FACULTAD DE INGENIERIA Y
COPUTACION

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

DIRECCION ESTRATEGICA
 
PLAN ESTREGICO DE LA EMPRESA ROCATECH
E.I.R.L

MAMANI COAQUIRA GILMAR

MENDOZA PEREZ MILAGROS
PASTOR QUISPE JOSE
QUISPE ALE BRIGGITTE
SANO MAHOMA PALOMEE
VILCA MAMANI SHEYLA

IND10-1

2019

 
“Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de
acuerdo a las normas de la Universidad Católica San Pablo”

 
FIRMAS
ÍNDICE

Contenido
1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................6
2. RESUMEN EJECUTIVO...............................................................................................6
3. INFORMACIÓN GENERAL.........................................................................................6
3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA...................................................................6
3.2. DECLARACION DE VISION................................................................................7
3.3. DECLARACION DE MISION................................................................................8
3.4. VALORES................................................................................................................8
3.5. CODIGO DE ETICA...............................................................................................9
3.6. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.................................................................10
4. ANÁLISIS SITUACIONAL.........................................................................................10
4.1. ANÁLISIS INTERNO...........................................................................................10
4.1.1. ANALISIS AMOFHIT.................................................................................11
4.2. análisis externo.......................................................................................................16
4.2.1. ANALISIS PESTEC.....................................................................................17
4.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.......................20
4.4. MATRIZ de evaluación de factores internos (efe..................................................23
4.5. matriz de evaluación de factores internos (MEFI).................................................24
4.6. MATRIZ MPC.......................................................................................................25
5. EVALUACIÓN DE estrategias....................................................................................26
5.1. MATRIZ ESTRATÉGICA FODA........................................................................26
5.2. MATRIZ PEYEA...................................................................................................29
5.3. MATRIZ BCG.......................................................................................................32
5.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA..........................................................................36
5.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA..............................................................37
6. selección de estrategias.................................................................................................38
6.1. MATRIZ DE DECISION.......................................................................................40
6.2. matRiz MCPE.........................................................................................................42
6.3 Matriz de rumelt..........................................................................................................43
7. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO......................44
ICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Localización ROCATECH 2

Ilustración 2: Organigrama ROCATECH 4
Ilustración 3: AMOFHIT 5
Ilustración 4: MATRIZ PEYEA 19
Ilustración 5: Gráfica BCG 20
Ilustración 6: Matriz IE 22
Ilustración 7: Matriz GA 23
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2: Matriz EFE 12

Tabla 3: Matriz EFI 13
Tabla 4: Matriz MPC 14
Tabla 6: Matriz FODA 15
Tabla 7: Matriz PEYEA 18
Tabla 8: Productos ROCATECH 20
1. INTRODUCCIÓN

En Perú la producción de adoquines se ha venido realizando de forma

tecnológica durante muchos años, cuyo método ha ido modificándose a través del
tiempo con la llegada de nuevas tecnologías y maquinarias que han hecho que este
proceso de adoquinado ahorre tiempo, y dinero a los clientes.

Al día de hoy existe una gran cantidad de empresas cementeras y adoquines en

la región Arequipa, las cuales fabrican unos adoquines de calidad a un precio
competitivo y con una gran innovación en el diseño de sus productos, además del
creciente mercado en el sector, se hace evidente la importancia del desarrollo de
un plan estratégico para todos los participantes de este sector.

2. RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo presenta un plan estratégico implementado en una empresa

dedicada a la producción y comercialización de adoquines industrializado en la
ciudad de Arequipa, dando a conocer las fortalezas y debilidades del producto en
el mercado. En él se describen las oportunidades y amenazas según el entorno de
la empresa “ROCATECH” los cuales nos darán las directrices para determinar las
estrategias óptimas para la empresa, de manera en que se logre su crecimiento,
buscando un consecuente incremento en ventas y penetración en el mercado.

3. INFORMACIÓN GENERAL

3.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

 ROCATECH, empresa productora de cemento Mishky del Perú, ubicada en
Variante de Uchumayo Km 6 Tiabaya - Arequipa, comprometida con el desarrollo
de la región sur del país. Nuestras actividades están orientadas a destacar como
una organización industrial altamente eficiente y comprometida con la
satisfacción de nuestros clientes a través del suministro de productos que cumplen
estándares de calidad nacional e internacionales.

En ROCATECH nos aseguramos que cada proceso productivo sea

constantemente revisado para asegurar el menor impacto posible en el medio
ambiente. Enfocamos la protección medioambiental como un compromiso con el
desarrollo sostenible. El éxito de nuestra gestión está basado en la actitud y
capacidad de todos los que la conformamos, cuidando la calidad y la seguridad.

Nuestra Planta posee equipos de conminación y micronización de minerales que

emplea un sistema de chancado primario y secundario para la reducción del
material, así como un moderno sistema de molienda para micronizar el material a
diversas granulometrías ( 200, 325, 400, etc. según normas ASTM), separadores
de aire, filtros de mangas, circuito de fajas transportadoras, transportadores
helicoidales y tolvas de almacenamiento de productos; lo que nos convierte en la
única Planta en todo el sur del Perú que realiza micronizaciones de diversos
productos y en distintas finezas, siempre con la mayor calidad de servicio.

LOCALIZACIÓN
 Fuente: Google maps

3.2. DECLARACION DE VISION

3.2.1. Visión actual

“Ser una empresa cementera innovadora, tecnológica, cercana, ágil, sustentable

desde la perspectiva ambiental y que brinde una oferta de productos y
servicios que permitan satisfacer en forma efectiva las exigentes
necesidades de nuestros clientes”.

3.2.2. Visión propuesta

“Ser la empresa cementera líder en el sur del país, sostenible en el tiempo”.

3.3. DECLARACION DE MISION

3.3.1. Misión actual

● Satisfacer las necesidades del consumidor en cuanto a calidad requerida, precio
competitivo y oportunidad en la entrega.
● Adecuar constantemente sus instalaciones a nuevas tecnologías, de forma tal que
ésta coadyuve a mejorar el uso de la energía, la productividad y la rentabilidad
patrimonial.
● Fomentar entre el personal una actitud de desafío e imaginación, dispuesta al
cambio tecnológico, promoviendo su capacitación y comprometida con elevar la
calidad de vida de sus trabajadores.
● Realizar desarrollo e investigación de nuevos productos en concordancia a
nuevas necesidades de nuestros clientes que permitan optimizar procesos y
operaciones.

3.3.2. Misión propuesta

 “Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores ofreciendo calidad en
nuestros productos, fomentando un clima positivo en nuestros
colaboradores innovando en nuestros procesos y operaciones”.

3.4. VALORES
 Honestidad: Estamos comprometidos a entregar productos y servicios de
calidad reconocida a nuestros clientes, sean estos externos o internos.
Afirmamos que los mejores negocios, contratos o acuerdos, son los que
satisfacen con equidad a todas las partes.

 Trabajo en equipo: Estimulamos la creación de una cultura corporativa, a

través del trabajo en equipo y del compromiso de nuestros colaboradores.

 Compromiso: Nuestro personal es fundamental para alcanzar nuestra misión,

por lo que estimulamos su desarrollo profesional y personal, actuando con altos
estándares de ética, ya sea en nuestro comportamiento personal como en
representación de nuestra empresa. 

 Respeto: Respetamos a las personas, las leyes, los acuerdos contraídos y al

medio ambiente. 

 Seguridad: La seguridad de las personas a través de su protección y del control

del riesgo operacional constituyen una prioridad impostergable en nuestro que
hacer empresarial.

3.5. CODIGO DE ETICA

✔
● Elegir a sus colaboradores y subordinados en función directa a los principios de
mérito y capacidad, priorizando los intereses de la organización.
● Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores de bienes y servicios sin
faltar a la ética y siempre de manera lícita.
● Buscar la excelencia de los bienes y servicios de la industria con la finalidad de
que los clientes y consumidores obtengan la satisfacción esperada de aquellos.
3.6. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Ilustración 2: Organigrama de la empresa Rocatech

 Fuente: Elaboración propia

4. ANÁLISIS SITUACIONAL

3.5. ANÁLISIS INTERNO

Producto: Realizamos adoquines de cemento debido al incremento del mercado

en el rubro construcción y transporte, con materiales de calidad.
Servicio: Fabricamos nuestros productos, y realizamos la distribución a nuestros
clientes.
Cliente: Siempre cumpliendo y realizando los productos de acuerdo a la
necesidad de nuestros clientes, la entrega de forma inmediata y estipula entre la
empresa y el cliente.
3.5.1. ANALISIS AMOFHIT

1. Administración y gerencia
La empresa ROTATECH presenta un organigrama descriptivo, la cual depende
de un Gerente General, considerándose dentro de la estructura de
Administración al Jefe de marketing, jefe de administración y finanzas, jefe de
logística.
Es una empresa especializada en la pavimentación de adoquines en las pistas de
los distritos arequipeños.
La organización del personal se basa en procedimientos, planificación y
amigable con el medio ambiente, todos trabajan en forma conjunta.

2. Marketing y Ventas
La empresa cuenta con una gerencia comercial, ya que siempre se busca innovar,
agregar valor a nuestros productos que cuentan con una alta capacidad operativa,
logística, así generamos estrategias para mejorar el producto que brinda
ROTATECH a nuestros clientes, se trabajan estrategias en el posicionamiento
de marca, teniendo ventaja frente a los competidores líderes del mercado como:
UNICON, SUPERMIX Y POSTES AREQUIPA S.A
La empresa innova en otros tipos de cemento, para ampliar expectativas del
cliente, cementos altamente resistentes al salitre, hacen bloquetas de cemento,
son altamente competitivos.

3. Operaciones productivas/ logística

La empresa cuenta con solo algunos materiales, y otros son abastecidos por
nuestros proveedores, los pedidos se realizan de acuerdo a lo que se necesita
según los pedidos de nuestros clientes, los pedidos se realizan de acuerdo a
nuestros requerimientos establecidos con la cual se pretende ofrecer el mejor
producto de todos nuestros clientes. Por ello tenemos dos formas de controlar
almacén uno se da a través de nuestro jefe de almacén y el control de oficina a
través de kardex que se registran datos de comprobante de ventas.
 La empresa cuenta con un diseño estratégico de toda la organización, ubicando
cada cosa, oficina en su lugar, 7M, como son materiales, mano de obra, métodos,
medio ambiente, etc.

Materiales:
Podemos considerar todos los materiales adquieren de los proveedores, y también
los que cuentan ellos mismos para así ofrecer servicio de calidad.
Mano de obra:
Acá se incluye a todo el personal de todas las áreas que tiene la empresa entre
ellos pueden ser área administrativa, almacén y gerencia.
Maquinas:
La empresa cuenta con volquetes, maquinarias de fabricación, todo lo necesario
para poder fabricar los productos.
Equipos de seguridad:
Como en toda empresa los trabajadores están expuestos a cualquier tipo de
accidentes dentro y fuera de empresa, por ello nos preocupamos por brindar
seguridad a cada uno de ellos brindándoles equipos de protección y cuidado.
Brindamos como cascos de seguridad, guantes de protección, rodilleras, lentes,
entre otras herramientas.
Medio ambiente:
Nuestra empresa se preocupa por cumplir con la responsabilidad ambiental, para
el cuidado del medio ambiente, y así contribuir con la disminución de la
contaminación del medio ambiente.
Métodos:
La empresa todo tipo de clientes ya sean municipios distritales y regionales,
empresas privadas, etc.
Proceso:
La empresa cuenta con plan y estrategia de desarrollo de sus productos.

4. Finanzas y Contabilidad:
La empresa conoce su situación económica, financiera y patrimonial. Es decir,
toda la información útil para tomar decisiones que involucren el futuro completo
del negocio a nivel económico.
 La empresa cuenta con dos funciones básicas la primera es llevar un control de los
recursos y operaciones para que éstos se administren óptimamente. Segundo,
informar mediante los estados financieros sobre todas las operaciones efectuadas.
Es decir, demostrar cuáles son los recursos y a cuánto ascienden, considerando los
gastos, patrimonio, deudas, etc.
Además, la contabilidad y las finanzas no sólo se encargan de la recopilación fiel
y exacta de la información de Rocatech, sino también de la interpretación de ésta
por medio de los estados financieros, estado de resultados, estados de efectivo y
más.

Si el gerente general de la empresa quiere invertir o internacionalizar su

compañía, primero tiene que analizar si marcha bien o mal, y si está generando
suficiente utilidad para financiar su objetivo. Esto se logra gracias a un buen
manejo de la contabilidad y a la información que ésta revele.

5. Sistemas de información
En nuestra región Arequipa se tiene fácil acceso a los sistemas de información, la
cual hace de fácil acceso a su información necesaria para su uso o revisión, con
ello las áreas de la empresa cuentan con soportes en sus diferentes áreas, en el
área de finanzas se puede tener apoyo de programas que ayudan a llevar el control
del almacenamiento y de materiales con los que requiere y cuenta la empresa,
también en esta área se puede con contar con un asesor externo que nos ayude ver
la empresa desde diferentes ángulos, ya no solo de manera interna.

Para el área de recursos humanos se contrata a una persona que nos ayuda con dar
lo mejor a nuestros empleados ya sea en lo económico y en el trato hacia ellos,
mientras que la comunicación en la empresa se da de manera directa ya sea por
teléfono, celular o correo electrónico, se da de la misma manera la comunicación
con todos nuestros proveedores o también ellos se pueden trasladar hasta donde se
encuentra nuestra empresa.

En cuanto a los sistemas de seguridad se puede decir que solo las personas
necesarias y encargadas tienen acceso a la información privada de la empresa,
también se cuenta con personas de seguridad y cámaras de seguridad para así
 evitar algún caso de pérdida de material al momento de que ingresan personas
extrañas a la empresa.

6. Tecnológicos
Para ámbito de la producción de adoquines Prefabricados de Hormigón, dada la
complejidad tecnológica del producto, la fase de recepción y almacenaje de las
materias primas resulta muy importante para el proceso de fabricación
Para la fabricación de los adoquines de concreto que poseen una gran diversidad
de formas y dimensiones, por lo regular se producen en moldes de madera,
concreto, metal, fibra de vidrio, entre otros.
La Dosificación es la primera actividad con la que comenzamos en el proceso de
fabricación de adoquines el curso tiene como principal objetivo hacer el manejo
de los componentes líquidos y sólidos más confiable y ágil, mejorando
significativamente la ganancia en calidad del producto final.

7. Recursos Humanos

Nro. Etapa Descripción

Comunicación del Gerente de Operaciones: Comunica al Operador de Planta

1 Programa de bloquetera el lote de producción de adoquines de concreto a
Producción realizar.

Operador de Planta bloquetera: Según el tipo de adoquín de

concreto a producir acondiciona y coloca los moldes
correspondientes en el equipo de prensa.
Acondicionamient
2 Al iniciar los trabajos del día, se realiza una inspección visual
o de moldes
de toda la Planta de Producción de Adoquines verificando su
estado mediante el PRO – F – 07 Checklist de Operatividad
de Planta Bloquetera.

Alimentación y Ayudante de Planta bloquetera: Realiza el pesado y carguío

3 pesado de de materia prima (arena fina, gruesa, confitillo, pigmento,
materias primas cemento según corresponda).
 Ayudante de planta bloquetera: Opera los tableros de control
4 Mezclado con el fin de transportar las materias primas de las fajas de
alimentación a la zona del Mixer.

Evaluación y Operador de planta bloquetera: Evalúa la consistencia de la

5 Corrección de mezcla y determina la necesidad de corregir el volumen de agua
Agua a introducir en el Mixer.

Operador de planta bloquetera: Maniobra el tablero de

Prensado y control para el prensado de la mezcla y posterior desmoldado.
6
Desmoldado Una vez desmoldado los adoquines frescos son llevados a la
mesa de control para su evaluación e inspección.

Ayudante/Operador de planta bloquetera: Verifica el

adoquín fresco según las siguientes características:
- Dimensiones. Se realiza con vernier midiendo las
dimensiones de los adoquines producidos.
Evaluación e Evaluación física. Se realiza mediante una
inspección
7 inspección visual de los adoquines. Los adoquines
dimensional y
física del adoquín que cumplan con los criterios de aceptación son
colocados en las bandejas y liberados para su ingreso
al cuarto de curado.
Los adoquines que no cumplan con los criterios de aceptación
son llevados a la tolva de alimentación para su reproceso.

Operador/Ayudante de planta bloquetera: Traslada las

bandejas de adoquines producidas a la sala de curado en las
cuales son identificadas mediante “Etiquetas de identificación
de Batch”.
8 Curado
El tiempo de curado de los adoquines es mínimo 07 días dentro
del cuarto de curado. Durante los días de curado, se riega con
agua dos veces al día los adoquines de concreto con el fin de
mantenerlos húmedos.

Operador/Ayudante de planta bloquetera: Al séptimo día de

curado, se toma 03 muestras para efectuar las pruebas de
Resistencia.
7 Muestreo Se guarda 03 contra muestras del mismo lote a la cual se
efectuará ensayos de resistencia a la compresión a los 28 días.
Las muestras y contra muestras de adoquines son identificadas
por la fecha de producción o por número de lote.

8 Control de Supervisor de Control de Calidad: Ejecuta las pruebas de

Calidad resistencia a la compresión para determinar la conformidad del
 lote producido.
Realiza las pruebas de absorción, resistencia a la abrasión y de
resistencia al congelamiento y deshielo (en caso aplique).

Operador/Ayudante de planta bloquetera: Coloca los

adoquines apilados sobre las parihuelas para su posterior
embalaje.
9 Apilamiento
Durante el apilamiento se realiza una evaluación física del
adoquín y se separa aquellos que no cumplan con los criterios
de aceptación física descritos.

Operador/Ayudante de planta bloquetera: Una vez

compilados todas las unidades de adoquín, procede a realizar
Embalaje y el embalaje del producto y se coloca la “Etiqueta de
10
Almacén trazabilidad de producto” y los ubica en la zona de almacén
para su posterior despacho y comunica al encargado para
actualizar el Stock de almacén.

3.6. ANÁLISIS EXTERNO

Las empresas de construcción están constante crecimiento según el INEI Perú

alcanza un crecimiento histórico de un 7.2% en cuatro años y mientras en sector
de transportes se creció en un 3.3%, esto es impulsado por la actividad minera que
hay en nuestro país, este crecimiento de ambos sectores ayuda al crecimiento de
las empresas como ROCATECH, el cual se dedican a la fabricación de adoquines
de cemento, carpetec, y bloquetas; todos los productos se realizan de acuerdo a la
necesidad de nuestros clientes, según sus necesidades y pedidos.

Los adoquines de cemento en estos últimos años tienen un crecimiento en el

mercado, el cual están sustituyendo a los productos como el asfalto, empedrados y
bloquetas de concreto; todos nuestros productos están realizados de manera
estandarizada, de buena calidad y de alta resistencia.

3.6.1. ANALISIS PESTEC

 PESTEC

1. Aspectos Políticos

Gobiernos Locales: Es preocupación del gobierno local tener sus pistas en buen
estado, nos muestra un panorama alentador ya que los gobiernos locales están
optando por emplear el adoquín en el mejoramiento de sus autopistas y veredas.
Los Gobiernos distritales de la ciudad de Arequipa también están utilizando los
adoquines para el mejoramiento de sus pistas y veredas, un proyecto donde se
emplearon adoquines es la calle 28 de julio que recientemente fue culminada,
además de otros proyectos como el pavimentado de calles aledañas al centro de la
ciudad. Hay una gran cantidad de obras en el banco de proyectos del MEF que
muestra un panorama alentador para el sector de la construcción específicamente
en los proyectos de pavimentación con adoquines.

En el Perú existe una norma aún vigente que habla específicamente de la

producción de adoquines de concreto, la cual es la NTP 399.611 2010, que
posteriormente fue revisada en el 2015; esta norma establece los requisitos
mínimos que deben de cumplir los adoquines para la construcción de pavimentos.
Al ser una norma legal importante, es imprescindible que todas las empresas
productoras de adoquines de concreto cumplan con dichas especificaciones.

2. Aspectos Económicos

A pesar de que en pleno 2019 existieron problemas sociales que afectaron

indirectamente la economía nacional tales como problemas relacionados con las
actuales mineras y futuras mineras, problemas políticos relacionados a la
disolución del congreso e inclusive aquellos problemas que surgieron en relación
a actos de corrupción nacional e internacional que afectan al Perú directamente.

Se estima que para el 2020 el PIB a nivel nacional incremente en un 3.25%

aproximadamente, aún no se sabe el PIB en Arequipa, aparentemente incrementa
en relación al valor del año anterior; por lo cual existirá una gran posibilidad de
que las municipalidades hagan licitaciones de proyectos de inversión pública
relacionados con la pavimentación de calles o avenidas en las distintas partes de la
ciudad.

Dentro del análisis de situaciones internacional que pueden afectar la economía

internacional se encuentran varios factores de riesgo como son:

 Enfrentamiento tecnológico relacionado con la tecnología 5G

entre las potencias más grandes del mundo.
 Tensión existente por acciones tomadas entre EEUU e Irán.
 Proyección de caída del PIB latinoamericano.
 Crisis política y económica en países vecinos a Perú.

A pesar de que existen situaciones internacionales que afectan a Latinoamérica,

estas no afectan directamente al Perú, por lo cual no existe preocupación en la
economía peruana para el 2020.

3. Aspectos Sociales

La ciudad de Arequipa siempre se ha caracterizado por tener en su centro

histórico los adoquines de piedras, se comenzaron a utilizar a mediados del siglo
XX, siguiendo la tendencia de las principales ciudades Europeas, dándole una
belleza particular a nuestra ciudad, siguiendo con esta tradición y cultura en la
actualidad se está utilizando los adoquines en los diferentes distritos de la ciudad
en sus principales autopistas y veredas además de los parques y plazas cada vez en
mayor proporción.

La utilización de este producto es debido a que permite realizar trabajos de

pavimentación con mayor rapidez (uno de las principales razones por lo que el
ciudadano está decepcionado, debido al tiempo de duración de las obras de
pavimentación) y menor costo, lo cual resulta mucho más barato y sencillo en el
caso de arreglar una parte de la calle o revisar conexiones de agua y alcantarillado,
etc.

Hoy en día los clientes de todo tipo de industrias están interesados en que las
empresas obtengan certificado ISO (de Calidad, de Seguridad y Salud en el
Trabajo y Ambiental), desde el 2018 surgió la ISO 26000 relacionada a la
Responsabilidad Social, aunque ésta no es certificable, determina las pautas para
enfocarse en las preocupaciones de las partes interesadas.

4. Aspectos Tecnológicos

La tecnología moderna empleada para la fabricación de adoquines de concretos

es la tecnología bicapa la cual consiste en fabricar la pieza en dos capas, una capa
base que genera todas las propiedades mecánicas al adoquín y una capa superior
que brinda un acabado arquitectónico y proporciona el color a la pieza. Esto se
traduce también en reducción de costos frente a las tecnologías de los adoquines
mono capas que pigmentan toda la pieza aumentando así los costos; además de la
utilización de vibro compactadoras que garantizan la rigidez y dureza de los
adoquines propiamente dichos.

Para realizar diferentes tipos de adoquines es necesario la utilización de moldes,

los cuales son empleados en la vibro compactadora o artesanalmente, en las
empresas nacionales que producen este producto, muy pocas son las que usan
ambas tecnologías, en la mayoría de casos solo se emplea una tecnología.

Muy aparte de las herramientas tecnológicas que se emplean para la producción

de adoquines, es preciso hablar de la utilización de tecnologías complementarias
como son: automatización de la planta en general, aplicación de Machine learning,
OIT (internet en las cosas), etc.

5. Aspectos Ecológicos o Ambientales

La elaboración de los adoquines propiamente dichos no genera contaminación

ambiental si es correctamente producido, además de que no es necesaria la
utilización de químicos nocivos tanto para la naturaleza como para el hombre; al
contrario, mediante la investigación de nuevas tecnologías o técnicas de
producción, se optimiza la utilización de recursos naturales e inclusive la
utilización de materiales inorgánicos, cabe resaltar que este tipo de producto
genera un impacto positivo al ambiente, pero aún está en investigación dichos
recursos y sus utilidades, etc.
 6. Aspectos de la Competencia

La principal competencia en el mercado de productos de concreto armado

(adoquines, columnas, bloques, etc.) es Concretos Supermix S.A., la cual
pertenece al Consorcio Cementero del Sur S.A., dado a que se estableció con
mucha más anterioridad en el mercado del Sur, posee plantas automatizadas que
cuentan con una tecnología americana, la cual tiene cabinas de control y tableros
de PLC; además posee las misma cartera de productos que ROCATECH S.A.C.,
puede interpretarse como una oportunidad de mejora ya que a cartera de
productos ofrecidos por ambas empresas es la misma, mediante una intensa
búsqueda de información, podemos encontrar que existe una gran variedad de
adoquines utilizados para la pavimentación de veredas, pasadizos, patios, etc.

3.7. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

3.7.1. Amenaza de nuevos aspirantes

Los nuevos competidores entrantes dentro del mercado de la fabricación de adoquines

son bastante bajos, con la posibilidad de que puedan entrar con las siguientes barreras

 ECONOMIA DE ESCALA DE GRANDES EMPRESAS DE ADOQUINES: las

grandes empresas que tienden a tener de la misma forma grandes procesos de
producción y bajo costos por presentar gran parte de sus procesos semi-
automatizados. Por lo cual los nuevos competidores deberán de poder ofrecer los
productos mucho menores o igual o mejor calidad.
 DIFERENCIACION DE PRODUCTO: Cada empresa cuenta con diferentes
proveedores como también cuenta con diferentes procesos en lo cual el resultado
vario en las características propias del producto en lo que ofrecen, para poder
diferenciar a nuestros competidores se hallara en la diferenciación del producto
en su calidad y/o en el servicio de post-venta.
 CERTIFICACION: Muchas de las empresas tiende a diferenciar en cumplir
dentro de todas las organizaciones (competencias) alguna certificación en la que
las respalda como una ISO9001:2015 y/o ISO14001:2015 en la cual favorece
que el producto y la propia empresa cumple con los requisitos de calidad y
pueda ser ideal que el cliente lleva un producto de alta calidad.
  IDENTIDAD DE MARCA: Muchas de las empresas como SUPERMIX o
UNIRCOM tiende a tener una alta participación en el mercado, por lo cual esto
pueda ser un problema a los nuevos competidores, siendo que realicen grandes
planes de promociones y comerciales sobre su producto como propagandas
comerciales en los medios de comunicación y también realizando spots
publicitarios.
 Gran conocimiento sobre el comportamiento que tiende a tener el mercado sobre
todo en la preferencia en que el consumidor realiza.

Poder de negociación de los proveedores

Gran parte de las empresas cuenta con su propia cartera de proveedores en las
cuales abastecen gran parte de sus insumos y materiales como: piedra chancada,
cemento, arena y agua. Existe actualmente en el mercado gran parte de las empresas que
ofrecen piedra chancada y fibras de adoquines.

El poder de negociación de los proveedores es bajo en cuanto lo que se refiere

en calidad, durabilidad y costos, en la cual existen otras marcas que han ganado terreno
a nivel sur del país

Poder de negociación de los clientes

En el sector de la construcción se puede mencionar que existe 2 tipos de clientes:

distribuidores y clientes directos.

 DISTRIBUIDORES: Son aquellos que realizan la compra en grandes volúmenes

de productos para la venta a terceros. En Arequipa las principales empresas ligadas a la
construcción son Sodimac, Maestro Home Center, Promart, como también empresas
constructoras que también requieren los productos como Iconsa S.R.L, DISARCON
SRL, PANELSUR E.I.R.L, KROSS, ARCEN SAC inclusive podemos también
mencionar entidades públicas como los municipios distritales (Cayma, JLB y R,
Paucarpata, Hunter, Cerro Colorado, etc.), gobiernos regionales; la mayor participación
en ventas se puede mencionar que es manejado por Maeatro Home Center, Promart y
Sodimac.

 CLIENTES DIRECTOS: Son aquellas empresas o personas que adquieren el

producto para poder construir algo, engloba en la compra en bajos costos, y pequeños
volúmenes de adquisición pueden ser relacionado a trabajos independiente, maestros de
obras, empresas constructoras medianas y público en general.

Según la entrevista realizada al Jefe de producción de Rocatech menciona que

los clientes buscan o prefieren productos de buen precio, calidad y que esté de acuerdo a
los estándares (NTP 399.611) y que se cumpla con los plazos determinados.

Los clientes tienen un alto poder de negociación cuando se trata de grandes

volúmenes de compra, porque establece ciertos criterios al momento de la compra como
los pagos y los plazos previstos de entrega

3.7.2. Amenaza de los productos sustitutos

Los principales productos sustitutos son el concreto, empedrado y el asfalto no

representa alguna amenaza de forma directa debido a que está orientado a la
pavimentación de autopistas, carreteras y autovías pero si se considera de amenaza
cuando son usadas en vías de transito regular o liviano, pero el uso de los adoquines ha
aumentado debido a que son más económicos, durables, funcionales, fácil uso y a la vez
aportan un diseño estético donde puede ser usadas en las calles, plazas, parques, lugares
urbanos, etc.

3.7.3. Rivalidad entre competidores existentes

Existen tres empresas competitivas en Lima y Arequipa que son nuestra

competencia directa ya que trabajan con los mismos modelos y por su trayectoria y su
experiencia en el mercado peruano. Los adoquines presentes en el mercado cuentan con
características muy parecidas observándose competencia de precios.

Nuestros competidores directos se encuentran bien posicionados en locales ubicados en

el parque industrial, o tienen el respaldo de otras empresas, entre ellos tenemos:

● UNICON: Por ser una empresa peruana, especializada en la producción de

bloques de adoquín para la construcción.
● Concretos SUPERMIX: Empresa del consorcio cementero del Sur S.A. y forma
parte del grupo Gloria.
● Postes Arequipa S.A: Empresa fundada en el año 1978, lo cual cuenta con una
amplia trayectoria y le da ventaja en el mercado.
 Realizado un análisis estratégico en relación a las fuerzas de Porter
determinamos que son 2 puntos importantes para poder tener en cuenta, estos
factores estratégicos fueron sacados en relación a los aspectos que se pudo
determinar en cada uno de las variables que se realizó como son los siguientes:

 ALIANZAS ESTRATEGICAS
 INCREMENTAR LAS BARRERAS DE ENTRADA

3.8. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFE

Tabla 2: Matriz EFE

Fuente: Elaboración propia

INTERPRETACIÓN:
 En el análisis de nuestro cuadro MEFE nos podemos dar cuenta que tenemos
una puntuación de 2.83, el cual nos indica que se está trabajando de manera correcta la
parte externa de nuestra organización. Siempre teniendo en cuenta las oportunidades
que se nos presenta en el mercado, y tomando en cuenta y como referencia siempre las
amenazas.

En la parte de oportunidades se debe aprovechar el desarrollo de nuevas

tecnologías e innovación el cual ayude a mejorar la competitividad de nuestra
organización, de seguida el incremento de aceptación social; en cuanto a las amenazas
tener en cuenta y cuidado la pérdida de clientes debido a la diversificación de productos
ofrecidos por la competencia. Tomar en cuenta todos estos aspectos ayudará a la
empresa ROCATECH seguir creciendo y expandiéndose en el mercado nacional e
internacional.

3.9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Tabla 3: Matriz EFI

Fuente: Elaboración propia

INTERPRETACIÓN:

El resultado de la matriz EFI fue de 2.83 lo cual indica una posición externa
fuerte, pero se debe continuar mejorando para obtener mayores oportunidades, pero por
ahora se está cumpliendo con los requerimientos de la organización , se pueden seguir
realizando mejoras y lograr un mayor aprovechamiento de los recursos, así como de las
fortalezas, debemos de trabajar en las debilidades tomando en cuenta aquellas que
tengan mayor valor, de tal forma que pueden llegar a ser fortalezas para la organización,
ROCATECH se mantiene por arriba del promedio.

3.10. MATRIZ MPC

Tabla 4: Matriz MPC

Fuente: Elaboración propia

INTERPRETACIÓN:

Los resultados obtenidos de la Matriz MPC se obtuvo el grado de competitividad de las

empresas, siendo el de mayor puntaje la empresa Supermix con una buena
calidad de productos, calidad de servicio al cliente, participación en el mercado
en la región de Arequipa, de acuerdo con estos factores obtenidos se tomarán en
cuenta en la mejora; por otro lado se obtuvo un puntaje total de 3, el cual nos
indica, que la empresa está encaminada, sin embargo se realizarán mejoras en
las Alianzas estratégicas, Capacidad de distribución a nivel internacional y
diversidad de productos
 4. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

4.1. MATRIZ ESTRATÉGICA FODA

Tabla 6: Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Capacidad para generar mejoras D1. No cuenta con publicidad

continúas en el proceso de adecuada para promocionar su
producción. producto

F2: Eficiencia en fabricación de

D2. No posee maquinaria a la
grandes volúmenes y respuesta
vanguardia
rápida.
MATRIZ F3: Acceso a tecnologías para la
FODA información y comunicación de
D3. Falta de programas de
productos y modelos con los
capacitación para los trabajadores
consumidores. Ejm: WhatsApp.
Facebook.
D4. Número limitado de
F4: Flexibilidad en la producción.
proveedores

F5: Atención especializada y enfocada

D5 Distribución limitada en el sur del
para cada tipo de clientes.
país

OPORTUNI
FO DO
DADES
O1:
Crecimiento - Implementación de
constante en la maquinaria en la línea de
industria - Implementar y crear una nueva producción para incrementar
línea de producción para reducir la eficiencia y productividad
adoquinera.
los tiempos de producción y de la empresa.
O2: Respaldo
aumentar la productividad.
político para la
elaboración de
adoquines. DS
399611.
O3: Desarrollo - Ser líder en el mercado a
de nuevas - Desarrollo e innovación de nivel sur del Perú creando
 tecnologías y
formas de
innovación
para mejorar la
competitividad.

O4: Precios
elevados de la
competencia.

O5:
nuevos productos cumpliendo puntos de distribución
Crecimiento de
la NTP 399611 así respondiendo
la cartera de
la certeza de la producción
clientes en los
distintos
distritos de
Arequipa: Yura,
Cercado y José
Luis
Bustamante y
Rivero.

AMENAZAS FA DA

A1: Cambio del

sistema - Aprovechar las ventajas de la
Legislativo que experiencia y la calidad de
podría afectar productos en relación a
la derogación mercados informales que no
de antiguas y presentan garantías ni  
creación de seguridad de productos.  
nuevas normas  
legislativas.  
A2: Variación ------ 
del costo de la - Disminuir los costos de
materia prima producción y generar valor
para la agregado para mejorar la
fabricación de rentabilidad de la empresa
adoquines. debido al incremento de la
A3: Entrada de
nuevos
competidores
formales e
informales en
la fabricación y
venta de
adoquines.
A4: ingreso de
nuevos
competidores
formales e materia prima.
informales en
la industria de
adoquines.
A5: Perdida
de clientes - Mantener una relación con los
debido a la Stakeholder de la empresa
diversificació
n de
productos

Fuente: Elaboración Propia

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ROCATECH

4.2. MATRIZ PEYEA

Tabla 7: Matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)
Participación en el mercado 3 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto 5 Potencial de utilidades 3
Ciclo de vida del producto 4 Estabilidad financiera 4
Lealtad del consumidor 4 Utilización de recursos 3
Conocimientos tecnológicos 3 Poder de negociación de los productores 4
Promedio -2.6 Promedio 3.8
Total de la coordenada X: 1.2 (VC + FI) 0
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)
Retorno en la inversión 3 Rivalidad presión competitiva 4
Apalancamiento 4 Presión de los productos sustitutos 1
Liquidez 4 Variabilidad de la demanda 4
Rango de precio de productos en
Flujo de caja 3 competencia 3
Rotación de inventarios 2 Barreras de ingreso 5
Promedio 3.2 Promedio -2.6
Total de la coordenada Y: 0.6 (FF + EE) 0

Fuente: Elaboración propia

 Ilustración 4: MATRIZ PEYEA

Fuente: Elaboración propia

INTERPRETACIÓN:

✔ La Matriz PEYEA nos permite conocer la posición estratégica de ROCATECH

a través de los resultados de la tabulación de estos cuadrantes nos da como
resultado que ROCATECH se encuentra en el primer cuadrante que es el que
demuestra un perfil agresivo. Este cuadrante también es el resultado de que la
empresa tiene dos factores altos: fortaleza industria y fortaleza de la financiera.

✔ Al tener estos factores altos la empresa tiene una sólida ventaja competitiva y le
abre las puertas a ser empresa líder en el mercado.

✔ Al encontrarse en el cuadrante de perfil agresivo se recomiendan estrategias de

diversificación como son el desarrollo de productos, expansión a nuevos
mercados y el ingreso a los mismos, desarrollo de una línea de negocio.
ESTRATEGIA 1: “Control de Costos”
Es imprescindible tener una gestión en costos tanto directos como indirectos, ya
que estos permitirán incrementar la rentabilidad de la empresa o de mejorar precios del
producto ofrecido para ganar participación de mercado ante grandes competidores,
evitando el declive de la empresa propiamente dicha.

ESTRATEGIA 2: “Reducción de gastos operativos”

Así como se gestionan los costos en la producción de los productos, es necesario
optimizar en los gastos operativos, de esta forma se genera valor agregado,
disminuyendo los gastos y manteniendo un precio aceptable y capaz de competir en el
mercado meta.
4.3. MATRIZ BCG

TABLA 8: Análisis de los productos de la empresa Rocatech en la matriz BSC

ESTRELLA INTERROGANTE

ADOQUINES CEMENTO

ESTRATÉGIAS
● Buenas oportunidades de largo
plazo.
● Estrategia de integración,
intensivos y aventuras conjuntas.
ESTRATEGIAS
● La organización debe decidir
fortalezas estratégicas intensivas
o desinvertir.
● La generación de caja es baja.

VACA PERRO

CARPETEK BLOQUETAS
ESTRATÉGIAS
● Estrategia de costos. ESTRATEGIAS
● Ajustes en el plan de inversión. ● Estrategia con un plan de
● Analizar proveedores de materia relanzamiento intensivo.
prima. ● Por la baja participación en el
mercado se podría sacar el
producto de nuestra cartera.
MATRIZ BOSTON CONSULTING (BSG)

La matriz BCG nos ayuda a ubicar a nuestra organización en el sector que nos
encontramos, tomando como prioridad la participación en el mercado en ella el
crecimiento que se da dentro del mercado. La importancia de la aplicación de este
instrumento nos ayuda a tomar decisiones y crear estrategias que se muestra a
continuación.

El sector en el cual nos encontramos es en la comercialización del cemento

específicamente en la venta de suministros para la construcción, debido a la gran
demanda de competencia debemos de identificar a la organización dentro de la matriz
BCG.
Desde una perspectiva global con la empresa de competencia se determinó que en el
sector de construcción tuvo un auge del 8%, debido a que el estado peruano subió la
inversión pública en un 30%. Por lo cual se determina que la empresa se encuentra
como interrogante:

Ilustración 5: Matriz BCG del sector

Fuente: Internet

ESTRATEGIA 1: “Transformar nuestra organización interrogante en una

organización estrella”.

Nuestra organización es relativamente joven debido a su reciente creación, y a la

vez por poseer poca diversificación de sus productos que se encuentra ofreciendo a la
diversa cartera de clientes que tiene: las grandes empresas que se encuentran ubicadas
como estrellas y también ubicadas como vacas en nuestro sector realizan publicidades
por los diferentes medios de comunicación, para poder alcanzar a la mayor cantidad de
clientes potenciales y a la vez a nivel nacional , por ende la empresa Rocatech también
realizaría publicidad al mercado, los cortes comerciales que se dará a conocer estaría
dada sobre la identidad de la organización , el valor que se da en el proceso; como
también ofrecer por medio de las redes sociales .

Estrategia 2: “Conseguir financiamiento”

Para poder realizar un lanzamiento publicitario de nuestros productos se

requiere de un financiamiento para poder generar un retorno de inversión y a la vez
lograr un incremento de clientes para poder percibir ingresos en el futuro; por lo cual
sería necesario en poder solicitar un préstamo financiero o conseguir un financiamiento
en la presentación a posibles inversiones sobre nuestros objetivos y plan de acciones
para lograrlo.
 Tabla 9: Productos ROCATECH SAC

Fuente: Estados Financieros, Bolsa de valores de Lima, Año: 2016-2017

Ilustración 6: Participación en el mercado de las empresas cementeras nivel nacional

Fuente; INEI, ADUANET, 2018

Nuestro producto de adoquines está mayormente confirmado por cementerio siendo
nuestro proveedor principal MISKI, en la presente gráfica vemos la participación de los
posibles proveedores de la competencia en el año 2018.

4.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA

Dado que los valores obtenidos en la matriz EFE y EFI son 2.83 y 2.83
respectivamente, coloca a Rocatech S.A.C. en el cuadrante “Desarrollarse
selectivamente para Mejorar”, tal y como podemos observar en la siguiente tabla.
 TABLA 10: Matriz Interna- Externa

Fuente: Elaboración Propia

Por lo tanto, las estrategias tomadas en relación a ese cuadrante son las siguientes:

 Generar alianzas estratégicas con los clientes

Estableciendo convenios de preferencia con los clientes fuertes, como son los
municipios, ministerios (transportes), etc.; además de ofrecer compromiso a la
hora de la entrega del producto.

 Implementar asesorías sobre el diseño de estructuras y calzadas

La idea es mejorar el servicio que el cliente percibe, por lo cual es necesario
ofrecer asesorías relacionadas con la colocación de los adoquines en calzadas de
forma correcta, o de ser el caso recomendar colores o formas innovadoras de
colocar este producto, para mejorar la apariencia que estos transmiten.

 Diversificación de la cartera de productos

La empresa puede mejorar su perfil, ofreciendo nuevos adoquines para calzada o
acera (ampliando su cartera de productos) o profundizar en el mercado de
estructuras prefabricadas.
 4.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Los criterios para definir el cuadrante al que pertenece Rocatech S.A.C., están en
relación al crecimiento del mercado del adoquín y la posición competitiva que tenga la
empresa, el mercado del adoquín crece exponencialmente a medida pasa el tiempo,
entonces la empresa también lo tendrá que hacer, en Arequipa, la empresa Rocatech
S.A.C. tiene una posición competitiva fuerte debido a la competencia que tiene, como es
el caso de Supermix; por lo tanto podemos afirmar que Rocatech S.A.C. está ubicado en
el primer cuadrante.

TABLA 11: Matriz de Gran Estrategia

Fuente: Elaboración Propia

Las estrategias que la empresa debe de tomar para permanecer en el mercado, se

relacionan con el primer cuadrante, son las siguientes:

 Desarrollo de mercado para adoquines

 Se predice que el mercado de adoquines incrementará rotundamente en los
siguientes años, para lo cual es necesario que Rocatech S.A.C. Este preparado y
capacitado sobre la situación que viene, expandiendo fronteras de alcance y
ofreciendo productos mejor valorados que la competencia.

 Penetración en los mercados de los distintos distritos de Arequipa, como:

Yura, J.L.B.yR., Cercado, etc.
Ser líder en los diversos distritos de Arequipa, enfocándose en aquellos de
crecimiento continúo o de renovación inmediata, puede ser realizado de diversas
formas, como: colocar publicidad sobre el producto, hacer contratos de
confianza con los clientes directos (municipalidades).

 Desarrollo de productos en estructuras

Implementar una nueva línea de producción, la cual se especialice en adoquines
que puedan ser colocados de forma vertical (en los muros), creando una vasta
posibilidad de combinación de productos (diversas formas y colores).

 Integración hacia adelante y atrás mejorando la cadena de valor

Establecer convenios con los principales clientes (municipalidades, ministerios,
etc.) y fidelizar a los proveedores, es decir aumentar los niveles de confianza
para no generar sesgos o tempos de espera en la producción.

5. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
 Como se sabe la matriz de decisión se basa en las anteriores matrices realizadas
en el presente informe, es decir reúne las estrategias generadas por éstas y las agrupa en
estrategias generales.

● Estrategias de crecimiento intensivo

● Crecimiento del mercado rápido posición competitiva de la empresa fuerte
● La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de
productos suelen recibir el calificativo de estrategias intensivas, debido a que
requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los
productos de la empresa.

INTERPRETACIÓN:

Nuestras estrategias van orientadas a la penetración de mercado; teniendo una

mayor participación en el mercado con el objetivo de incrementar la demanda, liderazgo
en costos; debido a que la competencia en el cuadrante I es fuerte tenemos que ofrecer
estrategias las cuales nos permitan diferenciar de nuestros competidores y a la
integración vertical; es ganar poder sobre nuestros competidores, esta estrategia la
tenemos presente en nuestra matriz decisión.
 PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ROCATECH

5.1. MATRIZ DE DECISION

TABLA 11: Matriz Interna- Externa

FOD
PEYEA BCG IE GM ∑ Estrategia final
  A
Generar alianzas estratégicas con
los clientes Mejorar la cadena de valor
Integración hacia adelante y atrás mediante la integración
mejorando la cadena de valor hacia adelante (alianzas
XX     X X 3
Establecer alianzas con clientes estratégicas con los
(Municipios, etc.) clientes) y hacia atrás
Mantener una buena relación con (fidelizar a los proveedores)
los stakeholders de la empresa
Diversificación de la cartera de
productos
Desarrollo de productos en
estructuras
Transformar nuestro producto
"signo de interrogación" en un Generar valor agregado
producto "estrella" para desarrollar e innovar la
Implementar y crear una nueva cartera de productos,
línea de producción para reducir XX   X X X 4 cumpliendo con las normas
tiempos y aumentar la y leyes establecidas por el
productividad estado (NTP 399.611, entre
Desarrollo e innovación de nuevos otras)
productos, cumpliendo la NTP
399.611
Generar valor agregado para
mejorar la rentabilidad de la
empresa
Crear asesorías sobre el diseño de XX     X XX 3 Expandirse en el mercado a
estructuras nivel Sur del Perú,
Desarrollo de mercado para ofreciendo distintos
adoquines servicios que coloquen a la
empresa en una excelente
Penetración en los mercados de los
posición (orientación en el
distintos distritos de Arequipa,
diseño de estructuras, etc.)
como: Yura, J.L.B.yR., Cercado,
etc.
Ser líder en el mercado a nivel sur
del Perú colocando puntos de
distribución
Control de costos
Reducción de gastos operativos
  XX X     2
Conseguir financiamiento para el
lanzamiento de nuestro producto  
Implementación de maquinaria en
la línea de producción para
X         1
incrementar la eficiencia y
productividad
FUENTE: Elaboración Propia

Después de haber realizado la matriz de decisión, se pudo sintetizar tres

estrategias principales, las cuales son:

1) Mejorar la cadena de valor mediante la integración hacia adelante (alianzas

estratégicas con los clientes) y hacia atrás (fidelizar a los proveedores)

2) Generar valor agregado para desarrollar e innovar la cartera de productos,

cumpliendo con las normas y leyes establecidas por el estado (NTP 399.611,
entre otras)

3) Expandirse en el mercado a nivel Sur del Perú, ofreciendo distintos servicios que
coloquen a la empresa en una excelente posición (orientación en el diseño de
estructuras, etc.)

6.2. MATRIZ MCPE

7.
 8. TABLA 12: Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

Se observa que de las cuatro estrategias de nuestra empresa tres alcanzaron un

puntaje alto, en las cuales nos enfocaremos para lograr nuestros objetivos.
 6.3 MATRIZ DE RUMELT

9.
10. TABLA 13: Matriz de Rumelt

CONSISTENC CONSONAN FACTIBILIDA

N° ESTRATEGIAS VENTAJA SE ACEPTA
IA CIA D

Generar valor agregado para

desarrollar e innovar la cartera de
E1 SI SI SI SI SI
productos, cumpliendo con las normas
establecidas (NTP 399611)

Mejorar la cadena de valor mediante la

integración hacia adelante (alianzas
E2 estrategicas con los clientes) y hacia SI SI SI SI SI
atrás mejorar la relación con los
proveedores.

Expandirse en el mercado a nivel sur

E3 del Peru ofreciendo asesorias en el SI NO NO SI NO
nivel de estructuras.

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

Para lograr alcanzar la visión de la organización de ser conocida en el sur del país es
necesario que se implemente la estrategia de expandirnos en el mercado a nivel sur del
Perú, ofreciendo asesorías en el nivel de estructuras, en un largo plazo, la organización
aun no considerara esta estrategia la cual es filtrada de la matriz.

Las estrategias se seleccionan en base a los siguientes criterios:

a) consistencia, ya que la estrategia no debe presentar objetivos y políticas

mutuamente inconsistentes;
 b) consonancia, la estrategia debe representar una respuesta que se adapte al
entorno externo y a los cambios que ocurran;
c) ventaja, la estrategia es la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas de actividad;
d) factibilidad, la estrategia no debe tener un sobrecosto en los recursos
disponibles ni crear problemas que no tengan solución (D ́Alessio, 2013).

INTERPRETACIÓN:

La estrategia 3 de expandirse en el mercado a nivel sur del Perú ofreciendo asesorías

en el nivel de estructuras, es una estrategia que aún no podemos tener en cuenta, ya
que puede originar aumentar los costos que la empresa tendría que tomar una decisión
en cuanto a la implementación.
6. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

La siguiente matriz que se presenta a continuación está relacionada con 2 objetivos a largo
plazo que se encuentran en función a objetivos a corto plazo, que se van a realizar en un
periodo mínimo de un año.

7. TABLA 14: Matriz de comparación de estrategias y objetivos de largo plazo

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Las herramientas desarrolladas en el curso Dirección Estratégica nos ayudó a

analizar la situación actual de la empresa ROCATECH, nos sirvió como base
para poder elaborar las distintas estrategias de corto y largo plazo.

 Al desarrollar el análisis externo de la empresa ROCATECH,

implementamos el análisis de la matriz PESTEC, mostrándonos un panorama
claro y amplio en el entorno que se desarrolla la empresa por el cual debe ser
actualizado continuamente.

 Según el análisis realizado en la “matriz de las 5 fuerzas de Portter”

identificamos a nuestros principales competidores directos de los cuales son:
Unicon, Supermix, Postes Arequipa para los cuales desarrollamos estrategias
que nos diferencia y distingue de ellos por lo cual se formula los objetivos de
corto y largo plazo para poder lograr el cumplimiento de la visión propuesta.

 Mediante la matriz PEYEA identificamos la posición estratégica interna y

externa de la empresa a través de sus ventajas competitivas, fortalezas
financieras, fortalezas de industria y estabilidad del entorno el cual nos
posiciona como una empresa “agresiva”.
9. BIBLIOGRAFÍA

 Hodge, B. J., Anthony, W. P., & Gales, L. M. (1998). Teoría de la organización: Un

enfoque estratÚgico. Pearson Prentice Hall.
 López, N., & MARTÍN, J. Y. L. G. (2007). La dirección estratégica de la
empresa. Teoría y aplicaciones.
 Porter, M. E. (2005). Estrategia y ventaja competitiva. Deusto.