La clave para la gestión ágil

Hola. Muchas gracias por continuar con nosotros en esta

exploración de conocimientos sobre la gestión ágil de proyectos.
En este tema, comprenderemos la necesidad de
acondicionar el ambiente de trabajo para el equipo en un sentido amplio.
Esto es, aunque los cambios en los espacios físicos ayudan,
lo más relevante en este reacondicionamiento gira en torno a las interrelaciones,
al empoderamiento de los colaboradores y al cambio en
el estilo de liderazgo que fomente un ambiente ágil.
Recordemos que una organización ágil es aquella que responde con
rapidez y eficacia a las necesidades cambiantes del mercado,
y que el elemento esencial en la transformación de
las organizaciones hacia una cultura de agilidad es la gente.
Curiosamente, se debe luchar contra la subordinación en
la que han vivido los colaboradores en las empresas por generaciones.
Esas experiencias han mermado su confianza y su capacidad de pensar,
actividad que por años estuvo reservada para
los directores y gerentes en las organizaciones.
Antaño, era común que los jefes les dijeran a sus subordinados,
aún en niveles de mandos medios,
"No te pago para que pienses".
En otros casos, aunque no lo hubieran expresado en esa forma,
sus acciones cotidianas dejaban en claro quién mantenía ese privilegio.
Era la época de las organizaciones donde solo los jefes pensaban,
decidían, dictaban, dirigían.
¿Conoces alguna organización así?
Hoy por hoy, el liderazgo que fomenta una cultura ágil en la
organización se le conoce como "liderazgo servicial" o "de servicio".
Se trata de un líder cuya tarea consiste en eliminar los obstáculos del camino,
proporcionar las herramientas necesarias y detectar
los logros y las oportunidades de mejora en sus equipos de trabajo.
Tal vez, fue lo que implicó el mayor esfuerzo en el proceso de
transformación que vivió Javier Elías en su organización.
Él descendía de una familia de empresarios;
se educó con el ejemplo de su padre y de su abuelo,
quienes habían forjado sus empresas desde cero en tiempos de trabajo duro.
El estilo autoritario y dictatorial del abuelo le permitió construir una
fábrica de empaques con obreros que pasaban largas jornadas en la línea de producción.
En su padre pudo observar un estilo democrático,
orientado a las personas.
Sin embargo, aunque él escuchaba todas las opiniones,
siempre era quien tenía la última palabra,
por lo que el equipo descansaba en sus decisiones.
Estas costumbres mantuvieron a su abuelo y
a su padre atados a sus organizaciones toda su vida.
Javier Elías deseaba encontrar la manera de aprender de las
experiencias de ellos sin cometer los mismos errores.
Por ello se preguntaba: "¿Qué tipo de líder debo ser?".
Las circunstancias de un mercado orientado al
producto que vivió su abuelo en los años 70,
fueron muy distintas a la que experimentó su padre en los 90,
donde los retos giraban en torno al servicio que las empresas pudieran ofrecer.
Todas esas circunstancias palidecen ante las que se presentan en el mercado actual,
donde se exigen respuestas efectivas en cortos períodos de tiempo,
tanto en productos como en servicios.
Esto es lo que experimentan Javier Elías y miles de empresarios en la actualidad.
Él sabe que sí es quien debe tomar todas las decisiones,
como lo hacían su padre y su abuelo,
se convertirá en el cuello de botella que le impida a su empresa
crecer y adaptarse oportunamente a las necesidades cambiantes del mercado.
Entonces, comprendió que debía tener a su
lado personas preparadas y capaces para tomar decisiones.
Debía entrenar a sus colaboradores para actuar con autonomía, confianza y transparencia.
Con esto, podría edificar una organización ágil.
Te invitamos a consultar los materiales de apoyo con los que profundizaremos en el tema y
con lo que esperamos puedas mejorar tus
habilidades de liderazgo para la formación de un equipo ágil.
Esperamos que este vídeo haya sido de tu agrado.
Hasta la próxima.

Liderazgo de servicio (Servant

Leadership)

Pero la transformación no se puede dar de la noche a la mañana en organizaciones con años

de experiencia en formatos funcionales jerárquicos de trabajo, pues se requiere un proceso de
entrenamiento y de cambios de fondo en la organización.

Una de las modificaciones más trascendentales para la incorporación del pensamiento ágil en
las organizaciones tiene que ver con el rol del líder. Ahora se describe a un líder de servicio; es
decir, deja de ser el jefe, el capitán, el director para convertirse en el facilitador del trabajo del
equipo.

Reflexionemos unos momentos, si ahora el equipo tiene más autonomía sobre su gestión y
toma de decisiones, ¿para qué necesitarán ahora de un líder? ¿En qué consiste entonces ser un
líder de servicio o Servant Leader?
De acuerdo con G. Avery en su artículo “Neurociencia y liderazgo de servicio”, el Servant
Leader se identifica por seis características clave:

Las personas, sin importar edad o género, necesitamos sentirnos valorados y apreciados por
nuestra familia, nuestros amigos y, especialmente, en el ambiente de trabajo.
Desafortunadamente, las inseguridades de los jefes sobre sus propias capacidades para
responder a las crecientes exigencias del mercado y la falta de habilidad de los directivos para
asignar a las personas apropiadas en cada posición clave han provocado, por décadas,
comportamientos que mermaron la autoestima de los colaboradores y propiciaron un ambiente
de hostilidad, desconfianza y poca lealtad a la empresa. Todo esto, por consecuencia, ha
deteriorado la productividad organizacional y, en algunos casos, ha provocado el cierre de las
empresas.

Te invitamos a observar el ambiente de trabajo que prevalece en tu organización. ¿Hay

apertura, colaboración y confianza entre los colaboradores o sencillamente se respira un aire de
forzada cordialidad donde todos evitan la comunicación entre sí?

Si ocupas una posición de autoridad, ¿qué deberías cambiar en tu forma de trabajar y de

conducir a tu equipo para mostrar cualidades del líder servicial?

Este debe ser un ejercicio individual que nos invite a ser mejores personas y líderes de
servicio. Comienza hoy mismo.

Para saber más

Para aprender más acerca del tercer tema, te invitamos a ver los siguientes recursos:

1. How capability building can power transformation - McKensey & Co

https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/how-capability-
building-can-power-transformation

Acceso gratuito al crear cuenta.

Un programa diseñado apropiadamente para promover conductas y habilidades productivas

puede dinamizar la fuerza laboral de una organización y convertirse en un elemento
esencial de cualquier transformación exitosa.

2. Agile business transformation: what it takes to succeed | Joe Justice |

TEDxSeattleSalon
https://www.youtube.com/watch?v=u8t8eYO4HIE

En esta entrevista a Joe Justice (Tesla), conoce como las empresas más exitosas están
implementando una mentalidad y un marco ágiles y logrando excelentes resultados.

3. Agile en la vida diaria | Xavier Hidalgo | TEDxAndorraLaVella

https://www.youtube.com/watch?
v=nGw23NDzRrg&list=TLPQMDIwODIwMjGa0D6jntVilw&index=2

¿Qué opinas de esta visión de la agilidad?

4. ¡Liderazgo de servicio! ¿Cómo convertirse en un buen líder servidor? ¿Es el

liderazgo de servicio la elección correcta?

https://www.youtube.com/watch?v=f1WWXyXFOkU

En este video animado se explica el liderazgo de servicio, antecedentes, definición,

ejemplos de líderes de servicio, pros y contras y cómo llegar a ser bueno en el liderazgo de
servicio.

Motivación y compromiso del equipo

Hola, esperamos que los temas que hemos tratado hasta ahora.
Te permitan desarrollar una visión clara sobre las implicaciones
asociadas a la transformación ágil de las organizaciones.
Que de acuerdo con la tribu ágil de McKinsey, impactan la estrategia,
la estructura, los procesos, las personas y la tecnología.
Reproduce el video desde ::31 y sigue la transcripción0:31
En este tema, profundizaremos en los aspectos relativos al desarrollo del
equipo de trabajo y sus compensaciones.
No se puede modificar un estilo de trabajo en una organización si se mantienen
las compensaciones como antaño.
Reproduce el video desde ::47 y sigue la transcripción0:47
Recordemos la importancia de la motivación en las personas para el logro de los
objetivos en cualquier proyecto.
Las personas motivadas y comprometidas con el proyecto serán la clave de su éxito.
Reproduce el video desde :1:2 y sigue la transcripción1:02
Sabemos que esto no es nuevo,
la administración tradicional ha desarrollado por décadas.
Sistemas de compensaciones en función de los logros individuales.
Este factor propició entre los colaboradores una competencia interna
por obtener los reconocimientos.
Anteponiendo sus intereses personales por sobre los de su equipo.
Reproduce el video desde :1:26 y sigue la transcripción1:26
Ahora bien, en un ambiente de equipos ágiles capaces de ofrecer
resultados positivos en el corto plazo.
El sistema de compensaciones tradicional es un obstáculo por
derribar con el fin de incluir los logros del equipo.
Cuando un equipo ágil ha alcanzado cierto nivel de madurez,
sus logros le darán mayor confianza y autonomía.
Que seguirá fortaleciendo en la medida que los directivos de la organización.
Demuestren reconocimiento y aprecio por el resultado obtenido.
Y con ello, la recompensa apropiada.
Reproduce el video desde :2:6 y sigue la transcripción2:06
Para ello, se pueden incorporar nuevas medidas de
desempeño distintas y complementarias.
A los conocidos indicadores clave de desempeño, o KPI por sus siglas en inglés,
y más apropiadas a situaciones de incertidumbre.
Estos son los objetivos y resultados clave, OKR por sus siglas en inglés.
Que son esquemas que reconocen los
resultados relevantes para cada objetivo planteado.
Reproduce el video desde :2:38 y sigue la transcripción2:38
También es necesario modificar el sistema de presupuesto anualizado.
Para que puedan ajustarse en períodos más cortos de tiempo.
Como el trimestral, y así mantener una relación apropiada
con las necesidades cambiantes de los equipos ágiles.
Reproduce el video desde :2:56 y sigue la transcripción2:56
Incorporar OKRs para evaluar el desempeño del equipo fue una
experiencia positiva para Javier Elías.
Al principio le costó trabajo adaptarse.
Pues you dominaba el sistema de KPIs,
e incorporar un nuevo mecanismo representaba un reto.
Sin embargo, era una herramiente totalmente alineada
a la evaluación de desempeño de los nuevos equipos.
Que evidentemente, no encajaban en el sistema de evaluación tradicional.
El reto que enfrentó Javier Elías,
giraba entorno a la definición de un sistema de compensación justa.
Y lo suficientemente motivante para retener a su equipo de trabajo.
Pues temía perder su lealtad,
al no ofrecer un sistema de compensaciones apropiado.
Reproduce el video desde :3:48 y sigue la transcripción3:48
La estrategia que elegió Javier Elías,
fue definir el desarrollo del sistema de compensación como un proyecto ágil.
Esto es ,avanzar en la medida que se obtenía la información
necesaria para tomar las decisiones importantes.
Como el tipo de compensación y el costo que representaría para la empresa.
Reproduce el video desde :4:9 y sigue la transcripción4:09
En este proyecto intervendrían representantes de
cada uno de los equipos ágiles de la organización.
¿Qué opinas sobre la estrategia de Javier Elias para la definición de su sistema de
compensaciones?
Reproduce el video desde :4:23 y sigue la transcripción4:23
Te invitamos a consultar los materiales de apoyo con los que profundizaremos en
el tema.
Y con lo que esperamos puedas consolidar tus equipos ágiles de trabajo.
Esperamos que este video haya sido de tu agrado, hasta la próxima.

Evaluación del desempeño y

compensaciones en los equipos
ágiles
Para mantener el equilibrio entre el compromiso del equipo y su motivación extrínseca, las
organizaciones deben revisar y reformular su sistema de evaluación del desempeño y su efecto
en las compensaciones individuales y del equipo de trabajo.

En este documento, no es nuestra intensión describir un curso de acción para la definición de

nuevos sistemas de compensaciones, sino presentar las tendencias a partir de la manera como
algunas organizaciones ágiles lo han resuelto.

Es natural que los accionistas busquen incrementar sus ganancias, es la razón de ser de sus
inversiones. Sin embargo, en el mundo de las percepciones, donde los empleados comparten
una popular frase: “Ellos hacen como que me pagan, por lo tanto, yo hago como que trabajo”,
los individuos se protegen continuamente del engaño del otro, esto es, se han acostumbrado a
vivir en un ambiente de desconfianza y poca lealtad, lo que provoca que el empleado, al no
recibir una compensación “justa”, este insatisfecho y hará su trabajo sin mucho esfuerzo o
compromiso. Por otro lado, los propietarios de las organizaciones perciben que los empleados
no valen el trabajo que realizan y así, se mantienen en un círculo vicioso infinito de
decepciones, desconfianzas y desencantos.

¿Cómo lograr romper con este círculo vicioso y generar un clima de apertura, confianza y
compensación satisfactoria esencial para la construcción de un ambiente de colaboración necesario
para las organizaciones y proyectos ágiles?

Primero debemos reconocer que no a todas las personas les motiva el dinero, en ciertos
niveles organizacionales el dinero no es relevante, sino el reconocimiento y las consideraciones
especiales. Situaciones que provoquen en los individuos una sensación de bienestar y orgullo.

Pensemos que a las personas nos gusta ser tratadas dignamente, sentir que el trabajo que
hacemos es relevante para la empresa y observar reciprocidad y congruencia de parte del
equipo directivo. Imagina por ejemplo esta situación:
Segundo, las metas y objetivos por alcanzar deben ser realistas y consistentes con el nivel de
autoridad del equipo y los recursos con los que dispone para alcanzarlas, de lo contrario se
generaría un nivel de frustración desgastante hacia el interior del equipo de trabajo. Como en el
caso del equipo al que se le asigna completar el proyecto cuyo objetivo consiste en entrenar al
100% del personal en el uso de una herramienta para el desarrollo ágil de proyecto en 4
semanas o menos. Sin considerar que le puede tomar la mitad del tiempo aspectos fuera de
su control como las gestiones con los proveedores del servicio y los trámites de facturación y
pagos. Además, es verano y la mayoría de los colaboradores programan sus vacaciones en
estos meses. ¿Quién debería ser el responsable por el incumplimiento de la meta?

En este sentido, las organizaciones ágiles buscan incorporar mecanismos consistentes con las
nuevas demandas en la gestión del desempeño de los equipos. Exploraremos ahora los términos
clave y su interrelación.

Revisiones cuatrimestrales del negocio (Quarterly Business Review)

Para que la práctica de las revisiones periódicas tenga mejores resultados, los consultores
internacionales en agilidad, Jadoul, Legradi, & Róna, sugieren asignar a un líder respetado
para la gestión del proceso QBR, que garantice su calidad y mejora continua. Sugieren,
además, mantener la alineación entre las unidades organizacionales y los objetivos estratégicos,
ajustar el presupuesto según las necesidades de los equipos multidisciplinarios, alinear
correctamente los KPIs con los OKR y, por último, asegurar una apropiada sincronización
entre los procesos de Tecnologías de Información y los QBRs.

Definición de objetivos (OKR)

Los OKR son una forma de organizar los objetivos (qué se quiere lograr) relacionándolos con
los resultados esperados (cómo se va a lograr). Este concepto busca redactar objetivos
aspiracionales que motiven al equipo y construyan una visión común.

La siguiente imagen muestra un ejemplo gráfico de OKR.

Indicadores clave de desempeño (KPI)

Los KPI se han convertido en una medida de evaluación de desempeño anual, objetiva y
concreta. Es el termómetro que permite mantener enfocados los esfuerzos de los colaboradores.
Los KPIs son datos duros, cuantitativos, que se extraen de las operaciones cotidianas en la
organización. En contraste con los Resultados Clave de los OKR, donde se incorporan
cualidades obtenidas de las encuestas de satisfacción o algún otro instrumento de medición. Los
OKR pueden incluir KR cuantitativos y cualitativos, pero siempre debe existir una unidad de
medida clara. En todos los casos, los OKR deben estar en sintonía con los KPI en la
organización.

Algunos ejemplos de KPI son los siguientes: razón de liquidez, ventas totales, ventas por
cliente, número de visitas al sitio Web, entre otros.

Compensación en función de los resultados

Para lograrlo, se recomiendan las siguientes acciones:

  Vincular de manera transparente los objetivos de los empleados con las prioridades del
negocio manteniendo la flexibilidad necesaria.
 Invertir en las habilidades de coaching de los gerentes para ayudarlos a convertirse en
mejores promotores de la equidad cotidiana ante sus equipos de trabajo.
 Recompensar el desempeño sobresaliente en cada uno de los roles, como en los
resultados de la colaboración entre los integrantes del equipo.
En la medida que el equipo se vuelve autónomo y genera resultados de valor para la compañía,
se recomienda que participen en la definición de sus propias compensaciones al alcanzar
exitosamente el producto esperado de sus proyectos.

Finalmente, no debemos olvidar que el sistema de compensaciones debe revisarse

periódicamente para mantenerlo actualizado y totalmente alineado a las necesidades
cambiantes de la organización.