic aplicacla: Cua general

Atlernas cie i.ls barre ras para ia entracla, existen las barreras para la salrda: ob-ctculos qlle mantienen a ias crgirnizactc)nes en ompetencrir aunqrie
prtfie ran tbartcil.nar li industria. Estas brlrreas para la saiicil inclr-r-ycr) ?ttivos esprcializaclos, como fblicas o equipos que tienen bao vaior de liquicla-

clon iosis frjos cie stlicl:1, conto coniratos cle rrabajo a tn]]ino indciilicio o
st-ibstiipcir-,i"s a largo plazo que se deben (:r-rmllir: las interrelaciones estratg,.rciis elrtre ia unidad rle negocios y otras unidades en la compaia qr-rc
l'rr:D,liaiLrnrr p:rries o rraterias pnmas. imagen, linanclacron. etc.. ttlrieres
emocronaies que rnclu,ven orguiio o iealtaci, y restricciones gubemamenrales o sc--cialr-< oara el'itar cl cierre.
l: l;arreras para la entrada 1,- la saliria pueden ser indepe ndicn'\unq,.:
tes. se c'lmbinan lilra rfeclarel nivel de anlcna:a proveniente de ir:s parritii)ar-itc-i pctrnci:rle

s.

C'.ianclo ]as barreas para el Lngrrso

la saiida sor: baias,

0l

ejercer impacto al aumentar o amenazar con cl increlnento cl: :(}s Drccjtl-< o irl
reducir la calidad o disporlbilidad dc blcnes o sen'icros. Por siir'ilc:ir). i:ii!-)s

moYinientos ejercert un fiterte ir,'rliacto en 1a rentabilidari. rr risi.,ri- j.lj Lir.rIldo ia industrta no puede aumentar los precios para cuirrir el jncrcnieliit-. cn
el costo. El .impacto potcneill ce los prclveedores clt i.in.1 irrii.'r,:,.. .irt!!r.iri;i
cuando la olerta resllta ciolr,lracl.a por unos pocos. 'r'ir1'r:i. r.r',*iri rlr.iichos sustitutos de lo qLle se suministra o cuando 1a industria l-ii (fnsi r il\',.l
un cliente in'urortane para dichc grripo. Ei impacto ciei c.urr,:l .1'r .., ,. ti'l-ir ,.il
las enrpresas que generan productos denvados del petroieo. ;irr .1gliis i,r5
pisticos, es una muestra de 1a importancia de ios proveecir,.rts rlini.i lrarir
del entcrno conpetilito. SLr co,;"rJr--rtarnie nto tanlbicn cr1g.: r,:t,:t i'i::ili;:cra

rutinaria como

ele

mento del rncnitcreo pernanente Ccl ert{::,iir.

Pcrduclos o s,:nrcios -sLt-cll()s. T.,das las comnrs (r..li,|.rt,)n e ri

tlcr-

srrniDie l-;:lbr ur: ailo rie sgo de particiantes potencilles. Con irilrrrras bai: lrara ia rntraiia t'barrera,. altas para la -.alicia. habr nienos pal-ticipanres
pr,.ani:iaias peio no tan pocos como cn el caso de que ic prc'scnter barreras
ali:rs p;lrii iri enlrarla y i:areras baias pe:'a la s:liCa. Pol siipliesto- el rie:t]o rle
pa:trcrlpantes potenciales es menor, cuando las barrees para la entracia v

ta nlecliia con las t,rgirni::rct,.i;tr'> (lt!r' olretrn prori.rilos o:rt .r.r,-i .: :..irr.
tos El grarl,r cn tl :tirri c:':lsten alternrtj','tis clalrs nr; ii i : i,,riLlt ti = c
sen icics ofrecidos .stable.e un icrpe crr los preclcs que pr.ie dtr ,ir-i{.rn,.rner
unl eipresa pirle eSoS bic;tr-" it SCryiaiils. t,n -astt ir.i.rCli,trjt,...l rl1 ln'-itmento en las ven:as de aves v pescado clrando el precio de la i:.:r rrc c,. "cicn:a-

la siicla son altas.

Poder tie negociacin de los compradores. Como seala Porrer (1980),
los compraciores compiten con la intlustria al trafar de reducir los precios,

alto". La deterrnurcir:u de cuales sor los sustrtutos ra:ci-,abics drrsdt

el punto de vjsta de los consumidores y su ciisponibilidad y prcrio relatir,os

exigir concrsionrs, insisiir en uria ntalor calidad o sen.lcios adicionaics. ;' al

ha.er rir-rri:ar l los prciveeciores enr s. Toclas estas actividades e.ltrcen
impario err la rentabiiidad de la indr.rsrria. Por lo general, esta lorma de
cor}ctcnLie nu la rrcc,nilcrn ias cmpresas, aunque se conrierte en alg,r inul'
irrportani cnando existe nn conpradlrr o un grupo de stos a gran escala
qlle representa una parte signtficativa de los ingresos cie la compaa.
En EE.'U.. e1 gobierno lederal traa de increnrenrar su poder de negocicir: c,.:ii.r el lra):or compiacior de ser.,rciosnrdicos travs de L,tedicare.
Sears sr caracreriza por su fuerte conrrol sobre los fabrieanres que prodncen
rne rcaRca ron la n.iarca privada de.la cornpaa. El anlisis de Porter sugierc
de manera enltjca que ei monitoreo cle] entomo-debe inrluir una estiecha
ohccn'cicn de los clientes de la organizacin )'. en esf)('cl1. de Ios cambios
ru lcs ;riod.ilos drl ,,1lsriiiiid,'rr

A nienudo, ioinprsia, la manera contc ios prociuctos o bf r-\'ici,ils slrstitutos puedcn ejercer linpacto en una empresa exige ia'utrli;ac:,-:r: iic lirentes
humaras al igual {ue las usuales fuentes impresas. Cons'-rrnicli:rcs, proveedores y distnbuidores de los cmpeti.iores representan exceierrres rertes de
informacin acerca de las estrategias actuales;'futriras dc ltls ci:ilrclirlores,

par:.r

PctJcr ce negocracin de los prove tCce.s. No slo lo,c ccrnpradore s com-

piten con una industria. igual sucede con los proveedores. Eilos pueden

siaCo

se deben considerar al n'ionitorear ei ertorno c'omperirivo.

igual sucede con sus agencias de publicidad. Crra fuerre ini:orranre cie
in{ormacin la ccrnstitu,vr} los ex empleados. Algunas empresas acosrLlJ}rbran contrat?r rli'i:oS erri;:le;c1os provenicntes cie siis prini:i::.rii:s cc:nr:tl.
dr.res. hrndamenialmente como iucnte de inft-,rmiN'ic)u JCe!-f 3 c lt1-* ;ilnir
futuros del ivai. Lln competrdor imporranre de IBM se enargirliece eie su
reputacin .os iiogar dr "los desertores" de 1a emnresil 1.'sienrirrc es!;i rorltratando nuevas transferencias dei."Big Blue".
"lr de compras" dondc ia cornpe tencia es otra fuente cie ilii'-rii::cii.-r u.trl
e

lnioriial ;; puccic inciiii ia corlpra dc biencs de un

invoiucrarse en una ingenieria

"l

r-rrri)rtlr-lLrr

la inversa" para aprender ns acerca del

tE.,

!
t

3OZ

Planeacin estratgica aplicd: Cua general

Auditoria del clesempeo

303

t
!

material y los mtodos de produccion clel rival. Por ejemplo, las iutrzas
mihtares de EE.UU. han contprado equipos militares rusos decomisaclo-' a
las fuerzas de eiefensa israel con ci lin de efectuar estudlos de ingeniera ''a la
inversa" y pruebas de campo. Como es obo, es posible que mttchas compariras no estn dispr.restas a cooperar para compartir infornlacin e.-clratcgica con sus competidores y, constanternente, muchas pueden lratlr de cvitar
que ios rivaies aprendan de sus estrategias presentes,v ururas. Nc obslane.
exislen mecanismos para obtener una buena cantidad de informacion til r'
perlrnente sin recuiiir a prclicas no eticas o ilegales.
El monitoreo dcl entomo competitiso es una tarea cornpleja, existen
asoectos de ste que con frecr-rencia se pasan por

alto. El nlonitoreo

grner1l

es una labor que debe tener E'noridad

para el prcrceso de planeacin L'omo
la
gerencia,
tanto
cle
iis:a
de
tareas
en
par:a ia administracin cotidiana.

1'

prrlundo del entomo cornpelitivo

1a

proceso de planeacin. Estas acciores:;e prieden pesentar slo sr las luer;.rs

se han icientificado con claridad.

E] entorno especi.fico de la arganizacin

Poner (I980) identitlco tres formas c-iistlntas a travs de la.s cuaies ia crtenrzacin pur:de cc'mpetir: difercnciacin, coslo v enfi,.gue (o segmrr'!aldr: riri

nrercado). A rneorcia quc avanza ia "utiitona dei ciesempeo, es inLire'tauie

identificar ]a manera corno la ernpresa enfrcnta a la competenr:r. Err Ia iigura l0-9 sc ilustr.r algunos elclnentos:l:rtc del marco erico iia iirr.r,-r tornporenles prlra el an]isis dei comnetidor. desalrollado por P(lrtrf. I s
prr:gnntas que pllntea truedcn conliri-mar la base para un arrlisis rjur -.e
puedc alrttar ai turiverso collrlletjtivo de rna organizacin en pirir.i(r'Lliar.
(-.1

LI tntomo Sencr/
funcionan en un entcmo que con faciiidad se puecie dividrr en dos:
El enlorno ecolmico, social y politico general.
El entomo especifico cie la organizacion.

Las empresas

l.
2.

Arnbos son decisir,os para (omprtnder las f'.terrs e\ternas que lrTlFacr.an
la empresa. Aunque es impoitante ser consciente de las tendencrils eaonmlcas y las polticas nacionales, tamt'in es vaiiosL) concentrarse tn las tendencias econmicas o socio cultttraies regionales,. Por ejemplo. se puede

hallar una compaia funclonando de manera simulnea en una ecollomia

nacional en la cuai las tasas de inters sean inoderada-s. existan buenos negocios v las perspectivas sean optimistas, )'en una regin donde -de'cido a su
enfcique agrcola- la econr:nra est en receso, el desempieo sea alto y se

dificulte conseguir prstamos. ' .

En la lase de audiora del desempeo, el examen del entorno general

tiene propsitos.determtnados: es un intento para comprender cuies |uerzas lmponaliles impactan lir contpania en la actualidad i'cuiiles p,ued':l'l:acerio de manera srgntftcativa en ei {uturo. Ei equipo cie planr:acion estralegicr
debe dirigir esas fuerzas con destreza y utilizarlas de inanera efectiva en ei,

Qu impulsa

al .i)mpelrdor

'-

Metas fiJturas

In todos

Q" nr*
. -y puede
realizar

.-_._-_ el compeiidr.rr

Estrateeia
ui

ios niveles de la

gerencia i' en mltiples

dimensiones

aclual

Cmo compite el negociri en la

actulida<j

I
i

!_

Perl de respuesla del

_,.

competidor
:

El

competidor est satisfecho con

su

po:icrn actuali
( ules posiblt,s mo\ imientos o rnrbios
de estrategra har el conrpetidor?

Dnde es vulnerable el

competid,-rrl

;Qu pror rrcar l reiliacin nrvor ii

i.;a;-;iiiPresunciones

'I tun.,l*r., r debiliddes I

i -.----.:-.:

il.

: Las propia5 y las Ce la idti(tr;a

:..

Reirnprs con autorzacin de l-he f ree Press divisin rte ['lac,\1illan.

lnc., tonra,r.io de Lil-rpeliln'e Straies!': iet hniq* ,-,s it:r. nallzing lndr,rri.r'rii i,i
Contieilors, lviirhei . Porrer. Cr.rpyright O 1 980, prx The Free Press.

Figura 10-9. Componentes del anlisis de un competidor

304

4y9l9_rl" del clesernpeo 3 0 5

Planeacin estratgica aplicacla: Gua geneal

Conrprender el entorno con"rpetltivo es declsivo para lcgrar el xlto en la

planeacin esiratgica aplicada porque proporcicina la base para la identifrcacin cie oportunidades y arnenazas; as nlismo, surninistra el fi,ndamentt:
para construir ei plan v representa un teln de fondo de constante cambio
con respecto al cual se debe a,fustar el plan. Las condiclones particularcs ell
el entomo compciltlro imponen el xrto o el fracaso de ciertos mor,imientos
tcticos.
Al utilizar el modelo de Porter para determinar dnde buscar la competencla, el equrpo de pianeacion puecie icic',iiicar a ios con'ipetidores actuales
y potenciales. Resulta decisivo que dicho equlpo se enfoque ms all de la
situacin actuai y comronce a identificar la competencia dos. tres \ cuatro
aos adelante en el plan.
Cllardo se havan itlentificado los con-:petidores reales y potenciales, se
les clebe tlasihcar en lmenazas altas, rneclianas I'baas. Esta clasilicirelrrn ie
ptrntite r ll. rntpri'sa invertir lniis errrrgia v recrrr*cos en el estudio \'scg1l-

miento cli i,,rs colr:tidcres potenctales nrs rn'lpr:rtai-ltes. Se puecie conttmlar con el :,c-guin;ienlo rle lt.s ciue rcpresinten ':interitas me dlaltas r-, balas
a fin de maniener actualizados los datos ) captar los cambios compctitivcs
qu: puedan aumenlar la importancia del nvai.

Aspectos IlrJ canlpetjivos

del entorno industrial
Aunque esulta decisivo hacer un seguimienro consranre a los comperidores ;,
a lcs nuevos participantes en ei mercado, el anlisis clebe ser rnucho rns prci-

fundo cuando se aborda el entomo de la industria. Ertre los aspectos que se

deben estudiar como parte de la planeaciri estratgica se encuentran los si.quientcs

. l.

El cliente.
-2. La. drsponibiiidad de materias primas clave.
.3. L rnezcla actual de marketing.
4. El ciclo de ricla de la indusrri

A nedida que los miembros dei equrpo de pianeacin estudirn a lcs

competidores, los clientes, ias tendencias econmicas y ia regulacin guber-

nantenial, deben terer en clienla que cstn tratando de iclcntific.t ias riinenazas v las oportunidades que la orgatirzacin podra capital;rtr. l:n :: rl:sma. la jcicntificacjrrn dc trport'"tnidacies ]ia drmt-'str,-1o ser ihlir ii i].irir riiiiiltr)s
equipos de pl:-6.i5n. Por 1o g,eneral. tie nen mavor pertciu ;iin ititniric.rr
las anrenazas que las cni.;rtrinidcics <iel entolro. Se pociria i.::ir,r ( iliri1 i-:r-rr
qu se nresenta rsa sitllacin, peru ln ms importante es (lri. tl "-i'-r:;-1,1
planeacin puecle tener una gran necesiclad de asesora por p:rte iirl c.,n-.uitcr para abordar este Funto

Facilidad de salida
Al comien:o

cle este capitrrlo se an-rli-ron

lo" ditersos graclos

,-ic rliiri.'-:]triri

paia entrar o salir de un rnecado cietrrminacic con respclt) i i.-c ,,, r I L.]doro:s. Ei equipo de plae a|in lamhrn debe obsen'ar su jri,r;I;'r .il.!:ri:i:,i
cin en relacin con ia fa.iliciad o ja di{lcuitad para salir tie:.irs rlef..iilL-:,i

periiculares. Elio pr.rrorcilnar rnii,rmacin importantc ir,:i:1 l.i rsi ,;r

auditora del desemper. ls ixegllnlas pertrnentes incluir;iil 1L: sig,.:rirr:
la enrpresa se encuentra en mercacicr-. de los cuales sera difi.ii :,nliri. "lu
tan profundamente arraigada se encue ntra ia organizacin en ios mercados
actuales? Si ia compaa saliera d un mecado determinadi;. cules Dodrian scr las consecueneilrs pari su i:itagen. cn cuilnto r su tr,r':il;iir,litj.id,
estabrlidrd, competencia, etc. ?

PRODUCTO FINAL
La fase de auclitora del desempeo y el anlisis po-oterior soli :rigurios cle }cs
asprcios ms especiicoi que rieri.iancl:r tiempo cr.r cl prcceso c'ie li:;nr:liirii;

estratgica. Sin embargir. sin esia inrportante infonnacin de-rail;iil. l i-.ase

para ia planeacin es incompleta e incierta. Ademas, no se putcie sobrestimar la necesidad de imparcialidad, apertura y actiind no drfensir.'a clirrerie
la audrtora clel desempeo. Una organizacinque no obre e n {bn:'e inrcligentc durante dicha fase, con ccrie;a se klila ccn un plal ir,.,- ir:ncionirl.

Obviamcnt, e.tr iaics (ilLuirstalrcias el tiempc! v esfilrzLr ili'r'rtieia,s

proceso de planeacin eslratgica darn como resuitado una farsa.

rrr

cl

Auditoria del clesempeo

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

306

REFERENCIAS

El producto final de una fase de audiiorja dei desempeo de calidad es

una retisin general de todos los sistemas desde una perspectiva nlacroCrrarlo requerir tiempo, eneriia. paciei:cia y conlprcmlso, pero sin fundamentar cl proceso de planeacin estratgica en la realiclad actuai de la emprcsa, ei tuiurrr no se construira sobre una base slida. En la figura 1C- iL') se

Blackbunr, J. D. (1990). Time-based competition: the next bauk: ground in

Ant erican nt'anu fact,oing. Nerr,r York: Dr:u' Jones-lruin
Caminiti, S. (1991, luli, i5). Sears need: Ir{ore speed. Fortune. pp. FS-90.
Gaibrarilr. J. R & Nathan:r.n, D. .. (i978. Strateg.; inlp/ernerrralrt,. ir:c

prcscnta una lisa de verificacin Ltara confirn:ar que se ha,van dado todos los
pasos necesanos en la fase de auditora dcl desempec

role of firucturt and process. St. Paul. lvfN: Wesr

Gooisiein. L. D. i;

_ulaggLizacn
ir

o ri a

del d ee mp

eryrcecge-prlpri

q slqg-1 slrqr lgs__coo rd e -

o{g:gpg13$q,.la-. diprensiones
riliia..-xactt. t,
"b**ir
reic..'anres. inIidas ss lonI-".'raat sui ebiiidades rnte mas iunio cor ias
onortunldades
v las amenazas exitrrias --ei traCicionai rnlisis DOFA. En este
I _--.---------'-caso, elerllrrtm-=ileo Iclu;ue el enrorno econqq' general, el entomo
cie ia empresu

Porter. h{: E. (i980), Co;peiire strarcy: Iec;rquesfor ana!';:ri,gineji.srie_.

aiti.i ct.ntprt.i-s. New York: Free Press.

Rcherr, N4. |, . (19q0" |"1arch-Apiil). Managjng )'our compcrirc;r's str.rieg'.:

Joumal of Bu-srness Strateg', pp. 24-28.
Ross,J. E. 6r Sheuy, Y K. (1985, February). lviaking qualiri-a luncianre:rial
part of strateg)"'. Lcnz Range Planning. Febmarv.53-58 Rrpr:ner-i tri

lndustnal. el entonro conrpeirto y el entomo especfico Ce ia orqnizacin.

;_--- del desempeo es difcrl debido a que implica
A menudo. la audiioria
obsewar con atencn la situacin actuai de la compaia, ilrcluyendo el xito
qg$DMciuafs tai iguai qrie L:s rccursos para r-niiE';--&fer.-ntes). 1a celidad de los sistemas cle seguintie;rto para sus iLE (como tnrbil'l ti
desempeo actual

Pfeilfer (8c1.) (l991). Straregic Flarning:SeJecr'd rarjr,'rr,:. r.ru'

ed.].San Diego. CA: Pfeilfer 6r Companv.
Thomas, P. R. (1990). Total cycle time: An ovenie*.'[or CEOs. i.Ierv York:
J.

u perlil estratgico v

su cultura organizacional actual.

'
'i

-'

Determinacin de cmo se llevar a cabo'la auditorra del desempeo en trminos de

kCernificacin de las fortalezas y las ftbilidades organizacionales en relacin con com-

la validacin del nndelo de la esrategia del

. negocio.

ldentificacin de oportunidades y anrenazas dentro del entorno,

las cuales se considera

rn en la validacin del modelo de la estrategia del negocio.

Medicin del desempeo actual de la organizacin en relacin con sus objetivos'de

\\i.

j\fcCras'Hill.

tipos de datos, responsabilidades y proyecciones.

peiidores directos, que se considdrarn

Cr"1r.,t successlui ,.r:-gl:l:!:.itir-ir

Harrison. R.

Anres de irnplernentar cualquier plan detaliado ecerca de 5u rnaje hacia el fu.debe detcrminar con precisin su uhlcacin ac'tilal. La
turo,
d

Ii:riie \\ \\' ilocjl)

changr. OrgiTninional Dsnarnics, 19, 5-17 .

{ St''kes. I-l (1991). Diagnosng organizati<tn ci;llrre si:r
Dieg."r, CA: Pfeiffer 6r Company.
Petcrs, T..]. t i.]8-1). .(tralegv loi'ows srructllre: De veioping clisrirr:rn"c sl.ijls
Cai.'l't:mitt -\.f;?nagtrntctr Rer.iew. 26(.3t,1I1-125. Repr;nirr1 ir: ] \r'
Pleiiler (ird.) (19S1). Strategic Planning: Se/ecei rc;idir:g-i (i.cr-.
eil .,,.'ian Drt-'go. CA: Ffeilfer tt Conrpanr-

RESUMEN

fase Ce au

307

desempeo, al establecer una brecha de desempeo.

Figura 10-10. Lista de verificacin de los resultados necesarios a parlir de la

auditora del desempeo

'!
(
\

?nR

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

Captulo once

I
Consideraciones
para su aplicacin

Monitor*o del
I eniorno

.','tAn'lisis cle brechas

L'n rror es nrs prliq:r-rso cuandr: nravor sea la verdlil que

cC)!:lfnga.

de la estrategia
Hen ri-F rc,,': nc .\nrc

joirnr:rl. 1853

unque en cirda fase cie la piancacin cstratglca aplic;lda se liresL'ntan

rirornents difciles. por io gcner-al, el anlists de !,r991a,s_ C-q.1siii;.g e l

"mon

etrstolnarliiL'sdil'.1n1f

A;l;';;.;,in -r-,.4',.'
ffit'les.'m.pcno..sehncenecesaricirieniijiriasl,l.."
t

chdS?r-r-eTI ,AelEmD actuel de la organlzacrr )' ei-drsenil]i;1r QLlt

r a cabo

--e

peno

tA

'li,.s

espFcllxl5flrC-iei'r;lr
cad:r 'rrrilrlt iCultriie da. En electc :.r .cic '\ lJ\''--i.l
-di-,'rrgencia.s pertu:hadoras entre las rnetas luturas de ia compania ',, su Cesempeo actuai, entonces el proceso de planeacin ha sido rnatlecuado, sim-

Anlisis de

Plneacin estratgica aplicada: 6ua general

plerrente. ei equipo de planeacrn no logr llegar suficienrcmente lejo.s en

sus procesos Ce previsin J'diseo de la cstratcgia del negocio. Por ccnsiguicnie, toclci anlisis de brcchas tenclr nrorneirtos difciles.
El anlisis de brechas es el paso verdaderamente decisivo en el proceso
de 'l.'.i6n estralcgica aplicr,da. cuando sc h;,ia cvajli;,do la probabilidecl
de inrpier'icntar con xitc' el plan. Dicho a;lisis representa un procescr
activo para examinar la nagnitud riel salto qne se debe dar desde la situaclon
ar,t..lai hasta la elesear.la: un estimativo tic rlti tr-i grande es ia "brccha". El
"anlsis" responde la pregunta cie si las habiiidades y recursos disponibles
son suficientes para cerraria. para lograr el futuro deseado dentro del periodtr propi-leslcr. !r sl anlists sugiere que no se pr"lsda cerrar la brecha, enttlnaprcpi:lda ccn cl prcpsito de reducirla.
ce-. se debe i1t:r,a a cabc,
':nir accin
El rcl clel col:stillor r:onsrste cn asegiuar q'rc los,lalos se analicen en fonrla
rdeci-lrrCa v !e generen 1os pianes Ce acclon que Ionvengan para ci:rrar ia
nrc :'r'ionacla i:il. ha
El n"li,sis ce bi.''.has constituic la cpoia para una toma cie decisiolics
crii'i:rr.iosa r Cel:i:,ciirdr. Si la brccl-ia rn! r la tr'rcijcici:

;cl'ral -r'ia

cleseacla

modificar o redncir las metas, solucin transaccional; el otrc, ccinsisi<: en rrtducir lc-rs obstculos identilicados como rsponsables de la brrclia. sr,]cirir-;
transformacional. Comc acostrtrnbra exprsar un colega el"l l ci,nsi.iiilr:i Ct,
plarieacln estratgica: "Las soluciones transformacronales exigcn srilrarse de
la bana del trapecio'. For lo gt'nerril. las ernpresas tra<n (r)r,:,i:i ..r:: ,:,li

rencias hahitr,rales cun re::itecto a un enfoque lransfi.rr.-,,r'1n.il ,,r 111

transaccionai clel anirsis de brechas.,v es posible que el ccnsiiir,-'r" ir':r.r:.i:r:
recordarle la otra opclon al ecuipo de planeacin.

,lirccto. Srn
embargo, cuando el equipo rle pr]1s6n compara ei proclaniirill 'l-,i,gc,c;c'
en el que deseamt,s estar' cLrn ::. sifuacin actual, exrsle la ilnd! itiirt "r. rjes.irrt-'llar rrn pcnsa'nie:ilt) Cc'?nrr-r). cs clecir. stts m:cmhrtls :i i-, rr.tr' :i. :
excesji'amente p()sitivos 1. coniltillars': para pasar por alio l:.rer l:;is sr!:rrli( riva-s entre la situi'cin acturl r-ia cicseada. brechas que rn 1r.-illiii;.i'.:;t...;-,
no ser fciirs de cr:r'ar Por otra parte. cl equiprr puede obsri...lri,:,. .; cr.,ncluir quc no se pt^,:rien aerrar, lnicltras el ptnsamiento crrlr,r.Lr p,.-1iia cieteminar lorrnas para logrario. E;i cste nunto, un rc.i impcil;ini r,i;a ti
El anlisis de bre chas tiencie a ser un proceso relatlvameute

parece denasiado grande r;ara cerrarla. cntonces se hace imprescindible

rer-lefinir ei luuro deseado, con un reenoque cn irqu.liios aspcctos del mocielo cie la estrategia de negocios que sean calizables. o se deben dcsarrolla
soluciones creativas para cerrar ese i'aco. Por cada brecha que no se puede
cerrar niediante una csirategra rpiia y er-idetite, el equipo cie pianeacin
debe rr1qrc-s;r-,'a la lasc dc1 dseo Ce la cstrategia ciel negucio y voluer a trabajar el moeielo hasta que se pue,Ca cerar la brecha. Pueclc se necesano repetir este proceso varias vcces antes de pocier cerrar las brechas obsen'adas; dej
mismcr moclo, existe ia posibiiidad de tener q,:e modificar la declaracin de
la misin. Ei cicio se iiustra de manera grfica en el modelo de la planeacin
estratgica aplicada con una fiecha que retorna del anlisis de brqchas aI

disro cie la rstrtegra Cti negocic o. cilrnclo estos ..'acros finalmente sorr
manejables, se dirige a los siguien-tes pasos del proceso de planeacin.

EL ROL

DEt CONSULTOR

En cscncrrr. rxisten

ios

entoques generales pRra redrrctr las brechas en el

modelo de la estrategia de negocios de una organizacin: uno conslste en

brechas 3 1 I

r,.--*i

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'*l i'r'

Cerrar la brecha puede exigir una transformacin

312

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

consultol conslste en ayuclar

Anlisis cle

bechas

3l

CTr.tO ANAI-IZAR LA BRECHA

a quc el equipo cle planeacion e\:ite una o am-

bas trampas en la planeacin.

Ei anlisis cie brechas es cl examen cletallado dc la disrancrii r\i:itcrrr cr-,r r'.

elerncnto del diseo cle ia estraiegia del negocio y la sirul,iciriil i:ciul r-le
'cveirla e n ia f,se t.le ;rritlito:'r tlcl cicstni.,r;'ri, Lii ;l'riliitrrl
orgontrraicl't
1u

Cuando el equipo de plilneacin establece metas demasiado eipiiuti-ctas

da

-metas que vayan ms all cle la capacidad de la organizacin para lograrlasse hace nccesario

repeiir cl ciclt irasta el diseo de la estrategia del negocio.

Sin ernbargo, ese proceso nuede ser frustrante para ics mientbros del

especfic;, :cte ?inli-<is ,.Iantea las siglientes nre giritta--(:

1. Ce1;no se comparil el i;crfil estratgico dcscacit, con il ;:itu:il
2. Crlnro se alustan ias ]-llN t:laneajils t1 1rs ltttas,..j,,' r-r.Lr;r,1,:.r t,j:l
. teI]lus y corr i.rs recursus. talito actrraies colll() ltiar-rcatio_.. !)ilra su
alrri<acinl
:\ a-.."<.-c.r I i ,.-l ;*r f ! .X.l
3. Er flrj'I.ri!e cie los lC a'ruaies se hiila la org;:li;zrr.:Lrir v iirrr sr:rjri
licaclo tieri,-. ]lara sr-r capacidacl buscar otros ituer.rlsl

tcuipo

Se puede generar un luerte sentimielito dc: "Ya hairiamcs hecho todo esto
anles ,y no fttncion: enionces. por cu dar btienos re.sultaclos en esla
ocasronl No oirsrariie, voir,er atrabajar el ciiseno de la estrategia del negocio
resulta decisir.o hasta que se puedan cerrar todas las brechas perceptibles.
Por consigriiente, es cl tro:ieuto para que el consullor se ntuestre firme v

heqa regresar l equipo a los probierras qlre necesita resoh'er.

RESUTTADOS DTL ANTISIS DE BRECHAS

4.

Cu.ilt-s s,n L:s,lstratcgi:i,< itii-r;tjcs.,-qri siuniiic:rrjr

,r,.i,1.,i.1-.1
..! ,a ei1.liliesil e-i(cLllar ittilts nile \';li?

5.

Qi:l tan riifeerte

es

ia..rllura c\rstcnte

r_le

ii:l: f)i;j i;

i:l clue.;e rac,_iiir.tl

El inii::is cit l:r,-'chrs titiri--rrn.lrb.- 11r rcsr)r-ie!,la ir cst{r-i rirr, i;rli.s

no sio rlantearlos.
\

El resr-rltdo espe irldo dei arilisis de brccha:; t,i un plan estr.,ttllctr qr-le ttnF,a
una prc-babilidad razonahle cl xito. El propiisito de este anlisis !onsiste
.llcyar
en
la eyaluacilt de ia reaiiciad actuei a ios suecis del nraana. Las
priondades se deben fundamentar en los limites normales de los recursos

Un ejemplo hipottico

disponlbies. En cuaiquier organzacin, 1os eq.uipos, el personal, el dinero

otrLrs reclrsos son initos. Como rcsuiado dei aniisis dc brechas. estos
1'-

recursos deben cc,mprontt. le rse c]e lnncra ;propiada con el mocicir; dc actrvidad que se haya detenni-rado como ei cle mayr:rr retribucin organizaciot-rai.
Las iimitaciones de recursr:s no son el irnico factor pr,'r consicitrar. Lcs
elementos del cliseo de la estrategia de negocios se ajusuratt a la contPata
en ciiversos grados. Algunos se asimiiarn con facilidad en ei interior de la
empresa, su misin hrstrica, sus lineas de negocios y,-su cultura, ccln otros no
sueeder la mismo. El ar:lisis cle brei:has ciebe cr:nsiderar cada uno cit lcs
elementos del diseo de la estrategia de negocios tanto para ia dispcnibilidad
de recursos como para el auste a la compaia existente. AunQue coit esto no
se sugierc que se deben consen'ar solo aquelios elelitentos que esten integrados con lacilidad. tampoco se sugiere que se puedan transfonnar las organi;aciones de li nclche a la maana. Lo que se requiert soll attiorics clue in-rilien
tanto. los recursos di-.pclnibles como el auste de la oiganizacin. t'ntt cii,-s
heroicos propios de los kamikazes.

lsbrecha-" sr pueden obsenir en ri:sprleita cacia ur.ta rk tsiis pr:!1.1rr.{_{

considre-se el crso hipotetico de [:psiLx con:p:rn',. Di-rran,:
':] dise-'ro.lr lir
estrategia drl negocio, el equipo cle planeacin de Fpsilon curlo heber descrito la situcin cicseada en los srgr-rientes ternlins me rjlirirs:
En circo aiios, Epsilon t"n.lr

tre :Lls r,.rtrr) lineis ldos

tt5lc.:jn'){:i(,}rle il

r'.,r,r,

onuaies

c.le !as eLrlcs

pt.i uSSl0 rnillones rllstnirrijs en-

setr;1

:tL:ci.it:, iiltd:ci.iui

l:..1 ,:,!;,;.,,1

- -anu:J:d-:,1 rl.:r.itllr:1ta,.,i,,,.',\-c-1.,:.::,_

fin ce loger eslss nlf !a5. nos pt oponenlos mi,str3l- ulttr

fLie1 o!e

:,'.

..r.

l--l;c;ijt .irt.ii:tr

]t ct,l se L.jnslcicrJ lteacsir]rr) J rnctlida que ntr: tlcspiz.rn,t,5 1 .i,.q"' :

dcra:rjD .iic't'jliies'):trel cam::t,r,,i't;r, rri) :rlr.c.l:tl, 1rrrr1l1;.;.,.: .ll .:r. :
riesgc,s.

ms

onrlrldos hacie el c,:rnsumidor. un

rea que air-ii:s c{lntiL-n:a:t

tro t'l-rjeii,o e5 ii-tll.:r ,riLo l coi-lvriliiirrs

*i

un ]ii de

ir",.it,

isttr

c.af

i.

}i'r.ta:.

ilt.lLi...,",,lirrs

lcs cc:l's rje iabrtcccicn r's'.lblrcrrlr:cs Jil,:r'.c:- ti:ri:rcit-s p:tra siliilf n.!lfiiiits
mtras cie ;ornpe titivrdatl .n costos.

Ft'

314

Planeacin estratgica aplicacla: Gua general

t
I

Irliestias pnoridatles son ias -.rtuienies,: ] j cre(imientc iauncnlrr de le paitirroilcin an rI nrcr,;arlol.

cL\stos

i i)

2 t sistemas

intcrno con {nornre cfect;."rdati i:,ara tl

cr-,ni

r.i dr

utelri> ,-1. i lCl".

Fi.rerte lealtad entre los a.tuale-c clientcs, quienes ironfin en f usi.lon v

sLlS

prodliatOs.

Grupo firme de R&D con piena libertad para explr:,rarldesarrollar

nucl'os productos.
Dei-rilidedes de la conrpaa: sr

I
I

re

qliiere ns i jempo

par-a

fal:ricar lcs

prcductos )' cueslan ms de lo pl;ricado err un comien.:o.

El equipo de planeacin de Epsilon necesitariil identilicar v analizar una

I
i
t
I
i
,

otros desplazamientos: del estiio de operacin consen,:rdcr a u'o cle:

con alto ricsgo. de lrna posicion cornperitii,a tr:,ilit;rLla
por la "diferenciacin" a una posicin de "iider en cost{,s bal.lr:

Aunque estas lisras no conslitu'en rodas las dimensiones cit'l dis.n.., d.

estratrga
la
clel negocio rri tc.los lns irspectos de la audltcuin cli'i rits.:I;; .,i.;.
aqu -se encnentra lo ms elevanre. Ei equipo de planeacion f!,tir.iteqlr_ _1
;--;c,ceder a esrimar la ciimension cr cacia brecha Lratando dc ir,i,lrrrl1,*,rr :: :r
puede cerrar con ei paso del tiempo y con los recursos cirsp,rnibl:s. Si cs
posible cerrar una brecha, el equipo la llevaria al plan estrargicrr r.ri r_rlmL1 sc
plantea cn el cliseno cle la estrategia clrl negocio. y, luego sc iisiri;t:"iit.t i
est,-rriier cra brecha. Si se prrciire que nna brccha en ilarticill:ii.ds .ir rir,,!r;r,

tlo grrncie para rin,rrla o que no se cuenta (ulr rrna csr liir,.'. :, i.i:,r-" :', ::,,
eviciente :ara cen;lrl;r. r-lltnces.'l equipc. de plancacion. naae:iiiiiarfiLiri(,. ...{
desprlaz;rrra cle nuei-rl a la lase cl ciisenc., ,le la rsrrirtegja d,1 i:i::i]fj(.i ,ri. .: j
prclosiio cie efectuar un ajusre e ese clenlei-lto irrnicular dei lirr-ilt:ji.,
En ei e.lenrpit', t-l f,nsrlrn. irllirnas r1e las i:re,:lias rcpreseni..i- liriri.:s li._rblemas. El propsrttl tle pasar de un perfil c,lnsen,adcr a r:n,

r.

'

.
.

Tiempo disponible para hallar los tCE: cinco aos.

l\,'lea gene:ai: ciespiazar ia coinpiire cie se un especialisra en R6rD/
fabricacin de equipos cientficrs de calidad para convertirla en un
labriranie competitivo cic prr;du.tt,s relaclonados cotl la ciencia I
orientados al consumldrr.
lncremento en ventas: de $13.9 ;niliones a $30 nlillones.
\{ioaniento de la utilic'lacl antes.clr impucsros: de 4.09'o a 1) /t,.
Mrjoramiento n ia rasa cie crec!mrr:nto: ciel 259: enual (no ^;.,-r^J^
por infiacin) al 30% anual.

ilt air n,:s!_:i:,

posrl-:iemente choque con los valoles r'incipales de sra erlpr.sa iarrr;lr.; A

menos que el temor a la decadellcia de ias LDN actuales sea tan llli1-ts ri.-mr-.
para hacer casc omisr: de estos r,alores tradicionales. no exlste ie posrl:iiidaci
cie qi:e en esta comi:aa se ilr.esenie
me

un canibic en su ofientlrir:n l;s;..:l:ri

riaclo.
ENTONCE9 .-. AUAMAO
IENE LA FKECHA?

serie de brechas. Sera necesario considrar. enire otrLrS, los srguientes factores.

315

oire raciones

\'rriltA:r ,ilrics irctualcs, US$i3 S miiltnes,

Urilitletl Jnlcs de impuesros. 4.6no
Tasa actuai cle crecimiento, 25olo.
Flrma de propiedaci farrriliar con hlstorial conservacior en la fabricacio;r clc equii,les cenrl{iios plofcsinale ) ) 5cleltrrs.
\t':t;rs aL',Lr..les de i,.rocluctcs. ccrn hasr cn crliclacl exce Icntc. para:n
gl uit\) se]eL'l dt consultt'trl.;'1r 1q,.1q,.:5. h(l.rill^> 1 lal,rr,lilrir,os cit;l1i{'-t,s
l-int'as ;rctualcs dc proCuctos en rtaes dr inaclure: ' decaiicnr:ia de
SUS

rnibllidd.

Cuando el equipo de planeacin de Epsilon terminc ra anclitora clel

dcsernpero, clrl:c examirar su psicin actual en r,iiia rinr cic lis climensic'rnes clavc clr:1 rrlan. Por e.1emplo, suirngase que la "siiue.:rn rcturl" r;ida
(e incompleta,r de Epsilon iilCicir lo siguiente:

.
.
.
o

Anlisis c]e brechas

Las brechas pueden representar graves problemas

3I6

Anlisis cle brechas

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

De igual manera. parect improhable el Iile-it)lamlenlo propucsto en ia

renrabllidad. Resulta riiicil triplicarla tnientras se prcsenta el desplazamiento
hacia un rnercado nuevo. qui; ms inlencronal en cost()s ba;t,s. Arinque iuche para obrener Llna tasa de crecimiento anual clei 30o )'. al mismo tiempo'
}a relegue como pnoridad de tcrcer ordn, para lii conipalia sera inrposibic
ioglar el aumento. Existen coslos de aDrendizaje de un nuevo mercado procluctos qlle no tendrn xito. presiones cornpetiiivas no anlicipadas, etc.qur n0 se ilrrlu-ven en las proyecciones rlcl equipo Si l rentabiliclai clel 15o
fuera imporrante para ei crecimiento de los fondos. este elemellto sera incittso ms peligroso para el xito general del plan de Epsrlon.
Sl i.'odra plantear que el elentplo de la mencjonatla compaa es clenla-

sildc c:riremo para ser realista. Sin erlbargc, el enlus.asrro ,v optilrismo dc

los liirmbcs del equipo de planeacin dttri:rnte e1 diseo de la estrategla del
negcicio podria darles la posibiiidad de generar Lin f'Lrllrio ideal romo ei c-.bo-zado en esta lrarte iieno cle grandes brecl'las. qtli:a milsi\:as, que pocr::n ;-o
cerriir'se. Con mucha frecuencia, el qrupo de piancaci':rn eS demasi.lo optilllis!;i -en espectal cuan{io colridera 1a pr-,siiliiciad cle ingresrrr cn Llit nlei-i,'idr: que todar.a no comprencle. Aunqr-re el e,iecutri'o de Epsilon puede
mostrarse mul' elociiente duranle horas acerca ciel pi:rqrrc en su mercado
actrial era razonable una utiliclad dei 4.6ir6. simplemente conoce tan poco
parece muv probable! NuesLra
experlencia indica qiie cl caso Epsrlon ilustra en forn.ia clarr ' crebie ias
ciefiricncias qtle se pu0cltr-r e';itr a irrtl's de un ;inli:ls Cc btclias"
Ace ptar iiniplernente que este'resultado st tuede ,rlcaruar, er! especial a
la luz de ios probiemas expuestos, podna conciucir a un desastle para Epsilon.
Fi rol del consuitor consiste-en plantear estos temas I'a1'rtdar a que el gnipo
de pianeacin los aborde" Un consultor caiificado ayucier a'los lirtembros dei
equipo Ce planeacin a mantener el enrrrsiasmo mienras reconsi{ierln el fltturo, hsta cr.ie se putdln cerrar (ada ttl't.l dc Ias brctl.;is -se cie''ltr:ollel i,':
clel mercado del consumidor, que ese

15oz

planes de accin
-necesarios.

Consideraciones ctave
Cuanclo se exarnina una brecha, se debe plantear en fontla reai el interrogante cic si es posrbie ccrrarla. La irregr"rnta eri realidad es se pttede cerrar esta

brecha, dado todo lo que se prctende hacer? As mismo, es posible que ios'

317

conocimi:nlos adqr"riridos durat.te el anlisis de brechas oc;isic,rtn cue ci

equipo cie planeacrirn repita todo e I proceso, inclul'endo la dettlaracit-rn cle ie
misin Adems, rtna brccha en una iirea puede conducjr a la jile nlilit'icl,- n
de otras en campos dlstintos.

Ciro as1'recto signifie.itivo en ej anlisis cle brechas es si c-\isii. ajir,t:i',i,.'rt

entre cl moCelo :lt la estrategia dei negocio v la bsqueda de r-rtlores E-cit
dpo de conrparacin es necesario con el fin de asegurar que las cc1ons oije
proDcnc la org,rttizacln sean conslstentes ccn su culti.trll C(l:i.'(f !r'(:i
antenolmcnie. ios piartr= yuL ilu Lulrr(rr all LJcliLa la ctritura dc i;.lilp:c-'..t l.;
se basen en ella, posiblemente no tendrn xito. fsta

clteriircri lingi-ina,
Xn -lrnirni.-;,i".:. 1,,r, l reg,uli'ir. surge rn la plar,eacion citi,l'ti.irtcni,,
or$anrfi1:iai es l:i nrllrlra .:onrc sr- lc'glrir rljcho crecintteltl,.- Char,dltr

_!i(\l-l
* _o,qiia n

(1962 ) id.entficc clratro enfoquqs para el crccimiento que surge lr ,-ie nranera
secuenciai en cl desarroilo de la compaa;

i. Expansin cie volun'en.

2. Dispersin geogriilica
3. intcgracion verltcal.
4.

Ditersificecin del pr*ducto o

sen'"icro.

En ei captulo 14 lmplenenncin se describen estos enioques con myor cietalie. No <lbstante. en el anlisis de brechas es importante iientificr
cules de estos enfoques se han acioptado, en forma explcita o inrpliciLa. i'
luego determinar si la eslructura actual de ia compaia es adti;uada para
ejecular de n::.ne re esit,-'rs ese tr,fcquc conlr-r pile .del nodelo-dr.'la csirairgia de negocios. En otras palabras, se ajusta la forma a la funcinl. Sin este
ajr-isie, resuita bastante-irnprc''babir que la organacin pued

phn.

lrner e'rit\l

Pc'r eien-rplo. ei crecimiento dinmico ilue forniab;r pa.rie clr"ii

modelo'de la estrategia de negocios en lpsilon requeriria na estrrctlrr'a
ntenos ierrquica; una funcin de marketing'sparada y menos''li:pcncle ni lr
en la fanriia ccnr, iuerte cie erperiencia. l foma de Epsrlon !'ldentnlen-

con su

te no se ajusta a su iuncin recln pianeada.

318

Anlisis cle brechs

Planeacinestllg.ljprgglsuia_gs!98

Las brechas tambicn se prtsenlan en los planes estratgios de organiza-

iucro. Por ejemph. Regis Universit,v, una requea enttdacl edrcativil lesuita localizda en L)enver, estuvo al trorde cle la rltine
financiera cuanclo su nuevo presidenre i'io la necesidad de llevar a ,:abo la
pl:rire acii;tr estlatgict. El an]lsis de brechas prontc re"'el clue su segntento
colltiin de tnercado, los recin egresados de edtlcacin Secundaria, Se encontraba en decacieicia \'Ito se incrernentara en el futrtro cercano. No obstante,
la biecha se poda cerrar nleditnte el desarrollo de un nuevo nercado: edtcaciri ,aia aduiics. iiegis ciesarroll una estrategia de niciro de mercado
cione s sin nimo cle

319

'a
chas, el equipc debe clesarrollar iln diagranla cle quin. c1t-tc 1'conlt' rlit-.r
cada LDN importante cn el mo.clekr de la estlstegia del neg,t.,cig, D(l'o ricr
existe ra:ri para reexantinar el "pol que", eS decir. las razone s dc ll c:'li-:tclcia de la comPilia.

A QUIN?
{Corrsurnidores

QijE?
Necesidades

tl

grupu> tie ciiv rie>)

productrjs

ct

cJ*:i

c,.ir:suniclor:

sevicitisi

altamente exitosa, que implicaba separar a los estudiantes adultos de ios rrs
de edtlir.eneS. Cluienes tclldall t Sr'I i-tletoS Se lios. Y establecer progranlas
Cacin aceleracle palit oblener el ttulo, en Centros Conltlnitai'ios. cerca de
siiis elt donde se cultcentlebat'r negc.cios. Este cierre eslratgico )' exitoso
cle la Lrrccha ie perrniir a la colnpana incrementar sus inscnF'r,:iones cie 1.000
estiic'liantcs a tn;s cir:8.0tl i fntr un sttperr,it anull de pri-sriiluesto.
pcsar dei enonne ,v costoso esiuerzo para lllejorar sus ltistalacil'nes.

cnot
(Aoivades. tecnqloaas o

ASPECTOS ADICTONALES DEL ANLISIS DE BRTCHAS

A mcdicia que una organizacion examina ia lactibilidad de las mcias qut

mtodos de ventas)

esil-

Fgura 11-1. El modelo "Y".

blecc durane el drseo cie la estrntegia del negccio. se puedeu aplicar cle ina-

nera efectiva di-l'ersas herranrientas cLrnceptueles Aunclnc :ifi-lples en sll

Ccnccpto, Son tiies pala eslimar la canticlad de riesgo en un ncrinllcnr.o pariicular -un aspecto decisivo dei anlisis de brechas. Esias he ranieiltas son r I
mo<lelo 'Y'', el rncdelo "Z" ,v el anlisis de lirs barreras para la entradacallda

Et rnodelo
L-a

"Y"

-cl mocleltr'Y'-. es una vanacin del

"a quien. qlte, cmo t por qu" (vase.figur;l i l-I), analiza-

pnmera cle esras ]rerramientas

sencilio mocielo
do en n comienzo en el captulo B Fonriulcin de Ia nlisill. Durante la
fase cie formulacion de ia misiii ,1el proceso cie planeacin estrategica alicacia. ei equipo de planeacin eiabora una cieciaraci(in de ia rnisiriri al 'rtrilir
este modelo para ciescribir su luturo deseado. En ia lase dt anilisis de bre-

Desprrs de aplicar el nlodelo 'Y'' para cacla LDN en el plan de.neg.rctos.

el equipit lrace sus cotxparaciones .olt 1o desarrollaclo dnrante l fn.iul1cin de la misin conlo forma cir er.aluar qu tan le.ios se haiia l i illJ fu in
mislcn general. Las LDN pro)'eclarlas se deben conparar con ca.itl LDI': :l-,
el rreg,rcio irctual. Ce iai marrra qlte el cqurpo ppeda deterlllinar iLints,dimensirnes se hiln rrodificdo de ias res. Cambiar slo un L1liL,..Iisl,,rrl
(con quin se hacen neg,ocios. que se vencle o como se ef ccttla ei r('qocrr.)
acaree minirncs riesgos. lrloCilicar lasdos dinrensi-ones a la.r'c:. !'i:.''g',-r'1
ms riesgos 1'. en la mavoria-de lcrs casos. no es pl'udente. U canhio

in

la.'

tres climensiones por Io general resulta aventLrrado, an sj la'organizacin

de tnrtrera srlrtultiitire aaat-ca cia
cuer-ii? con grandes recilrsos para apr.encier
'los,,lieres.
nuevos. io'i'-xiiiiuar i;,
a
cle
clistribr-rL!n
lt,s rrorJuctr)s \,el siste
tres iltnlensrones equrvale, en electo. a contenlar Lin nue \'o ne gcci'',

32A

"lli:t'4"

Plneacin estratgica aplicad.r: 6ua general

El nrocleio ''Y'' constituye una evaluacion rpida para iclentificar de rllanera conceptual una brecha potenciai. Se debe utihzar con el propsito dt
determinar problemas potenciales. suministrer la dicccin al equipo con
respecto a las reas que exigen una investigacin adic;orral y" ay'r.rdarle a planeai la reduccin cie una l-.recha potenciai. Esta aplicaci:r se anzriizar pr-.sterii'-rnente en e I pre sente capitulo iunto con las formas cle cerrar las brecl"ias.
N-o obstante. el equrpo cie planeacrn debe tolnar precauciones para utilizar
esla herrrmienla con sumo cuiclaclo, debido ar que claramente existen situacit-,,res en las cuales cambiar una sola dimensrn podra signiftcar un desastre. mientras que hay otros casos muy especficos en ios cuales modificar de

rito. En ocasicrres
lcil convencer a otra persona de que los carnbjos scrn menos trr.Llmticos
de lo que en realidad son. El rol del consultor es decisivo para nlai.)iener un
anrlisr: cLririarlrrso v Lhiert,. riue c()nduz(l a i.i ap.iicacion <lr un huen.ritcrio. Ap.li1 i:l rlodelo "Y" al plan de Epsiion sugiere ia ionra comt' rcdra
oc',llrir jo antericr. El plan ile cstrr comparil: implico taml:iar el p.cduct,:,
(qri) r- cl i:rercrdo {a rluin) -de prodilcic's iir'ntific's para i:rofesior-.ales r
electrodcimsticos- r' ei enioque (crno) -pasar de ser un lider cr tecnoloEi:i
a un prc",.eedor a ba;o cosio. En coirsecucncia. la Lriilizacin clei mocleio'Y
srigiere que adoptar el rnodeio de la estrategia del negocio de Fpsilon impiicaia un alto grado de riesgo, an si los dems eiementos del anlisis de
bechas ro plar:lean pr:cblenias seriosAs mislno, rxisten situaciones parti(Lrlarcs en la-< r:ua1es ci pruducio e:
de tal calidad, ei nercadc se encuelntra tan preparacio y el nuevo sisterna de
distriburin tan a.r-rstarlo. que es posible modificar las tres dimensiones dr
manera simultnea ,v an as lograr ei xito. l entrada de IBM al mercado de
minicomputadorcs a firrales de la dcada de los sesen'.a, con la introduccin
de su PC. es un ejempio importante de e,ste tipo de xto. Un nuevo producto
(i-rn computador personal) se rtrodujo en un nuevo mercarlo (usr.rarics indi,
r'"iduales rn vez de organizaciones) mediante un nuevo mtodo de venta (a
tavs de almacenes rninoristas en vez-de utilizar .apr.r.rrturrt.s cle ventas).
De nuevo. un equipo de planeacin en actiiud de alena puecle estar en capacidad de descubrir este tipo de oportunidad independieniemente de las advertencis que presente ei n:odelo. Estas sitrciones son bastanie peculiart:
-mas de lo que acimiinan ios campeones cie nuevos productcs rns entusiasnrar-Iera simultnea las tres dimensiones podra ]]er.ar 1
es

mados. Cualquier mor,imiento notabie se debe examinar con atencin a fin

lqtg

321

lailis. Antcs.ic ;ldoptar un elifbqr-ie dc rsic i:pi- ts

cl
rcsrritackr finai tiere la misn.ra magnitud tiel ricsg,r.
determinar
si
necesario
Aunque cl negocio 1B\1-PC inr:licaba un rit,(g{}, 1B\1 lo consjclero r;c,dtlracit-'
debido a sus enomtes recursos. Una empresa Ins pequetla )'menoc dorada
habria Ylsto el riesgo ilt m;rtle: ntu,; difcl'e nte
cle deierntintr si existrtit

El modelo

"Z"

ilustra otro nrocelo utrl (el modelo "Z''). En ,-':t r,riit i Ltt'
cTasiflc a los clicntcs r':tricltr,it''s.ic ;r.ut'rdo ion las misnlasd": i,:i:,'ir-',-'.-*----;----+r<'
riGT acruales;'nttcvo={Segiin cl merr:lelo. existe menor riesgo clr iCltcr'ttini
En la ficura-,i
-iry

IJ

se

cn ci t'rlcirantc l. es dcclr. cr] \r i r i ir..r'

prodrictos o sen-rcios actri.it,s c{.rrsurriidotes aciuales. i:i sig,uie ;:t,.: att iilrtilnitud dc lirsgo es el criac'lrariii: l- ii'r'ndcl fJroCitctos o sen'icii s ;cl'.i.1':s .t
clientcs nuevos); ie srgite cl cuetli:iric 3 rr-encicr ntlcvos tiocirri:t-'s L) ser\1'
cios a clicntes ectu1lcs.j. Fi lns t-ii'sgcst-r es el r:uadmlrtt 4: r'e:i,li:r nllL'\:os

toi?iru.i;brgii=lior:ii:

Consumidores
o clientes nuevos
Cuicirante 2

Produclos o serricios
acluales

,t{

Cuaclranle 4

Produftos o servicios
nuevos

modelo "Z" de riesgo increnre ntado lo desrroll John i\1. 5imonds de Marlin-Smonds Associates, Seanie
r..ic ios aclrales" en un corienzo apartciii er. ".!-tt;tegies oi
.'-i2'1.
fi;o
$ir5,p5.r fic'lsrr.5tptcrrbei-October, i?(1, i:.:' ; I
Dirrrsitrrtion' rle H.l. Anson tn
El

Washington. t a rntriz de "ciientes aclule-s'st

Figura

1-2. El modelo "7" para la expansin de los negocios

(,

322

Planeacin

estratgiltqlkllla.

Anlisis de brechas

9u11 genela]

proclrrctos o senicios a nuevos consumii-iores. La -2" aparece cuancl:r st:

traza una iinea i trar's de cada uno de los cuadrantes de actterdo con cl
grado cle riesgo. Cuanttr mas lejano sea el recorrido que realice l1 organi:3-

cin a trar's dela7-, ma)'or ser el riesgo.

Al aplicar el modelo "2" ala estrategia propLlesta dc Epstlon se reveirt tlut
sta ubica a la compaa en el c".ladrante inferior dereeho de la "Z-", lo cuai
mayor riesgo persibie . Sl Lin nesgo cie csia naturaieza es ine'.'itable, ia
ftr'5s debe reconocer abiertarnente el nivel de nchgro clLle ello implica 1'
estar JisprrcSia a a.-ioptar un enfoc1ue de nesgo para la organrzacin.
El riesgo que se presenta al proporcionar nllevos productos o sen'iclos a
nuevos clientes es una de ias razores del rlto {iacaso en los nuevos ncqt'cit.s
-que . por deflntin. esn utijizancio esla estfate$ia. Por otr parte. itna iinea
lurdicr ei

de r oductcs noveclosa que llanle la atencin de una ntter-a base i,lc

contui-

dorcs podria pcsentar nn nicho de nrercado tan atrJcil''o qtle se cltsaria

-seguir Lrn cursi, de altc ticsgo Ei morlclo permlte qtte los inili'nbl.o-. rlei
glt;'r9 sls lilrr:cut ln ,:il.i:lli,-1ir.n l,-,s .lr iL';cs Jc rit'sgir i'lcs hrirlcia i;i op.'riiltt:'
clad de coniilarar 1a,.nel,l;,i,on,il nc:.,qc- de la organlz3cion con la,s
suircomponcntes cleseadcs de1 plan cstrategico de negocics. Para il'olucrse
en Lina estrat.egi3 de ns alto nesgo. la compaliia debe contar con un- csriio {lc
disposicin para asumir nesgos .v la disponibiiidad de recursos para apro)'arlo.
Otra ciirnension que se debe examlnar en este punio es el grado c:n el
cual se encucntral] inlerei;lcior:adas lis l-DN ;'conro se lricionarr con ir-.s
tipcs cle negrcios que ilc';an rr crbo, Ccn ireruencia" desarrriler la,* ireis tje
neg(1cios qu{r t(ng3n un tema ril conlun LulLstitul'c una esfreiegia velios.
Este terna puede increrreniar la rentabiiidad al brindar opLlrtl'ldrdes l)rra
logiar eccnon'ras de escala a travs de Ia adquisicin de blenes o sentcir-'rs

mecliante las LDN. Las enrpresas tienden a ser ms eritosas cuando opcran
con panes relacionadas o interelacionadas- Las organizaciones que cllentan
cern-lneas clr rrcgocios que s _jusi"rn a un terna comiin lienen Llna gran
posibiiidad de lograr una sinersia a trar's de las LDN.

Barreras para la entradalsalida

:

Curno se olrscn en el capirr,rit 10 ucitc, ta aei rlesettpc'i)o, negt;cios ..liirentes poseen grados disiintos de clificultad cuando se lnician y se liquidan.

323

Por 1o general. sos se conocen ccmo b;rneras para la cntrlcl;i.,, ll :lr]ldr

(vease ligrrra l0-B) Elr el anahsis cle brechas. es nctesr'io prrsl:: .rrr',r(,r\]r
ambos trpos r1e dificultacles con el fin de ert:tar cue la organi.acin sr \'(:ii
atraida excesir,amente por oportunidades que lngan condiciones cicnrrsiado cxigcnies prtra la cntrada o que puedar ser diliciles cie ibar,ii'iriri -'i n(.r,
llcnan ls e.\psctati\ as.
Existen rnuciras otras barreas para entrar en negoclcs regnirrir': nor
ejemplo. no se puede dar inicio en folma sencilla a Llna est;,tcirln iic :':rr,li(,.r,
de relevisir. Sc rcqic,c Ll,ra l;:ci,cia gube mamcnial y exisrcn iiiuctrc's oi;stculos que se deben superar anies cle lograr la expcdicion src,rrrcra ck. un.r.
Inciusive er inclustrias desreguiadas existen barreras para 1;.r lrir.icl;: \ir'ique en la actr,raliCad cualquier lergona que crlente con recursos s,tlicjil-''r.-.
de por si unrl barrera slgnificativa. puede dar inicio a una aerolill':li rn L l:, i, ,i,;
ia lala ilc pisras de aterrizaje en la ma.",rrria cLi acroptrertos rlii .!t.ritrt': ilpresenta otrr trailera significatita par.i ia nracla. l-a chsponti.-;ill1:.ir: il,'clc,
cls reci:rscs. lnstirlai:iOnes, eq.uliro. ne rs."-'na} cntrenido v r;11:,ri;ri iij-;i:lliit
pueden con--tiiuir barrcra*c par:r ir entrai.
Las dificultades para abandqnar una LDN no se pueden i'rasil por alio
Pcr ejempio. cuando ii An:crican Ps;"rhoiogical Associaiion aciqilirio lrl :hora desaparecida revista. PsycholoEy Toda1,. nunca se plantecr c; irrobleina cie
las barreras para salir del negoclo. Cuandr: sc htz(r demasiacil: c.\(r':iiva la
carga financrrra pot'apoyar il re'lsra. la obiigacin implcsrrr por ias
suscripciores prepaeaclas. mis rie U:iSS ntill--.nes. consiitr"1.,"{'; uiii l;al'rera
para la saiid. A menes que la asociacin pudiera hallar un conrpiadcr riispuesto, el r:iere de la publicacin acarreara reemboisar a los suscriprores ei
valcr cancelado por concepto de eriiciones que no recibirian una cargJa inaceptablc. Ciertamentc, analizar las barrcras para la salida anres de inrrr en
esta LDN hubiese llevado a una decisin diferente acerca de ia aclc,risicin
de la rei-lsi en la prirrrera instiincia.
Al.analizar la brecha, el equipo de planeacin necesjta cornprencicr 1
aplicar el prradigma de las baneras para la cnrrada,/salida ranrl paie cualquier LDN qu est considerando como rara cualquier LDN cttisli:rrie que
desee abancionr. Esre tipo de anlisis )e permirir evaiuar los nesgos potenciales implicacios en estas.acciones v as rnismo el potencel reit rrio ii-

nancieio.

324

Anlisis cle brechas

Planeacin estratgica .-iplicac.la: Gua general

325

posibie* tiencr que ser superiores descie el punto de vista ir'iiiol.lsicr.l

comraraclos con aquellos disponibles en el momento. Los indi.''ir-lilirs e tirilr-

FORMAS DE CERRAR LA BRECFIA

es

Existen n-rltiples fornras prra ce rrar la trechil cntre iir crndicrn rctr.ral de la
organizacn 1'la condicin lutura deseada. Por lo general, e, tas opciones se
encontrarn bien sea en un:i catt:ona cle crecimieno o cte eiitncl:e rtitr jtltt'.).
dependiendcr de la relacin eritre la compaia actniri v su I'uturo deseadci. Si
el crecirniento resulta nececario para io.o.rar las melas ciel cliseo de la estrategia cie negocios. las cfcrLrrr.s son lr erpansron intema, la pucslrl en mtrcha

gados dc realizar ia plarieacin deben tener en cllenle que ios (rrr1)lr'.'t!rl,rt.t:

dc un n'.revo negocio, una aciquisicion. una fusion o una aiianza esiratgica.

Si ci clisco de la csuaregia de I neg,rcio exige un atnnchcranlicnio. las oprio-

nes -con desistimiento. eliminacin por lases, reduccin gradual 1' retomo
complt to.
,
fn este punto prrecic sr;rgir unr ditl'icn )-a {-iue los rrrit'nib:s cltl ttuiptr
que se encueitru rerlizalrllo rslirtrzi;s cirieutrllos a l(-rs rcijrrs t, a la Drctttcin de sus r;lnfos dc utlriciad ptrcibcn implicr:icr,cs c]r srlr-c re,rs cle r'e ;pons.abrlidacl. En 1o pr-rsi'bl,r, el r.oirsr-ijtr-'r di:['e trai:aiar !n de reconor.,--'j
mane'jar esta tcnclcnt:i;i. ]-i. cr:ncelrlacirin en c:ie i;rtbienra pue'Je st'r rrttl si
no promlre\ie ia deshoncst;riad o el abuslr, pucs rsa puccie ccntrillulr a '.lll
cc'tn'r-llc'tuist. posiari(.r -on il :iln. tl ru.ri scio --trcde dirse <t'n un:i clLenci
honesta en la lactibil:dai,'' el cieseo dei pian.

Cierre de brechas producto de una

orientacin hacia el crec;mento

Liisten diversas fol-mas dr cerrar las lrechas producto de una orientacion

hacia el crecirnicnio.

E{pansin

inrem}

A ienuC.o, Ia expansin inierna se ve tipificada pc,r

un riesfc r1ffi5]e 1- rin circlmienio constarlte. El ciecinricntc signiflcativo

desde el interior exige una buena cantidad.de recursos ftnancieros v cle orio
tipo.
Estos se pueden icientificar t coniprometer a nlvtl interno,'o puetien
-#-provenir del extenor de la organi:acin -{on lrecuencia r cLrstos sig,nifirrtiVos. La expansin interna constltirye una forma razonable de cerrar la brecha si los prod.ricros o sen'icjos son soiidos, la paiticiprcit'lr en c] l.uertrulcr
parece estar sujeia a la tx;atrsiu.

11y

reciirsris ciispi,riil,les. En ei mertirl,r

debe existir la necesidad de irciqr,ririr los productos o senrcir.s ofreciclos 1' -sr

actllales no considerarn lavorabie la expansion de la particiF):1.i()tl eit c

rn:rcadc, y-tendrn ]a terlciencia a responcier de manera agresil.ri. i'r"ra {rti',i':debe ser una consideracin clave en la seleccin de esta estrali:r,;ir
Emptzar nuclos ittgocios. Dar ii-ucto a lln nue\o negocic ui ..iu cSiiJtegia de r-reci:nrenio con un riesg,o inherente relativamente altc :r r i .1.::r io "Z'', ."i. co,;cspcnde al cuaeirante 4 -vender nuevos protiuc:cs r') -r.Lif i-li;)
a nuevos clientes. Si el nuevo negocio se halla completamente scL.lrarir: tir
Ias lneas actlreles cle negc'rcios. e} riesgo es mavor. Si esi a ii,',,, :tri'l li:':
negocios actr-lales, el riesgo se pur-de reducir. debiclo a que los ni{',--iuiics i..l
sen':cios actraies pueden a1'udar a crelr la prertenta en e] nlrrti]:ir-'l. ri'.
pcrr rjenipio. currndo Sears, Roebnck r Con-r;-)ar']v, que trsdi.;,,:-r.ii;,irrii,habil sich une ce,-iene cie ainacencs rninorisias. agre g uD l1-[:r]r.; :'rr,.r\ ir, .!'
gig;{rtc, ir s Seats Fjnant'iltl i.ctir,ttk Ceritets. c(rnsicjet qu,J sr i tii-\r':,ri:t:.'
con la suitsiciiaria Allstate insurance le pondrzr a tono con sLt ni: llLr,.iir uctr.i:.l
En ccnsecuencia, adicion Coldp'eii Banker Real Estate v De:r-i \\'itie r. un
importantc correiior cie bolsa, Fara que annonlzara con su ex1:;L,,rit!.i cperacion de seguios. Aunque muchas personas dttdaban bastante aceict di: le
prurlcncra de esta estrategia; la dcnda pasatia deniostr que en railtld lu
una sabia dei:lsion. En efrcto, la Ftnanciai i'ictr"'ork Divislon tic Slirs cs ll
ms rei-rleble rir la actulidad, mientra-q que los pulitos de ttnl,r til!rJij:i:,.
com0 se anot anteriollrente, se encuentran en dec3dencia.
Ei ronocintiento de los intcretes y neccsidadcs de los eons'-rrr::riot'es rr
clientes tambin puede awdar e distninuir el riesgo Por eempio. !t.ir s silri
que lnuchos de sus clientes de clase media,v de edad madiua r'5t"ii.l;ir1 int.:rtsadcs en coniprar acciones, bcxros y otros ttulos vakrres, pero sii *.'irrtr;.b:1:r
renLiei-rtts a icrrtarse a los corredr-resq-rie los r,endian. Entonces. iii lr'::riicirr
rnu-t aprrtpjada, clerermin que sus clientes se acercaran a loscort,.:riorcs clt:
-boisa con ms familiaridad en ios almacenes de la compatiia. A !'r:sar 'ie j:-,
falia tle credibilicjad inicial lror parte de Ia conrunidad financicr. i;r .'{in.xi.:!!
Sears-Dean Witer ha sido bastante exitosa, no obstante el desrderr qi:neral
de i indr-rsria frrianeiera esraCornidense. Sin enrbargo, el equipr-;

dci.,e

iic

:,iiri-reat rorr

ienrr rrrucht) cuidado al escoger esta estrategia de crecin]ie:ti. 5r s.

seicciona, el esluezo creativo debe constiturr ei medio para rerl,rcir

rl

riesgo.

326

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

Anlisis cle brechas

El nucvo negocio debe nranejario un indiviciuo qr"re comprenda lzi priesta e n

marcha y ienga suijciente libertad para omar ias decisiones necesarias a lin
de lograr ei xito: as mismo, se debe contar con una relacin cuid:rdosamenre
d i se a{a,y .de.-apor o'' eg.-l 1a organizac i n m ai ri
(Atlqut.:-'tttncs t'firsione\Con lrecuen(ia. estas son tcnicas ({uc a(clc#
rJn el log?arFTlm?{-es de crecimrento. Cnando se Lltiilzen :l^ rnancra
apropracia. estos enioques pueden cerrar una brecha con rapidez. No obstante" debe nlostrarse el inters en examinar el valor de estas fonnas de creclnirerto- Es posibie cerrar una o dos brechas a travs de una adquislciii,
pero fracasar en otras reas de brechas identificadas. Por eemplo. se podia
prasenlar ttn crecimiento en las yentas totales'u, no lograr las riletas de renta-

lrilidad clelinjcias en el modelo de ja estrategia del nego:ro. La atencion 1

la

crcrtir'idari caracterizan la adcuisicign o fusiil cornpletamente exitosa. Este

is,.:lazamitnto se debe hacer con una r-isualizacion es!,ecifica de jas ntetas

de llta prlrrridad elc dicho mocle l*

De igual manera, debe dars espec:ai atencln al a1us.3 enire las cuhuras
crgiirirzac.cnales dc ambas part.:rs. L;l r.:ravtrrr de ias acicutsiciones I' fi:siones de negocios nc' resultan bien, 1.-ms de la nlitar1 cian marcha atrs en un
periodo de tres aos. La razn prir:cipal de estos riivor-cios comerc:iales es la

incompatibilidad entre las culuras de las dos ertpresas. La fusrn de

Fii'ernan's Fund y American Express le dio senrrdo a todos sus ripos de negocios, pero ia lncompatibilidad entt 1os vaicres de las dc's ccmpanas, analizados en el captulo 7. ccndri.jerrrn a un riivorcio prcmaturo e inlcli;. El
eqlpo de planeacin debe exa,"ninar las propuestars de adqirisicin y fr:sin
cot-l stimo cuidadu. ianto desde la rerspectiva de los negrrcios eonl() clescl la
de compatibili"dad-. -

ciatodosslrsacfivosestratgicosahoraesobsolrta. Porelconirnri{},(,ildLe 1.1

ciudad-estado italiana ciel Renacimiento como la netfora iltiis rtrrr,-'2] ,'11
estas pocas iguaintente ttirbulentas, peligrcsas y cle confr-rsic: l-l-., ,'i,r'i;ides-estado, como Miln, Venecia y Fiorencia, tenan fror,Ltris abrc'iias r'
permeabic*., mu,v difeientes cie lu fortale;a. Estos limites ,:,...tr r.,.r li.l
conrple.ia 1,, cambiante de alianzas estratgrcas para la supe r'' ,i'enr-i F:,'.lr
'i
nueva perspectiva a-\'ucja a los gerenles a comprender que ei-r ('.1 ilr'(:!.i]lc
colaboracjn es io que cuenta v ellos deben desarroilar habilid.r,iis ii I'rrr,:r.iar i mailtener estas alianzas. es decir, impulsar la diplonr.,. i .li ..'e: iic
generar un espiritu bclico.
Una de las mavorcs sorpresas a comienzos de la dcacl. :r l:ll0:'.:r L'
alianza estratgica entre IBlr{ .v Apple Computers, anies rir lcs , irri)n;iiia'r c j"}
el segmento c1e microcomputadores de esta industria. Au::cu,, rjs ijr'rliisr(1,:l
prernaturo detern'iinir la lactibilrdad o los beneficios de e.ti:;ii,ur,:::. f,'.rlrtiinece cl inlerrogentrl de crno rltdo prescntarse esl:l situar

in.

,i, Lii'rq;.;t --\.:i ,1t'

fue el pionerc del rniciocourpuiaclor e 18trl ]o introchr_io cl el ilir,ili.io ile ,.rs

negocios \'1o corir.irl(r en el .qt'en ni:goclo cie le actu.aiidirci, tur,r.r: lg\1 ionio
Apple han tenido trernpos diii:iles. En el rnercado organizacirrnal. los .ot-t:pradotes insisten en quc lcs l'C irirbajen dt rnanea ronjruilr r':-i re'.iils. !niir'-

pendientemente de la fabricacion o nodeio. Esto ha alecirio cl :.-r[u'r

propietario de Apple, pero tarnbren le ha causadc clarro a ltsjri. crral:i ir:
conrilr(lr,res ctt'ciCeil (omprar tlcrncs iBI,i a un cosirr lrr; :.,jii,..ri ;l
nueva alianza estrali'gica pre tentle desarroilar una nuc\:a grnei:'^iii.',,i il,:. :r-,l.iware operativo que serrir;;ara hacer funcionar los PC.de lFll i'Apt-.}r. io

Alnnias es]::ltglcS Uno cle ios pnncipales cambios obsen'ados en el

entoiho estratgico de la actualidad es la cambiante sin de las relaci':nes
de la orge,nizacin con,comneirdr-'res. rrovccdoies'v' clienles. Antes. estas

relaciones necesariamente se consideraban antagnicas. Las empresas de

hoy son mucho ms abiertas para considerar una variedad de alternatn'as, en
especial las alianzas estratgicas. Una ahanza de este tipo es una relacin
mutuamente benfica entre dos o ms organizcicrnes para compartir informin ]- recursos con el fin de iograr el progreso y, ciesrrrolio c1e ias parres
involucradas. Eadararco (199i ) sugirrr r-lr-le ie perspectil'a lradi(rona] de ja
organrzacin como fortaleza ntcdieval que inventl, posee, conrrola y finan-

327

Una alianza estratqica es una relacin mutuamente benfica

328

Anlisis cle brech.'rs

Planeacin estratgica pliccia: Gua general

qlle l(is pernrltir tbrmr partr- dc la rnistna id en una compaa. Arincii"re

muchas personils dudan que puecia surgir algo importante a partir de esta
alianza. -.,-,u rnisnra creacirin sugiere el potencial de estas alianzas corno otra
forma de cerrar una brecha.
Se ha establecido un conjunto Ciicrente dc alianzas estratgicas por parte de Procter & Gamble , duralrle mucho tiempo ct:nociclo como negociador
bastinte diiicii. aunqtle algunas vetcs cxccieute. el.i e! manejo de las relaciones con *cus purltos de ventr ntinoristas. \1 reconocer la venla-ja nutua qlle
Ll'i;idl; ls sisi:rnas cie illr'.'tttrit-r Juslo ;l ticrrtpo. ['cG cambl su actitud v
collform aSOCiaCloneS Con rariaS de ls naS importanteS Cadenas tninrrtstas. i.ror^iro K-\{art ..- Wl-\4art. en un csltterzo para redllcir costos en hs proloneadas travectorias qric se dei-,r:l stgr-rir para llerar los procluctos dc los
labncantes a los cc,nsunidr-''rcs. Los equipos inteiinncionales de'PsG v la
otra organlzecion -L-Lrlltplicstrr: For rxPertos cn procesamierito de ciatos ,v
personnl de nrkeiirlg v i'eniiS rle litbas pallt- tr"al-ta1an tle m:il-iera cc'ile rali\a parli alrl,)meti:er c inirgle.r irrs regi:tro: ue itls pctlitl'r: \'itlS dc t'.rr.il'
ter linnr!ero, 1o qr:t pr.::iiriirtr unr ret'il-iccion basit:te ct.'nslrlerabl,: c-n lo-s
costr)s de almacenamiento y. despacho. Procter Gamltle estinla qtle una
esociacjon cie esi tipo ie puede a.horrar ms cle USSI C0 :nlllones al ao 1''

lo lnrslilo que

organrzacions no necesiten iener la magnituci cie lllll. Appie , PSrG

lieiiir e cabo ali'inzas estratgicas. En \\'ashrngtcl , D C..
nuri'e rcstaurnles cle alt: caltgi,'nr. locali;adi:s tn eI r'r:lltro de ir ciudad'r'
'bastante
compeilti\.cs. cctmbutaron sus rectlrsos p:rra des;irroil::r A ia Carte
L-as

o Wal-}i,llrt para

Express. La Express permiie que ia; personas llanien a un nlllero celllrai

para solicltar el despacho cle comidas a ciomrctlto o a la olicina provtnientes
de uno o varios de estos restauranlcs, reducindole al vendedor los costos de

o.'ione:

p.ara

y permltiendo una ma)ror variedad

,\icmi:l:i-

El ciiente, impresionad'r por el sen'icio inmecliato v confiabie. ilunca .ubr'

que est tratando con Fed Ex, excepto cuando llega la personl qlrc hi,c i:i
entrega. Comrnodore ahorra el 50o/o de sr:s anteriores cosLos p(-ir \ oucrFro
de sen-icios. lB\1 ha cie:arroilado una rclacin simiiar con Frri i-r: ;ririi llir-

i I :r'r\ i, l ' r
Ei;ltrboscxs:..
laarlrenAfrlparxunaur,erriz;rcii,i-r
bajarLr),ios.
l,j,Ji.-:.,.,,
nauna oportunidad a la otra. Kanter (1989) presnta un modr\r irlii-r,r'
ni;ncrc:l:1enpL.s rJicirnale: de este trpo cie alianzas que ei iccirri ir)tar:sado puede consuhar como recurso adicional sobre est.e imporirirrtc te lir.r.
nejar sus repuestos pcqucnos con el [in de prrrport itlner rin ]Tlt

E;<isten otras alternativas para las relaciones potenciales

paa

y ias dems localizadas en su eniorno.

E1

crtic

iu'tt r rll.r,

cquipo de pia;ic.icir,r,. .ii

onsiderar r.mo cenar l,. bechas en e} ciiseiro de la t-.tratcgia r1c :rcq,,.i,_s.

necesita ccncicrti;arse de estas posibiliciades 1.'ser creativo criurt.irt il.rlc,.ji
6lc5;1ri

l,lrl;rs

Tcticas para cerrar

la brech4

deiren consicierar cuatro rcticas altamente especlficas para (crr.rr les brcchas existentcs entre ia conciiciol-r actual de la clganizacirin ) i
'-lseatia.
cuarr,jc cl ec"liL,.o tle pliineacion idenrllicue arueiias eue nccc:;1.;t,.'cir:ii v
cuando el plan se encrrenrre con claridad en ias forn-ias de crccir:i,:.lrio.
1. Anrpliar el marco cle tiempo para cunrplir cor"f el oberi."'i: Es!".. ttr.ica'se debe considerar si la asignacitr de ecurs,:s actul es. ;;ru;r:ltlr
v sr log,rar e-stas mclas agresivas tomar ms tiempo clel iniri!n:e nLe
Se

a sus cliLnlcs mas imrortanles.

tornrr el pedido ,y prestar el semcio.

daado y con frecuencia 1o re para en sll centro de operaciones cic

329

de

plancrdo

2.

cl uslliino.

oportunidacies para las alianzas estratg.icas se hacen cada vez mayores a rnedicia que las compalilas bnscan re,Jucir sus sen'icios de soporte que
no tienen valor agreiado. Por e.leniplo, Commodore Contpulers cdi su
funcin de servicio ,rosiventa clirigido ai cliente a Business-Logistics Services.
una subsidiada dc l'eclerll l:xpress lFcd Ex)" que proporcit'rn una inea'de
rirdr ias 24 horas a Ct,rirrrrotlt,rc. Si ci Lclrrii.lutadr)t dcicirr,,it rlttesita ttn
La-.

servicio, Fed Ex le enr,a de inrnetiiato un remplazo, rccoge el computador

Reducir el tamao o alcance del objetivo. Esta tctica se aDlca cunla ',isjn es apropiada pe ro los objctir-os ntenores rr .,ri l,)f c lurlditlcados son ms realizables e implican menos riesgo
Reasignar recursos para lograr ntetas. Esta tctica es aproi_-riadl.si i;s
rri:is se pueden lograr slo al reagrupar lcs recusos existr:irtcs iiu:
se han diseminado excesivamenie.
c1o

3.
4.

Obtcne nuevos teclrrsr)s. Se debe t.cnsiderar esta tJLljcrl -;-ianri{)

scil llrjctsaiios nueros taientos, proctictus, rnercacios u capitai r:rrrir
lograr las metas deseaclas.

330

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

Las'irrisiones rlacionaCa,< con la facilidad cle cerrar una ixcha no se

deben tomar a la ligera. Es mul fcil afirmar: "Bien. a hailarertios ]os recrtrsos" o "salgamos,y contratemos el talento que nece,.itamos". Cc,nfiar en estes
pronesas a la ligera es ms ciifcii. Por consiguierte , eSt?S dificultades se
iel'l incluir

n el proceso de toma de decisicnes.

Anlisis cle lrechas

331

mayora de ios gerentes v del personal de planeacin interfiere ci-'n ia iricntlficacin \ respuesta oportuna a esti.)s reveses. En efecto. unii it;r!-:i.iLristr d
constante de la vida de los negocios e s la "trampa de la expansit.rr'. I i l:rr;.ls'it.
1990), la creencia de que "cLlant() ms grande el nrercado, sirl'n--.re S-i.:i riijor,v mr brula ciertamente i.runca apuntar iracia ei sur'; es cic,-'r. r" rr-,i) !'t{ cin de que no existe un iado negativo para ningn mercaclr,. :)ri.r.,,- i.,. 1,. r. i.

industria.

La anticpacion a

las

jugadas del oponente

fodos los movimientos tendientes

a la expansin se deben hacer anticipn-

1as jugada,. del oponente: al examinar el impacto en el mercaiio )' en

coml.etidores Que lo comparten. Puesto que se rLluiL-rt. tiempo parzt
lograr un cambio de la partici,racin n el mercado. se prieCen preseniar

dose ;l
1o,.

muchas r:osas clurante el proceso -1a menor cle lis cuaics poclri.r ser el s'.trgiruranic cle Ll1-r cr-mr:eticior qrte planr'a amph:ir sri ]--,io.-r partictr-.rtcion ttr cl
me rcido- La anticr;actn a las jugadas tie] oilc,nenr-e ie permite l equipo ie
planeac:ftin no sk-. icientificar le condicin iictiliil. sino antir:ii,-arse a 1.r :-,iturcion del mercacio que se pueda presentar en el iuturc-'.
Port.er (l980. 1,-185) hice nfasis en ia iiecesidad de pianear la estr;itegia
con cuidado alrede dor de las realidades competitivas. Ivlor-ira a los encargados cle reaiizar la planeacin para que se anticipen a los {actores importantes
dei najiana.'; reclca quc se debe esperar una reuiliacitr. Ast mismo. instru-.'c a sus lrcl,:is en ls tcticas necesarias para etrfrt:nllr caia uno de ios
di ;ersos clesafos pctencia]es.

El cierre de brechas producto

de una orientacin hacia el atrincheramiento
Los mercados en los cuales operan todas las orgariizaciones. con nimo de
lucro o sin i. se translorman de manera conslanic. Aunque estos cami:i,;s.
algunas veces signtfican crecimiento v oportunjdacl. en ':tras ocasiones pueden representar decadencia en la magnitud del mercado y en las ventas potenci.ales. ldr'ntificar de inanera apropiada un nrercadr.l que est percliencic,
stt Dot-encial y responcler a esa situacit'rn es tn rlecisir',-. comc, visualizar tlit
nueyo mercado y lanzarse a ste. Con fiecuencra, el optiniismo natura] de la

Si la brecha iurpone un atr-inclreramiento como parte dr: lr. ':,.,.. :r.r ..

runsitlerar un conlunto
:
coniunto completamente nuevo cle tctit:.s. ({l:lrr
r:l
deDe runslderar
c,
(denominado
en forma
ta j!s
ms7propiada
downsizing
apropiadl hlgaill.-,:i_
nghr-si:rnr:.r. ci *_:rrii: ,,'
CSas LaLLiL;15 a r.-"udoJ*o*l.irn
IIICIIUUC) 5e COIfSI(ie fan UI1
mFnro*4rmc'r,-e.
lllr(tttu y (.t ttcl;(. Ts._:;.
uff LrI',i
,,-: .I '.:i,'--,,r!,,
lri:,.:ll-;lllil
,,
a que. con lrecuencia. se relac'icrnan con ,:i ii:lir-.srl. f:r:a
n-gam-oilehiclo
_
.%
acutud po{-tria rondLlcrr I stltas dnrirllts pata actLlar obr. 1., i:.1.';lt..r. i..:'
necesaria. Los gerentes se irllestran dcmaslado cauLelclscs Firi;) .t:,., i. -,,-jr:
acr:ir-'rncs

claras i. ciirectas iin cle s(-,lLrcionar csros problemas.

res necesitan clncientizarse de esta tendencia y hacer 1o

para iograr lina solrrcitin.

,.,

lr,:

qut !a:i

(.i.rir.:,r.:itr.

n(r,-.(--.ir-iu

La reduccin de los mercaclos exige tcticas de reriro o r:tluct.in planeada del esfue rzo para mantener la renral:ilidad y liberar rei.ursr)s iie in', ersin en mercacios ms prometedores. Las tcticas pueden ser qraciuales.
como la eiiminacion por fases o la reciuccion graduai, las cualrs Li-isLruten
una seie de mvimieliios p"ira tli:r:rinuir los g,lstcrs generai(: \ i,,u::itt lr)s
con las \enta-s decrecientes cotr ci pr.;p.'rsito de irlanlener la r.e iir.iliil:ti1 r:ri
el mercado, siempre que sea posible . Cuando se presenre la elirninrci,.in por
fases de.una inea de productos, cie manera simuknea con urla esrratrqia rie
crecirniento general, se presenta una oportuniciad unica. Lcs rc,.ir,.os-humanos, fsicos v fiscales comprometidos en ia LDN que va a pasar ptrr rl
proceso de eiimlnacin por tases se pueden translenr de manera cuiciirlcs a
una LDN creciente, recjuciendo en consecuencia las prciidiis,-ios isr:cir-is
de empieados y la desorganizacin.

Ei desistirnenro de iineas rie ncgocios -su liquidacrn- es nriu tir;ni.rirco. Aunque este tipo de moumientcr puede c3usar gran.ir:c:il.ti:.r,-irrn
intcma, podra significar una yent?. mientras an queden recllrsr)\ i,aril '-ender. sta puede ser una tciica astuta si las barreras para ia.irliiiri rc,xro
aq'.reiias debidas al capital invertidc' o a los contratos de rrabrir,., sor ini-ry
alms, convirtiendo la eliminacin por fases en un desast.re potencial, romo

'

Anlisis cle
'"""'-

llbera- en fctma
rielrtc' tarribin

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*l..ro si,"uitr'trca' re:rrita
se hace cric{cnre
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posit'le

d.lr,,n *rr r, i'iti''-lnrnle

sc

i::::: ..; 'H'il.il;;;i:

en consrlr.nc";.d||f,:T;:l*

Por los vai'res'

se

ai-ai'""*' '

iri t'i:.')ir nricr'rd'r

lc; r1suil;tic's rit ':stt

:*;;r:' .," ilk, i;n il:i:' :::Lllll;

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crecimient":'::t:1;.;;;;?'"

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iT:;I.'"":fiTli:Til'!il;::'Hffi
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la preguiria planteada
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mayor cliritlitl
o se clebe .tlntratr
relaciona con
o*-d.':;
'fsie pers('!r'lr rt'td:^t::t:
ir*..r." de enrbi,' o,'. o \r(:--l
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ncsg'o'
lntlcpenciicr'temcntc "t
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tAS BRECHAS
PUEDEN CERRAR
NO
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Ce

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t "ti:::";';;,i.,l...,
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P -19 333

3 (it
e la etnlresa cartjz(

general
aplicac.la: Cua
Planeacin estat3ca

332

''

prer

io r"

p1-'3eti'o clc
de
recl*cir q't
m'-ntener la meta
crtr\ r's"'" o
oe
metas
para lograr

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clel
y ta reclabcracl'n
-' ffi;;;;it1ru:i"
hastrr
""'"R".p.,1. ei ciclo entre
el anrisis de brechas
t"t::^:t^":3t:.x.uiir:ilq.r.
rtrntinuar
dcben
,.
...:.'
se
t""-:t.,'il;,,'o"j*iu=.,.
clel negocib
de ,r'.I"r,.*t^
al
lleve claramentc
qu suqa uno que

aec.sita dos c'.'ntlrcioucs

l(

cuu.n,l';r tsto srtieda'

/
\

('

(
Anlisis de brechas

Planeacin estratgica aplicacla: Cufa general

'1.2.L

l,
2.

Desanoliar pianes de accin para llevar el plan eslratgico cuidadosamente definido ai nivel operativo.
Desarrollar planes de contingencias para preparar ia organizacin a
fin de que se ajusre a los cambios potenciales signrlicativos en el en-

*EfERINCIA5

torno intcrno o externo.

Chandler. .1.D., Jr. (1962). Strategy and srructtire: Chaprers

enterprise. Cambridge, lr4A: lvl I.T. Press.

EstoS dos pasos importantes se presentarn a continuacin en la secuencia de ia planeacin estratgica aplicada. En la figura l1-3 se proporciona
una irsta de venficacin para comprobar que se hayan completado los pasos

necesarios en la fase del anlisis de brechas.

Eadaracco,-|.1-.,Jr.

335

(1991) The knowledge ?ink. Cambndge, MA: Hanard Business Schooi

Press.

)n tbe

histor y- of rh* inc rstr;ri

Kanrer, R.lvl. (1989)..Becoming PALs: Pooling, allyrng, anil linking across courf''ri: s
Academt'of L,lanagementExtcuive,3l3.i. 189-193. ReimpresoenJ.ll'. ffeil.r: iEd .1.
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Conrpany.

Porter, \1.E.

(i980)

Comperitive strag)': Technigues for analyzing i,j;sire> :d

competitors. New York: Free Press.

..

Forier, M.E. i i 985). Competitive advantage: {reating arul sustaining supetor p*rli.,mi;:nc*.

ldertificacin de las brchas r*ie,el'desenrpeo actul de la organizxin

y el desempeto deseado definido enel rnodelo de 19 e*lategia de egocior'

New Yok: Free Press.

'.Desanollo de esqakgias para cenarcada breaha.

{honrsett. M

C 199C) Ie

xpansion rrap: Haw to make your builne.,i.s grc-ri',o;:lriy anii

pra{ital>iy - Nerv York: A\L{CCi"1,

Fisura 11-3. Usta de

veritiad,:ffiJf;|fdos

necesarlo$ a partir

RESUMEN

El anlisis de brechas constituye una fase decisir.'a en el

ffiAiffitual

fficare

cerrar
general, las opciones para cerar
de la organizaein. Por lo fneral,
-

amplia

:,'

'

I
l,

336

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

i,
t,

Captulo doce
adin cle los planes
de accin, en forma horizontal
y vertical
Llrr Ce los na1'ores d':l,rie
con!el.ir unr rrrreva idea.

para la ra.ruriic;a humara r::

Walte ,ij:'l;lkr:
Ph:.'sics and

'.*:t

:::

Poijjr.* i,:7

integrar como un todo. En otras palabras, la printe ra talca consr5tc crl ricsarroliar rn plan operativo especifico pare cada elernent: olganrz;rciluill. kiego, ia scguncia tarca es inteu,r';ri.'s c{rnrinuarr}r'nte cn [ormr hcli.tir.i
Antes de desarrollar lcs planes de acin. la organizaci(rn nccr:sir r.ic.telminar pnoridades. Entre los interrogantes comunes se inciuyen los siguientes:

,..,rii:

(.

??

lntegfacn de los planes de accin, en forma horizontal y

Planeacin estratgica allicada: Crua general

la atencrn ai comicnzo de

ia

t.

Cules LDN iiaman ms

2.
3.

implementacin y cu1es se pueclen abordar posl.riorll.Ientel

(l trtrrlS?
Son algunos ICE ms impi:rtantes
el prximo ao o los
Se har enfsis en alpinas estrategias durante
dos aos siguientes, mientras que otras se irabajaran po5teriormente?

raznprincipal para amplar los horizonres de piancacion ( por cje nrplo. a cinco aos en ei futuro) cor-Isiste en dar ala organizaL:in la posibiliriad
de urilizar el tiempo para tomar ventaja. Ello signrfica Qbr- ';tu i"'l; i;uldc "''
debe hacese durante el primer ao o los dos primeros aos' A tl'gldo' los
gerentes agresivos. hasla que se les orienta en otrG senrido, tlatal-l Ce hacer
1-a

e"\:ratanr.cnte eso: intentatr hacer tccic a la ','ez.

Con el fin de evirar lo anterior 1'el desequilibrio y la crecjcnte positriliclad c1e fraca-.o resullan'.es, el equipo tle pianeacitr debe estaill'.cer ias 'eriindes a travS cle caclir dintersin de su plan e infoin:ris con llaridad a
cada gerente que tenga Ccrmt) larea des..:rOllar un plan tle accion' I-os tri;il-librs rlel equipo de planeacin esl:elgica tambin debcr insistir en la cllldacl de sus trabajos asignados Ha--r' que especilicar de manera clara y ccrn

anterioridad la extensin, el {crniaicr

1''

vertical 339

humanos. {lue iiene experiencia c,:nsriierabic ct-i cl desarrcii$ (li cajii)s ,"}aiies
de ncgocios, Ll rliferencia ms importante ei') este caso es qile piie Lic irrb.'r
algunas nll(:\'rs l-DN asignadas a la UEN con las cuales c:asi rlo txtstr lrr:iilirridad; de hecho, prctrcamente no hav con:cimiento de ellas cn locit i {,')1g;rnizacin. Esl:rs sort las nue.,'a-. LDN clut sc ilc:.arcllarL:n al.l ,:1 lri,l:r'rts,,rltl
plilneacin estrategica aplicacla. La elaboracicin de lc''s piar'::s d: -re!:'.rJi'.rs, ti
operativos p;,ra ,.li.lra> LDN exigir una calltidad razonable cie Ln','estli:ii.',.
por parte de iiclucllos indinritos a quients se les asigno la tarr.a
No obstantc.:urtc un 1:roblcritr cr cl elcsarroilrr de pl,,n,l: t1]rt'; .i, .:.
de negocios para empresas que ;n se encuentran cenlraliz;.das siti r.ii titrLtcturl tipc L)EN. Por lo regular. resulta clispenclioso exiril ,:l .:af .ir ip.,yo existente cn una compaia que asumff la ierea de ctcar pir^nes oJicrr.i:i','os
detrllatics parir irs dcr'i(rtles iiil. stlrjan a prltr del rocc:.t d, ti;'r'r.t' :,'t,
estrirtgica. iucrii tje sris Ceniit respon*ibiiic.l;rdes pcnaantntcs. L* t.. -.liii.icin resrrlta niur-"'lida cuando se involucran rre\';as LI)l{ qr:e rr{rr:ir':r'r;
bastanie irr';cstigacic)n. La utiii:aci.n cjc agrr-ipacin , 3 ilic'r:.is i:,irl r'>lt
prrrpo..cil.ii, iiili pr cada LDii *ianio prirra i?rs exislentes cclirc 5im l: .irvaF lunciona bastante blen. Esas agrupaciones ,ieben estar Lrfesidiiies por

el c.rntenido que se espclil cle cada

Esan'clura Funcioal

plan de accin.
Estructura Simple

DESARROILAR PTANES OPERATIVOS VfRTICATES

?os representa la diiecir:

los plancs operatii'os
I)esarrollar
srrategica recin establecida de la compaa.
o cle neg,ocios sbr un irnbao relaiiramente directo en aquellas empresas corr
unidailes esrrar.gicas de negocios (UEN) separadas. Vasela figura i 2-1 para

it-'*tl1l:l"u'rj

Ailnrinisircin

chas. l accin combinada de esios

consuitar la representacin grfica de'las UEN y otras estrcturas Lrrganizacionales tpicas.' {Fiamholtz, 1990, presenta un enfoque sencil}o y potencialmente tii para comprender, por una parte, la relacin apropiada entre estas
djversas estructtl.t'is de compaas,,v r:1 desarrolic y la magi:itucl organlzactonal.
seg,Lrn ioS lltgresos anuaies por yentas, por 13 t)tra). En r';eneriri. ,'at'io un dt
estas UEN cuenta Con una infraestructura, irciuida la funcrn de recurso-'

ftructura de la Unidad de Negocios

Direce

ejeculivo

---_T__-

d.:lr.y'oj
,i
.
. Litrt arlt l-,ened]-i

Figura 12-1. Cuatro estructuras bsicas de organizacin

j42

Pl.rneacin estratgica plicada: Cua general

lntegracin cle los planes cle accin, en forma horizontal y

-

(19801 indica que las dos actividades principaics que se requiercn para la sr.rpervivenr--ia de la orgiinizacin son 1a evolucin cle un plan cstratgico y la
creacion de un prc.tr:eso de nrarketing. Este proceso sicmprc clebe delrvarsc
dei plan estratgico ,v reflejar las decisiones de ia empresa accrca de cules

conformaln t"esrcllas"), nlantendrn ("r'acas lecheras"'. alirrlcrltrrin

forzadamente ("njos problema"), o eliminarn ("pen'os") Dentrc Ce este
contexto estrategico, ci L.,ruceso cie inarketing inr,olucra cuatro pasos caracieLDN

se

rst icos:

l.
2.
3.
4.

lcientificar I' analizar las oportunidades de me rcado.

Segmentar y seleccionar ]os mercados obletivc..
Desarrollar una estraregia de mezclr cle nrarketing.
Disear e implemetrtar sistemas de crxtrol de gestilr de rnarketing.

Identificar ], enalizar ]as oportunidadts de n'trt:ado

i\unciue el primero de estos p:sos -ide ntrltcar -v analiar kis c,portunidacjes
de rnercaclc- constitriye propiamente rina parte de las {ases de diserio de la

vertical

Selntentar

;t

seleccionar mercadts obj('tt,o

seleccin de un mercado objcrivo inr:lica idenrificar clara 1- derrllalamente a los clientes notenciles cuva-c necesiilCes r.tlaner siiii-cf:ir{.; ii i-r. -

panla. La seieccin del mercado involucra de manera in-.,aiial:le

sir
segmentaci(in y ia subsegmentacin para determinar qu prodr:ctCs il.)n $rs
atracti\:os 1'prometedores, v cn criies segnenios o subsegnirnt,,: .j...1 iil|1- rido. Por ejemplo. en la industria bancari. citicorp. la cnticlad l:il.: ;i,rriiir tlr

5 $c<11CIO en Ntrrteamerira. SentCtiitr Sit mcrClClO fn tres ct',.;:, ,: .: ,!:,11,,.tanies: intemacional, institLrcion;rl ,v inincrist:. Dtrto de t;,-|r s!:;r-:.r.r:ri. \.
lo-t oi'ersos substgtnctrtos cn lr.rs cLi.,ie. -c p'irde dirriii (ii..i.i 1.":1 1..",:lr.-.
vaiios productos que pos(en atractivos e{istinios, Con el fin de r.ir'{icar ja

MERCADOS

se

deben iier,ar a .i:r, e n las prinreras fa-oes de I proce so de plat'reactn estrategica. vale ia per.la rccapitniar los puntos exFus.Ios pr-,r el rulor actrc de esti:
primer llaso e!-i el t'oniexto de su posicicn generai. Kctier hac'e una cliferenciacin irnportantc tntr oportuniddes d:l entonto y arganizaciona}es: las
primeres se cnr.icrten en las 1tin-Las sio cuando existe una correspt'rndeu-

cia cntre las optrrtunidadcs quc la organi:aciort aprovccha )' sus \"ertta3ts
compelitivrls. En otras palabrzrs, hallar oportunidades en el entorno qtre
sean.irxonlpatibies ccn in que 1a empresa hac.: mcior simplemente es tlria
prciida.de tiempo: pe rt'1. si las ventajas coi;]petiti\as de la corl.paa -.ltpern
las de sus corn:etirlcres, ia empresa tendra una t"entaja diferencial sobre sr-rs
rjv;rles. Por t:rnir. prrra psilon Conrpanv (ejemplo presentado en el captr.rlt-r
I 1) no fue iltil determinar que exista una necesidad de mercado para ciertos
tipos cle elecrodc'rrsicos. deliclo a que fabrir.'i-.r o corrrercializar es!os pr{rduct,"rs no cJnsiituia-.na de sus ventajas coltlp.lriivaq De otta pattc. si iii
conrpaa hubicse cleterminado que exista una proftinda nccesidad de con-

^",

tar con algut nuevo instrumento clentilico en su mercado existcnte. sc hubiese prcsentado el caso ttlntrario.

estrategia d.-1 neqt,tic. 1'aitdiroia del desernpeo, lcs ('uJS pasos en el anlisis de Kotler son aspectcs decisivos de la ase de integracion. A pesar dti

heclio que la idenlrficacin y ei anlisrs de Ias opoitrinidades cle narkcting

a
JA
)

lneas de crdito

Prstamos para construccin

Prstamos para desaroilo ubano

F
lJ
f

o
o
c

Tarjelas de cedio

A.

Arrendamiento con opcin de rompra de

maquinara y equipos {Leasrng)

[tc., etr

Flgura 12-2. Red de productolmer cado para un banco internacional

44

lntegracin de los planes de accin. en forma

Plane.rcin estratgica aplicada: Cua general

forma como la segmentacin puede a]'udar al equipo de planeacin a

minar e] nercado oletir-o, Kotler sugiere utilizar una red cie prod
cadc simrlar a ia presentada en la iigura 12-2. En el anlisis hipottico
grandes entidades bancarias iniemacionales expuesto en esa figura, los pi
tamos a largo plazo para desarrollar la iniraestrucura de una nacin se,

gen colr claliclad a la divi,..ln intcr-iacional^ mientra: qur las ta{eusJ-$

crrlitc'r se olrecen a los clientes institucionales y minoristas del banco. ,H
prsirimcs piil 1a constrarlcin 1' el .icsarroilo urbano test-tlt.r,r atrac?
para los segmentos minorista e institucional, las lneas de crdito intere$
todos ics segrnentos, etc.
,,li
En lorma similar. \'farriott Corporation di"'ide su lr'etcado en
sui:se irnc:ntos, cc.n bast: tn '-tn sistelnt cit: clasificaci(ln cn ::titiiiple:r nl
desii'roilido por los geielttrs de viajes corporatiYos para 1c'' e r:i.,1ea.dos,
de los irabajacit:,res de r;tngl tnierir.r hasta el CEO. Nlarriott oirece
niveles .le hospeda;e Gu vitian segtili :l ;rrilo rle comcrtlidad 'r' tl E,
l. Fairl-rcld lnns, con l:-rs menoles comoclidades y el prtcio ms
2. Ctiuri)"'r,.i i.nns, iroir unas cltantas ccu":odidade! ilt-c -,: '"rn precio
geranente ma)'or
NIVTT DIL CIIENTI
Qo@
'=
<E
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rr U

-o

^
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Reslaurante 24 hriras

Ciub de la salud

t-

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Precio

J
g
g

un poco ms luioso,y a un precio sL--;rllcrlol

Hotels. Suites, and Resc-rts. el ms lujose )' tl' rll:l:: illlrr

;e inns

$-popOsito de \4arriott err atender diversos viajeros ;-or

r pt<ibriid;des ecormicas diferentes. Cua,rrlo --'e ii)r'ii(':il: C5'""
bsegrnentacit'ln. se ltece,clta desarroilar una reci tipc= 11i1'j 1l.'] ;l;r'n'' ' , : :':ir'
,dades del ciicnte ital cotnrr aparece en ia figr r;r i- 2

ilcl (':r'i;1cl*-'

de mercado

identificado. El e.iempio hipotrico e 'ae la fiq,.rri l2- j

cliente s
comercral en su or--g:l

la manea como las diversas necesiclades del

Tamao de la habitacin

U
B

Piscina cubierta/descubiena

Etc., etc

Figura 12-3. Bed tipo nivel del cliente/necesidades del cliente para el segmento
viajes Ce negocios en !a industria de hospedaies

:Lli'11a. .- r.t:l-

.,-:lai,":',. S,:
ln funcin del nivel del cliente
realizar redes similares paiir trrnlao del cliente,r'-rso 1 . s]'",1 r'iC
anlisis le permiten rrl ecluipo de planeaciri1 6-;ic.ir c,,'il i1i'ir:,cincc esti;r'.egrr:r dt mercacio tiene nr1.,'c,r pcsiltilr ci:,r'i iil Xrnirai
las

nl'rvrs I Illi'

racin pn-tducto/ntercarlo. que impiica cond--erill';;s t'11 t1n

uctro Cenlro cie urt nihcr c1e n:eicado (por {enr---f 1,., ; '' i:r lil.l;'ti bancaria. prt,rporcionar aquinaria v equipo ,a--er.1 :-in1 /-i-sr/l{
icamente al segmento de mercado institucional)
in de Llroducto, que consist.e er, sulliiltis- trar iln DroducIos segrnentos de mercado (por e.lemnlc=:, 'proporcionar
para c(lnstr.rccin a oCos los clientes).
eluacin cie ntercatlo. que irnplica satisl'ace t::atta r'tieciari de
iietesidacies en un segmenro parricular de mercadr=> .\iror e.lr'IlrlJlo
eUbrir por completo el mercdei mlnonsta )- desconcecel :,-! .ie r:rs'
rE$etializacin -<e1ccjrz, en la cual la contpaa exp:r1ci:l de i-;lancla

l:indivldual subsegmentos de mercado atractivos,

5ervrclo de parqueo

horizontal Y venictl 345

5i .r{ollsicierar 'i

se

ilr-elacionan entre s, ofreciendo n consec]"lencla prodr.t-rctos sob*: una

:;:"blsr aa hoc srenpre que,se idenrifiqu-na necesrcla
Abertura rotal. que implica satisf3cer las necesiclad e s. cir lcijc's itt:;

-d

mercacJo dei t-it rbnk.

de i cierre en la dcaiia - de lcs L',. !:e nta.
i:i,cuando su divisia,n -intemacional .sfri enoimes pe r-<li<1a.'. ck'l ,ido
lii:los incumpliniientos en muchos de los prestan.)os q-tL1e L)i()lso a l-;
fisegmentos del mercado. Esta es la estrategi de
i,o"por lo menos asi era antes

en r'a de desarrollo. SLI esirateqia de rnarkr tirlg, {i',t'i'irlie l;.

de los noventa parece ser una concentracin :-r1 lcis otros dos

(
r(

346

lntegracin de los planes dd accin, en forma horizonral y

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

segmentos cle tnercaclo y ulla concentraclclil intemacionai enormementc reducida, a er:cepcin de sris esfnerzos instltlicionales i' minorista-s luera de EE.t U.
de integracin de la planeacin cslreiF,ica a,'iicacia, el cquipu
de planeacii- debe idcntificar con ciaiCd cul <]e estas estratcgias de lnar-

I-n la

fse

keiing se ve involucrada en cada LD-. Cuancio se liega a la integracin

zacit't cie

niarketing. Ei equiro dc planeacin puede cor:cluir

? A7

Q.ue e:lrrS

mecanlsmos de in!"ormaci] v contr<l se rlesirroilan mejor ilr:pLre:. iir tt,"i.

se realicen ios cliversos :lanes c1e I-DN o tralsferrr este aslii.tt. iri
Ei-r-i1.:-..j..
markcting como parre de la integi-:ci(n de su pian fiJncional Fn rrrrzrl<lrrirr
caso. es esencial que diciros ntcatlisis cie cc,ntrol se er"lclleiir^: irli ritt. j,)
nanlienlo a fin rle asegurar cl rlesar.r'llr c inirienrentrci(,l: Jc ,i j.rii.e:..)
apropiado de marketing para cada l-DN nuer.a.

i,llN. posteriomiente

en esra fase . resulta tmpcrati\'o

marketing
en urr totio cohercrL.
integrar las diversas estrategias de
gei"reral de las dn'ersas

vertical

Grandes estrategias

Desarrol]at'Lrna estrategia de n)ezcla de *tarketing

El tercer paso en el pnce,.o oe marketing intplica desarrollar r-rna estrategia
efccti..,a cle rnr-;cl; de mrt*etirg ton base cn la pi':icrn coupetrtir-a Llue 1a
organizacin clesea ocupar err :,n mercaclo ob-ictt';o La ritlcirr de mercado
se d*trnirina al escoger el plazo. prei:to. ptoduct*'i' :rciiltii'icn -las denc'n:inadas "cuatro P": cuiles prcductos se ofrecen. a q'.t precio, clOnde v a trat's
de qrie rnedios. P'rr ejcmnio. una cadena hotelera puede *i'reccr lnstalaciones simi.lares a las que oirecen sus rivales pero a un plecio nlertor -un "pro-

ducto copado' del rrvai que compite con base en el precio-- o puede
dcsarroilar urr prodllcto irnico que satisfar las neccsiCades de uiecado ha-sta qLie sus cc;mpetidores lo copien. El ilesarrollo ric ias "ofici:ns para huspedcs' que pernriii a los hoteles c,frecer suites, no simples habitaciones.
representa un eje npio de un produco nico. Ento'ces. tettdra clue determina.se en que lugar se consruira (silro), clmo s. hara la pubiicidad (promocin) )'cuis seran las tasas (precio). Es necesano abordar estos tipos de
prguntas detailacias

Or:":ldu LDN

Disear e implemerrta, ,,irtrrras

de ge-stron d markcting

nueva.

de coptrol

Finalmi'te, ,se ciel-.e drserlar )' poncr en prctica un sistema general iie cbrntroi de marlcctlng, cl cual cicbc incliiir rin sisterna de planeacin ,v control Ce
mai keting, un sisterna cie informacion de marketing 1' un sistema de orgirni-

Una gran estrategia consi-ste en un enfoque:rmpiio I,generi tlll. {ii;rt l:::

accioncsdeunal-D-. lasqranclescstr'ategiasisepuecleadcDrlri.-r,is.iir:l;li
en 1.,r,ra simultnca.) indiL-an la n-anera ccrn se i.rctenderr loir;, :,_., ;_.j.r:,."
esirarlcos cle cada LDN. Perce 6; Robinson ( r99l) iclenrifii.rrrr i-.1 :.rinr.rrr
estr;rregns. aigunas cie las cuales-son ns eprciaias para lts I
y otras par-a las nuevas. Esas esir.alegi;ls son las siguientcs:

l',.i

.,. isl, i,rls

cecruiero cclncenf rarlo o concentrarse en un soro jri-i,,._;-:i{, i.rL]t

sop'rte rentable de ia organizacin. wrigl..-\ L^.irr.a\.
ha seguido con bastanie exito esta gran estrategia durarrr rn:is
',lr 90
aos. La goma de [rascar es sr.r rico producto r. \\,rit]rr. ii,rriit.Lrii:l
ha,va sido el

casl ia mitad dt1 iercidu'iuiiorisia norteamericilnr; de i:,1;.1.;s rii

n']escar que ascrcnde a ios U552.500 rnlilunes. cluplr..rnl,. cl cjc sLr
competidor ms cercanu

Deserrollo dtl ntercad<;, es clccrr.-rgregar nue\-os consLririi,r,,r, s,i ,,,.

mercados relacionados. La expansin geogrfica, a travs ,.ie operrcicnes de sucursalcs o.friinquicies, constituye eI enloqur nr;.is tr.,rlri-rr
p;rr:r ul de..rrroiltr t'll rn,'r't.i,r c.,nro prucha de cllo su .11,1 ....
|el xio fenomen:rl de Dt,rmincr's v ctros proci.uctores cle r,,,r,,,.i;is r,,,;.,das localizados en EE UU.
3". Des:rrollo dc proCucto-i. es de cir. crear prcducros nlle ,..tr-; icl.rc:a_
.
naclos cue se puedan vender en los niercados erisrrn!c: \4t,l r.

sprir;t,'en aompirt{ncia clircrt;r cc-n Al.kr. ofrecen sci,i!ii,tr:ici,r.lco de larga clistancia iig<iarnenie me.iorilcio a un preci,-r !,rr rao(Lr rilr:l_
yor y han crecido de manera considerable desde su fundacrrin

"

r(

((,

Planeac!n estratgica aplicacla: Gua general

348

+.

lntegracin cle los planes de accin. en torma horizonti y

Jnol'aci o gerreracion de productos trn nor.edt-,sos v superiores

que 1os exisrenrt's se vuelvan obsc,leros- Es dillcil irailar rin me.or
ejenrplo de est:r eran rsrraregia que ei de 3\{, donde el 25ob de rodos
sus productos tiene menos de ci,lco aos _v el desarollo de productc,s ir;no',.aCorcs eoltstitlr)-e uI] rcri-lerirr-rie lto {unCamcntal de sus
gerenlr-s.

i.

lir5r.;rt innzonlal. es ciecir, adquirir o lusionarse con una,organr:aciiin simiiar para reducir la cornpetencia. l_a recienre oleada de
usioles y arlquisiurones elt las tndustrias bancaria y cie transpe,,tc

veical 34g

la recesin de la dcacla dc ios novcnta. la mayorra de l.,s L()ni^,aliias

grandes en EE.UU. dependen de esta gran estrategi, l-'c,r io i;clro5

hasta cierto punto.

l. Desisimiento, es decir, r,ender por completo o cLrt ar ci'finilir'anre nte un segmento de la organizacion. El dcsistimieilto i-ir i:jir.:ltrri'5
Fund Insurance Conrpan\- por parie de American Fx;-",. l;.rr;-r::ai-ii-r
en el captr,rlo 3) constitu)'e un e3enplo de este enloqur.
I2.Liqtridacin o venta total cie la comnaa de acuerd' ccr, \l:i r.;r\'(.1j
iangibles y cierre definitivo. Los ejemplos son tan nunirLr)srrs \, Llt)1

arco de Norreamrica, as como ia adquisicin de American Moiors

\4os que no parece necesario atregar ilustraciones

pcr parte cle Chn'sler. son ejemplos cie esta grirn e"rraregia
Inttgratijn vertica], es cecir. desarroilar una ed interna de sunrrnjstro i.intrracirin ''-ertical ilacia arrs) o desirr,:liar un sistctna de di;tnbitcit'n ittrrti. \lilc aertriLlc inas !i. tomliira rtrs Licuitrios ltnales
{intrqrltir'.tr \ t'rtrr ri har ia arlrlanlt , L:i a lr:ri:ir.icr .le Di,rlit

van desde el gigante Eastern Airlines hasr. ia inrernll;.i:ri,-le

lracasos en cualcluier cadena dc rlen.ias de vecindanc--.

Peirrilrnm (-)i ;l?.!.rc r-ic ,\r,roco rrs un (-jamplo (" I iniegracrrin venicai.
mientras qne la adcursrcion de Kent*cky f,:-tcci L hicltn pi:;a Hnt r,
Tar:o lteii por pane de I'epsico cL)nsrltult ir', eic'mpio de int*gracin

espcllr.i..

pan,Ji en el negocio genrral de cor,ir'las rpidas (integracion hori-

Zonl1ll-

rr-nLre o hacer equipo coi] otra organizacin para desarrollar

. un nueyo producto o mercado. Lajotnr r?ntirc Apple-lBM, analizacia antcriormentc. (onsirtu\e un cJemplo de esta gran estrategia.

B. Djrersjfirzcjn

concc.ca, es decir, adqr;inr o fusionarse con otras

empresas que sean compatibles con la tecnologia, mer-crrclos o pro-

ductos dr la

9.

'

empresr

Le rclquisir:r,tr", lle Columbia Ilc,rir:n picturcs

and Records por parre de Sony e,lenrpliiica esra esrrategia.

Djr.'crsficacjn, s decir, aclquirii a isionarse con una compaa que
eqirilibrc sus [orraieas r debi]itildes. La adquisicrn de una compaa'de procesamientci de pulpa y papel por parte de Time representa
esta e-.trutegi.i.

i:

t
,..,-.:- .. -*-J ..-,
ru.,'{lnLirr'i
anili o rsversar las trnriencias neg3ti\ras en ias utiliria^
cies nledlante una variedad de metodos de reduccin de costos. Dacra

J di

LD\i es: "qr-re ccn-rl,.rnacir.l Lr me:(rla de grandes estrir.i:ii;: rr r;r',1

tir que esta LDN sea vlible?" Cuundo el equipo de planeacil-r inrcre iinalcon cada

hr:rizontal,v vertical. Mtdfu:rre estas adcluisicioncs.

Pepsicc ase3rr una enorme cantidad Ce agencias tninoristas para
sus bebiclas refrescanrt-s (rniegracrrr
hacia acieianre) y se ex-

7 joint

5,rri

Una parte importente de la Fllnerlcin estratgica apiicad; fi'i'i-i::,,. ..li

seleccionar las grancir:s estriteti.i-i qric rlejur se ajsten a ias LIlr.. ..i.1i',ii1ri,les y a toda la orgar'i;lialolr prra i()qriir sus mclas. L: preguni.r rli lur.ir ir),,

ccmblnrda

'erricai

tist,).

4
s

.c.

EUSDSSNIT I

CUADRANTE ?

Crecimiento coni enirati

(Des.nollo del producio

iDesarollo del irrorlucto y el

el f,rsraadr)j

Crecimiento toncentrado
mercado)

lntegracin .reticai

integracin htriiontal

Diveisi[icacin concnlri.a

Desistimiento
l-iquidacin

zg
CUADI{ANTT 4

=
U

g
C

3
F

CUADRANT 3

Diversiiicacin ccncnlrica

Atrincheramiento

Diversficcin

Dircsificacin concntrica

de conglomerados

Diversificacin

Joint venlure

de conglomerados

Desest;ririento
I

Liquidacin

+Fuerte

Dbil+
POSrcrN COMPTIl]t]A

Figura f2-4. Matriz de eleccin de grandes estrategias (cie acuercio

con Pierce & Robinson, 1991)

((

5O

Planeacin estratgica aplicacia: Cua general

nrcnte l()s plarres gencr.ries rlc aci ic'n \'(ltical, tiene -rarticulur ir:portar.,ci.r
qlle se comprenda y articule con claridad una gran esrrategia cohercnte. En
la ligr.rra l2-4 se iiusra la reiacin entre la gran estrategia gencial 1'dos laciores adicionales: la tasa de crecimienro del mercado y la fortaleza de la propia
p'l-(lcj(ilt cc)miretiti"'il de ia organizicirlr-r. Ltnr \ez qlle Lt ccimpaa se localiz;l
en uno de 1os cuatro cuadrantes de la rratri;, :e hacen er.identes la"s gandes
csii"tiegias lenerales preferidas, es decir. aquellas que presenlan el menor
riesgo y la mavor retri]-'rucin, por 1o menr;s. segn io que afirman Pierce {
Robinson (1991). En cualquier c1so, ia illatnz pruporL;w^ra ,,rr ii,i,lla .nvenjenie de iniciar un anlisis profundo de ias grandes estrategias generaies
de ll emprese v su con\:eniencia.

lniegacln cle los planes cle accin, en forma horizonta, y vertical

el crecintienro piaireaclo,

351

etc.

I)lVersos clepartailentos puecien

manera simnltne:r los se-,.icios del ciepiirtarnenio de grficits.
nuevo progranra dc computador o proilucir algtr que requicra ei
personal cle \,entas o del departament.o ci corrspondencia, ,,\-.r
das estas accione s 1]enen irnpilicircioncs de rientro 1 presupur3:,ir,
cindible que'.:ada uia de las rinjdarles {i_utcro.nnlcs.lenrro cie l;:

compreilda ei impacto ile t'*.ia competencia y est de acuerd(r

cin planeircia dr irrtrirsr-.s lanto pa|a s nrisma cnto iltra. i,is

des [unciorales.
El proceso de inte1racrn calnhia en fornta consideral--le r;. l *35q iii
tiempo. Dur'.rrite el prin:er rniento cle la oreanizaciiin ci;igir-io:, l.l i:,ji,, {;rr r,irr
estratgica a..iicadc la u-rtt:qla,-i,.rt rn) a;lrcnLidr: inrplica it lri,r-, rlr: rt!.,.t .,

sode"recortr.'r,--re{ue''. i\;roirsi:rnte.esle-(ealigrrai'neiiillirr':iircl .,.:..r.r

DTSARROLTAR PTANES DE ACC'N
FU

NCIONATES HORIZONTATTS

ios pianes cie eccin 1'erticrl que inrpiicrn las LDN. es nc,-csari,.
desarrollar e integrar :lanes de acc jon para ias fi-lnciones rsuales de la organi:'liic,n. Por io general. este iinso se prc-icnt;r despr,rs tle qr-re -.c iian clesarroilado los pianes Ce accion \ertival para las LDN. En el nrvel lune onal. los
planes de accion por io reguia dei:en incluir planes flnancicrcs, cle i,entas
;
maiLeiing, de ret-Lirsr'rs lrur:lanos l de capitai. ic. Conrintrente, r.s!r;s no st:
-Aclcns

e1e

pririlen Cesarroiiar haste

r:n llcuel.r'ltr cl:.rio en ci equipo ic

la fonna del pierr gneral de accin \,e rtical. '
Pcr ejemplo. en un plan .lc recuisos jrumano-s. ias necesidades acruales
y futurirs Ce contralar un stalFpara los nir.eles gerencial, de supqd5iin. tecqi-re ha;.'a

plane acin acerca de

nicc, d,: proC'Jccin

1'' adrninistrati';o se desarrollann duranre el periodo cel

mismo. con base en el plan de accii'rn vertical acodado prienanrenre. Fn ste,
se tendi-an en clrenta la rotacin de empleados, las necesiclades de -.ra.fl jos
programas de reciutamiento y capacitacin. los cosros inciuira plane,s-cie
cuntinsCncia

'

Cada plan que clesarrolle un gmpo funcional o uniCad de negc-rcios en la

compaia tambin lo deben comprender v epoyar los demis grupos funcio,

nales de esta. Este proceso a rnenuclo es cilfict], Dr,rr-s llnr.i'e: que se C,:srntIla il mo,jlo v se hacel io: pianes. r,r{la r,,it tlr in (rrgrnizar-'ion ir.rnuenz i

cnlpeirr por los recursos limitados con ei lin de lograr sus objetr\os. lograr

.,-

iO:..-ieiI,i. aairuiLF-an I,,rntl)rCI'lLitf :i L'fi_,ii:s,,:, lirj trtt,i,!ir.i:cin'r'a pcrcibir r:re 'ste imi-rlrc;i ,leter-niinu-ia:ir,-:r,al;ii:r.i;:rl.::. irr(rris\.,:i.
cronograinas. ctc. i)e,spucs de que los gerenies operatr\:os e rr i;,ra ,,.riri|A!:rs
alcan:aii esie tiiir:1 r]e tr,i'ti r-(n:i!\I. ci.lt ii,..ucnrt;l f.l i(:It.,t!].ir"l: ,-.: l:ti-]i,,-tduos qite al)o\ri r, pft.ut.r,. con L\tlttlsi;ismo i ltl r:.,llt:an i t.il,. ;.i .r .,_r:_tit.l
de planeaCirii-:

pararealizar sus laL,i:-s cotieiinas. Eilo crea un conrexto ralrr ir: rti;e reaiizan y esirlblc( e ('on clridrr,i sus priorid-riles recursos \" cr(rncsj-inr1-

El equipo de planeacror, idenrrficara ]as brechas en el interror y r]rirr

piants fi-iicicilrales combin;idos, .,, rlrierns cieenriinar' ir)rj1ii :* lllraden cen'erf cr-ti pciira:er r':l 1pg'o cie aciuelliis en ia e,iccui:lolr r.:,.iioii d;j
estc;s

modelo de Ia csiraregia tiei negocio. La inregracion Ce ios plane s jiliccinalcs

hori'zontalescr:n ios :iancs i'enlcriles (es decir. LDli. uEN, piarres cir.,isiil;!rs
x otros) implica reunir orj,s las piezas para aseguarse cie sl f,il:ci,liar ci
pln de accin gencrai y'de que manera, dnde se encueniran ro-.
lrnros
de dificukades pore:iciaies. La rnayoria cie estos pioblemas de :ire ercil.r s
deben sol,.rtic,nar ir L,r';inle , : prc.c.sr, pr.cstr;ilc>L.il
Cada pian i-onslitnvrilte se clebe veniicren relacjn co_n l ir-l,..ilu,:airr il:
valores organrzatior:rles,r, l; declarar'in dc la misin. a fin cie.'1,3r.1,1ji;1 -i

lasrccionesvciirc,,\ne<pl{)llri('stassoneonsisttntcsconlcquil.,..,a..,,,_-_.,,.
cin manilest que ceseaba ser. Este cheoiieo priede revelar l.r :rtr.-i.slrl:iri iic
real;-arunl aclr;r,.;, :r f)r:rt'lir,r'e lo'v.iir;r-us, 1; crrltura. ia n:r:,'::.i r r :)r,,tirlo estratgico de lcs negocios de la cmpanra^ cie nianera que trjrj r,i i: nr:;rnr:s
se

desarrollen con biise en los mismos objetivos y presunciones

ge

nerales

tl

352

Planecin estr.rtgica aplicada: Cua general

Asignacin de recursos

Realiacin de publicaciones
Nueslro nlasis se la contentado en la nrriernizcin de los sistemas

Los ptlines funcionales se integran entre s -r"dentro de la crganizacin rncdiante L, l)rctica tradicional de 1a asignacin de rectlrsos (distrihucin dtl
presupuesto) ertre las clilerentes reas funcicnales. La tran:'ferencia clt la
pianeacin estratgica aplicaila hacia dimensiones a corto pla:o consiitul'e el
proceso en dos pasos de la planeacin y la prestrnuestacin luncronales. que
sencillanrente son esilectos dllerentes de Ia asignrrcin cie rect-rsc.s. L prueba de la efectiviiaci de estos aspectos es ri graciu etr cl ruai slr','en de apo)-o
para el rrrodelo de la estrategia del negocio. Si ios gerentes responsabies de

las cliversas rtas iitrcionales ccrnprenden 1' allovall l1s ri,r'l"ls c<trilgicas.
sus respccl,i\,os plar,es fi-rncionales detirostrarrn csa iomprcnsiot] ,v apovo
Antes cle ii etintrin dcl equipc de planeacin para trai-r;iiir e n la lr,te g,:ii
cilxi de ios -.1n.r h,n,:-ioneics, totios los gtrcntes irr-tcit--,najis dribr-n flrellilrar planes sir:iiari:s rr it-.s expuestos en i;i filr.rra i2-5- Estos pl:rtre:
rrmpliamente cs-sclip..ros los debe integrar ei equiitc. cie riiriieaci,-ll'l r' .;e otl,.err anrobar de rnaner:i especifica antes de r1;r |nici,, irl prirceso de presupLrN'sto.

Entonces, se rcqrtiere que cada rinidad iuncionai. comc ingtriieria.Inarkeiing. finanzas ']- recursos hurnanos (r'ease figura i2-). clesarrolle plarres
Cetailados para aquella funcin que tenla en cuilta las restricciones idtntlficrCas (jn ruant(f a i()s ic[urso-s hunanos tr fln;tir:ielc,'s cle ia org,ani:acin.
Est; s inlonnaric,nes '-letalieclas proporc]onarn i r:t-'n fundanentrl para
los plancs cietaliados de presupuesto que se presenlarn pcsteriormen[e eit
el proceso. Se hace necesario prestar particuiar alencn a ia integ,racion de
Ios planes de marketing 1'los pianes de recursos hi-tmanos pues stas sotl dcs
rcas en'las cuales }a mayora de las otganizaciones alcanzan o exce'Jen su
capacidad actual con nrucha raptdez. Resulta ese ncial cornpletaar e integrar'
estLls pli?nr:s funclonale,s ,ntes c1e comellzar el cicio de presupuesto dei ao

en el apre.ndi:air :r;r

equipo de tal mtnera que con el pers:nal erislenie v: pueda manejar un inLremnto espe:air
Para esle fin, los funcionarios encarg"'los del

ingrer

tftr,j-

ra

lus r c,.io:.

de datos y del seryicio al cliente se siin enrfi"rrlr, en

progams de ingreso de pedidos; vJr!as perqrnas dr-ntro de la org,anizacin pueden remitir

l: cnrr.;ir,.q.jrii:

el per*tnal dedepsitopuederecibir,vdiiigenciarsolir:itrrdesparael

cambiodeinventarin; {'tr.:rr.,r.r..r;,r{i,'
(aJtrli;niari(lr rr,.,ra rada Cia, 1C-\ra !r'::.i; ir- ir.; .ir t:

confotmarse un verdadero equipo de trabaio. v l

c.,il; l..isis cuando los e;nplearios st, lrallan eniernrrs r. etn de vacaciones).

Un tinlom positvo de c:mo se sienlen las prtv,na: al traba;ar para sst aontpaf e\ ii!ri. irs -,;fr : iir.
;irr,,i;rjdp.uarhreri.2r2f ,.r1,r?:,i*.j:.-ii..:r
produdi'.osdefslrcrdpanameniof.::nhll.t,
sa,

debido a las translerencias laterales, de tal nrodo que no estanos perdiendo su experientia

! i$

i1.rrnr.-,5

que co,rtratar v entrenr miembros externos para que o(upen ios nuevos cargos que se halan r Jr1i.
Pane de

nuelro personal est interesado en ap:endei

perso*as :ern entrendas en programas de proces;nritrio

ms .rca ls ls5 .:omputadores

dt

pli{nlrs

i,irs

pai:lrras.

Se hn entenado ms operadores clat'e para el rn.-rc eie las rnr:r:inas ft{ocopii,rJrrra: ., r, r.rn
'.i,:d;
olros inCi\iduos pra que fomen cursrl"c sobre tcnica; dr: ,tir:ina y rrtiaccir de docr, lenlcs -:,r,.c,:'.,.:
Se cre un cargo de nredio

lienpc pa.; o(-lpir{

a,e

;s *!rc;iude; rJe cai!,:gos r' oio! irj-t,J,i{,( rjr.ri ., ,-,rl

).i'). supe'it,-c() ri,spctc a l hima t(,mpoidr tjr !e.ri,.i.

rlel saf para la reiizacin i r" r-t;, r'n. 5e elrt Ui-,ntran rns cliird"- ! ,1 ..:r.,,.. i

lienen un prrr,edio de IXX por seli,Jnt iJn

Los niembros

.l

;mpii.:r su rapa.:idad en conr;:rob;lin ron i,: repiilal., l {iue lcran eri el ;:saclo.
Servicio al cliente:
Toda esla rea se encuenlra en un m:ri1o re;,)iivo rJc tal nturaleza que es

ijifcil hailar ticii:1r i:lrlr !eitr,r

de cJmputcin :arece inadecu.rdo- de tai nera riur ir;r'q Fix0

..,t1. eiebido
buscanxrs Ia ayuda del depadamenlo tie sisler;:s para ajuslr los prugramas. tst itima fincioe
cambios o tonigurar los sislemas.

[]:potr

tcdos los registros se reaiizaber en ic,rnra manal y la actuaiizacin se hacia impo'it'ie. fjs:,t li; r:aai
la semana s invertan en la mquina foloconiador. lo oue hara paieaer como si no tuvismos ;iric ir:'ir':
ernpleadns. Estas horas se puedun .,srii; con nricia nravor rentabilidad al mantene ios rcijrii ;r.luri;d!i.!
y ra)rseryar los iibros en el achivo Ce iienlss tn orrjen aiatrlico.
a que

tacilidades:
Ahord cor un divisin cla,a enre l: respon.abilidries ciel a.rendlio las ,esponsabri,.i;,r.

,lt

-r. .tr.,o-

taro, pianeanros da inicio a un sistema oara nanejar .epra.iones menoes. Delegar al gerent* dr:i ,'Jr':':ir.r l
respi,ns,ibilidad de aspeclos como !a reuracin de.l nrontarergas y la mquina franrut'adora, elr:..ir L,n
control ptimo clave, chequear y monitorear los costos telefnicos y abrir arr:hivos de lal manera qtre el prxin:,
pueda explicar qu sucedil en el pasatio.

elpleado

fls,. al.

Va'ios:

En esti punto es aconsejalrle un carnbio c-n ia forllla como uncioira el

equipo rle planeacion. tai coino se analizo en ei-tllpttrrlo ) tPlaneacion para
planear) r' se rlrtstra en la figura l2-T . Es casi predecrhle (t' natural) que los
gerentes lunctorales ciri.irbien la perspecttr-a cie. ia cirg:lntzaciiin cIno Lltta
tct:ildlr'1, (lr-13 -qi.'sl'.1',1e rcn ciurante las pnrner:,.s scslones rie pi;rnerrcton. a

Con a-vud de una xcetaria de medio tienrpo, el ger6ns de rjepar{anrentc debe liberarq cj' prrrh;; r.:-.reas
riltiBriat v poder concentrarse ms en aspectos impo4antes de las operaciones- Deseamos nalper :l Jer
lnntc de ope,ationes abierlo;l r"ml,;,r l sienn,e ,ultionndt cln t'te rn l mtde.li:.r ,r. .ja . . .!,!-

enfoques basacirrs fundamentalmente

cn lc,s eiemenios cottstituyenles que

mas. Tratamos de ser flexibles y no gastar nrs dinero y timpo para hbcer realidad las coss.

Figura 12-5. Muestraro de planes furrciorrales para el departamerrto de uperaciones

de una editorial

{./

i;
ti
.i

354

Inregracin cle los planes cle accin, en form hizontal y

Planeacin estratgica aplicacta: Gua general

vertical 3 5 5

manificstan Lomcntiinos como: 'No nic pLredo cotllprtnctcr si no ne r'.t ;1

dar los recllrsos necesarios". St se sttpone qr-te ei diseo cle ia estrategia dei
negocio es ..or lo nenos modeadarne.nie agrsi..'o. se descuirre trre ia crrmpetcncia es inevitable entre lai,Civersas funciones operativas debidtr a los
esc;tsos r-ccLlrsos de ia org,anizacion. Altrrql"lc 5ti1 competencia se debe con'
siclerar nat'.rml )'sana. el CEO debe maneiarla con .'iilCado.

c-rq

EI.i E9f A EI A7 A 5E- HACE

(.

INEYIAFLE CIER A 60MTEf EN-

ct{.?ERA...

Figwa 12-7. ndice de gruFos comitentes o eiecutivos para la planeacin

esratgiea aplcada.

Et

Los gerentes funcionales cambian a enfoques basados en grupos votantes.

f-

rol cletCtO en la inteeracin

El rol dei CF-C en esta ctapa .ortiir,. en nronilorear lrrs plaries \: presupllestos funcionales a lin de asegurar que iengan un alto gii.ro rie frdeiidad con
respeclo a ias rnctas eslrai8ices. Adenis, en esta epa es rialiiamente
coiiirn lencr piit'tes {unejoni.iles que ei}ten en ccnllicttt entrc si o. cl'}o se

cilc.ielltren en Llirecta coili}-lsitn{ia pll ii-':' rii:r-irsLrs

organizacionrles iinitcs. l-a responsabiiidad del CEO es \:er que st ic=Liti','en
tocios los corillictos en lcs pianes o presupilestos funcionales. es itr.;r, tslailtenclon,

?lu*

rr{r.1f Se

blecer ias pnondarits en ia intcgrilcitin de estos planes funcicnaies. F.:tt. es

un proceso que, con frecuencia. irnpiica iomar dccisiones diilciles al tener
qur escoger entre alguilos lro\'ectos rnrportanies i' r'aliostrs Lrque los ecursos de la org,ai;izeciirti senciiienlente impeisibrlitan hacerio: a] -rlstniitiem-

po. Asi mismo

Plan
(
\{t'g'tni"'',

de los planes funcicnales en el plan general

de una compaa

es 1n'lportaRte implenrentai los planes v irtsuilLlc!ts

funcionales. Debe hel-.cr lina regia calegcrrica en cuanto a qut lL's gercltlcs cle
funciones no pueden rilera,r pianes ,v pre supucsros que ap.'\ cr, de lnanEra
directa o indirecta ]as metas e strrtegicas.
En lanra;r,r part.-- rle lts inp:esas. lcs gercntcsi'entan {dl; i\i'r l-:crclr
en alguna orrna de proce!.r cie presupuestS qLe l-uncicn nti; ilcnos
satisfactoriamente para ia compaia. Esto significa iiue, desclr la ]"rcrsir.ctiva

356

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

lntegracin cle los planes de accin, en forma hrzonta! y

vertical 357

de ios consuirorcs, pued haber una necesidad llrnltacla de su invriucrarliento n esra fase del procesLr de planeacir-rn. Sin ernbargo. existen dos

sarias para satisfacerls" (Walker, 1980). Bsicamente, esta planeation cs uIr

I:iprO(CSO cir''ldido Cn clos partCS: la pritne ra ccnsiSte Ctl prono;tir'Ll (lile r('(

re<'cmendaciones acerca de li elaboracin del presupursto que se dcben apiicar en la rnayora de las organizaciones. una se concentra fundamenlalmente en t:l ronitoreo de lls nretas de utiiiclades estai:]ecidas en el nlo.lelo cle ia
estrategia del negocio; y la Lrtra se cnrruentra ms cOncentrada en cumplir
rnctas de crecimiento. en particular si son de carcter moderadamente agre-

Sos liulunoS la OrganizaCitt,V Cules i'a a lieCesitar anualmente p;il-J :-]t::

-cerlasmetasesbozadasenelpirnestratgico. lasegundaparla.elllijrl-llllli-r,:

siio

(cs declr. I j9 o ms)

ssen.lilos.COnStStentlesarrc-tllariinplanfuncionalparaitil'l,ir i:ri'l.,ilr,
dentificada en la printcra lrarte. en forna oporluna 1'cficient.: i.il ,":'-lii:i{.r il
COSIOS.

l2-1] se pre:cnta 'ln modelo para la ninr'r:cirlil ii(

el
cual
Comienza con "ei pronostico del recurst-, ilLtlilnr)
humanos,
recursos
(figura l2-8) en donde anuaimente se identifican con srlmo c"iii'l:in ]o. .:CufSoS hrintan.s necesat1os para ia ejecucin ie los ciiri'5-.: 1',;i:5 1li
p[n esrratt{ico. Ar.tnque el ciclo de pianelcitin de cinco aC'S -'.. t,')1]i,}rl I r
esie ti})o de planr:acicri'r futrcional. ei cic]o real podlia silr riil: ro:i(r (-).rl',:
En 1as liguras 12,8 a

Ap.irte de las ]imitaciorles obvas inhcrerics lus ,ecu;sos finarrcieros

que enllentan la mayora de las compaas. la ma,yor estriccin para el crecimiento nlancado (c incluso para Lna circrrrrslanci;a fortuita) es la planeacin
lnadecuada cle lcs recurscs iium:ir.ros. Para ai:rclar a evirar esta deiir-iencia de
pianeacin v suministrlr ur. n:ocielo para t...J,, ia planeacin a niyel funcional,
o1e ccttius el siguiente enor-,il
irara ia pianeacro rje lc.s 6cnrs(rs hutanes.

uN ENFOQUI

,.1-

PARA t-.A PLANTAC|N

largc. Fntotrces, las tlecesiciitcie-. iCci-itificaiim cada rtno se dei"i]li.', 1:Lr.i .i

aF,rci.ir ltl r,'cluerllnicll:rr (le rc(ursos li,:nt't s ics reutpl.rzoS i:L: r :i '. ": -isio,1,:jos por iubiiacic,ncs. roiacion de persu.ral, pronrocicncs \: r)i!'!):. (lilfnbios cn los i;atrorcs rti.icionados co;l el .st.iff

DT tOS RECURSOS HUMANOS

.La

piarreacin efectlva de recursos humanos es un proceso cie anlisis

continuo ce ias necesidades de recursos humanos de la organizacin, en
medio de ias ccindiciones cmbianies v e I desarrt:ilo cle ias actiuidides necerccpuccidN rcc3rA 9J9 rERgoNAg.
ALGUNO. 9E

UgfEpEs

CON

Aur

ORIZAC\O -

NEs pE TKAFAJo egr rtrA<tznpo

coN

EL ... VH _.. 0X

595,

EL

st5fEM^

' Ro6ot5 crtooivtcost

9E

Planes estrat3icos Para ,..

o Expansin/

contraccn

Crecir*iento/deca-

Reorganizacin

Eir

dencia del producto

CON FRECUENCIA 9E

TRESAMY TOCA
atENclH n Log REaUEKF
MIENO9 P RCUR5O5
HI}MANO9,

Prdidas proyecladas

Jubilaciones

'

Rotacin de

Personal

{pev

ras prdids
ejenolo, promociones vlransft'rer-

ci,is laterales)

La planeacin de ecursos humanos es un proceso de dos partes

Figura 12-8, El pronstico de recursos humanos

\'

358

Planeacin estratgica aplicac.la: Curageneral

lntegracin cle los planes cle accin, en forma horizontal y vertical

El slguienie paso (figura l2-9) consisrr en efcctuar un ln'entario cuidadoso de los actuales recursos humanos de la organrzacin sobre ura base
indir,rduo por individuo: cnles son ios inie reses con respecio a ja carcra ...
c-l trabr.lo de cada persL)na. en especial en ia medida en qlre estos ejcrzan
inrpacit'l en la compaia, i. ls qu nraner.r se ,.rcinpara ei desrmprrio reai cle

ind:r'iduo CCn sus inteeses 'aspirlcionr.s. Estas conrparaciones cleben

ser el punto de concenrracion de ios anlisis reguiares cle ciesempeo/clc-srrollo entre los empleados y gerentes ce,n el involucrarniento ce lcs especracacla

jistas cn recursos humanos.

los

3 59

il nirsn'it
tienrpo. por ejemplo, cuancl,:r prcclut:tos o senicios obscletcs .ii.' (:r-1(-;,1,:.itrAij
en un proccso gradual de discr:ntrnuidaci. se intre.ducen nue\'::.,ir.,rlL.,ls cr
Existen circunstancias en la,. cuales se prescntan ambas conclicir',rrs

sen icios v el sur'rinisrro de lo nuevo exige habilidades noved<ses v cii!.'r,.:nres

que no puecie aprencler ia ftierza iaborai actnal. Evidentenre ntr. ir ln.;c..iuccin de la r,rbtica en l;is.'rganizacicnes fabririrnle-.., \,cirt,;1.1;,',,,.,'.rir,i,'ic< en
las indristnas de sen'icios est generando este ripo cle condici,ii i Fl L.rc,ctsc-,
de ajuste idcntiltca los dc-.eci-lihl,.dc.-. c|-ic se debci, abcrdar \.iLr:i,l\cl .

Requerin, rcnlos

ntereses ds

a cint'o .rios

trairaio y .airer: clel

inrlir iCuo

f'rdidas ;;r'o';etiadas
Bnco de ltos
Los inier{:ses de

lraba;o y car:era
eiei inCivir-lur:

de

rec

u;sc-i

Desequilrbr:os
Obrtcirlos
para la

humano,.

c;rt.;

Aiirr;;.f ilas
rJe

Erechas
rec

r:''

desarrollo
p:;r.; RH

uisos

Dounszing

Figura 12-9. El inventar;o del recurso humano.

Resulla necesario que estos ilnalisis se cLrncentren en las oportuniclacles

potencialcs quc erisie n para e i indii'iciut. productc' ci,:l prc.esc de pianeacin
estratgica, y lo que ste 1'la organizacion necesian realizar.con ei fin de

lograr qrie estos plancs den

fruro.

Esios pasos p'eclen incluir cursos de

enlrenamiento. tutor5. reertrenamierrto. elc.. \'loc.lts tienen.comtr pr()l

siro facrlitar y rnejorar la evaiuacin del porencial de
:rogreso, el cual se debe
almacerar en el banco-de datos de recrirscs.hurrlanos. si se utilizara la tecnologa de cornLrutadores se rcndra ms fcil acceso a la informacrn proveniente de.este banco de dltos.

Llna ve.z que la organizacin irlentiiica su ofcrra y su dernanda de recursos hun:anos para el Fnarco de tiernpo r.le la planeacin estrargic.
es necesario alustarlas e idenrilicar los desequiiibrios (r,ase figura 12-10). La oferra cle

los recursc,s hurnanos actnales priede no s: acecuacli para satisfarer.la den1rda rie la rrrgrrnizacin, en especrai en periodos de rpido crecjrniento.
o
puede ser dernasiado amplia cn pe nodos dt right sizing o arrincheramienro-

Figura 12-10. El ajuste de la oferta y la demada de recursos hurnanos

En la figura i2-11 se sugieren algunas alternatlr-as pere tener en cllenta

sobre una bas de sistemas curndo Ia demanda de recursc's i-ruranos rle la

organizacin exceda su oferta en cualquier nrvel de la inisin" sc deben

ciesarrollar planes similares para el sa.fJ rcnico v orras neccsidaclrs rie rrcursos.lruntan(.)s. Ei potencial para satislacer las nccesicladc.s nrcutenLc estts
diver-.as alernativas de clesarrollo sr clcbe ci-ali-rar en lorma rea[s,a si sc desea satisfacrr ias necesiclades Ce re cur:;os humrn.'s cle la c.c.nt..,,;;,1
Con mucha lrecuencia sc confiesa

mu)'poco.i.

los

r.qu.ii::irnro:

de

recursrrs hunanos para cjeciitar e::te,eiemenio dei pian stricgirL.. Cuar:clo

no ha' capital suficiente cr los eqriipe.s scr inadecuaiios para. i: r.ieiur- l,.in ,lcs
piane-s sr rtrelven a eYalLiar puro. i1'[]\'a nlcnLdrr.cn esta eiaiJii !e
;rrr':t;1 ]ri.](rr
atencin a los reqr,renmtentos de recrlr-cLrs hunranas. los cualcs st--- lelr,.'l-i lna-

lizar con sumo cuidacio.

i{ t'r

360

t.

l"t"gr".. dg

Planeacin estratgic aplicada: Cua general

Conrol de la rott

l"t

36l

senior de procesamento cie datos. un plan para 1a <ucesin se frurcjt f.!,r1.2rar a trar's del establecitttietrto de una descripr-'iLrn lahoal brcn rcrli:,lli .,,

irn rlt' rc:onal

dministriivo indi;idual

un plan claro de clirndc lusca el potencial tmple;ido nLli:\.o.

La dimensin nrs complea de estr problema aprernianie cs la ,ouce-sitin
del CEO. cn p.trtiitti,,r e it (()t11)itirlas estrethaln,.jttC cen'it(ir{i ,. il l.i: ( ii., r.-.
ste es el emprtsaric/f,-rniladi'r o t! ho o hlje Jel empresarit;,.{lr:irr.j,.il..
Bennis 6 Nanirs ll:'85). en lln resltmerr cletall.iL.lo de enuer-1.i... .i i,.l:r
realizadas ccn 90 liclcre: itxlti]rtantes. rcetca cll l-dcs lo*. ";i:L;s jJ l
norteamericana, ilegerron a la conclusin de que "la laila contli i:i1si iiiii'.-rt',
sal de los empresariosiluncladores es qlle no prepran un t.l--..;,iios-. l,.r.rr.rr

Para la

inplenlriat in
evaluacin

ionesldeBradacn/trnslerencia

lr

--

su sucesin".

Figura 12-11. Alternativas de desarrollo para recursos humanos

EUSQUEDA INTERNA
Planeacin de sucesin
Durante la iase dc inregrrcin rl

|g-s planes dr accjn. la i,,ltrci iilr,-rr.iit

tcnsitlt'ai;lr de lr birsrtu.rri.r ext.:rna ri i:: ii:tl,:il'r. Eli
pmera instanci (e*s dtcir. cn telatin con cl nt-iir,o;eo clr lir:s Ilciis cic'.rijiidacies csiablctidls cn rl rlrsco cie l;r csrraregia trrl ne{ocirrl. i.il..i i,,.. r.,,.,.-

L,; nl'.e ni"is clilicil cle eslc proctl<r, )'i.lllil qrle a nrtttucL.r si3 10ill con ncglig,encr;l o se e\rita, es la planeac:itr p:rra ia sr,rcesin en lcrs nir.'eles settior de la

debe can:trial cn irtria

itn tema que con frecuencia sc L'\-ita en much1s

organizaciones o -al punto que se ha analizado- tiende a tener una orlentaorgiinlzacion.

La sucesin es

cin ante todo de conversaciones casuales y no la que conliene

jrienes
tes responsabrles de las lineas de presrrJllrestos
-lnEresos. i.r.rstrt Jr- lr,s
o gastos- por1o general necesitan reunirse cada mes par reusar. r1;|i1 p

un tenla de

tl

presir'turst() ftenle a js ci{ras rrales dcl rncs J,tir...rr

e:l4 irllponancji?.

rengin.

La prueba inerrtable para promo\-er a alguien consiste en. lcrmrlar

dos preguntas. l-a primera.es: "L: pe{sona propuesra para la prQmoclon
puede desernpearse cn cl eargo. dades algunas restricciones tra.licionais?"
Pc'r lo general, la respuesta es s. l-a segrinCa es: ''1a persona propr.resta ha
preparado a alguien para que asuma su cargo?" Con mucha frecuencia, la
respuesia es tan enfticane ntc negatita quc no se puede promover al cildidlif o po'ten'c i,rlrr,ent tsitu-.o.
Aunque. por 1o general, ia sucesin r-n cl caso cle lo imprevisto se cllbre
en la fase de'planeacln de clntingencias, es rara ia compaa de tamao
pequeo a mcdiano que as(lcia la planeacin pr.ia la sJCtsiolr t1 .1.5elir-i rle
la carr'era. No obstante. un'plan funcional cle recursos humano-. debe inclulr
los pianes esrecificos cle sucrr:in para todcs los geretrtes stltiior, cn espccial
el CEO. Si la sucesion no :trede surgir ciesde el intcriol. c()tllo ocllt're ol-l
frecuencia en el caso de los Chief Financial Officer (CFO) y los gerentes

fiscai a la iecha.

.ll..

r r;r:

i,i,.

Para qtle sea efecljr-a, la planeacin estratgica aplicada cirbe r,c,iror arse
.',
con
frecuencia
a fn de seilirr que se sincronice l implenrenracron r1.i iil.rr
,fii
con
las
ntetas e-s>ecificas inaniliestas en ei modclo cie ia estraiegia del nt-'gercirr
.
e

ii1 y los ICE que se desarrollaron para rastrear

;:
,,
,
i!,

su progreso. El monrt.rreo rilensuai del estadode los resr.tltacios de operacion t pr ciidas v ganarrcias) ramliln

drbe rerisar cuitiad.rsateltte en relacin co;r cr-lrlquicr rrir:ci ;ciivatlci establecido cn_el prc,csc] cie planeaciiin de contrr:gcl.icirs. cl ,cuai :,c'ilrli;ra{
con mayor detajle en el-capitulo 13 Planeatitin de ctntin1enLia-s. Po lrr ;.rsr-rlar, csta fulicin cL,ntl.blc rncnsrrai sc clcf,e rc:rliz.,, ,i.,ir,,, tlc i.,s
se

';.diezdashbilesdel

,i,

l,;irr.:cr,:s

nr'ss.ir;rirente. Siromarn3\orlrt-111]roclcl r..,-,nler:drcl.

los gerentes se erllrentrall a un retTaso cxrsnrjrlr;;te tram lrorlcr to1::r

les

:,,:': decisiones necesarias a lin cie nrentenerse en el curs,r cst;irlcciclo

r..r.rl rir,:clelo de la esrrategia dei negocio.

,::-

I\

362

t.

Planeacin estraregica .rplicada Guia general

Como consrthores. algunes \-r'ees recolnenclanos -ell partlcLilar cuandr-i

se huscan nivcies cle crecitniento nloderados e altos- elcstai:lrcltlienio cle iln
proccso reno\a]llc de presrtpuesto trimestral. Pc-r lo 8e nt)i'iil. estc lxoccso e \ige: a) ,tna re\isin. si es necesaria. del preslipttesto para ios tres lrimestres
Siguilrjrllcs. y ir) un tluevo pre Supuestc) pala el cuano tt1t{'stre que st halla iin
err rl{,5pr1s del trimestre qur se caba Lle

terminar Si se stln,',rren habrlicla-

des moderadalrente buenas Fara la elaboracin de1 presupueslo v un ncgolo

.]rilceso r'i -'lecti.ir' dilirrr
rrzonalliementr ccmplejr-.- recomendanr)s que es[e
dei mes siguiente al cterre del tnmestre. es dectr, deIItIo cie los diez dias hbiles cle la reunin qr-te se realiza al final del trimestre para efecruar el monitoreo

real dci presultucstn. Adicioiialnente. acosiiimbnmos rccoillclu.lal qlle Se

efccrliet: reilnion'js lrirnesir:tle-s l-ritrli rclisaf en s1.l t()tllli(1atl las cllcntac (1.
acli\-os ! p!r\.-(ls dti bairrllce genrral Ante irt alistt'ir:ja ii.: t:tr prcceso no
usul,llienle irailililaj(r que se pi,iecll riisrar par'i nronil(irelr los l-are s'"ipucsios
or-lgin;ries '; ;,.r'.1:-,atlcrs. 1 Comf.rrs;rCi(ril tia]re nclt cie '-ii,iii de los sigrrttr:l.s
punt(ts eS lns irnpo,iantt par-a iil 0rg::nizacin. a) Sbcr que prlcsion ti.lrt'n
l6-c grlcnts con t5Lliitio ;i ciiio irltuii ilc i,1r{s',lptlu!illcii-rn. ,r h I sabtr t:iii cc
la imagen mrs pi.cclsa qrie se pu{rde des:arlollar con relrcion a donde se cncontrrr la conrl:aia clttiir,.r de ocho l once llleses n el lutllro. Eslamos niul'
conyencidos cle que el ltirno punlo de \iista es ms ilnponante aunqr-le reccmenclarnos seguir ambos. si es pasible.
i-os gerenies qlre se encr.iertriril iotalnrente invclllcradc's tn el nonitoretl
nensnal clei cstadrr cic resuitaclos Ce ope ricton v en la rcr(l\:acin de prctupuesros trimestrales obse rvan ei r'iior pragmatico del pioceso cuando io ccinparan co.n el tpico itlai del presupuesto anuai. Puesto qr-le se maniicnell
concent-radas estas irabilidacles cle nronitoreolpresupues'!o, el prcceso tritncstral del presupuesto slo toma'cerca de 5096 hrs del tielltpo que ei miodo
rradicional de una 1,s7 3i 1i): "No puctlo recordar clno hrcin:os esto 1

hiln; l'e2".
En ocasiones, cundo los cambios en.las conclicioncs exlemas cbl:g:rn r
haceranstes en.ir:s planes de accrn o en los presupuestos, todos los ge rentes resporisables cle funcioncs urrl'ortantt's se deben rtutrii'para realinear sus
posicirrnes con rcs|ecto a ias carltbiatltes condir:icn(:s exttmas v a las rspuestas corresp,lidientes Lror parie c1e Lrtros urdivi(luos (r)rt lcsponsabliiiiicies luncionait-:s. l)e manera rrclrcionai. ios patrot-tcs irlcclctcrrt-iina<los cle

respuestas ocasionados

por la activacin de sucesos cubiertos por la

ffi
f ii,
l1

l'l:'
[=

l:[
I
I

.i't
."'
.--

F.

Iil

F''

F,
F,i

f''
t

[.'

I
E.

lntegracin cie los planes cle accin. en.forma horizontal y

r.,erticl 363

pl:rneacion de coniingeticias. reqncrirn una reaiineacin funr'ii,rial rrilitr'diata. Es rcspcnsabilidad ahsoluta cle] CEO asglirar que Ios iiu;',rs ir':rl-:iidos prtr los gerentes luncionales se sincronicen con las l.netts e:ii.r1a{ir:.' -r,.'
1a organizacin.
Las me tas frricionales a corlo rl:lzo ctrn mavor lrecue nci sc ilri.,,-r i,.jl
nelr con urj horiz'-nte ntrintrr a ires aos v aci'.r,rlizar cada atii., Iji ;:;i..i;.
puesto se ,Jelre efectuar anualmentc. ), recomendallos baslenif l.f',ti: -,1 ,,;t.
reno-,'acicn .le ;lctltali:acii,ne: lrii:tcs:r:iis. Las ccnrp:i;iis rlitl ,::, ., . 1..,'
marcos de tiempo que sean corlslstcntes con sus negocios. l-os 1,-i:t:cs 1:,rncionales se deLtn sincronizar con nrucha nrellculosidaci entre s r i::i,:,t',ust
pl,rnanlenle enl.'srlanesestrategicLrc. COllloiuinrrr-rr,.se cltl:e r'r.irit...,i,,.
pla:rts fullcionlli.'-s a corio plli:o, qlre a tnenucio S(: ccll1ocl:l i.i.,.n.j.) l l.liitr:

tclicos (u operliivos.). se trnsiicr,rn a ic's estadcs oe '.crdicilis l g:-;i ,ri-!:t..s

pru )ilni: r-tsl,-is se ci'nr'n chrsire- rn rr'lacjn ccin ri ilroclci(.J d(;iri,.:t rii :.1
cstraiepia C( 1reF.L)ai{}s. Adicic,r,ail;.r.! t. lii tran-sfcrenca '. lils jl:il'"::'1.r.:i :i.iti:rales pro iL,lra i]trccle- Ilruir(!r(ronirr rra rerificacin atliiii,nal ii.tn r{':i,.r..:.}
t ii s p '.,r.. . ilcl pl:rn eSIIil:L'EiCa,
La-; dri:lensi,r!')e: U.rrr':c fucclrt lnclr;ir scrn product,,s. fUr,it i: ii. rrr,cios. prograllras cie velltas. mtolos de fabricacin, instalai:io'lcs'-lL r.ll:,ict--

t distrihucion. equipls r trraqtrinaria

recirrcri,'tir'rrr rq ilr,
iocalizcin ' espacio, orsanizacion v personal. proccdimi,.nt'.s lir r:',. i,.:,..
y dt control, -.ror:esamiento cle clrtos. ltr;tntcnimiento de regisi:,:: t.(.i ii:
pras. Iarnliien puerie ser necesario incluir el desarrollo clc nuevc's irioc;,-i'-tos, marketlng, adquisrciones y gastos de capital requericios.
Dependiendcr de la ;raturale: clcl negocic, una fnncit':n indir-lrirr,,l c,llr

nanriento

fretuencra impulsar a l:rs denrs. Por ejcrrrpio. markering a meirudo Sct'itia

(o impone) necesidades de produccin y personal, y prodr-rccin puerlc o,;;:
sicrnlir iastos tle compras i'iapital. En las comprliias rnrciisi\'.r5 rll ...-:::i..
las instaiicicnes,.o la capatidaclrr pr:eien colititurr el punto ckriili.r,ii :r i..i;iii
deligal se clesarrollen otros planes fiincicnales.' Del:icio;i la iiiii].:li-:::j iiltenslente coriipleja de la lnteraccin entre los divcrsos plane-. {irntir,.ntics
pucde scr::ri:nsc;able o neesario que 11 CEO ap.r,,tebe un tiocilr-r:ti-,i{_r.i:r:1as,
tro que se irlcorl-lole conic--elemento de ccsulta fara los jef'cs iie iil:rtl,:.:i::
Una tlcrisicin que sc- debe tomar es el gracio cle rigidez elrc ,cr i'i rlrjtri]('
eitrc cl pliln estrategico general v los cliversos planes c1e eccirii.r E::li.i i:ii iii\-c
horizontes de tiempo para la pianeacin y un nivel de deralle Si sr rtqLriere

q)

i'i
J
i:,1

\,i
ttt,

364

Planeacin estratgica aplicada: 6ra general

lntegracin cle los planes cle accin, en forma horizontal y

venical 365

tl
:r

f:
:':l
1

un aito gredo de detalle o de rigidez, eI proceso se puede hacer demasiado

peslido,v reducir el inipulso de pianeacin v ejecucin. Por el contrario, si la
rehcion es demasiado laxa, el proceso puede llegar a no iener snrido" Slo
puede

-ser

necesario integrar las funciones clave. Los planes se deben mante-

REFERENCIAS
Bennis,

W.G., 6r nanus, B. (198:i l-eariers:

I la-per & Ror'r'.

The srrarcgies

[or taktng.nr,a" *..r, r,.,rk'

ner rekrilvan'lente sencillos, breves (unas cuantas pginas) y limitados a acciones de al;; prioridad, evitando en consecuencia los peligros latenes de

Flamholtz, E.G (1990i. Growing pains: How to ntake the transition frotn ent.re:reneursh;p
to a nrolessir.:naily ntanagea /m- San Francisco: Jossev-Bass.

una simple extrapolacion lineal.

En ia figura l2-12 se proporciona una lisra de r,erificacin para asegurar
que se hayan aborciacio irs eiernents ciave cie integracin de los pianes de

Kotler, F. (1980, N4ay-June). Straregic planning and rhe markering plocess

accin.
_:. :j

Consideracin

cn

,.,_j-;r.i..::

:;,

*'u*,At 6*':duaun

organizacbnal para apoyar [a direc-

lderriftcrn de las lrryio1ns qre deber onerer a consideracin los p!an91de

mvsCornpilacin. revisin e lntegracAn de los planes de accn por parte de los

gere*

tes de funciones y de tfnea-

*ryiOry xgacn depresup'reros consi(entescon

Pierce.J.,

&

Robinson, E.

(i991). Strategic managemen!. Ilomewood, IL: lrwin

Walker,J.W. (1980). Human resturce plar,ning. New York: lv,lcGraw Hili.

_l

e5tratrca.

:ffit:ffi

pp )-9

loe

pl+

Figuta 12-12. Lista de verilicacin para los resultados generados a partir

de la lntegracin de los pl*nes de accin

RESUMN

La integracin de los planes de accin es aquel aspecro de la planeacin

estratgrca apiicada en el cuai se desarrollan en primera instancia planes de
accrn denllados para cada una de las lineas de negccios nuevas y existenres
y. luego, se inregran en un todo coherenre" Despus, las rradicionales fun-

ciones organizacionaies horizonraies desarrollan sus planes de accin dera-

llados, producto de los planes'de accin verical. Es especialmenie

imperrtante atender el desarrollo de los procesos cle markering y los planes de
rcrlrsoslrumanos, los dos'aspectos de la planeacin estrargica que rienen

mal-or probai:'ltidaa cle ser irarados con negligencia. A menuCo, el CE$

tcndr que adoptar una serie de ahemarivas difciles entrc las prioridades
que se hallan en competencia.

-Bu_sines.s.

66

Planeacin estratgica aplicacla: Guia gener.rl

Captulo trece
I
I

Monitoreo del
entrno

Consideraciones
Bsquecta

Dara su aplicacin

de valores

eacin de contingencias

A ue riuclo, ios mejores prtr\ecics rara los raiones y ios

hr,mhres lierde:r su rumho.
Roberr Br:r..
ro3i\touse iil.l

lntegracn de los
planes de accin

+!.-.._"--_-

',.'
t.i

i *itl

'..-=..."...'%

de-planes. c'-.'rno manilest George Steiner (1979), un de io-c pairs rie

.

i:

---.FA-*aaon

-r.;'-GT6ringencillllrclel

ciesarrcilo e uaccion(es) especfii:a(s) n:anrjo

,..: * presenlan sltuac.ioires con poca probai:i1iciad, pero slo para aque llas qr:.:
: tengan consecuencias importantes para Ia organizacin.

F
I
r.;

68

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

li

Plneacin de

I,"

contiqencias ?o

IMPACTO Y PROBABILIDAD

1..

Los dos cor.)ceptos clavc en la planeaciiin de contingencias son la p-rrrtrtltbi1idad y el rmpacto. En otras palabras, los planes de contingencias implican
sucesos de alto imnacto potencial quc r-]o tienen la ms alta probabilidad tie
ocurnr En la fig.i,:r i3-l se muestra de manera grfica cmo se ajusta la

planeacin de contingencras a los otros procesos cie planeacin. La

pleneacin estralgjca aplicada se concentra bsicarncnie en el cuadrante 2,
mientras la platreacion cie corrtirrgecias sc concentra en el cuadrante 1.
Cor:ro es obvio. ningn tipo de planeacin estratgica seria se debe concentrer por 11r, h.r tieriuc en los dems cuadranles. a n'renos qtre cxistan circunstancias esr-,ec:ialcs que justifliquen una inversin de esa naturaleza.

ft,
I

t,

l'

I'
!1iArl&itiTEJ

['.

Planeacin

Planeacin erratgica

de contingencias

aplir ada

l'

:
.o

oG

CUADRANTE 3

CUADRANTI 4

Planeacin no requerida

Planeacin operacional

I
I
I
I

Aha-.-

+Baja

>

PROBABITIDAD

f,

Figura 13-1. Matrz de.impacto-probabilidad

La bontribucin ms importante que puede hacer la planeacin de con-

[;

tingcncias a r,rna crganizactn es el desarrcllo rle un prcce,qo ilara identifiqar

v respcnCe;" anic su(esos no antrct:.cios o con mu\: poca probabilidad de
ocurrir. Es imposrblc que una compaa clasifque todos los hechos de me-

nor probabilidad que pudieran tcner un impacto significativr_. ,:n ell.i lis::r.r
y desarrolle pl;lnes de tallados para responder ante ellos. cr.ralqi.iie l e r.prc*s;l
que rrate de hacerlo desperdrciara todo sri ticmpo en el proceso cic
:iar:cacidn
y nunca tendi-i el necesario para lograr su misin. No obstante, un fiocrso
de plarreacin de crrnr ingencias seno v rninucioso debe aucl; i ., l,r , , i il i_
.
cin a d,"sarrc-liar un sisiema cle rastrec ms completo (qiie pr..nl)I.r.1i)ili. jos

pnmeros signos de advertencia sobre las modiflcaciones que p,.titi1;:ir :..;e ::.r:ttarse) para monitorer; los cambjos que ocurrai-i en ]as f,--,rtale;; .,,. l,s ir :;
dades intemas y en las amenazas y las oporruniclades externls il
;.r, ,, i. , ils
planeacin de contingencias rarbin dche proporcionar urr inoclel'o cie c:i1g

uilizar un prclceso de plancacin para ocsarrollar una resueria r:iliria ante

aqueilas modificacioncs rrnergr:ntes, bien sean,le carcte itti-lti.; ,,.,r,,,,r,,-,.
A este respecro. la mavora dc los equipos de plar:eacin ss :.irrir^n .{.;r i.in

ni'el de entendimiento clmiin

acerca de la nccesiclad de:e;li;r cr*ita

planeacin de contingtrc:rs para hircer frente a las a'ncn;:is.
ilt.,f nir:1 \.rz
piensan en la necesidad de ranlbin hacer planear
]-rara aprovr(lrff l.r. ,_._..,-r,
tutidades.

CONTINGENCIAS ESPECFICAS PARA tA ORCANIZACIN

Fuera cle las amcnazas extrmas "universales' como la gucrr.r n l 1.1-125r
econmico y las oportunidades cxrernas "universales" como el coi:pso
o ia
'desaparicin de un competidor importanre, rodos los tipos
de organizacin
esLn su.letos, a'un conjunto especfico de contrngencias propras
ic !1.: n;riu..
ral,eza, para las cuales se debe realizar una planeacion. por
e_ir;rrpir. ics
productores de matenales para con,stp6ji se ven bastanre inhuenciacios
por nuevas construcciones de r,ivienila, que a su vez. estr-I en jiinc;iin ije
las
tasas de.iners y las rondicir:nes econmicas generales.
A1 desarruiiar si_r
dise o.de ia estrategia rlel negocicl. estos proclucrores pueden
;de nrrflcr l,r-

rios futuros alternativos, cada uno basado en distintos vnlrimenes

cje cons_
truccin de viviencla. -\e :uedcn ciesariollar escenanos para ca,l; posli,.ilr<lac1

importante. A su vez, una vaiedad de

accione-c

gubeman*nr:rrrs :r,iriren

en las ccnstrucciones cje .r*ivierida. por eiemplo. la eliminaci,..n

cje ccd,.cciones hir,-oiecarias a partrr cte ios rmprrestos al ingreso persciiai
ie,-ie en li actualidad se permiten tanto en EE.uu. como en el Reino unido,r ,."r.."rrrn"

['

37 A

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

Planeacin cle contigencias

una anlenaza para ia constmccin de r iviencla, nilLnlras que un amplio }rrograma gubern;rlnental para subsidiar hogares clrn Lin solo padre como cabeza de tnrrlia olrecera una o]lLlrtunirlad. En ei diseno de la estrr:tegr;r de1
negocicr corresllondlente al prcductor de matenales para consruccin se
suporrci:ia qne riiiig.r-:no de e stos dc-s hrchos tiene alta posibilitlau de ccurrrr.
culc:tndolcs eil el cuaCrante 1. nero en cualqlrier casL) se deben dt:sirrrolla
los rlancs tie contrngencras.
Ei rniisis DOFA. realizado conro irrrLe dt' ia auditora clel desenrl.eo
proporcrona ia base para io pianeacin de contingencias, y deber ldentlficar
las fortalezas y debihdades inremas de la organrzacin v las oportunidades y
anlena::s que sr r,isl,.rnrbran en su eiltci'r-ro exte rlro. .{} rcalizar la pianeacin
con base elr rl prinrer anhsis DOF,i. lr plarieacicn r-ie contingencia-s implica:
a) iden:i[i,:rr lS rr]lcir?Zs 1'lirs ope,ririnidades intcrr.as v e-\lcrnr: ms imp.xtrn'.rs. err rspecid aqueiias cue implicrn oirs rs(enarios cliierentes dc
lo-c nl:. prc-i:ables. b.; desrroil:rr F,liitos critlcos flrr de cia inii:io a las
act:iolr(s rtair'.eclas para a]]ofli cacla ci:ntingcnci:i, I t., riot.i,:r lus pasos
qlle se iilrl]n pra cada un,:' de li.l! i"'u|rtos rr'lico-s
La:, aintnazas internas que sulen iclentiilcar los eclr,ripos de planeaci,-rr.r
sct ia *iuerte o inca-.acidd srr.rra Ce un inlenlhtr.r clve e "irremplazabie
de I sni,''-el ciirector cie investigacin ,v desarrollo o el solista principai de una
orciuestir, o la Cestruccrn clc una instaiacii clave {onro ia pianta de produccrrii: c ei crntro,i.t sisi.^iu:- r) iin huciga proir.)liada. eie .
Er;ire las orcrriiinidacles in-rrrrles se ii:r'ilijr-jiin l situai-:it-ln no ar-riicipaCn
de corrrcializa una in..'encion casuai o tlla invcccit,-n de efectivo ;ii finiqui.tar ,,r i..leito iliciado mucho tienlpo atrs. rnientras iirs oponunidades exernas corlprenderan una apertlrra repentina de nuel'os merc:idos .lo suce drdo
en Europa Oriental- o la dispcnibihdacl de nueva tecnologa y equipo. Ciertarlrenl,l. no Se rodnan.prc'. cr [cda-- estus LUnlrirge]rrias pero f restr.r'bast:tnte iteniin a i,-'s. pflinerl)s signos ie trii|errencia Ce cambic,a inrp:tanis
purde sigrrificar una..oz dc aierta para ll or.ganiza,-iL)n. en cuatcj ie neceslda,j rlr rcairze.r irna planeacin cie cor:iingr:nrias tfectira.
La planeacrn de ccntingencias se iunclamenta n c1 sr-rprresto rie quc la
habilid"id para pronosiicar con exactitud los facrorcs sig,nifrcatiros que afectar:rn h orgrnl-:irr-rn cs limii;lda, ha,tl . rcr,-i ilunLo. L'.|eii.rlrne nte cr r lr'nn]

ncs cie ias varaciones en aquellos lactoes. No obstante, ei eq'-rrpo

<ie

planeacin debe tener la capacrdad cie identiticar factores como las tasas de

371

inters. el empleo, las construcciones de r.ivienda. las tarilas pcstales. r- las

tasas de cambio cle divisas, 1, de dcsarrcllar planes ahernati..-cs ton ]:sc cn
Ias posibles variacicnes: que se presenten en esros factores. En cuirs<tue-iria.

la planeacin de contingencias debe proporcionar a la organrzrrcirin un:r r.ariedari de estraregias para e I diseno de lo,. negocios. que se utiirn urllr:ar
con vni65 escenanos, cada uno de los cr-rle: sc pucdc evaiLri.r jri:r;rr:ir..
:,'

PUNTOS ACTIVADORES O CRTICO5

La pianeacill de contirtgencias tzlmbin rlebe identificar vatit-,s ir:ciiirci,:res
ciarre que, generen uiia conci.:litizacin aceca dc ]a necesicla,i {1. t'i:ritinilr
la suficieltcia cle la estratei;iii qr1 se sigue en la actuaijdad. ur;..i:i,r ii./!;ii:r,)r

o crLico ,urcle se r el incli:mrnto actual o aniicipido cn rl i,.rirri:, r-lc ua

maten,r l"in,a o contbustible inrl;crtante o en l::i tlsil de inte r,::,. .j i)(iflir siiun severo i, positivo cambio u.resperado en ia econimr. elir {rt:zi.-:i 1;r pr.r:ibiliciacl dr er;pansioi.l ',. crr,:inrjenro. Cuandc' se idr:nrillci, ,1 [;q;r-. ci, -.rr-r
punto c;tirc, se deben prescntay dos nirreles de respuesta:
1. rLrnitrreo cie alrc ni'ei. No se debe lle'ara cabo rrna iiaci(rr precrpitada; cle hecho, no es necesario realizaria en forma inmecirata. sin

2.

embargo, resulla rmporrante destacar la ooslble necesiclaci de cambio

en las rresrinciones de la lnea pnnci,.ai. obsen'ar ir,s inr,lii-adores,
,v
Accir:. A esre
se ton'ra ia decsr. de que ras condjclones son

'','ei.

diierenres y se irnplemenra cierro plan de contingencias o se modifica dererminado aspecto de una esrrattgia.

A linales de 1990 y comienzos de l99I se r.'o un rpido lncremenro en

el precio dei perrieo. ia amenaza y luego la realidad de la guerra cn el Goilo
Prsica mientras'ia'rconornia nundial experimenraba una le,:,iu1. io quc
tuyo consecuencias profuncias para las aeroiineas, tanto rJcnrcstltas crii-ii:
inremacionales. si estas organizaciones hubieran tenido planes aclrruiidos
de contingeircis con cualcluiera. cr todas estas r.ariabla, a.rnr.- pL:ntos t.rtrcos. habran Ilci'ado a cabo accione-s oportunas y,ms [unc.ienri.... c,.irrrcc
"Que
rnuchas cle elias tur-ieran que buscar la i:roLeccin contra la irancarr.ora
La conclusin acerca de lc': l,rol.;lemas quc se le presenran-.n :li iinan..l,ora
Donald Trump en i99t es que se o.ginaron, por io menos parcialmenre,

Planeacin estratgica aplicacta: Cua general

37 2

Pl.neacin cle contisencia

por no haber desarrollaclo un pian de contingenclas. slo comenz e trarar

de hacerlo cuarrdo deternrin que no le podir cumphr a sus acrecd,res con
los pagos de inrers corriente. Para ese enic)nces habia pe rdicio ei eonrrsl de
los prrrresos de planeacin y quiz, a largo plazo, su impeno financrero. La
icccrtin cs clara: se ciebt- pcnsar en io que podra esrar erraclo en ci pian. ;En
realidad es ptrsible!
OH, OH.., TROBABLEMENTE LO
YA

A ILAMA.R T'Ui'

,ffi
uw

I
DiRECCION GENERAL

MUNDIAL

MERCiJRY
rtUMA Y fINfA

^,cflvADoREg
cerc0s.

Ultu^

t{

Los planes de contingencias deben incluir puntos crticos

En los sect{-.ues sin rnjmo clc jucro v pr-rbiico tan:bin se

Frrese:ttan nece sidades siniilares cle plaueacrn de ct.rntilrgencias. fl camirjo Cernc,griico rn
el condado de Los ngeles (en especial, ei.fluo de famiiias con var:ios hiics
Drenores,). la crisis liscai que ejerca impacto en el condado,
;- la constante

necesrdad de reajustar la capaciclad v concentracin de slls cerc:r rie 1ll0

bibliotecas comrinitarias eran parte de ler pianeacin de contingerrcias realizada par Los ngeles counr!' Public ijbrary, uno de los mavore s r:bsrculcs
para la pianeacin de contingencias efectir,l en el sectcr sin niini, de iurrr.
es la faita de vcrluniad general por parte de rnuchos bircraras cle ni-el scnicr
para tomu crx seriedad ia idea de que se puecle presentrr .rigun cambio {)
que inclusi:. si ocrirriera. prrdra ejercer impacro'en la entidad. lnriuso elic

puede ser ms.real en las empresas cuando estn organizadas alrededor de

unaprcfesinr":ollit';biblrotecologiaonreciicrna.
lrianeacin apropiada de conting,enr:ias isgrnsnta de marera srgnificativa la vrabriidad y el crecrmiento conrinuos de toda organrzacrn. RepreL.a

1-,

senra el r-ieumtico de repuesto. el garo y cl taco de la planeacron estratiica

aplicada. La pianeacin cle contingencias cclc'r-a a ios gerentes {.n ur^i; n;i}(.rr
posicin para abordar ltr inesrerado. ai obhgarlos a explorar esrrn;.lr). ciii..

rentes de los nls pre.bables. A menudo se dice qrle un problenra rrs ..una
oporiunidaci confusa'. Puesto que exige a:litar el ripo dc
tri:ani,:lrirr (lc
aniicipar"se a las jrtsadas del cponcnre, ia plar,ltciit de coltin.,io:::aj:;.; i.,_liice cn lorma dramatica los tetrasc'ls cie tienrpo al respon<ler antt ius :rnrlnii:ri:
0 emerqcncias 1,/o rpidamente abrir l]asO e i: rcrrt:riJacl Er, ,:si:: ri_,i:.|,s
turbulentas se requiere una vasta aplicacion de esta clase de pensarnir.l.rio.
El personal encargado de la planeacin debe rener en clienla qLir la
planeacin de contrirgencias constir'-)'e ur parra ilregrel del
:n.e-t, *rile _
ral de pla]rcrcin cstrari'gica apli,:ada. conio.ljcl'ir pk,nei:iin,:,.11,.:,rii::i i,:
preparacirln para aliertlirtivas iutrrrrls. LLlairlL) lns l'.rrl:Lil.nii, sc cl f ni(ir.na:

ecori("nlco. rn:is atencion se le cieLer. p:eiia!-;, las coniii]qfiLti.r:. Fi,l-,.;,1;,_

cje n:icrcele"tr1i{.tt r-cinL,'r,-.iLrles ner-csi:it.. Ir: ilrij_.c
pre-<tn ms atencion a la planeacion cle cr:ntingcrtcias ,-1ue Ias :ncl,.r;rs, de

plo, las in,.iustrias

11r';I S

o il;i!-)nrtC:

Et CONTENTDO DE LA PTANEACIN D[ CONTINCENCIAS

Aunque cor freeucncia no es neccsario deserollar planes mul.derailiri-lLrs. en
ia nlai:eacion cle cotittirgcrlcias resuha irnirrrrsciiidibie rrlrntrficar ios clrtt:rnos
bsiccs que se deben moiliroear )' asegurarse de que estn estabiecicios ios
puntos crtir:os, q.ue los :;istemas a,"lecuacios de monitoreo sean oncriirl!s.

de tal m;rnera c{ue se encilenlre.disponr}:le la inforinacin para Dcii(,r rn

funcie-.namiento los nlenclonados puntos, v qlie se haya estableciclc un proceso ampliarnente clefinido paia responder al fr-rncionamieio dr es{Js. inclusii'e sr nc ss ms que rin ilamai.r i;rgrnle pera llna ieunin cti e ,.r,.r,;,
adniinisiratitcl. lio obstnte , puede ser necesail realiza ',lra piac;1i rn ,jc
contingencras nrs Cetallada si la narraieza de la organiracin irpi:,:a lrn
prolongadc liempo r1e rjecucion o un nesgc. cm,-. la encigia rucle;i., l
industrir pesrda o la mi]itar. Por lo gcnera] elr'l.s intenrns lnrli1,.s c,J lr
plrrntrtlc,n c:traiegjt.r anli,-rdi. la c{c conii:LgiriLr.}5 (s an gr.,-, p.rfl( t;ri.i :.i,.,n
tarde. pero a medida clue ei proceso de pianear:iiln se replte con ci jlrrs,r tij
tiempo, cadavez se dedica ms riempo y atencin a la planeacin de conrin-

37 4

Plane.rcin estratgica aplicacla: Gua general

gencias cuando el equrpo cie planeacion comienza a ver Ia importancia del

tipo de pensamiento de "qr.r sucedera si ..".

tA TECNOLOGA DE LA PTANEACIN
DE CONT!TGENCIAS

Al llevar a cnbo la planeacin de conti"neencias resultan irtiles los sigrrientes

cinco conceptos o prur-eciimienir-rs ciave:
I. lv4qtriz de planeacin de contingencias, la cual aludar a que una
conrpana ienga la seguridacl de riue se presta atencin adecutrda a
s -"-,:lnera'bil i clades

v opcrrtr-rni ciirdes descie las pe rspectivas internas

t: cstcmas. dur:nie la fase de plarreacin cie contlngencias del proccst-. Jc i'i.i:.';rcion.
sr-r

.l
3.

-L;x,,r;,.I?;r

<)rgani:acion:iI. qlre Derntite a unfl organizacic]-)

de,.-rrcijar un indicacjcrr sencillo :erri el que, a ia \:ez, es ms clescriplrr r.le la i:e..acidrd fisr.al dt 1ra r--.r'gini::.^rii;ii.
inJie-s macrotconamico-s. l,:s cuales se enclrrntran disponibles cn ei
eniomo )' se deteimrna qlie :icn lc;s nis significativos para la orgrirlzacin o -doride sean aplicables- para las lneas cie negocios (LDN)

planeacin de

conrigencias 37
5

dades y amenazas externa,q. La mayora de las organizacicrr:s csrri:l r.ll-s

acopladas a ]a planeacin de contingencias inrernas que a la cjc.r.,l,i::lr,.rrcias externas. Pueden tener planes de sucesion. contra inccncrii,
). .)tos
desas:rcs, pero mu) pocas cuentan con planes para nuevas lgq19]rrg:r-c. C2111,
bios reptntinos en las tasas de iners )'otros. De manera suriiilir. ciiirtlt- ir.;s
Bprenles ccnsiderrn contingen.ias de negocios. enatizari dsllir:i..riir, ,.;, ;.i
vulnerabilidades y desesriman las oporrunidirdes.
En la figura l3-l se ilLislran lcs a:,pectos cr enfoque
.,-1ts ri,: ,r,. ,r-, <;,.r,.
se deben consideraren la planeacin de contingencias sj jas LLiiio rr.lll
>,:
ab.rdan por igual dr-rranre la iase de pianeacin de contingencirs. el ril.rlirr_r
de planeiicin puedc estar segurc de que se eritarn punros r-lcbilcs rrrLtiijos
Enioque

lnterno

Lie -q[if rs

Exlerno

Vulnerabilidad
Cuarir;;nte

nfasis

c{)mpueStas.

4.

incccs de' e,rpansin ile regocio-., a ios cuaies se les reaiizara

n'irnltcleo por part: cle 1.-* divesas LDii, UEli, clr'partamentos, dlr-i-

OportuniCacj

sicnes, etc.

5.

lndicadores compuestos de la variacin de/ presirpuesfo, que prporcionan un indicador de una ciira acerca de la exactittrd acrrnr-llada ucl presupuesto para cl ao acrual, con un indicaclor de vanan:.r
pc,nderada que se puede introci.icir en ios activ'adores de oportllnlv.,'ulnerabiirciacles de lL.s planes identificaclos-en la planeacin
de contrngencias.

da,,Les

[a matriz de planeacin de contingencias

Ccnc'en cj analisis DOFA, ia pianeacion cle clntingencias se puecte di...rdir
en dos catcgoras inportantes: lbrtalezas,v debiiidades inrernas, y oporruni-

Fgura 13-2. Matriz de planeacin de conlingencias

En ntnguna parte de la literatura existente o en la prctica cle la plancacion

estrargica cs mr'nos concLr'dora 'la sabiuuria conr-encional qur
.,i e, :e 1,,,
de la planeacin cie clantinge-ncias. Una serie cle enter..istas r.:;lhil,"i:ls
li clncuenta y ocho ejecutivos (O'Connor, 1978) indican que la organriati,_,n
ripierr
realiza pl:rneacion p.rra lnrciia dorcna r.le sucesos o conirngfiir:
iri.l.-15.
steiner (1979) sugiere que se efecre pianeacin para una (:i,*nrii1i1(i
rr:;i ru
menorrcL'|rr cl JirFosittl dc no ''FCI)crar pcsimistno e..\Lcsi\r) .11 l .-,.r,,ir.,.6!9

piaieacin". i'iuesrra experiencia indica qr-re r:rs contingenclas t:ic.r:

i:..anri,
nadas por un equipc de planeacin incluyen posibilidades
.n*o .r,uu,

Planeacin estratgica aplicacla: Gua general

37 6

uGHl uN 9UEN rLAN E5f RAftGtC)

INCTUYE ATRETAR, LAg TUERCAg

coN ANT|CrrAc6N!

Planeacin de

contigencis 3TT

de contlttqencias rcrriplnce cl plan hlsc Un rnf0 acliyir(fi)r':r Lr:r( o cs liJ

conilrnto de cicunsianclas bsen'ables que inciican que el plan ir;l:i. nrr pr.,cede conio se anticipir y qllc se debe
:oner en acrion el plan dr: ( r--iiiiitrlcl,i_
cias. Resnlta necesario predefinirlas prrl'ltos criticos con sum(-r l.uirirrcl,,. ir fL;r
d ietrnlillaren (lLre ntlrnrento va no son lirliclas lirs presuncir--ne::
base i'ctttidL, se requlercn o!ras nucvrlS. 5e rieirerr esial;lcccr

CONfIN6ENCIA
rr^ a\tfrrPAnal

te:

ctr

Las debilidades inlernas necestan planes d contingencias

2.
3.
4.

Ei corr-rputae-ior "se corne " todos ios datos'

El fuego conslrnle el depsitortas inslalaciones.
Los empleados cla'e se I'etiran para trabajar con los competidores.
Un gerente clavc permanece hospitaiizado durante utr periodo prolongado.

Facilmente se puede ver que estas conii.rlgencias son yul.nerabilidades,

) {on referencia a la iigura 1 3-2- probat lemente pertenecen a} cuadrante
I (es decir, r-ulnerabilidades rntemasl Como se explicai posteriormente,
existe mucho ms en cuant9 a la planeacrn de contingencias comparado
quc simplemente 5e rdenrifica en el cuadrante l.
Ei plair bsico de la planeacin e-ctratgica aplicada cLanstrllve un iricrle1o organizacic'rnal con base en la serie de resultados que tenga la lrlavt)I pro-

con

l:lr-:l:a:...1,-

corltnlgencias (ji:nto con los puntos criticos) pala cada uno cl,:1,,,.,_.Lrir.li:'r,

UCHA! uNA

1.

1,.:,s

.ici piirir

1o

babiliclad de ocurdr. En consecuencia, st el lnundo se comporu conlo el

equipo con-sidera que 1o har, la rlaneac.in resulta ptima. No obbtante. ia
planeacin de contingencias va ms all: examina las veces que ei mundo se
comporta en forma diferente de la qtre se esperaba en el p]an estret-gco
basc. Dada la reiativa baia precrsin cle la mayora de las presunciones bisl
das en ei plan, la organizacin puede llegar a ull punto en el cual ia planeacin

'-l'

lr fiErr:' i ',-l

Las contingencias qtte corresponden al cuadranre i deben inclir:r

el r-ic,,rrcilo de esr-raleqias pro'enrivas anic h prclida cie personal cie.,.r irl re,,j,,iccicr' tje ia capaeitlai.i proiuctita o de los instalaciones de ainlacenifirenl(). \.
prt-]:lerri:ts;inlil,:,.. Fn cl i i-ierirrl;tc I :l icJlc;l rllejujr
fl,-,,.ri,,,.ii.,i;,, ,
pilra asegi-irar realiisos ilnfort:lnIe-q. 1a lltgada ,je cr,rlirelidor.f i ;rl. .r1,....,,1-,....
dc.. v c;lios sil'llire -c. Ei cucllanre 3 imillrca consrclel.ar la n!:\.t |iir.ii:i]1.
dl'il prc-,iluci cri:t..:lrtc, ,:j c]csrrr-ijic rl;spei.,Co ,i p:,-.1, ,.i. , ,,r,:.r.ii,::i.,
el cicsarrrrllo cie nLe'.i)s 1'sttniiieativos proasos ,.arir ia rerlur.ii,,i-i lla i_-,.,si,,
rtl. Fl cir,idrlriie i il,:J:r ur.oiil,-1.:r l r:o-;iiicacloi-r cit iicicui:,r:ir;Jiis .. i.i:,,.,_
iies potecr11lrs, ia dirponibiiidad lepeniina cle rnate rias pnrnas i,. t-rii.r.;' .-1-i.

sos. etc

Cuando sc idcntifica Lrn elenrent,: comc contjlrgtnc.ii. si. t;:,t,. ::,,,,i,i.,.

cindtble : a) genrrar v monitorear datos de nanera onoruna. l,) t.si-rl..lrr.,:
L
printos activadores o critjcos especifictrs. l.;r de i.;rs tr-arnpus Jt rlr:ir:,sirr
en buenas pocas es que las utijldacles leiarir,amene altas pr:eclei, disi,:;ir

ni'elcs cieciinantes de productividad. si. oor ejempir:. al monircrerr .l inclice enire el ingreso'r. Ia remuneracin total parir los empleados.

ur Li:c) dr

cubre que sra hlnia es igual a us$2.000.0t10 sobr-e las r-enr:s alrulli.s
ije
l.J55 10,000,000 run ndice de 0.20),
enronces Ios puntos crriia: i)il,a lir
relcin salario-ingie-so se pueden esubieccr er dos niveles: una
cleciln:ici.,n

cei'2i i*:?.ipiltdeincl.carunasituacioirdealerra(porejernpio.rr;tf.ri's

gersnies deben aumentar su control.sobre los prcibiemas cle

p,o,i1.!ji icr.1 r.
pero rn a.27 t+ itl?).se deben establecer praries .rp..ifi.ot
ds ii r-r
eje*rplo, una congciarin en las contraracionesj.. En O 2j o 0.2{
i+ l j?i ,-l +
20;q,r)

exisrira una cmergencia v el plan cie accin er:igira mecliclrrs r:,is

ilrris,

tiLa,i. L oii: J Je:pioo:.

l.e i,-rircle* establecer puntos crticos sinliiares rrra otro-s ;n.lrc-.

i.l,*-,:.
como la relacin ingreso/r'entas o ingreso/cosros parciales (tasa-).

Lo: ndlrrs

37

Planeacin de

Planeacin estrtgica aplicada: 6ua geneal

clar,e generados en la iase de diseo de ia estrategia del negocio debcn estar

limitados por acciones espec{icas de contingencras relacionadas con }luntos

criccs partjcrilares ;' precietenninados.
Dc igual manera, es irnportante hacer nfasis en las dems celclas de la
figura 13-2. Por tjemplo, si las r,entas cle un nttevo producto o servicio exceden 111. proyceiorlc: en l5c,/o, el plan de r-onting,enriac nrtede exigir lir acelerada reaiizacin de marketing, incursjn en nueyas reas geogrficas, o una
aqr-,t<ir? irrtrocluccin cle subroductcs o sen'icios Coiar ccn plaries especilicos para ias oportunidades extemas es tan importante como tenerlos para
las yr-rlnerilbilidades intemas.
Le car-rtiriad de a.ectos clar,e por monitorear dci;c estar entre ocho 1'
do.;e (cl: do-. cuatro en cr-la cuadranre)- con pr-rr lo rr,en.rs clos en i", .urtr
celclis. Una de les lunciores del CEO es hacer que se gencren datos e.acto,c
y oi,lortlii-r0s cle mane ra rre pueda monitorear pcrs-il'rililrnie lcldt-rs ios ndices Arrr', 1 es accptab'le el irecho de ciciegar accioncs nieplaneaci,as a lo."
gerentes. rr se puede delegar el n"onitoreo de los ndice,c.

El estatus operatvo de la organizacin

LJn asrecto importante de ia planeacion de contingencias consiste en poder

defrrrir el stati"is operatii,io de la orgarirzacin en cuaiquter punlo en el tiemro llara cstt in. consi{ieramos rii estabiecer la de lllicion de una Iaxonorna ope raiir,'a en sieie nir.ries, como se ilustra en la f igura 13-3. Aunque esta
figura presenta en detalle e I procedimiento recorrrendado para que el equipo
de pl.rneacin deiina los niveles cie taxoncma, en este pirnto es impofiante
conprender la potencia de un solo indicador clel estaius organizacional que
sc presenta de inanera prominente en ias oficinas de los gerentes. las salas de
r'Lini()ncs I "-S, espcrara- en iOs salOneS de emplead,s i',/o las reas d,e
t ral'trltr
Resuita importanle distinguir este indicador del estatus organizacional a
partir cle 'los inclicaclc,res cle variacin de presupuesto expuestos en la ligrrra

l3-5. Esitlaginable

que la prccisrn del proceso de presupue-cto pliede ser

nru aita nieniras cie manera sinl'.tltii.iea ia organi;a.itrn se arec:r confuEam.:nir hai-i ei lracaso. Dc igual mnela. las ut.ilicladcs pueden cstar mli)'por
debajo de las expectativrs presuruestales aunque Ia compaa sea solvente,

conti,qencias 37g

rentable\:euentecrrnhaslanteelctrivo Ej lndicaclorrlel estaltrrcrq:rir,rri,rrriri

reflga la *.alud bsica de la crrganizacir)n. r-nienrrrs los incjicacl,_-,rc:; rlc r,;:;,
cin presuptrestal ique ett breve st revisarn con tns detalle) reilt'i.ir' l cx;,gtitud del prc,.cso de presupuesro.
I-li gerlrcia senior, ba3o ia direccin del CEo, riel-.e estlr rn .:r;:.:,,r,-ircl ,:it:
lograr,:cnsenso en cuanto a la orma Cel csratus organizacir:i,.i ij. 1,, ri jri.,rL-]-i
e in\'ocar acciones elacronadas con los puntos crticrt--- est.rl:1.., :,lrt. ;.iur (.i](i11
nlaner. p5o 1n"13rf, a monitu,reat' cl corrrpcr-tanrirnlo
.-,i
rlilliij,:.r:_ rr-,.,r

i.1r

cin necesano para evitar las lonnas cle sobre-exansrn

)-sljrr.r'\." 1--r,iir ltfiniclas en el captulo llrlonittlr-r.lsl enlr)mLl r,(onsiclcrr,r.it.rrr j
Ir;t.t:
aplicacin) e ilustr'tlas cn l;rs lipr.:ras C'-i -3.

*r*'

I,

Definicin

Isti]iu! iciu:ii

D*enrpeo exir.roclina;: ndusria

lioiu

corlrratcis rent:Lies,

efectr,

il

c;ue st-rpera el desen-,reo, l;,:.r: plazo,

conr.:rq,nriv, ;i,rr pane.del sf clave bundnic

etc.

Desempeo xsbresalienle: lider industrial, \"rios (onlrlos import.jntes, statr"

altmente moii aCo .r colylpetente. excelenie etctiio I lneas cle i.etJito, ctc.

Dexmpeo mu !ueno: desempeo solido, perspeaivas tuiuras r.uonabies.

safhen entrenado y bastante interesado, buen efectivo y acceo a iineas
de tredito, etc.
Buen oe-iempe: desernpeo pror-nerlir,r; fnrtalezas y tleiiiiciades r-<uilibracias
en cunl a produclos, ser,.icios, base.cie clientes y sf estatus cie nrezcla
de efectivo y nivel de la lnea de crdito, etc.

Dexnpeo juo:

por debalo tlei desempeo

;romerlio; hay ms debiliciadcs
ser\iciot base de clientes y sla no hay un .

que rortrlezas en producto-c,

acceso claro hacia el efectivo y el credito necesarios para la supen,ivencia.

y el crecimiento. ctc.

De*;npeno debit: bastante interior l promedio; debilidacles obvias en casi

tod.s las reas, diiicultades serias en el reclotamiento del _sraf problemas
grares de ecivo y crdilo, etc.
Cnsrs de desernpeo; desentpeo bastante inadecuado, insolvente; opera_
cin con hase en el crdiro; puet'le oerar oor nrens cje tres rneses sin
i:in de eietivo c un contrato imprinnle;

etc;

iryec-

j
*.-___i

Figura 13-3, Hoa de clasificacin del estatus operativo

dtj 'i

ri ii

li

::

il
r'

ii,'. .i:

li" 'i,

3BO

j
'
,i
.'
:
r
I

Planeacin

eslgtegft jpli.a.L!g'uq!gu!

planeacin cle

ndices macroeconmico y de expansin de negocos

Los indices macroeconmicos (como los caml;ios en el producto interno bru-

ro o la oferta monetaria)

,:

.
'

,v los ndices de infiacin se deben definir como

inciicadores rele\-antes para cada organizacrn o. donde sea imporlante, para
,-a.l'-r LDN. Por e;emplo, una depresin econmica leneral se priede clefinir
conto la deciinacin de dos o ms punros cie porcenta3c en el producto intemo
bnrto clrr:'anrc tres trirlrestres conseculivos, Este inclicador r-lebe senir colno
elernento quc pronostica lus patrones de compras luturas a corto plazo de los
clicnres de una organuacin, y sta dcbe austarse de manera aproprada

contigencias 3B
I

nuesrra delinicin. una organizacin se halla fuera de los lrnircs

tle su fli'
estratgico (plan base de la plane;cin estrargica aplicacla) cur:drr
ie r,:,trjecin ponderacla paia un perodo de tres mescs excede ei 109t. E*.re
ilebe ser
un nir-el activador de algunas continqencias en la marriz cle alerte enre
ra
variaciori presupriesral. c()]t-lo se liusrra en la figura I3_6.

castos en
nrarketing y ventas

anu.iles

,
I

:
,I
:
i
r
ji
i.
)'

,;rr1

er ndice cie precios al ccrrsunridor ..lel 87o o rns. Este patriin

25"/n

un cambio en las rer.r-.iones lnn']cstr':1les lo incluso anriales;\

qric se hacen cn 1os p.aior, pasandri a rlna {recurncia mensual Qr-riza ias
revisic-rnes anlrales fuercrn adecuac]as Ln una epoca \; ias lnrnsuales se tonsi-

pr-re

de

cie acti\-a!-

lngreso

iotrl

100'r;

'

r,rhn i:lla molcsa :rdida dt' ii,:mpo. Jlero liis pcrclls cmbian 1'las vicires

Caslos generales y
adrninistraivos

sohrciores va no son adecriadas.

35o/o

Los indiccs importantes para cueiquir organizacin en particular, por

srlpuesto, r'ariarn ampliamente. Por ejernpio. las organizaclones relacionadas con la congtruccin pueden monrtorear las construcciones de viviencia:

las rndusrri.ls que requicrt'n lrn $ra'r rolurlcrr cjc mano ci,-- cbr; I)ij(dalr
monit'onar ia liclsa de empleos a trer"s Ce k t:;a ile desempiec iocal; y las

Figura i3-4. Modelo bsico de negocios (compaa

fabrcante)

ventas a cdito para el consumiCor se puecicn mcnitorear a travs de la tasa

de inters preferencial.

lndicadores compuestos de la variacin del presupuesto

Lcx jndicadores cle la-variacin del presupuesto tienen como propsito scr
un prin"io.critico clave en ia matriz de planeacion de contingencias. Aunque
en ia figr-rra 13-4 se inuestra un rllodeiil de negocios bstco para.unl compaa fabicante que se toma comL) muestra. se puede adaptar con fecilidaci a
cu:l1qn1er organizacin.. En ]a figLlra

l J-i

se mue

stran inciicadores contpues-

de ja r,ariacion dei prespLre<1s I ,-'r eemnlo ia comparla Ce la lig"rr:r j.3'-o-.

4) durante el mes ms reciente y cifras acurnulativas para el ao fiscai. Segn

Las variaciones ponderadas para un pedodo

de tres meses qre excecran
ni'eles de ac'vacin del 10%, en distintos niveres
de necesidacres, riebcn ser
moti'adorr's de otras continge*cias contempladas en
la marnz. Ai,r'qric rstos niveies de alcrtu se rxpresan en irorizortes
"ir.-s mescs, no r{ue relrrs
decir que el proceso reqr-liera slo arencin trmestal.
El CF(_1 dei:r
monitceaiios mensualmerlle con el fin de dirigir
intevenci'nes

tcricas/,

operativas que :uedan aininr-irar o rnejorar las

iendencias niensuaics. ir-ues_
tro punto es que ei horizonre a rres meses elimina
el probitlna .rer r-lonlirio
tcficolciperati','CI. mecl';,ntc-l'rrs parnretros
)'
de alerta anre ia .,.rr*cin

n.ac.,^,,^-.^l

PcjuPue

ri;il

l^

ll^---

iO iC\';1

lt CJntl)(r

CStratCEi(O.

Planeacin estratgica aplicada: 6ua general

382

Presupuego

ln4rest total

100'1/"

96%
?7o/,,

Costos dkectos

de los hierps

ltino ms
Variacin
{junio}

+o-lo

Plane.rcin cie

Promedio
ponderado del
Tre hinbe
ao Sscal a la
fneses
fecha'
abil a junio Variacin {enero a iunio Vari;-in

91%

-9"k

26%

tAo/^

?59i-

ia,i

+i?e.r,

29"t,

5u,l'

35Yo

36%

15%

7ak

t8%

+8.6o./o

3E%

+8.6%

y adminiuratvos
Uilit1d antes

549i

B'

1t-)"1

de impuestos

Fgura 13-5. Muestra de indicadores compuestos de la variacin del presupuesto

Acumularlo a les meses

{>
Ni';el de ale(a 2 {>
i'*ivel de alerta i i>
Nli'el de aleca J

10o., <

5e requiere una deternrinada accin.

'15"/o, <

5e requiere una accin inmediata.

2]oh)

Se requiere una c.cin de emergenria

Figura 13-6. Parmetros de alerta para la variacin del presupuesto

En la figura 13-7 se proporciona una lista de verificacin para asegurrse de que se hayan abordado ciertos elementos ciave de la planeacion de
cuntingcncias.

ldentificacin ile las yulnerabilidades internas y enernas ms mportanter y probables, y de las oportunidades para la organizacin.

ldentificacin de [os puntos activados con los cales

cada

nl;rnes dc rontingencias soll l)r('i-aracioncs

I)ar accioncs cspr(.r jrr.;ic (,:ri'
se puedan adoptar cuando ocurran succsos para los cuales no se iiir\i ercLo.'c

exFrlsin de negocios,v los intliearlores, ontpuestos de la r,arirci,..,: ,jr . I t

supuesto. r\o otlstante, ia pianeacrn de contingencias casi no licne

y venlas
Casos generales

RISUMIN

tuado ljaii_e1c],qn En la :laneacion cle conringencias se clehen c()1jrr-lLr-l

iilcc conceplos clare: la r:triz dr: planeacir)n Ce contingenct.J!. f I l,]r.,,.
dor de estatlrs organizacjonal. los ndices macroeconomicos, Ls inrljr.r:: rlt

69?;

'

Ca$cs en ma*eting

contigencias ?R?

se

da inicio a la accin en

contingencia. '

ncveldS.so*e las acciones por adoptar en cada punto activador iJentificdo.

Figura 13-7, Lista de verificacin de los resultados necesarios a partir

de la planeacin de contingencias

-.'irl(-r::i

menos que constitu)a parte integral de un buen proce 5C) cle planc:rriu e s:r.i:tgica rpi,cacia. La planeacin clc contrngncias se pucde diriclir t-n i,.,:
cale,qorlzrs inLrortantes. rllnerabilidades/opc-.tuniclailes interi'::is r.' \j1ilr.,ihiliJt.lcs, ofii,itrrniLladcs cxlernrs Aun,.lue lr mrvt i- parle (jr i,is r.r,jr...,i ,..,
sOn ntis cons(itfiie-c de ias conti;tger-icirs it-lirnas que de ias r.xtcrnas se
debcn t'stabiicci Dlenes de conti:iqencis l)rra ctdit cuaLlrautt Li,: ii{ rii,,lri:
cie piancaci11 dc coiltinlencias. Resulta imporranie
:ocler ciefrnir el e srals
Opel-ali\iii cic ia trganizlri,irr crr Jr,ialCtlliar ir,)Ble r-ltrt. LOs inc]1;i'ii:lt.a:. (.1,. lil
variacion drl presupr.testo rienen comc i)roPosito ser un plinto clir.e ci ri ii-

vacion de Ia nlirtri: de planeacrcin de ct'litingcltcias.

REFERENCIAS
o'Connor, R. i1978) Pianning ndei rceints.: \.lultiple scenarios anti ct"itt}rncv
planning. -u, Yok: Conferenc Bcad.
steine. G.

A (l979)

P; css.

strattgit: l'lanni;rg. i.1har crery,niariatt rnus kro$.-. N.:. i'rLri<. ]-rce

"'
r,
r
{r'

ffi,

[,
i

!'

384

Planeacin estrargica plicad: Cua general

i'+.

ir'
It

'$'

ii

I
I

Monitoreo del
entorno

Captulo catrce

F'

Consideraciones
para su aplicacin

ernentacin
I
La plancaiii.r:t

de

$a

de bc fciii:1. l:ne de Ia acritud menral i ,

:rr'rparii3. \'.r('irr pr:-::tl::,,.1 l-jtc'n5t en ello toda i il.rla.r
iro reali:an Lu.l :rslibir: ?lti:ai rron el fin de improvisar
foni-., dr pi;ilie:ir tl liiiiirL-.. L j)lneacioit fonna i-.,rri,_1, l,r

estrstegia

identiciad, io. r'aiules. y'i visrln rie la compaia, pnnci;lr;s

quc pue de cliilr cualcuit:ra ele ios e:npleados de Applt

John

:i', rii1i:-r'

Igfi7
( )d,rs-se,'

Pspsl r o,4ppie. .. A
Ir/r.;s.

Jou

nd

rne;;

c;f d.,.:i :: i..

,hc i'i.ri..

p ::ltl

lniegracin de los
planes de accin

fo*
l.dnrica de noca utiiizacit\n dlrecta por parte

cie cuaiq'_ricr L,rr.rrii:.-rcl{,n.

Sus'resultaclos se halian en -.u rpllce in. cn ia ejccucion y en la url,lil-r:r-iiiacl,:,n
del plan esirateqlco Ln esla pane es qile se comrenza a obscn,ai el ir;rpuctc,

!+,
'siSirnrco

'

alrgdlriazi de la pianeacion estrargica aplicacla. Gall:rairh .,.

t',*athanson i t978) I'iace:t nfasis en lcis aspecto*c {le la ir:rplen:cr-itricin t,.rr:iji

definen ]a estrategia conlo ''acciones esp(clficas qr-re se derivan di--l l:i-oL,cso rie

formul;icin de la estrateg+a". Ei prolsiio

cle la planeacion esirariira cr,nsis-- ior mapa gua que c'fienle a la organizar_,ir_1n. r,rl :.|-,:ceun rne
so de planeacin fracasar a menos que este rnapa en realidad si.n,a para guiar

J^-^*^1i,,-..*
.-- e)afiL-iiiar
r^
ir rii

386

Planeacin estratgca aplicacla: Cua general

lmplementacin

Ia tonia dc decisiones org:rni:iciirlaics. Er ..i -..r.l,ta captirio se abordiin las

decisiones para implenrentar el plan cstrargico.

387

tantes rara la faita de rrnplementacin dcl rcsulirdo clcl

;rt-crso rle

plane;icin:

DIRECCIN TSTRATGICA

El ir'ot.:t, dc llarrt'acion n,. r

rr ''<1rl

'rt

rlirectin cstrategic:, se cicfine como ei nralrej tic trna organizacir.r con

base ctr rtn plan estralglco erpicrto. Tc-das las organrzaciLnes tic]]rn Llnii
estrlirr {ri2 r-)t-r(l a lnetlucl'.r qe rririellltd int:ltcrta lto se ha exaitinado cotr
)
atencicin. Etr estas instancias no se debe utilizar el termino clireccin esrrate,
gica para identilicar los procesos administrrri\-os qlle utili:a la organizacin.
La cireccin e strargica involucra la c;ecr:cion de un plan esirare,qiccr explciiir
eirr'h";'a cirpiario e1 ccnrpromrsr) del prrs{rnal encirrgaclo cle t'jeer-rtarlo. e-.ir
p;ir.irso s ccrltcrente ciin l',s,.,alLife:r. ias cretncias i'la ctrltur tlt las
[_rtrsiriiiis
quc cllentan crn 1"i cr)nrperencia recluenda para ejecutar.io (pcrrs, lgrg4).

Eslol funciollario: y sr:s surrordinados direcros casi no se scnrr:i!r

involucrclos en el proceso cie planeacrn

ne

3 [l

c'nirn'o

r selniac'lciir;t,l ,in

r.se consicic.rr]., i-in .l(.iLl,.1.i.rll ccn hs rr)Fr-.i. .,r, li,,

gocio
'.rqi,'sc cll irirnccion i,l eslin;u]il .a cn

frlrr

rce,-.,,,...

,.

;,. . ..

Arrnque

tl

rn'rdelo ce planeacin estrargica aplicada

recli-re e ri r-iiminii
dci ilc;,.r. el pr-rrttl} ilni:rrrranic
i'inc,tirr.n
r-:ia L,::.rj i..: (ir;i
l),.,f
nrenos tle la nit;rd cle los ( Fo en rste esrucijo hrbien ilrtenrad
rirrf,iLr,,.ri;ri

esti:is cLlsas

lc: planes que s(l habi:in ris;1rrOli;rda. En iealielaii. para

c: 'riltc cie .,in eii,rrcicii ;tr.r.lniicr,,

rsto*s i.,r-.t:,.,i:iri,,s

La pn-rt:b;r c;Ja Fara cualcuter proce-co clc planeacin estraia:(_.

f_(

FIEN..,GIR,E A LA IZAUiERDA
EN EL CONfRAO PE

DEFEN9AY CAM9'ELAg
CUTOS DE

AIIANPIA A

lvl0NfAl.lA...

f Mnr-cui; rrANdcirrR

Ar

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tL
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'1"-RrP_
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_i

\-L'
\-+"1
H

fr-4jthht;
ry
El propsito consste en desarroila un mapa vial plirno

En un estudio realizado con 94 cEOS pertenecienres a nna amplia vari,:dad.le t;ripres,rs. Rerd ri98Q lrrlLi qiie lara rc sc pr(,sr.r,talrr.i.st.r rn:c-.
gracicin de la platreacin estrate glca coir llls c;ptraciuties clc su-r organizlL i!-,1.s,
io que haca estrii el proceso de planeacii.rn Identilic tres razones rnjpor-

f]

gfa..lr..t-:qt:f Cir'rrrll.fii(: rs..rhrur.l r.rlttlrrfl:i::riiurr..ir.nttJ.'l-ilr(,i:rt..ir

cin. El gran nfsis e']s cons\cleraciones riel proceso y e* l:is:ic.i*ncs
concretas

._

micnto cstratgrco

rn el dlserr

cle

planeaciin esrratgit-a apiicada

riel.)e atrnro piL,:l-r_

sito hacer posibrie que ias organrzacicnes que irgan pste ffic,rirlLr hit,:r ionsecuencias obvias en el ctlmportarnrento de tocia la ctrnpaa. en esii:c1;rl
;r
niirei gercnral. P'r elcmpio. la 'caliciacr" es un coml)cnenre cl;:.,,i ,it:l pl;*r
estrareqico pertenecierrte Hoechst Cejne-.e corporation Los enpk:.:cc,s.
incluicios lcs airos gerenres, lucen distintivos de HCe (Hoechst
ctlantr:r
Qualit') en lassolapas, en ias planias poseen afiches acrrca ci., qr:c la c:ilid.rti
se encuenira en todas parles, los einpieados conocen ls estadisrrt.iis
sr),rre
calidad v a rodos se les e\-aliia con base en cnrcrios de calidad conro parre ,,le
sus val()racinrs rutinarras de desernpr:no.
La necesidacl de un sentido de pertenencia o de propiedael.
rui ir,r ineno's en f0rrua psicOlgrca. e s mu,v lnrpL)riente para la implemenr"a*u.
sidrese la sigr"riente metiora. sencllla aunqlre

alqiiilacio'ul arrtonrr',i eir un

c,],,,-

'erdadera. Alg'na 'e: !:i

.negociol For sl.lFe5t{;l

si{.ir: rledrcado a este

Pero. alguna i'ez ha teniclo que lle..'ar personrlmente el

aurcmo,,.il .llr.1i:ri;iti,..
que 1o iaven. pagarlrlo cl senir_o con clitrero cie su propirt l:clsi,h.
:rin -

p1ra

que ste j< lecesitara? Prcl.ablemcnre no. Nriestro e-.tudio in{lri;rri

cir .:i:1
materia rer.'ela que slo unas cuantas personas han romado esta rneci!cla.
au'-

3BB

Planeacin estratgica aplicacla; Cua general

que casi iolas estn cie acuerclt- rn que con lrcller-rcia Iar"an sus propios
automrivilcs o han renido que mandarlos lirvrr. Cu] es la diferencia? ;l
propiedadl si un equipo de planearin desea ver implcirientados sus pi;ires
estratgicos. debe asegurarse de que las personas de quienes sc espera que
los impierncnten pcsean ur ser-rtido real cle propicdad eres cle que ronircnce la lase de imp)emenrrcin.
Lr impiementacin ilnal rlei pian estrargico involucrr la iniciacion de
di'ersos planes de accirin diseados a nivel de unidari r- ce funcion:rs 't' su
intrracicn cn la linra superior de la compariia. For elemplo. esio puede
inr-oiucrar una nueva construccin. iniciacion dc des.rnoll,r qerencial o entrcnatniento tcnico. increiuento en investigacion ','Jcsrrrrtllc-, o ,,,-me rciali;acir'r
de nuevos prrrductos o sen'icios. Todas jas partes de la or:anizacitin clelrn

seniir qlle existe actiyidad en torlos sus nir.cle-", lo citl qener:,r la ctrjmi,ra-

cio'lcxitosa.ic:rr nir>it:n Fn l la:r,cie irnpicmerrtaci{.)rl. l,)1,)s l()s glr.lfr(,: (lc

interes nccesltan sal;er qiie cl plan eslratqico se est inritie nientdo i:or r'
estar tle acutlcc cn irpol.irr ciicirti prcrceso.
Est;i rn:pi,:rr.nia(,'rn dc1 pian estrariiEio involucr la injcratirin crxcLlrente de diversos pianes tcticr-rs u operativos en una vant iled dc niv"les
cliftrciltes dc }a ccmpaia r en ih-<tintos sr-ign-ientr)s R.esuita irlpeia[rvo mancj.ir est(-'s rJmbi{)s Crril SUrrll turdado cn i lnrrcl sul)enor dc la or;;rnizacin. Con sl fin dc lograrlo, se deben poner en pi'acrica its cambio,s cn ei
sistema dr ccntrtil gertncial, el sisierrr cle irormacron i, la criiura
organizar:iotal. nei:esrrit,s pirril monit(irear \,/ ailoiar Ia implcrrenacin del
plan estrategico. Sr la siiuacin es diferente, entorlccs se dcbe ccrilsicierar
ser.iarne:rte un aplaaainienro cle la lase de irnplenrentacin.
Un reto clave durante la implenleutacicin consiste en 1a-rtener
involucraco e ineesaclo ai equipo de pirineacin e5traigica, aunque no se
debe permirrr que rome la luncin de manc_io de la organrzacitin. El equipo

no puede v no clebe rempla;ar l;i esfucrura-para la crna cle

decisiones de ia cornpaa, constituida en fcrn-ra apropiada. si se coniiciera
cie planeacirr

que dicha estrucrra no puede nianejar apropiadan:enre ia implen'ienrae ion

del plan esrratgico. enlonces, por sllpuesrL). se hecc inlplcscindibie llei,rr a
cabo los canrbios apropiados. srn emhargo. slo dehe hacerlos el cEo. con
nitidez v con plena concirncia de lo rlue sr hrce v el porqrie. i:i nesgo esi crl
que el equillo tir pian<oriurr puecia asunlir jas irncj,rne:.,.:.i:ll::.li::l::ti,.'a: de
la organizacin en una lorrna ienra e impcrceprrble s nu se milneja conro es

lmplementacin

389

debido. En esra co)untura, el cEo se debe reunir con el equ:iro a fin d,

analizar los aspectos invoiucrados en Ia inrplemenracin v de rnr;r*;:i alarrr.
aunqQe gentil, asegurarlc que el proceso cle irnplemenucin lo r.i:;l:r.;:rr.;i.
\
asi debe ser. la gerencia de }a empresa. El rol clel equipo cle l:,Iilccii
co;':iinuar en iuncin de vigrlar toilo el proceso. Urla tarea ilnri,rt.,:rii: crr:i
se le puede delegar es Olre se rerina peridicameie y eyaliie rl
ili

l::.,*1,.,,
inrpiernentacion. l-uego, sus inlormes sobre el progreso se p'!l{-.ij,,.n lrr,ii::.ritir cnn t1 eqr,ripo ldministrati*a ,v rl re stcr <1e il empresa, Esia :.rii-Lri,l-,t..i,,-;i
cloir no soio cs cic carcter inlormativo. tambin puecie uroll.,'rr l la
organizacin para asunrir con rnaYor empeo la tarea de inlt;ic-ile;itrr!rr
Fn rrir'ls palabras, el equrpc dc pliincacin cs cl responsabie ric ic;r ;i_rj;r-cl
p,lan tstratgico; el equiptr adrninisrratir.o tiene la responsal;i:iil.,.l r.i,:::r,i r.jr.l"lci,;n.
r.\o ctrs'.ante. la cval':ircion nras irlpi.litante de la ilttoLrjrrrilil.ic:-rl: t:: i.,
grrrrlo t'n ci cual los rnieno:.organizacitrnales. en espt"riel ii:::1,-: rrlrLi:.
lritegran ll i,'ian estratgico a sus Ll.rcisionrs aclniiristrativas c,-.,itrii,:1ris, I-jli
pl:1n cstralgicrr:;e lrnplemcnta i-railriii ia resprresta inicil] rie rrii
.!.iir:ra rir
alrontaitir problert-ra es considcrar si la soii-rcin se halla en ci .,iiirt c.,,riitico cie la enrprcsa Aunque :j croceso cle planeaciIl ro prgt)1-,1, i,.iriar loc
parmerros para cada decisin. la consicleracin del pian ceimo el prinr,rr
paso en la toma de decisrones constitrlve la mejor evidt''nr.la cl srr
in-iplemcriiicron. uni ve rns, t:ir l{oechst crlanese es rar{r .rsl)iri ir'.rn:1
rcurin dt plane:rcin de ncgocios en doride las personas Drrseniis no sr
refieran al plan esrratgico de su divrsin.o uniclaci r,-.peritiva ci:nio el mcicieio
con base en el ci.rai se evala la decisin qi.ie se va a tontar.
se lirde alirmar que una orgrrnizacin orienrada por un pl.ir e5ir;ilcgic..-i lundarnrnrado ce manera soilda en el lnonitoreo del entorro sL cnl.uentra aneatlacen ste . sin dichc plin, la conipaa estara de-eal,]e;it rn sri
eritorno,.tal cc]xo aFarece en la frgi1ra l.l-1. esa nrlresira ci urir,c:.:{ircm:itica que, sin un:r rnisin coni-i1. ni ia empresa ni sus mienbri-,s. :hr;
hacra donde se dirigen ', por consiguienre, son incapaces de despla:arse eii
una lc-rma coherente e integracle. Er la figur;r I{-2 se muilstia uie r;ner:i
esquettttica lo que sucecie cuanclo rrnr orgalli;acic,n riene un nl.ir,((rr.,ri qrcc iie jntenla.alincar con su eniL)ilil) ixro no ha tenido .qito cn c|ilr,!iritarlc a sus micmbros: en clla. ar.in(iue la cne rqa rle algr,rnos clc l,-,s m:enri:l,i.,s se
dirige a una n-ieta comn, la cie otros busca metas cllstinras. Esta carencia rie

90

Planeacin estratgica apficada: 6ua generl

alineacion interna limrta el progreso de la contpenia en cl i,gro

No obstante, en ia hg,.rra l4-3

lmplemenracin
r:le

391

sus metas.

sugicre lcr que puede sr-rcccler cuando hai,

altneacin tanto en Ia compaa corno cn todos sr-rs nliemL-ros. Ellc :.iqnifica
quc existe una amplia comprensin 1, aceptacin de su nrisin ;'estlaregia. al
iguai que del comprorrlso con sta. 1'que las cleci;ic-ines iulporranirs tonla-ce

Inlorno

das 'rc,r la organizilcirln se deriyan de esa estatcgia. La neta de la pianeacion

estrategira aplicacia es este tipo rie aiineacin
Figura 14-f

Organizacin a desalineada sin un lan estrargico

TOS ASPECTOS ESTRUCTURALIS DE LA MPTEMENTACIN

En la phneecion cstratgiea de casi todas las orq.ani;aci(rncs. la sue n'rr.encia a largo riazo de la compria es una nrera expicita o d'termiiiarla. Esa
suner,.,ivcncia depende de la respuesia pcsitiva de ir empresa frcnre a ias
oportrrnidatlrs de crr:.:imient(l apropiaclo para satisfacer las crecientes ciemaridas tlel i:rercado. Resulta imposiblc qur- lln organizlcion mrnten!:e
uni ccnclicin r,rtai:le durante un prriodo ar:rpii;rio Ccnio ia rierni-r,rd:r rol.
sus productos o sen-icios pueden sufrir altibajos, sta cebe crcer o reducjrse

Figura l4-2. Organizacin que ctenta con un plan eslratgico pero sus
miembros no se enquentran alineados con el plan

en respuesta a dichas modrficacioles; adcms. ncr slc dcbe cambrar .ri tanra-

o de la organizac'rn. tambin su estrriclura. La estluctura que flinclon

con determinada magnitud ya no puede ser apropiada para un tamano nuevc o pianeado.'
Uno de ios pensadc,res iiciaies e influrentes de la plant-acin esrraigica, Alfred D. chandler (192), iienrific cuarro.esrraregras cle crec;mienro
clave (vase figura 14-4) que suelen einpiearse de manera secuencial a fin de
ase,gurar ]a supervivenc\, y sugiri esirllciuras apropiadas para cada concli.
cin en e1 desarrollo de la organizacin. sus cuatro esrraregias sorr. 1.) erpansin de volumen, 2) dispesion geogrfica, 3) integracin vertiral y- 4j
diversificacin de productos o semcios. Chand]er rielnosrr.i clue crrrla un,l
de estas estrategias representaba prc'blernas aclministrativos ciferentes y. por
consiguiente, tenda a iievar estructuras organizacionales distinras. Fue ei
primero'en plantear v prLrbar la necesidad de un'ajuste" a }a estructura cle
una organizacin para implementar en esrraregia a fin Ce lograr el xiro. por
consiguienie. una de ias forrnas importa*tes para iniplen:enter un i-,lan e'F-

trategico sera drsear ia compaa que se *a]usle" a ese plan: es decjr.

rarse de que ia estruciura siga la estrategia.

rseEu-

Entorno

__>
Figura 14-3. organizacin que pose un pran estratgieo y sus membros
se encuentran alneados con sle.

En electo. si no se presta alencin-a estos aspectos estnctilnr*s,

puecle
resultar imposible irnplemenrar la esrrategra. Con-.idrese cada *na.ce
l:rs
estrate-gias ciave de cre(inlento pro]ruesras por Chandler
a ia ii-rz de los rspeclos estructurales organi:aiionill,:s qr-ie sur-ian ie caCa'uni1, j_-ri
r;ir;tlr;
esli.li('Hiii es la c.r,p,in-sir'r ic yolnlr'n o ircremcntc cl las \.cnlii
c;-l jn iLi(,-

vc nlerci<io o en nrercaclcs

c;ii.triltls.

En la ma,l'cria de 10s casos.

ui.r;.r

ciga-

nizacin comienza con una sola unidad

-una planta. un ho-.Flral. un

39Z

Planeacin estratgica apl;cada:13ua ge9ral

aimacri. un depsito o una entidad cducatila. Cuando se presenta el crecimjentc. se reouiere que cllcha unidad clesarrolle un brazo adrlinistrtivo
para qlie uraneje aquellas funciones qrie no se encuentrn directamcriie
involucradas en los principales procesos organizacionales. A medida q'.i l
fbrit,r product cada r,ez m,s arieiactos. el hospital atiende ms pilcientcs.
eti . existe mavor nece sidacl cle manlener reg,.istros. realizar adrninisrarri(in
linancierr, atender peciidos. etc. Prrr consigiliente, la expansin de volurnen
crc?, l,i nccesiclad de desarrt.llar senicios adrninistrativos separados; -v cuancio un :roce.'.o de planeacin estratglca de la organacin conduce a tener
conio enlbque principal el volumen. se debe prestar la atencin apropiada
P1rzi iiintar con la eslnlrtiire ach:linrs'.rativa litcesaria liira apo)'ar el increr..rt11tt) en cl .,,c]Linlen. De lo cr.lrtr-llio. el p1;in lracasar.

i . t**;;;;;
|

:.

Disrer;ir. ee.osrica

Implemenracin

393

podria er-itar la irnl--lementacin exitosa cle un plar estrategico

ion ll.cc eri
expansiir grogriica.
i-a tercera estrategia
-la empresa

cle crecimiento es

la

cle integri'tcion

lr

lrrrii.:rl, cs cjet.ir-

pemtanece en el rnismo neqocio pero desarrolla o:lqrilc;.r:

ciotles reiaciclnrtias. Estas lunciones pucclen precec.ler su fnncir-,ri
lict..i.ii.
p,t,t!'itin hacja alrrs o tarrli;, o scguirla: ,j,.:Icgl:C,_irr ltaca nflr,l..:ti.r

1,-rr_:-

irii.i;;/rri{).Por ejemplo. en la inregracin hacia atrs. un rabricanre cre

;'rii:iri.lii,.,r..:
podra des'rt.lllar h capacidaci cje l-al-..i:ar srls
ihiirs,
c,.,,i,,-,
ir- i;ritj.,,,_
!-,,n;i-

cho Digital tqr"ripnrent. al menos parcialnente. Esra integraricr,

..c.-ir;r. iitclrrso extenderse a las matenas pnmas requericli_rs prru
n.nai"u. r,,. i.,rtr,ir.,.i,,s.
por ., -'m)o. i,r: pro.csadoras dc papel pocir.an .n,,,rru,"
bosqri,,.. L.ll i,i :iiit

gia.-iL'n hacilr eclclnie. l.s faLi-ita'tes lr'.rerlcn clcsarroiiar

sus ;_ir":ri:ls irr:riir-r:
de di:'trilrucir'r'n o stls lt-tcrzas de i'entas- como algrinr..',r
lo

hi,

COn

lii,rs.,. t- J1:-i.rii,.,

Cenii()S t1t itrociuClr,.s para el tn,JlCrt.e1-:icni.t clcl llugar

Los rici'l-'lctnas que stlrgen en je eslreti'.!r.rr ti.' :-,tegr.c;,,ri ..,
;i,i j ,,. ,1;
que \:cr con e crrilrbrar el novinriento secue nci:ij de hre nes.
5e i.-.,i_r:s
i. r,,rr.3.r.
nai il lraTrls cle l3.c clir-ttl'sas f-lrtciones inicriie
r:ciicntes cle l ,. i :.ir;.rrr:r.rii
SL.S

,re

Fgua 14-4. Estrategias clave de crecimiento

La segunda estrategia de crecrnricnto es la cle dispersion geogrfica, que

crca nltrplcs uiirlades de campo en 1a rnlstxa funcln o industrii pero en
dii.rerites iocaliclades geogrlicas. Esta e-xpansin puecle proporcionar un
contertrJ nrs cercano con los clientes o la base de stos perteneciente a la
organizaclon. anrpliar el suministrr-. de henes o scn'icios, tncrernentar el vo-

lumen dr prcduccin y ilpene uacion en el mercado, sin somerer a la organizacion a un conjunto limitado de recursos o de clientes, etc.; sin embargo.
surgen problcmas de c,Jordinacin, especializacion y .standari:ar-ier ltr:
lrs r-rnidaiies.- io.s cuaies se debel solucion:ir. por 1o grneral, ri'idranie ei
de.rarollu- Ce departamemos funcionalrs conlo produccin, marketing\ ven,
tas. A menudo, estos prbiemas surgen de manera sorpresiva para aquellas
personas iivolucraclas ;'. debiclo a r:na planeacin inadect:rda, la cornparli..i
carece de la comprensin o los recursos para.cle,sarrollar le.s dpartamentos
fuilcionrles.que pue,Jan solucicnar estos prcblc-mas. Sn ciesarr".llo se sunta,
a ics gastos gcnerales de la organizlcin, con frccucncia, en formas inrprelisibies. no obstante, dejar de solucionar estos problemas de coordinacin

Por ejtm'ln, prara una compana puedc srr ncL!-sllJtr ,...,

cr,r-. 11;r i:i.Lirj
de manii[actura de subemsanbra-ir que prociu:c.r ms dr lo r,lre
1:1 l]i;i],ii
principal ncccslla en ei hrturo inmedirto. por l, qeneral. ei rr-..a,.:i,;
ct i:.lr:
problema se hare nlediante el desarrolro cre prncrciinrientns .1,
^l.r-srr, i.
exacro- prograriiacin 1' tecnicas cle equilibrio cic capacidades.
i. ,, c.!nr1-,lr-

ia que co*renrple ia pclsibihdac cle.adoptar una esrraiegia rJe. rEte,.-i]L-i*n

verical recesila de tenninar la nranera como se ciesarroliarn
esrcs mecanis_
mos lie cordlnacin- .{ linales de la decacla cle los ocheria, jr
urt,Jqr.:jrrn
Yericai se con-'ider desfai'orable collro estrategra cie
crecimient(r can.J(r lr-c
organrzaciones descubrieron las deseconomas de escala.
los c'stos r los lentos tiempos de respuesta c1c grancies sistemas burocrticos
qrie se cisar.ri,il,r-

ron cilmo r:iecanislriOs de coordiriacin: Re curdense ios cas*s

c.le
conlnrodcre ccmjlirers e IBr''r explicados en ei capturo il r':\i;iiisrs
di

bechas") en relcin con ei ciesistimiento dc sus hrnciones

de len,icris
almacennmienio. respec ti !.em(-n[e.

..-

La culrla cstrategia de crecir"nientrr prcfresr..

r,r chandl, r c. l-r .i, ,J.

jr'l dc pr.rcluc.rrx. En esra, las
oreaniz;lt ioes .e cir.p-r,:::r l.:.-:.1
Iliit'\'O5 fle-rr1 i5 (()il el CLleliVO Cie tttllj_rr SUs Ui-:()S
t-\tSienrt.: ir.t..i
t'c-<j,rr..l.

los lisicos, humanos y de capital, cuando maduran o

declinan

sr-rs

.r.ir :
mercilos.

F
394

Plneacin estratgica aplicada: Gua general

l',

lmplenrenr.rcin

li
Los problcmas que surgen cc)n esta estrategia son cle r,aloracin v e\aluaciLin
de divisiones dr nuevos productos, cada Llr']a de las cuales debe considerarse
corno uni decisin de inr.ersin que rcqrdere ricnrpo parn podcrla tonrar.
De iguai modo, la ernpresa debe continuar atendiendrr rs ille rcdos existentes. La solucitrn tipicr para estos problenras l-la siclo el clesarrollo de la estialctura rnuitidir,lsional, en la cual cada Civisiol'r rindr: inforrnes a la direcctorr
general cLrporati\a. Esta estructura se lundamenta en consideraciones tempc.rales: l clirecr:in general tiene clue ver con las decj:io:lu':. de carcler estratglco a largo ulazo. ,v las dirisiones cie productos tlenden a interesarse en
las decjsiones cle carcter operativo a corto plazo As rnismo. lo tipico de ese
esllricturr son ios g{rrenles ge nerales, a rne nudo ejecutivos del gru:lt r-itoriziclo. dt c]uiencs se eslera relacjonen la chreccln estrategica estahlecrda por
la direccln gererzrl ccn el manejo inttrno de ias dir,isiones tie procluctos.
lndcpendi,:nicirrejlte de ia estrltegia ciue se selecticner. se drrbe presar
bastantr atenciol a lcrs aspectos de la rstrlrctura orgenizaclon"l Sr no sc
tienr'n en .ue].it:r ai cornienzo de la pianeacin estiatgrca aplicada. se debcn
aborclar 11':ranic ia lasc de implementacion.

Ejemplo
Chandler (1962), Kotler ,rnOO, ,y olros especlaiistas hirn suministraclo luerte
apoYo rrrllirico 1 concepto iie quc Ia ciecucton exitosa de ia esirategia de
una organizacin exige que esta tenga en fulcronamierrro la estruc.tura aprpiada para esa esirateflle o desarrolle de mane ra rpida tiicha estructura. Por

ejemplo, Gaibraith

l;
l.
1,,

l.;,

lr'
-i.
I

l:. ;,

li'
l tl
l-'
l,t,'

'1,

f.'

li
l':.

h;

(19&

descubric q,-re los cambios ocurrirjosdurante una

dcada en la estructura,de ia division cie a','racin cornercial de Boeing
Companl'estaban en funcn'de ]os can-ibios presentaclos en la estrategia de
la divisin. En un conrienz, e I 707. la versin ciril de ll nave de rransporte
rntlitar KC-.l35. le proporcion a la enlDrcsa un medio para ingresrr en el
mercado de aeronaves comerciales.
Boe ing "cre Lln nrerc.ch" para los jets comerciale s en el que antes'slo
se encontraba ia aeronave de propulsin a chorro. La compila construr'
un irrot'rlipo, Io mostro a las aerolreas v ionr ios resj,.ecti,,'os pedidos pr
parte de los impresionados l'.rncionarios pcrtenciirt(s a sias. Ei .xito del
707 gener el desarrollo de una competencia (DC-B y Convair 880) para el

395

nrercado de aeronaves intercrlntinentrles. En seguida, la eliprt.s:r ..rrc .Ll.

mercado'' ili introducir el 727 pilrir vr:elos intermeclios. l- csrl'.icqii

iirc

El t-regoci0 .j3 3gf i-par,ps conlercjales tanlhic en foi.irra ft::,i,.i,-.f.:.if)ic

ll
mediaclos de la dcada de los sesenta. L)or,rglas. en vez cle
dts,.r-,,,,.i1 .ri
conliletjdol iilra ei 727 c.rxt> cl Ill -9. Lini ijilrLrnave para eleciliijii-, irr.-,. :.r.ir..,,r::

cortos. Postenormente, esto subciivicliti el mrrcado pronti) riliririri:,i,,:r1

,v
mltiples competidores. Luego. cn lugar cle poder .,crear r,n
t,,..l"c:ii,..,.
Borirrg tu'o que airontar ei hecho de que exrstia ei
\ rlir (ie_1la
'reeado
ingresar til e'ste de inmecliato. Sri cstrllii'sia irricill (es clccir.
,i.r,,:,.1,;.,, ll.,,lr,
v c;iiidadosamente irn nuevo rlocltlc'i (:ucrer r-nonopoli:a: ei ir:r,r...:.1,r
.1.
mar-]erti ttmllcral corlLr ccirsfcucircie cle su innovacin
tetni:,i;.:r.;i ,,ii ri,-r

lillliir'n1. I Ltro quf.. cl,,'iirt- . ,1.:r tir,,r.or :l:o.jc.l,:. c.n I.ir ., ..:, .1r.,_:
.iir:rii-,,r
7 )7 rle recorrrlos cortos
ll,7r ).
).r:l
corltrciali;lrls fcntt I los rivaiis. La cc,nrblnicir il cc;iii..j.ilri.iii.
e
eru

(nuevas vcrsiones del 777, el

mandas internas cle diver:.os reculsos lilt fiar.to de tienrpo

b:.i;:r,.. i.-i,rL. i
)i
do ocasion senos problerns 1rcmos qrie hrcicron ver a ia ali:
i, ri.ricia ilr
la comPana qr"re la anterior organi:lcinrr tuncitrnal va no
cr. ,,r,r,. ..,rii.i i)Jr.
solucionar estos problemas.emergentes.
su respuesta corsisti en reorglni;ar ia dir.i:;in de aeron;r..'ts .[]nir-r{:i.r.
les en una esirciure m'.rlticljrrsionai.
-Ss s6 una dii.,isin para l.i,,l.: r:jli] r.:i:l
ias pnncipales ineas de productos,junto con rlna dir.,isin
cle irrbrjc:rc.rr.n
ceniral. Lina vez que se inrplemento .on lirmeza esta estructl.lrir. ,,.,r1rp.,
lr
a purio soluci.on.rr sus problemas intenros dc lnanera
c.\*rtps:r \. r,.:.il,-ir1::r slr
traycctoria rentable. Una estrr:ctua ciiiisional le pcrrrtr eciapi.lrsr:
cci_i
mavor piontrtud a sLl nuevo me rcacic', sus diversas lneas
cie Drtrci,-rcros r, irr
crt ciente ('onlpelencis

Tiempo totaldel ciclo

En rpo'es tnas ecientcs, ia crecic-nre contneic.llcia v li
rcclrr.c,n .1,- i- ;;.i-t;lipacirr cn cl nierciclu harr r'l:!iqerlo a .;,r,lchrrs otl-l: tr1.-ir-ii:.rr1Lr.!rs:i
r-econsiderar la manera como sLrs estructuras
habituales les irlptcian rc-.-

'

lr

misma del 707. B'eing cie-rarroilo y probo con surlo cr-riclej r.lr.r
lrLrrirlir
que ie ller' a tomar pedjdos antes cle comenzar su procluccit. T,,1a:)i i ) r,.l
logro con nna organizacin luncional rraclicional.

et
s

:
I

,:

396

Planeacin estratgica aplicacla: Cua general

lmplementacin

'1

397

porlder ai mercado en forma inmediara -pronrirud en el desarrollc rie producte,s. lrnzamienro de productos. senicir al clienre. etc. l-a edicin dt'
clicienihre de i990 ce la publicacin Plannirrg R*lelr se dr'drcri a "TI\l[:
The Nerv Strategic Fronrier" y una serie de arrculos de desracados planeaciores estr:lleir.iccrs ciuienes piantean cue el tiernpo se ha convertido en Llr] arnta
csllle Ei( rt v qile ltnl esrrlt,:in hasuda en ei puc.le cirrr a irr orgarr,19 ,-;1

ventala compeririva. En el capruio l0 iAuciitc'ra clel desempeo) se present l .,-t-rtcnt(i ric ticnipo tol;.1 ,lei ciclr, tTl C'c,.nlc unrl \-f.ltt:ri.t runlpetilri.:r

quc 5e debra evaiuar como parte de la audirora del desempeilo (iase

Thomas, I990).
HAN

rASADo CIEN A05 oESoE QvE INVENAMoS LA

fA?A9E REGIgTRO, A MENO9

QUE ACELEREMOg NUE5.

TKO IIEMTO TOTA, DEL CiCLO. CUALAUITR RRMA NOg

pRn uN GoLrE coN

ORA IfAPA M5

ducir el tiempo de aprcbacil-ill para los crclitos hiporecanr;s de ,.ii ;rcs

die dias. ccmo todas lls partcs involucradas cn esta transarirn. ri roiicdor hipciecario, el compr.ador.. el vencledor,v sus correclors rir. bicrrt,:. ii,i.rs
valoran dicha reduccin en el riempo de aprobacin. Citih,:r,k hi;-,,1i,11,

utliiz;rel tiempoc()nroarlrrrct:rnpctrtir,al,adrrearseclel li:',,ciri:,r,.,ir;.pation e,l cl urercado fl(t,.:ilel ilirrotecario rura -,;.,-lrllll i_,: l::; ... .,,r.:,r

ms general, Procter & C,amble (r-rna de las ms exitosis orEu;ir,i,,tri:s ll

m:-rrkcung cie \:i,iteall,-a,l pt-rdo lireierar ,ru Cc:-,arlcjlo Ji.
ir-c ,.. i. l
;i1.iri;.;1

ciclo de lanzanliento. Esta empresa revel valios cle srs nrir-;..s jri-lili:r:ir.scomc cl l.,'ory Shampoo r.el Liquid Tide, desde el mercaoo ,.ie r1ri,.3 h"r,.i
la distnbuciri nacittnal ett n-tenos cie cuatro meses, a dtferenct;. tle ltrs f es
CU.lil-() aOS

t-

t-ti : e :'CqilcrJn AtCrlrrmcnle.

EnJapn" P"lnasorric trrir'cle prorlucir l:icirletas a l;i nicill.-'irr :lel r-1,,::ir: ri...
hece rlr.'. un c]iente se dir-rge a i;nr.. dt , ,s r-,li.i.r.,..ci.rr:.-.

un dia xIa orrc. Para

que',-ende hiiirletas Plinasonir- )'sa sienta er.t r_.jna estrc,-ial liir:t :a .,,iiiL:i"t

susmediclas. unavt-zquesclog,rael ajustel,'sehace lrsclec,-rlnil-c(,1(.,r-,

oll'as'.lrractci]siicis, ti i'trtcicclor aitiva el mtier irrtr^rno en iu iriclricie.::-

MODERNA"

cial. ia cuai :nva p.-r .omputo'dor ias mediciones a ia fabrir:i iie panason;c
dcitde s progranra para la prodr-rccin tjei clra sigr-iicr-irc. Lr:, i;;ieres:,.nic dt:
pe

rr\
,zY *.
El tiempo de ciclo

total se ha convertido en un arma estratgica

Los e;emplos aet tiehgo coino verraJa competirr\a se estn murtipricando casi con demasiada rap{dez para que la mal,orfa de nosorros no se quede
atrs. Como ilustracin de esra tendencia creciente, Tovota, ai reducir su
tierrrpo ie desarr1lo de modeic,s de ciicc, a rrcs aos, ha podrdo liegar a

ofrecer m-. estilos e incorporar ios ltimos desarroilos iecnrllgiiros en srs

automr.rles. Buick, analizado en ei.captulo ll, rociavia lucha denrrdacjamrtie prira reducir a crlatro aos el itcirnpo cluc ie tola ller.ar r.ln llur\-o
mcdelo de la fase de conceptualizacin a la de produccion. I-a redrircjn de
ic;ota cn'il'C lc ha rcpresentaLio ntrtnlr'rirr sLl particiracr'n cn ci nrerca-

cc

es

otro ejemplo de una industria bastanre diferente: citibank ha podido re-

la lcaltrd r.le sus clientes como lile r cn ie cnc,iloga v e ali<1acl. El sr_lurentc

este e_iemplo rs que )a compaa ha tenido que "matlirrar" sLrs l-ricjelcras durante varias semanas, debido a que los clienes sii.nplilrler,le ri: nr-gal-.an a
acepf ar la entrega al da -.iguier-rte a fin ds cbrener en lo posibl* r.li prL,cir.:lto

vcrdaderarnenre individualizado. En apariencia, ei TTc aclcrra cicrta prr.paracin extema del mercado ai igual que las mcdificaciones en la .stl..ilcrura

intcrna de la organiz*cin. El caso cie panasonrc e s tirr ejem'rl,:, dc cilo la

de la rcspuesta, cl irlgrediete clar.e dcl lrC. riede c:rrilrr,l rr.,r-

prontitud

equivocado al cliente
No obsante- en todos estos ejemplos, las compaias l":an liii:lrdo rri
TiC -bicn sea cn rl desalollo o rirsrnbucln ue productos- r.rrrro,.ent3iil
competitiva para desi:ojar a sus competidort-s de la parrrcip;:ciri e i.] rrj n:rcado. 'Lograrlo no'es facil: por lo general, exige un canibio *cus:iancinl eii ]a
estructra y en la funcin de la organizacin. E ei caso de Tc,l.ora. icqr-ririci
unl nla|orinteg;"acin de ilrrk.ting con sus gruDr,s clc:rig..n;ti,r, j,r rlis.r.;,,'
v ir'pri.rluccrrr Fn cl caso dcl Cltibank. fue rrcesr:rc l Jr_;.-.r-:i.jl .1.
eqLripcs multiiuncior-rales la delegacin de pcder para i.r ron: cir f.i.-ci-sr,'
nes a los niveles ms bajos de la empresa. En ei caso de p&G, cxilir.: ccnr:ir.
sa.e

tq,

!l':
i1'

398

Planeacin estrargica aplicada: Cua general

lmplemenracin ?Oo
JJJ

con una realineacin de sus rrsirucluras cie rnarketinq )/ mane]o de procluctos

r-tiilizr el TTC con.io
,v tl staff. Er.']dentemenre, una organizacior.i cue intente
herramieita competiliva necesitar examinar su estructura v prr-)cesos de trbaio a fin de indagar dnde existen obstculos para dar una toipusta inrne diiita i'iuego disponerse a eiiminarios.
Esos bloclueos para el TTC se pucden clasificar en tres gl-ll|cl<, jr-':j:cl -

en cl desarc.lio del motle Io industrial. ahora se ha vuelto obscleto. como s.,

expms i:n el prralo anterior. la utilizacin de equiprrt_c de rrairltirr
m-lilririncionales que llevcn a cabo la rTlalor parre de las taeis. sr no toc;::

constitllye un ingrediente esencial del tiempo total del ciclo.

Lrs t'strategias basadas en el tiempo se han convertido ejl

tit te5:

1 ia crilt'.rra orSni:ac!rrnel
2. i estructura y ios sistemas e>nstentes3. El modelo de flujo de trabajo exisrenre.
En lo que respecta a 11 cultura orgrlni,acional involucra,la. la pre{'-rnra
celrlral es hasta q'"t pulitola aceleracln ha ccnstitr-jrlo trarie c1e l csrrl,:iura tle la empresa. Se IreCr: pcnsar en organiz;rcior,es cluc irrrriian lit prLclsiiin por encinra Ce' la pr(intiiuci . :ritilrcr. n en lt r lr;rl sr r)().jria |\c)',, ir'
'In.,:irr
nliLnlres SC cspura Lrn;i r(SpueSia Organi.raiiOnai.
ihota Cn Llit ciiillbio ccnsiderable en ci cnfcque pliedc repssrflr;i liri?i brc"h clcnlrsi'rd,-..
grande para cerrar, por 1o rnenos dentro dc nn rnarco de tiempo rr:on;b.le.
En relacicin con los problcmas estrucii;rales t cie sistemas ei cquipo dr
planeacin debe consiclerar qu ian jerrqulca es la esrructura v clnde reside el poder parala toma de decisiones. Con el fin de qrre ei l-TC lunelone
coillo estratc!.1;, se ruquiere tnA\'or 8ml.1i,rycj7ltcl cn los nlrclts t:ls irrjo;
de 1a crganizacin. En lorma sitnilar, Ics eciuipos cie trai:ur;o rnujiifrinii,tnair,:s,

Liiri prii.ir. :Li_

tI;llllilte intitonl:llte dt las cpciorres estrateqicas Dara las ll;;:i;:,.rt.,,)r1,,::. rr

la clcar,ia cle los noventa. r.\o obsranre, su rnrplenrentacin ra trn
-;icii l"i:;,
I rs dlli.'riltCes qLre ircn::s nrencionado c(rnlo obstculos rr.,.lri :r(i,.,i)i" r
i 1L corno parte dei enfoque de una organizacin a fin de ir.i:i,lt.rn.-ni,,"1..
estrategie, r) c(rmo palie de su estrategia principal, se deben aburcji r.resilj_
ver en it:inla diretta. resolr,ellos con ei nisno grado de vigor q,.re debe rr;'eittizrit. cl resto cle los esfiier"zos de planeelcin estratgica a:'ilc;rria r1.. i.i
r.

.J

eifi1)resil.
Ntr rirrr.. cl trrtnpo putde ,r,i-,,fci( l-!3r una \-etltaj ct..lt;,

,:

:..,;. -\\ir

si sc sostjcre un r-iiferc;rcial basadir en ste y si el cliente \,a:irT-1 .,i r;ar:,,i

Ello siguriica gue 1a nrerer iebe ser rcducciin cclnrinua en el l-T{_: .'i iirici q,_it:
se basa en el iienDo nnn.; putrcir" rieiar cic mirai- el rel'j. En;.';il;1.r-::,jci
inmirtal beisbolisia sarcirel Paig, ''Nunca rrrire hacia atrs.
Eiii,s lc _rletie
ganarl" Atjerns. una rentaia colrPetii\,a hesada en el tiemprr S,".,it., st
r3,,sosleuer rn una cultura crganiracional que premie la innoYaciiln. j rqi1,,+,_i
de accrn y ia ranrdez de resDuesta.'iunto con la tecnoioga clre Ferirjri;r.
implernenrar esrc..s valore-. meriianre le combinacin de los aspi-rr;_c tiiilcilis
' aciirs de la rcinrini:r;.rci,i1.

en los cuales se hailan presentes roda la experienci"r I'las habilidades necesarias, son esenciaies par\que el TTC funcionc de mancra efecrlra

Finalmenle, la *uyg\ de las organi:a:jones invierten una L'ue na pane

de tiempo y eneryia en Ia $nple asignacron de rraba.o de una pe rsona a or.ra,
de un equipo a otro, erc. For ejemplo, en el caso cle la operacion cle trmire
para crdiro hipotecario del Citibank. un gt npo m;rne jaba la injcrnicin cle
clasificacin del cr-dito, oird las valoraciones. uno <iistilro se encargal--a de
la infomacin de ttuios, etc. Cada grupo realizaba su parre de1 traba.;o cn
una secriencia v.una demtrra en cuaiqi-rier pur:to de sta sirnplu:nrente detcna el ar.ance del caso a trar's del sistema. I diferenciacin de esftierzi)
prr-.dujo tecnicos altamenie eficientes en l:is dir.ersas lases dei ;ittcesr- ;trrra

creclito hipotecario pero retarcl b'astanie el rcsulta.jo dc la suli,"rii:d

dlligenciada. Este tipo de dii'erenciacin de rareas, una iuerzr ran poderosa

Evidencia de la investigacin
Si se examina con nta)'or dialle la naruraleza de los mecanismt's nriiiz;los
.i-:t.t ir: orgtnt:a,- ir-,r.CS ;r1,i :1'uLl;ltiCtir los plane3 iirategieo--. j,r :li\.t.:irg::cie Gali;raih (197j) esliit iristmrriva. Compai tres inciilst;ra5 rir-ri
diferian bastarite en ia introduccin de n.uevos products riurnii: ios..ier:rcias. i-a industria clc enr-a,;es 1' reclpicrites nr:'.inrrociujo nus\:Lr5 l)roduci.i_js
dtrr2 tse pcnr-clo F\el() irls 11i.llj\.c,s L.lrncs lan:rclo, pt, la il,.rll.,r1,l dr .;1,
mcriios contabilizaron ei l>g tle rt-,cir-rs sils protluctos. mientras c:.rt, krs n,.rt,
\'4.,s Drai-ii.ictils cic la in,-lusrna rJe plistrr:rrs r:ontabiiizaron el .}j,,r, i,is
ir-r:s
industnas utilizaron cuatro mecanismos cornunes de integracin v conirll:

cion

.ti

:l;
;1

400

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

reglanrcntlcior'Ies, autoridaci jerrqr-rica para solucionar conflictos. esrablecimlento de nietas y contacto directo entre diversos elentr'ntos para la sc,hicilr

lmplementacin

401

En caso negativo. se hace neccsario rer.isar la estnrctura o el plrrn.

-\<r, rrlrs_

de prerblemas. Sin embargo. la irrdustria de alimenros tambin urrlizo rgnipacin de fuerzas con funciones cruzadas o interfLncionales y gercntes cle pro-

tante. 1a estruclura pr)r S ntisn-ra no es suiiciente par ger:rr,ti:ar l;,

irnlllementecin de l plalt esirate giro: res-rlta irlprescinciiblt t o.rsicici-.r r,rrios [actores funcionales

drtcto que atendan la luncrn integrada de desarrollo del procllrcro; la inclusrria

de plsticc-.s utiliz t:quipos integrados inrer[unc'jonales de mlrrp'ies r;.ive]es.
al igual que iin porccntaje mayor de gerentes de prod'.rctos integrados.

TOS ASPECTOS FUNCIONATES DF

Celbrairh ccncluYe qtre estos mecnisnros aclici,:lales para iir ,:oorrlinacion pernritieron que las industrias de alimentos y de plsrrcos fueran
innovadoras y desarrollaran nuevos productos. \'{anifiesta que los gprenres
cle p:rqdu1,rs arienilen una J'uncin aclntinistrativa general neaesalra iir.r
coordinar el tlaba.io interluncicual que se requicre para desarrt,rllrr nuei'os
prtiiiuctos. 5e criga que este elemento estnrcturil agrcgacio ejei:utara 1us
piales esirrttgicos nara la ir.incvacin de produttt-.s quc tipiliclrrou las ii-.dit:-irias citr pl:isllccs v de alimentos. Esio no fue nei:c:3rit -:ll lr indu.stria C,:
en\'.lsrr t rcc'ipitnlc's nris prcclcciblc y'mcnos tllrirsa: siu clni-,ai qo. ios r;,.rhit,s rer-;rsili'rtir-'s r:n }: indrrslria de envcses v rt:cipien-.cs l',sie :ttc ulnovadora.
desde el esiuclir-r de Galbraih. indican que esro )-a no se apiica.
Pcr ahora. debe haber claridad en cllano a qtie cualcr-rier Drtceso de
planeacin estratgica aplicada debe involucrar un anlisis profuncjo para
saber si la estrtrctura de la organrzacn se ajusta o no a su oian estrategico.

IMPLEMENTACIN

Llna vez establecido e1 plan cstratcgico,lunr-o con la estructura (,rF:lrirJ(jr.:li i

que se ajuste a ste. es necesario que se conr,iera en el mapa guia r tl'ar's r.ir;
cual se desplaza la organizacin. el modelo frente al cual se turan las .ie.lsir.;t'lcs tlrganizacitrnrics. la tsclit srgirn 1a cuirl se hacen las rcr!n..-r-itjr,rr rlL

recursos, el foco de c-nrrEl rrigrni:rcional .

ctc. Sin embargrr sl t.r;.s i.l ,....

silririgsr,. se consideran _i:.hr:,s. ei irlir:
.
nllitca se intplcnicntar-i. De cile ilrlrte, alinqlle c1 eciuipr: cle
i;j::l-t.,:ril,1-r ,,,
aitr qerencia estn (omprornrridos cc>n el plan sr.i .xito. penr;lnllii ci inr.e
rglnte de clntt p-.:e'Je el pi3 c:-,tiatL<lliic llegar a ser pr i.-r:.il ,jrj Lllra
cripr:ione,< de1 pian cljtrltc,ico

or{anizacin

si

se ha seguidi: el;,-roceso de planeacion cstratgica aplirlr.i;.. rr-.rcrlcc-S

la enrpresa est ms que casualmente consciente del proLesc cL- planeacin.

Esta concientrzacion se intensilicar si el equipo de planeacix pr,ls.cnra reporles ileridicos a krs empleatlos rrr:crca cie ir,rs ava.nces dc la
i1lnc::r if,n ',. r:l
ptrt,Lc, dorrcie Sc cnCLlCntra t rl pro,.ust:. EI llitncio I lt f,r.-=, iti:,i )it{;:..-.r
del plan se deben lle'ar a cabo con ia pompa v la ceremonia que carlcr-:r rzan

un evenio imporialte en la

El plan se debe anunciar con pompa y ceremonia

IA

vidr de ia ern_iresa. Todas ]as r,r,,r;:laires rle

peisonal, lanzamienos especiales de boletines 1' presenracionr:s en r-iro
constituyen formas distintas de alertar o involucrar a los trabajadces cie l
ln':a inferior de la organizacin. En la figura l4-5 se proporcicna iin L-ra
de ideas paia cornrinical ei plan estratgico'fnal ai resio cle iir u,lganrz;rcin
en esta etapa dei proceso Ce planeacin.- El csluezo n estii j-rlrsrjri:iiirr
consiste en celebrar la creacin de un plan con un amplio senrrcio ik pe n,:nericia: es el pln <le Ia t-rganizacin, no el plan del equipo de pineetii_,nl
El proreso mediante *l ciiai los ernpleados se adhieren v sri .or.,l--l ol-iirrrr.rl
con el pian estralgico n se detiene con la inrrocluccjn de tsir Un
:-rr
esitatgico r'!o eS r,in :t(rntentr]. sjntr un ]rrocSor v paia la l:.:al.t,li;. cic las
organizaciones debe ser permanente. para qlle esie procso "tome fuerza" los

4OZ

Planeacin estratgca aplicacla: Cua general

lmplementacin

gciiltts, n particultl' la elra le len( lii. clrben cstal cliranlente coiltjrroinctido-. con el plan estrategico v necesiran urillzarlo en clistinlas fomas. cuendo
.'ce t()tIl] rrna decisin con base cn una consideracicin rs'.ratgice, es iportante ci-rr[inicar de manera explcrta y completa la base de esa decisin a c uieire s
5e cilrr-lrntren tnr,t,,lucrados. Crtalicl jos s,'rlbi;r<jin.iijos solicitan qrif se lontc
unn deci-cin. e-s.Irccesrrio que los gerentes analicen ia lcnna ccrno el plan
cstratt'gico de ia contpaa puecle Erriar esa decrsicrn. lnllriso crtn decistones

para los accionistas o ia unta directiva. La implementacin clei plan estr;rr_

gico ie una compaa exige una jnteriorizacir rrnocional iel plar.i
panc
:,or

del CEO. [:stc funcionario c]ebe sentir el deseo cle electuar los c.ani6is t1,.re
requiere el plan estratgico. r' sus acciones deben indicar qr.re existc riri l.,funda 1' fuerte con'iccin en 1o que est heciendo. una \:ez que ei LHO
v
Qrrienes le rinden infcrine d.ircLianientc a 1 iferiorjzan l: r::i;.aic,lja. ist;
gua todas las declsiones operatjvas 1'se convierte en la luerza c..,nchiu,-rr

opr:rrrtitas oue nr) tengan peso en la clecr-icion rlel plan estrategicO, el ron,L-ironrs'-r ':1t l: gerci:.:ia con el plan amplia su credibildacl en toda la organizacin

para ia r-;Eit;:n( ;lt.

La importancia de] ro1 dei CEo se encrlentra ms clocurne.nrr_.tiri tn ul.i
informe reciente de sellers (1991)' l preg'nt a los funcio'ari.s cle las ciitz

Plan impreso distribuick:l .on tina caila r'xplicariva.

Rcrrin de los gerentes tie toda ia organizacirn para qlre escuchen dire'ctanrente al

dirrctor eje.cutivo ), otros nienrbros ciei erliipro cle ;lanr,ar ion.

.:;l

:.ria,i

Talleres de dos das praaprenrter sobre riilneacii;n sirttca.

i:::

nlizar el pln

Tarietas individuales con la

declrcin de los r,alores, la nrisin 1. los lCE.

Vdeocasetcs del director ejecutir,,o u olros funcionario,c que exoliquen ! I isin
la c,rganizacin v las estralegias para lograrla"

cle

Histonas en ierines internos o nrenrorandergcrtas en las que se presente el pln

tgeneral, y posteriornrenle urla pai'tc cacia vez).
Presentaciones de noticias y car.rcter;zacin de historias especiales ante ei pirbiico.

"frjetas de repor.tes" cda trimestre.

ribles para lodos los enrpieados en lugares conve-

cu;rpnias melor dirigidas de Norteanlrica cules consideraban lers eiementos cnticos de su trabajo. H,-:bo un anrplio consenso cn trcs ,:ice lit_rs.
l Fi estaitiecimiento de la estraegia cor-poraiir-rr.

2. La ahn.:cron Ce lcis eii-rplcados

3. I-a prcrarcrn c1e un sucesol.

;:.J

Reunbnes de ro{ios los empiearlos tie ls cjivisione s para escuchar los interrog;rnies
v rr:lpuess e inguletrrles ccn rtspc.cfo al 'llai.restrlgico 'elairorar'ri;nes de soprirle a rivt'l de unitjd o indir,.idui.
Afiches qrre p'resenten le'nas de planeacin.

403

::i;,

coil str.

Fi rrimcr' , cir los puntos

J)() srqnifir Qriu r>icrs C[:L) c,,n, liitrirl r{l.c

deban c=tableccr personelnlcnte ib esrrareria coriroriiva. sinc. qu. r'rri.( ..iirl
asegurar* de rlue se injcie un proceso de formuiacln de estraegi.1s \iuria
ellos participen en ese proceso. La alineacin cre los empleadcs cn i,rn' rr l:

estrategia es lo q.Lle se ha destacado en este captulo en eI lil,.ro. F,.srer-.:r,ir

-v
estrategia sin alinear a los miemi,-rrcs de ia organizacin con ella lr-as,: fi{i:a

l4-2) es un e_iercicio intrl La area linal de desarrollar Lln _<ucesor,.onsrirr.iye un tema para escribir otro libro, pero en realidad es importante. Lo er-idente a partirdcl tlaba..c dc sellcrs es qlle si las compaas nrejcr nnejaclrrs
en i.-orteamrica ven la neceslclad de establecer e implementar una esti.aic_
gia, las demis deben trarar de lograr algo menor?

Figura 14,5, ldeas para coniunicar l-os.planes estratgicos

El
El

rol del CEO en la direccin estratgica

No st puede er{egerar ei rol del

cEo cn la irnplemenrrrciiln clcl plair esii,lri-r

iiii,: i.i.be iidcrrr \ Lolrlpruuiererse t{)tii}:rcnte ccn cse csiLlr-r; Ll lornprcnliso va ms all cle ias chlrias anuaics aritc los ernplca(ios 1 los in{or-mes

rol del presupuesto en la direccin estratgica

Algunos elmentLrs funcicrriile-s tle iipoyo ay'dan a incorporar el pien estratgico a las actiridacles de una organizacin; el rns imporranre d.i i_ jils
is ll
presupuesio. Cr:rro se obsen' en el captulo 12 lntegracin cie lc-.;:J:;..re-s
dt:
acdn, resuita neccsario integrar ios presu,.riestos de las unilaile:; f,.iiicirrnales_de la compaa en un solo presupuesto organizacional qne
constiiul,a ia

4O4

Planeacin esiratgica aplicacla: Cua general

lmplemenacin

perconilicacion de su plan estratgii:o. El proceso nediante el cuai la direccrn de la empr, sa rcvise las lariaciones dcl prcsrrpriest(), pL\siti"as \'l)egativas. es 1a forna ]ns ob\ir y ciara de identificar el grado al crial st e.jecuta el
plan estratgico. El presupuesto se puede consicleiar conlo las tcticas Cel
na\jegante }-rara lleYar 1a embarcacin a su destino: v ias variaciones
plesunuestales. cn especial las ms serias. srrgitr-rn que el rrnbo ai puerto cit
destino se puerle rctrasrr o quiz no ocurrir nunca.
In esta co',ilnilrrr r,irle la pena recorCar que es col.nill'l srrhe-stirnar Lls
verdaderos costos de imp)ementar el modelo de la estrategia de negocios. En
el capitulo 9 (Dlser1o de la estrategia del negocio) se seai cmo se subesrinian los costos de accioncs csi.ratgicas corro la globalizacin v la autonrati:cioin. Cundo .-ce sube stiman estos cost(ls se pi,re cle :.oirre nasar el
Frrcslllluesto ri:icjar':nte i' g,. posible que el proceso de impler.nen-acin se
teli!,3 QUe !"i.ii:s.]r. (i)r) c(\nser'ilencl.rls ne.:sti\.as Lanlo para la 1|tecdad c'lel
prcrceso de nl;in,:'lcir;l-i aomo rara ci ,.lcsarrollo cle1a cmrr.:i {cl el lin cle
er,itar es!os i.ctrasos. resuita irnprescinciil:le contar ir)n una propiatla
planeacin r']r:i ire:.ulri-,cst(, \. i-iri rsirict.r irirrnioreo de ste
I-a

utili:acior dr:i plesupriesio para poner el funcionamir,rto el plan

mercdc comLr aspecio lnpoiiante de su piiln estrategico, debe

Los ICE y la direccin estratgca

se h;rce

hrl-.,,:r. {:i,:,.u

llado un ICE de la pra.--l,l,,.rn en el ntercaclo en su proceso dc rl j:.,.1i

I

i._,-

.l. i r

eslrategia del riegocio. El -itallc;ecutilc de la ernpresa debct ir.irit:ir:i r,, iCF

COnrilguilrided,;apliC:rr-nrrr'r'iIr(rSstestcnn,-l:tictCOprOp{}Iitr:itLI,-.i;ti.l-t_
cionc-c a quienes se

lr

1a

'\

As ni.snlo,

ntilicar cualqr-rier clesviircin cle estcs e::tnclares preriete rnrir:ri.lc, tlc , i.,:cnrprrirl Una organizacion que hlva incremrntado la parrir:irac.,::; ,,i.i t.l
e ide

es-

apiicacion clrl proce so cl,e rcr.rsin Cel rresuur-rcsto cono meclicin constante clel xito cie la compaa en la ejecucin de su plan estratgJco
no slo da rrda a sus procesos cle presupuestos. sino qu( tnnri.in extqe un
fuene comprr-,rriso c-iil la utiiizacin ciel presurue-cto cr"r lorma pnrmanente.
Cundo nc se cumpien L.'s pronsticos de ingres'Js.. los gastcrs exceden los
lmites prgsupuestaies y los recursos se asignan iuera cle lnea, se tiene una
ericlencra clare de qtre e1 plan estratgicu no se va a cjecuLar.
tratgico y

40s

encttrntriln rn',-olr-icracios en el logro exitilsg rl,ti li_j- 1.:i,

foll:-l; similai. uni cu!fr;-e!:1 .jiiq ci:i-1ijirc la caliclacl comc j_rlrj,ilr:,:,- :rl
;..,:,
eslratgico necesita incirri- rrnr irrir.rld cle tCE de calidaci Lr,.j ,ir-..i,i.r
l-esicluai, liamadas para prestirr sen.lcios de garanra y qurjas ir l,.rs eir,
".,-..
No obsr-alite, ninguna cle estis dcbe romar el lugar del presupi.*.sro cr,rnlo ir.r
prlncira) llledicin del r:lo ile la i.rF;:nrai.:in rl eieeuiar sr.r
i-rl.t t.S.rr.rlr._,,. L)
No obstante, la inrplrncntircli-n cicl ;-.lan estrategico cr;i;,r i.ir:iri irrri li
irdlic-cir-1ii l tin si-stema pir:sl:"uesi;i, ir;ua<io v el comprc,nri!(-, r.ir-i,",.r,
r,,r, .,
;;'::irltigiit, cc la lclClrr':r. l-i '1:'rr i rl::rr'{icLr n(r(.sita inL r-,il-, r.,.r.-r ..:
sisterne: cle aclministracion citl i.le:.cni-.en,--- l- cle r-a;r,,racj.ou c[-] ,:r..jtc tt

1,''5qn;:!i'1. El sitnii clc .iliuirri:,I.iicicr dei drrsetrpen.} cor-ii,(,iilj j.i_],;

.i
la estrateg.ia es una de ia-s i:eramlrntas rlave de la cjireccion eFir.:1ir:rr... l:i:
un plan de este tipo. hs \Jio! :clL)cs ri,:l ciescrnreao (lr tod()s j.... .,, ., .,, -,,,-

de 1a organizacin inclu.,.fn ilna evalr-racir-ill de

l{
ffi

ffi
ffi

nccesario incluir otros ndi('es en la evalrrt ion clel graclo al

cual se implementar el plan estratgico. Los indicadores crticos de-xito

(lCE) desarrollados en ci diseo de ia estrategia del negocib deben ser esos
ndices. Los 1CE deben cstablecer los estndares de desenrperio en cada una
de ias reas dei luncionmcnio organizacional que sean importantes a nir-el
estratgrco. Esfcs ICE Cebcn clirigir el rrc--cesc, ric impiemenracirin: la rarca tle
la gerencia consiste en medir continuamente el desempeo real en estas reas

.,

j-

1a

mancra c!m1 1:-!.i lr;rl.J-ir).

desde revisiones anteriores. ha ar,r-rdado a drsarrollar el

pla: e:;ii:..ii.iir ., ,ii: l;r

emirfesa. En otras palabras. r.i nricni,-rro de la otqnni:ari.n ii*l:r-, 1,.1.;4.
un conjuirro persc'nal de lt,F qur se derjl'an de los ICE de la con-,;;:riii;. I't;l
consiguierite, el desempeo de un operario en una lnea de prcdi-iccirtn no .ie
mide sclanenle r-on base m l,rs rcsultados. tambin con bas an li lr;uitie
conio ei resultado de su rrabii.io (o calidaci, etc.) ha arrciado a la crrpresa ::
lograr sus objerivos.
una tle las raz.rnes inp()rtrnres p:irr el xito cle British .\.r-.i.'.-- .- ..i
krgro dc l misin de coni'e n:isc cn l; "aerolnea faronta dci r,rrrr,ri,', rr]rr li
incii:sin clel sen'icjo al r_-]irn:c coino.factcir en el sisrrna cle ,,.lil.rictLi:t iit:j
desempeo. Todos s,s empleados. ciesde la alta gerencia ha-cia las rr-i--i;laclc.Iles y lcs enrpleacios enc;rgados cle hace r las rese rr aciore s, sr)rr r.\ alr_i:rrius
c{-ln respecto a sus actitudes i'el rirsenrperio en el sen'icio:il i.lir;,:,:
i..;
implernelrtacin de dicho slstema cle administrar..rn clel rler:lr;r,.., r,r cS

li:il: inrplica cierta imgiiieln'n'un alio nivci cie compr!-rr-ri!5,,,r l,i

impiementacin total del plan estratgico.

ffi

ii

\\
',:, .. *)'\;,r(..,
!;' ; i,'- 1l I
l i t -

tl

l;

,f^

t,

t'l.
J

4A6

Planecn estratgica aplicacJa: Cua general

lrnlemeh.rcrn

Responsabilidades

ccn i:i fin de ..i'.lr el proceso de piarrear:itin t:srrargica aplic.lda se contrne

considerando
para el futrro oe la co'rpaa. Ios diferentes enfoq.es
'iral
uiij:i:dos pir esta pilra hace r resnonsables a is unicjacle s v al pcrsc.nal
.fe$!

f'

ber: rrflejarlos elementos dcl nrrn esrraregi,;l;. Lln proces.

ol:a tal

lr'inrplicll prlnl(:ra inslatlcja. el desarrollo de ICI: especficos luncl:nicriad,:s

es:r."rtitgjcilntft-ltc pare c:tril mie .,:l.i..r lirl cl-.,r:r_- dc ,:rlt qcrcl-icil.;
iu,,_., o. c:rija

'

4O7

logros rneCiant: elogies verbales. dlstintivos de reconociririeiitr-r.

canrDestres. llt-,nos v otrrs actir.id:ldt:s siririjares. demuesl-:u.i
lr

:rl'*rLr:os
:i.rj cnil_,ie_
dcs cos hrehos: el compr.miso cle la empresl rrente ar rtigr,:
rier pla.

e,<tlatgico';

colrcienlizacirln coir respccto a q..ie iograr

hrcranricnto v tribalo arduo por parte de tocitts.
sLr

ti

ir,.,:, r.\ rgc

ii1.,.o,

ca.

mrernbro del equrpo sigue el mlsnro procedimiento con sus suborcli.etlos

as sucesivamente. hacia abajo en tocla la eslnlctura de la
:np,s5a. Lr:ego, el'
sis'r,'rna de adnliristracicir cel desrlnpcrio cie ia o.g;ni:acion
uLrle hicer res_
poirsrible a caria uno de su.l mit'nrbics dej ic{rc ie s,.rs lCE.
asc:I,:rcic
ce

fcrnr que se inrpicinente el plan e.rtriiti:!...co o. p{_)r lo men,r::.

oua :ic
hagri un .'qcrio es.:uerzo irlre el logrc Cc i,sa lttrr.
Si rris,te un plan dr br,nrl.r, nor eje."i-,r.r ::i:tr (rcrr?,,,incurr:;c.ri
;;lar.r
es:rargi[c. Lr;sbonos-sct]ebcnbirsarrnel ioqriiceioslCEesta]ricr.i<.ios}rc,r
el :ltesc rle nl.,necl.,ri estr:rregi,L' si existr .;il r.riogrrnrrr. rjr;iri:n;ni:rircin por ob.cri'cis (\po). sros se dr:ben seleccicnar a pr*ir rie
krs lcE en ci
pi.irt tstrategrto Si sc utlllt un sl5terna qe -,iio
],or clcs,.:lelirr. el rlrst.mpcno por el cual "se paga" ciebe tener un eecto en el plar
esrratgico.
esta

Eir
otras paiabras, dcbe exisrr una esrricra alineacin ciel sistema
de paio c,rn l,,r

esiratagra cie ia r,rgani:3cr()n

l-a lc.iea f undan-icntal en esre

analisis is (lLri i:!rila rre e i pruceso <ic planr:;,rcirrn estrategica
enga el rm'ctcr
reiFiencirr eir ia el'prrsa. clebe incer respo'sables a los p.rsonrJdel
esfuerzo

gro pequeno- FxrEe ia creatiridad

la e'erga inici:.iles plia,ics:,iroliar el

ir,rod'cir1o, y i, p..ri=t.,rcia l, cr cumplimiento para observarlo en ioda s* impie*re^tacin sin
un i,o..ro r..,li_
do para asegurarlo, existe poca o ninguna razrin para desarlrilar
un pian
estratgico. un estudiante de planeacin esrratgica annin-ro
io tx..res cic
esta manera: un plan de calidad "8" ejecurado
en una forina ,,r\-' srf
plan' el coraje

necesarj().l)eil su iniplemenracin.
L)e igui .'rner. se ne\ira que cste coirtrr de responsabilidcies
ocu,-a
en el secror srn nim, rie luo. En la'Counry of Los
Angeles public Library,
la e.srraregia v los lcE para el ao siguiente se rincuran u
i^ o.ras de pago por

Reeonocimiento, agradecimientos y

un plan de caridad "8" imprementado en una forma ..A,, superar

er dsempeo
de un plan de calidad ',A" implementado en una foma ,,8,,.

l-a implerner-iiacin ciitosa cie un phn estrargic,-) no

c.on:,.,iiil.,e un io_

rLr'itr. iqgc_).

ciescmpeno dei cEC. ei

g, .rri c:n,iil,ro. Luego, ..,o, ic ..
.bibrr.tecok
ciifinden hacia abajo a rrir'es clc'arir.,s ni,,-rlcs aclministratir.l,s
a r:cilida r,,ie
a r{lda pcrsoua sc ie asig'a su parte cle crcla i.<ilcador
cnrlco cle exito.

IttL--

-v

1'' el conLpromiro po.u

nlprc

superar el desempeo de r-n plan de caldad "A" ejecutado

de uiiu {.-,r.rii

.B-.

EXPTORACIN DEL ENTORNO

r. hnil" datlo ccmien:o al ciesarroJlo crer pian r,ri*:e!.r!o.irnal"q'-lcsSr.naue;iiiccnmarllaltiSi,jtrti<.,,:.or"rprr"rr,nl,-,,,,',.,,.,,,,,.

Ilc e \.)[r rl e la i,rgalli"icin de nt,i;;rcliear conitnuanrentc
sLiS C.rtcrfrt.., izirrto intemos como extelnos. Er medio donde harla r
inpresa esre rn
El hecho cle que

celebraciones

cada vez q,e se alcance un hito significativo en la impiemenracin.

se clebe
ceiebrar. Las orE:rnizacitrnrs que con frecuelcrr prestan atcirLion

e--tos

F.i,:]i.sir

4OB

Planeacin estr.tgic aplicada: Gua geneal

lmplemerrracin

de crrnbio conrinuto-,1' la gerencia debe estar alerta anre curlquier morlificacin que se prescnte en su entomo extemo. la irdr-stria o,slrs competidol-cs. r:
en su cntomo intemo. y.que pueda anlenazar la ir]lplernentacin exitos ile su
estrategia. En especial, el monitoreo es irrportante durar-ite i:s primeras etaI'lil,r cle irnpiemcnracin, cuar-rdo ia cornpaa se haila absona ',, puede dcscrdr el monitoreo cle I entr)rno para lr,regc de_jar de ,.sm:,rlo -cc.,n l"r esile in.a,
si no con la conviccicin, de que tcdo lo qlre se debia llevar a caLro,ra se hi;t

A ste resDecto, ias clecisiones esratgicas se fundanlrni.rn en pl-c'lril;.'ncs -':erca de rnercados. productos, recursos iniemos. etc., y se reqLrrere
verificar que las presunciones hechas durante el proceso de planeacin continien slendo .'t-rdacieras Por ejenrplo, corno parre cie su rroccso ..,ie
planeacin, uno cle nuestros clienes supuso qrie a medrados ddl sigi..icnic
ao irresupr-restal estara en comp.lcto funcionruienlLr rrna nucta plania de
prociuccin v muchas de las nuer-as LDr"- riepend:in de este incre rnentg er l
c:acidad. Poco desl.rcs tlc cgrn, nzr ci ac f rcsr-lpr.jcctal :rr des( uh:t , ri.,
el labricante no cnrregara irart,l ciel equipo que se i.rtilizirra en la plarri:,i

debido a rinir inesperlda huelg:l tle traba.iadr.ires. i-e prr:s;,incitiir ace;ca jc l;r
ca:acidad va no era r,iable y el cliente se vio fcrzado a adoptar uno ri sils
pi.itres dc iontingenca. Sin rnonit(rrar la posrbilrdad cje csrc sucrso ni icnrr
en cuenta de inmediato ei canbio supuesro. ,cin ducla el ir.rpacto negativo en
la organlzacin hubiese sido rnucho mayor que lo ocurrido.

un ee*pio de 1as consccuericias dc este proeesc se puecle hailar en r,l

cas,r ile General \{orors, qire a finales de Ia dca,la cie ios se rcnta cjiseti rii.l
pian estiategico bastante anibiciosr y nru) -sohsiicaclo
l)ara recuperar su antrgua superioridad como fabricante de automviles.
la utilizacin de
.\lecjanre

la nrejor informacin di-.poil'l$le,

G\{ desrrroll modelos complejos por computador para hacrse comparble con los japoneses. lnvirti us$40,000 millones y muchos aos en un plan que implicara un replocesarnicnro de slrs
plantas ile produccin mediante recnologa ar,anada. mientras redlseaba en
forma simultnea tantLr ia estrctura de-la orgrni;acrn comtr jos i-ehculos

que proiuca. En 1990,.se haban inverrido ms de us$60,000 millones.

pero la calldad cle G\i conrinuaha sicnclc desigual. sus vlras nnil.clebiles.
con llna gran prdida de.dinero a pesar del cien-e de muchas plantas y. clurante':arios aos a finales de la dcada ce 1980. Fold superaba en \enras a G\l ;
haca mas dinerrr. crno puclo sucrcler esto? Lanz un pian con ilase en

"verdades" de i979-1980: cuando cambiaron

esras

ia_.

conciiciones, no reajusto

449

su plan. As nrisnro. la com;aa se crcedi en un i0% en cuanio

;rl g.r::o r.lt-.i
presuiluesto l'c{urante i9BB. produ.o un miilarn clr autonrcvti,:s itil,s
ijc jir
que necesirrba el mcrr'ado. supuso que ciurante ei tiempo que 5.. rriil,,_rr.rrr-il-:i

neiorando sus propias in-clirlaciot.ics v pncrsos. los frbricrnre r. ;1 rLl',r1,:

le,..laponeses pernraneccran constanies. por supuesto. nacla

.,:

|r)rj1a esitr lrir,q

leirn0 cle la.,'criiad; aluiri-lir csa ipcl.a !,.r. iaL,n:rntrs jpunr:;r.c:.1
l-,:ll.l:;ri;
igu:rlrnente ocul,.aders en un pioccso cie me-ioramiento. aunqrtit
nl,-rth,.,

disi,.r,iestos; ini"trlir ias.i,n::s ci,- rlrneri,-. ti'it g;ist

aunque esta ltima haba ieclucido la brecha enrre sus
ses. sigrrre.rn cxistienrlo br.'r'has consrcleralles

ir.riiii,j

C\1. Ci:;.*i;:r:.1;ilii:.i,.
l;roducro.,: \ ii,; i.r;,.ri,r
clrre h;. conririr,:l,,t..it ,t.. :-

do un rnrpacto negativo en Ia pariicipacion en el mercaclo de 61r.1.

[_a nlc,rare
de esi;i l'ristcrdrt ticne d.s p;'r-.s ha;, rlrir -,'r'nlicrlr- sienlrre lc,s.,.i.llil.J:,i,.,.

i"r

i:,-..

plrn a i:lciiiti:r r;ut sris ieuil:jan. r, _.ieltipre iri:r.-.;y.{ *ir.:.;'_

tarse a las_itig"id::s ticl cpricnie
Dr il{L;i nl3nrra. s }llrl ricsroillii,--. .-'stra:cfias c.0n 1rl tti,t, i:til,,.r. (:!l
cr:rrar las brelhas identrllcdas cn cJ rr:1li-,<js c,:ri.s,c,r:tlicntc i.r,r. jtj
!:.r.u_
rai. il'r'nal lLrs.,-taos i-) ael.iir is btciiis n co5titu,..c Lln pruru:-o lri:,i::ntl_
nec sino uno que reqicre rtemp,l'. Sin enbargo. la rmplerl.i;!:ci{ijl
e:iit{rsl
de ia mayora r1e las esriarrgias en reaiici,i depe'dr cie cerrar l.r
brcchr o ocr
lo menos dt tener un progrcso consiciirat le err tl logro de ii.l-;o lr,j.:j\.,.
Ello exige oue e i equipo de planeacin rnonitoree con regr,rlari;ilj ,:l
r:rrirr:,,,
inte mo de ia errganizacicn para verificar qr:e realmenre
rogre
se
.-l l-.l,_--{ie .rr
en la reciiiccin cie la l:recha por e.iernplo. en BA e1 r,acio cn rl
se-i,i,,i,-,
i.rios ]'.ili-<trr cl

ai

cllente era considerable, I' se reconocl que incluso no porlrl rJenir_.ra,.e

una implemenmcin parcial cie la estrategia ha-.ta cerrar la brech
dt se ri.ir;,
al cliente. No obsrante. esro signific qe exlstie una necesicirc.l
c,..ntinu:: de
que el equipo de planeacin y la aira gerencia monitorearan el prcg.rcso,:n
el
cicrrre ie e-.ta brecha parircuiar v lucharan pare qur hubiese
u. rr.r.a,..r,,,
Cada iC: ]i.r).Or. Dc iO Lorttraijo. nUnLa 5e iograria esa ntcta.
As mi-emo, se deb.- pre star iiincirin ali.onitrl dei lnditacl,
es c1r.ci:.. si
los ICE irnporrairtes drrrgen el .n*pon.*i.nto en la direccin
de se a<.ie v .i'.
c,-'nducen al abrso. Pcr ejernplo, consirirese el
.caso de una conipania que
desarroll una serie de ICE r fin cle rcr-iucir -s' TTC. u, abiii.,i]1,,...,.,,1',.i*

esttrs ]LE podrra gcnerar

.a.i cfisnlinucion en c.ll:.rl,l

enipieados -en su deseo cle abrirse ]ras por

[errenos cenagosos en re]acin con ia caiidad de

En

cir;: ;.,.ri-;...

r,,,

sist.rrna- po,,:;-l,r,r c..ci r.:r

su produclo. un rie.-cgo irrlc,

eJ

planeacin esrrtgica
apljcacla; 6uia general

4l O
rente

er

ra

edopci' ,er

lmplemenrcin
enroqr-re

Resurt;l nccesario moniiorear

pacto d los IC.E con rcspecto
cl im_
a sus efectos planeaclos
1.no planeados en el
con.iportamiento. si --'
la organl.zacin
v5qrriLrurr sesea
desei tener xito en ]a
imp]emenucin
de la estrategia.

eLle sc ha1,an dii_i,_.ir.rc!3;,ru

pasos necesarios invoiucrados en
la inrplementacin.

dnct ai xir.. Lr *rso ,i. e.sei

*'t"r.""
cesct tre planeacin e-stratpica.

:':il:li

susr ra e r

de un pran de accin para comunicar

gnrpos oe rnrer>.

cr

__ldentificacin

i;';;5f
..".ii"::,,

T: .H:::;';:ff

niaciones

un pian'';

.oprn-|,.;;i;,."rp"i'ra

oc planeacrn ccn cl cual

e$peran esmhl."".

paraiosprox,mos,;.;,ffi::l.;ff
ne'

Nuesrro modero a1rl1aBrOn

estratgica coninua,v una'rgilan.i,

i::':::::::::*;;':

esfu"i'o

orgu_

energa en un esfuerzo

:;f .ffi :T:$:l:"lXffi i.j,T

apricada exige una direccin

"r,.r,"g,.u
p.r*oi.nte
de ios enr*m.s apropiados.

'- ; ;;;;;; e,'idenres "n ro*u in*ediara

",r*upu*oi"piT:i1!ruT:tiln:TT.,:if;i#Jil::ll*i

nreCianre irn cslu.^i:c

diligcnre. y ,,j,.,o,.,,.
rn.j,r,r,.1";
correcc.lones regulares a
m.itad de
camlno' necesarias cn ra, ^,:::::,,,
ejecucin de cualquier plan.
Ei rroreso de planeacin
estrargicir aplicar.la. se tlefie.reperir
.on ..gul..,ero.
reroma ei proccso cre re perici,i*
der cicro .la t"
fr^n.r.ic'cstrategrca

';;';i:;;,l"il ,,
,.
ap'cacla.

{,e

i.r,er i:rl

de las modilicaciones necesrias para

gue los sistemas de motj...iin

--=-ldentificacin de las mtidiicaciones

apoyen el plan esratgico.

.,,

necesarias para que los sistemas

de in-,rnra,_,o'

.--..--._identificacin

r'Jel r:ntrenamienta y las hcrramientas

permanentes necE:arr:, d rrr.
ii)di
'i .
porc.na;. a los enipleadrs la capcidad
d" ,rn*urrf

"n

il

";;";;r

Figura 14-6r Lsta de veificacin cle

]os resurtados especificos requsidss
e,.
fase de imp,ementacin

ra

RESUMEN

*::il

';'.'::r:rlci modelo
,na gran diierencia
;;*;;;;;;;o ripico,
caracterlzacio por no t".::.1"
casi riempo para al:u:rdar
urunror-.r,rrrgicos.
'5i' ei'bargr-r, la medicin rear der ',,l
.
r"
planeacin
esrraregica apli_
caca no ri.re iugar hasu
el segundo o t....rnno.Jel
proces..
''hcen
irau.io,
tenrente constitu'e

erorzar prplan estr:rgit,, a rod.)s

retribuciones apoyen el plan estratgico.

e sus,,

ldentificacin de ras nlodificaciones

-ceacn
necesarias para que ros sistemas
de cnrrci
--- Jp, )en el plan est,te6;t o.

rerl,:lcion . r,.,un*r'oi.
,,.,.I,rn"..or0,.*i,-o
:,:,,;-.|,:11.,--n
qrie ese no cs rienrpo sulcicnte'
dada la
i:;1:':'
r.

;;ri;',.;

En la figura r4-6 se
rrropor.rora,na lsta de verificacin (()lr'enir're
para que el equipo cie planeacirn conlimc

La praneacin estratgica.
incluso la aptrc;rcia. n.,
necesarlamenre c.n_
monumenfo;i ;r;.. del pro_
un,- cie ios
" intcntcs nrs recientes
intiusrria pcrcicr;-i io cie
de ia
energiai prr" oi,,"n.r perioleo
a pa*ir cle la pizarra
biuniinc'sa coilio fr:cnre
impc,rtante cre colnbu_ct*:re.
En e:ios casos cre fraca_
so' ia razn sinrpremente
fue que ,ro r-ruutu rnanera
de conocer (hasta des_
pues de ios herhos) si
se nconrrtrun
los
ingredicnrc:s
f,.r.n,es
nece:?riL's.
Sc rerliiier-elr: i,r-,
Frcsuil.iL)nes apropidor, ln pnrehra cr.rntinl,
clc -stas, la
soiisricada sur:.'^'rsi1'ancia
cie] ;r,;;;,-un arto gra,o
cle comrerencia
orl,illrzlr irrnal. r sr.iiL
n n(,c() (jc s(.rleEl innne.;o c'srrargic. exrge
tienrpo, esfuezo ,,, recunoi.
En \nrencan
Airiines. rocios los lune.s, ei
Cf.il noU.rrtr"n",1 \.sii eclni_.r
grr rnciai senior
la

''

41

TrC

El resultado de ra pla'ci,rcin esir;rtegica

se encLrentra en ra i*pre nre.tacron
egrcc,

llinf

::r

-4iiug*i*il ir-::3kxqf:ndgrll:!4ri'
rtlilrr-rrr rru

cLln5tllu]ie

-\ulr-)
le tist i:lijrci,,l
loocfo d-e planecin estratqica aplicada.
'----:--_.lrambin .t un pro.-..l
J)rr-r-i!._
nente eh l;ls dems fases Crrr ri
,rl-'.,a,,.,o cie encr exito, ra
esr*r,-_r:rr:r rje jr

:r$rn'ro.'on O.U.

u'ur,,ilr:a

tpjCJScjecreclmiento:l,lex]]3nsln'cle..'l''#
'.--'!rliu(l>tt',r,,'-'r'i,.-

rntricin rerrical
) ..%
") t|riffi
srl-icio. {--t:ila ur:i.
;.-l.--l-----(sras LJL'<rqrd>
uc
eslratcglas s(
se ueoe
detre conslderar
constcle rar a
a le luz,1t los@tctcs
de tli_.,:..t,.
Jc rii.rs. r.;rs ir_ipeiros,le inrricnre.irrerc,i.i
r,,iisr.,'
\;it iriin
::1Tt:l:l,ll
Jue,sulLr:
en
lorma considerabre
cle
esrrlIegia ,. o,r". n.rutre r]ecesero
cil.:
e r ri:in
'na
esirar.gico se conrie*a en un
nlapa gria a rrar,s der .url-i; ;;;;,.;:r:,;'
haga s.s r-ecorridts er mode rtr
rrur" r ei c*r
-cr ir_)r.nen ras cccr:.i,lrc,
' .,,..;,, ,.",rn
orgatri-atlonaics. Fl
1.. ,-,.,-..-..
h,i:e..co u po- po ;": .:;:,::';, i
o;.
;,1,,;;:,., ; I,;'l l',luda de Ia organizacin.
r

::::il;;,,'f