Indicadores DSAF - Compendio

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL“LISANDRO
ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS POSTGRADO
CONVENIO UCLA-LUZ PUNTO FIJO
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES BAJO LAS PERSPECTIVAS

DEL BALANCED SCORECARD, PARA LA DIVISIÓN DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS DE LA DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA REGIONAL DEL ESTADO FALCÓN (Ejercicio fiscal 2014).
Autor: Abg. Claudio Micali

Tutora: Dra. Yelitza Vega
Punto Fijo, marzo 2015

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL“LISANDRO
ALVARADO”

Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Contabilidad, mención

Auditoría
Autor: Abg. Claudio Micali

Punto Fijo, marzo 2015

ÍNDICE
Pág.
RESUMEN v
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA 3
Planteamiento del problema 3

Objetivos del estudio 10
Objetivo General 10
Objetivos específicos 10
Justificación 10
Alcance y delimitación 12
Alcance 12
Delimitación 12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO 14
Antecedentes de la Investigación 14
Bases Teóricas 18
Gestión. 18
Gestión Pública. 19
Control 20
La Administración y el Proceso de Control en la Gestión Pública. 22
El Control Interno y su Implementación en la Organización. 24
Definición de Control Interno. 25
Importancia del Control Interno. 26
Clasificación del Control Interno. 28
Objetivos del Control Interno. 32
Características del Control Interno. 33
Sistema de Control Interno. 35
Balanced Scorecard 36
Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard, como instrumento para
expresar la estrategia. 37
Función para la Estrategia. 40
Indicadores de Gestión 41
Indiciadores de gestión en las Entidades Pública. 42
Metodología para la generación de Indicadores de Gestión. 43
Uso y aplicaciones de los Indicadores de Gestión en la Administración 44
Eficacia 46
Eficiencia 47
Calidad del Servicio 48
Aspectos Organizacionales. 49
Misión y Visión 50
Estructura Organizacional y Administrativa 50
Direcciones Administrativas Regionales. 50
Bases Legales 51
Sistema de Variables 56
Glosario 56
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO 59
Tipo de Investigación 59
Diseño y Nivel de la Investigación 59
Población y Muestra 61
Validez y Confiabilidad 62
Técnica e Instrumento de Recolección de datos 63
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos 65
Procedimiento para el desarrollo de la investigación. 65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 67
ANEXOS 73
ANEXO A. Organigrama de la Dirección Administrativa Regional. 74
ANEXO B. Cuestionario 75
ANEXO C. Validación del Cuestionario por Juicio de Experto 79
ANEXO D. Guía de Observación 83
ANEXO E. Cuadro de Operacionalización de las Variables 85
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL“LISANDRO ALVARADO”

Autor: Abg. Claudio J. Micali.

RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito Diseñar un Sistema de Indicadores bajo las
perspectivas del Balanced Scorecard para Evaluar la Eficiencia, Eficacia y la Calidad
del Servicio en la Gestión en la División de Servicios Administrativos y Financieros
de la Dirección Administrativa Regional del Estado Falcón, basándose en los datos
obtenidos durante el Ejercicio fiscal 2014. El marco teórico en el que se fundamenta
el trabajo, presenta la interrelación de aspectos como: gestión, Control Interno,
Cuadro de Indicadores Balanceados y sus perspectivas, así como conceptos de
eficacia, eficiencia y calidad del servicio. El estudio está enmarcado en una
investigación de campo, apoyado en la investigación documental. El diseño es de
Investigación Acción, al establecer la participación de las personas que vayan a
beneficiarse de la investigación. Se trata de una investigación no experimental con
modalidad transeccional. La técnica de recolección de datos serán la encuesta y la
observación directa; los instrumentos aplicados: una guía de observación y un
cuestionario. La población objeto de estudio estará constituida por 20 trabajadores del
organismo y la muestra estará conformada por los veinte (20) trabajadores adscritos a
la División de Servicios Administrativos y Financieros, por lo cual la muestra
quedará constituida por el 100% de los individuos que conforman la población en
función de lo reducido de la población total, a los cuales se les aplicará un
cuestionario para la recolección de datos. Una vez recogida y procesada la
información, los resultados deben poder indicar si es pertinente la elaboración de un
Sistema de Indicadores de Gestión para la División de Servicios Administrativos y
Financieros. El trabajo constituirá un aporte a la institución, debido a que ésta carece
de un documento formal que indique la necesidad y obligatoriedad de establecer
metas e indicadores que permitan evaluar si las mismas se cumplen.
Palabras clave: Indicadores, gestión, calidad, eficiencia, eficacia.

INTRODUCCIÓN
Garantizar el éxito de las tareas y actividades, señala Francés (2006:15), así como
plantear estrategias para sobrevivir y prosperar frente a los riesgos, es el reto que
enfrenta toda gestión, sea ésta pública o privada, debido a la apertura de los mercados
y la aceleración de los cambios tecnológicos. Para tal fin, y parafraseando al mismo
autor, es necesario el monitoreo de las diferentes actividades que se realizan en la
organización para evaluar situaciones propias en función de resultados fundados en
los criterios de eficiencia, eficacia y calidad representados en la misión y visión de la
empresa.
Consecuencialmente, señala Francés (op. cit.:16), para asegurar el cumplimiento
de propósitos como los expuestos, se diseñan herramientas, tales como la formulación
de estrategias y control de gestión, por cuanto en líneas generales, constituyen una
metodología capaz de integrar los objetivos de la empresa, con su estrategia,
programas y presupuesto, lo cual se refleja, a criterio del investigador, en un mejor
desempeño observado a través de las auditorías.
Con ese fin, es importante establecer indicadores de gestión gerencial que
impliquen transformaciones en el funcionamiento de la organización y posibiliten el
análisis, control interno y la reformulación de políticas, basado en la administración,
control y planificación de la gestión.
De esta responsabilidad no escapan los poderes públicos, según lo señala la Ley de
la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal
(2010), entre ellos el poder judicial, según se desprende de los artículos 4 y 9 de la
mencionada ley, representado en Venezuela, según se desprende de la intranet de la
Dirección Ejecutiva de la Magistratura (2014) por el Tribunal Supremo de Justicia
(TSJ) como ente rector, la Dirección Ejecutiva de la Magistratura (DEM) y las
Direcciones Administrativas Regionales (DAR) como órganos ejecutores de las
políticas emanadas del sistema judicial venezolano. De los precitados organismos, en
la DAR Falcón, específicamente en la División de Servicios Administrativos y
1
Financieros, las competencias se enmarcan en: compra de bienes y servicios,
contabilidad y finanzas, proveeduría, caja, caja chica y bienes nacionales,
procedimientos éstos que requieren herramientas para controlar y evaluar la gestión
administrativa y operativa del organismo, motivo por el cual surge la necesidad de
proponer el Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión para Evaluar la
Eficiencia, la Eficacia y la Calidad del servicio prestado por esta División.
En el presente trabajo se desarrollará el control como una fase del proceso
administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores
como Stoner, 1996; Fayol, 1916; Robbins, 2005, entre otros; estudiando su
importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.
De igual forma, se desarrollará el concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de
Indicadores Balanceados según el criterio de los autores Kaplan y Norton (1992).
Fundamentado en esta herramienta, se procederá a soportar el uso de las cuatro
perspectivas que lo integran a saber: la financiera, clientes, procedimientos internos y
el de aprendizaje organizacional.
Finalmente, una vez sustentada la ruta para visualizar a la organización como
sistema y contextualizarla dentro de lo concerniente a la gestión pública, se
desarrollará el concepto de indicadores de gestión siguiendo para ello las pautas
indicadas por Guevara y Leal (2013), quienes a su vez señalan en Acevedo (1999), el
autor que ha elaborado una metodología práctica e ideal para el diseño de los
mencionados indicadores.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad, debido a la dinámica de los cambios y la necesidad de

integración en lo social, político, económico y financiero de los países, requeridos
éstos por la denominada globalización, es imperante dotar a las entidades públicas de
sistemas de gestión modernos y flexibles que permitan optimizar la toma de
decisiones a través de una combinación ideal entre los recursos disponibles y los
objetivos y metas trazados por la organización.
En este orden de ideas, es importante el concepto de Kast y Rosenzweig (1988)
con respecto a la dinámica organizacional, al afirmar que:
Se considera a la organización como un sistema socio-técnico abierto e
integrado por varios subsistemas. Con esta perspectiva, una organización no es
simplemente un sistema técnico o social. Más bien, es la integración y
estructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologías. (p. 119)
Consecuencialmente, la organización debe ser vista como un sistema dinámico,

constantemente en cambio y en adaptación a las presiones internas y externas, sujeta
a un proceso continuo de evolución.
De lo anterior, se desprende la gran importancia que reflejan las organizaciones de
los poderes públicos, sin embargo, en la realidad se evidencia que, en este tipo de
organizaciones, no se establecen efectivos sistemas para el registro de su gestión. Así
lo refiere un estudio realizado por Burrowes (2000: 89), que señala “...la ineficacia de
los poderes públicos radica en la deficiencia de controles de calidad de servicio,
carencia de indicadores oportunos para informar sobre los logros y fallas en la
documentación de registros”. Este planteamiento es determinante para inferir la
3
importancia del control en la dinámica organizacional de las instituciones públicas a
fin de hacerlas más productivas.
Al respecto, es importante desglosar el término control, haciendo énfasis en los
elementos pertinentes al contexto de estudio. Así, con respecto al control, señala el
Diccionario de la Real Academia Española (2012), deriva del término francés
“contrôle” y, en sus diversas acepciones, se refiere también a: comprobación,
inspección, fiscalización, intervención; así como a la regulación, manual o
automática, sobre un sistema.
Adicionalmente, J.M. Lezcano, (citado en Zanabria, 2003), en su obra “El Manejo
de las Organizaciones, su Auditoría y Control”, señala que:
En términos empresariales el control tiene como propósito preservar la
existencia de cualquier tipo de organización y apoyar su desarrollo. Su debida
aplicación a los problemas y factores de riesgo contribuye a reducir o gobernar
las consecuencias y repercusiones que de éstos se derivan. Por ello es
fundamental para el profesional tanto de la administración como de la auditoría
interna, profundizar en el estudio y comprensión del control, ya que solo a
través de su dominio se logran los respectivos beneficios
Un análisis de este concepto, permite inferir que el control se identifica sea como
actividad, sea como una función, de carácter permanente e integral. Como actividad
es una herramienta de vital importancia para cada uno de los que dirigen la gestión de
las áreas que conforman la entidad, ya que como responsables de un área necesitan
saber qué objetivos y metas se están logrando satisfactoriamente y para detectar las
debilidades que requieren corrección.
Esta actividad, tiene para los órganos del Poder Público, carácter constitucional y
legal. En efecto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000),
prevé en su artículo 311 lo siguiente: “La gestión fiscal estará regida y ejecutada con
base en principios de eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio
fiscal”; y el artículo 315 ejusdem, señala:
En los presupuestos públicos de gastos mediante indicadores de desempeño, se
establecerá para cada crédito presupuestario: objetivo específico a que esté
dirigido, resultados concretos que se esperan obtener y funcionarios públicos
4
responsables para el logro de tales resultados. Éstos se establecerán en términos
cuantitativos.
A su vez, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal (2010), tipifica en su artículo 5, lo siguiente:
La función de control estará sujeta a una planificación que tomará en cuenta los
planteamientos y solicitudes de los órganos del Poder Público, las denuncias
recibidas, los resultados de la gestión de control anterior, así como la situación
administrativa, las áreas de interés estratégico nacional y la dimensión y áreas
críticas de los entes sometidos a su control.
El control al cual hace referencia la normativa transcrita, se realiza a través de las

personas de cada entidad y se denomina comúnmente sistema de control interno o
controles administrativos, pudiendo ser previos y concurrentes a la ejecución de los
procesos y actividades.
Según afirman Guevara y Leal (2013), el control se ha sistematizado en las
organizaciones públicas para evaluar los procesos internos y el desempeño obtenido
en un período determinado. En ese sentido, Stoner (1996, citado en Guevara y Leal,
2013) define el control como un proceso para asegurarse de que las actividades reales
se ciñen al plan. El control sirve a los gerentes para hacer seguimiento a la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección como elementos esenciales
del proceso de control, que consiste en tomar medidas correctivas que se requieren.
Por otro lado, Meigs (1990), afirma que:
El sistema de control interno consta de todas las medidas empleadas por una
organización para proteger los activos contra el desperdicio, fraude o uso
ineficiente, promover la exactitud y confiabilidad de los registros contables,
alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la compañía y evaluar la
eficiencia de las operaciones.
En el plano normativo, la Ley de la Contraloría General de la República y del

Sistema Nacional de Control Fiscal (2010), tipifica en su artículo 35:
El control interno es un sistema que comprende el plan de organización, las
políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de
un ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,
5
promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la
observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión,
objetivos y metas.
A su vez, la Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela

(F.C.C.P.V.), en la Publicación Técnica Número Uno (P.T. Nº 1), emitida en 1974,
define el control interno como:
El plan de organización, todos los métodos coordinados y las medidas
adoptadas en el negocio para proteger sus activos, verificar la exactitud y
confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones
y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas por la gerencia.
Ahora bien, afirma Torres (1991):

Las organizaciones no lucrativas, públicas o privadas, poseen múltiples
objetivos y sus resultados no siempre pueden expresarse en términos
cuantitativos. Instrumentos de gestión como los indicadores, proporcionarán
información a la gerencia sobre la evolución de los aspectos relevantes de .la
entidad.
Algunas de las razones que potencian el uso de los indicadores en el ámbito de los
servicios públicos para Jiménez (1987, citado en Torres, 1991) es que permiten
visualizar aquellos problemas que han de ser resueltos con atención prioritaria por
quienes han de tomar las decisiones, dado el gran volumen de información que les
llega, y al deseo explícito de las autoridades políticas de informar de la gestión en el
período de su legislatura y comparar con períodos anteriores así como la de técnicos
de la Administración comprometidos en introducir mejoras en sus sistemas de
organización.
En ese mismo contexto, Guevara y Leal (op. Cit.), afirman:
La gerencia moderna, orienta sus decisiones mediante instrumentos estadísticos
y financieros que permitan medir de una forma resumida y precisa los
resultados obtenidos con las estrategias propuestas, los lineamientos
establecidos y las políticas implantadas para contribuir al logro de objetivos.
Los indicadores son instrumentos que el gerente utiliza para relacionar los
resultados físicos y financieros obtenidos en un período determinado y que, en
conjunto, permiten visualizar los resultados que a futuro puedan arrojar la
aplicación de una política determinada.
6
Tomando en consideración los conceptos anteriormente mencionados, para el
seguimiento, evaluación y control de la gestión de la institución, es importante el
diseño e implementación de indicadores que permitan medir los avances de los
planes, proyectos y programas y sus resultados, basado en el comportamiento de los
rasgos y variables que caracterizan a cualquier gestión pública o privada,
maximizando el alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misión y
visión de la institución, y optimizando el uso de los recursos disponibles. Estos
elementos deben proveer información de significativa importancia para el proceso de
rendición de cuentas, que como principio establecido en la legislación venezolana,
deberá llevarse a cabo por las instituciones públicas.
De igual forma, Guinart (2003), señala que en la Administración Pública, cuyos
recursos provienen de contribuciones obligatorias (impuestos), y cuyo fin es la
prestación de servicios a título gratuito o semi gratuito, la eficacia de los servicios
prestados y la correcta administración de los recursos disponibles, deben valorarse
por su contribución de las necesidades colectivas y al grado de cumplimiento de sus
objetivos, y no solo por sus resultados estrictamente en sentido de ejecución del
presupuesto. Es sabido, añade el autor, que el carácter no lucrativo de su actividad y
sus fuentes de financiamiento, invalidan la medida del beneficio como indicador de la
eficiencia y la eficacia, tan válido en una empresa privada, por lo tanto, concluye, es
necesario dotarse de indicadores de eficiencia y eficacia que sirvan para el adecuado
cumplimiento de la responsabilidad y de la legalidad que caracterizan a la actuación
pública.
Dentro de este contexto, y enmarcado en los principios señalados de: rendición de
cuentas, responsabilidad y legalidad de las actuaciones, uno de los Poderes Públicos
con mayor compromiso social en el Estado es el Judicial. Éste representa una de las
instituciones que tiene la obligación de garantizar una administración eficiente de la
justicia en Venezuela. Este Poder, según se desprende de la intranet de la Dirección
Ejecutiva de la Magistratura (2014), está representado por el Tribunal Supremo de
7
Justicia, el cual goza de autonomía financiera, funcional y administrativa, como
órgano rector, y la Dirección Ejecutiva de la Magistratura como ente ejecutor, que
cumple sus políticas a través de las Direcciones Administrativas Regionales (DAR)
ubicadas en cada estado venezolano.
Estas direcciones son organismos de carácter público encargados de cubrir todas
las necesidades materiales y operacionales requeridas por los Tribunales y
Dependencias Judiciales de las regiones a las cuales pertenecen; conformadas por
diferentes Divisiones: Servicios Judiciales, Servicios al Personal y Servicios
Administrativos y Financieros (ver Anexo A), lo que conlleva a la realización de
procesos administrativos en cada una de ellas.
Específicamente en la DAR del estado Falcón, la División de Servicios
Administrativos y Financieros es. Según la Dirección Ejecutiva de la Magistratura
(2002), la unidad responsable de llevar a cabo los procesos de: compra de bienes y
servicios, proveeduría, bienes nacionales, caja, contabilidad y finanzas, caja chica;
todos procesos que se relacionan directamente con el presupuesto público y que por
tal motivo requieren elementos de control válidos para garantizar una adecuada
ejecución y un registro confiable de sus resultados.
Con respecto al control interno en la administración de procesos, es pertinente el
aporte que hace Zambrano (2007), indicando que éste tiene dos grandes objetivos: un
primer objetivo, dirigido a construir viabilidad al proceso de ejecución de las
operaciones del plan/presupuesto, para lo cual se requiere en primer lugar, la
obtención de información sobre el uso de los recursos para generar los productos y
obtener resultados e impacto social que se espera de esos productos, y segundo lugar,
la identificación de los actores responsables de los recursos, de las operaciones en el
plan/presupuesto. El segundo objetivo, está referido a que se deben medir los
procesos y resultados de la gestión pública, siendo necesaria para ello la evaluación
de los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad, calidad y economía.
De estos dos objetivos, el que toma mayor relevancia, es el segundo, tal como
enfatiza Zambrano (2007), por lo que él implica la relación con la medición de
8
procesos y resultados, a través de la verificación de la eficacia, eficiencia y
efectividad de estos procesos y resultados de la organización.
Por otro lado, se ha determinado que en un proceso de control es un medio para
alcanzar un fin, no un fin, as mismo. Lo realizan individuos, no solo los manuales de
políticas, los documentos y los formularios, por tal motivo deben estar presentes
ciertos elementos que garanticen y propicien su acercamiento con la efectividad y el
alcance de las metas planteadas, siendo éstos los que darán pertinencia a su
objetividad. Entre estos elementos, según Zambrano (2007:67), están:
-Relación con lo planificado: el control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
-Medición: para controlar e imprescindible medir y cuantificar los resultados
-Detectar desviaciones: una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
-Establecer medidas correctivas: el objeto del control es prever y corregir errores.
Ante la situación descrita, luce pertinente preguntarse lo siguiente:
¿Cual es la situación actual del sistema gerencial de la División de Servicios
Administrativos y Financieros de la Dirección Administrativa Regional del estado
Falcón?
¿Cuáles son los procesos medulares y sus respectivas áreas críticas en la División de
Servicios Administrativos y Financieros de la Dirección Administrativa Regional del
estado Falcón?
¿Existen indicadores para evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio en
la gestión de la División de Servicios Administrativos y Financieros de la Dirección
Administrativa Regional del estado Falcón?
Objetivos de la investigación
Proponer un sistema de indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard,

para evaluar la eficiencia, eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la
9
División de Servicios Administrativos y Financieros de la Dirección Administrativa
Regional del estado Falcón.
Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación actual del sistema gerencial de la División de Servicios

Falcón.
• Determinar los procesos medulares y sus áreas críticas en la División de Servicios
Falcón.
• Diseñar un sistema de indicadores bajo las perspectivas del Balanced Scorecard,
para evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la
Justificación
La gerencia moderna, a través de los indicadores de gestión, puede inducir a la

toma de decisiones operativas y estratégicas en función de los planes y programas
establecidos, aumentando la capacidad de ejecución en las estrategias de la
organización, mejorando los procesos medulares, colocándolos al servicio de los
objetivos y metas que determine el rango de la gestión. En este sentido, en el presente
trabajo de investigación, busca diseñar un sistema de indicadores bajo las
perspectivas del Balanced Scorecard, para evaluar la eficiencia, la eficacia y la
calidad del servicio en la Gestión de la División de Servicios Administrativos y
Financieros de la Dirección Administrativa Regional del estado Falcón.
Desde el punto de vista gerencial y técnico, este proyecto se justifica por la
ausencia de un documento formal dentro de la Institución, que vincule de una forma
10
sistemática, las diferentes variables que se originan en el proceso operativo de la
Institución, lo que constituye una herramienta indispensable para la administración de
los procesos productivos en la gerencia moderna.
Desde el punto de vista social-institucional, se justifica ya que el trabajo genera un
impacto tanto dentro como fuera de la institución, pues al diseñar un sistema de
indicadores bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, para evaluar la eficiencia,
la eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la División de Servicios
Falcón, le permitirá tener un mecanismo de control necesario para proteger sus
recursos de la aplicación inadecuada de procesos administrativos, y como estrategia
para la administración de las operaciones financieras y de gestión que sucedan dentro
de la misma; así como también permitirá la transformación de la percepción del
servicio de administración de justicia que tienen tanto los usuarios externos como los
clientes internos que forman parte de la fuerza laboral del estado.
Desde el punto de vista legal, los indicadores de gestión son instrumentos
establecidos dentro de las leyes de la República Bolivariana de Venezuela, en la
Constitución Nacional (2000), en su artículo N° 315, así como lo expresado en el
Título II Capítulo I de la Sección Séptima, referida a la Evaluación de la Ejecución
Presupuestaria; el artículo 59 de la Ley de Administración Financiera para el Sector
Público (003), el artículo 37, 61 y 62 de la Ley de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010), se refieren a la
evaluación que este órgano de control aplica a los programas, metas, objetivos y
resultados contemplados en la planificación de los entes públicos.
Por último, cabe señalar que también se justifica desde el punto de vista teórico-
práctico en virtud de que se integran teorías de diversos autores sobre el tema con
fines de ofrecer aportes a la División de Servicios Administrativos y Financieros del
mencionado organismo.
Alcance y delimitación
11
Alcance
Lograr una gestión más eficiente y comprometida con los resultados implica
transformaciones importantes en el funcionamiento de las instituciones públicas. Una
herramienta útil para el desarrollo de una gestión de calidad, es la medición y
evaluación del servicio o producto que provee la organización, a través de un
conjunto de indicadores claves.
Consecuencialmente, un sistema que entregue información regular sobre la calidad
de la gestión posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos,
humanos y financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza en su
desempeño al conjunto de los funcionarios implicados en su implementación en tanto
cuenten con bases sustentables de información para la toma de decisiones, y ayudará
a mejorar la coordinación con los demás niveles del aparato público.
Por su parte, desde el punto de vista metodológico, con la investigación se creará
un nuevo instrumento para controlar la gestión de los procedimientos que sirven de
base para la construcción del modelo.
De igual manera, los resultados de la investigación, no sólo se proyectarán en el
ámbito de la organización focalizado en el Estado Falcón, sino que los mismos
pueden servir de modelo a otras regiones y a nivel nacional presentando una imagen
diferente del funcionamiento del Poder Judicial a la sociedad venezolana.
Delimitación
El presente estudio se llevará a cabo en la División de Servicios Administrativos y

Financieros de la Dirección Administrativa Regional del Poder Judicial del estado
Falcón, ubicada en la Calle Falcón de la ciudad de Santa Ana de Coro, quedando de
esta manera delimitada geográficamente la investigación.
12
Por su parte, la delimitación temática queda referida a Diseñar un sistema de
indicadores bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, para evaluar la eficiencia,
la eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la División de Servicios
Falcón, no siendo materia de este estudio su implementación y posterior evaluación.
Por último, se desarrollará la investigación basándose en los datos obtenidos
durante el ejercicio fiscal 2014, quedando así delimitado temporalmente el estudio en
cuestión.
CAPÍTULO II
13
BASES TEÓRICAS
Antecedentes
Estos son el resumen conceptual de investigaciones realizadas con anterioridad y

que guardan estrecha relación con el problema formulado, a fin de determinar el
punto de vista o perspectiva que va a ser empleada en el estudio y poder así indagar
sobre aspectos similares al tópico analizado.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2004: 146), señala que “en los antecedentes se
trata de hacer síntesis conceptual de la investigación o trabajos realizados sobre el
problema formulado con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma”.
Los estudios precedentes y trabajos especiales de grado que tienen cierta similitud o
alguna relación con la investigación en curso, son los que conforman los
antecedentes, en relación a ello, Arias (2006), opina que “se refieren a estudios
previos y tesis de grado relacionados con el problema planteado, es decir,
investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con el
problema en estudio.”
Peña (2014), en su trabajo de investigación realizado en la Universidad de
Carabobo, en una primera aproximación a la situación de las Contraloría de los
Municipios del estado Carabobo, las cuales son órganos adscritos a la Contraloría
General de la Republica, señala que se han venido presentando algunas dificultades
en cuanto a la falta de articulación y armonización en los sistemas, la incorporación a
las funciones gerenciales, sin fundamentarse en las teorías, conceptos administrativos
y modelos de gestión de las tendencias mundiales de administración; y la no
consideración de las características propias del contexto en el cual se aplican a la
implementación del control de gestión tal y como establece la Contraloría General de
la Republica. En virtud de lo anterior realizó una investigación que tiene como
objetivo general la Propuesta de un sistema de control de gestión para las Contralorías
Municipales del estado Carabobo. La presente investigación se encuentra enmarcada
14
como un proyecto factible, de campo, no experimental, cuya población fueron los
catorce (14) municipios del estado Carabobo. Concluyendo que el control adolece de
deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y
trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso
de la información institucional.
El principal aporte de este trabajo, es que señala como el control de gestión es
importante en todo tipo de organizaciones ya que su función principal se orienta a
lograr un mayor conocimiento de las tareas que se desarrollan y sus resultados, lo
cual, por otra parte, permite de una forma más adecuada el cumplimiento de los
objetivos organizacionales
Ramos (2013), en su trabajo de investigación realizado en la Universidad de
Oriente, el cual consistió en el estudio de los indicadores de gestión como
herramienta en la administración de recursos humanos de la Panadería “Los II Soles
C.A”, se basó sobre la identificación de los índices financieros y no financieros
empleados para medir la gestión de la panadería, destacando los indicadores
relacionados con el área de recursos humanos. Posteriormente, determinó los
indicadores financieros que impactan en la administración de recursos humanos, para
ello, se efectuaron los cálculos de las ecuaciones básicas de cada indicador, teniendo
como instrumento los estados financieros de dicha entidad, estableciendo las medidas
de gestión de la panadería para los años 2010 y 2011. La metodología de la
investigación, se fundamentó en una investigación de campo, con carácter
descriptivo, además, se aplicaron entrevistas estructuradas a la población de estudio,
acompañado de la revisión documental. Después de haber analizado toda la
información, se determinó que la empresa aplica indicadores de eficiencia, eficacia y
efectividad en el área financiera, los cuales impactan en la administración de recursos
humanos.
El principal aporte de esta investigación, consiste en enfatizar que las medidas
derivadas de la aplicación de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad en el
15
área financiera son utilizadas para establecer las acciones correctivas y tomar las
decisiones a nivel gerencial, que engloban a toda la organización.
Gómez y Cotúa (2012), en el trabajo de investigación realizado en la Universidad
de Oriente, indica que el Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado
para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los
indicadores financieros de la actuación pasada, el Balanced Scorecard introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Esta investigación persigue como
objetivo general Diseñar un Sistema de Indicadores Balanceados para la Escuela de
Ciencias Administrativas /ECA) - Núcleo Anzoátegui. Para ello se asume un
metodología de tipo descriptiva, con un diseño de campo y dentro de los principales
instrumentos de recolección de datos se utilizó la encuesta y la observación directa la
consulta de antecedentes, entre las principales conclusiones se destaca la importancia
de conocer los objetivos que se persigue en la ECA, ya que permite no solo
identificar las fallas sino también proponer estrategias que mejoran la condición
actual, y así gestionar las estrategias en esta institución académica a través de un
sistema de indicadores balanceados y que existe un compromiso enfocado hacia el
cumplimiento en la prestación de servicios académicos y administrativos dentro de
las empresas. Esta investigación indica que el diseño de un método basado en la
planificación estrategia puede ser complementado con el Balanced Scorecard y así
generar una excelente estrategia gerencial dándole prioridad a lo realmente
importante a través de un sistema organizado de prioridades basadas en indicadores
de gestión.
El principal aporte de este trabajo, radica en el determinar como los inductores,
que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de crecimiento, derivan de
una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e
indicadores tangibles.
Rondón (2010), en su trabajo de investigación realizado en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), dirigido a presentar una propuesta de un
Sistema de Indicadores de Gestión para el Consejo Local de Planificación del
16
Municipio Morán (COLPAMORÁN), estado Lara como modelo de gestión pública
en la nueva relación estado-sociedad que se comienza a dar a partir de la
descentralización donde la participación ciudadana es prioritaria. En este trabajo, su
diseño de investigación se enmarca dentro del Proyecto Factible, que consiste en la
elaboración y desarrollo de una propuesta para solucionar problemas, la misma tiene
el apoyo de una investigación de campo y documental, en la misma se aplicó un
cuestionario a los integrantes de COLPAMORÁN, e igualmente se utilizó también la
observación directa de documentos. Una vez obtenidos los datos y analizados se
diagnosticó la situación actual de la gestión administrativa, se identificó el proceso
medular lo cual permitió generar unas conclusiones y recomendaciones para luego
elaborar la propuesta de los indicadores para el sistema de control de gestión para
alcanzar con eficacia y eficiencia el logro del objetivo de la organización.
La principal conclusión y aporte de este trabajo, se centra en la constatación de
que un sistema de indicadores tiene como objetivo facilitar a los integrantes de la
organización con responsabilidades de planeación y control información permanente
e integral sobre su desempeño, que les permita a estos autoevaluar su gestión y tomar
los correctivos del caso para lograr una gestión eficaz y eficiente.
El desarrollo de estos trabajos permite al investigador orientar su análisis hacia
elementos de importancia institucional que deben ser difundidos dentro y fuera de la
organización para lograr la identificación de los empleados con la misión y objetivos
de la organización, lo cual debe verse reflejado en la calidad del servicio prestado. El
aporte reflejado en dichas investigaciones para el presente estudio está dirigido en la
implementación de un sistema de indicadores que orienten a la institución hacia el
logro de metas y objetivos, mejorando la calidad de servicios.
De igual manera, éstos antecedentes brindaron importantes aportes teóricos y
metodológicos a la presente investigación, por ser objetos de estudios similares, es
decir, organismos públicos y privados que carecen de un mecanismo sistemático que
permita evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
17
planificados por el ente, así como la calidad de las operaciones realizadas en
concordancia con los planes y programas establecidos.
Bases Teóricas.
Esta sección del proyecto, consiste en el desarrollo de los fundamentos teóricos y

legales que le dan soporte conceptual y jurídico a la investigación; a fin de
sistematizar y conectar entre sí todas las variables y hechos específicos del problema
objeto de estudio.
Por consiguiente, las bases teóricas, según Stracuzzi y Pestana (2010), “…van a
permitir presentar una serie de aspectos que constituyen un cuerpo unitario por medio
del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares
estudiados”.
A continuación se destacan las referencias teóricas y legales que sustentan el
presente estudio:
Gestión.
Una de las bases teóricas fundamentales para este estudio es el término de gestión
basado en la acción y la consecución de metas y objetivos. Según Pacheco y otros
(2002) el término de gestión es de origen europeo y en el diccionario El Pequeño
Larusse (2006), la gestión es entendida como la acción de gestionar; es decir,
accionar estrategias para lograr resultados de calidad. Así mismo Pacheco y otros (ob.
cit), desde la perspectiva administrativa la gestión es la “utilización, el empleo, la
consecución y la combinación de recursos” y a su vez afirma que gestión es igual a
“management”, por lo que la gestión determina y asigna recursos para mejorar y
optimizar los procesos de la organización.
En este sentido, la Contraloría General de la República (1999) indica el concepto
de gestión como “las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en
18
programas, proyectos u operaciones dirigidos a satisfacer propósitos, metas u
objetivos previamente determinados”; es decir, se mide la eficacia a través de la
calidad, satisfacción y resultados para dar cumplimientos a los objetivos.
De igual manera Blanco (1998), apunta que gestión es “la actuación de la
dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos propuestos, los medios
establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el
seguimiento de los resultados obtenidos”.
En su dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de procedimientos y
normas, validados en la práctica, que en su forma más concreta, son herramientas. La
gestión administrativa implica, según el mismo autor, un adecuado y armónico
cumplimiento de las funciones administrativas de Planificación, Organización,
Dirección y Control, sin las cuales ninguna gestión podría llevarse a cabo, debiendo
ser relacionadas con efectividad para alcanzar con éxito el fin que se persigue en la
toma de decisiones oportunas y acertadas, a su vez se podrán implementar los
correctivos que fueran necesarios en las desviaciones o áreas críticas detectadas.
Gestión Pública.
A decir de Torres (1991), cada vez es más intensa la preocupación de dotar a los
centros de decisión de las entidades públicas de modernas técnicas gestión que
contribuyan eficazmente en el proceso de toma de decisiones. La implantación
progresiva técnicas presupuestarias por objetivos, así como de contabilidad por
analística por centros de responsabilidad, suponen un avance importante en cuanto a
la elaboración de información objetiva y rigurosa para la gestión de las mismas.
En Venezuela, según señala Zambrano (2007), y en América Latina en general, no
existe desarrollo de teorías en materia de gestión pública, lo que ha conllevado a la
adopción de teorías foráneas, con la finalidad de diseñar y ejecutar eficazmente las
políticas públicas. Según este autor, son cuatro los efectos más contundentes que ha
generado ese vació de teorías: a) intentos fallidos de modernizar la Administración
19
Pública; b) falta de profesionalización de la Administración Pública y politización de
los recursos y procesos; c) Carencia de visión de largo plazo y escasos esfuerzos por
automatizar los procesos de planificación, presupuesto y control de la gestión pública;
d) Deslegitimación de las instituciones.
Control.
Lezcano en su obra “El Manejo de las Organizaciones, su Auditoría y Control”,

(citado en Zanabria, 2003) señala que:
En términos empresariales el control tiene como propósito preservar la
existencia de cualquier tipo de organización y apoyar su desarrollo. Su debida
aplicación a los problemas y factores de riesgo contribuye a reducir o gobernar
las consecuencias y repercusiones que de éstos se derivan. Por ello es
fundamental para el profesional tanto de la administración como de la auditoría
interna, profundizar en el estudio y comprensión del control, ya que solo a
través de su dominio se logran los respectivos beneficios
Cuando se habla del control en las organizaciones, se puede aludir lo señalado por
Coopers y Librand (1997), quienes aportan, lo dicho por Fayol del control como la
verificación de sí todo ocurre en una empresa conforme al programa adoptado, a las
órdenes dadas y los principios admitidos. El control requiere la existencia de un
objetivo y la aplicación de unas medidas correctivas. Esta ha sido la filosofía de
control por unos objetivos, ampliamente desarrollada por Peter Drucker, en la
práctica de la administración, y comúnmente aceptado por las empresas en la
actualidad. De este modo, se definen, a decir de estos autores, las actividades de
control como las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a
cabo las instrucciones de la dirección.
En este sentido, se puede acotar que lo controles pueden ayudar a asegurar que se
tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la
consecución de los objetivos de la entidad.
Señalan Coopers y Librand (1997), que hay actividades, de control en toda la
organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de
20
actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y
segregación de funciones.
El control es considerado, en la filosofía empresarial moderna, como el análisis
permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones y la adopción de las
medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su
adaptación necesaria, afirma Cepeda (2007). Este autor hace una relación completa de
las formas de control, siendo las más utilizadas corrientemente la intervención, la
inspección, el control interno, la auditoría externa, la cual es el examen de los estados
financieros, realizado, de acuerdo con ciertas normas, por un profesional cualificado e
independiente con el fin de expresar su opinión sobre ellos y la auditoría interna es el
examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo, hecho por un servicio
independiente, pero dentro de la organización de la empresa, para ayudar a la
dirección general.
Ante esta diversidad de formas de control, en la actualidad se consideran, señala
Cepeda (ob. Cit.), como formas sustantivas de control, las siguientes: el control de
gestión que es la función de síntesis realizada en el más alto nivel de la estructura, la
auditoría interna es la labor de análisis que completa en extensión y profundidad la
labor del control de gestión y la auditoría externa es la labor de comprobación
posterior, realizada por una persona u organismo externo a la empresa.
La Administración y el Proceso de Control en la Gestión Pública.
El seguimiento y control como instrumento de gestión constituye una fase

necesaria e imprescindible para el desarrollo e implementación de un proceso de
programación en una institución. Para Zambrano (2007), la segmentación entre
seguimiento, evaluación y control, es esencial a los fines del control de gestión
interno. Asimismo, el autor refiere que sólo puede aplicarse control restituido a un
21
área que se encuentre o bien tienda a una situación anormal, y esta sólo es detectable
a través de la evaluación, la cual viene a ser la comparación entre: es y deber ser;
realidad y norma; y valor real con valor nominal, exigiendo al mismo tiempo que el
proceso sea supervisado, fiscalizado y monitoreado.
Por el planteamiento anterior, afirma el mismo autor, que el proceso de control
busca en definitiva alcanzar condiciones de efectividad y congruencia con las
acciones y planes señalados, permitiendo entre otras cosas que:
 Se establezcan medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos.
 Se da en todas las demás funciones administrativas.
 Se determinen y analicen las causas que en un futuro pueden originar
desviaciones.
 Obtener información respecto de la situación de los planes, sirviendo como
base al reiniciarse el ciclo administrativo.
 Se reduzcan costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados.
 Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la
organización, y consecuentemente en alcanzar los niveles máximos de productividad
de los recursos de la organización en general.
Es así como, adicional a los objetivos anteriores, se tiene que Zambrano (2007)
también hace sus aportes, indicando que el control interno en la administración de
procesos tiene dos grandes objetivos: un primer objetivo, dirigido a construir
viabilidad al proceso de ejecución de las operaciones del plan/presupuesto, para lo
cual se requiere en primer lugar, la obtención de información sobre el uso de los
recursos para generar los productos y obtener resultados e impacto social que se
espera de esos productos, y segundo lugar, la identificación de los actores
responsables de los recursos, de las operaciones en el plan/presupuesto. El segundo
objetivo, está referido a que se deben medir los procesos y resultados de la gestión
pública, siendo necesaria para ello la evaluación de los niveles de eficacia, eficiencia,
efectividad, calidad y economía.
22
De estos dos objetivos, el que toma mayor relevancia, es el segundo, tal como
enfatiza Zambrano (ob. cit.), por lo que él implica la relación con la medición de
procesos y resultados, a través de la verificación de la eficacia, eficiencia y
efectividad de estos procesos y resultados de la organización. Así mismo y no menos
importante, resulta la incorporación de dos elementos de medición, como los son: la
evaluación de la calidad, reflejada en la calidad vista en relación con el nivel de
satisfacción del usuario final, y el de la medición de la economía, la cual se relaciona
con el costo de oportunidad en el uso de los recursos para generar ese producto y
obtener ese resultado.
Por otro lado, se ha determinado que en un proceso de control deben estar
presentes ciertos elementos que garanticen y propicien su acercamiento con la
efectividad y el alcance de las metas planteadas, siendo éstos los que darán
pertinencia a su objetividad. Entre estos elementos, según Zambrano (ob. cit.), están:
-Relación con lo planificado: el control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeación.
-Medición: para controlar e imprescindible medir y cuantificar los resultados
-Detectar desviaciones: una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
-Establecer medidas correctivas: el objeto del control es prever y corregir errores.
De cualquier forma, el control siempre está presente en una empresa o institución.
La gran diferencia entre un sistema de trabajo que lo racionalice y la ausencia del
mismo, estriba en la discrecionalidad de éste. Cuando no hay modelo de gestión, se
admite la posibilidad de casos extremos dependientes de la buena o mala voluntad del
gerente de turno, provocando situaciones en el que se evidencia que cada cual actúe
según su criterio propio. Por ello, la existencia de un modelo de gestión atendería con
objetividad y racionamiento el compendio de gestión y su control, centrándose no en
las personas sino en los resultados y cumplimiento de los mismos.
El Control Interno y su Implementación en la Organización.
23
El control interno, según Robbins (2005), es un proceso administrativo que incluye
todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Este proceso se enfoca en evaluar y
corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
Este proceso tiene para los órganos del Poder Público, carácter constitucional y
legal. En efecto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000),
prevé en su artículo 311 lo siguiente: “La gestión fiscal estará regida y ejecutada con
base en principios de eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad y equilibrio
fiscal”; y el artículo 315 ejusdem, señala:
En los presupuestos públicos de gastos mediante indicadores de desempeño, se

establecerá para cada crédito presupuestario: objetivo específico a que esté
dirigido, resultados concretos que se esperan obtener y funcionarios públicos
responsables para el logro de tales resultados. Éstos se establecerán en términos
cuantitativos.
Según afirman Guevara y Leal (2013), el control se ha sistematizado en las

organizaciones públicas para evaluar los procesos internos y el desempeño obtenido
en un período determinado. En ese sentido, Stoner (1996, citado en Guevara y Leal,
2013) define el control como un proceso para asegurarse de que las actividades reales
se ciñen al plan. El control sirve a los gerentes para hacer seguimiento a la eficacia de
sus actividades de planificación, organización y dirección como elementos esenciales
del proceso de control, que consiste en tomar medidas correctivas que se requieren.
Definición de Control Interno.
El control interno es un proceso que está caracterizado según su nombre, en

monitorear los resultados de una acción que permita tomar medidas para hacer
24
correcciones inmediatas y adoptar medidas preventivas cuando los objetivos de la
gestión están sometidos a altos niveles de incertidumbre.
Por consiguiente, Santillana (2001), expone que:
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para
salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su
información financiera y la complementaria administrativa y operacional,
promover la eficiencia operativa y estimular la adhesión a las políticas
prescritas por la administración.
Se encuentra adicionalmente, según Mantilla (2009), una definición que de alguna

manera le es complemento, que establece lo siguiente:
Control interno son las acciones tomadas por la administración para planear,
organizar, y dirigir el desempeño de acciones suficientes que provean seguridad
razonable de que se estarán logrando los siguientes objetivos: logro de los
objetivos y metas establecidos para las operaciones y para los programas, uso
económico y eficiente de los recursos, salvaguarda de los activos, confiabilidad
e integridad de la información, cumplimiento con políticas, planes,
procedimientos, leyes y regulaciones.
De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede analizar que con la aplicación de

controles internos una empresa u organización puede asegurar que los activos estén
debidamente protegidos, que los registros contables sean fidedignos y que la actividad
de la entidad se desarrolle eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas por la
gerencia, los planes, los procedimientos y la normativa legal vigente; con el fin
esencial de lograr las metas y objetivos previstos a partir de una seguridad razonable.
Importancia del Control Interno.
De acuerdo con Münch (2006), “el control es de vital importancia dado que: es un
medio eficaz para comprobar la efectividad de la gestión (…) y a través de éste se
garantiza el cumplimiento de los planes…”. Por lo tanto, su establecimiento en las
organizaciones se ha incrementado debido a lo práctico que resulta medir la eficiencia
y la productividad al momento de implantarlo; en especial si se centra en las
25
actividades básicas que ellas realizan, pues de ello depende para mantenerse con
una operatividad programada de acuerdo al plan de gestión establecido.
Es bueno resaltar sobre esta opinión, que las instituciones que apliquen controles
internos en sus operaciones, las conducirá a conocer la situación real de las mismas,
es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que
los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión, disminuir el
índice de incertidumbre y garantizar la administración eficiente de los recursos; pues
el control es el fundamento esencial para el proceso de planeación.
En este marco de ideas, el Control Interno permitirá determinar el grado de
efectividad en la ejecución de los procedimientos y acciones a realizar por una
entidad específica. Por tal razón, el Control Interno es un proceso fundamental de la
administración que no debe restringirse o dejarse de tomar en consideración en toda
organización, cualquiera que sea su tipo o conformación; pues según Mantilla
(ob.cit.), “Los controles internos son percibidos cada vez más y más como solución a
una variedad de problemas potenciales”. De allí que su necesidad, se aprecia
ubicándolo desde el punto de vista básico de la acción de administrar hacia el interior
de la propia organización; ya que no se puede desarrollar una planeación sin control,
no puede haber un proceso de organizar sin control, no puede haber una obtención de
recursos humanos, materiales y financieros sin control; y obviamente no se puede
administrar sin control.
Acorde a lo anterior, es el criterio de (Cooper y Librand, 1997), al sostener que
son acciones estructurales coordinadas o integradas a los procesos de gestiones
básicas de planificación, ejecución y supervisión de la organización estando está bajo
la responsabilidad de los directivos de primer nivel responsables de las áreas
financieras y contables, el cual se lleva al cabo con el fin de lograr un grado razonable
de existencia, efectividad y confiabilidad de los registros financieros, salvaguardando
los activos a través de mecanismos de control de verificación de las actividades
propias del proceso contable, garantizando que la información financiera cumpla con
las normas conceptuales, técnicas y procedimientos establecidos o dispuestos por las
26
leyes, reglamentos y principios que deben ser cumplidos o regidos estrictamente
porque de lo contrario pueden contraerles problemas legales a la entidad.
Para Whittington y Pany (2005), el personal de la empresa necesita conocer bien
sus responsabilidades, así como las normas y reglas que la rigen, por eso, para
instaurar o mejorar un ambiente de control, los directivos preparan descripciones de
puestos y definen claramente la autoridad y responsabilidad en el seno de la
organización, estableciendo políticas que describan las prácticas correctas de
negocios, los conocimientos y la experiencia del personal clave, así como el uso de
los recursos, todo enmarcado dentro de los principios de planificación, organización,
segregación de funciones y legalidad de las actuaciones en los cuales deben
enmarcarse todas las actividades de una organización si pretende cumplir sus metas y
objetivos con altos índices de efectividad y eficiencia.
Adicionalmente, señalan los mismos autores, la eficacia del control interno
depende directamente de la comunicación e imposición de la integridad y valores
éticos del personal encargado de crear, administrar y vigilar los controles, por lo tanto
es necesario dar importancia relevante a las características del recurso humano que
influye en la eficacia del control interno, así pues, la idoneidad del sistema de control
interno se verá sensiblemente afectada por las políticas de contratación, capacitación
y evaluación de los empleados. La implantación y mantenimiento de una estructura
de control interno representa una importante responsabilidad de la administración
para proporcionar una seguridad razonable de que puede lograr sus objetivos.
Clasificación del Control Interno.
La clasificación del control interno, permite ubicar sus requerimientos en el área

pertinente de aplicación, ya que las organizaciones suelen estar compuestas por un
conjunto de procesos que dependen de sus características, pero que a grandes rasgos,
encierran los aspectos, administrativos, contables, financieros, técnicos y humanos.
27
De acuerdo con Mantilla (ob.cit.), el control interno se clasifica en control
administrativo y control contable, es decir tanto de las acciones que se desprenden de
la actividad financiera, como de los procesos de gestión que se llevan a cabo.
En este marco de ideas, el control contable según Mantilla (ob.cit.), comprende el
plan de la organización y los procedimientos y registros relacionados con la
salvaguarda de los activos y con la confiabilidad de los estados financieros, diseñado
para proveer seguridad razonable de que:
1.-Las transacciones se ejecuten de acuerdo con autorizaciones generales o
específicas dadas por la administración;
2.-Las transacciones se registran en cuanto es necesario para permitir la preparación
de los estados financieros en conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados o cualquier otro criterio aplicable a tales estados financieros y
para mantener la responsabilidad por los activos;
3.-El acceso a los activos se permite solamente de acuerdo con autorización dada
por la administración; y
4.-La rendición de cuentas registrada por los activos se compara con los activos
existentes, a intervalos razonables, tomando las acciones apropiadas en relación con
cualesquiera diferencias.
Los elementos que conforman el control interno contable según Santillana (ob.cit.),
son los siguientes: catálogo de cuentas, instructivo para el manejo de cuentas, técnicas
de control aplicables a las operaciones que se registran en cada cuenta contable, guía
de contabilización, paquete de estados financieros y catálogo de formas que inciden en
el sistema contable.
Continuando en esta perspectiva, el control administrativo según Mantilla (ob.
Cit.), incluye, pero no se limita a, el plan de la organización y los procedimientos y
registros relacionados con los procesos de decisión que se refieren a la autorización de
las transacciones por parte de la administración. Tales autorizaciones han sido
definidas como una función administrativa asociada directamente con la
28
responsabilidad por el logro de los objetivos de la organización, y como un punto de
partida para el establecimiento del control contable de las transacciones.
Asimismo, son medidas que observan y aplican fases o etapas del proceso
administrativo relacionándose principalmente con la eficiencia operacional y la
observación de las políticas establecidas en el área de la organización, también se
puede referir a que son planes, métodos y procedimientos adoptados por una entidad
para alinear los actividades u operaciones relacionadas con el entorno organizacional
cumpliendo con las trazas acatadas o establecidas por la dirección permitiendo de esta
manera el desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad, es
importante destacar que normalmente solo influyen indirectamente en los registros
contables (Santillana, 2001). El control interno administrativo debe incluir análisis,
estadísticas, informes de actuación, programas de entrenamiento del personal y
controles de calidad de productos o servicios. Los elementos más relevantes del
control interno administrativo según Santillana (ob.cit.), son los siguientes:
1.- Organización: Los elementos de control interno administrativo en que interviene la
organización están constituidos por:
1.1.-Dirección: Implica asumir la responsabilidad de la política general de la entidad y
de las decisiones tomadas en su desarrollo.
1.2.-Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de las partes
integrantes de la organización a un todo homogéneo y armónico, que prevea los
conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las
asignaciones de autoridad.
1.3.-División de funciones: Significa definir claramente la independencia de las
funciones de operación, custodia y registro. El principio básico de control interno, en
este aspecto, indica que ninguna unidad administrativa debe tener acceso a los
registros contables en que se controla su propia operación. Bajo el mismo principio, el
área de contabilidad no debe tener funciones de operación o de custodia, sino
concentrarse en el registro correcto de datos, es decir, verificar sus respectivas
autorizaciones y evidencias de controles aplicables, así como presentar los informes y
29
análisis que requiera la administración para controlar adecuadamente las operaciones
de la entidad.
El principio de división de funciones prohíbe que aquéllos de quienes depende la
realización de determinada operación influyan en la forma que debe adoptar su
registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este
principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre
sí.
1.4.-Asignación de responsabilidades: Esta premisa indica que se deben establecer con
claridad los nombramientos dentro de la organización, su jerarquía y delegación de
facultades congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental
en este aspecto consiste en que no se debe realizar transacción alguna sin la
aprobación de algún funcionario específicamente autorizado para ello. En todo caso,
debe existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades
rutinarias de menor importancia en que la misma claramente pueda entenderse como
tácita.
2.-Procedimientos: La existencia de control interno administrativo no se demuestra
sólo con una adecuada organización, pues es necesario que sus principios se apliquen
en la práctica mediante procedimientos escritos que garanticen la solidez de la misma,
para lo cual se deben considerar los siguientes elementos:
2.1.-Planeación y sistematización: Se refiere al hecho de implantar un instructivo
general o una serie de instructivos sobre funciones de dirección y coordinación,
división de labores y funciones, sistema de autorizaciones y fijación de
responsabilidades. Por lo general estos instructivos asumen la forma de manuales de
procedimientos cuyo objeto es asegurar el cumplimiento (por parte del personal) de las
prácticas que dan origen a las políticas de la entidad, uniformar los procedimientos,
reducir errores, abreviar el período de entrenamiento del personal y eliminar o reducir
el número de órdenes verbales y de decisiones apresuradas. Lo óptimo es contar con
una guía de contabilización así como con un flujograma del trámite contable y un
manual de procedimientos aplicables a las formas, registros e informes contables.
30
2.2.-Registros y formas: Un buen sistema interno de control administrativo debe
aplicar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de activos,
pasivos, productos y gastos, así como de los formatos que requieren tales
procedimientos.
2.3.-Informes: Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la
organización, y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento más importante
de control es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la
preparación periódica de informes internos, sino su estudio cuidadoso por parte de
personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y
corregir deficiencias.
3.-Personal: Por sólida que sea la organización de una entidad económica, y adecuados
los procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su
objetivo si las actividades diarias no están continuamente en manos de personal
idóneo. Los elementos que intervienen en este aspecto son los siguientes:
3.1.-Reclutamiento y selección: Deben identificarse las fuentes ideales para reclutar
personal, sin soslayar la ventaja que representa promocionar a aquellos empleados
cuyos méritos, capacidad, lealtad, eficiencia y buen desempeño los haga acreedores a
un ascenso.
3.2.-Entrenamiento: El mayor grado de control interno logrado permite la
identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, así como
la reducción de ineficiencia y desperdicio.
3.3.-Eficiencia: Después de la capacitación, la eficiencia dependerá del juicio personal
aplicado en cada actividad. El interés de la administración por medir y alentar la
eficiencia constituye un coadyuvante del control interno.
3.4.-Moralidad: Los requisitos de admisión y el interés de los directivos por el
comportamiento del personal son aportaciones importantes para el control.
3.5.-Retribución: Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y
permisos, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinde para plantear sus
31
sugestiones y problemas personales constituyen elementos importantes del control
interno.
4.-Supervisión: No es suficiente el diseño de una buena organización, sino también la
vigilancia constante, para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo de
acuerdo con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en diferentes
niveles, por distintos funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta. Una
buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros,
formas e informes, permite la supervisión casi automática de los diversos aspectos de
control interno.
Objetivos del Control Interno.
Un objetivo se refiere a un propósito que se desea alcanzar en un periodo de

tiempo establecido de acuerdo a los recursos disponibles. Específicamente, cuando se
plantean objetivos de control interno se está refiriendo a los alcances y propósitos que
se quieren lograr con dicho control, como elemento indispensable de la gestión
organizacional.
En este marco de ideas, los objetivos básicos del control interno; de acuerdo con
Santillana (2001), son los siguientes: a) Fomentar y asegurar el pleno respeto, apego,
observancia y adhesión a las políticas establecidas por la administración de la
entidad; b) Promover eficiencia operativa. Las políticas y disposiciones implantadas
por la administración deben ser la base, soporte y punto de partida para operar.
Dichas políticas deben identificar metas y estándares de operación básicos para medir
el desempeño y calificar la eficiencia y economía, elementos indispensables para
lograr la óptima sinergia operativa integral; c) Asegurar razonabilidad, confiabilidad,
oportunidad e integridad de la información financiera y la complementaria
administrativa y operacional que se genera en la entidad. La información es básica e
indispensable para conocer la gestión y desempeño de la entidad, cómo se encuentra
ésta en la actualidad y una base fundamental para la toma de decisiones que
garanticen su bienestar futuro. La información dirá cuán buenas y acertadas han sido
32
las políticas establecidas y cuál ha sido el nivel de eficiencia de la operación. Una
entidad sin buena información tiene una existencia y subsistencia débiles; d)
Protección de los activos de la entidad. Este cuarto objetivo se concreta, de hecho,
con la observancia de los tres objetivos anteriores. Para tal fin, debe haber políticas
claras, específicas y respetadas que involucren el buen cuidado y esmerada protección
y administración de los activos, por ejemplo en los flujos de fondos, las cuentas y
documentos por cobrar, los inventarios, los inmuebles, maquinaria y equipo, entre
otros. Las políticas deben tender hacia una óptima eficiencia operativa de los activos.
Visto desde este contexto, en opinión del investigador el objetivo del control es
permitir la selección y combinación de acciones preventivas y correctivas en una sola
dirección, además, tener claridad sobre lo que significa mantener un estándar de
niveles de excelencia (cero accidentes, cero retrasos, cero defectos).
En este sentido, los controles vienen a representar el dato o conjunto de datos que
se utilizan para analizar y medir el progreso que se obtiene en la ejecución de un
programa, actividad o servicio, en término de los resultados deseados, de las metas y
objetivos trazados. Por ello, se requiere estar claro en determinar para qué se quiere
crear ese mecanismo de control; el cual debe expresar el lineamiento de la
organización o departamento, la mejora que se busca, y el sentido de dicha mejora
(maximizar procesos, minimizar procesos, eliminar procesos, controlar procesos).
Características del Control Interno.
El control interno, según Beltrán (2001) viene a constituir “…factores para

establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un
determinado proceso”. Por lo tanto, su principal característica se basa en representar
las partes de los sistemas de información fundamentales para la gerencia de las
organizaciones, ya que conllevan a acciones preventivas y correctivas para mantener
un estándar en niveles de excelencia.
En este marco de ideas, Harrington (2001) señala que una organización se plantea
la necesidad de caracterizar controles internos dando respuesta a las siguientes
33
preguntas: ¿Qué se debe medir?, ¿Dónde es conveniente medir?, ¿Cuándo hay que
medir?, ¿En qué momento o con qué frecuencia?, ¿Quién debe medir?, ¿Cómo se
debe medir?, ¿Cómo se va a difundir los resultados?, ¿Quién y con qué frecuencia se
va a revisar o auditar el sistema de obtención de datos?
En base a las interrogantes, se puede decir que los controles internos responden a
la necesidad de tener en cuenta que se realiza en una gestión de procesos o por
procesos, teniendo en consideración que todos los factores de gestión implicados en
una organización estarán administrados por sus correspondientes procesos; o bien se
plantean indicadores de gestión porque se ha detectado una debilidad y por lo tanto
una oportunidad de mejora.
Cabe destacar, que la prioridad estaría dada en identificar todos los indicadores y
relacionarlos con los procesos de gestión, de manera que cualquiera discrepancia
pueda ser resuelta para desarrollar nuevos indicadores, procesos y dar de baja a los
elementos innecesarios. Luego se estará en la obligación de identificar esos
indicadores de gestión como principales artificios del pilotaje de los procesos.
Todo ello conlleva, a establecer que las principales características del control
interno se basan en concordancia con Santillana, (2001) en lo siguiente:
 Está conformado por los sistemas contables, financieros, de planeación,
verificación, información y operaciones de la respectiva organización.
 Corresponde a la máxima autoridad de la organización la responsabilidad de
establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, que debe
adecuarse a la naturaleza, la estructura, las características y la misión de la
organización.
 La auditoría interna, o a quien designe la máxima autoridad, es la encargada
de evaluar de forma independiente la eficiencia, efectividad, aplicabilidad y
actualidad del Sistema de Control Interno de la organización y proponer a la máxima
autoridad de la empresa las recomendaciones para mejorarlo o actualizarlo.
 El Control Interno es inherente al desarrollo de las actividades de la
organización.
34
 Debe diseñarse para prevenir errores y fraudes.
 Los mecanismos de control se deben encontrar en la redacción de todas las
normas de la organización.
 La ausencia del Control Interno es una de las causas de las desorientaciones en
las organizaciones.
La importancia de estas características descritas, es que permiten describir un
problema y generar indicadores que verifiquen su existencia; así mismo permite
evitar que los términos enunciados como problemáticos en las operaciones
administrativas o contables tengan múltiples interpretaciones por parte de los actores,
la cual busca restar ambigüedad y lograr univocidad en el lenguaje; para ayudar a
precisar las causas al enumerarlas, explicarlas, relacionarlas y sistematizarlas para la
asignación de responsabilidades.
Sistema de Control Interno.
De acuerdo con los planteamientos realizados por Santillana (2001), el sistema de

Control Interno busca generar el diagnostico o análisis para entender las causas raíces
que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permitiendo establecer los
vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el
resultado económico de la Organización. Este es el punto de partida para el
mejoramiento de los estándares; que mediante la planificación orienta las acciones en
correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente
cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
En este sentido, el Sistema de Control Interno se define según Santillana (2001)
como un “conjunto ordenado, concatenado e interactuante de los objetivos que
persigue el control interno para el logro de la misión y objetivos más importantes de
la entidad”.
Por su parte, Hetcher (2001) define sistema de control interno como “la cohesión y
flujo de elementos que conducen la expresión cuantitativa del comportamiento o
35
desempeño de una organización o departamento, cuya magnitud al ser comparada con
algún nivel de referencia, podría estar señalando una desviación sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas”
Para Caruccí (citado en Guevara y Leal, 2013):
El control tiene como objeto cerciorase de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos y es un proceso permanente y dinámico, a través del
cual la gerencia mide los logros del plan, evalúa las causas de las posibles
desviaciones y toma decisiones necesarias para superarlas.
Esta definición, implica que el control e aquel proceso que debe alertar a la
dirección sobre aquellos aspectos que indiquen que se necesita algún cambio de
estrategia para mejorar el desarrollo de las actividades.
Por otro lado, Mockler et al (citado en Guevara y Leal, 2013), destaca que “el
control es un elemento fundamental del proceso de planificación”.
Balanced Scorecard.
Los autores Kaplan y Norton (citados en Guzmán y Salgado, 2012), definen el

Balanced Scorecard o cuadro de mando integral como:
“Aquel que proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión
y la estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de
actuación. El cuadro de mando integral, es la traducción al español que se da a
Balanced Scorecard es un concepto que le ayudara a traducir la estrategia en
acción. Esta herramienta es un sistema de medida del rendimiento, derivado de
la visión y la estrategia, que reflejen los aspectos más importantes de su
negocio. Soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos
los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de
la estra tegia. En tal sentido la referida herramienta equilibra todos los factores
críticos del éxito, los indicadores contribuirán a medir los objetivos y las áreas
críticas de la estrategia” (pp. 37).
Desde una perspectiva más amplia Castañeda Caicedo (citado en Guzmán y

Salgado, 2012), expone lo siguiente:
36
El balance Scorecard es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto
de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la gestión que
contemplan la actuación de la organización, desde cuatro perspectivas
complementarias que se integran en la visión y la estrategia de la empresa
(financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de formación y
crecimiento) es un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y
obtener retroalimentación sobre esta”. (pp.182)
Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard, como instrumento para

expresar la estrategia.
El Balanced Scorecard, a decir de Kaplan y Norton (1997), parte de la visión y

estrategias de la empresa, define los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, los que a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y de clientes. Finalmente, la metodología
reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa el sistema y
donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los
objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se
obtienen progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o generadores de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles
superiores de la secuencia.
La perspectiva financiera: Tal como expone Kaplan y Norton (1992), la perspectiva
financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista,
con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del
negocio. “Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
37
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad,
crecimiento, y valor al accionista”. (pp.59)
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico Agregado;
Retorno sobre Capital Empleado; Margen de Operación; Ingresos, Rotación de
Activos.
Perspectiva de Clientes: Kaplan y Norton (1997), señalan que en esta se responde a
las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y por ende la
"generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de los
clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización les plantee. Esta
propuesta de valor cubre básicamente el espectro de expectativas compuesto por
calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de
valor del proveedor al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen: satisfacción de clientes,
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes, mercado.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La tercera perspectiva, según Kaplan
y Norton (1997), se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
situaciones, cambiar y mejorar; estas capacidades se basan en las competencias
fundamentales del negocio que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
A menudo, como resultado de la centralización en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las
capacidades futuras de su gente, sistemas, tecnologías y procesos organizacionales.
Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el
sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros
38
de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios, relaciones con el entorno
y finalmente, bloqueando las oportunidades de creación de valor dentro de la
organización para crear valor futuro no sólo en las áreas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en
día por sí solas no responden a los nuevos contextos de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: margen de competencias
clave (personal); desarrollo de competencias clave; retención de personal clave;
captura y aplicación de tecnologías y valor generado; disponibilidad y uso de
información estratégica; progreso en sistemas de información estratégica;
satisfacción del personal; clima organizacional.
Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, a decir de Kaplan y Norton
(1997), se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
clave de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas. Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego
que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y
procesos clave y permite establecer los objetivos específicos que garanticen la
satisfacción de los accionistas y clientes. Es recomendable que como punto de partida
del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores,
generadores de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e
iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los
procesos que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas,
clientes y socios. Esta actitud de análisis de procesos debe ser reforzada y
comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar
las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, afirman los autores, lejos de ser genéricos,
deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organización.
Para efectos de referencia, algunos indicadores de carácter genérico asociados a
39
procesos serían: tiempo de ciclo del proceso; costo unitario por actividad; niveles de
producción; costos de falla; costos de reproceso, beneficios derivados del
mejoramiento continuo, reingeniería, eficiencia en uso de los activos.
Función para la estrategia.
De acuerdo con la investigación llevada a cabo por David y Lastra (2007), las
entidades no lucrativas y las administraciones públicas normalmente tienen bastante
dificultad para definir claramente su estrategia. Afirman haber visto documentos
sobre estrategia que tienen cerca de cincuenta páginas de listas de programas e
iniciativas y ninguna referencia a los resultados que la organización intenta conseguir.
Estas organizaciones deben comprender, según indica Porter (citado en David y
Lastra, 2007) de que la estrategia es no sólo lo que la organización intenta hacer, sino
también lo que decide no hacer. Este mensaje resulta particularmente relevante para
las entidades no lucrativas y las administraciones públicas.
Es corriente, afirman estos investigadores, que el proyecto sea una ampliación de
una iniciativa de calidad recientemente introducida que destaca el proceso de mejora
local, pero es inusual encontrar una entidad no lucrativa centrada en una estrategia
que pueda considerarse como de liderazgo de producto o de intimidad del cliente.
Esto quiere decir que las administraciones públicas y las no lucrativas también
pueden ser estratégicas y construir una ventaja competitiva de otras maneras que con
la pura excelencia operativa. Para ello es necesario tener visión y liderazgo, para ir
más allá de mejorar los procesos existentes y llegar a una es modificar la estructura
del cuadro de mando integral. La mayoría de las entidades no lucrativas y
administraciones públicas, deben, según David y Lastra (ob. cit.) modificar la
estructura del Cuadro de Mando Integral, para colocar a los clientes, a los
beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía.
De hecho afirman, las entidades no lucrativas y las administraciones públicas
deberían considerar la colocación de un objetivo muy amplio en la parte superior de
40
su cuadro de mando como representación de su objetivo a largo plazo: por ejemplo, la
disminución de la pobreza y el analfabetismo o la mejora del medio ambiente. Los
objetivos dentro del cuadro de mando se pueden orientar entonces hacia la mejora de
un objetivo de tan alto nivel. En una empresa del sector privado, los indicadores
financieros proporcionan la responsabilidad ante los propietarios, los accionistas. En
una entidad no lucrativa o una administración pública, sin embargo, los objetivos
financieros no son los indicadores que revelan si la agencia cumple con su misión. La
misión de esta organización debería describirse y medirse en el nivel más alto del
cuadro de mando. La colocación de un objetivo muy amplio en el cuadro de mando
integral de una entidad no lucrativa o una agencia gubernamental comunica
claramente la misión a largo plazo de la organización. Pero los objetivos financieros y
los del cliente de administraciones públicas tal vez deban repensarse.
Indicadores de Gestión.
Pérez (citado en González, 2002), define los indicadores de gestión como la

expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o
departamento, o unidades de medida, que permiten el seguimiento y evaluación
periódica de variables claves de una organización, cuya magnitud al ser comparado
con algún nivel de referencia, podrá señalar la desviación sobre la cual se podrán
tomar las acciones correctivas o preventivas.
Según expone Beltrán (2006: 35), un indicador se considera como:
La expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho
que queremos controlar. La definición debe ser expresada de la manera más
específica posible, evitando incluir las causas y soluciones en la relación. La
definición debe contemplar sólo la característica o hecho (efecto) que
observaremos y mediremos. Podemos medir cantidades físicas, proporciones,
lapsos de tiempo.”
Indiciadores de gestión en las Entidades Pública.
41
Es importante notar que la posibilidad de contar con instrumentos de medición que
den cuenta del uso de los recursos y de los resultados alcanzados, también es
primordial para la formulación, ejecución y evaluación del proceso presupuestario. La
gestión pública demanda instrumentos que permitan ampliar el campo de análisis para
evaluar la actividad realizada, el qué y el cómo, para la puesta en práctica de una
administración que tome en consideración los indicadores de evaluación para mejorar
las actuaciones que se realizan desde los entes gubernamentales.
En tal sentido, de acuerdo con Ospina (citado en Bitoraje, 2011: 119), la gestión
pública debe basarse en “una clara definición de visión, objetivos y metas, con
criterios e indicadores para poder evaluar el desempeño de las organizaciones y los
programas a través de los cuales se implementan las políticas de gobierno”, porque el
objetivo último es evaluar cuán bien o cuán aceptable es el desempeño del ente
público, a fin de aplicar los correctivos necesarios para mejorar la gestión.
Desde este punto de vista, se puede reconocer que el indicador tiene dos funciones
básicas, a saber, según Bonnefoy y Armijo (citado en Bitoraje, 2011: 119):
“función descriptiva que consiste en aportar información sobre el estado real
de una actuación pública o programa... la función valorativa que consiste en
añadir a la información anterior un juicio de valor basado en antecedentes
objetivos sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no
el adecuado...”.
En este sentido, Ospina (citado en Bitoraje, 2011: 120-121) comenta “un sistema
que entregue información regular sobre la calidad de la gestión posibilitará mayor
eficiencia a la asignación de recursos físicos, humanos y financieros, proporcionará
una base de seguridad y confianza en su desempeño...”
Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión.
Según lo plantean Guevara y Leal (2013), la metodología más acorde para generar
indicadores de gestión es la desarrollada por Acevedo (1999), la cual ha sido aceptada
por la Contraloría General de la República Bolivariana de Venezuela. El mencionado
42
modelo de control de gestión parte, según afirma Guevara (2000), de la premisa de
que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado subsistema de
gestión, que contempla los elementos de entrada, insumo, proceso y producto. El otro
subsistema de indicadores denominado de resultados, contempla los elementos
consecuencias, es decir, los efectos e impactos alcanzados, medidos en cuanto a
satisfacción individual y colectiva respectivamente. Ambos subsistemas de
indicadores (Gestión y de Resultados) contextualizados en tres categorías: la física, la
económica y la cronológica.
El autor ante citado, define cada elemento, como variables que pueden ser
transformadas en indicadores de:
Entrada: Describe los requerimientos de unidades o personas, que accionan el
proceso para el uso de recursos. Igualmente puede definirse como la cantidad de
requerimiento o solicitud de un producto o servicio que hacen los usuarios internos o
externos de una unidad de análisis.
Insumos: Conjunto de recursos que debe disponer la organización, de acuerdo al
requerimiento y producto esperado, contempla condiciones de adquisición, cantidad,
calidad, oportunidad y costo de los recursos.
Procesos: Incluye actividades, tareas o esfuerzos realizados de la transformación de
los insumos disponibles en una unidad de análisis, en atender las expectativas de un
usuario de acuerdo a los requerimientos de productos o servicios.
Productos: Es el proceso final de la transformación de un insumo, convirtiéndolo en
un bien o servicio diseñado para satisfacer la demanda de un cliente o usuario. Este
puede ser de tres formas: a) Resultados de un proceso de transformación; b)
Resultados de la conjugación de insumos en forma óptima; c) Lo que da satisfacción
al requerimiento de una demanda insatisfecha.
Efectos: Nivel de repercusión en los usuarios directos a corto, mediano y largo
plazo. Los efectos de una gestión o de un conjunto de acciones en una población
determinada, representan un indicador externo al proceso que va a retroalimentar al
43
sistema, por cuanto permiten evaluar el grado de afectación de una realidad existente
o de un requerimiento o necesidad manifestada por el consumidor final del servicio.
Impacto: Nivel de repercusión en el entorno a largo plazo, caracteriza la misión y
visión de la organización. Los indicadores de impacto miden el grado de
cumplimiento de la misión y visión de la organización, es el retorno de la inversión
realizada por la organización para la consecución de un objetivo final.
Otro aspecto que el mismo autor resalta como parte fundamental para el desarrollo
de cualquier sistema de indicadores es la visión estratégica de la organización
(Visión, Misión, Objetivos y Metas), las cuales deben de estar orientadas hacia el
público que atiende a usuarios internos y externos; lo que es lo mismo, debe
orientarse a satisfacer necesidades, aportando el máximo beneficio a sus clientes.
Uso y aplicaciones de los Indicadores de Gestión en la Administración.
Unos de los elementos más útiles del control interno para la administración de
acuerdo con Hetcher (2001) es “la oportunidad que ofrece para poder realizar una
evaluación o síntesis crítica del funcionamiento y rentabilidad de cada área funcional
de la empresa u institución”. Por esta razón, se pretende potenciar la participación de
todos los responsables de la gestión para un correcto seguimiento y supervisión de los
lineamientos administrativos de la organización.
En consideración del investigador, el uso y aplicaciones de un Sistema de Control
Interno representan una importante responsabilidad de la administración; ya que de
acuerdo a la forma de cómo se implemente, ésta podrá proporcionar o no, una
seguridad razonable en lo referente a la viabilidad del logro de los objetivos
preestablecidos por la organización. Por tal razón, la gerencia debe vigilar de modo
constante la estructura del control interno para así poder determinar si ésta opera con
eficiencia y se modifica oportunamente, de acuerdo con los cambios de las
condiciones existentes.
Ahora bien, afirma Torres (1991):
44
Las organizaciones no lucrativas, públicas o privadas, poseen múltiples
objetivos y sus resultados no siempre pueden expresarse en términos
cuantitativos. Instrumentos de gestión como los indicadores, proporcionarán
información a la gerencia sobre la evolución de los aspectos relevantes de .la
entidad.
Algunas de las razones que potencian el uso de los indicadores en el ámbito de los
servicios públicos para Jiménez (1987, citado en Torres, 1991) es que permiten
visualizar aquellos problemas que han de ser resueltos con atención prioritaria por
quienes han de tomar las decisiones, dado el gran volumen de información que les
llega, y al deseo explícito de las autoridades políticas de informar de la gestión en el
período de su legislatura y comparar con períodos anteriores así como la de técnicos
de la Administración comprometidos en introducir mejoras en sus sistemas de
organización. En ese mismo contexto, Guevara y Leal (ob. Cit.), afirman:
La gerencia moderna, orienta sus decisiones mediante instrumentos estadísticos
y financieros que permitan medir de una forma resumida y precisa los
resultados obtenidos con las estrategias propuestas, los lineamientos
establecidos y las políticas implantadas para contribuir al logro de objetivos.
Los indicadores son instrumentos que el gerente utiliza para relacionar los
resultados físicos y financieros obtenidos en un período determinado y que, en
conjunto, permiten visualizar los resultados que a futuro puedan arrojar la
aplicación de una política determinada.
Tomando en consideración los conceptos anteriormente mencionados, para el

seguimiento, evaluación y control de la gestión de la institución, es importante el
diseño e implementación de indicadores que permitan medir los avances de los
planes, proyectos y programas y sus resultados, basado en el comportamiento de los
rasgos y variables que caracterizan a cualquier gestión pública o privada,
maximizando el alcance de las metas y objetivos en forma coherente con la misión y
visión de la institución, y optimizando el uso de los recursos disponibles. Estos
elementos deben proveer información de significativa importancia para el proceso de
rendición de cuentas, que como principio establecido en la legislación venezolana,
deberá llevarse a cabo por las instituciones públicas.
45
Según Gómez (2012), los indicadores son parámetros de medición que permiten
visualizar si se está cumpliendo o no los objetivos estratégicos e informan del avance
logrado en ellos. Es fundamental tener en mente que "aquello que se mide es lo que
se considera importante". Cada indicador tendrá una persona responsable asignada
que tendrá que coincidir con el gestor del ámbito en el que cae ese indicador, es decir,
será el responsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese
indicador alcance los niveles deseados.
Consecuencialmente, medir la gestión implica el uso de indicadores que permitan
evaluar el desempeño de los procesos en las diversas áreas de una organización.
Rivas (citado en Ramos, 2013: 26), define al indicador como: “Una referencia
representativa de una o más variables, en forma de denominaciones, la cual permite
conocer la magnitud de un desvío y en consecuencia actuar de manera preventiva o
correctiva”.
Eficacia
Pacheco, Castañeda y Caicedo (citado en Ramos, 2013: 24), se refieren a la

eficacia como “la capacidad para definir las premisas de la acción administrativa, en
función de la situación”.
De lo anterior, se desprende que la eficacia de una organización se mide por el
grado de satisfacción de los objetivos fijados en sus programas de actuación, o de los
objetivos incluidos tácita o explícitamente en su misión. Es decir, comparando los
resultados reales con los previstos, independientemente de los medios utilizados.
Señala Rondón (2010), que la evaluación de la eficacia de un determinado
organismo no puede realizarse sin la existencia previa de una planificación, plasmada
en unos programas, en donde los objetivos aparezcan claramente establecidos y
cuantificados, así como de una expresión clara de la forma en que éstos se pretenden
alcanzar.
46
De esta forma, la eficacia puede ser considerada, tanto desde el punto de vista
tradicional como la comparación de los resultados obtenidos con los esperados, sino
también como una comparación entre los resultados obtenidos y un óptimo factible,
de forma tal que este concepto coincida con la propia evaluación de programas.
De acuerdo a lo citado, los indicadores de eficacia deben permitir reconocer e
interpretar las condiciones sobre las cuales la organización está actuando, para
establecer los parámetros que le permitan plantear las alternativas sobre las acciones a
seguir para adecuarse a la situación del entorno en el que se desenvuelve, si los
resultados que se están obteniendo, no son los planificados.
Eficiencia.
El grado de eficiencia de una actuación está definido, según señala Rondón

(2010), por la relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes
o servicios producidos; o, con mayor amplitud, por los servicios prestados (outputs)
en relación con los recursos empleados a tal efecto (inputs).
A su vez, Pacheco, Castañeda y Caicedo (citado en Ramos, 2013: 22), expresan
que:
El concepto eficiencia o productividad no es una medida de volumen de
producción, sino la capacidad que tiene un sistema para integrar y combinar los
recursos humanos, físicos y financieros, que intervienen en la elaboración de un
producto, con el propósito de utilizarlos económicamente. (pág. 60)
Así, una actuación eficiente se definiría como aquella que con unos recursos
determinados obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos
mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuadas de un determinado servicio.
En tal sentido, los indicadores de eficiencia, deben diseñarse para medir la
proporción de los resultados obtenidos con relación a los recursos e insumos
empleados.
Calidad de Servicio
47
La organización, debe orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes, eso es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por ello, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho,
entonces es necesario disponer de información adecuada de ellos, la cual debe
contener aspectos relacionados con sus necesidades y los atributos en los que se fijan
para determinar el nivel de calidad conseguido. En este orden, una de las definiciones
que apoya esta idea es la de Karl (citado en Carrillo, 2013), quien dice que “la calidad
del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja
diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.”
Es así como, la definición anterior eleva al proceso de calidad a una estrategia y
como resultado de ello, la gestión de la calidad del servicio se ha convertido en una
prioridad y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y finalmente,
mejorarla. De esto se desprende, la opinión de Acevedo (2005: 89) el cual afirma que:
“la calidad, y más concretamente la de servicio, se está convirtiendo en estos
días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones de todo
el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto
en el corto como en el largo plazo, son muy positivas, para que las
organizaciones envueltas en este tipo de procesos logren mejoras significativas
en sus gestiones y proporcionen altos niveles de calidad a sus clientes.”
Por tanto, la variedad de mecanismos para implementar mejora continua, son

muy diversos, pero uno de los más completos a la hora de optimizar un servicio es
el diseño de un modelo de gestión basado en las características propias de la
empresa y en la naturaleza del servicio que presta. Este a su vez, viene a constituir
un esquema o marco de referencia para la administración de procesos en una
empresa, los cuales pueden ser aplicados en el sector público y en el privado.
Aspectos Organizacionales.
El Poder Judicial es el encargado de administrar justicia, emanada de los

ciudadanos y se imparte en nombre de la República por autoridad de la ley,
48
constituido por el Tribunal Supremo de Justicia, los demás tribunales que determine
la ley, y por los órganos administrativos con delegación de competencias.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), en el
encabezado del artículo 267, otorga al Tribunal Supremo de Justicia (TSJ),
competencia en materia de gobierno, dirección, administración, inspección y
vigilancia del Poder Judicial y, en el último aparte de ese mismo artículo exige al
TSJ, crear un organismo denominado Dirección Ejecutiva de la Magistratura (DEM),
para el ejercicio de esas atribuciones. Este artículo se cita en esta parte por contener la
función principal del organismo de justicia del país.
Es así como en el año 2000 se crea la DEM, la cual se define como un órgano
auxiliar que ejerce, por delegación, las funciones antes mencionadas, bajo el control y
supervisión del TSJ.
La DEM tiene dentro de sus competencias, la elaboración de los planes
estratégicos y operativos anuales, así como la toma de decisiones necesarias para la
administración y ejecución del presupuesto asignado por el estado, para los servicios
de justicia a nivel nacional.
La DEM es también responsable de la planificación, dirección, y coordinación de
programas y proyectos relacionados con las áreas de infraestructura, tecnología,
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de personal, salud y bienestar
social del recurso humano del Poder Judicial.
Misión y Visión.
La DEM tiene como Misión, asegurar a los organismos del Poder Judicial el
suministro de todos aquellos recursos que le agregan valor al proceso de Administrar
Justicia en el ámbito Nacional. Igualmente, su Visión está expresada como
Organización del Poder Judicial con oficinas Regionalmente Desconcentradas, que
agrega valor al proceso de administrar justicia. Ejecuta las políticas formuladas por el
Tribunal Supremo de Justicia, con un personal competitivo y motivado, que ejerce
49
liderazgo mediante el uso de métodos gerenciales avanzados y alta tecnología; y
genera un servicio de calidad mundial a sus usuarios.
Estructura Organizacional y Administrativa.
La Dirección Ejecutiva de la Magistratura (2014), está organizada conforme a los

siguientes niveles y roles gerencial: Comités Internos: Comité de Gerencia; Comité
de Planificación Institucional; Comité Operativo Presupuestario; Unidades Asesoras
y de Apoyo: Oficina de Planificación y Desarrollo Institucional; Oficina de Asesoría
Jurídica; Oficina de Desarrollo Informático; Unidades Supervisoras y Operativas:
La Dirección General de Servicios Regionales; La Dirección General de
Administración y Finanzas; La Dirección General de Recursos Humanos; Unidades
Operativas y Desconcentradas: Direcciones Administrativas Regionales
Dirección Administrativa Regional
La DEM ejerce sus funciones, en el nivel central, a través de las oficinas y

Direcciones Generales y a nivel nacional mediante las Direcciones Administrativas
Regionales (DAR), quienes trabajan en conjunto para el logro de la misión y visión
del organismo, según lo señalan los Lineamientos para las Direcciones
Administrativas Regionales (2002).
En cada región, la DAR es garante de gestionar eficientemente los recursos
humanos, financieros y materiales, a través del cumplimiento de la normativa
establecida, con el fin de prestar asistencia técnica y administrativa a las
dependencias judiciales de la localidad. Cumple su función a través del apoyo en tres
(3) Divisiones, que constituyen los brazos ejecutores de las directrices a nivel central
que determine la DEM.
La División de Servicios Judiciales cumple con el rol de coordinar con los Jueces
de cada despacho, el tipo de servicio de apoyo que requieren las dependencias
50
judiciales. Igualmente el soporte logístico y gerencial asociado a los servicios de
Participación Ciudadana, Archivo Judicial, Alguacilazgo, y Secretariado.
La División de Servicios Administrativos y Financieros, según los Lineamientos
para las Direcciones Administrativas Regionales (2002), es responsable de supervisar
la ejecución del presupuesto asignado, de conformidad con las programaciones
aprobadas, así como de los compromisos y pagos a efectuarse, que estén dentro del
ámbito de su competencia.
Bases legales.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, (CRBV, 2000),

establece que el órgano responsable del funcionamiento del Poder Judicial es el
Tribunal Supremo de Justicia (TSJ), a quien le confiere la responsabilidad de dirigir
el gobierno y la administración de este Poder, conformado por Tribunales y
Defensorías Públicas. Para ello, le da la competencia de crear la Dirección Ejecutiva
de la Magistratura (DEM), quien en conjunto con las Unidades Operativas y
desconcentradas que son las Direcciones Administrativas Regionales (DAR), velan
por este mandato constitucional.
En la Normativa sobre la Dirección, Gobierno y Administración del Poder
Judicial, Capitulo II, De la Dirección Ejecutiva de la Magistratura (2014),
específicamente en lo relacionado con el Comité Directivo de la DEM, establece
como atribución de esta dependencia la indicada en el numeral 4, “Velar por la
correcta aplicación de las políticas y normas de la Dirección Ejecutiva de la
Magistratura, así como por la integridad y calidad de los procesos que se desarrollen
en dicha Dirección.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), luego de
ratificar que la administración pública se encuentra al servicio de la ciudadanía,
instituyó en su artículo 141, los principios sobre los cuales descansa los principios
fundamentales al establecer textualmente lo siguiente:
51
La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se
fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia,
eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio
de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
De tal forma, que la actividad de la Administración Pública, debe ceñirse en todo

caso a los principios de honestidad, transparencia, participación, eficiencia, eficacia,
rendición de cuentas, responsabilidad en el ejercicio de la función pública y
observancia de la ley y del derecho, ya que cualquier actuación administrativa que
vulnere dichas máximas, afecta directa o indirectamente la consecución de los fines
del Estado como instrumento, llamado a garantizar la sana convivencia en sociedad.
En ese mismo sentido, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2000), en su artículo 315 establece que:
Art. 315: En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los niveles
de gobierno se establecerá de manera clara, para cada crédito presupuestario, el
objetivo específico a que esté dirigido, los resultados concretos que se espera
obtener y los funcionarios o funcionarias públicos responsables para el logro de
esos resultados (…)” “estos resultados se establecerán en términos
cuantitativos, mediante indicadores de desempeño (…)” “El Poder Ejecutivo
(…) presentará a la Asamblea Nacional la rendición de cuentas y el balance de
la ejecución presupuestaria correspondiente (…)”
Resalta el artículo transcrito, la presencia de las bases fundacionales necesarias,

para la incorporación de la evaluación de políticas públicas, como herramienta clave
para la gestión por resultados, al proveer de transparencia a la gestión pública, lo que
en definitiva favorece la eficiencia y eficacia de la intervención pública, y al mismo
tiempo potencia la rendición de cuentas.
Estas bases constitucionales, fueron desarrolladas con posterioridad en el texto
normativo especializado, como se lee a continuación en la Ley Orgánica de
Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP, 2003), que reza en su
artículo 59: “La oficina Nacional del Presupuesto evaluará la ejecución de los
presupuestos de la República y sus entes descentralizados funcionalmente sin fines
empresariales, tanto durante el ejercicio, como el cierre de los mismos...”;
incorporándose por primera vez en la historia financiera del sector público
52
venezolano la necesidad de evaluar en varios momentos de la gestión, esto es, desde
el momento mismo que se materializa la acción gubernamental, lo que en doctrina se
conoce como evaluación intermedia, la cual se lleva a cabo durante la ejecución.
Asimismo, se observa en la norma transcrita, la presencia de los métodos
tradicionales de evaluaciones posteriores como la evaluación que se realiza una vez
finalizado el programa de gestión pública, y donde se procede a enjuiciar el éxito o el
acierto de la estrategia diseñada, así como también las razones que condujeron al
fracaso de la política diseñada, en este sentido, prosiguió el legislador especializado, a
señalar al organismo competente para emprender la competencia, señalando en el
Artículo 60 de la mencionada up supra LOAFSP, que es la oficina Nacional de
presupuesto, quien realizará un análisis crítico de los resultados físicos y financieros
obtenidos, debiendo preparar los informes con recomendaciones para los organismos
afectados y el ministerio de planificación y desarrollo. Lo que ciertamente representa
un intento del legislador patrio de potenciar la utilidad de los resultados obtenidos en
el proceso de evaluación, lo que en doctrina se reconoce como la función sanativa de
la evaluación, según la cual desde el punto de vista del propósito perseguido una
evaluación expost como la señalada en la norma en comento, el resultado de la
evaluación debe tener por objetivo proporcionar información para mejorar el objeto
evaluado, o puede proveer de información sobre si se debe continuar o suspender un
programa.
Adicionalmente, el artículo 91 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2010), señala la responsabilidad
civil o penal en la cual puede incurrir quien tenga a su cargo la responsabilidad de los
fondos de una institución pública, la cual está asignada, en el caso de las Direcciones
Administrativas Regionales, a las Divisiones de Servicios Administrativos y
Financieros, gerenciada por el Cuentadante de la institución. A continuación se
trascriben los numerales que hacen referencia a la responsabilidad de la División
señalada:
53
Artículo 91. Sin perjuicio de la responsabilidad civil o penal, y de lo que
dispongan otras leyes, constituyen supuestos generadores de responsabilidad
administrativa los actos, hechos u omisiones que se mencionan a continuación:
1. La adquisición de bienes, la contratación de obras o de servicios, con
inobservancia total o parcial del procedimiento de selección de contratistas que
corresponda, en cada caso, según lo previsto en la Ley de Licitaciones o en la
normativa aplicable.
2. La omisión, retardo, negligencia o imprudencia en la preservación y
salvaguarda de los bienes o derechos del patrimonio de un ente u organismo de
los señalados en los numerales 1 al 11 del artículo 9 de esta Ley.
(….)
7. La ordenación de pagos por bienes, obras o servicios no suministrados,
realizados o ejecutados, total o parcialmente, o no contratados, así como por
concepto de prestaciones, utilidades, bonificaciones, dividendos, dietas u otros
conceptos, que en alguna manera discrepen de las normas que las consagran. En
estos casos la responsabilidad corresponderá a los funcionarios o funcionarias
que intervinieron en el procedimiento de ordenación del pago por cuyo hecho,
acto u omisión se haya generado la irregularidad.
8. El endeudamiento o la realización de operaciones de crédito público con
inobservancia de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector
Público o de las demás leyes, reglamentos y contratos que regulen dichas
operaciones o en contravención al plan de organización, las políticas, normativa
interna, los manuales de sistemas y procedimientos que comprenden el control
interno.
(….)
10. La falta de planificación, así como el incumplimiento injustificado de las
metas señaladas en los correspondientes programas o proyectos.
11. La afectación específica de ingresos sin liquidarlos o enterarlos al Tesoro o
patrimonio del ente u organismo de que se trate, salvo las excepciones
contempladas en las leyes especiales que regulen esta materia.
12. Efectuar gastos o contraer compromisos de cualquier naturaleza que puedan
afectar la responsabilidad de los entes y organismos señalados en los numerales
1 al 11 del artículo 9 de esta Ley, sin autorización legal previa para ello, o sin
disponer presupuestariamente de los recursos necesarios para hacerlo; salvo que
tales operaciones sean efectuadas en situaciones de emergencia evidentes, como
en casos de catástrofes naturales, calamidades públicas, conflicto interior o
exterior u otros análogos, cuya magnitud exija su urgente realización, pero
informando de manera inmediata a los respectivos órganos de control fiscal, a
fin de que procedan a tomar las medidas que estimen convenientes, dentro de
los límites de esta Ley.
13. Abrir con fondos de un ente u organismo de los señalados en los numerales
1 al 11 del artículo 9 de esta Ley, en entidades financieras, cuenta bancaria a
nombre propio o de un tercero, o depositar dichos fondos en cuenta personal ya
54
abierta, o sobregirarse en las cuentas que en una o varias de dichas entidades
tenga el organismo público confiado a su manejo, administración o giro.
14. El pago, uso o disposición ilegal de los fondos u otros bienes de que sean
responsables el particular o funcionario respectivo o funcionaria respectiva,
salvo que éstos comprueben haber procedido en cumplimiento de orden de
funcionario competente y haberle advertido por escrito la ilegalidad de la orden
recibida, sin perjuicio de la responsabilidad de quien impartió la orden.
(….)
17. La adquisición, uso o contratación de bienes, obras o servicios que excedan
manifiestamente a las necesidades del organismo, sin razones que lo
justifiquen.
18. Autorizar gastos en celebraciones y agasajos que no se correspondan con las
necesidades estrictamente protocolares del organismo.
(….)
23. Quienes ordenen iniciar la ejecución de contratos en contravención a una
norma legal o sublegal, al plan de organización, las políticas, normativa interna,
los manuales de sistemas y procedimientos que comprenden el control interno.
24. Quienes estando obligados a permitir las visitas de inspección o
fiscalización de los órganos de control se negaren a ello o no les suministraren
los libros, facturas y demás documentos que requieren para el mejor
cumplimiento de sus funciones.
25. Quienes estando obligados a rendir cuenta, no lo hicieren en la debida
oportunidad, sin justificación, las presentaren reiteradamente incorrectas o no
prestaren las facilidades requeridas para la revisión.
26. Quienes incumplan las normas e instrucciones de control dictadas por la
Contraloría General de la República.
(….)
28. La retención o el retardo injustificado en el pago o en la tramitación de
órdenes de pago.
29. Cualquier otro acto, hecho u omisión contrario a una norma legal o sublegal
al plan de organización, las políticas, normativa interna, los manuales de
sistemas y procedimientos que comprenden el control interno.
Sistema de Variables.
Cuando se habla de sistema de variables, consiste en llevar los objetivos y las

hipótesis a elementos medibles. Según Hernández y otros (2003: 58) “permite
comprender lo que se quiere estudiar, además afirma, que en conclusión, sin
definición de las variables no hay investigación. Las variables deben ser definidas de
dos formas: conceptual y operacionalmente.” En la situación que ocupa el estudio se
55
utilizará el objetivo general para conceptualizar y dimensionar las variables con sus
indicadores respectivos y, así elaborar de manera más segura el instrumento de
recolección de datos en pro de una mayor comprensión de la propuesta (Ver Anexo
E).
Glosario
• Control: Es el proceso de determinar si la operación real y efectiva progresa como

se desea y si no, tomar la acción correctiva más adecuada que se requiera. Significa
las formas y medios de seguir el curso de las operaciones. Es vigilar si los resultados
prácticos se conforman lo más posible a los programas y en caso de ser necesario,
poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión.
(Ruiz, 1995:21)
• Control de Gestión: Actividad gerencial que se desarrolla dentro de las
organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de la misión, objetivos, planes,
programas, metas, las disposiciones normativas que regulan su desempeño y una
gestión eficaz y ajustada a parámetros de calidad. (Centro de Estudios Superiores de
Auditoría de Estado, pág. 3)
• Economía: Utilización óptima y oportuna de los recursos para generar los productos
al menor costo en la cantidad y calidad requerida. (Cuaderno de Auditoría,
metodología para la Auditoría de Gestión, Contraloría General de la República de
Venezuela, pág.87)
• Eficacia: Es el logro de un objetivo de acuerdo a lo previsto, es decir, en el tiempo y
al costo estimado. Siendo mayor la eficacia si ese objetivo se obtiene en menor
tiempo y al menor costo, es decir, con mayor productividad. (Ruiz, 1995:17)
• Eficiencia: La capacidad que posee el recurso humano para lograr con eficacia la
misión que se le encomienda. Es la aplicación del conocimiento, del saber, hacer y el
lograr que otros hagan adecuadamente lo que se debe hacer. (Ruiz, 1995:17)
• Gestión: Diligenciar lo conducente para lograr las metas planificadas. (Ruiz,
1995:18)
56
• Impacto: Nivel de repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social,
económico o ambiental, de los productos o servicios prestados. (Cuaderno de
Auditoría, metodología para la Auditoría de Gestión, Contraloría General de la
República de Venezuela, pág.89)
• Indicador de Gestión: Se define como la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e
influencias esperadas. (Beltrán, 2001:35)
• Misión: Es el esfuerzo parcial que se desarrolla para lograr el objetivo, siendo la
interpretación detallada del mismo. (Ruiz, 1995:19)
• Objetivo: Elemento que define el fin y alcance de la organización. Es el ideal
superior perseguido, como meta deseada. (Ruiz, 1995:18)
• Políticas: Son las guías o normas que se crean para regular el comportamiento a
seguir, señalando el curso direccional a cumplirse. (Ruiz, 1995:21)
• Programa: Actividades principales de un organismo o grupo de organismos,
ordenadas en el tiempo y con recursos asignados, que tienen en común conseguir uno
o más objetivos y resultados, mediante las cuales se generan bienes y servicios que en
atención a las políticas del Estado satisfacen directamente las necesidades colectivas.
En general los programas deben presentar los elementos siguientes: establecimiento
claro de los objetivos y responsabilidades, las actividades, el control y la evaluación
de los resultados. (Cuaderno de Auditoría, metodología para la Auditoría de Gestión,
Contraloría General de la República de Venezuela, pág.91)
57
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2006:34), en el

marco metodológico se describe los métodos, técnicas y procedimientos aplicados, de
modo que el lector pueda tener una visión clara de lo que se hizo, por qué y cómo se
hizo. Además, deben mencionarse las razones por las cuales se selección dicha
metodología, se adecuación al problema en estudio y sus limitaciones.
Tipo de Investigación
58
Este trabajo se enfoca en el tipo de investigación de campo auxiliado por una
investigación documental. Un diseño de campo, según Sabino (2000:62) “permite
recoger información directa al investigador de la realidad donde ocurren los hechos”.
Balestrini (2001:132) opina que, la investigación de campo “permite establecer
una interacción entre los objetivos y la realidad de la situación a observar y recolectar
los datos directamente de la realidad en su situación natural”.
Diseño y Nivel de la Investigación
Según Hernández y otros (1991:108), una vez que se ha definido el tipo de estudio
a realizar y establecido la(s) hipótesis de la investigación o los lineamientos para la
investigación, el investigador debe concebir la manera práctica y concreta de
responder a las preguntas de investigación. Esto implica seleccionar o desarrollar un
diseño de investigación y aplicarlo al contexto particular de estudio. El término
diseño se refiere, a decir de Christensen (citado en Hernández y otros, 1991:108), al
plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de investigación. El diseño
señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio,
contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de la (s) hipótesis
formuladas en un contexto en particular.
Este trabajo, se apoya en un diseño de Investigación Acción, el cual, según Peña
(2012), constituye un enfoque investigativo que implica la participación de las
personas que vayan a beneficiarse de la investigación. El investigador participa de la
realidad social de grupos y comunidades. Puede incluir las etapas de: diagnóstico,
planificación de acciones, ejecución, evaluación y sistematización de las experiencias
de trabajo. Permite la utilización de técnicas de recolección de datos tales como la
observación participante, la entrevista y las discusiones grupales.
La investigación acción aplicada en este trabajo, en efecto, incluirá un diagnóstico
de la situación actual del sistema gerencial de la División de Servicios
59
Falcón, para determinar los procesos medulares y sus áreas críticas, actividades éstas
que serán realizadas directamente por el investigador, conjuntamente con el personal
de la División objeto de estudio.
En función de las características del presente trabajo de investigación, éste se
desarrollará en un nivel descriptivo, por cuanto el problema ya está identificado y sólo
se hará énfasis en observar y analizar la realidad actual del caso objeto de estudio. Es
decir, de campo porque los datos de interés serán recogidos en forma directa de la
realidad; y de tipo descriptivo, porque el objetivo del estudio consistirá en describir
las características de las situaciones específicas en forma sistemática.
Muy frecuentemente, afirman Hernández y otros (1991:60), el propósito del
investigador es describir como se manifiesta determinado fenómeno. Por ello, afirman
los autores, los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis,
midiendo y evaluando diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o
fenómenos a investigar.
En este trabajo, las variables se tratan de manera indirecta y se estudian tal y como
se presentan en la realidad, configurándose por lo tanto en una investigación de tipo
no experimental, la cual, para Hernández y otros (1991:191), es “investigación
sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque
ya han sucedido...”.
Este planteamiento está basado en lo establecido por Stracuzzi y Pestana (2010:87-
92) en lo referente a la Investigación No Experimental de Nivel Descriptivo, los cuales
expresan lo siguiente:
“Es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El

investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes. Se
observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo
determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se
construye una situación específica si no que se observan las que existen. Las
variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, lo que
impide influir sobre ellas para modificarlas (…) incluye descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los
fenómenos”.
60
Adicionalmente, es importante identificar la modalidad de la investigación,
considerando que en la presente se recolectarán datos en un solo momento, en un
tiempo único, específicamente los concernientes al ejercicio fiscal 2014; a tal efecto,
Hernández y otros (1991: 193), señalan que la investigación transeccional
descriptiva tiene como objetivo "indagar la incidencia y los valores en que se
manifiestan una o más variables. Nos presentan un panorama del estado de una o más
variables en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores en determinado
momento", pudiéndose realizar comparaciones entre grupos o subgrupos de personas.
Población y Muestra
En lo que se refiere a la población, Hurtado (2000: 31), establece que:
“La población es el conjunto de seres que poseen la característica o evento a

estudiar conforman la población. En algunos casos la población es tan grande
que no se puede estudiar toda, entonces el investigador tendrá la posibilidad de
seleccionar una muestra. Es importante que el investigador determine si la
unidad de estudio es una persona, un grupo, una organización, una institución,
un texto, un objeto, un trozo de tierra. Así mismo, es necesario delimitarlo: si es
un grupo de personas, se debe precisar la edad, sexo, nivel socioeconómico,
contexto geográfico, otros”.
También señala que la muestra, "según dada la característica de una población

pequeña y finita, se tomará como unidad de estudio a todos los individuos que lo
integran, por consiguiente no aplicarán criterios muéstrales, a objeto de extraer una
muestra reducida del universo" (p.130).
Por lo tanto, en la presente investigación, la unidad de análisis objeto de
observación o estudio, estará conformada por la totalidad de personas que prestan
servicios directamente en la División de Servicios Administrativos y Financieros de
la DAR Falcón, lo que representa un total de veinte (20) personas, que se
constituyen como la población objeto de estudio al ser los integrantes de la División
mencionada; de lo anterior se deriva que la muestra quedará constituida por el 100%
61
de los individuos que conforman la población en función de lo reducido de la
población total.
Validez y Confiabilidad
La validez de la investigación se sostendrá principalmente en el instrumento de

medición seleccionado, entendiéndolo en los términos planteados por Balestrini
(2002:138), que la validez “se refiere al grado en que un instrumento realmente mide
la variable que pretende medir”. Para lo cual se aplicará la técnica del juicio por tres
(03) expertos, uno (01) en metodología, y dos (02) en auditoría; elaborándose para
ello un formato de revisión del instrumento, donde se considerarán aspectos tales
como coherencia, claridad y pertinencia entre el problema, los objetivos, las
dimensiones y los indicadores definidos.
En relación a la confiabilidad del instrumento, Hernández y otros (1999:235) la
definen como “el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objetos
producen los mismos resultados”; por lo que al haber ausencia de error aleatorio en
un instrumento de recolección de datos se puede decir que éste es altamente
confiable.
Para determinar la confiabilidad del instrumento, será necesario probarlo a través
de la aplicación de una prueba piloto o sondeo previo sobre un pequeño grupo de la
población, a fin de garantizar las mismas condiciones de realización que en el trabajo
de campo real. Se utilizará para su cálculo, la prueba Alfa-Cronbach (), que oscila
entre 0 y 1 valores.
Para Hernández y otros (1999), la confiabilidad, “es el grado en que la aplicación
repetida de un instrumento de medición al mismo fenómeno genera resultados
similares”.
En este caso la formula indica lo siguiente:
K   Si 2

 * 1  
K  1  St
2

62
Dónde:
K = Número de ítems del instrumento.
Si2 = Varianza de cada ítem.
St2 = Varianza del instrumento.
Técnica e Instrumento de Recolección de datos
Toda investigación posee herramientas que ayudan al levantamiento de

información sobre la problemática objeto de estudio; en este sentido es oportuno
definir según Stracuzzi y Pestana (ob.cit.) que las técnicas de recolección de datos son
“las distintas formas o maneras de obtener la información”.
De acuerdo a lo anterior, se puede determinar que el contacto directo con la
realidad del trabajo de campo tendrá alcance por medio del uso de técnicas de
recolección de datos.
Entre las técnicas que se utilizarán en el presente estudio está primeramente la
observación directa, ya que con ésta se evaluará la situación desde el sitio del
problema tal como ésta ocurre naturalmente y los hechos serán percibidos
directamente sin ninguna clase de intermediación; seguidamente se empleará la
entrevista, a fin de obtener información pertinente y específica sobre los tópicos de
interés para la investigación, proporcionada por los mismos actores involucrados en
la problemática objeto de estudio.
Por último, se hará uso de la encuesta, ya que ésta permite sistematizar la
información que suministrará la organización sobre el proceso administrativo y sus
variables, con el fin de definir un cuadro de la situación actual del área en estudio y a
su vez obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos formulados. De acuerdo a las técnicas antes propuestas, se
diseñaron para recoger la información que se necesita, los siguientes instrumentos:
63
La guía de observación, la cual, según Ortiz (2004: 75), es un instrumento de la
técnica de observación; su estructura corresponde con la sistematicidad de los
aspectos que se prevé registrar acerca del objeto. Este instrumento permite registrar
los datos con un orden cronológico, práctico y concreto para derivar de ellos el
análisis de una situación o problema determinado.
Para obtener datos provenientes de la encuesta, se elaboró un cuestionario
constituido por una serie de cuarenta y un (41) preguntas escritas, predefinidas y
secuenciadas en el que se incluyeron opciones de respuesta de opción múltiple,
debido a que, según Corral (2008), adicional a la opción dicotómica: Si o No, se
complementa con una alternativa neutral como: No Sabe; la elaboración del
cuestionario se realizó considerando los objetivos de la investigación; éste es definido
por Stracuzzi y Pestana (ob.cit:131) como “un instrumento de investigación que
forma parte de la técnica de la encuesta (…) con resultados directos”.
Técnica de Procesamiento y Análisis de datos
Una vez obtenidos los datos recolectados a través de la aplicación de los

instrumentos antes descritos, se procederá a la tabulación, a fin de presentar los
resultados en gráficos, para lo cual se utilizará el análisis mediante la técnica
porcentual, reduciendo todos los elementos del estudio a una unidad básica común,
100%, con el objeto de observar el porcentaje mayor, y resaltando el indicador más
relevante para la determinación de la situación actual de la gestión de la División de
Servicios Administrativos y Financieros de la DAR Falcón.
Este método se cruzará con el proceso de estadística descriptiva, definida por
Fossi (2007) como aquella que se refiere a la recolección, presentación, descripción,
análisis e interpretación de una colección de datos, esencialmente con uno o dos
elementos de información (medidas descriptivas) que caracterizan la totalidad de los
mismos.
64
En este orden de ideas, los datos (resultados) serán presentados en cuadros de
doble entrada mostrando frecuencia y porcentaje, con su respectivo análisis e
interpretación de datos.
Procedimiento para el desarrollo de la investigación
Para cumplir a cabalidad con los objetivos específicos se procedió de la siguiente

manera:
Fase I: Diagnosticar la situación actual del sistema gerencial de la División de
Servicios Administrativos y Financieros de la Dirección Administrativa Regional
del estado Falcón: Para conocer la realidad con respecto a la estructura
organizacional de la Dirección Administrativa Regional, se diseñó un cuestionario
que permitirá definir si existe claridad en el personal de la institución, con respecto a
la misión, visión y objetivos de la misma.
Fase II: Determinar los procesos medulares y sus áreas críticas en la División de
Servicios Administrativos y Financieros de la Dirección Administrativa Regional
del estado Falcón: Para identificar los procesos medulares y sus áreas críticas, así
como el cumplimiento de normas y procedimientos administrativos en, el manejo,
ejecución y registro de las operaciones inherentes al área objeto de estudio, se
empleará la observación directa, mediante la cual, el investigador podrá percibir
directamente los componentes necesarios para el desarrollo de su trabajo. Se
verificará mediante observación directa la forma como actualmente se ejecutan los
procesos administrativos, y sustentados en el análisis de los resultados que se
obtengan de los instrumentos de recolección de datos aplicados, se procederá a
diseñar los indicadores necesarios.
Fase III: Diseñar un sistema de indicadores bajo las perspectivas del Balanced
Scorecard, para evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio en la
Gestión de la División de Servicios Administrativos y Financieros de la Dirección
Administrativa Regional del estado Falcón: En esta fase se diseñarán los
65
indicadores de Gestión necesarios para evaluar el cumplimiento de las meatas y
objetivos de la División de Servicios Administrativos y Financieros de la DAR
Falcón, fundamentados en los principios de eficiencia, eficacia y calidad del servicio
en su gestión.
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Zanabria, E. (2003). Enfoque integral de Auditoría de Gestión Presupuestaria al

Sector Público. Tesis de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima: Perú.
72
ANEXOS
ANEXO A.
ORGANIGRAMA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA REGIONAL FALCÓN
Directora Administrativa
Regional
Área de Apoyo Técnico

Infraestructura e
Informática Control Previo
División de Servicios
División de Servicios Administrativos y División de Servicios al
Judiciales Financieros
Personal
Área de Finanzas y Área de Bienes

Área de Compras Área de Proveeduría Área de Caja Chica
Contabilidad Nacionales
Fuente: Lineamientos para la Direcciones Regionales (2002).
74
ANEXO B
CUESTIONARIO
Santa Ana de Coro, 30 de enero de 2015
Ante todo reciba un cordial saludo, agradeciéndole de antemano por su atención a

la presente comunicación.
Actualmente se está llevando a cabo un estudio formal como parte de un trabajo de
grado para la Especialización en Contaduría, mención Auditoría, del convenio entre
la Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado y la Universidad del Zulia,
núcleo Punto Fijo. El trabajo se titula “DISEÑO DE UN SISTEMA DE
INDICADORES BAJO LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD,
PARA LA DIVISIÓN DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA REGIONAL DEL ESTADO FALCÓN
(Ejercicio fiscal 2014).”, el cual tiene como objeto: Proponer un sistema de
indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard, para evaluar la eficiencia,
eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la División de Servicios
Falcón.
En tal sentido, se desea, muy respetuosamente, conocer su opinión respecto al
sistema de gestión existente. Para ello, se anexa un cuestionario que pretende recoger
sus observaciones al respecto, y cuya forma de llenado se explica al inicio.
Así mismo, le garantizamos que los datos que usted aportará serán usados
estrictamente para los fines indicados, preservándose en todo momento el anonimato
y la confidencialidad del caso. De antemano le agradecemos por su valiosa
colaboración, quedando a sus órdenes para ampliar o clarificar cualquier aspecto que
usted considere necesario.
Atentamente.
Abg. Claudio Jesús Micali Arévalo
75
CUESTIONARIO
Fecha de Elaboración Día Mes Año
Nombre de la División: Cargo que Ocupa: Fecha de Ingreso:
INSTRUCCIONES
Mediante el cuestionario que se presenta a continuación se desea obtener su

opinión respecto a la propuesta de un “Sistema de indicadores, bajo las
perspectivas del Balanced Scorecard, para evaluar la eficiencia, eficacia y la
calidad del servicio en la Gestión de la División de Servicios Administrativos y
Financieros de la Dirección Administrativa Regional del estado Falcón”.
Para ello deberá considerar lo siguiente:
1. Lea cuidadosamente cada ítem e indique para cada uno de ellos su opinión
acerca de los niveles indicados para medir las variables fundamentales expuestas
en el siguiente párrafo, para las cuales se otorgan tres opciones de respuesta: si, no
y no sabe, asociados con base a una escala de valoración del 1 a 3.
2. El concepto Estructura Organizativa, hace referencia a las formas en que las
tareas de la organización están divididas y son coordinadas u integradas. Por su
parte el concepto de Gestión y Sistemas de Control está relacionado con la
actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos
propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de
control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos. Finalmente, los
Indicadores de Gestión, son la expresión cuantitativa del comportamiento o
desempeño de una empresa o departamento, o unidades de medida, que permiten el
seguimiento y evaluación periódica de variables claves de una organización, cuya
magnitud al ser comparado con algún nivel de referencia, podrá señalar la
desviación sobre la cual se podrán tomar las acciones correctivas o preventivas.
Para cada atributo, seleccione, MARCANDO CON UNA X, el valor que, a su
juicio, refleje mejor su opinión respecto a la situación planteada, vigilando
seleccionar un solo valor por cada concepto.
De antemano, muchas gracias por su colaboración.
76
ATRIBUTOS VALORACIÓN
Estructura Organizativa Si No No sabe
1 ¿Existe una estructura organizativa formalmente establecida en
la Dirección Administrativa Regional (DAR) del estado Falcón?
2 ¿Se encuentra definida la misión de la DAR Falcón?
3 ¿Está la misión en un lugar visible al público?
4 ¿Se encuentra definida la visión de la institución?
5 ¿Está la visión en un lugar visible al público?
6 ¿Están definidos los objetivos en la DAR?
7 ¿Conoce los objetivos de la DAR?
8 ¿Se evalúa el cumplimiento de metas de la Organización?
División de Administración y Finanzas
9.- La organización cuenta con una estructura definida para la
División de Servicios Administrativos y Financieros (DSAF)?
10 ¿Las actividades cumplidas en la DSAF tienen relación con los
objetivos de la Organización?
11 ¿Cree usted que los servicios que presta la Organización,
mediante la DSAF, contribuye al cumplimiento de sus objetivos?
12 ¿Se encuentran definidos formalmente los objetivos de la
División de Servicios Administrativos y Financieros?
13 ¿Los objetivos de la DSAF están establecidos en función de la
misión y visión de la DAR?
14 ¿Existen manuales de procedimientos que detallen los pasos de
las acciones a ejecutar?
15 ¿Existen reglamentos o manuales donde se especifique las
funciones y cargos de funcionarios adscritos a la DSAF?
16 ¿Las actividades asignadas a los funcionarios adscritos a la
DSAF, se corresponden con sus aptitudes y conocimientos?
Gestión y Sistema de Control
17 ¿La DAR posee sistema de evaluación de la gestión?
18 ¿Se planifican las actividades de la DAR?
19 ¿Cuenta la Dirección con un Plan Operativo Anual?
20 ¿La programación de la DSAF definida en el Plan Operativo
Anual guarda correspondencia con el Presupuesto de Gastos de la
Dirección Administrativa?
21 ¿Se evalúa la calidad del producto o servicio que genera la
División para la cual trabaja?
22 ¿Aplica el control estadístico para el registro de información?
23 ¿Se realizan evaluaciones de carácter preventivo para constatar
cumplimiento de metas físicas?
77
24 ¿Se notifica a los funcionarios adscritos acerca de los
resultados de las evaluaciones de las metas físicas?
25 ¿Conoce cuáles son los instrumentos o parámetros para
evaluar las metas físicas de la División?
26- ¿Dentro de la División los trabajadores cuentan con las
descripciones actualizadas de sus funciones?
27- La organización promueve métodos o mecanismos efectivos
para supervisar y desarrollar un sistema de control interno
28.- La División mantiene control de los registros de las
transacciones de sus operaciones
29.- ¿Las transacciones se llevan de forma clasificada y
organizada a los fines de ser sometidas a revisión?
30.- ¿Se cumplen los lapsos exigidos en las transacciones
realizadas?
31.- ¿Las funciones y responsabilidades están debidamente
segregadas en la DSAF?
32.- ¿Las necesidades de compras se controlan a través de una
programación de requerimientos?
33.- ¿La programación de requerimientos está acompañada de una
política efectiva de inventario?
34.- ¿Se expiden reportes regulares de registros de órdenes de
compras que permitan llevar un buen seguimiento, en especial en
lo referente a fechas y pagos?
Indicadores de Gestión
35 ¿Existen criterios de medición como instrumentos o
parámetros que permitan evaluar el cumplimiento del trabajo?
36.- ¿Sabe lo que son los indicadores de gestión?
37.- ¿Existe en la organización un sistema de indicadores que le
permita evaluar su gestión?
38. En caso de ser afirmativa la respuesta al ítem 37 ¿Considera
usted que estos indicadores se ajustan a los objetivos de la DAR?
39. En caso de ser negativa la respuesta al ítem 37 ¿le gustaría
que la DSAF contara con indicadores para medir su desempeño?
40 ¿Se ha evaluado la eficiencia y la eficacia de la gestión o la
calidad del servicio prestado, a través de indicadores de gestión?
41.- ¿Se toman los correctivos necesarios cuando no se cumplen
las metas pre establecidas?
78
ANEXO C
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO POR JUICIO DE EXPERTO
Nombre del Autor: Claudio Jesús Micali Arévalo
Título del Trabajo: DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES, BAJO LAS

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD, PARA LA DIVISIÓN DE
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS DE LA DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA REGIONAL DEL ESTADO FALCÓN (Ejercicio Fiscal 2014).
Objetivo general
Proponer un sistema de indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard,

para evaluar la eficiencia, eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la
Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación actual del sistema gerencial de la División de Servicios

Falcón.
• Determinar los procesos medulares y sus áreas críticas en la División de Servicios
Falcón.
• Diseñar un sistema de indicadores bajo las perspectivas del Balanced Scorecard,
para evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio en la Gestión de la
79
I. Datos
Apellidos y Nombres: ___________________________________________
Título que posee: _______________________________________________
Especialidad de Postgrado: _______________________________________
Cargo que desempeña: __________________________________________
Lugar de Trabajo: ______________________________________________
Firma: ________________ C.I.:_______________________________
II. Instrucciones
1. En el instrumento exprese su opinión con relación a la redacción de cada uno de los
ítems, marcando con una equis (x) en los espacios correspondientes.
2. En caso de realizar usted alguna sugerencia con relación a los ítems presentados,
por favor, explique brevemente las recomendaciones en el formato que se anexa.
3. Cualquier otra sugerencia que usted considere importante, puede hacerla en el

espacio correspondiente a observaciones generales.
4. Se le agradece verificar si los diferentes ítems guardan relación en cuanto a

claridad, pertinencia, congruencia y redacción.
5. Al respecto, a continuación se presenta un formato que debe llenar y firmar.
Claudio Jesús Micali Arévalo
80
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO
Para la evaluación del instrumento, marcar con una equis (X) el criterio que debe
proceder, indicando las observaciones según sea el caso. Los ítems deben ser
respondidos en su totalidad, seleccionando solamente una alternativa.
REDACCIÓN
Item Clara Congruencia Pertinencia Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
81
35
36
37
38
39
40
41
1.- ¿Está de acuerdo con los ítems propuestos en el instrumento?

Si: _____ No: ____
Observaciones:
2.- ¿Considera que es necesario agregar más ítems al instrumento de evaluación?

Si: _______ No: _______
De ser afirmativa la respuesta, menciónelos:
3.- ¿Una vez analizado el instrumento lo considero pertinente para la investigación

planteada?
Nombre y Apellido: ______________________
CI No. ______________________
Firma: ______________________

82
ANEXO D
GUÍA DE OBSERVACIÓN
I- SITUACIÓN A OBSERVAR: procesos medulares y sus áreas críticas
II- OBJETIVO: Determinar los procesos medulares y sus áreas críticas en la

III- DATOS GENERALES:
Fecha: _____________
Área a observar: División de Servicios Administrativos y Financieros
Nombre del observador: Claudio Jesús Micali Arévalo
1. Observe cómo es el clima organizacional.
2. ¿Los empleados adscritos a la División, tienen definidas formalmente sus

funciones?
3. ¿Existen manuales vigentes de descripción de cargos y análisis de cargos?
4. ¿Los cargos existentes corresponden a las necesidades de la organización?
5. ¿El ocupante del cargo cumple con los requisitos para el mismo?
6. ¿Existen algún formato que permita cuantificar las metas establecidas?
7. ¿Constante si los empleados de la unidad conocen la visión, misión, políticas y

objetivos de la DAR?
8. ¿Basándose en ello, verifique se encuentran identificados con la organización?
9.- Identifique cuales son los insumos que constituyen la entrada a los procesos de
esta División.
10.- Identifique cuales son los productos que constituyen la salida de los procesos de
esta División.
83
11.- En que se diferencian las actividades de esta División en relación a las otras
Divisiones de la Dirección Administrativa Regional.
12 ¿Los procedimientos de la División están debidamente soportados en normas y

procedimientos?
13. ¿Se visualiza en el procedimiento general, el pago puntual a trabajadores y

proveedores según los lapsos señalados en normas y procedimientos?
14. ¿Los procedimientos de compra se hacen cumpliendo lo señalado en las normas?
15. ¿La respuesta a los requerimientos de las unidades se realiza de forma oportuna?
84
ANEXO E
CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Objetivo Específico Variable Definición Dimensión Indicadores Sub Técnicas de Instrumento Item Fuente
Dependiente Operacional Indicadores recolección de
datos
Diagnosticar la funciones 1-8 Funcionario
situación actual del administrativas s adscritos a
sistema gerencial de relacionadas con Estructura Entrevista la DSAF de
la División de efectividad para Sistema de Organizativa Misión Estructurada 9-16 la DAR
Servicios Sistema alcanzar con éxito Gerencia Visión Falcón.
Administrativos y Gerencial el fin que se Objetivos de la Objetivos
Financieros de la persigue en la toma Organización Metas Físicas Revisión Cuestionario 17-25
Dirección de decisiones Actividades Documental
Administrativa oportunas y Gestión
Regional del estado acertadas 26-42
Falcón.
Determinar los Compras.  Órdenes de
procesos medulares Procesos Compra.
y sus áreas críticas necesarios para la Procesos Bienes  Inventario de
en la División de realización del medulares Nacionales Bienes División de
Servicios producto.  Inventario de Servicios
Administrativos y Procesos Constituyen la Áreas Críticas Proveeduría Materiales Observación Guía de 1-15 Administrat
Financieros de la Medulares razón de ser de la  Dotaciones directa. Observación ivos y
Dirección Organización. Ejecución  Compromiso Financieros.
Administrativa Financiera y causado
Regional del estado
Falcón. Caja  Pagos
85
• Diseñar un sistema
de indicadores bajo
las perspectivas del
Balanced Scorecard,
para evaluar la Recurso
eficiencia, la eficacia humano
y la calidad del
servicio en la Indicadores a Eficiencia Recurso Revisión Diseño de
Gestión de la través de los cuales financiero Documental Perfiles
División de Indicadores se mide la gestión Diseño de Eficacia Perfil
Servicios de Gestión de la Organización Indicadores Recurso físico de
Administrativos y Calidad del Indica
Financieros de la Servicio Tiempo de dores
Dirección respuesta Observación Guía de
Administrativa Directa Observación
Regional del estado Cumplimiento
Falcón. de metas
Fuente (Micali, 2015).
86

Indicadores DSAF - Compendio

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL“LISANDRO

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES BAJO LAS PERSPECTIVAS

Autor: Abg. Claudio Micali

Punto Fijo, marzo 2015

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES BAJO LAS PERSPECTIVAS

Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Contabilidad, mención

Autor: Abg. Claudio Micali

Punto Fijo, marzo 2015

Planteamiento del problema 3

DISEÑO DE UN SISTEMA DE INDICADORES BAJO LAS PERSPECTIVAS

Autor: Abg. Claudio J. Micali.

Palabras clave: Indicadores, gestión, calidad, eficiencia, eficacia.

Planteamiento del problema

En la actualidad, debido a la dinámica de los cambios y la necesidad de

Consecuencialmente, la organización debe ser vista como un sistema dinámico,

A su vez, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

El control al cual hace referencia la normativa transcrita, se realiza a través de las

En el plano normativo, la Ley de la Contraloría General de la República y del

A su vez, la Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela

Ahora bien, afirma Torres (1991):

Proponer un sistema de indicadores, bajo las perspectivas del Balanced Scorecard,

• Diagnosticar la situación actual del sistema gerencial de la División de Servicios

La gerencia moderna, a través de los indicadores de gestión, puede inducir a la

El presente estudio se llevará a cabo en la División de Servicios Administrativos y

Estos son el resumen conceptual de investigaciones realizadas con anterioridad y

Esta sección del proyecto, consiste en el desarrollo de los fundamentos teóricos y

Lezcano en su obra “El Manejo de las Organizaciones, su Auditoría y Control”,

La Administración y el Proceso de Control en la Gestión Pública.

El seguimiento y control como instrumento de gestión constituye una fase

El Control Interno y su Implementación en la Organización.

En los presupuestos públicos de gastos mediante indicadores de desempeño, se

Según afirman Guevara y Leal (2013), el control se ha sistematizado en las

Definición de Control Interno.

El control interno es un proceso que está caracterizado según su nombre, en

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y

Se encuentra adicionalmente, según Mantilla (2009), una definición que de alguna

De acuerdo a las definiciones anteriores, se puede analizar que con la aplicación de

Importancia del Control Interno.

Clasificación del Control Interno.

La clasificación del control interno, permite ubicar sus requerimientos en el área

Objetivos del Control Interno.

Un objetivo se refiere a un propósito que se desea alcanzar en un periodo de

Características del Control Interno.

El control interno, según Beltrán (2001) viene a constituir “…factores para

Sistema de Control Interno.

De acuerdo con los planteamientos realizados por Santillana (2001), el sistema de

Los autores Kaplan y Norton (citados en Guzmán y Salgado, 2012), definen el

Desde una perspectiva más amplia Castañeda Caicedo (citado en Guzmán y

Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard, como instrumento para

El Balanced Scorecard, a decir de Kaplan y Norton (1997), parte de la visión y

Función para la estrategia.

Pérez (citado en González, 2002), define los indicadores de gestión como la

Indiciadores de gestión en las Entidades Pública.

Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión.

Uso y aplicaciones de los Indicadores de Gestión en la Administración.

Tomando en consideración los conceptos anteriormente mencionados, para el

Pacheco, Castañeda y Caicedo (citado en Ramos, 2013: 24), se refieren a la

El grado de eficiencia de una actuación está definido, según señala Rondón

Por tanto, la variedad de mecanismos para implementar mejora continua, son

El Poder Judicial es el encargado de administrar justicia, emanada de los

Estructura Organizacional y Administrativa.

La Dirección Ejecutiva de la Magistratura (2014), está organizada conforme a los

Dirección Administrativa Regional