MEDIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

TEMA 3: NEGOCIACIÓN
Cada sociedad ha desarrollado diversas formas para gestionar e intentar resolver los conflictos. En las
sociedades menos complejas se delegaba esta labor a las personas ancianas("Hombre Bueno"), pero en los
estados de derecho esta tarea se ha atribuido a la autoridad judicial principalmente, incluso para la gestión de
asuntos sencillos. Ello ha provocado un incremento de asuntos que se deben atender día a día en los
Juzgados, ha propiciado la desestabilización del sistema jurisdiccional y ha generado ineficacia en la
administración de justicia debido, no sólo por el número de casos, sino sobre todo, a la carencia de recursos
materiales, el encarecimiento del proceso y la lentitud que se origina tanto en el desarrollo de los procesos
judiciales como a la hora de ejecutar las sentencias.
Una justicia justa es una justicia rápida. Nada se parece tanto a la injusticia como la justicia tardía,
sostenía Séneca.
Además, el procedimiento judicial distorsiona la realidad, pues no sólo va en detrimento de una solución
rápida y económica sino que no resuelve la auténtica raíz del conflicto, ya que la comunicación entre los
litigantes permanece en manos de profesionales y los verdaderos afectados sienten que no tienen control
sobre la misma
Para paliar estas deficiencias y en base al cuestionamiento de los métodos que las autoridades utilizaban para
manejar las contiendas, ha surgido el método de resolución de conflictos extrajudiciales, Movimiento de
Resolución Alternativa de Disputas. Estos métodos se empiezan a emplear en Estados Unidos en la década
de los 60, bajo la influencia del movimiento en favor de los derechos civiles (Civil Right s Movement) y
promueven espacios de cambio y diálogo como vías alternativas a los problemas emergentes. Se sientan, así,
las bases de la Alternative Dispute Resolution (ADR).

CONCEPTOS BÁSICOS
Farré (2004), entiende la resolución de conflictos como "el espacio transdisciplinar, académico y
profesional, de teorización, investigación, formación y activismo que alberga el conjunto de todo tipo de
conocimientos sobre el conflicto, incluyendo técnicas, métodos, estrategias y sistemas para su gestión
positiva". El gran abanico de la definición nos acerca aun movimiento que está en desarrollo, en expansión,
consolidándose cada vez en más ámbitos de la vida cotidiana, como lo evidencian el auge en el sector
empresarial escolar, familiar, y el camino desplegado por la filosofía de la paz en conflictos internacionales.
Lo que caracteriza a estos procesos alternativos es la forma de gestionar los conflictos, ya que no utilizan la
confrontación sino que inducen a la cooperación mayoritariamente mediante la presencia de un tercero no
imprescindible en la negociación
Pronto se constataron sus ventajas: Los resultados obtenidos a través de años de aplicación indican que los
acuerdos a los que llegan las partes vía ADR, son más perdurables en el tiempo y más democráticos en su
desarrollo, ya que todos los implicados participan activamente, pues pueden explorar todas las soluciones
posibles para dirimir su controversia y ahondar en la dimensión total de la relación y el conflicto que les
enfrenta. El impulso del proceso pertenece a las partes, no a una figura ajena o extraña, y son ellas las
protagonistas de su realidad, apropiándose de su disputa: deciden sobre lo que les concierne, optimizan los
recursos de que disponen y orientan el proceso hacia su transformación, personal y social.
En fin, estos métodos han demostrado que se produce ahorro en tiempo y dinero, que se adoptan acuerdos
realistas y próximos a la realidad de las partes que revierten en un mayor porcentaje de cumplimiento y,
sobre todo, algo que es fundamental, que se preserva la relación entre ellas.
 1. Fórmulas de gestión/ resolución de conflictos: autocompositivos y
heterocompositivos
Actualmente, el ordenamiento jurídico ofrece dos formas o métodos de resolución de conflictos, atendiendo
a los sujetos que participan en la gestión y en la decisión final sobre los mismos. Estos métodos son los
heterocompositivos y los autocompositivos.
FORMAS DE GESTIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

En los heterocompositivos, las partes enfrentadas

facultan a un tercero para la resolución de su conflicto. Se MÉTODOS HETEROCOMPOSITIVOS AUTOCOMPOSITIVOS

admite que el tercero tiene capacidad de decisión y de

ejecutar lo decidido. Estas fórmulas son también POR PARTE DE UN
PROCEDIMIENTO
TERCERO, JUEZ O
conocidas como métodos de solución impuesta, ya que es
HETEROCOMPOSITIVOS
JUDICIAL O ARBITRAJE
ARBITRO

el tercero quien aporta una solución a las discrepancias y

toma una decisión respecto a cómo resolver el conflicto y POR PARTE DE LOS CONCILIACIÓN,
las pa rtes aceptan lo que éste decida. Dentro de estos AUTOCOMPOSITIVOS IMPLICADOS EN EL
CONFLICTO
NEGOCIACIÓN Y
MEDIACIÓN
métodos se encuadran el arbitraje, y el procedimiento
judicial o justicia ordinaria.
Por el contrario, en los métodos autocompositivos, son las partes enfrentadas las que resuelven por sí
mismas y deciden cuál será la solución de su conflicto, y si interviene un tercero no tiene capacidad
decisoria. Dentro de ellos se encuentran la transacción o negociación, la conciliación y la mediación.

2. Metódos heterocompositivos

- Procedimiento judicial. Las partes enfrentadas resuelven sus discrepancias o contiendas acudiendo a
un tercero imparcial, el juez o tribunal que revestido de imperium determina los derechos de las partes
y toma la decisión acerca de lo expuesto en el litigio.

- Arbitraje. El arbitraje es un proceso caracterizado por la intervención de un tercero (árbitro) que tiene
potestad para poner una solución al conflicto. El árbitro resuelve el conflicto dictando un Fallo o
recomendación Laudo --. Las partes en conflicto confieren al árbitro el poder para decidir y éste
adoptará la decisión que crea más conveniente que, además, será vinculante, pues aquéllas no tienen
control sobre el proceso una vez que ya ha comenzado. Así, cuando el tercero emite un laudo, están
obligadas a respetarlo y pueden presentarlo ante el juez para instar su cumplimiento. El arbitraje está
regulado por la ley 60/03 de 23 de diciembre.
Con carácter previo a la actuación del árbitro, debe figurar firmado el convenio arbitral, documento por
escrito donde las partes recogen el compromiso de someter a arbitraje todas o algunas de las controversias
que hayan surgido o puedan surgir de una determinada relación jurídica, sea o no contractual.

3. Metódos autocompositivos

- Conciliación. Es un procedimiento formal y voluntario de solución de conflictos cuya finalidad es

evitar la iniciación de un pleito o poner fin a uno ya iniciado. Las partes, por sí mismas o con ayuda de
un tercero, y tras mutuas cesiones y renuncias pretenden llegar a un acuerdo que, una vez firmado, será
ratificado y homologado ante el juez.

Frente al protagonismo del árbitro, el papel del conciliador es pasivo, pues no propone una solución ni
entra en la sustancia del proceso, sino que tan sólo invita al compromiso. La finalidad es obtener la
reconciliación entre dos partes enfrentadas y, en definitiva, la resolución acordada pretende que ambas
 ganen. Es característico de la conciliación que el procesos e vaya definiendo sobre la marcha ). En su
sustancia, es una negociación asistida por un tercero.

Al hablar de conciliación en resolución de conflictos, nos referimos a la conciliación extrajudicial, de

orientación negociadora que establece un ambiente de cooperación dirigido a la solución del problema.
La conciliación judicial tiene lugar en el seno del proceso y su orientación es adversarial
confrontaciones, propia del litigio.

- Negociación. Es "una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son a la vez complementarios y
opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro"
Como podemos deducir de esta definición, en líneas generales, la negociación supone la obtención
de un beneficio y renunciar al recurso de la fuerza para conseguir los objetivos deseados (no
necesariamente materiales), buscando a cambio un compromiso o un acuerdo que satisfaga, en la
medida de lo posible, las aspiraciones de ambas partes enfrentadas. Ha de permitir mantener y
sustentar las buenas relaciones entre las partes y la colaboración en temas de interés mutuo.

- Mediación. No es sinónimo de arbitraje ni de conciliación, pues así como el árbitro decide y el

conciliador permanece pasivo, el mediador hace de guía, analiza y gestiona el conflicto para que las
partes logren un acuerdo. Según Torrego (2006), la mediación es una herramienta de diálogo y de
encuentro interpersonal que puede contribuir a la mejora de las relaciones y a la búsqueda
satisfactoria de acuerdos en los conflictos.
De las anteriores propuestas podemos decir que la mediación se puede convertir como la alternativa
por excelencia para los conflictos interpersonales, y no sólo porque sea más corta y menos costosa
que cualquier procedimiento judicial sino porque es un proceso con el que las personas pueden
sentirse más cómodas, pues aunque pidan ayuda a un profesional, no dejan en manos de otro sus
propias decisiones, sino que adquieren la habilidad de aprender a dialogar, a mirarse desde otro
ángulo para llegar a una solución común.

ASPECTOS DIFERENCIADORES ENTRE PROCEDIMIENTOS DE RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS

ARBITRAJE CONCILIACION NEGOCIACIÓN MEDIACIÓN

TRE
N DE
Conflictos entre Conflicto familiar, mercantil,
Tipos de conflcto Conflictos mercantiles Conflictos laborales
empresas y colectivos etc

El arbitro determina la El profesional que No existe un tercero. Sólo El mediador facilita acuerdos
Papel del tercero solución que las partes interviene procura la si las partes piden ser consensuados entre las do
aceptan legalidad de l acto representadas partes

El arbitro analiza la
El concilador no juzga, Los procesos de
solicitud presentada y De no resolver el conflicto de
previene sobre las negociación pueden
Desarrollo del proceso decide. Establece quien mediación, las partes deberán
caracteristicas legales proseguir de manera
tiene razón y las acudir al juez
del acuerdo. repetida
consecuencias

Los procesos de
se establecen algunas
Acostumbra a ser un negociación establecen
Acaba siendo un tramite tácticas que se desarrollarán
tramite que se estrategias y tácticas, en
Duración del proceso en el que no intervienen en cuatro o cinco sesiones
desarrolla en pocas ocasiones complejas.
directamente las partes como máximo y con la
sesiones Son procesos de
participación de las partes
duración variable.

La decisión arbitral Las conciliaciones Puede llegar a tyener En ámbitos judiciales, la

Consecuencias del acto acostumbra a poseer acaban teniendo valor valor legal si acaba en mediación es requisito en
valñor legal legal contrato algunos paises
 1. LA NEGOCIACIÓN, CONCEPTO

Negociación y conflicto están íntimamente relacionados, de modo tal que casi automáticamente se asocian
ambos conceptos, ya que mientras estamos negociando nos situamos debajo del umbral de la conflictividad.
Por su importancia en la dinámica diaria y como fuente de donde bebe la mediación (en realidad, una
negociación asistida) es fundamental desentrañar ciertos aspectos de la negociación, como paso previo al
abordaje de la institución de la mediación.
La negociación, como se ha comentado, es un proceso de discusión entre dos partes que están
enfrentadas entre sí. En este proceso, las personas negocian directamente o por medio de sus
representantes, sin pedir a otras que dirijan o favorezcan sus conversaciones. Ambas partes trabajan
directamente intercambiando promesas y compromisos para resolver los desacuerdos, y los posibles
pactos les vinculan según ellas decidan
Para Vinyamata (2001), la negociación es una tarea por la cual las partes pretenden obtener una ventaja (no
siempre material) en la disputa o en la confrontación de intereses. Las partes cuentan, por un lado, con sus
propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte y están dispuestos a intercambiárselos entre sí.
Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones y están
dispuestos a "ceder algo a cambio de algo". El deseo de las partes de llegar al acuerdo es condición sine qua
non para iniciar el proceso de negociación y aunque cada parte goza de una cuota de poder, nunca llega a
ostentar un poder absoluto sobre la otra.
La negociación, por tanto, siempre se orienta a obtener un beneficio (no necesariamente económico).
Supone la renuncia explícita a la coerción, con el compromiso de hallar el acuerdo más satisfactorio, y
promueve el mantenimiento de la relación inter partes, de modo que ésta salga lo menos deteriorada posible.

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN

a)Atendiendo a la participación y planificación

• Negociación directa: las partes negocian directamente entre sí, sin la asistencia o intermediación de
un tercero que dirija sus conversaciones.
• Negociación indirecta: las partes negocian a través de un representante. Facilita la comunicación
cuando las relaciones están muy deterioradas o las posturas tan enconadas que impiden un
acercamiento entre los contendientes.
• Negociación informal: es un proceso no planificado en la toma de decisiones de la vida diaria. Por
ejemplo: decidir a dónde y con quién salir de paseo, reparto de tareas domésticas, etc.
• Negociación formal: es una negociación en la que se planifica un proceso, es más institucionalizada.
Por ejemplo: la negociación entre los sindicatos y los representantes de una empresa o institución; la
negociación entre dos países en conflicto por delimitación territorial, etc.
b)Atendiendo al uso de estrategias para hacer frente al conflicto.
Existen distintas actitudes o formas con las que una persona afronta el conflicto. Estas actitudes condicionan
el tipo o estilo de negociación que se lleva a cabo en los que subyacen siempre desde dos paradigmas
básicos, el distributivo y el integrativo.
En el primero es una negociación de "suma 0" donde todo lo que obtenga una de las partes es en detrimento
de la otra. Por el contrario, el integrativo intenta satisfacer las necesidades subyacentes de ambas partes.
• Estilo distributivo o competitivo (ganar perder): las partes buscan la obtención del máximo
beneficio posible y a cualquier precio. También se conoce como negociación por dominación. Es un
tipo de negociación en el que, por un lado, las partes quieren el mejor resultado para uno mismo sin
 tener en cuenta los deseos de la otra parte, y además, no tiene en cuenta la relación que se establece
entre los miembros, ya que se consideran entre sí como incompatibles. La parte de beneficio que se
satisface es la que se detrae del otro de manera que el objeto de la disputa se distribuye entre ambas
partes.

• Estilo integrativo o cooperativo (ganar ganar): es una forma de negociación en la que ambas partes
quieren llegar a un acuerdo que beneficie a los dos. Para ello es imprescindible que sepan lo que
quieren, pero también que sepan que deben ceder algo. Así, ambas partes ganan más pues obtienen el
máximo beneficio posible. Amplían sus perspectivas, que son superiores a los planteamientos iniciales:
es lo que se denomina "agrandar el pastel". Debe haber concesiones mutuas, el acuerdo es aceptable
por igual y la relación sale fortalecida. Es un tipo de negociación en la que se cuida mucho la calidad
de las relaciones entre las partes.

3. DINÁMICA DE LA NEGOCIACIÓN

Fases de la negociación
A la hora de iniciar una negociación se debe tener presente que ésta no es un proceso lineal, que no está
ceñida a un orden prefijado ni a tiempos programados, sino que, por el contrario, sino que, por el contrario
se pueden presentar variaciones y complicaciones y situaciones imprevistas a las que hay que hacer frente
1.- Fase previa
En esta primera fase es muy importante la búsqueda y estructuración de la información necesaria para
decidir si negociar y cómo hacerlo. Es decir, hacer un diagnóstico previo. En este diagnóstico no sólo se
analizarán las claves del por qué ha surgido el conflicto, sino que, además, hay que tener en cuenta las
características de las partes que van a participar en la mesa negociador a y las variables contextuales en las
que ha surgido dicho conflicto.
2.- Preparación de la negociación
Una buena preparación es el camino más fiable hacia una negociación ventajosa. Al negociador mal
preparado sólo le queda reaccionar ante los acontecimientos, no dirigirlos, y demostrará en cualquier
momento que no maneja el asunto, lo que situará al oponente en posición favorable y le permitirá subir el
nivel de exigencias.
En líneas generales, en esta fase se diseña el equipo negociador y sus roles y se prepara la estrategia y
tácticas a emplear.
En el momento de preparación debe definirse con claridad qué se pretende conseguir y el modo en cómo
conseguirlo, para lo que resulta útil definir temas clave como el establecimiento de objetivos, las mejores
alternativas, la información y la estrategia a utilizar:
a. Establecimiento de objetivos:
Es el punto principal y conlleva asignarles un orden de prioridad. Procede cuestionar cuáles serán los del
adversario y su orden de preferencia, toda vez que puede ocultarlos para convencer a la otra parte de que
todos tienen igual importancia. Es primordial obtener la mayoría de los objetivos, acercándose a la
Posición Más Favorable (PMF). La distancia entre ésta y el límite propuesto marca el orden de
importancia de las metas a conseguir. Hay pues, tres tipos de objetivos: aquéllos que nos gustaría
conseguir, los que se pretende conseguir y los que hay que conseguir, sin los cuáles no sería aceptable
ningún acuerdo.
 b. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN):
Antes de iniciar una negociación es preciso considerar las consecuencias de no alcanzar un acuerdo y
para ello hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). No se trata
sólo de descubrir la mejor alternativa sino mejorarla y llevarla a la práctica. Esta MAAN determinará el
límite, es decir, el valor mínimo que se puede aceptar en la negociación. Cuando se cuenta con más de
una alternativa se favorece la posición departida, pues se puede ceder una de ellas si el otro realiza
alguna concesión.
c. La información:
El establecimiento de los objetivos propios y ajenos requiere de mucha información. No obstante, una
parte importante de ésta son sólo hipótesis que deberán ser contrastadas al inicio de la negociación.
Cuanta más sea la información que se recoja de la otra parte, mayor será el poder de negociación y más
beneficioso el acuerdo que se alcance.
d. Las estrategias:
La estrategia debe estar proyectada en la fase de preparación y su diseño debe ser flexible, de manera
que permita ir reaccionando según surjan los hechos. Ambas partes saben que junto a estrategias
distributivas (ganar perder) deben emplear estrategias integrativas (ganar ganar).
Hay algunos aspectos que deben ser tenidos en cuenta al prepararse para la negociación:
- Conocer los propios intereses. Es necesario comprender qué es lo que realmente se quiere y
determinar en qué y cuánto se está dispuesto a ceder: los intereses definen el problema. Se basan en
objetivos a corto, medio y largo plazo y es fundamental que cada negociador conozca en qué medida
satisfacen sus auténticas necesidades, con el fin de que puedan desarrollar sus estrategias útiles que
faciliten el desarrollo del proceso negociador.
- Evitar posiciones inflexibles. En muchos casos, los negociadores se estancan en demandas
inflexibles, no ceden, por lo que impiden el desarrollo de la negociación
- Barajar alternativas posibles. Se debe analizar por qué ciertas medidas se adoptaron con
anterioridad y qué intereses buscaban satisfacer. Con el paso del tiempo, las posiciones tienden a
estancarse, de modo que no reflejan las circunstancias presentes y debe reajustarse. Mantener
posiciones rígidas impide explorar nuevas soluciones más prometedoras y acompasadas al momento
actual. Se requiere, pues, un alto grado de flexibilidad y cultivar un pensamiento alternativo que no
inhiba la creatividad en la generación de opciones. Si nos empeñamos en argumentar nuestras
pretensiones atacando, al contrario, perderemos la oportunidad de escucharlo y averiguar sus puntos
fuertes y débiles
3. -Fase de apertura:
Es el primer encuentro cara a cara de los negociadores. El objetivo es que cada parte tenga claras las
respectivas posiciones, pues no nos podemos olvidar de que las personas negocian en base a un conflicto de
intereses. Al inicio de la negociación se percibe más la existencia del conflicto y la desconfianza mutua, de
modo que algunas negociaciones se rompen debido a las tensiones entre las partes.
La etapa inicial de discusión debe percibirse como una oportunidad, ya que proporciona acceso a la
información sobre objetivos, intenciones y planteamientos del oponente. Pero no habrá avance si no consta
la predisposición a negociar algo diferente a lo que ambas partes ofrecen, y para ello es fundamental conocer
la Posición Más Favorable (P.M.F.) del oponente y darle a conocer la propia.
En esta fase se deben establecer las reglas de funcionamiento tales como:
- Aspectos de protocolo
 - Calendario previsto
- Presencia o no de terceras partes
- El orden de los asuntos a tratar
- Las alternativas a ese orden
- Alternativas si falla la negociación, etc.
4. Fase de desarrollo:
Actitud y comportamiento durante la Negociación:
El objetivo del negociador es influir sobre el adversario, no enrocarse en una posición donde le asista la
razón, y para ello debe:
- Escuchar activamente
- Estar alerta y captar señales no verbales, teniendo presente que la forma es, a menudo, más
importante que el contenido
- Ponerse en el lugar del otro, de modo que pueda ver las cosas desde su perspectiva
- Poner el acento en los puntos comunes y restar importancia a las divergencias
- No hablar demasiado, para manejar la información que recibirá el otro, ni realizar intervenciones
extensas
- No llegar a conclusiones precipitadas, sino esperar a que el oponente explique su posición totalmente
- No responder nunca cuando la pregunta no se haya entendido del todo
El intercambio. Propuestas y concesiones:
Las negociaciones siempre parten de un tema base y las propuestas consiguen que el tema se movilice, pues
la posición con la que se inicia el proceso no es aquélla con que se finaliza. Es aconsejable que hora del
intercambio, pues necesitaremos de todo el margen de maniobra posible.
a) La presentación de propuestas. Se debe separar la propuesta en sí de los argumentos y
explicaciones que contienen, pues de mezclarse pueden parecer que nos estamos disculpando y
generamos desconfianza en la otra parte, lo que nos obligará a hacer concesiones. La primera
propuesta condicional establece los cimientos del acuerdo final, resta iniciativa a la otra parte y
fuerza el ritmo en el proceso. La parte quela expone se coloca, pues, en la posición dominante de la
negociación.
b) La recepción de propuestas. Existen dos reglas importantes a la hora de recibir propuestas. La
primera es no interrumpir la exposición para no perder alguna concesión al final de la misma ni
generar, además, emociones negativas en la otra parte. La segunda, hay que aclarar los puntos que
resulten confusos y pedir tiempo para estudiarlo o, en su caso, dar la respuesta a continuación. La
mejor manera de defender los intereses es mantener los puntos entrelazados, explicando qué partes
de la propuesta importan y cuáles no.
A la hora de establecer propuestas globales que integren todas las variables de la negociación, es necesario
considerar varios aspectos:
- Orientarlas hacia los intereses del oponente
- Pensar creativamente en todas las posibilidades
- Valorar las concesiones desde el punto de vista del opositor
Para pensar creativamente a la hora de confeccionar la propuesta global, se deben tener en cuenta las
siguientes cuestiones sobre cualquier tema:
- No se deben llegar a acuerdos sobre temas aislados, pues tendremos un mayor margen de
maniobra si todos los puntos están enlazados
- Si han de hacerse concesiones hay que procurar que sean menores y que tengan siempre
compensación. Negociar no es regalar
 - Tener presente que todo lo que el oponente pide en una negociación tiene valor para él, de ahí
que se deba ponderar las propias concesiones desde la posición ajena y usarla como trampolín para
alcanzar el objetivo. El hacer concesiones que tengan escaso valor es una táctica recomendable si se
desea mantener una relación futura estable con la otra parte
La regla más importante de esta fase de intercambio es que toda concesión debe ser condicional. Nunca debe
darse nada, absolutamente nada, gratis:
por todo lo que se concede se debe recibir algo a cambio.
De entrada, nunca debemos suprimir aquellas propuestas iniciales que resultaban inaceptables, sino que
debemos mantenerlas con la finalidad de que el adversario las elimine mediante concesiones: cuanto más
numeroso sea el material de intercambio.
Máximas a recordar en la fase de intercambio:
- Cualquier propuesta que se realice debe tener un carácter condicional
- Nunca dar algo a cambio de nada
- Ser los primeros en presentar las condiciones
- Mantener siempre los temas enlazados

5. El cierre y el acuerdo
Para concluir la negociación no es necesario que las partes lleguen a sus posiciones límite, sino que una
vez conseguido el mejor acuerdo debe cerrarse, pues cualquier prórroga de intercambio puede generar
concesiones que lo excedan.
Dado que el cierre tiene como fin llegar al acuerdo, este debe ser creible ( debe quedar clara la
determinación respecto a que no se harán más concesiones), favorable (lo que le interesa al adversario es
llegar a un acuerdo) y aceptable (pues satisface un número suficiente de las necesidades y demandas de las
partes).
Tipos de cierre:
a. Cierre con descanso: Da tiempo a la otra parte a considerar tanto la oferta propia como las alternativas
de desacuerdo.
b. Cierre con ultimátum: Lleva asociada una carga emocional elevada y si no existe base para
sostenerlo, puede volverse en contra.
c. Cierre disyuntivo: Da libertad de elección entre dos soluciones dentro de los límites que se establecen.
d. Cierre con concesión: Es la forma de cierre más frecuente en las negociaciones: se ofrece una
concesión para conseguir el acuerdo. Debe quedar claro que la cesión queda condicionada al acuerdo
global en todos los aspectos negociados.
e. Cierre con resumen: Se termina la fase de intercambio con un resumen de todos los acuerdos
adoptados destacando las concesiones que se han realizado y enfatizando lo ventajoso del acuerdo
sobre los puntos pendientes. Se puede utilizar conjuntamente con el cierre con concesión. Lo
importante es saber que éste se encuentra condicionado al acuerdo inmediato
Estrategias, tácticas y herramientas de la negociación

Como se dijo anteriormente, las estrategias dirigen la línea global de actuación mientras que las tácticas son
aquellas acciones particulares que las partes usan para hacer prevalecer sus condiciones y obtener el mayor
rendimiento posible de la negociación.
1- Estrategias de negociación:

a. Estrategias distributivas (ganar perder):

La estrategia ganar-perder se basa en la competencia. El objetivo es lograrla victoria del oponente que te
eligió mediante cualquier esfuerzo, por lo que el segundo oponente es percibido por el primero como un
adversario y, a menudo, incluso como un enemigo. Es una estrategia que se utiliza principalmente en los
casos en los que lo importante no es la relación, sino el resultado.
Un participante en esta estrategia es capaz de utilizar todos los medios posibles para lograr sus objetivos,
incluidos la decepción, las técnicas ilusorias, la manipulación, etc. Sin llegar a tales extremos, podemos
decir que esta estrategia es muy eficaz en las ventas cuando se exige al vendedor que aumente a toda costa la
cuenta vendiendo bienes de gran valor o varios bienes a la vez. Una estrategia de competencia suele ser
eficaz solo para los objetivos a corto plazo.
b. Estrategias integrativas (ganar ganar):
La estrategia ganar-ganar se basa en la cooperación. Busca que todos los participantes en una negociación
ganen al final de la misma. La premisa principal es que los oponentes comprendan, respeten y tengan en
cuenta los intereses de los demás. Cabe señalar que se considera que esta es la estrategia más eficaz en
cualquier negociación, y que hay que hacer todo lo posible por encontrar un terreno común con el
adversario.
Responden a aquellas negociaciones donde se han explorado todas las oportunidades y no se han dejado
recursos por barajar. Se pone el énfasis en la existencia de un potencial que genere beneficio para todos.
De todas las clasificaciones de las estrategias de negociación, la más común y populares la clasificación
GANAR-GANAR, desarrollada por los especialistas del Proyecto de Negociación de Harvard, Bruce Patton,
William Urie y Roger Fisher, y posteriormente presentada por ellos en las negociaciones sin derrota.
c. Estrategia perder-ganar:
La estrategia perder-ganar se basa en la adaptación. Durante las negociaciones, una estrategia de adaptación
resulta en una derrota percibida para el participante y una victoria para el oponente. Esta estrategia es más
eficaz en situaciones en las que la relación entre los oponentes tiene un valor especial y el resultado en una
situación concreta puede quedar relegado a un segundo plano.
d. Estrategia perder-perder:
La estrategia de perder-perder se basa en la evasión. Esta estrategia es utilizada en la gran mayoría de los
casos por actores con posiciones débiles. Pero también hay situaciones en las que una de las partes recurre a
la provocación deliberada de la derrota mutua en las negociaciones (por regla general, se trata de situaciones
en las que uno de los contrincantes pretende alcanzar sus propios objetivos mediante la derrota mutua).
Además, hay una tercera aplicación de la estrategia de evasión cuando los adversarios, sea cual sea el
resultado de las negociaciones, no están dispuestos a ceder el uno al otro, es decir, operan según el principio
de «ni ante sí mismos ni ante el pueblo».
 2. Tácticas de negociación:
Las tácticas son los mecanismos o maniobras que una de las partes utiliza durante el proceso de negociación
para influir sobre la otra y lograr una solución satisfactoria. Podemos clasificarlas en dos tipos: tácticas de
presión y tácticas de desarrollo.
a. Tácticas de presión:
Son aquellas que fortalecen la posición propia con la finalidad de debilitar la ajena. Un ejemplo claro de
táctica de presión par a lograr un acuerdo beneficioso consiste en manipular la percepción del poder por la
otra parte, es decir, transmitirle que se controla la mayor parte de los recursos y su grado de dependencia
respecto a la posición del otro, de modo que se ve abocada a la necesidad de reducir sus aspiraciones para
lograr un acuerdo.
Ejemplo. Gran muralla que consiste en ser inflexible o no ceder, Engaños deliberados que consiste en
despistar al contrario con argumentos falsos, Asalto directo consiste en generar estrés e inseguridad, al
contrario
b. Tácticas de desarrollo:
Concretan la estrategia elegida, sea de confrontación o colaboración, sin que conlleven un ataque al
oponente.
Ejemplo: El bueno y el malo donde primero se muestra una línea dura y a continuación se flexibiliza y se
muestra más razonable, el receso , donde se aplaza la reunión para evaluar la marcha del proceso. Se utiliza
cuando la negociación no es favorable, El ancla donde el opositor comienza la negociación con una petición
más alta de lo que se había previsto, la alternativa es retirarse o igualarla.
Herramientas de negociación:
Son los materiales o recursos que utiliza el negociador para facilitar la comprensión del proceso. Casi
siempre suelen ser de tipo gráfico que se pueden volcar en un rotafolio o en un papel normal.
• Cuadro de cesiones: en una tabla se recogen por escrito por un lado las cesiones y, por otro las
valoraciones que realizan las dos partes. Se deben ordenar de mayor a menor coste.
• Árbol del conflicto: es una herramienta muy útil, pues permite "visualizar" y categorizar el
• conflicto en función de las causas, el problema y las consecuencias. Para completar un árbol se puede
recurrir al brainstorming o lluvia de ideas en el que cada cual debe indicar su visión de los elementos
del conflicto. Esta técnica suele generar un ambiente relajado.
• Flujograma o mapeo del conflicto: es un recurso muy valioso, ya que permite analizar cómo
evoluciona el conflicto, cómo es el papel de las partes implicadas, cómo se relacionan entre ellas,
qué tipos de alianzas existen entre las partes, las relaciones de poder entre ellas, etc

PERFIL DE NEGOCIADOR EFICAZ

Uno de los problemas más decisivos e interesantes en el estudio de la negociación hace referencia, sin duda,
al conjunto de aspectos relacionados con la eficacia negociadora. Durante décadas de investigación se ha
intentado definir las cualidades personales que debe reunir un negociador eficaz.
Normalmente, y desde una postura competitiva que es la más común entre los planteamientos negociadores,
se percibe que se es eficaz cuando se resuelve el conflicto y se alcanzan los objetivos propios. Pero desde
nuestro punto de vista, la actividad negociadora es eficaz cuando resuelve el conflicto, de modo que las
partes perciben y expresan que el acuerdo es aceptable y recoge satisfactoriamente las expectativas de cada
una de ellas. Por tanto, "eficacia" no contempla como objetivos prioritarios conseguir la ausencia total de
concesiones, derrotar abiertamente, al contrario, negar el conflicto o manipular la negociación, sino generar
una dinámica de concesiones y gestionar de forma adecuada el conflicto de manera tal que los resultados
sean satisfactorios para las partes insertas en él.
Cuando hablamos de negociador eficaz debemos pensar en una persona que reúna una serie de cualidades
personales, de conocimientos, de disposiciones y de destrezas que le permitan llevar a cabo y con éxito su
desempeño profesional.
Tienen que ver con el "ser", "saber", "querer hacer" y "saber hacer". No son compartimentos estancos, sino
que interrelacionan e interactúan y van "perfilando" al negociador.
Algunas características que se atribuyen a un negociador eficaz han sido demostradas empíricamente y otras
se infieren de forma intuitiva por la eficacia en las relaciones interpersonales.
Dentro de ellas, destacamos:
• Segçn el estilo en la negociación. Los sujetos más eficaces son los que adoptan un estilo de
negociación basado en la integración y en el compromiso. Por el contrario, son menos eficaces los
que adoptan un estilo de negociación dominante
• Según los factores de personalidad. Los individuos que toman parte en un proceso negociador
presentan un conjunto de características personales que afectan a la manera y efectividad con la que
interactúan. Dichos rasgos podrían entenderse como una serie de predisposiciones, más o menos
estables, que el individuo posee y que producen determinados sesgos en la manera de percibir y
reaccionar ante su medio físico y social, impulsándole a actuar de un modo específico. El conjunto
de factores de personalidad tales como la amabilidad, apertura a la experiencia, ausencia de
neuroticismo, la responsabilidad y la extraversión influye en los estilos de negociar y en la eficacia
negociadora.
• Según la inteligencia experiencial o emocional y variables socio afectivas. Las variables
socioafectivas que distinguen al mediador/negociador eficaz del menos eficaz tienen que ver con las
competencias personales y con comportamientos y modos de pensar que determinan la mayor o
menor adaptación y la mejor o peor capacidad para el manejo emocional ante distintas situaciones
.Es decir, que las personas que mantienen un afrontamiento adaptativo (pensamiento constructivo,
inteligencia emocional) frente a las que reflejan patrones de pensamiento desadaptados (pensamiento
mágico, esotérico u optimismo ingenuo) son más eficaces en la negociación
• Otras características como: la capacidad de observación a las necesidades específicas, a las
actitudes a los beneficios esperados o al lenguaje no verbal, el respeto, la honestidad, la capacidad de
persuasión, la profesionalidad, la paciencia, la firmeza, la aceptación del riesgo y la creatividad son
elementos importantes a los que el negociador debe prestar especial atención (y estar alerta) durante
el proceso de negociación.