Tema 2

TEMA 2
EL PRODUCTO Y LA ESTRATEGIA
DE PRODUCCIÓN
1.- Introducción.
2.- El proceso de diseño del producto.
2.1.- Generación de ideas.
2.2.- Estudio de viabilidad.
2.3.- Diseño preliminar y final.
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2.4.- Planificación del proceso.
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2.5.- Organización para el diseño de nuevos productos.
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3.- El modelo del ciclo de vida del producto.
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3.1.- Etapas del ciclo de vida del producto.

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3.2.- Críticas al modelo del ciclo de vida del producto.

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4.- La estrategia empresarial y la estrategia de producción.

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5.- Tipología de la estrategia de producción.

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5.1.- Estrategia de focalización.

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5.2.- Procesos Justo a Tiempo (J.I.T.)

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1.- Introducción
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Una vez sentadas en el tema anterior las bases para el estudio de la dirección
de operaciones, en éste vamos a proceder a analizar dos aspectos fundamentales
dentro de la función de producción: el producto, que es el objeto en que se va a
materializar la actividad del subsistema de producción, y la estrategia de producción,
que va a servir como línea maestra para guiar las decisiones de los directivos dentro
de este área. Se trata de dos aspectos fundamentales, que aunque exceden en gran
medida el ámbito en que normalmente se aplica la gestión de la producción, resultan
imprescindibles para arrojar luz sobre los aspectos de índole más operativa que
constituyen su objeto.
Dirección y Administración de la Producción 2
Podemos definir el producto como algo que puede ser ofrecido en el mercado
con la finalidad de que se le preste atención, sea adquirido, utilizado o consumido, con
el objeto de satisfacer un deseo o necesidad (Kotler, 1992). El concepto de producto
no es tan simple. Podemos identificar hasta cuatro dimensiones distintas del producto,
cada una de ellas englobando a la anterior y a un conjunto cada vez mayor de
cualidades. El producto genérico es la dimensión elemental del producto, que
representa el mínimo necesario para poder entrar en la dinámica de la competencia.
Ahora bien, para diferenciar sus productos, las empresas recurren a singularizarlos
mediante la adición de características que superan el producto genérico. En este
sentido, la segunda dimensión del producto, el producto esperado, se corresponde
con las expectativas mínimas del cliente, y puede definirse como el conjunto de
características y atributos que los compradores esperan habitualmente y que
consideran suficientes a la hora de adquirir el producto. Los diferentes medios que
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utilizan las empresas para satisfacer las expectativas de los clientes constituyen la
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diferencia entre los productos de una y los de las demás.
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Al cliente, sin embargo, hay que darle algo más de los que está acostumbrado
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a esperar. Para ello, hay que configurar en el producto una tercera dimensión, el
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producto aumentado, que está constituido por una serie de servicios y beneficios
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que distinguen la oferta de la empresa de la de los competidores. El producto

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aumentado es necesario para atender las necesidades de mercados relativamente

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maduros, o de clientes experimentados o sofisticados. Resulta paradójico que, cuando

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la reducción de costes se hace más imprescindible para poder competir con éxito en el
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mercado, se puedan obtener beneficios por incurrir en costes adicionales en el

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producto. Es preciso no perder de vista que todas las adiciones que se hagan al
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producto representan un coste para la empresa. Debe de ponderarse cuidadosamente

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si las mejoras que se introducen son percibidas adecuadamente por los consumidores
y si estos están dispuestos a pagar por ellas. Además, se debe ser consciente de que
las cualidades incorporadas al producto aumentado pronto se convierten en
esperadas, y que a medida que se aumenta el producto, crecen las posibilidades de
que se introduzcan en el mercado competidores que, ofreciendo el producto esperado
a un precio bajo, puedan atraer a grandes grupos de clientes interesados en comprar
lo más barato posible.
Por último, una cuarta dimensión del producto la constituye el denominado

producto potencial. Se trata en este caso de todo aquello que tiene un potencial
factible de atraer y mantener a los clientes. Mientras que el producto aumentado se

refiere a todo lo que se hace o se ha hecho con el producto, el potencial apunta hacia
su posible evolución, esto es, todo lo que es posible hacer.
Tradicionalmente, se ha considerado la producción como una actividad

eminentemente neutral desde un punto de vista estratégico. Sin embargo, en la
actualidad, la inmensa mayoría de las empresas exitosas la contemplan como una
actividad creadora de valor, que debe de contribuir de forma clave al proceso de
formulación y puesta en práctica de la estrategia empresarial.
2.- El proceso de diseño del producto
El propósito básico de cualquier organización empresarial es proporcionar a
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sus clientes productos y servicios. Por esta razón, el diseño de los productos y
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servicios es esencial para la supervivencia de la compañía. Los diseños eficaces
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deben de satisfacer los requerimientos del consumidor, facilitar la fabricación y
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entrega a un coste y con una calidad suficiente, venderse en el mercado y asegurar
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un cierto beneficio para la empresa. Las empresas pueden alcanzar una cierta ventaja
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competitiva a través de diseños que se introduzcan rápidamente en el mercado,

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satisfagan mejor las necesidades de los clientes, y sean más fáciles de fabricar,
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utilizar o reparar que los productos existentes.

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El diseño del producto especifica que materiales hay que usar, determina las
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especificaciones y los límites de tolerancia, define la apariencia del producto, y fija

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estándares para el rendimiento. El diseño de los servicios especifica que objetos

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físicos, beneficios sensoriales y psicológicos va a recibir el consumidor del servicio.

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El diseño tiene un impacto tremendo sobre la calidad del producto o servicio.

Sin embargo, la conformidad con las especificaciones de diseño puede no ser
suficiente para asegurar la calidad. La calidad en el proceso de diseño implica ajustar
las características del producto o servicio con las necesidades del consumidor,
asegurar que los requerimientos de los consumidores se satisfacen de la manera más
simple y menos costosa, reducir el tiempo preciso para diseñar los nuevos productos,
y minimizar las revisiones precisas para hacer el diseño practicable.
El proceso de diseño implica cuatro etapas básicas: generación de ideas,

realización de un estudio de viabilidad, diseñar y contrastar un diseño preliminar y final
detallado del producto o servicio, y planificar el diseño del proceso productivo.
Tradicionalmente, el proceso de diseño ha sido llevado a cabo secuencialmente por
diferentes individuos de departamentos separados de la empresa.
Las ideas para los productos nuevos o para la mejora de productos ya

existentes han surgido de múltiples fuentes, incluyendo al propio departamento de I+D
de la compañía, las quejas o sugerencias de los clientes, la investigación de
mercados, los proveedores, el personal de ventas, los trabajadores de las fábricas, las
acciones de los competidores y nuevos desarrollos tecnológicos. Normalmente, es
tarea del departamento de marketing aunar todas estas ideas en un concepto de
producto (o una serie de conceptos alternativos), y llevar a cabo un estudio sobre la
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factibilidad del producto o servicio. Si el producto o servicio reúne determinadas
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expectativas económicas y de mercado, se establecen especificaciones de
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rendimiento para desarrollar el producto, y se envían a los ingenieros de diseño de la
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empresa para ser desarrolladas en especificaciones técnicas preliminares, y
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posteriormente en especificaciones de diseño detalladas. Las especificaciones de

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diseño se envían a los ingenieros de fabricación, que desarrollan un plan de proceso,

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que incluye los requerimientos concretos de equipamiento y herramientas. Estas

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especificaciones de producción se pasan al personal de producción en la factoría,

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donde se puede programar la manufactura del nuevo producto.

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Aunque los pasos de este proceso son válidos, el orden secuencial en que se
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toman las decisiones no lo es. Lo que ocurre normalmente es que se levantan muros
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físicos o mentales entre las áreas funcionales o los departamentos, haciendo que el
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resultado de una etapa de diseño deba ser “arrojado por encima del muro” hacia la
siguiente etapa, con escasa o nula discusión o retroalimentación. Una visión más clara
del diseño del producto o servicio reúne a representantes de las diversas áreas y
departamentos implicadas en el proceso de diseño para que lo lleven a cabo
simultáneamente. Procederemos a continuación a examinar de forma más extensa las
etapas del diseño del producto.
Generación de ideas
La innovación del producto debe de proceder de la comprensión del

consumidor y la identificación efectiva de sus necesidades. Las ideas pueden
derivarse, entre otras, de las siguientes fuentes:
1. Consultar a los proveedores, a los distribuidores y al personal de ventas.

2. Estudiar las revistas especializadas u otro material publicado.
3. Analizar las reclamaciones por garantía, las quejas de los clientes y otros fallos.
4. Llevar a cabo encuestas a los clientes, estudios de grupo y entrevistas personales
a los consumidores.
5. Pruebas de campo y juicios de evaluación de usuarios.
6. Construir mapas perceptuales y gráficos de conglomerados de las preferencias de
los consumidores.
7. Benchmarking, ingeniería inversa e imitación creativa.
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8. Actividades de investigación y desarrollo.
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Cualquiera que entre en contacto con el producto de una compañía es una
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posible fuente de ideas. Debe de establecerse un canal para recibir ideas de los
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proveedores, distribuidores, vendedores y trabajadores. Las empresas también

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necesitan utilizar la información disponible en los medios impresos, así como analizar
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cuidadosamente sus éxitos y fracasos. Los clientes potenciales, así como los actuales,
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deben de ser consultados. Las consultas a los clientes deben de llevarse a cabo
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mediante estudios de grupo pequeños o entrevistas a consumidores individuales.

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Los competidores también son una excelente fuente de ideas. Los mapas
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perceptuales comparan las percepciones que los consumidores tienen del producto
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de la empresa con las que tienen de los de la competencia. Los gráficos de

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conglomerados ayudan a identificar los segmentos de mercado y a perfilar las

preferencias de los consumidores.
El benchmarking consiste en identificar los mejores componentes, productos

o procesos dentro de su categoría, y medir el desempeño de los propios en
comparación con ellos, para de este modo obtener recomendaciones para llevar a
cabo mejoras en base a los resultados.
La ingeniería inversa se refiere al procedimiento de desmontar e inspeccionar

cuidadosamente el producto de un competidor, para descubrir características de
diseño que puedan ser incorporadas al producto propio. La imitación creativa

describe el proceso de investigar agresivamente el conocimiento de los competidores,
y de los no competidores interesantes.
La vigilancia de la posición competitiva es importante, pero para muchos

productos y servicios, seguir el dictado de los consumidores no es suficiente. Los
consumidores se ven atraídos por la tecnología superior y por las ideas nuevas. En
este tipo de industrias, la inversión en investigación y desarrollo es la fuente
primaria de nuevas ideas de producto.
Estudio de viabilidad
El marketing toma las ideas generadas y las necesidades del consumidor
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identificadas en la primera etapa del proceso de diseño, y formula conceptos
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alternativos de producto. Los conceptos más prometedores exigen un estudio de
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viabilidad que incluye diversos tipos de estudios, comenzando por un estudio de
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mercado. Algunas veces, los conceptos de productos se prueban. En otros casos, se

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elaboran prototipos o muestras del producto para las pruebas. El estudio de mercado
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valora si existe suficiente demanda para el producto propuesto para que merezca la
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pena invertir en su desarrollo ulterior.

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Si existe una demanda potencial, entonces se realiza un estudio económico,

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que analiza las estimaciones de los costes de desarrollo y de producción, y los

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compara con el volumen de ventas esperado. Se discute un rango de precios para el

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producto que sea compatible con el segmento de mercado elegido y con la imagen del
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nuevo producto. La rentabilidad potencial del proyecto suele medirse mediante

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técnicas cuantitativas, tales como el análisis coste-beneficio, la teoría de la decisión, el

valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rendimiento (TIR). Los datos utilizados en
el estudio están muy lejos de ser conocidos con certeza. Es éste el motivo por el cual
es preciso llevar a cabo estimaciones del riesgo derivado de lanzar el nuevo producto,
dependiendo del grado de aversión al riesgo de la empresa.
Por último, se lleva a cabo el estudio técnico y estratégico, para responder a

preguntas como si el nuevo producto requerirá una tecnología nueva, si hay suficiente
capacidad para la producción, si el producto nuevo otorga a la empresa alguna ventaja
competitiva, o si es compatible con las competencias distintivas de la empresa.
Los conceptos de productos que superan el estudio de viabilidad son enviados

para su desarrollo a los ingenieros de diseño, quienes llevan a cabo los diseños
preliminar y final.
Diseño preliminar y final
Los ingenieros de diseño toman las especificaciones de rendimiento del

marketing (que normalmente son muy generales), y las trasladan a especificaciones
técnicas. El proceso implica la creación de un diseño preliminar, la construcción de un
prototipo, probar el prototipo, revisar el diseño, volver a probarlo, y así sucesivamente
hasta que se determine un diseño preliminar viable. Una vez alcanzado el diseño
preliminar, puede realizarse el diseño final, que se compone a su vez de tres partes:
diseño funcional, de forma y de producción.
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El diseño funcional está relacionado con el desempeño del producto. Es la
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primera etapa del proceso de diseño final, y tiene la máxima prioridad para los
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ingenieros de diseño. El diseño funcional pretende alcanzar las especificaciones de
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rendimiento establecidas por el marketing para la adecuación al uso del consumidor.

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Durante esta etapa del diseño, se consideran dos características de rendimiento clave,
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como son la fiabilidad y la facilidad de reparación.

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La fiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un componente o un

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producto dado, desempeñe la función para la que se le ha creado durante un período

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de tiempo especificado, bajo condiciones normales de uso. En estrecha relación con

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ellas se define la durabilidad, o esperanza de vida del producto o componente en

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condiciones normales de operación.

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La facilidad de reparación se refiere a la facilidad o al coste con que un

producto puede ser reparado o mantenido. Así, el servicio al producto se considera en
la etapa de diseño. Los ingenieros de diseño deben de especificar la programación del
mantenimiento del producto, y responder a preguntas tales como si el cliente será
capaz de reparar el producto por si mismo, si podrá hacerlo cualquier técnico, o si por
contra será precisa la intervención de alguien más especializado, si se deben de
enviar los productos de vuelta a la fábrica para ser reparados, o el tipo de contratos de
servicio que se ofrecerá a los clientes.
El diseño de la forma se relaciona con la apariencia física del producto -su

forma, color, tamaño, estilo... valores estéticos, tales como la imagen, el atractivo ante
el mercado y la identificación personal, son también parte del diseño de la forma. Son
muchos los casos en los que el diseño funcional debe de ser ajustado para que el
producto tenga una apariencia más adecuada. La moda es el ejemplo más claro de
una actividad en la que el diseño de la forma domina el proceso de diseño. La ropa
puede tener muchas formas para ser funcional, pero las ventas vienen definidas por lo
que se considera más actual. Evidentemente, el diseño de la forma es mucho más
importante para los bienes de consumo que para los industriales, pero los bienes
industriales también tienen una imagen que mantener.
El diseño de la producción se relaciona con la facilidad y el coste de elaborar

el producto. Los diseños difíciles de realizar a menudo conducen a productos de pobre
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calidad. Los ingenieros tienden a diseñar complejos productos con múltiples
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componentes o límites de tolerancia demasiado estrechos. La falta de conocimientos
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sobre la fabricación puede conducir a realizar diseños que sean imposibles de realizar
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o que exijan habilidades o recursos de los que se carece en la actualidad. Muchas
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veces los empleados de producción se ven en la obligación de rediseñar los productos

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a pie de planta, de modo que estos puedan ser fabricados. Los aspectos
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fundamentales a tener en cuenta en relación con el diseño de producción incluyen la

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simplificación, la estandarización y el diseño modular. La simplificación intenta

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reducir el número de partes y componentes de un diseño, y hacer que las partes

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restantes sean compatibles. El uso de partes estandarizadas en un producto o a

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través de una serie de ellos ahorra tiempo de diseño, costes de instrumental, y

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problemas en la producción. La estandarización hace posible la intercambiabilidad de

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partes entre productos, desembocando en volúmenes superiores de producción y

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compras, menores inversiones en inventario, simplificación de las compras y manejo

de los materiales, menos inspección de calidad y menores dificultades en la
producción. Algunos productos, como las bombillas, los videos o las pilas se
benefician de estar totalmente estandarizados. Sin embargo, la dificultad consiste en
intentar aprovechar los beneficios de la estandarización sin perder la ventaja
competitiva que supone la variedad y la exclusividad. Una solución a este problema es
el diseño modular, que consiste en combinar bloques estandarizados (módulos) en
una gran variedad de formas, de manera que se crean productos terminados únicos.
La industria automovilística y la electrónica son ejemplos claros de este tipo de
práctica.
El resultado del diseño del producto consiste en una serie de planos detallados
y especificaciones de diseño. Éste se pasa a la fabricación para la siguiente etapa del
diseño, la planificación del proceso.
Planificación del proceso
Normalmente, la planificación del proceso es llevada a cabo por los ingenieros

de fabricación. Se relaciona con el modo en que el producto va a ser elaborado.
Implica la conversión de los diseños de producto en instrucciones para la fabricación
del producto, la selección del equipo (adquisición del nuevos, si es preciso), decidir
que componentes serán elaborados dentro de la empresa y cuales serán adquiridos a
proveedores externos, encargar cualquier instrumental necesario para la producción,
determinar el orden de las operaciones, preparar las descripciones de los puestos de
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trabajo y los procedimientos de actuación para los empleados, y programar las
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máquinas automatizadas. Una vez completada la planificación del proceso, las
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especificaciones de fabricación se envían a la fábrica, y puede programarse la
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producción del nuevo producto.
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Organización para el diseño de nuevos productos

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Existen dos formas alternativas de organizar los equipos de desarrollo de

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nuevos productos. Una de ellas, el equipo matricial, es empleada en general por las
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empresas occidentales. Por contra, el equipo autónomo viene siendo utilizado por las
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empresas japonesas.
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El equipo matricial se basa en un sistema de mando doble, en el que las

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personas tienen que responder ante dos jefes, el director de producto y el director
funcional. El director de producto tiene autoridad formal sobre unas pocas personas,
pero sin embargo, la mayoría de los que intervienen en el diseño del producto en sus
distintas etapas continúan perteneciendo a sus respectivas áreas funcionales, y no
están bajo las órdenes del director de producto. En consecuencia, durante la
realización del proyecto, estas personas permanecen bajo la dependencia de su
director funcional, que es quien evalúa su rendimiento. En un equipo matricial, el
proyecto se lleva de departamento en departamento a lo largo de una especie de
cadena de producción, que va de un extremo a otro de la empresa. El director del
proyecto, mas que funciones de dirección, desempeña labores de coordinación entre
los individuos participantes. Tiene que convencer a las personas para que coordinen
sus esfuerzos. El problema más frecuente que se presenta es que las personas saben
que el éxito en sus carreras profesionales va a venir dado por las posibilidades de
ascender que tienen dentro de sus áreas funcionales. Debido a esto, los empleados
están más dispuestos a cumplir las órdenes del jefe de su departamento, que es quien
en última instancia puede promocionarlos, que las del director de proyecto. Son tres
las razones que conducen al fracaso del equipo matricial:
 Las personas que trabajan en los departamentos funcionales están acostumbradas
a realizar trabajos especializados, por lo que carecen de una perspectiva global del
producto en cuyo desarrollo trabajan.
 Los departamentos están celosos de sus prerrogativas, y se concentran más en
defender sus trabajos especializados que en trabajar hacia un objetivo común,
unificado en torno al proyecto.
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 Como los departamentos funcionales están acostumbrados a ejecutar tareas
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repetitivas, generalmente carecen de la flexibilidad y de la rapidez de reacción que
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requieren estos proyectos.
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El equipo autónomo ha surgido para facilitar la dirección, la coordinación, la

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flexibilidad y el control necesarios para compensar las deficiencias del equipo

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matricial. En el equipo autónomo, el desarrollo del producto es el resultado de un

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proceso de interacción continua de un equipo multidisciplinar, cuyos miembros

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trabajan en estrecha colaboración desde el principio hasta el fin del proyecto. Los
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miembros del equipo autónomo permanecen ligados a sus departamentos

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funcionales, pero durante la duración del proyecto están claramente bajo el control del
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mismo. Posteriormente, una vez finalizado éste, regresan a sus departamentos

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funcionales o se les asigna a un nuevo proyecto de desarrollo de un producto. Su

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rendimiento será evaluado por el director del proyecto, que informará a la dirección
funcional para que lo tenga en cuenta a la hora de decidir las promociones o asignar
otras recompensas. De este modo, las distintas etapas del proceso de diseño se
superponen en todo momento. El equipo autónomo presenta ventajas e
inconvenientes. Su ventaja fundamental es la mejora en la flexibilidad y en la rapidez,
pero además aparece un sentimiento de responsabilidad compartida y de colaboración
entre las personas que fomenta la participación y el compromiso, estimula la toma de
decisiones y acentúa la sensibilidad ante la situación del mercado. Su inconveniente
más importante es la dificultad que entraña la gestión de un gran proyecto. Es
complicado conseguir mantener una comunicación adecuada entre todos los

integrantes del proyecto, mantenerse en contacto con los proveedores, etc.
Los estudios empíricos realizados ponen de manifiesto que el equipo

autónomo proporciona resultados mejores que el matricial. El número de personas
implicadas en el equipo autónomo es superior en las primeras etapas del proceso, ya
que todos los especialistas deben de estar presentes en la fase inicial. Sin embargo, a
medida que el proceso avanza y se van resolviendo problemas, el número de
especialistas necesarios es cada vez menor. En el equipo matricial ocurre lo contrario.
Al principio son pocas las personas implicadas, pero a medida que avanza el proyecto,
se necesita más personal, pues es preciso resolver los problemas
interdepartamentales que surgen en relación con el diseño y comercialización del
nuevo producto. En definitiva, el equipo autónomo, en relación con el matricial, tiene
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unos costes mayores en la etapa inicial de I+D, pero menores en la de desarrollo y
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comercialización del producto. En conjunto, los costes totales derivados de emplear
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equipos autónomos en el desarrollo de nuevos productos son sensiblemente
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inferiores.
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3.- El modelo del ciclo de vida del producto

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El concepto del ciclo de vida del producto (CVP) es el resultado de una

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analogía entre la evolución de las ventas de los productos a lo largo del tiempo, y la
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forma en que discurre la existencia de los seres vivos, desde su nacimiento hasta su
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muerte. En definitiva el CVP sirve para describir las diferentes etapas que atraviesa un
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producto desde su introducción en el mercado hasta su desaparición. El CVP describe

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la evolución en el tiempo de la cifra de ventas de un producto como una curva en

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forma de S, lo que permite dividirlo en cuatro etapas diferenciadas: introducción,

crecimiento, madurez o saturación y declive.
El CVP no adopta esta forma caprichosamente. Se sabe que obedece a la

actuación de una serie de fuerzas que inciden positiva o negativamente en las ventas.
Conocer los factores que influyen en él, así como la duración de cada una de las fases
en que se divide, constituiría una gran ventaja, pues nos permitiría saber la capacidad
que tiene la empresa, mediante la adopción de las decisiones pertinentes, para alterar
la evolución de su cifra de ventas. Veamos a continuación de manera más detallada
cada una de las etapas del ciclo de vida del producto.
Etapas del ciclo de vida del producto
La primera de las fases del ciclo de vida del producto es la de introducción.

Se trata de una etapa de gran incertidumbre, en la que se corren fuertes riesgos, y en
la que puede llegar a ser preciso crear la demanda, si el producto es tan novedoso
que los clientes potenciales no son capaces de advertir inmediatamente su utilidad.
Debido al tiempo que lleva introducir el producto en el mercado y suministrarlo

a los clientes, esta etapa se caracteriza por el reducido tamaño de la cifra de ventas y
el lento ritmo de crecimiento del mercado. En esta fase, el producto es nuevo y
desconocido para la mayoría de los posibles usuarios, pero también para la empresa
que lo lanza al mercado. Este desconocimiento es muchas veces responsable de los
enormes costes que supone el lanzamiento al mercado de un nuevo producto.
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En esta etapa, los costes de producción serán normalmente elevados, debido a
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que las series de producción son pequeñas, los problemas tecnológicos de la
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producción no se han resuelto totalmente, es preciso afrontar cuantiosos gastos de
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promoción y distribución para acelerar el crecimiento del mercado, y las

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amortizaciones y gastos de I+D son elevados. Como contrapartida, los precios de

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venta unitarios suelen ser altos, aunque podría llegar a ser aconsejable el fijar una
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política de precios bajos, para facilitar la penetración del producto en el mercado,

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acortando así la fase de introducción.

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La competencia en los momentos iniciales será pequeña. En general en esta

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etapa existirán pocos competidores que ofrezcan versiones básicas del producto. Es
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posible que en algunos casos la empresa actúe prácticamente sola en el mercado,

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pero en ningún caso debe de perderse de vista la competencia que pueden suponer
los productos sustitutivos.
Lo normal en esta fase es emplear máquinas polivalentes y subcontratar

actividades, lo que permitirá ir realizando las modificaciones oportunas a medida que
el producto se perfeccione, o se conozcan mejor los requerimientos de los
consumidores.
En la fase de crecimiento, las ventas se incrementan con rapidez, los precios

permanecen atractivos porque la demanda supera con frecuencia a la oferta, con lo
que los participantes en el mercado aumentan su capacidad para mantener o

incrementar su participación en el mercado. El crecimiento y los beneficios de esta
fase atraerán a nuevos competidores. Algunos competidores entran en el mercado
con copias del producto original, mientras que otros introducen mejoras en diseño y
funcionales, que conducen a la progresiva diferenciación de las marcas. Las nuevas
empresas se aprovechan de la experiencia de los innovadores para evitar errores e
introducir mejoras en el producto y en los procesos. Esto propicia la progresiva
adaptación del producto a las necesidades específicas de los clientes, cuyas
exigencias no cumplía con precisión la versión inicial. De éste modo, el mercado crece
y el proceso de crecimiento se retroalimenta.
La entrada de nuevas empresas en la industria no tiene porque generar

competencia entre ellas, al menos mientras el mercado continúe creciendo a una tasa
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elevada. Las empresas intentarán ir diferenciando el producto y crear una imagen de
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marca propia. En cualquier caso, el comportamiento de la empresa ante la entrada de
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nuevos competidores en el mercado dependerá de la diferencia entre sus ventas
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actuales y las expectativas que se plantee, lo que determinará, en última instancia, la
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capacidad que decida instalar.

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Los costes unitarios de elaboración de los productos bajarán, como

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consecuencia de la acumulación de la experiencia, de la estandarización de los

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productos, y de la normalización y mecanización del proceso productivo. Los precios

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se mantienen al mismo nivel o descienden levemente a medida que la demanda se

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incrementa. Los beneficios mejoran durante esta etapa, debido a que los costes fijos
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de la actividad se reparten entre un mayor volumen de producción.

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La necesidad de atender grandes mercados requiere empresas de mayor

tamaño, con capacidad para obtener recursos que les permitan financiar su
crecimiento, y adquirir la escala adecuada para operar eficientemente. Se emplean
procesos productivos rígidos, lo que exige elevadas inversiones en capital.
En algún momento del CVP, cuando la tasa de crecimiento de las ventas se

reduce, el producto entra en la fase de madurez. En el período de transición hacia la
madurez es posible que exista una cierta turbulencia competitiva. Las expectativas de
las empresas empiezan a reducirse, y hacen su aparición los excesos de capacidad.
Esto desencadena fuertes pugnas entre los competidores que intentan mantener o
aumentar sus cuotas de mercado, hasta el punto de que algunas empresas pueden
llegar a abandonar el producto en esta fase.
La ralentización del crecimiento del mercado crea un exceso de capacidad en

la industria, que desemboca en la intensificación de la competencia. La estrategia de
la empresa deberá de apoyarse cada vez más en los precios, en las diferencias
marginales entre los productos, o en ambas cosas a la vez. Se intentará diferenciar el
producto mediante el envase, el servicio al cliente o la publicidad. Se llevan a cabo
ventas con fuertes descuentos fuera de catálogo, se realizan inversiones grandes en
I+D a la busca de innovaciones que permitan diferenciar el producto del de la
competencia, o se actúa como suministrador de marcas privadas.
Los mercados maduros ofrecen dos posibilidades de actuación a la empresa.
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En muchos casos, el conocimiento y difusión del producto hace que los consumidores
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sean particularmente sensibles al precio, lo que puede conducir a que las empresas
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compitan en precios. Pero, al tiempo, puede darse un fuerte proceso de segmentación
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y diferenciación de los productos, de manera que las empresas intenten adaptar sus
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productos a las necesidades de un grupo específico de clientes, exigiendo a cambio

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un precio diferencial.
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En la fase de declive, el producto comienza a ser sustituido por opciones más

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atractivas, con lo cual disminuye el volumen de ventas. Al declinar la demanda, la

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capacidad excesiva, que ya comenzaba a ponerse de manifiesto en la etapa de

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madurez, se hace ahora endémica, conduciendo a una progresiva reducción de

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precios y beneficios.
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La eliminación de un producto no es una decisión sencilla de tomar. Sin

embargo, hay que ser consciente de los peligros que supone mantener un producto en
declive en la cartera de la empresa. Resulta gravoso no sólo en términos de los costes
tangibles no recuperados, sino también de los costes ocultos, que se derivan del
tiempo que la dirección dedica al producto en decadencia, de que las series cortas
que se producen ocasionan costosas puestas a punto del proceso, de que se
consume el trabajo de la fuerza de ventas y el presupuesto publicitario, siendo más
rentable utilizarlo en otros productos con más futuro, y de que la falta de adaptación
del producto a las necesidades del consumidor puede ensombrecer la imagen de la
empresa.
No obstante, y pese a lo que hemos indicado, pueden darse condiciones para

que un entorno en declive siga siendo rentable, al menos para las empresas que
concentren su actividad en los segmentos rentables que persistan del mercado, o que
se conviertan en líderes de los supervivientes, mediante mejoras en los procesos
productivos que los hagan más eficientes o eleven la calidad de los productos.
Críticas al modelo del ciclo de vida del producto
El modelo del CVP ha sido utilizado ampliamente. Este hecho no ha servido,

sin embargo, para que escape de las críticas de los estudiosos, que han apuntado
varias salvedades que merece la pena conocer para tomar conciencia de las
limitaciones del concepto.
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En primer término, la utilidad del concepto de CVP se discute intensamente. Se
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ha llegado a decir de el que es un concepto tautológico, en tanto que se utiliza el nivel
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de ventas para definir la etapa del ciclo en la que se encuentra el producto, y a su vez
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esta etapa es la que se emplea para determinar el nivel de ventas. Sin embargo, es
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preciso señalar que el CVP es claramente, al menos dentro de ciertos límites, una
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variable dependiente de las acciones de la dirección, y no una variable independiente

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a la que las empresas deban de subordinar las políticas que siguen. La dirección de la
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empresa puede, por si misma, alterar la forma del ciclo de vida del producto.
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Otro de los aspectos que se ha discutido intensamente es si la forma clásica

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del ciclo es válida para todos los casos. Es evidente que la forma del ciclo de vida de
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un producto concreto difícilmente va a coincidir con el planteamiento general. No se

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puede considerar que exista una secuencia fija de fases, con una duración
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determinada. La forma del CVP varía de unos productos a otros, como puede verse
en la figura. La forma clásica es la más común, pero no es, ni mucho menos, la única.
Por lo que se refiere a la duración de las etapas, también varía fuertemente de unos
productos a otros. Algunos pasan casi inmediatamente del período de introducción a
la madurez, sin que apenas se observe una etapa de crecimiento. Otros, sin embargo,
alcanzan rápidamente una elevada cuota de ventas, para caer posteriormente en un
olvido casi absoluto, con lo que sus etapas de introducción y madurez apenas son
perceptibles. En otros casos, productos que se encontraban en la fase de madurez,
conocen por un motivo u otro, un renacer que les conduce a un período de nuevo
crecimiento.
Otra crítica apuntada con frecuencia proviene de la unidad de análisis que se

utiliza. Podemos distinguir tres niveles dentro del concepto producto: la clase, que se
correspondería con el producto genérico, la forma, relacionada con las distintas
modalidades que puede presentar el producto, y la marca, en la que el producto se
especifica hasta estar vinculado directamente a una empresa. La elección de la unidad
de análisis correcta es vital, porque es insostenible que las ventas de las clases,
formas y marcas de productos evolucionen del mismo modo, ya que la capacidad de
las empresas para actuar sobre unas u otras no es la misma. El ciclo de vida de la
clase de productos es el que más se acerca al tipo ideal, y al tiempo es el que las
empresas pueden controlar en menor medida. El ciclo de vida de la marca será el más
errático, porque depende fuertemente de la actuación de la empresa. Una compañía
con una fuerte imagen de marca podría acortar la fase de introducción y crecimiento
de un producto nuevo, y conservar e incluso aumentar su cuota de mercado en una
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industria en declive.
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En cualquier caso, el CVP debe de ser considerado como un modelo ideal, un
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marco de referencia que puede ser utilizado para compararlo con una situación real, y
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permitirnos así analizar las desviaciones que se hayan producido para explicar las
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diferencias que surgen.

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4.- La estrategia empresarial y la estrategia de producción

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La empresa desarrolla su actividad en un entorno caracterizado por un

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creciente grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre. En su relación con este

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entorno turbulento adquiere especial relevancia la estrategia empresarial, cuya

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finalidad consiste en evitar las consecuencias negativas que las fuerzas económicas o
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de otra índole, provenientes del interior o de fuera de la empresa, pueden tener sobre
ésta. La estrategia empresarial puede definirse como el patrón de las principales
metas y objetivos, así como de las políticas y planes establecidos para alcanzarlas,
que pone de manifiesto cual es el negocio al que quiere dedicarse la empresa, y cómo
desea comportarse en el mercado.
El establecimiento de la estrategia empresarial debe de pasar

incuestionablemente por un análisis interno y externo. El análisis externo se refiere a
la relación de la empresa con su entorno, es decir, todo lo que es ajeno a la empresa.
El entorno puede clasificarse en genérico, que afecta a todas las empresas de una
sociedad concreta, y específico, que atañe fundamentalmente a la empresa

considerada. El análisis interno se relaciona básicamente con aspectos
organizativos.
Como consecuencia de la realización del análisis interno y externo, debe de

ponerse de manifiesto la meta o misión de la empresa, que puede definirse como el
sector de actividad en que va a encuadrarse y el modo en que va a satisfacer las
necesidades de los clientes. A la hora de establecer la meta, la empresa debe de ser
consciente de que posee determinadas competencias distintivas, esto es,
habilidades útiles dentro del sector en que va a desarrollar su actividad, capaces de
proporcionarle una posición ventajosa respecto a la competencia en aspectos vitales
(ventaja competitiva). Del establecimiento de la meta y del reconocimiento de las
competencias distintivas tiene que surgir la fijación de objetivos, concreciones de la
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meta que la especifican y la dotan de un carácter más operativo. Los objetivos se
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distinguen por venir expresados en términos cuantificables y ser más inmediatos en el
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tiempo que la meta. Además, debe de tener lugar la determinación de las políticas a
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seguir, es decir, de las líneas genéricas de actuación que van a servir de guía a los
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directivos para tomar decisiones en cada una de las áreas de la organización. La

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adopción de las decisiones tácticas acarreará ciertos resultados, que

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proporcionarán información que, retroalimentada al sistema, servirá de base para

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realizar las modificaciones oportunas en la estrategia de la empresa.

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La estrategia corporativa afecta a todos los subsistemas de la empresa. Sin

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embargo, la existencia de esta estrategia global no es óbice para que, a nivel

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departamental, se establezcan estrategias específicas, orientadas hacia el logro de las

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metas concretas que se marcan las distintas áreas funcionales de la empresa, con
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vistas al logro de la meta general de la empresa. Dentro de este marco surge la

estrategia de producción, o conjunto de políticas que guían las acciones operativas
en la empresa, de manera que no solo respaldan la estrategia general de la empresa,
sino que además contribuyen a que ésta se cumpla. En consecuencia, la estrategia de
producción debe de servir de apoyo a la estrategia empresarial, que será la que
configure el marco de productos-mercados donde la empresa compita en un futuro
inmediato. Ahora bien, el papel de la producción no tiene porque limitarse a facilitar la
puesta en marcha de la estrategia global, sino que también puede constituirse en
fuente de ventajas competitivas para la empresa.
Al igual que la estrategia general, la estrategia de producción se configura a

partir de cuatro elementos fundamentales. La meta o misión coincide con la
establecida para la estrategia general, y servirá para orientar los comportamientos de
los departamentos y unificar la toma de decisiones.
En el ámbito de la producción, las competencias distintivas serán las

actividades que la producción domina excepcionalmente bien, los recursos que
controla, y los conocimientos y aptitudes que posee. Las competencias distintivas
deben de estar coordinadas con la meta, y proporcionar a la organización alguna
suerte de superioridad frente a la competencia, de naturaleza sostenible en el tiempo
(ventaja competitiva). La producción debe de intentar identificar y potenciar al máximo
los factores que pueda dominar, y que le permitan alcanzar y mantener una posición
de fuerza frente a la competencia. Algunas fuentes de competencias distintivas son,
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por ejemplo, el tamaño, por la posibilidad de conseguir economías de escala, de
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alcance o beneficios por el efecto experiencia. El acceso preferente a recursos o la
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existencia de mercados “cautivos” lo serán también siempre que puedan ser
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sostenidos a largo plazo. Otra fuente a tener en cuenta es la existencia de
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restricciones a la competencia (regulaciones gubernamentales, sistema de

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patentes, etc.), o el hecho de que los competidores se vean inhibidos en sus

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actividades por inversiones anteriores, que limitan su capacidad para introducir

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nuevos productos a corto plazo.

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Por lo que se refiere a los objetivos, sería redundante repetir lo que ya se

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comentó en el tema anterior. Simplemente señalaremos que la meta empresarial,

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genérica y abstracta, se concreta progresivamente a medida que se pone en

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conocimiento de los niveles jerárquicos inferiores, hasta que llega a especificarse en

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términos cuantitativos, cuando se alcanza el nivel de los objetivos.
Finalmente, las políticas de producción son los medios que nos van a
permitir alcanzar los objetivos previamente marcados. Las políticas estarán
relacionadas con cada una de las áreas de decisión que planteamos en el primer
tema, y allí nos remitimos para su estudio detenido.
La conjunción de los distintos elementos que configuran la estrategia de

producción debe de concluir con el diseño de una alternativa estratégica concreta. En
el siguiente apartado estudiaremos cuáles son los tipos de estrategia por los que una
empresa puede decantarse en el ámbito de la producción.
5.- Tipología de la estrategia de producción
Una vez definido el marco dentro del cual se va a mover la instrumentación de

la estrategia de producción, es preciso saber que las alternativas estratégicas en este
ámbito se circunscriben a dos opciones fundamentales, la estrategia de focalización,
en su variedad por procesos o por productos, y los procesos justo a tiempo.
Estrategia de focalización
Los avances tecnológicos y el cambio de las necesidades de los clientes
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incentivan a las empresas a introducir nuevos productos en el mercado por dos
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motivos fundamentalmente: el deseo de aumentar los beneficios introduciendo nuevas
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líneas de productos rentables, y el temor de que sea la competencia quien introduzca
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nuevos productos, sustitutos de los actuales. Si se introducen nuevos productos y no

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se eliminan los anteriores, y además se emplean las mismas instalaciones y equipos

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para elaborar productos que están en distintas etapas de su ciclo de vida, sucede que,
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aunque los costes fijos se distribuyen entre un mayor número de productos, y por lo
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tanto los costes medios se reducen, se produce un incremento paralelo de los costes
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indirectos, que hace que globalmente los costes medios aumenten. Para resolver este
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tipo de problema surge la estrategia de focalización, que puede adoptar dos

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modalidades: por productos y por procesos.

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La focalización por productos pasa por dirigirse a un numero reducido de

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clientes, atendiendo a tres criterios competitivos diferentes: introducir productos

nuevos en el mercado, atender nichos rentables de mercado de productos en declive,
y comercializar productos especiales. Se la conoce también como producción flexible.
La focalización por producto satisface las necesidades particulares de grupos

minoritarios de clientes, y para este fin, relega a un segundo lugar la eficiencia como
criterio de gestión, siempre por detrás de la calidad, rapidez en las entregas,
flexibilidad o innovación. La flexibilidad del proceso es elevada, porque utiliza
máquinas de uso general. Las maquinas se emplean en operaciones muy diversas,
por lo que deben de ser manejadas por personal cualificado, que este familiarizado
con una gran cantidad de productos y procesos diferentes. Los costes de producción
suelen ser elevados, con costes variables altos (mano de obra cualificada) y costes
fijos pequeños (maquinaria multiuso). La estructura típica de este tipo de sistemas
productivos es orgánica (alta descentralización, baja formalización, énfasis en la
satisfacción en el trabajo, etc.).
Por lo que se refiere a la fabricación de nuevos productos, esta requiere un

proceso productivo de tipo flexible por dos motivos:
 Un producto siempre es diferente de otro cualquiera, y más si es nuevo. Las

máquinas específicas requerirán múltiples y costosas adaptaciones, mientras que
las máquinas versátiles son más fáciles y menos costosas de modificar.
 Un producto nuevo es casi siempre susceptible de mejoras, sobre todo durante la
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fase de introducción en el mercado. De ahí que las máquinas de uso general sean
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las más apropiadas para realizar los cambios técnicos requeridos hasta que el
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producto se estandarice.
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Por otro lado, algunos productos que alcanzan la madurez inician un lento
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proceso de pérdida de cuota de mercado hasta que se consolidan en un nicho

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especializado. En este caso, es evidente que los sistemas productivos rígidos

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utilizados en las fases de crecimiento y madurez ya no sirven, puesto que no se

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pueden utilizar a su nivel óptimo de eficiencia. Los sistemas productivos flexibles, con
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su maquinaria polivalente, vuelven a ser necesarios.

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Las empresas que fabrican productos especiales para segmentos de elevado

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poder adquisitivo tienen que limitar la cantidad de productos que fabrican para no
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perder la exclusividad. Es corriente que estas empresas, sobre todo si se encuentran

en sectores donde la inversión en I+D es vital para el éxito, establezcan acuerdos de
cooperación con otras de mayor tamaño para poder hacer frente a la competitividad
técnica de los grandes fabricantes.
La focalización por proceso atiende a un único criterio competitivo: la

satisfacción de un mercado de masas fabricando un volumen elevado de productos
indiferenciados. Se la conoce popularmente como producción masiva o producción en
serie. Puesto que se trata de satisfacer a un número elevado de clientes con un
producto uniforme, el precio es una variable básica. De ahí que el objetivo
fundamental del sistema sea la eficiencia, para elaborar los productos al coste más
bajo posible. La producción a gran escala es la mejor arma competitiva cuando las
empresas compiten en precios, desarrollando una estrategia de liderazgo en costes.
La máxima eficiencia se consigue con productos, procesos y métodos de
comercialización estandarizados.
La sustitución de trabajo por capital es el fundamento de la focalización por

proceso. El sistema productivo es rígido e intensivo en capital. Las máquinas son muy
especializadas, y no requieren para su manejo operarios muy cualificados. Los costes
fijos son muy elevados. No obstante, al tener unos costes variables muy reducidos, los
costes unitarios de producción resultan pequeños siempre que se elaboren grandes
volúmenes de productos.
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La gestión de procesos de alto volumen exige la aplicación de los conceptos de
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supervisión y control que elaboró la escuela de la dirección científica: estudios de
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tiempos y movimientos, estrecho control de los métodos de trabajo, etc. La
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organización es de tipo mecánico, con una jerarquía de autoridad claramente
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especificada, estricta división del trabajo, etc.

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Procesos Justo a Tiempo (J.I.T.)

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La focalización de la producción es una alternativa estratégica que se utiliza

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cada vez más como forma de incrementar las ventajas competitivas de la empresa.
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Sin embargo, la focalización por procesos solo es eficaz en mercados de rápido

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crecimiento. Cuando la demanda se estanca y los clientes exigen una mayor variedad
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de productos, como alternativa a la focalización por productos, aparece otro tipo más
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flexible de organización de la producción que recibe el nombre de producción justo a

tiempo.
El proceso justo a tiempo se caracteriza, al igual que la focalización por

proceso, por satisfacer la demanda de mercados masivos, pero en lugar de fabricar
grandes lotes de una clase de productos, elabora lotes pequeños de una gran
variedad de ellos. La fabricación en lotes pequeños es muy eficaz en mercados
estancados o de lento crecimiento, con clientes exigentes en cuanto a niveles de
calidad y plazos de entrega, que además, en muchos casos, demandan productos
especiales.
La producción se lleva a cabo en pequeñas cantidades en secciones de

fabricación flexibles. La flexibilidad se consigue acortando los tiempos de preparación
de las máquinas. Si los tiempos de preparación son largos, es muy costoso adaptar
los procesos para fabricar productos diferentes. De ahí la lógica de fabricar grandes
lotes de productos iguales, que permiten atender a la demanda durante un período de
tiempo prolongado, y repartir los costes de preparación entre un número mayor de
productos. Sin embargo, producir grandes lotes implica también la inmovilización de
muchos fondos en stocks, y rigidez para responder a las variaciones inesperadas de la
demanda.
Son múltiples las cuestiones que pueden apuntarse respecto a los orígenes,
técnicas de aplicación y validez de la producción justo a tiempo. Sin embargo, el
desarrollo de estos contenidos excede el propósito de este apartado. Se estudiarán de
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una forma más detenida en el tema que en el programa se destina específicamente a
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la Producción Just in Time (J.I.T.).
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TEMA 2

3.1.- Etapas del ciclo de vida del producto.

3.2.- Críticas al modelo del ciclo de vida del producto.

4.- La estrategia empresarial y la estrategia de producción.

5.- Tipología de la estrategia de producción.

5.1.- Estrategia de focalización.

5.2.- Procesos Justo a Tiempo (J.I.T.)

que distinguen la oferta de la empresa de la de los competidores. El producto

aumentado es necesario para atender las necesidades de mercados relativamente

maduros, o de clientes experimentados o sofisticados. Resulta paradójico que, cuando

mercado, se puedan obtener beneficios por incurrir en costes adicionales en el

producto representan un coste para la empresa. Debe de ponderarse cuidadosamente

Por último, una cuarta dimensión del producto la constituye el denominado

factible de atraer y mantener a los clientes. Mientras que el producto aumentado se

Tradicionalmente, se ha considerado la producción como una actividad

2.- El proceso de diseño del producto

El propósito básico de cualquier organización empresarial es proporcionar a

competitiva a través de diseños que se introduzcan rápidamente en el mercado,

utilizar o reparar que los productos existentes.

especificaciones y los límites de tolerancia, define la apariencia del producto, y fija

estándares para el rendimiento. El diseño de los servicios especifica que objetos

físicos, beneficios sensoriales y psicológicos va a recibir el consumidor del servicio.

El diseño tiene un impacto tremendo sobre la calidad del producto o servicio.

El proceso de diseño implica cuatro etapas básicas: generación de ideas,

Las ideas para los productos nuevos o para la mejora de productos ya

posteriormente en especificaciones de diseño detalladas. Las especificaciones de

diseño se envían a los ingenieros de fabricación, que desarrollan un plan de proceso,

que incluye los requerimientos concretos de equipamiento y herramientas. Estas

especificaciones de producción se pasan al personal de producción en la factoría,

donde se puede programar la manufactura del nuevo producto.

La innovación del producto debe de proceder de la comprensión del

1. Consultar a los proveedores, a los distribuidores y al personal de ventas.

proveedores, distribuidores, vendedores y trabajadores. Las empresas también

mediante estudios de grupo pequeños o entrevistas a consumidores individuales.

de la empresa con las que tienen de los de la competencia. Los gráficos de

conglomerados ayudan a identificar los segmentos de mercado y a perfilar las

El benchmarking consiste en identificar los mejores componentes, productos

La ingeniería inversa se refiere al procedimiento de desmontar e inspeccionar

diseño que puedan ser incorporadas al producto propio. La imitación creativa

La vigilancia de la posición competitiva es importante, pero para muchos

El marketing toma las ideas generadas y las necesidades del consumidor

mercado. Algunas veces, los conceptos de productos se prueban. En otros casos, se

pena invertir en su desarrollo ulterior.

Si existe una demanda potencial, entonces se realiza un estudio económico,

que analiza las estimaciones de los costes de desarrollo y de producción, y los

compara con el volumen de ventas esperado. Se discute un rango de precios para el

nuevo producto. La rentabilidad potencial del proyecto suele medirse mediante

técnicas cuantitativas, tales como el análisis coste-beneficio, la teoría de la decisión, el

Por último, se lleva a cabo el estudio técnico y estratégico, para responder a

Los conceptos de productos que superan el estudio de viabilidad son enviados

Diseño preliminar y final

Los ingenieros de diseño toman las especificaciones de rendimiento del

rendimiento establecidas por el marketing para la adecuación al uso del consumidor.

como son la fiabilidad y la facilidad de reparación.

La fiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un componente o un

producto dado, desempeñe la función para la que se le ha creado durante un período

de tiempo especificado, bajo condiciones normales de uso. En estrecha relación con

ellas se define la durabilidad, o esperanza de vida del producto o componente en

condiciones normales de operación.

La facilidad de reparación se refiere a la facilidad o al coste con que un

El diseño de la forma se relaciona con la apariencia física del producto -su

El diseño de la producción se relaciona con la facilidad y el coste de elaborar

veces los empleados de producción se ven en la obligación de rediseñar los productos