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DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA FERRETERIA Y DEPÓSITO LAS


PALMAS SAS

CÉSAR AUGUSTO RESTREPO ZULUAGA

CARLOS ALFREDO AGUDELO MURILLAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y LA PRODUCCIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA FERRETERIA Y DEPÓSITO LAS
PALMAS SAS

CÉSAR AUGUSTO RESTREPO ZULUAGA

CARLOS ALFREDO AGUDELO MURILLAS

Proyecto de grado presentado como requisito parcial para otorgar el título de


Ingeniero Industrial

Director:

JHON EDWIN LEDEZMA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA Y LA PRODUCCIÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2016
ARTÍCULO 23 de la Resolución No. 13 del
6 de julio de 1946 del Reglamento de la
Pontificia Universidad Javeriana.

“La Universidad no se hace responsable


por los conceptos emitidos por sus alumnos
en sus trabajos de grado. Solo velará
porque no se publique nada contrario al
dogma y a la moral católica y porque la
tesis no contenga ataques o polémicas
puramente personales antes bien, se vea
en ellos el anhelo de buscar la verdad y la
justicia”.
AGRADECIMIENTOS

El autor agradecen a:

- Jhon Edwin Ledezma, Director de trabajo de grado, por su liderazgo y


contribución en la realización de este proyecto.

- José Libardo Restrepo, Gerente General Ferretería y Depósito Las Palmas, y


demás colaboradores por su disposición y colaboración al momento de solicitar
acceso a la información de la empresa objeto de estudio.

- Roció Coral Murillas y Omaira Zuluaga, nuestras madres, por su apoyo físico y
emocional durante todo el proceso de realización de este proyecto.
CONTENIDO

Pág.

ABSTRACT.......................................................................................................... 1

RESUMEN ........................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 3

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO DE GRADO ......................................... 4

1.1 LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO .......................................................... 4

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 4

1.3 OBJETIVOS................................................................................................. 15

1.3.1 Objetivo general........................................................................................ 15

1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................ 15

1.4. MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 15

1.4.1. Antecedentes ........................................................................................... 15

1.4.2 Marco teórico ............................................................................................ 21

1.4.2 Marco metodológico ................................................................................. 30

2. GESTIÓN DE INVENTARIOS ACTUAL EN LA FERRETERÍA Y DEPÓSITO


LAS PALMAS S.A.S .......................................................................................... 32

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INVENTARIO ............. 32

2.2. POLÍTICAS DE INVENTARIO ................................................................... 37

2.3. FACTORES O RECURSOS ....................................................................... 37

2.3.1 Humanos .................................................................................................. 37

2.3.2 Materiales ................................................................................................. 39

2.3.3 Técnicos ................................................................................................... 40


3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ................................. 42

3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES.................................................. 42

3.1.1 Mediante el análisis de brechas................................................................ 42

3.1.2 Mediante encuestas con el personal ....................................................... 49

3.2 UNIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES ....................................................... 51

3.3 ANÁLISIS CAUSA – EFECTO ..................................................................... 53

3.4 COSTO DEL PROBLEMA DE LA INADECUADA GESTIÓN DE


INVENTARIOS .................................................................................................. 58

4. MÉTODO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA FERRETERÍA Y


DEPÓSITO LAS PALMAS ................................................................................. 60

4.1 FORMULACIÓN DEL MÉTODO APLICADO A LOS PRODUCTOS DE LA


EMPRESA ......................................................................................................... 60

4.1.1 Planeación de inventarios ......................................................................... 60

4.1.2 Gestión de inventarios .............................................................................. 64

4.1.2.1 Actualización de precios ........................................................................ 64

4.1.2.2 Recepción y almacenamiento de productos .......................................... 65

4.1.3 Control de inventarios ............................................................................... 67

4.1.3.1 Actualización de precios ........................................................................ 68

4.1.3.2 Compras ................................................................................................ 68

4.1.3.3 Salida de productos ............................................................................... 70

4.2 VALIDACIÓN DEL MÉTODO Y CONSTRUCCIÓN DEL NUEVO


INVENTARIO ..................................................................................................... 76

4.2.1 Análisis de Pareto ..................................................................................... 77

4.2.2 Cálculo de la cantidad económica de pedido............................................ 80

4.2.3 Establecimiento de inventarios cíclicos .................................................... 98


4.2.4 Establecimiento de políticas para mejoramiento de nivel de servicio ..... 101

4.2.5 Otros métodos de gestión de inventarios................................................ 102

5. CONCLUSIONES ........................................................................................ 106

6. RECOMENDACIONES ................................................................................ 108

7. FUTURAS INVESTIGACIONES A PARTIR DE ESTE PROYECTO ........... 111

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 112


LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Diferencia reporte inventario final (físico vs sistema)............................. 4


Tabla 2. Ventas mensuales año 2013 (Clientes y Terceros) ............................... 9
Tabla 3. Ventas mensuales año 2014 (Clientes y Terceros) ............................. 10
Tabla 4. Ventas mensuales año 2015 (Clientes y terceros) .............................. 11
Tabla 5. Comparación ventas anuales clientes 2013 a 2015 ............................ 12
Tabla 6. Comparación ventas anuales terceros 2013 a 2015............................ 13
Tabla 7. Etapas metodológicas.......................................................................... 30
Tabla 8. Recursos humanos .............................................................................. 38
Tabla 9. Equipos ................................................................................................ 40
Tabla 10. Calificación de la lista de chequeo ..................................................... 43
Tabla 11. Lista de chequeo ............................................................................... 43
Tabla 12. Consolidado de datos para realizar diagrama de Pareto ................... 50
Tabla 13. Unificación Debilidades...................................................................... 51
Tabla 14. Costos de la gestión de inventarios ................................................... 58
Tabla 15. Consolidado clasificación productos (ABC) ....................................... 78
Tabla 16. Productos tipo A ................................................................................ 78
Tabla 17. Productos seleccionados por tipo (A, B y C)...................................... 80
Tabla 18. Cálculo valor hora trabajada por cargo .............................................. 80
Tabla 19. Determinación costo de ordenar ........................................................ 81
Tabla 20. Determinación costo de mantener ..................................................... 81
Tabla 21. Determinación costo de comprar ....................................................... 81
Tabla 22. Determinación costo de almacenamiento .......................................... 82
Tabla 23. Consolidado de Cálculos por Producto .............................................. 84
Tabla 24. Total de Conteos por Clasificación ABC ............................................ 99
Tabla 25. Porcentaje de Conteos por Clasificación ABC ................................. 100
Tabla 26. Número de artículos a contar diariamente ....................................... 100
LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Diagrama de Ishikawa .......................................................................... 5


Figura 2. Ventas mensuales año 2013 (Clientes y Terceros) ............................ 10
Figura 3. Ventas mensuales año 2014 (Clientes y Terceros) ............................ 11
Figura 4. Ventas mensuales año 2015 (Clientes y Terceros) ............................ 12
Figura 5. Comparación ventas anuales clientes 2013 a 2015 ........................... 13
Figura 6. Comparación ventas anuales terceros 2013 a 2015 .......................... 14
Figura 7. Diagrama de flujo de ingreso de productos ........................................ 33
Figura 8. Diagrama de flujo del control inventario.............................................. 34
Figura 9. Diagrama de flujo del planeación de inventario .................................. 36
Figura 10. Nivel de cumplimiento de los ítems principales ................................ 45
Figura 11. Gráfico Diagrama de Planeación ...................................................... 46
Figura 12. Gráfico Diagrama de Gestión ........................................................... 47
Figura 13. Gráfico Diagrama de Control ............................................................ 48
Figura 14. Diagrama de Ishikawa del problema de gestión de inventarios ........ 54
Figura 15. Organigrama propuesto para gestión de Ferretería y Deposito Las
Palmas ............................................................................................................... 61
Figura 16. Diagrama de flujo del nuevo proceso de gestión de inventarios....... 67
Figura 17. Diagrama de flujo del nuevo proceso de ingreso de mercancía ....... 70
Figura 18. Diagrama de flujo del nuevo proceso de salida de mercancía ......... 72
Figura 19. Comportamiento Cemento Gris Actualmente ................................... 85
Figura 20. Comportamiento Cemento Gris EOQ ............................................... 86
Figura 21. Comportamiento Pegalisto Gris Actualmente ................................... 87
Figura 22. Comportamiento Pegalisto Gris EOQ ............................................... 87
Figura 23. Comportamiento Estuco Listo Actualmente ...................................... 88
Figura 24. Comportamiento Estuco Listo EOQ .................................................. 89
Figura 25. Comportamiento Pegacort Blanco Actualmente ............................... 90
Figura 26. Comportamiento Pegacort Blanco EOQ ........................................... 90
Figura 27. Comportamiento Perfil Omega Actualmente .................................... 91
Figura 28. Comportamiento Perfil Omega EOQ ................................................ 92
Figura 29. Comportamiento Teja Zinc 3,05 Actualmente................................... 93
Figura 30. Comportamiento Teja Zinc 3,05 EOQ .............................................. 93
Figura 31. Comportamiento Tee St4” Actualmente............................................ 94
Figura 32. Comportamiento Tee St4” EOQ ....................................................... 95
Figura 33. Comportamiento Teja Plástica P7 Actualmente ............................... 96
Figura 34. Comportamiento Teja Plástica P7 EOQ ........................................... 96
Figura 35. Comportamiento Teja Zinc Actualmente........................................... 97
Figura 36. Comportamiento Teja Zinc EOQ ...................................................... 98
LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Costo de los inventarios ................................................................... 115

Anexo 2. Catálogo de Productos ..................................................................... 117

Anexo 3. Resultados de la encuesta realizada a los empleados ..................... 127

Anexo 4. Gráfica de Pareto de la encuesta ..................................................... 128

Anexo 5. Listado de Agotados ......................................................................... 129

Anexo 6. Manual de Funciones Ferretería y Depósito Las Palmas ................. 130

Anexo 7. Comportamiento de la Demanda de Productos Seleccionados para el


Estudio............................................................................................................. 162

Anexo 8. Tabla de Distribución Normal ........................................................... 163


ABSTRACT

The present study was elaborated to make an approach to improve inventories


management in Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S., by analyzing its actual
situation to identify its frailties in management, the cost of the problem caused by
inadequate inventories arrangement, and to posit a model with appropriate action
plans for its implementation.

In this descriptive project, we make interviews to company personnel so the actual


inventories’ management process can be defined and to detect improvement
opportunities. Then, with the use of gap analysis, the main areas of improvement
are going to be established. A cause-effect analysis is made and amelioration
chances are grouped according to their impact, either in planning, management
and/or inventory control. Subsequently, inadequate inventory management cost is
calculated. We make use of EOQ (economic order quantity) with instant refueling to
exemplify main products conduct with the new EOQ for each.

Cyclic inventories are established and should be implemented according to ABC


analysis, where products classifications are defined according to their value in
company’s total needs. Finally, action plans are defined to establish and maintain
the proposals made at operational and service levels. Some limitations were found
as the lack of understandable and timely information about some products,
availability of personnel required for the investigation, but despite this the project
was terminated successfully.

Keywords: inventories management, ABC analysis, economic order quantity,


cyclic inventories, service level.

1
RESUMEN

El presente proyecto de grado fue elaborado con el fin de realizar una propuesta
para mejorar la gestión del inventario en la Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S,
determinando su situación actual para identificar las debilidades, el costo del
problema de la inadecuada gestión de inventarios y proponer un modelo adecuado
con los correspondientes planes de acción para su ejecución. En este proyecto
descriptivo, se procede a realizar entrevistas con el personal de la empresa con el
fin de conocer el proceso actual de gestión de inventarios e identificar las principales
oportunidades de mejora y a través del uso de análisis de brechas, se logran
establecer los principales puntos a mejorar. Se realiza un análisis causa-efecto y se
agrupan las oportunidades de mejora de acuerdo a su impacto, bien sea en la
planeación, gestión y/o control del inventario. Posteriormente, se calcula el costo
que le genera a la organización la inadecuada gestión del inventario mediante
revisión contable. Se hace uso del método de cantidad económica de pedido con
reaprovisionamiento instantáneo para graficar el comportamiento de los productos
principales con la nueva cantidad económica de pedido de cada uno.

Se establece la realización de inventarios cíclicos los cuales deben ser


implementados de acuerdo al análisis ABC, donde se definen la clasificación de los
productos de acuerdo a su importancia en la demanda de la empresa. Finalmente,
se definen planes de acción que busquen el establecimiento y mantenimiento de las
propuestas realizadas a nivel operativo y de nivel de servicio.

Palabras clave: gestión de inventarios, análisis ABC, cantidad económica de


pedido, inventarios cíclicos, nivel de servicio

2
INTRODUCCIÓN

El tema de Gestión de Inventarios, presenta una gran importancia debido a la


necesidad básica que tienen las organizaciones de contar con un sistema, que le
permita organizar, monitorear, analizar y controlar los procesos presentados al
interior de estas.

Este proyecto surge de un problema detectado en la “Ferretería y Depósito las


Palmas”, relacionado con el sistema de gestión de sus inventarios, tema que es
vital en el funcionamiento de una organización, porque se constituye en un eslabón
importante de la cadena logística; con este objetivo se puede dimensionar la
magnitud y alcance de este proyecto. Se trata de identificar las causas del problema,
profundizar en ellas y con base en estos resultados, realizar una propuesta para
mejorar la manera cómo se gestiona el inventario para que en un futuro, se pueda
realizar la implementación del mismo.

Este proyecto es de gran aporte a la Ingeniería Industrial porque muestra como


los estudiantes de esta carrera pueden aplicar los conocimientos adquiridos en
problemas del entorno utilizando las herramientas básicas, teóricas y
especializadas que sean necesarias para lograr este fin, además de ayudar con la
expansión del conocimiento en la resolución de estos problemas y ser un modelo y
guía para futuras implementaciones en proyectos similares o punto de comparación
para proyectos posteriores.

3
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO DE GRADO

1.1 LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO

Ferretería y Depósito Las Palmas, es una empresa familiar que tiene como
objetivo principal la comercialización y distribución de materiales y herramientas
utilizadas en la construcción de obras civiles. Fundada hace 22 años (1994), se
encuentra ubicada en la calle 47 # 34B – 112, en la ciudad de Palmira, además
genera 29 empleos directos. En la actualidad su principal fuerza de venta está
enfocada hacia la distribución de materiales a ferreterías y depósitos en crecimiento,
de esta manera factura ventas mensuales por aproximadamente $700.000.0001.

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S., se han estado evidenciando


problemas con la administración y el manejo de los inventarios puesto que se
presentan diferencias entre los inventarios que arroja el sistema y las existencias
físicas, en la tabla 1 se detallan las variaciones en costo y en el número de productos
que presentan las inconsistencia entre los inventarios.

Tabla 1. Diferencia reporte inventario final (físico vs sistema)


Costo inventario final
Inventario sistema Inventario físico Diferencia
Año Costo ($) Costo ($) Referencias Costo ($)
2013 629.902.397 613.115.582 109 16.786.815
2014 695.677.439 669.953.867 307 25.723.572
Fuente: la Empresa

Esta situación genera una serie de problemas financieros, administrativos y


operacionales, los cuales están perjudicando la gestión de la empresa y su
desarrollo dentro del sector ferretero; se puede afirmar que hay altos costos de

1 Entrevista con José Libardo Restrepo, Gerente de la empresa, Palmira, Marzo 2015.

4
inventarios por ineficiencia en la gestión, por un valor de $883.021.000
calculados en el año 2015. Este problema se presenta desde los inicios de su
operación y viene aumentando con el pasar de los años, lo que imposibilita el
crecimiento organizado de la empresa y una real consolidación y aceptación de los
clientes.

En la figura 1 se relaciona el problema con sus causas las cuales se explican a


continuación:

Figura 1. Diagrama de Ishikawa


Fuente: equipo de investigación

Perfil del recurso humano: El personal a cargo no posee un perfil adecuado


para la operación, atención y control de un sistema de inventarios, ya que no se
exige una preparación académica determinada y por lo general las personas que
ejecutan esta tarea lo hacen de manera empírica sin antes tener una capacitación
o conocimiento relacionado con el tema.

5
Se presentan equivocaciones en el momento de la recepción de pedidos de
proveedores, alrededor del 27% de los pedidos realizados para el año 2015
presentan inconsistencias y no hay buena comunicación entre las personas
encargadas de recibir la mercancía física y el encargado de ingresarla al sistema.
Cuando se realizan entregas de mercancía a los clientes, las cantidades no
corresponden a lo facturado y no existen filtros para una revisión adecuada. Se
presentaron quejas por parte de los clientes en el 24% de los pedidos realizados
para el año 2015.

Responsabilidades de administración: La empresa no ha definido unas


políticas claras y precisas en la gestión de inventario; además los procesos no están
documentados y no son claros para todo el personal que tiene acceso al inventario.

La falta de comunicación entre los niveles jerárquicos de la organización ayuda


a que el problema persista, no hay flujo de información hacia la alta gerencia,
Además no hay un responsable de inventario, cuando se encuentra diferencia entre
los niveles de inventario (físico vs sistema) esto es asumido por la organización.

Los pedidos de mercancía se hacen de manera empírica y subjetiva, por parte


del auxiliar de compras debido a falta de información precisa sobre las cantidades
de inventario y se programan pedidos con cantidades altas en productos de baja
rotación y cantidades bajas en productos de alta rotación, afectando el flujo de caja
y aumentando el costo de mantener inventario de acuerdo a la tabla 1.

Método de control de inventarios: En la Ferretería y depósito Las Palmas no


se cuenta con un método establecido para el manejo y control del inventario, esto
se evidencia desde el inicio de funcionamiento de la empresa pues no hubo una
planeación ni estrategia para implementar un método que pudiera suplir las
necesidades respecto al control de inventarios de la empresa.

6
La organización no realiza controles constantes sobre el inventario ya que
realizan máximo un conteo al año, el cual presenta grandes diferencias y aumenta
la complejidad para ubicar las causas de las diferencias.

Los colaboradores informan que hay una distribución inadecuada, ya que existen
referencias que se encuentran en dos bodegas diferentes. Además los productos
no están localizados en un lugar específico ni de acuerdo a su tipo o rotación, los
productos son ubicados en el primer lugar disponible. Lo anterior influye en el
aumento de tiempos en la atención de los clientes y costos de mantener el
inventario afectando esto la eficiencia de los procesos de la organización.

Se puede confirmar que no se usan herramientas simples y muy útiles en la


gestión de los inventarios por ejemplo 5Ss, diferenciar productos con el método
ABC, inventarios cíclicos, FIFO.

Los efectos que está ocasionando actualmente este problema son:

Pérdidas económicas: estas pérdidas se generan debido a tres principales


fuentes: productos obsoletos, listado de faltantes, pérdidas de mercancía.

Los productos obsoletos: mercancía que se ha comprado a través de los años


a algunas ferreterías que han cerrado por diferentes razones y venden su inventario,
actualmente tiene aproximadamente $100.000.000 entre mercancía con muy baja
rotación y mercancía obsoleta 2.

El listado de faltantes: se refiere a la cantidad de tiempo que se encuentra una


mercancía como faltante y la pérdida de utilidad que esto genera, los cálculos
demuestran que aproximadamente estos faltantes superan los $5.000.000, que se
están dejando de vender mensualmente por la falta de gestión del inventario3.

2 Entrevista con José Libardo Restrepo, Gerente de la empresa, Palmira, Marzo 2015.
3 Entrevista con Nelly María García, Representante de servicio al cliente, Palmira, Marzo 2015.

7
Las pérdidas de mercancía identificables al momento de realizar una
comparación del sistema con el inventario físico de productos al azar, presenta
diferencias casi siempre negativas, mostrando así una pérdida mensual de
mercancía o descuadre de inventario por aproximadamente $2.000.0004.

Tiempo excesivo en la atención al cliente: debido a la falta de organización del


inventario, la ubicación de un determinado producto al momento de la entrega al
cliente, se presentan tiempos por los cuales él no está dispuesto a esperar.

Incumplimiento en la entrega de los pedidos e inconformidad de los


clientes: actualmente solo es posible detectar la inexistencia de un producto en el
instante en el cual se va entregar al cliente, y es este el momento en el cual se
produce la solicitud de compra, generando un faltante del producto durante el lead
time5 del proveedor, además generar una no conformidad en el servicio al cliente.

Estados financieros no reales: cuando se realizan los estados financieros, se


está utilizando información del activo inventarios basándose solamente en los datos
del sistema, y está demostrado que el inventario físico no concuerda con éste. De
acuerdo con los datos del sistema se tiene que para el año 2013 el costo de la
mercancía faltante en bodega (109 productos) era 16.786.815,38.

Desorden en el almacenamiento: al no establecer la manera correcta de ubicar


el inventario ya que no se cuenta con una distribución adecuada, se está generando
un caos al momento de ubicar una referencia tanto en el almacén como en las
diferentes bodegas. Muchas veces se hace uso del almacenamiento aleatorio ya
que los productos son ubicados en el espacio que esté disponible y no se lleva
registro la cantidad ni del lugar preciso donde se realizó dicha ubicación.
Igualmente, la variación de inventarios y los sobrantes de algunas productos, se
está presentando un problema de espacio principalmente con los productos cuya

4 Entrevista con Paola Fernández, Auxiliar de Compras, Palmira, Marzo 2015.


5 Lead time: tiempo de entrega

8
unidad de medida es por metros, kilogramos y bultos por lo cual se debe establecer
una política de almacenamiento adecuado de los productos sobrantes.

Manejo y control equívoco de los productos: como no se lleva un control sobre


el producto saliente y entrante del almacén, ya que los asesores de ventas son las
personas encargadas de hacer la entrega a cada cliente, se identifican situaciones
en las cuales el producto es entregado dos veces con la misma factura, alrededor
del 10% de los pedidos entregados en el año 2015 presentan este problema.

Pérdida de clientes y credibilidad en el sector: debido a la falta de


organización, control, y reposición del inventario, se presentan tiempos de espera
hacia los clientes muy largos, provocando quejas y reclamos.

De acuerdo a las tablas 2, 3 y 4 y las figuras 2, 3 y 4 mostradas a continuación


se puede evidenciar que en ciertas épocas del año (principalmente mayo-junio y
noviembre-diciembre) las ventas se ven impactadas negativamente por lo
expresado anteriormente.

Tabla 2. Ventas mensuales año 2013 (Clientes y Terceros)


Mes Clientes Terceros
Enero 334.580.001 229.971.258
Febrero 440.699.404 247.716.577
Marzo 374.046.528 318.284.493
Abril 479.460.848 441.043.147
Mayo 363.062.972 389.909.182
Junio 567.766.079 379.217.752
Julio 685.556.664 233.536.229
Agosto 621.019.337 278.782.225
Septiembre 563.307.279 244.979.468
Octubre 429.349.826 349.858.180
Noviembre 581.434.307 215.304.038
Diciembre 531.987.453 314.597.288
Fuente: la Empresa

9
800.000.000 Clientes
Terceros
700.000.000
Lineal (Clientes)
600.000.000
Lineal (Terceros)
500.000.000

400.000.000

300.000.000

200.000.000

100.000.000

Figura 2. Ventas mensuales año 2013 (Clientes y Terceros)


Fuente: la Empresa

Tabla 3. Ventas mensuales año 2014 (Clientes y Terceros)


Mes Clientes Terceros
Enero 603.773.312 377.362.220
Febrero 626.762.050 360.596.826
Marzo 628.935.613 319.704.638
Abril 530.425.617 263.796.644
Mayo 469.642.037 264.248.650
Junio 533.510.608 194.347.454
Julio 608.606.113 282.072.462
Agosto 636.685.992 318.648.215
Septiembre 703.010.429 299.668.286
Octubre 529.710.868 311.846.887
Noviembre 477.702.051 333.846.887
Diciembre 402.073.945 306.323.036
Fuente: la Empresa

10
800.000.000

700.000.000

600.000.000

500.000.000

400.000.000

300.000.000

200.000.000 Clientes
Terceros
100.000.000
Lineal (Clientes)
- Lineal (Terceros)

Figura 3. Ventas mensuales año 2014 (Clientes y Terceros)


Fuente: la Empresa

Tabla 4. Ventas mensuales año 2015 (Clientes y terceros)


Mes Clientes Terceros
Enero 500.176.930 288.766.021
Febrero 509.065.675 298.331.129
Marzo 526.030.491 312.616.080
Abril 597.838.660 204.400.065
Mayo 618.580.689 229.698.793
Junio 518.008.689 188.437.844
Fuente: la Empresa

11
700.000.000

600.000.000

500.000.000
Clientes
400.000.000
Terceros
300.000.000 Lineal (Clientes)
200.000.000 Lineal (Terceros)

100.000.000

-
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15

Figura 4. Ventas mensuales año 2015 (Clientes y Terceros)


Fuente: la Empresa

Igualmente se establece comparación anual de manera individual por cada tipo


de consumidor (cliente y tercero). De las tablas 5 y 6 y figuras 5 y 6 se puede concluir
que las ventas anuales para los clientes en los meses de junio y agosto permanecen
constantes y se debe trabajar para que los demás meses del año se comporte de
igual manera, para el caso de los terceros (aquellas personas que no son clientes
de la Ferretería) en los meses de Junio y diciembre las ventas permanecen
constantes.

Tabla 5. Comparación ventas anuales clientes 2013 a 2015


Meses Clientes - 2013 Clientes - 2014 Clientes – 2015
Enero 334.580.001 603.773.312 500.176.930
Febrero 440.699.404 626.762.050 509.065.675
Marzo 374.046.528 628.935.613 526.030.491
Abril 479.460.848 530.425.617 597.838.660
Mayo 363.062.972 469.642.037 618.580.689
Junio 567.766.079 533.510.608 518.008.689
Julio 685.556.664 608.606.113
Agosto 621.019.337 636.685.992
Septiembre 563.307.279 703.010.429

12
Meses Clientes - 2013 Clientes - 2014 Clientes – 2015
Octubre 429.349.826 529.710.868
Noviembre 581.434.307 477.702.051
Diciembre 531.987.453 402.073.945
Fuente: la Empresa

800.000.000

700.000.000

600.000.000

500.000.000
Clientes - 2013
400.000.000
Clientes - 2014
300.000.000 Clientes - 2015
200.000.000

100.000.000

-
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

Figura 5. Comparación ventas anuales clientes 2013 a 2015


Fuente: la Empresa

Tabla 6. Comparación ventas anuales terceros 2013 a 2015


Meses Terceros - 2013 Terceros - 2014 Terceros - 2015
Enero 229.971.258 377.362.220 288.766.021
Febrero 247.716.577 360.596.826 298.331.129
Marzo 318.284.493 319.704.638 312.616.080
Abril 441.043.147 263.796.644 204.400.065
Mayo 389.909.182 264.248.650 229.698.793
Junio 379.217.752 194.347.454 188.437.844
Julio 233.536.229 282.072.462
Agosto 278.782.225 318.648.215
Septiembre 244.979.468 299.668.286
Octubre 349.858.180 311.846.887
Noviembre 215.304.038 333.846.887
Diciembre 314.597.288 306.323.036
Fuente: la Empresa

13
500.000.000
450.000.000
400.000.000
350.000.000
300.000.000
Terceros - 2013
250.000.000
Terceros - 2014
200.000.000
Terceros - 2015
150.000.000
100.000.000
50.000.000
-
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

Figura 6. Comparación ventas anuales terceros 2013 a 2015


Fuente: la Empresa

Exceso de stock e inadecuada rotación de inventarios: Se está invirtiendo


dinero en productos con baja rotación (5 veces por año), dejando de comprar
productos de alta rotación (3 veces al mes)6.

En la búsqueda por solucionar este problema se debe presentar un posible


diseño y proponer un sistema de gestión de inventarios que podría ser
implementado en la Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S. a fin de evaluar su
comportamiento a futuro, pero principalmente poder tomar decisiones a corto y largo
plazo que afectan el funcionamiento y posicionamiento de la empresa mediante la
aplicación de teorías matemáticas y estadísticas, a través de metodologías y
simulaciones, así como de los métodos de análisis y diseño, además buscando
incrementar la competitividad de la empresa, direccionando fuerzas también en la
mejor atención a los clientes y aumentando la participación en el mercado ferretero.

6 Entrevista con José Libardo Restrepo, Gerente de la empresa, Palmira, Marzo 2015.

14
1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general

Realizar una propuesta para mejorar la gestión del inventario en la Ferretería y


Depósito Las Palmas S.A.S.

1.3.2 Objetivos específicos

- Describir el proceso actual para la gestión de inventarios en la Ferretería y


Depósito Las Palmas S.A.S.

- Diagnosticar las debilidades de la gestión de inventarios, sus causas y efectos.

- Determinar el costo del problema de la inadecuada gestión de inventarios.

- Proponer un método de gestión de inventarios para la Ferretería y Depósito Las


Palmas S.A.S.

- Determinar acciones alternas a desarrollar para implementar el modelo de


gestión de inventarios.

1.4. MARCO REFERENCIAL

1.4.1. Antecedentes

Se encontraron tres trabajos de grado en la biblioteca de la Pontificia Universidad


Javeriana, relacionados con el tema de gestión de inventarios y dos en la
Universidad del Valle.

El primero denominado Diseño, planeación y control de un sistema de logística


empresarial para la Ferretería Reyna, realizado por Jorge Alberto de Lemos
Restrepo en 1997 para la Facultad de Ingeniería Industrial de la Pontificia
Universidad Javeriana, tiene como objetivo principal el estudio del diseño logístico

15
con énfasis en Mercadeo en la seccional de Cali para así satisfacer las expectativas
del cliente. En este análisis se detectaron problemas en las diferentes áreas de la
cadena logística, en las cuales se analizó cada actividad: compras, inventarios,
almacén, ventas y transporte. Para cumplir con este objetivo se partió de una
descripción de la situación actual interna y externa que permitió identificar como
debilidades o problemas prioritarios: inexistencia de un sistema de despachos,
insuficiencia de espacio, falta de un sistema de almacenaje, demora en las entregas
y falta de información organizada. Este proyecto es útil para la presente
investigación porque se relaciona con el mejoramiento del Sistema logístico de una
ferretería lo cual es fácilmente aplicable a este estudio. Se revisó toda la cadena
logística y se identificó la situación actual centrándose en los problemas prioritarios
y de mayor inmediatez.

Otro trabajo de grado de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Pontificia


Universidad Javeriana es Propuesta para el mejoramiento de la gestión, en las
áreas de recepción, almacenamiento, distribución y administración de inventarios,
en la bodega de un operador logístico, realizado por Julián Andrés Serrano y María
Juliana Valencia en el 2000. El objetivo general del presente proyecto consiste en
plantear mejoras en las áreas de almacenamiento, recepción, distribución y
administración de inventarios de un operador logístico para lograr optimizar al
máximo todos los recursos que tiene la empresa actualmente. Para cumplir con
dicho objetivo se partió de la descripción de la situación actual, su análisis y la
detección de los problemas críticos en cada área (almacenamiento, recepción,
distribución y administración). Con base a lo mencionado anteriormente, se
generaron propuestas, rediseño del área de alistamiento y separación de pedidos,
análisis de control en el recibo y despacho de mercancías, diseño de un sistema de
información y redistribución de la mercancía en la estantería. Este proyecto es útil
para la presente investigación porque, a pesar de que su aplicación fue en un
operador logístico, se pueden comparar las diferentes técnicas para plantear
mejoras en las áreas de almacenamiento y distribución en la ferretería, igualmente

16
ayuda a revisar la situación actual y sus similitudes con la encontrada en la ferretería
y de esta manera poder buscar una aplicabilidad similar e incluso mejor a la
mostrada.

El último de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad


Javeriana, se titula Diagnóstico de la situación actual y propuesta de una plan de
mejoramiento del sistema logístico de la comercializadora Equipos Eléctricos S.A.,
elaborado por Ana María Novisky Tello y María Patricia Solís Mesa en el 2004. El
presente trabajo de grado tiene como objeto hacer un diagnóstico de la situación
actual de la comercializadora Equipos Eléctricos S.A. desde las perspectivas de
procesos internos, financiera, comercial y auto aprendizaje organizacional. Con
base a esto se realizaron planes de acción de acuerdo a cada perspectiva pero con
un solo foco: el mejoramiento de los procesos logísticos. Se encontraron varias
oportunidades de mejoramiento en cuanto a la gestión de servicio al cliente, la
gestión de inventarios, al uso de bodega y en la gestión financiera como es el caso
de la recuperación de cartera. De igual manera se detectó un bajo sentido de
pertenencia por parte de los empleados.

El plan de mejoramiento que se planteó se concentra en las diferentes


perspectivas, las propuestas más relevantes son: implementar el sistema ABC para
la gestión de inventarios, adquirir un software para la codificación de inventarios,
establecer políticas para el uso del área de bodega, realizar capacitaciones a los
empleados del área comercial que le permitan a la empresa prestar un mejor
servicio al cliente y fomentar el sentido de pertenencia de los colaboradores. Es
importante destacar que aunque el objeto de esta investigación no es realizar un
análisis financiero de la empresa se tuvo en cuenta esta perspectiva debido a la
importancia que cobra para el funcionamiento de cualquier empresa. Por el carácter
de comercializadora, Equipos Eléctricos presenta un margen de rentabilidad del
0,28% que es realmente bajo y que si mejora le permitirá realizar inversiones en
sistemas de información, en capacitaciones, en planes de mejoramiento del uso de

17
bodega que convertirán a la comercializadora en una empresa más ágil y eficiente.
Este proyecto es útil para la presente investigación porque orienta para la
realización del diagnóstico de la situación actual de la ferretería y poder estudiar los
planes de acción para ser aplicados en los procesos logísticos, adicionalmente es
un ejemplo a revisar sobre la implementación del proceso de gestión de inventarios.

De la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad del Valle se halló el


estudio titulado Modelación de sistemas de inventarios con demandas y tiempos de
reposición aleatorios en cadenas de abastecimiento regionales, realizado por Elena
Valentina Gutiérrez G. en el año 2006. En este trabajo se estudia la modelación de
sistemas de inventarios con demandas y tiempos de reposición aleatorios. La toma
de decisiones en el mediano y corto plazo implica la determinación de políticas de
inventarios de productos finales y de materias primas y/o componentes para lo cual
resulta fundamental considerar la variabilidad de la demanda independiente y de los
tiempos de reposición entre los nodos que conforman una cadena de
abastecimiento. El objetivo es diseñar y aplicar a través de modelos cuantitativos,
una metodología de gestión de inventarios que brinde una herramienta para
determinar las políticas de productos de demanda independiente y dependiente a lo
largo de una cadena de abastecimiento, reconociendo la naturaleza aleatoria de la
demanda independiente y de los tiempos de reposición, brindando unos niveles de
servicio adecuados. Para esto se presenta un modelo de una línea de productos del
sector alimentos, para lo cual se consideran cuatro eslabones, que de adelante
hacia atrás son: (1) los clientes o zonas de mercado. (2) las bodegas o centros de
distribución (3) las plantas de manufactura y (4) los proveedores. En el modelo se
tienen en cuenta tres tiempos de reposición en la cadena: (1) de los proveedores a
las plantas, (2) de las plantas a las bodegas y (3) de las bodegas a las zonas de
mercado. Con el objetivo de minimizar los costos totales del sistema, se determinan
las políticas de inventario de productos finales y materias primas. Este proyecto es
útil para la presente investigación porque enseña un modelo de sistema de
inventarios basado en demanda y tiempos de reposición aleatorios lo cual sucede

18
en este caso pues los tiempos de reposición no tienen un comportamiento periódico.
Este proyecto ayudará con el establecimiento de políticas de inventarios para los
productos que se ofrecen y generar modelos cuantitativos para la gestión de
inventarios de demanda dependiente e independiente. Con la ayuda de este se
puede estimar la aleatoriedad de las variables citadas anteriormente.

El último trabajo de grado de la Facultad de Ingeniería Industrial de la


Universidad del Valle, se denomina Diseño de un sistema de control de inventarios
para medicamentos e insumos hospitalarios de un operador logístico en la ciudad
de Popayán, realizado por Silvio Andrés Mosquera Sánchez y Ricardo Alberto Pérez
en el año 2007. La investigación relaciona los acontecimientos de la cadena de
medicamentos para la optimización de la gestión de pronósticos y de control de
inventarios para el mejoramiento de la eficiencia de los procesos administrativos
orientados al logro de un mayor nivel de servicio para los clientes que adquieren
medicamentos mediante una dispensación ágil soportada por la implementación de
modelos cuantitativos de pronósticos y de inventarios. Este proyecto es útil para la
presente investigación porque basados en su experiencia se validará el mejor
método para realizar pronósticos y buscar también aumentar el nivel de servicio
para los clientes y procurar fidelización con la empresa.

Se encontraron cinco artículos científicos, relacionados con el tema de gestión


de inventarios.

El primero tiene como título Política de inventario, un aporte a la eficiencia,


escrito por Idalberto Benjamín Matamoros Hernández y Frank García García en el
2010. El presente artículo brinda una guía práctica para definir la política de
inventario, soportada en los puntos claves que se deben tener en cuenta y los
interrogantes que se deben resolver. Además es útil para determinar la importancia
de cada producto, brindando una introducción al sistema ABC para encontrar el
método correcto para su control a través de revisiones continuas y periódicas, y de

19
esta manera poder definir el sistema para el reabastecimiento de productos. Este
artículo también brinda una breve introducción al modelo de lote económico de
pedido EOQ con el fin de definir qué forma de política de inventario emplear.

Otro artículo es titulado Modelos de Gestión de Inventarios en cadenas de


abastecimiento: Revisión de la literatura, de Valentina Gutiérrez y Carlos Julio Vidal
en el 2008. Este artículo es de gran importancia en el desarrollo de este trabajo de
grado, ya que realiza una revisión de los diferentes modelos de gestión, para el
diseño de políticas de inventarios de productos, en una cadena de abastecimiento.
El artículo sirve para determinar el modelo estocástico que se usará en la solución
del problema ya que este artículo realiza una revisión completa de los principales
modelos y los distribuye en cuatro secciones, primero los modelos de aleatoriedad
de la demanda, segundo revisa los modelos de aleatoriedad de los tiempos de
suministro y tercero los modelos de políticas de inventarios y por ultimo revisa los
modelos integrados para la gestión de inventarios.

El artículo Control con ABC, una herramienta de gestión de Idalberto Benjamín


Matamoros Hernández (2010), realiza una detallada descripción del sistema
conocido como análisis ABC ya que este contribuye a gestionar la política de control
de inventario dosificando esfuerzos y recursos. Esta herramienta de aplicación
universal y con resultados probados posee una gran ventaja y esta radica en la
capacidad para simplificar el control. Este artículo tiene la intensión de informar al
lector sobre las ventajas del método y demostrar que su simple control no lo hace
menos confiable.

Modelo de revisión periódica para el control del inventario en artículos con


demanda estacional. Una aproximación desde la simulación, escrito por Mario Vélez
y Carlos Castro en el 2002 se realizó para una ferretería. La ferretería posee en su
inventario algunos productos de gran importancia que presentan una demanda
estacional, es decir representan una gran porcentaje en las ventas en algunos

20
periodos del año, por esta razón este artículo es de gran importancia en la búsqueda
de desarrollar un modelo en el que se tengan en cuenta este tipo de productos si
los cuales representan gran participación en las ventas totales por año. Este articulo
describe como los métodos tradicionales de inventario genera altos niveles de
inventario en épocas de baja demanda y bajos niveles de inventario en épocas de
alta demanda y además realiza un análisis de sensibilidad de los modelos frente a
la estacionalidad y a la variabilidad de la demanda, que será útil en el desarrollo de
nuestros pronósticos de demanda.

Por último, el artículo titulado Nivel de servicio y stock de referencia: El caso de


una empresa distribuidora de repuestos, escrito por Alfonso-Romero y Babiloni
García-Sabater, en el 2012. El artículo tiene como objetivo analizar las
consecuencias de costos y nivel de servicio de una política de inventarios de una
empresa cuando se compara con un modelo exacto. Este artículo da una guía para
establecer el nivel de servicio ya que es un indicador de gestión que se debe tener
muy presente en el momento de realizar una política de inventarios. En este punto
se debe trabajar en responder dos grande interrogantes ¿Cuándo pedir? Y ¿Cuánto
pedir?, con el fin de cumplir con los objetivos de servicio al cliente, de minimizar los
costos o ambos que son definidos por cada organización y que para este proyecto
se deben definir en la política de inventarios.

1.4.2 Marco teórico

Logística. “Logística es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo


y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de
manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes”7. En

7 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, CSCMP. Definición de


Gestión Logística [en línea]. 4 de septiembre de 2008 [Consultado el 2 de agosto de 2012].
Disponible en internet: http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp

21
otras palabras, la logística pretende proveer el producto correcto en la cantidad
requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable.

La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar


de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones:
transporte, almacenamiento, compras, gestión de inventarios, planeación de
producción, gestión de personal, embalaje y servicio al cliente.

Adicionalmente se debe tener en cuenta el concepto de Logística aplicado a los


negocios ya que “La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del
estudio integrado de la gerencia, si se compara con los tradicionales campos de las
finanzas, el marketing y la producción”8. Esto lleva a pensar que la logística va más
allá de una simple definición y que realmente se debe tener en cuenta el campo de
aplicación en el cual vamos a implementar y entrar a revisar este concepto para
buscar seguir las mejores técnicas actuales.

Inventarios. “El inventario es una provisión de materiales que se utiliza para


satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios”9.

“El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de


materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las principales
fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en la capacidad de
respuesta”10.

En este proceso es necesario contar con la información necesaria para poder


tomar las decisiones de manera coherente y buscando siempre la adaptabilidad de
estas al entorno en que se desenvuelve la operación de la empresa, ya que los
inventarios son activos de la empresa las decisiones que se tomen sobre este

8 BALLOU, op. cit., p. 3.


9 KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administración de operaciones. 8ª
edición México: Pearson Educación, 2008. p. 374.
10 CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Administración de la cadena de suministro. Estrategia,

planeación y operación. 3ª edición México: PEARSON EDUCACIÓN, 2008. p. 50.

22
afectarán directamente la inversión sobre la misma y las ganancias que se esperan
obtener.

El inventario es un compendio de los bienes con los que cuenta la empresa y los
bienes que puede ofrecer para que sean comprados por los clientes y hacen parte
del activo corriente, muchas veces se tiene solamente inventarios de materias
primas, productos no acabados, materiales para mantenimiento, entre otros.

Gestión de inventarios. “La administración de inventarios, es decir, la


planificación y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas
de la organización, es un proceso que requiere información sobre las demandas
esperadas, las cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de
todos los artículos que almacena la empresa en todas sus instalaciones y el
momento y tamaño indicados de las cantidades de reorden”11.

“Los sistemas de operación quizá no estén diseñados para responder, de manera


instantánea, a los requerimientos que los clientes hacen de los productos o
servicios. Los inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o
servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede satisfacer altas
expectativas del cliente por la disponibilidad del producto. Disponer de estos
inventarios para los clientes no solo puede mantener las ventas, sino que también
puede aumentarlas”12.

“El manejo de inventarios se desarrolla alrededor de dos filosofías básicas.


Primero, el método de demanda (pull). Esta filosofía ve cada punto de las
existencias, por ejemplo, un almacén, como independiente de los demás en el
canal…Los métodos de demanda (pull) son particularmente populares a nivel de
minoristas en el canal de suministro, donde más del 60% de los artículos duros y
casi 40% de los artículos blandos están bajo programas de reaprovisionamiento.

11 KRAJEWSKI, op. cit., p. 462.


12 BALLOU, op. cit., p. 328.

23
Como alternativa se halla el método de incremento (push) para manejo de
inventarios. Cuando las decisiones sobre cada inventario se hacen de manera
independiente, la programación y reabastecimiento según el tamaño de los pedidos
no necesariamente estarán coordinados con los tamaños de los lotes de
producción…Por lo general, el método de incremento (push) se usa cuando las
economías de compra o de producción de escala valen más que los beneficios de
los niveles mínimos de inventarios colectivos, como se lograba por el método de
demanda (pull)”13.

De todo lo anterior se puede deducir que lo más indicado para proceder con la
investigación es escoger, de acuerdo al nicho de mercado, la mejor metodología
que se ajuste a las necesidades encontradas en la Ferretería y Depósito las Palmas,
pues de esto depende el éxito del trabajo.

Lo importante es que se cuenta con una buena base teórica para establecer el
foco de la investigación, igualmente se debe proceder a identificar y diferenciar las
existencias que se hay que mantener y la dinámica de los pedidos que se debe
realizar para suplir tanto las necesidades internas como las del cliente.

Teniendo en cuenta que uno de los objetivos fundamentales de la gestión de


inventarios es determinar la cantidad de existencias que se han de mantener y el
ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de producción, se puede considerar
una aproximación estimada al problema a resolver y también la solución planteada
al mismo.

Para efectos de la investigación se deben tener claro los tipos de existencias son:

- Materias primas: que son resultado de la transformación y/o elaboración de


productos que se destinan al proceso productivo.

13 Ibíd., p. 333.

24
- Mercaderías: materiales comprados por la empresa y destinados a su posterior
venta sin transformación.

Para una empresa es necesario tener recursos inventariados para:

- Evitar la ruptura de stocks: de acuerdo a las fluctuaciones que tenga la


demanda, para este caso positiva, estar preparados para no quedarse sin productos
en dicho inventario.

- Posibles diferencias entre ritmo de producción y distribución: este factor no es


muy preponderante para la investigación pero debe ser tenido en cuenta porque hay
temporadas donde la demanda va direccionada a ciertos productos que distribuye
la empresa. Hay que tener en cuenta las épocas del año donde se dispara la
demanda del sector de la construcción.

- Obtener grandes descuentos: concentración de la compra de materiales al por


mayor, aunque algunos de ellos sean distribuidos al detal.

Modelo del punto de reorden con demanda incierta. El control de inventarios


por punto de reorden supone que la demanda es perpetua y actúa continuamente
en el inventario para reducir su nivel. Cuando el inventario se reduce hasta el punto
en el que su nivel es igual o menor que una cantidad específica llamada punto de
reorden, se coloca una cantidad económica de pedido Q* en el punto de suministro
para reponer el inventario. El nivel efectivo de inventario en un momento
determinado del tiempo es la cantidad disponible más la cantidad del pedido, menos
cualquier obligación contra el inventario, como pedidos pendientes del cliente o
asignaciones para producción o para los clientes14.

Para el manejo de diversos períodos se tiene como sistema general de


inventarios la utilización del Modelo EOQ (Cantidad fija del pedido) y los modelos

14BALLOU, Ronald H. Logística Administración de la cadena de suministro. 5ª edición México:


Pearson Educación, 2004. p. 349.

25
de períodos fijos (sistemas periódicos). La principal diferencia para establecer cuál
de estos dos métodos utilizar es que el EOQ se pone en funcionamiento una vez
ocurre un evento y los sistemas periódicos se mueven de acuerdo al tiempo. El
modelo EOQ realiza una orden cuando se evidencia que el inventario ha llegado al
nivel determinado en el cual debe reabastecerse15.

Para la implementación del modelo EOQ debe tenerse en cuenta los siguientes
supuestos:

1. La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del período

2. El tiempo de entrega (desde la colocación de la orden hasta su recepción) es


constante.

3. El precio por unidad del producto es constante

4. El costo de mantener el inventario está basado en un inventario promedio.

5. Los costos por colocar la orden o la preparación son constantes.

6. Todas las demandas del producto serán satisfechas.

7. No ocurrirán faltantes (rupturas de stock).

8. La cantidad óptima a pedir será constante.

La fórmula básica de EOQ se desarrolla a partir de una ecuación de costo total


que involucra el costo de adquisición y el costo de manejo de inventario. Se expresa
como16:

Costo Total = costo de adquisición + costo de manejo

15 AQUILANO, Nicholas J; CHASE, Richard B y JACOBS F. Robert. Administración de Operaciones,


Producción y Cadena de Suministro. 10ª Edición México: MC Graw Hill, 2005. p. 616.
16 BALLOU, op. cit., p. 349.

26
= + Ecuación 1

Dónde:

TC = costo pertinente total y anual del inventario, en pesos

Q = tamaño del pedido para reaprovisionar el inventario, en unidades

D = demanda anual de artículos, que ocurre a una tasa cierta y constante en el


tiempo, en unidades/año

S = costo de adquisición, en pesos/pedido

C = valor del articulo manejado en inventario, en pesos/unidad

I = costo de manejo como porcentaje del valor del artículo, porcentaje/año

El termino D/Q representa el número de veces al año que se coloca un pedido


de reaprovisionamiento en su fuente de suministro. El termino Q/2 es la cantidad
promedio del inventario disponible. Como Q varia de tamaño, un costo sube cuando
el otro baja.

Puede mostrarse matemáticamente que existe una cantidad optima de pedido


(Q*) cuando los dos costos están en equilibrio y resulta el costo total mínimo. La
fórmula para este EOQ es:


= Ecuación 2

Se deben establecer los siguientes costos:

Costos de Ordenar (S): costos administrativos y de personal para preparar la


orden de compra.

27
Costos de Mantener (i): incluye los costos de las instalaciones de almacenaje,
el manejo, el mantenimiento, los daños, la obsolescencia, la depreciación los
impuestos y los costos de oportunidad del capital.

Costos de comprar (C): es el valor de la demanda del producto al año.

Costos de inventario: Teniendo en cuenta la cantidad económica de pedido


(EOQ), solamente se tomaron en cuenta el costo de mantenimiento de inventario y
el costo de ordenamiento. Los demás costos no se tomaron en cuenta debido a que
no modifican las decisiones sobre cuándo debe reordenarse inventario o cuánto
debe ordenarse, ya que se considera que la demanda y el costo de los artículos son
fijos.

El punto de reorden es la cantidad a la cual se permite dejar caer el inventario


antes de colocar un pedido de reaprovisionamiento. Como en general hay un lapso
entre el momento en el que se coloca el pedido y el momento en el que los artículos
están disponibles en el inventario, la demanda que ocurre en ese tiempo intermedio
tiene que anticiparse. El punto de reorden (PRO) es:

PRO = d x TE Ecuación 3

Donde

PRO = cantidad de punto de reorden, en unidades

d = tasa de demanda, en unidades de tiempo

TE = tiempo de entrega promedio, en unidades de tiempo

La tasa de demanda (d) y el tiempo de entrega promedio (TE) deben expresarse


en la misma dimensión de tiempo17.

17 Ibíd., p. 346.

28
Inventarios cíclicos o de lote: se generan al producir en lotes no de manera
continua. Por ejemplo cuando un tornero acumula piezas hasta completar un lote
que será enviado al fresado o al siguiente proceso. Estos inventarios facilitan las
operaciones en sistemas clásicos de producción, porque permiten que el sistema
productivo no se detenga.

Inventarios estacionales (por estación): son aquellos donde se contabilizan


aquellos productos que poseen demandas que depende de alguna estación o
período de tiempo específico. Un ejemplo de estos pueden ser: los paraguas, los
juguetes y los artículos de moda.

Inventarios de seguridad: se generan para amortiguar variaciones en la


demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos inventarios
derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio proviene usualmente de
estudios de mercado que difícilmente ofrecen una precisión total.

Inventarios especulativos: estos se derivan cuando se espera un aumento de


precios superior a los costos de acumulación de inventarios, por ejemplo, si las
tasas de interés son negativas o inferiores a la inflación.

Inventario probabilístico: el término probabilístico es la expresión cuantitativa


que comprende la asignación de valores numéricos a sucesos que tienen la
posibilidad de ocurrir y dependen de fenómenos de la naturaleza o de variables
inherentes a un proceso que no son controlables.

- El punto de reorden por ciclo fijo y cantidad de adquisición variable.

- El punto de reorden de cantidad fija y período de abastecimiento variable.

- El índice confiable de la incidencia de faltantes.

- La incidencia de faltantes permisible, como factor económico en los puntos de


reorden

29
Estos factores contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos:

- Programar los planes y las actividades para obtener los datos más confiables
para tomar una decisión.

- Organizar y analizar los datos de tal manera que se obtenga de ellos la máxima
información.

- Establecer o señalar las relaciones entre causa y efecto.

- Conseguir la confiabilidad de las conclusiones tomadas.

- Supervisar las tendencias y los procesos18.

1.4.2 Marco metodológico

En el marco metodológico se establecen las actividades a realizar y las


herramientas a utilizar para cumplir con cada uno de los objetivos específicos, con
el fin de buscar la solución al problema de la inadecuada gestión de inventarios en
Ferretería y Deposito Las Palmas SAS.

Tabla 7. Etapas metodológicas


Objetivos Actividades Herramientas de
específicos Ingeniería Industrial
- Describir el proceso 1. Diseño de formato de recolección Observación
actual para la gestión de información
de inventarios en la 2. Visitar la empresa y entrevistar al Entrevistas
Ferretería y Depósito personal
Las Palmas S.A.S. 3. Levantar los procesos, Diagramas de flujo
procedimientos y métodos utilizados.
- Diagnosticar las 1. Revisar el método actual y su Análisis
debilidades de la aplicación Formulación de
gestión de 2. Elaborar clasificación de los propuestas
inventarios, sus productos del inventario Interpretación de datos
causas y efectos 3. Estructuración plan de acción para Generación de
combatir efectos soluciones
4. Implementación del plan

18LONDOÑO, Julio Cesar. Gestión de Inventarios. Universidad Cooperativa de Colombia. Santiago


de Cali, 2010. Notas de clase.

30
Objetivos Actividades Herramientas de
específicos Ingeniería Industrial
5. Redacción del capítulo Relaciones causa-
correspondiente efecto e interpretación
- Determinar el costo 1. Recolección de los costos de la Interpretación datos
del problema de la gestión de inventarios - contabilidad contables
inadecuada gestión 2. Determinación del índice de costos
de inventarios. por perdidas, deterioro y/o robo. Generación de
Costos de ruptura de stocks por soluciones
productos faltantes
- Proponer un método 1. Formulación del método aplicado a Control estadístico de
de gestión de los productos de la empresa procesos
inventarios para la Modelos de gestión de
Ferretería y Depósito 2. Validación del método y inventarios
Las Palmas S.A.S. construcción del nuevo inventario Puesta en marcha de
plan de acción
- Determinar acciones 1. Proponer métodos alternos de Interpretación de
alternas a desarrollar gestión de inventarios resultados
para implementar el Planes de contingencia
modelo de gestión de 2. Validación de la aplicabilidad de los Validación de métodos
inventarios. métodos anteriores como supresores sustitutos
del método elegido

31
2. GESTIÓN DE INVENTARIOS ACTUAL EN LA FERRETERÍA Y DEPÓSITO
LAS PALMAS S.A.S

En la actualidad la Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S no cuenta con un


proceso definido sobre la gestión de inventarios, pero se realizan actividades de
forma empírica con la ayuda de un sistema de facturación

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE INVENTARIO

En el área de compras se genera en el sistema una lista de agotados, y procede


a solicitar cotización de productos agotados a mínimo dos proveedores. Las
cotizaciones son presentadas al Gerente General quien define a que proveedor
realizar el pedido. La persona de compras genera la orden de compra y actualiza
los precios de venta de los productos, de acuerdo a los costos, e informa al personal
de bodega sobre la fecha estimada de llegada. Cuando llegan los productos en
bodega recibe la mercancía y firma la factura, este a su vez le entrega la factura
firmada al responsable de inventario quien es el encargado de realizar la entrada de
almacén de los productos al sistema. Cuando existen diferencias entre la orden de
compra y la factura de compra se debe informar a la encargada de compras para
modificar, cuando sea el caso, cantidades; precios y/o productos en la orden de
compra. Cuando se presentan diferencias en el costo de un producto, se realiza la
actualización del precio de venta del producto.

Cuando la orden de compra esta corregida y la entrada de almacén están


realizadas y firmadas, se entrega al área contable para su ingreso. Se procede con
el ingreso de la factura al sistema y se informa al Gerente General para que realice
una revisión de los costos y validar si es necesario realizar una nueva modificación
sobre los precios de venta. Finalmente se devuelve la orden de compra al área
contable para su archivo. El proceso anterior se diagrama en la figura 7.

32
Figura 7. Diagrama de flujo de ingreso de productos
Fuente: el autor

33
El control de inventario se lleva a cabo de manera empírica y no está
documentado, de acuerdo a la observación el control consiste en el hallazgo de
diferencias entre el inventario físico y del sistema, las cuales son reportadas por el
personal de ventas y bodega, quienes en el ejercicio de su labor, informan que
diariamente encuentran entre 5 y 10 productos en esta situación. Estas diferencias
ser reportan a la encargada de compras quien realiza verificación personal de los
productos. Cuando existen diferencias y el costo a ajustar sobrepasa $500.000, la
encargada de compras solicita autorización al Gerente General para realizar el
ajuste, una vez se obtiene dicha autorización se procede con la realización del
ajuste en el sistema. El proceso anterior se diagrama en la figura 8.

Figura 8. Diagrama de flujo del control inventario


Fuente: el autor

34
El Gerente General es la persona que toma la decisión de programar un
inventario de mercancía. En los últimos 5 años, solamente, se han realizado 2
revisiones sobre el inventario total. Se obtuvo como dato más reciente el realizado
en el mes de Diciembre de 2014 donde realizaron un ajuste por valor de
$25.723.572 por diferencia entre el inventario y físico y el inventario del sistema.
Cuando el Gerente General programa la fecha en la cual se realizará la revisión de
inventario se llevan a cabo las actividades de alistamiento descritas a continuación:

• Los encargados de bodega organizan la mercancía. Generalmente esta


organización presenta falencias pues la mercancía no se lleva al lugar establecido
para cada uno de los productos.

• La encargada de compras establece dos grupos de conteo distribuidos


equilibradamente en cantidad de personal y conocimiento de la mercancía y tercer
un grupo que es el encargado de ingresar la información al sistema, lo anterior
debido a que se deben realizar dos conteos por diferentes grupos para garantizar la
veracidad de la información recolectada.

• La encargada de compras imprime dos listas de productos que se encuentran


organizados por líneas, grupos y sub-grupos (ver Anexo Catálogo de Productos),
las cuales son entregadas a los cada uno de los grupos de conteo (1 por grupo).

• Los grupos de conteo proceden a efectuar el conteo y registro de la información


en las listas entregadas. Los productos son contados dos veces por diferentes
grupos.

• El grupo de ingreso verifica que las dos listas de productos contengan la misma
información. Si hay diferencia entre las dos listas de conteo, el grupo de ingreso
procede a realizar un tercer conteo de los productos con variaciones. Cuando los
productos están verificados se procede a ingresar las listas de los productos al
sistema.

35
• El Gerente General realiza ajuste solicitado por el grupo de ingreso, en caso de
ser requerido. La encargada de compras realiza el ajuste del inventario en el
sistema. El proceso anterior se diagrama en la figura 9.

Figura 9. Diagrama de flujo del planeación de inventario


Fuente: el autor

36
2.2. POLÍTICAS DE INVENTARIO

La Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S no cuenta con una política de


inventario adecuada para el proceso gestión de inventarios. Actualmente está
establecido que los productos que presentan mayores ventas son aquellos que se
debe ser solicitados a los proveedores en mayor cantidad.

No se tiene en cuenta la obsolescencia de los productos de baja rotación, los


cuales se encuentran represados en stock con la intención que estos puedan ser
vendidos en algún momento.

Se identifica que no existe un nivel deseado de inventario físico planificado


ignorando la relación costo de inventario y nivel de satisfacción de los clientes.

La ausencia de políticas de inventario en la organización impide la diversificación


de productos debido a su rotación baja o nula y enfoca los esfuerzos en tener mayor
cantidad de productos de alta rotación.

2.3. FACTORES O RECURSOS

Dentro de la organización se identifican factores relacionados directamente con


el proceso de gestión de inventarios. Se describen las tareas realizadas por los
recursos humanos en el proceso de planeación, gestión y control de los inventarios
(tabla 8), igualmente se describe la organización de los materiales y el uso de
recursos técnicos dentro de la organización (tabla 9).

2.3.1 Humanos

Descripción de las actividades realizadas en el proceso de planeación, gestión y


control del proceso de gestión de inventarios por los funcionarios que tienen
participación directa en el proceso.

37
Tabla 8. Recursos humanos
Cargo Actividades
Revisar cotizaciones, y autorizar generación de órdenes de
-
compra a proveedores
- Chequear facturas de compras
Gerente General
- Actualizar precios de venta
- Programar conteo físico de productos
- Autorizar ajustes de inventario
- Generar listado de productos agotados
- Solicitar cotización de productos
- Generar órdenes de compra
Encargada de - Efectuar entradas de almacén
Compras - Actualizar precios de venta en el sistema
- Verificar diferencias entre cantidades físicas y cantidades del
sistema
- Realizar ajustes de inventario
- Efectuar entradas de almacén
- Verificar y reportar diferencias entre cantidades físicas y
cantidades del sistema
Responsable de
- Ordenar mercancía según ubicación definida
Inventario
- Generar listado de productos agotados
- Recibir productos por devolución
- Elaborar notas crédito

- Descargar y verificar mercancía entregada por proveedores

- Ordenar y almacenar mercancía según ubicación establecida

- Distribuir mercancía en diferentes unidades de empaque

Almacenista - Alistamiento y despacho de mercancía en vehículos de la


empresa y/o terceros
- Llevar un control de la mercancía entregada con los números
de facturas
- Realizar conteos y verificación de mercancía en fechas
programadas
- Generar listado de productos agotados
Fuente: el autor

38
2.3.2 Materiales

Los materiales en Ferretería y depósito Las Palmas SAS están distribuido de la


siguiente manera: línea – grupo – subgrupo.

Línea. Son las cinco agrupaciones principales: material de obra negra, productos
de acabado, ferretería, equipos de combustión, multiservicios.

Material de obra negra: este línea está conformada por los materiales necesarios
para la elaboración de cimientos o bases, vigas, columnas, placas de entrepiso en
concreto, escaleras, muros en ladrillo, pisos en mortero, pañete de muros,
instalaciones eléctricas, suministro de agua, instalaciones de gas, mesón cocina,
instalación de ornamentación, lavadero y cubierta.

Productos de acabado: esta línea está conformada por los materiales necesarios
para la elaboración de los acabados como los pisos, paredes, cielo raso, enchapes,
estuco, pintura, carpintería, lavaderos y sistema liviano.

Ferretería: esta línea comprende la mayor cantidad de productos, entre los cuales
se pueden destacar, griferías, eléctricos, impermeabilizantes, minerales, pegantes,
herramientas, tanques, galvanizados, rejillas, aluminios, mallas, tornillos, brocas,
cerraduras, abrasivos, ácidos y seguridad industrial.

Equipos de combustión: esta línea en crecimiento está compuesta por equipos


como, motores, motobombas, plantas eléctricas, entre otros.

Multiservicios: esta línea que busca ofrecer productos y servicios diferenciales


podemos encontrar productos de las marcas Postobón, Frito lay, y servicios de
corresponsal bancario con el cual se reciben pagos de servicios públicos y algunas
otras transacciones.

39
Grupo: son las agrupaciones secundarias de cada línea y están conformadas por
subgrupos. Por ejemplo en la línea obra negra, los grupos que componen esta línea
son: cemento, ladrillo, hierro, material de rio, pvc, madera y teja.

Subgrupo: son las agrupaciones más específicas de los productos por ejemplo el
grupo hierro está compuesto por los subgrupos: alambres, chipas, láminas, mallas,
perlines, platinas, puntillas, tubo metálico, varilla corrugada, vigas y ángulos.

2.3.3 Técnicos

La Ferretería y Deposito Las Palmas SAS cuenta con diferentes recursos


técnicos para la gestión de inventarios:

Tabla 9. Equipos
Recurso Usos Imagen
Software - Ingreso de productos al
para manejo sistema
de - Control de entradas y
inventario salidas de
Productos (Kárdex)
- Ajustes en cantidades
de productos
- Informes sobre
productos
- Actualización de costos
- Precios por volumen
- Unidades de empaque
Estanterías y - Organizar, exhibir y
Cantiléver almacenar productos
- Establecer ubicación
especifica
- Ofrecer el precio de
venta
- Lanzar promociones
- Distribución por
agrupaciones
- Facilitar la ubicación de
un producto específico al
cliente

40
Montacargas - Descargar mercancía
entregada por
proveedores
- Almacenamiento
ordenado, optimizando
espacio
- Alistamiento de
mercancía, optimizando
tiempos
- Cargar mercancía para
despacho en vehículos
propios y/o de terceros
Fuente: el autor

41
3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

El diagnóstico de la gestión de inventarios se realiza con el fin de determinar la


situación actual y tendencias de la gestión de inventarios y esta soportada en la
información recolectada mediante entrevistas, encuestas e informes brindados por
los colaboradores de la empresa y que han sido ordenados y depurados, para
extraer la mayor cantidad de datos necesarios para juzgar lo que está sucediendo
respecto a la gestión de inventarios en ferretería y deposito Las Palmas SAS.

Luego de recolectar la información se extrajeron las debilidades y oportunidades


de mejora y fueron agrupadas en tres ítems: planeación, gestión y control, se utilizan
herramientas como análisis de brechas, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa,
para establecer que actividades están afectando de manera más fuerte la gestión
de inventarios, y de esta manera priorizar su solución.

3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES

3.1.1 Mediante el análisis de brechas

Teniendo en cuenta la necesidad de validar e identificar las brechas presentadas


en la gestión de inventarios en la Ferretería y Depósito Las Palmas, se elaboró la
lista de chequeo mostrada en la Tabla 11, para la cual se procedió a realizar la
división en los tres componentes en que está basada la investigación de gestión de
inventarios (Planeación, Gestión y Control). Las preguntas formuladas son producto
de la revisión de la teoría sobre gestión de inventarios (Ballou) y la experiencia de
los empleados de la empresa en entrevistas y otros aspectos que el autor de este
trabajo considera como importantes de acuerdo a su formación en el tema.

En el primer ítem establecido (Planeación) se realizó la formulación de 8


preguntas claves, de igual manera para el ítem (Control) se formularon 5 y
finalmente se cuenta con 7 preguntas para el Control. El total de preguntas para

42
cada uno de ellos no tiene incidencia en el resultado general pues los ítems tienen
una calificación máxima de manera individual, dependiente de cada uno de los
temas analizados. La calificación máxima para todos los ítems depende del número
de preguntas y la calificación establecida para cada una de ellas entre 1 y 4 (ver
tabla 10), por lo cual para planeación se tiene una calificación máxima de 32 (8
preguntas), para gestión es de 20 (5 preguntas), y para control es 28 (7 preguntas).

Tabla 10. Calificación de la lista de chequeo


Criterio Calificación
La Organización no realiza la actividad o no se tiene conocimiento 1
La Organización realiza la actividad ocasionalmente, muchas
2
veces no se tiene registro de esta
No se implementa totalmente pero se tienen conocimientos básicos
3
para realizar la actividad
La Organización realiza la actividad y lleva registro de las
4
actividades realizadas
Fuente: el autor

Tabla 11. Lista de chequeo


% Cumpli
Número Ítem 1 2 3 4 miento
PLANEACIÓN
¿Se manejan técnicas o procedimientos para
1 la Planeación de inventarios? X 25%
¿Se tiene plenamente identificados los
2 mejores proveedores de acuerdo a la X 75%
ubicación?
¿Los productos están organizados en Bodega
3 de tal forma que se haga un adecuado uso del X 50%
espacio?
¿Los productos en bodega son fácilmente
4 identificables? X 50%
¿Diseño de la Bodega es adecuado para los
5 productos comercializados por la empresa? X 75%
¿Se tiene establecido la cantidad y el tiempo
6 de realización de pedidos? X 50%
¿Existe diferenciación entre las labores del
7 personal de Bodega y Compras? X 50%

43
¿La distribución del espacio en Bodega no
8 pone en peligro la integridad física del X 75%
personal?
Totales 1 8 9 0 56%
GESTIÓN
¿Se manejan técnicas o procedimientos para
9 la Gestión de inventarios? X 25%
¿Cuándo se recibe una orden de compra, los
10 productos son dispuestos en su ubicación X 50%
inmediatamente?
¿Se valida la cantidad solicitada con la
11 registrada en factura y la correspondencia con X 75%
los precios de compra?
¿Se realiza revisión periódica de la
12 correspondencia entre producto físico y X 50%
producto en el sistema?
13 ¿Existen niveles de inventarios de seguridad? X 25%
Totales 2 4 3 0 45%
CONTROL
¿Se manejan técnicas o procedimientos para
el Control de inventarios? X 25%
14
¿Se realiza revisión detallada del producto una
vez ingresa a Bodega? X 25%
15
¿La mercancía es recibida por los funcionarios
indicados para esta labor? X 50%
16
¿Se han establecido políticas para el manejo
de entrega de órdenes de compra por parte de X 50%
17 los proveedores?
¿La información en el sistema de gestión de
inventarios es correspondiente a la evidencia X 25%
18 físicamente?
¿Los productos exhibidos son fácilmente
identificables por el cliente? X 75%
19
¿Las solicitudes de compras son realizadas
oportunamente? X 50%
20
Totales 3 6 3 0 43%
Fuente: el autor

En la figura 10 se presenta el nivel de cumplimiento del proceso de acuerdo a la


lista de chequeo, teniendo en cuenta los tres ítems principales.

44
56%
60%
50% 45%
43%
40%
30%
20% Nivel de
10% Cumplimiento

0%

Planeación
Gestión
Control

Figura 10. Nivel de cumplimiento de los ítems principales


Fuente: el autor

La mayor brecha de cumplimiento corresponde al proceso de control (57%),


seguido de gestión (55%); siendo la menor en planeación (44%). No obstante en
todos los ítems hay que mejorar, de allí la importancia de analizarlos
individualmente.

A continuación se presenta el análisis de las variables de evaluación para cada


uno de los ítems, teniendo en cuenta que se debe enfocar los esfuerzos en el
mejoramiento de todos aquellos que presenten un valor por debajo del 50%, pues
son los que están evidenciando deficiencias en el cumplimiento de cada
requerimiento.

45
Figura 11. Gráfico Diagrama de Planeación

Fuente: el autor

Para el diagrama de planeación (ver figura 11) se observa que se deben


establecer técnicas y procedimientos para la planeación de inventarios ya que son
inexistentes en la compañía e igualmente si existieran no se cuenta con un experto
para realizar esta labor, igualmente temas como la organización espacial de los
productos en bodega presenta deficiencia lo que conlleva a que los productos no
sean identificados de manera fácil, rápida y oportuna por parte de los empleados de
la Ferretería. Debido a la ausencia de técnicas para la planeación del inventario no
se tiene establecida la cantidad y tiempo de realización de los pedidos lo que sugiere
que es necesaria la implementación y establecimiento niveles de inventario de
seguridad los cuales buscan garantizar la entrega del mayor número de pedidos
que los clientes realicen. Finalmente se debe revisar la diferenciación de las labores
del personal de Bodega y Compras y establecer niveles jerárquicos dentro de la
organización que determinen las atribuciones que tiene cada uno de esto cargos y
hasta donde llegan sus responsabilidades.

46
Figura 12. Gráfico Diagrama de Gestión

Fuente: el autor

En la revisión del diagrama de Gestión (Figura 11) se evidencia una total


deficiencia en la utilización de técnicas y procedimientos para la gestión de
inventarios, de lo anterior se derivan problemas en la recepción de los productos y
su ubicación inmediata, el no uso de niveles de inventarios de seguridad impide
saber si se puede cumplir con la demanda presupuestada en un período de tiempo
y por último los empleados de la Ferretería no tiene certeza, ni plena confianza, en
el sistema de registro de los productos pues muchas veces no es coincidente con
el producto que se encuentra en bodega.

47
Figura 13. Gráfico Diagrama de Control

Fuente: el autor

Revisando el diagrama de Control, se identifica el ítem de mayor oportunidad de


mejoramiento dentro de la Organización porque presenta la mayor cantidad de
ineficiencias en el proceso llevado a cabo. A la falta de técnicas o procedimientos
para el control de inventarios podemos agregar que no se realiza una revisión
adecuada del producto que ingresa la bodega pues en varias oportunidades quienes
hacen la recepción de la misma son funcionarios que no están encargados de esta
labor. Se presenta también ausencia de políticas de manejo de órdenes compra
entre el proveedor y la empresa dentro de las cuales debe estar incluida la
verificación de la calidad y la cantidad del producto que ingresa la bodega, entre
otras, y este es uno de los principales motivos por los cuales la información
registrada en el sistema no concuerda con la identificada físicamente. Por último y
como consecuencia del no establecimiento de inventario de seguridad, se
manifiesta la necesidad de establecer tiempos oportunos para realizar la compra de

48
materiales y así satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes en sus
pedidos.

Se define el establecimiento de un nivel aceptable del 60% en el cumplimiento


de cada uno de los ítems, lo que refuerza lo expresado anteriormente evidenciando
la mayor oportunidad de mejora en el ítem de Control que es el que presenta el
porcentaje más bajo de cumplimiento, ver figura 13, (43%, 12 puntos de un total de
28), seguido de la Gestión con (45%, 9 puntos de un total de 20) y por la último la
Planeación (56%, 18 puntos de un total de 32). De acuerdo a estos porcentajes de
cumplimiento se puede establecer que el proceso de gestión de inventarios se
encuentra en un estado crítico y todos los esfuerzos deben centrarse en la
superación de todos los ítems del nivel aceptable establecido.

3.1.2 Mediante encuestas con el personal

Con el propósito de contar con el criterio de los empleados de la Ferretería


referentes al sistema de gestión de inventarios, se procedió con la realización de
una encuesta basada en el uso de la Tarjeta Crawford. Se realizó la entrega a los
funcionarios de la Ferretería de un papel en el cual se indica que con el propósito
de mejorar el proceso de Gestión de Inventarios en la Ferretería y Depósito Las
Palmas S.A.S. relacionara las dificultades que considerara están imposibilitando la
correcta aplicación de este proceso en la organización. La calificación establecida
es de 1 a 10, teniendo en cuenta que 1 es el menor puntaje para indicar que tan
grave es el problema y 10 la gravedad más alta.

Estas personas en su gran mayoría tienen contacto directo en el proceso de


gestión de inventarios (bodega, compras, venta, gerente general) y de acuerdo a su
experticia se considera que tienen un conocimiento apropiado sobre el proceso de
gestión de inventarios y las decisiones que deben tomadas frente al mismo.

49
Las debilidades fueron agrupadas de acuerdo a los ítems planeación, gestión y
control, teniendo en cuenta todas aquellas en las cuales se observa una mayor
oportunidad de mejoramiento los ítems citados anteriormente.

Los resultados obtenidos de la encuesta son mostrados en el Anexo 3. Se


procede con la organización de las debilidades evidenciadas por los funcionarios de
la ferretería teniendo en cuenta los procesos de planeación, gestión y control del
inventario. Las calificaciones otorgadas por cada uno de los funcionarios son
totalizadas para identificar aquellas que presentan mayor oportunidad de mejora.

Se realizó el análisis de los resultados mediante un diagrama de Pareto, ver


anexo 4, el cual permite la identificación de las debilidades con mayor oportunidad
de mejora y poder enfocarse en ellas principalmente. Los datos para realizar el
diagrama son los mostrados en la Tabla 12.

Tabla 12. Consolidado de datos para realizar diagrama de Pareto


Debilidades Sumatoria Acumulado Porcentajes
Mal ingreso de la mercancía al sistema 121 17,3% 17,3%
Entrega de materiales al cliente 104 32,2% 14,9%
Identificación de atribuciones por área 70 42,2% 10,0%
Desconocimiento del producto 63 51,2% 9,0%
Falta de Inventarios de seguridad 54 58,9% 7,7%
Entrega de mercancía con remisión 54 66,7% 7,7%
Inventario de productos sin previa planificación 49 73,7% 7,0%
Precios desactualizados en el sistema 48 80,5% 6,9%
Mala Recepción de la mercancía 43 86,7% 6,2%
Facturación de mercancía (física) 32 91,3% 4,6%
Transporte mercancía 31 95,7% 4,4%
Robo (Ocasional) 16 98,0% 2,3%
Distribución física mercancías 10 99,4% 1,4%
Devoluciones 4 100,0% 0,6%
Fuente: el autor

50
3.2 UNIFICACIÓN DE LAS DEBILIDADES

De los resultados obtenidos después de la utilización de los dos métodos para la


identificación de las debilidades (Análisis de Brechas y Tarjeta Crawford), se realiza
la unificación, ver tabla 13, para poder realizar un estudio más detallado de las
debilidades encontradas.

Tabla 13. Unificación Debilidades


Método Debilidades
Análisis Ausencia de técnicas y/o procedimientos para la planeación de inventarios
de
brechas Organización de productos en bodega para mejorar utilización del espacio
Organización de productos en bodega para mejorar identificación
No está establecida la cantidad y el tiempo de realización de pedidos
No existe diferenciación entre las labores del personal de bodega y
compras
Ausencia de técnicas y/o procedimientos para la gestión de inventarios
Disposición inmediata de los productos al recibir órdenes de compra
No se realiza revisión periódica de la correspondencia entre producto físico
y producto en el sistema
No existen niveles de inventarios de seguridad
Ausencia de técnicas y/o procedimientos para el control de inventarios
No se realiza revisión detallada del producto una vez ingresa a bodega
La mercancía no es recibida por los funcionarios indicados para esta labor
Ausencia de políticas para el manejo de entrega de órdenes de compra por
parte de los proveedores
Información de productos en el sistema de gestión de inventarios es
diferente a la evidenciada físicamente
Las solicitudes de compras no son realizadas oportunamente
Tarjeta Desconocimiento del producto
Crawford Falta de inventarios de seguridad
Inventario de productos sin previa planificación
Identificación de atribuciones por área
Precios desactualizados en el sistema
Mal ingreso de la mercancía al sistema
Entrega de mercancía con remisión
Entrega de materiales al cliente
Fuente: el autor

51
De acuerdo a las validaciones realizadas y los resultados obtenidos producto de
la integración de los dos métodos de investigación, se tiene como conclusión
general que la Ferretería y Deposito Las Palmas carece de un proceso adecuado
para poder manejar inventarios de seguridad, no existen técnicas o procedimientos
para el proceso de gestión de inventarios y no cuenta con indicadores cuantitativos
que permitan validar de formar total o parcial el comportamiento de las ventas no
tiene indicadores que permitan conocer de manera objetiva el comportamiento de
las ventas. Se observa que la disposición y organización de los productos en el área
de bodega presenta graves problemas para la identificación y localización de los
productos al igual que el establecimiento de responsabilidades y prioridades para
todos los cargos de la Organización. No existe un sistema de clasificación de los
productos existentes y tampoco hay un orden determinado en la recepción de las
mercancías, entrega de órdenes y manejo de pedidos de los clientes con
remanentes. El manejo del inventario en el sistema es deficiente y siempre se
encuentra desactualizado debido a la no planeación y realización periódica de
inventarios. De acuerdo a lo expresado anteriormente fue decisiva e importante la
recolección de datos históricos de la Ferretería para poder hacer una aproximación
de su situación actual.

Basándose en el objeto de estudio de este Proyecto de grado, se debe establecer


un diagnóstico y una propuesta para el mejoramiento del sistema de gestión de
inventarios en la Ferretería, enfocándose en la debilidades encontradas y siempre
velando por la plena satisfacción de los clientes y la diferenciación de la Ferretería
respecto de la competencia a nivel regional en términos de eficiencia y servicio. Por
lo anterior es clave el mejoramiento de la entrega de mercancía a los clientes y el
manejo de remanentes, al igual que la identificación de niveles de seguridad en los
inventarios que permitan satisfacer estas necesidades buscando fidelizar a los
clientes existentes y la adición de nuevos clientes de acuerdo al buen nombre de la
Organización. Con todo lo anterior, se estima necesaria la implementación de

52
herramientas de Gestión de inventarios que permitan que la Ferretería y Depósito
Las Palmas realice un adecuado manejo de los productos que ofrece, pueda
identificar que productos pueden ingresar a hacer parte de su oferta e identificar las
necesidades de los clientes mediante la revisión y control de los productos
existentes. De igual manera realizar la implementación de acciones de mejora,
optimizando así el nivel de atención a los clientes actuales y potenciales en el
mercado Ferretero.

3.3 ANÁLISIS CAUSA – EFECTO

En la figura 14 se relacionan todas las debilidades identificadas según el análisis


de brechas y la tarjeta Crawford. Estas debilidades se encuentran integradas y
clasificadas por los ítems principales (Planeación, Gestión y Control).

53
Figura 14. Diagrama de Ishikawa del problema de gestión de inventarios
Fuente: el autor

54
Planeación. Entre las causas encontradas por falta de planeación, se evidencia
que la empresa no ha definido un perfil para cada cargo y no se tienen establecidas
las atribuciones y responsabilidades de las personas que intervienen en la gestión
de inventarios, por esta razón no hay definido quien realiza los conteos periódicos
para evidenciar las diferencias entre los productos físicos y los productos del
sistema; además el personal tiene debilidades en el conocimiento de los productos,
llevando esto a constantes errores en la facturación y entrega de mercancía.

El almacenamiento en las bodegas es caótico y se evidenciaron productos en


mal estado, productos no marcados, almacenados donde no corresponde y una
misma referencia en diferentes ubicaciones. Las causas mencionadas
anteriormente afectan directamente el desarrollo de las actividades diarias de la
organización, aumentando tiempo de entrega de cada domicilio entre 20 y 30 19
minutos, tiempo requerido para ubicar, revisar y cargar los vehículos. Los errores
en la entrega por falta de demarcación y ubicación correcta de la mercancía, genera
realizar una nota crédito, en promedio se están realizando 19 notas diarias,
incrementando el tiempo de espera por parte del cliente presencial. Pérdidas
económicas por productos en mal estado de aproximadamente el 10%20.

En el área de compras no se evidencia una gestión definida o documentada


respecto a la reposición de mercancía y no se han establecido las cantidades y
tiempos en los que se deben realizar los pedidos, afectando de esta manera el área
comercial que se encuentra diariamente con un listado de productos faltantes21,
reduciendo la oferta comercial.

En la ferretería no hay técnicas o procedimientos para la planeación de los


inventarios o conteos físicos, no se tiene establecido que productos y con qué
frecuencia se realizan los inventarios, según información brindada por el personal

19 Entrevista con Manuel Martínez, Auxiliar de logística, Palmira, Enero 2016.


20 Entrevista con Nelly María García, Representante de servicio al cliente, Palmira, Enero 2016.
21 Ver Anexo 5: Listado de faltantes

55
en los últimos 5 años solo se han realizado dos inventarios y ambos sobre el total
de los productos.

Gestión. No se cuenta con un procedimiento definido para llevar a cabo la


gestión de inventarios, donde se pueda identificar el personal responsable, métodos
y herramientas para llevar a cabo la gestión del inventario. Además no se realizan
revisiones periódicas de la cantidad de producto en el sistema frente cantidad de
producto físico, solamente cuando se encuentra con problemas de facturación se
informa al área sobre la diferencia.

Los precios de los productos no se están actualizando en su totalidad en el


momento del ingreso de las facturas y por esta razón se están encontrando no
conformidades del área comercial. Además no se han establecido niveles de
inventario de seguridad para los productos y se identificó faltante en productos de
alta rotación, perjudicando el área comercial y el área financiera. Adicional a estas
causas se encuentran los errores en el área de compras en el momento de ingresar
los productos al sistema y se identificó que en promedio en el 50%22 de las entradas
de almacén se ingresan referencias que no corresponden al producto recibido
físicamente, ocasionando variaciones en el inventario, quejas de los vendedores y
reproceso en el área de compras.

Cuando el proveedor entrega la mercancía en el almacén y esta es recibida y


organizada, transcurre demasiado tiempo para que la mercancía sea ingresada al
sistema generando una no conformidad de los clientes que no se les puede facturar
el producto porque no está ingresado en el sistema.

Control. El control de los inventarios es un proceso que representa frecuentes


no conformidades en la empresa, una de las causas que afecta este proceso es que
no se cuenta con un procedimiento definido para llevar a cabo un control sobre los
inventarios, no se cuenta con políticas definidas sobre el ingreso y salida de

22 Entrevista con Paola Fernández, Auxiliar de Compras, Palmira, Enero 2016.

56
mercancía del almacén; por ejemplo no hay una política sobre la recepción de
mercancía y cuál es el protocolo a seguir según sea el caso. Los controles del
inventario se ven afectados porque se encuentran frecuentemente variaciones entre
los productos que se encuentran ingresados al sistema y los productos físicos,
dificultando la entrada y salida de productos.

Adicional a esta causa se observa que no realizan revisiones detalladas de los


productos que ingresan a la bodega, por esta razón se ha presentado producto no
conforme o en mal estado y en algunos casos faltante. Cuando estos inconvenientes
son informados a los proveedores algunos responden que si los productos no se
revisaron en presencia del transportador no tiene garantía, ocasionando esto
perdidas económicas para la empresa.

La entrega de productos con remisión, es una de las causas que afecta el control
de inventario, ya que cuando se entrega mercancía con este documento el producto
no es descargado inmediatamente del sistema, y más aún cuando no se lleva un
control sobre la facturación de los productos entregados, ni existe una evidencia
física sobre las autorizaciones para la realización de remisiones, causando este
proceso variaciones de cantidades entre productos físicos y del sistema.

Cuando el proveedor entrega la mercancía al almacén, esta no es recibida por


la persona encargada de los inventarios, y no se compara la factura del proveedor
contra la orden de compra solicitada, el personal que recibe la mercancía recibe los
productos que están facturados sin conocer los productos que fueron solicitados, se
evidenciaron equivocaciones del proveedor que entregaba cantidades y productos
diferentes a los solicitados, generando la modificación de la entrada de almacén y
realizar una devolución hacia el proveedor.

Las solicitudes de compras no son realizadas oportunamente, esta causa genera


no conformidades y reducción en ingresos de ventas por productos faltantes,
cuando estos productos son de alta rotación y el tiempo de reposición es de más de
una semana, los costos son significativos, afectando los presupuestos de ventas y

57
directamente el área financiera, esto es ocasionado por la falta de planeación y
gestión en las compras.

Por ultimo las constantes equivocaciones en la entrega de productos al cliente o


mala facturación de los mismos, provoca descuadres en el inventario y deteriorando
los conteos que se han realizado con anterioridad. Esta causa afecta el área
comercial porque no tiene un sistema confiable para la venta de productos, el área
de logística por las devoluciones y cambios de mercancía de los clientes y el área
de compras por que se van a comprar los productos equivocados o en cantidades
innecesarias.

3.4 COSTO DEL PROBLEMA DE LA INADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS

En la tabla 14 se muestran los costos de la gestión de inventarios para el año


2015, teniendo en cuenta los principales costos para mantener el inventario. Los
costos de capital son aquellos que presentan una mayor participación (74,65%) del
costo total, teniendo en cuenta la participación de los costos de servicio,
almacenamiento, riesgo, pérdidas y ruptura de stocks.

Tabla 14. Costos de la gestión de inventarios


$8.620.000.00
Ventas anuales (enero a diciembre de 2015)
0
$5.493.000.00
Inventario promedio (al 31 de diciembre 2015)
0
Participación
Costos de mantener inventarios: Total Anual($)
(%)
Gastos financieros
Costos de capital $659.160.000
(12%) 74,65%
Costos de servicio Seguros $27.465.000 3,11%
Costos de Arriendos $42.000.000 4,76%
almacenamiento Otros gastos variables $26.000.000 2,94%
Costos de riesgo Productos obsoletos $15.000.000 1,70%
Costos de perdidas Pérdidas o robo $41.396.000 4,69%
Costos de ruptura de
Productos faltantes $72.000.000
stocks 8,15%
Total costo de la gestión de inventarios $883.021.000 100,00%
Fuente: Adíela Ramírez – Contadora

58
El costo total de la gestión de inventarios en ferretería y depósito Las Palmas SAS
es de $883.021.000 que representa aproximadamente el 10,24% del total de las
ventas en el año 2015. Este costo total está distribuido de la siguiente manera:

Primero: costos de capital, que se refiere al capital de trabajo invertido en el


inventario que podría ser utilizado en otros gastos o inversiones, el inventario en
esta empresa está financiado por los bancos con una tasa del 12% EA; para un total
de $659.160.000 y con una participación del 74,65% del costo total.

Segundo: costos de servicio que se refieren a los costos de seguros asociados


al inventario y para esta empresa representan el 0,5% del inventario es decir
$27.465.000, que representa el 3,11% del costo total.

Tercero: costos de almacenamiento que son los costos fijos y variables asociados
al almacenamiento de los productos, es decir arriendos operaciones de
almacenamiento y control, los costos de almacenamiento para el 2015 fue de
$68.000.000 que representa el 7,7% del costo total de la gestión de inventarios.

Cuarto: costos de riesgo, aquí se contemplan los costos por obsolescencia, daños
y mermas en los productos y que para el 2015 representaron un valor de
$15.000.000 y con una participación del 1,70% del costo total.

Quinto: costo de pérdidas se refiere a los productos perdidos o hurtados en el


año y su valor fue de $41.396.000 con una participación en el costo total del 4,69%.
Y por último los costos de ruptura de stocks, estos son los costos de penalización
en que se incurre cuando se queda sin la mercancía cuando ésta se necesita y
comprende los costos debido a pérdida de clientes, prestigio y pérdida potencial de
utilidad debido a pérdidas en ventas; para la empresa en el año 2015 este costo fue
de $72.000.000 y que representa el 8,15% del total de los costos de la inadecuada
gestión de inventarios.

59
4. MÉTODO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA LA FERRETERÍA Y
DEPÓSITO LAS PALMAS

En este capítulo se va a desarrollar el método propuesto para la adecuada


gestión de inventarios en la Ferretería y Depósito Las Palmas, teniendo en cuenta
la información recolectada sobre el método actual y la identificación de las
oportunidades de mejora en el proceso.

4.1 FORMULACIÓN DEL MÉTODO APLICADO A LOS PRODUCTOS DE LA


EMPRESA

En la formulación del método se establecen los procesos donde se encuentran


las principales debilidades. El método parte de la construcción de un organigrama y
un manual de funciones, seguido de una reestructuración de los procesos. A
continuación se realiza un análisis de los productos mediante la herramienta ABC y
el uso de la técnica EOQ para determinar la cantidad optima a pedir.

4.1.1 Planeación de inventarios

Dando cumplimiento a los resultados evidenciados como posibilidades de


mejoramiento, se estiman soluciones que se plantean para mejorar la planeación
de inventarios, dentro de las que se incluye la definición de un organigrama de la
empresa teniendo en cuenta el perfil de cada cargo y estableciendo un manual de
funciones para su identificación.

En la figura 15 muestra el organigrama propuesto para tener definidos los jefes


encargados de cada área que participa en el proceso de gestión de inventarios e
identificar el nivel jerárquico respectivo para las atribuciones de cada funcionario.

60
Figura 15. Organigrama propuesto para gestión de Ferretería y Deposito Las
Palmas
Fuente: el autor

De acuerdo a la organización de la empresa se definió la construcción de un


nuevo organigrama teniendo en cuenta las funciones que realizan cada uno de los
miembros, de igual manera se procedió con el perfilamiento de los cargos y la
construcción de un manual de funciones parcial, ver Anexo 6 Manual de Funciones
Ferretería y Depósito Las Palmas. Al momento de finalizar este trabajo la Ferretería
contaba con una planta de 25 personas, estando repartidas bajo el mando de 3
coordinaciones:

Coordinación Financiera y de RRHH: tiene bajo su cargo al Auxiliar de RRHH y


Servicios Generales (1), Aprendiz Sena (1), Contador (1), Auxiliar Contable (1) y
Cajeros (2).

Coordinación Compras e Inventario: tiene bajo su cargo al Director de Compras


e Inventario (1), Auxiliar de Compras e Inventario (1) y Auxiliar de Bodega (1).

Coordinación Ventas y Logística: tiene bajo su cargo al Director de Ventas y


Logística (1), Auxiliar Logístico (1), Asesor de Distribución (2), Asesor Autoservicio
(2), Conductores (4) y Ayudantes (4).

61
Se determinó que el perfilamiento de las funciones de Coordinación debían ser
determinadas con la Junta de Socios en pleno, por lo cual dentro del manual citado
aún está pendiente por establecer dichas funciones.

Igualmente se requiere que los funcionarios realicen capacitaciones en el manejo


de herramientas para gestión de inventarios, se realizando capacitaciones sobre
productos al personal que tiene contacto con los inventarios, utilización de
herramientas como 5’S, elementos de servicio al cliente como la Metodología Just
In Time (JIT) y conceptualización en los componentes de los tiempos de ciclos del
pedido. Para estas capacitaciones se solicita que todos los funcionarios hagan parte
de todas y cada una de las cuales la Coordinación de Financiera y RRHH adquirió
el compromiso de validar y cotizar con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
ubicado en la ciudad de Palmira, el costo y tiempo de realización de los cursos para
el ajuste de los horarios y los funcionarios que harán parte de estas capacitaciones
(virtuales y/o presenciales). Para los cargos Directivos se establecen capacitaciones
en temas de Empowerment, Coaching, manejo de personal y Gestión de Proyectos,
estas personas por disponibilidad de horario pueden realizar los cursos de manera
presencial de acuerdo a la institución (SENA, Universidades, Institutos) que lo dicten
por lo cual se debe programar lo más pronto posible.

Para el establecimiento de la planeación de inventarios se realiza la aplicación


del método ABC para la clasificación de los productos. La utilización de este método
es necesaria en la mayoría de las empresas pues ofrece procedimientos de control,
gestión y operación de los productos de manera eficiente. Principalmente, este
método se basa en la utilización del principio de Pareto con el cual se logra
identificar los productos más significativos para el mantenimiento de la organización

El economista italiano, Pareto, estableció que el 20% de las personas poseen el


80% de las riquezas, para efecto de la gestión de inventarios este principio se refiere
a que algunos pocos materiales representan la mayor parte de uso de los mismos,
donde valor de uso se refiere al producto entre consumo de un artículo por

62
determinado tiempo (en la mayoría de ocasiones de un año) por su precio
promedio23.

La representación gráfica del método se realiza indicando los artículos de tipo A


que son en los cuales se observa el porcentaje mayor de participación del total del
valor de uso. Los productos tipo B son productos que se puede decir que son
intermedios y algo representativos y finalmente los productos tipo C que son los
productos en los cuales se evidencia una mayor cantidad en número pero que su
representación es valor total de uso es demasiado pequeño en comparación con los
productos que se encuentran en las clasificaciones anteriores.

De acuerdo a lo anterior se deben establecer porcentajes para nuestro sistema


los cuales determinaran la cantidad de productos que pertenecen a cada tipo de
acuerdo a esta participación. Se debe tener en cuenta que los esfuerzos y cálculos
deben ser enfocados en los artículos tipo A los cuales representan una pequeña
cantidad. Para la mayor cantidad de artículos, tipo C, los cálculos que se realizan
no deben ser demandantes y por lo general son los que menos esfuerzos
representan.

Estas clasificaciones pueden ser realizadas de acuerdo a un criterio establecido


el cual puede ser determinado por su valor en inventarios, representación en ventas,
cantidad utilizada, entre algunos otros que se desee.

Porcentualmente, y como es mayormente conocida, la regla 80-20 de Pareto


establece que el 80% de la participación de los productos teniendo en cuenta el
criterio seleccionado, se ve representada por el 20% del total de estos productos.
Estos productos son conocidos como los productos tipo A, 20% restante de la
participación está dividido en un 15% para los productos tipo B y el 5% para los
productos tipo C.

23TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística. Stocks almacenes y bodegas. 1 ed.: Colombia.
Seminarios Andinos E.U. publicaciones, 2005, p.15.

63
El eje central de la aplicación de este método en enfocar toda nuestra atención
en los productos tipo A, que de acuerdo al criterio seleccionado sean los de mayor
relevancia, de esta misma manera los tipos B sean de corte intermedio y por último
los tipo C los de menor consideración. Basados en lo anterior se pueden definir
parámetros de control de inventario, manejo de materiales ya que se concentra la
mayoría de esfuerzo sobre sobre los materiales tipo A por encima de los B y C24.

4.1.2 Gestión de inventarios

Para el adecuado manejo de la gestión de inventarios se establecen


recomendaciones (capítulo al final del documento) para los procesos donde se
evidencio la mayor falencia y que deben ser tratados oportunamente para no seguir
perjudicando el proceso dentro de la organización.

Se establecen estrategias referentes al proceso de actualización de precios y en


la recepción y almacenamiento de productos tal cual se describe a continuación:

4.1.2.1 Actualización de precios

La persona encargada en compras deberá comparar precios de productos que


ha solicitado, la manera de realizar esto es llamando al proveedor para así tener
una idea de cuáles son los precios actuales en el mercado, teniendo en cuenta que
hay productos masivos que ya traen un descuento por lo cual se deberá realizar un
ajuste para así determinar qué valor se les debe de dar en el mercado al momento
de vender dicho producto, y no perjudicar la rentabilidad del producto , para que de
esta manera pueda realizar cambios en la lista de precios, todos estos procesos y
cambios se deben de autorizar con la orden directa de gerencia. De lo contrario no
se podrá realizar dichos movimientos de precios en el almacén.

24ARGUELLO MONTEJO, José S., Gestión de Inventarios en Made Centro Colombia S.A. (Tesis
de Especialización). Medellín: Universidad Nacional de Colombia; 2008

64
4.1.2.2 Recepción y almacenamiento de productos

Entradas de pedidos grandes a bodega. Los procedimientos o pasos que se


deben realizar al momento de la recepción o ingreso de mercancía son: ubicar el
producto en la zona estipulada (zona de revisión) para así poder realizar el debido
proceso de verificación, el cual lo realizará el personal de bodega, esta persona
deberá descargar el producto en su respectiva estiba la cual deberá ser ubicada en
el área correspondiente de la bodega.

Al momento de realizar el descargue el personal debe realizar un conteo físico


contra la factura, para así poder verificar que la mercancía o el producto llego
satisfactoriamente. Después de realizar todo este proceso se deberá firmar para
dejar constancia de que el producto llego completo y sin ninguna novedad. Una vez
este realizado este proceso se deberá entregar la factura al auxiliar de inventarios
para que este a su vez realice la respectiva entrada de almacén.

Entrada de pedidos menudeado a bodega. Los procesos al momento de


realizar la entrada a la bodega cuando es un pedido de menudeo son los siguientes:
cuando llega el producto de menudeo a la bodega debe de estar la persona
encargada que en este caso es un auxiliar de logística, esta persona deberá realizar
el conteo físico contra la factura para así verificar que toda la mercancía llego
completa y sin ninguna novedad, después de realizar el debido proceso el auxiliar
de logística deberá firmar la factura para así dejar constancia de que la mercancía
llego completa y sin ningún problema, ya realizado estos paso , se deberá ubicar la
mercancía en el lugar así dispuesto, después el asesor de ventas debe de
suministrar la factura a el auxiliar de inventarios para así poder realizar la entrada
de almacén.

Entradas de pedidos al almacén. En el momento de que la mercancía ingrese


al almacén, la persona encargada de recibir la deberá realizar un conteo físico
contra factura para así determinar que el producto llego completo y en óptimas
condiciones, después de verificar el producto la persona encargada deberá firmar

65
para dejar constancia, por último, se le entrega la mercancía al vendedor para que
esta persona a su vez sea el responsable de surtir las góndolas del almacén.

Novedades de pedidos. Cuando se encuentran con novedades de pedido lo que


se debe realizar es una nota en la factura donde se debe especificar la novedad del
pedido, tales como faltante de mercancía, producto en malas condiciones, producto
que no está facturado y llego, el auxiliar de bodega encargado deberá firmar y
realizar las respectivas novedades por escrito.

La figura 16 muestra el diagrama de flujo del nuevo proceso de gestión de


inventarios de la Ferretería y Depósito Las Palmas

66
Figura 16. Diagrama de flujo del nuevo proceso de gestión de inventarios
Fuente: el autor

4.1.3 Control de inventarios

De la misma manera que se realizó para la gestión de inventarios, en el control


de inventarios de establecen funciones y políticas para ser implementadas por parte
de los funcionarios durante todo el proceso.

67
Definiciones en la actualización de precios, proceso de compra y salida de
productos son básicas para poder propender con la implementación del sistema de
gestión de inventarios propuesto.

4.1.3.1 Actualización de precios

Teniendo en cuenta que previamente en el proceso de gestión la persona


encargada en compras realiza la comparación de los precios de productos que ha
solicitado, se debe realizar verificación de los precios que se encuentran en la
factura de compra y los precios ingresados en el sistema, si se encuentra alguna
diferencia informar al proveedor para realizar el ajuste respectivo y registrar el error
para tener en cuenta en próximas revisiones. Realizar de igual manera la validación
y confirmación de los productos con descuentos.

4.1.3.2 Compras

El área de compras recibe el requerimiento de productos del área comercial ya


sea por bajo nivel de inventario o una solicitud especial de un cliente, y de los
responsables de inventarios el listado de agotados de cada bodega.

Con estos requerimientos el director de compras e inventario procede a solicitar


la cotización mínimo a tres (3) proveedores, seleccionados con anterioridad para
cada producto.

Si existe la disponibilidad de producto en los tres proveedores se procede a


seleccionar el proveedor según criterios establecidos (precio, calidad, tiempo de
entrega).

Luego de elegir el proveedor se procede a generar orden de compra


estableciendo fechas de entrega o recogida del producto.

La orden de compra se envía por correo electrónico. Cuando los productos


solicitados son tipo A y tipo B se debe realizar la actualización de precios en el

68
sistema. Cuando el producto es entregado por el proveedor o recogido por vehículos
propios, estos son recibidos por los auxiliares de bodega con el acompañamiento
del supervisor de compras e inventarios, quien a su vez genera la entrada de
almacén de los productos que se encuentran en la orden de compra; si por algún
motivo, los productos recibidos presentan diferencias en cantidades o
especificaciones, el supervisor deberá informara al director quien tendrá que
modificar la orden de compra y realizar la respectiva devolución cuando sea el caso.

Si no existen diferencias la entrada de almacén generada se entrega con la


factura de compra o remisión al área de compras.

El director de compras e inventario revisa la entrada e ingresa la factura de


compra al sistema. Adicionalmente debe realizar actualización de precios de los
productos recibidos.

La figura 17 muestra el diagrama de flujo del nuevo proceso de control de


inventarios de la Ferretería y Depósito Las Palmas para el ingreso de mercancía.

69
Figura 17. Diagrama de flujo del nuevo proceso de ingreso de mercancía
Fuente: el autor

4.1.3.3 Salida de productos

El proceso que se debe realizar para el control de inventario cuando se realizan


las entregas al cliente es: primero se debe verificar los datos en el encabezado de
la factura (fecha y hora de la compra); a continuación se debe revisar el producto y

70
la cantidad solicitada, si existe alguna duda se debe verificar el precio del producto
facturado para definir con exactitud la cantidad requerida. Segundo se debe buscar
el número de factura en el listado de facturas y revisar que la mercancía no haya
sido entregada con el mismo número de factura con anterioridad. Si es el caso se
debe reportar con el supervisor de inventarios, quien definirá la situación. Si la
mercancía no ha sido entregada se procede a marcar la factura en el listado y
colocar el sello de entregado en bodega a la factura física. Tercero se debe alistar
el producto y revisar que se encuentre en buenas condiciones y proceder con la
entrega al cliente.

Cuando la factura es con servicio a domicilio las facturas son entregadas desde
la caja al despachador quien debe verificar los datos de la factura y programar el
despacho. El despachador debe generar las ordenes de cargue revisando cada ítem
facturado, esta orden de cargue es entregada a un auxiliar de bodega quien será el
responsable de cargar los vehículos de la empresa. Cuando los productos se
encuentren cargados, el conductor del vehículo en compañía del auxiliar de bodega
debe revisar con factura en mano las cantidades y tipo de productos cargados;
además deben firmar la orden de carga y entregarla al despachador quien archivara
la orden.

En el momento que sea necesario entregar un producto con remisión este debe
ser autorizado por el director de compras e inventarios, y la responsabilidad de la
facturación es del supervisor de compras e inventarios quien debe garantizar que
los productos entregados sean facturados a más tardar al siguiente día de la entrega
de los productos. El supervisor de inventarios debe generar la remisión con toda la
información requerida y debe ser firmada por el auxiliar que entrega la mercancía y
la persona que recibe la misma. La figura 18 muestra el diagrama de flujo del nuevo
proceso de control de inventarios de la Ferretería y Depósito Las Palmas para la
salida de mercancía.

71
Figura 18. Diagrama de flujo del nuevo proceso de salida de mercancía
Fuente: el autor

Todo lo establecido anteriormente debe ir acompañado de un proceso de


capitación de los funcionarios en temas de servicio al cliente, fidelización y
conservación de clientes actuales y atracción y consecución de nuevo clientes. Es
importante que todos los empleados adquieran sentido de pertenencia hacia la

72
Organización para que se pueda contar con su dedicación, esfuerzo y compromiso
para que la implementación de los cambios sugeridos llegue a buen término.

Como se citó anteriormente es necesario garantizar la fidelización y conservación


de los clientes actuales, estableciendo niveles de servicio orientados a la
satisfacción del cliente, de acuerdo a las recomendaciones sugeridas en el
documento en el capítulo correspondiente. Es imperativo definir e implementar
acciones para mantener, y propender a aumentar, el nivel de servicio buscando
siempre mejorar directamente las necesidades establecidas por el cliente en
términos de calidad, reducción de los tiempos de espera y entrega completa de lo
solicitado al momento de realizar un pedido.

Es importante anticiparse a las empresas que compiten en el sector por lo cual


se debe cumplir en la medida de las posibilidad los puntos sugeridos, el cliente debe
tener la certeza que la satisfacción de sus necesidades será totalmente garantizada
por parte de la empresa. Si se deja de cumplir se pierde credibilidad y
posicionamiento dentro del sector Ferretero el cual es altamente competido y más
aún en las pequeñas ciudades como en la que se encuentra ubicada la
Organización.

Referente al sentido de pertenencia y motivación de los empleados se debe tener


en cuenta que el ofrecimiento de oportunidades de crecimiento intelectual, laboral y
económico, que los invita a obtener más allá del conocimiento técnico cualidades
como el empoderamiento y es importante también mantener una motivación
continua referente a las tareas laborales y propender la apertura de espacios de
esparcimiento extra laboral en los cuales se pueda conocer el comportamiento de
todos los colaborados en otro ámbito. A corto, mediano y largo plazo la organización
se beneficiara de estas prácticas y el objetivo principal es que se mejoren los
procesos de acuerdo a los aportes del grupo.

Importante destacar que la Organización está comprometida con este fin y dentro
de los planes de acción sugeridos se debe realizar las capacitaciones citadas

73
anteriormente, al igual que las establecidas en la parte referente a la planeación y
uno de los temas más importantes es buscar la actualización del programa utilizado
actualmente para el manejo de los inventarios (ASCII) y de igual manera capacitar
a todos los funcionarios en su manejo para poder mantener los niveles de inventario
reales para ser comparados con el físico y tener un nivel de control aceptable dentro
del inventario.

Partiendo de la afirmación que el establecimiento de políticas e indicadores


permite que la organización tenga sus procesos bajo control y tener conocimiento
de las variables a lo largo del tiempo, se sugiere la implementación de políticas de
inventario y el establecer planes a corto y largo plazo.

Referente a este tema se tiene que el almacenamiento es de importancia para


cualquier empresa ya que está involucrado directamente con la mercancía y las
múltiples formas en las cuales puede extraerse del inventario o desde los estantes
ya sea por unidad o conjuntos. También se puede determinar el adecuado proceso
de empaque y despacho, la protección que debe tener cada producto, una opción
es a través de embalaje, y la presentación requerida de acuerdo a la solicitud del
cliente. Con la aplicación de estas políticas se mejora directamente la productividad
y la satisfacción del cliente

Una de las muchas definiciones de políticas de almacenamiento es entendida


como un sistema que determina los criterios para seleccionar el material que ha de
salir del almacén para atender una petición concreta25. El punto fundamental de este
sistema se evidencia en la directa incidencia en el tiempo en que los productos
permanecen almacenados.

El sistema más extendido es el FIFO, según el cual el primer producto llegado al


almacén, es el primero en salir. El sector de automoción es muy dinámico, por ello,

25SILVA SANCHEZ, Álvaro Norberto. Logística de Almacenamiento. Informe N°.2. Agosto 2006.
Caracas – Venezuela.

74
y para evitar la aparición de obsoletos, es preciso seguir el FIFO. También tiene la
función de dirigir la administración del almacén y de cualquier otra división de la
empresa, así como de poner en práctica lo que se haya decidido en la gestión de
producción.

Debido a los altos volúmenes de manejo de mercancías en despachos y


descargas para las cuales se hace uso de montacargas, en la mayoría de veces, se
valida un sistema denominado Sistema Dinámico o Pallet Flow, el cual trabaja en
base al sistema FIFO, este se describe como un sistema perfecto para aplicaciones
de medios a altos volúmenes de almacenamiento de Primeras entradas - Primeras
salidas, perfecto para el control de inventarios y una rotación óptima de productos.
Alimentado por tarimas, las cuales se desplazan sobre unas líneas a base de
rodamientos de un diseño especial, por la acción de gravedad proporcionada por
una pendiente adecuada y es descargado a su vez, en el extremo opuesto
proporcionando así una reducción en el traslado de operación del equipo
montacargas restando los riesgos propios de este tipo de operaciones en centros
de distribución, almacenes o bodegas de cualquier tamaño. Maximiza espacio de
almacenamiento y minimiza pasillos26.

Para efectos de la investigación se decide sugerir la realización de un conteo


cíclico de inventarios teniendo en cuenta la utilización del modelo de Pareto
explicado anteriormente. Se realizaron diversas validaciones y se encontró que la
práctica más generalizada para la realización de un inventario, como se conoce
popularmente en el ámbito empresarial o conteo físico de stock, es la de dedicar un
día completo (generalmente) al final de cada mes, trimestre, semestre o año, según
lo convenga cada establecimiento. Esto presenta varias implicaciones para la
empresa, que a favor de tener un control sobre el inventario, afectó a otras áreas,
como producción y comercial, más allá de que cada una tenga un plan de

26ESTRAL SISTEMA DE ALMACENAJE. Sistema de Almacenaje Dinámico. [en línea].


[Consultado el 17 de Mayo de 2016]. Disponible en internet: http://www.estral.com.mx/sistema-de-
almacenaje/din%C3%A1mico.html

75
contingencia para esta actividad. Sin contar con el disgusto que pueda causar en
los clientes la no disposición temporal de productos para la satisfacción de sus
necesidades. Y es que cerrar la empresa ya de por sí es traumático, teniendo en
cuenta que la velocidad en los negocios es una clave importante en el éxito o fracaso
de estos; con el objetivo de contrarrestar esta situación y estar a tono con la
dinámica de los mercados, la realización del conteo físico de stock debe abarcar
ambos frentes: mantener la dinámica natural de la empresa en el mercado y
conservar el control de las mercancías en cuanto a la exactitud de los registros del
inventario 27 . El desarrollo de este conteo físico de stock será mostrado
posteriormente en la etapa de validación del método.

Por último, se indica que si se realiza la adecuada implementación de una


políticas de inventario se puede ver su incidencia en el factor nivel de servicio, el
cual es el pilar fundamental para la fidelización y retención de los clientes actuales
y la atracción de nuevos clientes, hecho que se verá reflejado a través de un impacto
en el aumento de las ventas. La propuesta de implementación de políticas de
inventarios debe ir de direccionada hacia los productos establecidos como tipo A al
momento de realizar el análisis por medio del método de Pareto.

4.2 VALIDACIÓN DEL MÉTODO Y CONSTRUCCIÓN DEL NUEVO INVENTARIO

En el método propuesto para la gestión de inventarios se establece la elaboración


de un organigrama y la construcción de un manual de funciones para los empleados
de la organización, seguido de un plan de capacitación para los funcionarios en
temas afines a la gestión realizada. Se realiza la explicación del proceso de
organización de los productos por tipo ABC y el uso de la técnica EOQ para
determinar la cantidad optima a pedir, calculando todas las variables involucradas
para su obtención. Finalmente se generan nuevos procesos para la gestión y control

27OLIVOS AARÓN, Saúl y PENAGOS VARGAS, José William. Modelo de Gestión de Inventarios:
Conteo Cíclico por Análisis ABC. INGENIARE, Universidad Libre-Barranquilla, Año 8, No. 14, pp.
107-111.

76
de inventarios, por lo cual se procede a validar la aplicación de lo descrito
anteriormente para la definición de un nuevo inventario para la organización.

4.2.1 Análisis de Pareto

Como se ha venido estableciendo a lo largo de esta propuesta, el método elegido


para realizar la categorización de los productos es el análisis ABC el cual permite
realizar la clasificación de los productos de acuerdo a un criterio puntual establecido
de acuerdo al impacto y participación de los productos en la organización a nivel de
ingresos (principalmente) brindando la posibilidad de establecer un plan de acción
de acuerdo a cada tipo de producto.

Como resultado de la investigación se observa que los principales esfuerzos de


la Organización deben ser direccionados a los productos tipo A pues evidencian la
representación porcentual mayor en las ventas. Se deben obtener conocimientos y
especial atención en procesos de control del inventario, manejo especial con los
clientes que solicitan este tipo de productos, respuesta efectiva a pedidos
intempestivos, al igual que la atracción de nuevos clientes de acuerdo a su buen
nombre y excelente nivel de servicio.

Para el caso de los productos tipo B se deben tener en cuenta en un seguimiento


periódico de acuerdo a establecimiento de políticas de inventario. Para los
productos tipo C se observa gran cantidad de productos con poca o nula rotación
durante el período de tiempo analizado, por lo cual causan acumulación de stock en
inventario y debe reevaluarse si deben continuar ofreciéndose.

La identificación de los productos tipo A, B y C de la organización se realizó


tomando como referencia las ventas del año 2015 en el período comprendido del 1
de Enero al 31 de Diciembre. La información fue suministrada por el área de
compras que son quienes tienen directamente acceso al sistema que maneja la

77
contabilidad en la Organización. Se realizó validación a nivel de participación de las
ventas del producto en las ventas totales del período.

Se evidencia que la Organización cuenta con un total de 3047 productos dentro


su portafolio los cuales tuvieron un ingreso por ventas por valor de $8.611.625.587.
De acuerdo a los datos obtenidos se define la clasificación de 29 productos (0.95%
del total de productos) Tipo A los cuales representan el 80,06% de las ventas de la
organización, para los tipo B 10,21% (311 productos) genera el 15,00% en las
ventas y para los tipo C 88,84% (2707 productos) genera el 4,94% en las ventas

Tabla 15. Consolidado clasificación productos (ABC)


CLASIFICACIÓN PRODUCTO ABC (Análisis Pareto)
Cantidad % Cantidad % Participación
Tipo Participación Ventas
(Productos) (Productos) Ventas
A 29 0,95% $ 6.894.467.445 80,06%
B 311 10,21% $ 1.291.743.838 15,00%
C 2707 88,84% $ 425.414.304 4,94%
Totales 3047 100,00% $ 8.611.625.587 100,00%
Fuente: la empresa

Tabla 16. Productos tipo A


PRODUCTOS TIPO A
Part.
cód. Descripción Unidad Cantidad Venta Total
Ventas
1060 CEMENTO GRIS USO GENERAL CEMEX BULTO 232253 4.673.882.445 54,27%
8948 PEGALISTO GRIS 25KL BOLSA 41517 426.644.949 4,95%
3903 ESTUCO LISTO 25 KL IMPADOC BULTO 17246 304.831.979 3,54%
1201 VARILLA CORRUG. 1/2 LEG. UND 15794 176.805.306 2,05%
8908 PERFIL ENTREPISO NEGRO MTRO 13297 154.318.700 1,79%
1200 VARILLA CORRUG. 12 MM. UND 10051 100.161.933 1,16%
1177 MALLA ELECT. 4MM 15X15 UND 2017 76.550.488 0,89%
1308 TEJA COLOMBIT #10-3.05 UND 2386 70.735.895 0,82%
1174 CHIPA DE ¼ KL 36192 69.637.440 0,81%
1222 VARILLA CORRUG. 3/8 LEG. UND 9085 59.804.633 0,69%
1306 TEJA COLOMBIT #6-1.83 UND 3137 55.613.052 0,65%
943 TUBO ST FINO 3" T. TUBO 1824 55.429.369 0,64%
1307 TEJA COLOMBIT #8-2.44 UND 2256 53.176.390 0,62%
3900 LADR. BLOQUELON 80*23*8 MELEN UND 16253 52.556.694 0,61%
7972 PANEL YESO GYPLAC 1.20*2.40 E/LIVIANA UND 4021 51.829.612 0,60%
1195 ALAMBRE NEGRO CL-17 KL 20090 46.743.637 0,54%
1092 LADR. BLOQUELON 80*23*8 CCIAL UND 14211 42.581.246 0,49%
1196 VARILLA CORRUG. 8.5 MM UND 8285 42.394.486 0,49%
1203 VARILLA CORRUG. 5/8 LEG. UND 2327 40.447.542 0,47%

78
PRODUCTOS TIPO A
Part.
cód. Descripción Unidad Cantidad Venta Total
Ventas
1063 BALASTRO DE RIO MTRO 1357 40.039.034 0,46%
1061 CEMENTO BLANCO CEMEX 40 KLS BULTO 1106 40.022.407 0,46%
1086 LADR. FAROL LISO 10*20*30 CCIAL UND 46414 39.724.354 0,46%
9183 LADR. FAROL RAYADO 10*20*30 CCIAL UND 53271 37.389.148 0,43%
2824 TELERA 10 X 2" CEP/SAJO UND 1668 34.578.909 0,40%
1223 VARILLA CORRUG. 11 MM UND 3876 31.684.361 0,37%
945 TUBO ST FINO 6" T. TUBO 347 31.359.099 0,36%
374 CONDUIT FINO 1/2" *3MTS UND 15087 30.082.641 0,35%
1065 ARENA MEDIANA MTRO 960 29.087.339 0,34%
944 TUBO ST FINO 4" T. TUBO 622 26.439.085 0,31%
Fuente: el autor

En la tabla 16 se observa el consolidado total de los productos tipo A, en donde


se evidencia que de los 29 productos existen 9 que representan el 70,3% de los
ingresos totales por ventas anuales de la empresa, por lo que se consideran
productos básicos para la aplicación de un adecuado sistema de gestión de
inventarios

Los productos clasificados como B y C pueden ser considerados como productos


complementarios de algunos tipos A por lo cual, a pesar de su baja participación,
deben ser considerados como objeto de estudio dentro del diagnóstico realizado y
se establece que se deben mantener inventario adecuados en la organización de
este tipo de productos para poder cumplir con la demanda establecida por los
clientes y por supuesto mantener el nivel de ventas. A medida que se realice la
implementación del método se puede establecer cuáles de los productos
complementarios (tipo B y C) pueden ser dejado por fuera del estudio. Se debe
desarrollar un adecuado proceso de planeación, gestión y control de inventarios
para estos productos, buscando encontrar el nivel óptimo de existencias, revisar si
es posible suprimir algunos de ellos y su complementariedad con los productos de
mayor participación en los ingresos por ventas. Se evidencia que el producto de
mayor participación en las ventas anuales es el CEMENTO GRIS USO GENERAL
CEMEX el cual presenta el mayor impacto de participación en las utilidades con un

79
37,22%. Conocida esta información la Organización debe direccionar todos sus
esfuerzos y estrategias en todo el ciclo de inventarios del producto citado.

4.2.2 Cálculo de la cantidad económica de pedido

Para efectos de este estudio se consideran tres productos por cada tipo de
inventario, para los cuales se va realizar el cálculo del EOQ y comparar su
comportamiento antes de las propuestas sugeridas.

Tabla 17. Productos seleccionados por tipo (A, B y C)


PRODUCTOS OBJETO DE ESTUDIO
Producto Tipo Unidad Cantidad Venta Total Part. Ventas
CEMENTO GRIS USO GENERAL CEMEX A BULTO 232253 4.673.882.445 54,27%
PEGALISTO GRIS 25KL A BOLSA 41517 426.644.949 4,95%
ESTUCO LISTO 25 KL IMPADOC A BULTO 17246 304.831.979 3,54%
TEJA ZINC #10/3.05 B UND 1572 17.189.374 0,20%
PEGACOR 25 KL BLANCO PROM 30KL B BULTO 506,56 13.877.386 0,16%
PERFIL TIPO OMEGA CAL 26 B UND 5894 12.555.218 0,15%
TEE ST 4" C UND 419 2.164.262 0,03%
TEJA GERFOR T.ET #8-2.44 C UND 124 3.281.744 0,04%
TEJA ZINC #7/2.15 C UND 529 4.067.721 0,05%
Fuente: el autor

Se realiza el cálculo de los costos de ordenar, que son los costos administrativos
y de personal para preparar la orden de compra, teniendo en cuenta los actores
involucrados en los costos en que incurre la empresa a nivel de personal para
realizar un nuevo pedido. Dentro de los costos estimados están los que ocupan los
cargos Auxiliar Inventario y Compras, Director Inventarios y Auxiliar de Bodega, se
realizó la estimación de tiempos (horas) para las actividades relacionadas teniendo
en cuenta el sueldo de cada uno de ellos y las horas de trabajo (8 horas, 25 días al
mes). La sumatoria de los costos es de $11.778, tal cual se observa en la Tabla 18.

Tabla 18. Cálculo valor hora trabajada por cargo


PARTICIPACIÓN COSTOS ORDENES DE PEDIDO
Cargo Sueldo ($) Hora trabajo mes Costo ($/hora)
Director Inventarios y Compras 1300000 200 $ 6.500
Auxiliar Inventario y Compras 900000 200 $ 4.500
Auxiliar de Bodega 689454 200 $ 3.447

80
Fuente: la empresa

Tabla 19. Determinación costo de ordenar


COSTO DE ORDENAR (S)
Actividad Encargado Tiempo (Horas) Costos ($)
Generar Listado de Agotados Auxiliar inventario y compras 0,50 $ 2.250
Revisar Niveles de Inventario Director Inventarios y compras 0,33 $ 2.167
Generar Orden de Compra Director Inventarios y compras 1,00 $ 6.500
Verificación Entrega Auxiliar de bodega 0,25 $ 862
Costo de Ordenar $ 11.778
Fuente: la empresa

Se establece también los costos de mantener (i), para los cuales se realiza el
cálculo teniendo en cuenta los Costos de Servicio, Costos de Almacenamiento,
Costos de Riesgo y Costos de Perdidas indicados en la Tabla 14 Costos de la
Gestión de Inventarios. El costo es del 17,20% del valor total de los costos.

Tabla 20. Determinación costo de mantener


PORCENTAJE COSTOS DE INVENTARIO (i)
Concepto Valor Total % Costos
Costos de Servicio Seguros $ 27.465.000 3,11%
Arriendos $ 42.000.000 4,76%
Costos de Almacenamiento
Otros gastos variables $ 26.000.000 2,94%
Costos de Riesgo Productos obsoletos $ 15.000.000 1,70%
Costos de Perdidas Pérdidas o robo $ 41.396.000 4,69%
Fuente: La empresa Porcentaje 17,20%

Finalmente los costos de comprar (c), dependen de cada producto de acuerdo a


su demanda anual. Se establece el Costo unitario de la división del costo total del
producto con el número de unidades vendidas del producto en el año.

Tabla 21. Determinación costo de comprar


COSTOS DE COMPRAR POR PRODUCTO (C)
Producto Cantidad Costo Total Costo Unitario
CEMENTO GRIS USO GENERAL CEMEX 232253 $ 4.259.395.195,00 $ 18.339,43
PEGALISTO GRIS 25KL 41517 $ 359.907.051,00 $ 8.668,83
ESTUCO LISTO 25 KL IMPADOC 17246 $ 275.021.302,00 $ 15.946,61
TEJA ZINC #10/3.05 1572 $ 11.276.814,00 $ 7.173,55
PEGACOR 25 KL BLANCO PROM 30KL 507 $ 10.090.687,00 $ 19.920,02
PERFIL TIPO OMEGA CAL 26 5894 $ 14.803.397,00 $ 2.511,60

81
TEE ST 4" 419 $ 1.492.407,00 $ 3.561,83
TEJA GERFOR T.ET #8-2.44 124 $ 2.631.782,00 $ 21.224,05
TEJA ZINC #7/2.15 529 $ 3.434.997,00 $ 6.493,38
Fuente: la empresa

Una vez obtenidos los costos de mantener y de compra, se procede con el cálculo
de los costos de almacenamiento (h), el cual resulta del producto los costos de
compra y costo de mantener inventario para cada producto seleccionado de cada
tipo.

Tabla 22. Determinación costo de almacenamiento

COSTO DE ALMACENAMIENTO POR PRODUCTO (H)


Producto Costo Unitario Costo Almacenamiento
CEMENTO GRIS USO GENERAL CEMEX $ 18.339,43 $ 3.154,38
PEGALISTO GRIS 25KL $ 8.668,83 $ 1.491,04
ESTUCO LISTO 25 KL IMPADOC $ 15.946,61 $ 2.742,82
TEJA ZINC #10/3.05 $ 22.261,56 $ 3.828,99
PEGACOR 25 KL BLANCO PROM 30KL $ 1.712,03 $ 294,47
PERFIL TIPO OMEGA CAL 26 $ 9.416,92 $ 1.620,00
TEE ST 4" $ 3.561,83 $ 612,63
TEJA GERFOR T.ET #8-2.44 $ 21.224,05 $ 3.650,54
TEJA ZINC #7/2.15 $ 6.493,38 $ 1.116,86
Fuente: el autor

Para cada producto se realiza el cálculo de las variables necesarias para el


establecimiento de la cantidad económica de pedido (EOQ) y demás variables para
conocer el comportamiento de los datos en un espacio de tiempo que permita
determinar su comportamiento con el método sugerido y su comparación grafica
con el comportamiento actual de la demanda.

Cálculo EOQ (Q*)

De acuerdo a la fórmula establecida anteriormente


= Ecuación 4

82
Donde D y C están determinadas por la demanda y el costo de almacenamiento
de cada producto respectivamente. S e I están son valores constantes ya
establecidos de forma general para todos los productos

Cálculo número óptimo de veces por año para colocar un pedido (N)

De acuerdo a la fórmula

= ∗
Ecuación 5

Donde D y Q* están determinados por la demanda y el (EOQ) de cada producto28.

Cálculo tiempo óptimo entre los pedidos (T*)

De acuerdo a la fórmula



= Ecuación 6

Donde D y Q* están determinados por la demanda y el (EOQ) de cada producto29

Cálculo de stock de seguridad (SS)

De acuerdo a la fórmula

= ∗ √ Ecuación 7

Donde TE es el tiempo de entrega del producto, z es el nivel de aceptación de


servicio que es este caso es del 99% (2,33) y Sd es la desviación estándar calculada
para cada producto30

Cálculo del punto de reorden (PRO)

28 BALLOU, op. cit., p. 345


29 Ibíd., p. 345.
30 Ibíd., p. 380.

83
De acuerdo a la formula PRO = d x TE

Donde d es tasa de demanda en unidades de tiempo (días) y TE tiempo de


entrega promedio en unidades de tiempo (días)

Para efectos del estudio la empresa tiene establecido un tiempo de entrega


promedio (TE) de 3 días. Se estableció realizar una modificación en los cálculos
para el producto más significativo CEMENTO GRIS USO GENERAL CEMEX y
poder observar su comportamiento con un TE de 2 días. De acuerdo a esto poder
establecer la misma política en los productos que así lo requieran.

También se realizó establecimiento del punto Máximo a partir de la suma de la


cantidad económica de pedido (Q*) y el punto de reorden (PRO) y punto Mínimo
teniendo en cuenta el punto más bajo de demanda de cada producto revisando el
punto de reorden y la demanda promedio, de acuerdo al comportamiento observado
de la demanda del producto en el período de Enero 1 a Diciembre 31 de 2015

En el siguiente cuadro se observa el consolidado de cada uno de los cálculos


anteriores por cada uno de los productos seleccionados.

Tabla 23. Consolidado de Cálculos por Producto


Producto Tipo D Q* N T* PRO SS d MAX MIN
CEMENTO GRIS USO
GENERAL CEMEX A 232253 1360 171 3 1291 84 646 3941 1375
PEGALISTO GRIS 25KL A 41517 810 52 7 923 71 116 2727 994
ESTUCO LISTO 25 KL
IMPADOC A 17246 385 45 8 96 23 48 600 119
PEGACOR 25 KL BLANCO
PROM 30KL B 507 56 10 36 5 6 2 73 12
PERFIL TIPO OMEGA CAL 26 B 5894 687 9 40 66 19 17 840 87
TEJA ZINC #10/3.05 B 1572 152 11 33 18 10 5 200 30
TEE ST 4" C 419 127 4 90 3 5 2 139 9
TEJA GERFOR T.ET #8-2.44 C 124 29 5 72 1 3 1 35 5
TEJA ZINC #7/2.15 C 529 106 5 72 6 6 2 126 14
Fuente: el autor

84
Con los datos obtenidos se procede a realizar las gráficas para observar el
comportamiento de los productos con la cantidad económica de pedido establecida
para cada uno de ellos y su respectiva comparación con el comportamiento del
mismo producto antes de la realización de esta propuesta.

Cemento Gris Uso General Cemex


Actualmente
6000

5000
Demanda (unidades)

4000
Cantidad en Inventario
3000
Inventario Minimo 1376
2000 Inventario Maximo 2820

1000 Stock de Seguridad 84

0
1 2 5 8 1113161922252931343840444650525758
Tiempo (dias)

Figura 19. Comportamiento Cemento Gris Actualmente


Fuente: anexo 7

85
Cemento Gris Uso General Cemex
Max-min con EOQ
3500

3000
Demanda (unidades)

2500

2000 Cantidad en Inventario


1500 Inventario Minimo 1376

1000 Inventario Maximo 2820


Stock de Seguridad 84
500

0
1 2 5 8 1113161922252932353941454749535859
Tiempo (dias)

Figura 20. Comportamiento Cemento Gris EOQ


Fuente: anexo 7

El Cemento Gris x 50 Kg es el producto principal de Ferretería y Deposito Las


Palmas. Actualmente, la cantidad en inventario durante 6 períodos se encuentra por
encima del inventario máximo y sobrepasando este límite por 2.476 unidades
adicionales en inventario. Por el contrario, realizando la gestión de inventarios este
límite no es sobrepasado. En el primer grafico se presenta que en los días 10 y 34
en dos puntos la cantidad en inventario se aproxima al stock de seguridad. La
cantidad Q (Optimo), mejora la rotación de inventario y garantiza la existencia
disponible del producto durante todo el período de tiempo y la cantidad en inventario
se encuentra entre los límites del inventario máximo y el stock de seguridad.

86
Pegalisto Gris x 25 Kg
Actualmente
4000
3500
Demanda (unidades)

3000
2500
Cantidad en Inventario
2000
Inventario Minimo 999
1500
Inventario Maximo 1880
1000
Stock de Seguridad 71
500
0
1 3 6 1115182224273133363944475257
Tiempo (dias)

Figura 21. Comportamiento Pegalisto Gris Actualmente


Fuente: anexo 7

Pegalisto Gris x 25 Kg
Max-Min con EOQ
3000

2500
Demanda (unidades)

Cantidad en Inventario
2000

1500 Inventario Minimo 999

1000 Inventario Maximo


500 1880
Stock de Seguridad 71
0
1 3 6 11131822252933353944475258
Tiempo (dias)

Figura 22. Comportamiento Pegalisto Gris EOQ


Fuente: anexo 7

87
El Pegalisto Gris x 25 Kg es un producto Tipo A y tiene un Tiempo de reposición
de 6 días. Actualmente es un producto que presenta un período de 3 días con
productos faltantes. Adicionalmente en un periodo se observan cantidades en
inventario superiores a 1.719 unidades por encima del inventario máximo.
Realizando la comparación en el mismo período realizando la gestión de inventarios
podemos obtener un resultado favorable, donde se está garantizando que no hay
faltante del producto durante el período evaluado, adicional mente no tendría
cantidades de producto almacenado por encima del inventario máximo. La
reposición del producto se haría de manera más frecuente (8 días) y en cantidades
menores 810 unidades (Q optimo).

Estuco Listo Impadoc x 25Kg


Actualmente
1800
1600
Demanda (unidades)

1400
1200
1000 Cantidad en Inventario
800 Inventario Minimo 119
600
Inventario Maximo 527
400
200 Stock de Seguridad 23
0
1 4 8 1113171923252932343943455258
Tiempo (dias)

Figura 23. Comportamiento Estuco Listo Actualmente


Fuente: anexo 7

88
Estuco Listo Impadoc x 25 Kg
Max-Min con EOQ
800
700
Demanda (unidades)

600
500
Cantidad en Inventario
400
Inventario Minimo 119
300
Inventario Maximo 527
200
Stock de Seguridad 23
100
0
1 4 8 101216182224273133384145485459
Tiempo (dias)

Figura 24. Comportamiento Estuco Listo EOQ


Fuente: anexo 7

El estuco listo es producto tipo A de buena rotación Aprox. 24.000 unidades por
año. Actualmente, la cantidad de inventario que se mantuvo en el tiempo evaluado
se presentó 6 períodos con cantidades inferiores al inventario mínimo calculado.
Adicional en 4 de los 6 períodos se encuentran en niveles cercanos e inferiores al
stock de seguridad. En un período de dos días el producto estuvo agotado. Durante
un periodo de 20 días el producto se encontró por encima del stock de seguridad en
1053 unidades

Realizando la estimación con la propuesta generada en este proyecto se pudo


observar que primero se garantiza que no hay faltantes o agotados en el período,
obteniendo satisfacción del cliente, y se reducen a 4 los períodos por debajo del
inventario mínimo. Adicionalmente la cantidad en inventario en un periodo,
sobrepasa en 145 unidades el inventario máximo.

89
Pegacort Blanco x 25 Kg
Actualmente
160
Demanda (unidades) 140
120
100
Cantidad en Inventario
80
Inventario Minimo 12
60
Inventario Maximo 74
40
Stock de Seguridad 6
20
0
4
47
64
77
90
103
110
120
129
138
145
150
159
168
Tiempo (dias)

Figura 25. Comportamiento Pegacort Blanco Actualmente


Fuente: anexo 7

Pegacort Blanco x 25 Kg
Max-Min con EOQ
80
70
Demanda (unidades)

60
50
Cantidad en Inventario
40
Inventario Minimo 12
30
Inventario Maximo 74
20
Stock de Seguridad 6
10
0
4

102
108
118
124
132
140
148
153
162
174
49
68
79
90

Tiempo (dias)

Figura 26. Comportamiento Pegacort Blanco EOQ


Fuente: anexo 7

90
El Pegacort Blanco x 25 Kg es un producto tipo B, con rotación media de
inventario. Este producto presento 4 reposiciones en el período evaluado; el
producto se encontró agotado en un periodo de 20 días, presentando ruptura de
inventario y dejando de vender aproximadamente 40 unidades de producto según
demanda diaria promedio. La cantidad en inventario en un periodo fue de 134
unidades, sobrepasando el límite de inventario máximo en 60 unidades. En los
primeros cuarenta días la cantidad de producto fue inferior al inventario mínimo y en
34 días por debajo del stock de seguridad hasta agotarse. Realizando la gestión de
inventarios se observa que no se presenta ruptura de inventarios y solo en un día
se encuentra por debajo del stock de seguridad, además el 90% del período
evaluado la cantidad de producto en inventario se encuentra superior al inventario
mínimo e inferior al inventario máximo.

Perfil Omega
Actualmente
1600
1400
Demanda (unidades)

1200
1000
Cantidad en Inventario
800
Inventario Minimo 87
600
Inventario Maximo 793
400
Stock de Seguridad 19
200
0
5
14
30
45
52
63
78
96
103
117
127
147
161
171

Tiempo (dias)

Figura 27. Comportamiento Perfil Omega Actualmente


Fuente: anexo 7

91
Perfil Omega
Max-Min con EOQ
1000
900
800
Demanda (unidades)

700
600
Cantidad en Inventario
500
400 Inventario Minimo 87
300 Inventario Maximo 793
200 Stock de Seguridad 19
100
0
100
104
118
130
147
163
171
5
14
29
46
52
64
83

Tiempo (dias)

Figura 28. Comportamiento Perfil Omega EOQ


Fuente: anexo 7

El perfil omega es un producto tipo B con un tiempo de reposición de cuatro días.


En el periodo evaluado este producto fue comprado en tres oportunidades y
presenta una demanda relativamente constante; este producto estuvo agotado
durante 2 periodos, generando esto la perdida en ventas de 136 unidades y posibles
inconformidades del cliente. Aplicando el modelo de gestión de inventarios
propuesto se obtiene que no hay días con ruptura de inventarios y solo hay un día
en el período evaluado donde la cantidad en inventario se encuentra en niveles
próximos al inventario mínimo que es de 87 unidades. La cantidad en inventario se
encuentra aproximadamente en un 98% de período en niveles superiores al
inventario mínimo y niveles inferiores al inventario máximo.

92
Teja Zinc 3,05
Actualmente
700

600
Demanda (unidades)

500

400 Cantidad en Inventario


300 Inventario Minimo 30

200 Inventario Maximo 192


Stock de Seguridad 10
100

0 118
132
150
158
167
2
14
23
38
53
62
70
82
96

Tiempo (dias)

Figura 29. Comportamiento Teja Zinc 3,05 Actualmente


Fuente: anexo 7

Teja Zinc 3,05


Max-Min con EOQ
300

250
Demanda (unidades)

Cantidad en
200
Inventario

150 Inventario Minimo 30

100 Inventario Maximo


192
50
Stock de Seguridad 10
0
102
120
138
152
163
2
18
27
52
62
70
83

Tiempo (dias)

Figura 30. Comportamiento Teja Zinc 3,05 EOQ


Fuente: anexo 7

93
La Teja de Zinc 3,05 es un producto tipo B con tiempo de reposición de 4 días.
Durante el período evaluado se observa que este producto se compró en tres
ocasiones y presento dos periodos con ruptura de stocks y en 74% del periodo
evaluado su nivel de inventario se encontró superior al inventario máximo.
Encontrando Realizando la gestión de inventario podemos observar que el
comportamiento de la cantidad en inventario no hay agotados, además el 98% del
período las cantidades en inventario se encuentran superiores al inventario mínimo,
así como también inferiores al inventario máximo, garantizando un nivel de
satisfacción en el cliente y sin excesos de inventario.

Tee St 4"
Actualmente
160
140
120
Demanda (unidades)

Cantidad en
100 Inventario

80 Inventario Minimo 9

60
Inventario Maximo
40 141
20 Stock de Seguridad 5

0
6

119
142
152
188
216
234
262
298
325
352
66
99

Tiempo (dias)

Figura 31. Comportamiento Tee St 4” Actualmente


Fuente: anexo 7

94
TEE St 4"
Max-Min con EOQ
160
140
Demanda (unidades)
120 Cantidad en
100 Inventario
80 Inventario Minimo 9
60
Inventario Maximo
40
139
20
Stock de Seguridad 5
0
6

115
139
148
176
208
228
256
286
319
339
63
94

Tiempo (dias)

Figura 32. Comportamiento Tee St 4” EOQ


Fuente: anexo 7

La Tee St 4” es un producto tipo C con un tiempo de reposición de 2 días. Este


producto no presento faltantes durante el período evaluado, además en un 90% del
período la cantidad en inventario se concentró por encima del nivel mínimo de
inventario e inferior al nivel máximo del inventario y 2 días se encontró inferior al
stock de seguridad. Durante este período el producto fue comprado en 7 ocasiones.
Evaluando este período de tiempo y aplicando la propuesta se obtiene que se deben
realizar 4 pedidos y esta cantidad se modifica ya que se tiene en cuenta los costos
de pedir en el cálculo del Q óptimo. La cantidad en inventario en 2 días está cercana
al stock de seguridad que es de 5 unidades y el 99% del tiempo se concentró entre
los niveles óptimos de inventario.

95
Teja Plastica #8 Gerfor
Actualmente
40

Demanda (unidades) 35
30
25
Cantidad en Inventario
20
Inventario Minimo 5
15
Inventario Maximo 37
10
Stock de Seguridad 3
5
0
5

108
120
144
196
237
260
284
22
44
58
82
99

Tiempo (dias)

Figura 33. Comportamiento Teja Plástica #8 Actualmente


Fuente: anexo 7

Teja Plastica #8 Gerfor


Max - Min con EOQ
40

35

30 Cantidad en
Inventario
Título del eje

25
Inventario Minimo 5
20

15 Inventario Maximo 35

10 Stock de Seguridad 3
5

0
1 22 90 98 125141160189241287321

Figura 34. Comportamiento Teja Plástica #8 EOQ


Fuente: anexo 7

96
La Teja Plástica #8 es un producto tipo C con un tiempo de reposición de 2 días.
Se encontró que este producto fue comprado en 6 ocasiones durante el período y
su comportamiento referente a cantidad de inventario en cuatro periodos se
encontró por debajo del stock de seguridad y en dos de estas ocasiones se encontró
ruptura de stock. Realizando la gestión de inventario a este período de tiempo y
aplicando la propuesta se deben realizar 5 pedidos y esta cantidad se modifica ya
que se tiene en cuenta los costos de pedir en el cálculo del Q óptimo (29 unidades).
La cantidad en inventario en el 94% del tiempo se concentró entre los niveles
óptimos de inventario. Además se garantiza la satisfacción del cliente y se obtienen
ahorros económicos en los pedidos.

Teja Zinc 2,15


Actualmente
160
140
Demanda (unidades)

120
100
Cantidad en Inventario
80
Inventario Minimo 14
60
Inventario Maximo 126
40
Stock de Seguridad 6
20
0
5

103
120
142
172
189
209
222
254
285
324
361
24
72

Tiempo (dias)

Figura 35. Comportamiento Teja Zinc Actualmente


Fuente: anexo 7

97
Teja Zinc 2,15
Max-Min con EOQ
140
Demanda (unidades) 120

100

80 Cantidad en Inventario
60 Inventario Minimo 14

40 Inventario Maximo 126

20 Stock de Seguridad 6

0
1
17
66
92
112
134
170
187
207
222
254
290
333
Tiempo (dias)

Figura 36. Comportamiento Teja Zinc EOQ


Fuente: anexo 7

La Teja de zinc es un producto tipo C, con un tiempo de reposición de 4 días. En


el período evaluado se observó que el producto fue comprado durante seis
oportunidades, además que el producto estuvo por debajo del stock de seguridad
durante 3 días y la cantidad en inventario supero el límite de inventario máximo
durante 2 periodos. Con la aplicación del método propuesto se garantiza que el
producto no estará agotado en el período y el 98% del tiempo el producto se
encontrará entre los límites de inventario determinados. En un día el producto
llegara al límite del inventario o stock de seguridad.

4.2.3 Establecimiento de inventarios cíclicos

Teniendo en cuenta la falta de programación en la realización de inventarios


físicos se sugiere el Método de Conteo Cíclico por Análisis ABC31

VOS AARÓN, op. cit., pp. 107-111.

98
Este es el método de conteo cíclico más sofisticado, en el cual se procede a
realizar la división de los productos del inventario basados en la regla de Pareto, de
acuerdo a su valor en dinero o la frecuencia de uso. Esto permite que los artículos
no sean tratados de igual manera.

Pasos del Método de Conteo Cíclico por Análisis ABC

- Realizar análisis de Pareto sobre las unidades de existencia, utilizando el


método deseado. En este caso se realizó el análisis previamente teniendo en cuenta
la participación en ventas de cada producto

- Decidir con qué frecuencia se va a contar cada categoría. Esto se hace teniendo
en cuenta el tiempo que le toma al encargado del inventario realizar el conteo en un
día. Para efectos del cálculo y aplicación al caso la frecuencia recomendada para
los artículos tipo A es 12, para los artículos tipo B es 2; y para los artículos tipo C es
4. Tener en cuenta que la frecuencia se puede obtener de manera práctica a través
del método de ensayo y error en terreno, hasta que se consiga una que esté acorde
a la realidad de la empresa; queda a criterio del encargado del proceso de
inventarios modificar las frecuencias cuando fuere necesario.

- Multiplicar el número de las unidades de existencia en cada categoría por la


frecuencia deseada, para establecer el número total de conteos.

Tabla 24. Total de Conteos por Clasificación ABC


TOTAL CONTEOS POR CLASIFICACIÓN ABC
Clasificación N° Artículos Frecuencia Total Conteos
A 29 12 348
B 311 2 622
C 2707 4 10828
Fuente: el autor

- Dividir el número total de conteos por el número de días de conteo; como el


ciclo dura un año, el número de días de conteo debe ser 200; esto teniendo como

99
base 50 semanas al año; cada semana con cuatro días hábiles para realizar la
actividad.

Número de artículos a contar por día = total de conteos/días de conteo

Número de artículos a contar por día = 11.798/200

Número de artículos a contar por día = 59

- Determinar cuántos artículos de cada categoría se contarán a diario:

Se divide el número de conteos anuales en cada categoría por el número total


(anual) de conteos. Con esto se establece el porcentaje de conteos que
corresponde a cada categoría sobre el total de los conteos.

Tabla 25. Porcentaje de Conteos por Clasificación ABC


PORCENTAJE DE CONTEOS POR CLASIFICACIÓN ABC
Clasificación N° Artículos Total Conteos % de conteos
A 348 11798 0,029
B 622 11798 0,053
C 10828 11798 0,918
Fuente: el autor

Se multiplica el porcentaje del total para ABC por el número de artículos que van
a contarse diariamente, con esto se establece la cantidad de cada categoría que se
contará. Finalmente se cuenta la categoría, el número de veces deseado.

Tabla 26. Número de artículos a contar diariamente


PORCENTAJE DE CONTEOS POR CLASIFICACIÓN ABC
N° Artículos a contar
Clasificación Total Conteos Diarios % de conteos
diarios
A 59 0,029 1,740
B 59 0,053 3,111
C 59 0,918 54,149
Fuente: el autor

100
La base de este modelo está en el uso del Análisis de Pareto, el cual facilita la
concentración de los recursos en objetivos específicos y busca mejoras en los
puntos más críticos en materia de almacenamiento. Esta actividad permite
establecer herramientas para el control de inventarios y sirve de punto de partida
mientras se establecen mejoras en el proceso y complementación con herramientas
como indicadores de gestión y análisis de costos logísticos, lo cual conllevará a que
más adelante se tenga un control más eficiente sobre las existencias. Los resultados
deben evidenciarse en la mejora en los tiempos de conteo y la disminución de los
costos administrativos del inventario.

4.2.4 Establecimiento de políticas para mejoramiento de nivel de servicio

Adicionalmente se plantea el establecimiento de políticas que busquen el


mejoramiento del nivel de servicio y la fidelización de los clientes. Los productos
deben estar disponibles en el momento y en las cantidades deseadas, basándose
en la probabilidad de la capacidad de cumplimiento a partir de las existencias
actuales. Esta probabilidad se conoce como nivel de servicio y para un artículo se
puede definir como32:

ú !" #
#$ %# # #"!# "%
= −
& #" # '"!# ( %#

El nivel de servicio se expresa como un valor entre 0 y 1. La tarea de la


organización debe ser lograr el control de las unidades agotadas. Se debe tener en
cuenta que la probabilidad de surtir todo un pedido del cliente es de mayor
preocupación que los niveles de servicio para un solo artículo.

En la propuesta se sugiere establecer un nivel de servicio del 99%, esto con el


fin de continuar con la fidelización de los clientes actuales y que la organización se

32 BALLOU, op. cit., p. 336.

101
mantenga competitiva dentro del sector Ferretero, ya que la competencia cuenta
con estándares de calidad similares a los aquí propuestos

Se debe tener especial atención en la sincronización con los proveedores y los


centros de distribución y el estableciente de los tiempos de espero adecuados a
cada tipo de producto y su rotación. Actualmente la empresa maneja un tiempo de
espera de 3 días, el cual debe ser modificado conforme avancen los pedidos con
este nuevo método para lograr optimizar estos tiempos y mantener el nivel de
servicio establecido.

Para lograr lo anterior las áreas, deben conocer y buscar la consecución de los
objetivos específicos de la Organización, por lo cual deben establecerse igualmente
políticas de inventario que busque el mantenimiento de los inventarios físicos
acordes a la planificación y buscar que los costos del inventario se balanceen con
este nivel de servicio establecido para los clientes.

4.2.5 Otros métodos de gestión de inventarios

El problema de control de inventarios tiene varios métodos aplicables a su


solución dependiendo de la necesidad que presente la organización y la
adaptabilidad a la aplicación de estos métodos. Para el caso de nuestro estudio se
hizo uso del método de cálculo de EOQ y punto de reorden con Reabastecimiento
instantáneo.

Igualmente existen otros métodos que pueden será aplicados a la organización y


que fueron considerados en su momento para dar solución al problema en cuestión,
principalmente aquellos basados en la demanda (pull) ya que otorga bajos de
niveles de inventario en los puntos de abastecimiento, debido a su respuesta a las
condiciones particulares de la demanda y del costo de cada punto de
abastecimiento33, entre otros podemos citar:

33 Ibíd., p. 342

102
4.2.5.1 Pedido Único

Establece el cálculo del tamaño más económico del pedido (Q*) de acuerdo al
punto donde la ganancia marginal de la siguiente unidad vendida es igual a la
perdida marginal de no vender la siguiente unidad.

La ganancia marginal por unidad obtenida por vender una unidad se calcula
como:

Ganancia = Precio por unidad – Costo por unidad

La pérdida incurrida por unidad por no vender una unidad es:

Pérdida = Costo por unidad – Valor de deshecho por unidad

Al considerar la probabilidad de unidades no vendidas, ganancia y pérdidas se


equilibran de la siguiente manera

)*+ ,-é/01023 = ,1 − )*+ 3,526267123 Ecuación 8

Donde )*+ representa la frecuencia acumulada de vender al menos n unidades


del producto. Resolviendo la expresión para )*+ , se obtiene

89+9+:;9
)*+ = 89+9+:;9<=é>?;?9
Ecuación 9

4.2.5.2 Modelo del punto de reorden con demanda incierta34

En este modelo se utiliza la misma fórmula original de EOQ de Ford Harris, pero
su cambio principal se observa en la forma de hallar el punto de reorden (PRO).

Ecuación Ford Harris

ABC
@∗ = Ecuación 10
DE

34 Ibíd., p. 349

103
*FG = 0 H IJ + K,L′? 3 Ecuación 11

Donde d es la tasa de demanda en unidades de tiempo y TE tiempo de entrega


promedio en unidades de tiempo. El termino z se refiere al número de desviaciones
estándar desde la media de distribución, para darnos la probabilidad deseada de
tener existencias durante el tiempo de entrega. Este valor se halla en una tabla de
distribución normal para el área debajo de la curva P. Ver anexo 8

L′? Es la desviación estándar del pronóstico que resulta de la siguiente formula:

L′? = L? √IJ Ecuación 12

Donde L? es el error de la desviación estándar del pronóstico.

4.2.5.3 Sistema Mín-Máx35

El sistema mín-máx de control de inventarios tal vez sea el más popular de todos
los procedimientos de control de inventarios de demanda. Puede ser aplicada
artículos de demanda irregular teniendo en cuenta los siguientes pasos:

Primero, pronosticar la demanda promediando, simplemente, la demanda por


una duración de al menos 30 periodos (si toda esa información está disponible).
Calcular la desviación estándar de la demanda sobre esos mismos periodos. Si la
desviación estándar es mayor que la demanda promedio, se dice que la demanda
es desproporcionada y se procede al paso siguiente. Segundo, calcular la cantidad
de pedido en cualquiera de las formas apropiadas. Tercero, dado que la cantidad
disponible puede caer significativamente por debajo del punto de reorden, en el
momento en que se hace un pedido, ajustar el PRO para compensarlo. Añadiendo

35 Ibíd., p. 363.

104
el déficit esperado para el PRO, luego se debe aproximar el déficit esperado (ventas
promedio por periodo) como la mitad de la cantidad inicial y final disponible entre
las actualizaciones de los registros de las cantidades disponibles. Cuarto, fijar el
nivel máximo como la cantidad PRO más la cantidad de pedido menos el déficit
esperado y por ultimo ejecutar el sistema min-máx. Es decir, cuando el nivel efectivo
de inventario caiga a la cantidad de PRO, hacer un pedido por una cantidad igual a
la diferencia entre el nivel máximo (M*) y la cantidad disponible.

ABC
Ecuación Ford Harris @∗ =
DE

*FG = 0 H IJ + K,L N ? 3 + JO

Donde ED es el Déficit esperado.

De acuerdo a esto el nivel máximo (M*) es: P∗ = *FG + @ ∗ − JO Ecuación 13

105
5. CONCLUSIONES

- Teniendo en cuenta que la Ferretería y Depósito Las Palmas S.A.S no cuenta


con un proceso establecido sobre la gestión de inventarios, se puede concluir que
los procesos se realizan de manera empírica, no se lleva un registro sobre las
actividades elaboradas y no se evidencia un control establecido y/o documentado
sobre el manejo de los inventarios, estas falencias dificultan su operación,
aumentando tiempos de espera, reclamos y quejas de los clientes y pérdida de
credibilidad y fidelización.

- Una vez realizado el diagnóstico del sistema de inventarios de la Ferretería y


Deposito Las Palmas S.A.S, se pudo concluir que se evidencia un manejo
inadecuado en los aspectos de planificación, gestión y control de inventarios,
manejo de tiempos de entrega de los proveedores, carencia de herramientas
logísticas y manejo inexistente de indicadores logísticos, lo que está ocasionando
inconformidades en su clientes teniendo en cuenta la disminución de su nivel de
confiabilidad y su desempeño en el sector Ferretero.

- Determinado el costo total de la gestión de inventarios en ferretería y depósito


Las Palmas SAS, se puede concluir que realizando una buena gestión de
inventarios se pueden reducir de manera significativa los costos de
almacenamiento, costos de pérdidas, costos de productos obsoletos y costos de
ruptura de stock, garantizando cero faltantes y niveles de inventario óptimos.

- Se puede concluir que realizando una distribución adecuada de los funcionarios


en la empresa de acuerdo a sus competencias y conocimientos, se facilitara la
ejecución de los procesos por las personas adecuadas, sin necesidad de volverse
especialistas en un solo proceso pues la trasmisión del conocimiento debe ser una
práctica indispensable en cualquier Organización.

106
- La ejecución del método de planeación, gestión y control de inventarios permitió
identificar de manera oportuna los inconvenientes más relevantes y que deben ser
objeto de estudio en las actividades de la Organización. Si se logra manejar de
manera eficiente los inventarios puede conllevar al incremento en la venta de
productos que se encuentren en óptimas condiciones, control y manejo de los
costos inherentes al proceso, establecer estándares de calidad y propender por el
aumento constante y continuo de las utilidades de la Organización.

Este conocimiento permitirá a la empresa tomar los correctivos respectivos y las


decisiones apropiadas para el manejo de sus inventarios, logísticas y ventas
teniendo en cuenta como principal prioridad este producto y su impacto a corto y
mediano plazo.

- De acuerdo al trabajo realizado se plantean acciones alternas como:


identificación y rotación de productos, control de entradas y salidas de mercancía
en el almacén, indicadores de gestión entre otros; para lograr un mejoramiento
notorio en los procesos de planeación, gestión y control de inventarios, orientándose
también a la consolidación de los niveles de servicio al cliente, el buen nombre de
Organización y aumento de los beneficios económicos.

107
6. RECOMENDACIONES

- Establecer una clasificación de inventario teniendo en cuenta su ingreso, uso,


obsolescencia y rotación (FIFO), teniendo pleno conocimiento de la rotación de los
productos y la ubicación adecuada para su consecución y diferenciación. Mejorar la
identificación de los productos de acuerdo a su rotación en el sentido que aquellos
que presentan mayor rotación estén ubicados adecuadamente para que los
empleados mejoren los tiempos de atención al cliente y de despacho del pedido.

- Mejorar el espacio de ingreso de los vehículos a bodega ya que se observan


problemas con en el tráfico en el sitio donde se encuentra ubicada la ferretería lo
que causa atrasos en el ingreso y salida de mercancía en bodega, lo anterior en
búsqueda de aumentar la eficiencia y mejorar los procesos de almacenamiento,
distribución, seguridad y servicio al cliente.

- El proceso de ingreso y salida de mercancía en bodega por parte de los


colaboradores debe contar con documentación organizada, verídica y pertinente.
Se deben realizar formatos para estandarizar los procesos de recepción, ingreso y
despacho de mercancía para garantizar que no se presente ingreso o despacho
inadecuado de los productos. Se deben realizar formatos con la información
necesaria y que sea comprendido por todos los funcionarios de la Organización.

- Realizar un estudio que permita evaluar si la estrategia utilizada por la


organización referente al servicio al cliente, despacho de mercancías, la calidad
ofrecida respecto a la competencia, entre otros factores, es la adecuada. Es
importante establecer un proceso que permita medir y monitorear los procesos y
basarse en información numérica real y confiable que facilite la posibilidad de
evidenciar si se está llevando por un buen camino los objetivos de la empresa y no
dejar todo al criterio de la junta de socios.

108
- Debido que la empresa no tiene implementados indicadores de ningún tipo y no
tiene establecida esta práctica es importante que a medida que se vayan
implementando se realiza un acompañamiento y seguimiento detallado en el
comportamiento de las actividades consideradas críticas, para de esta manera
identificar las oportunidades de mejora que faciliten que los Jefes de cada
Coordinación tomen las decisiones adecuadas de acuerdo a las necesidades de la
organización.

- Se requiere total compromiso por parte de toda la organización empezando


desde la Junta de socios para el establecimiento de una estrategia de
sensibilización con todos los empleados, para que fortalezcan el sentido de
pertenencia con la Organización y que se den cuenta que son parte fundamental de
este cambio por lo cual el compromiso es completo e incondicional.

- Se deben establecer los siguientes indicadores de gestión en Ferretería y


Deposito Las Palmas S.A.S:

• Satisfacción de los clientes en entrega de pedido: este indicador se puede


entender como un indicador de servicio por lo cual depende principalmente de la
atención al cliente y su grado de satisfacción. Se puede tener un porcentaje de
entregas en las cuales el cliente haya quedado totalmente satisfecho con el servicio
y se haya hecho entrega de todo lo ofrecido y solicitado.

• Pertinencia en la entrega de pedidos: Validar el porcentaje de productos


solicitados por los clientes y los que realmente se encontraron en stock, es decir
que se contaba con el producto en el momento que el cliente lo solicitó. Este
indicador puede medir el nivel de stock en inventario y las existencias físicas de
cada producto comparadas con las establecidas en el sistema.

• Control de Inventarios: Validar si los productos tienen una rotación periódica y


acorde con las mediciones realizadas de acuerdo al sistema de gestión de
inventarios manejado. Una de las premisas de la organización debe ser contar con

109
la cantidad adecuada de productos que busquen satisfacer la necesidad del cliente
pero muchas veces en búsqueda de ahorrar costos se incurre en desfases de
existencias.

- La implementación y aplicación de estos indicadores debe ser revisada


periódicamente, para empezar se puede validar con los productos de mayor
participación en las ventas de acuerdo a lo establecido en el Análisis de Pareto, lo
anterior para ir adquiriendo experticia en su manejo. Igualmente validar la
pertinencia de los mismos en la toma de decisiones frente a la satisfacción del
cliente, objetivos principales de la empresa y el crecimiento y posicionamiento de la
Organización.

110
7. FUTURAS INVESTIGACIONES A PARTIR DE ESTE PROYECTO

Tomando como punto de partida el trabajo realizado en el DIAGNÓSTICO Y


PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS EN LA FERRETERIA Y DEPÓSITO LAS PALMAS SAS se puede
realizar investigaciones que sirvan como complemento a la gestión realizada.

- Establecer la relación costo-beneficio producto de la implementación del método


propuesto y validar la pertinencia de los planes de acción y resultados planteados
inicialmente.

- Determinar el comportamiento de la demanda en los productos establecidos de


acuerdo a la clasificación ABC una vez aplicado el método EOQ. Validar el cálculo
del comportamiento de la demanda para otros productos del portafolio de la
empresa que no fueron tenidos en cuenta en este estudio.

- Validar la aplicación de otros métodos alternos al utilizado como supresor del


método escogido haciendo uso del modelo de Pedido único, modelo del punto de
reorden con demanda incierta y/o Sistema min-max.

111
BIBLIOGRAFÍA

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114
ANEXOS

Anexo 1. Costo de los inventarios

INVENTARIO FINAL POR PRODUCTO


ENERO 1/2013 - DIC 31/2013
Inventario %
Descripción Unid Final Costo Total Total
ARENA MEDIANA MTRO 173,02 2.842.553,32 16,93%
ARENA GRUESA MTRO 127,42 2.093.328,39 12,47%
CEMENTO GRIS USO GENERAL
CEMEX BULTO 114 1.965.402,18 11,71%
ROCA MUERTA MTRO 58 870.000,00 5,18%
BALASTRO DE RIO MTRO 46,98 771.946,43 4,60%
ALAMBRE NEGRO CL-17 KL 327 614.760,00 3,66%
PEGALISTO GRIS 25KL BOLSA 71,08 543.406,60 3,24%
LADR. BLOQUELON 80*23*8 MELEN UND 187 523.600,00 3,12%
TELERA 10 X 2" CEP/SAJO UND 26 408.400,00 2,43%
PERLIN 4X2 CL.14 (2.0) UND 11 395.164,00 2,35%
PUNTILLA 2 1/2" 350GR CART 356 356.000,00 2,12%
CARRETA BUGGY AZUL
ANTIPINCHAZO UND 3 318.750,00 1,90%
GRAVA TRITURADA 3/4 Y 1" MTRO 7,83 310.657,66 1,85%
COMBO ACUAPLUS BLANCO UND 2 250.803,76 1,49%
PERLIN 4X2 CL.16 (1.5) UND 8 233.917,68 1,39%
ACOPLES CON REG. ST UND 48 206.534,40 1,23%
PLASTICO NEGRO 3MTS CL4 MTRO 156,7 176.031,43 1,05%
VINILO PREM.T1 GL BLCO HUESO UND 2 161.472,00 0,96%
PUNTILLA 3" 350G CART 3,46 159.160,00 0,95%
PUNTILLA 3 1/2 350GR CART 132 127.448,64 0,76%
CORTA AZULEJO UND 4 126.000,00 0,75%
Fuente: la empresa

115
INVENTARIO FINAL POR PRODUCTO
ENERO 1/2014 - DIC 31/2014
Inventario %
Descripción Unid Final Costo Total Total
TELERA 10 X 1 1/2 RUSTICA UND 211 2.215.500,00 8,61%
CEMENTO GRIS USO GENERAL
CEMEX BULTO 96,01 1.965.402,18 7,64%
TELERA 10 X 2" RUSTICA/OTOBO UND 122 1.814.750,00 7,05%
BALASTRO DE RIO MTRO 52,34 915.397,65 3,56%
TELERA 10 X 2" CEP/SAJO UND 44 711.056,00 2,76%
VARILLA CORRUG. 1/2 LEG. UND 73 696.632,00 2,71%
ARENA MEDIANA MTRO 36,09 641.044,09 2,49%
ESTUCO LISTO 25 KL IMPADOC BULTO 41,58 639.840,41 2,49%
PERLIN 4X2 CL.16 (1.5) UND 20 588.864,40 2,29%
GRAVA TRITURADA 3/4 Y 1" MTRO 15 497.353,80 1,93%
PEGALISTO GRIS 25KL BOLSA 53,82 471.463,20 1,83%
LADR. COMUN MED. 20X10X6.5 UND 4927 461.563,09 1,79%
VARILLA CORRUG. 12 MM. UND 46 389.244,42 1,51%
VARILLA CORRUG. 9 MM. UND 74 358.798,44 1,39%
LADR. FAROL RUSTI 10*20*30 UND 874 340.860,00 1,33%
TUBO CUADRADO 1" 0.70 (22) UND 45 323.133,30 1,26%
LADR. FAROL RUSTI 09*19*28 T/C UND 930 316.200,00 1,23%
CINCEL DEMOLED EXAG 3/4 UND 6 297.900,00 1,16%
DISCO 4.5 CONTINUO
CONSTRURAMA UND 34 296.650,00 1,15%
PUNTILLA 1" 400GR CART 3,79 290.442,41 1,13%
CHAPA GATO SUPER-21 IZQ. UND 43 278.017,36 1,08%
LADR. BLOQUELON 80*23*8 MELEN UND 95 275.500,00 1,07%
LADR. ESTRUCT 11.5x23x33 MELEN UND 159 270.300,00 1,05%
SILLAS YEE 250X110-10"X4" UND 5 262.130,00 1,02%
Fuente: la empresa

116
Anexo 2. Catálogo de Productos

CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
1 MATERIAL DE OBRA NEGRA
1 1 CEMENTOS Y YESOS
1 1 1 CAL
1 1 2 CEMENTOS
1 1 3 YESOS
1 2 MATERIAL DE RIO
1 2 1 ARENAS
1 2 2 BALASTRO
1 2 3 GRAVA
1 2 4 PIEDRA
1 3 LADRILLO
1 3 1 CALADOS
1 3 2 COMUNES
1 3 3 LIMPIOS
1 3 4 ROMPEOLAS
1 3 5 TEJAS
1 3 6 TABLON
1 3 7 GRES
1 4 HIERROS
1 4 1 ALAMBRES
1 4 2 ANGULOS
1 4 3 CHIPAS
1 4 4 LAMINAS
1 4 5 MALLAS
1 4 6 PERLINES
1 4 7 PLATINAS
1 4 8 PUNTILLAS
1 4 9 SOLDADURA ELECT
1 4 10 TUBO METALICO
1 4 11 VARILLAS CORRUG
1 4 12 ACCESORIOS CORTINA
1 4 13 VIGAS
1 4 14 VARILLAS LISAS

117
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
1 5 PVC
1 5 1 ACCESORIOS CANAL
1 5 2 ACCESORIOS CONDUIT
1 5 3 ACCESORIOS NOVAFOR
1 5 4 ACCESORIOS PRESION
1 5 5 ACCESORIOS ST
1 5 6 CANALES
1 5 7 LIMPIADORES
1 5 8 SOLDADURAS
1 5 9 TUBO CONDUIT
1 5 10 TUBO NOVAFOR
1 5 11 TUBO PRESION
1 5 12 TUBO ST
1 5 13 TUBO VENTILACION
1 5 14 ACCESORIOS DICOL
1 5 15 TUBO CPVC
1 5 16 ACCESORIOS CPVC
1 6 MADERAS
1 6 1 BASTIDORES
1 6 2 CABOS
1 6 3 CAÑA Y CHONTA
1 6 4 CUARTONES
1 6 5 DILATACIONES
1 6 6 GUADUAS
1 6 7 IMUNIZANTES
1 6 8 TABLAS
1 6 9 TELERAS
1 6 10 TRIPLEX
1 6 11 MACHIMBRE
1 6 12 VIGAS

118
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
1 7 TEJAS
1 7 1 TEJAS FIBROCEMENTO
1 7 2 TEJAS DE ZIN
1 7 3 TEJAS PLASTICAS
1 7 4 TEJAS TERMOTIC
1 7 5 TEJAS TRAPEZOIDAL
2 PRODUCTOS DE ACABADOS
2 1 PINTURAS
2 1 1 AEROSOLES
2 1 2 ANTICORROSIVOS
2 1 3 BARNIZ
2 1 4 BROCHAS
2 1 5 CINTA PAPEL
2 1 6 DISOLVENTES
2 1 7 ESMALTES
2 1 8 KORAZAS
2 1 9 LACAS
2 1 10 MASILLAS
2 1 11 PINCELES
2 1 12 PINTUCOAT
2 1 13 REMOVEDOR
2 1 14 RODILLOS
2 1 15 SELLADOR
2 1 16 VINILOS
2 1 17 WAS PRIMER
2 2 CERAMICA
2 2 1 CENEFAS
2 2 2 FRAGUAS
2 2 3 INCRUSTACIONES
2 2 4 PAREDES
2 2 5 PEGANTE CERAMICO
2 2 6 PISOS
2 2 7 PORCELANA ST
2 2 8 DILATACIONES
2 2 9 GUARDAESCOBAS
2 2 10 VIDRIO ISOLUZ

119
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
2 3 ESTUCOS
2 3 1 ESTUCO PLASTICO
2 3 2 ESTUCO POLVO
2 3 3 GRANIPLAS
2 3 4 PIGMENTOS
2 3 5 PINTUCASAS
2 4 GRANOS
2 4 1 GRANITOS
2 4 2 MARMOLINAS
2 5 LAVADEROS Y LAVAPLATOS
2 5 1 LAVADEROS
2 5 2 LAVAPLATOS
2 5 3 POCETAS
2 6 SISTEMA LIVIANO
2 6 1 PLACAS
2 6 2 PERFILERIA
2 6 3 ACCESORIOS
2 6 4 PLACAS DE CIELO
3 FERRETERIA
3 1 GRIFERIA
3 1 1 CANASTILLAS
3 1 2 CHEQUER
3 1 3 EMPAQUES
3 1 4 LLAVES TERMINALES
3 1 5 MANGUE ACOPLEX
3 1 6 MEZCLADORES
3 1 7 RACORES
3 1 8 REGADERAS
3 1 9 REGISTRO DUCHA
3 1 10 REGULACIONES
3 1 11 REPUESTOS
3 1 12 YEE LAVADORA
3 1 13 VALVULAS DE PASO
3 1 14 DESAGUES
3 1 15 GRIFERIA TANQUE
3 1 16 CINTA TEFLON

120
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
3 2 ELECTRICOS
3 2 1 ALAMBRES
3 2 2 BOMBILLOS
3 2 3 BREKER
3 2 4 CABLES
3 2 5 CAJAS ELECTRICAS
3 2 6 CAJAS EMPALME
3 2 7 CAJAS CONTADOR
3 2 8 CANALETAS
3 2 9 CAPACETES
3 2 10 CUCHILLAS
3 2 11 ENCHUFES
3 2 12 EXTENSIONES
3 2 13 GALLETA MADERA
3 2 14 LAMINILLAS
3 2 15 LAMPARAS
3 2 16 PILAS
3 2 17 SOKET
3 2 18 SPLITER
3 2 19 TIMBRES
3 2 20 FUSIBLES
3 2 21 DISPOSITIVOS
3 2 22 ACCESORIOS COAXIAL
3 2 23 CINTAS
3 2 24 VARILLA COBRE
3 2 25 BALASTOS
3 2 26 STARTES
3 2 27 RESISTENCIAS
3 3 IMPERMEABILIZANTES
3 3 1 IMPERMEABI SIKA
3 3 2 SILICONAS
3 3 3 PLACCOS
3 4 MINERALES
3 4 1 MINERAL BOLSA
3 4 2 MINERAL CAJA
3 4 3 MINERAL FINO

121
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
3 5 PEGANTES
3 5 1 ACRONALES
3 5 2 BOXER
3 5 3 INSTANTANEOS
3 5 4 COLBON
3 6 HERRAMIENTAS
3 6 1 ALICATES
3 6 2 ALMADANAS
3 6 3 BALDES
3 6 4 CALADORAS
3 6 5 CALIBRADORES
3 6 6 CARETAS
3 6 7 CARRETAS
3 6 8 CINCELES
3 6 9 CIZALLAS
3 6 10 COMPRESORES
3 6 11 CORTA AZULEJO
3 6 12 DESTORNILLADORES
3 6 13 ESCOBAS
3 6 14 ESPATULAS
3 6 15 FLEXOMETROS
3 6 16 LIMAS
3 6 17 LLANAS
3 6 18 LLAVES
3 6 19 MARCO SEGUETA
3 6 20 NIVELES
3 6 21 PALAS
3 6 22 PALUSTRES
3 6 23 PISTOLA PINTAR
3 6 24 PLATACHOS
3 6 25 PLOMADAS
3 6 26 PULIDORAS
3 6 27 REMACHADORA
3 6 28 SERRUCHOS
3 6 29 SIERRAS
3 6 30 SONDAS

122
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
3 6 31 TALADROS
3 6 32 ZAPAPICOS
3 6 33 CEPILLOS
3 6 34 GATOS Y PESAS
3 6 35 TENAZAS
3 6 36 BISTURY
3 6 37 MACHETES
3 6 38 ESCUADRAS
3 6 39 MARTILLOS
3 6 40 SOLDADORES
3 6 41 REPUESTOS
3 6 42 FORMONES
3 7 TANQUES
3 7 6 TANQUES PLASTICOS
3 8 GALVANIZADOS
3 8 1 ACCESORIOS GALV
3 8 2 NIPLES
3 9 REJILLAS
3 9 1 POSUELOS
3 9 2 REJILLA BISAGRADA
3 9 3 REJILLA PLANA
3 9 4 REJILLA SIFON
3 9 5 REJILLA SOSCO
3 10 ALUMINIOS
3 10 1 ACCESORIOS CORTINERO
3 10 2 PIRAGUAS
3 10 3 TEES
3 10 4 ANGULOS
3 10 5 TUBO CORTINERO
3 10 6 ESCALERAS
3 10 7 TUBULAR ALUM
3 11 MALLAS PLAS Y TELAS
3 11 1 ARTIC PROTECCION
3 11 2 PLASTICOS
3 11 3 TELAS VERDES
3 11 4 WIPE

123
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
3 12 MANILAS
3 12 1 CABUYAS
3 12 2 HILOS
3 12 3 SOGAS
3 12 4 NYLON
3 13 TORNILLOS GRAPAS
3 13 1 ABRAZADERAS
3 13 2 ARANDELAS
3 13 3 BISAGRAS
3 13 4 CAMCAMOS
3 13 5 CHAPOLAS
3 13 6 CHAZOS METAL
3 13 7 CHAZOS PLAST
3 13 8 CLAVOS ACERO
3 13 9 GRAPAS
3 13 10 MANIJAS
3 13 11 PASADORES
3 13 12 PIEDEAMIGOS
3 13 13 PORTA CANDADOS
3 13 14 REMACHES
3 13 15 TORNILLO AVELLANADO
3 13 16 TORNILLO CARRIAJE
3 13 17 TORNILLO ESTUFA
3 13 18 TORNILLO EXAGONAL
3 13 19 TORNILLO LAMINA
3 13 20 TORNILLO MILIMETRICO
3 13 21 TUERCAS
3 13 22 ARGOLLAS
3 13 23 GANCHOS Y AMARRAS
3 14 BROCAS
3 14 1 BROCA LAMINA
3 14 2 BROCA MADERA
3 14 3 BROCA TUSTENO

124
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
3 15 CERRADURAS
3 15 1 CANDADOS
3 15 2 CHAPAS
3 15 3 LLAVES
3 16 ABRASIVOS
3 16 1 DISCOS
3 16 2 GRATAS
3 16 3 LIJAS
3 16 4 PIEDRAS
3 17 ACIDOS
3 17 1 ACEITES
3 17 2 ACIDOS
3 18 MANGUERAS
3 18 1 MANGUERAS AGUA
3 18 2 MANGUERAS NIVEL
3 18 3 MANGUERA DE GAS
3 19 RUEDAS
3 19 1 LLANTAS
3 19 2 RODACHINES
3 19 3 BALINERA
3 20 CADENAS
3 20 1 CADENAS GALV
3 20 2 CADENAS NEGRA
3 21 ACEROS
3 21 1 ACEESORIOS
3 22 SEGURIDAD INDUST
3 22 1 MASCARILLAS
3 22 2 CASCOS
3 22 3 GUANTES

125
CATALOGO DE PRODUCTOS
FERRETERÍA Y DÉPOSITO LAS PALMAS S.A.S
Línea Grupo Subgrupo Descripción
4 EQUIPOS DE COMBUSTION
4 1 MOTORES
4 2 MOTOBOMBAS
4 3 PLANTAS ELECTRICAS
4 4 EQUIPOS
5 MULTISERVICIOS
5 1 FRITO LAY
5 2 POSTOBON
Fuente: la Empresa

126
Anexo 3. Resultados de la Encuesta Realizada a los Empleados

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 ∑


PLANEACIÓN
Desconocimiento del producto 10 8 6 9 9 5 8 8 63
Falta de Inventarios de seguridad 8 10 5 6 9 8 8 54
Inventario de productos sin previa
planificación 10 9 6 6 8 10 49
Identificación de atribuciones por área 10 10 9 10 8 7 7 9 70
Precios desactualizados en el sistema 8 9 8 8 6 9 48
Distribución física mercancías 10 10
GESTIÓN
Facturación de mercancía (física) 7 8 8 9 32
Mal Ingreso de la mercancía al sistema 8 6 7 10 10 8 9 10 9 7 10 8 10 9 121
Entrega de mercancía con remisión 10 9 10 8 10 7 54
Transporte mercancía 7 4 5 7 8 31
Devoluciones 4 4
CONTROL
Robo (Ocasional) 7 9 16
Mala Recepción de la mercancía 10 9 5 10 9 43
Entrega de Materiales al cliente 7 8 9 10 7 6 10 8 10 9 5 9 6 104

127
Anexo 4. Gráfica de Pareto de la Encuesta

128
Anexo 5. Listado de Agotados
Código Descripción
2479 ALAMBRE #12 NEGRO CENT.
397 AMARRA PLAST. 30 CM 12"
130 BISAGRA ARMILLAR A-30
813 BUJE ST 4 x 3
2488 CABLE 7 HILOS # 14 CENTELSA
4453 CABO PALA LARGO
1711 CINCEL PALA 5/8 X 12" FORTE
2636 CINTA AISL. PEQUEÑA
9038 CINTA ENMASCARAR 1" X 25 ROJA
786 CODO 45· ST 3" CXC
774 CODO ST 1 1/2" CxC
407 CURVA EMT. 3/4 METAL
2820 DESMANCHADOR TAK TAX 1/2 GL
9441 DISCO 4.5 CONTINUO CONSTRURAMA
1558 FLEXOMETRO 5 MT CONSTRURAMA
360 GRANITO BLANCO # 1
1057 LADR. COMUN GRANDE 22X10X6.5
3524 LLAVE JARDIN SATIN GERFOR
8986 LLAVE PVC JARDIN
7972 PANEL YESO GYPLAC 1.20*2.40 E/LIVIANA
7836 POMO UNIVERSAL PRISMA
7575 POSUELO 2.1/2 SOSCO PLAS.CELTA
4008 RODILLO FELPA 9" INDUSRTIAL
1275 SILICONA PEGADIT 280ML
1513 SODA CAUSTICA ESCAMAS X 350GR
988 SOLDADURA PVC CESOL 1/16
1337 SOPORTE MURO CAFE 1"
7799 TELERA 10 X 1 1/2 RUSTICA
2403 TOMA DOBLE P/T GALICA
1722 TUBO EMT 3/4 X 3MT GALV.
944 TUBO ST FINO 4" T.
4301 UNION EMT 3/4
1201 VARILLA CORRUG. 1/2 LEG.
250 VINILO PREM.T1 BALDE BLANCO
8937 VINILO PREM.T1 GL BLANCO

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Anexo 6. Manual de Funciones Ferretería y Depósito Las Palmas

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160
161
Anexo 7. Comportamiento de la Demanda de Productos Seleccionados para
el Estudio

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162
Anexo 8. Tabla de Distribución Normal

163