Universidad Privada del Estado de México

Plantel Ixtapaluca

Integrantes:

 Centeno Bernal Uriel

 Hernández Sánchez Janette

 Miguel Lozano Yahir

 Santander Monzón Daniela Itzel

Equipo: N° 2

Temas:

 5.3 Rotación de personal

 5.4 Ausentismo

Carrera: Psicología

Grado: 5to

Grupo: “B”

Asignatura: Administración de recursos humanos

Fecha de exposición: Viernes 31 de marzo del 2023

5.3 Rotación de personal

Al descender de un macroenfoque (en el nivel de ambiente de mercado) a un microenfoque

(en el nivel organizacional) es importante resaltar otros aspectos de la interacción
organización-ambiente; uno de los más importantes de la dinámica organizacional es la
rotación de personal, o turnover. Con la expresión rotación de personal se define la fluctuación
de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de
personas entre la organización y el ambiente se determina por el volumen de personas que
ingresan y salen de la organización.

Se produce cuando no existe una continuidad de trabajadores, es decir, son contratados, pero
tras un breve periodo de tiempo termina la relación laboral. La rotación de personal se
expresa mediante una relación porcentual entre los ingresos y las separaciones en relación
con el número promedio de integrantes de la organización, en un periodo determinado.

Casi siempre la rotación se concentra en índices mensuales o anuales, lo que permite

comparaciones para elaborar diagnósticos, y prevenir o proporcionar alguna predicción. Esto
se debe a que la organización, como todo sistema abierto, se caracteriza por el constante flujo
de recursos necesarios para realizar sus operaciones y generar resultados. La organización,
por un lado, importa recursos y energía del ambiente externo, en forma de materias primas,
equipo, maquinaria, tecnología, dinero, financiamiento, pedidos de clientes, información,
personal, agua, energía eléctrica, etcétera. Todos estos recursos y formas de energía se
procesan y transforman dentro de la organización. Por otro lado, la organización exporta al
ambiente externo los resultados de sus operaciones y sus procesos de transformación en
forma de productos terminados o servicios, materiales usados, desperdicios, basura, equipos
obsoletos que deben sustituirse, resultados operativos, ganancias, entregas a clientes,
información, personal, contaminación, etcétera.

Entre los insumos que la organización importa del ambiente externo y los resultados
que exporta a ese ambiente debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformación en niveles satisfactorios y controlados.
Si los insumos son mayores que las salidas, los procesos de transformación de la
organización se congestionan y por tanto sus existencias de resultados se almacenan y
paralizan. Si, por el contrario, los insumos son mucho menores que las salidas, la
 organización se queda sin recursos para realizar las transformaciones y continuar
produciendo resultados. (Chiavenato, 2006, p.480)

Así, tanto la entrada como la salida de recursos deben mantener entre sí mecanismos
homeostáticos capaces de autorregularse mediante comparaciones para garantizar el
equilibrio dinámico del sistema. Estos mecanismos de control reciben el nombre de
realimentación

Rotación de personal provocada

Si la organización provoca la rotación en niveles vegetativos para hacer sustituciones con

objeto de mejorar su potencial humano, es decir, cambiar parte de sus recursos humanos por
otros de más calidad que se encuentren en el mercado, la rotación está bajo control de la
organización. Sin embargo, si la organización no provoca la pérdida de recursos, es decir, si
ocurre independientemente de los objetivos de la organización, es esencial identificar los
motivos que ocasionan la salida de los recursos humanos a fin de que la organización pueda
actuar sobre ellos y disminuir salidas indeseables.

Diagnóstico de las causas de rotación de personal

Como todos los sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos. El sistema es
eficaz en la medida en que logra esos objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzos y
tiempo. Uno de los principales problemas en la administración de un sistema es precisamente
medir y evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados y de la adecuada utilización
de sus recursos.

En la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios o sus recursos

no se aprovechen bien, es necesario hacer ciertas intervenciones con objeto de corregir
las desviaciones y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sería crear un subsistema de
control automático (feedback) que almacene, procese y recupere la información sobre
el funcionamiento del sistema y permita diagnosticar las correcciones y ajustes
necesarios, así como evaluar la eficacia de esas modificaciones y ajustes con objeto de
mejorar el desempeño del sistema. (Chiavenato, 2018, p. 119)
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de ciertos
fenómenos internos o externos a la organización que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. La rotación es por tanto una variable dependiente en mayor o
menor grado de esos fenómenos internos y/o externos a la organización. Entre los fenómenos
externos se encuentran:

 Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

 Coyuntura económica favorable o desfavorable a la organización.
 Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo.

Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización se encuentran:

 Política salarial de la organización.
 Política de prestaciones de la organización.
 Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.
 Oportunidades de crecimiento profesional.
 Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.
 Condiciones físicas de trabajo en la organización.
 Cultura organizacional.
 Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
 Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.
 Política disciplinaria de la organización.
 Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Entrevista de separación o de salida

La entrevista de separación es un medio para controlar y medir los resultados de la política de
RH de la organización. Suele ser el principal medio para diagnosticar y determinar las causas
de rotación de personal. Algunas organizaciones aplican la entrevista de separación sólo a los
empleados que renuncian. Otras, indistintamente a todos los empleados que se retiran, tanto
a los que renuncian como a los que se separan por motivos propios. De manera general, la
entrevista de separación verifica los aspectos siguientes:
 Motivo de la separación (por iniciativa de la empresa o del empleado).
  Opinión del empleado sobre la empresa.
 Opinión del empleado sobre el puesto que ocupaba.
 Opinión del empleado sobre su jefe inmediato.
 Opinión del empleado sobre su horario de trabajo.
 Opinión del empleado sobre las condiciones físicas.
 Opinión del empleado sobre las prestaciones sociales.
 Opinión del empleado sobre su salario.
 Opinión del empleado sobre las relaciones humanas en su división.
 Opinión del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontró en la
organización.
 Opinión del empleado sobre la moral y actitudes de sus compañeros de trabajo.
 Opinión del empleado sobre las oportunidades que encontró en el mercado de trabajo.

Estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de separación, en el que se registra

la información y las respuestas. La opinión del empleado refleja su percepción de la situación
y permite identificar problemas existentes y posibles disonancias que determinan la rotación
de personal. La información obtenida en la entrevista de separación se refiere a los aspectos
bajo control de los empleados o aquellos que perciben con claridad. La información de la
entrevista de separación y otras fuentes permiten analizar la situación de la organización y
evaluar los efectos de su política de RH para determinar las modificaciones necesarias con
vista a las estrategias que permitan aligerar sus efectos en la rotación de personal.

Determinación del costo de la rotación de personal

Si el sistema es eficaz en cuanto al logro de los objetivos para los que se constituyó, es
importante saber cómo se utilizaron los recursos disponibles para alcanzarlos; en otras
palabras, cuál fue la eficiencia en la aplicación de esos recursos. “El sistema que economiza
sus recursos sin sacrificar los objetivos o resultados alcanzados tiene mayores posibilidades
de continuidad y permanencia” (Bernardi, 1997, pp. 122-131). Obviamente, uno de los tantos
objetivos de todo sistema es su autodefensa y supervivencia. La rotación de personal implica
costos primarios, secundarios y terciarios.
 a) Costos primarios de la rotación de personal

Están asociados de manera directa con el hecho de separar, así como de reemplazar un
trabajador, pero resultan fáciles de calcular de manera numérica debido a que representan
cuestiones cuantitativas.

1. Costos de reclutamiento y selección

 Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del empleado.
 Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y selección (salarios,
prestaciones sociales, horas extras, material de oficina, rentas, etcétera).
 Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento, honorarios de las
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formatos, etcétera.
 Gastos en exámenes de selección y evaluación de candidatos.
 Gastos en servicio médico (salarios del personal de enfermería, prestaciones sociales,
horas extras, etc.) divididos entre el número de candidatos sometidos a exámenes
médicos de selección.
2. Costos de registro y documentación:
 Gastos de mantenimiento del departamento de registro y documentación de personal
(salarios, prestaciones sociales, horas extras, material de ofi cina y rentas, entre otros).
 Gastos en formatos, documentación, registros, procesamiento de datos, apertura de
cuenta bancaria y otros.
3. Costos de provisión:
 Gastos del departamento de capacitación (si éste es el departamento responsable de la
provisión del personal nuevo en la organización; si la provisión está descentralizada en
los varios departamentos de recursos humanos reclutamiento y selección, capacitación,
remuneración, higiene y seguridad, prestaciones, etc., se debe hacer la distribución por
el tiempo proporcional aplicado al programa de provisión de nuevos empleados)
divididos entre el número de empleados sometidos al programa de provisión.
 Costos del tiempo de supervisión del departamento solicitante aplicado a la adaptación
del empleado recién ingresado en su división.
4. Costos de separación:
  Gastos en el departamento de registro y documentación correspondientes al proceso
de separación del empleado (anotaciones, registros, comparecencias ante entidades
laborales) divididos entre el número de empleados separados.
 Costos de las entrevistas de separación (tiempo que les dedica el entrevistador, costos
de los formatos y de los informes posteriores, etcétera).
 Costos de liquidación, como partes proporcionales de vacaciones y aguinaldo, prima de
antigüedad y fondo de ahorro, entre otros.

b) Costos secundarios de la rotación de personal

Están vinculados con asuntos intangibles, pero resultan complicados de ser examinados de
manera numérica debido a que representan cuestiones cualitativas asociadas con efectos
colaterales de la separación del trabajador.

1. Repercusiones en la producción:
 Pérdida en la producción debido a la vacante generada en tanto no se cubra.
 Producción menor, por lo menos durante el periodo de adaptación, del nuevo
empleado en el puesto.
 Inseguridad inicial del nuevo empleado y su ineficiencia en el trabajo de sus
compañeros.
2. Repercusiones en la actitud del personal:
 Impresión, actitudes y predisposición que el empleado transmite a sus compañeros
debido a su separación.
 Impresión, actitudes y predisposición que el empleado de nuevo ingreso transmite a
sus compañeros.
 Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y actitud del supervisor y del jefe.
 Influencia de los dos aspectos anteriores en clientes y proveedores.
3. Costo extralaboral:
 Gastos en personal adicional o en horas extras necesarias para cubrir la vacante o la
ineficiencia inicial del nuevo empleado.
 Tiempo adicional de producción por la ineficiencia inicial del nuevo empleado.
  Incremento del costo unitario de producción por la disminución de la eficiencia
promedio causada por el nuevo empleado.
 Tiempo adicional invertido por el supervisor para integrar y capacitar al nuevo
empleado.
4. Costo extraoperativo:
 Costo adicional de energía eléctrica por un bajo índice productivo del nuevo empleado.
 Costo adicional de lubricación y combustible por un bajo índice productivo del nuevo
empleado.
 Costo adicional de mantenimiento, planeación y control de la producción, entre otros,
que se elevan ante el reducido índice productivo del nuevo empleado.
 Incremento de accidentes consecuencia de costos directos e indirectos, pues aumenta
su probabilidad en el periodo de adaptación de los empleados nuevos.
 Incremento de errores, rechazos y problemas de control de calidad provocados por la
inexperiencia del nuevo empleado.

C) Costos terciarios de la rotación de personal

Existen costos terciarios que muestran a largo plazo y tienen relación indirecta con la rotación.
En el caso del terciario son los más apartados del cese en sí y solo pueden ser estimados a
mediano o largo plazo. “Dentro de estos costos contienen, los mayores niveles de
depreciación de equipos, los cánones de aseguramiento e impacto en la rentabilidad”
(Galindo, 2017, p.20). En este último caso, en efecto si la tasa de rotación es alta, los niveles
de calidad en el producto o servicio se vean afectadas y, por lo tanto, también el buen nombre
la empresa y su poder de negociación en sus relaciones comerciales con proveedores,
clientes y comunidad en general.

 Costo de inversión extra: Aumento proporcional en las tasas de seguros,

mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de producción.

 Las pérdidas en los negocios: Se reflejan en la imagen y los negocios de la empresa,

ocasionadas por la falta de calidad en los servicios prestados por empleados inexpertos
en periodo de ambientación.
5.4 Ausentismo

Se entiende por ausentismo laboral, "Aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de
las obligaciones ajenos al mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato de
trabajo" (Collada, 2015, p.78). En un sentido más amplio, es la suma de los periodos en los
que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo, ya sea por falta, retardo o algún otro
motivo.

Tipos de ausentismo

 Justificado: En este caso, el empleado avisa de su falta por motivos que,

objetivamente, le impidan presentarse a su puesto de trabajo o cumplir con sus
funciones laborales durante el lapso establecido.
 Injustificado: El empleado simplemente no se presenta y no hay un aviso previo.
 Presencial: Se produce cuando el empleado se encuentra en su puesto de trabajo,
pero no cumple con sus funciones de trabajo, sino que pierde el tiempo en otras tareas
o en ninguna en específico.
 Emocional: Cuando el trabajador se encuentra en su puesto de trabajo, realiza sus
tareas, pero mental y emocionalmente se encuentra en otro lugar.

Diagnóstico de las causas del ausentismo

Causas por parte del empleado:

 Enfermedades: En este apartado, se presentan casos ficticios o exagerados de forma

voluntario para justificar el ausentismo laboral. Sin embargo, dentro de estas también
hay que contar aquellas enfermedades crónicas o específicas, justificadas y reales.
 Motivos familiares: Debido a un accidente, el cuidado de otro o compromisos
familiares, el ausentismo laboral también puede justificarse o notificarse. Esto incluye
desde la enfermedad de un hijo hasta el fallecimiento de otro familiar.
  Motivos de fuerza mayor: El empleado alega razones que escapan a su voluntad para
no poder asistir al trabajo. Por ejemplo, fallas en el sistema de transporte.
 Motivos personales: El estrés laboral, exámenes médicos o académicos o algún otro
inconveniente personal puede afectar la autoestima, la jornada y el compromiso de los
empleados, algo que en algunos casos deriva en ausentismo laboral.

Causas por parte de la empresa:

 Insatisfacción laboral: Los empleados que no se siente comprometidos ni vinculados

con la organización pueden manifestarlo a través del ausentismo laboral. Es
responsabilidad de la organización evaluar el caso.
 Falta de supervisión: Al no establecer controles y evaluaciones, la organización se
encuentra vulnerable ante el ausentismo laboral, viendo cómo su productividad y
búsqueda de objetivos se ve afectada.
 Falta de estímulos: Los empleados también tienen aspiraciones y metas
profesionales. Si la organización no genera un clima dentro del cual el empleado sienta
que puede alcanzarlas es probable que se presenten casos de ausentismo laboral.
 Malas condiciones: Cuidar los espacios y el tipo de vínculos laboral es determinante.
Si estos no son adecuados influirán en el rendimiento del empleado; de igual forma
influyen en el clima de la organización.
 Accidentes de trabajo y riesgos laborales: Si la salud del empleado corre riesgo,
esto influirá en su rendimiento y compromiso.

Reducción de la rotación de personal

La rotación de personal tiene un alto coste, no solo de tipo cuantitativo y económico, como los
gastos de retiro y reemplazo; sino además de tipo cualitativo e intangible,

Para evitarlo la rotación de personal, se debe:

 Definir muy bien el perfil de cada puesto de trabajo.

 Mejorar la selección de personal (para saber encontrar la persona más adecuada y con
las competencias necesarias).
 Invertir en capital humano.
  Fomentar el desarrollo de nuevas competencias.
 Retener el talento.

Políticas de personal para reducir la rotación de personal

Para enfrentar el desafío de la rotación de personal, las organizaciones han empezado a

modificar sus políticas de personal, rediseñar los puestos para hacerlos más atractivos y
estimulantes, redefinir la gerencia para volverla más democrática y participativa, reconsiderar
la remuneración para hacerla de ganancia variable en función del desempeño y de las metas
alcanzadas, además de establecer estrategias motivadoras que veremos en los capítulos
siguientes. Para reducir el ausentismo, las organizaciones descartan los viejos relojes
checadores y admiten horarios flexibles para que el trabajo se adapte a las conveniencias y
necesidades personales de los empleados. Otras incluso reducen sus oficinas y adoptan el
estilo de empresa virtual, lo cual permite que muchos empleados hagan su trabajo en casa
(home office) conectados por la tecnología de la información a la oficina central.

Reducción del ausentismo

 Política de Asistencia

Formalizar las expectativas de asistencia de los empleados en un documento escrito es una

de las maneras más eficaces para garantizar excelentes récords de presentismo. Se debe
dejar bien claro, dentro de esta política, cuestiones inherentes a llegadas tarde reiteradas y
sus consecuencias, así como las del ausentismo excesivo.

 Establecer claras expectativas de asistencia

Una vez redactadas las políticas de asistencia, todos los empleados deben estar al tanto del
nuevo proceso por medio de una comunicación clara y efectiva. Es recomendable luego que
el líder junto a cada uno de sus colaboradores planifique el mes teniendo en cuenta posibles
ausencias predecibles, así como los objetivos del período.

 Recompensar la buena asistencia de los empleados

Un plan de incentivos apropiado para generar buenos índices de asistencia. Esta es una
estrategia muy productiva, ya que supone una motivación extra a los empleados.
Una solución recomendable es recompensar la buena asistencia con una bonificación por no
tener ausencias durante el mes, sumado a un bono extra en caso de no ausentarse en un
lapso de 6 o 12 meses.

 Proporcionar apoyo al empleado

Es posible que, en determinados momentos en la vida del colaborador, algunos de ellos se

enfrenten a problemáticas cotidianas que impactan su desempeño. Es allí donde entran en
juego los programas de apoyo, que le permitan a la persona encontrar herramientas para
transitar de la mejor manera estas circunstancias y enfocarse en los resultados que se
esperan de él.

Este tipo de apoyo no sólo puede ser de gran ayuda en los momentos difíciles, sino que
representa también un incentivo motivacional, logrando que los empleados se sientan
valorados. El colaborador percibe que su empleador se preocupa por él, lo que representa un
factor determinante en el buen desempeño y en la retención del talento.

Conclusión

La rotación del personal es algo indispensable para una empresa, mientras más rotación
tenga más productividad se encontrará , y no precisamente tienen que ser despedidos los
empleados, existe también una rotación dentro de la empresa de acuerdo al salario, al
desempeño en la actitud y aptitud de la persona. La contabilidad de costos es una
herramienta de gran utilidad para cualquier empresa u organización, permitiendo que funcione
de una mejor manera trayéndole como beneficios un mejor manejo administrativo y operativo
de la organización, esto le permitirá a las organizaciones determinar los costos en producción.
El ausentismo laboral se ha ido estableciendo como un elemento de estudio de gran
relevancia por las consecuencias que genera en la calidad de vida, en la salud mental del
trabajador, en la economía y competitividad de la organización, es por eso que se tiene que
poner más atención en las causas y así poder buscar técnicas para poder solucionarlo y
mejorar la calidad de los procesos que ocurren en la organización
Referencias bibliográficas

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Chiavenato, I. (2018). Administración de Recursos Humanos. (10.a ed.). Mc-Graw Hill
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Chiavenato, I. (2006). Administración de recursos humanos. El capital humano (3.a ed.). Mc-
Graw Hill.
Collada, Y. (2015). Rotación del personal, absentismo laboral y productividad de los
trabajadores. Universidad de la República. Recuperado 27 de marzo 2023, de
https://fcea.udelar.edu.uy/campanas/Jornadas_Academicas/2015/Ponencias/
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Galindo, D. (2017). Efecto de la rotación de personal en la rentabilidad de la empresa.
Facultad de Ciencias Empresariales. Recuperado de
https://repository.uniminuto.edu/bitstream/10656/5805/1/TFS_GalindoCarvajalDeyssiDa
yana_2017.pdf