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Introduccin

La evolucin de la economa mundial ha cambiado el tradicional equilibrio entre cliente y


proveedor. Las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informtica, y el establecimiento de
regmenes de comercio global razonablemente abiertos, significan que los clientes tienen ms
opciones, las necesidades variadas de los clientes pueden expresarse y las alternativas de oferta
son ms transparentes. Por lo tanto, las empresas necesitan estar ms centradas en el cliente,
especialmente desde que la tecnologa ha evolucionado para permitir la provisin de informacin y
soluciones de clientes de menor costo. Estos desarrollos, a su vez, requieren que las empresas
reevalen las propuestas de valor que presentan a los clientes en muchos sectores, la lgica
impulsada por el lado de la oferta de la era industrial ya no es viable.

Este nuevo entorno tambin ha amplificado la necesidad de considerar no slo cmo abordar las
necesidades de los clientes con ms astucia, sino tambin cmo capturar el valor de proporcionar
nuevos productos y servicios.

Sin un modelo de negocios bien desarrollado, los innovadores no podrn entregar o capturar el
valor de sus innovaciones. Esto es particularmente cierto en las empresas de Internet, donde la
creacin de flujos de ingresos es a menudo ms desconcertante debido a las expectativas de los
clientes de que los servicios bsicos deberan ser gratuitos.

Un modelo de negocio articula la lgica y proporciona datos y otras pruebas que demuestran cmo
una empresa crea y entrega valor a los clientes. Tambin describe la arquitectura de ingresos,
costos y beneficios asociados con la empresa que entrega ese valor. Los diferentes elementos que
deben determinarse en el diseo del modelo de negocio se enumeran en la Figura 1.

Las cuestiones relacionadas con el buen diseo del modelo de negocio estn todas
interrelacionadas y se encuentran en el centro de la pregunta fundamental formulada por los
estrategas de negocios. Cmo se construye una ventaja competitiva sostenible y se convierte en
un beneficio normal? En resumen, un modelo de negocio define cmo la empresa crea y entrega
valor a los clientes, y luego convierte los pagos recibidos a los beneficios.1 Para beneficiarse de la
innovacin, los pioneros de negocios necesitan sobresalir no slo en la innovacin de productos
sino tambin en el diseo del modelo de negocio, Opciones de diseo, as como las necesidades
de los clientes y las trayectorias tecnolgicas.

En esencia, un modelo de negocio [es] un concepto, ms que financiero, Modelo de un


negocio.

En esencia, un modelo de negocio no incorpora nada menos que la arquitectura organizativa y


financiera de un negocio.2 No es una hoja de clculo ni un modelo informtico, aunque un modelo
de negocio podra quedar integrado en un plan de negocios y en estados de resultados y efectivo
Proyecciones de flujo. Pero, claramente, la nocin se refiere en primer lugar a un modelo
conceptual, ms que financiero, un modelo de negocio.

Hace suposiciones implcitas sobre los clientes, el comportamiento de los ingresos y costos, la
naturaleza cambiante de las necesidades de los usuarios y las respuestas probables de la
competencia. Describe la lgica de negocio requerida para obtener un beneficio (si uno est
disponible para ser ganado) y, una vez adoptado, define la forma en que la empresa 'va al
mercado'. Pero no es exactamente lo mismo que una estrategia: la distincin y la relacin entre los
dos se discutir ms adelante.
A pesar de que el linaje se remonta a cuando las sociedades comenzaron a participar en el
intercambio de trueques, los modelos de negocio slo se han explotado explcitamente en la
conciencia pblica durante la ltima dcada aproximadamente. Entre los factores que lo impulsan
se encuentran la emergente economa del conocimiento, el crecimiento de Internet y el comercio
electrnico, la subcontratacin y deslocalizacin de muchas actividades empresariales y la
reestructuracin de la industria de servicios financieros en todo el mundo. En particular, la manera
en que las empresas ganan dinero hoy en da.

Es diferente de la era industrial, donde la escala era tan importante y la tesis del valor de captura
era relativamente simple, es decir, la empresa simplemente envasaba su tecnologa y propiedad
intelectual en un producto que venda, ya sea como un artculo discreto o como un paquete. La
existencia de computadoras electrnicas que permiten el modelado de estados financieros de bajo
costo ha facilitado la exploracin de suposiciones alternativas sobre ingresos y costos.

El impulso adicional ha venido del crecimiento de Internet, que ha planteado de manera


transparente y transparente cuestiones fundamentales sobre cmo las empresas ofrecen valor al
cliente y cmo pueden captar valor a partir de la entrega de nuevos servicios de informacin que
los usuarios a menudo esperan recibir sin batera. Ha permitido a las personas y empresas un fcil
acceso a grandes cantidades de datos e informacin, y el poder del cliente ha aumentado a
medida que las compras de comparacin se ha hecho ms fcil. En algunas industrias, como la
industria de la grabacin, Internet permiti descargas digitales

Competir con los canales establecidos (como las ventas de productos fsicos) y, en parte debido a
la omnipresencia de la descarga digital ilegal, la industria de la grabacin de msica est siendo
desafiada a repensar completamente sus modelos de negocio. Internet no es slo una fuente de
fcil acceso a los datos digitales; Es tambin un nuevo canal de distribucin y para la piratera que
claramente hace que la captura de valor de Internet

Transacciones y flujos difciles para las compaas de grabacin, intrpretes y compositores por
igual. En trminos ms generales, Internet est causando que muchas compaas de "ladrillos y
mortero" replanteen sus estrategias de distribucin, y si no todos sus modelos de negocio.

Figura 1. Elementos de diseo del modelo de negocio

A pesar de cmo Internet ha devastado los modelos empresariales de industrias como la grabacin
de msica y las noticias, las propias compaas de Internet han luchado para crear modelos de
negocio viables. De hecho, durante el auge y el colapso de las empresas dot.com en 1998 - 2001,
muchas compaas nuevas con ganancias cero o negativas (y ingresos sin precedentes bajos)
buscaron capital financiero de los mercados pblicos, que al menos por un corto tiempo los
acomod. Los promotores lograron persuadir a los inversionistas de que los modelos tradicionales
de ingresos y rentabilidad ya no se aplicaban y que las empresas punto.com (eventualmente)
calcularan modelos de negocio (altamente) rentables. Pocos lo han hecho, haciendo que un
comentarista remarque que "la desaparicin de un modelo de negocio popular pero insostenible
ahora parece inevitable".

No importa cul sea el sector, existen criterios que permiten determinar si uno ha diseado o no un
buen modelo de negocio. Un buen modelo de negocio genera proposiciones de valor que son
atractivas para los clientes, consigue estructuras ventajosas de costos y riesgos y permite una
captura de valor significativa por parte del negocio que genera y entrega productos y servicios. El
diseo de un negocio de forma correcta, y la determinacin, luego la implementacin y luego el
refinamiento de las arquitecturas comercialmente viables para los ingresos y los costos son
fundamentales para el xito de la empresa. Es esencial cuando la empresa se crea por primera
vez; Pero mantener el modelo viable tambin es probable que sea una tarea continua. No es
probable que una tecnologa y productos superiores, una gente excelente y un buen gobierno y
liderazgo produzcan rentabilidad sostenible si la configuracin del modelo de negocio no est
adecuadamente adaptada al entorno competitivo. En este artculo se sugieren algunos criterios
preliminares para el diseo del modelo de negocio y se resumen en una seccin posterior.

El concepto de modelo de negocio no tiene bases


tericas establecidas en economa o en estudios de
negocios.
Modelos de negocio y el fundamento terico
El concepto de modelo de negocio carece de fundamentacin terica en economa o en estudios
de negocios.

Simplemente no hay un lugar establecido en la teora econmica para los modelos de negocio; Y
no hay un solo artculo cientfico en las revistas de economa corriente que analiza o discute
modelos de negocio en el sentido que se definen aqu. (Las posibles excepciones son la literatura
sobre inversin en investigacin bsica, que los economistas reconocen como no respaldada por
modelos de negocios privados (vase ms adelante), y la literatura sobre la agrupacin, en la
medida en que trata e indirectamente con diferentes modelos de ingresos). De los modelos de
negocio en la teora econmica proviene probablemente de la ubicuidad de las construcciones
tericas que tienen mercados resolviendo los problemas que en el mundo real se crean modelos
de negocio para resolver.

La teora econmica supone implcitamente que los oficios tienen lugar alrededor de productos
tangibles: los intangibles son, en el mejor de los casos, una reflexin posterior. En los enfoques
estndar de los mercados competitivos, el problema de la captura de valor es simplemente
asumido: las invenciones a menudo se supone que crean valor naturalmente y, disfrutando de la
proteccin de las patentes de hierro, las empresas pueden capturar valor simplemente vendiendo
la produccin en mercados establecidos, que son Se supone que existe para todos los productos e
invenciones. Por lo tanto, no hay rompecabezas acerca de cmo disear un negocio y
simplemente se supone que si el valor se entrega, los clientes siempre pagar por ello. Los modelos
de negocios son simplemente redundantes porque los productores / proveedores pueden crear y
capturar valor simplemente mediante la eliminacin de su produccin a precios de mercado
competitivos. Tales modelos asumen claramente las cuestiones esenciales de diseo empresarial
que son el tema de este artculo.

En resumen, determinar los modelos de negocio de un producto o negocio nuevo o existente es un


paso innecesario en la economa de libros de texto, donde no es raro trabajar con construcciones
tericas que asumen mercados desarrollados a la vista y en el mercado, fuertes derechos de
propiedad, La informacin, el arbitraje perfecto y la no innovacin.4 En los enfoques tradicionales,
simplemente no hay que preocuparse por la propuesta de valor para el cliente, ni por la
arquitectura de los ingresos y costos, ni por los mecanismos de captura de valor.5 Los clientes
comprarn si la El precio es menor que el de la utilidad; Los productores suministrarn si el precio
est en o por encima de todos los costos incluyendo un retorno al capital el sistema de precios lo
resuelve todo y las cuestiones de diseo de negocios simplemente no surgen.

Pero los modelos de equilibrio general, con mercados (unilaterales) y competencia perfecta, son
una caricatura del mundo real. Los productos intangibles son de hecho ubicuos, los mercados de
dos caras son comunes, y los clientes no slo quieren productos; Quieren soluciones a sus
necesidades percibidas. En algunos casos, los mercados pueden incluso no existir, por lo que los
empresarios pueden tener que construir organizaciones con el fin de llevar a cabo actividades para
las cuales los mercados an no estn listos. Por lo tanto, en el mundo real, los empresarios y los
directivos deben prestar atencin al diseo de los modelos de negocio e incluso a la construccin
de empresas para ejecutar transacciones que an no pueden realizarse en el mercado.

El equilibrio y la competencia perfecta son una caricatura del mundo real.


Los clientes no slo quieren productos; Quieren soluciones a sus
necesidades percibidas.

Tambin es cierto que los modelos de negocio no tienen cabida dentro de los constructos tericos
de las economas planificadas (al igual que en una economa perfectamente competitiva). Si bien
los planificadores centrales necesitan comprender las etapas del sistema de produccin, en un
sistema impulsado por la oferta donde los consumidores simplemente obtienen lo que el sistema
produce, los modelos de negocios simplemente no son necesarios. No hay ningn problema
asociado a que los productores capten valor porque el valor ni siquiera tiene que ser capturado; El
Estado decide qu y cmo producir, y cmo pagarlo todo.

Si bien los modelos de negocio no tienen cabida en la teora econmica, tampoco tienen un lugar
aceptable en los estudios organizacionales y estratgicos y en la ciencia de la comercializacin.
Sin embargo, ha habido un limitado debate e investigacin sobre nuevas formas de organizacin.
Williamson, por ejemplo, reconoce que "la dcada de 1840 marc el comienzo de una gran ola de
cambio organizacional que nos ha llevado a la moderna corporacin" .6 Como se dijo
anteriormente, las nuevas formas de organizacin pueden ser un componente de un modelo de
negocio 7, No son modelos de negocio. Claramente, el estudio de los modelos de negocio es un
tema interdisciplinario que ha sido descuidado a pesar de su evidente importancia, carece de un
hogar intelectual en las ciencias sociales o estudios de negocios. Este artculo pretende ayudar a
remediar esta deficiencia.

Ejemplos de modelos de negocio

Los modelos empresariales son caractersticas necesarias de las economas de mercado donde
hay eleccin del consumidor, costos de transaccin y heterogeneidad entre consumidores y
productores, y competencia. Las empresas que buscan beneficios en entornos competitivos se
esforzarn por satisfacer las necesidades de los consumidores variados mediante la constante
invencin y presentacin al consumidor de nuevas propuestas de valor. Los modelos de negocio
son a menudo necesarios por la innovacin tecnolgica que crea tanto la necesidad de llevar los
descubrimientos al mercado y la oportunidad de satisfacer las necesidades de los clientes no
correspondidos. Al mismo tiempo, como se indic anteriormente, los nuevos modelos de negocio
pueden representar una forma de innovacin. Hay una pltora de posibilidades de modelos de
negocio: algunos estarn mucho mejor adaptados a las necesidades de los clientes y entornos
empresariales que otros. Seleccionar, ajustar y / o mejorar los modelos de negocio es un arte
complejo.

Es probable que los buenos diseos sean altamente situacionales, y es probable que el proceso de
diseo implique procesos iterativos. Los nuevos modelos de negocio pueden facilitar y representar
la innovacin como demuestra la historia.

Industrias tradicionales
Un sorprendente ejemplo estadounidense de la innovacin del modelo de negocios del siglo XIX
fue la "reingeniera" de Swift and Company de la industria del envasado de carne. Antes de la
dcada de 1870, el ganado era transportado en tren por ferrocarril desde los centros de almacenes
del Medio Oeste como Omaha, Kansas City y Chicago hasta los mercados de la costa este donde
los animales eran sacrificados y la carne vendida por los carniceros locales. Gustavus Swift
percibi que si el ganado pudiera ser sacrificado en el Medio Oeste y transportado ya vestido a
mercados lejanos en vagones frigorficos, se podran lograr grandes economas en "produccin /
centralizacin y transporte, junto con una mejora en la calidad del producto final.

El nuevo modelo de negocios de Swift desplaz rpidamente los modelos de negocios que
involucraban a una red de cargadores, carniceros de la Costa Este y ferrocarriles. Su mayor
desafo fue la ausencia de almacenes refrigerados para almacenar la carne cerca del punto de
venta, que no formaban parte del sistema de distribucin existente.

Swift estableci la creacin de una red nacional de instalaciones refrigeradas, a menudo en


alianzas con trabajadores locales. "Una vez que Swift super la resistencia inicial del consumidor a
la carne sacrificada das antes en lugares distantes, sus productos encontraron un mercado en
auge porque eran tan buenos como carnes recin horneadas y eran sustancialmente ms baratos.
Armor haba seguido los tacones de Swift "8.

Un ejemplo ms reciente es la contenedorizacin. Malcolm McLean, propietario de una gran


empresa estadounidense de camiones, estaba convencido de que el transporte martimo
convencional era altamente ineficiente porque las compaas navieras tpicamente rompan en el
muelle y los buques de carga pasaban la mayor parte del tiempo en el puerto cargando o
descargando. En 1955 contrat a un ingeniero para disear un cuerpo de remolque de carretera
que podra ser desmontado de su chasis y apilado en barcos. McLean adquiri una pequea
compaa de vapor, que se rebautiz como Sea-Land Industries (que finalmente fue absorbida por
la lnea Maersk). Desarroll marcos de acero para sostener los contenedores, primero en las
cubiertas superiores de los buques tanque, y luego en el primer buque portacpteros especializado
del mundo, el Gateway City, lanzado en 1957. Para promover la estandarizacin necesaria para
desarrollar la industria, McLean hizo Sea-Land's Patentes disponibles libres de regalas a la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Sea-Land empez a operar en las rutas del
Atlntico Norte en 1966. Cuando RJ Reynolds compr Sea-Land por $ 530 millones en 1969,
McLean recibi $ 160 millones por su participacin y se retir.9 Otro ejemplo estadounidense de
innovacin exitosa en los modelos de negocios es Southwest Airlines, El fundador supuso que la
mayora de los clientes queran vuelos directos, bajos costos, confiabilidad y buen servicio al
cliente, pero no necesitaba 'volantes'. Para lograr estos objetivos, Southwest evita el modelo hub-
andspoke asociado con las alianzas, ni permite el entrelazamiento de pasajeros y equipaje, ni
vende boletos a travs de agencias de viajes y todas las ventas son directas. Las aeronaves estn
estandarizadas en el Boeing 737, lo que permite una mayor eficiencia y flexibilidad operativa. El
modelo de negocios de Southwest, que era bastante distinto de los de los principales operadores,
sigui elementos de un modelo de aerolnea de descuento que fue pionero en la U.K. por Freddie
Laker. Aunque Laker Airways finalmente fracas, al igual que otros seguidores tempranos en los
Estados Unidos, como People's Express y Easy Jet ha implementado un modelo similar en Europa,
hasta ahora con xito.

El modelo "razor-razor blade" es otro caso clsico (y bastante genrico) de un conocido modelo de
ingresos empresariales (que es slo uno de los componentes de un modelo de negocio), que
consiste en tasar barbas econmicamente, pero agresivamente marcando los consumibles
Cuchillas). Los motores de chorro para aviones comerciales tienen el precio de la misma manera
que los fabricantes saben que los motores son de larga vida, y el mantenimiento y las piezas es
donde Rolls Royce, GE, Pratt & Whitney y otros hacen su dinero.

As que los motores se venden relativamente baratos, pero las partes (y el servicio) implican
mrgenes considerables y representan un flujo de ingresos que puede continuar durante dcadas.

El modelo de la "navaja de afeitar-maquinilla de afeitar" es un modelo clsico del rdito del


negocio ... los motores de jet para el avin comercial se tasan de la misma manera.

En el negocio de ropa deportiva, el patrocinio es un componente clave de los modelos de negocio


de hoy en da. Nike, Adidas, Reebok, Canterbury y otros patrocinan clubes de ftbol y rugby y
equipos, proporcionando dlares de equipamiento y patrocinio, as como corrientes de regalas de
la venta de productos de rplica. Despus de construir la marca en el campo, estas empresas se
esfuerzan por aprovechar su marca en productos fuera de campo, a menudo con un xito
considerable. El patrocinio en el campo es casi una condicin sine qua non para la autenticidad de
la marca.

Sin embargo, este modelo se imita fcilmente, y su viabilidad para cualquier empresa de ropa en
particular depende de las habilidades particulares del patrocinador para aprovechar los patrocinios
en campo en las ventas fuera de campo.

Las relaciones con los clubes, los equipos, y con los gerentes de equipo y los dueos del club son
importantes en la mezcla.

Los artistas intrpretes o ejecutantes tienen varios modelos de negocio que pueden emplear. Sus
fuentes de ingresos podran incluir producciones en vivo, pelculas, venta de CDs fsicos a travs
de tiendas o ventas de msica en lnea a travs de tiendas virtuales como iTunes de Apple.10 Las
estrellas podran decidir usar los conciertos como su principal generador de ingresos o gastar
menos tiempo realizando y ms en el Estudio de grabacin, utilizando conciertos principalmente
para estimular las ventas de grabaciones. En das anteriores, cuando la piratera era limitada, los
Beatles demostraron que las estrellas podan dejar las actuaciones en vivo y seguir haciendo bien
en regalas de la venta de msica grabada. Luego, en los aos 80 y 90, el video musical se
convirti en una importante fuente de ingresos y, ms recientemente, las 'bandas sonoras' de los
videojuegos se han convertido en una importante fuente de ingresos para algunos artistas. En
resumen, hay mltiples flujos de ingresos disponibles, y el modelo de ingresos particular empleado
puede depender del mercado, de los talentos y preferencias contextuales de una estrella, y de la
calidad de la proteccin de los derechos de autor otorgada a la msica grabada.

Los modelos empresariales deben modificarse con el tiempo a medida que cambian los mercados,
las tecnologas y las estructuras legales dictan y / o permiten. Por ejemplo, el modelo de negocio
que los bancos de inversin de los Estados Unidos haban empleado durante casi 20 aos
desapareci en gran medida en 2008. Desde al menos los aos 50 hasta los aos noventa, la
funcin de banca de inversin usualmente gener la mayor parte de los ingresos de los bancos.
Sin embargo, para Goldman Sachs (posiblemente el lder de la industria) esa cifra haba cado al
16% en 2007, mientras que los ingresos de comercio y la inversin principal haba crecido a 68%,
lo que la llev y otros bancos de inversin a transformar sus modelos de negocio en algo bastante
diferente y ms arriesgado que la banca de inversin tradicional. Las hipotecas subprime y otros
activos problemticos se convirtieron en securitizados e inyectados en el sistema, alentados por
Freddie y Fannie (y por el Congreso) con resultados que luego llegaron a los titulares. En
septiembre de 2008, Goldman Sachs y Morgan Stanley (los dos ltimos bancos de inversin
independientes dejaron su posicin en los Estados Unidos despus de la adquisicin de Bear
Sterns por JP Morgan Chase, la quiebra de Lehman Brothers y la absorcin de Merrill Lynch por
Bank of America) Bancos comerciales federales. Al aceptar la regulacin gubernamental por parte
de la FDIC, Goldman Sachs y Morgan Stanley necesitarn mantener un menor apalancamiento y
aceptar un menor riesgo y menores retornos. En su necesidad de una fuente de fondos estables,
ambos (aunque de mala gana) han hecho cambios significativos en el modelo de negocio y en
resumen, se han visto obligados a abandonar completamente sus viejos modelos.

Las industrias de la informacin / Internet

Como se seal anteriormente, las industrias de la informacin siempre han planteado desafiantes
cuestiones de modelo de negocio porque la informacin es a menudo difcil de precio, y los
consumidores tienen muchas maneras de obtener ciertos tipos sin pagar. La determinacin de
cmo obtener ingresos (es decir, el valor de captura) de la provisin de informacin a los usuarios /
clientes es un elemento clave (pero no el nico) del diseo del modelo de negocio en el sector de
la informacin. Las reglas para el compromiso estratgico promulgadas por Shapiro y Varian son
elementos esenciales de la estrategia en el sector de los servicios de informacin.11 Como
proveedores tradicionales de informacin, los peridicos han empleado un modelo de ingresos
durante dcadas en el que el papel se vende a bajo costo (normalmente a un nivel nominal,
Insuficiente para cubrir los costos), mientras que los editores buscaban ingresos publicitarios para
cubrir los costos restantes y obtener un beneficio. En los ltimos aos, este modelo de negocio ha
sido socavado por sitios web como eBay y Craigslist que han siphoned fuera de los ingresos de
publicidad de anuncios de empleo y bienes races y anuncios clasificados: muchos peridicos han
salido del negocio.

Internet ha permitido a las industrias tradicionales como alquiler de DVD a adoptar una postura
ms moderna en lnea. Netflix (http://www.netflix.com) permite a los clientes ordenar DVDs en lnea
y tener la entrega acelerada por el correo de los EE.UU. como una alternativa ms conveniente
para ir a una instalacin de alquiler, alquilar el DVD y devolverlo varios das despus. Los
honorarios mensuales son los que sostienen Netflix.

La aparicin de Internet, Napster y sus clones ha obligado a las compaas discogrficas a


repensar sus modelos de negocio, que han estado haciendo a lo largo de varios frentes. En un
frente, se estn moviendo para aumentar grandemente la tarifa del royalty para el 'difusin' de
Internet de su contenido, mientras que en otro, estn moviendo para capturar los rditos
publicitarios asociados con ese contenido. Por ejemplo, MySpace Music
(http://music.myspace.com) permite a los usuarios escuchar canciones de Universal, Sony BMG y
Warner Music, y ofrece streaming gratuito con soporte publicitario, con fcil acceso a Amazon.com
para compras de msica. Otro ejemplo es el telfono Nokia 'Comes with Music' (CWM) que viene
con 'gratis', descargas de msica ilimitadas durante un ao, con Nokia pasando una tarifa a las
compaas de grabacin.

Un ejemplo reciente de un modelo de negocio en Internet es Flickr (www.flickr.com), que ha sido


descrito como "un pster para usuarios de Web 2.0 [que ofrece] a los usuarios para compartir fotos
fcilmente". 12 La web amigable y fcil de usar de Flickr Interfaz y su servicio gratuito de
fotomontaje y almacenamiento se notan como grandes ejemplos de aWeb 2.0

'Freemium' (libre y premium) modelo de negocio, caracterizado por Fred Wilson como:

'D su servicio de forma gratuita, posiblemente publicitario, pero tal vez no, adquirir un montn de
clientes de manera muy eficiente a travs del boca a boca, las redes de referencia, marketing de
bsqueda orgnica, etc, a continuacin, ofrecer servicios de valor aadido de valor aadido o una
versin mejorada de su Servicio a su base de clientes '.

El modelo de negocio de Flickr (que en realidad evolucion desde el juego a compartir fotos en
lnea, aprovechando los comentarios de los usuarios generados a travs de blogs) esencialmente
da los servicios que los fotgrafos aficionados ms quieren: compartir fotos, almacenamiento en
lnea, indexacin y etiquetado. Shuen seala que la distribucin en lnea de bajo costo y la
comercializacin y la inversin estn asociadas con los ingresos de mltiples flujos, incluyendo
servicios de valor aadido y la adquisicin de clientes.

El modelo de negocio consiste en recaudar los honorarios de suscripcin, cargar a los anunciantes
para publicidad contextual y recibir patrocinio y honorarios de participacin en los ingresos de las
asociaciones con cadenas minoristas y compaas complementarias de servicios fotogrficos.
Yahoo compr Flickr en marzo de 2005 por decenas de millones de dlares.

Las empresas pueden adoptar modelos comerciales [p. Freemium o mltiple Modelos de
flujo de ingresos] pioneros en un espacio en otro.

Un modelo de negocio pionero de una empresa en un espacio puede ser adoptado por otra
empresa en otro espacio. El modelo 'freemium' ha sido adoptado por Adobe (para su lector de
PDF), Skype y MySpace, mientras que Outshouts Inc (www.outshouts.com) ha aplicado el modelo
de flujos de ingresos mltiples de Flickr a los videos web en lnea, permitiendo a los usuarios
personalizar y difundir videos para fines comerciales o de consumo. Si bien es comn con las
nuevas empresas de Internet, el enfoque del flujo de ingresos mltiples no es nuevo. Adems de
los estrenos en salas y buscando explotar un flujo de ingresos extra obvio, los estudios de cine han
buscado durante mucho tiempo los ingresos de las licencias "auxiliares" (juguetes, camisetas,
loncheras, mochilas) y ms recientemente de videojuegos y bandas sonoras.

Los modelos empresariales Freemium tambin son implementados por un gran nmero de
compaas de software (como Linux, Firefox y Apache) que operan en el mercado de cdigo
abierto. El formulario estndar (o "kernel") del software est licenciado bajo una licencia de cdigo
abierto y luego una versin premium con caractersticas adicionales y / o servicios asociados est
disponible bajo trminos de licencia comercial.

Una teora es que los "vendedores" obtienen clientes (a menudo, e idealmente, con la organizacin
de TI sin pasar por los departamentos de adquisiciones en conjunto porque, despus de todo, el
software es "libre") enganchados al producto gratuito y posteriormente los convierten en clientes
pagadores a travs de La venta de software y / o servicio complementario. Sin embargo, las tasas
de conversin a los clientes que pagan han sido pobres, y no est claro que el modelo funciona.

La discusin hasta ahora se ha centrado principalmente en el impacto de la tecnologa en el valor y


su entrega. Sin embargo, la tecnologa puede tener un efecto igualmente transformador en el
lado del costo del modelo de negocio. Por ejemplo, los modelos de computacin basados en la
"nueva nube" eliminan la necesidad de que las pequeas empresas inviertan de antemano en
costosos servidores, ya que pueden comprar capacidad de servidor en pequeos segmentos,
segn sea necesario, de acuerdo con sus necesidades mensuales. El tamao de tales cortes sigue
reduciendo servicios como el EC2 de Amazon, por ejemplo, incluso permiten a los clientes comprar
capacidad de servidor virtual para una nica transaccin, medida en milisegundos.
Este tipo de innovacin transforma los modelos de costos "variables fijos y variables" anteriores en
modelos de costos totalmente variables, mejorando en gran medida la eficiencia y reduciendo los
requerimientos de capital en etapas tempranas.

Modelos de negocio, estrategia y ventaja competitiva sostenible

Un modelo de negocio articula la lgica, los datos y otras evidencias que apoyan una propuesta de
valor para el cliente, y una estructura viable de ingresos y costos para la empresa que entrega ese
valor. En resumen, se trata del beneficio que la empresa ofrecer a los clientes, de cmo se
organizar para hacerlo y de cmo captar una parte del valor que ofrece. Un buen modelo de
negocio proporcionar un valor considerable al cliente y recoger (para el desarrollador o
implementador del modelo de negocio) una porcin viable de esto en ingresos. Pero el desarrollo
de un modelo de negocio exitoso (por muy novedoso que sea) es insuficiente en s mismo para
asegurar una ventaja competitiva. Una vez implementados, los elementos brutos de los modelos
de negocio suelen ser bastante transparentes y, en principio, fciles de imitar, generalmente son
slo unos pocos aos, si no meses, antes de que un nuevo modelo de negocio evidentemente
exitoso desencadene esfuerzos imitativos. En la prctica, los modelos de negocio exitosos se
convierten, en cierta medida, en "compartidos" por mltiples competidores.

Un modelo de negocio es ms genrico que una estrategia de negocio. La estrategia de


acoplamiento y el anlisis del modelo de negocio es necesario para proteger la ventaja
competitiva resultante del nuevo diseo del modelo de negocio.

Como se describe, un modelo de negocio es ms genrico que una estrategia de negocio. El


anlisis de la estrategia de acoplamiento con el anlisis del modelo de negocio es necesario para
proteger cualquier ventaja competitiva que resulte del diseo e implementacin de nuevos modelos
de negocio. Seleccionar una estrategia de negocio es un ejercicio ms granular que disear
un modelo de negocio. El acoplamiento del anlisis de la estrategia competitiva al diseo del
modelo de negocio requiere la segmentacin del mercado, la creacin de una propuesta de valor
para cada segmento, la configuracin del aparato para entregar ese valor y luego descubrir varios
"mecanismos de aislamiento" que pueden usarse para prevenir el modelo / De ser socavado por la
imitacin de los competidores o la desintermediacin de los clientes.13

Por lo tanto, el anlisis de estrategias es un paso esencial en el diseo de un modelo de negocio


competitivo y sostenible.

A menos que el modelo de negocio sobreviva a los filtros que el anlisis de estrategia impone, es
poco probable que sea viable, ya que muchas caractersticas del modelo de negocio son fciles de
imitar. Por ejemplo, el arrendamiento frente a la posesin es una caracterstica observable de los
modelos de negocio que los competidores pueden replicar. El modelo de ingresos de los
peridicos, es decir, bajo costo para el peridico, el uso de publicidad (incluidos los clasificados)
para ayudar a cubrir los costos de generar contenido, es fcil de replicar y se ha implementado con
poca variacin en miles de " alrededor del mundo.

Tener una arquitectura diferenciada (y difcil de imitar) pero al mismo tiempo eficaz y eficiente para
el modelo de negocio de una empresa es importante para el establecimiento de una ventaja
competitiva.

Los diversos elementos necesitan ser cospecialized uno al otro, y trabajar juntos bien como
sistema. Tanto Dell como Wal-Mart han demostrado el valor asociado con sus modelos de negocio
(mientras Webvan y muchas otras puntocom demostraron lo contrario). Los modelos de negocio de
Dell y WalMart eran diferentes, superiores y requeran procesos de soporte que eran difciles de
replicar (al menos en EE. UU. Y en otros lugares, los nuevos participantes podan adoptar
elementos clave del modelo y adelantarse a Wal-Mart, segn Steven Tindall Ha demostrado tan
hbilmente en Nueva Zelanda con 'The Warehouse'). Tanto Dell como Wal-Mart tambin han
ajustado y mejorado constantemente sus procesos con el tiempo. Michael Dell, fundador de Dell,
seala:

Esta creencia de que al trabajar directamente con los clientes podamos conseguir que la
tecnologa ms rpido, proporcionar un mejor nivel de servicio y proporcionar un mejor valor y fue
la base de la empresa y el sistema empresarial fundamental era muy poderoso y entregado mucho
valor a nuestros clientes. Hemos estropeado un montn de cosas, pero lo nico que hicimos bien
fue este modelo de negocio bsico, y enmascar cualquier otro error.

Los competidores de Dell eran titulares que tenan dificultades para replicar su estrategia, ya que la
venta directa a los clientes trastornara a sus socios de canal y revendedores existentes: como un
nuevo operador, Dell no tena tales restricciones. Otro elemento crtico del xito de Dell, ms all
de la forma en que organiz su cadena de valor, fue la eleccin de los productos que vendi a
travs de su sistema de distribucin. Con el tiempo, Dell desarroll capacidades (dinmicas) para
decidir qu productos construir junto a computadoras de escritorio y porttiles, y desde entonces
ha aadido impresoras, proyectores digitales y electrnica relacionada con la computadora. Por
supuesto, toda la estrategia dependa de la disponibilidad de numerosos proveedores no capaces
de producir a precios muy competitivos.

Magretta seala que el modelo de negocio de la venta al por menor de descuento (big box) haba
existido mucho antes de que el fundador de Wal-Mart, Sam Walton (en sus palabras) "pusiera
tiendas de buen tamao en pequeas ciudades de caballos que todos ignoraban" En el lugar, las
ciudades que Wal-Mart haba seleccionado eran demasiado pequeas para sostener otra tienda de
tamao similar, por lo que se haba creado una ventaja de replicar de primera mano.

Wal-Mart promocion a las marcas nacionales con grandes descuentos, apoyados por la
innovacin y la magia de la logstica de compras y los sistemas de TI: stos eran elementos de su
estrategia que hicieron que su modelo de negocios fuera difcil de imitar.

El desarrollo de motores de bsqueda y la historia de Google es otra ilustracin interesante del


modelo de negocio. Los primeros esfuerzos en este campo, incluyendo Lycos, Excite, Alta Vista,
Inktomi y Yahoo, encontrar mucha informacin y tal vez demasiado y presentarla a los usuarios de
una manera intil, con tal vez miles de resultados presentados en ningn orden discernible o til.
Alta Vista present enlaces, pero sin utilizarlos como ayudas para la bsqueda. Larry Page, uno de
los fundadores de Google, supuso que contar enlaces a un sitio web era una forma de clasificar su
popularidad (al igual que los conteos de citas ms altas en revistas cientficas apuntan a
contribuciones ms importantes a la literatura) y decidi usar el nmero de enlaces a sitios
importantes como medida de prioridad. Utilizando este enfoque basado en enlaces, Page y sus
colegas en Google idearon un sistema de clasificacin de sitios en Internet y el algoritmo
PageRank que fue su principal oferta de producto / servicio, y que ha demostrado ser muy valioso
para los usuarios. El reto era afinar la oferta de productos e idear un modelo de negocio para
capturar valor, lo que no era fcil en un mundo en el que los consumidores esperaban que la
bsqueda fuera gratuita.

El modelo de negocio desarrollado en torno a la innovacin de productos y servicios de Google


requiri grandes inversiones tanto en potencia informtica como en software. Google escribe su
propio software y (notablemente) construye sus propias computadoras. Aprovecha su considerable
poder de clculo para contar palabras y enlaces, y para combinar informacin sobre palabras y
enlaces. Esto permite que el motor de bsqueda de Google tenga ms factores en cuenta que
otros actualmente en el mercado. El modelo de ingresos de Google evit financiamiento de los
anunciantes: la bsqueda dirigida sesgada para favorecer a los anunciantes fue percibida por los
fundadores de Google como degradante para la integridad del proceso de bsqueda y para su
marca emergente.

En consecuencia, decidi que la esencia de su modelo de ingresos sera patrocinado enlaces, es


decir, no pop ups u otros grficos que interfieren con la bsqueda. En resumen, Page y Brin
encontraron una forma de acomodar la publicidad (permitiendo as la generacin de ingresos) sin
restar de la experiencia de bsqueda y, posiblemente, mejorarla.16 Sin embargo, tambin
adoptaron un enfoque integrado (cumpliendo sus propios requisitos de software y hardware) para
Mantener el control de su oferta de productos / servicios, asegurando su entrega y su calidad.

Las opciones del modelo de negocio definen la arquitectura del negocio, y los caminos de
expansin se desarrollan a partir de ah. Pero una vez establecidas, las empresas encuentran a
menudo una inmensa dificultad en el cambio de modelos de negocio y atestiguan las dificultades
que American Express y Discover Card han experimentado al tratar de transformarse en modelos
hbridos donde emiten tarjetas a s mismos mientras buscan persuadir a los bancos como socios
para que acten como emisores de tarjetas. ellos. Esto es claramente incongruente con sus
principales competidores (Visa y MasterCard, que prestan servicios de red solamente y no
compiten con los bancos en la emisin de tarjetas de crdito) no estn obstaculizadas por esos
conflictos de relacin y es probable que sean los socios preferidos del banco. Por lo tanto, es poco
probable que American Express y Discover tengan (y de hecho no hayan tenido) mucho xito
tratando de replicar el modelo de negocio Visa / MasterCard mientras mantienen sus propias
funciones internas de emisin y adquisicin.17 En resumen, la innovacin con modelos de negocio
no crear por s misma una ventaja competitiva a nivel empresarial.

Sin embargo, los nuevos modelos de negocio, o refinamientos a los ya existentes, como los
nuevos productos en s mismos, a menudo resultan en menor costo o mayor valor para el
consumidor; Si no son fciles de replicar por los competidores, pueden proporcionar una
oportunidad para generar retornos ms altos para el pionero, al menos hasta que se copien sus
nuevas caractersticas. Estas cuestiones se resumen en la Figura 2 y se exploran con ms detalle
ms adelante.

Obstculos a la imitacin de modelos de negocio

Esta seccin intenta destilar aquellos factores que afectan la facilidad o no de imitar los modelos de
negocio. A un nivel superficial, todos los modelos de negocio pueden parecer fciles de imitar.
Ciertamente, la idea bsica y la lgica empresarial detrs de un nuevo modelo es improbable que
disfrute de la proteccin de la propiedad intelectual.

En particular, es muy poco probable que un nuevo modelo de negocio, ms general que un mtodo
de negocio, califique para una patente, incluso si ciertos mtodos comerciales que lo sustentan
pueden ser patentables. Las descripciones de un modelo de negocio pueden disfrutar de la
proteccin de derechos de autor, pero es poco probable que sea una barrera para
Figure 2. Steps to achieve sustainable business models

Las descripciones de un modelo de negocio pueden disfrutar de la proteccin de los derechos de


autor, pero es poco probable que sea una barrera para copiar su "idea" bsica. Qu es, en todo
caso, lo que es probable que impida el comportamiento imitador que puede erosionar tan
rpidamente la ventaja del pionero del modelo de negocio? Tres factores parecen ser pertinentes.

En primer lugar, la implementacin de un modelo de negocio puede requerir sistemas, procesos y


activos que son difciles de replicar, tal era la situacin con los potenciales entrantes en las
ciudades demasiado pequeos para sostener un competidor de Wall-mart. Del mismo modo,
mientras que en cierto nivel Dell Computer es directo a los usuarios (los consumidores y las
empresas) modelo de negocio es obvio (simplemente desintermediar los mayoristas y minoristas),
cuando Gateway Computers trat de implementar un modelo similar, su fracaso para alcanzar
cualquier lugar cerca de los niveles de rendimiento de Dell Ha sido atribuida a la implementacin
inferior de procesos. Las capacidades son importantes. Del mismo modo, cuando Netflix fue
pionera en la entrega de DVDs por correo utilizando un sistema de suscripcin, el video
Blockbuster respondi con una oferta similar. Pero Netflix se mantuvo a la cabeza, tanto porque no
estaba afectada por las preocupaciones de Canibalizacin de Blockbuster, como porque tena
patentes en la lista ordenada (que ms tarde acus a Blockbuster de infraccin) por la que los
suscriptores indicaron en lnea sus preferencias de pelculas.

En segundo lugar, puede haber un nivel de opacidad (Rumelt se ha referido a esta opacidad
como "imitabilidad incierta") que hace que sea difcil para los forneos entender con suficiente
detalle cmo se implementa un modelo de negocio o cul de sus elementos de hecho constituye la
fuente De la aceptabilidad del cliente.18 En tercer lugar, incluso si resulta obvio cmo replicar el
modelo de negocio de un pionero, los operadores tradicionales de la industria pueden ser reacios a
hacerlo si implica canibalizar las ventas y beneficios existentes o alterar otras relaciones
comerciales importantes. Cuando los operadores histricos estn limitados de esta manera, el
pionero de un nuevo modelo de negocio puede disfrutar de un perodo considerable de respuesta
competitiva limitada.

A pesar de estas limitaciones, es probable que la competencia sea vigorosa porque otros nuevos
entrantes, igualmente sin restricciones por las incumbencias y las ansiedades de canibalizacin,
sern igualmente libres de entrar.

Aprendizaje de modelos de negocios

Los movimientos realizados por un competidor incumbente para superar estas barreras para
responder a la entrada de Netflix en alquiler de DVD son una interesante ilustracin del aprendizaje
y ajuste del Modelo de Negocio.

Para responder a las incursiones competitivas de Netflix en su modelo de alquiler de DVD,


Blockbuster compr activos de NetLearn en abril de 2002, incluidos los de DVDRentalCentral.com,
Un servicio de alquiler de DVD en lnea basado en suscriptores, que cambi el nombre de
FilmCaddy y funcion por separado del resto del negocio Blockbuster. En agosto de 2004,
Blockbuster cerr FilmCaddy y lanz Blockbuster Online, su nuevo servicio de alquiler en lnea que
permita a los clientes alquilar DVDs ilimitados (tres a la vez) por una tarifa mensual. Su plan inicial
no inclua fechas de vencimiento o que se extienden honorarios de visin, y tambin dio dos
abonados alquiler gratuito de pelculas en las tiendas cada mes. En noviembre de 2006, lanz
Blockbuster Total Access, acoplando su negocio en lnea con sus capacidades en la tienda para
permitir a los clientes en lnea la opcin de devolver sus DVDs a travs del correo o intercambiarlos
por alquiler de pelculas gratuitas en tiendas en ms de 5000 tiendas Blockbuster.

Claramente, la mayora de los elementos del modelo de negocio de Netflix eran relativamente
fciles de copiar, y aunque Blockbuster estaba indudablemente limitado por la canibalizacin de
sus alquileres en la tienda por su negocio en lnea, estos movimientos reflejaban sus intentos de
responder (a la defensiva) a Netflix. Netflix haba descubierto un enfoque e hizo las inversiones
necesarias para establecer el mercado en lnea. Pero Blockbuster respondi aprovechando su
valor de marca y su red de tiendas fsicas para intentar capturar el valor de una versin modificada
del modelo que Netflix haba creado: al menos, tena la intencin de minimizar el dao a su
franquicia en la tienda. Su principio rector en la respuesta pareca ser ofrecer a los clientes toda la
funcionalidad de Netflix adems de varias caractersticas distintivas e asociadas con el uso de la
huella de su tienda minorista y que Netflix no poda combinar fcilmente. Las tiendas de
Blockbuster tambin complementaron su estrategia en lnea, ofreciendo a los clientes una opcin
de cmo devolver sus DVDs alquilados.

Aunque Netflix no tena presencia minorista con la que responder directamente a este elemento de
la oferta de Blockbuster, tena alguna proteccin limitada de patentes, con dos patentes que
proporcionaban su modelo de negocio, en particular, a su "lista ordenada" para la seleccin de
pelculas. Aunque estas patentes no cubran en s el alquiler de DVD en lnea, s cubran mtodos
que permitan a los usuarios pagar una tarifa fija para tener un nmero mximo de pelculas a la
vez y devolver un nmero fijo de pelculas dentro de un perodo de tiempo fijo.

En pocas palabras, Blockbuster implement un facsmil cercano del modelo de negocio de Netflix
(incluso su sitio web era muy similar, con estrellas, recomendaciones, tiros de caja y la cola
dinmica) y alcanz un xito razonable, sin duda atenuando el crecimiento de Netflix. Mientras que
Blockbuster Online fue un buen movimiento defensivo, el estado pionero de Netflix y su capacidad
para mejorar su modelo de negocio, y hacer cumplir sus patentes, ha ayudado a soportar su
ventaja competitiva.

La innovacin tecnolgica no garantiza el xito de los negocios Los nuevos esfuerzos de


desarrollo de productos deben ir acompaados de un modelo de negocio que defina sus
estrategias de "ir al mercado" y "captar valor".

Modelos empresariales para captar valor de la innovacin tecnolgica

El marco de la innovacin

Saber cmo capturar el valor de la innovacin es un elemento clave del diseo del modelo de
negocio. Este es un tema en el que este autor ha escrito extensamente, aunque el tratamiento
hasta ahora no se expresaba en el lenguaje del diseo del modelo de negocio. Esta seccin es
ms directa a ese respecto.

Cada esfuerzo de desarrollo de nuevos productos debe ir acompaado del desarrollo de un modelo
de negocio que defina sus estrategias de "ir al mercado" y "capturar valor". Es evidente que la
innovacin tecnolgica por s misma no garantiza automticamente el xito empresarial o
econmico y lejos de ello. ste fue un tema en el trabajo anterior del autor sobre "Aprovechar la
innovacin" 19, en el que se esboz un enfoque contingente con respecto a cmo organizar el
sistema de produccin / cadena de valor, teniendo en cuenta el "rgimen de apropiabilidad" y el
posicionamiento previo de activos del innovador. A pesar de que los estudiosos han reconocido
que la innovacin tecnolgica sin una estrategia de comercializacin es tan probable que conduzca
a la destruccin (autodestructiva) de las empresas creativas como a la destruccin creativa
rentable (Schumpeterian), la innovacin tecnolgica es a menudo asumida por algunos para
conducir inexorablemente a la comercializacin xito. Rara vez lo hace. Cuando los ejecutivos
piensan en la innovacin, con demasiada frecuencia descuidan el anlisis adecuado y el desarrollo
de modelos de negocio que pueden traducir el xito tcnico en xito comercial. El buen diseo e
implementacin de un modelo de negocio, junto con un cuidadoso anlisis estratgico, son
necesarios para que la innovacin tecnolgica tenga xito comercialmente: de lo contrario, incluso
las empresas creativas se lanzarn. Ejemplos de empresas que tuvieron xito en la innovacin
tecnolgica, pero no lograron incorporar el modelo de negocio y la estrategia tecnolgica,
incluyeron EMI (el escner CAT) y Xerox (la computadora personal) .20 Pero hay una pltora de
otros ejemplos tambin. La invencin 1793 de Eli Whitney de la ginebra de algodn que aumenta
grandemente la facilidad con que el algodn podra ser separado de la vaina pero todava l muri
un hombre pobre.

Incluso Thomas Edisone con su cartera de ms de 1000 patentes y la fama personal de inventar
una bombilla elctrica duradera, la electricidad como un sistema, pelculas y fongrafos e fall
comercialmente en muchos frentes. Por ejemplo, abandon el negocio de la grabacin despus de
que posiblemente no logr obtener su modelo de negocio al insistir en que los discos de Edison
estuvieran diseados para funcionar slo con fongrafos Edison (aunque su fongrafo temprano
tambin sufri de mala reproduccin de sonido, grabaciones demasiado breves y cilindros Que
slo podra sobrevivir a unos pocos partidos). En resumen, es necesario obtener el modelo de
negocio y la estrategia tecnolgica para lograr la viabilidad comercial si se va a construir una
ventaja competitiva sostenible y los innovadores deben beneficiarse de sus innovaciones.
Determinar cmo entregar valor al cliente y capturar valor mientras lo hace son las cuestiones
clave en el diseo de un modelo de negocio: no es suficiente hacer el primero sin el segundo. Las
imperfecciones en el mercado del know-how hacen que la captura de valor de su produccin y
venta sea intrnsecamente difcil21, y pueden a menudo necesitar un modelo de negocio donde el
know-how se agrupa en productos y activos complementarios utilizados para dar valor al
innovador. Esto implica algunas de las cuestiones ms difciles y ms frustrantes que los
empresarios y gerentes deben abordar.

El marco de Beneficio de la innovacin es un esfuerzo para ayudar a los empresarios y estrategas


a disear modelos de negocio / diseos y estrategias tecnolgicas adecuados al delinear las
caractersticas importantes de la eleccin del modelo de negocio y predecir los resultados de esas
opciones. El marco emplea la teora de la contratacin, 22 y reconoce dos modos extremos
(modelos) por los cuales los innovadores pueden captar el valor de la innovacin:

En un extremo de la escala se encuentra el modelo de negocio integrado, en el que una


empresa innovadora combina la innovacin y el producto en conjunto, y asume la
responsabilidad de toda la cadena de valor de A a Z incluyendo diseo, fabricacin y
distribucin. Claramente, las empresas que tienen los activos adecuados ya estn bien
equipadas para hacer esto; Pero el marco tambin indica cuando la estrategia interna de
desarrollo y comercializacin es una necesidad.
El otro caso extremo es el enfoque empresarial subcontratado, que ha sido adoptado por
varias empresas, como Rambus (memoria de semiconductores) y Dolby (tecnologa de
reduccin de ruido de alta fidelidad). Con respecto a la concesin de licencias frente a la
comercializacin interna por parte del innovador, el marco arroja respuestas calibradas de
acuerdo con la fortaleza del rgimen de apropiabilidad / propiedad intelectual. Por lo tanto, se
podra otorgar licencias y esperar que el modelo de licencia funcione slo si uno tena fuertes
derechos de propiedad intelectual: sin ellos, el licenciatario podra ser el que capta valor, a
expensas del innovador.
Entre los dos hay enfoques hbridos que implican una mezcla de los dos enfoques (por
ejemplo, la fabricacin externalizada, proporcionar ventas y apoyo de la empresa). Los
enfoques hbridos son los ms comunes, pero tambin requieren una fuerte seleccin y
habilidades de orquestacin por parte de la gestin.

Un] modelo de licencia [slo funcionar [con] fuertes derechos de propiedad intelectual.
[De lo contrario] el licenciatario capturar valor, no el innovador.

Por lo tanto, el marco de beneficio de la innovacin puede considerarse como una herramienta
para ayudar a disear modelos de negocio, y su uso permite asignar la seleccin de modelos
de negocio al tipo de innovacin, a la vez que permite determinar dnde es probable que la
monetizacin de la propiedad intelectual mediante la concesin de licencias sea Viable y donde
no lo est, o cuando se indique algn tipo de integracin vertical24.
Aunque, por construccin, es silenciosa en muchos aspectos, como la segmentacin del
mercado y la eleccin de las caractersticas del producto, sin embargo, puede proporcionar
ideas sobre cmo una cadena de valor debe ser ensamblada. Y puede predecir los ganadores
y los perdedores del proceso competitivo en el contexto donde se est satisfaciendo una
necesidad del cliente.

Mercancas "pblicas" y agrupacin y desagregacin de invenciones y productos


Los inventores e innovadores raramente disfrutan de una fuerte proteccin de la propiedad
intelectual. Una situacin bien estudiada (y razonablemente bien entendida) en la que existen
serios problemas de captura de valor es la inversin en investigacin bsica y la produccin de
conocimientos cientficos. La investigacin bsica suele terminar en publicaciones cientficas,
por lo que es difcil o no imposible asegurar una fuerte proteccin de la propiedad intelectual
para el conocimiento cientfico. Como resultado, es muy difcil cobrar por los descubrimientos,
aunque tengan el potencial de generar un alto valor para la sociedad, por lo que muy pocas
empresas invierten en la investigacin bsica. Los efectos indirectos (externalidades) son
simplemente demasiado grandes; Aprovechar el descubrimiento es simplemente demasiado
difcil. No hay un modelo de negocio fcil para obtener beneficios de los descubrimientos
cientficos en un mundo donde la ciencia quiere ser abierta y rpida difusin del conocimiento
cientfico a travs de revistas, conferencias y contactos profesionales es casi inevitable: no es
sorprendente que la mayora de la investigacin bsica no se financia Por las empresas, sino
por los gobiernos.
La inversin en investigacin cientfica es un ejemplo de lo que los economistas llaman
bienes pblicos; Circunstancia en la que la actividad econmica en cuestin genera
externalidades positivas o derrames. Como no existe un buen modelo de negocio (privado)
que pueda apoyar la captura de valor, se requiere y provee financiamiento gubernamental y / o
filantropa. Visto de esta manera, el concepto de "modelo de negocio" puede integrarse en casi
un siglo de pensamiento econmico sobre el diseo de instituciones y el papel de la empresa y
el gobierno en la sociedad civil. Las "fallas" del mercado ocurren en el contexto de la
innovacin cuando los modelos empresariales privados para capturar el valor extraen
insuficiente inversin en I + D.
Poniendo la ciencia bsica de un lado, el modelo de negocio ms comn para capturar el valor
de las invenciones es integrarlos en un producto, en lugar de simplemente tratar de vender
diseos o propiedad intelectual. Este enfoque permite a aquellos que invierten en I + D mejorar
(hasta cierto punto) su falta de proteccin de la propiedad intelectual. El ltimo telfono celular,
cmara digital o automvil no viene con un precio para el producto y un precio desagregado
para el conocimiento y / o la propiedad intelectual: Invencin / tecnologa y producto
tpicamente se agrupan juntos, aunque (en teora) no necesitan serlo.
Esta discusin pone de manifiesto que las fallas del mercado (con respecto a la inversin en I +
D) son en parte una funcin de la capacidad (o falta de) de los empresarios para crear modelos
de negocio viables usando los mecanismos disponibles. Como se ha sealado, una forma de
tratar de superar las fallas del mercado en el "mercado de las invenciones" consiste en agrupar
las invenciones y los complementos en productos. Pero con demasiada frecuencia, las
empresas (y en particular las pequeas empresas) emplean los mecanismos disponibles,
ofreciendo simplemente a los clientes elementos de tecnologa como dispositivos o
componentes de tecnologa discreta. Por s solo, esto puede no representar una solucin para
el cliente; Un modelo de negocio basado simplemente en la venta de una invencin e incluso
de un componente innovador o elemento no puede permitir que el innovador capture una parte
significativa del valor que podra generar su tecnologa innovadora, a menos que tenga una
patente patentada y Crtica para una aplicacin importante y ya reconocida. La
"comercializacin" adecuada de las nuevas tecnologas suele requerir mucho ms25. La
provisin de productos y servicios complementarios es a menudo necesaria, no slo para
ayudar a capturar valor, sino para ayudar a crearlo en primer lugar.
El problema es bastante general. Cuando la entrega de valor involucra el empleo de activos
intangibles (saber hacer), la fijacin de precios y la captura de valor son difciles debido a la
inexistencia de derechos de propiedad perfectos, lo que significa que los mercados no pueden
funcionar bien, como lo han explicado Coase y muchos otros.26 Como se ha ilustrado
anteriormente, muchos servicios de Internet simplemente se proporcionan para 'gratis' como
una manera de construir la marca y para promover indirectamente un servicio relacionado de
valor agregado, y hemos visto cmo una mezcla de enfoques de ingresos suele ser necesaria
cuando se trata de vender en Internet .27 Pero la agrupacin, si bien es un enfoque comn y
til, no siempre es necesaria. Cuando el innovador tiene una patente fuerte, a veces es posible
capturar el valor ya sea por licencias desnudas o incluso por venta directa de derechos de
propiedad intelectual propiedad. Existen diferentes modelos de captura de valor donde los
derechos de propiedad intelectual existen y pueden aplicarse, por lo que el diseo de modelos
empresariales requiere a menudo la habilidad del abogado de propiedad intelectual y del
empresario.
En resumen: el modelo tradicional de ingresos utilizado por los innovadores para capturar el
valor de la tecnologa implica que el consumidor compra (y paga) productos que tienen la
propiedad intelectual incrustada en ellos, y el mtodo es tan comn que rara vez se ve o se
refleja.28 Esto funciona En particular si se puede ofrecer una solucin atractiva, si existe una
fuerte propiedad intelectual, o si la imitabilidad es de otro modo difcil. Muchos descubrimientos
cientficos e invenciones estn mal protegidos por los derechos de propiedad intelectual, y
requieren modelos de negocio que cuentan con fondos pblicos, o maneras astuta para
capturar de otro modo los derrames positivos.
La innovacin de los modelos de negocios puede no parecer heroica [pero] sin ella no
puede haber ninguna recompensa para los individuos pioneros, las empresas y las
naciones.

Modelos empresariales como innovacin


La innovacin tecnolgica es un smbolo de la mayora de las sociedades avanzadas; Que es
un reflejo natural y deseable de los valores de una sociedad tecnolgicamente progresista. Sin
embargo, la creacin de nuevas formas de organizacin (como las Obras de Skunk y la
estructura organizativa multidivisional), los mtodos de organizacin (como la lnea de montaje
en movimiento) y, en particular, los nuevos modelos de negocio son iguales e incluso ms
importantes para la sociedad y La empresa. Si bien tal innovacin puede parecer menos
heroica para muchos ciudadanos e incluso para muchos cientficos e ingenieros, sin ella la
innovacin tecnolgica puede carecer de recompensa para los individuos pioneros, as como
para las empresas y naciones pioneras.
La capacidad de una empresa (o nacin) para capturar valor estar profundamente
comprometida a menos que exista la capacidad de crear nuevos modelos de negocio. Como
se mencion, incluso un inventor tan celebrado como Thomas Edison tena un historial dudoso
en trminos de innovacin de modelo de negocio, abandonando el negocio de grabacin y
tambin no conseguir directa (en lugar de alternar) actual adoptado como el estndar de la
industria de la electricidad
Generacin y transmisin. La historia demuestra que, a menos que puedan ofrecer propuestas
de valor convincentes a los consumidores / usuarios y establecer sistemas comerciales
(rentables) para satisfacerlos con la calidad requerida a precios aceptables, el innovador
fracasar, incluso si la innovacin misma es notable y va Para ser ampliamente adoptado por
la sociedad. Por supuesto, esto hace que la gestin, el emprendimiento y el diseo y la
implementacin de los modelos de negocio sean tan importantes para el crecimiento
econmico como lo es la propia innovacin tecnolgica. La creatividad tecnolgica que no est
acompaada por los recursos empresariales y la creatividad (en el diseo de modelos de
negocio) puede no dar valor al inventor o incluso a su sociedad.
Como se ha comentado e ilustrado en muchos ejemplos anteriores, la innovacin tecnolgica a
menudo necesita ser comparada con la innovacin de un modelo de negocio para que el
innovador capture el valor. Existen por supuesto excepciones, por ejemplo, pequeas mejoras
en el proceso de fabricacin (aunque sean acumulativamente grandes) no requerirn por lo
general la innovacin del modelo de negocio, y el valor puede captarse bajando el precio y
ampliando el mercado y la cuota de mercado. Pero cuanto ms radical sea la innovacin y ms
desafiante sea la arquitectura de ingresos, mayores sern los cambios que probablemente se
necesitarn para los modelos de negocio tradicionales. Y, como indican algunos de los
ejemplos anteriores, la innovacin del modelo de negocio puede ayudar a establecer una
ventaja competitiva diferenciable. Dell no aport ninguna mejora a la tecnologa del Personal
Computer e, pero combin tanto las innovaciones de sus proveedores como sus propias
innovaciones en el sistema de organizacin / distribucin para ofrecer un valor atractivo a los
usuarios finales: al igual que Southwest Airlines, Virgin, Virgin Blue y JetBlue En el sector del
transporte areo de pasajeros.
A veces la creacin de nuevos modelos de negocio conduce a la creacin de nuevas
industrias. Considere la industria de la tarjeta de pago (el ncleo de la cual es tarjetas de
crdito y dbito). Las compaas de tarjetas proporcionan servicios de red, se asocian con los
bancos que emiten las tarjetas y se asocian con los adquirentes que se inscriben en los
comerciantes para aceptar tarjetas de crdito. Al principio de la vida de la industria, los
comerciantes no estaban dispuestos a aceptar una tarjeta de pago que pocos consumidores
llevaban, al igual que los titulares de tarjetas no quera tarjetas que los comerciantes no
aceptaron. Como sealan Evans y Schmalensee, la invencin de un nuevo modelo de negocio
para el crdito y la tarjeta de crdito exiga que los fundadores de la industria invirtieran
enormes cantidades de capital e ingenio.
Las empresas deben buscar y considerar mejoras a los modelos de negocio y particularmente
difciles de imitar las mejoras que agregan valor a los clientes e en todo momento. Cambiar el
modelo de negocio de la empresa implica literalmente cambiar el paradigma por el cual va al
mercado, y la inercia es probable que sea considerable. Sin embargo, es preferible que la
empresa inicie dicho cambio en s, en lugar de tenerlo dictado por eventos externos, como lo
han experimentado recientemente varios bancos de inversin en Estados Unidos y otros
pases.
El modelo de negocio adecuado es rara vez aparente desde el principio. Los
empresarios / gerentes que estn bien posicionados y pueden aprender y ajustarse
tienen ms probabilidades de xito.

El cambio tecnolgico a menudo proporciona el mpetu para nuevas y mejores maneras de


satisfacer las necesidades del cliente. El caballo, el ferrocarril, el automvil y el avin han sido
soluciones tecnolgicas para las necesidades bsicas de transporte de la sociedad, que se
complementaron y desplazaron sucesivamente y formaron la base de modelos empresariales
competitivos para llevar a la gente de un lugar a otro.
El Internet y la revolucin de la comunicacin y de la computadora han autorizado a clientes, y
ambos permitieron y requerido ms diferenciacin en ofertas del servicio del producto. Las
redes sociales tambin estn superando la capacidad milenaria de usar la publicidad para
llegar a una audiencia. Como seal Peter Sealey con respecto a las nuevas pelculas, "la
apertura de las estrellas se est desvaneciendo en importancia y la comercializacin y la
liberacin de pelculas se est convirtiendo en un nuevo territorio donde las masas estn
moldeando la opinin de una pelcula", 31 y ejecutivos de estudio Estn teniendo que
reconocer estas nuevas realidades y ajustar sus modelos de negocio en consecuencia.
En resumen, hay que destilar verdades fundamentales sobre los deseos de los clientes, las
evaluaciones de los clientes, la naturaleza y el probable comportamiento futuro de los costos, y
las capacidades de los competidores al disear un modelo de negocio comercialmente viable.
Las investigaciones de mercado tradicionales a menudo no sern suficientes para identificar
las necesidades an no articuladas y / o las tendencias emergentes. Tambin deben
considerarse los cambios relativos a los mritos relativos de las soluciones organizativas y
tecnolgicas especficas a las necesidades de los clientes.
Consideremos de nuevo la cuestin de cmo la sociedad reunir y distribuir las noticias del
da. Primero fue el pregonero; Ms tarde el peridico; Hoy Internet se ha vuelto cada vez ms
importante.
Los costos de comunicacin han disminuido drsticamente; Pero ahora los ingresos
publicitarios se estn reduciendo tambin. Generalmente, cuando la tecnologa subyacente
cambia, y una lgica establecida para satisfacer las necesidades del consumidor e, v.g.
Peridicos para proporcionar noticias e se revuelve, el modelo de negocio debe cambiar
tambin. Pero el cambio tecnolgico no siempre es un desencadenante o siempre necesario
para reformar el modelo de negocio.
No es sorprendente que la invencin de nuevos modelos de negocio pueda provenir de
muchas fuentes potenciales. Lo que los pioneros de modelos de negocio a menudo poseen o
desarrollan es la comprensin de una "verdad profunda" acerca de las necesidades
fundamentales de los consumidores y de cmo los competidores son o no satisfacen esas
necesidades y de las posibilidades tecnolgicas y organizativas Algunos de ellos, sin embargo,
slo tropezar en tales entendimientos. En casi todos los casos, sin embargo, un nuevo modelo
de negocio es pionero con xito solamente despus de ensayo y error considerables.
Aquellos empresarios que entienden las "verdades profundas" y pueden averiguar qu quieren
los clientes y disear una mejor manera de satisfacerlos (y construir organizaciones
sostenibles para satisfacer estas necesidades de los clientes) son pioneros en los negocios.
Pueden o no utilizar la nueva tecnologa, pero deben comprender las necesidades del cliente,
las posibilidades tecnolgicas y la lgica de la organizacin. En otras palabras, un negocio
Modelo articula el negocio subyacente o la "lgica industrial" de la estrategia de la empresa de
ir al mercado.
Una vez articulado, es probable que la lgica tenga que ser probada y reexaminada, ajustada y
sintonizada a medida que se aclare la evidencia con respecto a los supuestos provisionales.
Netflix, el servicio de alquiler de DVD en lnea ms grande de los Estados Unidos, ofrece un
servicio de alquiler de pelculas en DVD de tarifa plana que, en 2007, serva a ms de 6
millones de suscriptores de su coleccin de 75.000 ttulos.32 Los suscriptores pueden utilizar la
navegacin del sitio web Funcin para buscar pelculas por gnero y utilizar un sistema de
recomendacin de pelculas extensivo basado en las calificaciones de otros usuarios para
agregar a su lista ordenada para la entrega por correo. En su lanzamiento inicial, el modelo de
negocio de Netflix se bas en un servicio de pago por alquiler, pero este modelo de precios
inicial no tuvo xito y la compaa casi fracas. Netflix tuvo que reestructurar su modelo de
negocio y, entre septiembre y octubre de 1999, se reinvent con un modelo de suscripcin (el
'Programa Marque'). Termin completamente su modelo de pago por alquiler y desarroll el
programa de tarifas mensuales para permitir a los suscriptores alquilar cualquier nmero de
DVDs por mes (aunque slo un nmero limitado en cualquier momento). El modelo fue
apoyado por un sistema de centros regionales de distribucin que garantizaron entrega al da
siguiente a ms del 90%
De suscriptores. Claramente, tom un tiempo para poder determinar los puntos de precio
correctos y la manera de fijar el precio que era ms aceptable a la base de clientes para su
nuevo servicio; Pero como la administracin de Netflix descubri la conveniencia del
espectador, quiere y la voluntad de pagar, ajust su modelo de negocio en consecuencia. Esta
capacidad de percibir y adaptar ahorr Netflix y sent las bases para su crecimiento y
desarrollo: en 2006 haba alcanzado casi $ 1 mil millones en ingresos.
La seleccin de la "arquitectura" correcta y el modelo de precios para una empresa requiere no
slo comprender las opciones disponibles, sino tambin reunir las pruebas necesarias para
validar conjeturas y presentimientos sobre costos, clientes, competidores, complementadores,
distribuidores y proveedores. La comprensin aguda de las necesidades de los clientes y la
disposicin de los clientes a pagar, as como el posicionamiento de los competidores y las
posibles respuestas competitivas. Los empresarios y los ejecutivos deben hacer muchos
informes sobre el comportamiento futuro del cliente y competidor, as como de los costos. A
medida que las pruebas con respecto a las conjeturas iniciales estn disponibles, deben
ajustarse en consecuencia. Es importante aprender rpidamente y hacer los ajustes necesarios
al modelo.
Un enfoque analtico til para la gestin es probable que implique deconstruccin sistemtica /
desempaquetar de los modelos de negocio existentes, y una evaluacin de cada elemento con
una idea hacia el refinamiento o sustitucin. Los elementos de un modelo de negocio deben
disearse con referencia entre s, al entorno empresarial / cliente ya la trayectoria del
desarrollo tecnolgico en la industria. Si bien las preguntas no son tan ntidas como se
deseara, y las respuestas son
Ser ambiguo, tratar de responder a ellos impondr cierta disciplina y por lo menos ayudar a
una clase de propuestas de negocios que probablemente sean viables de aquellos que no lo
son. Por ejemplo, las propuestas de negocios que no son ms que buenas ideas quedan
cortas; Asimismo, las proposiciones que implican capturar el 1% de los grandes mercados
muestran una falta de comprensin de las diferencias entre clientes (potenciales), segmentos
de mercado y competencia. Y maravillosamente novela (gimmicky) concepto de producto que
satisface las necesidades de, pero un puado de clientes potenciales es poco probable que
rindan mucho valor. Revisin peridica puede aumentar las posibilidades de evitar puntos
ciegos: elementos estructurales de larga duracin y elecciones hechas quizs hace dcadas
en diferentes ambientes, necesitan ser examinadas especialmente a fondo.
Un modelo de negocio provisional debe ser evaluado en funcin del estado actual del
ecosistema empresarial y de cmo podra evolucionar.

Un modelo de negocio provisional debe ser evaluado en funcin del estado actual del
ecosistema empresarial y tambin de cmo podra evolucionar. Las preguntas a considerar
(que se resumen en la Figura 3) incluyen:
? Cmo el producto o servicio traen utilidad al consumidor? Cmo es probable que se use?
En la medida en que la innovacin requiere la provisin de complementos, estn los
complementos necesarios ya disponibles para el consumidor con la conveniencia y el precio
que es deseable (o posible) ?;
? Qu es la "verdad profunda" sobre lo que realmente valoran los clientes y cmo el servicio /
producto de la empresa
Satisfacer esas necesidades? Qu podra pagar el cliente por recibir este valor ?;
? Qu tan grande es el mercado? Es el producto / servicio afilado para apoyar un mercado
masivo ?;
? Hay ofertas alternativas ya en el mercado? Cmo es la oferta superior a ellos ?;
? Dnde est la industria en su evolucin? Ha surgido un "diseo dominante"? Es probable
que los requisitos estratgicos sean diferentes en los perodos pre y post-paradigmticos 33;
? Cules son las estructuras (contractuales) necesarias para combinar las actividades que
deben realizarse para entregar valor al consumidor? Tanto la integracin lateral y vertical como
la externalizacin deben ser consideradas. (La teora del contrato / economa de costos de
transaccin es una lente til a travs de la cual ver muchos de estos temas.
? Cunto costar proveer el producto / servicio? Cmo se comportarn esos costos cuando
el volumen y otros factores cambien ?; y
? Cul es la naturaleza del rgimen de apropiabilidad? Cmo se pueden mantener a raya a
los imitadores, y cmo se debe entregar valor, precio y apropiacin?
Como ha sealado el autor en trabajos anteriores, adems de especificar una arquitectura de
ingresos realista, el diseo de un modelo de negocio tambin implica determinar el conjunto de
actividades laterales (complementarias) y verticales que deben realizarse y evaluar si y cmo
se pueden realizar de manera suficientemente barata para permitir Una ganancia que se gana,
y quin debe realizarlas. Se trata de determinar la estrategia de entrada en el mercado,
mientras que el tiempo de entrada es un asunto estratgico, en lugar de un modelo de negocio,
puede depender en parte del modelo de negocio empleado, en particular de los complementos
ya existentes
Lugar.34
Al establecer un nuevo negocio es probable que haya incertidumbre con respecto a todo lo
anterior.
Las decepciones seguramente surgen a medida que se construye un nuevo negocio, pero las
tasas de xito pueden mejorarse si los arquitectos del modelo de negocio aprenden
rpidamente y son capaces de ajustarse dentro de un rango que todava produce un beneficio
satisfactorio.
Por supuesto, una vez que se ha establecido con xito un modelo de negocio, la tecnologa
cambiante y la competencia mejorada requerirn ms que defensas contra la imitacin.
Tambin es probable que incluso modelos empresariales exitosos en algn momento tengan
que ser renovados, y posiblemente incluso abandonados. Por ejemplo, dado que la propuesta
de valor asociada con el modelo tradicional de licencias de software de computadora personal
(en el que las actualizaciones peridicas requeriran la compra de nuevas licencias de software
y costos de mantenimiento adicionales) se ha debilitado para algunos clientes, Microsoft ha
cambiado elementos de su modelo de negocio para permitir el alquiler Con el fin de competir
con alternativas web baratas o gratuitas. Microsoft ha comenzado a ofrecer su programa de
servidor de correo electrnico de Exchange por una tarifa mensual, as como una versin
'barebones' de Office de forma gratuita, apoyado en parte por la publicidad en lnea (de hecho,
ahora parece ofrecer algunos productos bajo la filosofa 'freemium' descrita anteriormente).
La evidencia an no est en si funcionar bien para Microsoft y sus clientes.
Figure 3. Questions to ask about a (provisional) business model

El diseo de buenos modelos de negocio es un "arte" .. las posibilidades son mayores si los
empresarios y gerentes tienen una comprensin profunda de las necesidades de los usuarios y
son buenos oyentes y aprendices rpidos.

Evidentemente, el diseo de buenos modelos de negocio es en parte un "arte". Las posibilidades de un


buen diseo son mayores si los empresarios y gerentes tienen una comprensin profunda de las
necesidades de los usuarios, consideran mltiples alternativas, analizan a fondo la cadena de valor para
entender cmo entregar lo que el cliente quiere de una manera rentable y oportuna, adoptar Una
neutralidad o perspectiva de eficiencia relativa a las decisiones de outsourcing, y son buenos oyentes y
aprendices rpidos. Las herramientas tiles incluyen los diversos tipos de investigacin de mercado que
conducen a una comprensin profunda del usuario, junto con elementos de
Como el ciclo de innovacin, los regmenes de apropiabilidad, los activos complementarios y los sistemas
de propiedad intelectual.
La seleccin / diseo de los modelos de negocio es una microfundacin clave de las capacidades
dinmicas y de las habilidades de deteccin, captura y reconfiguracin que necesita la empresa para
mantenerse en sintona con los mercados cambiantes 36 y que le permiten no slo mantenerse con vida,
Sino adaptarse y modelar el entorno empresarial (cambiante). Las capacidades dinmicas ayudan a
gobernar la aptitud evolutiva, y ayudan a dar forma al entorno empresarial mismo. Obtener el modelo de
negocio equivocado, y no hay casi ninguna posibilidad de que el xito de los negocios lo haga bien, y
personalizarlo para un segmento de mercado y construir en dimensiones no imitables, y contribuir a la
ventaja competitiva de la empresa.
Magretta afirma que los modelos de negocio son "variaciones en la cadena de valor genrica subyacente
a todas las empresas".
Este punto de vista parece pasar por alto que un modelo de negocio es slo en parte sobre cmo
organizar la cadena de valor e tambin se trata de averiguar la propuesta de valor para el cliente, as
como
El mecanismo de captura de valor. Un modelo de negocio sostenible es tanto (como el autor actual ha
notado) sobre dnde posicionarse dentro de la cadena de valor, es decir, cules son los principales
activos de cuello de botella para poseer / controlar con el fin de capturar el valor. Es evidente que la
industria debe llevar a cabo diversas actividades en el mercado de valores, pero que la empresa opta por
emprender es en gran medida una eleccin de modelo de negocio.
Reconocido (pero no completamente desarrollado aqu) es la nocin de que un modelo de negocio no
puede ser evaluado en abstracto; Su idoneidad slo puede determinarse en un contexto o entorno
empresarial particular. Ni las estrategias empresariales, las estructuras empresariales ni los modelos
empresariales pueden calibrarse adecuadamente sin una evaluacin del entorno empresarial; Y, por
supuesto, el entorno empresarial en s es, en parte, una variable de eleccin; Es decir, las empresas
pueden seleccionar un entorno empresarial y ser seleccionadas por l: y tambin pueden configurar su
entorno.

El entorno empresarial en s mismo es una variable de eleccin: las empresas pueden


seleccionar un entorno de negocios o ser seleccionadas por l: tambin pueden darle
forma

Zott y Amit se esfuerzan valientemente por formular hiptesis sobre el mapeo apropiado de los
modelos de negocio a dos opciones de mercado de producto: el liderazgo en costos y la
diferenciacin.37 Sin embargo, nuestro estado de comprensin de la relacin precisa entre la
eleccin del modelo empresarial y el desempeo empresarial depende altamente del contexto
Y bastante primitivo. En ciertos contextos (por ejemplo, estrategias de entrada en el mercado
Para los innovadores) se han avanzado propuestas probables (incluyendo por el autor actual),
pero los estudios estratgicos tendrn que avanzar ms como un campo antes de que la
cartografa pueda ser cualquier otra cosa que no sea sugestiva.
Por supuesto, puede muy bien tomar tiempo para obtener un modelo de negocio correcto. Los
pioneros, en particular, a menudo se ven obligados a hacer slo conjeturas educadas en
cuanto a lo que los clientes quieren, lo que van a pagar, y las estructuras de costos asociados
con diversas formas de organizar. Como se discute en el artculo de la revista "Profiting from
Innovation", especialmente en la fase de pre-paradigma de la evolucin de la industria, es
necesario permanecer flexible, experimentar con el producto y el modelo de negocio y
aprender, tanto de las actividades propias como de sus competidores; Para mantener los
recursos financieros suficientes a mano para seguir siendo un participante de la industria y
esperemos que el lder del mercado e para el momento en que el "diseo dominante"
Emerge en el mercado. De hecho, uno espera ser el promotor / propietario de este Diseo y
tener la capacidad de capitalizar sobre la situacin.

Conclusin
Todas las empresas, explcita o implcitamente emplean un modelo de negocio particular. Un
modelo de negocio describe el diseo o la arquitectura de los mecanismos de creacin de
valor, entrega y captura empleados. La esencia de un businessmodel es que cristaliza las
necesidades del cliente y la capacidad de pago, define la manera en que la empresa responde
y entrega valor a los clientes, atrae a los clientes a pagar por el valor, y los convierte en
beneficios a travs del diseo adecuado y Operacin de los diversos elementos de la cadena
de valor. En forma diferente, un modelo de negocio refleja la hiptesis de gestin sobre lo que
los clientes quieren, cmo lo quieren y qu van a pagar, y cmo la empresa puede organizarse
para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener pagos para hacerlo. Ha sido avanzar
en la comprensin de la considerable importancia de los modelos de negocio y explorar sus
conexiones con la estrategia empresarial, la gestin de la innovacin y la teora econmica.
Una conclusin clave del anlisis es que, para ser una fuente de ventaja competitiva, un
modelo de negocio debe ser algo ms que una buena forma lgica de hacer negocios. Un
modelo debe ser perfeccionado para satisfacer las necesidades particulares del cliente.
Tambin debe ser no imitable en ciertos aspectos, ya sea por ser difcil de replicar, o por ser
desagradable para los competidores de replicar, ya que perturbara las relaciones con los
clientes existentes, proveedores o socios de la alianza importante. Un modelo de negocio
puede ser difcil para los competidores replicar por otras razones tambin. Puede haber pasos
complicados en el proceso o una fuerte proteccin de la propiedad intelectual, o estructuras
organizativas y arreglos pueden existir que impidan la implementacin de un nuevo modelo de
negocio.
El diseo y la implementacin de un buen modelo de negocio implica la evaluacin de factores
internos tales como factores externos relacionados con clientes, proveedores y el entorno
empresarial ms amplio.

Para ser una fuente de ventaja competitiva, un modelo de negocio debe ser algo ms
que una buena forma lgica de hacer negocios .. Debe ser perfeccionado para satisfacer
las necesidades particulares de los clientes.

La escasez de literatura (tanto terica como prctica) sobre el tema es notable, dada la
importancia del diseo de negocio, particularmente en el contexto de la innovacin. La
literatura de economa no ha logrado siquiera sealar la importancia del fenmeno, en parte
debido a una suposicin implcita de que los mercados son perfectos o casi iguales. La
estrategia y la literatura de las organizaciones ha hecho poco mejor. Al igual que otros temas
interdisciplinarios, los modelos de negocio se mencionan con frecuencia, pero rara vez se
analizan: por lo tanto, a menudo son poco conocidos. No es sorprendente que sea comn ver
que grandes logros tecnolgicos fracasan comercialmente porque se ha prestado poca o
ninguna atencin al diseo de un modelo de negocio para llevarlos al mercado
apropiadamente.
Esto puede y debe ser remediado. Una mayor comprensin de la esencia de los modelos de
negocio y su lugar en el corpus de las ciencias sociales y organizacionales debe ayudar a
entender una variedad de temas, incluyendo el comportamiento del mercado, la competencia,
la innovacin, la estrategia y la ventaja competitiva. Nuestra comprensin de la naturaleza de
la empresa en s, junto con el papel de los empresarios y los directivos en la economa y en la
sociedad, tambin deberan beneficiarse de una mejor apreciacin de los modelos de negocio
y su papel en el espritu empresarial, la innovacin y el desempeo empresarial.

Los grandes logros tecnolgicos suelen fracasar comercialmente porque se ha prestado


poca atencin al diseo de un modelo de negocio para llevarlos al mercado
adecuadamente. Esto puede y debe ser remediado.