INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

COSAMALOAPAN

CARRERA:
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

MATERIA:
GESTION ESTRATEGICA

UNIDAD 1
FUNDAMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

DOCENTE:
ONOFRE TOLENTINO DOLORES

ALUMNA:
YAZMIN DEL CARMEN TENORIO RUIZ

MATRICULA
B215Q0396
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Pensar estratégicamente implica un proceso de visualizar el futuro, sembrarle
objetivos y tender los puentes desde el presente considerando los cambios
continuos del entorno.
Parece sencillo de entender, pero requiere tener claro los conceptos que lo
conforman; por un lado, lo que es el pensamiento y, por otro, lo que implica lo
estratégico.
En esta lógica, primero definimos qué es el pensamiento para
incorporar posteriormente lo estratégico. De acuerdo con Ángel Villarini
Jusino, como todos los procesos humanos, el pensamiento es una actividad
derivada de la generación de ideas sobre situaciones reales e imaginarias;
además, es la capacidad humana para construir mentalmente representaciones
e interpretaciones significativas de la relación con el mundo (Longoriaet
al., 2006). Por lo tanto, esta capacidad se desarrolla socialmente y es vital para
adaptarse al medio ambiente tanto natural como histórico–cultural.
Siguiendo con las ideas de Villarini, el sentido de las operaciones del pensamiento
está definido por la necesidad que se tenga y por el objetivo propuesto. Para
cumplir con su función, el sistema del pensamiento se conforma de tres
subsistemas estrechamente relacionados:
1. El sistema de representaciones o codificación, que organiza los estímulos y
la información de manera significativa, comprende imágenes, conceptos,
nociones, esquemas.
2. El sistema de operaciones, que se encarga de procesar y
reorganizar la información, comprende las destrezas intelectuales, las
estrategias y tácticas del pensamiento, las heurísticas, los algoritmos, los
métodos y las operaciones abstractas.
3. El sistema de actitudes, que trabaja con afectos que dan sentido y energía
al pensamiento, comprende las emociones, los intereses, los
sentimientos, los valores, y demás.
Estos elementos son los que van a permitir promover y generar actividades del
pensamiento. Ahora bien, el pensamiento estratégico es un proceso de
razonamiento que utiliza el enfoque sistémico para entender situaciones
complejas, donde la existencia de interrelaciones entre los variados elementos
puede dar diferentes resultados a menos que se actué con un plan para alcanzar
determinados objetivos.
Dicho pensamiento se considera como un recurso para administrar el riesgo
disminuyendo la incertidumbre, descubriendo y aprovechando las oportunidades,
utilizando el análisis y los aprendizajes (Loehle, 1996; Wells, 1998). Este enfoque
surge a partir de considerar las condiciones del entorno y objetivos de largo
alcance; es la base para la planeación estratégica y es de naturaleza intuitiva
porque considera la visión, la misión, los valores y la estrategia (Morrisey,
1997).
Además, el pensamiento estratégico soporta la coherencia del directivo y de la
organización en la consecución de sus objetivos de largo plazo, pues se basa en
acuerdos con quienes comparten el mismo pensamiento; aunque es intuitivo al
plantear lo deseable de la empresa, es más analítico conforme avanza hacia la
estrategia que requiere también del sentimiento y del análisis para sustentar las
decisiones (Mintzberg, 1999).
Pensar estratégicamente requiere separar el todo en cada una de sus partes y
luego juntarlas con los ajustes correspondientes para conformar el modelo que
permita alcanzar los objetivos (Mintzberg, 2004); asimismo, implica flexibilidad
intelectual para considerar situaciones cambiantes, distinguiendo en la coyuntura
cada elemento y luego plantear su reestructuración para aprovechar
oportunidades (Ohmae, 1996).
Desde una perspectiva más dinámica, el pensamiento estratégico conlleva una
actitud proactiva para anticiparse al futuro; pensar en un futuro deseable, que no
llegará solo y que requiere de tender puentes entre el presente y lo que se
pretende mediante estrategias (Hamel y Prahalad, 1995); considerar que los
recursos son escasos y que se deben administrar intemporalmente; conocer el
entorno y estar atentos a los movimientos de los competidores (Wootton &
Horne, 2003); identificar las tendencias relevantes del sector y del negocio;
reconocer que la teoría del negocio envejece rápidamente y que es necesario
estarse readaptando a los cambios continuos de la tecnología, de la sociedad y
de las fuerzas económicas (Drucker, 1996).
Desarrollar pensamiento estratégico requiere ampliar los horizontes de la mente y
trabajar los tres subsistemas del pensamiento; esto es, los procesos relacionados
con los conceptos, conocimientos y esquemas, con las destrezas y habilidades
mentales para plantear estrategias y utilizar métodos y técnicas que, finalmente
con las emociones, motivaciones e intereses, moverán las voluntades.

En los últimos quince años, los enfoques de la planeación y la administración

estratégica se han trasladado también hacia el campo del aprendizaje; desde esta
premisa el pensamiento estratégico estaría apostando por desarrollar ventajas
competitivas a partir de las organizaciones que aprenden (Senge, 1993;
Mintzberg, 1999).
Esto es lo que anima la iniciativa de formar pensamiento estratégico en jóvenes
universitarios. Si lo que se pretende es desarrollar pensamiento
estratégico en jóvenes universitarios, será necesario incorporar en su formación
estratégica al menos tres dimensiones: la adquisición y generación de
conocimientos; el desarrollo de habilidades para procesar información y tomar
decisiones; y la promoción de actitudes y valores para trabajar en equipo, respetar
al otro y darle rectitud a sus objetivos estratégicos y financieros.
 ANALISIS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Es la habilidad de anticipar al presente las necesidades de recursos y personas y
las circunstancias externas que puedan suceder, con el fin de conseguir los
objetivos marcados a futuro, en un periodo determinado.
Dicho de otra forma, el estratega es aquél que es capaz de anticiparse a los
hechos y crear un plan para llevar al éxito a su proyecto. Ya sea su departamento,
empresa, organización, deporte o un simple juego de mesa. Es un concepto que
tiene sus inicios en materias como el ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas
por el ser humano.
Las personas que piensan de forma estratégica, tienen la capacidad de visualizar
diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo
está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con
sus equipos de trabajo.
El perfil estratégico se ha vuelto cada vez más indispensable para las empresas y
negocios en un mercado tan competitivo. En definitiva, se trata de una
competencia indispensable para cualquier persona que aspire a asumir el
liderazgo en cualquier proyecto.
 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. MISION Y VISION
Hay que tener siempre en mente que la misión y visión de una organización son
las que definen toda la Planeación Estratégica, sus objetivos estratégicos, sus
planes de acción y demás. La misión establece qué es, qué hace su
organización y qué la hace diferente de otras organizaciones que son su
competencia, mientras que su visión describe lo que su organización aspira a ser
en el futuro, lo que espera a alcanzar con el paso del tiempo. En este sentido, la
misión es atemporal, mientras que la visión está sujeta a plazos y es mucho más
tangible.
2. VALORES
Son fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que la organización puede
lograr en un periodo determinado de tiempo. Usualmente deben ser claros,
coherentes, medibles y alcanzables.
3. ANALISIS DOFA
El análisis FODA se considera en general absolutamente crucial para una
planificación estratégica eficaz, evalúa las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una organización específica, también permite a las organizaciones
entenderse más íntimamente a sí mismas.
4. DIAGNOSTICO ACTUAL
Si se apunta al crecimiento empresarial, conocer la situación actual de la
organización es un aspecto fundamental.
Una de las herramientas más utilizadas para realizar el análisis interno-externo de
la empresa es la matriz FODA o DOFA
5. ANALISIS DE RIESGO
Si bien, realizar una correcta planeación estratégica conlleva tiempo, presupuesto
y recursos (humanos, tecnológicos, financieros, etc). Todas estas son limitantes
internas y externas para considerar durante el proceso, define qué tanto pueden
afectar la implementación del plan y apóyate en herramientas que te ayuden a
reducir estos riesgos y elaborar planes de contingencia.
6. SEGUIMIENTO
Después de que el plan de acción se encuentre en marcha, es indispensable
hacer un seguimiento constante de su ejecución.
De esta forma, podrán detectarse situaciones que requieren una intervención
inmediata o la necesidad de ajustes más profundos en las estrategias
implementadas hasta la fecha.
 7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Identificar los resultados concretos que la empresa espera conseguir para
asegurar su crecimiento y sostenibilidad en el tiempo. Dado que los objetivos
estratégicos deben cumplir con una serie de criterios, para acompañar el
desarrollo de la compañía, es común utilizar la técnica de los
objetivos SMART para desarrollarlos.
 MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA
EL BALANCED SCORECARD
Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer
seguimiento a la estrategia de una organización. Esta metodología, creada por
Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de
forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores
que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para
lograr su cumplimiento satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro resumen sobre
el Cuadro de Mando Integral.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los elementos globales
son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué aspiramos), los valores
centrales (en qué creemos), las perspectivas y los objetivos. Por su parte, los
elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores
inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas (proyectos que lo ayudan a
alcanzar sus objetivos).
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
 Describir y comunicar su estrategia.
 Medir su estrategia.
 Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando para mejorar
sus resultados.
MAPA ESTRATÉGICO
Este modelo de planeación estratégica es una herramienta visual que tiene la
función de comunicar el plan estratégico a todos los integrantes de la compañía. El
mapa estratégico se complementa con el Balanced Scorecard, sin embargo, no es
exclusivo de esta metodología y puede ser utilizado con otros modelos.
El mapa estratégico comunica el plan de acción de manera estructurada,
segmentando la información en diferentes niveles de participación dentro de la
empresa, tales como directivos o ejecutivos. Considera también los departamentos
y equipos de trabajo establecidos en el organigrama de la empresa.
ANÁLISIS FODA
Este análisis permite construir la planeación estratégica con base en el análisis
interno de la empresa frente al contexto del mercado. Consiste en un cuadrante
que identifica y enumera las fortalezas y debilidades de la empresa, y las entrelaza
con las oportunidades y amenazas del mercado. Su función es desarrollar planes
de acción. Estos deben estar enfocados a resolver los problemas situacionales de
la organización en la industria. Además, direcciona a la organización hacia su
crecimiento aprovechando las cualidades positivas y oportunidades del sector.
Si una de las debilidades de tu empresa está relacionado con las habilidades
comunicativas, puedes revisar los programas que Berlitz tiene disponible.
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ANÁLISIS PEST
Permite analizar el mercado desde un punto de vista macro. Por lo general, es el
paso anterior para realizar el análisis FODA, ya que permite identificar las
oportunidades y amenazas del mercado. Este modelo se basa en analizar factores
cruciales dentro del territorio comercial. Estos aspectos son: políticos, económicos,
sociales y tecnológicos.
Con el tiempo el análisis PEST ha sido llamado análisis PESTAL, ya que algunos
autores han añadido otros factores. Estos aspectos son ambientales y legales,
separándolos de los factores políticos.
ANÁLISIS DE BRECHAS (GAP ANALYSIS)
El modelo de análisis de brechas analiza la posición de la empresa dentro del
mercado. Ayuda a identificar hacia dónde quiere llegar la empresa. Con esta
metodología se analiza de manera secuencial el estado actual de la empresa.
Determina las expectativas a futuro de la organización, enlistando las brechas y
obstáculos para alcanzar los objetivos. Además, ayuda a observar los aspectos a
mejorar para cumplir metas. Este modelo está indicado para realizar una
planeación estratégica con enfoque al crecimiento de la organización.
BLUE OCEAN STRATEGY
Este modelo apunta a buscar la situación más favorecedora. Propone que lo mejor
para una organización es desarrollarse dentro de un mercado no disputado. Busca
evitar los mercados demasiado explorados y, por ende, más competitivos.
Consiste en desarrollar el plan con el objetivo de posicionar a la empresa dentro
del panorama no disputado, es decir, el océano azul. Ambos panoramas cuentan
con diferentes cualidades, las cuales son:
Océano rojo: (este es el que se debe evitar) Competir en mercados ya existentes,
destinar demasiados recursos para ganar a la competencia, explorar la demanda
ya existente, escoger entre costo y diferenciación.
Océano azul: (recomendado) Crear nuevos mercados, desenvolverse en
situaciones menos competitivas, generar una nueva demanda a través del
desarrollo de nuevas propuestas de valor, perseguir un menor costo operacional y
generar una mayor diferenciación.
ANÁLISIS PORTER
Este modelo es el paso previo para el análisis FODA. Ayuda a identificar
amenazas y oportunidades. También sirve para identificar si el modelo de negocio
se encuentra en el océano azul midiendo el atractivo del mercado. El
análisis PORTER mide las fuerzas del mercado, entre ellas se encuentran:
 La rivalidad y la competencia del mercado.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los clientes.
 Amenaza de nuevos productos y servicios.
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