PMMCS

Ajuntament de Castellón
Volumen I
Modernització i Qualitat
dels
Serveis Municipals
Pla Marc
Delegació de Modernització i
Recursos Humans
Volumen I
Pla Marc
de Modernització i Qualitat dels Serveis Municipals
Octubre, 2.006
Código Acción: 1.7 Documentos Asociados

Nombre documento: C:\Documents and Settings\Josep PMMCSv2.ppt
Vicent.JB-WLJ0STSZURTS\Escritorio\castello\plan
castelló\PMMCS_volumenes\PMMCSV3.doc res ejecutivo PMCCAS V3.doc
Edición: Versión 1 Acciones de mejora del PMMCS v3.doc
Fecha: Octubre 2.006
Concejalía: Modernització i Recursos Humans
Correo electrónico:
juan.jimenez@castello.es
josevicente.cortes@castello.es
Nivel confidencial: 2. solo personas autorizadas
Regidoria de Modernització i Recursos Humans 2

SUMARIO
0. PRESENTACIÓN. 15
ALCANCE DEL PLAN MARCO DE MODERNIZACIÓN Y CALIDAD DE LOS

SERVICIOS MUNICIPALES. 17
1. FUNDAMENTOS DEL PLAN. 18
2. ANTECEDENTES DEL PLAN. 30
LOS INICIOS 30
PROCESO DE MODERNIZACIÓN 35
PRIMERAS ACTUACIONES. 35
LAS SIGUIENTES ACTUACIONES. 39
DESARROLLO DEL PROCESO DE MODERNIZACIÓN 40
3. LOS ELEMENTOS FACILITADORES DEL PLAN. 43
EL COMPROMISO POLÍTICO. 43
LA PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS Y EMPLEADAS.43
EL AVANCE Y DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN. 43
LA UNIVERSALIDAD ORGANIZACIONAL. 44

LA COOPERACIÓN INTERADMINISTRATIVA. 44
LA COMUNICACIÓN. 44
LA SINTONÍA CON LA SOCIEDAD. 44
LA PREVISIÓN PRESUPUESTARIA. 44
4. LOS PRINCIPIOS INSPIRADORES. 45
LA UNIVERSALIDAD Y ACCESIBILIDAD: 46
PARTICIPACIÓN. 46
EXCELENCIA EN LOS SERVICIOS. 47
LA ORIENTACIÓN A LOS CIUDADANOS. 47
COMPROMISO CON LA INNOVACIÓN Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS. 47
5. LOS FOCOS DE ACTUACIÓN DEL PLAN. 48
LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL. 48
LOS PROCESOS. 48
LAS PERSONAS. 48
LA CIUDAD Y LOS CIUDADANOS Y CIUDADANAS. 48
6. LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS. 50
MISIÓN 50
VISIÓN 50
VALORES. 50
LÍNEAS ESTRATÉGICAS. 50
7. LÍNEAS ESTRATÉGICAS. 54

8. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 1: DESARROLLO ORGANIZATIVO. 56
CONFIGURACIÓN ORGANIZATIVA ACTUAL Y RECOMENDACIONES.

56
Tipología organizativa actual. 58
OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA MUNICIPAL. 58

LA OPINIÓN DE LOS EMPLEADOS RESPECTO DE LA NECESIDAD DE CAMBIO
EN LA ORGANIZACIÓN 59
MODELO DE GESTIÓN. 61
Los Órganos Superiores y de Gestión Directiva. 62
Áreas de gobierno. 63
Estructura y organización de las Áreas de gobierno. 63
Número y ámbito de las Áreas de gobierno. 64
Dirección del Área. 65
Configuración de las concejalías delegadas 70
Los Comités y Grupos de Trabajo. 78
Comité de Dirección Ejecutiva. 79
Los Grupos Impulsores. 81
Los Grupos de Trabajo. 81
Dirección del Plan Marco Modernización y Calidad de los
Servicios (PMMCS). 83
El Plan de Gestión Municipal. 84
Órganos Rectores del Plan Marco de Modernización y Calidad
de los servicios. 86

El sistema de Gestión de la Calidad. 86
9. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 2: LAS PERSONAS. 88
LAS OPINIONES DE LOS EMPLEADOS Y EMPLEADAS 90

PLAN DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS 91
La evaluación de la gestión del personal. 91
Plan de soluciones tecnológicas de la Gestión de Recursos
Humanos. 92
Programar un proceso de Planificación previsional del
personal. 92
Mejoras en la gestión de los Puestos de trabajo. 92
Mejoras en el proceso de Selección. 93
Plan de Acogida. 94
Formación. Foco estratégico de la modernización. 95

Plan de Desarrollo Profesional. 98
Plan de Comunicación Interna 98
Plan de Evaluación. 99
Plan para la Gestión del Reconocimiento. 99
Plan de Indicadores y cuadro de mando de la gestión de las
personas. 100
Código Europeo de buena conducta administrativa. 100
10. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 3: CASTELLÓN DIGITAL. 102
PLAN CASTELLÓN DIGITAL. 103

Sistema de Información Único 103
Plan Tecnológico 104
Plan de Innovación tecnológica 104
EL E-CIUDADAN@ . 105
ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA 106
Plan sistemas Integrales de gestión interna e información 106
Plan de Administración Electrónica y Nuevas Tecnologías 107
PLAN CASTELLÓN CONECT@ 111

11. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 4: LA CIUDAD Y LOS CIUDADANOS Y
CIUDADANAS. 113
INDICADORES DEMOGRÁFICOS 113

INDICADORES DE DESARROLLO HUMANO 121
INIDICADORES ECONÓMICOS 124
LA CIUDAD Y LA ESTRATEGIA. 129
EL PLAN DIRECTOR O PLAN ESTRATÉGICO DE CIUDAD. 129
LOS CIUDADANOS Y CIUDADANAS 134
LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA. 134
CONSEJO SOCIAL DE LA CIUDAD. 135
LA COMISIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS. 136
LA VOZ DE LA CIUDADANÍA. 136
12. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 5: LA EXCELENCIA EN LOS SERVICIOS

MUNICIPALES. (COMPROMISO CON LA CALIDAD). 141
PLAN DE INNOVACIONES EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN INTERNA 143

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. 146
CONOCER Y ESCUCHAR A LOS CIUDADANOS. 147
Plan digues i opina, “Di-opina”-. 150
Plan de encuestas de opinión. 150
Programas de quejas y sugerencias. 150
Plan de IPCS. 152
Plan de Revisión de los estándares 152
Plan de comunicación externa. 152

Imagen y Comunicación de marca. 152
Manual de identidad corporativa. 153
Manual de estilo. 153
INFORMARLE PRESTÁNDOLE LA MAYOR ATENCIÓN Y HACIÉNDOLE
PARTICIPAR DE MANERA ACTIVA. 153
Consultoría de procesos y servicios. 153
Guía de servicios y gestiones. 154
El Plan Atenti (cs). 154
El Plan de Participación Ciudadana. 155
GARANTIZARLE UNOS SERVICIOS DE CALIDAD PRESTADOS Y GESTIONADOS
DE MANERA EXCELENTE. 155
Mapa Global de procesos. 156
Plan de Aseguramiento de la Calidad de los Servicios 157
Certificaciones ISO 9000:2000. Calidad del servicio. 157
Certificaciones ISO 14000. Gestión medioambiental. 158
Certificaciones riesgos laborales (OSHAS 18001). 158
Plan aplicación del Modelo EFQM. 158
DECIR LO QUE HACEMOS, HACER LO QUE DECIMOS Y CUMPLIR LOS
COMPROMISOS. 159
Plan de Carta de Servicios. 159
MEDIR LO QUE HACEMOS PARA MEJORAR CONTINUAMENTE. 161
Plan para la elaboración de un sistema de indicadores y

cuadro de mando de la gestión municipal. 161
TRABAJAR CON VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO. 162

Grupos de Mejora. 163
Premios a la calidad y a las mejores prácticas. 163
Transferencia de conocimientos. 164

PLAN DE INNOVACIÓN MUNICIPAL. 164
BIBLIOGRAFIA 169
Tablas y abreviaturas.
ABREVIATURAS 12
ÍNDICE DE TABLAS 13

Abreviaturas:
CDE Comité de Dirección Ejecutiva
FVMP Federación Valenciana de Municipios y

Provincias
IVVSA Instituto Valenciano de la Vivienda
IPCS Índice de Percepción de calidad del servicio
LRBRL Ley Reguladora de las Bases de Régimen Local
OCDE Organización para la cooperación y el

Desarrollo Económico
PGM Plan de Gestión Municipal
PGM´s Programas Sectoriales de Gestión Municipal
PMMCS Plan Marco de Modernización y Calidad de los

Servicios Municipales
PSGM Planes Sectoriales de Gestión Municipal
RPT Relación de Puestos de Trabajo
RRHH Recursos Humanos
SMC Servicio de Mantenimiento Ciudad
UJI Universidad Jaime I
VPO Viviendas de Protección Oficial

Índice tablas:
Distribución por grupos de participación en las acciones de divulgación formación 36
Horas de formación invertidas 36
Líneas estratégicas 53
Estructura interna 64
Estructura del Plan de Modernización y Calidad de los Servicios 81
Plan de Gestión de RR.HH. 88
Castellón Digital 101
Proyecto Atenti (CS) 105
Población 112
Población por intervalos de edad 113
Edad media poblacional 113
Población según lugar de nacimiento 114
Viviendas y hogares 115
Número de miembros que forman el hogar 116
Índice de infancia y juventud 117
Población de 65 y más años 118
Índice de vejez, de senectud, de envejecimiento y de dependencia de mayores 119
Empleo 122
Paro por sexo e intervalos de edad 123
Índice de renta familiar 123-

124
Nivel económico 124
Cuota de mercado 125

Comparativa por provincias 126
Índices económicos 126
Sistema de Gestión de la Calidad 155
Mapa de procesos nivel 0 165

13. PRESENTACIÓN.
Renovar y mejorar la calidad en la prestación de servicios públicos ha sido, en

estos últimos años, el compromiso de esta Administración Municipal. Por ello
estamos embarcados en un proceso de transformación y mejora de la
Administración.
Borges cifraba su ideal de gestión en “un mínimo de gobierno y un máximo de

individuo” compartimos con él esa reflexión y creemos también que el
protagonista de la actuación de toda Administración debe ser siempre el
Ciudadano.
Castellón es una Ciudad dinámica y lo es desde hace muchos años. El

Ayuntamiento impulsa el dinamismo de la Ciudad con un conjunto de políticas
que quieren garantizar que Castellón sea, cada día más, un referente de
convivencia y de civismo. Apostamos por una Ciudad moderna, de calidad en
todas sus dimensiones: calidad en la atención a las personas, calidad en los
servicios urbanos y comunitarios, calidad en el espacio público, calidad en el
transporte, calidad en la vivienda. De esta forma, hablamos de mejorar día a día
la calidad de vida de todas las personas que viven o trabajan en la Ciudad.
Disfrutar de una Ciudad de calidad exige, en primer lugar, un Ayuntamiento de

calidad. Es decir, un Ayuntamiento que busca soluciones y soluciones
innovadoras para las necesidades de los Ciudadanos.
El Plan Marco de Modernización y Calidad de los Servicios Municipales es una

herramienta muy potente que nos orientará en el futuro inmediato en esta
dirección. El Plan identifica e impulsa un conjunto de iniciativas y proyectos que
comparten una idea: hacer las cosas cada día mejor. El Plan y los proyectos que
lo integran cuentan con el liderazgo de un equipo de gobierno, un compromiso
de todos los grupos políticos y con el impulso de un núcleo directivo que apuesta
decididamente por una organización municipal excelente.
El Plan Marco de Modernización y Calidad de los Servicios Municipales es un

Plan de todo el Ayuntamiento. Es un Plan que nace del esfuerzo de todos y que
integra proyectos e iniciativas de muchos servicios municipales. Y es un Plan
que pretende generar sinergias internas, que nos ayuden a todos los que

trabajamos en el Ayuntamiento a compartir y a aprender, es asimismo, un Plan
abierto a otras instituciones públicas y privadas que apuestan por la modernidad,
la calidad e innovación. A través del mismo, compartimos con otras
administraciones, con el mundo académico y con empresas e instituciones de la
Ciudad, experiencias y metodologías que nos ayudan a unos y otros a mejorar
los resultados de nuestras acciones.
Estas páginas presentan los principios, estrategias y objetivos del Plan y recoge
una relación de los proyectos identificados hasta el momento. Es, por definición,
un instrumento dinámico, que se irá enriqueciendo con nuevos proyectos y
nuevas iniciativas aportadas por los que están en el origen de cualquier
innovación: los 1.200 profesionales al servicio de la Ciudad con los que
contamos en el Ayuntamiento.
Este es nuestro plan.
Alberto Fabra Part

ALCANCE DEL PLAN MARCO DE MODERNIZACIÓN Y CALIDAD DE LOS
SERVICIOS MUNICIPALES.
El contenido del presente documento tiene el carácter de una declaración de estrategia
general, referida a la organización y gestión municipal. Así pues, la aplicación y puesta
en marcha de los planes y las acciones programáticas, requerirán la utilización de los
instrumentos legales correspondientes, por parte de los órganos municipales
competentes, los cuales en su concreción, podrán introducir las variaciones o
modificaciones que estimen pertinentes, teniendo en cuenta el contexto general en el
que se desarrolle el Plan Marco.
Las líneas estratégicas que se definen en el presente plan deben tener el cometido de
direccionar la actuación municipal en el horizonte del año 2.015. Cada una de estas
orientaciones para la actuación municipal surge tanto de la visión estratégica que el
ayuntamiento tiene del futuro de Castellón, como del rol que quiere y desea ejercer en
el contexto actual y futuro de la ciudad.
Este es un documento, básicamente de estrategia general, por lo que los planes y

acciones que, normalmente, revestirán mayor complejidad, requerirán:
a) Desde el punto de vista de la corporación, un posterior debate en el seno de

los órganos decisorios que corresponda, una elaboración y su concreción,
teniendo en cuenta que cada uno de ellos deberá ser sometido a los
procedimientos reglamentarios y legales que permitan su efectiva realización,
siendo posible y en función de la oportunidad, contexto y momento la
introducción de las modificaciones que se consideren necesarias por la
Corporación.
b) Desde el punto de vista técnico un proyecto propio donde se incluirán las

distintas actuaciones, recursos, objetivos, resultados esperados, y demás
epígrafes propios de un proyecto sometido al ordenamiento de la
Administración Pública y a los requisitos técnicos correspondientes.
El PMMCS que se expone, de manera intencionada, no presenta un cronograma de

desarrollo del mismo, ni las indicaciones presupuestarias correspondientes a cada uno
de los planes y medidas, dado que estos dos aspectos, así como las prioridades, deben
ser concretadas en el desarrollo del mismo.

14. FUNDAMENTOS DEL PLAN.
Las organizaciones locales son un factor clave para el dinamismo económico y

la cohesión social de la sociedad. La eficacia de la organización local, en sus
diversas competencias y niveles de acción, es un importante componente
explicativo de la mayor o menor competitividad de un país y, por ello, la
modernización de nuestras Administraciones Locales es un elemento clave para
el progreso de nuestra sociedad.
Como toda organización las Administraciones Locales se tienen que enfrentar a

ambientes dinámicos y cambiantes que exigen una adaptación de éstas. Las
fuerzas específicas que actúan como impulsoras del cambio son,
principalmente, una serie de transformaciones debidas a una serie de factores
entre los que cabe mencionar los económicos, tecnológicos, políticos,
culturales, sociales y legales.
A lo largo de la última década estamos asistiendo a una profunda

transformación mundial que está alterando de forma manifiesta las condiciones
sociales y económicas que han caracterizado la sociedad del siglo pasado.
Estos cambios están produciendo un nuevo orden de relaciones en distintas
dimensiones sociales. El sector público también ha experimentado cambios
importantes, especialmente, acelerados en los últimos años. El desarrollo de
las nuevas tecnologías, las nuevas formas de organización del trabajo, y la
mayor mentalización de éste, los cambios en los sistemas de producción los
cambios en las relaciones, la globalización de los mercados, etc.
En resumen, las sociedades europeas, y la española en particular, han
cambiado, profundamente, en los últimos años. Acentuada por la plena
integración en la Unión Europea, la sociedad española es, hoy, una comunidad
con un elevado nivel de exigencia frente a sus poderes públicos. Exigencia que
se traduce en una demanda de una Administración pública que asegure
bienestar y calidad de vida y provea servicios de calidad, siendo al mismo
tiempo abierta y receptiva, por una parte y austera y equilibrada, por otra. La
calidad y extensión de los servicios, la atención y la información al Ciudadano,
el establecimiento de nuevas formas de gestión y de participación son algunos
de esos cambios que se exigen.

Todavía es mucho lo que queda por hacer y sin duda se debe adoptar el
compromiso de cambio y adaptación continua a la sociedad. El impulso
modernizador en las Administraciones Locales no debe alejarse de las líneas de
reforma que han caracterizado este impulso renovador en los países
occidentales, éstas pueden agruparse entorno a cinco grandes ejes.
1. Rediseño de estructuras organizativas, divisionalización y revisión de
sistemas de control para mejorar la responsabilización de los gestores.
2. Transformación de culturas burocráticas, introduciendo valores de gestión y
de responsabilidad.
3. Racionalización de Plantillas, flexibilización de los sistemas de función
pública, diseño de políticas de Recursos Humanos y transferencia de
responsabilidades a los Directivos de línea, impulso a la formación y
desarrollo de los empleados públicos.
4. Flexibilización de las formas de gestión: contratación externa de servicios
públicos, mayor pluralismo en la gestión y en la provisión de servicios,
mediante acuerdos con las organizaciones sociales, sectores privados y
sectores no gubernamentales.
5. Receptividad de la Administración y apertura a la sociedad; orientación de
los servicios públicos al Ciudadano-cliente, introduciendo técnicas de
marketing y de calidad total; participación de los usuarios en el diseño de
los servicios.
Las políticas de modernización del sector público se centrarán en los Recursos
Humanos, otorgando a estos el papel predominante que les corresponde. Unos
Recursos Humanos que son el factor clave de cambio y los protagonistas de los
logros y de los esfuerzos que se deberán conseguir. No es posible una
modernización de las administraciones sin la participación e implicación de las
personas que trabajan en ellas.
Es absolutamente necesario profesionalizar el empleo público, mejorar y

modernizar la gestión, volverla eficiente y eficaz y orientada al servicio
público. Como señala Treu (1993)1 ”...O se tiene éxito en el desafío de mejorar
la eficacia y la calidad de los servicios públicos o crecerá la presión de la
opinión a favor de privatizar el empleo público...”
Las diversas coyunturas económicas, políticas y sociales han quebrado el

crecimiento de las burocracias públicas y su distanciamiento progresivo de la
sociedad. Nos es, absolutamente necesario, en una sociedad globalizada, sin
fronteras en la Unión Europea, contar con una Administración pública moderna
eficaz y eficiente para que en términos de competitividad y capacidad sea
capaz de gobernar y liderar la sociedad, porque como señala Losada (1997)2

“las Administraciones Públicas con sus políticas y sus comportamientos
representarán ..., una de las fuentes, del diferencial competitivo entre las
naciones”.
Modernizar la Administración Pública significa, fundamentalmente, adaptarse al

ritmo de modernización de la sociedad misma, pero no cambiando cuando la
presión de ésta se hace insostenible, sino liderando y anticipando el cambio.
Con ello se hará posible una nueva cultura, un nuevo sistema de valores que la
sociedad reclama para su sistema colectivo.
En los nuevos escenarios económicos, sociales, culturales y políticos ésta será

un factor competitivo clave. Poseer una Administración Pública capacitada para
dar respuestas competitivas, con una organización flexible, con un
comportamiento claro, permitirá disponer de más riqueza, más ocupación y en
definitiva de corresponsabilizarse con el resto de los agentes sociales en el
logro de una sociedad mejor.
Si de lo que tratamos es de establecer un modelo de Administración Local

inequívocamente dirigido a la comunidad y a los Ciudadanos de Castellón, el
objetivo central de las actuaciones será un continuo incremento de la calidad
en la prestación de los servicios públicos.
El objetivo de la modernización consiste en adecuar el funcionamiento y

estructura de las Administraciones Locales a las demandas que sus propias
comunidades les plantean y de cuya adecuada satisfacción obtendrán su
principal fuente de legitimación.
Por ello se vuelve de importancia crucial determinar cuales serán las Áreas-
diana sobre las que debemos incidir para el desarrollo de un modelo
administrativo de este calibre.
Los programas de modernización administrativa pueden articularse alrededor

de un conjunto de propuestas cuyo objetivo es la creación de un nuevo marco
de responsabilidad para la gestión de los servicios públicos. Se pueden
determinar una serie de ejes básicos sobre los que articular el conjunto de
medidas de cambio.

Cambio cultural.
El proceso de cambio cultural debe afectar, fundamentalmente, al conjunto de
sistemas de valores, principios y creencias que determinan la cultura de las
organizaciones locales. Los procesos de cambio no sólo deben centrarse en los
aspectos formales de la organización, sino que además deben enfatizar el
cambio en los aspectos informales, si no, no es posible un auténtico proceso de
cambio.
Desde nuestra perspectiva, se considera a la cultura organizacional como el

elemento clave y esencial que debe ser considerado en cualquier proceso de
modernización y cambio, ya que cambiar los aspectos legislativos, el diseño y
los parámetros organizacionales, el establecimiento de nuevos procedimientos,
etc., no garantizan por sí solos el proceso de cambio. Sólo cuando se modifican
las creencias, las actitudes, los comportamientos y la conducta de los propios
gestores públicos, en la forma en que éstos perciben la organización y sus
clientes, sus responsabilidades, sus objetivos y metas, la forma en la que
desarrollan su trabajo, la manera de concebir el tiempo, la autoridad, el
servicio y la sociedad, entonces, se producen las condiciones necesarias para la
modernización organizativa.
Así pues, los cambios culturales deben pivotar en la transferencia de los

siguientes aspectos:
• De una cultura reglamentista y procedimental orientarnos hacia una cultura

de resultados y de servicio público a las respectivas comunidades.
• De una cultura exenta de responsabilidades y afincada en el procedimiento,
pasar a una cultura donde primen las responsabilidades individuales y
personales.
• De una cultura que enfatiza la estabilidad y el inmovilismo orientarse hacia
una cultura que integre el cambio y la innovación permanentes.
• De una cultura de “no concienciación por los costes” a una cultura por la
maximización de recursos.
• De una cultura centrada y complaciente con hacer las cosas siempre del
mismo modo a una cultura donde predomine la mejora continua y
constante.
Si los cambios culturales deben darse sobre los aspectos descritos, las
características distintivas de la cultura de la Administración Local no deben
alejarse de la serie de atributos que Peters y Waterman (1994)3 identificaron en
las organizaciones caracterizadas como excelentes, a saber: tendencia a la

acción, flexibilidad y cercanía al cliente, promoción de la autonomía y de la
iniciativa (entrepreneurship), aceptación de que el mayor activo de la
organización son sus empleados, fuerte arraigo de los valores y proximidad de
los ejecutivos al Área de negocio, concentración de esfuerzos y estructuras
organizativas simples.
Los agentes del cambio tienen que ser los responsables políticos, los propios
Directivos y empleados, y no podemos dejar de lado a los ciudadanos de
Castellón.
En esencia son cuatro las categorías susceptibles de cambio: estructura,

tecnología, ambiente y personas. El cambio de estructura implica modificar las
relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, especialización,
agrupamiento, complejidad, rediseño de puestos y otras variables estructurales
y contextuales. El cambio tecnológico deberá abarcar modificaciones en la
forma en que se procesa el trabajo, en los métodos y técnicas y los
instrumentos y herramientas que se utilizan, el cambio en el ambiente cubre
la modificación de las condiciones ambientales, etc. El cambio en las personas
se referirá al cambio en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones
y comportamiento de los empleados. No podremos olvidar que junto a todo
proceso de cambio y modernización aparecen las resistencias y los conflictos,
resistencia que puede ser manifiesta o encubierta, y que estas resistencias de
carácter individual (hábitos adquiridos, seguridad y estabilidad, factores
económicos, temor a lo desconocido, etc.) o de carácter organizacional (inercia
estructural, inercia del grupo, amenazas a las relaciones ya establecidas,
amenazas en las asignaciones de recursos ya establecidos, etc.) deberán ser
combatidas mediante la información y comunicación, participación,
negociación, la facilitación y el apoyo.
Orientación a la prestación de servicios al Ciudadano y a la comunidad local.

Se pueden señalar dos formas distintas de concebir las necesidades de los
Ciudadanos y los servicios a prestarles. Es posible que el Ciudadano se tenga
que ajustar a los servicios que presta la organización local, pero también es
posible la existencia de otro tipo de Administración que trata de satisfacer las
necesidades Ciudadanas, de atenderlas de una forma más personalizada,
adoptando un enfoque que proporciona el convencimiento de que ese es un
elemento importante en la cualificación que el Ciudadano percibirá de ese
servicio. Es evidente, que uno u otro enfoque son distintos y en ellos subyacen

filosofías y culturas distintas, pero, además, cada uno de esos enfoques
requiere formas diferentes de organización.
La Administración Local tiene el carácter de organización prestadora de

servicios en un determinado territorio y ello conlleva una serie de implicaciones
en sus modos de gestión.
Casi con toda seguridad puede decirse que los Ayuntamientos son la mayor
organización que promueve y provee de servicios a las comunidades locales, por
tanto, sus modos de gestión y criterios de eficiencia y eficacia son
enormemente importantes, porque tienen la obligación de responder a dos
grandes conjuntos de necesidades y demandas, a veces acordes y armónicas y
otras contrapuestas y conflictivas como son:
• las demandas e intereses generales de la comunidad local y
• las demandas e intereses de los Ciudadanos de su demarcación, sus

aspiraciones y expectativas.
Es decir, satisfacer a los Ciudadanos y a su comunidad local, encontrando un

punto de equilibrio entre la oferta y la demanda. En un caso prestando los
servicios que se exigen (demanda) y en otro (oferta), mediante el proyecto
político, que interviene en como se quiere que acontezcan y evolucionen las
cosas.
En resumen, el primer eje estratégico para la modernización y cambio de las

organizaciones locales debe consistir en:
la comprensión y percepción de la Administración Local como una organización

de servicios de calidad, eficaz desde el punto de vista de los objetivos,
eficiente en su relación resultados-costes, con técnicas de gestión empresarial
en un contexto público-local, orientadas a la satisfacción de los intereses
generales y demandas de sus comunidades locales y de sus propios vecinos,
cuyos criterios de control deberán basarse en medidas de calidad de los
servicios prestados y de la relevancia de esos servicios para las comunidades
donde se prestan4.
Liderazgo y dirección local.

La dirección y el liderazgo, sobre todo, en el contexto local, deben contar con
una premisa básica: en nuestras comunidades cada vez más desarrolladas, la

dirección debe poner especial énfasis en el aprendizaje social adaptativo,
intensificando sus capacidades para asegurar la flexibilidad y la adaptabilidad
en un mundo rápidamente cambiante y crecientemente interdependiente
(Metcalfe y Richards, 1989)5, la dirección pública debe encontrar un modelo
apropiado para dirigir comunidades con una alta y sostenida tasa de cambio
social (Deutsch, 1981)6.
Las organizaciones locales son a su vez organizaciones laborales en las que se

prestan servicios a la comunidad y hay una serie de personas cuyo trabajo
consiste en la provisión de esos servicios. De esta forma quienes dirigen estas
organizaciones dirigen personas y deben dirigirlas en un marco de organización
laboral diferenciada.
Los Ayuntamientos son organizaciones laborales, en parte, distintas de las

empresas privadas, existe una legislación, un ordenamiento jurídico, unas
normas, una reglamentación que regulan la manera de gestionar los Recursos
Humanos, la propiedad es pública, el margen de maniobrabilidad del directivo
es, en general, más reducido y limitado que en el caso de las empresas
privadas, es por ello que no se pueden importar, sin más, estrategias directivas
de la gestión privada. Sin embargo, la función deberá ser la misma (dirección,
coordinación, motivación, toma de decisiones, comunicación, obtención de
fines y metas, etc.), por ello se deben explorar nuevas formas y nuevos
caminos, utilizando, mejorando y aprovechando las ventajas de los modos de
gestión del entorno privado, uno de esos caminos es el que se denomina como
la Nueva Gestión Pública.
Las organizaciones locales deben liderar su entorno y para ello deben realizar
una dirección estratégica y no limitarse únicamente a una dirección operativa.
La dirección estratégica consiste en el diseño, formulación y ejecución de una
serie de Planes a medio y largo plazo que implican una serie de decisiones que
identifican y aprovechan las oportunidades básicas para la organización
provenientes de la interacción con su entorno.
Lo característico de la Planificación estrategia es tener una visión de futuro,

anticipar donde se encuentran las oportunidades y determinar hacia dónde nos
dirigimos, pero advirtiendo que la misión y los objetivos no pueden ser el fruto
de un sueño visionario, sino que ha de estar, permanente y continuamente,
armonizado con su entorno, interaccionando con él de manera constante.

Las estrategias que se Plantean para dar cumplimiento a los objetivos tienen
que estar armonizadas con la cultura organizacional1 (Becker, 19857), si no lo
están habrá que cambiar las estrategias o la cultura. En un nivel de despliegue
inferior los objetivos habrán de sintonizarse con los equipos y con las unidades
o departamentos y, finalmente, las tareas tendrán que estarlo con los puestos
de trabajo, así como las actividades se armonizarán con las destrezas,
capacidades, competencias y estilos de las personas que hayan de
desempeñarlas.
Siguiendo con la lógica anterior, las claves del éxito de la gestión en una
Administración Local están en que la misión sintonice con su entorno y la
comunidad local, que las estrategias se armonicen con el estilo y la forma de
ser de la organización, que los objetivos sintonicen con las unidades
administrativas y de servicios y que las tareas y actividades sintonicen con las
personas que han de desempeñarlas. Si eso no se da, no hay forma de gestionar
con éxito.
Como hemos visto hasta aquí, es fácil diferenciar cuatro roles que debe
combinar en dosis adecuadas todo director o, mejor, como en el caso de la
Administración Local todo Equipo Directivo: formular políticas, conseguir
objetivos, administrar e integrar personas. Los roles que desempeñarán los
políticos con responsabilidades de gobierno tendrán un componente principal
en la Planificación y definición de políticas, mientras que la dirección de
personas, Administración y consecución de objetivos serán responsabilidad de
los empleados públicos.
En resumen, todos estos cambios sólo pueden ser posibles si existe una
auténtica transformación de la cultura de la Administración Pública en general
y de la local en particular. Es necesario tomar una clara conciencia de cambio
en la que han de cambiar las personas, las estructuras, los procedimientos, los
sistemas de dirección y gestión y toda una serie de políticas y prácticas de
Recursos Humanos. El avance y progreso en todas las Áreas mencionadas puede
contribuir a desarrollar una Administración pública capaz de dar respuestas a
las demandas sociales.
1 Por cultura organizacional entendemos el estilo peculiar de una organización en su forma de hacer. Se
refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras.

La gestión de las personas.
El factor humano se erige, pues, como elemento central del éxito o fracaso de
la actividad municipal y administrativa. Como señala Lawler (1992)8, la
cualificación y la integración del factor humano en los proyectos de las
organizaciones se convierten en factores clave que otorgan una ventaja
competitiva, que este autor califica de definitiva.
La creciente complejidad de las funciones requiere, no únicamente una fuerza

de trabajo altamente cualificada, por la creciente mentalización de éste,
también exige que esté integrada dentro de la organización, pero este reto no
cae solo del lado del empleado, fundamentalmente, corresponde a las
direcciones impulsar la motivación, el esfuerzo y el interés por desarrollar un
modelo de gestión donde confluyan los intereses generales y los intereses del
empleado (McGregor, 19699) o como Lawler (1995)10 titula un modelo
organizativo de alto compromiso (High Involment Organization).
Conformar una nueva cultura municipal.
La cultura predominante en las organizaciones municipales se ha ido formando

durante muchos años y tiene sus raíces en valores muy asentados y
consolidados. Además existen diversas fuerzas que operan continuamente para
sostener esa cultura determinada, entre ellas el tipo de reclutamiento,
selección y socialización de los nuevos miembros.
Una de las misiones que requiere un mayor involucramiento de los responsables

o directores de Recursos Humanos es el impulso del cambio cultural en el
Ayuntamiento , comunicando, transmitiendo y socializando al personal con el
objetivo de obtener el necesario consenso y cohesión de todos los actores sobre
los nuevos valores culturales. El papel, la implicación de los dirigentes del
Ayuntamiento y el compromiso del liderazgo en los cambios culturales es
fundamental en las modificaciones que se persiguen.
Este cambio de orientación incluye la idea de que una organización debe

articular su misión, sus tareas, actividades y objetivos de un modo explícito,
tener una visión muy clara de sí misma y trabajar para crear una sólida cultura
con el propósito de obtener resultados y un sistema de comportamiento de los
Recursos Humanos coherente con esa cultura.
Así pues, la cultura predominante en nuestro Ayuntamiento debe integrar el

cambio de forma permanente, la adaptabilidad y sensibilidad hacia los
Ciudadanos y Ciudadanas del Castellón y la comunidad local, a las demandas

del entorno, predominio del servicio al Ciudadano sobre las normas, y
focalización a lograr resultados, perseguir la eficiencia y la eficacia en todos
los niveles, integrar el mérito como concepto básico para el personal,
proporcionar recompensas justas y razonables como incentivos al mayor
rendimiento personal o por equipos. Responsabilizar a todos los actores
públicos de sus resultados, mejora continua a través del trabajo en equipo,
premiar y recompensar la creatividad y la innovación en los flujos de trabajo,
en los productos y en los servicios.
Posicionar estratégicamente la función y la unidad de Recursos Humanos.
La gestión de Recursos Humanos es una pieza clave para el funcionamiento de

las organizaciones. Se ocupa del activo humano, las personas y puede definirse
como una inversión en éstas para obtener lo que en términos organizativos se
concibe como la consecución de los objetivos y fines perseguidos por la
organización.
Esta gestión se debe entender como una función de carácter estratégico, lo

cual obliga a situar la unidad de Recursos Humanos en el nivel de toma de
decisiones. No cabe en una Administración Local moderna, la pura y dura
Administración de personal, preocupada por un conjunto de actividades
rutinarias que no aportan valor añadido al Ayuntamiento. En un modelo
descentralizado la gestión de Recursos Humanos cambia sus fórmulas de
intervención, se convierte en una unidad con funciones de coordinación,
asesoramiento y consultoría a la alta dirección y a los responsables de línea. Su
“modus operandi” se basa en la aplicación de conocimientos especializados,
claves para intervenir en todas las decisiones estratégicas, evaluando sus
efectos en la organización y en el comportamiento de los empleados,
convirtiéndose en una unidad impulsora del cambio y de la calidad de vida
laboral.
La misión de esa unidad conlleva el establecimiento de estrategias, políticas y

procedimientos en materia de organización y trabajo para conseguir la
profesionalización, adecuación, motivación y compromiso de los Recursos
Humanos con la cultura, valores y objetivos de la organización.
Las personas responsables deberán adquirir las habilidades y destrezas

directivas necesarias en relaciones interpersonales y dirección de equipos, así
como los sistemas de Gestión de Recursos Humanos, de tal forma que se

conviertan en transmisores y comunicadores de la política y programas en esta
materia, que apliquen los principios de imparcialidad y objetividad en las
decisiones sobre sus empleados que ejerzan una dirección responsable, integra,
profesional y honesta, centrándose en la productividad y las tareas, y/o en sus
colaboradores (Blake y Mouton,1993)11 o manteniendo un equilibrio entre estas
dos dimensiones según los requisitos situacionales.
Responsabilizar a todos los empleados públicos de sus objetivos y de

los resultados.
Frente al concepto tradicional de “responsabilidad administrativa”, basado en

el cumplimiento formal de las normas, reglas y procedimientos, se impone la
necesidad de responder por la utilización eficiente de los recursos y por el
grado de cumplimiento de los objetivos, mediante la evaluación de resultados.
Se pueden establecer, entonces, medidas con las cuales se pretende poner de
manifiesto el proceso de prestación de servicios públicos, contrastarlo con
estándares de economía, desempeño, eficacia y eficiencia e imputar a los
gestores los resultados conseguidos.
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
Las tecnologías de la información están cambiando nuestros trabajos y nuestras

vidas. Las herramientas de comunicación global basadas en el ordenador
definen -de hecho- un nuevo espacio para la investigación científica, los
negocios y la interacción social. Las posibilidades que estas tecnologías abren -
en lo referente a la disponibilidad y accesibilidad de la información así como a
la rapidez y facilidad para distribuirla y compartirla- están actuando a modo de
motor en la transformación de las relaciones entre individuos y entre
organizaciones.
Este cambio se ha iniciado en el ámbito profesional pero no se detiene ahí y su

presencia puede detectarse, cada vez más ampliamente, en el resto de los
intercambios sociales.
Esta relación entre tecnologías avanzadas y cambio social no es unidireccional

ni estática, sino recíproca y dinámica. A medida que los individuos y las
organizaciones van contribuyendo al cambio y adaptándose a él en las Áreas
que les conciernen, demandan, cada vez con mayor insistencia, que el resto de
organizaciones con las que se relacionan hagan lo mismo; de este modo, las
tecnologías avanzadas son percibidas no sólo como un agente de transformación
social sino también como una exigencia de esa sociedad dinámica y como una
fuente de ventaja competitiva. Este panorama alcanza a las Administraciones
Públicas, no sólo como una cuestión de modernización y de contribución al
sistema económico, sino como una exigencia del servicio público: se trata de
ser particularmente sensibles al cambio, de identificar, en este nuevo
escenario, las oportunidades para servir mejor a la Ciudad de Castellón, de un
modo más eficaz, definiendo las políticas adecuadas y aportando los medios
necesarios para su implementación.
Por todo ello, se vuelve necesaria la adecuación de nuestra organización

municipal a la sociedad de la información y el conocimiento.

15. ANTECEDENTES DEL PLAN.
Como consecuencia de la aprobación de la Ley 57/2003, de 16 de diciembre, de

medidas para la modernización del gobierno local, se incorporó a la Ley 7/85,
de 2 de abril, Reguladora de las Bases de Régimen Local (LRBRL, en adelante)
un nuevo título X que establece un régimen orgánico específico para los
municipios de gran población.
El Ayuntamiento de Castellón se encuentra dentro del ámbito de aplicación del

referido Título X “Régimen de organización de los Municipios de gran
población”, de conformidad con lo dispuesto en el art. 121.1.c) “Municipios
capitales de Provincia (…)”, siendo necesario para hacer efectiva dicha
aplicación que así lo acuerden las Cortes Valencianas, a iniciativa del propio
Ayuntamiento.
La aparición de este nuevo régimen de organización aplicable a los grandes

municipios y al que el Ayuntamiento de Castellón podía acceder de forma
voluntaria motivó el inicio de un debate entre los distintos grupos políticos que
integran la Corporación municipal sobre la conveniencia o no de que la Ciudad
de Castellón se incorporase al ámbito de dicho régimen.
Los inicios
El Ayuntamiento en Pleno, en sesión ordinaria celebrada el día 5 de febrero de

2004, acordó por la unanimidad de los miembros presentes en dicha sesión,
constituir una “Comisión Especial para la modernización de la Administración
municipal” integrada por representantes de todos los grupos políticos
municipales. Del seno de dicha comisión surgió la propuesta de poner en
marcha el proceso y realizar las actuaciones correspondientes.
El Ayuntamiento en Pleno, en sesión ordinaria celebrada el día 29 de julio de

2004, acordó por la unanimidad de los miembros presentes en dicha sesión, la
iniciativa de aplicar a Castellón el régimen de organización previsto para los
Municipios de Gran Población, en el Título X de la citada Ley Reguladora de las
Bases de Régimen Local, solicitando en el mismo acuerdo que por las Cortes
Valencianas se decida incluir a este Municipio en dicho régimen.

El Gobierno Valenciano, en sesión celebrada precisamente en Castellón, el 11
de marzo de 2005, aprobó el Anteproyecto de Ley que va a permitir lo
anterior. En tal sentido y de conformidad con lo dispuesto en el artículo 49 de
la Ley del Gobierno Valenciano, se dió audiencia a la Diputación de Castellón y
a la Subdelegación del Gobierno.
Cumplidos todos estos trámites, se procedió por el Gobierno Valenciano a la

aprobación de proyecto correspondiente y a su remisión a la Cortes Valencianas
para su tramitación como Ley. Finalmente, el 22 de diciembre se aprobó la Ley
12/2005 por la que se establece la aplicación al municipio de Castellón de la
Plana del régimen de organización de los municipios de gran población,
publicándose en el D.O.G.V. el 30 de diciembre de 2005 y entrando en vigor al
día siguiente de su publicación.
Será a partir de la efectividad de este último acuerdo cuando comience a

contar el plazo de seis meses de que dispone el Ayuntamiento para adaptarse
al referido Título X de la LRBRL (art. 121 LRBRL en relación con la Disposición
Transitoria Primera de la Ley 53/2003, de 16 de diciembre).
Sin necesidad de entrar en un análisis exhaustivo de la Ley, podemos destacar

que, en la presente Fase, se debe proceder, dentro del plazo indicado, a la
aprobación de las normas orgánicas necesarias para la adaptación de su
organización a lo previsto en dicho Título X y concretamente lo siguiente:
1.- Organización y regulación del Pleno y de las Comisiones, bien a

través de un reglamento propio, bien a través del propio Reglamento
Orgánico Municipal (art. 122.3 LRBRL)
2.- Creación y regulación del Consejo Social de la Ciudad (art. 123.1.c)

en relación con el art. 131, ambos de la LRBRL) que, integrado por
representantes de las organizaciones económicas, sociales, profesionales
y de vecinos más representativas, actuará como mecanismo
participativo de carácter consultivo, con las funciones que le asigne el
Pleno y las fijadas en el art. 131.2 de la LRBRL.
3.- Creación y regulación de la Comisión Especial de Sugerencias y

Reclamaciones (art. 123.1.c) en relación con el art. 132, ambos de la
LRBRL) que, formada por representantes de todos los grupos que
integren el Pleno, velará por la participación de los vecinos y la defensa
de sus derechos.

4.- La regulación de los órganos complementarios y de los
procedimientos de participación de los Ciudadanos
5.- La división y organización del municipio en distritos (art. 123.1.c) en

relación con el art. 128, ambos de la LRBRL) como instrumentos
esenciales para el desarrollo de políticas de proximidad y participación,
dotados de órganos de gestión desconcentrada. Corresponde al Pleno su
regulación, así como determinar, en una norma de carácter orgánico, el
porcentaje mínimo de los recursos presupuestarios de la Corporación
que deberán gestionarse por los distritos en su conjunto.
6.- La determinación de los niveles esenciales de la organización

municipal mediante grandes Áreas de gobierno, creando los puestos de
Coordinadores Generales y de Directores Generales u órganos similares
como órganos Directivos en los que culmina la organización
administrativa (art. 123.1.c) en relación con el art. 130, ambos de la
LRBRL).
En la presente organización se deberán incluir, de conformidad con lo

dispuesto en el art. 130 de la LRBRL, el resto de órganos Directivos que
se incluyen en el referido artículo (el titular del órgano de apoyo a la
Junta de Gobierno Local, el Titular de la Asesoría Jurídica, el Secretario
General del Pleno, el Interventor General Municipal y el titular del
órgano de Gestión Tributaria).
7.- La regulación del órgano para la resolución de las reclamaciones

económico administrativas (art. 123.1.c) en relación con el art. 137,
ambos de la LRBRL) y que junto con los órganos de gestión económico -
financiera y presupuestaria (art. 134), el órgano de gestión tributaria
(art. 135) y el órgano responsable del control y de la fiscalización
interna (art.137) constituyen la nueva organización de la gestión
económico financiera.
8.- Adecuar los actuales organismos autónomos locales, tanto los de

carácter administrativo como los de carácter comercial, industrial o
financiero al régimen jurídico que se recoge en el art. 85 bis de la LRBRL
y a la Ley 6/1997, de 14 de abril, (Disposición Transitoria Tercera de la
Ley 57/2003, de 16 de diciembre, de medidas para la modernización del
Gobierno Local).

En la actualidad y dentro del plazo de seis meses que dispone el Ayuntamiento
para adaptarse a ese nuevo régimen de organización, se han realizado las
siguientes actuaciones:
a) La primera fase consistente en la puesta en marcha de las primeras

medidas que era necesario tomar de forma inmediata como consecuencia
de la entrada en vigor de la Ley, se ha completado en su totalidad. Y así:
• Se ha procedido a una nueva distribución de las atribuciones del Pleno,

del Alcalde y de la Junta de Gobierno Local, teniendo en cuenta la
nueva regulación. A tal efecto se ha procedido a aprobar un nuevo
régimen de delegaciones entre los distintos órganos acorde con la actual
distribución de funciones, actualizando y saneando el existente.
• Se le ha dado una nueva organización a la Junta de Gobierno Local

procediendo al nombramiento de su nuevo Secretario, nombramiento
que corresponde a uno de sus miembros con la condición de Concejal, el
cual ha asumido sus funciones entre las que cabe destacar las de
preparar el orden del día, redactar las actas de las sesiones y certificar
sobre sus acuerdos. Así mismo se ha nombrado al Vicesecretario del
Ayuntamiento, Titular del Órgano de Apoyo a la Junta de Gobierno
Local.
• Se han incorporado a las actuales funciones de representación y defensa

en juicio del Ayuntamiento que corresponden a la Asesoría Jurídica, las
de asesoramiento jurídico al Alcalde, a la Junta de Gobierno Local y a
los Órganos Directivos, encomendando estas últimas funciones a la
Oficialía Mayor.
• Se ha procedido a hacer efectiva la nueva distribución de competencias

entre los funcionarios de Administración Local con habilitación de
carácter nacional.
• Se está ajustando la gestión económico financiera y presupuestaria a los

nuevos criterios fijados en la Ley, distribuyendo las funciones de
presupuestación, contabilidad, tesorería y recaudación entre los
distintos órganos que constituyen el Área económica.
b) En la segunda fase consistente en regular el nuevo régimen orgánico

específico, en la actualidad, se está procediendo a:

• Elaborar un Reglamento Orgánico del Pleno y de sus comisiones,
donde se incluye la Comisión Especial de Sugerencias y
Reclamaciones.
• Elaborar un reglamento de gobierno y Administración en el que

se contienen ya los niveles esenciales de la organización
municipal, la división del municipio en distritos y la regulación
de los órganos complementarios.
• Elaborar un reglamento de participación Ciudadana con

referencia expresa a la posibilidad de crear un consejo social de
la Ciudad y revisar la regulación de los Consejos Sectoriales y de
Distrito.
• Elaborar un reglamento que permite la creación y regulación de

un órgano para la resolución de las reclamaciones económico
administrativas.
• Se han revisado los estatutos de los organismos autónomos del

Patronato de Deportes y de Turismo.
De la experiencia de aquellos ayuntamientos que se encuentran ya inmersos en

el proceso de adaptación al Título X, pudimos intuir los problemas con los que
nos íbamos a encontrar en dicho proceso, derivados básicamente de la
dificultad de aplicar una estructura pensada principalmente para las grandes
Ciudades en ciudades pequeñas y medianas, como es el caso de Castellón, así
como de las numerosas e importantes modificaciones que todo ello va a
suponer.
Ahora bien, independientemente de la importancia que la aplicación del nuevo

régimen de organización previsto para los Municipios de Gran Población en el
Título X de la citada Ley reguladora de las Bases de Régimen Local, con todas
las consecuencias que ello supone, tiene para la Ciudad de Castellón, lo que
nos interesa ahora destacar es que del debate abierto en el seno de la propia
comisión de modernización se concluyó la necesidad de, al tiempo que se
iniciaban todas las actuaciones tendentes a la aplicación del nuevo régimen,
poner en marcha un proceso de modernización que permita al Ayuntamiento
de Castellón hacer frente a las actuales demandas de la sociedad con las
herramientas que tanto las nuevas tecnologías como los nuevos modelos de
organización y gestión nos permiten. Proceso que, si bien tiene sustantividad
propia, ha aprovechado el debate abierto como consecuencia de la aplicación

del nuevo régimen de organización, para recibir el primer impulso que, como
todos sabemos, es uno de los más costosos en este tipo de organizaciones.
Proceso de Modernización
Para la puesta en marcha de un proceso de estas características debíamos

conocer, en primer lugar, el entorno en el que nos movíamos:
• clima de trabajo,
• estilos Directivos,
• identificación de tareas y responsabilidades,
• medios materiales y personales.
Primeras actuaciones.
Cuatro son las primeras actuaciones que hemos realizado:
1.- Se ha elaborado un Organigrama acorde con la R.P.T. actual que, por una
parte, nos permite una visión gráfica, esquemática y global de la plantilla
municipal y por la otra, se está convirtiendo en una herramienta con la que
trabajar para poder mejorar dicha organización.
2.- Se ha realizado una “Encuesta de Opinión”, que ha posibilitado medir el

clima social y laboral existente en el Ayuntamiento a través de una empresa
contratada a tal fin. Dicho trabajo nos está permitiendo saber “dónde estamos”
(conocer el clima social y laboral del Ayuntamiento), “que caminos van a ser
los mejores a seguir” con el fin de poder mejorar y nos servirá a su vez de
referente para poder determinar si estamos avanzando en posteriores
mediciones.
Además, con ello facilitamos desde un principio la participación de todos los

trabajadores en el proceso, para ello se diseñó un Plan de Divulgación y
Sensibilización y un Plan de Formación en Nuevas Tecnologías, al introducir
la intranet municipal.
3.- Campaña de divulgación y sensibilización: estamos informando, haciendo

llegar a todos los colectivos que hemos iniciado un proceso de cambio y que
deben participar en él. Para ello se organizaron varias sesiones de formación-
sensibilización en la que han participado 985 personas.

distribución por grupos de participantes en la Campaña de Formación Sensibilización
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
A B C D E
grupos
4.- Se ha iniciado un proceso formativo dirigido al personal del Ayuntamiento,

que nos está permitiendo introducir los conceptos de calidad y modernización,
tanto a nivel teórico como a nivel práctico. El tiempo invertido en este proceso
alcanza las 14.840 horas organizadas e impartidas por el propio Ayuntamiento.
8.000
7.000
6.000
horas de formación invertidas
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
-
sensibilización directivos sensibilización otras categorías intranet y outlook

5.- Teniendo en cuenta el organigrama actual, se estructuró el Ayuntamiento
en cinco grandes Áreas de trabajo con el fin de poder coordinar
adecuadamente el proceso:
- Área 1.- ORGANIZACIÓN Y RRHH (SERVICIOS GENERALES).
- Área 2.- SERVICIOS SOCIALES, CULTURA Y JUVENTUD
- Área 3.- URBANISMO
- Área 4.- SERVICIOS ECONOMICOS
- Área 5.- SEGURIDAD CIUDADANA
Esta estructura basada en la división por Áreas es la que se va a seguir en el
diseño de la futura nueva organización (la determinación de los niveles
esenciales de la organización municipal mediante la creación de grandes Áreas
de gobierno).
En la actualidad se está trabajando en el diseño de la nueva organización. La

división que hemos hecho ahora tiene como único objetivo posibilitar la puesta
en marcha de un proceso de cambio en la actual organización.
6.- Se constituyó un grupo de coordinación que tenía cómo principal misión

impulsar el proceso en cada una de las Áreas. Al no estar creadas formalmente
las distintas Áreas y no existir, en consecuencia, las figuras de los Jefes de Área
y Coordinadores Generales, se consideró la posibilidad de constituirlo, con
carácter provisional, en tanto en cuanto se disponga de la nueva organización.
7.- Se ha constituido un primer grupo de dirección en el que están

representadas todas las secciones del Ayuntamiento con el fin de que conozcan
la voluntad de poner en marcha un proceso de cambio, lo trasladen al personal
a su cargo y participen en el impulso del mismo a nivel estratégico.
7.1.- El primer y principal problema con el que nos hemos encontrado es

que la actual organización nos da un grupo muy numeroso lo que conlleva
ciertas dificultades para hacerlo dinámico y operativo. No obstante, lo anterior
nos hemos puesto a trabajar, pues, tan importante es el impulso que con
carácter general se realice desde el grupo de coordinación, como el impulso
que se realice por los responsables de los distintos departamentos.
En este sentido hay que tener en cuenta:
• La composición de este grupo tiene carácter provisional a la espera de

la nueva organización. La actual composición se ajusta a la actual
organización y sus miembros lo son por el mero hecho de tener atribuida

la dirección de un departamento, sin poder saber, de entrada, el grado
de idoneidad de los mismos para las tareas de impulso que se les ha
encomendando.
• Sus integrantes deben asumir el compromiso y la responsabilidad de

participar activamente en el proceso e impulsar y dirigir a las personas
de su Departamento.
7.2.- Se ha decidido el funcionamiento del referido grupo: periodicidad

de las reuniones, su duración y la adopción de las decisiones.
7.3.- Este grupo se constituyó, inicialmente, con los siguientes

representantes de los siguientes Departamentos:
- Secretaría y Asesoría Jurídica

- Patrimonio
- Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos
- Tecnologías de la información y comunicación
- Servicios Sociales y Culturales
- Urbanismo y Servicios Técnicos
- Intervención
- Gestión Presupuestaria
- Gestión Tributaria
- Tesorería
- Seguridad Ciudadana
- Coordinador: Juan Jiménez, Vicesecretario.
8.- Grupos de Trabajo del Área. Estos grupos se constituyeron en cada

departamento y tenían como principal misión desarrollar los trabajos decididos
por el Grupo de Dirección, si bien debían, además, ser foros de participación
del personal que integra el Área correspondiente, permitiendo de esa forma
tratar problemas internos del Área y problemas que necesitan de una adecuada
coordinación con el resto.
En cada una de las Áreas se ha creado un Grupo de trabajo, quedando en
principio, a criterio de los Responsables del Area, “el cómo” se designan y
“quiénes” son sus miembros aunque, subrayando la necesidad de que la
composición esté lo mas consensuada posible para que nadie se sienta excluido
y pueda ser un grupo participativo, pudiendo ser más de uno por Área. Están
dirigidos por los responsables del Área con la ayuda del responsable de

coordinación correspondiente; todos ellos deben velar por el adecuado
cumplimiento de los acuerdos en los plazos previstos.
9.- Durante el ejercicio 2006, se ha creado una Dirección de Modernización,
cuyo cometido básico consiste en el impulso, organización y asesoramiento en
la implantación de los distintos planes y programas que se desprenden de este
Plan Marco. En la actualidad se ha impulsado el desarrollo de las Cartas de
Servicios en diversos departamentos municipales, se han creado tres Grupos
Impulsores y tres Grupos de Proyecto que están desarrollando diversas trabajos
y se ha redactado el Plan de Formación para Directivos y Mandos Intermedios.
Las siguientes actuaciones.

Una vez constituidos los distintos grupos debemos proceder a establecer unas
vías de diálogo y unos foros de debate que nos permitan conocernos mejor,
Plantear problemas comunes, buscar las soluciones más adecuadas y fijarnos
unos objetivos que nos permitan mejorar los distintos aspectos tanto de la
organización como del funcionamiento.
En definitiva, poner un poco de orden en nuestra casa como requisito previo

para la puesta en marcha del proceso de cambio, teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
- Liderazgo político
- Personal directivo:
- Motivación
- Implicación
- Ilusión
- Claridad de objetivos
- Equilibrio: Poder formal – informal
- Proceso participativo
- Cambios en la cultura organizativa
- Estrategia.
Diseñar un nuevo modelo organizativo.
Una nueva organización que combine adecuadamente los elementos más

innovadores y los que mayor eficacia han demostrado tener en esta
organización.
• Trabajar con el Organigrama Municipal introduciendo los cambios

que resulten necesarios.

• Introducir en la organización una nueva cultura administrativa
basada en los siguientes puntos:
• Implantar y potenciar el trabajo en equipo a través de los Grupos de

Trabajo: introducción de nuevas formas de trabajo que tienden a implantar
una visión global, fomentando el trabajo en equipo mediante la creación
de equipos:
o A nivel estratégico mediante la constitución de un grupo de dirección y

unos Grupos de Trabajo que se constituyen en cada departamento y
que trabajarán bajo el impulso y la coordinación del Comité de
Calidad.
o Para objetivos y/o problemas concretos mediante la celebración de
reuniones con los departamentos implicados.
• Importancia de los procesos selectivos del nuevo personal,
introduciendo en los programas, temas relacionados directamente con la
calidad y la modernización y para determinados puestos, la exigencia de tener
o comprometerse a tener una formación en calidad y modernización.
• Implantación entre el personal del Ayuntamiento de una nueva

cultura administrativa:
• Incremento de la formación del personal, tanto a nivel individual como
colectivo. Plan de Formación.
• Formación Directiva: liderazgo profesional como motor del cambio del
nuevo modelo de gestión (formación en habilidades directivas y
gerenciales).
• Buscar formulas que promuevan la participación de todo el personal y su
implicación en los cambios.
• Insistir en los valores que inspiran el servicio público
Trabajar en un nuevo Modelo de Gestión.
Un nuevo modelo de gestión (mejora continua) mediante la incorporación de

mejoras en la gestión administrativa que tiene como objetivo final el buscar
una mayor satisfacción del Ciudadano, inspirado en los principios de Calidad,
Proximidad e Innovación.
Desarrollo del Proceso de Modernización.
Una vez esté en marcha el proceso interno, debemos proceder a la

Planificación Estratégica, fijando metas y objetivos, lo que nos permitirá la
introducción de sistemas de calidad y con ello continuar con las mejoras
internas estableciendo constantes procesos de evaluación y optimizar la
prestación de los servicios ofertados, detectando los problemas existentes y el
grado de satisfacción del Ciudadano con el fin de introducir las mejoras
correspondientes.
En resumen, nuestras inmediatas actuaciones son:
1.- Trabajar en el diseño de la futura organización municipal. Este es

uno de los objetivos principales para el año 2006.
2.- Trabajar con los resultados de la primera “Encuesta de Opinión”,

preparando planes de acción que nos permitan mejorar el clima social y laboral
existente en el Ayuntamiento.
3.- Trabajar con los actuales Grupos de Trabajo hasta que se creen los
definitivos que han de coordinar dirigir e impulsar el proceso de modernización.
4.- Crear un Comité de Calidad.
5.- Continuar con el proceso de formación ya iniciado con el fin de que

el personal pueda incrementar, de forma notable, su preparación. Para los
próximos ejercicios, el objetivo prioritario es la formación en Informática y
Nuevas Tecnologías, pero sin descuidar otras materias tanto genéricas (trabajo
en equipo, atención al Ciudadano, etc.) como específicas (urbanismo,
contabilidad, etc.).
6.-Motivar al personal facilitando su participación en el proceso y

atendiendo sus necesidades.
7.- Implantar nuevas formas de trabajo potenciando la comunicación, el

diálogo y el trabajo en equipo para la solución de problemas comunes.
8.- Trabajar en los proyectos que actualmente están en marcha (manual

de procedimientos, firma electrónica, página web interactiva, servicio de
atención al Ciudadano DIDO 010) y participar en la incorporación de otros
nuevos con el fin de poder implantar gradualmente modelos de calidad.
Para ello, resulta necesario:
1.- Definir la Unidad de Modernización con el objetivo de impulsar,

orientar y asesorar el desarrollo del proceso de modernización, integrada por
personas formadas para tal fin que realicen sus funciones de una forma
exclusiva y constante.

2.- Desarrollar un potente departamento de Informática, que nos
proporcione las herramientas necesarias para los nuevos retos y la formación
adecuada para su utilización.
3.- Potenciar el Departamento de Recursos Humanos, con el fin de

optimizar la utilización de los medios humanos en la nueva organización.
4.- Tener presentes cuatro puntos básicos:

- Liderazgo político: implicación.
- Liderazgo profesional: implicación del personal directivo.
- Proceso participativo: implicación de todo el personal.
- Proceso de largo recorrido: distinguir claramente lo que se puede hacer a corto,
medio y largo plazo.

16. LOS ELEMENTOS FACILITADORES DEL PLAN.
El nuevo marco del Ayuntamiento de Castellón permite la confluencia de una

serie de factores o condiciones que garantizan en buena medida la
implantación de Planes y programas tendentes a una modernización de la
organización municipal, estos factores o condiciones que denominamos
facilitadores son los siguientes:
El compromiso político.
La firme e inequívoca voluntad de la Corporación, como impulsora del proceso

modernizador, manifestada en múltiples ocasiones.
La participación y compromiso de los empleados

y empleadas.
La participación de las empleadas y empleados de nuestro Ayuntamiento es un

reto que presenta una dimensión estratégica para prestar unos servicios
públicos con un alto grado de calidad a nuestros Ciudadanos y Ciudadanas. Por
ello, su participación directa en la gestión del cambio es un elemento clave de
este Plan Marco. La implicación de los empleados tiene que ver con la mejora
en el conjunto de la organización, pero también, y sobre todo, con la mejora
del propio puesto de trabajo, con la ejecución de sus tareas, con la
coordinación con sus colaboradores y con la atención al Ciudadano, ya que se
convierte en solucionador de problemas y necesidades de la Ciudadanía.
El avance y desarrollo de las tecnologías de la

información y comunicación.
Es otro factor que permite dotar a la organización de instrumental y medios

que permiten agilizar, facilitar y dar mayor rapidez a la gestión de la
Administración y a la gestión de la información y comunicación.
Se trataría, pues de maximizar estas sinergias para que la Ciudadanía

castellonense pase de espectador pasivo a convertirse en actor dinámico y
protagonista de la sociedad de la información y del conocimiento.

La universalidad organizacional
En un doble sentido, primero por ser una organización madura para afrontar el
reto en toda su amplitud y en segundo lugar porque se implicará a toda de la
organización, desde una perspectiva globalizadora, donde la fragmentación y
los sectores o departamentos aislados no tendrán cabida, sin perjuicio de que
cada departamento, órgano u organismo autónomo genere, innove o potencie
medidas específicas de modernización y cambio que podrán ser transferidos
como modelo a otras unidades.
La cooperación interadministrativa.
La colaboración económica y técnica con otras administraciones, la

transferencia de conocimientos y el benchmarking, apoyarán el sistema de
modernización previsto.
La comunicación
Influirá de forma importante en la consecución de las metas el hecho de contar

con los canales adecuados de difusión, información y comunicación, que
permitan la sensibilización y concienciación de los empleados y Ciudadanos, en
relación a las ventajas que conllevará la ejecución del Plan y la necesidad de su
implicación en el mismo.
La sintonía con la sociedad.
Este elemento consistirá en estar pendientes y ser sensibles a los cambios en el

contexto social, económico y cultural de la Ciudad, con el objetivo de
acompasar el ritmo municipal a las demandas y necesidades de la Ciudadanía
de Castellón.
La previsión presupuestaria.
Todo instrumento modernizador precisa, necesariamente, para implantarse de

los conceptos presupuestarios necesarios, debidamente, dotados. La
disponibilidad de recursos económicos suficientes es el elemento que permitirá
que las estrategias definidas en el Plan se plasmen en la realidad. Los recursos
estimados para la realización de los proyectos identificados en el ámbito del
Plan de Modernización deberán abarcar un horizonte del período 2006-2015.

Adicionalmente a la disponibilidad de fondos propios del Ayuntamiento, hay
que mencionar la existencia de otras fuentes de financiación.
17. LOS PRINCIPIOS INSPIRADORES.
Un número considerable de Ciudadanos, a pesar de las mejoras realizadas en

los últimos años, continúan pensando que sus Ayuntamientos no responden,
adecuadamente, a los cambios que se han producido en la sociedad y en los
estilos de vida actuales por la “carga burocrática” de la que son portadores.
Los resultados de estas insatisfacciones, son visualizadas con relativa claridad:
• esfuerzos no rentabilizados,
• recursos mal distribuidos y aplicados ineficientemente,
• Ciudadanos insatisfechos,
• desconfianza en la capacidad gestora del sector público,
• nuevas formas de protesta al margen de los canales participativos tradicionales.
Las comunidades locales presionan para que la gestión pública, en general, y

muy especialmente la local por su proximidad, les atienda eficientemente en
sus necesidades, les preste servicios de calidad y les permita participar más
activamente.
Los países de la OCDE apostaron por cambiar los parámetros de la relación

entre administrador y administrado y convertir las administraciones en
organizaciones cuya consideración del Ciudadano se basara en “que la
Administración es un servicio cuyo cliente es el público”12. Los diversos países
miembros de la OCDE propusieron un cambio de la actual cultura administrativa
hacia una “Administración receptiva”.
El término receptividad acuñado del inglés (reponsiveness) significa: ser capaz

de responder ante la evolución de las demandas13. Es poseer y desarrollar una
sensibilidad especial ante las demandas, cambios y necesidades de la
comunidad local y de los intereses de sus Ciudadanos.
El concepto de receptividad (Shand, D y Arnberg, M. 1996)14 es

operacionalizado por la OCDE en cuatro dimensiones que muestran el grado de
receptividad de una Administración, éstas son:
Comprensión, se refiere a la claridad con que la Administración es percibida por los

Ciudadanos, el grado en que éstos conocen y saben como funciona y cuál es el rol que debe

desempeñar. El Ciudadano quiere comprender sus relaciones con la institución, cuáles son
sus responsabilidades respecto de él y los suyos, quiénes son los responsables y ante quiénes
puede exigir sus derechos.
Otra de las dimensiones tiene que ver con la capacidad de respuesta: para responder, no
solo ante las necesidades de los Ciudadanos sino ante las necesidades de la comunidad local,
primando los intereses generales frente a los particulares y evitando los “síndromes de
audiencia”.
Accesible, es decir, se requiere una comunicación más eficaz e intensa, mejor información,
eliminación de los obstáculos en su relación institucional, extinción de los papeleos
innecesarios que generan confusión y ambigüedad, se requiere que el procedimiento sea
sencillo y simple, que los horarios se adapten a los distintos segmentos de la población, que
se eliminen las barreras arquitectónicas para los Ciudadanos y Ciudadanas con algún tipo de
problema funcional, etc.
Y, finalmente, el fomento de la participación activa de los Ciudadanos, participando en el

proceso de toma de decisiones o siendo consultados mediante los mecanismos oportunos.
Los Ayuntamientos como entidades públicas de punto de contacto con el

Ciudadano se enfrentan al reto de asumir la Gestión de la Calidad Total como
una metodología de instauración de los principios de la Administración sensible
y receptiva, que les permita mejorar sus modos de comunicación y relación con
la Ciudadanía.
Así pues, los principios inspiradores del Plan se fundamentan en:
La universalidad y accesibilidad:
• Universalidad: servicios públicos municipales para todos, que frenen la

exclusión, eviten la discriminación y la marginación de algún Ciudadano
o grupo de los mismos.
• Accesibilidad: eliminación de obstáculos y facilidad en la comunicación

y en el uso de los servicios.
Participación.
Interlocución con los actores del Plan, ciudadanos, agentes sociales y

empleados públicos en la definición de las políticas y acciones de
modernización y mejora.

Excelencia en los servicios.
Prestando servicios de calidad mediante la implantación de sistemas y modelos

que garanticen una gestión eficaz, eficiente y equitativa de los mimos.
La orientación a los Ciudadanos.
Como foco estratégico de todas las actuaciones municipales. Toda la

organización debe ser vista a través del Ciudadano en el doble sentido de
individualidad (Ciudadano) y colectividad (Ciudad).
Compromiso con la innovación y las nuevas

tecnologías.
Las nuevas tecnologías conformarán de forma inmediata nuevas formas de

trabajar, comunicarse, relacionarse, de realizar negocios y de prestar servicios,
en consecuencia, el Ayuntamiento de Castellón debe adoptar el compromiso
de encontrase entre los primeros para el desarrollo y cualificación de su
personal en las nuevas tecnologías.

18. LOS FOCOS DE ACTUACIÓN DEL PLAN.
El logro de los objetivos del Plan se debe desarrollar en una determinada zona
de proyección o ámbitos de actuación. Éstos serán:
La organizaron municipal.
Mediante la reorganización, flexibilización y adaptación a las nuevas formas

sociales de trabajo, que comportan una mayor racionalización y adecuación a
las demandas Ciudadanas, cuyo resultado deberá ser una configuración
estructural y un modelo de gestión que modernice la actual estructura
adaptándola a los servicios y clientes o usuarios del Ayuntamiento .
Los procesos.
La gestión por procesos se configura como una alternativa muy eficaz y

potente en la identificación, gestión, revisión y mejora de todas las actividades
estratégicas, clave y de soporte para el funcionamiento de la organización
municipal. La gestión de procesos es una magnífica, herramienta, junto con
otras, para asegurar y garantizar la calidad y la excelencia en el servicio a los
Ciudadanos.
Las personas.
Este ámbito de actuación parte del supuesto de que las personas constituyen no
solo el factor estratégico e indispensable del Plan, sino que con su
colaboración activa, su complicidad, implicación e ilusión, seremos capaces de
que el Ciudadano sienta que su Ayuntamiento le escucha y le responde, que le
valora y le aprecia, para ello se deberán prever acciones en el ámbito de la
gestión de las personas.
La Ciudad y los Ciudadanos y Ciudadanas.
Una Ciudad integradora es la que ofrece al conjunto de Ciudadanos y

Ciudadanas los instrumentos y los espacios necesarios para desarrollarse con
plenitud. Las personas son la razón de ser de cualquier Administración.

Servirles con eficacia y calidad requiere aproximarse al máximo a sus
necesidades, demandas y aspiraciones.

19. LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS.
LA MISIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN ES:

Prestar los servicios públicos municipales con eficacia y eficiencia a
satisfacción de sus Ciudadanos y Ciudadanas, proporcionándoles un
elevado nivel de bienestar y calidad de vida, al mismo tiempo que
vertebra una Ciudad moderna, emprendedora, abierta, dinámica y
cohesionada territorial y socialmente.
VALORES.
Una serie de valores deben ser facilitadores en el cumplimiento de esta misión,
para ello, la organización debe ser:
moderna,
emprendedora,
abierta,
accesible,
receptiva,
comprensible
proactiva
orientada a sus Ciudadanos,
capaz de motivar, implicar y comprometer a las personas que la
integran
debe revisar permanentemente sus actuaciones para mejorarlas
y
debe convertirse en un referente de excelencia para los
Ciudadanos y todos sus grupos de interés.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS.
El éxito de un Plan de estas características depende del consenso, de la
continuidad y del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los
grupos de interés que participan en la organización: la sociedad castellonense

y sus ciudadanos, los empleados, y la Corporación. De ahí que los grandes ejes
del Plan traten responder a las distintas necesidades y demandas de las partes
interesadas.
Para orientarse en el cumplimiento de la misión se establecen las siguientes

líneas estratégicas:
línea nº 1: desarrollo organizativo.
Objetivo: Modernizar la organización municipal adecuándola a las necesidades

de la Ciudad y maximizando la capacidad de gestión para lograr la máxima
proximidad a los Ciudadanos.
línea nº 2: la gestión de las personas.
Objetivo:
• Apostar con firmeza por un personal altamente cualificado con

fuerte vocación de servicio público, orientado al Ciudadano y a
los resultados.
• Alinear las políticas de gestión de las personas con la orientación

al Ciudadano y a los resultados
línea nº 3: Castellón digital.
Objetivo:
• Potenciar las nuevas tecnologías de la información y

comunicación para mejorar la accesibilidad, información,
participación y comunicación entre Ciudadanos y Ayuntamiento,
facilitando a aquéllos todas las gestiones públicas que tengan
que realizar, telemática, telefónica o presencialmente.
• Favorecer el acceso de los Ciudadanos a la sociedad de la

información mediante la implantación progresiva de la
Administración electrónica.

línea nº 4: la Ciudad y sus Ciudadanos y
Ciudadanas.
Objetivo: En esta línea se define otros de los principios estratégicos

enumerados en páginas anteriores.
VISIÓN: CASTELLÓN QUIERE SER:

Una Ciudad líder y con visión de futuro.
Una Ciudad moderna, emprendedora y competitiva.
Una Ciudad segura, limpia y saludable.
Una Ciudad integradora y solidaria.
Una Ciudad sostenible y respetuosa con el medio.
Una Ciudad humanizada.
Una Ciudad culta, educada y cívica.
Unos Ciudadanos informados, activos y dinámicos.
Unas empresas, asociaciones y entidades comprometidas con la
Ciudad.
Una organización municipal moderna, eficaz y de calidad.
línea nº 5: la excelencia en los servicios.
Objetivo:
Prestar servicios de calidad.
Asegurar la calidad de los servicios prestados a la Ciudadanía.

Castellón
Cs
Q
Líneas estraté
estratégicas
L.E. nº 1
L.E. nº 4
.
L.E nº 2 L.E. nº 5
L.E. nº 3
Desarrollo Castellón Excelencia

organizativo digital en los
servicios
Cs
La gestión de las personas La ciudad
y los ciudadanos
y ciudadanas
9 Regidoria de Modernització
Modernització i Recursos Humans

20. LÍNEAS ESTRATÉGICAS.
En las páginas anteriores se han ido estableciendo los principios inspiradores,

los focos de proyección, la misión, los valores y los objetivos estratégicos, a
partir de ahora, una vez establecidas las líneas básicas de acción,
desarrollaremos los distintos programas y medidas de acción para cada una de
ellas.

Línea estratégica nº 1: Desarrollo
organizativo

21. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 1: DESARROLLO
ORGANIZATIVO.
Un Plan Marco de Modernización brinda una magnífica oportunidad para el

análisis y redefinición de las actuales estructuras organizativas y procesos de la
Administración municipal de Castellón. En coherencia con esta línea de acción
se deberán abandonar los sistemas administrativos tradicionales, basados en un
funcionamiento burocrático, uniformista y centralizado para dar paso a un
innovador estilo de gestión que se organiza en Áreas orientadas a la obtención
de resultados valiosos para los Ciudadanos.
El objetivo es:
Dotar al Ayuntamiento de una estructura organizativa capaz de

desarrollar políticas públicas y estrategias urbanas de ámbito local
orientadas a las necesidades de la Ciudad y de sus Ciudadanos.
Para ello, será necesaria una actuación fundamental:
Reconfigurar los sectores municipales con el objetivo de dotarlos de

capacidad suficiente para responder a las necesidades y demandas de una
organización que adopta las medidas de modernización de su Gobierno Local.
CONFIGURACIÓN ORGANIZATIVA ACTUAL Y RECOMENDACIONES.

En este apartado se analizarán de forma genérica los aspectos más relevantes
del diseño municipal. Por organización entenderemos la estructura que
permite coordinar e integrar las diversas tareas que sus miembros ejecutan,
para hacer posible el logro de sus objetivos.
Una estructura organizativa es la red de relaciones que se establecen entre

los componentes de una organización, o como lo define Strategor (1988)2: el
conjunto de relaciones y funciones que determinan formalmente las misiones
2
Strategor (1988). Stratégie, structure, decision, identité. Interditions, Paris

que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración
entre estas unidades.
Algunas de estas relaciones son formalmente establecidas y prescritas cuando

se diseñan y otras no han sido formalmente fijadas, ya que, es materialmente
imposible determinar todas las relaciones que pueden producirse, a éstas
últimas se las denomina como relaciones informales, porque no son
establecidas objetivamente, no están prescritas. Es decir, en toda organización
coexisten estructuras formales e informales.
La estructura formal es aquella con la cual vamos a tratar en este apartado y

sobre la que vamos a basar la mayor parte de nuestros comentarios.
Dos son los ejes básicos que tomamos como referencia al definir el modelo de
estructura de la Administración pública local:
• El eje jerárquico. Verticalidad frente a aplanamiento (que hace referencia al número de

escalones jerárquicos que agrupa la estructura administrativa).
• El eje de segmentación-integración que hace referencia a los criterios de divisionalización o

diferenciación de la estructura o el número de unidades distintas que coexisten en el ente
local.
De entre los posibles modelos estructurales (burocrático, gerencial, gerencial-

agencializador y agencializador. El Ayuntamiento de Castellón presenta una
estructura organizativa de corte burocrático-clásico.
Dentro del modelo burocrático podemos a su vez distinguir varios tipos:

• El tipo de habilitación.
• El tipo político unitario
• El tipo político fragmentado
• El tipo político jerarquizado.
El Ayuntamiento de Castellón presenta un corte tipo político jerarquizado.
Este es un modelo clásico en los Ayuntamientos de dimensiones medianas y

grandes, así como, en la gran mayoría de Ayuntamientos de características
similares a las de esta Corporación, donde predomina este tipo de estructura.
• Distintas Áreas sectoriales se agrupan en Áreas al frente de las cuales se

encuentra un teniente de alcalde.
• Se introduce una jerarquización entre el equipo de gobierno. Incluso

algunos concejales no están ligados a Áreas sino a programas o a proyectos.

Tipología organizativa actual.
Esta Corporación es, pues, según las distintas clasificaciones de configuracional

organizacional para las entidades locales una organización de corte:
• Burocrático clásico del tipo denominado político-jerarquizado.
Presenta unas características que en unos casos son de gran valor y en otros
presenta una serie de oportunidades de mejora que es necesario introducir.
OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA MUNICIPAL.

Las debilidades más acusadas que se detectan son:
• Acusada verticalidad producida por un elevado número de niveles jerárquicos y por una gran
fragmentación (considerable número de secciones, negociados, etc.).
• Es un sistema de organización poco operativo, porque la verticalidad implica un

distanciamiento entre los centros decisores y los centros de operaciones, lo que supone poca
rapidez y escasa versatilidad en la implementación de decisiones.
• La comunicación presenta escasa fluidez en la transmisión descendente y ascendente de la

información.
• Escasos mecanismos de coordinación técnica, en el ámbito técnico-administrativo, al no

existir estructuras organizativas de coordinación con carácter estable.
• Desequilibrio organizativo, existen algunos macroservicios frente a secciones de reducido

tamaño.
• La segmentación dificulta la elaboración de políticas integradas, facilita la descoordinación

de políticas complementarias y multiplica las disensiones entre sectores organizativos.
• Intensiva fragmentación de la estructura administrativa, es decir cada centro parece ser un

departamento con un alto grado de desvinculación de los demás y con escasas conexiones
entre ellos. La excesiva fragmentación de las estructuras administrativas propicia una visión
con escasa integración o visión de globalidad. (departamentalismo versus visión global de la
organización).
• Por la misma cuestión fragmentaria se produce una elevada densidad orgánica, es decir, un
elevado número de unidades administrativas, la densidad orgánica se da de forma desigual en
las Áreas de servicios comunes y en las prestatarias de servicio, observándose algunos
desequilibrios.
• Lógica de personajes frente a lógica organizativa.
• Ausencia de un modelo de Gestión Directiva profesionalizada.

LA OPINIÓN DE LOS EMPLEADOS RESPECTO DE LA NECESIDAD DE CAMBIO
EN LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL AYUNTAMIENTO.
En la encuesta de opinión realizada a lo largo de octubre del año 2.005 y con un
índice de participación del 62%, se observan una serie de datos, entre otros
muchos que para este informe contienen unas consideraciones relevantes:
En relación a la actual organización:
• el 89 % de los empleados y empleadas municipales consideran

necesario (32%) o muy necesario (57%) un cambio en la organización
y gestión municipal.
En otra encuesta realizada en el marco del Plan de divulgación de la

modernización municipal, a lo largo del año 2005 y con motivo de los distintos
cursos impartidos, se volvió a consultar sobre el extremo que comentamos,
aunque esta vez la cuestión Planteada fue más clara y directa:
¿Crees necesaria la puesta en marcha de un proceso de mejora y modernización que permita

introducir cambios en la estructura, organización y funcionamiento del Ayuntamiento de
Castellón?
• La respuesta se inclinó mayoritariamente por un Si, (93,18 %), pero

consideramos que, ante una respuesta tan clara y contundente, era
necesario conocer el grado de profundidad de ese cambio, con el
objetivo de conocer la dirección y el énfasis en la que el personal
encuestado desea el cambio, por ello se investigó sobre el grado de
profundidad del mismo.
De 1 a 5 ¿Cuál es el grado de intensidad del cambio que se debería producir en el

Ayuntamiento de Castellón para tener una estructura, organización y funcionamiento ágiles
que permitiesen responder adecuadamente a las demandas de los Ciudadanos?
• Los resultados indican que el 90% de los encuestados demandan

cambios, el 45,45% cambios muy profundos, muchos cambios el
26,14 % y bastantes cambios el 19,32%.
• El respaldo y apoyo al proceso de cambio vuelve a ser mayoritario al

estar avalado por un 79% de los encuestados.
• El 95 % de los encuestados se implicaría en algún grado en el

proceso de cambio, llama la atención que la implicación y apoyo
total alcanza un 52 % que junto al 32 % de mucha implicación,

supone un 84 % de elevado nivel de implicación en la mejora y
modernización de la organización.
Con los datos mostrados, no cabe más que la dirección del cambio y
modernización del Ayuntamiento de Castellón. Cualquier otra respuesta
dejaría a la organización en doloroso estado de frustración, ya que se
muestra una necesidad, profundamente sentida, de cambio. Este cambio
debe ser profundo y además hay un manifiesto deseo de implicación en él.
En relación a la participación del personal:
• El 59 % del personal se encuentra insatisfecho o muy insatisfecho con

el nivel con que el Ayuntamiento implica a su personal en el
desarrollo y puesta en práctica de sus Planes y objetivos.
• El 92 % de los encuestados considera que la participación de los

empleados en la identificación y solución de los problemas que
afectan a su trabajo es importante (26%) o muy importante (66%)
para el éxito de la organización.
• el 61 % del personal encuestado considera que no se utiliza

adecuadamente su capacidad profesional.
En relación a la mejora y la Gestión de la Calidad:
• el 85 % de los encuestados opina que es necesario o muy necesario

que se defina y publique una política de calidad y mejora continua
en el Ayuntamiento.
En relación a la necesidad de mantener el compromiso de cambio por

todos los dirigentes políticos de la Corporación a lo largo del tiempo.
• La opinión del 93 % de los encuestados expresa que los

compromisos de cambio en la organización municipal se deben
mantener por los dirigentes políticos para dotar al proceso de
cambio de estabilidad y sostenibilidad en el tiempo.
De la lectura de estos datos cabe interpretar la sentida necesidad del personal

de que las actuales estructuras organizativas cambien y se adapten a las
necesidades Ciudadanas, un manifiesto deseo de implicarse en los Planes y
objetivos municipales, de aportar un mayor capital de profesionalidad y una

declaración relevante y significativa de que se defina y aplique una política de
mejora continua.
En resumen, la opinión de los empleados y empleadas municipales señala una

clara dirección de cambio en el funcionamiento y formas de organización, así
como en la forma en la que éstas personas son gestionadas, mostrando un
deseo de participar activamente en ese proceso de cambio participando con su
profesionalidad, implicación y demandando una dirección clarificadora en las
mejoras a introducir.
MODELO DE GESTIÓN.
La voluntad modernizadora expresada por el Equipo de Gobierno, Pleno y
Concejales, Agentes Sociales y Empleados, enlaza de forma directa con un
diseño en el que se reafirma la preeminencia de la política y de los Concejales
Electos, de quienes dependen las estrategias de la Ciudad, la interlocución con
la Ciudadanía, las decisiones políticas y el control de los resultados de las
políticas municipales.
Se propone pues un modelo de gestión distinto del actual para acometer el

proceso de cambio y garantizar su éxito. Sin la adopción de formas de gestión
distintas, más innovadoras y más en sintonía con los tiempos actuales y las
demandas Ciudadanas, difícilmente se podrá garantizar la modernización
municipal.
En el modelo de organización y gestión, que se propone, se apuesta por una

clara distinción entre el ámbito de lo político y el ámbito de lo administrativo.
Esto significa que los Concejales y Concejalas Electos reafirman su rol de
activación y liderazgo político, mientras que los responsables de las unidades
de gestión asumen responsabilidades para conseguir una gestión municipal más
profesionalizada y eficaz.
Para ello se deberían definir o en su caso potenciar con mayor énfasis una serie
de órganos e instrumentos necesarios para una gestión más eficaz. En cualquier
caso se desarrollará un Reglamento Orgánico y de funcionamiento donde se
contemplen todos estos extremos.
• Los Órganos superiores y de Gestión Directiva.
o El Comité de Dirección Ejecutiva.
o Las Áreas de Gestión Municipal.
• Dirección del Plan Marco de Modernización y Calidad

• El Plan Director
o Los Programas de Gestión Municipal
Los Programas Sectoriales de Gestión Municipal.
Los Programas Departamentales.
LOS ÓRGANOS SUPERIORES Y DE GESTIÓN DIRECTIVA.

Atendiendo a las funciones que desarrollan los órganos del Ayuntamiento de
Castellón se clasifican en Órganos Superiores y Órganos Directivos municipales.
Órganos Superiores
Los Órganos Superiores de Gobierno y Administración del Ayuntamiento de

Castellón son el Alcalde y los miembros de la Junta de Gobierno Local.
Tienen, además, la consideración de Órganos Superiores, la Junta de Gobierno

Local y los demás Concejales con responsabilidades de gobierno, así como en el
ámbito de los Distritos, sus Concejales-Presidentes
A los Órganos Superiores les corresponde la dirección, Planificación y

coordinación política del Ayuntamiento.
Órganos Directivos.
Son órganos Directivos:
o Los coordinadores generales de cada área o concejalía.
o Los directores generales u órganos similares que culminen la organización administrativa

dentro de cada una de las grandes áreas o concejalías
o El Titular del Órgano de Apoyo a la Junta de Gobierno Local y al Concejal-Secretario de

la misma.
o El Titular de la Asesoría Jurídica.
o El Secretario General del Pleno.
o El Interventor General Municipal
o En su caso, los titulares de los órganos del Área económica que así se determinen.
o Los titulares de los máximos órganos de dirección de los organismos autónomos y

entidades públicas empresariales.

A los órganos Directivos corresponde la ejecución de las decisiones adoptadas
por los Órganos Superiores, sin perjuicio de las competencias que les sean
delegadas.
Resto de órganos y unidades.
Los demás órganos y unidades del Ayuntamiento de Castellón se hallan bajo la

dependencia de alguno de los órganos anteriores en el ámbito de sus
competencias.
ÁREAS DE GOBIERNO.
Las Áreas de Gobierno constituyen los niveles esenciales de la organización
municipal y comprenden, cada una de ellas, uno o varios sectores
funcionalmente homogéneos de la actividad administrativa municipal.
De las mismas podrán depender otros órganos a los que corresponderá la

dirección de un sector de la actividad administrativa de la responsabilidad de
aquéllas.
Estructura y organización de las Áreas de gobierno.
Para ejercer las competencias y desarrollar las funciones de gobierno y

Administración que les correspondan, las Areas de Gobierno se estructurarán
por bloques de competencias de naturaleza homogénea a través de los
servicios, las secciones u órganos similares.

Castellón
Cs
Q Estructura interna
Alcaldía
Concejalía Concejalía Concejalía

Delegada Delegada Delegada ...
Coordinación Coordinación Coordinación Coordinación

general de general de general de general de
Área Área Área Área
Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura Jefatura

de de de de de ...
servicio servicio servicio servicio servicio
4 Cs
Número y ámbito de las Áreas de gobierno.
El número, la denominación y la competencia de las Areas de Gobierno serán

determinadas por Resolución de la Alcaldía para el establecimiento de la
organización y estructura de la Administración Municipal ejecutiva.
Del estudio de las distintas organizaciones nacionales y europeas con variables

contextuales similares a las de Castellón y con éxito en su gestión, y
atendiendo a las oportunidades de mejora del mismo, podría señalarse a título
orientativo que las Áreas de Actuación Municipal podrían articularse alrededor
de 6 sectores básicos de la organización:
• Área de Servicios Generales. Donde se localizan los servicios internos y generales de la

organización municipal.
• Área Económico-financiera. Asume el ejercicio de las siguientes funciones:
La Intervención, o función pública de control y fiscalización interna de la gestión

económico-financiera y presupuestaria.
La gestión presupuestaria.

La Tesorería municipal, que supone la administración y rentabilización de los
excedentes líquidos y la concertación de operaciones de Tesorería.
Las funciones de Contabilidad.
• Área de Tecnologías de la Información y Comunicación.
• Área de Servicios a las Personas. Su misión es la dirección ejecutiva de la prestación de

servicios personales (servicios dirigidos al bienestar y la calidad social, en los ámbitos
sociocomuntiarios y sociosanitarios).
• Área de Gestión del Territorio y Desarrollo de la Ciudad. Presenta una doble misión.
Por una parte, la dirección ejecutiva de los servicios urbanísticos para el desarrollo de la
Ciudad en su dimensión de ordenamiento y planeamiento, proyectos urbanos, gestión del
suelo, normas, ordenanzas y disciplina urbanística.
Por otra, la dirección ejecutiva de los servicios de mantenimiento de la Ciudad, así como
los servicios relativos a la vía pública y los compromisos de sostenibilidad con el medio
ambiente y el territorio.
• Área de Seguridad Pública. Cuya misión consiste en garantizar y proteger la seguridad

de personas y bienes, en ella se integran los servicios de policía local, los servicios de
salvamento y protección civil y la prevención y extinción de incendios, así
como la coordinación y gestión de las emergencias.
• Área de Gestión de la Calidad y Participación Ciudadana. Este sector municipal recoge

todos los recursos y procesos de transversalidad municipal con fuerte impacto en la
Ciudadanía, en él se integra la gestión de las personas, los procesos de información,
comunicación social y participación Ciudadana, se ocupa, asimismo, del sistema de
calidad.
DIRECCIÓN DEL ÁREA.

Para ejercer las competencias y desarrollar las funciones de gobierno y
Administración que les correspondan, las Areas de Gobierno se estructurarán
por bloques de competencias de naturaleza homogénea a través de
Delegaciones de Área, Concejalías, coordinadores generales, direcciones
generales u órganos similares en su caso, servicios, secciones u órganos
similares y demás unidades inferiores.
Delegados de Área de Gobierno
Al frente de cada Area de Gobierno y como Jefe Superior de la misma estará un

Concejal designado por el Alcalde y en su caso, con competencias delegadas del
Alcalde y/o de la Junta de Gobierno Local.

Los Delegados de Área serán nombrados y cesados por el Alcalde mediante
decreto de Alcaldía de entre los miembros de la Junta de Gobierno Local
A los Concejales Delegados de Área de Gobierno corresponde la dirección de los

ámbitos de la actividad administrativa integrados en su Area y en particular las
siguientes:
a) Ejercer la representación, dirección, gestión e inspección del Area del que sean
titulares.
b) Fijar los objetivos del Area de su competencia, aprobar los Planes de gestión y
actuación de la misma y asignar los recursos necesarios para su ejecución, de
acuerdo con las normas presupuestarias correspondientes.
c) Elevar al Pleno las propuestas que les correspondan en el ámbito de las
competencias de su Area.
d) Proponer a la Junta de Gobierno la aprobación de los proyectos de disposiciones de
carácter general y las demás propuestas que correspondan en el ámbito de sus
competencias.
e) Proponer al Alcalde la aprobación de los proyectos de organización y estructura de
su Area.
f) Evaluar la ejecución de los Planes de actuación del Area por parte de los órganos
Directivos y ejercer el control de eficacia respecto de su actuación.
g) Ejercer la superior inspección y las demás funciones que les atribuye el artículo 85
bis de la Ley 7/1985, de 2 de Abril, respecto de los organismos públicos adscritos a
su Area.
h) Ejercer la superior autoridad sobre el personal de su Area, sin perjuicio de las
competencias que en esta materia corresponden al Alcalde respecto de todo el
personal al servicio del Ayuntamiento.
i) Resolver los conflictos entre los órganos Directivos dependientes de su Area.
j) Proponer a la Junta de Gobierno el nombramiento de los titulares de los órganos
Directivos de su Area.
k) Las demás que les atribuyan al presente Reglamento y las demás disposiciones
legales vigentes.
Los Coordinadores Generales.
En cada una de las Áreas de Gobierno podrán existir uno o más coordinadores
generales, que dependerán directamente del Concejal Delegado del Área.
A los Coordinadores Generales les corresponden las funciones de coordinación e

impulso de las distintas secciones u órganos asimilados que integran el Area de
Gobierno, los servicios comunes y las demás funciones que les deleguen el
Alcalde o la Junta de Gobierno.
Los Coordinadores Generales tienen la condición de órganos Directivos, y serán

nombrados y cesados por la Junta de Gobierno Local.

Su nombramiento deberá efectuarse, en la forma legalmente prevista, entre
funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades autónomas, de las
Entidades Locales o funcionarios de Administración Local con Habilitación
Nacional, a los que se exija para su ingreso el título de doctor, licenciado,
ingeniero, arquitecto o equivalente.
A los efectos previstos en el apartado anterior, y en atención a las

características específicas del puesto directivo podrán ser provistos por
personal que no ostente la condición de funcionario. En este caso los
nombramientos habrán de efectuarse motivadamente y de acuerdo con
criterios de competencia profesional y experiencia en el desempeño de puestos
de responsabilidad en la gestión pública y privada.
Quedarán sometidos al régimen de incompatibilidades establecido en la Ley

53/1984, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades de Personal al Servicio de
las Administraciones Públicas y en otras normas estatales o autonómicas que
resulten de aplicación.
Los Jefes de Sección.
Los Jefes de Sección u órganos similares, ostentan la jefatura de las secciones

en las que se estructura el Área de gobierno, bajo la dependencia directa de un
Coordinador General y/o de un Concejal Delegado. No tienen la consideración
de órganos Directivos y su provisión se realizará en la forma
reglamentariamente prevista.
Con carácter específico, corresponden a los Jefes de Sección en sus respectivos

ámbitos de responsabilidad las siguientes funciones.
a) Dirigir, coordinar y supervisar el cumplimiento de los objetivos de los distintos planes

departamentales de la sección y presentar el Plan Sectorial de la Sección, así como la
dación de los resultados alcanzados.
b) Gestionar personas:
• Gestionar de manera adecuada los recursos humanos a su cargo.
• Definir y aportar el perfil y competencias del personal a seleccionar y participar

en ésta.
• Detectar los déficits de formación en el personal a su cargo, así como proponer

el plan de formación y prioridades y supervisar y seguir la formación de éstos.
• Planificar, prever la evolución y la carga laboral para organizar el trabajo del

departamento, marcando con claridad las prioridades del mismo.

• Asignar y distribuir las tareas del personal, así como supervisar la ejecución de
las mismas.
• Evaluar el desempeño del personal a su cargo según los criterios por los órganos
correspondientes.
• Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad, salud y prevención de

riesgos.
• Establecer un plan de mejora individual y anual consensuado para cada uno de

sus colaboradores inmediatos.
• Proponer según los criterios establecidos las recomendaciones de progreso del

personal.
• Gestionar la disciplina, el cumplimiento de los horarios, el cumplimiento de las

responsabilidades de cada uno de los colaboradores y generar un clima de
relaciones interpersonales cordiales y cívicas para que se puedan cumplir los
objetivos del departamento.
c) Relacionadas con la gestión de los medios materiales, equipamientos e instalaciones:
• Asegurar directamente o mediante otros el perfecto funcionamiento de las

instalaciones, equipos y materiales del departamento.
• Realizar propuestas de adquisición de nuevos equipamientos cuando se

requiera.
• Evaluar, planificar y gestionar las necesidades de aprovisionamiento,

suministros, compras, etc. necesarios para el funcionamiento adecuado del
departamento.
d) Gestionar relaciones externas:
Relacionadas con la gestión de los ciudadanos:
• Atender, presencial, telefónica o telemática a los ciudadanos con la

diligencia adecuada.
• Planificar y mantener contactos y cuantas reuniones sean necesarias con

los ciudadanos para detectar e identificar las necesidades de los mismos.
• Elaborar propuestas y proyectos de trabajo, argumentando la necesidad e

idoneidad del servicio o proyecto.
• Asegurar la idoneidad de la documentación administrativa entregada a los

ciudadanos.
• Conocer el segmento objetivo al que se dirigen los esfuerzos del

departamento y segmentar éste en función de las soluciones que se les
pueda aportar desde el mismo (segmentar significa conocer las poblaciones
objeto de nuestro trabajo por grupos homogéneos que requieren productos
o servicios concretos).

• Registrar, canalizar, comunicar, explotar y aportar soluciones a las quejas
o sugerencias formuladas por los ciudadanos, clientes o usuarios.
Relacionadas con el sector o ámbito de actuación:
• Mantenerse al día de las novedades e innovaciones del entorno del sector

en que opera la sección con especial énfasis en las materias y asuntos
relacionados con su ámbito de actuación.
• Detectar nuevas líneas de actividades o servicios emergentes.
• Participar en congresos, jornadas, seminarios, cursos, etc. para la

adquisición de formación, de nuevas prácticas, instrumentos o
herramientas, ideas, líneas de actuación, proyectos o programas futuros.
e) Gestionar relaciones internas:
Relacionadas con otros departamentos de la organización:
• Mantener reuniones de coordinación con otros departamentos para la

solución de problemas y ejecución de proyectos o tareas comunes y
propuestas o planes de mejora que requieran relaciones con otros
departamentos, secciones, negociados, etc. implicados.
Relacionadas con el inmediato superior:
• Despachar e informar con su inmediato superior de forma regular.
• Comunicar incidencias que escapen al ámbito de su competencia a su

inmediato superior.
f) Gestionar proyectos y programas (europeos, interadminsitrativos,

interdepartamentales, etc)
Relacionadas con la gestión de proyectos y servicios:
• Asignar personal del Departamento a los diferentes proyectos y programas o

grupos mejora o proyecto en cualquiera de sus fases, cuando así se requiera.
• Mantenerse informado de los proyectos y programas, grupos de trabajo en

general, que se desarrollan en su Departamento e intervenir si es necesario
para que se logre el cumplimiento de los objetivos del proyecto o del servicio.
g) Relacionadas con la gestión de la calidad.
• Impulsar la elaboración, implantación, seguimiento y auditoría de las cartas de

servicio de la sección.
• Identificar, definir, describir, mejorar e impulsar la gestión por procesos y el

aseguramiento de la calidad de los mismos, mediante las certificaciones
correspondientes.
• Evaluar según modelo de autodiagnóstico la gestión de la sección.

• Impulsar la evaluación de la percepción, expectativas, necesidades y demandas
de los clientes y usuarios de la sección.
• Impulsar la creación de grupos de mejora en el seno de la sección.
• Proponer áreas de mejora e impulsar el análisis, propuestas e implantación y

comunicación de las mejoras.
• Proponer, estimular y canalizar las propuestas de mejora del departamento o

interdepartamentales, cuando así proceda.
• Asegurar la idoneidad y calidad de los contenidos técnicos de la documentación

administrativa, técnica, promocional y publicitaria de su Departamento, tanto
para los expedientes, trámites administrativos, contenidos de la web municipal
como para campañas informativas del departamento o ayuntamiento.
CONFIGURACIÓN DE LAS CONCEJALÍAS DELEGADAS

Las Concejalías Delegadas constituyen el segundo nivel esencial de la
organización municipal, comprenden uno o varios ámbitos de competencia
municipal funcionalmente homogéneos y estarán integradas en la estructura
organizativa de un Área de gobierno
El número, la denominación y las competencias de las concejalías delegadas se

determinarán por el Alcalde mediante decreto.
Concejales Delegados.
A los Concejales Delegados les corresponde la dirección de los ámbitos de la

actividad administrativa integrados en su concejalía y, en particular, las
competencias señaladas para los Delegados de Área de Gobierno pero referidas
a su ámbito de competencia, sin perjuicio de la superior dirección y
representación que corresponde a los Delegados de Área. Quedan exceptuadas
las competencias señaladas para los Delegados de Área de Gobierno en los
apartados b), i) y j).
Directores Generales u órganos similares.
En determinados supuestos, debidamente motivados, la Junta de Gobierno

Local podrá nombrar Directores Generales u órganos similares, a los que
corresponderá, bajo la dependencia directa del Coordinador General de Área o,
en su caso, si no hubiera sido nombrado, del Delegado de Área o de un Concejal

Delegado, la dirección y gestión de los servicios que se determinen, así como
de las unidades orgánicas adscritas a la misma.
Su nombramiento y cese corresponde a la Junta de Gobierno Local y le serán de

aplicación las mismas reglas que a los Coordinadores Generales.
Las decisiones administrativas que adopten por delegación los Órganos

Directivos revestirán la forma de Decreto.
Dichos Decretos se publicarán o notificarán de acuerdo con lo dispuesto en la

normativa vigente.
El régimen de delegación se regirá en su integridad por lo dispuesto en el Titulo

I, Capítulo III del presente Reglamento.
Órgano de Apoyo a la Junta de Gobierno Local y al

Concejal-Secretario de la misma.
Existirá un órgano de apoyo a la Junta de Gobierno Local y al Concejal-

Secretario de la misma cuyo titular será nombrado entre funcionarios de
Administración Local con habilitación de carácter nacional.
Sus funciones serán las siguientes:

a) La asistencia al Concejal-Secretario de la Junta de Gobierno Local.
b) La remisión de las convocatorias a los miembros de la Junta de Gobierno Local
c) El archivo y custodia de la convocatoria, órdenes del día y actas de las
reuniones.
d) Velar por la correcta y fiel comunicación de sus acuerdos.
e) Así mismo le corresponden las funciones de fe pública de los actos y acuerdos
de los órganos unipersonales y las demás funciones de fe pública, salvo aquellas
al Secretario General del Pleno, al Concejal-Secretario de la Junta de Gobierno
Local y al Secretario del Consejo de Administración de las entidades públicas
empresariales, sin perjuicio de que pueda delegar su ejercicio en otros
funcionarios del Ayuntamiento.
f) Remitir, dentro de su respectivo ámbito de actuación a la Administración del
Estado y a la de la Comunidad Autónoma copia o, en su caso, extracto, de los
actos y acuerdos de los órganos decisorios del Ayuntamiento.
Asesoría Jurídica
La Asesoría Jurídica es el órgano administrativo encargado de la asistencia

jurídica del Ayuntamiento de Castellón.

El titular de Asesoría Jurídica ostenta a todos los efectos la categoría de órgano
directivo de acuerdo con lo establecido en el artículo 130 de la Ley 7/1985 de 2
de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local.
Dependerá orgánicamente de la Alcaldía del Ayuntamiento de Castellón,

desempeñando sus funciones bajo la superior y única dirección del Alcalde.
Está integrada por los letrados del servicio jurídico del Ayuntamiento de
Castellón y el resto del personal funcionario que la integran.
Los puestos de letrados figuraran, sin exclusión alguna en la relación de puestos

de trabajo de la Asesoría Jurídica, de la que dependerán orgánica y
funcionalmente.
El jefe de la Asesoría Jurídica, en adelante Asesor Jurídico Jefe (o Director

general de la Asesoría Jurídica), asume la dirección del Servicio Jurídico del
Ayuntamiento de Castellón, y, en tal concepto, le corresponde la dirección,
coordinación e inspección de las funciones encomendadas a los servicios
jurídicos municipales, sin perjuicio de las que estén atribuidas al Secretario
general del Pleno y de sus Comisiones
Su titular será nombrado y separado por la Junta de Gobierno Local de acuerdo

con lo previsto en el artículo 129.2 de la Ley 7/1985 de 2 de abril, Reguladora
de las Bases del Régimen Local.
De conformidad con la legislación de contratos de las Administraciones

Públicas, corresponde al Asesor Jurídico Jefe (o Director general de la Asesoría
Jurídica) ejercer las funciones que dicha legislación atribuye a los secretarios
de los Ayuntamientos, salvo las de formalización de los contratos en documento
administrativo, pudiendo a tal efecto ser sustituido por los letrados de la
Asesoría Jurídica o por funcionarios, licenciados en Derecho, habilitados al
efecto.
Los letrados del Ayuntamiento de Castellón, por el hecho de su nombramiento

y toma de posesión, quedan habilitados para el ejercicio de todas las funciones
para el desempeño de todos los servicios jurídicos propios de su cargo.
Los letrados de la Asesoría Jurídica deberán desarrollar sus funciones en

régimen de dedicación exclusiva con incompatibilidad respecto de cualquier
actividad profesional. En concreto no pueden defender intereses ajenos contra
los del Ayuntamiento de Castellón, ni prestar servicios ni estar asociados en
despachos que lo hagan. De este régimen se exceptúan únicamente las

actividades públicas compatibles de conformidad con la legislación sobre
incompatibilidades de la función pública.
Los letrados del Ayuntamiento pueden participar en órganos colegiados cuando

sean designados para formar parte de los mismos o cuando así esté previsto en
la normativa vigente.
En casos de extraordinaria y urgente necesidad, el titular del Área de la que

dependa la Asesoría Jurídica, a propuesta del Asesor Jurídico Jefe (o su
director general), podrá habilitar a funcionarios del Ayuntamiento que sean
licenciados en Derecho, para que ejerzan funciones propias de letrado, con
carácter provisional y sin ocupar, en ningún caso, puesto de letrado. La
habilitación se extinguirá en el plazo de un año si no se revoca previamente, sin
perjuicio de su renovación por igual período, motivadamente y si persisten las
mismas circunstancias
Sus funciones son las siguientes:

a) Corresponde a la Asesoría Jurídica la asistencia jurídica al alcalde, a la Junta de
Gobierno y los órganos Directivos, comprensiva del asesoramiento jurídico y de la
representación y defensa en juicio del Ayuntamiento y de sus organismos públicos, salvo
que designen abogado colegiado que les represente y defienda, de conformidad con lo
dispuesto en el apartado tercero del artículo 551 de la Ley 6/1985, de 1 de julio, del
Poder Judicial.
b) Funciones de representación y defensa
c) La representación y defensa en juicio del Ayuntamiento de Castellón y de sus
organismos públicos ante cualesquiera órdenes y órganos jurisdiccionales, corresponde a
los letrados integrados en la Asesoría Jurídica, de conformidad con lo dispuesto en las
normas procesales y en los apartados siguientes. Podrá conferirse la representación a
Procuradores cuando sea necesario que será determinada por el Asesor Jurídico Jefe (o
director general de la Asesoría Jurídica).
d) Los letrados del Ayuntamiento podrán asumir, previa autorización expresa del Asesor
Jurídico Jefe o (director general de la Asesoría Jurídica), la representación y defensa en
juicio de las autoridades, funcionarios y empleados del Ayuntamiento de Castellón y de
sus organismos públicos en procedimientos judiciales que se sigan por razón de actos u
omisiones relacionados directa e inmediatamente con el ejercicio de sus respectivas
funciones.
e) El titular del Área u órgano directivo del que dependa la autoridad, el funcionario o
empleado, propondrá razonadamente al Asesor Jurídico Jefe (o director general de la
Asesoría Jurídica) la representación y defensa que se solicita. La autorización se
entenderá siempre subordinada a su compatibilidad con la defensa de los derechos e
intereses generales del Ayuntamiento, y en particular en los que estén en discusión en el
mismo proceso. Para el ejercicio de acciones judiciales por el letrado ante cualquier
jurisdicción en nombre de autoridades, funcionarios o empleados municipales, se
requerirá, además, autorización expresa del órgano competente para acordar el
ejercicio de la acción procesal.
f) En los supuestos de detención, prisión o cualquier otra medida cautelar por actos u
omisiones consecuencia del legítimo desempeño de sus funciones o cargos, y si no existe
conflicto de intereses, se podrá solicitar por las autoridades, funcionarios o empleados
directamente del Asesor Jurídico Jefe (o director general de la Asesoría Jurídica) la

asistencia de letrado del Ayuntamiento, que se concederá sin perjuicio de la posterior
autorización expresa para proseguir la asistencia prestada.
g) Lo dispuesto en los párrafos anteriores no afectará en forma alguna al derecho de la
autoridad, funcionario o empleado público de encomendar su representación y defensa a
los profesionales que estime más convenientes, y se entenderá que renuncia a la
asistencia jurídica por parte del letrado del Ayuntamiento desde el momento en que se
tenga constancia de que se ha realizado tal nombramiento.
h) Para asuntos determinados y oído el Asesor Jurídico Jefe (o director general de la
Asesoría Jurídica), se podrá designar, por el órgano competente por razón de la materia,
abogado colegiado que represente y defienda en juicio al Ayuntamiento o a sus
organismos públicos.
i) En cuanto al ejercicio de las funciones consultivas:
• Corresponde a la Asesoría Jurídica informar, con carácter previo y preceptivo, en
los siguientes asuntos:
• En los supuestos en que la legislación sobre contratación administrativa exija
informe preceptivo de la Asesoría Jurídica.
• Bastanteo de los poderes para actuar que presenten los particulares ante el
Ayuntamiento o sus organismos públicos.
• Los acuerdos sobre el ejercicio de acciones judiciales.
• Planteamiento de conflictos de jurisdicción a los juzgados y tribunales.
• Asimismo, el alcalde, los miembros de la Junta de Gobierno, los órganos Directivos
municipales y de los organismos públicos, podrán consultar a la Asesoría Jurídica
sobre cualquier cuestión jurídica relacionada con los asuntos de su competencia. En
este supuesto las consultas se formularán por escrito, precisando los puntos objeto
de asesoramiento y acompañado de un informe de la Unidad Jurídica-Administrativa
del Servicio competente, en el que deberá de incluir una valoración jurídica de las
cuestiones que suscite la interpretación y aplicación de la norma, así como el juicio
o parecer de dicha Unidad sobre el tema Planteado, acompañando un ejemplar
completo de todos los antecedentes, que en su caso hubiere.
Salvo que la norma establezca lo contrario, los informes emitidos por la

Asesoría Jurídica son facultativos y no vinculantes.
Secretario General del Pleno
El Secretario del Ayuntamiento pasará a desempeñar el puesto de Secretario

General del Pleno, y su regulación específica se establecerá en el Reglamento
Orgánico del Pleno.
Corresponde al Secretario General del Pleno, que también lo será de las

Comisiones Informativas, las siguientes funciones:
a) La redacción y custodia de las actas, así como la supervisión y autorización de las
mismas, con el visto bueno del Presidente del Pleno.
b) La expedición, con el visto bueno, del Presidente del Pleno, de las certificaciones de los
actos y acuerdos que se adopten.
c) La asistencia al Presidente del Pleno para asegurar la convocatoria de las sesiones, el
orden en los debates y la correcta celebración de las votaciones, así como la
colaboración en el normal desarrollo de los trabajos del Pleno y de las comisiones.
d) La comunicación, publicación y ejecución de los acuerdos plenarios.

e) El asesoramiento legal al Pleno y a las comisiones, que será preceptivo en los siguientes
supuestos:
• Cuando así lo ordene el Presidente o cuando lo solicite un tercio de sus
miembros con antelación suficiente a la celebración de la sesión en que el
asunto hubiere de tratarse.
• Siempre que se trate de asuntos sobre materias para las que se exija una
mayoría especial.
• Cuando una ley así lo exija en las materias de competencia plenaria.
• Cuando, en el ejercicio de la función de control y fiscalización de los órganos
de gobierno lo solicite el Presidente o la cuarta parte, al menos, de los
Concejales.
f) Las funciones que la legislación electoral general asigna a los secretarios de los
Ayuntamientos, así como la llevanza y custodia del registro de intereses de los miembros
de la Corporación.
Oficialía Mayor.
Con el fin de agilizar el ejercicio de las funciones que la ley atribuye a la

Secretaría General del Pleno y al Titular del Órgano de Apoyo, existirá el
puesto de Oficial Mayor, como órgano de colaboración inmediata y auxilio a los
anteriores.
Al puesto de Oficial Mayor corresponderá la sustitución del Secretario General

del Pleno y del Titular del Órgano de Apoyo en caso de vacante, ausencia,
enfermedad o abstención legal o reglamentaria, así como, el ejercicio de las
respectivas funciones reservadas que le sean encomendadas por dichos
funcionarios titulares, en virtud del artículo 2. g del RDL 1732/1994 sobre
provisión de puestos de trabajo reservados a funcionarios de Administración
Local con habilitación de carácter nacional. Ejercerá, asimismo, aquellas otras
funciones que le asigne la Corporación Local a través de la relación de puestos
de trabajo.
Intervención General Municipal.
La función pública de control y fiscalización interna de la gestión económico-

financiera y presupuestaria, en su triple acepción de función interventora,
función de control financiero, y función de control de eficacia, corresponde a
la Intervención General del Ayuntamiento de Castellón.

La Intervención General ejercerá sus funciones con plena autonomía respecto
de los órganos y entidades municipales y cargos Directivos cuya gestión
fiscalice, teniendo completo acceso a la contabilidad y a cuantos documentos
sean necesarios para el ejercicio de sus funciones.
El titular de la Intervención General tiene carácter directivo y será nombrado

entre funcionarios de Administración Local con Habilitación de Carácter
Nacional.
Viceintervención.
Con el fin de agilizar el ejercicio de las funciones que la ley atribuye a la

Intervención General, existirá el puesto de Viceintervención, como órgano de
colaboración inmediata y auxilio a la Intervención.
La Viceintervención ejercerá las funciones que la Intervención General le

delegue o le atribuyan las leyes, con plena autonomía respecto de los órganos y
entidades municipales y cargos Directivos cuya gestión fiscalice, teniendo
completo acceso a la contabilidad y a cuantos documentos sean necesarios para
el ejercicio de sus funciones.
El titular de la Viceintervención será nombrado entre funcionarios de

Administración Local con Habilitación de Carácter Nacional.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 166 del Real Decreto Legislativo

781/1986, de 18 de abril, podrán atribuirse a la Viceintervención funciones
distintas o complementarias de las enunciadas en apartados anteriores.
La asignación de funciones complementarias a dicho puesto se realizará a

través de la Relación de Puestos de Trabajo, sin perjuicio de que mientras ésta
haya sido aprobada por la Junta de gobierno Local pueda el Presidente de la
entidad, en uso de sus atribuciones básicas en orden a la dirección de la
Administración de la misma, encomendar al funcionario que desempeñe dicho
puesto la realización de este tipo de funciones.
Órganos de gestión-presupuestaria.
A los efectos previstos en el artículo 134 de la Ley 7/1985, Reguladora de las

Bases de Régimen Local, las funciones de presupuestación corresponden al
titular del Órgano de Gestión Presupuestaria, sin perjuicio de las competencias
atribuidas al Alcalde en el artículo 124.4. de la citada Ley.
Las funciones de presupuestación comprenderán las siguientes actividades sin
perjuicio de las demás que pueda delegarle el Alcalde:
o La elaboración del Proyecto de Presupuesto General del Ayuntamiento de
Castellón para su aprobación por la Junta de Gobierno Local
o El análisis y evaluación de los programas de gastos que integran el Presupuesto
General del Ayuntamiento de Castellón.
o El establecimiento de las técnicas presupuestarias a utilizar para la elaboración
del Presupuesto General del Ayuntamiento de Castellón.
o La definición y mantenimiento de la estructura presupuestaria.
o La incoación de los expedientes de crédito extraordinarios y suplementos de
crédito, así como elevar la propuesta de resolución al órgano competente. La
tramitación, análisis y seguimiento de los expedientes de modificaciones
presupuestarias.
o El seguimiento y la ordenación general del proceso de ejecución del
presupuesto.
o La coordinación y asesoramiento en materia presupuestaria a las distintas
Áreas, Distritos, Organismos Autónomos, Sociedades Mercantiles y demás
entidades públicas municipales.
o La realización de una memoria demostrativa del grado de cumplimiento de los
objetivos programados.
o Elaborar y, en su caso, elevar la propuesta de aprobación al órgano competente
de los Planes financieros que hubieran de realizarse por la Administración
municipal.
o La emisión de informes en los supuestos del artículo 101.3 y la Disposición
Adicional Novena del Texto Refundido de la Ley de Contratos de las
Administraciones Públicas aprobado por Real Decreto Legislativo 2/2000, de 16
de junio.
o Las demás competencias relacionadas con el Presupuesto General del
Ayuntamiento de Castellón que no estén expresamente atribuidas a otros
órganos.
Estas competencias podrán, a su vez, ser delegadas por el titular del Área
competente en materia de Hacienda, en los órganos o unidades administrativas
dependientes del mismo.
Contabilidad.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 134 de la Ley Reguladora de las

Bases de Régimen Local, la responsabilidad sobre la función contable municipal
se ejercerá por un órgano adscrito al área competente en materia de hacienda.
El titular de este ógano será un funcionario de administración local con
habilitación de carácter nacional de la escala de interventores-tesoreros, dicho
órgano dependerá, directamente, del Concejal Delegado del área competente.
Las funciones de contabilidad son las recogidas en el artículo 204 del Real
Decreto Legislativo 2/2004, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley
Reguladora de Haciendas Locales y en la regla 8 de la Orden de

EHA/4041/2004, de 23 de noviembre, por la que se aprueba la Instrucción del
modelo normal de Contabilidad. Así mismo, le corresponde también la emisión
de los certificados de existencia de crédito a los que se refiere el artículo 67.2
del Texto Refundido de la Ley de Contratos de la Administraciones Públicas
Tesorería.
De conformidad con lo previsto en el artículo 134 de la Ley Reguladora de las

Bases del Régimen Local, se establece la existencia de un órgano de gestión
económico-financiera denominado Tesorería Municipal.
Corresponde a la Tesorería Municipal desarrollar las siguientes funciones:

o El manejo y custodia de fondos, valores y efectos de la Entidad Local, de conformidad
con lo establecido en las disposiciones legales vigentes.
o Elaborar el Plan de Tesorería, distribuyendo en el tiempo las disponibilidades dinerarias
para la puntual satisfacción de las obligaciones.
o Responder de los avales contraidos.
o Servir al principio de unidad de caja.
Las funciones públicas de Tesorería, incluida la recaudación, se ejercerán por

el/la Tesorero/a Municipal nombrado entre funcionarios de Administración
Local con Habilitación de Carácter Nacional de la escala de Interventores-
Tesoreros.
LOS COMITÉS Y GRUPOS DE TRABAJO.

Antecedentes.
La configuración actual se resiente de una elevada fragmentación municipal,

por ello se creó, tal y como se señaló en el apartado de antecedentes, una
estructura de enlace horizontal entre los responsables de las distintas Áreas
(entonces denominado grupo de coordinación), que junto al grupo de dirección
(representación de todas las secciones municipales) tenía como misión principal
el impulso del cambio en cada una de éstas. Sin embargo, este nutrido grupo de
jefes de sección, es demasiado amplio y desde el punto de vista operativo resta
eficacia a la gestión del Plan de modernización. Además, en algunos de estos
grupos se desarrollaron acertadamente sus cometidos y otros no. Con la
presentación del presente Plan de Modernización, estas estructuras sufren una
serie de modificaciones para volverlo más operativo y eficaz. Así pues, la
propuesta a partir de la aprobación del Plan, contempla tres estructuras para
un funcionamiento y despliegue de las políticas de cambio y modernización
municipal.

1 El comité de dirección ejecutiva.
2 Los Grupos Impulsores.
3 Los Grupos de Trabajo.
Comité de Dirección Ejecutiva.
El Comité de Dirección Ejecutiva (en adelante CDE) estará integrado por los
Coordinadores Generales de Área y potestativamente por aquellas figuras o
cargos que se estimen convenientes para el adecuado cumplimiento de la
misión del mismo, así como, con carácter temporal aquellos otros miembros
que se estimen oportunos.
En tanto en cuanto no esté creado el CDE, se creará el Comité Estratégico de

Calidad, que se reunirá al menos una vez al mes, y estará integrado por una
serie de miembros de la organización municipal, en número no superior a 12,
que en su día serán nombrados por resolución de Alcaldía.
Una vez producida la reorganización y nombrados los responsables, se crearía el

CDE. En este comité se integrarían los Coordinadores Generales de Área y se
resolverá la oportunidad de continuación del Comité Estratégico de Calidad o su
extinción.
• Las principales funciones y cometidos que deberá desempeñar son:

• Coordinación de la actuación de los diferentes centros de la Administración
municipal.
• Fijación de criterios de gestión de recursos.
• Elaboración del anteproyecto presupuestario.
• Elaboración del Plan de Gestión Municipal
• La integración y coordinación ejecutiva de la gestión municipal, elaboración de

los programas sectoriales de gestión municipal (PGM’s).
• Preparación, informe, estudio y propuesta sobre aquellos temas que deban ser
sometidos a los órganos colegiados de gobierno.
• Impulsar procesos de modernización, calidad y mejora continua y optimización

de los recursos.
• La gestión del cambio.

Con la introducción de este comité se consigue crear un espacio de
coordinación para todas las actuaciones técnico-administrativas, siendo una
instancia cohesionadora de la actividad municipal y un espacio en el que se
relacionan la Dirección Técnica y política.
Al Comité Estratégico de Calidad le corresponden los siguientes cometidos, que

corresponderán al CDE, una vez creado, sino se decide en otro sentido:
• Impulsar el Plan Marco de Modernización y Calidad de los Servicios y sus
distintas líneas de acción estratégica.
• Implantar el sistema de calidad contemplado en el PMMCS.
• Aprobación de las propuestas de los Planes y Proyectos de Mejora (Cartas de

Servicios, aseguramiento de la calidad, Planes de mejora, Planes
departamentales, estrategias innovadoras, encuestas Ciudadanas, tratamiento
de quejas y sugerencias, premios a la calidad, etc.) presentados por la
Dirección de Modernización y Calidad.
• Seguimiento de las acciones correctoras y preventivas propuestas y su grado de

implantación.
• Selección y priorización de los Planes de Mejora y objetivos. Anualmente

aprobará los objetivos propuestos por los servicios integrados en el sistema de
calidad y trimestralmente evaluará el cumplimiento periódico de los mismos.
• Aprobación, análisis y seguimiento de las auditorías externas e internas.
• Aprobación, análisis y seguimiento de las autoevaluaciones según el modelo

EFQM e impulso de los Planes de mejora.
• Impulso y seguimiento de los Grupos de Proyecto y mejora.
• Impulso, análisis y seguimiento de las encuestas Ciudadanas y de las encuestas

internas.
• Análisis y seguimiento de las quejas y sugerencias de los Ciudadanos,

comprobando el nivel de respuesta rápida y satisfactoria a las mismas, así como
las acciones de mejora correctoras o preventivas que se adoptan.
• Impulso y seguimiento de las acciones de formación para la capacitación y

competencia del personal.
• Análisis y seguimiento de los indicadores de gestión del sistema de calidad.
• Proponer la convocatoria anual de los Premios de Mejora y Calidad.
• Asistir y proponer a la Junta de Gobierno Local las medidas y acciones

necesarias para el desarrollo del Plan Marco de Modernización y Calidad de los
Servicios.

Los Grupos Impulsores.
Un Grupo Impulsor se constituye como una estructura de coordinación de

servicio, donde se integra el Director/a de Servicio o Jefe/a de Sección con sus
inmediatos colaboradores o Jefes de Negociado. Los Grupos Impulsores están
dirigidos por la Jefatura de Sección y son grupos que impulsan en el seno de los
servicios, la constitución de Grupos de Mejora, entre sus cometidos
encontramos:
La responsabilidad de impulsar, la puesta en marcha de los distintos procesos,
proyectos, mejoras y Planes, en cada una de las secciones, Negociados y en
cada una de las personas que forman parte de ella.
Cada servicio deberá elaborar según los servicios que presta un programa de
trabajo en modernización y cambio (Cartas de Servicios, metodologías de
mejora, aseguramiento de la calidad, evaluación de la gestión, propuestas de
mejora, etc.), asesorado técnicamente desde la Dirección del Plan Marco de
Modernización y Calidad, sin olvidar que el responsable de su impulso, puesta
en marcha y ejecución será quien ostente la jefatura en coordinación con los
órganos de apoyo e implementación del Plan.
• Coordinación de las acciones de mejora en el ámbito de la sección.
• Impulso y creación de Grupos de Mejora en su ámbito de actuación.
• La constitución y formación de Grupos de Mejora.
• Formulación de propuestas de mejora, Cartas de Servicios, manuales de

procedimientos, certificación de servicios, evaluaciones o cualquier otra
fórmula de carácter interdepartamental que se constituya en una herramienta
de mejora para los servicios que prestan, sean tanto internos como externos.
• Elaboran los Planes Sectoriales de Gestión Municipal (PSGM) a partir de los

Planes de Departamentales, cuya elaboración corresponde a la unidad orgánica
inmediatamente subordinada.
• Proponen su PSGM al Comité de Dirección.
Los Grupos de Trabajo.
Los Grupos de Trabajo y Mejora constituyen un sistema participativo de

gestión, mediante el cual los empleados públicos del Ayuntamiento de
Castellón que los integran:
• analizan causas , documentan hechos,

• aportan sugerencias e ideas,
• revisan y rediseñan procesos y procedimientos con el objetivo de
obtener racionalización y simplificaciones administrativas,
• proponen medidas en relación con la mejora de la calidad de los
servicios públicos sobre los que desarrollan su trabajo.
• Elaboran, implementan, evalúan y mejoran:
• Cartas de Servicios,
• Certificaciones,
• Autoevaluaciones,
• Planes de mejora,
• Planes de gestión o actuación sectorial o departamental,
• proyectos de nueva implantación,
• innovaciones administrativas,
• estrategias urbanas innovadoras.
La creación de estos grupos supone poner en marcha equipos de trabajo y de

mejora específicamente dedicados a la modernización y la calidad de los
servicios municipales.
Se distinguen dos tipos de grupos:
• Grupos de Proyecto
Grupo de Proyecto es el equipo que se constituye formalmente para desarrollar un

proyecto concreto, un Plan de Mejora o un Plan de Gestión Municipal, tiene un principio
y un fin y se extingue cuando ha cumplido sus objetivos.
• Grupos de Mejora.
Grupo de mejora es el equipo de personas que, específicamente dedicado a la mejora de

la calidad de los servicios municipales, analizará causas, formulará sugerencias y
recomendaciones, aportará ideas y hará propuestas específicas de mejora a la Dirección
del Plan de Modernización y Calidad de los Servicios, los órganos, unidades o centros
competentes para su desarrollo y ejecución, en relación con la mejora de la calidad de
los servicios sobre los que desarrollan su trabajo.
Los grupos pueden ser creados:
• A Instancias del Grupo Impulsor.
• A petición voluntaria de los propios integrantes de un grupo que deciden constituirse

como tal para desarrollar una acción, proyecto o Plan de mejora.

• A instancias del Comité Estratégico de Calidad o de la Dirección de Modernización y
Calidad cuando estima y considera necesaria la constitución de un grupo de trabajo para
Planificar, implantar, controlar y mejorar algún aspecto de la organización.
Con esta estructura se garantiza la participación activa de todo el personal

municipal, pudiendo integrarse en las distintas formas de participación
previstas.
DIRECCIÓN DEL PLAN MARCO MODERNIZACIÓN Y CALIDAD DE LOS

SERVICIOS (PMMCS).
El PMMCS necesita una Dirección Técnica del Plan cuya misión consiste en
definir, asesorar y proponer previo análisis las políticas, prácticas y acciones
en materia de modernización y calidad, así como coordinar los esfuerzos,
grupos y recursos organizativos para lograr el pleno desarrollo del Plan Marco.
Entres sus funciones encontramos las siguientes:
• Dirigir el Plan Marco de Modernización y Calidad.

• Impulsar, promover y difundir en el conjunto de la organización
municipal la cultura de la Calidad, de la mejora continua y la vocación
de servicio público.
• Implantar con el apoyo del los órganos de dirección los sistemas de
calidad previamente fijados y secuencializados por éstos.
• Analizar, evaluar e informar los Proyectos de Mejora de los servicios, ya
sea en el ámbito finalista (servicios), en el ámbito instrumental
(procesos y procedimientos) o en el ámbito organizativo.
• Crear Grupos de Proyecto y Mejora donde se considere necesario para
la mejora de la prestación de servicios a los Ciudadanos.
• Seguir y evaluar el desarrollo de los distintos Proyectos de Mejora y de
Modernización.
• Fomentar la formación de los miembros del comité y de los empleados
municipales en relación a las materias relacionadas directa o
indirectamente con la calidad y la mejora de los servicios.
• Asistir y asesorar a los Grupos de Trabajo en metodologías de mejora e
implantación.
• Proponer iniciativas de mejora a los departamentos y/o servicios
municipales.
• Actuar como órgano asesor y consultor para el conjunto de la
organización municipal en relación a las materias del PMMCS.

Castellón Estructura del Plan de Modernizació
Modernización y
Cs
Q calidad de los Servicios
Estructura del
Plan de
Modernización yCalidad
Plan Junta de
Estratégico Gobierno Local
Municipal
Plan de Comité
Gestión Estratégico de
Municipal calidad
Dirección de
Plan de Modernización
Calidad de los y Calidad
servicios
Área de Gestión Área de Gestión Área de Gestión
Plan Sectorial de grupo grupo

Gestión Municipal Impulsor Impulsor
Plan servicio "..." servicio "..." servicio "..."

Departamental
Cs
grupo de mejora grupo de mejora grupo de mejora
acciones de
mejora
grupo de mejora ...
EL PLAN DE GESTIÓN MUNICIPAL.

El Plan de Gestión Municipal (PGM) es el instrumento programático para la
acción del gobierno local, en el cual se detallan las líneas políticas y de
gestión, tanto a nivel sectorial como territorial para cada año de mandato. La
filosofía que impulsa el PGM se basa esencialmente en tres vertientes que son
determinantes del modelo de gobierno:
la gestión municipal,
la participación de la Ciudad en los asuntos colectivos y
la búsqueda constante de consenso.
En el proceso de elaboración del PGM intervienen diversos actores que aportan

y enriquecen el que será el marco de actuación del Ayuntamiento. Son los
partidos o coaliciones gobernantes los que deben convertir el programa
presentado en las elecciones en un compromiso concreto de legislatura.
Tras el período de elaboración del PGM, éste es aprobado. La legitimidad del

PGM se ve reforzada por el hecho de que las medidas que Plantea el programa
son claramente compatibles con las disponibilidades financieras. Es decir, el

compromiso que adopta el gobierno es económicamente asequible, ya que
parte de una rigurosa programación económica.
En este sentido, es importante destacar que el Ayuntamiento establece unos

objetivos económico-financieros globales que se concretan en un Plan de
inversiones. Este Plan tiene en cuenta no sólo las inversiones municipales, sino
también las previsiones de participación de otras administraciones o entidades
privadas.
El PGM se sitúa como la guía de toda acción del Ayuntamiento, no solamente en

relación a las medidas cuantificadas en el Plan de Inversión y financiadas por el
propio consistorio, sino también aquellas en que intervienen otros operadores
públicos o privados. El alcance del PGM reclama un seguimiento riguroso y
pormenorizado del programa y una revisión y evaluación de resultados.
En definitiva, el PGM es el resultado de una síntesis político-técnica en la que

también se tienen en cuenta las aportaciones de la Ciudad. Es un documento
que facilita el trabajo en el seno del Ayuntamiento, clarificando y marcando
objetivos, y que potencia la colaboración entre los diversos ámbitos del
gobierno. Cada parte sabe lo que debe realizar en el mandato y cuál es el
presupuesto asignado. El responsable de gestión, debería ser el encargado de
realizar el seguimiento del PGM. Una evaluación de resultados que son
transmitidos posteriormente a cada ámbito, y a través de la cual se asegura el
cumplimiento de los compromisos acordados.
Los Programas Sectoriales de Gestión Municipal (PGM’s).
El PGM se confecciona a través de la aportaciones de los distintos Planes

Sectoriales de Gestión Municipal (PGM’s) que debe realizar anualmente cada
una de las Áreas de Gestión Municipal. Cada Plan Sectorial es confeccionado y
elaborado en el seno de los servicios. El Coordinador General del Área junto
con sus colaboradores deberá confeccionar su Plan Sectorial. Los distintos
Planes Sectoriales serán remitidos al Comité de Dirección quien se encargará de
la integración de los Planes sectoriales en el Plan General, señalando las
prioridades y asignaciones, para ser después aprobado o modificado por las
instancias superiores de gobierno.

Los Planes Departamentales.
Este Plan, a nivel de Sección en la estructura actual se construye con los Planes
que aporta cada Negociado, por ejemplo en el área de servicios sociales se
confecciona un “Plan Sectorial de Servicios Sociales” que es el resultado de la
aportación y coordinación de los Planes confeccionados por el equipo de
servicios sociales, con las aportaciones del Negociado de Tercera Edad, Servicio
de Prevención de Trastornos Adictivos, Servicios de Familia, Infancia y
Juventud, etc., pero además estos Planes no son una mera yuxtaposición sino
que deben ser complementarios entre sí, buscando sinergias entre los distintos
servicios del Área que nos ocupa, que a su vez buscará e indagará sinergias con
el resto de Áreas.
ÓRGANOS RECTORES DEL PLAN MARCO DE MODERNIZACIÓN Y CALIDAD DE

LOS SERVICIOS.
El Plan prevé la existencia de los siguientes órganos, además de las instancias
políticas de orden superior (Junta de gobierno Local y Pleno)
• La Comisión de Dirección Ejecutiva, integrada por los máximos responsables de cada

Área o sector municipal y en tanto se crea la mencionada estructura el Comité de
Calidad.
• El Área Gestión de la Calidad y la Participación Ciudadana, como sector gestor del Plan.
• Un Grupo Impulsor en cada Área donde se integran los responsables departamentales o

de los centros de prestación de servicios y a quienes se les encomienda el impulso,
creación y gestión de los Grupos de Mejora en el ámbito de sus servicios.
• Los Grupos de Mejora creados en cada Área de gestión.
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Otro elemento crucial en el modelo de gestión es el sistema de la calidad
entendido como un compromiso con la Ciudadanía, que conlleva la
implicación de todos en la mejora continua de productos y servicios mediante
el empleo de métodos científicos e innovadores y un sistema de gestión de la
excelencia en los servicios municipales.

Línea estratégica nº 2: La Gestión de las
Personas y del Capital Humano

22. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 2: LAS PERSONAS.
En el desarrollo evolutivo de la gestión de los Recursos Humanos en las

organizaciones laborales, normalmente, se fijan tres etapas para entender el
grado de avance de una organización respecto a cómo gestiona a sus miembros,
de esta forma podemos encontrar organizaciones con un grado de avance
considerable y entonces, se dice que su nivel de desarrollo se encuentra en la
fase o etapa en la que se gestionan las personas.
Otras organizaciones pueden encontrarse en unas etapas más tardías de

evolución y dedicarse únicamente a la pura administración de personal. En el
Ayuntamiento de Castellón podemos decir, según las etapas fijadas por
expertos en la materia, que nos encontramos en la fase de pura administración,
en consecuencia, un proceso de modernización deberá instalarse en una
situación en la que, no sólo se administran las personas, sino que, además, se
gestiona su desarrollo profesional, su calidad de vida laboral y su
profesionalidad.
Las tres etapas mencionadas se caracterizan de la siguiente forma:
• La Administración de Personal.
Donde los elementos clave de la gestión son la nómina, las prestaciones sociales, la
contratación, el control laboral, la selección y la gestión de plazas y puestos.
• La Gestión de los Recursos Humanos.
Se centran fundamentalmente en el desarrollo de otras funciones como son: la

estructura de la organización, la estructura de los puestos de trabajo, el análisis y la
descripción de los puestos de trabajo, la selección en base a perfiles corporativos y
específicos de función o empleo, la formación, y la prevención de riesgos laborales
• La Gestión de las Personas.
Que supone un avance considerable y se centra básicamente en el desarrollo de las

personas que trabajan en la organización y para ello desarrolla una serie de Planes
centrados en las personas, donde además éstas autogestionan de alguna forma su
desarrollo y modos de trabajo. Son funciones claves en este aspecto:
o La participación activa del empleado a través de Grupos de Mejora y de

proyecto.

o La apreciación de la actuación y desempeño individual.
o La apreciación del rendimiento y producción de los servicios.
o La apreciación y rendimiento corporativo.
o Entrenamientos específicos en formación avanzada.
o Formación en función de los roles organizativos, como son formación específica

para directivos y directivas (ha sido confeccionado un Plan de Formación de
Directivos en Nueva Gestión Pública), los Mandos Intermedios, los Conductores
de Grupos de Mejora, Gestores de Proyectos, etc.
o Desarrollo de Carrera e itinerarios ocupacionales.
Plan de Promoción
Plan de Progreso Profesional.
o Gestión del Conocimiento
o Sistema de indicadores y Cuadro de Mando de la Gestión de las personas.
Todas estas medidas han de ser soportadas, además, mediante una serie
de soluciones tecnológicas que permitan su adecuada gestión, hasta el
punto en el que empleado se vuelve gestor de Recursos Humanos a
través del Portal del Empleado.
Vistas las tres etapas mencionadas y la situación de desarrollo en la que

se encuentra la gestión actual del personal, el objetivo de esta línea
estratégica se concreta en:
Desarrollar una fuerza de trabajo adecuada, comprometida y

capacitada para alinear a las personas con los objetivos de la
organización, para que ésta sea capaz de responder a las
necesidades y las expectativas de sus grupos de interés (ciudadanos
y ciudadanas) con eficacia, eficiencia, flexibilidad y calidad.

Castellón Plan de Gestió
Gestión de Recursos
Cs
Q Humanos
2.006 2.007 2.008-…
Gestió
Gestión Gestió
Gestión
Administració
Administración
de Personal
De De
Recursos Humanos Personas
9 Cs
Los empleados y empleadas del Ayuntamiento son el factor clave para que los
Ciudadanos valoren los servicios públicos recibidos. La instalación de los
servicios en altos niveles de calidad solo puede ser lograda con la alta
profesionalización, participación y compromiso de las personas de la
organización, en consecuencia, es necesario establecer un paquete de medidas
que permitan una gestión avanzada de los Recursos Humanos, permitiendo de
manera concluyente un desarrollo personal y profesional de los empleados
públicos.
LAS OPINIONES DE LOS EMPLEADOS Y EMPLEADAS.

Como un dato más a aportar a este Plan, se traen a colación algunos datos de la
encuesta de opinión ya citada en relación con el departamento de Recursos
Humanos.
• el 60% cree necesario replantear la actual estructura de RRHH para impulsar el

cambio
• Insatisfacción con el soporte del Departamento de RRHH (55%) en cuanto a
consultas y quejas.
• Mayor satisfacción del Dpto. de RRHH en cuanto a servicio de nóminas y
Administración en general.
• Insatisfacción generalizada con la formación y con el desarrollo profesional.
• Existe escasa formación y pocas oportunidades de mejora.

• Insatisfacción y malestar por la influencia que tienen personas concretas en las
decisiones de promoción y cambio del personal.
• Es necesario revisar las oportunidades de promoción y que se muestren criterios
claros como únicos valores para estas decisiones.
Estudio de Clima social y Opinión.
El Estudio de Clima y Opinión de los empleados viene siendo un clásico de los

inicios de los procesos de cambio, no falta razón a quienes piensan que conocer
lo que los empleados sienten y piensan es un factor decisivo del éxito del
proceso, pero no sólo esto, también orienta en las medidas inmediatas a
adoptar, ya que el proceso toma credibilidad cuando de los resultados de las
encuestas se pasa a un Plan que concreta medidas de acción relacionadas con
las dimensiones analizadas. De la encuesta realizada a lo largo de 2.005 se
desprenden una serie de acciones integradas en el Plan de Acción de Clima
Social.
PLAN DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS.

El Plan de Gestión de las Personas contempla una serie de medidas en los
procesos relativos a Recursos Humanos para transitar de la situación actual,
anclada en la mera Administración de Personal, hacia una auténtica gestión de
las personas.
Dentro de esta línea estratégica se incluirá:
La evaluación de la gestión del personal.
En el año 2.000 en el Marco del IIº Congreso de Modernización de los Recursos

Humanos en la Administración Local, celebrado en Madrid y organizado por
distintas entidades públicas entre ellas la federación Española de Municipios y
Provincias se otorgó el Premio de Excelencia a una metodología de evaluación
de la gestión de Recursos Humanos, por tanto para realizar esta evaluación se
utilizará esta metodología, ya que la misma permite diseñar un Plan de gestión
de las personas.
Sin embargo, de la observación e información recopilada a lo largo del mes de

marzo en el Ayuntamiento, pueden ya obtenerse algunas conclusiones en
cuanto a oportunidades de mejora que se describen en los apartados siguientes.

Plan de soluciones tecnológicas de la Gestión de Recursos
Humanos.
Si bien en los últimos años se ha atendido a la mejora tecnológica de la

organización en general, en el caso de la gestión de los Recursos Humanos la
introducción de nuevas tecnologías ha brillado por su ausencia y si se quiere ser
coherente con los principios y los facilitadores enunciados en las primeras
páginas de este documento se deberá invertir en soluciones tecnológicas que
faciliten la gestión de los Recursos Humanos.
La secuencia que debe seguirse en estas mejoras es la siguiente:

• Mejoras en la gestión de la nómina, contratos y seguros sociales.
• Adquisición de software para la gestión de la Relación de puestos de trabajo.
• Adquisición de software para la de la formación.
• Adquisición de software para la gestión de la selección.
• Portal de empleado.
• Adquisición de software para la evaluación y carrera.
• Adquisición de software para el sistema de información interna y cuadro de

mando de Recursos Humanos.
Programar un proceso de Planificación previsional del

personal.
Se trata de realizar una anticipación especulativa de cómo será la organización

en un futuro inmediato, previendo los posibles cambios organizativos,
implantación de nuevos servicios, nuevas tecnologías, nuevos Planes, etc., así
como considerar las demandas emergentes de la Ciudadanía. Esto se traduce en
una previsión del organigrama corporativo, con definición de las nuevas
necesidades y su correlato en nuevos puestos de trabajo y nuevas
cualificaciones profesionales (Planificación cuantitativa y cualitativa).
Mejoras en la gestión de los Puestos de trabajo.
La gestión de los puestos de trabajo puede ser sustancialmente mejorada si

atendemos a dos cuestiones:

o La informatización de la gestión de los puestos, asunto que se ha
tratado en el apartado de soluciones tecnológicas.
o Plan de Análisis y Descripción de Puestos de trabajo.
Este es un importante apartado en dado su impacto en la organización.

Se elaborará un Plan que analiza y con posterioridad describa el puesto
de trabajo basándose en la definición de:
• Misión del puesto de trabajo
• Funciones principales (ABC de tareas)
• Dimensiones y alcance del puesto de trabajo
• Encuadramiento organizativo
• Relaciones del puesto: internas y externas
• Autonomía del puesto
• Complejidad del puesto
• Materiales a su cargo
• Conocimientos, experiencia
• Competencias del puesto
• Entorno laboral del puesto
Mejoras en el proceso de Selección.
La selección de personal incluirá una serie de medidas tendentes a introducir

en los temarios de oposición conocimientos relativos a nuevas tecnologías y
aspectos básicos de la calidad, para aquellos puestos en los que se considere
necesario, con distintos grados de intensidad en el nivel de exigencia.
Se introducirán para aquellos puestos que lo requieran no solo los

conocimientos específicos de las materias objeto de su formación, sino también
materias de gestión pública cuando así se requiera en su perfil, en
consecuencia, cada nuevo puesto de trabajo creado deberá ir acompañado de
su correspondiente perfil de selección con el objetivo de encontrar el mayor
grado de adecuación persona-puesto de trabajo.
En la medida de lo posible se introducirán nuevos mecanismos de selección,

dentro del marco reglamentario actual, que permitan una selección más

ajustada al perfil, a las competencias y a las necesidades de la organización,
que a la capacidad memorística de los candidatos.
Los tribunales de selección deberán contar, entre otros, con los miembros de
la organización que más experiencia tengan en las características de los
puestos a cubrir y con los responsables inmediatos de dichos puestos, con el
objeto de garantizar, junto a los demás miembros de los tribunales la
adecuación de los aspirantes y las garantías de publicidad, mérito y
transparencia.
Plan de Acogida.
Creación de un Plan de acogida para nuevas incorporaciones que garantice una

rápida adptación de los nuevos empleados a la organización, optimizando su
tiempo de socialización organizacional.
• Programa de bienvenida.
Consiste en la recepción de los recién incorporados, en este programa se

les facilita y se les informa sobre diversos aspectos de la organización
que les serán de especial relevancia, desde sus derechos y obligaciones
hasta, la composición de la actual corporación, pasando por las líneas de
autobuses que les facilitarán la llegada a su puesto de trabajo
Este programa trata de dar la bienvenida a los nuevos miembros de la

organización y clarificar sus dudas y temores de los primeros contactos.
• Manual de Acogida.
El manual de acogida es eso mismo un documento amplio y extenso

donde van a encontrar la información relevante y necesaria para su
inmedita incorporación. En este manual se proporciona información de
interés general para el recién incorporado y que constará,
principalmente de los siguientes contenidos:
• Municipio
• Institución
• Principios estratégicos del Ayuntamiento.
• Plan de Calidad
• Los empleados
• Recomendaciones para el convivir
• Derechos y obligaciones
• Salud en el trabajo
• Formación y promoción
• Información y comunicación
• Ausencias e incidencias en el trabajo
• Régimen disciplinario
• Convenios y reglamentos de interés
• Tu puesto de trabajo
• Tu lugar de trabajo
• Web municipal
• Video corporativo.
• Programa de Tutorización.
Durante los primeros 6 meses se asignará un tutor que, normalmente, será

su superior inmediato, para resolver cualquier duda relacionada con la
organización o con el puesto de trabajo.
Formación. Foco estratégico de la modernización.
Las entidades locales son organizaciones que sufren cambios por la presión
externa, de tal forma que se impone una necesidad de mejorar
constantemente. Los equipos de gobierno, van tomando consciencia de esta
situación y muchas Corporaciones Locales han desarrollado diversas iniciativas
encaminadas a la adquisición, activación y modificación de las competencias y
cualificaciones de empleados, conscientes de una falta de alineamiento entre
las expectativas de sus respectivas comunidades y las Administraciones Locales.
La formación no consiste simple y llanamente en impartir cursos.

Fundamentalmente, consiste en resolver problemas actuales y preparar,
entrenar, capacitar y desarrollar competencias y aptitudes que se necesitarán
en un futuro. La formación debe estar íntimamente relacionada con los
problemas y necesidades que necesita resolver y con la perspectiva de futuro
en la que la organización municipal quiere instalarse.
La formación, además de aportar nuevos conocimientos, deberá favorecer la

extensión de unos nuevos valores y formas de trabajar que nos ayuden a
afrontar los retos que en materia de servicios a los Ciudadanos, tenemos
Planteados.

Gestionar el capital intelectual de las personas del Ayuntamiento es un
elemento fundamental para el desarrollo y el aprendizaje organizativo, de esta
forma se introducirán Planes de formación: focalizados en maximizar la
orientación a los Ciudadanos a profundizar en modelos de Gestión Directiva y
se dirigirán a preparar a la organización para la implantación de modelos de
excelencia. Para ello, en cada una de las Áreas se contará con personas que
habrán completado con el paso del tiempo una formación en calidad (Gestores
de Calidad completan un itinerario formativa en distintos aspectos y
metodologías de la mejora continua) y habrán adquirido la formación de
evaluadores en el modelo EFQM en colaboración con la Fundació Valenciana de
la Qualitat.
Por tanto, y dada la inexistencia de una auditoría de necesidades formativas y

la carencia de un Plan de Formación, las acciones básicas serán:
• Plan de Formación Municipal.
En el mes de marzo se creó un Grupo de Proyecto con el objetivo de

elaborar el Plan de Formación Municipal con representación de todas las
Áreas.
• Formularios electrónicos para detección de necesidades

formativas.
Se han diseñado dos formularios electrónicos para detección de

necesidades formativas, uno de ellos de uso exclusivo para mandos y
otro de libre utilización para todo el personal del Ayuntamiento.
• Optimización de la formación externa.
Las oportunidades de formación externa a través de otras instituciones

como la Diputación de Castellón o la FVMP deben permitirnos, sobre
todo en el caso de la Diputación Provincial, que estructure su Plan de
Formación agrupado considerándonos como usuarios preferentes, ya que
el Ayuntamiento aporta más del 60% de los alumnos.
• Plan de Formación en metodologías de mejora y Gestión de la

Calidad.
Formación en modelos de excelencia en los servicios.

• Modelo EFQM de Excelencia

• Normas ISO 9000
• Metodologías para medir la satisfacción del Ciudadano
• Metodologías de mejora
o Cartas de servicio
o PDCA y gestión del proceso de mejora continua
o Metodología 7 h
o Seis Sigma
o Gestión por procesos
o Metodología 5’s
o Costes de calidad
o Gestión de indicadores
• Se ha previsto la formación de Gestores de Calidad al completar

unos itinerarios formativos relacionados con la gestión de la misma
y que coincide con una formación de todos los módulos de
Metodologías de Mejora.
Plan e-learning.
Plataforma de formación telemática para incrementar el conocimiento de los

empleados en materias ofimáticas vía on-line.
Píldoras de conocimiento.
En la intranet se reserva un espacio para que, entre los empleados se potencie

la transferencia de conocimientos. Un ejemplo de esto ha consistido en que la
Unidad de Modernización ha puesto a disposición de los empleados material, en
powerpoint, sobre la forma de confeccionar una Carta de Servicios, con una
carta de ejemplo o cómo identificar, detectar y desarrollar una acción de
mejora.
Plan de cohesión del Equipo Directivo y Mandos Intermedios.
Ambos niveles de mando deben estar vertebrados y cohesionados, además de

formados en gestión y habilidades directivas para dirigir todos sus esfuerzos
hacia el Proyecto de Modernización y Calidad municipal, mediante acciones de
autoevaluación o de workshops o teams-building.

Plan de Formación de Directivos y de Mandos Intermedios en Gestión
Pública y Calidad.
En el personal directivo y los cuadros medios reside gran parte de las claves del
cambio. No cabe duda que los Directivos Públicos municipales deben sumar a su
oficio de base la dirección o conducción de personas, muchas de estas personas
son excelentes técnicos y profesionales, pero no han sido formados en
habilidades directivas, este Plan tratará de optimizar las potencialidades
directivas en aras de una mayor eficacia de la organización.
La profesionalización de los Directivos y los Mandos Intermedios es fundamental

para garantizar el éxito del Plan Marco, por ello se ha elaborado un Plan de
Formación en contenidos de políticas públicas, Gestión de la Calidad, dirección
por objetivos, habilidades directivas y otras materias.
Plan de Desarrollo Profesional.
Una de las mayores preocupaciones de los empleados en su propio desarrollo

profesional, máxime en organizaciones donde el ciclo de vida laboral se
extiende a largos periodos; si este crecimiento se vincula a la mejora y a los
intereses de la organización puede diseñarse un Plan de progreso profesional
vinculado al rendimiento, a la formación y a la participación en el proceso de
modernización y calidad de los servicios. Un 77% de los encuestados muestra
algún nivel de insatisfacción con respecto a las oportunidades de desarrollo
profesional en el Ayuntamiento, lo que es un válido indicador para acometer en
el momento oportuno un Plan de estas características.
Plan de Comunicación Interna.
La elaboración de un Plan de Comunicación Interna deberá contemplar la

comunicación en todas direcciones ascendente, descendente, horizontal,
utilizando todos los canales posibles con el objetivo de mantener informados,
formados y como participantes activos a los empleados. Uno de los proyectos
tangibles en este epígrafe será la creación de un portal del empleado.
• El portal del empleado
• Actividades de difusión de forma continuada y programada (seminarios,

encuentros, jornadas, edición y publicación de trabajos, proyectos, etc.)
• Integración en redes y foros (FEMP, FVMP, Club de Gestión de la Calidad,

FVQ, Asociación Española de la Calidad, etc.

• Participación activa en congresos, cursos, Jornadas.
• Comunicación en prensa, radio, etc.
• Publicaciones internas, Butlletí, circulares, informes, etc.
• Fomento de la nueva gestión pública, a través de documentos formativos,

difusión de manuales, artículos y revistas.
Plan de Evaluación.
Como estímulo e incentivo a los empleados y mejora de los servicios, la

optimización del rendimiento debe reflejarse en los sistemas de evaluación,
mediante el empleo de las técnicas apropiadas, recompensando las mejoras en
los servicios, en la gestión del servicio y en su percepción por los Ciudadanos,
con el objetivo de acercarse en medio plazo a la implantación de una gestión
por objetivos.
El Plan de Evaluación debe articularse alrededor de tres ejes:

• La evaluación corporativa, en función de los resultados globales de la
organización.
• La apreciación por servicios, en función de los logros y gestión del servicio.
• La apreciación del desempeño individual en función de la actuación en el

puesto de trabajo.
Plan para la Gestión del Reconocimiento.
La Gestión del Reconocimiento es la mejor de las técnicas que se conoce en el

entorno de los Recursos Humanos para generar intraemprendedores entre los
empleados donde la innovación, participación y creatividad son valores al alza.
Por ello debería diseñarse:
• Un sistema de reconocimiento basado en la apreciación y actuación de las

personas y/o grupos y la organización en su conjunto, dando lugar a una
evaluación corporativa, por grupos o servicios e individual y un sistema de
reconocimiento basado en las propuestas de mejora con una convocatoria
anual a las mejores prácticas internas del Ayuntamiento

Plan de Indicadores y cuadro de mando de la gestión de las
personas.
Es necesario disponer de datos de gestión que informen y aporten datos para la

toma de decisiones en las políticas y prácticas de Recursos Humanos, para ello
será necesario elaborar un sistema de indicadores y cuadro de mando de los
mismos.
Código Europeo de buena conducta administrativa.
Este código establece los principios que deben regir la actuación de los
funcionarios en sus relaciones con los Ciudadanos, por ello su difusión e
interiorización en los empleados de la organización se vuelve un objetivo básico
del Plan.

Línea estratégica nº 3: Castellón
Digital

23. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 3: CASTELLÓN DIGITAL.
El uso de las tecnologías de la información y comunicación se constituye como

otro marco de relaciones Ciudadanas con un alto grado de potencialidad.
Esta línea estratégica asume los beneficios intrínsecos de un sistema de

comunicación bidireccional y accesible en tiempo real. El @yuntamiento virtual
tiene como objetivo potenciar los mecanismos de relación virtual con los
Ciudadanos, bien como soporte informativo de la actividad municipal, bien
como instrumento de relación y participación o como elemento donde
gestionar, tramitar o resolver cuestiones y asuntos.
El objetivo clave de esta línea estratégica es:
Castellón digital consiste en trasladar el modelo de ciudad real al entorno

telemático:
• considerando al ciudadano como eje principal de la sociedad de

información.
• Facilitando el acceso a los servicios públicos de forma rápida,

sencilla y segura.
• Castellón conect@ para aproximar las relaciones transaccionales

entre Ciudadanos, empresas, asociaciones, entidades, centros de
conocimiento y otras administraciones.
Todos los proyectos incluidos en esta línea presentarán como eje central las
nuevas tecnologías de la información y comunicación, por esta razón es además
un compromiso y un facilitador de la inversión que se decida en estas
tecnologías.

PLAN CASTELLÓN DIGITAL.
Trata de reproducir en una capa virtual la realidad física municipal.
SISTEMA DE INFORMACIÓN ÚNICO.

Tres son los aspectos a considerar de manera básica:
• La gestión y explotación de una base de datos única. Es necesaria la creación

de un marco corporativo único que soporte todos los canales de interactividad
con los Ciudadanos, en sus diferentes perfiles.
Castellón
Cs
Q
Internet
particulares
Atenció
Atención telefó
telefónica
empresas
Atenció
Atención presencial
U s u a r i o s
profesionales
Bases de datos única
entidades
Otras
del territorio
personales
Área gestió
administraciones
de la ciudad
y desarrollo
servicios
seguridad
Área de
Área de
Pública
gestión
asociaciones
Cámara comercio
Área de Servicios Generales
Cs
Otros, … Área de servicios transversales
• La gestión interna de la comunicación, información y tramitación: intranet.
• La gestión interna de la comunicación, información, tramitación y explotación

de Internet.
Los beneficios de esta medida se concretan en:
• Incrementa la agilidad de los procesos de obtención y mantenimiento y suministro de

información municipal.
• Garantiza la veracidad de la información consultada por Ciudadanos y otras unidades o

transmitida por la organización.

• Se dispone de información actualizada en una sola consulta y desde un solo repositorio.
• Asegura la homogeneidad de toda la información suministrada a los Ciudadanos y

empleados públicos a través de diversos canales de información.
PLAN TECNOLÓGICO DEL AYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN.

Este Plan que como su nombre indica trata de modernizar las estructuras y
sistemas tecnológicos del ayuntamiento, que por su extensión se adjunta en
documento a parte3:
Plan de innovación tecnológica.
Adecuación de infraestructuras y comunicaciones.
Se modernizarán y adaptarán las estructuras y sistemas de información y

comunicaciones municipales para adecuarlos a las nuevas necesidades de
gestión.
Las principales acciones se concretan en:
• Programa para la mejora y alta disponibilidad en

comunicaciones de las sedes con los edificios centrales del
ayuntamiento a través de enlaces inalámbricos Wimax y ADSL
adicionales.
• Consolidación de infraestructura CITRIX
• Virtualización de servidores
• Consolidación de almacenamiento masivo
• Teletrabajo
• Uso de Sofware libre en servidores y en estaciones de trabajo
• Plan de impresión en red
3
(ver Plan Tecnológico del Ayuntamiento de Castellón)

• Adecuación del sistema ofimático a la LOPD
Revisión de procedimientos, normalización y mecanización

formularios
Incorporación de la tecnología de firma electrónica en
procedimientos internos.
EL E-CIUDADAN@.
Incorporación de plataforma e-learning para ciudadanos y
formación del personal.
Su objetivo es la integración del Ciudadano en la sociedad de la
información, este Plan debe facilitar el conocimiento y el acceso de los
Ciudadanos a la sociedad de la información con el fin de que puedan utilizar
los servicios de la Administración.
“Internet per a tots”.
Programa dirigido a la extensión del uso de las nuevas tecnologías de los

Ciudadanos de Castellón, el programa se segmentará por sectores de la
población (personas mayores, discapacitados, escolares, amas/os de
casa, etc.).
Servicio de blogs del Ayuntamiento, puesto en marcha desde el día 17

de mayo. “Un weblog, también conocido como blog o bitácora (listado
de sucesos), es un sitio web periódicamente actualizado que recopila
cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores donde el
más reciente aparece primero, con un uso o temática en particular,
siempre conservando el autor la libertad de dejar publicado lo que crea
pertinente. Existen weblogs de tipo personal, periodístico, empresariale
o corporativo, etc. “, podemos incluir fotografías, enlaces, etc. Y,
además, el resto de usuario puede incluir comentarios a nuestros textos.
El Ayuntamiento de Castellón ha optado por utilizar un software libre,

en este caso el b2evolution y sobre el mismo se han realizado
adaptaciones para poder ofrecer el servicio BLOGGEATE. Con este
servicio se pretende que cualquier Ciudadano pueda, a través de la web
del Ayuntamiento , crear su propio blog, y así disponer de un lugar
donde encontrar y escribir artículos relacionados con nuestra Ciudad o
con cualquier otra temática que se desee.

Se aprovechó el día 17, El Día de Internet, para presentar este
proyecto que está visible en la página web del Ayuntamiento.
Telecentros.
Consistente en centros donde es posible la conexión a Internet y el

aprendizaje y utilización de nuevas tecnologías, éstos son proyectos
dirigidos a aminorar la brecha tecnológica entre distintos colectivos y
segmentos de la población que pueden verse afectados y cada vez más
alejados de los recursos tecnológicos. Para ello se dispone de 2 centros
de Aulas Navegaweb en:
• Casal Jove y
• El Centro Polifuncional URBAN
Cibervoluntariado.
Proyecto también dirigido a la aminoración de la brecha tecnológica

entre grupos poblaciones y consiste en contar con la colaboración de
voluntarios para enseñar la utilización de las nuevas tecnologías a
determinados colectivos.
ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA.
Plan de sistemas integrales de gestión interna e

información.
Implantación y desarrollo del sistema de información

geográfica.
Sistema integral de gestión de recursos humanos.
Sistema corporativo de gestión de expedientes
Integración y desarrollo del sistema de información
económica.

Plan de administración electrónica y divulgación de nuevas
tecnologías.
Sus objetivos son:
• Facilitar la relación Ciudadano-Ayuntamiento, proporcionándole mayor accesibilidad,

personalizando la información, ahorrando en tiempo y desplazamientos y facilitar, asimismo,
la expresión de opiniones y participación en debates de la Ciudad.
• Facilita al Ayuntamiento una segmentación de los usuarios de los servicios virtuales y una
recepción directa y rápida sobre las incidencias en el territorio de la Ciudad
• Facilita la relación con el Ayuntamiento a los colaboradores municipales, proveedores, otras

administraciones, etc. a través de un acceso más ágil y directo.
La Administración electrónica incluye las siguientes medidas:
Tramitación telemática.
Se está implantando un sistema que da soporte a las distintas formas en

que el Ciudadano interactúa con el Ayuntamiento y le permite la
tramitación telemática de los distintos procedimientos administrativos.
Información administrativa.
Dido010 – CMS (Content Management System). Proyecto que consiste en

la identificación, catalogación y normalización e implantación en una
herramienta software de los procesos más relevantes en la atención al
Ciudadano, con el fin de automatizar este servicio.
Sistema de información basado en una plataforma tecnológica

multicanal que da soporte a todas las formas o vías a través de las que
el Ciudadano desea interactuar con el Ayuntamiento.
Información y atención al Ciudadano. Projecte Atent-i-Cs.
Este proyecto integrará todas las oficinas actuales, la principal, las

tenencias de alcaldía y las que se pudieran crear para atender al Ciudadano
en la modalidad presencial, telefónica, ya actualmente, y telemática en un
futuro inmediato.

Castellón
Cs
Q Proyecto Atenti(CS)
01 Problemática de la Atención Ciudadana

Arquitectura Multicanal
Gestor de
Registro E/S Expedientes
Aplicaciones
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Cs
Línea CRM – Atención Ciudadana 6
10
Atención presencial.
Incluye todas las medidas que adoptará el Ayuntamiento tendentes a

mejorar este canal de comunicación y gestión, las medidas abarcarán
desde la adecuación física de las oficinas hasta la formación del
personal de contacto.
Atención telefónica integrada.
Incluye todas las medidas relacionadas con la información y gestión

telefónica, desde la mejora de los sistemas, hasta la formación del
personal.
Integración de canales telefónicos en la plataforma multicanal y la

desaparición de los múltiples teléfonos de atención al Ciudadano,
unificados todos ellos a través de “Dido010 – CMS”.
Implantación de los distintos servicios en la medida que se van

soportando por el sistema de tramitación telemática.
Castellón desde Casa. Servicios al navegante.

Atención telemática. Portal del Ciudadano.
Creación del portal del Ciudadano, integrando de manera progresiva

aquellos servicios cuya gestión y tramitación pueda efectuarse
telemáticamente.
• Castellón en casa – CMS -Carpeta Ciudadan@

La Carpeta del Ciudadano es un servicio que nos va a permitir
disponer de un Ayuntamiento transparente y "on-line".
Gracias a este nuevo servicio se pueden realizar las siguientes

operaciones:
o Trámites personales "on-line".
o Situación del trámite.
o Consulta de datos de recibos, padrones, calendario fiscal.
o Solicitar duplicados de recibos.
o Documentos de ingreso.
o Y otra serie de funcionalidades que se irán añadiendo en la
medida que avancemos en los distintos proyectos.
• Tramitación telemática en web.
• S.M.C. Servicio Mantenimiento Ciudad
El Ayuntamiento de Castellón quiere que nuestra Ciudad esté en las

mejores condiciones posibles para potenciar la calidad de vida de sus
habitantes. Para ello se pone a disposición de los Ciudadanos una
página web en la que, de forma directa, on-line, cualquier vecino o
vecina puede comunicar la existencia de un desperfecto urbano o una
alerta sobre la posible disfunción de un servicio.
En cuanto su mensaje es recibido se pone en marcha un dispositivo

técnico que intenta solucionar cualquier problema que surja. Además,
el Ciudadano recibe un mensaje sobre el estado de resolución de su
queja o sugerencia.
La colaboración Ciudadana se convierte aquí en un elemento

imprescindible para conseguir que Castellón sea una Ciudad
humanizada donde cada día se viva mejor mejor.
Tramitación de impuestos municipales. La página del

contribuyente.
Desarrollar un espacio virtual en el que se le oferten al

contribuyente todos los servicios completos, de forma que todos los
trámites relacionados con impuestos y tasas, es decir, obligaciones
tributarias, puedan realizarse por esta plataforma.
La tarjeta del Ciudadano.

Consiste en la unificación de los distintos carnet municipales (carnet
de biblioteca, deportes, tercera edad-bus, etc. ) que mediante un
código de usuario, contraseña y una tabla de códigos en el dorso de
la misma forma que se realizan operaciones bancarias, se puede dar
paso a la realización de diversos trámites por medio de la marcación
010 en una primera fase y en una segunda fase podría utilizarse
como tarjeta que permitiera realizar trámites económicos con el
Ayuntamiento como pueden ser el pago de impuestos, pago de
actividades culturales, deportivas, etc.
Desarrollo de contenidos personalizados.
De la misma manera se pueden desarrollar contenidos

personalizados:
• carpeta del Ciudadano puesta en marcha desde el mes de
mayo
• pagina del contribuyente
• página del proveedor
• páginas por servicios
• museos, teatros, etc.
• bases de datos
• infopyme
• infojove
• infoturismo
• Acceso a través de internet a los fondos de la hemeroteca

municipal y archivo municipal
• Infotráfico (video ip cámaras tráfico. Donde pueden verse

distintos puntos de la Ciudad a través de Internet en
tiempo real)
• PDA. Policía Local con acceso inalámbrico para realizar

distintas gestiones como sanciones y multas.
Integración del Sistema de Información Geográfica con la

página web.

Creación de contenidos orientados a colectivos de usuarios
determinados.
Programa de formación a usuarios
Continuidad del proceso de accesibilidad y usabilidad del
portal web.
Accesibilidad vía voz
El Ayuntamiento de Castellón está realizando grandes esfuerzos para conseguir que su

página web sea, día a día, lo más accesible posible a todos los colectivos de usuarios.
Prueba de ello es la implantación de una nueva e innovadora tecnología que permite
vocalizar sitios web sin modificar su estructura ni contenido.
Esta tecnología permite que la interacción entre el usuario y la página se realice

completamente a través de la voz, leyendo e interpretando en tiempo real los
contenidos y servicios ofrecidos por el sitio web.
EL USUARIO LE HABLA A LA PÁGINA Y LA PÁGINA LE HABLA AL USUARIO.
A diferencia de otros sistemas, esta tecnología permite leer toda la web y, es más,
cuando se añaden o modifican contenidos el sistema se adapta a su lectura. Al ser un
reconocimiento basado en comandos, no necesita ningún tipo de entrenamiento, por lo
que las órdenes del usuario son reconocidas desde el primer momento.
Esto va a facilitar el acceso a las personas con distintos tipos de dificultades como
discapacidad visual, motora, de aprendizaje y tecnológica, y sin interferir en la
percepción de los discapacitados auditivos.
Para poder utilizar esta tecnología es necesario disponer de una aplicación que desde el
Ayuntamiento de Castellón se distribuye sin coste alguno para el usuario.
Infociudad: toda la información de Castellón desde un solo punto.

Acceso a web desde dispositivos móviles.
PLAN CASTELLÓN CONECT@

Plan que consiste en posibilitar las conexiones del ayuntamiento con el
comercio, con las empresas, con los jóvenes, con los mayores, etc.
mediante tecnologías de la información.

Línea Estratégica nº 4: la ciudad y sus
ciudadanos y ciudadanas.

24. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 4: LA CIUDAD Y SUS
CIUDADANOS Y CIUDADANAS
En los últimos años la Ciudad de Castellón ha ido presentado una serie de

características socioeconómicas que conviene tomar en consideración por
cuanto indican un dinamismo y un cambio que nos aboca a una situación
crítica, ya que su crecimiento en distintos indicadores es notable, pero este
crecimiento no se acompaña de las necesarias infraestructuras y de ellas
depende de manera fundamental su futuro. Por ello, en este Plan se apuesta
con total firmeza por la elaboración de un Plan Estratégico de Ciudad que
analice las capacidades, oportunidades y amenazas externas e internas que nos
permitan un posicionamiento frente a los grandes temas y asuntos que tiene
Planteados Castellón, como ciudad y como provincia.
El objetivo clave es:
Definir un modelo de ciudad líder, con visión de futuro, emprendedora,

dinámica, cohesionada social y territorialmente, que maximice las
oportunidades del entorno económico, social, cultural, ambiental y
territorial y que proporcione a Castellón un marco de desarrollo en el
horizonte del 2.020 en los ámbitos, de las infraestructuras y sectores
estratégicos de la Ciudad, con la meta de posicionar a Castellón entre las
primeras ciudades medias españolas.
INDICADORES DEMOGRÁFICOS.
Castelló es una ciudad moderna que ocupa una extensión de 109 Km2 con una
población de 163.088 habitantes de los cuales, 80.576 son hombres y 82.512
mujeres.

Población
5.000.000
4.543.304
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
527.345
500.000
163.088
0
Castellón de la Plana/Castelló de la Plana Total Prov. Castellón/Castelló Total C.A. COMUNIDAD VALENCIANA
Variación
Población Población población
Población
varones mujeres 00-04
(absoluta)
Castellón de la Plana/Castelló de la Plana 163.088 80.576 82.512 20.803
Total Prov. Castellón/Castelló 527.345 264.099 263.246 52.960
Total C.A. COMUNIDAD VALENCIANA 4.543.304 2.251.812 2.291.492 421.358
El ritmo porcentual de crecimiento medio anual de la población para el periodo

2000-2004 es superior en Castellón (3,5%) al de la provincia (2,7 %) y al de
nuestra Comunidad Autónoma (2,5 %).
La distribución por intervalos de edad en la Ciudad de Castellón puede

observarse en el siguiente gráfico.

Castellón de la Plana/Castelló de la Plana
80.000
72.211
70.000
60.000
50.000
40.000 36.552
30.000
22.048
20.000
12.388
10.000 7.764
2.262
0
Población 0-14 años Población 15-29 años Población 30-64 años Población 65-74 años Población 75-84 años Población 85 y más
(2002) (2002) (2002) (2002) (2002) (2002)
La edad media de la población de Castellón se sitúa en 38,5 años, unos 1,5

años por debajo de la media de la CV.
Edad media poblacional Total (2002)
40,5
40 39,9
39,5
39,5
39
38,5 38,4
38
37,5
Castellón de la Plana/Castelló de la Total Prov. Castellón/Castelló Total C.A. COMUNIDAD
Plana VALENCIANA
En función del lugar de nacimiento encontramos la distribución en el siguiente

gráfico.
60
50,1
50
40
30
24,9
20
11,7
9,2
10
4,1
0
Lugar de nacimiento (% Lugar de nacimiento (% Lugar de nacimiento (% Lugar de nacimiento (% Lugar de nacimiento (%
nacidos) Mismo municipio nacidos) Otro municipio de nacidos) Otro municipio de nacidos) Otra C.A. (2002) nacidos) País extranjero
(2002) su provincia (2002) su C.A. (2002) (2002)
Viviendas y hogares
Se define la vivienda como un recinto estructuralmente separado e

independiente que constituye la residencia habitual de alguien en el momento
censal. Se entiende por hogar el grupo de personas que reside en la misma
vivienda familiar.

350.000
327.632
300.000
250.000
200.000
177.423
Total Prov. Castellón/Castelló
150.000
100.000
72.995
53.277
50.000
0
Núm. de viviendas Núm. de hogares
Número de miembros que forman el hogar: media de miembros por hogar y

porcentaje de hogares con 1 miembro, con 2, con 3 ó 4 y con 5 o más
miembros.
La estructura interna de los hogares muestra que, en el total nacional, una

quinta parte de los mismos están constituidos por sólo una persona (20,7%), en
Castellón prácticamente igual, mientras que una cuarta parte los forman dos
miembros (25,2%), 28,8 % en nuestro caso, y un 42,5% están compuestos por
tres o cuatro personas, en nuestra Ciudad 44,1 %. Los hogares con cinco o más
miembros alcanzan algo menos de uno de cada diez 9,7%, en el total nacional
(11,6%).

50
45 44,1
40
35
30
26,6
25
20,5
20
15
10 8,7
0
Hogares con 1 miembro (%) Hogares con 2 miembros (%) Hogares con 3-4 miembros (%) Hogares con 5 o más miembros
(%)
Índice de infancia
Número de niños (0 a 14 años) por cada 100 habitantes. Este índice para
Castellón es de 14,4; frente al 14, 1 que es el índice nacional.
Indice juventud
Número de jóvenes (15 a 29 años) por cada 100 habitantes. El índice de

juventud de Castellón 23,9, presenta 1,5 más que el índice para España (a 1 de
enero de 2002 el índice de juventud era de 22,4%).

30
25 23,9
20
15 14,4
10
0
Índice de infancia (%) (2002) Índice de juventud (%) (2002)

Población de 65 y más años4.
90.000
78.868
80.000
70.000
60.000
50.000
Castellón de la Plana/Castelló
de la Plana
40.000
Total Prov.
Castellón/Castelló
30.000
20.152
20.000
9.344
10.000
2.262
0
Población total 3ª edad (65 a 84 años) (2002) Población total 4ª edad (85 y más años)
(2002)
En todas las comunidades autónomas y provincias las mujeres son mayoría

demográfica respecto a los hombres, como consecuencia de su mayor
esperanza de vida. Así, de cada 100 personas mayores, 58 son mujeres y 42
hombres. El crecimiento nacional se sitúa en un 4,8%.
Índice de vejez
Número de mayores (65 y más años) por cada 100 habitantes. Un 14,6% del
total de castellonenses tiene 65 y más años, mientras que para el total de
españoles es un 17,1%, dos décimas más que hace 2 años. Sin duda, dada la
baja tasa de natalidad, el crecimiento del índice de vejez está atenuado por el
efecto del rejuvenecimiento que están teniendo en la estructura demográfica
española los altos volúmenes de población inmigrante que llega a nuestro país.
Índice de senectud
Porcentaje de población de 85 y más años sobre la población de 65 y más años.

Nuestro índice de senectud es de 10,1.
4
Fuente: Padrón de Habitantes de 1 de enero de 2001 y de 1 de enero de 2002 (INE).

Índice de envejecimiento
Porcentaje de población de 65 y más años sobre la población de 0 a 14 años.
Índice de dependencia de los mayores
Número de personas mayores por cada 100 personas potencialmente activas.
120
101,7
100
80
60
40
20,6
20
14,6
10,1
0
Índice de vejez (%) (2002) Índice de senectud (%) (2002) Índice de envejecimiento (%) (2002) Índice de dependencia mayores (%)
(2002)
INIDCADORES DE DESARROLLO HUMANO.

Índice de capital humano5.
Para medir el capital humano de los municipios, se utiliza el indicador de años

medios de estudios de la población residente. El capital humano es un factor
determinante en el desarrollo económico y social.
En general, los municipios más grandes tienen más capital humano. Los años
medios de estudio de la población residente en el conjunto de España son de
7,6. Entre los municipios de más de 200.000 habitantes, sólo tres, Córdoba,
L’Hospitalet de Llobregat y Badalona, se encuentran algo por debajo de la
media. A Coruña destaca como la ciudad con mayor capital humano de todas
ellas (9,15 años medios de estudios), seguida de Madrid (8,98), Bilbao (8,97) y
5
“La Geografía del Capital Humano en España: niveles educativos de los municipios,
provincias y comunidades autónomas”, Bancaja. 2005. Lorenzo Serrano y Manuel Pastor.

Barcelona (8,83). La ciudad de Valencia ocupa el octavo lugar, entre los
municipios de más de 200.000 habitantes, en años medios de estudios (8,68) y
la de Alicante el duodécimo puesto (8,13). Como se puede observar, las
diferencias entre las grandes ciudades son reducidas. Al ampliar las ciudades
consideradas al conjunto de las poblaciones españolas con más de 100.000
habitantes (55 en total) se obtiene que la ciudad de San Sebastián es la que
tiene más años medios de estudios (9,40), seguida de León (9,35) y Pamplona
(9,34). Castellón tiene una media de años de estudios también superior a la
nacional (7,9). Entre las localidades de la Comunidad Valenciana con más de
100.000 habitantes, Elche se situaba por debajo de la media, con 6,7 años
medios de estudios.
Aunque existe una relación positiva entre tamaño del municipio y la

cualificación educativa, dicha relación no es exacta y en el caso de Castellón,
esto es especialmente notable al encontrarnos en una buena posición de índice
de capital humano, a pesar de tener una población inferior, nos encontramos
por encima de ciudades mayores de 200.000 habitantes como Murcia, las
Palmas, Málaga, Córdoba, etc.
Total Años medios

Ciudades población ciudades de estudio
Madrid 2.923.841 A Coruña 9,15

Barcelona 1.491.609 Madrid 8.98
Valencia 735.363 Bilbao 8,97
Sevilla 681.328 Barcelona 8,83
Zaragoza 609.632 Valladolid 8,78
Málaga 521.714 Granada 8,76
Murcia 368.109 Vitoria-Gasteiz 8,75
Las Palmas 353.539 Valencia 8,68
Bilbao 346.402 Zaragoza 8,59
Palma de 331.361 Gijón 8,51
Mallorca Vigo 8,32
Valladolid 313.392 Alicante 8,13
Córdoba 306.861 Sevilla 8,12
Alicante 283.430 Palma de 8,11
Vigo 278.505 Mallorca
Gijón 264.074 Castellón 7,95
Granada 238.888 Murcia 7,93
L’ Hospitalet 238.690 Las Palmas 7,91
A Coruña 235.141 Málaga 7,78
Vitoria-Gasteiz 214.332 Córdoba 7,52
Badalona 205.314 L’ Hospitalet 7,19
Badalona 6,95
Fuente: INE, Bancaja e Ivie.

Índice de desarrollo humano e Índice de desarrollo de género6
El IDH y el IDG permiten comparar los niveles de desarrollo de las sociedades no

sólo por el nivel de renta, sino también por la salud, medida a través de la
esperanza de vida al nacer, y la educación, que se mide por medio de un índice
que combina la tasa de alfabetización de adultos con las tasas de matriculación
en distintos niveles educativos. El IDH considera a la población en su conjunto y
el IDG penaliza el desigual desarrollo de los hombres, por un lado, y de las
mujeres, por otro. Estos dos indicadores se expresan en valores normalizados
entre 0 y 1.
Del mismo modo, el Índice de Pobreza Humana IPH-2 ofrece el porcentaje de

"pobres" como una suma ponderada de los porcentajes de población que
presentan valores inferiores a ciertos umbrales de esperanza de vida,
educación y renta, además del porcentaje de parados de larga duración, que se
toma como una medida indirecta de la exclusión social.
El desarrollo humano en la Comunidad Valenciana presenta distintas

evoluciones según la variable considerada, aunque destaca por la reducción del
índice de pobreza.
El IDH de la Comunidad Valenciana ha experimentado un avance en el periodo

1981-2000. El comportamiento de la Comunidad Valenciana en cuanto a
discriminación de género ha sido positivo. La desigualdad ha disminuido a lo
largo de todo el periodo y, aunque se ha mantenido por encima de la media
nacional, la Comunidad Valenciana ha mejorado posiciones.
En 1981 tan sólo Murcia, Aragón, Extremadura, Castilla-La Mancha y Andalucía

presentaban mayor grado de discriminación que la Comunidad Valenciana. En
2000, además de esas comunidades, Castilla y León, Cantabria y La Rioja tenían
mayores niveles de desigualdad. La Comunidad Valenciana presenta todavía una
proporción del salario medio de las mujeres con respecto al de los hombres
reducida (66,2%), la tercera más baja del país. Sin embargo, el hecho de que la
tasa de actividad de las mujeres de la Comunidad Valenciana sea superior a la
6
El desarrollo humano en las comunidades del Mediterráneo, 1981-2000. Capital Humano, Julio 2005, nº 55.
Bancaja. IVIE.

media ha permitido a las mujeres de la Comunidad aumentar sus ingresos en
general y, con ello, disminuir la discriminación.
Índice de Pobreza.
La evolución del IPH-2 en la Comunidad Valenciana ha sido positiva. La

disminución del número de pobres ha sido notable y, aunque la Comunidad
Valenciana se sitúa por encima de la media durante todo el periodo, su
acercamiento a la misma es de destacar. Su posición relativa en este índice no
ha variado, manteniendo tanto al principio como al final del periodo la
undécima posición. La Comunidad Valenciana presentaba en 2000 un
porcentaje de familias pobres, es decir, con ingresos por debajo del 50% de la
media, inferior al del conjunto de España. Del mismo modo la tasa de paro de
larga duración es menor en la Comunidad Valenciana que a nivel estatal. Sin
embargo, el porcentaje de analfabetos funcionales es mayor que en el conjunto
de España, al igual que la probabilidad al nacer de no sobrevivir a los 60 años.
INDCADORES ECONÓMICOS
Empleo
El paro sobre población es de un 2,5 %, 0,8 % por debajo de la Comunidad

Valenciana (CV).
El paro por sexo e intervalos de edad pueden observarse en el siguiente gráfico.

6

3 Total Prov. Castellón/Castelló
Total C.A. COMUNIDAD VALENCIANA
0
% Paro de % Paro de % Paro de 16 a 24 % Paro de 25 a 49 % Paro de 50 y
varones mujeres años años más años
La renta familiar disponible por habitante se puede definir como el nivel de

renta de que disponen las economías domésticas para gastar y ahorrar, o bien
como la suma de todos los ingresos efectivamente percibidos por las economías
domésticas durante un período. Por lo que podría considerarse como el total de
ingresos procedentes del trabajo, más las rentas de capital, prestaciones
sociales y transferencias, menos los impuestos directos pagados por las familias
y las cuotas pagadas a la seguridad social.
Índice de la renta familiar disponible por habitante estimada por Áreas

geográficas (nivel municipal, provincial y por comunidades autónomas) para
2003. Se han definido diez niveles, que se corresponden con los siguientes
intervalos de renta:
Niveles Renta Familiar Disponible por Habitante (euros)
1 Hasta 7.200
2 7.200 - 8.300
3 8.300 - 9.300
4 9.300 - 10.200
5 10.200 - 11.300 nivel económico CV
6 11.300 - 12.100
7 12.100 - 12.700 nivel económico Castellón

Niveles Renta Familiar Disponible por Habitante (euros)
8 12.700 - 13.500
9 13.500 - 14.500
10 Más de 14.500
El nivel medio de la renta familiar disponible por habitante en España, en 2003,

se sitúa en el extremo superior/inferior de los intervalos correspondientes a los
niveles 5 y 6, respectivamente (11.300 euros), mientras que en Castellón es del
nivel 7 entre 12.100 y 12.700.
nivel económico
8 8
8
7 7
7
4 4
4
Alicante Murcia Castellón Valencia Logroño Tarragona
Índice de la capacidad de consumo comparativa de los municipios, referida a 1

de enero de 2004. La cuota de mercado de los municipios se elabora mediante
un modelo equivalente a un promedio de números índices de las siguientes seis
variables: población, número de teléfonos, automóviles, camiones (camiones y
furgonetas), oficinas bancarias, y actividades comerciales minoristas. Es decir,
la capacidad de consumo de un municipio se mide, no sólo en función de la
importancia de la población, sino también en función del poder adquisitivo de
la misma, que viene representado por las cinco variables restantes indicadas.
Estos números índices expresan la participación (en tanto por 100.000) que
corresponde a cada municipio sobre una base nacional de 100.000 unidades.
El índice de consumo constituye una orientación adecuada para valorar y

ponderar la cantidad de productos y servicios que, teóricamente y en igualdad

de condiciones, pueden absorber los municipios, especialmente cuando se trata
de productos o servicios que son objeto de una distribución homogénea. Por lo
tanto, puede resultar de utilidad para la gestión y planificación comercial de
las empresas; además, al tratarse de un solo indicador resulta de fácil
interpretación y aplicación.
Cuota de mercado 2004
12000
10.546
10000
8000
6000
4000
2000
1.301
389
0
Castellón de la Plana/Castelló de la Plana Total Prov. Castellón/Castelló Total C.A. COMUNIDAD VALENCIANA
En el siguiente gráfico puede compararse el índice de consumo con otras

poblaciones españolas.

cuota de mercado
450
400 389
350 334
307
300
250
200
150
100
50
0
Tarragona Logroño Castellón
A continuación se muestran una serie de índices económicos7 que reflejan el

peso relativo (en tanto por cien mil) de la industria, la actividad comercial
(mayorista y minorista), restauración y bares, el índice turístico y el índice de
actividad económica, todos ellos referidos al 2003 de un municipio, provincia o
comunidad autónoma respecto al total de España, con base: total euros de
recaudación de impuestos (IAE) en España = 100.000 unidades. Estos índices se
elabora en función del impuesto de actividades económicas (IAE)
correspondiente a las actividades económicas.
Índice
Nombre Municipio o Índice de
Índice Índice Índice actividad
Total Provincial y/o restauración y
Industrial comercial turístico 2003 económica
CC.AA. bares
2003
Castellón de la
748 543 533 201 677
Plana/Castelló de la Plana
Total Prov.
2.596 1.292 1.342 1.031 1.786
Castellón/Castelló
Total C.A. COMUNIDAD
11.382 10.890 10.831 8.567 10.839
VALENCIANA
7
Fuente: Ministerio de Hacienda, Diputaciones Forales del País Vasco y Navarra,
Ayuntamientos de Pamplona, Fundació La Caixa.

LA CIUDAD Y LA ESTRATEGIA DE FUTURO.
El modelo de gestión del Ayuntamiento de Castellón establece tres niveles de
Planificación con sus referentes en el ámbito participativo institucional.
• A largo plazo, el Plan Estratégico que deberá incorporar la participación

Ciudadana a través de foros selectivos acordes a los asuntos de la
Ciudad y las líneas estratégicas que se marquen.
• A medio plazo el Plan de Gestión Municipal que recoge las iniciativas

de los distintos grupos de interés, especialmente del Equipo de Gobierno
e incorpora los Planes integrales, los proyectos del Plan estratégico y
una visión tanto sectorial como territorial.
• Finalmente, en el corto plazo, la Planificación operativa que se

concreta a través de los Presupuestos Participativos que se
desarrollarán también en lo territorial y en lo sectorial.
El Plan Director o Plan Estratégico de Ciudad.
Consiste en desarrollar un Plan Estratégico de Ciudad donde se desarrolla la

visión de la misma en los distintos ámbitos de futuro, para su elaboración e
implantación, se requieren unas técnicas propias de Planificación estratégica su
objetivo es definir el modelo de Ciudad que se quiere contando con las
capacidades actuales y futuras de la Ciudad y sus gentes.
Castellón es una Ciudad dinámica, emprendedora, donde se combinan distintas

actividades como motores económicos de la zona, pero a su vez la competencia
es fuerte por la existencia de núcleos de experiencia consolidada en los
sectores en los que opera, por ello, la necesidad de Planificar el futuro de
Castellón, aminorar las amenazas y potenciar sus fortalezas se convierte en una
necesidad imperiosa, con el objetivo de colocarse frente a sus mercados de
referencia en una posición competitiva que le permita de manera progresiva
alcanzar una mayor cuota de desarrollo económico y social.
Una de las estrategias básicas para mejorar la posición de un territorio local es

Planificar su futuro determinar de manera conjunta y electiva el modelo de
Ciudad que se desea y diseñar las perspectivas de futuro en las que se quiere

insistir, para ello, para definir las estrategias urbanas de futuro la mejor
herramienta es la Planificación estratégica.
La aparición y auge de la Planificación estratégica en la gestión local se debe a

la necesidad de las Ciudades y sus gobiernos de dar respuestas a una serie de
retos y nuevas situaciones que convierten el territorio en un elemento básico
de la competitividad.
Se establece, por tanto, un nuevo marco donde el buen funcionamiento de la

Ciudad ya no es sólo un campo de batalla entre diferentes opciones electorales,
sino que se convierte en parte del activo de las empresas instaladas en su
territorio. En este marco es imprescindible establecer mecanismos
permanentes de relaciones y acuerdos en los que instituciones, tanto públicas
como privadas, que en su quehacer diario están forzosamente enfrentadas
puedan encontrar estrategias comunes de desarrollo territorial para el
beneficio mutuo.
Aparece así, la Planificación estratégica, entendida en realidad, más como una

forma de gestión que, no solamente, como una forma de Planificación de la
Ciudad.
Los agentes sociales (vecinos, sindicatos, empresarios, administraciones,

asociaciones, etc.) pasan a ser sujetos activos de la transformación urbana. Su
participación no es sólo de consulta sino que toman parte del proceso de toma
de decisiones y son responsables directos o corresponsables de la financiación
y/o ejecución de determinados proyectos que son estratégicos para el conjunto
de la Ciudad.
Esta participación activa de los agentes sociales obliga a pasar de una gestión
publica “top down” (de arriba abajo) a una gestión “bottom up” (de abajo-
arriba) donde no sólo participan en el proceso de decisión los empleados
públicos y las empresas especializadas sino también los consumidores, usuarios
y beneficiarios del territorio.
La metodología habitual presenta innegables ventajas:
• creación de espíritu de Ciudad,
• difusión del pensamiento estratégico entre los agentes,
• descubrimiento de “project leaders”,

Pero también importantes inconvenientes:
• La escasa implicación real de los agentes con capacidad de

transformación.
• Se tiende por parte de las instituciones que lideran el proceso a

eliminar el conflicto en busca del consenso, a pesar de la
evidencia de que los proyectos que tienen capacidad real de
transformar la situación generan conflicto. Por este motivo, los
acuerdos se materializan más sobre grandes principios que sobre
proyectos concretos, trasladando el debate al futuro.
• El proceso de participación puede refrendar modelos y proyectos

coherentes con el modelo, pero no elaborarlos. Los proyectos
estructurantes de una Ciudad o un territorio no se pueden definir con
Grupos de Trabajo sino que exigen equipos técnicos especializados.
A nivel general, los objetivos generales del Plan Estratégico se articulan en

seis puntos:
1. Analizar la situación actual de la Ciudad y establecer un diagnóstico

estratégico que sirva para situar (posicionar) a Castellón tanto en el
ámbito interno, como en el externo.
2. Identificar y concretar un número de ámbitos prioritarios y analizar la

situación y posicionamiento de Castellón en cada uno de ellos en el corto,
medio y largo plazo, constatando las debilidades, describiendo las
potenciales amenazas y enfatizando las fortalezas y oportunidades que
tiene la Ciudad.
3. Definir una serie de temas críticos en cada uno de los ámbitos prioritarios
para poder trabajar hacia una Ciudad competitiva, integrada en redes
económicas y de conocimiento global, con un tejido empresarial que genere
valor y diversificado en sectores emergentes con proyección de futuro sobre
la base de una comunidad no-excluyente, territorialmente equilibrada y
sensibilizada con valores solidarios.
4. Definir los Ejes de actuación, priorizando las líneas de actuación en

función de los intereses y necesidades de la Ciudad en función del nuevo
Planteamiento estratégico elaborado.

5. Formular los mecanismos para poner en práctica las acciones recomendadas para
la Ciudad, describiendo con detalle su contenido y gestión.
6. Establecer un proceso de evaluación continua del Plan, monitorizarlo para ir

corrigiendo las desviaciones que surjan y, si es necesario, redefinir y reformular el
Plan.
Dicho lo anterior, debemos tener en cuenta que, un proceso de concertación de

decisiones tan complejo como el que se propone y con tantos intereses contrapuestos
sobre la misma mesa, requiere de unos instrumentos que aporten la información
necesaria y de unas metodologías que aporten la sistematización y coherencia
suficiente a todas las visiones y alternativas que se puedan Plantear.
El PMMCS es una declaración de estrategia general y no implica, necesariamente, la
aceptación, asunción o ejecución de todas y cada una de las acciones concretas, dado
que los planes y acciones proyectadas requerirán del debate y posicionamiento y
deberán someterse a las decisiones de los órganos correspondientes y a los
procedimientos legales que permitan su efectiva realización, siendo posible, en
función, del momento, la oportunidad y el contexto introducir las modificaciones que
se consideren oportunas.
En cualquier caso existen una serie de objetivos estratégicos ya consolidados
que conviene determinar como Plan de Gestión Municipal, dichos ejes
articulan las acciones necesarias a desarrollar de manera mediata.
Objetivo estratégico nº 1.
Ejecutar la planificación urbanística de acuerdo a un modelo de ciudad comunicada con su
entorno, facilitadora de las relaciones económicas, sociales y culturales, territorialmente
vertebrada y cohesionada y respetuosa con un desarrollo sostenible.
Objetivo operativo 1.1. Impulsar el desarrollo de los grandes proyectos territoriales de
la ciudad.
Objetivo operativo 1.2. Impulsar la ejecución de las nuevas infraestructuras pendientes
o en proyecto.
Ejecutar y desarrollar los planes de reforma urbana que permitan una mejora en los espacios
públicos, la cohesión territorial y la calidad de vida.
Objetivo operativo 2.1. Redactar y/o ejecutar los proyectos de renovación de diversas
calles y plazas para la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía.
Objetivo operativo 2.2. Plan de Vivienda para mejorar la calidad de vida de los
jóvenes, personas mayores, rehabilitación de viviendas degradadas e infraviviendas.
Objetivo operativo 2.3. Plan de polígonos industriales y mejora de los existentes.
Compatibilizar los distintos usos de las calles de la ciudad con una movilidad sostenible,
potenciando el transporte público, una política de aparcamientos, las infraestructuras básicas y
la seguridad vial.
Objetivo operativo 3.1. Impulsar la movilidad urbana mediante la potenciación
del transporte público.
Objetivo operativo 3.2.optimización del espacio viario mediante la implantación
del Plan de aparcamientos.
Objetivo operativo 3.3. Plan de seguridad vial mediante la mejora de la
señalización, semaforización, educación viaria y la regulación normativa de las
infracciones.

Sensibilizar a la ciudadanía de acuerdo a un modelo de ciudad sostenible a partir de una gestión
excelente de los servicios comunitarios, los elementos de las vía pública, los parques jardines y
espacios verdes y sociales.
Objetivo operativo nº 4.1. Incrementar la recogida selectiva de residuos
orgánicos, comerciales y grandes productores.
Objetivo operativo 4.2. Mejorar las condiciones del mantenimiento de las
infraestructuras, mobiliario e instalaciones urbanas.
Objetivo operativo 4.3. Cuidar y mantener en buenas condiciones las zonas
periurbanas e incrementar la masa forestal de la ciudad.
Objetivo operativo 4.4. Mantener y renovar los elementos públicos de la vía
pública, equipamientos, alumbrado y mobiliario para proporcionar un entorno ciudadano
más agradable.
Objetivo operativo 4.5. Embellecimiento de la ciudad.
Que coincide con la línea tres del plan de modernización y su cometido consiste en desarrollar
un modelo de ciudad del conocimiento a través de la formación y acceso de la ciudadanía y el
tejido empresarial a las nuevas tecnologías, apuesta decidida por las llamadas empresas de la
nueva economía y la confluencia con la universidad en el liderazgo por una ciudad inteligente.
Objetivo operativo 5.1. Plan Tecnológico Municipal.
Objetivo operativo 5.2. Plan de Innovación tecnológica.
Objetivo operativo 5.3. el e-ciudadan@
Objetivo operativo 5.4. Plan Castelló conect@
Impulsar y desarrollar un modelo de ciudad que apuesta por la cohesión, la concertación social,
la igualdad, el liderazgo en el desarrollo económico para fomentar la ocupación, la inserción
social a través del empleo, la formación, la atención social, la actividad económica, el deporte y
la salud.
Objetivo operativo 6.1 Plan Deporte. Desde la base a la gente mayor
Objetivo operativo 6.2 Plan de Eventos Deportivos
Objetivo operativo 6.3 Plan Verde
Objetivo operativo 6.4 Plan de Empleo Especial.
Objetivo operativo 6.5 Castelló Ciutat de la Formació Per l’Ocupació
Objetivo operativo 6.6 Plan de promoción cultural de la Ciudad
Objetivo estratégico nº 7
Desarrollar políticas públicas encaminadas a dar respuesta a las demandas de determinados
colectivos sociales.
Objetivo operativo 7.1 Plan de Igualdad de Oportunidades.
Objetivo operativo 7.2 Plan Gent Menuda.
Plan de apoyo al menor y a la familia
Castelló Educa
Objetivo operativo 7.3 Plan Gent Jove.

Objetivo operativo 7.4 Plan de lectura. “El llibre al teu abast”
Objetivo operativo 7.5 Plan para la prevención de
drogodependencias y otros transtornos
adictivos
Objetivo operativo 7.6 Plan Municipal de Acogida
Objetivo operativo 7.7 Plan Gent Gran.
Objetivo operativo 7.8 Plan de Prevención de la violencia
doméstica
Objetivo operativo 7.9 Plan de Integración y convivencia social
Objetivo estratégico nº 8
Modernizar la administración municipal y gestionar la calidad en la prestación de los servicios
públicos.

Objetivo operativo 8.1 Plan Marco de Modernización y Calidad de los servicios
Públicos

LOS CIUDADANOS Y LAS CIUDADANAS.
La implantación de un sistema de modernización presenta como uno de sus
principales objetivos dotar al Ciudadano de nuestra Ciudad de un mayor poder
de decisión como consumidor individual de servicios públicos y un papel más
activo en cuanto a su participación en los asuntos de la Ciudad que se
articulará alrededor de 4 ejes:
• La Participación Ciudadana en sus distintas modalidades.
• El Consejo Social de la Ciudad.
• La Comisión de Quejas y Reclamaciones.
• La Voz de la Ciudadanía.
La Participación Ciudadana.
En Castellón existe una larga tradición en cuanto a la participación Ciudadana

contando con un Reglamento aprobado en sesión plenaria extraordinaria
celebrada el 31 de agosto de 1988. No obstante este Reglamento, siendo en su
día pionero en el ámbito nacional, requiere una actualización que lo armonice
con las distintas normas estatales, comunitarias y autonómicas de elaboración
más tardía. En la actualidad se está confeccionando un futuro reglamento de
participación ciudadana cuyos objetivos básicos son:
a) Facilitar la información acerca de sus actividades, obras, servicios, proyectos y

programas.
b) Facilitar y promover la participación de los vecinos y organizaciones que los agrupan
en la gestión municipal, sin perjuicio de las facultades de decisión de los
correspondientes órganos municipales.
c) Hacer efectivos los derechos de los vecinos recogidos en el artículo 18 de la Ley
7/1985, de 2 de abril, Reguladora de las Bases del Régimen Local.
d) Fomentar la participación en los grandes proyectos que afecten a la ciudad para
alcanzar el desarrollo, integral y sostenible.
e) Garantizar en la medida de lo posible los recursos y estructuras municipales para
que éstos puedan implicarse en la gestión de los equipamientos y actividades
municipales.
f) Fomentar la vida asociativa en la ciudad, sus barrios y grupos del término municipal.
g) Garantizar la solidaridad y equilibrio entre los distintos barrios, distritos y partidas
del término municipal.
h) Regular los Distritos.

Dicho reglamento contemplará:
Los derechos de información a través de una serie de instrumentos como son:
• La información general
• El observatorio ciudadano
• acceso a archivos y registros
• acceso a Información acerca de los procedimientos en curso
• Derecho a la información de los distritos y entidades incluidas en el Registro Municipal de Entidades
• Servicio de Información y Atención al Ciudadano
• Aplicación de nuevas tecnologías de la información
• Red informática cívica.
• Firma electrónica
• Publicidad de las sesiones del Pleno del Ayuntamiento y de los distritos.
• Registro de entidades ciudadanas
• Juntas de Distrito
• Consejos Sectoriales
• Fomento de la participación ciudadana
• Formación e investigación en la participación ciudadana
• Intercambio de experiencias participativas
• Campañas informativas
• Participación en el diagnóstico de la vida municipal
• Participación en la formulación de políticas públicas
• Reconocimientos
• Y otros derechos individuales y colectivos de participación que se recogerán en el Proyecto
reglamentario.
Consejo Social de la Ciudad.
Este nuevo órgano, aplicable a los municipios incluidos en el artículo 121

(Capítulo 1 del Título X. Régimen de Organización de los Municipios de gran
población de la Ley 57/2003) nos parece un órgano que introduce mecanismos
de participación de carácter consultivo de las principales organizaciones,
• Económicas,
• Sociales,
• Profesionales y,
• de Vecinos
Más representativas del municipio, centrándose esencialmente en:

• El desarrollo económico local,

• La Planificación estratégica,
• Y proyectos urbanos
Asuntos, todos, de gran calado e impacto en las políticas y prácticas locales de

amplio espectro como son los grandes proyectos y eventos de la Ciudad.
La Comisión de Quejas y Sugerencias.
Órgano que se constituye como forma de participación de los vecinos y defensa

de sus derechos, formado por miembros del Pleno, con participación de todos
los grupos políticos
La Voz de la Ciudadanía.
Para incorporar la voz de nuestros clientes, los ciento sesenta y siete mil
castellonenses, estamos desarrollando diferentes proyectos específicos que
buscan la efectiva incorporación de las demandas de los Ciudadanos a los
principales procesos de gestión.
• Valoración de los servicios públicos.
Con objeto de obtener la información necesaria que permita al Ayuntamiento

identificar y jerarquizar las actuaciones cuya influencia es decisiva en la
satisfacción global con estos servicios y, de esta forma, diseñar un Plan de
mejora de la calidad, es necesario llevar a cabo una investigación entre los
diferentes segmentos del colectivo de residentes del municipio. Por tanto,
habrá que determinar:
• Techo de expectativas de los residentes.
• Expectativa conceptuada como deseo-versus-esperanza.
• Formulación típica mediante preguntas como “Importancia del atributo

en la satisfacción global con el servicio.”
• Nivel de tolerancia o “GAP aceptable” entre expectativas y

satisfacción.
En este punto es importante establecer el grado de tolerancia

que el Ayuntamiento está dispuesto a aceptar entre la exigencia
de los residentes y la posición y posibilidades del Ayuntamiento
de llevar a cabo las mejoras.
• Jerarquía de los atributos.
Se medirá un amplio número de aspectos y los resultados de la

investigación permitirán determinar cuáles son los verdaderamente
relevantes y su peso específico en la formación del grado de satisfacción
global.
• El diagnóstico DAFO de satisfacción.
Con el fin de poder alcanzar el planteamiento descrito, se abordarán los

siguientes objetivos concretos:
• Detección y percepción de los principales problemas con los servicios municipales.

Permitirá identificar en qué posición se sitúan la limpieza viaria, seguridad
ciudadana, problemas de tráfico, etc.
• Con toda la información obtenida se realizará una serie de análisis especiales

(análisis Cluster y análisis de correlación múltiple) para la determinación de los
atributos que más influyen en la determinación de las valoraciones globales de cada
servicio, exceptuando aquellos atributos referidos al servicio que no permitan
valorar su importancia.
• Posteriormente se determinará la relación de atributos sobre los cuales existe una

mayor necesidad de actuar en función de la mayor diferencia en términos de
significatividad entre la valoración de importancia y la valoración de satisfacción
con el servicio.
Metodología.
La técnica de trabajo que se considera más adecuada es la entrevista

telefónica sistema CATI (Computer assistant telehone interview).
Tratamiento estadístico:
- Grabación y tabulación de resultados con tablas de doble entrada con variables

discriminantes en cabecera.
- Análisis de segmentación.
- Indicadores de dispersión.
- Aplicaciones estadísticas especiales de:
º Análisis multivariable de correlación múltiple.
º Análisis multivariable de correlación simple de Pearson.
º Análisis Cluster.
Control de calidad.

A la hora de verificar la calidad de los estudios descritos, es necesario
seguir unos determinados procedimientos de control que se aplican a
todas las fases del desarrollo de la investigación:
• Diseño del cuestionario.
• Diseño del primer cuestionario:
º Comprobación del ajuste entre objetivos del proyecto y cuestionario.

Identificación de las preguntas que responden a cada uno de los
objetivos.
º Revisión de la consistencia entre la pregunta y las categorías de

respuesta.
º Revisión de la secuencia lógica de las respuestas.
º Revisión de filtros.
• Redacción definitiva del cuestionario: una vez obtenido

y analizado el informe del cuestionario.
• Aprobación del cuestionario definitivo y puesta en

marcha del trabajo de campo.
Elaboración del informe.
Se utilizarán las bases de datos resultantes de la tabulación de las encuestas

para eliminar los errores que podrían derivarse de las transcripciones de datos.
Valoración de los servicios públicos.
El Ayuntamiento de Castellón desconoce en qué medida valora el ciudadano

todo lo realizado hasta la actualidad y, todavía más importante, si estas
actuaciones han respondido a las expectativas y necesidades de los vecinos, así
como qué aspectos de cada área de intervención municipal permanecen todavía
sin cubrir las expectativas que aquéllos esperan.
La encuesta a realizar pretende ser un barómetro que mida el grado de

satisfacción de los ciudadanos con la gestión municipal, así como una
referencia clara de cuáles deben ser las actuaciones prioritarias para los
ciudadanos de este municipio.
Objetivos específicos de la encuesta.

Los objetivos concretos que deberán abordarse en esta investigación son:
• Jerarquización y priorización de las necesidades

sociales y aspectos de la calidad de los servicios
municipales.
1. Identificación de los principales aspectos o problemas de la

Ciudad a los que debería hacer frente el Ayuntamiento.
2. Satisfacción con la gestión del actual Consistorio.
A nivel general.- En las áreas o servicios en que se organiza el

Ayuntamiento: Urbanismo, Sanidad, Hacienda, Educación y Cultura,
Participación Ciudadana, Servicios Sociales, Parques y Jardines,
Limpieza Viaria, Agricultura y Medio Ambiente, Vigilancia municipal,
etc.
En cada una de las áreas en que se detecte insatisfacción, se

requerirá sobre sus causas y las mejoras necesarias a introducir por el
Consistorio.
3. Establecimiento de las jerarquías de actuación municipal.
Se utilizarán técnicas estadísticas de análisis causal para determinar la

influencia de cada área de actuación en la satisfacción global del
Ayuntamiento, para permitir establecer jerarquías claras de actuación.
• Grado de notoriedad y valoración de las actuaciones

municipales del Consistorio actual. Sus puntos fuertes y sus
puntos débiles.
• Notoriedad de las principales actuaciones municipales en la última

legislatura.
• Valoración de las diferentes actuaciones.
• Grado en que responden a prioridades de la población.
• Otras actuaciones prioritarias que no se han llevado a cabo.
• Valoración de la gestión municipal:
o Valoración global de la gestión del Ayuntamiento.
o Percepción de mejora de la calidad de vida.
o Realizaciones positivas.
o Principales problemas municipales.
o Delimitación estratégica de los grupos de interés local.
Muestra

Las características técnicas de la investigación que vamos a realizar son:
• Universo: Individuos en edad electoral (más de 18 años).
• Técnica de entrevista: Encuesta telefónica mediante sistema CATI (asistida

por ordenador) con una duración máxima de 10 minutos.
• Criterios de distribución de la muestra: Para distribuir la muestra

tendremos en cuenta tres criterios:
º Distritos municipales.
º Sexo.
º Edad.
Análisis de la información.
o Tabulación simple de los resultados cruzados por las siguientes variables de

cabecera:
• Edad del entrevistado.
• Sexo.
• Distrito de residencia.
• Nivel educativo.
• Ocupación.
• Técnicas estadísticas de significación de diferencias en proporciones

y medias:
• X cuadrado.
• T de student.
• Análisis LISREL para determinar: La jerarquía de las áreas de actuación en

la valoración global de la actuación municipal.

Línea estratégica nº 5: La excelencia en
los servicios (compromiso con la
calidad)

25. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 5: LA EXCELENCIA EN LOS
SERVICIOS (COMPROMISO CON LA CALIDAD)
Esta línea estratégica incorpora un conjunto de medidas tendentes a impulsar

la gestión de la excelencia en el Ayuntamiento de Castellón, para ello se
articula en el sistema de Gestión de la Calidad y las acciones concretas que de
ella se desprenden.
El objetivo clave es:
Convertir la Administración municipal de Castellón en una organización

moderna orientada a sus Ciudadanos, a los que les presta una amplia gama
de servicios de calidad.
Esta línea transmite la idea de cambio, significa aceptar y practicar un nuevo

paradigma en la práctica del trabajo: hacer cosas nuevas, dejar de hacer otras,
sobretodo hacerlas de manera diferente y siempre mejor. Significa introducir
un orden, una dirección y un método conocido y practicado por todos.

PLAN DE INNOVACIONES EN SISTEMAS DE GESTIÓN.
Castellón Mapa de sistemas de información, atención y gestión

Cs
Q
empresas ciudadanos AA.PP.
AA.PP.
Atención Atención
telefónica presencial
internet movilidad
Servicios básicos
pago firma registro de formularioscertificados
notificacionesformularioscertificados
e-administración
Información
departamentos
expedientes
Gestión de
Urbanismo
seguridad
catastro
tributos
Padrón
SIG
Económica financiera
Recursos humanos
Contratación
Patrimonio
Gestión Portal
del BSC
operativa empleado
Cs
gestores Intranet empleados
24 Regidoria de Modernització i Recursos Humans
Plan de reorganización del sistema de Registro del

Ayuntamiento.
El objetivo de esta acción consiste en reestructurar la organización y el

funcionamiento del Registro General para adaptarlo a las nuevas necesidades y
características de la organización, facilitando los servicios de registro a la
Ciudadanía.
Los beneficios que se generarán a través de esta acción son:
• Facilitar la presentación de solicitudes, escritos y comunicaciones dirigidas

al Ayuntamiento.

• Mejorar la garantía de los derechos de los Ciudadanos en el ámbito relativo
al registro a través del Sistema Único de Registro y de la aplicación de
criterios comunes de funcionamiento en todas las Oficinas.
• Agilizar el proceso de registro, con una tramitación más eficaz y una

prestación del servicio más eficiente.
Plan de protección de datos del Ayuntamiento.
El objetivo es elaborar un Plan que, apoyado por recursos informáticos y

procedimientos de gestión, cubra las necesidades en materia de protección de
datos del Ayuntamiento y sea modelo a seguir en el respeto de los derechos
fundamentales de los Ciudadanos.
Los beneficios que de esta acción se derivan son:
• Aumentar la seguridad en el tratamiento de los datos personales de los Ciudadanos y

empresas, constituyéndose como un atributo de calidad de los servicios.
• Interiorizar procedimientos de protección de datos en el quehacer diario de las gestiones

municipales, con un impacto mínimo en la productividad y eficacia de los servicios.
• Fortalecer el cumplimiento de los requisitos establecidos por la normativa aplicable en todas

las actuaciones de la organización relativas al tratamiento de datos personales.
• Establecer una gestión continua de la información.
Implantación de la contratación pública electrónica.
El objetivo es propiciar la cooperación entre la Administración y las empresas,

automatizando e incorporando servicios electrónicos al proceso administrativo
de contratación municipal, con el fin de facilitar y agilizar la gestión de los
contratos y de asegurar la transparencia, eficacia, y objetividad en las
relaciones contractuales con el Ayuntamiento.
Los beneficios derivados de esta acción son:
• Mejorar la tramitación interna y externa de los expedientes de contratación.
• Incorporar servicios electrónicos al proceso de contratación administrativa.
• Normalizar todos los procedimientos contractuales realizados en el Ayuntamiento.
• Unificar los criterios de actuación y normalización de los datos y documentos necesarios para
la contratación en el Ayuntamiento.

Normalización de los procedimientos administrativos y
mecanización de impresos.
El objetivo es facilitar al Ciudadano información sobre los servicios

municipales, incluyendo los formularios y las fichas informativas de los
procedimientos normalizados, de manera que se mejoren las vías de
información y la prestación de servicios a la Ciudadanía, así como la agilización
en la tramitación de los procedimientos administrativos.
Los beneficios a conseguir son:
• Mejorar la eficiencia y flexibilidad de la gestión administrativa gracias a una reducción de la

burocracia y de los tiempos de tramitación.
• Disponer de información organizada y estructurada fácilmente localizable y accesible a

través de la web municipal.
• Homogeneizar los documentos dirigidos a la Ciudadanía y normalizar la forma y contenido de

los formularios.
• Practicar una política de proximidad brindándole a la Ciudadanía canales de acceso para la

teletramitación y consulta de información.
• Fomentar la colaboración, coordinación, interoperabilidad entre los organismos del propio

Ayuntamiento, así como de otras Administraciones, con las que se comparte, difunde y
reutiliza la información pública.
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Para avanzar en este sentido es necesaria una estructura impulsora y
ejecutora, esa estructura debe implantar en la organización un sistema de
Gestión de la Calidad.
El sistema de Gestión de la Calidad del Ayuntamiento de Castellón se

fundamentará en él Área que se propone crear, como órgano impulsor y
ejecutor, está Área incluirá ocho líneas básicas de trabajo:
Cartas de Servicios.
Gestión y aseguramiento de la calidad.
Atención al Ciudadano.
o Información, gestión y tramitación
Presencial
Telefónica
Telemática

o Comunicación Social
o Participación Ciudadana
Grupos de Mejora.
Estudios y encuestas de opinión que representan la voz del Ciudadano,
(Observatorio Ciudadano en el Reglamento de Participación Ciudadana).
Sistema de información a través de indicadores objetivos internos y externos.
Modelo Europeo de Excelencia.
Alianzas Externas con distintas instituciones y entidades.
Castellón Sistema de gestió

gestión de la
Cs
Q calidad
SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD Y
MODERNIZACIÓN
cartas aseguramiento participación grupos la voz sistema modelo europeo Alianzas

de de la ciudadana de del de indicadores de excelencia externas
servicios calidad mejora ciudadan@ municipales
manual Atent-i-cs indicadores formación ayuntamientos

compromisos de calidad atención e información GM1 encuestas internos evaluadores provincia
y procedimientos al ciudadano por servicios Castellón
certificaciones indicadores
9000:2000 GM2 estudios externos evaluaciones FEMP
presencial
externas FVMP
telefónica
certificaciones índices
telemática
14000 GMn de memoria Club Excelencia
percepción
quejas
certificaciones Premios Municipales Asociación
y sugerencias
recursos humanos a la Calidad barómetro Española
prevención de riesgos de los servicios satisfacción de la Calidad
comunicación
social
FVQ
sellos
de
calidad
7 Cs
La Gestión de la Calidad.
Hablar de calidad es apuntar a uno de los objetivos que marcan hoy la

diferencia entre unas empresas y otras, es una de las claves de la
competitividad e incluso del crecimiento económico de un país, por ello debe

ser uno de los objetivos prioritarios del Ayuntamiento de Castellón y se debe
identificar como uno de los ejes estratégicos del futuro de la Ciudad. Los
Ciudadanos son hoy más exigentes y desean legítimamente que sus impuestos
sean bien invertidos y notar los efectos del retorno de los mismos, viviendo en
una Ciudad limpia, con buenos accesos, embellecida y con variedad de servicios
y buenos espacios públicos. Es así, como es necesario entender la actuación
municipal en todos los ámbitos de gestión que trabajamos desde el
Ayuntamiento. Este Plan, pues, desarrolla una serie de iniciativas en los
diferentes aspectos de la acción municipal, contando con la implicación de
todos los grupos políticos, los trabajadores y los Directivos de la organización
como mayor garantía de éxito.
Un sistema de gestión de calidad se basa en una serie de principios que

siempre hay que cumplir:
• Conocer y escuchar al Ciudadano identificando sus necesidades y expectativas.
• Informarle prestándole la mayor atención y haciéndole participar de manera

activa.
• Garantizarle unos servicios de calidad prestados y gestionados de manera

excelente.
• Hacer lo que decimos y cumplir los compromisos.
• Medir lo que hacemos para mejorar continuamente.
• Trabajar con vocación de servicio público.
Estos principios han de ser cumplidos siempre.
Conocer y escuchar a los Ciudadanos.
Pocas cosas legitiman más la acción política que el reconocimiento por los
Ciudadanos de la labor que se realiza. En este documento del Plan Marco de
Modernización se debe incluir, necesariamente, la valoración social que hacen
los Ciudadanos de su Ayuntamiento.
Pretende ser, una visión desde el otro lado, desde la otra parte a la que
estamos acostumbrados a mirar los que trabajamos en los Ayuntamientos, es
ver la organización, no como actores dinámicos, sino como clientes o
Ciudadanos que detraemos parte de nuestro patrimonio personal para
contribuir a los intereses generales de la Ciudad.

Uno de los ejes más innovadores del Plan es el de incorporar lo más
ampliamente posible la perspectiva y la opinión de los Ciudadanos, como
instrumento de evaluación de la gestión municipal y como instrumento para
orientar la gestión concreta de los servicios.
En este Plan Marco de Modernización se define como objetivo central de sus

actuaciones “el Ciudadano”, sus necesidades y sus aspiraciones y se Plantea
como misión el ofrecer unos servicios municipales de alta calidad, que sean
capaces de atender estas necesidades y expectativas. Para ello, es necesario
iniciar un camino en el que sea normal y habitual realizar sondeos de opinión y
de valoración de expectativas y de resultados con los Ciudadanos, de forma
rigurosa, para poder valorar los progresos realizados y la medida en que
nuestras acciones colman las expectativas de los Ciudadanos y Ciudadanas de
Castellón.
Para el Ayuntamiento de Castellón debe constituir un objetivo de primer

orden la medida de la satisfacción.
En primer lugar, porque permite escuchar directamente a los Ciudadanos

acerca de qué opinan de los servicios que reciben. Nos interesa activamente su
opinión.
En segundo lugar, porque consideramos que la medida de la satisfacción es una

medida de resultado de la gestión municipal. En este sentido, hemos
incorporado la calidad percibida como una línea de gestión y evaluación del
Plan Marco de Modernización y los resultados de las encuestas son herramientas
poderosas para conocer demandas y resultados, así como para introducir Planes
de mejora concretos.
Y en tercer lugar, porque nos permite monitorizar los cambios y las

innovaciones en los servicios desde una perspectiva inexplorada en los servicios
municipales pero fundamental en la evaluación desde la experiencia de los
Ciudadanos.
Receptividad, participación, opinión, satisfacción, consultas, sistema de

quejas, reclamaciones y sugerencias son las claves de esta línea de acción.
De entre las diferentes alternativas posibles para emprender el proceso de

mejora de los servicios del Ayuntamiento, se opta por comenzar escuchando al
Ciudadano, por conocer cómo es y qué desea. Al fin y al cabo la Ciudadanía con
sus impuestos que detrae de su patrimonio personal, financia los servicios

públicos que le prestan las Administraciones Públicas y no está de más conocer
la forma preferente de suministro de servicios que el Ciudadano desea.
Los objetivos de esta línea estratégica se concretan en:

• Determinar de manera científica y rigurosa los índices de satisfacción,
expectativas y percepción de los Ciudadanos en relación a los servicios
prestados.
• Detectar las oportunidades de mejora en relación con la satisfacción de

Ciudadana.
• Identificar los colectivos Ciudadanos de características similares en cuanto a su

satisfacción con el servicio, lo que permitirá personalizar las medidas
correctoras y preventivas a adoptar.
• Difundir entre los Ciudadanos y Ciudadanas la idea de que el Ayuntamiento de

Castellón se preocupa por ofrecerles el mejor servicio posible.
La necesidad de contemplar y medir la satisfacción de las personas como

clientes de un servicio en un modelo global de calidad tiene tal relevancia, que
el Modelo Europeo de Excelencia, a la hora de evaluar una organización bajo los
parámetros de calidad, le dedica un criterio en exclusiva.
Castellón
Cs
Q Sistema de gestió
gestión de la calidad
SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD Y
Conocer y escuchar a
MODERNIZACIÓN los ciudadanos


presencial
externas FVMP
telefónica
telemática
percepción
quejas
y sugerencias
comunicación
social
FVQ
sellos
de
calidad
13 Cs
Plan digues i opina, “Di-opina” (este apartado se explica
detalladamente en la línea 4 “Voz del ciudadano”).
Se diseñará un sistema de recogida permanente de opinión, expectativas,

percepción, necesidades y demandas de los Ciudadanos en relación a los
servicios del Ayuntamiento que se realizará a través de los programas que a
continuación se exponen.
Plan de encuestas de opinión.
Relacionadas con los distintos servicios que recibe.
Programa de encuestas específicas y sectoriales.
El objetivo consiste en conocer las demandas y expectativas de la Ciudadanía

para poder orientar la gestión municipal y sus servicios hacia la satisfacción de
sus necesidades y preferencias.
El conjunto de iniciativas de esta acción se sustentará en una serie de estudios

generales y específicos que permitirán conocer de forma directa información
sobre la opinión de los Ciudadanos:
• Estudios de demandas y necesidades de los Ciudadanos, que permitirán

conocer de forma periódica las necesidades y las prioridades de los
Ciudadanos respecto de los servicios que se le prestan.
• Encuestas de opinión sobre la gestión de los servicios municipales cuyo

objetivo es averiguar distintos aspectos relacionados con la calidad de vida
de la Ciudad, así como conocer el grado de satisfacción pública con la
gestión municipal.
• Estudios de satisfacción sobre servicios específicos, enfocados a conocer la

opinión sobre servicios municipales concretos.
Programas de quejas y sugerencias.
El objetivo de este Programa consiste, básicamente, en desarrollar y establecer

un sistema de sugerencias y reclamaciones que garantice el ejercicio del
derecho de los Ciudadanos e instituciones, públicas o privadas, a participar en
la gestión pública, permitiéndoles presentar propuestas sobre la mejora de los
servicios prestados por el Ayuntamiento y reclamaciones por tardanzas,

desatenciones, incidencias o cualquier otra anomalía en el funcionamiento de
los mismos, garantizándoles una respuesta rápida a las cuestiones Planteadas.
Programa vinculado intensamente con la Comisión del mismo nombre8. La

información obtenida a través del proceso de tratamiento de las quejas puede
llevar a la mejora de los servicios y allá donde las quejas son tratadas mejora la
reputación de la organización. El tratamiento de las quejas a través de un
proceso incrementa la satisfacción del cliente.
El título IV de la ley 30, bajo el epígrafe «De la actividad de las

Administraciones Públicas», contiene una trascendente formulación de los
derechos de los Ciudadanos en los procedimientos administrativos, además de
los que les reconocen la Constitución y las Leyes. De esta enunciación cabe
destacar como innovaciones significativas:
• La posibilidad de identificar a las autoridades y funcionarios bajo cuya
responsabilidad se tramiten los procedimientos -rompiendo la tradicional
opacidad de la Administración-,
• El derecho de formular alegaciones y de aportar documentos en cualquier fase

del procedimiento anterior al trámite de audiencia,
• El de no presentar los ya aportados a la Administración actuante,
• El de obtener información y orientación sobre los condicionamientos jurídicos o

técnicos que las disposiciones vigentes impongan a los proyectos que se
propongan abordar.
• El derecho a la identificación de las autoridades y funcionarios bajo cuya

responsabilidad se tramiten los procedimientos, se complementa ahora con la
posibilidad de solicitar la exigencia de responsabilidad por las anomalías en la
tramitación.
8
La Comisión de Sugerencias y Reclamaciones8.
Esta comisión también, nos parece de enorme importancia y en consonancia con las nuevas medidas de modernización y Gestión de la Calidad que
se van implantando en nuestra sociedad.
Es una comisión pensada para defender los derechos de los vecinos ante la Administración Municipal. Se regula en normas de carácter orgánico y
se encuentra formada por representantes de todos los grupos que integren el Pleno, de forma proporcional al número de miembros que tengan en
el mismo, entre sus cometidos se encuentran las de:
• Supervisar la actividad de la Administración municipal.

• Dar cuenta al Pleno mediante un Informe anual, de las quejas, de las deficiencias observadas en el funcionamiento de los
servicios municipales, especificando las sugerencias o recomendaciones no admitidas por la Administración municipal.
• Realizar informes extraordinarios cuando la gravedad de los hechos o su urgencia lo aconsejen.

No obstante, la Gestión de la Calidad implica no solo atender a los recursos
administrativos, trata de además de éstos, de profundizar en un sentido de
mejorar la organización atendiendo las quejas y las reclamaciones, es decir
éstas no solo preservan los derechos de los Ciudadanos ante las
administraciones, es que cualquier queja o reclamación es una puesta en
evidencia de que algo no funciona bien en la organización y debe ser
subsanado, corregido o prevenido para prestar un servicio que además de
garantizar los derechos Ciudadanos se presta de una manera excelente.
Plan de Índices de Percepción de Calidad del Servicio.
Consiste en el cálculo periódico del Indice de Percepción de Calidad del

Servicio, donde se miden los atributos de calidad de los servicios y su
importancia mediante el desarrollo de una metodología científica, analizando
los criterios cuantitativos y cualitativos y la diferencia entre lo que espera el
Ciudadano y lo que le ofrecemos.
Plan de Revisión de los estándares
Técnica que consiste en evaluar por un auditor, mediante unos estándares de

calidad: accesibilidad, identificación, instalaciones, condiciones ambientales,
asesoramiento, dotación y atención al público, sin que nadie lo sepa, los
servicios municipales, personándose como un Ciudadano (anónimo) en las
dependencias municipales.
Plan de comunicación externa.
Consiste en la programación de distintas campañas de prensa, radio y

televisión, como medio de dar a conocer a los ciudadanos las mejoras y nuevos
servicios introducidos en el Ayuntamiento, la campaña deberá ser realizada por
expertos en comunicación.
Imagen y Comunicación de marca.
Quien suscribe estas líneas ha detectado 22 imágenes distintas del

Ayuntamiento. No existe una imagen corporativa; cada documento, cada
campaña promocional, cada folleto, presenta su propia imagen, el
Ayuntamiento no es reconocido a golpe de vista, es necesario articular una
imagen de marca visual y auditiva.

Manual de identidad corporativa.
Aparejada a las anteriores deberán adoptarse medidas de identidad corporativa

en sus escritos, documentos, comunicaciones etc., tanto internas como
externas.
Manual de estilo.
Donde se normalizarán y estandarizarán desde los tratamientos protocolarios y

los criterios lingüísticos y convenciones hasta la estructura y cuerpos de los
modelos de documentos (cartas, saludas, anuncios, notas interiores, circulares,
solicitudes, certificados, denuncias, resoluciones, propuestas de resoluciones,
notificaciones, decretos, etc.). Sin olvidar que estos documentos deben ser
accesibles y de fácil comprensión para el Ciudadano.
Informarle prestándole la mayor atención y haciéndole

participar de manera activa.
Consultoría de procesos y servicios.
Para poder prestar una atención e información adecuada se requiere, como

condición previa e indispensable, la identificación y descripción de los
principales servicios y procedimientos demandados por los Ciudadanos. En este
sentido se realizado una consultoría en la que han sido identificados y descritos
361 servicios y procedimientos municipales.
En una segunda fase, esta consultoría de servicios y procedimientos presentará

tres objetivos:
• Ampliar la identificación y descripción del número de servicios y
procedimientos.
• Describir los trámites necesarios desde el punto de vista de las tres

formas de prestación.
o Presencial
o Telefónica
o Telemática

• Confeccionar el Manual de Procedimientos
• Seleccionar los procedimientos de mayor impacto para su mejora,

atendiendo a los atributos de la calidad del servicio.
Guía de servicios y gestiones.

Editar una guía de servicios y gestiones más usuales, incorporando las preguntas
más usuales que el Ciudadano se formula con mayor frecuencia.
El Plan Atenti (cs).
Atent-i (cs) (Atención e Información a los Ciudadanos) tiene por objeto

facilitar el contacto al Ciudadano con la Administración, en términos de
servicios públicos y necesidades de los Ciudadanos. La misión principal de los
centros de información se realiza a través de unos puntos o espacios físicos
ubicados en diferentes Áreas del municipio (una oficina principal en la Sede
Consistorial y otras oficinas secundarias en las Juntas de distrito) para
garantizar la accesibilidad, facilitándole al Ciudadano la materialización de sus
peticiones y necesidades e ir resolviendo de manera progresiva los trámites y
gestiones administrativas que, de manera bidireccional se producen entre
Ciudadano y Administración municipal, principalmente.
Atent-i (cs) consiste en un Plan que integra la información y atención

Ciudadana, mediante una consultoría previa de los procedimientos y servicios
de mayor demanda de la Ciudadanía en tres formas, mediante:
• Una atención presencial
• Una atención telefónica de marcación 010
• Y una atención telemática.
En un posterior desarrollo será posible la tramitación telemática.
Los objetivos de Atent-i (cs) presentan varios aspectos:
• Coordinar las Oficinas de Atención, mediante su conexión telemática.
• Homogeneizar la forma en que realizan sus múltiples trabajos. La heterogeneidad

de los servicios prestados por las Oficinas supone en ocasiones cierta dispersión en
la aplicación de las instrucciones, por lo que la consultoría de procesos y
procedimientos realizada ha sido un medio para informar de forma común por
diversos canales.

• descentralizar la gestión administrativa lo que supone la potenciación de oficinas
de atención en otros núcleos además del existente en el propio Ayuntamiento.
• integrar los servicios descentralizados (culturales, deportivos, sociales, etc.). Al

ser posible, de manera progresiva, la realización de cualquier trámite o gestión en
los centros de información y atención, sin necesidad de acudir específicamente a
cada centro a realizar gestiones específicas.
El Plan de Participación Ciudadana.
Actualmente ha sido constituido un Grupo de Proyecto en el Ayuntamiento que

se está ocupando de organizar el sistema de participación Ciudadana municipal.
Sus principales trabajos se centran en la redacción del Reglamento de

Participación Ciudadana y desde Vicesecretaría y Oficialía Mayor se está
redactando el Reglamento de la Comisión Especial de Quejas y Sugerencias.
Garantizarle unos servicios de calidad prestados y

gestionados de manera excelente.
La garantía de prestar unos servicios de calidad viene reconocida por una serie
de organizaciones homologadas por organismos nacionales e internacionales
que acreditan que se dispone de un sistema de calidad en las distintas fases
producción de los servicios o los productos que se prestan. Por ello, se diseña
el Plan de Aseguramiento de la Calidad de los Servicios.

Castellón
Cs
Asegurarles unos Asegurarles unos

SISTEMA DE GESTIÓN
servicios de calidad DE LA CALIDAD Y servicios de calidad
MODERNIZACIÓN


presencial
externas FVMP
telefónica
telemática
percepción
quejas
y sugerencias
comunicación
social
FVQ
sellos
de
calidad
15 Cs
Mapa Global de procesos.
Para que una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada
se transformen en resultados se puede considerar como un proceso. La
aplicación de un sistema de procesos, junto con la identificación e
interacciones de éstos, así como su gestión, se denomina como “enfoque
basado en procesos”. La mejora continua se basa en la mejora de los procesos.

Castellón Mapa de procesos de Nivel 0
Cs
Q
Requisitos
Procesos De
Planificació
Planificación Comunicación Voz del
Relaciones Comunicació Voz del
estraté
estratégicos gobierno estratégica institucionales y marketing ciudadano empleado
estraté
Servicios Servicios Archivo y

Requisitos de los ciudadanos
Servicios Servicios Servicios Servicios

a las culturales educativos deportivos sociales
de ocupació
ocupació n biblioteca Planetari
Y empleo
personas
Procesos clave
Comunidad local
Infra
Ciudadanos,
Servicios Estructuras Desarrollo Servicios Mantenimiento
De Medio Edificios e Gestió
Gestión de
al territorio Y gestió
gestión de De la
Mantenimiento Instalaciones instalaciones
Trá
Tráfico
ciudad ambiente
y la ciudad Servicios De la ciudad municipales
urbanos
Servicios Servicios
Policí
Policía Prevencion Protecció
Protección
de Seguridad Local Y extinció
extinción Civil
S.A.M.U.
S.A.M.U.
Pública incendios
Gestió
Gestión
De las Informació
Información Servicios Servicios Desarrollo
Participació
Participación
Y atenció
atención De consumo A sectores Local y
Relaciones con Al ciudadano
ciudadana
Y salud productivos comercial
Los ciudadanos p ública
Cs
Gestió
Gestión Tecnologí
Tecnologías
Procesos Asesorí
Asesoría Gestió
Gestión Gestió
Gestión Gestió
Gestión Gestió
Gestión
De rgtro De la
De y asistencia Econó
Económico Recursos De la De la
Archivo y Informació
Informaci ón y
soporte Jurí
Jurídica financiera humanos contratació
contratación calidad
documental comunicació
comunicación
25 Regidoria de Modernització
Modernització i Recursos Humans
Plan de Aseguramiento de la Calidad de los Servicios
La finalidad de las normas ISO y otras es establecer un sistema de Gestión de

la Calidad orientado a la satisfacción del usuario, entendiendo por esto que se
es capaz de cubrir sus necesidades y expectativas. Estas normas acreditan el
nivel de calidad con que se presta un determinado servicio.
Existen varios tipos de certificaciones y supone un paso más a las Cartas de

Servicios.
• El objetivo será que los distintos servicios acrediten sus estándares de

calidad.
Certificaciones ISO 9000:2000. Calidad del servicio.
Esta norma internacional acredita que se posee un enfoque

basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora
el sistema de calidad para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos

Certificaciones ISO 14000. Gestión medioambiental.
Se acredita la adopción y cumplimiento de los requisitos de un

sistema de gestión medioambiental.
Certificaciones riesgos laborales (OSHAS 18001).
Es la acreditación en materia de riesgos laborales.
Plan aplicación del Modelo EFQM.
En el sistema de calidad que la institución debe implantar se encuentra como

una de las herramientas de implantación de la Gestión de la Calidad el Modelo
Europeo de Excelencia.
Uno de los hitos en el viaje hacia la calidad total será la adopción del modelo
Europeo de Excelencia. Este modelo consiste en un sistema de evaluaciones de
la organización basada en nueve criterios que abarcan todos los aspectos
críticos de una organización. El cumplimiento de los criterios significa actuar
dentro del marco de la calidad total, por ello significa un paso más que el
aseguramiento de la calidad, en este caso el modelo es general y global para
toda la organización entendiendo al cliente como parte de la organización.
Desde la publicación del RD 1259/1999, de 16 de julio, el Ministerio de

Administraciones Públicas, a través de la Dirección General de Inspección,
Simplificación y Calidad de los Servicios, viene desarrollando un Plan de Calidad
en la Administración General del Estado compuesto por tres programas básicos:
• Las Cartas de Servicios.
• La autoevaluación de las organizaciones públicas y
• Los premios a la calidad y a las mejores prácticas.
Hemos recomendado las tres primeras medidas en el marco del Plan de

Modernización, las Cartas de Servicios ya hemos hablado de ellas, y ahora nos
ocupamos de la autoevaluación.
El propósito de este programa de autoevaluación es fomentar e implantar en

las organizaciones el análisis interno de sus procesos y sus resultados para
identificar sus puntos fuertes y débiles y determinar así las correspondientes
medidas correctoras o preventivas y los Planes de mejora correspondientes.

Nos interesa aplicar el EFQM por varias razones:
• Porque es un modelo global, se extiende a todos los aspectos de la
organización.
• Porque será la primera vez que el Ayuntamiento se evaluará en un modelo de

Gestión de la Calidad.
• Porque nos permitirá comparaciones con otras organizaciones no solo

valencianas, sino también españolas y europeas.
• Un gran número de organizaciones públicas lo adoptan como sistema de

gestión.
• El uso del EFQM proporciona a la organización un potente marco de actuación

para iniciar un proceso de mejora continua.
El Modelo EFQM es una herramienta de autoevaluación para que las

organizaciones públicas de Europa utilicen técnicas de Gestión de la Calidad
para mejorar su rendimiento. Proporciona un marco amplio y apropiado para
realizar una autoevaluación.
El fundamento del modelo se basa en:
“La satisfacción de los clientes y la satisfacción de los empleados, así como el

impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la
política y la estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos
hacia la consecución de los resultados de la organización.”
Decir lo que hacemos, hacer lo que decimos y cumplir los

compromisos.
Cualquier organización tiene una serie de compromisos adquiridos con sus
clientes o usuarios, en este sentido las cartas sectoriales que se elaboren en el
Ayuntamiento constituyen un completo Estatuto de compromisos de la
Administración municipal ante la Ciudadanía. Es decir, las Cartas de Servicios
tienen un carácter de compromiso contractual entre los Ciudadanos que pagan
sus impuestos y la organización municipal que, a cambio, ofrece un
determinado nivel de prestaciones. La Ciudadanía, en consecuencia, es
considerada como una clientela que exige a la Administración que tenga en
cuenta sus necesidades específicas y unos requisitos de servicio.
Plan de Carta de Servicios.
La misión básica de una Carta de Servicios es definir y difundir los compromisos

de servicio que asumen las diferentes unidades municipales con el objetivo de

responder a los requerimientos del Ciudadano. Las Cartas de Servicios impulsan
la mejora continua de los estándares de servicio mediante la aplicación de
metodologías, herramientas y técnicas propias de la calidad total. El objetivo
será que cada servicio municipal cuente con su Carta de Servicios.
Castellón
Cs
Cumplir con los SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD Y
compromisos MODERNIZACIÓN


presencial
externas FVMP
telefónica
telemática
percepción
quejas
y sugerencias
comunicación
social
FVQ
sellos
de
calidad
16 Cs

Medir lo que hacemos para mejorar continuamente.
La función de control en una organización puede definirse como aquel proceso

que vigila las actividades para tener la certeza de que se desarrollan
conforme han sido Planeadas y, en caso de producirse desviaciones,
corregirlas9. No es posible saber si se están o no haciendo bien las cosas si no,
se comparan el desempeño logrado y el desempeño esperado10.
El proceso de control consta de tres fases, principalmente:

• la medición del desempeño real
• la comparación de este desempeño con lo esperado o contra un valor

estándar
• tomar una acción (decisión) para corregir las desviaciones o estándares

inadecuados.
Los estándares a los que se hace referencia en las líneas anteriores no son, ni
más ni menos, que los objetivos contra los que se puede medir el progreso,
estancamiento o retroceso. Estos estándares u objetivos se crean o se deciden
en la fase de Planeamiento de la gestión. Si los gestores utilizan objetivos y
metas en su acción directiva, entonces, los estándares u objetivos serán, por
definición, tangibles o tangibilizados, verificables y mensurables. En cualquier
caso, la Planificación debe preceder al control o, lo que es lo mismo,
Planificación y control deben estar alineados.
Plan para la elaboración de un sistema de indicadores y

cuadro de mando de la gestión municipal.
Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o

preventivas necesarias, la dirección debe conocer la información en tiempo
real. La evolución en el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos
serán los aspectos que más particularmente interesen a la dirección y a los
9
Stephen P. Robbins. Administración teoría y práctica. Prentice hall. 4º edición
10
Kenneth A. MerchantThe control function of management. Sloan Management review. 1982,
44-55

responsables de las Áreas afectadas. Por ello, los cuadros de mando tienen por
objetivo reagrupar y sintetizar los indicadores para presentarlos de manera que
puedan ser utilizados por la dirección de la organización y por los responsables.
Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables

para dirigir una organización, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos
previstos. Además, pueden utilizarse para dirigir un sistema de gestión de
Recursos Humanos.
Castellón
Cs
Medir lo que
SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD Y hacemos
MODERNIZACIÓN


presencial
externas FVMP
telefónica
telemática
percepción
quejas
y sugerencias
comunicación
social
FVQ
sellos
de
calidad
15 Cs
Trabajar con vocación de servicio público.
La implantación de una cultura de servicio público es el objetivo primordial del

PMMCS y debería ser una consecuencia lógica e incremental en la medida, en
que el Ayuntamiento se van introduciendo los distintos sistemas descritos y las
formas de trabajo y de entender la gestión pública.

Castellón
Cs
SISTEMA DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD Y
MODERNIZACIÓN


presencial
externas FVMP
telefónica
telemática
percepción
quejas
y sugerencias
comunicación
social
FVQ
sellos
de
calidad
Cs
Trabajar con cultura de servicio pú
público
16
Grupos de Mejora.
Los Grupos de Mejora son equipos de trabajo que tienen como misión el
mejoramiento de algún proceso de la organización en el que participan. En la
actualidad, ya existen Grupos de Mejora en el Ayuntamiento por lo que el
objetivo será el de potenciar los existentes, crear nuevos e introducir la
filosofía de la mejora continua a través de la participación de los empleados.
Premios a la calidad y a las mejores prácticas.
Si se apuesta con firmeza por la modernización, se deberá apostar con firmeza

por los logros y sobre todo por los logros significativos y no solo logros, también
los esfuerzos. Por ello, es conveniente la creación de reconocimientos y
premios que valoren el esfuerzo y los logros del personal que hayan destacado
por sus prácticas de calidad, por sus ideas innovadoras. Por tanto, se
reconocerán los logros y esfuerzos mediante el sistema de reconocimiento y se
premiarán las prácticas diseñadas y/o implantadas, mediante un concurso anual
de buenas prácticas.

Transferencia de conocimientos.
Existirá un observatorio en el Ayuntamiento, encargado a la Dirección de

Modernización y Calidad de los Servicios, para que las prácticas, conocimientos
adquiridos, o proyectos realizados sean transferidos a otras partes de la
organización, de tal forma, que lo aprendido en un departamento o servicio sea
inmediatamente transferido a otras para su aplicación.
PLAN DE INNOVACIÓN MUNICIPAL.
Plan 1x1=50
Consistente en que cada Departamento o Negociado presente al menos una

medida innovadora por año.
Innovaciones para la mejora del espacio público y la

calidad de vida.
En realidad esta línea se concibe como una unidad de diseño y generación de

nuevos productos con un objetivo:
• Generar productos innovadores que faciliten la vida de los Ciudadanos y

que optimicen los espacios públicos.
Plan de estrategias urbanas innovadoras.
Podría incluso crearse un Grupo de Trabajo de estrategias urbanas, tanto con

empleados como con Ciudadanos. Su objeto será el análisis de los problemas de
los Ciudadanos tratando de humanizarlos. Se trata pues de contribuir, con
nuevas soluciones, a problemas de impacto urbano.
Estrategias en el espacio público.
Consejo de estrategias de Ciudad.
Crear un grupo de asesores expertos en desarrollo urbano que pueda servir para
generar nuevas ideas o tratar los aspectos de la evolución urbanística de
Castellón. Deben ser expertos en Urbanismo, Arquitectura, Economía, Ecología,
etc.

Carriles racionales.
Carriles multiuso que permiten adecuar el uso del espacio viario a la

circulación, la distribución de las mercancías o el aparcamiento de residentes,
según la franja horaria.
Carpeta de auxilio.
Ante un siniestro las victimas suelen estar desorientadas. Les proporcionamos la

secuencia de acciones y contactos que debe realizar una persona para aminorar
el impacto.
Mourer’s a Castelló.
Campaña de promoción que fomenta el uso de alternativas al transporte

privado, señalando en la página web las rutas de mayor impacto en la Ciudad,
utilizando la bicicleta el transporte urbano.
Castelló a peu.
Campaña de promoción que fomenta la movilidad a pie o en bicicleta (no

contaminante y saludable) proporcionando los mejores itinerarios para los
recorridos de mayor impacto en función del segmento de población o lugares a
los que acudir.
Clima acústico.
Elaborar un mapa de las zonas con mayor impacto acústico y adoptar medidas
de reducción de ruidos.
Castelló.net
Diversificar los sistemas de recogida en función de los usuarios y adaptarlos a

las distintas tipologías urbanas.
Plan de recogida neumática de residuos. Definir los ámbitos territoriales,

criterios urbanísticos y especificaciones técnicas que deben orientar la
extensión de la recogida neumática de residuos en la Ciudad. El sistema se basa
en el tendido de una red subterránea que una las compuertas de vertido
situadas en las edificaciones o en la vía pública.

SMC en PDA.
Detectar e informar de las deficiencias en la vía pública a los servicios técnicos

o a las empresas concesionarias, mediante una mapificación y fotografía de los
desperfectos, para que decidan en tiempo real la actuación a realizar.
Paperes Intel.ligents.
Mediante un chip electrónico instalado en las papeleras se conoce el estado de

la misma (llena, media, una cuarta parte o vacía), optimizando así, la gestión,
mantenimiento y vaciado de las mismas.
Parades Intel.ligents.
Información de la ubicación del bus en tiempo real y tiempo restante para la

parada de referencia.
Semàfors voyeurs.
Control permanente de los puntos de mayor densidad de tránsito que,

conectados a cámaras, permiten visualizar el estado del tráfico en tiempo real
y por la web municipal; además, permite asignar efectivos policiales en función
de las condiciones reales de tráfico.
Polpda.
La realización de las sanciones de tráfico mediante una PDA que permita la

gestión inmediata de la sanción.
Polgps.
Incorporación de GPS en la flota de vehículos de la Policía local con el objetivo

de mejorar la distribución de los servicios de los agentes, optimizar el servicio
prestado y aumentar la eficiencia, mejorando la seguridad de los propios
agentes.
Eventos horizontales.
Coordinación transversal a través de una aplicación informática que permite

conectar y comunicarse a todas las unidades que intervienen en un acto o
evento, limpieza, alumbrado, jardinería, tráfico, policía local, etc. Esto
general una “agenda de eventos” donde se Planifican las actuaciones de cada
cual.

AïDA.
Implantación de un sistema integral de documentos y archivos para la gestión

de la documentación administrativa en su ciclo y recorrido.

En las páginas anteriores se han ido esbozando los distintos aspectos de un
Plan, cuyo objetivo es modernizar la organización municipal para adaptarla a
los nuevos retos de futuro, en un contexto de régimen local, donde se han
introducido modificaciones importantes, dirigidas a dotar a las Ciudades de
instrumentos más eficaces para su gobierno y gestión.
En resumen, hablar de Plan de Modernización y Calidad de los Servicios es

apuntar a uno de los objetivos importantes del Ayuntamiento e identificar una
de las claves para el futuro de la Ciudad, significa por otra parte, la voluntad
expresada y querida de ofrecer unos servicios adecuados para satisfacer las
necesidades de los Ciudadanos en las mejores condiciones.
Octubre, 2006
El Vicesecretario, Titular del Órgano de Director de Modernización y

Apoyo a la Junta de Gobierno Local Calidad de los Servicios
Fdo: Juan Jiménez Hernandis, José V. Cortés Carreres

1 Treu, T. 1993. Seminario de la gestión del empleo público, UIMP. Sevilla
2 Losada, C. 1997. Procesos de modernización de las Administraciones Públicas. Contenidos y estrategias de reforma. Revista de
gestión y análisis de políticas públicas. Nºs 7-8.
3 Peters, T. y Waterman, R. 1994. En busca de la excelencia. Norma. Colombia.
4
José Vicente cortés Carreras, 2001. Manual Práctico de gestión de Recursos Humanos. Dykinson, Madrid
5 Metcalfe y Richards, 1989
6 Deutsch, K. 1981. The crisis of the state. Governement and Opposition, Nº 16.
7 Becker, 1985. Culture: A sociological view. En Schein organizational culture en leader ship.Jossey Bass
8 Lawler. E. III. 1995. Albers S. Ladfried. G. Creating High performance organizations. Jossey Bass Publishers.
9 McGregor, 1969.
10 Lawler. E. III. 1995.
11 Blake, R. y Mouton, J. 1993. El modelo de cuadro organizacional. Adison Wesley Iberoamericana.
12 La Administración al servicio del público”. OCDE. Madrid 1988, página 19.
13
13 OCDE
14 Shand, D y Arnberg, M. 1996. La administració receptiva al público. Papers de formació, nº 28. Diputació de Barcelona.

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Regidoria de Modernització i Recursos Humans 2

ALCANCE DEL PLAN MARCO DE MODERNIZACIÓN Y CALIDAD DE LOS

1. FUNDAMENTOS DEL PLAN. 18

2. ANTECEDENTES DEL PLAN. 30

3. LOS ELEMENTOS FACILITADORES DEL PLAN. 43

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 4

4. LOS PRINCIPIOS INSPIRADORES. 45

5. LOS FOCOS DE ACTUACIÓN DEL PLAN. 48

6. LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS. 50

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 5

CONFIGURACIÓN ORGANIZATIVA ACTUAL Y RECOMENDACIONES.

Tipología organizativa actual. 58

OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA MUNICIPAL. 58

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 6

9. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 2: LAS PERSONAS. 88

LAS OPINIONES DE LOS EMPLEADOS Y EMPLEADAS 90

Formación. Foco estratégico de la modernización. 95

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 7

10. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 3: CASTELLÓN DIGITAL. 102

PLAN CASTELLÓN DIGITAL. 103

Plan Tecnológico 104

Plan de Innovación tecnológica 104

Plan de Administración Electrónica y Nuevas Tecnologías 107

PLAN CASTELLÓN CONECT@ 111

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 8

INDICADORES DEMOGRÁFICOS 113

12. LÍNEA ESTRATÉGICA Nº 5: LA EXCELENCIA EN LOS SERVICIOS

PLAN DE INNOVACIONES EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN INTERNA 143

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 9

Plan de Carta de Servicios. 159

MEDIR LO QUE HACEMOS PARA MEJORAR CONTINUAMENTE. 161

Plan para la elaboración de un sistema de indicadores y

TRABAJAR CON VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO. 162

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 10

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 11

CDE Comité de Dirección Ejecutiva

FVMP Federación Valenciana de Municipios y

IVVSA Instituto Valenciano de la Vivienda

IPCS Índice de Percepción de calidad del servicio

LRBRL Ley Reguladora de las Bases de Régimen Local

OCDE Organización para la cooperación y el

PGM Plan de Gestión Municipal

PGM´s Programas Sectoriales de Gestión Municipal

PMMCS Plan Marco de Modernización y Calidad de los

PSGM Planes Sectoriales de Gestión Municipal

RPT Relación de Puestos de Trabajo

RRHH Recursos Humanos

SMC Servicio de Mantenimiento Ciudad

UJI Universidad Jaime I

VPO Viviendas de Protección Oficial

Regidoria de Modernització i Recursos Humans 12

Distribución por grupos de participación en las acciones de divulgación formación 36

Horas de formación invertidas 36

Estructura del Plan de Modernización y Calidad de los Servicios 81

Plan de Gestión de RR.HH. 88

Castellón Digital 101

Proyecto Atenti (CS) 105

Población por intervalos de edad 113

Edad media poblacional 113

Población según lugar de nacimiento 114

Viviendas y hogares 115