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Notas para Arquitectura de Software 4
Notas para Arquitectura de Software 4
1 Introducción .............................................................................................. 2
3 Reorganización ......................................................................................... 5
6 Bibliografía.............................................................................................. 13
1 Introducción
Los aspectos culturales de una organización suelen representar las barreras más
grandes a superar ante cualquier cambio, sea del tipo que sea.
Estos aspectos culturales son sostenidos, mantenidos y reforzados, en casi todos
los casos, por las personas que forman la organización, y deben ser en
consecuencia tenidas en cuenta cuando se trata de impulsar cambios que pueden
suponer un cambio significativo en las labores diarias de los directivos y empleados,
sus responsabilidades e incluso la propia estructura organizativa.
Cuando hablamos de personas en una organización, hablamos necesariamente de
“resistencia al cambio”, miedo a lo desconocido, miedo a perder lo conseguido.
Teniendo esto en cuenta, es primordial que los cambios necesarios sean siempre
planteados teniendo en cuenta el punto de vista de las personas que forman la
organización, haciéndoles partícipes y dueños de dichos cambios, potenciando sus
bondades, minimizando los aspectos que se vean como negativos, y aprovechando
las oportunidades de crecimiento personal y profesional y mejoría de relaciones
laborales.
Desde el punto de vista de la Transformación Digital en las empresas, es
imprescindible además tener en cuenta que uno de sus objetivos principales es
poner el foco en el cliente: pensar, organizarse, y actuar por y para el cliente. Y los
empleados y colaboradores de una organización deberían entenderse siempre
como nuestro primer cliente: son las personas de la organización las que primero
deben ser y actuar como embajadores de marca, como vendedores de nuestros
productos o servicios. Son la cara visible de la misma, sus ojos y oídos.
La clave del éxito en la Gestión del Cambio cuando están involucradas personas, y
en los cambios orientados a una Transformación Digital no sólo están involucradas
personas, sino que deben ser el punto sobre el que todo gira, es tener muy en
cuenta la sicología humana, y cómo funcionan los mecanismos subconscientes de
defensa, de pertenencia a grupo, de liderazgo y de reconocimiento. Y es en base a
esos puntos cómo debemos diseñar nuestra Gestión del cambio, su planificación, y
las necesidades a cubrir.
El 70% de los cambios en las organizaciones fallan, y aunque no hay ninguna “bala
de plata” que nos asegure el éxito, una buena planificación y gestión del cambio
minimizará la tasa de error, aumentando el grado de conocimiento e implicación de
las personas en los objetivos buscados.
Los órganos de dirección deben estar compuestos por personas que entiendan,
compartan y lideren la importancia de la digitalización.
3 Reorganización
Los órganos de dirección deben estar compuestos por personas que entiendan la
importancia de la digitalización: automatización, eficiencia de procesos, foco en el
cliente, que tengan en cuenta la importancia de la analítica de datos y con espíritu
emprendedor.
El objetivo final debe ser que nuestra organización cubra las necesidades con las
personas que ya forman parte de ella, empoderando a las mismas y motivándoles
para hacerlo. Tanto la capacitación de los individuos en las nuevas herramientas y
tecnología que se irán implantando y en las mejores prácticas, como en técnicas de
innovación y orientación al cliente: Design Thinking, Lean Startup, etc.
La formación debe ser personalizada y focalizada en las necesidades individuales,
y debe ser seguida inmediatamente por un periodo de padrinaje y entrenamiento
para la puesta en valor de lo aprendido, que debe estar planificado y especificado
en el plan de formación individual.
En la Gestión del Cambio debemos tener planes de acción que mitiguen los
ineludibles conflictos que surgirán, y desde el punto de vista de la gestión de equipos
y personas, la inteligencia emocional con la que se aborden dichos conflictos será
una pieza clave en su desarrollo y fin. No menospreciemos en absoluto la gestión
de conflictos ni minimicemos su importancia. En todo cambio, en toda
transformación, nos encontraremos con personas con una resistencia al cambio
más allá de la lógica y que en algún momento, podrían incluso poner en riesgo los
planes y la adopción de los cambios en el resto de la organización.
Estos conflictos pueden surgir a cualquier nivel de la organización, y son más
propensos a producirse, aunque materializados de formas diferentes, en los niveles
de cuadros de mando. La sensación y miedo a la posibilidad de perder “poder”,
capacidad de mando y de decisión, o miedo al fracaso, suele tener más impacto en
los cuadros intermedios o medio-alto de la organización.
Teniendo claro que los conflictos surgirán, es imprescindible contar con las
personas adecuadas que sepan manejar este tipo de situaciones con tacto y
diplomacia.