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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL YARACUY
DIRECCIÓN DE POSTGRADO

Facilitadora: Dra. Elsy González De Hernández

EDITORES
Dra. Dilia Padrón
Dra. Endira Fermín
Dra. Yaleddys Gavidia
Dr. Edwin Peña

PORTADA
Canva
https://www.canva.com/desing
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Dra. Dilia Padrón
Dra. Endira Fermín
Dra. Yaleddys Gavidia
Dr. Edwin Peña

COORDINACIÓN GENERAL
Dra. Endira Fermín

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3
4
 GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN 3D: EXPLORANDO LO
VISIBLE, LO INVISIBLE Y LO LABORAL
Dra. Dilia Padrón

Estas variables no solo influyen en las

interacciones diarias, sino que también
impactan la estructura y la cultura
organizativa.
Introducción La segunda dimensión nos llevará a lo

La diversidad cultural en el lugar de invisible, donde indagaremos aspectos

trabajo se ha vuelto fundamental para el más profundos y personales de la

desarrollo y la sostenibilidad de las diversidad cultural, como la cultura

organizaciones en un mundo cada vez más personal, la situación familiar y el

interconectado. La dirección va más allá lenguaje. Aunque no siempre visibles a

de la mera tolerancia y adopta un enfoque primera vista, estas dimensiones influyen

estratégico que reconoce y valora las en la percepción y las relaciones en un

diversas identidades y perspectivas de la entorno laboral diverso. Aquí, buscamos

empresa. Se explora cómo gestionar esta descubrir los desafíos menos evidentes y

diversidad cultural en tres dimensiones los beneficios ocultos que estas

claves, yendo más allá de las apariencias dimensiones invisibles aportan a la

superficiales para abordar las dinámica laboral.

complejidades de la identidad personal y la Finalmente, en la tercera dimensión,

dinámica laboral. nos sumergiremos en el ámbito laboral. El

En la primera dimensión, nos tipo de contrato, el grupo profesional y el

sumergiremos en lo visible, explorando cargo o perfil ocupacional forman la base

características como género, edad y raza, de esta dimensión. ¿Cómo afectan estas

que, aunque evidentes, encierran variables la estructura organizativa?

experiencias y percepciones complejas. ¿Cómo contribuyen al desarrollo

profesional y al éxito general de la

5
empresa? Estudiaremos estas preguntas, productividad y la innovación en las
considerando la gestión de la diversidad en organizaciones.
el contexto laboral como un factor crucial
Género en el Trabajo: Reflexiones
para la innovación y la eficacia
sobre Desafíos y Oportunidades
organizativa.
En las siguientes secciones de este Cuando el género se manifiesta de

artículo se examina cada aspecto, se manera desigual en el ámbito laboral, se

dilucida sus complejidades, se proponen desencadenan dinámicas que van más allá

formas prácticas de lograrlo y explora de los informes numéricos. La toma de

cómo la gestión de la diversidad cultural decisiones y la asignación de roles, dos

puede contribuir al éxito en el siglo XXI. aspectos fundamentales en cualquier

empresa, se ven influidas de manera
significativa. Pero más allá de los
números, las percepciones profundas de
los roles de género dejan huella en el modo
en que nos comunicamos y colaboramos
en el puesto de trabajo. Aquí surgen los
retos, desde la igualdad salarial hasta las
Primera Dimensión: Lo Visible
oportunidades de ascenso.
Esta primera dimensión de la gestión de Cuando los géneros no se equilibran,
la diversidad cultural ahonda en aspectos las decisiones que dan forma al destino de
externos simplemente identificables, como una empresa pueden teñirse de sesgos
el género, la edad y la raza. La necesidad inconscientes. La diversidad de
de reconocer estas diferencias visibles y perspectivas se ve comprometida, y la
abogar por la igualdad en el acceso a asignación de roles puede verse
oportunidades laborales. Cox (1994) influenciada por prejuicios que
sustenta en su obra "Cultural diversity in
organizations: Theory, research, and
practice" que la diversidad visible es un
catalizador fundamental para la

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obstaculizan una representación Edad en el Trabajo:
equitativa. Exploración de Complejidades y
Las expectativas culturales sobre cómo Desafíos
deberían comportarse los diferentes
géneros dejan su huella en la
comunicación diaria y la colaboración.
Estos estereotipos no solo restringen la
expresión individual, sino que también
limitan la riqueza de ideas que la
diversidad de género podría aportar.
La mixtura de generaciones en el
Encontrar la igualdad salarial y
entorno laboral aporta una diversidad rica
oportunidades para avanzar en la carrera es
en enfoques laborales, estilos
una lucha constante. Para emprender estos
comunicativos y estrategias; la
retos se demanda una orientación integral
coexistencia de estas disímiles
que afronte la equidad salarial, inicie
perspectivas puede ser una fuente valiosa
programas inclusivos de desarrollo
de beneficio, introduciendo nuevas
profesional y desafíe una insondable
experiencias y conocimientos. Además,
cultura de estereotipos de género.
estas distinciones también pueden ser una
Generalizando un poco el género en el
fuente de malestar y dificultad. Como tal,
trabajo va más allá de las estadísticas y
el principal problema que nos ocupa son
afecta la dinámica diaria de la empresa.
los prejuicios basados en la edad, que
Desde la toma de decisiones hasta la
pueden moldear la percepción de las
comunicación y las oportunidades de
capacidades individuales y obstaculizar las
crecimiento, estas dinámicas requieren una
oportunidades de crecimiento profesional.
atención cuidadosa y un esfuerzo conjunto
La mezcla de varias edades conduce a
para construir entornos laborales más
diversos aspectos, métodos y habilidades;
sólidos, equitativos e innovadores en el
el personal de mayor edad adquiere
siglo XXI.
conocimientos a partir de sus experiencias,
mientras que los más jóvenes aportan ideas

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frescas y nuevas perspectivas'". La de edad son pasos importantes hacia una
complejidad de la situación puede dar cultura laboral más justa.
lugar a tensiones y malentendidos, incluso La edad es una cuestión compleja que
si no se aborda adecuadamente. requiere atención cuidadosa, se trata de
Los contrastes generacionales se abordar las diferencias generacionales
muestran manifiestamente en la para que sea enriquecedora, pero también
comunicación y en los métodos para crea desafíos que deben emprenderse
abordar desafíos laborales, por lo que, los estratégicamente, entre ella podemos
divergentes estilos comunicativos y valorar las diversas perspectivas,
enfoques para resolver dificultades pueden promover la comunicación abierta y
generar malentendidos si no se abordan de combatir la discriminación por edad, las
empresas pueden crear un ambiente de
trabajo más inclusivo, colaborativo y de
apoyo para todos los empleados.

Raza en el Mundo Laboral: Travesía

entre Perspectivas y Desafíos

La convergencia de razas y culturas en

el entorno laboral se traduce en una

manera proactiva. Para gestionar auténtica riqueza de perspectivas y

eficazmente la diversidad enfoques. Este crisol de diversidad brinda

intergeneracional, es necesario crear una una oportunidad única para enriquecer la

cultura que respete las diferencias, dinámica laboral con experiencias diversas

reconozca el valor único que aporta cada y enfoques creativos, este panorama

generación y combata todas las formas de también puede generar tensiones si no se

discriminación por edad. Implementar aborda de manera adecuada. Los desafíos

programas de tutoría intergeneracional, vinculados a la discriminación racial

capacitación en concientización pueden impactar directamente en la moral

generacional y promover políticas de y eficacia del equipo, erigiendo barreras

desarrollo inclusivas para todos los grupos que obstaculizan la colaboración efectiva.

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 La coexistencia de diversas razas y claros frente a la discriminación,
culturas en el lugar de trabajo es un activo fomentando la educación sobre la
inestimable. diversidad y la capacitación en conciencia
Celebrar esta racial son pasos clave. Igualmente,
diversidad no originar debates honestos y abiertos sobre
solo es ético, prácticas particulares puede facilitar
sino también puentes de comprensión y empatía.
esencial para Reconocer la diversidad y promover la
fomentar un igualdad de oportunidades como un activo
entorno laboral estratégico son pasos fundamentales para
dinámico y una colaboración efectiva y un desempeño
enriquecedor. A pesar de los beneficios laboral óptimo. Gestionar la diversidad
evidentes, la discriminación racial persiste racial en el lugar de trabajo es un proceso
como un desafío significativo. Las dinámico que requiere un compromiso
percepciones injustas basadas en la raza continuo.
pueden generar tensiones que socavan la
confianza y dificultan la colaboración Segunda Dimensión: Lo Invisible
abierta. La segunda dimensión de la gestión de
La moral y la eficacia de un equipo se la diversidad cultural nos sumerge en los
ven directamente afectadas por la matices menos visibles, explorando
discriminación racial, que también se ha aspectos cruciales para comprender la
demostrado que tiene impactos más complejidad de la diversidad. Cultura
amplios. ¿Por qué esto es tan? La personal, situación familiar y lenguaje se
desigualdad y la disparidad crean un vuelven protagonistas, influyendo de
entorno que socava la colaboración y manera considerable en las interacciones
conduce a un desempeño deficiente en el laborales y la dinámica organizacional.
trabajo. Al explorar la compleja red de la
La inclusión y la igualdad racial se diversidad cultural, vamos más allá de la
pueden abordar creando un entorno superficie visible y profundizamos en
comprensivo. Estableciendo manejos matices invisibles: la cultura personal, la

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dinámica familiar y el lenguaje. Aunque
intangibles en la superficie, estos
elementos son cruciales para la dinámica
organizacional y actúan como hilos
inmateriales que conectan las
interacciones de los compañeros de trabajo
en el entorno laboral.
La Cultura Personal: Exploración
Profunda de la Singularidad
Abstraerse en la variedad de la
influencia de la cultura personal nos
conduce a adentrarnos en un intrincado
tejido de creencias, valores y prácticas
arraigadas en la esencia única de cada
individuo. Aunque esta dimensión es
invisible a simple vista, ejerce una potente
configuración en la perspectiva de los
empleados, dando forma a su percepción
del entorno laboral y a sus interacciones
con colegas.
Comprender en profundidad estas
diferencias culturales personales no solo se
vuelve apremiante, sino que también se
convierte en el fundamento esencial para
construir auténticos puentes de
comunicación y nutrir una colaboración
armoniosa en el contexto laboral. Al
revelar las diversas creencias que dan
forma a la visión del mundo de cada
individuo y sus valores incorporados en las
prácticas diarias que definen su identidad,
cada empleado aporta una riqueza única a
la empleado aporta una riqueza única a la
mezcla cultural dentro de la organización.
El autor Hofstede (1980), en su obra
pionera "Culture's Consequences:
International Differences in Work-Related
Values", destaca la importancia de la
influencia de la cultura personal y la ética
laboral. La percepción del trabajo, la
autoridad y las relaciones laborales está
arraigada en el bagaje cultural individual.
Comprender estas diferencias culturales es
esencial para gestionar equipos
culturalmente diversos de manera efectiva.
En esta dimensión los empleados
interpretan su entorno laboral, así como el
impacto significativo en la calidad de sus
relaciones profesionales. Por lo que, es
necesario construir auténticos puentes de
10
comunicación para el reconocimiento de
las diferencias, y de la capacidad de
apreciar y respetar la singularidad de cada
individuo. Sumergirse en la cultura
personal implica más que una simple
exploración; representa un compromiso
continuo de apreciar la riqueza de las
diferencias individuales.
Situación Familiar
La influencia de la dinámica familiar, a
menudo pasada por alto, se entrelaza como
un componente esencial en la vida de los
empleados. Las responsabilidades
arraigadas en el ámbito familiar, las
tradiciones arraigadas y las experiencias
compartidas o diversas ejercen un impacto
directo en cómo los individuos enfrentan y
concilian sus roles laborales. El
reconocimiento y ajuste a estas
divergencias invisibles se convierten en
imperativos para edificar un entorno
laboral que no solo respete, sino que
también valore la integridad de la vida de
los empleados.
La situación familiar, invisible pero
significativa, emerge como un aspecto
clave de la diversidad cultural. Ely y
Meyerson (2000) destacan la importancia
de reconocer y respetar diversas
estructuras familiares y responsabilidades
personales de los empleados.
Considerar y adaptar a la dinámica
familiar de tus empleados es un elemento
esencial para crear un ambiente de trabajo
verdaderamente inclusivo y comprensivo.
Al reconocer y respaldar estas
divergencias invisibles, las organizaciones
no solo fomentan el bienestar de sus
empleados, sino que también cultivan una
cultura que abraza la totalidad de la vida
de quienes la conforman.
El Lenguaje como Puente o Barrera
El lenguaje, aunque a menudo es
pasado por alto, desempeña un papel
crucial en la segunda dimensión de la
diversidad cultural. Autores como Holmes
(1995) exploran cómo las diferencias
lingüísticas pueden afectar la
comunicación en el lugar de trabajo. La
gestión efectiva de estas diferencias
lingüísticas no solo mejora la
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comunicación, sino que también fortalece
la colaboración entre empleados de
diversos contextos culturales.
Aunque esta dimensión está oculta a
simple vista, tiene un impacto significativo
en las opiniones personales y dan forma a
sus puntos de vista sobre el medio
ambiente y su interacción con los colegas.
La verdadera apreciación de estas
diferencias culturales personales no es solo
una necesidad de naturaleza urgente, sino
también la piedra angular básica de
establecer un puente de intercambio real y
promover la cooperación armoniosa en el
entorno laboral.
En el núcleo de esta exploración, se
revelan diversas creencias que dan forma a
la visión única del mundo de cada
individuo. Desde sistemas de valores
arraigados hasta prácticas cotidianas que
definen su identidad, cada empleado
aporta una riqueza única a la amalgama
cultural de la organización.
Adentrarse en la cultura personal
implica más que una simple exploración;
representa un compromiso continuo de
apreciar la riqueza de las diferencias
individuales. Este proceso no solo nutre la
comprensión mutua entre los empleados,
sino que también crea un entorno laboral
donde la diversidad cultural personal se
celebra como un activo invaluable para la
organización.
Tercera Dimensión: Laboral
La tercera dimensión de la gestión de la
diversidad cultural se introduce en el
entorno laboral, considerando elementos
que van más allá de las características
individuales. Factores como el tipo de
contrato, el grupo profesional y el cargo o
perfil ocupacional emergen como
elementos cruciales. Para abordar esta
dimensión de manera efectiva, se hace
imprescindible reconocer y eliminar
posibles sesgos en la asignación de
responsabilidades y oportunidades
laborales.
Reconociendo la Importancia del
Entorno Laboral: Esta dimensión nos
invita a explorar los escollos del entorno
laboral, donde el tipo de contrato, el grupo
profesional y el perfil ocupacional son
12
piezas clave del rompecabezas. La obra de organización y sus empleados. La
Cox y Blake (1991) en "Managing inherente flexibilidad y las expectativas
Cultural Diversity: Implications for asociadas a cada modalidad contractual
Organizational Competitiveness" arroja delinean las responsabilidades y la
luz sobre la necesidad de gestionar de duración del compromiso laboral,
manera inclusiva para optimizar la configurando así la dinámica laboral y las
diversidad en el lugar de trabajo. expectativas de ambas partes.
La diversa red de dimensiones Las opciones para los empleados
laborales, que incluyen trabajar a tiempo completo, a
incluye elementos tiempo parcial o en un proyecto, lo que
como el tipo de afecta tanto a su naturaleza como a su
contrato, el grupo relación. Los contratos de proyectos
profesional y el pueden ser flexibles, pero los acuerdos de
cargo o perfil tiempo completo pueden requerir una
ocupacional, duración más larga. Esto último no
emerge como un núcleo central en la siempre es así. La vida profesional y
transformación de la estructura personal de los empleados está
organizativa. Estos componentes no solo determinada por la flexibilidad que se
definen la esencia de la relación laboral, encuentra en diversos contratos.
sino que también modelan la jerarquía y la Además, los criterios relacionados con
eficacia dentro de la organización, creando cada técnica afectan cómo se percibe el
una intrincada trama que impacta la trabajo y cómo se forman relaciones
dinámica laboral. sólidas entre los miembros del personal y
la organización. En última instancia,
El Tipo de Contrato como Pilar comprender y gestionar las variaciones en
Esencial los acuerdos laborales no sólo mejora la
El carácter del contrato, ya sea a tiempo eficiencia operativa, sino que también
completo, parcial o por proyecto, emerge fomenta la mejora de las relaciones con el
como un cimiento fundamental que da personal.
forma a la interacción entre la

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 posición contribuye al logro eficiente y
armonioso de los objetivos organizativos.
Entender el rol o perfil ocupacional como
un elemento fundamental en la
configuración es esencial para optimizar la
eficacia operativa. La gestión estratégica
El Cargo o Perfil Ocupacional de esta dimensión asegura que la
como Elemento Configurador organización esté estructurada de manera
efectiva para enfrentar los desafíos
Cada posición ocupacional en la
cambiantes del entorno laboral y lograr un
estructura de la organización juega un
rendimiento óptimo a plazo medio.
papel esencial al actuar como un
componente configurador que establece
las responsabilidades, las competencias
necesarias y la posición jerárquica. La
posición jerárquica de cada rol también
impacta la estructura de toma de
decisiones y la agilidad organizativa. Una Transformación Organizativa

jerarquía bien definida puede facilitar la La metamorfosis organizativa

comunicación y la implementación impulsada por las dimensiones laborales se
eficiente de estrategias, mientras que una manifiesta como una consecuencia directa
estructura ambigua puede generar de la interacción dinámica entre el tipo de
confusiones y obstáculos en la fluidez contrato, el grupo profesional y el cargo
operativa. ocupacional. La consideración holística de
La efectividad operativa está estas dimensiones laborales no solo
intrínsecamente vinculada a cómo se perfecciona la eficacia operativa, sino que
configuran y gestionan los diferentes roles también cultiva un entorno donde los
dentro de la organización. La alineación empleados se sienten valorados y
estratégica de responsabilidades, alineados con los objetivos organizativos.
competencias y jerarquía para cada

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 La comprensión profunda y la gestión
estratégica de estas dimensiones laborales
constituyen un paso crucial hacia una
estructura organizativa que propulsa el
crecimiento, la innovación y la
prosperidad a largo plazo.
Este enfoque integral no solo optimiza
la productividad, sino que también nutre
un ambiente laboral dinámico
colaborativo. La interconexión armoniosa
entre estas dimensiones laborales crea un
tejido organizativo resistente, capaz de
adaptarse y prosperar en un entorno
empresarial en constante evolución.
organizativo enriquecido y dinámico.
Ignorar cualquiera de estas dimensiones
limita el potencial completo de una fuerza
laboral diversa.
En última instancia, la diversidad
cultural no es simplemente una caja que se
marca en la lista de prácticas
empresariales; es el cimiento sobre el cual
y se construyen organizaciones resilientes,
innovadoras y sostenibles.

Enfatizando la Importancia de la
Integralidad
Abordar la diversidad cultural de
manera integral va más allá de una simple Conclusiones
estrategia; es una necesidad imperante A lo largo de este recorrido
para construir organizaciones sostenibles y tridimensional, nos hemos sumergido en
exitosas. La integración de estas tres las complejidades de gestionar la
dimensiones no solo mejora la diversidad cultural, explorando las
representación y equidad, sino que dimensiones visibles, invisibles y
también cataliza la innovación, mejora la laborales que configuran el variado tejido
adaptabilidad y fortalece la resiliencia de la fuerza laboral contemporánea. Esta
organizativa frente a un entorno indagación profunda ha revelado
empresarial dinámico y globalizado. descubrimientos significativos que
La sinergia entre lo visible, lo subrayan la urgencia de abordar esta
invisible y lo laboral crea un tejido realidad de manera integral para optimizar

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el potencial y la prosperidad de las vitales para fomentar un entorno auténtico
organizaciones en la era moderna. y comprensivo.
Primera Dimensión: Lo Visible Tercera Dimensión: Laboral

Identificamos que la diversidad Las dimensiones laborales,

evidente, en términos de género, edad y relacionadas con el tipo de contrato, grupo
raza, no solo plantea desafíos obvios, sino profesional y cargo, emergen como pilares
que también presenta oportunidades fundamentales que dan forma a la
valiosas. Su gestión no solo perfecciona la estructura y eficacia organizativa.
dinámica organizativa, sino que también Ejemplos de empresas líderes revelan que
fomenta la innovación y una toma de la flexibilidad en los contratos, la
decisiones informada. Estrategias como diversidad en los grupos profesionales y la
políticas de igualdad de género y inclusión en cargos ejecutivos no solo
programas de mentoría intergeneracional promueven la igualdad, sino que también
resaltan como ejemplos de cambio impulsan la innovación y el desarrollo
positivo. profesional.

Referencias
Segunda Dimensión: Lo Invisible
Cox, T., & Blake, S. (1991). Managing
La exploración de la diversidad Cultural Diversity: Implications for
invisible revela desafíos sutiles pero Organizational Competitiveness.
cruciales. Desde la influencia de la cultura Academy of Management Executive, 5(3),
personal en la comunicación hasta las 45-56.
complejidades de equilibrar trabajo y vida,
Cox, T. (1994). Cultural diversity in
estas dimensiones invisibles no solo
organizations: Theory, research, and
afectan la dinámica laboral, sino que
practice. San Francisco, CA: Berrett-
también actúan como catalizadores de
Koehler.
innovación y resiliencia. Estrategias como
programas de sensibilización y mentoría Ely, R. J., & Meyerson, D. E. (2000).

cultural se presentan como herramientas Theories of Gender in Organizations: A

New Approach to Organizational Analysis

16
and Change. Research in Organizational in Work-Related Values. Beverly Hills,
Behavior, 22, 103-151. CA: Sage Publications.

Hofstede, G. (1980). Culture's Holmes, J. (1995). Women, Men and

Consequences: International Differences Politeness. London: Longman.

17
 MODELOS DE GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL: UNA
PERSPECTIVA EN LA GERENCIA POSTCONVENCIONAL
Dra. Endira Fermín
endirafermin79@gmail.com

Introducción cultural como una política empresarial que

permitirá la mejora en el reclutamiento y
Actualmente la gestión de la diversidad
retención del talento humano; más
cultural es una estrategia empresarial
concretamente la gestión de la diversidad
aplicada para la selección del talento
cultural, será la clave para afrontar los
humano, con la finalidad de garantizar la
retos sociales y económicos, potenciando
homogeneidad en los grupos de trabajo. Es
así las capacidades, habilidades y
así como los nuevos requerimientos que
conocimientos necesarios para competir,
están fuertemente vinculados al capital
lo que asegurará el rendimiento global de
humano, son los que lo han posicionado
la empresa.
como un factor determinante de la
competitividad en las organizaciones y,
por tanto, como un recurso estratégico. Es
por ello, que las oportunidades que surgen
en el mercado, como consecuencia de los
desequilibrios que se producen, podrán ser
aprovechadas por las organizaciones en la
medida en que las estrategias diseñadas Esta nueva forma de entender el rol de
incluyan a la gestión de la diversidad la gestión de la diversidad cultural en el

18
contexto organizativo, como factor de respetar las diferencias culturales de sus
competitividad, ha obligado a modificarse colaboradores internos y externos, a fin de
también el enfoque gerencial, adoptándose crear una auténtica cultura organizacional.
una orientación estratégica en el El propósito de este ensayo es
planteamiento de los distintos aspectos que comprender el significado de la gestión de
forman parte de la estrategia general de la la diversidad cultural e identificar la
compañía, propiciando espacios de importancia de los modelos de gestión de
libertad donde se respetan los derechos la diversidad cultural en el mundo
humanos, se promueve el diálogo empresarial presente en la gerencia del
participativo, y donde se ejerce un siglo XXI.
liderazgo abierto y transformador.

Modelos de gestión de la diversidad

cultural

Trabajadores, empleados, colaboradores,

recurso humano, capital intelectual o
cualquiera que sea la denominación, es lo
que al final integra a una organización y

Los actuales escenarios organizativos, constituye el factor clave que determina el

demandan estrategias empresariales éxito o el fracaso de estas, sin importar

capaces de integrar y potenciar la cuál sea su naturaleza. Esta red de

diversidad cultural en los espacios colaboradores es tan importante que

destinados para el disfrute del quehacer crearla ha sido el secreto de muchos éxitos

diario, por cuanto buscan afianzar las empresariales, por lo que se puede decir,

relaciones laborales sin importar las que la mayoría de los fracasos resultan

diferencias sociales, culturales, religiosas como consecuencia de las fallas de los

y de cualquier otra índole que impidan la equipos humanos que integran a una

libertad, el desarrollo y el crecimiento organización, más que por los errores

económico de la corporación. De aquí que estratégicos de quienes las dirigen.

todo lo anterior exige a las organizaciones

19
 En este sentido, Bohlander et al. (2001) información y donde los empleados se
sostienen que: “aunque las personas convierten en expertos en una o varias
siempre han sido fundamentales para las tareas conceptuales.
organizaciones, en la actualidad han Lo anterior conlleva a replantear que no
adquirido una función todavía más son los activos fijos y financieros los que
importante en la creación de ventajas tienen la capacidad de generar ventajas
competitivas para la empresa” (p. 4). En competitivas sostenibles en el tiempo; por
otras palabras, y según lo expuesto por los el contrario, son los activos intangibles,
autores, la clave del éxito de una que en su mayoría están basados en la
organización, se basa en el establecimiento información, el aprendizaje, el
de un conjunto de conocimientos conocimiento, los valores, las creencias y
integrados que los distinguen de sus las tradiciones, los que le generan valor a
competidores y donde se le otorga valor la organización. Es así como la diversidad
agregado a los clientes. cultural entendida como una estrategia
empresarial, conformada por el sistema de
valores, constituye uno de los pilares
fundamentales para el desarrollo y
trasformación de cualquier organización,
pues permite interpretar su realidad social,
evidenciándose en todo el tejido
empresarial.
Es por ende que el nuevo contexto
Sin embargo, hoy en día las
organizativo resalta la importancia dada a
organizaciones están atravesando un
la gestión de la diversidad cultural en la
proceso de transformación en todo el
gerencia del siglo XXI, pues representa
mundo, que puede ser descrito en una
para la corporación una oportunidad para
transición de un paradigma moderno a uno
el desarrollo sostenible. Al respecto,
donde las organizaciones se suscriben en
Abreu (2022) sostiene que “es una
un clima de postmodernidad donde están
estrategia corporativa destinada a
diseñadas para manejar ideas e
potenciar e integrar la diversidad creciente

20
de las organizaciones, diferentes razas,
culturas, religiones, edades, idiomas,
orientaciones sexuales y traducirlas en
beneficios económicos y sociales dentro
del marco de la responsabilidad social” (p.
3). Esta gestión según lo expuesto por el
autor, no es más
que una
estrategia que
busca potenciar
en las
organizaciones la eficacia y el desempeño
organizacional.
De lo planteado, es posible inferir sobre
la importancia que tienen los modelos de
gestión en las organizaciones, por cuanto
propician la flexibilidad empresarial,
fomentan la creatividad e incentivan la
motivación de la fuerza colaboradora, a
través de la implementación de un con
junto de estrategias inclusivas que rompan
con los viejos esquemas del siglo pasado y
que abarque a toda la organización sin
importar los valores, culturas, ideas y
formas de pensar y de trabajar.
Por tal motivo, los modelos de gestión
de la diversidad cultural constituyen una
herramienta de interés para el desarrollo y
crecimiento de la organización, por cuanto
permiten desarrollar o potenciar las
habilidades o competencias del capital
humano, a fin de propiciar la creación de
una cultura organizacional centrada en la
responsabilidad social de la empresa. Es
así como la nueva realidad organizacional
emergente, requiere de nuevos patrones
para el desarrollo del quehacer diario, así
como de la adopción de diferentes
modelos de gestión para fomentar la
cadena de valor y la competitividad en
todos los niveles de la corporación.
En este contexto organizacional,
podemos entonces decir que los modelos
de gestión de la diversidad cultural tienen
como función principal propiciar la
igualdad y la equidad en el ambiente
laboral, de tal
manera que la
organización
pueda
aprovechar las
bondades que
la diversidad
ofrece, para potenciar y fomentar el trabajo
en equipo, la conciliación laboral, la
innovación, la capacitación de habilidades
interculturales y el desarrollo de políticas
empresariales inclusivas, entre otros
aspectos característicos y distintivos de
estos modelos.
21
 Al respecto, Raya et al. (2019) afirman Estos autores subrayan que la
que: “los modelos de gestión de la exclusión es un modelo que se refiere a
diversidad que se han ido aplicando en la privación de recursos y derechos
diferentes lugares, están relacionados con como consecuencia de la discriminación
la comprensión que se tenga de la relación del otro por un trato desigual, el rechazo
entre igualdad y diferencia entre personas de los grupos, o la segregación de la
y culturas” (p. 70). De acuerdo a lo sociedad y la eliminación del otro a
expuesto por los autores, estos modelos de través de los fundamentalismos
gestión fomentan las relaciones culturales. Sin embargo, los modelos de
intergrupales, así como también inclusión, buscan mantener las
promueven la incorporación de nuevas relaciones intergrupales, el
culturas y el mantenimiento de la identidad mantenimiento de culturas e identidades
cultural ya existente. diferentes, así como la incorporación de
nuevas lenguas y culturas.

Entonces, a la luz de los aspectos

antes descritos, los modelos de gestión
de la diversidad cultural constituyen una
herramienta que permite a las
organizaciones valorar y aprovechar las
Estos autores también comentan que: diferencias culturales entre sus
Desde un punto de vista analítico se colaboradores para generar ventajas
puede señalar que, en la tipología de
competitivas que se traduzcan en
modelos sociopolíticos ante la
diversidad sociocultural aparecen la beneficios para la empresa. Al respecto
exclusión y la inclusión, cada uno de
Abreu (ob. cit.) afirma que los modelos
ellos generadores de diferentes
formas de relación. Dentro de los de gestión de la diversidad cultural están
modelos de exclusión se incluye la
en primer lugar basados en el
discriminación, la segregación, y la
eliminación. En segundo lugar, la multiculturalismo, por cuanto
inclusión comprende la
promueven la coexistencia de múltiples
homogenización y la aceptación de la
diversidad cultural como positiva (p. culturas en un mismo espacio
70).
geográfico, se reconoce la diferencia

22
cultural a través de la tolerancia, el
respeto y la integración de las diferentes
expresiones culturales. En segundo
lugar, tenemos al interculturalismo,
centrado en la diversidad cultural
producto del mestizaje y de
migraciones. Este modelo se basa en la
igualdad de oportunidades, en el trato
justo y en una sociedad con costumbres
interculturales.
Ante este abordaje, es posible
entonces afirmar que los modelos aquí
descritos representan distintas formas de
gestionar la diversidad cultural, en
función a los ejes de inclusión y
exclusión; por lo tanto, se deben evaluar
y analizar las ventajas y desventajas
antes de ser aplicados, por cuanto cada
uno de ellos derivan resultados
diferentes que beneficiarán
perjudicarán a la organización tanto en
lo económico como en lo social.
Conclusiones
En un entorno tan dinámico como el
actual, donde las condiciones suelen ser
adversas para las estrategias que se traza
las cada organización, es primordial que las
organizaciones comprendan la
importancia de la diversidad cultural para
garantizar una gestión eficiente del capital
intelectual. En este sentido, expresiones
como capital humano o activos
intelectuales a menudo son usados para
referirse a las personas que establecen la
diferencia en cuanto al funcionamiento de
una organización, por lo que en la
actualidad las personas, constituyen un
elemento clave y fundamental para la
creación de ventajas competitivas en la
empresa.
Para realizar una gestión de la
diversidad del capital intelectual en forma
efectiva, es necesario comprender el
comportamiento humano y tener
conocimiento sobre los diversos sistemas,
prácticas y modelos de gestión de la
diversidad cultural disponibles que puedan
o ayudar a obtener una fuerza de trabajo
diestra y motivada, así como también es
necesario atender aspectos económicos,
tecnológicos, sociales y legales que
23
faciliten los esfuerzos para alcanzar las
metas organizacionales.
En los actuales escenarios, donde la
globalización, las tecnologías de la
información y la comunicación y la
competencia han arreciado a escalas
mundiales, las organizaciones demandan
una mayor flexibilidad en sus estructuras,
lo que obliga a la gestión de la diversidad
a adaptarse a los constantes cambios, pues
una gestión ineficiente se traducirá en
efectos negativos para la empresa.
Es así como el factor competitividad y
desempeño organizacional, actualmente,
están
relacionados
con una gestión
eficiente de la
diversidad
cultural, por
cuanto
conllevan al
desarrollo de
prácticas del capital humano, enfocadas en
las políticas de responsabilidad social,
compromiso, motivación del empleado y
en la incorporación de acciones
estratégicas que fomenten la creación de
una autentica cultura organizacional. En
este sentido, los modelos de gestión de la
diversidad cultural, revisten un particular
interés para la organización, pues
permitirán direccionar los recursos de los
cuales dispone para establecer políticas
inclusivas que permitan la creación de
espacios para el disfrute, el diálogo
participativo, el respeto, la tolerancia y la
convivencia sana entre los miembros de la
organización.
Finalmente, vivimos en una sociedad
multicultural, globalizada y por lo tanto
diversa, que nos obliga a replantear las
estrategias para adaptarnos a los cambios
del entorno, que respondan a las
necesidades de las personas, trabajadores,
clientes y grupos de individuos en general.
Por tal motivo, las organizaciones deben
generar estrategias inclusivas que
proporcionen bienestar y que se traduzcan
en ventajas competitivas.
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Cultural en las Organizaciones
Convencionales y Postconvencionales.
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.18.4.

Sobre el autor

25
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN 3D EN LAS ORGANIZACIONES
POSTCONVENCIONALES

DR. EDWIN PEÑA GONZÁLEZ

edwinrafaelpenagonzález@gmail.com

Introducción convencionalismos para transcender al

En estos tiempos de postconvencionalismo.
postcovencionalismos, concebir una De acuerdo a lo anteriormente
concepción epistemológica sobre la expresado, para poder llevar a la realidad
gestión de la diversidad cultural en 3D, es esa encomiable labor, se hace
una ardua tarea, que pretendo llevar a cabo imprescindible traer a colación algunos
con el presente ensayo. Pues, considero constructos desarrollados por algunos
que la gestión de la diversidad cultural en autores que se han dado a la tarea de
3D en la actualidad tiene una gran indagar, investigar y generar nuevos
importancia para la consecución de una conocimientos o saberes sobre la gestión
cultura organizativa que permita el de la diversidad cultural en 3D, lo cual me
establecimiento armónico y dinámico del servirá para la interpretación
trabajo en equipo dentro de las hermenéutica, holística, y
organizaciones, lo cual adquiere gran multidimensional, sobre la temática de
importancia en época de cambios donde estudio, para luego generar, una
hay que dejar a un lado los aproximación epistemológica sobre la

26
gestión de la diversidad cultural en 3D en
tiempos postconvencionales.
En ese sentido (Essomba, 2008) citado
(Jiménez, 2014, p. 411) en su
investigación denominada: “Modelos de
gestión de la diversidad cultural para la
escolarización de alumnado inmigrante en
las escuelas chilenas: Desafíos para la
interculturalidad actual”, manifiesta que:
La gestión de la diversidad viene a
ser la traducción del término
diversity management que surge en
el contexto empresarial anglosajón
a lo largo de la segunda mitad del
siglo XX, el cual denota una
preocupación por la necesidad de
considerar la diversidad como
determinante de lo organizativo,
dando lugar, por consiguiente, a
prácticas racionalmente
organizativas de dicha diversidad
En otras palabras, el autor señala que la
gestión de la diversidad cultural
organizacional, proviene de la traducción
de un término anglosajón empresarial que
denota una preocupación por la necesidad
existente de considerar la diversidad como
algo determinante de lo organizativo que
da lugar a prácticas racionalmente
organizativas de diversidad dentro las
organizaciones empresariales.
En ese orden de ideas, los autores
(Forrester y Vigier, 2017, p. 5) en su
escrito titulado: “Diversidad e inclusión en
la cultura organizacional”, realizaron un
constructo sobre la diversidad y su gestión
para la inclusión en la cultura
organizacional empresarial, en el cual
exteriorizan:
La diversidad es una realidad social
que ineludiblemente afecta, cada
vez más, a la dinámica empresarial.
Su gestión supone un gran desafío
por las diferentes dimensiones de la
identidad de los empleados,
clientes, proveedores; al mismo
tiempo, supone beneficios para las
organizaciones al ser un factor de
relevancia en la creatividad, el
clima organizacional, la
27
 comprensión de los clientes, Esta diversidad hay que integrarla y
desarrollo de nuevos mercados y el
potenciarla para poder lograr mejores
prestigio e imagen de la empresa.
En los últimos años, se ha resultados, de manera que puedan generar
relacionado, cada vez más, la
un valor agregado para la organización
gestión de la diversidad con
resultados económico-operativos empresarial y a su vez, la creación de un
de las compañías. Contemplar la
buen clima organizacional.
diversidad no es suficiente si no
hay acciones reales para integrarla,
potenciarla y generar valor en la
organización a partir de ella. Así,
las diferencias no solamente se
respetan, sino que además son
valoradas y aprovechadas, para
lograr mejores resultados de
negocios, y la creación de un
ambiente donde todas las personas
sean y se sientan valoradas.

En otros términos, los autores

De igual manera (García-Morato, 2012,
establecen que la diversidad social,
p. 77) en su investigación denominada:
indudablemente, es una realidad social que
“Gestión de la Diversidad Cultural en las
afecta en gran medida la dinámica
empresas”, revela sobre la diversidad
organizacional empresarial, y que su
cultural lo siguiente:
gestión supone beneficios adicionales para
la empresa, ya que la creatividad,
Las organizaciones son un reflejo
innovación, desarrollo, crecimiento,
de la realidad social y deben
estabilidad, competitividad, considerar el contexto social como
marco de referencia para orientar su
consolidación, imagen, prestigio, clima
Gestión de la Diversidad Cultural
organizacional, comprensión del mercado, en una u otra dirección. La sociedad
está en constante cambio, y las
son un gran desafío para las relaciones con
organizaciones deben, por tanto,
sus empleados, clientes y proveedores, la adaptarse a esta cambiante realidad
social. Se ha visto cómo la
cual se relaciona con los resultados
diversidad no es algo externo o
económicos de las organizaciones. ajeno a ellas, sino algo implícito en
la Cultura Organizativa. No
consideran la Gestión de la

28
 Diversidad Cultural como un
proceso más de gestión, sino como
parte implícita en su cultura.
El autor, se refiere a que
organizaciones para poder orientar la
gestión de la diversidad cultural presentes
en ellas, deben considerar como marco de
referencia el ambiente social, pues la
organización viene a ser el reflejo de la
realidad social dinámica imperante en
ellas, ya que los constantes cambios
sociales impulsan hacia la acomodación,
debido a que la gestión de la diversidad
cultural no es ajeno a la sociedad, sino que
es algo que está contenido en la cultura
organizacional empresarial.
Al respecto, parafraseando
expresado por (García-Morato, et al, p. 78)
en su constructo denominado: “Gestión de
la Diversidad Cultural en las empresas”,
podemos observar la relevancia
profundidad de la cultura organizacional,
la cual puede entenderse como la tradición
de la empresa, que diferencia y hace única
a una organización respecto a otras, que
por inercia determina los diferentes
las comportamientos de las personas que la
integran, transformándolas en culturas de
alto rendimiento, que ocupa un papel
prioritario en las agendas de los directivos
para afrontar de una manera eficiente los
retos de la época actual. Esta gestión de la
diversidad cultural desempeña un rol clave
para garantizar la sostenibilidad de las
empresas del siglo XXI.
Del mismo modo, ha quedado patente
la gran complejidad que la diversidad
cultural entraña, y que considerarla,
exclusivamente, como el incremento de
representación racial, discapacidad o de
género, resultaría escasamente suficiente y
reduccionista para gestionar una
concepción multidimensional de la
diversidad cultural que va mucho más allá
de la demografía de los empleados,
motivado a que gestionar la diversidad
lo
cultural con un solo modelo no es una
solución factible, ni resolutoria que genere
la armonía que debe prevalecer dentro de
las organizaciones postconvencionales.
y
29

En ese orden de ideas (García-Morato,
et al, p. 79 y 80) en su escrito “Gestión de
la Diversidad Cultural en las empresas”,
hace referencia al modelo de Schein para
la gestión de la diversidad cultural en 3d,
el cual tiene que ver con (03) tres
dimensiones de la diversidad cultural que
se deben tener presentes para su buena
gestión:
La primera dimensión se refiere a
las características visibles que
diferencian a los seres humanos, y
que en el modelo de Schein de
cultura podrían corresponder con
los artefactos. La segunda, a la
diversidad invisible, como las
actitudes, y que en el modelo de
cultura de Schein correspondería a
las asunciones… Estas dos
primeras dimensiones se refieren a
la persona, a diferencias
individuales, sin embargo para
completar el prisma, es necesaria
una visión de la Diversidad
Cultural en la interacción persona-
grupo, y en este caso en concreto
nos referimos a persona-empresa.
Esta interacción se produce en el
trabajo, que nunca hasta el presente
ha sido más importante como motor
de cambio económico y social.
Hablar de Diversidad Cultural en
toda su amplitud requiere
trascender las diferencias
individuales y profundizar en el
concepto de grupo… La tercera
dimensión va más allá de las
diferencias individuales para
entender cómo las personas de los
distintos grupos de identidad tienen
distintas formas de ver y de
entender el trabajo. Estas tres
dimensiones están en línea con los
nuevos paradigmas para
comprender la Gestión de la
Diversidad Cultural y, como ya se
ha visto, sus beneficios van mucho
más lejos de lo económico, ya que
incluyen aprendizaje, creatividad,
crecimiento personal y
organizativo, y flexibilidad para el
cambio.
Es decir, la primera dimensión de la
diversidad cultural en 3D, hace referencia
a las tipologías palpables que diferencian a
las personas, a los seres humanos, lo
visible crea en los demás una actitud a
veces procedente de los estereotipos
transaccionales que se constituyen en los
grupos sociales; la segunda dimensión, se
refiere a las creencias, actitudes,
personalidad, religión, autoestima y la
orientación sexual del individuo; y que si
30
esas condiciones no son bien gestionadas, Para finalizar, es de gran importancia,
pueden derivar en situaciones conflictivas Interpretar para entender, comprender, y
que se complican por la falta de una poder gestionar la diversidad cultural
comunicación efectiva y asertiva que como el reflejo de una realidad social
deteriora la eficiencia y eficacia, aumenta vivida en las organizaciones empresariales
los costos operativos y de estructura del siglo XXI, constituye hoy en día, un
organizativa, y a la vez da muestras de una enfoque novísimo que no pretende ser una
reducción de la creatividad e innovación herramienta para su uso exclusivo, sino
de las personas, grupos, gremios, más bien que sirva de guía en el contexto
organizaciones empresariales, y la postconvencional que se vive en la
sociedad en general, y la tercera dimensión actualidad, de tal manera que se pueda
de la diversidad cultural, ya no se trata de desarrollar una comprensión holística de
la existencia de diferencias individuales, cómo implementar la estrategia más
sino de la interacción del sujeto con el efectiva de diversidad cultural que
grupo que no puede ser ignorado, sino que contribuya a construir culturas
se busca la comprensión de cómo las innovadoras, creativas, colaborativas,
personas adoptan otras formas de ver y de socioconstruccionistas, y de alto
entender el trabajo, al estar en diferentes rendimiento, para la consolidación,
grupos de identidad competencia y subsistencia de las
organizaciones empresariales, en épocas
de cambios dinámicos y globalización en
todos los ámbitos del quehacer humano.

Conclusiones

La gestión de la diversidad proviene de

la traducción de una terminología
empresaria anglosajona que denota una
preocupación por la necesidad de
considerar la diversidad como algo

31
determinante en las organizaciones que
deriva en prácticas racionalmente
organizativas de diversidad.
La diversidad social es una realidad
social que afecta en gran medida la
dinámica organizacional empresarial, y
que su gestión supone beneficios
adicionales, la cual se relaciona con los
resultados económicos de
organizaciones. Pero esta diversidad hay
que integrarla y potenciarla para la
creación de un buen clima organizacional
y el logro de mejores resultados que
aporten un valor agregado para la empresa.
La gran complejidad que la diversidad
cultural entraña, y que considerarla,
exclusivamente, como el incremento de
representación racial, discapacidad o de
género, resultaría escasamente suficiente y
reduccionista para gestionar
concepción multidimensional de
diversidad cultural que va mucho más allá
de la demografía de los empleados.
Las organizaciones para poder orientar
la gestión de la diversidad cultural deben
considerar como marco de referencia el
ambiente social, ya que ella es el reflejo de
la realidad social cambiante que la llevan a
necesariamente a adaptación, pues, la
gestión de la diversidad cultural no es
ajena a la sociedad, sino que más bien es
algo intrínseco en la cultura organizacional
empresarial.
Se puede observar la relevancia y
profundidad de la cultura organizacional
que diferencia y hace única a una
las organización respecto a otras, que por
inercia determina los diferentes
comportamientos de las personas que la
integran, transformándolas en culturas de
alto rendimiento, que ocupa un papel
prioritario en las agendas de los directivos
para afrontar de una manera eficiente los
retos de la época actual. Esta gestión de la
diversidad cultural desempeña un rol clave
para garantizar la sostenibilidad de las
empresas del siglo XXI.
una Según el modelo de Schein, la gestión
la de la diversidad cultural en tercera
dimensión (3D) se refiere a la existencia de
tres dimensiones; la primera dimensión
hace referencia a las tipologías palpables
que diferencian a los seres humanos, lo
visible crea en los demás una actitud a
veces procedente de los estereotipos
transaccionales que se constituyen en los
grupos sociales; la segunda dimensión, se
32
refiere a lo invisible, a la tipología
intangible de los seres humanos, tiene que
ver con la gestión de las creencias,
actitudes, personalidad, religión,
autoestima y la orientación sexual del
individuo; y la tercera dimensión, se
refiere al trabajo diferente, el cual trata de
la existencia de la interacción del sujeto
con el grupo que no puede ser ignorado,
sino que se busca la comprensión de cómo
las personas adoptan otras formas de ver y
de entender el trabajo, al encontrarse en
diferentes grupos de identidad
Es de gran importancia, Interpretar para
entender, comprender, y poder gestionar la
diversidad cultural como el reflejo de una
realidad social vivida en las
organizaciones empresariales, la cual
constituye hoy en día, un enfoque
novedoso, innovador, que no pretende ser
una herramienta de uso exclusivo, sino
más bien, ser considerada una guía en el
contexto postconvencional para
desarrollar una comprensión holística de
cómo implementar la estrategia más
SOBRE EL AUTOR:
DR. EDWIN PEÑA GONZÁLEZ
Autobiografía del Autor
efectiva de diversidad cultural que
contribuya a construir culturas
innovadoras, creativas, colaborativas, de
alto rendimiento, para la competencia y
subsistencia de las organizaciones, en
épocas de cambios dinámicos y
globalización.
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Jiménez, F. (2014). Modelos de gestión de
la diversidad cultural para la
escolarización de alumnado inmigrante
en las escuelas chilenas: Desafíos para
la interculturalidad actual. Estudios
Pedagógicos, vol. XL, núm. 2, 2014,
pp. 409-426. Universidad Austral de
Chile Valdivia, Chile.
33
Edwin Rafael Peña González, oriundo de San Carlos del Zulia –Venezuela, mis primeros pasos en la
educación, los realice entre mi ciudad natal y la ciudad de Barquisimeto. Poseo estudios de pregrado
en las carreras de Educación Comercial, Administración y Contaduría Pública, Especialista en
Contaduría mención Auditoría, Maestría en Educación Superior y Doctorado en Gerencia. Ha
ejercido el rol de Docente Universitario a nivel de pregrado en programas de Educación Comercial y
Administración y gestión, Asimismo, me he desempeñado como Tutor y Jurado de trabajos de grados
en las Maestrías de Educación Técnica, Gerencia Educacional, Gerencia de los Negocios y las
Finanzas, y Contaduría Pública mención: Auditoría. Experto en Educación Virtual FATLA, con
Estudios Avanzados en Investigación. Actualmente cursando la carrera de pregrado en Derecho en la
Universidad Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora- UNELLEZ, y Postdotorante
de Gerencia Postconvencional en la Universidad Nacional Experimental Yaracuy -UNEY.

34
 MODELOS GERENCIALES DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN
LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES Y
POSTCONVENCIONALES
Dra, Yaleddys Gavidia

Introducción que el positivismo no logra abordar la

realidad psicosocial de manera eficiente, a

Hasta mediados de los ochenta quienes se le ha relegado al plano de

aproximadamente, la tradición de la recurso, olvidando su condición humana y

gerencia se ha centrado en la creencia de su complejidad, cuya motivación principal

corte modernista, considerando un estado es la búsqueda de la felicidad, la cual

de desorden caótico, tiende a controlarse pueden conseguirla siempre y cuando la

en sí mismo, recurriendo a un pensamiento organizaciones estén dirigidas por líderes

lineal basado en la razón. Pero esta conscientes de la importancia de los seres

perspectiva, responde a la concepción humanos en las mismas.

donde el diseño y definición, obedecen al

interés enfocado en la actividad económica
y financiera. Adicionalmente, la
concepción de la dimensión humana en el
trabajo se condena a las estructuras
burocráticas, que se crean cuando se
instaura los modelos funcionales, basados
en el pensamiento reduccionista En la actualidad existe un escenario,
positivista, en el cual la objetividad, se denominado globalización, donde se
centra en su movimiento gerencial. obliga a las organizaciones a reconsiderar

A través de la historia la gerencia se ha su papel, para enfrentarse a los nuevos

dedicado a dirigir la empresas sin tener en problemas, desafíos y resistencias

cuenta su componente central, las actuales. Hoy día las empresas de

personas; situación por la cual, se descubre vanguardia dentro de un mercado global

35
competitivo, buscan involucrarse con los
enfoques más actuales que hayan llevado
al éxito individual con contenido colectivo
a diversas instituciones. Ante este
planteamiento cabe preguntarse sobre los
fundamentos que se deberían sustentar y
sostener la gerencia, dentro de esta ola de
cambios, donde convergen estrategias,
técnicas, filosofías, teorías, modelos y
manifestaciones diversas en la praxis
gerencial de las organizaciones privadas.
Rojas (2006), identifica entre los
grandes retos que se le plantean a la
gerencia, es la necesidad de la
construcción de una nueva identidad, la
necesidad de la focalización en el valor de
la persona, la consolidación del
compromiso con el bienestar humano y la
actuación por valores. Desarrollar la
cultura organizativa y las estructuras de
dirección de la empresa de modo que surja
una identificación con sus objetivos y
tareas, teniendo en cuenta la diversidad
que existe en ella, representa uno de los
grandes desafíos sin duda alguna. Se trata
de encontrar caminos para identificar
diferencias personales, pero también
puntos comunes, y adaptarlos a la cultura
de la empresa, la cual también puede estar
profundamente marcada por su país de
origen. De la solución de esta cuestión
depende, entre otras cosas, el éxito de una
empresa.
Maslow (1943) representó las
necesidades del ser humano por medio de
una pirámide que culminaba con la
autorrealización del individuo, siendo ésta
el estado ideal (p. 362). Este modelo se
denomina “la pirámide de la diversidad”.
El funcionamiento de este modelo es
también similar al propuesto por Maslow,
en el cual sólo una vez satisfecha la
necesidad de nivel inferior, el ser humano
intentaría alcanzar la siguiente. Lo que
pretendemos mostrar es que una empresa
puede y debe alcanzar la cúspide de la
pirámide, obteniendo beneficios de la
diversidad, pero para poder conseguirlo es
necesario haber asumido y completado los
estadios anteriores. La pirámide está
dividida en tres grandes niveles: Basic,
Integration y Competitive Advantage. Las
dos primeras están formadas, a su vez, por
dos sub-niveles o fases; Legal Compliance
y Tolerance definen el nivel Basic,
mientras que Share y Recognition
componen el nivel Integration.
36
 creatividad en toda la organización”
(Esrich y Lozano, 67:2012)

Sin embargo, muchas empresas se han

olvidado de reconocer la importancia de
una buena gestión de la diversidad para la
convivencia de las personas. Aquí
La gestión de la diversidad cultural en convivencia va más allá de coexistencia y
las organizaciones. es que, la convivencia, implica tanto

Es una afirmación reiterada que: “Entre aspectos individuales como colectivos. En

los factores que pueden influir sobre la el plano individual, el reconocimiento de

mayor o menor predisposición a innovar se la cultura, los valores, las costumbres y

encuentra la cultura de las personas hábitos de una persona son

involucradas en estos procesos, personas imprescindibles para que ésta se sienta que

que pueden pertenecer simultáneamente a pertenece al lugar en el que se encuentra:

diversos grupos sociales” (Esrich y en este caso la empresa.

Lozano, 67:2012). Muchas empresas

tienen claro que la diversidad puede ser
fuente de talento, que los equipos
heterogéneos suelen ser más eficientes que
los homogéneos, debido a la aportación de
diferentes perspectivas. Sin embargo, la
clave es saber gestionar y formar parte de
estos equipos en los que pueden surgir
La diversidad es una de las claves sobre las
conflictos. La diversidad es una clara
que se estructura la respuesta hacia el reto
“contribución en la atracción y retención
de la igualdad. En el plano empresarial,
del talento; incremento de la motivación,
una plantilla diversa entenderá y dará un
el compromiso y, por tanto, la eficiencia de
mejor servicio a una sociedad diversa.
la plantilla; aumento de la innovación y
Cuando todos los miembros de un equipo
son muy parecidos, las decisiones se

37
toman muy rápido, pero eso no significa
que sean las mejores. Un equipo con
personas que aportan diferentes
perspectivas puede ser más complejo de
gestionar en un principio, pero las
soluciones que generarán serán mejores.
Modelos Gerenciales
Los modelos gerenciales son estrategias
de gestión operativa de la gerencia que se
utilizan para direccionar el sistema
estratégico de una empresa u organización.
Se originan en las diferentes escuelas de
pensamiento administrativo tanto clásicas
como de última generación. Las escuelas
de administración no necesariamente
constituyen modelos de gerencia, así como
tampoco, los modelos de la gerencia se
convierten en escuela de pensamiento.
Para dar solución a este dilema, se puede
afirmar que los modelos gerenciales
forman parte de las estrategias que las
empresas adoptan con el propósito de
promover, mantener o impulsar su
efectividad de gestión. A continuación, se
realiza una breve descripción, de los
principales modelos gerenciales según lo
definen Arbeláez y col (2014):
1. Gerencia por objetivos
La gerencia por objetivos constituye un
modelo gerencial bastante difundido y
plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de teoría
clásica. Fu introducida por Peter Drucker
en 1954 en su libro “La gerencia de
empresas”.
2. Gerencia estratégica
La gerencia estratégica implica un
adecuado análisis del entorno, su
concienzudo estudio del mercado y la
formulación y diseño de las estrategias que
direccionen a la empresa a la consecución
de sus objetivos de negocio. Su principal
utilidad radica en la capacidad empresarial
para organizar y formalizar los procesos de
manera tal, que los dueños o el gerente
están obligados a estudiar su negocio
referente al mercado, a partir de lo cual se
definen planes de acción tendientes al
logro de los diferentes objetivos
empresariales.
3. Calidad Total
Se origina en le gerencia japonesa y
consiste en promover un proceso continuo
que garantice y asegure el mantenimiento
de estándares adecuados en los cuales se
enfocan al logro de la satisfacción del
38
cliente y del mercado. Sirve para diagnosticar, medir y comparar las
posicionar la imagen de la empresa, mejores prácticas comerciales, productos,
mejorar su participación en el mercado, servicios, procesos de trabajo, operaciones
controlar sus costos y asumir una mayor y funciones de aquellas organizaciones
responsabilidad en la producción de bienes que se consideran líderes.
y prestación de servicios, como
6. Gerencia del conocimiento
consecuencia de la cabal observación y
cumplimento de estándares y normas. Es la capacidad de recolectar datos del
entorno, transformar esos datos en
4. Kaizen
información y a su vez, transformar esa
Es un modelo proveniente de la información en conocimiento. Eso
gerencia japonesa también, se diferencia significa que existen dos factores
de ésta en la manera como se implanta. La importantes que toda empresa debe
calidad se lleva a cabo como un “proceso gestionar. Sirve también como estrategia
de choque”, mientras que el Kaizen se de diferenciación en productos y servicios
lleva a cabo de manera gradual y con un y demostrarle al cliente una diferencia
gran énfasis en la participación de la gente. frente al competidor y ayudarle a
Trabaja específicamente en tres niveles de identificar oportunidades de ahorro y
la calidad: el mantenimiento de procesos, beneficios.
los cuales se probaron como óptimos, el
Modelos de Gestión de la Diversidad
mejoramiento de aquellos cuyo
Cultural
diagnóstico así lo definió y en tercer lugar
la innovación de toda clase y en todos los Multiculturalismo e interculturalismo

puntos del proceso productivo. Fue en los años cincuenta, a raíz de la

5. Benchmarking proliferación de estudios sociales y de

implicaciones culturales, cuando los
Es un proceso sistemático,
defensores de los modelos anteriores
estructurado, formal, analítico,
comenzaron a darse cuenta de que éstos
organizado, continuo y a largo plazo, que
tenían tendencias antidemocráticas. En las
sirve para evaluar, comprender,
dos décadas posteriores se comenzó a

39
prestar atención a la igualdad de
oportunidades de las minorías, surgiendo
así el pluralismo cultural. El pluralismo
cultural, en cuyo seno se desarrollan los
modelos multicultural e intercultural, se
basa en el reclamo de la coexistencia
pacífica, bajo la creencia en los beneficios
que aporta de diversidad y la
heterogeneidad social. Igual que el melting
pot, y a diferencia del asimilacionismo, el
pluralismo acepta al inmigrado, o al grupo
minoritario, como “sujeto activo
coparticipante de la construcción de la
sociedad, reconociendo, con ello, su
pertenencia plena a la misma, al igual que
la población autóctona” (Blanco, 2006). A
diferencia de los otros dos modelos, donde
la pérdida de identidad se presenta como
prerrequisito, “en el modelo pluralista de
sociedad, la diversidad existente no
desaparece, sino que se mantiene, se
recrea. No desaparece ni por adquisición
de la cultura dominante (asimilacionista)
ni por el surgimiento de una nueva cultura
integradora de los aportes preexistentes
(melting pot)” (Giménez, 1996).
Conclusiones
Bien sea por causas como la
globalización, la apertura de fronteras o los
avances tecnológicos, la mezcla de
culturas en la sociedad es un hecho
consumado, y desde las organizaciones
hay que saber cómo adaptarse a estas
nuevas tendencias y movimientos que
marcan y marcarán la realidad social en los
años venideros. Resulta evidente que un
mayor grado de interacción entre culturas
en el contexto actual en el que nos
movemos es inevitable, y demasiado alto
el coste de ignorarlos. Por tanto, las
diferencias culturales no deberían
plantearse como un obstáculo, sino como
una ventaja competitiva. Lo ideal es que en
nuestras empresas coexistan diversas
maneras de ver los problemas cotidianos a
los que se tienen que enfrentar, ya que la
diversidad puede ser el vehículo a través
del cual la organización se adapte, compita
y evolucione. Es bien conocido el impacto
de la diversidad en las sociedades actuales,
y si asumimos la hipótesis de que la
empresa es reflejo de lo que ocurre en la
sociedad, deberíamos empezar a
plantearnos cual será ese impacto a nivel
empresarial; como profesionales de los
recursos humanos, hemos de constatar la
importancia de la diversidad cultural y del
papel que puede jugar en la organización.
La existencia de diversidad puede ser muy
40
ventajosa si se sabe promover
minimizando las posibles tensiones y
obteniendo el máximo potencial. La
diversidad fomenta la creatividad e
innovación, favorece la aparición de
nuevos estilos de trabajo y otras formas de
comprender la realidad y de actuar sobre
ella. Las personas pertenecientes a otras
culturas pueden aportar una visión que
resulte beneficiosa para la empresa.
Por todo ello, podríamos decir que la
diversidad cultural en las plantillas nos
abre puertas hacia mercados, clientes,
productos, que antes no parecían viables,
facilitando el proceso de expansión de
cualquier organización.
Aunque la gestión de la diversidad hoy
en día puede convertirse en lo que
distingue unas organizaciones de otras,
creemos que en un futuro va a ser una
herramienta de gestión imprescindible
para cualquier empresa que se plantee un
futuro a largo plazo, esto es, de ser una
opción pasará a ser una necesidad.
Actualmente contamos con diversas
herramientas y numerosos estudios, pero
aún nos falta mucho por investigar,
primero, y poner en práctica, después.
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